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⺫⽬目录 创业融资—— 3
融资快讯
创业—— 4
硬件创业过程中那些你不知道的坑
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从⼀一个优秀设计师到⼀一名合格CEO，中间还隔着好⼏几个产品经理——36氪+创业知识汇深圳站总结
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Steven Sinofsky：颠覆的四个阶段
专访—— 13 Reid Hoffman：泡沫是少数⼈人的，VC 的失误是有意义的，科技从业⼈人员的多元化问题是值得关注的 15 Twitter SVP Chris Fry 谈对⼯工程师团队的管理 17 专访兰亭集势CEO郭去疾：收购Ador背后的逻辑，摘掉“外贸B2C”的帽⼦子做全球化的公司
观点—— 19 我为什么对⽐比特币感兴趣？
趋势—— 20 数字出版的演进趋势 21 在线教育，我们投资什么？
故事—— 23 Palm 兴衰史:从Palm到WebOS
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创业融资
融资快讯
1. 传⾔言中的腾讯战略投资京东，投资额或达10亿美元，另外在⼀一些合作上腾讯先接触的是⼤大众点评 2. ⼈人⼈人贷新⼀一轮融资收获1.3亿美元，挚信资本及另⼀一不具名机构合投——可能是2013年最⼤大额互联⺴⽹网⾦金 融融资 3. 去年经常上头条的⺴⽹网络电视公司Aereo再融资3400万美元，官司缠⾝身也阻挡不了它前进的脚步 4. 电池技术初创企业Amprius获3000万美元融资 5. Path完成⼀一轮2500万美元的融资，⽤用户数达2300万 6. 消息称Twitter联合创始⼈人Evan Williams创⽴立的内容平台Medium正进⾏行2000万美元融资 7. 成⼈人⽤用品⾏行业迎来第⼆二笔融资，移动情趣电商“性价⽐比”获上海某基⾦金1000万元天使轮
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创业
硬件创业过程中那些你不知道的坑 Leon
编者按：本⽂文来⾃自骑记创始⼈人⻩黄尉祥的投稿，近半年在硬件创业路上摸爬滚打，分享⼀一些亲历各种坑的 体验。 可穿戴式硬件⽕火了⼀一年，各种⼿手环⼿手表层出不穷，⼀一会⼉儿实物跟设计图的差别，⼀一会⼉儿各种延期跳票， ⼀一会⼉儿各种是曾相识，这些到底是啥问题呢？我们⼀一起来⾛走⼀一遭，看看硬件创业都会碰到哪些困难。 第⼀一步 讨论阶段 ⾸首先，要做穿戴式硬件，创业团队需要明确思路，是先有硬件还是要先有软件。简单的说你要造⼀一个安 卓的系统平台，然后将市⾯面的安卓软件根据穿戴式设备重新定义；还是先有成熟的应⽤用软件，硬件根据 应⽤用的需求来定义配合应⽤用。 前者就是现在很流⾏行的安卓系统的智能⼿手表，测⼥女性⽣生理期应⽤用就属于后者，还⽐比如运动应⽤用，运动爱 好者通过穿戴式硬件来获取运动和⾝身体数据来服务应⽤用，然后应⽤用提供反馈建议到硬件形成⼀一个互动闭 环，这个就是骑记想做的事情。 如果你选择先有硬件，可以去寨都找个⽅方案公司做个解决⽅方案。⼭山寨⼿手机快被红⽶米打趴了，他们也在找 出路。现在是平板电脑争霸战，⻢马上⼀一⼤大波的穿戴式设备解决⽅方案也会出现，百元的智能⼿手表指⽇日可 待。于是，你会发现你的产品出来之后，很快许多第三⽅方品牌也就出来了，最后⼜又是陷⼊入价格战的泥潭 中。 如果你选择有了应⽤用再出硬件，⾄至少应该是有成熟的移动应⽤用，然后团队有硬件的⼤大⽜牛，混过设计、供 应链和代⼯工⼚厂圈⼦子的。这样你才有机会跟⾼高⼤大上的硬件设计团队聊聊天喝喝茶说说⼼心⾥里话。当然靠谱也 就那⼏几家，很好找，费⽤用当然也很靠谱，差不多深圳⼭山寨⼚厂价格的五倍！但是你看了这些团队的设计产 品和实现能⼒力、⼯工程师规模、上亿的实验研发器材规模等软硬实⼒力的展⽰示后，⼼心⾥里也就好受许多，这钱 没⽩白花。 第⼆二步 设计阶段 ⻢马上，有了设计公司参与，你的穿戴式硬件之路就已经开始迈出了第⼀一步。设计公司会跟你确认好所有 的想法和应⽤用场景，然后根据你的需求会出来原型的设计效果图、产品功能定义和产品的关键零件ID确 认⽂文档，同时给BOM List（物料清单）让你做成本和财务分析。当然，天杀的设计研发、模具和到量产 36kr出品 氪周刊
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创业
阶段的所有费⽤用也会呈现给你，然后定义好研发的⾥里程碑和付款进度。你同意了，就签证盖章继续做下 去。 给⼀一个识别⾼高⼤大上设计团队是否装逼的窍⻔门。你可以问问⽅方案公司我这个设备的蓝⽛牙需不要购买使⽤用授 权，要交⼏几个授权？我的传感器有授权有算法不？答案这边就不公布了，反正很多设计团队会跟你说我 们来搞定，这个不⽤用授权。就像开放安卓设备，不需要交授权费⼀一样，不过安卓好像也是需要授权哦！ 扛住滴⾎血的账单和付款进度，因为只要你有本事，拿效果图就可以开始找投资，发布公开营销预售了。 不过效果图跟成品能够⼀一样的，我看也只有苹果这个⼤大神能够吧，再说⼈人家⼀一个项⺫⽬目同时五六个设计团 队在不计⾎血本的并⾏行开发，我们能做到吗？ 第三步 研发阶段 开始进⼊入研发阶段了，正常⼀一个硬件的研发周期在180天左右到量产阶段。中间差不多会有2、3个的 sample的⾥里程碑，分布代表产品的完成度到⼀一定的阶段。正常在45天左右的第⼀一个⾥里程碑，就会有实际 的样品出来，差不多可以完成70%的功能实现。到这个点就可以证明这个产品已经是可以实现量产的东 ⻄西了，可喜可贺。你现在可以各种视频各种渠道宣传了，正⽕火的众筹平台可以玩玩，当然预售也是必不 可少的！这时候就看你品牌包装团队的能⼒力了。 但是，这个时候切记不要有任何的附加功能的想法，例如外观设计已经不错了，你的完美基因驱动你想 把产品做的再薄⼀一点再⼩小⼀一点，但是请记住，你不是苹果、三星、HTC、⼩小⽶米，你要的是满⾜足和实现你 的原本想法，你没有资⾦金也没有对代⼯工⼚厂的影响⼒力。如果你想极致，对不起，这个极致会带来不可控的 成本灾难。具体就不说了，反正这是看过有很多⼈人⽤用⾎血淋淋的⾦金钱来埋单总结出来的教训。 在90天左右，设计团队会联合可能的代⼯工⼚厂给你差不多100-300只的sample product，完成度应该在 95%，可以撒花庆祝了！靠谱的设计团队会把这个当成设计确认终稿提供给你，收集反馈进⾏行改进，并 为之后的2.0、3.0提供可⾏行性⽅方案。⽽而深圳的⽅方案商会把这个当成成品让你销售，选择就看你了。 第四步 代⼯工阶段 话说时间到120天的时候，量产的产品设备⽅方案就也就出炉了，这个时候就开始找代⼯工⼚厂了。找代⼯工⼚厂这 个活就要看⽅方案设计公司的能耐和神通了，深圳的⽅方案公司找的就是附近的⼯工⼚厂来做了，反正都是做。 举个例⼦子，有的外观⼚厂30吨的模具冲压给你说是60吨的，他们能做出来的产品就各种误差，浓浓的⼭山寨 ⽓气息。给你滴⾎血账单的设计团队，当然给你找的也是⽜牛逼代⼯工⼚厂，正常他们都是好基友或者亲⼉儿⼦子。 ⽜牛逼的代⼯工⼚厂都是台湾的那⼏几个⼤大佬旗下的，具体⼤大家都可以想到了，他们的⼿手上也整了⼀一堆的专利， 你的产品能够搭上他们的⼀一些专利东⻄西他们才愿意帮你代⼯工，设计公司在帮你设计产品时⼀一般都会加 上，不然怎么是好基友呢？⾄至少我知道现在市⾯面上让⼤大⼯工⼚厂代⼯工的产品都要搭上，财⼤大⽓气粗的硬件创业 团队当然另当别论。⾄至于实际产品有没有代⼯工⼚厂的东⻄西是另外⼀一回事，因为很多不确定的因素在。。如 果不搭这些专利，他们⼀一个⽉月出货都在⼏几⼗十万的，你的东⻄西是⽑毛⽑毛⾬雨啊，就只能看他们的⼼心情还有设计 团队的神通了。 产品出来之后 量产的产品出来，考验的就是你团队的营销、推⼲⼴广和客服能⼒力。如果创业团队可以⾃自⼰己搞定产品设计研 发、搞定外观设计、搞定模具、搞定代⼯工⼚厂，顺利的把产品出来，我真⼼心要说⼀一句，⽜牛！
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创业
从⼀一个优秀设计师到⼀一名合格CEO，中间还隔着好⼏几个产品经理 ——36氪+ #创业知识汇#深圳站总结 Leon
2014 年的第⼀一场创业知识汇选在硬件创业福地深圳举⾏行，热情的观众把腾讯⼤大讲堂都给挤爆了，各位嘉 宾也是很实诚的分享了不少干货，我们会陆续整理成⽂文，今天先看新我创始⼈人⾼高磊的分享： 今天想回顾下过去⼀一年创业中碰到的问题。 第⼀一次创业是没弄出任何动静的，当时我们做了⼀一个融合可视化、健康和多社交平台等因素的游戏，最 终发现基本没什么⽤用户，也看不到赚钱的希望。第⼆二次创业也就是新我这个项⺫⽬目，现在在点名时间上总 共积累了 658 次购买，总⾦金额有 19.2 万元，在穿戴类设备中⽀支持⼈人数和⾦金额都是第⼀一名，近三分之⼀一的 ⽤用户买的是情侣或者家庭套装。虽然现在还算不上成功，但是⾄至少证明这条路是可以⾛走下去的。 是什么原因导致了两次创业结果如此不同呢？我也认真反思过，因为第⼆二次创业时产品定义做的更有趣 或者有⽤用？或者团队组件更合理？还是开发流程把控的更好？ 不知道。但是认真想的话，最⼤大的原因可能在创业者⾃自⼰己，也就是我。 回想第⼀一次在硬件孵化器 Haxlr8t 的经历，当时我和⼀一位国外的电⼦子⼯工程师搭档做过破冰项⺫⽬目，他专业技 能很强，能搞定电⼦子电路、嵌⼊入式，甚⾄至客户端跟服务器，把热⾝身项⺫⽬目做的很受好评，但他之后花三个 ⽉月做的正式项⺫⽬目，市场反聩却⼀一塌糊涂，在 Kickstarter 上三分之⼀一的筹款⺫⽬目标都没达到。他的信念和执 ⾏行⼒力都没问题，但整个产品做下来，你会感觉他是在基于⾃自⼰己想像做⼀一个项⺫⽬目，然后享受做成的乐趣， 纯粹是⽤用⼯工程师思维在做事情。 再看同⼀一期⾥里的另⼀一位⼥女性创业者，完全是另⼀一个⻛风格，她是媒体出⾝身，拉了⾃自⼰己的⽼老公做技术，很活 跃，和孵化器⾥里的每个⼈人关系都很好，经常会给⼤大家做好吃的，⾃自我更新也快，会积极地需求外部合
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创业
作。最后他们做出来的产品叫 Nomiku，⼀一款很棒的低温烹调设备，众筹成绩不俗，后续做的系列产品也 不错。 对⽐比这两个创业项⺫⽬目，你会发现创业者本⾝身或者创始团队的 Leader 是影响最⼤大的因素。我的两次创业经 历也是佐证了这⼀一道理。 第⼀一次创业，我犯了这么⼏几个错误。第⼀一个是产品定义不清，当时被 Facebook 给忽悠了去做 Web App，把经历都放在打通各类社交⺴⽹网络，做好可视化上了。第⼆二个错误是领导不⼒力，权责不清，搭档要么 干的太多，要么干的太少。团队内部忽视沟通，天真的以为⼤大家在同⼀一愿景下就可以⾃自动相互理解埋头 苦干，事实完全不是这样的。领导不⼒力的后果就是，第⼀一次创业很快就夭折了，团队也因此散伙。 回想过去，我发现在很⻓长的⼀一段时间⾥里，我⼀一直扮演的是交互设计师的⾓角⾊色，给出了不错的产品定义， ⽐比如我们最近出的集合了养成游戏加穿戴设备的产品，新我 Betwine ，⽆无论是媒体，⾏行业还是⽤用户都反 馈不错。但突然有⼀一天，我被搭档吐槽了，说⾼高磊我觉得咱们的管理不⾏行。我听了⼼心⾥里⼀一震，说咱们只 有这么⼏几个⼈人每天聊聊不就⾏行了，后来回顾了下，才发现团队确实已经需要管理了。 从交互设计师到 CEO 的⾓角⾊色转换，对第⼆二次创业的成功起到了很重要的作⽤用。以前我可能想的是如何架 构产品，现在则想的是如何架构公司。具体来看，在产品定义上，不再像以前那样追求好玩，⽽而是综合 考虑让产品定义更平衡有意义；领导能⼒力上，得选择能⼒力互补的搭档，明确哪些⾃自⼰己做哪些搭档来做； 在愿景层⾯面，我们会把新我定义为⼀一家解决 80 后独⽣生⼦子⼥女养⽼老问题、提升中国家庭⽣生活质量的公司。在 团队构建上，我会倾向于构建⼀一个从产品、研发到市场和品牌每⼀一环都能连起来的团队，形成闭环，这 样的团队才能快速响应市场的变化。 年初在极客公园的活动上展⽰示这个项⺫⽬目之后，有个朋友问我，⾼高磊你想把 betwine 做成⾃自⼰己的应⽤用，还 是做成⼀一家公司，因为我在演讲中说了很多有关⾃自⼰己的东⻄西。其实我觉得设计师是⼀一个有许多服务属性 的⾓角⾊色，所以我希望这个产品也能发展成⼀一款最终能帮到社会和⼤大众的产品。 最后，我还要特别感谢⼀一下我在⽇日本的学⻓长 Miya，他也是⼀一位设计师出⾝身的创业者。我在这⼀一路上受过 他很多帮助和扶持，有⼀一段时间他要融资，依然抽出时间从东京⻜飞到深圳，给我们团队提供建议和指 导。当时我提出要拿出⼀一些股份来感谢他，他说不⽤用，因为这些知识当年也是从其他创业者⾝身上习得 的，现在正好回馈给创业社区。这次来36氪的创业知识汇，虽然我们的货还没开始发，融资也还没敲 定，可能⼩小伙伴也会吐槽我还来参加活动，但是我还是觉得很有必要，希望创业社区⾥里的分享能越做越 好。 没有技术合伙⼈人和外部投资，照样⼀一年内在硬件创业领域拼下千万营业额——36氪+ #创业知识汇#深圳 站总结（⼆二）查看详情
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创业
Steven Sinofsky：颠覆的四个阶段 boxi 编者注：他担任既有者的⾓角⾊色已久，在微软饱尝被颠覆的痛苦；离开微软后他⼜又加盟了著名 VC Andreessen Horowitz，担当寻找颠覆者的⾓角⾊色，再加上他现在哈佛商学院驻校⾼高管的⾝身份，由 Windows 8 之⽗父 Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。 创新和颠覆是技术世界的标志，我们⽆无时不刻不在想、做或讨论这个主题。最近我跟⼀一些创业者谈到这 个主题时，有⼈人提出了这个问题：“既然我们对颠覆有如此的意识，那么为什么成功的产品（或公司）却 总是被颠覆呢？” 好问题，下⾯面我考虑这么来回答。 早在 1962 年，Everett Rogers 就已开始定义创新的过程和扩散这项开创性的⼯工作。Rogers 把创新的扩 散定义为知晓（knowledge）、劝服（persuasion）、决策（decision）、实施（implementation）以及 证实（confirmation）这⼏几个阶段。 不过这些强有⼒力的概念并不能完全描述颠覆性技术和产品，也⽆无法完整反映出它对现有技术基础或其开 发公司的影响。颠覆是技术演进的关键要素—从颠覆的积极和消极两⽅方⾯面来看，其典型模式是，新技术 先是进⼊入市场，后来就接管了市场。 关于颠覆，其核⼼心问题是它到底是不可避免的还是可以阻⽌止的。历史往往倾向于不可避免，但⼀一位⼯工程 师的乐观主义也许会这样描述颠覆：新技术带来的问题会⽐比解决的多。 颠覆的四个阶段 对于既有者（incumbents）来说，⼀一项最终产⽣生颠覆的技术产品的创新阶段所遵循的模式已经相当熟悉 了。尽管这并不能保证我们对创新是否最终产⽣生颠覆具备预测能⼒力，但我们仍可利⽤用模型去理解什么时 候该做出什么样的设计选择。换句话说，这个模式也许是避开颠覆的必要⾮非充分条件。其价值存在于识 别围绕着创新模式的每⼀一个阶段的反应和情绪，因为，正如颠覆本⾝身⼀一样，既有者以及创新者的动作 / 反应在各⽅方如何创新进程中发展扮演了重要⾓角⾊色。经历了颠覆时的反应和情绪在某种程度上类似于典型 的悲伤的五个阶段（拒绝、愤怒、彷徨、消沉、接受）。 不过我们描述技术产品的创新模式⽤用的不是悲伤的 5 个阶段，⽽而是这 4 个阶段：颠覆既有者；快速线性 演进；吸引融合（appealing convergence）；彻底重新想象。既定时间的任何产品线或技术均可按此顺序发展。 颠覆的模式可按照下⾯面这样看待，记住，任何时候对于任何⻔门类来说，不同的产品和公司均有可能处在 相对于某些局部的创新“节点”来说的不同阶段。 第⼀一阶段：颠覆既有者 颠覆往往在这个阶段开始被讨论，哪怕该时刻的确定往往是后⻅见之明。（⽐比⽅方说，⿊黑莓是什么时候被 iPhone 颠覆的，胶⽚片是什么时候被数码影像代替的？书店是什么时候被 Amazon 取代的？）新技术、产 品或服务出现了，在某些⼈人看来它还有⼀一定的限制，但却是某些既有的、已被⼲⼴广泛使⽤用的满意解决⽅方案 的⼀一个不同的替代⽅方案。⼏几乎每⼀一个⼈人都很熟悉创新的这个阶段。实际上可以认为，⼤大多数⼈人对此概念 的熟悉程度之⾼高，已经到了整个⾏行业都对颠覆捕⻛风捉影的地步。 从产品开发的⾓角度来说，确定某技术是否颠覆性。如果你正在做新产品，那么你就是把业务的赌注押在 新技术上⾯面—这么做有违你⾝身边很多⼈人的直觉。如果你已经围绕着⼀一款成功的现有产品打造了⼀一家企 36kr出品 氪周刊
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创业
业，那么你的“商业赌注”选择就是是否将努⼒力的⽅方向调整到新⽅方向。⼤大多数⼈人通常会认为把宝押在颠覆性 的新技术的⾸首先应该是新公司，尽管这很难证明。颠覆的天性导致既有企业对新技术的看法是下跌⻛风险 ⾼高于上涨收益。这就是创新者的窘境。 既有者对潜在技术颠覆的反应实际上已经是⽼老⽣生常谈了。新技术不好。新产品做不了现有产品所有能做 的事情，哪怕能做也很低效。新服务⽆无法像现有服务那么好地满⾜足现有需求。颠覆可被视为是更贵的， 因为技术还没形成规模；也可被视为是更便宜的，因为做的事情更少。当然，新产品往往被视为是极简 主义或玩具，且往往与核⼼心业务⽆无关。此外，业务模式颠覆在利润、渠道、合作伙伴、收⼊入⽅方⾯面也有着 类似的类⽐比物。 此阶段既有者的主要反应基本上就是⽆无视新产品或技术—并⾮非组织中的所有⼈人均如此，⽽而是说作为整体 的组织往往会进⼊入到这⼀一拒绝的状态。颠覆的⼀一个历史事实是发现“早就说过了”的证据，它⼀一直就在那 ⾥里，因为⽆无论发⽣生了什么，总有⼈人说过它会发⽣生的。组织越⼤大，可能发邮件或进⾏行潜在早期⼯工作以避免 颠覆的个体就会越多，⾄至少从那些⼈人的观点来看如此（参⻅见Disruption and Woulda, Coulda, Shoulda）。公司的⼀一个关键⾓角⾊色就是做决策，是改道⼀一条⻛风险更⾼高的路线还是维持现状，正是这个选择 削弱了⼀一个组织的活⼒力。 颠覆技术和产品的例⼦子有很多。既有者的反应（或迟钝）已成传奇。有⼀一个例⼦子很能说明这⼀一点：“PC 即服务器”的引⼊入。上⾯面体现了颠覆的所有印记。开始把 PC 当服务器⽤用作应⽤用负载（⽂文件共享或早期的 客户端 / 服务器开发）的第⼀一批客户碰到了 mini/mainframe 计算模式下难以想象的挑战。尽管新 PC 灵 活性要⾼高得多且价格更便宜，但却缺乏取代现有模式的可靠性、功率及⼯工具。由于缺乏这些特质，mini/ mainframe 世界的那些⼈人仍能⼼心安理得，甚⾄至蔑视 PC 服务器，称它们并⾮非“真正的服务器”，⽽而他们则继 续在拉开跟 PC 服务器的能⼒力差距的道路上越⾛走越远，为了不断壮⼤大的的客户群进⼀一步优化调整其产品 和业务。PC 即服务器就是个玩具。 与此同时，PC 服务器开始演进，为应⽤用开发（富客户前端）推出更丰富的型号，这些服务器价格更便 宜，数据库可伸缩，对于新应⽤用开发来说具有更好的经济性。随着对业务问题的计算解决⽅方案的需求快 速增⻓长，这⼀一波 PC 服务器正好满⾜足要求。很快，⽤用这种新办法写的新应⽤用的数量开始令在“真正的服务 器”上的开发相形⻅见拙，⽽而对于那些押宝或转向 PC 服务器的⼈人来说，⼀一度重要的服务器变成了遗留问 题。PC 服务器很快旧将从颠覆期转⼊入更⼲⼴广泛的采⽤用期，但⾸首先，其价值定位必须明确。 第⼆二阶段：快速线性演进 ⼀一旦创新产品或技术开始被快速采纳，关注点就变成了让产品变得“丰满”。在这个阶段，产品创造者仍然 是颠覆者，创新仍在他们为⾃自⼰己设定的轨道上运⾏行，同时强烈关注于早期采⽤用者客户，即颠覆者本⾝身。 颠覆者按照⾃自⼰己的愿景前进。⽽而既有者仍不知不觉，则继续沿着现有的成功轨迹滑⾏行，固步⾃自封。 从产品开发的⾓角度去理解这⼀一阶段⾄至关重要。新产品作为⼀一⽀支颠覆性⼒力量把看待事情的⼀一种新⽅方式推上 了台⾯面—反主流、⾰革命、叛乱。将产品或服务推向市场（及相关业务模式）的英勇努⼒力仍有很⼤大的改善 空间，这往往被称为是“容易摘到的果⼦子”。从现在到 6、12、18 个⽉月后的路径是很好理解的。你也是从 初步构思⼀一步步⾛走到今天这⾥里的。继续前进意味着要在信息更少或紧急的情况下修补或重做部分以前的 决策。 通常你的商业策略也是按照初步计划的，且也有着类似的叛乱元素。创新在此阶段会快速进⾏行。你的关 注点是产品的采⽤用者—你的颠覆者同⾏行（在他们的环境⾥里颠覆）。你增加对实现场景⾄至关重要的功能。 对于既有的领导者⽽而⾔言，你看起来还在为⼀一场要输掉的战争固执⼰己⻅见。在他们看来，你的航线指向了错 误的⽅方向，你在花冤枉钱。但这却只会强化颠覆者的观点，认为⾃自⼰己正朝着正确的⽅方向前进。过去的将 36kr出品 氪周刊
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氪周刊-159
氪星年货
军正在打最后⼀一场仗，⽽而颠覆者已经开辟了⼀一条新战线。然⽽而，颠覆者阵营的牵制作⽤用已经不可否认。 既有者开始做出反应。这种反应多少介乎不屑⼀一顾和否定之间，焦点集中在通过既有者设定的现有标准 来进⾏行产品⽐比较。这⼀一努⼒力的净效应是验证颠覆者的反叛。 第三阶段：吸引融合 随着市场再定义的进⾏行，新产品的⻔门类也开始经历⼀一种微妙的再定义。把新东⻄西做好已经不够了，市场 开始呼吁⽤用新技术取代既有者的技术。在这⼀一阶段，整个市场开始 “苏醒”，认识了新产品的能⼒力。 随着颠覆产品的快速演进，当初的愿景变得相对完整了（认识到还没有⼀一样东⻄西完成，但整体场景开始 完善了。功能的快速演进开始感觉有点放慢节奏，团队也相对较为熟悉了。企业开始感觉饱和。总的来 说，早期采⽤用者现在成为了⼀一个成熟的群体，给⼈人以稳步发展的感觉。 把视线放远⼀一点，观察⼀一下局⾯面就会发现，显然逐⿅鹿的下⼀一个战场将是尚未离开的既有者客户。换句话 说，⼀一旦你征服了⾃自⼰己所开辟的领地，你开始观察⼀一下后视镜，那⾥里还有⼀一⼤大⽚片客户群，这些客户认为 你的产品尚未为进⼊入市场做好准备或场景不够完整，接下来你打算拿下这⼀一群客户。为了实现这⼀一点， 你⽤用不同的眼光审视⾃自⼰己的产品，看看相对于被你甩在后⾯面的对⼿手还有什么是你缺失的。你开始认识到 ⾃自⼰己没有⽽而你的对⼿手有的那⼀一切东⻄西也许不⻅见得就是坏的。也许你颠覆的那些家伙还是知道点东⻄西的， 且利⽤用他们对你所处的市场类型的某些洞察是有好处的。 看看很多的那些颠覆性技术和颠覆者，为了向前进⽽而向后看的模式相当普遍。你⼏几乎⻢马上就会想到是⾃自 然成熟；你⼝口⼝口声声说过⽗父⺟母做过的⼀一些事你永远都不会做，直到有⼀一天你在想，“天哪，我变成成了我 的爸妈了。”这些产品线注定要融合的原因其实就是实⽤用⼯工程学。甚⾄至即便技术被颠覆了，⽼老技术出于某 种原因⽽而发⽣生了演变，但那些原因往往仍然是有效的。颠覆者具备在其新定义的背景下审视那些问题并 解决之的优势，这通常会导致改良⽅方案（更容易部署、更便宜等）的产⽣生。与此同时，也还会有第⼆二系 统综合症（初步系统做出来后把第⼆二系统的⺫⽬目标设定得太复杂，导致短期内⽆无法实现⽽而流产）的⻛风险， 必须⼩小⼼心观察。对于变节的颠覆者来说这⼀一点并不罕⻅见，刚刚看到成功的他们相信更宽⼲⼴广的统⼀一理论或 架构，总想做太多的事情，或者失去了其新确⽴立的解决⽅方案的优雅性。 第四阶段：彻底重新想象 技术颠覆的最后⼀一个阶段发⽣生在某个⻔门类或技术被从头开始重新想象之时。尽管你可以把它视为是⼜又⼀一 次颠覆，但从既有者和颠覆者的反应来说这是⼀一个独特的阶段。 对⼀一种技术或产品重新想象是对第⼀一原则的回归。关乎审视基本假设并同时从根本上对所有这些东⻄西进 ⾏行重新思考。捕捉图像、提供运输、分享计算、搜索 Web 等意味着什么？重新想象的技术往往与旧的⼏几 乎毫⽆无相似之处，且从表⾯面上看甚⾄至会令上⼀一个颠覆性技术看起来像是旧的技术。这种新⽼老技术融合为 ⼀一个完全不同的解决⽅方案往往会创造出⼀一个全新的产品和服务⻔门类，有着⼀一个明显完全不⼀一样的技术基 础。 对于那些经历过第⼀一次颠覆的⼈人来说，其知识或参照系似乎已经过时。还会有种跟不上趟的感觉。道理 ⼤大家都懂，但细节就复杂得多了。尽管会对思路的融合略⽣生安慰，但重新想象的新世界似乎是全新的⼀一 代，远不⽌止是⼀一个竞争对⼿手那么简单。 在软件上⾯面可以⽤用换代来形容这⼀一阶段。颠覆者在⼤大学对既有者进⾏行研究，（出来后）继续⽤用这⽅方⾯面的 知识去开发⼀一个更好的捕⿏鼠器。⽽而后来那些在新的捕⿏鼠器被开发时正在读⼤大学的，则受益于从新旧技术 两个⾓角度去学习，并因此⼜又在考虑如何进⾏行颠覆。往往就是这⼀一不规则的时间窗⼝口确定了技术的换代。 （螳螂捕蝉⻩黄雀在后） 36kr出品 氪周刊 10
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创业
再想象之所以重要，是因为突破把之前的东⻄西集⼤大成了。再想象最显著的特征是它舍弃了⽤用来评估以前 产品的不相干标准。这往往会在成本、性能、可靠性、服务及功能上带来⼏几何级别的不同。做出来的东 ⻄西会⽐比以前的好得太多了。这也就是为什么有些⼈人会称之为创新者之咒的原因。你没有时间为之前取得 的成绩感到陶醉，驻⾜足不前，因为下⼀一个颠覆者可能就在你后⾯面。 云计算就是最近的⼀一个例⼦子。云计算是迷你 / 主机（mini/mainframe）模式与 PC 服务器模式的重新想 象。有⼈人说它是这两者的混合，把 PC 世界的商⽤用化硬件和主机世界瘦客户 / 数据中⼼心的视⾓角结合在⼀一 起。当然云计算的创新不仅仅只有这些，还包括它会带来全新的规模，可靠性以及灵活性，以及相对于 这两种模式的成本优势。在现代云系统的开发中，对主机和客户 / 服务器模式的所有假设⼏几乎都进⾏行过 修订，⽆无论这是否其⽤用意所在。 对于以前的既有者来说，已经太晚了。你已经没有办法对⾃自⼰己的产品进⾏行⼀一点点的重新想象。其逻辑路 径（也是采取得最频繁的⼀一种）是，“挖掘客户群”，努⼒力让这些客户快乐，尽量避免其背叛。问题接下来 就变成了要在既有者内部开发⼀一个满⾜足这些新条件的全新产品。能做到这⼀一点的次数逐次下降，当然， 这条规则总会有例外。 对于颠覆者和新领袖来说，有⼀一个决策点是⼏几乎意料不到的。有⼈人可能会激进⼀一点，考虑彻底地、从根 本上放弃⾃自⼰己的⼯工作并利⽤用学到的东⻄西开始新的东⻄西。或者也可能缓和⼀一点，循序渐进，直接利⽤用最新 技术进⼊入融合阶段。你能不能快速融合—通过修订更多的假设，展现更多的灵活性，以便在放弃⼀一切事 情的同时做新的事情？你的产品架构和技术能否维系此类的再思考？你的客户群相对较新，对获胜的感 觉相当良好，那么维持胜势的压⼒力也会很⾼高。你会不会做得更多⽽而不仅仅是⽤用新学说重做你的⼯工作？ 该如何做？ 有些⼈人发⾃自内⼼心认为，产品，也因此包括公司，⼀一开始都是颠覆别⼈人然后注定再被颠覆的。正如星舰指 挥着何时放下护盾⼀一样，你只需告诉⾃自⼰己要顶住，然后再看看被攻击之后剩下的是什么。不过，业务和 产品开发是社会科学。这⾥里⾯面没有⾃自然规律，没有什么是注定要发⽣生的。这⾥里⾯面有模式，它既可以是有 助于你的指⽰示牌，也可以是蒙蔽你做出可能动作的烟雾弹。这正是技术产业及技术产业给其他产业带来 的变化如此令⼈人兴奋和有趣之处。 下⾯面这张表概括了颠覆的各个阶段及其典型的动作和反应： 考虑以下阶段和反应，有两个关键决策点需要多加警惕： • 当你是既有者时，你的关键决策点是⼩小⼼心确定哪些是被视为具有颠覆性的，哪些不是。每⼀一个竞争者均 声称要颠覆你的产品和业务。对他们来说这样做是有好处的，因为这可以制造某种混乱，导致⼤大型组织 出现⽆无数的恐慌。不幸的是这个问题没有神奇的答案。 业务团队需要对竞争性产品的动态具有敏锐的理解，要知道何时新型号可以不同的⽅方式提供给更多的客 户和合作伙伴。更重要的是，它必须避免过度依附于⺫⽬目前的成功衡量标准。 技术和产品团队需要从现有的⼯工作中维护⼀一⽀支⼩小分队来评估⼀一下某种新东⻄西是否更好，于此同时避免被 下⼀一个酷炫的东⻄西吸引这个更普遍的技术陷阱。 • 如果你是颠覆者，你的关键决策点就是是否要拥抱融合，什么时候做。⼀一旦在业务模式或产品提供⽅方⾯面 做出决定要吸收既有者的观点，你将可以通过这⼀一桥梁从（既有者的）现有客户群中获益。 然⽽而，你也有可能（因为你放缓了颠覆的脚步）在这场⼤大赌局中输给下⼀一个颠覆者， 对⽅方吸收了你的最 ⻓长处，跳过了融合阶段，对产品展开了真正的重新想象。与过去的藕断丝连意味着你会陷⼊入到把业务和 36kr出品 氪周刊 11
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创业
产品计划聚焦到客户上的⻛风险，⽽而⾮非推动⾃自⼰己不断向前，或者说使⾃自⼰己成为⼀一个有进取⼼心、不断发展的 组织的可能性降到最低。你会有向后看的⻛风险，这个⻛风险要⼤大于向前看。 对于所有⼈人来说，时机就是⼀一切。我们看待颠覆往往是事后诸葛亮，是根据产品的可得性（或者说缺乏 性）来确定颠覆时刻。实际上，产品的孕育、迭代和执⾏行需要时间，⽽而不同的公司的节奏也各不⼀一样。 苹果的 iPhone 是⼗十年磨⼀一剑，尽管后来的 iPad 似乎推出很快，但 iPad 本⾝身其实也是这部史诗的⼀一部 分。有时候新产品好像是对新进⼊入者的回应，但事实上其开发的时间也许跟另⼀一个进⼊入者⼀一样的⻓长。 技术业的这种颠覆路径有很多例⼦子。尽管⽤用今天的眼光来看许多都是“经典”，但那时候那些玩家常常并没 有此处所述的动作或反应。 作为⼀一⻔门社会科学，商业并不适⽤用于可验证的操作规则。尽管颠覆理论看似诱⼈人，但环境、背景以及各 ⽅方的⾏行动每⼀一次都会导致不同的后果。并⾮非说颠覆性技术和产品就能颠覆掉既有者。相反，产品领导要 观察模式，为了创造出⼀一条新的路径⽽而模仿其选择。 颠覆阶段的例⼦子 • 数码影像。移动成像颠覆了胶⽚片，给摄像业以重新想象（相对于胶⽚片其品质要低些，但永远可⽤用），但 是也融合了胶⽚片照相机的形状因⼦子和⽤用法。与此同时⼀一波新的对数码影像技术的再想象⼜又在发起，可能 也会从根本上改变成像术，这种技术就是光场技术，已经在为潜在的蛙跳场景做好准备。 • 零售购物。Web 零售商利⽤用可选、便利、社区特质等颠覆了实体零售商，最后融合了传统零售商的许 多元素（实体商品陈列、物流、⾃自家品牌） • 旅游预订。在线旅游预订颠覆了传统旅⾏行社，也融⼊入前者的组团等模式。 • 便携⾳音乐。从索尼的随⾝身听，iPod、MP3，到⼿手机，以及现在的流媒体播放皆属于这类颠覆者，便携式 ⾳音乐不断有颠覆者涌现，然后⼜又被新的颠覆者所颠覆。由于技术基础设施的改变（存储容量的增加，带 宽的增加，移动带宽的增加等）⽽而导致场景改变使得这个领域变化不断。 • 都市交通。同乘，拼⻋车，以及更具颠覆性的传统汽⻋车或出租服务所有权正处在融合模式阶段。（如 Uber 增加了 UberX） • ⽣生产⼒力⼯工具。如 Quip、Box、Haiku Deck、Lucidchart 等被除了早期采⽤用者以外的客户推动，⾛走上与 现有⼯工具和使⽤用模式兼容的道路。实际上，这些⼯工具⺫⽬目前正在其⾃自定义的颠覆性路径上快速迭代。有⼈人 提出，该领域之前的颠覆者（OpenOffice、Zoho 也许甚⾄至是 Google Doc）决定与现有市场融合的选择 时点也许过早了，是战略性失策。 • 电影观看。Netflix 等以低价、内容丰富、点播式的套餐对有线电视进⾏行颠覆，还在⾃自⼰己制作内容。之前 的颠覆者，如 HBO 则是致⼒力于提供流媒体和类似的服务，但也受限于现有的商业模式和关系。 • 消息/沟通应⽤用。短信被许多⼈人认为是对 2000 年代 IM 的颠覆，但现在运营商的短信以及基于短信的功 能也正在⾯面临着交互⽅方式丰富得多的应⽤用的挑战。 • ⺴⽹网络基础设施。软件定义⺴⽹网络及云计算正在对⺴⽹网络基础设施这个⾏行业进⾏行重新想象，与此同时既有者玩 家试图从客户需求转移中获利。不同层⾯面的既有者都想采纳这⼀一模式，但有些提供商则把它视为是对原 先假设的根本性质疑。
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专访
Reid Hoffman：泡沫是少数⼈人的，VC 的失误是有意义的，科技 从业⼈人员的多元化问题是值得关注的 Xinyu Chen
在硅⾕谷，没有什么事是⼩小事。recode 记者 Kara Swisher 通过电话采访了 Reid Hoffman。 Recode： 从投资⼈人的⾓角度来看，你如何评价 2013？ Reid Hoffman： 我觉得 2013 是有意思的⼀一年。⼀一⽅方⾯面来说，看看⼀一笔笔惊⼈人的估值和纷纷涌⼊入的资 本，你完全可以说这是个泡沫。⽽而在另⼀一⽅方⾯面，却还有很多初创连下⼀一轮在那⼉儿都不知道，由于⼀一些特 别成功的公司存在，很多都⼈人都担⼼心投资回报会被这些少数⼈人取得。 所以说，⾼高估值和⼤大量现⾦金都是少数⼈人的，其它⼈人就没这么幸运了。 那么在⻛风投圈⾥里有些什么⼤大趋势呢？ 就像我说得那样，属于少数⼏几家公司⼤大交易是很难让⼈人视⽽而不⻅见的。 我个⼈人认为硅⾕谷再⼀一次将重⼼心从⽣生物科技转移到了软件上，尤其是对那些硅⾕谷本地公司更是关注有加。 不过，我也看到很多发⽣生在全球市场的交易，⽐比如来⾃自巴⻄西的⼏几起和来⾃自欧洲的惊喜。当然，还有中国 市场，甚⾄至在全美各地也有不少交易发⽣生。 总体来看，⼩小型投资者仍然是积极回应创业者的主要群体。我猜测，每⼀一家公司都会告诉投资⼈人他们是 做移动或第⼆二、第三屏幕的，每⼀一家公司都会说⼤大数据和⽂文件迁移是他们的侧重点。 对于硬件的兴趣也逐渐再次⾼高涨起来，这还包括量化⾃自我的概念。但我们暂时不认为他们是⻛风投对象。 既然你们避开了这些，那么有什么是让你感到因为错过⽽而遗憾的？
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专访
我想我们没有给予通讯领域应有的关注，⽽而且没能意识到科技界迅速的循环迭代和进化。⽐比如说，我们 没能认真对待 Snapchat。 还有很多有趣的类似⺴⽹网络服务也在成⻓长，这些新的沟通服务从我们眼⽪皮地下溜 ⾛走了。 对于任何投资⼈人来说，什么时候加快脚步，什么时候放慢速度都是难以掌握的⼀一件事情。 你现在的投资理论是怎样的？ 我们对增⻓长轮保持绝对关注，对数百万规模的投资则持保留态度。外⾯面有不少对极度依赖市场的公司， 我很⾼高兴我们没有投他们。我们的投资⼤大多数都是在两千万美元以内的。 你怎么评价 IPO 和 M&A 领域？ 我认为它们呈现了⼀一个积极的状态，因为市场提供了⾜足够多的回报，并且有很多资本在寻求多元化投 资。 合并和收购的案例有不少，⽽而且我认为还会持续活跃下去，因为处于发展状态的公司们需要战略性出击 和防守。另外，收购的次数总是有⼀一个上限的。 不少知名 VC 都有过看起来⾮非常戏剧性的失误，⽐比如 Kleiner Perkins。你是怎么看待这个现象的？ 如何管理演替和变化是所有公司需要⾯面对的问题。Greylock 以⼀一家东海岸公司的⾝身份跑到硅⾕谷驻扎下来 就是⼀一个很好的例⼦子，同时它也是优良转型确实存在的⼀一个佐证。 但是，这是存在于⼀一个复杂游戏⾥里的⼀一个普通现象。你如何维持市场的信⼼心？如何挑选正确的初创团 队？如何在需要裁员的时候做出狠⼼心决定？ 所以，不如说 X, Y, Z 公司在寻找正确接替的过程中搞砸了，虽然它们的确是很好的新闻故事，场⾯面看上 去也是混乱不堪。关键是，在 VC 们的决定被事实定性以前，⼀一切都是不确定的，并且这些决定的结果 也要等到很晚之后才会出现。 关于科技界⼥女性⼯工作者的问题最近获得了不少关注。你的想法是？ 这是个严肃的话题，我们已经谈论了⼀一整年并想着如何才能在改善这个问题的过程中出⼀一份⼒力。这是个 紧急情况，很明显的，问题是存在的，⽽而我们需要来⾃自所有⼈人的关注。 通常来说，当我们投资了某个初创并何其达成合作的时候，我们会审视团队和管理层⾥里的职员多元化问 题。就像性别问题最近频频被报道⼀一样，其实当⾮非裔和⻄西班⽛牙裔员⼯工被牵扯进去时情况会更加糟糕。 我希望我有⼀一个解决办法，但我们⼀一直在寻找，尤其是如何为多元化种群的就业创造⼀一个稳定渠道。我 们已经和以此为⺫⽬目标的招聘组织们进⾏行合作。 ⾄至少，在这个问题上，⼈人⼈人都应该⻓长期关注，当我们⼀一年⼜又⼀一年的谈起这个话题时，必须把它当做⼀一个 ⾄至关重要的问题来对待。 我也希望能有个药到病除的⽅方法，可惜并没有。
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专访
Twitter SVP Chris Fry 谈对⼯工程师团队的管理 Xinyu Chen
Chris Fry 在 Twitter 任 SVP，曾在 Salesforce ⼯工作七年的他两年前加⼊入 Twitter，如今他为上市后的 Twitter 管理着⼀一千多⼈人的⼯工程师团队。现在的 Twitter 除了⼀一如既往地提供微博服务之外，还必须接受来⾃自 华尔街的监督，Fry 的肩上的担⼦子也愈来愈重，他⼀一边要防⽌止现有的⼯工程师资源外流，⼀一边还要不停吸引 更多的⼈人才以满⾜足公司越来越⼤大的需求，同时还要保证⾃自⼰己的部⻔门正常运转。 在你加⼊入之后，Twitter 的⼯工程师部⻔门发送了些什么变化呢？ Twitter 有意思的地⽅方是，它是从各⾃自为营的⼩小团队中发展起来的，关于分散还是集中的讨论⼀一直就没有 停过。在 Salesforce 时的问题是有点过于集中，⽽而现在⼜又是有点过于分散。 所以，我们的⺫⽬目标是在保持各个独⽴立⼩小队⾃自治性的同时制定⼀一个可以让所有⼈人协同⼯工作的框架结构。 从结构的⾓角度出发，我觉得这很像是建⼀一所学校。你必须尽快地把新来的⼈人扶持上正常轨道，因为⼤大部 分新⽣生都对所要发⽣生的事⼀一⽆无所知。我常常会把这种学习体验带到组织⽅方⾯面，从⽇日常⼯工作到新⼈人培养。 和其它的科技公司相⽐比，这种情况很常⻅见吗？ Twitter 之所以独特是因为它的过去和它的扩张速度，很少公司有过这样的经历。仅仅保持⺴⽹网站的正常运 转就已经是公司⾥里⼤大部分⼈人的全部职责了。我⼀一加⼊入，就有很多的⼯工作要做。 从个⼈人经验来说，如今软件公司们的运作⽅方式都是⼤大同⼩小异的。⼤大家都采⽤用了轻量的、更为灵活的结 构，以求让团队有更多⾃自主权。2000 年代早期就有很多公司从所谓的瀑布模型（设计，制作，测试）转 移到更轻量化的管理模式，⼤大部分硅⾕谷公司都选择了精益模式。 这⾥里⾯面的关键点是，当公司的团队数量从 1 增加到 100 时，如果保持在宏观上为各团队设⽴立合作框架的 同时⼜又让他们能够独⽴立的进⾏行⼤大胆实验和更新？这就是我的⼀一部分责任 — 给这些团队⾃自主权。 这是否意味着引⼊入更多的经理？ 领导者和经理是关键。有些组织认为没有经理的存在也⽆无碍。我认为应该重点关注如何提⾼高经理们的效 率，对于⼀一些新公司来说，经常会有⼀一些科技⼈人员被提拔到领导层 — 这时候就应该注重转型期的⼯工作以 及对这些团队的管理。 36kr出品 氪周刊 15
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专访
给我说说公司内部的⼈人员流动性吧。如果我是从事 Web 产品⼯工作的，那么我可以在某时刻转到安卓部⻔门 吗？ ⾃自主、深造和⺫⽬目标是我⼀一直想要带给我的下属的三件东⻄西。在 Twitter ，⺫⽬目标就是建⽴立⼀一个连系所有⼈人的 沟通⺴⽹网络。⽽而 Twitter University 代表的是深造：像⼿手⼯工匠⼈人将⾃自⼰己的技能不停打磨。 ⾃自主权就是个⾮非常有趣的东⻄西了。你希望在队伍和个体层⾯面上保留⾃自主权，就个体来说，每个季度，员 ⼯工都可以⾃自由寻找并加⼊入⾃自⼰己喜欢的团队。在我眼⾥里，这就像是公司内部的⼀一个⼈人才交流市场。我们如 今所处的硅⾕谷就是⼀一个更⼤大的⼈人才交易市场，⼤大家都在不停地寻找⼯工程师，他们每天都⾄至少收到 5 封来 ⾃自别家公司的电⼦子邮件。所以，你需要在内部为员⼯工创造⼀一个相同的环境，让他们寻找新的机遇。 好吧。你们的规模在两年内像吹⽓气球⼀一样膨胀，为了留住他们，你是怎么做的？ ⾸首先，⼯工作是最重要的。如果⼯工作不够带劲的话，那么在⼀一家公司上班的乐趣也就⾮非常有限。所以要确 保每个⼈人的⼯工作都是重要的，⽽而且他们对⾃自⼰己的⼯工作也是充满激情的。为 Twitter ⼯工作有加分的⼀一点就 是，你的付出满⾜足了社会的⼀一个独特需求 — ⼈人与⼈人之间的互联。 那么，升职的空间呢？这也很重要吧。 我们的升职过程和 Salesforce 的⾮非常像，我想 Google 也是这样做的。 我们主要依赖来⾃自同事的反馈，然后⼀一⽀支由⼯工程师组成的队伍会对此进⾏行评估。这与把选择和决定权交 给经理很不⼀一样，这是个以同级同事为基础⽽而不是由管理层决定的过程。我认为这可以促成⼀一个公平和 透明的系统。 这与⼀一些⼤大公司的 Stack Ranking 很不⼀一样吧，⽐比如雅虎和微软？ 是的，完全不⼀一样。 确实。那么 2014 年 Twitter 有什么打算呢？ 从历史中吸取教训，⾸首先需要让 Twitter 稳定运⾏行。之后，我们要提⾼高服务效率。在这⼀一切的基础上，我 们才可以进⼊入⼀一段产品创新时期。 你可以期待 Twitter 将迎来⼀一⼤大批关于信息体验的创新，这是 Twitter 的核⼼心所在。我们最近推出的两个 计划，@EventParrot 是为你推送实时新闻的，⽽而@MagicRecs 则可以为你推荐可能感兴趣的账号。 这些基础使得我们可以开始为你打造更好的⽇日常使⽤用体验，包括为你呈现信息的内容和时间。 很有意思。包括这两个账号在内的⼀一系列事物都被你们成为 “实验” 。能告诉我是为什么吗？ 这是打造学习型⽂文化的⼀一部分，要学习就必须要实验。我们希望我们的团队⼀一直尝试新想法，我们为测 试新想法创造了很多条件。这是 Twitter 打造新产品的主要⼿手段之⼀一。 这是种新⽅方法？ 不全是，但是我们⾮非常关注这些实验，希望让它们更加可靠，并且将成功运⽤用在新产品中。
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专访
专访兰亭集势CEO郭去疾：收购Ador 背后的逻辑，摘掉“外贸 B2C”的帽⼦子做全球化的公司 WANGJINGYU
去年才上市的外贸电商⺴⽹网站“兰亭集势”刚刚披露了其上市以来的⾸首笔收购案，全资收购了美国社交电商⺴⽹网 站Ador 。虽然没有透露具体的收购⾦金额，但此前#Ador# 的融资已经⾼高达 5600 万美元，所以 #兰亭集势 # 的收购价并不会便宜到哪⾥里去。 作为刚上市不久，且体量并不算⼤大的兰亭集势为什么愿意花如此巨资收购⼀一家美国本⼟土公司？以及作为 典型的⾯面向海外市场的中国公司，兰亭集势有哪些经验可以为想要“出海”的国内公司所借鉴？兰亭集势 CEO 郭去疾向36氪分享了不少收购 Ador 背后的故事，以及兰亭集势国际化背后的⼀一些经验。 兰亭集势 95% 以上的业务来⾃自海外，其中 60% 来⾃自欧洲，20% 来⾃自北美，剩下的来⾃自巴⻄西、俄罗斯等 多个国家和地区；公司有来⾃自 20 个国家的员⼯工，⽆无论从业务还是团队构成上，兰亭集势都是不折不扣 的“国际选⼿手”。但在郭去疾看来，兰亭集势是⼀一家国际化的公司，但还不算是全球化化的公司，想要做到 全球化，必须离消费者更近，这是兰亭集势收购 Ador 最⼤大的逻辑。 Ador 是⼀一家美国社交电商⺴⽹网站，创始⼈人 Mark Stabingas 曾是 Amazon 管理委员会⼀一员，在 Amazon 的 时候属于直接向Jeff Bezos汇报的核⼼心成员，⾮非常熟悉美国电商市场，并且 Mark Stabingas 和郭去疾认 识⻓长达⼗十年，当初 Amazon 进⼊入中国收购卓越时两⼈人曾⼀一起⼯工作过；CTO Quinten Shay 也属于 Amazon 的元⽼老级⼈人物，曾带领 Amazon 的整个国际技术团队进⾏行业务拓展。 Mark 和 Quinten 的职业背景，让郭去疾觉得这是兰亭集势拓展北美市场最核⼼心的要素之⼀一，他们⽐比中国 ⼈人更懂美国市场。收购之后郭去疾曾发微博表⽰示，有这样的⼈人才助兰亭扬帆出海，激动⼈人⼼心，也为中国 公司国际化展开全新篇章；兰亭集势另⼀一联合创始⼈人⽂文⼼心也在微博上表⽰示，欢迎 Mark 和 Quinten，这是兰亭成为⼀一家“真正意义的全球电商企业”的全新开始！
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专访
在郭去疾看来，兰亭集势所谓的“外贸B2C”只是外界扣的⼀一个帽⼦子，兰亭集势从来没有将⾃自⼰己定义为外贸 B2C 平台。郭去疾甚⾄至表⽰示，⺫⽬目前兰亭集势所做的婚纱也好，还是⼥女装也好，都只是恰好 Made in China ⽽而已，未来肯定不只有 made in China 的产品，⽽而是基于全球市场的电商贸易。除了美国办公室 外，欧洲、南美的办公室也在筹划中。 前⾯面提到的是只是逻辑，在具体的⼈人事整合和产品战略规划上，Mark Stabingas 将担任兰亭集势的总 裁，Quinten Shay 将担任兰亭集势的⾼高级副总裁，两者都将成为兰亭集势的核⼼心成员，将之前在 Amazon 的经验为兰亭集势所⽤用。 郭去疾表⽰示，⼀一⽅方⾯面兰亭集势需要借助 Ador 对于美国本⼟土市场的熟悉程度，尽快帮助兰亭集势建⽴立仓储 体系；另⼀一⽅方⾯面打算利⽤用兰亭集势的平台，将 Ador 现在的社交电商玩法进⼀一步放⼤大，多从外部引进⼀一些 ⾼高质量的流量，增加⽤用户粘性。同时也会和 Ador 合作推出⼀一些移动端的产品。 虽然离全球化公司还差不少，但兰亭集势已经算是⾮非常国际化的中国公司了，郭去疾也分享了不少运营 国际化公司的经验。对兰亭集势⽽而⾔言，国际化不是可选项，是与⽣生俱来的使命，这也应该是移动互联⺴⽹网 时代中国公司的基本共识。在具体的操作上，郭去疾分享了他的⼏几条经验。 1）你到别⼈人的地⽅方，⼀一定要学会尊重⼈人家的规则，中国⼈人太聪明了，总是不喜欢按规则办事情，这是⾮非 常需要注意的地⽅方。 2）多使⽤用⼀一些有经验的专业机构，如专业的律师事务所、会计师事务所，以及投⾏行、咨询顾问等等。 3）全球化⼀一定是每⼀一个⽑毛孔，每⼀一个细胞都要全球化。如兰亭集势遇到个⽐比较搞笑的问题是，收购 Ador 之后，给新加⼊入的员⼯工申请邮箱时才发现⾃自⼰己平时⽤用的企业邮箱没有英⽂文界⾯面，美国的员⼯工很不适 应；当然拉公司的⾼高管去培训下英语也是很重要的。 4）应该发挥本⼟土公司的群聚效应，最好能够有⼀一个⼤大家相互交流，分享的平台，甚⾄至在海外中国公司之 间也应该相互⽀支持。 5）不要⽼老惦记着⾃自⼰己是个中国公司，要学会做李安⽽而不是成⻰龙，没⼏几个美国⼈人知道《少年派的奇幻漂 流》是李安拍的，但这不重要，因为李安抓住的是⼈人性和艺术最本质的东⻄西；这就好⽐比消费者根本不关 ⼼心你是中国公司、⽇日本公司还是韩国公司，只要能够买到好的商品，⽤用户体验⾜足够好就够了。 6）可以多参考欧洲的公司，很多欧洲公司的“国家属性”都很弱，例如诺基亚，管他是美国的还是芬兰 的，其实都不重要，重要的是它在全世界开展有业务。 最后分享下作为国际化的公司，郭去疾的雇⼈人原则，即要学会在全世界范围内获取和配置资源。⽐比如在 中国找会说瑞典语的⼈人很难，但在瑞典就很容易，那就要雇瑞典的员⼯工。⼀一句话总结就是，哪⾥里⼈人才多 就雇哪⾥里的，如果⼈人才差不多，那就哪⾥里便宜雇哪⾥里的，雇佣本⼟土员⼯工的最⼤大的优势还在于离消费者更 近，这是全球化公司需要考量的。
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观点
我为什么对⽐比特币感兴趣？Leon 编者注：本⽂文作者为Chris Dixon，A16Z的合伙⼈人，投资了⽐比特币创业公司Coinbase。他的其他⽂文章也很 棒，点这⾥里。 有些⼈人认为所有⿎鼓吹⽐比特币的⼈人都是⾃自由主义者，但是我不是。我是坚定的民主派，过去两届⼀一直⽀支持 奥巴⻢马。我认为美联储的作⽤用不容⼩小视，美国经济的⾸首要问题并不是通胀。 没错，许多早期的⽐比特币玩家都是⾃自由主义者，但是别忘了，计算机历史上⼏几乎每项关键性进步在早期 都是由理想主义者推动的。第⼀一台 PC 的发展同上世纪 60 年代的反⽂文化运动密切相关，开源软件运动的 最初推动者是那些相信软件应该被所有⼈人免费获取的选⼿手，博客和维基百科这类协作系统的早期推进者 希望能让信息的产⽣生和分发去中⼼心化。这并不是巧合，⼤大规模的技术变⾰革之所以在早期依赖不是为钱做 事的参与者，是因为商业性的选⼿手通常要滞后好⼏几年才会加⼊入到这波浪潮中。 如果不是因为政治原因，那么是什么因素让我对⽐比特币感兴趣的呢？像很多⼈人⼀一样，我对 08 年经济危机 造成的后果深表担⼼心。我认为政府做了该做的事情，但是错失了重改⾦金融体系的重⼤大机会。我认为有两 种⽅方法去优化这个系统，⾃自上⽽而下通过监管（我赞成），或者⾃自下⽽而上通过竞争。 ⼏几年前我写过⼀一篇⽂文章探讨了这个问题，我认为，如果科技界希望能重塑⾦金融业，依托现有的⾦金融服务 公司去构建新服务是⾛走不通的，这么做就好像在 Google 或者 Apple ⾃自家的平台上构建服务，同时还想 着去颠覆 Google 和苹果。要想颠覆，你得绕开现有这些⼤大公司。我就⽀支付领域举了⼏几个例⼦子： Visa 和万事达的模式很赚钱，他们收取 20% 的银⾏行利息，每笔交易也会刮⼀一⼑刀。如果你能做成⼀一家新的 ⽀支付公司，不依赖现有银⾏行和信⽤用卡公司，肯定是颠覆性的。后来我投了⼀一系列做⾦金融服务的公司，都 是基于上⾯面说的理论。对⽐比特币我⼤大概是在两年前开始注意的。同⼤大家⼀一样，我最开始也误以为⽐比特币 是泡沫，或者是⼀一种可以保值的货币（互联⺴⽹网⻩黄⾦金）。有⼀一天，我突然意识到，⽐比特币其实是⼀一种新的 软件协议，在它的基础上，你可以重构⽀支付体系。 ⽀支付是⼀一个年产值 5000 亿的⾏行业。就是说每年银⾏行和⽀支付公司要花 5000 亿美元的巨款才能保证交易的 顺利进⾏行，⽽而这些交易说到底只是信息在互联⺴⽹网上的流动。他们还会提供诸如贷款、安全和纠纷调解等 服务，但是不管怎么说这些服务的成本都是可以降得更低的。⽀支付⾏行业理应⽐比现在⼩小⼀一个量级。 另外⼀一件事，是我发现许多我参与的创业公司都很头疼⽀支付问题。⽐比如你在⺴⽹网上卖电⼦子设备，利润通常 都在 5% ⼀一下，2.5% 的交易⼿手续费差不多要抽掉⼀一半的利润。这些钱本可以⽤用于投资再⽣生产，或者让利 给消费者，或者交税给政府。这么多选择，结果我们把它给了银⾏行，让银⾏行去推动互联⺴⽹网上的信息流 动，不靠谱的选择啊。创业公司在⾯面对跨国⽀支付时也有问题，有时候你最喜欢的技术服务在你的国家⽤用 不了，很可能就是因为跨国⽀支付问题。 但是，⽐比特币最让⼈人兴奋的⼀一点（同样也是最不确定的）是，在“可编程资产”的基础上可能构建的新公司 和新技术模式。⽐比如，我⾮非常看好微⽀支付。第⼀一次⼤大规模的微⽀支付实验，就是 iOS 和 Android 平台上的 应⽤用内购买，虽然有诸多设计上的缺陷（⽐比如中⼼心控制和 30% 的收费），这次实验依然很成功。我认为 ⽐比特币会促成⼀一个适⽤用于开放 Web 的微⽀支付系统，从⽽而为许多重要服务（⽐比如新闻业）提供除开 banner ⼲⼴广告之外的商业模式。 我没有说⽐比特币或者任何⼀一项新技术可以拯救经济或者世界。技术⾏行业创造的产品，要么催⽣生新的服 务，要么让现有服务更廉价，VC 则负责投资创造这些产品的⼈人。我相信科技界要想改变⾦金融领域，需要 绕开现有⾦金融巨头创造新的服务，⽐比特币很有机会改变⽀支付⾏行业，现在还有很多问题没能解决，但是这 是⼀一场值得⼀一试的实验。 36kr出品 氪周刊 19
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趋势
数字出版的演进趋势 boxi 数字出版平台 Issuu 的 CEO Joe Hyrkin 最近撰⽂文认为，在 Twitter、新的⻓长⽂文内容分发商、数字⼲⼴广告⽀支出 不断增⻓长的推动下，数字出版业即将进⼊入新的⻩黄⾦金时代。 这个观点跟许多⼈人所认为的出版业将死的悲观论调截然不同。他以古登堡在欧洲发明活字印刷后⼤大众对 ⼿手抄本的前景感到暗淡⽆无光的例⼦子说明⼤大家的看法并不正确，⼿手抄本⾏行业是死了，但出版业却因为印刷 ⾰革命⽽而⾛走向新的繁荣，并引领欧洲进⼊入启蒙时代。 同样的道理，出版业本⾝身正在以数字出版的形式⾛走向成熟和繁荣。尽管精装书的销售额从 2008 年的 52 亿美元下降到了 50 亿美元，但此间电⼦子书的销售却从 6400 万美元飙升⾄至 30 亿美元。⽽而且虽然数字出 版物的售价往往要略低，但其利润却⽐比前者⾼高很多（41%—75%）。 ⽽而且内容也是空前的繁荣。Amazon 在其中起到很⼤大的作⽤用，在其技术的推动下，作者和创作者可以直 接跟受众连接，以往需要⼤大规模转战各地去营销作品的时代已经⼀一去不复返了。作者们可以专⼼心写书， ⽽而平台则帮助他们直接与读者联系。 Hyrkin 指出，正如任何转变期⼀一样，尽管出版商要经历这种成⻓长的阵痛，但在 2014 年及之后必将看到 彩虹。那么数字出版的演进趋势如何？移动设备与基于云的平台的集成会如何影响数字出版内容体验 呢？他认为以下三个趋势将扮演关键⾓角⾊色： 1、Twitter展现内容的冰⼭山⼀一⾓角：像 Twitter 这样的简短形式沟通平台的崛起⼀一度让⼈人以为消费者会对⻓长 度超过 140 字的内容退避三舍。但是仔细看看 Twitter 上⼤大家分享的东⻄西就会发现，此类平台往往充当引 导粉丝阅读⻓长篇内容的作⽤用。通过 140 字的内容来展现冰⼭山⼀一⾓角，吸引读者进⼀一步挖掘冰⼭山下⾯面丰富得 多的内容。 2、新的⻓长篇形式内容发现场所：数字出版有⼀一样东⻄西是印刷出版⽆无法匹敌的，那就是组建并参与可让读 者分享、发现更多相关内容的特别兴趣⼩小组（如⾖豆瓣）。⽆无论其主题是模型⽕火⻋车、职场、体育，还是时 尚、园艺，读者都可以在这些地⽅方创建、分享及讨论感兴趣的内容。就好像每个⼈人感兴趣的主题都会有 ⼀一个虚拟的全球性报摊或沙⻰龙。 3、⼲⼴广告⽀支出增⻓长：2014 年及以后的数字⼲⼴广告⽀支出预期依旧强劲。2013 年美国的⼲⼴广告⽀支出（1100 亿美 元）中有 22% 为数字⼲⼴广告，这个⽐比例⽐比 2012 年增⻓长了 3 个百分点。未来有充分的理由可以更加乐观， 这不仅是因为数据，⽽而且还因为数字化独特的价值主张：在线和移动平台令⼲⼴广商可以实时识别读者活 动、位置及兴趣并提供定向的、强相关的⼲⼴广告以及可点击的动作，这是印刷出版⽆无法触及的。 因此 Hyrkin 说 2014 年及以后出版当然不会死，⽽而且还会活得越来越好。随着数字平台的演进，出版会 变得⽐比以往更加强⼤大。Twitter 已经变成突发新闻、信息及娱乐的⼀一个全球领先的来源。数字出版平台周 围冒出了⼀一个个在线社区，让有着共同兴趣爱好的⼈人⼀一起阅读、创作和分享感兴趣的内容。⼲⼴广告商认识 到了数字出版所带来的价值：可接触兴趣和位置可知的读者。对于这个⾏行业来说，这是⼀一个前所未有的 激动时刻，⾄至少⾃自古登堡时代以来如此。
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在线教育，我们投资什么？guest 编者按：本⽂文来⾃自华创资本余振波，⺫⽬目前专注教 育、⾦金融服务领域早期投资。 刚刚过去的 2013 年，国内外在线教育⾏行业的投资 可谓如⽕火如荼，这⼀一点，只消看⼀一看创业媒体、教 育⾏行业⻔门户的新闻和报告即可得知。 华创资本作为国内最⼤大 IT 培训机构达内科技的早 期投资⼈人，对在线教育⾏行业关注始于Lynda.com： 这家上世纪 90 年代就开始默默耕耘在线 IT 教育 的 " 慢公司 "。在达内创始⼈人的介绍下，我们在 2010 年认识到了 Lynda.com 在美国 IT 培训⾏行业 的地位，对于其在 2013 年初超过 1 亿美⾦金的 A 轮融资也就丝毫不会⼤大惊⼩小怪了。之后，华创关注、研究、拜访了⼤大量的国内早期在线教育创业公司， 也天使投资了⼏几家尚处创业初期的在线教育公司。在研究、投资的过程中，我⼀一直在思考： 在线教育，我们应该投资什么？ 这个问题可以分解为很多个⼦子问题，这篇⽂文章中，我会尝试回答如下的⼀一个⼦子问题：在线教育领域，投 资的⾏行业⽅方向是什么？ 众所周知，教育培训是⼀一个极其细分的⾏行业。这个 " 细分 " 有两⽅方⾯面的意思：其⼀一，如果按照教学内容 来分类，教育培训⾏行业可以分出不下上百类的⼦子⾏行业；其中较⼤大的类⺫⽬目就包括 K12 辅导、语⾔言教育、职 业培训、出国留学等等，每个⼤大类⺫⽬目下⼜又有更多的细分⽅方式和产业链划分，细分⾏行业之间的差别⾮非常之 ⼤大；其⼆二，由于教育培训⾏行业基本上是⼀一个服务⾏行业，进⼊入⻔门槛相对来说不⾼高，有个⽼老师就可以开课 ——举个例⼦子，北京做美术⾼高考培训的画室⼤大⼤大⼩小⼩小就有 1000 多家——所以中⼩小机构众多，⾏行业集中度 低。这两点意味着，要在教育⾏行业树⽴立起品牌，必须在某个细分⾏行业能做到顶尖。在线下，这意味着超 出⾏行业平均⽔水平的收⼊入、庞⼤大的连锁管理体系、统⼀一的教学教研、⼤大量的师资培养，以及，⻓长期的品牌 建设投⼊入和⼝口碑积累。 另⼀一⽅方⾯面，互联⺴⽹网、移动互联⺴⽹网的⾏行业投资特点，是快，是期望平台效应⾼高速聚集资源，是切⼊入细分需 求点的产品化。结合到教育⾏行业，我们看到 2012-2013 年出现了很多 " 在线教育平台 "（且不论百度教 育、淘宝同学这样的巨头项⺫⽬目，这是他们流量变现的⼜又⼀一⼿手段⽽而已），模仿国外 MOOC、SkillShare 等 等模式，期望能聚集⼈人⽓气，聚拢流量，快速实现平台化；另外，也有很多细分产品出现，例如仅在语⾔言 教育领域的⼀一个细分需求点：背单词，就有像拓词、完美规划背单词、百词斩、词⽴立⽅方、扇⻉贝等等不下 ⼆二⼗十个移动互联⺴⽹网 APP，似乎⼜又重现了线下教育的市场极度细分的特点。在像 YY、QQ、Skype 这样的 ⼯工具和技术平台上进⾏行在线教育尝试的公司也有不少，不乏邢帅、利为汇这样的 " 成功典型 "。各种各样 的在线教育创业公司层出不穷，感觉⼤大家都疯了⼀一样的要把教育在线化——越是市场疯狂的时候，也许 越应该慢下来仔细思考：我们真的需要这么多在线教育公司吗？ 让我们把⼀一切归零，从头思考。教育培训⾏行业的核⼼心价值交换环节，是教育培训产品和服务的交付。⽤用 户购买教育培训的产品和服务，是要满⾜足⼀一定的教育培训⽅方⾯面的需求的：考试提分（K12 辅导）、就业 / 执业证书获得（各种考证培训）、就业技能获得（职业技能培训，例如 IT/ ⼝口语）、⼼心理辅导 / 慰藉（成 功学培训）等等。谁能够持续优质、⾼高效的满⾜足这些需求，谁就能在教育培训市场上占有⼀一席之地—— 不管是不是在线的教育公司。 36kr出品 氪周刊 21
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既然如此，互联⺴⽹网 / 移动互联⺴⽹网能为教育带来什么呢？为什么要投资在线教育公司⽽而不是线下的教育公 司呢？ 第⼀一个层次，是效率的提升与成本的降低。包括产品和服务的可获得性、时间和空间限制的突破、服务 能⼒力的提升、管理效率的提升等等。 第⼆二个层次，是教育产品和服务质量的质的提⾼高。这⼀一条是关键。如果在线教育不能带来教育产品和服 务的质量的⻜飞跃，消费者为什么要选择在线教育呢？互联⺴⽹网和移动互联⺴⽹网技术的确能带来很多教育产品 和服务质量的提升：例如，红宝书，和背单词类的 APP，后者拥有记忆曲线的⾃自动应⽤用、多样化助记、 游戏化降低枯燥感等等功能，这可不是笨重的红宝书能⽐比的。从孔夫⼦子时代就提倡的 " 因材施教 " 的个 性化教育理念，也在技术的进步下有了低成本实现的可能性：各种题库、答疑⺴⽹网、作业⺴⽹网都或多或少实 现了部分的个性化。但同时我们要看到，互联⺴⽹网、移动互联⺴⽹网碎⽚片化、娱乐化的性质，也会给传统教学 ⽅方式的直接在线化带来困难。⽆无论各种公开课多精彩，公开课平台的课程完课率都冷冷的告诉我们，教 学产品的在线化，不是⼀一个⼀一蹴⽽而就的过程。 第三个层次，是品牌的快速建⽴立。参考某⽜牛腩和某煎饼，给我们展⽰示了在互联⺴⽹网上快速建⽴立品牌的可能 性；当然，是否能⻓长时间维持这样的品牌，总归是要看⽜牛腩和煎饼到底好不好吃的；也就是第⼀一个、第 ⼆二个层次的现实效果如何。 如此，也许我们可以尝试回答⼀一下开始的问题：我们要投资的在线教育的⾏行业⽅方向，应该是能够利⽤用互 联⺴⽹网、移动互联⺴⽹网技术，在质上提⾼高教育产品和服务的质量，在量上提升教育产品和服务提供的效率， 并可以利⽤用⺴⽹网络进⾏行⼝口碑传播实现品牌快速建⽴立并能够维持的细分⾏行业： IT培训领域：天⽣生和技术亲近的细分⾏行业，也是容易进⾏行产品在线化的。国外的 Lynda.com、 Codecademy、Treehouse、Code School 给我们展⽰示了各种可能性；国内的模仿者不在少数。 语⾔言教育领域：也许是最多创业企业的领域（市场⼤大），然后是⼀一个⼊入⻔门容易，深⼊入却难的领域。教学 产品的在线化研究不会特别容易，某些环节可以（背单词、⼝口语模仿学习），但国内最⼤大的市场——应 试⺫⽬目的的教学产品如何在线化尚在探索。 ⼉儿童早教领域：国内也有不少尝试，但是⼤大部分公司低估了这个领域教育产品在线化的难度；这个领域 的第⼀一个难点在于⼉儿童教育产品设计本⾝身——⼤大部分团队不懂⼉儿童教育，第⼆二个难点才是将⼉儿童教育产 品结合互联⺴⽹网 / 移动互联⺴⽹网技术。 出国留学：这个⾏行业⽐比较特殊，⺫⽬目前价值链中最⼤大的部分其实是信息中介和材料准备的体⼒力劳动，这部 分是有可能通过技术提⾼高的。 如上是我的⼀一点观点。教育和互联⺴⽹网、移动互联⺴⽹网的结合是未来必然的趋势，原因⽆无他，我们的消费者 在变得互联⺴⽹网化和移动互联⺴⽹网化。创业者和投资⼈人，拥抱在线教育的时代，美好的明天就在眼前。
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Palm 兴衰史:从Palm到Web OS guest
编者按：《Palm 兴衰史:从Palm到Web OS》系列⽂文章由@JuniusLou编译⾃自 The Verge 2012 年的⼀一篇旧 ⽂文，和 The Verge 2014 年的⼀一篇新⽂文章合并⽽而成，本⽂文⾸首发煎蛋⺴⽹网，授权36氪发布。_ 说过了⿊黑莓，道过了诺基亚，这次我们说说Palm。⾃自从被HP收购以后，似乎Palm从来没有在智能⼿手机 的战场上有过真正的战⽃斗，直接就被iPhone垫在了脚下。但在所有机友⾥里，Palm⽤用户给我的印象最深， 他们不仅专业、⽽而且会玩，绝少以抨击其他⽤用户为乐，他们⽤用真正虔诚的态度来告诉你，他们相信，他 们⼿手⾥里拿的是部最好⼿手机。 2012 年 6 ⽉月。 距离 CES 2009 ⼤大展亮出 WebOS，到成为惠普帝国⾥里最碌碌⽆无为，没有任何实质硬件项⺫⽬目，并完全失去 ⾼高层信任的僵⼫尸部⻔门，已经整整 31 个⽉月。31 个⽉月，也就⽐比⼀一份美国⼿手机合约⻓长⼀一点。 Palm 是怎么在那么短时间⾥里，把⾃自⼰己带到万劫不复⾥里，成了硅⾕谷永远的话题。Palm 的故事，在根深蒂 固的「企业政治」视⾓角，和那些从 Palm 内部灰⼼心丧⽓气的职员嘴⾥里掏出来的吐槽的渲染下，已经⽆无法完整 地还原其本来⾯面⺫⽬目。我们唯⼀一确信的是，这是⼀一个充满了腹背受敌、谋略失败、战略狂躁、⼟土豪蹂躏还 有核⼼心团队为了捍卫梦想⽽而奋战的伟⼤大传说。 我们采访了许多现任和前任 Palm 雇员，从 Palm 的极盛时期，到 Pre 发布后的衰亡，并汇编成此⽂文。 PC企业不但已经看到了，⽽而且⼀一定会闯⼊入这个市场。 历史已经证明，从零开始重新打造⼀一个赚钱的商业平台是多么困难的事情：去问问苹果和微软，他们在 上世纪九⼗十年代早期的桌⾯面系统项⺫⽬目（项⺫⽬目代号分别是「Copland」和 「Cairo」），在漫⽆无⺫⽬目的地挣扎 了多年后，最终还是被其他项⺫⽬目取⽽而代之。移动端的情况也⼀一样。好好的项⺫⽬目，随时可能变成苦战。历 史告诉我们，毁掉⼀一个商业平台的⼈人，可能正是缔造它的⼈人⾃自⼰己，因为他们疏远了⽤用户和第三⽅方开发 者。 在 2004 年，Palm——那时候还叫 PalmOne，发现⾃自⼰己正处于这样的窘境。那年公司的收⼊入扶摇直上， 成为表现最劲爆的财年。并购、拆分、再合并，PalmOne 推出了许多重磅产品，像 Pilot 、PalmIII、 Palm V，和 Treo 系列。和其他传统 PDA ⼚厂商不同的是，早前的 Palm 找到了⼀一条从 PDA 平滑过渡到智 能机时代的道路（因为直接从 Handspring 收购了 Palm OS 操作系统）。
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然⽽而，在 2005 年，Palm 已经变成了⼀一个⽼老态⻰龙钟，结构落后的平台，⽆无论是硬件能⼒力还是⽤用户体验都 已经⽆无法满⾜足消费者的期待。最后公司决定购买微软的 Mobile 系统授权来填补代际落差，争取时间开发 新系统，于是有了争议极⼤大的产品：Treo 700w。 2005 年，来⾃自 Handspring 公司的 Ed Colligan 成为 Palm 新掌⻔门⼈人，之前他曾在 Palm 担任过多个要 职。从各⽅方⾯面来看，Colligan 早在 1992 年就已经和 Palm 结缘，结识了那时候还在硅⾕谷的 Palm 创始⼈人 Jeff Hawkins 和 Donna Dubinsky。虽然 2005 年时，Palm 已经急需⼀一个全新的系统平台来⽀支持发展， 但我们能够理解为什么 Colligan 那时候还不着急：PDA 和智能⼿手机市场正经历巨变，他 2006 年的发表 了著名的论断：「PC 企业不但已经看到了，⽽而且⼀一定会闯⼊入这个市场。」他坚信 Palm ⾝身经百战，⽼老骥 伏枥不输新⼈人，还只存在于流⾔言中的苹果⼿手机不⾜足为惧。 在 2003 年，Palm 把软件部⻔门剥离出去，成为独⽴立的 PalmSource 之后，Palm 选择不再⽣生产任何运⾏行 Palm 系统的新产品，⽽而是联合 PalmSource 从头开发⼀一个新操作系统——PalmOS 6，之后改名叫 Cobalt。然⽽而事实上，⽆无论是 Colligan 还是他的继任者 Todd Bardley 都没能把任何⼀一款 Cobalt 带给市场。 公司继续发布基于那个修修补补的 PalmOS 5 的产品，并推出装载 Windows Mobile 的产品迎合⾼高端市 场。 到了 2007 年，继续给 PalmOS 5 打鸡⾎血就好像要从⽯石头⾥里挤出汁来⼀一样：就算是更新了系统底层，让它 可以运⾏行在新的 ARM 架构的硬件上，但是单调的界⾯面和超过 10 年的产品⽣生命期，⽼老系统上的弊病和局 限也⽆无可避免地保留了下来。iPhone 已经发布，但 App Store 还没推出；像 Palm 这样的智能⼿手机商还 没能意识到 iPhone 即将给市场带来的⾰革命性改变。⽽而且 2007 年 Palm 推出的⼊入⻔门级智能⼿手机 Centro 还 颇受市场⻘青睐，这也某种程度上⿇麻痹了 Palm ⾼高层的神经。 在 Palm 内部，系统必须更替的呼声依然强⼤大，靠 Windows 授权的系统也不是公司发展的⻓长久之计。但 在那个节⾻骨眼上，Palm OS5 ，甚⾄至是 Cobalt 也跟着独⽴立出去的 PalmSource ⽽而不属于 Palm 了，他们 ⼿手⾥里没有任何属于⾃自⼰己的操作系统（独⽴立出去的 PalmSource 后来被⽇日本公司收购，现在仍存在，名叫 ALP——Access Linux Platform，虽然现在没有任何主流⼿手机⼚厂采⽤用他们的系统）。 Nova Prima Palu Mercer 来了。Mercer 在 90 年代早期任职于苹果公司 Macintosh 项⺫⽬目的软件开发部⻔门，并成为 Tacit 软件公司的创始⼈人。这个公司有点来头，Tacit 后来改名叫 Pixo，Pixo 的软件开发环境被苹果公司 选中，成为为初代 iPod 系统开发的基⽯石。那时 Cupertiono 正埋头专⻔门为 iPod 开发⼀一种针对性极强的轻 量级操作系统，⽤用于便携式⾳音乐播放器，⽽而 Mercer 的技术被吸收进了 iPod 的系统中。 我们投资了⼤大笔钱给Iventor 苹果本来想出⼀一笔钱买断 Pixo 软件的授权；但 Sun 从半路杀出，把 Pixo 整个买了下来。Mercer 呢，在 2000 年离开了 Pixo，⼜又起了⼀一家名叫 Iventor 的新公司，开展和 Pixo ⼏几乎⼀一样的业务，新公司的介绍 是这么写的：「为 PC 产业提供最佳的嵌⼊入式软件开发体验是我们的使命，Iventor 已经开发出了⼀一套⾼高 级软件开发平台，开发⾼高级动态⽤用户交互界⾯面。」Iventor 在 2006 年⻅见诸媒体报端，他们为三星 Yepp 系列播放器，号称「iPod 杀⼿手」的 YP-Z5 提供了操作系统。 Mitch Allen，来⾃自 Handspring 的 Palm ⽼老⾂臣，曾任职软件开发主管，并升任 CTO。Allen 主持参与了 Palm 公司在 2006 年末，最后⼀一次开发新操作系统的尝试，项⺫⽬目代号「Nova」。但那时候项⺫⽬目还没有 UI 层，于是在 2007 年 1 ⽉月份，Colligan 从 Iventor 雇来了⼏几个⼈人（包括 Mercer 本⼈人）来帮助开发⽤用户 界⾯面，并在当年第三季度彻底收购了 Iventor。
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这是 Palm 的历史中关键性的事件：硅⾕谷投资家 Roger McNamee 的私⼈人投资公司 Elevation Partners，其幕后⽼老板是爱尔兰巨星，前 U2 乐队的领衔⼈人物 Bono，已经对 Palm 注资 3.25 亿美元的合约展 开尽职调查，并邀请已经退休的前苹果公司⾼高级副总裁 Jon Rubinstein 访问 Colligan 的墨⻄西哥别墅，⼒力 邀他重新出⼭山，担任 Palm 执⾏行董事⻓长。 虽然已经从苹果退休⼀一年有余，但 Ruby（硅⾕谷的⼈人都这么称呼 Rubinstein）抡起袖⼦子就干活，还没正式加⼊入 Palm 董事会，他就毫不犹豫地开始打电话给曾经与 Cupertion ⼀一 起，从头到尾参与过 iPhone 项⺫⽬目，和 iPod 的快速拨盘的开发的⼈人，这些⼈人就是 Palm 急需的，能雇佣 来抵挡住 iPhone 猛攻，并且了解 iPhone 的⼈人（合同⾥里只要求 Ruby 抽出⼀一半的时间参加 Palm 的⼯工 作）。 乔布斯知道在他眼⽪皮底下正在发⽣生的事情，他说：「这事⼉儿要开了⼝口，怕是停不下的。」 各路豪杰⻥鱼贯⽽而⼊入拥到 Palm 帐下。随着 iPhone 的发布，他们开始寻求新的挑战。Rubinstein 利⽤用他在 硅⾕谷的⼈人脉，把「制造下⼀一个明星产品」的愿景兜售给各路英雄。Andy Grigono，Rob Tsuk，还有 Rich Dellinger…… 我们介绍其中⼏几位，⽐比如前 Danger and Helio 设计所的设计总监 Matias Duarte， 放弃了追随他的前⽼老 板 Andy Rubin 去 Google 任职的机会，成为了 Palm 的 UI 设计总监，从微软，Rubinstein 挖来了 Mike Abbott 带领软件开发团队。Palm 还收购了初创公司 Lampdesk，收罗了其创始⼈人 Manu Chatterjee（就是开发 Palm 点⾦金⽯石⽆无线充电器的那位），还有 Pixo 的 Greg Simon。 乔布斯知道在他眼⽪皮底下正在发⽣生的事情，他说道：「这事⼉儿要开了⼝口，怕是停不下的。」彭博社在 2009 年的报道中称，乔布斯在 2007 年的 8 ⽉月份就和 Ed Colligan 进⾏行了交涉——我们知道那个⽉月第⼀一 次有苹果雇员离职去 Palm，乔布斯要求和 Palme 签署⼀一份双边竞业禁⽌止协议，试图阻⽌止 iPhone 团队的 ⼈人才流失。但是 Colligan 的冰冷拒绝，向乔布斯摆出了 Palm 准备和 iPhone ⾎血战到底的态度，他说： 「您的提议是要求我们不得雇⽤用对⽅方的员⼯工，这不但违背了员⼯工的个⼈人意愿，在我看来这不但是个错 误，⽽而且有犯法的嫌疑。」 可以说，这时候的 Palm 云集了硅⾕谷最顶尖的⼈人才，都是些给件称⼿手的家伙就能杀出⼀一⽚片天地的好汉。其 中很多⼈人都互相认识，共事多年成绩斐然——他们被 Ed Colligan 和 Jon Rubinstein 的个⼈人魅⼒力吸引， 来到他们麾下准备⼤大干⼀一场，所有⼈人都觉得这样的领导能干⼤大事，同时 Colligan 和 Rubinstein 都认为， Windows Mobile 可以先拿来顶⼀一阵，为 Nova 系统的⼯工程师们赢得喘息改良的宝贵时间。 ⽐比如把⽂文字居中这种简单的事情，都需要五⾏行代码才能搞定。 在⽜牛⼈人扎堆的 2007 年末到 2008 年初，Mercer 和他来⾃自 Iventor 的⼩小团队正奋战于他们 Nova 系 统的界 ⾯面模块上，项⺫⽬目代号「Prima」：Prima 是⼀一款轻量级⾼高效率，适⽤用于低端硬件的操作系统。但这不是 Nova 需要的。有⼈人对我们直⾔言不讳地说：「Mercer 的东⻄西都是坨屎，他只有漂亮的演⽰示，但实际上⼀一 点都没⽤用。」 还有⼈人说：「开发团队⼏几乎濒临哗变，要想做出我们想要的东⻄西⼏几乎是不可能的任务。」⽐比如把⽂文字居 中这种简单的事情，都需要五⾏行代码才能搞定。⼀一个任务如果挂了，会连累所有任务全部崩溃。Palm 的 ⼯工程师的⽇日常，困在了⼀一套⽼老旧的 debug 框架⾥里，每次调试都需要整个 UI 层重启，光这个步骤就需要 耗费⼀一分半钟的时间。虽然整个项⺫⽬目是基于 java 的，但 Prima 的代码还有⾃自⼰己关键字，谁都看不懂！
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