Lección 7. El mindfulness y la sistematización del trabajo

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Hiroki senséi fue sabio cuando me indicó que en la vida se tiene que ir con todos nuestros sentidos conectados observando lo que nos rodea. Pero no basta con sólo observar el gemba, es necesario adentrarlo en nuestro pensamiento para que de forma sistemática lo podamos ejecutar. Gran parte de los ejercicios realizados en el monte Haguro y en las otras montañas sagradas buscaron siempre el mindfulness de mi persona y la creación de una rutina sistemática para cultivar pensamientos positivos y aprendizajes.

El mindfulness, de acuerdo a Coll (2015), es el proceso de cultivo mediante el cual se fomentan las emociones que engendran los valores positivos universales de las personas y se minimizan las emociones que resultan tóxicas al pensamiento del ser humano. En términos prácticos: todo gerente debe reconocer, en su día a día, qué valores o pensamientos positivos rodean su gestión en términos de impacto a su personal, a la empresa y a la sociedad en general. Por lo tanto, aspectos como la amabilidad, bondad, justicia, amor por el trabajo, orgullo por la tarea, entre otros, deben ser emociones presentes en todo momento en la actividad gerencial. Se trata de que el gerente maximice estas «semillas» positivas en su conducta, comportamiento y prácticas gerenciales. Por otra parte, su trabajo también es eliminar y minimizar todos aquellos valores negativos que se puedan presentar en su gestión. Por ejemplo: envidia, corrupción, rabia, enfado y egoísmo extremo. Su trabajo gerencial no sólo reside en su trabajo en sí, sino en su forma de conducirse. Así pues, maximizar valores positivos y reducir los negativos (mindfulness) es la principal práctica gerencial de un gerente que comulga con la filosofía kaizen.

Finalmente, no basta para el gerente sólo despertar y actuar en una corriente de valores positivos, es necesario sistematizarlos y estandarizarlos para conseguir la ejecución constante y

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homogénea de sus prácticas gerenciales. Como bien señalaba Masaaki Imai (1997), sin estándares operacionales no existe mejora. Por lo tanto, estandarizar el trabajo cotidiano crea la plataforma básica para poder estar en condiciones de mejorar e innovar. Por lo tanto, la mezcla del mindfulness, es decir, el darse cuenta y actuar sobre valores positivos por parte del gerente, con la ejecución de las prácticas gerenciales estandarizadas y sistematizadas provoca congruencia del management de cada gerente involucrado, lo cual lleva al éxito en su gestión.

De acuerdo a las enseñanzas de Hiroki senséi el mindfulness se puede definir como:

Capacidad de cualquier persona de buscar, rescatar y maximizar en su espíritu interior aquellos valores positivos que lo hacen ser feliz y una mejor persona para sí mismo, su familia y la sociedad que le rodea.

Por otra parte, la sistematización o estandarización del trabajo se puede definir en términos de Hiroki senséi como:

Establecer una rutina elemental de pasos a seguir, a través de una secuencia lógica de actividades que le agreguen valor en todo momento al trabajo o a la tarea realizada.

Algunas características de esta lección aprendida son las siguientes:

• Sensibilizar a gerentes, mandos medios y empleados a detectar sus valores y prácticas positivas para maximizarlas, así como minimizar las negativas.

• Las prácticas gerenciales de la organización se centran en estándares de trabajo y en procesos sistematizados libres de muda. El trabajo se realiza y/o se ejecuta de forma sistemática y homogénea.

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Capítulo 四 Diez lecciones del management de un samurái mexicano

120 • El plan o programa de capacitación de la empresa debe contener de forma específica cursos de entrenamiento, meditación e identificación (awarenessdespertar) de valores positivos y negativos.

• Dentro de las funciones de los mandos medios y gerentes deben contemplarse, en su horario laboral, espacios de tiempo centrados en la meditación y el despertar hacia valores positivos.

Las principales prácticas gerenciales relacionadas con el mindfulness y la sistematización en el trabajo son:

1. Diseñar estándares operativos por parte de los mandos medios (supervisores) en combinación con los empleados operativos que se encuentran en los procesos específicos de la organización. Todo ello con la finalidad de generar guías operativas de todos los procesos operativos. 2. Ejecutar los estándares operativos de manera sistemática y disciplinada todos los días de la operación. 3. A través de la red establecida del senpai con el kohai se pueden crear los espacios de diálogo y conversación para practicar el mindfulness de los kohais. El senpai debe potenciar y maximizar los valores positivos de los kohais en cada sesión de coaching que tengan, como la amabilidad, bondad, justicia, amor por el trabajo, orgullo por la tarea, y potenciar los sueños e intereses del kohai, dentro de los límites y reglas de cada organización. El senpai debe motivar al kohai a conseguir pequeños objetivos centrados en maximizar los valores positivos seleccionados. Es importante indicar que debe ser uno a la vez por el tiempo que dure su entrenamiento.

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