EL TRIAJE by Gabriel Acevedo

TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DIPLOMATURA EN ADMINISTRCION HOSPITALARIA TITULO: DISMINUCIÓN DE LA DEMANDA INSATISFECHA EN EMERGENCIAS MEDICAS

Alumno: Gabriel Acevedo Promoci贸n: 2013

N煤mero de versi贸n del trabajo y fecha: Trabajo Final

Buenos Aires, 10/04/2014

Índice de contenidos 1. Resumen ejecutivo  Resultados esperados  Beneficiarios  Necesidades de financiamiento  Conclusiones generales 2. Problema  Análisis del problema Definición del problema e identificación de indicadores Descripción del problema y de sus consecuencias  Análisis de las causas 3. Objetivos  General  Específicos 4. Análisis de situación y diagnóstico estratégico:FODA 5. Actividades y cronograma  Tabla de actividades de cada objetivo específico  Cronograma: diagrama de Gantt 6. Mecanismo de evaluación 7. Bibliografía 8. Anexos

1. Resumen Ejecutivo 

Resultados esperados: Reducir el nivel de demanda insatisfecha en el servicio de Emergencias médicas. Mejorar sustancialmente el acceso y la asistencia médica de calidad, en tiempo y forma priorizando la salud del paciente. Generar mecanismos y estrategias que contengan de forma eficiente la demanda y las necesidades de salud de los pacientes. Al finalizar el proyecto se habrá incorporado un Triage de emergencias que contribuya a mejorar el proceso de atención médica en el servicio de Emergencias Médicas.

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Beneficiarios: Directivos, Gerentes, Jefes de sector, empleados, población final que utiliza frecuentemente los servicios y concurre habitualmente al Hospital.

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Necesidades de Financiamiento. Evaluación de los costos y beneficios, implementación de Triage, incorporación del personal calificado: Medico emergentologo, enfermeros de triage, adaptación de un nuevo sistema informático, entrecruzamiento de datos hospitalarios antecedentes de historia clínica. Ficha técnica, HC digitalizada.

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Conclusiones Generales: Se trata de un proyecto de intervención social cuyo principal impacto es intervenir en los procesos para mejorar el servicio e incrementar la satisfacción en la atención, y la necesidad de salud que presentan los clientespacientes- que requieren atención de guardia y emergencia médica de forma urgente. La necesidad de salud convierte a los pacientes en sujetos de derecho. El acceso a la Salud es un derecho constitucional inmerso en el Derecho a la Vida y a la integridad física. Es entonces una misión, una obligación sobre las garantías constitucionales y una responsabilidad social de la organización que presenta el proyecto, coordinar las acciones que mejoren la atención y el acceso a la salud de los pacientes. El presente proyecto se basa, esencialmente, en dos valores: la calidad y la equidad. La necesidad de salud, tanto como el derecho a la salud, son los factores presentes en la población, que deben orientar o reorientar la misión de la organización proveedora de servicios de salud hacia el objetivo de la calidad total.

2. Problema. Análisis del Problema: La espera prolongada en el servicio de Emergencias Médicas se asocia con retrasos en el tratamiento de enfermedades que exigen respuesta inmediata y necesitan hospitalización. Las esperas prolongadas pueden retrasar cada etapa de la visita, desde la evaluación inicial hasta el tratamiento incluyendo la decisión de hospitalizar o dar de alta. También alteran las decisiones de los médicos. Hasta el 10% de los pacientes se pueden retirar sin ser examinados, sin diagnóstico ni tratamiento, debido a la frustración provocada por las esperas prolongadas. Es importante en este sentido realizar un análisis de las tasas anuales de pacientes que se retiran del hospital sin ser examinados y la duración de la estadía en los servicios de urgencias como medidas de calidad y eficiencia determinante en los factores que se asocian con mayor riesgo de muerte y hospitalización. La gran mayoría de los pacientes, se cree que no están gravemente enfermos y por lo tanto raras veces se los estudia por consultorios externos y su evolución ulterior se asocia más directamente con la atención posterior en el servicio de urgencias. Los pacientes que se retiran sin ser atendidos no tienen aumento del riesgo de episodios adversos, ya que tienden a ser más jóvenes y estar menos enfermos. Los pacientes con edades más altas que se retiran sin atención, tienen mayor riesgo de episodios adversos, ya que estas tasas pueden reflejar la ineficiencia del servicio. La tasa anual de pacientes que se retiran sin ser examinados es una medida de eficiencia recomendada actualmente por los organismos internacionales prestadores de servicios de Salud. El tiempo de espera de los pacientes en el servicio de urgencias da una idea concreta del hacinamiento en el servicio, al mismo tiempo que resulta un determinante importante en la insatisfacción de los pacientes considerando un “criterio estándar” para medir el hacinamiento y el rendimiento del servicio. El tiempo de espera de los pacientes en el servicio de emergencias es un factor que repercute directamente sobre la Imagen Valor institucional, que no es más ni menos que el capital simbólico que le otorga prestigio histórico a una institución o servicio. Abandonar este precepto y este análisis propuesto, es abandonar los criterios de Calidad, Accesibilidad y Responsabilidad Social Institucional y Corporativa en detrimento de la imagen empresarial. Es en definitiva atentar contra las Valores instituciones expuestos en la Misión-Valor de la empresa. Todos los servicios de urgencias deberían emplear una herramienta común, validada, de cinco niveles de Triage, con programas de capacitación para enfermeras. Las puntuaciones del Triage se agruparon como muy graves (1-3: resucitación, emergencia y urgencia) y de poca gravedad (4-5: menos urgentes y no urgentes).La importancia de la implementación del Triage en el servicio de Emergencias Médicas radica en la clasificación necesaria y oportuna de los pacientes basando el criterio de atención en su condición actual de salud, definiendo además la prioridad para la atención de un paciente en el servicio de urgencias según la gravedad de su estado clínico y esta valoración clínica la realiza una enfermera profesional y/o médico, es importante resaltar que en un Triage no se diagnóstica. El Triage es una herramienta necesaria, para mejorar el servicio y reducir los riegos de situaciones desfavorables, es además una medida estandariza de calidad asistencial, es una exigencia que debiera asumir todo Managment que ocupe un lugar en Dirección MédicaAdministrativa como un objetivo fundamental en la estrategia de planificación, plasmado en un plan acción orientado a la mejora continua de la Calidad Total. 5

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Definición del problema: Elevado incremento de la demanda insatisfecha por emergencias médicas en un Hospital escuela de la ciudad de Buenos Aires. Indicadores Utilizados: Porcentaje de Demanda Insatisfecha por Emergencias Médicas

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Descripción del problema: El incremento de la demanda insatisfecha en el servicio de emergencias médicas, revela la disfunción y la incapacidad de transferir a los pacientes a los pisos/salas de los servicios intermedios y críticos que ofrece el hospital luego de ser ingresados y evaluados por urgencias. De esta manera los pacientes se acumulan en la sala de observación de emergencias a la espera de una habitación o traslado a otra institución sanitaria. La superpoblación y el abarrotamiento de pacientes en el servicio de emergencias médicas agotan rápidamente los recursos asistenciales, las reservas mentales y emocionales del personal médico-enfermero-administrativo para brindar una respuesta efectiva frente al hacinamiento. En este sentido mejorar el acceso, así como el circuito y la continuidad de salud como un derecho y una necesidad de los pacientes es de crucial importancia. Los tiempos de espera en los servicios de urgencias se asocian con importantes riesgos en la salud para los pacientes a futuro. Sobre este problema deberán evaluar la mejora en la calidad del servicio garantizando el acceso y la continuidad del beneficio, así mismo deberán controlar la eficiencia prestacional de los procesos priorizando los tiempos de espera en los servicios de urgencias, disminuyendo la distracción del personal y de los recursos destinada a la atención de otros pacientes menos urgentes, a fin de alcanzar el objetivo de reducir los episodios adversos focalizando mediante la implementación de un Triage preventivo con criterio selectivo la demanda espontánea de la urgencia. Previendo y minimizando los riegos en la salud y la atención de los pacientes. Cuando el hospital o el servicio de Emergencias está saturado, la calidad de la atención disminuye y se expresa en la demoras sobre diagnósticos y tratamientos, lo que en definitiva revela es un déficit en los procesos que se evidencia en el riesgo sobre la vida.

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Causas: La contratación de voluminosas obras sociales incrementa el ingreso de pacientes en todas las áreas incluida la emergencia médica. La responsabilidad institucional de no evaluar el costo-beneficio estructural, genera un déficit estructural que se evidencia en la infraestructura del servicio, en la precariedad de la hospitalización, en el hacinamiento, en el flujo de los pacientes, en la estadía y comodidad, asimismo se hace evidente en el deterioro de la atención y la jerarquía institucional. Agregando a estos factores la ausencia de un Triage que evidencia un déficit en los procesos de asistencia medica de calidad. Otra de las causas es la inexistencia de personal médico que cubra la demanda espontánea en el servicio de emergencias en días y franjas horarias de mayores consultas incrementa el hacinamiento y la ineficiencia del servicio poniendo en riesgo la calidad institucional y la salud de los pacientes. Es importante aclarar que la inherente responsabilidad social de la atención de la Salud en el conjunto de la sociedad convierte a las organizaciones prestadoras de servicios sanitarios en una de la herramienta para alcanzar el paradigma de Calidad Total en la asistencia sanitaria. En este sentido la rentabilidad social es en gran medida el objetivo de este proyecto de intervención con la necesidad de reducir la brecha entre la demanda real y la demanda insatisfecha, asimismo incrementar al acceso con equidad a la salud y alcanzar el paradigma de una atención médica de calidad Las principales causas del problema son:

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1) Déficit en la estructura (falta de consultorios para atender el incremento de la demanda) Esto se debe a la obligación de la UUH* de atender al paciente con patología no urgente (que en algunos hospitales supera el 70% de las urgencias). Pacientes hiper-frecuentadores con abuso del concepto comercial de atención medica prepaga además de los Factores estacionales, como las epidemias de gripe en invierno o la agudización de asma bronquial en primavera. La cantidad de consultorios en UUH para atención clínica es de tres consultorios, así mismo tres consultorios se destinan a la atención pediátrica, un Shock room, una sala de traumatología y un consultorio de obstetricia, cinco camas de observación y un box de enfermería. La demanda por guardia oscila entre los 150 y 300 pte/día por clínica y pediatría, teniendo un retraso acumulado de veinte pacientes y un promedio de 2 hs, sobrepasando el estimado de atención por urgencias médicas que se establece en 60 minutos de espera. El porcentaje ocupacional de camas por UUH (Unidad de Observación) es del 100% poniendo al límite la exigencia médica y la saturación estructural. Las Camas/boxes de urgencias ocupados al 100% más de seis horas al día, revela la existencia de pacientes en el pasillo y la saturación de los consultorios de guardia con pacientes observados en espera de ser internados o derivados, lo cual incrementa la insatisfacción, la desesperación y el incremento de la demanda insatisfecha por emergencias médicas. La demanda de pacientes por traumatología es menor pero igual revela la consulta de 15 a 50 pte/día en traumatología, en gineco-obstetricia la consulta oscila entre los 10 y 25 pacientes/día 2) Hacinamiento (falta de camas para la observación médica de paciente ingresados por ER). La saturación de la UUH dificulta la correcta atención sanitaria del paciente cuando el tiempo para implementar el tratamiento es fundamental: (síndrome coronario agudo, ictus isquémico agudo, traumatismo grave); provocando retrasos en los diagnósticos, Esto se relaciona con un aumento de la morbi-mortalidad que favorece el error humano, incrementa la mortalidad hospitalaria e incrementa la estancia/media hospitalaria saturando las unidades de observación en sala de guardia. 3) Ausencia de Triage (falta de personal especializado con criterio selectivo para la atención médica de la demanda por ER**. Este Proceso es esencial en la UUH para clasificar los pacientes en el momento del acceso o de primer contacto con el personal sanitario en la UUH, estableciendo prioridades de asistencia en función de la situación clínica y el deterioro funcional del paciente con el objetivo de coordinar la disponibilidad de recursos asistenciales. El triaje es un método de trabajo estructurado que permite una evaluación rápida de la gravedad de cada paciente, de una manera reglada y esquemática, válida y reproducible, con el propósito de priorizar el orden de atención médica y determinar el lugar y medios apropiados para la atención médica. El sistema de Triaje debe estar validado, no generar colas, permitir una clasificación rápida de la gravedad del paciente y la posibilitar su ingreso con las herramientas informáticas ya existentes. La UUH no puede establecer criterios discriminatorios sobre el ingreso en la unidad, la UUH debe atender a todo paciente que demanda atención en general, de forma espontánea, sin ser referido por otros dispositivos sanitarios. Este hecho motiva que en UUH coincidan pacientes con procesos graves y con un altísimo riesgo vital (urgente) y otros con procesos banales, que pueden ser atendidos en una consulta no urgente, por consultorios externos con turno previo. Por ello, la clasificación del paciente es una actividad nuclear de la UUH, y permite dirigir y aplicar el recurso más adecuado dentro de la UUH, y establecer un tiempo máximo para su evaluación en función de la gravedad clínica.. Se recomienda que la UUH disponga de un sistema de triaje, que permita la rápida clasificación del paciente en función de su gravedad, asignándole un tiempo máximo de espera. 7

4) Personal sanitario insuficiente o con inadecuada preparación, médicos residentes con poca experiencia resolutiva, déficit estructural o escasez de consultorios. Ausencia de personal médico especializado para cubrir la demanda espontánea por diagnóstico y especialidad en ER (otorrino-gasto-oftalmo etc) 5) Déficit en el proceso de solicitud y entrega de turnos en consultorios externos. Esto se debe a la demora en la asignación de turnos por consultorios externos, y la movilidad de los personas facilitan el acceso a la UUH las 24 hs 6) Elevado incremento de internaciones de pacientes dados de alta que reingresan por ER. Esto se debe entre otros factores a un elevado incremento de pacientes muy ancianos con pluripatologias derivados desde domicilios particulares y o desde otros sanatorios para atención por guardia en la UUH (Unidad de Urgencias Hospitalarias) las 24 hs 7) Elevado incremento de pacientes con internaciones suspendidas y reprogramadas que ingresan por ER. Esto se debe a la falta de camas para la internación en sala. En muchos estudios a nivel internacional se considera que la priorización de la internaciones programadas en quirófano y sala es la causa más importante de saturación de la UUH 8) Inadecuado sistema de contra-referencia informática. Es imprescindible establecer un sistema de información contrareferencial que recopile y entrecruce la información asistencial recogida en la historia clínica a través de medios informáticos, electrónicos o telemáticos, que garantice su recuperación y uso en su totalidad. En lo relativo al diseño, contenido mínimo, requisitos, garantías y usos de la historia clínica debe contar con un único registro de consultas estadístico. Es decir una ficha medica informatizada, digitalizada que relacione la historia clínica, con las consultas por guardia, los turnos por consultorios externos y las internaciones programadas centralizando toda la información correspondiente a la actividad que se realice el paciente en sus diferentes consultas. La gestión de la información médica estadística es de suma importancia para establecer parámetros de medición, para establecer programas y objetivos preventivos y analizar las causas del incremento de la demanda de acuerdo con un protocolo que garantice su trazabilidad y localización, e incluya criterios sobre el archivo, custodia, y conservación, un rápido y fácil acceso a la documentación. Se recomienda el uso de checklist (o ficha de ingresos digitalizada y actualizada) que comprenda, últimas consultas, diagnósticos y tratamientos para verificar la transferencia eficaz de los principales elementos de información clave tanto para el paciente, así como para el médico responsable y el prestador de cobertura sanitaria. La UHH debe disponer de un sistema que permita la identificación inequívoca del paciente y verifique la identidad del paciente y todos sus antecedentes clínicos antes de realizar cualquier intervención de riesgo sobre el mismo. La UUH debe fomentar la implantación de nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC), especialmente la historia clínica informatizada, la ficha medica actualizada con estudios, y registro de internaciones y consultas, y el sistema de prescripción detallado y actualizado.

*Unidad de Urgencias Hospitalarias ** Emergencias.

La importancia de implementar el Triaje por Emergencias Médicas. El triaje es un método de trabajo estructurado que permite una evaluación rápida de la gravedad de cada paciente, de una manera reglada, válida y reproducible, con el propósito de priorizar el orden de atención médica y determinar el lugar y medios apropiados. Se considera una herramienta esencial para la gestión de calidad de la UUH, que disponga de un sistema de clasificación, ágil, reproducible y revisable. El sistema de triaje debe estar validado, no generar colas, permitir una clasificación rápida de la gravedad del paciente. Está estadísticamente comprobado que la saturación de la UUH incrementa la estancia promedio en sala de observación médica, saturando las guardias. La saturación de la UUH incrementa la demanda insatisfecha (DI) y reduce la satisfacción del usuario, por lo que incrementa el número de quejas y eleva el porcentaje de pacientes que abandona la urgencia sin ser atendido. Las características de la demanda de urgencias, converge muchas veces con la atención no programada y la demanda espontánea generada por diferentes necesidades de asistencia médica. Todas requieren de una adecuada disposición y dotación de recursos de la UUH. Pero en determinadas condiciones como (ACV ISQUEMICO), POLITRAUMATISMO, SINDROME CORONARIO AGUDO, NEUTROPENIAS Y SINDROME CONVULSIVO ETC. Frente a estas patologías la relación entre la espera y el tiempo de atención disminuye la mortalidad y mejora la esperanza de vida, motivo por el cual la educación sobre criterios selectivos es de relevante importancia tanto para la comunicad intrahospitalaria como así para la sociedad en su conjunto que permita establecer parámetros de atención prioritaria, ya que un elevado porcentaje de pacientes acude a la unidad por causas que pueden ser tratadas en Atención Primaria por consultorios externos ya que no remiten riesgo de vida, por ende no requieren atención médica inmediata. La saturación del Servicio de Urgencia es un problema que afecta a la mayoría de los países, independientemente de su nivel socioeconómico. La situación de sobrecarga en las urgencias es un problema de todo el Hospital y de los agentes prestadores de servicios de salud. El uso y la implementación del Triage es una medida de calidad institucional en la asistencia médica, es una herramienta de enorme capital cualitativo y funciona como un indicador de eficiencia y prestigio. La valoración de este proceso y su posterior implantación por Emergencias Médicas es un deber y una responsabilidad de la Gerencia Medico Administrativa.

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39)

Adaptado de: Proceso Asistencial Urgencias. H. Ntra. Sra. de AmĂŠrica. 30.04.09, y de National Audit Office. Improving Emergency Care in England. Report by the Comptroller and Auditor General. HC 1075 Session 20032004: 13 October 2004. London: The Stationery Office. 2004

OBJETIVOS Objetivo General: Disminuir la demanda insatisfecha por emergencias médicas Objetivos Específicos

Tablero de Comando Perspectiva de Clientes Objetivo 1: (causa 1) mejorar el proceso de solicitud y Indicador 1:Demora en la asignación de turnos en prestaciones trazadas Formula: Tiempo de la lista de espera en prest trazadas durante un entrega de turnos en CCEE.

periodo x 100/ t de la lista de espera de las mismas prestaciones durante un periodo anterior( n-1) Fuente de datos: registros anuales de CCEE

Objetivo 2: (causa 1-2) Incrementar la cantidad de

Indicador 2: Nivel de quejas Formula: n de quejas de ptes asistidos por servicio durante un periodo x 100/n de ptes asistidos en los diversos

consultorios para atención por ER

servicios durante el mismo periodo. Fuente de datos: Departamento de estadísticas, registro de atención al cliente.

Objetivo 3: (causa 1-2-3-4) Implementar el servicio

Indicador 3: Análisis de porcentual de la demanda generada por diagnostico medico y especialidad

de demanda espontánea por: (otorrino-gastrooftalmo) Objetivo 4: (causa 1-2-3-5-6-7Aumentar la oferta de Indicador 4: Porcentaje de turnos cancelados. Formula: n de turnos cancelados x100 /n turnos de turnos otorgados en el mismo periodos. Fuente turnos en CCEE de acuerdo a la demanda de turnos de datos: registros, estadísticas del sector CCEE Perspectiva de Procesos Objetivo 1: (causa 1-2-3-5-6-7) Reducir las presión de Indicador 1: Presión de consultas no urgentes por guardia. Formula: cantidad de consultas no urgentes atendidas por guardia en un determinado consultas entre urgencias y CCEE

periodo X 100 / Total de consultas asistidas por el ser de guardia durante el mismo periodo. Datos: registro de ingresos por guardias, diagnósticos

Objetivo 2: (causa 7) reducir el nivel de internaciones Indicador 3: Historias clínicas incompletas. Formula: nº de HC incompletas por periodo de un criterio especifico x100 / n de ptes egresados en el re programadas

mismo periodo Datos. Of de facturación, admisión, archivos de hc

Objetivo 4: (causa 1-2-3) Implementar el Triage por Indicador 4: Elevado índice de la demanda insatisfecha. Datos: Registro estadístico. emergencias medicas Perspectiva de Formación y Crecimiento Objetivo 2: (causa 8) Mejorar el sistema de

Indicador de consultas, registro estadístico de internaciones re programadas, entrecruzamiento de datos, entre CCEE Admisión de internaciones y

información y la duración de las internaciones

Emergencias

3. Análisis de situación y diagnóstico estratégico: FODA El análisis FODA, o matriz FODA es un instrumento que permite el diagnóstico situacional de una organización social productiva. Sirve fundamentalmente para identificar y priorizar las principales fuerzas internas y externas que a través de los componentes de estructura y procesos operan e influyen sobre el cumplimento de la misión de una organización social o una parte de ella como ser:(un servicio, una unidad funcional), así como en un proyecto de intervención que permita la reorganización de los procesos. En este sentido el análisis de las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas en las organizaciones productivas, debe buscarse siempre en los componentes de la de la estructura (recursos, corriente de entrada) y en la composición de los procesos (actividades). Nunca en los resultados (la misión, y lo que se espera de la organización),dado que precisamente lo que se intenta identificar a través de la matriz, son aquellos factores, tanto internos como externos, que pueden influir positiva o negativamente en el logro de los resultados esperados y en la imagen corporativa. En este sentido cabe aclarar la importancia que se concede actualmente a la imagen corporativa, debemos recordar que la necesidad de eficacia social confiere una importancia creciente a la imagen institucional, ya que la imagen es un factor de competitividad y puede ser gestionada como factor de eficacia. Por estas razones, el análisis de la situación de la empresa comprende tanto el estudio de la evolución histórica de la empresa, con una valoración determinada del proyecto empresarial actual, sus políticas corporativas, su situación en el sector, la orientación estratégica, la medición de las actividades y sus puntos fuertes y débiles. Diagnóstico Administrativo: El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental analizar el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, con la intención de proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos. El Diagnostico Administrativo se evidencia en la necesidad empresarial de detectar los problemas que ocasionan deficiencias en los procesos, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro. Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares del problema que se desee atacar. La recopilación de la información reciente y el análisis de los datos obtenidos revelan la raíz de un problema que se evidencia en el deterioro de la calidad del servicio, en la ineficacia de los procesos y en el acceso y la necesidad de Salud y en la estructura organizacional y en la insatisfacción del beneficiario. El reciente análisis revela la necesidad de un cambio de gestión centrado en la satisfacción del cliente-paciente, en la mejora de la atención y el acceso por emergencias médicas a las prestaciones asistenciales. En este marco de análisis es necesaria la implementación de un Triage que incremente cualitativamente la calidad del servicio. Así mismo es necesario la implementación de indicadores de gestión hospitalaria y productividad de forma tal de cuantificar y comparar el rendimiento y los resultados obtenidos a la largo plazo

Análisis General de los ingresos por Emergencias Medicas De una muestra anual de (16.266) pacientes analizados en periodos de una semana mensualmente. Es decir, en la muestra se tomaron en cuenta la cantidad de pacientes ingresados al servicio de Emergencias Médicas durante una jornada diaria completa, contabilizando desde el día lunes, hasta el día domingo los ingresos durante las 24 hs. En cada muestra mensual se analizaron los grupos etarios, la pertenencia y afiliación por cobertura médica, los horarios críticos de demanda espontánea, y la cuantificación porcentual de la demanda insatisfecha en el servicio de Emergencias Médicas para pacientes clínicos, se realizó además la distribución de frecuencias y se graficaron los resultados en el periodo analizado TABLA DE INGRESOS ANUALES POR EMERGENCIAS MEDICAS Semana

Mes

Periodo Analizado

Día Lunes Día Martes

Día

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

TOTAL

Sem 1

01-ene

Del 14 al 20

149

180

171

210

195

170

161

1236

Sem 2

02-feb

Del 18 al 24

154

189

160

217

198

163

154

1235

Sem 3

03-mar

Del 18 al 24

253

169

207

195

187

181

192

1384

Sem 4

04-abr

Del 8 al 14

214

203

179

160

189

163

134

1242

Sem 5

05-may

Del 6 al 12

220

183

208

162

150

147

150

1220

Sem 6

06-jun

Del 24 al 30

273

230

212

195

217

190

174

1491

Sem 7

07-jul

Del 14 al 20

255

219

211

193

202

187

174

1441

Sem 8

08-ago

Del 3 al 9

254

220

222

191

197

190

183

1457

Sem 9

09-sep

Del 2 al 8

273

208

214

211

198

185

187

1476

Sem 10

10-oct

Del 7 al 13

260

251

220

214

201

174

151

1471

Sem 11

11-nov

Del 5 al 12

234

247

187

186

199

166

147

1366

Sem 12

12-dic

Del 1 al 7

205

193

190

179

183

157

140

1247

TOTALES

2744

2492

2381

2313

2316

2073

1947

16266

CONCLUSIONES GENERALES: Todos estos gráficos son necesario para visualizar la problemática existente en materia de asistencia medica y de esta manera poder preveer la situaciones desfavorable proyectando políticas de preventiva que tiendan a reducir el déficit en la asistencia medica, minimizando y reduciendo los elevados niveles de la demanda insatisfecha. Incrementando el valor agregado y mejorando la condición de salud de los pacientes. La necesidad de salud demanda un compromiso en las organizaciones prestadoras de servicios de Salud orientado hacia la Calidad asistencial, el prestigio organizacional y el bienestar de la población beneficiaria. En este sentido analizar la estructura organizacional, los procesos y mejorar el servicio es un objetivo primordial de la Gestión en Salud. La implementación de un Triaje calificado por personal especializado, cercano a la necesidad. A la urgencia y a la demanda en Emergencias Medicas, incrementa enormemente el valor agradado de la prestación del servicio. El Triaje es una necesidad, así también, es una medida eficiente de CALIDAD. Sin embargo la implementación de este nuevo proceso dentro de la estructura asistencial demanda un análisis profundo de la situación actual, un análisis situacional sobre la demanda, los flujos de por edad y horas, un análisis referencial sobre la población beneficiaria, un análisis detallado sobre los diagnósticos agrupados que permita visualizar grupos en común de enfermedades prevalentes y así destinar recursos en la prevención y atención intrahospitalaria, analizar la demanda insatisfecha, la cultura organizacional, el ingreso y egreso de pacientes internados-observados, la comunicación horizontal y amplia, la satisfacción del cliente-paciente, que apunte orientadamente a intervenir en los procesos ineficientes que la organización viene realizando. Reestructurar los recursos físicos y humanos hacia la mejora continúa, es una labor propia de la Gerencia Administrativa y la Dirección Medica. El compromiso y la responsabilidad para alcanzar el objetivo de cuidar el prestigio institucional, la calidad de los recursos y el bienestar de los pacientes-clientes para brindar un mejor servicio son una labor y un objetivo especifico de toda la organización de SALUD.

Cronograma y Actividades: Cuadro de Actividades por Objetivo Especifico 1.Reducir el nivel de insatisfacción por el tiempo de espera en la asignación de turnos por CCEE Numero ACTIVIDAD 1 Incrementar el personal médico que atienda la demanda 2 Incrementar la frecuencia de asignación de turnos telefónica 3 Articular un sist informático contra-referente con los ingresos de guardia, que mida el entrecruzamiento de datos entre turnos asignados y la demanda espontánea 4 Establecer indicadores de gestión estadísticos 2.Reducir el nivel elevado de quejas Numero ACTIVIDAD 1 Implementar el triage por emergencias 2 Establecer un entrecruzamiento entre pacientes con turnos en CCEE y atendidos por urgencias. 3 Incrementar personal médico en horas de mayor demanda de Otorrino, gastroenterología y dermato.

RESPONSABLE Gte de Dirección Medica Jefe de la Unidad Fun. Staff de Sistemas

META 1 año 1 año 1 año

Jefe de la U.Funcional

1 año

RESPONSABLE Dir Medica Staff de sistemas Gte de Adm y Dir medica

META 1 año 1 año 1 año

4 Planificar la asistencia de la de demanda espontánea por urgencias médicas. Código Verde 3.Incrementar la satisfacción de los pacientes Numero Establecer indicadores de satisfacción, encuestas y estadísticas 1 Implementar un sistema informático que exprese la demora y demanda 2 Implem. La atención directa y diferenciada para afiliados directos de la Institución. 3 Potenciar la comunicación con el paciente, educar con políticas preventivas. 4 Potenciar la comunicación con el paciente, educar con políticas preventivas. 4. Aumentar la oferta de turnos en CCEE de acuerdo a la demanda de turnos Numero Implem. Un seguimiento y confirmación de los turnos asignados 1 Incrementar la frecuencia de asignación de turnos por vía telefónica 2 Ampliar el horario de atención desde las 07 hs a las 22 hs. 3 Reducir los tiempos de espera en turnos programados.

Dir MEDICA

1 año

RESPONSABLE Gte de Adm Jefe de la U Funcional Staff de Sistemas. Gte adm

META 1 año 1 año 1 año

4 Reducir los tiempos de espera en turnos programados. 5. Reducir las presión de consultas entre urgencias y CCEE Numero Incrementar el personal médico que atienda la demanda 1 Incrementar la frecuencia de asignación de turnos telefónica 2 Articular un sist informático contra referente con los ingresos de guardia, que mida el cruce de datos entre turnos asignados y la D.E 3 Establecer indicadores de gestión estadísticos

Jefe de la U Funcional

1 año

ACTIVIDAD RESPONSABLE Gte de Adm Jefe de la U.Funcional Staff de Sistemas Jefe de la U.Funcional

META 1 año 1 año 1 año 1 año ACTIVIDAD

ACTIVIDAD RESPONSABLE Gte. de Dirección Medica Jefe de la Unidad Fun

META 1 año 1 año

Staff de Sistemas

1 año

4 Establecer indicadores de gestión estadísticos 6.Reducir el nivel de internaciones re programadas Numero Mejorar el seguimiento de pacientes y la disponibilidad de quirófanos 1 Reducir la superposición de camas 2 Reducir los ingresos no programados por guardia. 3 Aumentar la disponibilidad de quirófanos. 4 Aumentar la disponibilidad de quirófanos. 8. Implementar el Triage por emergencias medicas Numero Establecer el personal adecuado para que realice el traige 1 Analizar las hs/días de mayor de demanda y consulta para implementar eficazmente el triage por ER 2 Reestructurar los recursos físicos de la guardia medica, aumentar consultorios. 3 Brindar autonomía de acción al persona que realice el triage 4 Brindar autonomía de acción al persona que realice el triage 9. Mejorar el acceso a un sistema de información clave para la gestión Numero Mejorar el sistema informático 1 Establecer un sistema contra referencial, entre padrones de obra sociales 2 Establecer un sistema contra referencial entre registros históricos de pacientes ingresados por guardia de forma tal de cuantificar las consultas por periodo y por pacientes. 3 Mejorar la carga de datos minimizando errores y especificando diagnósticos

Jefe de la U. Funcional

1 año

RESPONSABLE Gte de Dirección Medica Jefe de la Unidad Func. Staff de Sistemas Jefe de la U Funcional

META 1 año 1 año 1 año 1 año

RESPONSABLE Gte de Dirección Medica Jefe de la U Funcional Staff de Sistemas Jefe de la U Funcional

META 1 año 1 año 1 año 1 año

4 Mejorar la carga de datos minimizando errores y especificando diagnósticos 10. Mejorar el sistema de información y la duración de las internaciones Numero Establecer un registro cuantitativo e informatizado sobre las internaciones 1 Establecer un seguimiento entre pacientes de alta y pacientes reingresados 2 Evitar y reducir la superposición de camas 3 Cuantificar las internaciones de pacientes programados por guardia. 4 Cuantificar las internaciones de pacientes programados por guardia. 11. Establecer un sistema de gestión por objetivos informatizado Numero Implementar la Administración por Objetivos (APO) 1 Establecer un cuadro de mando por objetivos específicos 2 Asignar responsables 3 Establecer tiempos y metodologías de control sobre los objetivos panificados 4 Planificar el control y revisión de los objetivos

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD RESPONSABLE Gte de Dirección Medica Jefe de la U Funcional

META 1 año 1 año

Staff de Sistemas

1 año

Jefe de la U Funcional

1 año ACTIVIDAD

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META 1 año 1 año 1 año 1 año ACTIVIDAD

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META 1 año 1 año 1 año 1 año

Cronograma de Actividades: Diagrama de Gantt.

ACTIVIDAD/MESES Debate abierto sobre la necesidad de Implantar el Triage Análisis de las propuestas, planificación y debate implementación del Triage por Emergencias Medicas Recopilación de datos, estadísticas, censo y encuestas de satisfacción Recopilación de datos, estadísticas, censo y encuestas de satisfacción Evaluación semestral de datos obtenidos, presentación de informes y estadísticas Gestión de Control y corrección de los errores obtenidos Reestructuración de los procesos ineficaces Recopilación de datos, estadísticas, censo y encuestas de satisfacción Recopilación de datos, estadísticas, censo y encuestas de satisfacción Evaluación del costo-beneficio, Procesamiento de datos estadísticos, censos y encuesta de satisfacción Evaluación del rendimiento Hospitalario por Emergencias Medicas y control de los objetivos alcanzados y reestructuración de los procesos ineficaces

ene- feb- mar- abr- may- jun14 14 14 14 14 14

jul14

ago- sep14 14

oct14

nov- dic14 14

Evaluaci贸n de las actividades.

BIBLIOGRAFIA: 1. Material Isalud 2. Biblioteca de hospital universitario. 3. Intra-med 4. OMS virtual.