Programme Général 2024 - 2028

Fort Sûr Engagé

Fort – Sûr – Engagé

Programme Général 2024-2028

Approuvé lors du Congrès du 2 décembre 2023

2024-2028

PRÉAMBULE

Le monde est en flammes. Cela peut sembler un peu étrange, mais c’est exactement la réalité de millions de personnes qui vivent aux frontières extérieures de l’Europe. Cette incertitude de sécurité s’est imposée dans l’agenda politique et public de notre pays, en particulier depuis le début de la guerre en Ukraine. Ce que la stratégie de sécurité nationale belge, les plans stratégiques successifs pour la Défense, les diverses analyses de sécurité ou le Président américain précédent n’avaient pas atteint, Vladimir Poutine l’a finalement réalisé à sa manière : l’Europe, y compris notre pays, a été rendue responsable de sa sécurité.

À la lumière de risques et menaces croissants, de plus en plus de citoyens de notre pays comprennent que la culture de la retenue – surtout militaire – à laquelle certains font encore appel aujourd’hui, était en réalité assez souvent synonyme d’une attitude consistant à renoncer à ses propres efforts et à se greffer sur ceux des autres.

Le triste résultat est la vulnérabilité et la faiblesse. Dès lors, notre pays ne peut pas assumer son rôle de ‘facilitateur’ sur les plans diplomatique et politique. D’un point de vue militaire, nous sommes déjà complètement en queue de peloton.

Toutefois, des changements importants et corrects ont déjà été apportés à la Défense au cours de la dernière législature. Les changements en termes de personnel, d'équipement et de budget ont souligné la volonté du Gouvernement et du Parlement de faire de nouveau de la capacité de déploiement la mesure des choses dans l’armée belge et de reconnaître le rôle et les contributions des militaires.

Le syndicat militaire ACMP-CGPM, en tant que défenseur des intérêts de l’ensemble du personnel militaire, a fait pression à cet égard sur les autorités politiques et militaires, a déployé des initiatives et a défendu les intérêts des militaires. Dans le futur, nous continuerons d’influencer les actions du Gouvernement de manière appropriée et nous continuerons de défendre vigoureusement les intérêts des militaires.

Cependant, malgré toutes les réformes et tous les progrès, la situation de l’Armée belge reste encore sous-optimale dans de nombreux domaines : sa force de frappe est encore bien en deçà du niveau d’ambition visé et bien en deçà de ce que nos alliés attendent de la Belgique, et, dans le domaine du personnel, il y a encore beaucoup de lacunes et de choses qui irritent.

C’est la raison pour laquelle, le syndicat militaire ACMP-CGPM souhaite poursuivre son chemin éprouvé avec son Programme Général 2024-2028 ‘Fort, Sûr & Engagé’ et indiquer comment la Défense peut redevenir pleinement opérationnelle en termes de personnel et être capable de répondre aux nouveaux défis sécuritaires. Cela implique de devoir renforcer et rendre plus compétitives les conditions et circonstances de travail de ses militaires, de devoir améliorer le fonctionnement interne et la culture organisationnelle, de devoir accorder une plus grande attention à la sécurité et au bien-être du personnel et que les familles des militaires méritent un soutien adéquat.

La tendance amorcée au cours de la précédente législature doit se poursuivre et s’approfondir au cours des cinq prochaines années. Les mesures correctives, qui n’ont jusqu’à présent été mises en œuvre que de manière fragmentaire dans de nombreux domaines, doivent se traduire par une orientation cohérente, fiable et fondée pour la Défense. Cela doit déboucher sur des Forces armées complètes, prêtes sur le plan opérationnel et à l’épreuve du temps, qui constituent également un employeur attrayant.

C’est la tâche du Gouvernement, du Parlement, des partis politiques, de l’autorité militaire, du monde académique, des médias et des militaires eux-mêmes d’expliquer la nécessité de ce processus. En aucun cas, les annonces de l’autorité ne doivent rester sans résultats tangibles. Cela alimenterait le désappointement à l’égard de la politique et des hautes autorités de la Défense, ce que personne ne peut souhaiter. Parce que non seulement les attentes légitimes du personnel militaire de la Défense sont élevées, mais celles de tous les citoyens de notre pays le sont aussi. Après tout, il ne s’agit de rien de moins que de garantir la sécurité comme l’une des tâches fondamentales de l’État ; une obligation envers tous les citoyens de ce pays.

Le syndicat militaire ACMP-CGPM mettra, à travers son Programme Général ‘Fort, Sûr & Engagé’, le ‘convoi’ de la Défense sur une trajectoire claire dans le domaine du personnel, le guidera, l’améliorera et le rendra plus attractif et, le cas échéant, le protégera également. C’est notre contribution à l’objectif commun : une Défense ayant une force de frappe.

Au nom du Bureau National et du Comité Directeur de l'ACMP-CGPM,

Yves Huwart

Président

PARTIE I – INTRODUCTION

1. 'Fort, Sûr & Engagé' englobe la vision du syndicat militaire ACMP-CGPM et ce, afin de renforcer le pilier fondamental ‘Personnel’ de la Défense et de l’adapter à la nouvelle situation sécuritaire en Europe et dans sa périphérie. Ces trois mots signifient une Armée Forte, une Belgique Sûre et des militaires Engagés. Mais, aussi pour un statut Fort pour les militaires avec des conditions de travail Fortes ; un environnement de travail Sûr, de l’équipement Sûr pour être efficace sur le plan opérationnel et un personnel bien entraîné et formé qui est déployé de manière Sûre, de sorte qu’ils puissent rentrer chez eux de manière Sûre ; et une autorité Engagée, des familles de militaires Engagées qui sont prises en charge et un syndicat militaire ACMP-CGPM Engagé.

Notre approche est délibérément ambitieuse et se concentre, en premier lieu, sur le cœur des forces armées belges – les femmes et les hommes qui portent l’uniforme. La Belgique ne peut pas répondre à ses besoins de défense sur son territoire et à l’étranger sans des militaires dévoués, motivés et bien entraînés, qui œuvrent chaque jour pour maintenir sûr notre pays et promouvoir les valeurs et les intérêts belges à l'étranger.

Nos propositions visent à apporter un soutien de grande envergure à nos militaires et à leurs familles. L’autorité demande beaucoup à nos gens : des actions visant à décourager l’agression dans le cadre de la défense collective en passant par des opérations maritimes, aériennes et terrestres en Europe, en Afrique et en Asie dans le cadre de la sécurité collective ainsi que des déploiements pour la protection de compatriotes jusqu’à des actions pour répondre aux crises humanitaires et aux catastrophes sur le territoire national et à l’étranger.

C’est en partie grâce aux sacrifices que nos militaires font chaque jour que la Belgique reste l’un des pays les plus sûrs au monde. Cependant, le paysage international évolue sans cesse et l’environnement sécuritaire actuel est une menace qui dépasse souvent les frontières nationales – et ce, dans les deux sens. Des efforts soutenus pour améliorer la force de frappe de notre appareil de défense sont donc indispensables. Ceux-ci commencent inévitablement par la création des conditions et circonstances adéquates pour préparer les militaires et leur permettre de fonctionner de manière adéquate.

Pour que nos femmes et nos hommes en uniforme puissent être efficaces lors des opérations et qu’ils puissent les mener à bien en toute sécurité, il faut d’abord qu’ils aient les moyens de faire leur travail. De plus, pour mener de manière engagée ces missions et toutes les activités de préparation nécessaires, ils doivent être correctement soutenus depuis le recrutement jusqu’à la retraite – et également par après, et bénéficier des conditions et circonstances d’emploi appropriées. Ce sont ces conditions et ces circonstances qui constituent le fil conducteur de ce Programme Général.

PARTIE II – LIGNES DE FORCE

2. Une Défense ayant une force de frappe est une nécessité absolue dans un monde complexe, incertain et en évolution rapide, dans lequel des menaces claires et diffuses peuvent mettre substantiellement en danger notre sécurité et notre prospérité. Des militaires et leurs familles bien soutenus, protégés, engagés et résilients – tant physiquement, mentalement, socialement qu’en termes de statut juridique – sont la condition de base d’une armée ayant une force de frappe.

Apporter un soutien constant à nos gens contribue non seulement à une Défense forte et manœuvrable, mais reconnaît également l’obligation indéfectible que le Gouvernement belge a envers ses militaires, ses vétérans et leurs familles. Les familles aussi, parce qu’elles apportent également une contribution qu’il ne faut pas sous-estimer à la force de frappe de notre armée – elles sont la force derrière l’uniforme.

Les personnes qui s’engagent à la Défense, prêtent un serment, celui d’accomplir des tâches dangereuses, parfois mortelles. C’est ce que nous appelons ‘être en service’, parce qu’il s’agit d’un service rendu aux autres et à la société. Ce sont des sacrifices désintéressés quand l’autre option offre souvent plus de confort, de liberté, d’individualité et un salaire plus élevé. Ceux qui dirigent ce pays et ceux qui occupent les plus hauts rangs de l’armée doivent rétribuer cet altruisme avec un courage qui est encore plus rare : le courage moral. Le courage moral qui se concrétise par un devoir de diligence : veiller à la force de frappe de l’armée et

veiller à des conditions de travail correctes ainsi qu’une protection et un soutien appropriés aux militaires et à leurs familles.

Pour le syndicat militaire ACMP-CGPM, ce devoir de diligence de l’autorité doit se manifester au cours de la prochaine législature par les lignes de force suivantes :

3. Réduction d’impôt en cas de déploiement opérationnel à l’étranger

Lorsque nos femmes et nos hommes sont déployés en uniforme, eux et leurs familles font de grands sacrifices pour leur pays. Avec cela à l’esprit et afin de veiller à ce qu’ils soient rémunérés équitablement pour les services qu’ils ont rendus à la société belge, tous les militaires déployés en engagement opérationnel à l’étranger doivent être exonérés de l’impôt fédéral sur leurs traitements. Cette mesure ne peut porter atteinte au régime existant d'indemnités et d'allocations accordées pour compenser les difficultés et les risques.

4. Améliorer le recrutement

Le système actuel de recrutement militaire est trop lent pour pouvoir concurrencer le marché du travail civil hautement compétitif et n'informe pas suffisamment les postulants sur les exigences futures en matière d'emploi et de fonction.

Le délai entre la première prise de contact avec la Défense et l’incorporation doit donc être considérablement réduit. Les exigences de l’emploi et de la fonction doivent être mieux analysées et communiquées aux postulants et le recrutement doit être plus ciblé, notamment en utilisant les talents et les compétences uniques du potentiel sous-utilisé au sein de la population belge diversifiée.

5. 60 millions d’euros pour soutenir les familles militaires

Les familles militaires doivent être mieux soutenues. Les avantages et l'assistance aux familles, larges, flexibles et sur mesure d'un montant de 60 millions d'euros au cours de la prochaine période de coalition, doivent être en adéquation avec les circonstances uniques dans lesquelles le militaire exerce sa profession. Ils doivent inclure, entre autres, des initiatives visant à minimiser l'impact sur les familles des fréquents déménagements, activités d’entraînement et opérations à l'étranger, comme : l’aide à l'éducation des enfants, l'aide à la garde d'enfants, un programme de santé pour les familles, des services régionaux ‘de bricolage’ pour les réparations d’urgence et un programme d'aide à l'emploi des partenaires.

6. 120 millions d’euros pour un meilleur soutien médical et de santé mentale

Une nouvelle Stratégie globale de Santé doit être mise en place. Elle doit prendre en compte les exigences

physiques et mentales auxquelles les militaires doivent satisfaire tout au long de leur carrière, les contraintes physiques et psychologiques liées au déploiement et à la mise en condition, ainsi que les circonstances spécifiques d'emploi. Les points clés de cette stratégie sont les suivants :

- La proximité des soins de santé par la présence permanente de médecins dans chaque garnison

- Accès aux soins : suppression des obstacles et restrictions existants à l’accès à l’ensemble des soins de santé.

- Spécialisation (médicale) dans les affections qui résultent fréquemment de l’exercice de la profession militaire.

- Simplification de tous les aspects administratifs.

- Continuité des soins de santé pour les militaires à la retraite en ce qui concerne les affections contractées pendant le service.

Ces mesures doivent s’accompagner d’une augmentation des effectifs de la Composante Médicale à hauteur de 200 personnes

7. Stimuler la rétention

Il est impératif de protéger l’investissement dans l’expertise et les compétences de nos gens, d’encourager leur maintien dans des fonctions clés et d’honorer leur loyauté et leur capacité de déploiement illimitée, notamment par :

- Un bonus de rétention pour les spécialistes IT, de l’intelligence artificielle (IA) et des drones

- Un bonus de rétention pour les fonctions critiques embarquées de la Marine

- Un bonus de rétention pour les militaires qui souhaitent servir 3 ans de plus dans une fonction de base critique au sein d’unités de la Composante Terre

- La suppression progressive du statut BDL (statut ‘Beperkte Duur – Durée Limitée’)

8. Une offre de logements meilleure et plus étendue

Chaque jour ouvrable, deux militaires sur cinq effectuent un trajet (aller simple) d’une heure ou plus entre leur domicile et leur caserne ; un ‘effort en temps’ que presque toutes les personnes concernées trouvent inacceptable. Près de la moitié des militaires de moins de 35 ans manifestent également un grand intérêt pour une maison de l’OCASC (Office Central d’Action Sociale et Culturelle de la Défense) ou un logement domestique dans un quartier. Les trois quarts des militaires considèrent la proximité du lieu de travail et les frais comme les critères les plus importants dans le choix de leur logement, suivis par la qualité de la maison/appartement et les facilités offertes aux alentours (écoles, commerces, transports en commun, espaces verts, etc.).

Par conséquent, l’ACMP-CGPM considère que :

- L’offre de logements de l’OCASC doit être augmentée proportionnellement à l’augmentation des effectifs et à proximité des quartiers du futur.

- La Défense doit louer des logements à proximité des casernes ou dans les centres-villes, à proximité des transports en commun, et les sous-louer à ses membres du personnel.

- Une allocation de logement doit être introduite pour subventionner partiellement les coûts de location sur le marché privé et ce, quelle que soit la

situation géographique, l’intervention de la Défense étant déterminée par la catégorie, le degré et le nombre de personnes à charge.

- Un dispositif d’aide à l’achat d’un logement doit être mis en place, à savoir un montant forfaitaire unique pouvant aller jusqu’à 20.000 euros pour l’achat d’un logement situé à moins de 25 km d’un plateau militaire.

- Un programme d’aide aux propriétaires-Défense doit être mis en place de sorte que la Défense aide au remboursement anticipé d’un propre logement afin de réduire ainsi les montants des capitaux et intérêts.

9. Un système de pension correct pour les militaires

Toute adaptation au régime de pension des militaires doit s’effectuer conformément aux principes suivants :

- Un traitement analogue des militaires à celui de tous les autres Belges en ce qui concerne l’augmentation de l’âge de mise à la retraite : une augmentation d’un an en 2025 et une augmentation d’un an supplémentaire en 2030.

- La condition indiscutable que les militaires de moins de 60 ans soient physiquement et mentalement aptes à répondre aux exigences du déploiement opérationnel et de la mise en condition.

- La détermination uniforme de l’âge de la mise à la retraite pour tous les militaires, sans distinction de force, de catégorie, de filière de métiers ou de type d’unité ou de carrière.

- La prise en compte de toutes les heures effectuées tout au long de la carrière militaire, y compris celles qui n’ont, à ce jour, fait l’objet d’aucune compensation (ni financière, ni en temps) dans les sous-positions en ‘service intensif’, en ‘appui militaire’, en ‘assistance’ et en ‘engagement opérationnel’.

- Toute éventuelle prolongation de la carrière doit se traduire par une pension plus élevée (en commençant par l’intégration de l’allocation de carrière dans le calcul de la pension). En outre, une prolongation individuelle sur demande personnelle ne peut se faire que sur une base volontaire

PARTIE III – DES MILITAIRES ET LEURS FAMILLES BIEN SOUTENUS,

PROTÉGÉS, ENGAGÉS ET RÉSILIENTS

10. Les individus forment le cœur de tout ce que font les Forces armées belges dans l’accomplissement de leurs missions et de leurs tâches. C’est pourquoi l’ensemble du ‘team’ militaire doit recevoir les soins, le statut, l’équipement, la formation, l’entraînement et le soutien nécessaires pour avoir une Défense ayant une force de frappe efficace. Cela est essentiel non seulement pour attirer et retenir les bonnes personnes, mais aussi pour que notre pays et ses Forces armées restent forts, sûrs et engagés. Investir dans le personnel est l’obligation la plus importante que la Défense puisse et doive prendre.

Servir en tant que militaire est extrêmement gratifiant et les militaires et leurs familles deviennent plus forts grâce aux défis et aux opportunités uniques qu’ils rencontrent au cours de ce ‘service’.

Ils deviennent plus résilients, découvrent et renforcent leurs meilleurs atouts et mènent une vie enrichissante, accomplie, en sachant qu’ils œuvrent pour la sécurité de leurs compatriotes, qu’ils sont appréciés et qu’on s’occupera d’eux pendant leur service.

La profession militaire est également un défi en soi. Lors d’opérations, le risque de blessures physiques et mentales graves est une réalité. Les absences prolongées d’êtres chers peuvent mettre à rude épreuve les familles et les relations. L’organisation Défense doit assumer sa responsabilité de prendre soin de son personnel et de le soutenir lorsqu'il est confronté à ces défis.

En effet, les militaires acceptent volontairement l’autorité statutaire de leurs chefs et les compétences du Gouvernement ainsi que de la chaîne de commandement pour faire appel à eux à tout moment, pour exécuter tout ordre ou obligation légaux. Cela implique qu’ils doivent reconnaître et assumer les risques pour leur santé et leur vie qui sont liés à l’exécution de

La profession militaire

Travailler à la Défense n'est pas un travail ordinaire. Les tâches, les horaires et les circonstances sont souvent différents de ceux d’un emploi normal. Le gouvernement exige des sacrifices de la part de ses militaires : en fin de compte, il exige qu’ils soient prêts à mourir dans l'exercice de leur profession. Il n'y a pas d'autres professions auxquelles on demande la même chose, même pas à la police ou chez les pompiers. C'est ce qui différencie les militaires des fonctionnaires ordinaires.

La profession militaire se distingue par le principe de ‘disponibilité illimitée’, que l'on peut encore traduire par le concept de ‘toujours faire passer le service avant l'intérêt personnel’. Autrement dit, les militaires peuvent être déployés à n'importe quel endroit, à n'importe quel moment et dans n'importe quelles circonstances.

tâches dangereuses. Ils doivent également accepter d’être soumis à une discipline beaucoup plus stricte que dans les organisations civiles et accepter des restrictions à leurs droits et libertés de pouvoir, en tant que citoyens, comme faire des déclarations publiques et de s’engager dans des activités politiques.

Toutefois, cette loyauté et cette subordination ne peuvent être considérées comme naturelles. L’autorité ne peut pas uniquement se contenter d’imposer des obligations aux militaires. Pendant trop longtemps, on s’est fié à la motivation intrinsèque des militaires ; pendant trop longtemps, les efforts fournis pour rendre l’organisation Défense attrayante ont été insuffisants, ce qui est pourtant absolument nécessaire non seulement pour attirer de nouvelles personnes, mais aussi, précisément, pour les retenir.

La profession militaire mérite donc un statut fort avec des conditions de travail attrayantes et équitables qui conviennent à la position particulière du militaire. Après des années de lignes zéro et de réductions budgétaires, le vent a tourné au cours de la dernière législature, mais nous sommes encore loin du compte. Les militaires méritent mieux. Alors que la Belgique et les Belges changent, la Défense doit également changer son approche et son attitude à l’égard de notre personnel. Avec ce document, le syndicat militaire ACMP-CGPM fournit les éléments de base pour cela.

En ayant pour objectif des militaires et leurs familles bien soutenus, protégés, engagés et résilients, nous proposons des mesures et des actions d’amélioration dans quatre domaines : recrutement et formation ; carrière et rétention ; santé et soins globaux et la transition vers la vie civile.

Chapitre 1 : RECRUTEMENT & FORMATION

11. Le succès opérationnel des Forces armées belges débute par un système de recrutement solide qui attire les meilleures et les plus brillantes personnes, communique correctement les opportunités et les avantages uniques de la profession militaire et les fonctions potentielles à la Défense, et sélectionne et enrôle les nouvelles recrues de manière efficace et efficiente.

L’armée belge propose plus de 100 possibilités de carrière, dont beaucoup sont uniques dans la société, et elle offre des possibilités de développement professionnel et personnel sans pareilles.

12. Cependant, le système de recrutement actuel est trop lent pour être compétitif sur le marché du travail belge très concurrentiel et communique des informations incomplètes, souvent inexactes et insuffisamment transparentes sur les possibilités de carrière passionnantes et satisfaisantes qu’offre la profession militaire.

13. En dépit d’un certain nombre d’adaptations dans le domaine de la gestion et de l’administration du personnel, la Direction Générale des Ressources Humaines (DG HR) reste encore et toujours une bureaucratie rigide et étouffante qui entrave l’utilisation et le développement des talents et désavantage la Défense par rapport aux services privés et aux autres services publics. Son fonctionnement incarne l’ère industrielle des flux hiérarchiques et verticaux de gestion et de contrôle dans le domaine du personnel et, en tant que tel, inhibe la capacité d’adaptation de l’armée belge et empêche la créativité.

Le problème avec les hiérarchies est que tous les individus, à tous les niveaux, ont le pouvoir de dire ‘non’. La triste réalité au sein de la DG HR est que la plupart des gens qui disent ‘non’ n’ont pas l’autorité de dire ‘oui’, mais sont toutefois capables d’obstruer les artères de l’organisation Défense et d’entraver le développement de carrière individuelle.

Des ajustements fondamentaux sont indispensables si la DG HR veut maintenir l’expertise du personnel et la fasse évoluer avec des besoins changeants tout en mettant en place une politique de carrière plus satisfaisante et plus motivante. Cela implique, entre autres, une décentralisation des compétences dans la chaîne du personnel, un changement de mentalité chez les gestionnaires du personnel et une plus grande responsabilisation quant aux résultats en termes de recrutement, de rétention, de développement des talents et de présence de l’expertise au sein de l’armée.

14. En ce qui concerne ce dernier aspect, il est par exemple urgent que la Défense recrute davantage de personnes ayant des connaissances dans des domaines hautement techniques tels que le cyberspace, les engins téléguidés, la guerre électronique et l’intelligence artificielle, et pour utiliser et entretenir des équipements de plus en plus sophistiqués.

15. Parallèlement, l’armée belge doit s’efforcer de refléter autant que possible la diversité du pays qu’elle défend. Nous avons besoin d’une Défense qui ressemble à la Belgique. Des efforts doivent être faits pour attirer, recruter et retenir une bonne mixité de tous les groupes sociaux dans tous les rangs des Forces armées belges et pour promouvoir leur avancement à des positions de direction plus élevées.

16. Une fois les jeunes gens recrutés, la Défense doit fournir une formation moderne de niveau international

offrant aux nouvelles recrues une base solide pour réussir et exécuter correctement les jobs ultérieurs. À cette fin, la formation doit tenir compte des normes et standards moins stricts que ceux qui ont été appliqués lorsque les jeunes ont été sélectionnés, sans perdre de vue également les compétences essentielles, comme par exemple la connaissance de l’anglais pour certaines fonctions techniques. En outre, les instructeurs doivent posséder les compétences pédagogiques adéquates. En d’autres termes, il s’agit d’une des qualifications pour lesquelles l’allocation d’instructeur prévoit une compensation.

Tout cela signifie, entre autres, que la capacité des Centres d’Instruction de Base et d’Écolage (CIBE)

NOUVELLES INITIATIVES

Pour assurer un recrutement et une formation efficaces :

doit être augmentée afin d’utiliser pleinement l’expertise et l’expérience disponibles et de décharger les unités opérationnelles d’une tâche pour laquelle elles ne sont ni structurées ni organisées.

17. La Défense doit également montrer aux recrues potentielles que l’armée peut offrir des formations compétitives et des certifications techniques qui sont comparables aux normes de l’industrie et du secteur privé. Cela signifie également qu’il faut maintenir la longue tradition d’offrir la gamme complète de formations militaires par le biais d’institutions prestigieuses telles que l’École Royale Militaire et l’École Royale des Sous-Officiers (ERSO). Cette offre doit être élargie par la création d’une École préparatoire pour sous-lieutenants. Celle-ci doit offrir aux sous-officiers de carrière qui ont réussi avec succès leur formation à l’ERSO, ainsi qu’aux sous-officiers de carrière titulaires d’un diplôme de bachelier, par le biais d’un cursus d’un an, la possibilité de passer au niveau B du cadre des officiers et ce, dès qu’ils ont servi au moins trois ans au sein d’une unité.

1. Comprimer le délai entre le premier contact avec la Défense et le début de la formation.

2. Informer les postulants de manière plus précise et plus transparente sur les exigences générales de la profession militaire et sur les conditions et circonstances particulières de la (des) fonction(s) envisagé(e)s.

3. Faire en sorte que l’armée belge reflète le mieux possible la diversité du pays qu’elle défend.

4. Renforcer les capacités des Centres d’Instruction de Base et d’Écolage (CIBE) et monitorer de façon permanente les compétences pédagogiques des instructeurs.

5. Créer une École préparatoire pour sous-lieutenants.

INITIATIVES SUPPLÉMENTAIRES

Afin de veiller à ce que les bonnes compétences soient présentes au sein de la Défense et à ce que les militaires puissent mener des carrières épanouissantes :

6. Réviser fondamentalement le fonctionnement de la chaîne du personnel avec une plus grande décentralisation des compétences et une plus large obligation de rendre des comptes dans le chef des responsables du personnel.

7. Détecter plus rapidement les nouveaux besoins de formation de l’organisation Défense par la DG HR. Les membres du personnel doivent pouvoir suivre les formations nécessaires à l'exercice de leur job, soit avant d'être affectés dans une nouvelle fonction, soit au plus tard trois mois après le changement de job.

8. Organiser des possibilités supplémentaires de stage dans les unités pour les jeunes cadres en formation.

Chapitre 2 : CARRIÈRE & RÉTENTION

18. Il est impératif que nous protégions notre investissement dans l’expertise et les connaissances de notre personnel. Par conséquent, tout un éventail d’initiatives solides est nécessaire pour retenir les personnes talentueuses que la Défense recrute et, en particulier, pour réduire de manière significative le taux de départ en début de carrière.

19. Les résultats d’une enquête ACMP-CGPM quant aux raisons pour lesquelles les militaires quittent prématurément la Défense, montrent que les facteurs internes suivants sont déterminants :

- Insatisfaction à l’égard de la profession militaire : les charges et les ‘plaisirs’ ne sont pas proportionnels et la profession est moins attrayante que prévue ou espérée initialement.

- Insatisfaction par rapport à la (aux) fonction(s) exercée(s) : elle(s) n’est (ne sont) que trop peu satisfaisante(s) ou le job manque trop d’expérience utile et motivante.

- Impact négatif excessif sur le/la partenaire de vie et sur la famille.

- Insatisfaction à l’égard des indemnités et allocations pour le travail durant des heures décalées (par exemple, la nuit ou le week-end), dans des conditions précaires (par exemple, danger et risque(s)) ou pour des qualifications professionnelles particulières.

Pour les candidats militaires, outre les deux premières raisons mentionnées ci-dessus, la longue distance

entre le domicile et le lieu de travail et les relations interpersonnelles tendues (principalement avec les cadres) figurent également parmi les motifs d’un départ anticipé volontaire.

Les résultats détaillés de l’enquête figurent à l’annexe A

Ces constatations donnent déjà une indication sérieuse des domaines dans lesquels des ajustements sont nécessaires pour lier plus fortement le personnel. Le large éventail de propositions ci-dessous est donc en partie basé sur ces résultats et a pour objectif de contribuer à l’amélioration de la rétention et de l’attractivité de la carrière.

20. Conformément au protocole N-526 relatif aux négociations des 28 et 30 avril 2021 entre l’autorité et les syndicats représentatifs, une analyse comparative sera effectuée avec les salaires de la Police fédérale au plus tard au cours du premier trimestre 2025. Cela doit permettre de maintenir les salaires des militaires alignés sur ceux de la Police.

21. Toutefois, le régime de rémunération des militaires doit aller au-delà d’une rémunération adéquate et inclure également d’autres formes de reconnaissance, de soins et de soutien. Lorsque les militaires sont déployés, ils doivent faire de grands sacrifices, eux et leurs familles. À partir du moment où ils enfilent leur uniforme, ils sont disponibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et sans restriction pour effectuer les tâches qui leur sont confiées, partout dans le monde, dans toutes les circonstances pénibles et aussi avec des risques élevés. Lorsque le Gouvernement belge

appelle des hommes et des femmes en uniforme pour être déployés quelque part dans le monde, il est de leur devoir d’y aller.

Avec cela à l’esprit et afin de veiller à ce qu’ils soient rémunérés équitablement lors de leur engagement et de leur disponibilité, tous les membres du personnel qui sont déployés dans des opérations à l’étranger doivent être exonérés de l’impôt fédéral sur le traitement. Cette mesure ne peut pas affecter l’évaluation et l’octroi des allocations d’incommodité et de risque existantes accordées aux militaires belges dans le cadre de déploiements opérationnels à l’étranger.

22. En outre, les prestations de service réelles doivent faire l’objet d’une compensation financière appropriée par l’actualisation de la fraction 1/1.850 du régime de rémunération à 1/1.618, qui correspond au régime de temps de travail effectif des militaires, soit 1.618 heures sur base annuelle à prester dans le cadre d’un régime de travail normal.

23. Les militaires BDL, contraints de quitter la Défense à la fin de leur période prévue de service, constituent un grand potentiel. Ils ont accumulé un ensemble considérable d’expertise et d’expérience qui constitue une valeur ajoutée énorme dans un environnement opérationnel évoluant rapidement et dans une organisation de défense qui s’adapte constamment. Pourtant, la Défense met ces personnes à la porte, commettant littéralement une destruction de capital et, pendant ce temps, des milliers d’emplois ne sont pas pourvus. Cette folie doit cesser !

Pour conserver les bons militaires BDL, le syndicat militaire ACMP-CGPM plaide pour la suppression progressive du statut du BDL en deux étapes : dans un premier temps et au plus tard fin 2024, cesser complètement le recrutement de militaires sous le statut BDL ; puis, dans un deuxième temps, et au plus tard fin 2026, modifier la réglementation BDL de manière à ce que le statut s’éteigne après une période de transition. Pendant cette période de transition, tous les militaires BDL intéressés qui sont physiquement aptes (ont réussi les épreuves physiques) et opérationnellement aptes (OpsCat A), doivent avoir la possibilité de passer automatiquement dans le cadre de carrière de leur catégorie.

24. Le système actuel d’allocations de qualification, outre les nombreuses compensations financières

justes et équitables, contient également des anachronismes, des anomalies et des injustices qui ne peuvent être justifiés pour l’ensemble de la profession militaire. Ce qui implique que certains aspects de ce système sont perçus comme injustes par un grand nombre de personnes. Par conséquent, le système des allocations de qualification doit être revu sur la base d’une évaluation objective des compétences extraordinaires, des difficultés et des risques qui doivent être compensés financièrement.

25. L’allocation de week-end des militaires est inférieure à 40 % de la moyenne des rémunérations de week-end dans d’autres professions de sécurité. Une telle divergence ne peut être justifiée d’aucune manière et doit être éliminée en priorité. Une revalorisation de l’allocation de week-end au niveau des groupes professionnels comparables est donc nécessaire.

En outre, les déplacements de service effectués en véhicule privé doivent être remboursés selon les tarifs en vigueur au sein de l’administration fédérale.

26. Le système actuel d’évaluation du personnel militaire est un échec total : il manque de transparence, ne mesure pas ce qu’il devrait mesurer en termes de potentiel, peut conduire à des désavantages injustifiés et, par conséquent, n’a pas de fondement juridique. Le système d’évaluation militaire doit être repensé, notamment en réduisant la paperasserie administrative et procédurale.

27. Le régime disciplinaire militaire est l’une des plus grandes sources d’insatisfaction chez les militaires. Les principales raisons en sont la connaissance insuffisante de la procédure disciplinaire par les dirigeants compétents ; l’arbitraire dans la détermination de la sanction ; le ‘droit d’injonction’ illégal que le DG HR s’approprie et par lequel il court-circuite et désavoue les autorités compétentes hiérarchiques ; le fait d'écarter les avis de la Justice et celui de ne pas respecter le principe selon lequel nul ne doit être puni deux fois pour le même fait.

Cela a pour conséquence que, non seulement de nombreux militaires perçoivent les sanctions imposées comme injustes, mais aussi que les commandants locaux, les supérieurs directs et les observateurs impartiaux remettent également en question, à juste titre, la manière dont la discipline est maintenue au sein de l’armée. Pour éviter toute ambiguïté, il s’agit ici de

l’application de la discipline et non du système disciplinaire en tant que tel ; après tout, ce dernier est toujours adapté en termes de contenu et de procédure pour maintenir de manière adéquate la discipline au sein de l’armée, à la fois lors des déploiements opérationnels et pendant le service en garnison.

D’où la nécessité de fonder l’application de la discipline sur des principes inébranlables, de communiquer ces derniers à l’ensemble de la hiérarchie et d’en contrôler étroitement le respect. Ces principes sont les suivants : (1) une connaissance approfondie du régime disciplinaire, y compris de l’exactitude procédurale et des droits du militaire ; (2) la compréhension et la reconnaissance du contexte et des situations spécifiques dans lesquels la profession militaire est exercée ; (3) l’équité et la proportionnalité lors de la détermination des sanctions ; (4) l’absence de sanctions arbitraires et informelles ; et (5) le respect des règles de l’État de droit.

28. Les chèques-repas instaurés à la Défense en 2022, constituent une reconnaissance appréciée des inconvénients liés à l’exercice de la profession. Ces derniers portent, entre autres, sur les déplacements domicile-lieu de travail excessifs et les obligations de service irrégulières et spécifiques qui, par exemple, donnent lieu à des régimes de travail particuliers. En raison notamment de ce dernier élément, la méthode actuelle de calcul de l’octroi des chèques-repas est injuste pour de nombreux militaires. Le syndicat militaire ACMP-CGPM demande donc un autre mode de calcul, plus équitable, et une revalorisation du montant des chèques-repas, avec lequel il sera reconnu en même temps la réalité de l’augmentation du coût des denrées alimentaires.

29. Afin de protéger les investissements dans l’expertise et les compétences des groupes de fonctions clés, d’encourager leur maintien dans les fonctions

critiques et de les lier plus longtemps à la Défense, les bonus de rétention suivants doivent être introduits :

- Un bonus de rétention pour les spécialistes IT, de l’intelligence artificielle (IA) et des drones.

- Un bonus de rétention pour les fonctions critiques embarquées de la Marine.

- Un bonus de rétention pour les militaires qui souhaitent servir 3 ans de plus dans une fonction de base critique au sein d’unités de la Composante Terre.

30. Le trajet domicile-lieu de travail des militaires est en moyenne 40% plus long en distance et en durée que celui des autres travailleurs dans notre pays. Cela est lié à la dispersion des casernes sur l’ensemble du territoire belge, les mutations fréquentes en cours de carrière et la nécessité de suivre régulièrement des formations en dehors de la propre garnison. Par conséquent, les trajets domicile-lieu de travail représentent un sérieux fardeau financier pour de nombreux militaires ; il n’est pas rare que les militaires les plus jeunes et les moins bien rémunérés soient les plus touchés.

L’extension en logements militaires est une mesure qui permet de remédier en partie à ce problème ; cette proposition sera examinée plus loin dans le présent document. Une autre mesure consiste à encourager l’écomobilité durable par l’installation de bornes de recharge électrique et l’octroi d’indemnités pour le choix de moyens de transport et de solutions de transport ‘verts’ et ce, avec l’octroi d’une indemnité financière ciblée pour les jeunes militaires

31. Personne n’aime l’immobilisme. Pas en termes de salaire, mais certainement pas non plus en termes de carrière. Des possibilités de se développer et de progresser sont plus importantes que jamais. De cette façon, on peut s’assurer que l’exode s’arrête et que les collaborateurs voient de nouveau des opportunités futures à la Défense. L’ACMP-CGPM préconise donc de nouveaux investissements dans les formations et l’orientation professionnelle et des reconnaissances additionnelles d’équivalence des formations militaires avec les formations civiles similaires. Ce n’est qu’ainsi que nous mettrons fin à l’immobilisme de nos militaires.

NOUVELLES INITIATIVES

Pour améliorer la rétention des militaires et réduire les départs anticipés :

9. Veiller à ce que le salaire des militaires reste aligné sur celui de la Police fédérale. Pour ce faire, effectuer une analyse comparative au plus tard au premier trimestre 2025.

10. Exonérer tous les militaires engagés dans des opérations à l’étranger de l’impôt fédéral sur leurs traitements pendant la période de déploiement opérationnel.

11. Revoir le système des allocations de qualification sur la base d’une pondération objectivée des compétences, des difficultés et des risques exceptionnels.

12. Revaloriser l’allocation de week-end et indemniser correctement les déplacements de service avec usage de son propre véhicule.

13. Retravailler complètement le système d’évaluation militaire.

14. Revaloriser les chèques-repas et calculer leur octroi de manière plus équitable.

15. Des bonus de rétention pour les spécialistes IT, de l’IA et des drones ; pour les fonctions critiques embarquées de la Marine ; et pour les militaires qui veulent rester dans une fonction de base critique dans les unités de la Composante Terre pendant 3 années de plus.

INITIATIVES SUPPLÉMENTAIRES

Pour encourager la rétention :

16. Compenser financièrement de manière appropriée les prestations de service en actualisant la fraction 1/1.850 dans le système de rémunération à 1/1.618.

17. Appliquer la discipline fondée sur des principes inébranlables et largement diffusés ; leur respect est en outre étroitement contrôlé par le commandement.

18. Encourager une écomobilité durable via :

a. L’installation dans chaque quartier d’un nombre suffisant de bornes de recharge pour les véhicules et les vélos électriques dont l’accès est gratuit.

b. L’attribution d’une indemnité annuelle de 1.000 € aux militaires qui se déplacent, dans le cadre de leur trajet domicile-lieu de travail, en vélo (électrique), en trottinette, en ‘monowheels’, etc. pour l'achat, l'entretien, l'assurance et l'équipement obligatoire de ce véhicule.

c. L’ouverture du droit à une indemnité annuelle pour les militaires qui (comme chauffeur) pratiquent le covoiturage dans le cadre de leur trajet domicile-lieu de travail, de :

i. 1.000 € si le lieu de résidence se situe entre 20 et 50 km du lieu de travail ; ii. 2.000 € si le lieu de résidence se situe à plus de 50 km du lieu de travail.

19. Intervenir dans les frais de transport des jeunes militaires. En début de carrière, les frais de transport sont proportionnellement les plus lourds ; ainsi, pendant leurs 7 premières années de carrière, les militaires doivent recevoir :

a. soit une intervention mensuelle de 300 € pour leurs frais de déplacement si leur durée de trajet jusqu'à la caserne dépasse une heure (en transport public et aller simple) ou quand ils résident à plus de 70 Km de leur caserne;

b. soit un logement gratuit dans leur garnison, avec une intervention dans les frais de nourriture.

Chapitre 3 : SANTÉ ET SOINS GLOBAUX

POUR NOTRE PERSONNEL

32. La Défense doit prendre soin de son personnel – qu’il s’agisse des militaires ou de leurs familles. Ils constituent le cœur et l’âme de tout ce que fait l’armée. Cela signifie que les militaires et leurs familles doivent être bien soutenus dès le moment où le membre du personnel en sa qualité de militaire entre en service, tout au long de sa carrière et lorsqu’il quitte l’armée. Cela signifie également qu’il faut laisser la porte ouverte aux vétérans auxquels il faut donner une reconnaissance ou, plus tard, un soutien et une aide s’ils en ont besoin. Cela est important non seulement pour construire une organisation de défense forte et ayant une certaine manœuvrabilité, mais aussi parce que l’armée a une obligation morale fondamentale de prendre soin de ceux qui ont accepté une disponibilité sans limite et d’accomplir des prestations de service illimitées au service de leurs concitoyens.

Il y a lieu de viser une assistance et un soutien plus souples et personnalisés, adaptés aux conditions de

travail et aux besoins uniques de chaque militaire. Les besoins et les requêtes des militaires et de leurs familles évoluent tout au long de leur carrière, et il en va de même pour les services et le soutien sur lesquels ils comptent et auxquels ils font confiance. Cette confiance exige en même temps une attitude moins réticente à prendre des risques de la part de la Défense lors de prestations de soins et une communication beaucoup plus transparente quant aux possibilités de soutien.

33. La nouvelle approche doit se traduire par une Stratégie Globale de Santé & de Soins complète. Celleci doit prendre en compte l’environnement physique de travail et la santé personnelle, en ce y compris le bien-être mental sur le lieu de travail et les aspects familiaux de la vie de militaire. Par conséquent, la stratégie doit étendre les notions de ‘santé’ et de ‘bienêtre’ au-delà du modèle traditionnel de soins de santé et comprendre tant des mesures de promotion de la santé et du bien-être, de prévention, de traitement, que des initiatives de soutien individuel. En outre, elle doit prévoir un éventail plus large de programmes de santé et de bien-être. Après tout, le bien-être – et donc aussi le bon fonctionnement – des membres actuels

et anciens de la Défense et de leurs familles dépend de la santé dans tous ces domaines.

C’est pourquoi, pour fournir un soutien, des soins et des services appropriés, 180 millions d’euros doivent être investis au cours de la législature 2024-2028 pour garantir la santé et les soins globaux du personnel militaire.

La Stratégie Globale de Santé & de Soins vise à :

- améliorer la santé et la résilience ;

- soutenir les familles des militaires ;

- améliorer le logement des militaires et de leurs familles ; et

- Promouvoir une culture de comportement sain.

Section 1 : SOUTENIR LA SANTÉ ET LA RÉSILIENCE

34. Servir dans l’armée belge est très gratifiant, mais le service militaire impose des exigences physiques uniques et crée un stress particulier pour les militaires – des charges qui peuvent avoir un impact profond sur tous les aspects de la santé, du traumatisme psychologique qui peut être vécu lors d’un déploiement à la pression que les déménagements fréquents font peser sur les individus, les familles, les relations personnelles, les finances et les réseaux sociaux.

Cela signifie que la Défense doit utiliser des pratiques et des méthodes progressives, fondées sur des éléments factuels, qui ont prouvé leur efficacité dans d’autres forces armées. En outre, des partenariats doivent être établis avec des experts en santé mentale afin de continuer à améliorer ces soins et

d’approfondir l’expertise et l’expérience dans ce domaine important. Il faudra notamment mieux œuvrer dans le cadre de l’offre de soins et de traitements adéquats pour le personnel souffrant de réactions de stress critiques, allant d’un stress léger lié au combat au syndrome de stress post-traumatique (PTSS).

35. Des services de soutien et de soins effectifs aideront la Défense à être plus résiliente face à des défis particuliers et à accroître la préparation opérationnelle. Le syndicat militaire ACMP-CGPM s’est engagé à moderniser le système de santé militaire, à éliminer les obstacles aux soins – dont l’élimination de la stigmatisation qui est associée à l’obtention d’un soutien en matière de santé mentale – et à veiller à ce que tous les services et moyens nécessaires soient en place pour identifier et fournir des soins appropriés.

Le système de santé militaire doit être étendu et amélioré pour répondre aux besoins uniques de la communauté militaire, quel que soit l’endroit où nos gens servent, en Belgique ou à l’étranger. À cette fin, 120 millions d’euros doivent être débloqués au cours de la législature 2024-2028 afin d’atteindre :

- Une meilleure proximité des soins de santé grâce à la présence permanente de médecins dans chaque garnison

- La suppression des barrières et des restrictions existantes quant à l’accès à l’ensemble des soins de santé.

- La spécialisation dans les affections qui découlent fréquemment lors de l’exercice de la profession militaire.

- La simplification de tous les aspects administratifs,

y compris l’élimination de l’exigence d’un certificat médical pour une absence d’une journée pour raisons de santé.

- La continuité de la fourniture de soins aux militaires retraités pour le traitement des blessures physiques ou des affections mentales survenus pendant le service

Ces mesures nécessitent une augmentation des effectifs de la Composante Médicale à hauteur de 200 membres du personnel.

Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée

36. L’amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est une préoccupation majeure et constante pour de nombreux militaires, notamment dans les familles militaires où les deux partenaires travaillent. De la part de l’autorité, autour de cette question, ce sont de belles paroles, mais peu de mesures concrètes sont mises en œuvre. Pour le syndicat militaire ACMP-CGPM, il est grand temps de prendre enfin des mesures tangibles en ce domaine. Voici nos propositions :

- Un horaire comprimé : la disposition permettant d’effectuer, temporairement ou en continu, l’horaire normal de 38 heures (par semaine) réparties sur 5 jours ouvrables, sur 3 ou 4 jours ouvrables par (sous-)unité ou service.

- Travail à distance pour des convenances personnelles : la disposition permettant de travailler à distance de manière temporaire ou continue, soit à temps partiel, soit à temps plein, pour une durée maximale de 3 ans, afin de répondre à des circonstances personnelles et ce, indépendamment du régime de télétravail en vigueur dans l’unité ou le service.

- Horaires de travail variables : la disposition permettant, sur base individuelle, de déroger aux heures de début et de fin de l’horaire normal de

l’unité ou du service pour des convenances personnelles et ce, de manière occasionnelle, temporaire ou continue, pour une durée maximale de 3 ans.

- Congé partiel non rémunéré via ‘job-sharing’ (partage de job) : la disposition permettant de travailler un nombre réduit de jours sur une base mensuelle par le biais de la formule du ‘job-sharing’ avec un collègue (deux personnes sur un seul job), faisant en sorte que les jours non travaillés étant comptabilisés comme ‘congé partiel non rémunéré’.

- Faire en sorte que les longs trajets de plus d’une heure (trajet aller) soient partiellement comptabilisés comme du temps de travail.

Travailler de manière saine et sûre, aussi sur le plan mental

37. Un lieu de travail sain et sûr semble aller de soi. Cependant, cela ne va pas de soi à la Défense. La sécurité (sociale) est régulièrement mise en jeu, non seulement lors du travail avec des substances toxiques, des systèmes et des installations dangereux, mais aussi lors du travail régulier et de formations, la sécurité physique ou sociale (par exemple : un environnement de travail toxique) est aussi régulièrement en jeu. Cette culture au sein de l’armée doit changer et, en ce qui concerne l’ACMP-CGPM, le plus tôt sera le mieux ! La santé et la sécurité du personnel méritent la plus haute priorité, surtout avec un employeur comme la Défense.

Sur le plan de la prévention et de la protection sur le lieu de travail, la culture de la sécurité doit être réévaluée en profondeur, de sorte qu’en premier lieu, il y ait plus d’implication et d’attention de la part des dirigeants concernant cette problématique, mais dans laquelle la hiérarchie doit également pouvoir être tenue dûment responsable en cas d’omissions ou de négligences. Les obligations en matière de surveillance de la santé dans le cadre de la médecine du travail

doivent être appliquées de manière plus stricte et plus précise et la médecine du travail doit se voir confier un rôle préventif central.

En outre, l’approche et les procédures quant à l’application de la législation sur le bien-être, y compris lors des activités d’entraînement et lors d’opérations, doivent être considérablement améliorées. Cela concerne, entre autres, les compétences et le fonctionnement des comités de concertation en matière de bien-être, le rôle et la formation des conseillers en prévention et des assistants en prévention, ainsi que le nombre de médecins du travail. Dans ce contexte, il est indispensable de rendre la législation sur le bien-être aussi intégralement applicable et exécutoire au sein de la Défense, de mieux aligner les structures de prévention sur les structures organisationnelles et de donner aux chefs de corps un crédit propre afin qu’ils puissent faire exécuter leurs propres travaux et initiatives, de moindre ampleur, visant à améliorer le bien-être.

38. La santé mentale est un aspect crucial de la santé globale. L’armée belge a parcouru un long chemin pour changer les attitudes internes à l’égard des affections mentales et pour éliminer la stigmatisation et le stress professionnel qui empêchaient autrefois certains de les signaler. Mais, il reste encore beaucoup à faire. Cela vaut aussi pour les soins de ceux qui servent en ce moment et de ceux qui ont servi dans le passé et qui sont maintenant aux prises avec les conditions de la vie civile.

Il n’est pas rare que le personnel militaire soit confronté à des lésions liées au stress opérationnel (Operational Stress Injuries – OSI). Ce terme est utilisé pour décrire les problèmes psychologiques persistants

résultant des tâches opérationnelles à la Défense et peut couvrir un large éventail de problèmes, tels que les troubles d'anxiété, la dépression et le syndrome de stress post-traumatique, ainsi que d’autres affections qui peuvent être moins graves, mais qui entravent toutefois la vie quotidienne. Les OSI sont des troubles psychiatriques complexes, dont beaucoup ne sont pas bien compris.

Il est nécessaire que les autorités belges le reconnaissent et que la Défense fasse un meilleur travail dans l’offre de soins et de traitements adéquats aux militaires qui souffrent de réactions de stress critiques. Le syndicat militaire ACMP-CGPM plaide pour des partenariats de grande envergure avec des centres spécialisés dans le traitement des traumatismes et du stress dans toute la Belgique, offrant un traitement médical fondé sur des éléments avérés pour les OSI, ainsi que des programmes visant à prévenir et à traiter d’autres problèmes de santé mentale.

39. La Défense a une obligation envers les militaires en cours de déploiement et les militaires qui ont été déployés et ce, en termes de (post)soins. Celle-ci est constituée en partie par l’accueil, l’accompagnement et le traitement, en partie dans le domaine des pensions médicales ou des installations pour les

vétérans. Le syndicat militaire ACMP-CGPM estime que ces structures doivent être améliorées. À savoir, s’il s’agit de blessures psychologiques, les plaintes ne surviennent souvent qu’après un certain temps. En effet, le nombre de collaborateurs (anciens) qui font état de plaintes, va augmenter de manière significative à l’avenir.

Pour améliorer les soins de santé mentale dans le contexte de déploiements opérationnels, nous plaidons pour le développement d’un concept de soins intégral pour le militaire et son foyer, fondé sur une

NOUVELLES INITIATIVES

Afin d’améliorer la résilience et la santé des militaires :

ligne générale de soins continus, dans lequel le militaire – indépendamment du fait qu’il s’agisse d’un déploiement individuel ou organique – fait l’objet d’un dépistage périodique et préventif de son aptitude physique et mentale à être déployé. À cet égard, la présence plus longue et plus fréquente de conseillers en prévention pour les aspects psychosociaux (PA-AP) sur le théâtre d’opérations est indispensable. Les outils essentiels de ce concept de soins sont le déploiement d’un nouvel outil performant de dépistage des plaintes liées au déploiement et l’introduction d’un parcours d’activités proactives de suivi jusqu’à 18

20. Augmenter les effectifs du service médical de 200 membres du personnel.

21. Prévoir 120 millions d’euros (durant la législature 2024-2028) pour un meilleur soutien médical et mental sur la base des lignes de force suivantes :

a. Une plus grande proximité concernant l’offre de soins grâce à la présence permanente de médecins dans chaque garnison.

b. Supprimer les obstacles et les restrictions existants à l’accès à l’ensemble de l’offre complète de soins de santé.

c. La spécialisation dans les affections qui découlent fréquemment de l’exercice de la profession militaire.

d. La simplification de tous les aspects administratifs.

e. La continuité des soins prodigués aux militaires retraités pour les affections contractées pendant le service.

22. Améliorer l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée par l’introduction des mesures suivantes :

a. La possibilité d’appliquer un horaire d’une semaine de travail comprimé sur 3 ou 4 jours.

b. La possibilité de travailler à domicile afin de répondre à des circonstances personnelles.

c. La possibilité de travailler selon un horaire variable sur une base individuelle pour des raisons personnelles.

d. La possibilité de pouvoir prendre un congé à temps partiel à travers le job sharing avec un collègue.

e. Les trajets domicile-lieu de travail de plus d’une heure (aller simple) comptent en partie comme temps de travail.

23. Rendre le lieu de travail plus sain et sûr, y compris sur le plan mental ; par les moyens suivants :

a. Renforcer et moderniser les soins de santé mentale à l’aide de pratiques et de méthodes fondées sur des éléments probants qui ont prouvé leur utilité au sein d’autres forces armées.

b. Le traitement adéquat des traumatismes liés au stress opérationnel grâce à la collaboration avec les centres civils de soutien en cas de traumatisme et de stress.

c. La mise en œuvre d’un concept intégré de soins pour le militaire et son foyer dans le cadre d’un déploiement opérationnel, avec, entre autres, la mise en place d’un instrument de dépistage des plaintes liées au déploiement, un trajet d’activités de suivi jusqu’à 18 mois après le déploiement et un sas d’adaptation et de décompression obligatoire après la mission.

INITIATIVES SUPPLÉMENTAIRES

Pour un environnement de travail sain et sûr :

24. Une responsabilité accrue sur le plan de la prévention et de la protection.

25. Une surveillance plus stricte et plus précise de la santé dans le cadre de la médecine du travail.

26. Une application rigoureuse et contraignante de la législation sur le bien-être.

mois après le déploiement, comprenant une période systématique d’adaptation et de décompression dans un ‘troisième’ lieu (le ‘sas’), des entretiens de retour, le dépistage proactif des problèmes potentiels et l’organisation de diverses réunions avec l’unité et les organisations de soutien.

Section 2 : SOUTENIR LES FAMILLES MILITAIRES

40. Les familles militaires sont la force derrière l’uniforme. Les membres de la famille des militaires belges partagent le stress et les tensions qui résultent du déploiement de leurs proches pour des tâches et des missions opérationnelles dangereuses, ainsi que des exercices et des périodes de camp prolongés et des longues séparations que cela implique. Ils font également des sacrifices importants et sont confrontés à des défis qui vont de pair avec des déménagements fréquents, tels que trouver de nouveaux prestataires de soins pour la famille, réorganiser la garde des enfants, déplacer les enfants d’une école à l’autre et d’un système d’éducation à un autre, changer et chercher du travail pour le partenaire, et faire face à des inconvénients tels que le changement de permis de conduire lors du déménagement à l’étranger, par exemple. Ils doivent également faire face à l’instabilité financière qui résulte des déménagements fréquents, qu’il s’agisse de la perte d’emploi, des régimes de santé plus coûteux en cas de mutation à l’étranger ou de différences de longévité après un déménagement.

Les familles constituent la principale source de soutien et de force des membres de l’armée belge et font

partie intégrante de ‘l’écosystème militaire’. Les familles militaires contribuent de façon substantielle à l’efficacité opérationnelle de l’armée et doivent par conséquent avoir accès au soutien et aux services qu’elles méritent pour faire face aux défis et au stress uniques de la vie familiale des militaires.

41. Le syndicat militaire ACMP-CGPM prend, pour cette raison, l’initiative de proposer un vaste plan visant à améliorer significativement le soutien aux familles militaires de sorte que les perturbations de la vie familiale et les désagréments de la profession militaire du conjoint/père/mère puissent être structurellement réduits.

Pour mettre en œuvre ce plan, une somme de 60 millions d’euros doit être allouée pendant la législature 2024-2028. Il comprend quatre domaines d’action pour aider les familles militaires.

Premièrement, l’aide à l’éducation des enfants par le financement de l’embauche d’agents de liaison pour les études et de mentors scolaires qui doivent aider les familles qui déménagent et leurs enfants à trouver une nouvelle école et à atténuer l’impact de reprise dans une autre école. Le deuxième pilier de l’aide est l’aide à la recherche d’un service de garde d’enfants approprié et la priorité dans l’obtention de ce type de garde. En sus, troisièmement, un programme de soutien à des opportunités d’emploi du partenaire doit être financé. Cela doit inclure des mesures en faveur du partenaire à la recherche d’un emploi, telles qu’une aide à la recherche d’un nouvel emploi, un coaching pour le nouvel emploi, des

conseils sur la préparation d’un CV et la conduite d’un entretien d’embauche, ainsi que le paiement de formations supplémentaires.

Les militaires sont souvent absents de chez eux pendant des périodes considérables dans le cadre d’opérations à l’étranger et d’activités de formation de longue durée. Il n’est pas rare que des pannes ou des problèmes mineurs surviennent à la maison pendant leur absence, comme une panne électrique ou une fuite d’eau, des tuiles arrachées du toit ou un arbre tombé ; il s’agit généralement de problèmes mineurs, mais auxquels les membres de la famille restés au pays ne peuvent pas remédier eux-mêmes immédiatement. C’est pourquoi il est nécessaire de créer des ‘équipes de dépannage’ régionales auxquelles la famille peut faire appel pour effectuer de petites réparations et des interventions d’urgence.

Enfin, ce plan prévoit une allocation annuelle de 750 € pour chaque membre de la famille à charge du militaire pour des soins de santé spécialisés, tels que les soins dentaires, la kinésithérapie, l’orthodontie ou l’ophtalmologie.

Par ailleurs, il est évident que le partenaire et les enfants du militaire aient également droit à l’octroi gratuit de la carte d’hospitalisation DKV

NOUVELLES INITIATIVES

Afin d’améliorer le soutien aux familles militaires et en reconnaissance de leur contribution substantielle à l’efficacité opérationnelle :

27. 60 millions d’euros doivent être prévus au cours de la législature 2024-2028 pour :

a. Le financement de l’aide à l’éducation pour les enfants.

b. Aide à la garde d’enfants.

c. Un programme de soutien à des opportunités d’emploi des partenaires.

d. Des services régionaux de dépannage pour les réparations d’urgence.

e. Un programme de santé pour toutes les personnes à charge du militaire.

28. L’octroi gratuit d’une carte d’hospitalisation DKV pour toutes les personnes à charge du militaire.

Section 3 : MESURES VISANT À AMÉLIORER LE LOGEMENT DES MILITAIRES ET DE LEURS FAMILLES

42. Deux militaires sur cinq font, chaque jour ouvrable, une heure ou plus (aller simple) entre leur domicile et leur caserne. C'est un ‘effort en temps’ que la quasi-totalité des concernés jugent inacceptable. En outre, près de la moitié des militaires âgés de moins de 35 ans manifestent un grand intérêt pour un logement de l’OCASC ou domestique dans un quartier. Les trois quarts des militaires considèrent la proximité du lieu de travail et les coûts comme les critères les plus importants dans le choix de leur logement, suivis par la qualité de la maison/l’appartement et les facilités offertes dans les environs (écoles, magasins, transports en commun, espaces verts, etc.).

Ces constatations découlant d’une enquête à grande échelle auprès des militaires démontrent clairement que le besoin de logements proposés par la Défense est important et qu’il y a une forte préférence pour vivre à proximité de la caserne. En outre, cette enquête a également montré que les militaires préfèrent se rendre sur leur lieu de travail à vélo (s’ils habitent à proximité) ou en voiture. En effet, ce dernier moyen de transport offre la flexibilité requise, compte tenu des horaires de travail irréguliers et des besoins fréquents et imprévus de service, ainsi que des disponibilités qui y sont liées, inhérentes à la profession. De plus, il existe un intérêt certain à travailler en ville, ce qui s’inscrit clairement dans le cadre des projets ‘Quartiers du futur’.

43. Le besoin en une offre plus large de logements, proposée par la Défense ou organisée par son intermédiaire, est donc incontestable. C’est pourquoi le syndicat militaire ACMP-CGPM plaide pour l’élargissement de l’offre en logements de l’OCASC proportionnellement à l’augmentation prévue des effectifs de la Défense dans la période à venir, ainsi que la construction et l’acquisition de logements par l’OCASC à proximité des ‘Quartiers du Futur’. Outre l’augmentation du patrimoine de l’OCASC, la Défense doit louer des logements à proximité des casernes ou dans les centres-villes, desservis par des transports en commun, logements qui pourraient ensuite être sous-loués aux membres de son personnel.

Lorsque l’offre de logements à proximité des garnisons est trop limitée pour permettre un hébergement local, il doit être possible d’accorder une allocation de loyer pour subventionner partiellement les coûts

de location sur le marché privé et ce, indépendamment de la localisation géographique du logement. L’intervention financière de la Défense sera alors déterminée en fonction de la catégorie, du grade et du nombre de personnes à charge du militaire. Par ailleurs, un régime d’aide à l’acquisition d’un logement doit être mis en place, à savoir un versement unique d’un montant maximum de 20.000 € pour l’achat d’un bien situé à moins de 25 km d’un plateau militaire. Enfin, un programme d’aide aux propriétaires occupants de la Défense doit être mis en place, dans le cadre duquel la Défense apporte son aide à rembourser leur propre logement de manière anticipée afin de réduire les paiements d’intérêts. Grâce à ce système, l’avantage pour le militaire et sa famille augmente avec le nombre d’années de service, ce qui favorise par conséquent en même temps la rétention.

NOUVELLES INITIATIVES

Pour une meilleure et plus large offre de logements et pour atténuer l’impact négatif des mutations vers un autre lieu de travail :

29. Accroître le propre patrimoine de l’OCASC.

30. Permettre à la Défense de louer des logements sur le marché privé et de les sous-louer à ses membres du personnel.

31. Une allocation de logement pour aider à couvrir les frais de location sur le marché privé.

32. Aide financière pour l’achat d’un propre logement jusqu’à un montant de 20.000 €.

33. Soutien financier pour le remboursement de l’hypothèque sur le propre logement.

Section 4 : FAVORISER UNE CULTURE DE LEADERSHIP, DE RESPECT

ET D’HONNEUR

44. Les progrès réalisés ces dernières années pour faire de la Défense un lieu de travail exempt de harcèlement et de discrimination sont une démonstration claire des efforts déployés pour éradiquer les comportements préjudiciables et inappropriés ainsi que les délits sexuels dans nos rangs et pour promouvoir le respect, l’inclusion et la diversité. Cependant, nous n’en sommes pas encore là. Cet engagement doit donc être poursuivi afin de parvenir à un changement de culture durable. Pour garantir que des résultats soient engrangés, des mécanismes de contrôle et de mesure pour des violations de l’intégrité doivent être mis en place au niveau de l’Inspecteur Général de la Défense sans toutefois affecter les compétences du Service Interne pour la Prévention et la Protection au Travail (SIPPT). Leur contenu, leur forme et leur fonctionnement doivent faire l’objet d’une concertation sociale préalable avec les syndicats représentatifs.

De plus, en exécution de leur droit à l’information, l’Inspecteur Général doit informer périodiquement les syndicats des résultats de ce mécanisme de mesure.

En attendant que ce changement de culture, dans lequel tous les membres du personnel sont respectés en tant que collaborateurs égaux, soit complètement réalisé, la première priorité reste une meilleure prise en charge les victimes d’intimidation, de discrimination et de comportements inappropriés par le biais d’un soutien réactif et individualisé. Nous plaidons donc pour la création d’un Centre de réponse aux comportements inappropriés, dédié et indépendant, qui offre aux victimes l'opportunité de recevoir des informations et des conseils de manière confidentielle et leur apporte un soutien lorsque des incidents se produisent.

Leadership

45. Qu’ils dirigent une petite équipe ou une grande formation, les (futurs) chefs militaires doivent être

capables de travailler dans un environnement qui est caractérisé par des changements imprévisibles et radicaux se succédant rapidement les uns aux autres et qui brouillent de plus en plus les certitudes antérieures sur le déploiement opérationnel.

Il est très probable que le terrain géographique le plus courant dans lequel nous devrons opérer, sera constitué de zones urbaines densément peuplées et complexes ou de régions comportant de nombreuses zones bâties. Nous sommes à l’ère de l’information –c’est la vitesse et la quantité d’informations ainsi que la nature omniprésente de capteurs, qu’il s’agisse de satellites, de drones, de radars ou du smartphone d’un citoyen, qui rendent le secret et la dissimulation quasiment impossibles. Les munitions de précision sont aujourd’hui disponibles pour tous les pays qui ont les moyens de les acheter, ainsi qu’aux principaux acteurs non étatiques tels que les groupes terroristes.

Si vous êtes vu plus vite et que vous frappez avec plus de précision, il est probable que le champ de bataille de demain sera beaucoup plus meurtrier que celui du passé. Si l’on ajoute à cela la complexité du terrain urbain et les développements rapides dans le domaine de l’intelligence artificielle, de la robotique et de l’impression 3D, il est indispensable que la manière dont les armées occidentales, y compris l’armée belge, s’organisent, se dotent en personnel, s’équipent et opèrent, doit être fondamentalement revue.

Les formations sur le terrain devront être beaucoup plus petites et beaucoup plus mobiles. Il est peu probable que nos aérodromes, nos bases navales, nos lignes logistiques et de communication soient sécurisés à cent pour cent du temps. Les postes de commandement devront fonctionner de manière décentralisée et se déplacer beaucoup plus fréquemment que par le passé : nous ne serons plus stables ou capables de rester en

un seul endroit pendant plus de deux, trois ou quatre heures. Les implications pour la dimension humaine de la guerre – pour la capacité à rester éveillé et l’endurance – en sont évidentes lorsque vous devez vous déplacer toutes les deux ou trois heures pour survivre. C’est aussi, entre autres, une raison très pertinente de ne pas relever l’âge de la mise à la retraite des militaires.

En raison de ce contexte opérationnel profondément changeant, les chefs militaires aux échelons les plus bas se verront confier beaucoup plus de responsabilités, devront diriger leur unité qui doit souvent fonctionner dans un isolement complet, et devront prendre eux-mêmes des décisions difficiles dans des circonstances complexes.

Cela nécessite une perspective différente du leadership militaire, qui devra être exercé de manière plus décentralisée. Les futurs dirigeants devront être sélectionnés dès leur recrutement sur des compétences telles que le sens de l’initiative, la capacité d’agir de manière indépendante, la capacité de penser de manière critique, la capacité d’adaptation, la prise de responsabilité et l’obligation de rendre des comptes – deux éléments qui doivent être soigneusement équilibrés avec une prise de risque intelligente. Ces compétences doivent être affinées au cours de formations et d’exercices de leadership et faire l’objet d’une évaluation menée en permanence.

En outre, nous devons revenir à l’essence du leadership militaire : l’exemplarité (un chef militaire donne l’exemple en toutes circonstances), le respect (traiter son personnel comme on aimerait être traité soi-même), l’intégrité (faire ce qui est juste, tant sur le plan juridique que moral), le courage (être prêt à faire face à l’adversité et au danger), l’honnêteté (vis-à-vis de soi-même, de son personnel et de ses chefs).

Réévaluer le système de distinctions honorifiques et de décorations

46. Les cérémonies, les distinctions et les décorations d’honneur sont les expressions les plus visibles de la culture militaire. Les décorations et distinctions honorifiques reconnaissent le courage ou le mérite. Des cérémonies telles que des remises de commandement, les dîners de départ à la retraite, l'attribution du parrainage d'une ville, les commémorations des Première et Seconde Guerres mondiales, etc. sont destinées à marquer des moments importants dans la carrière d’un individu ou dans l’histoire d’une unité. Elles sont

également destinées à rappeler aux militaires la fière tradition d’être au service de notre pays et les prestations du passé.

Mais les cérémonies, les distinctions et les décorations honorifiques sont particulièrement importantes pour la cohésion et l’esprit de corps des unités. En ce sens, elles constituent des contributions essentielles à leur efficacité opérationnelle. Elles doivent donc être non seulement maintenues mais aussi revalorisées par le commandement. Les distinctions et décorations honorifiques doivent être décernées publiquement et les récipiendaires reconnus. Les cérémonies doivent faire l’objet d’une attention particulière et leur signification portée à la connaissance des jeunes militaires. Le respect des traditions doit être transmis et intégré par les nouveaux arrivants dans l’unité.

NOUVELLES INITIATIVES

Pour faire de la Défense un lieu de travail sans intimidation ni discrimination :

34. Mettre en place des mécanismes de contrôle et de mesure pour des violations de l’intégrité et des comportements inappropriés.

35. Centre de réponse aux comportements inappropriés indépendant.

INITIATIVES SUPPLÉMENTAIRES

Pour obtenir un leadership efficace dans un environnement opérationnel complexe et changeant :

36. Adapter les formations existantes au leadership en mettant davantage l’accent sur les nouvelles compétences essentielles pour du leadership décentralisé.

37. Veiller à ce que ces compétences soient en outre mieux évaluées lors du processus de sélection des candidats officiers et sous-officiers et, par la suite, tout au long de la carrière.

38. Faire en sorte qu’un volet des formations au leadership soit commun à tous les (candidats) officiers et sous-officiers.

39. Organiser des opportunités supplémentaires de stage dans les unités pour jeunes cadres.

40. Et surtout, faire plus de coaching des jeunes chefs et mettre en place des programmes de mentorat.

41. Revaloriser le système des distinctions et décorations honorifiques.

Chapitre 4 : RÉINVENTER DE NOUVEAU

LA TRANSITION

47. La vie d’un militaire est un processus de transition constante, depuis le moment où une personne entre dans un centre de recrutement jusqu’au jour où elle retire son uniforme, et au-delà. Au cours de leur carrière, les militaires se voient confier divers emplois, ils sont affectés dans diverses casernes du pays, ils doivent suivre des cours de formation dans divers endroits, ils participent à des exercices dans toute l’Europe

et au-delà, et ils sont déployés lors d’opérations sur le territoire national et à l’étranger.

Faire passer le service avant soi-même implique donc des changements fréquents dans la vie, ce qui peut exercer une pression considérable sur les militaires et leurs familles. De plus, ce stress est particulièrement aigu pour ceux qui ne sont pas en mesure de retourner au service actif en raison d’une maladie ou d’une blessure.

C'est la raison pour laquelle la Défense doit soutenir la transition vers une vie sans uniforme et la prise en

charge du personnel ne doit pas s’arrêter lors du départ de l’armée. Cela signifie, entre autres, que le militaire qui doit quitter le service à la suite d’une blessure, d’une affection médicale ou mentale subie en service et par le fait du service, doit avoir droit à des soins gratuits continus après sa carrière militaire.

Vers un autre emploi dans la vie civile

48. En outre, les militaires qui quittent la Défense après une période de service minimale de six ans et qui optent pour un job en dehors de l’armée, doivent pouvoir bénéficier de primes de carrière. Ainsi, leur engagement envers la société est reconnu et le contrat social informel entre l’autorité et les personnes concernées est honoré. Ces interventions doivent couvrir trois aspects : la priorité à l’emploi dans le Secteur public après la réussite lors d’un examen équivalent ; la reconnaissance de l’équivalence des formations et de certains diplômes obtenus à la Défense avec les formations et les diplômes civils ; et la préservation des droits acquis lors du transfert vers un autre emploi dans le Secteur public (échelles de rémunération, ancienneté, ...). Ces avantages permettront, entre autres, d’accroître la confiance dans la Défense en tant qu’employeur, contribuant ainsi à son attractivité et stimulant le recrutement.

La pension militaire

49. La grande majorité des militaires font le passage à la vie civile lorsqu’ils atteignent l’âge de la mise à la retraite. Le syndicat militaire ACMP-CGPM reste d’avis que, pour des raisons opérationnelles, le système de pension existant ne doit pas être modifié

Si l’autorité politique décidait d’apporter quand même des adaptations au régime de pension militaire et ce, pour d’autres raisons qui n’ont rien à voir avec la force de frappe de l’armée et qui ne font qu’éroder son efficacité opérationnelle, les principes suivants doivent être respectés :

- Le traitement des militaires de façon analogue à celui de tous les autres Belges en ce qui concerne l’augmentation de l’âge de la mise à la retraite : une augmentation d’un an en 2025 et une augmentation d’un an supplémentaire en 2030.

- La condition indiscutable que les militaires de moins de 60 ans soient physiquement et mentalement aptes à répondre aux exigences du déploiement opérationnel et de la mise en condition.

- La détermination uniforme de l’âge de la retraite pour tous les militaires, sans distinction de force, de catégorie, de filière de métiers ou de type d’unité ou de carrière.

- La prise en compte de toutes les heures prestées tout au long de la carrière militaire, y compris celles qui n’ont jusqu’à présent fait l’objet d’aucune compensation (financière ou en temps) dans les sous-positions ‘en service intensif’, ‘en appui militaire’, ‘en assistance militaire et ‘en engagement opérationnel’, une situation qui fait que les militaires, en pareil engagement, travaillent neuf heures ‘gratuitement’ par 24 heures.

- Toute prolongation éventuelle de carrière doit se traduire par un montant de pension plus élevé, à commencer par l’intégration de l’allocation de carrière dans le calcul de la pension. En outre, une prolongation individuelle sur demande personnelle ne peut s’entendre que sur une base volontaire

Vétérans

50. Un statut de reconnaissance nationale manifeste la reconnaissance officielle par l’Etat d’une période de conditions de vie anormales, subies par des personnes s’étant particulièrement engagées au-delà de ce qui peut être normalement attendu. Pour les vétérans militaires, ce statut a un caractère purement honorifique ; il n’est donc assorti d’aucun bénéfice ou avantage tangible.

Par conséquent, afin de reconnaître et apprécier à leur juste valeur les efforts et l’engagement des militaires lors de missions opérationnelles, il n’est que juste d’attacher au statut de vétéran les mêmes avantages que ceux qui s’appliquent aux autres statuts de reconnaissance nationale, notamment : la gratuité des transports publics avec toutes les sociétés de transport public de notre pays et le remboursement du ticket modérateur dans le cadre des soins de santé.

Puisque le déploiement opérationnel des militaires, outre les contributions individuelles particulières des

personnes impliquées, revêt également une dimension collective, notamment en assurant la sécurité de la société belge, il est opportun de décerner également aux vétérans une médaille dans un ordre national.

En outre, le syndicat militaire ACMP-CGPM estime que le titre honorifique de vétéran et les avantages qui y sont attachés (à terme), doivent être accordés à tout militaire belge qui a été déployé dans le cadre d’une mission opérationnelle reconnue, et ce, quelle que soit la durée de son déploiement.

La Réserve

51. La Réserve est un élément indispensable de l’armée belge et joue un rôle important dans la défense nationale et collective, la sécurité intérieure, lors d’opérations internationales de gestion de crise, ainsi que lors de catastrophes naturelles et d’incidents particulièrement graves sur notre territoire. Les réservistes apportent une contribution significative, quel que soit le lieu où ils servent. Ils veillent à fournir le personnel supplémentaire indispensable, augmentent l’état de préparation opérationnelle et augmentent la capacité de continuité de l’armée dans l’ensemble de ses missions. En outre, la Réserve favorise les liens avec la société.

La Défense ne peut pas remplir ses missions et ses tâches de manière durable avec les seuls militaires du cadre actif. En particulier, l’environnement sécuritaire mondial de plus en plus instable crée une plus grande ‘demande’ de contributions de l’armée. En outre, l’imprévisibilité accrue des crises exige une capacité de réaction plus rapide ; le facteur temps a donc pris une importance particulière. Cela pose des exigences toujours plus croissantes en matière de disponibilité du personnel, de l’équipement, des technologies de l’information et de l’infrastructure, mais aussi en ce qui concerne le niveau de préparation, l’intégration et

l’interaction des unités actives et non actives, ainsi que sur l’exécution du commandement et l’état de préparation opérationnelle individuelle des réservistes.

Cela nécessite des forces de réserve flexibles qui peuvent être rendues rapidement disponibles en temps de paix et dans les situations de crise. Cela suppose la présence continue dans la Réserve de qualifications et de compétences professionnelles et physiques bien définies en matière de déploiement. D’autres unités de réserve n’atteignent leur pleine capacité opérationnelle qu’après avoir suivi un entraînement aux situations de crise, mais celui-ci doit pouvoir être organisé et mis en œuvre rapidement. Les troupes d’active qui dépendent de l’accroissement en personnel, doivent également être disponibles à un stade précoce pour soutenir les troupes alliées sur le territoire belge, comme lors du transport et du transit dans notre pays, lors de tâches de sécurité, lors de la défense CBRN, lors du soutien de la police militaire, dans la cybersécurité ou lors d’activités de liaison avec les autorités. Autant de tâches pour lesquelles la présence de réservistes est indispensable, surtout s’ils doivent être maintenus pendant de longues périodes.

52. Au vu de l’ensemble de ces éléments, il apparaît clairement pour le syndicat militaire ACMP-CGPM qu’il ne peut y avoir de distinction entre les dispositions statutaires et les avantages dont bénéficient les militaires en service actif et ceux des réservistes.

Le service dans la Réserve doit donc être attractif. Afin de recruter le plus grand nombre possible de réservistes pour des missions volontaires de réserve, des efforts continus sont nécessaires au niveau statutaire, mais aussi en ce qui concerne l’attractivité et le contenu des fonctions pour le personnel de réserve. En outre, la disponibilité durable des réservistes doit être encouragée par des boni financiers spécifiques, d’autant plus que les formations de longue durée auront également un retour sur investissement de cette manière.

L’attractivité, c’est plus que de l’argent. L’attractivité de servir à la Réserve dépendra également d’un environnement de travail moderne, d’horaires de travail flexibles qui rendent les tâches de réserve plus compatibles avec la vie civile et familiale, ainsi que d’une plus grande flexibilité dans les procédures administratives. Un bon programme d’entraînement exigeant

et – si possible – local, et un déploiement régional, soutenus par un équipement adéquat, augmenteront considérablement la motivation des réservistes. Le sentiment d’être valorisé, l’expérience pratique de la camaraderie et l’attachement ininterrompu à une unité encourageront également la volonté d’accomplir des tâches de réserve. En outre, il est dans l’intérêt des deux parties que les activités d’entraînement et les compétences acquises lors de l’accomplissement des tâches de réserve et qui peuvent être utilisées dans la vie professionnelle civile soient documentées et mises à la disposition des employeurs, des clubs sportifs, des organisations d’aide, etc.

En raison du principe du caractère volontaire des tâches de réserve dans des situations autres qu’un scénario de préparation ou l’état de guerre, il est nécessaire d’impliquer les employeurs des réservistes, de leur fournir des informations pertinentes, de solliciter leur soutien et de créer des incitations à cet effet. La coopération, la communication et les accords contraignants entre les employeurs et la Défense sont de la plus haute importance pour améliorer le fait que les employeurs soient plus enclins à libérer leurs employés pour des tâches de réserve. En contrepartie, les employeurs doivent bénéficier d’avantages financiers, tels qu’une réduction des cotisations de sécurité sociale qu’ils paient, ou une priorité dans les marchés publics. En particulier dans les domaines où la Défense coopère avec des entreprises civiles et a externalisé des tâches, une coopération étroite avec les employeurs peut être utilisée pour promouvoir l’attractivité du service dans la Réserve pour toutes les parties.

NOUVELLES INITIATIVES

La Section ‘Transition’ au sein de la DG HR

53. Afin de soutenir le passage à la vie civile, tant pour ceux qui doivent quitter le service pour des raisons de santé que pour ceux qui choisissent de continuer à travailler en dehors de la Défense, que pour les militaires qui prennent leur retraite lorsqu’ils atteignent la limite d’âge et/ou passent dans la Réserve, il convient de créer un service spécifique au sein de la DG HR : la section ‘Transition’. Cette cellule aidera à prendre toutes les dispositions administratives liées au passage à la vie civile et aidera également à obtenir d’éventuelles allocations.

En outre, cette cellule veillera à ce que les futurs retraités soient informés des formalités liées à leur départ définitif de l’armée, des réglementations et des restrictions relatives à toute activité professionnelle post-militaire et aidera à finaliser toute formalité administrative relative aux pensions.

Enfin, cette cellule fournira aux militaires malades de longue durée un soutien administratif personnalisé et adapté en vue de leur réintégration dans leur unité.

Pour mieux répondre aux besoins et aux exigences du personnel quittant la Défense :

42. Instaurer des primes de carrière lors de la reprise d’un autre emploi en dehors de la Défense après avoir servi dans l’armée pendant au moins 6 ans : priorité et maintien des droits en cas d’emploi dans un Service public et reconnaissance de l’équivalence des formations.

43. Maintenir le système de pension existant pour les militaires. Dans l’hypothèse où celui-ci serait néanmoins modifié, les exigences de la capacité opérationnelle et les principes d’égalité et d’uniformité de traitement, de volontariat et de ‘donnant, donnant’ (toutes les prestations doivent être rémunérées) doivent être garantis

44. Accorder le statut de vétéran sur la base de l’engagement pour une mission opérationnelle reconnue et ce, sans condition de durée de déploiement.

45. Octroyer au statut de vétéran les mêmes avantages que ceux qui valent pour les autres statuts de reconnaissance nationale : gratuité des transports en commun publics et remboursement du ticket modérateur.

46. Création d'une section ‘Transition’ au sein de la DG HR afin de soutenir le passage vers la vie civile.

PARTIE IV – LE CONTEXTE DE FONCTIONNEMENT DE LA DÉFENSE JUSQU’EN 2030

La situation en matière de sécurité gravement détériorée

54. L’ordre international subit de profonds changements. Dans le monde entier, les pays sont de plus en plus confrontés à des menaces croissantes dues aux rapports de force en évolution. Depuis des années, les adversaires potentiels renforcent leurs forces armées. Sur le plan géopolitique, l’équilibre international des forces évolue vers un ordre plus multipolaire, ce qui entraîne une imprévisibilité croissante.

Les développements technologiques engendrent des changements rapides et profonds dans le domaine de la sécurité. Bien que ces développements offrent de grandes opportunités, ils comportent également certains risques : la technologie de pointe devient de plus en plus sophistiquée, moins chère et accessible à de plus en plus d’acteurs. Entre les mains des mauvais protagonistes, tels que les terroristes et les gangs criminels, ils peuvent rapidement entraîner un risque pour la sécurité. Mais, cela augmente également les possibilités qu’ont les États pour mener la guerre hybride.

Cela vaut également pour des menaces et des activités qui se situent en dessous du seuil de violence manifeste de la guerre classique, ce que l’on appelle la guerre hybride : la désinformation affecte nos démo-

craties, le sabotage et les cyberattaques menacent les infrastructures vitales, la coercition économique et financière crée la dépendance vis-à-vis des superpuissances étrangères, et les migrants et les réfugiés sont utilisés comme un outil pour susciter un mécontentement social. L’espace se militarise et la rareté des ressources débouche souvent sur des conflits. L’objectif est toujours le même : saper la stabilité afin de gagner en influence et en pouvoir.

À cela s’ajoutent les effets négatifs croissants du changement climatique qui engendrent des tensions à l’intérieur des pays et entre eux.

En raison de ces évolutions, la politique de puissance traditionnelle connaît une renaissance. Étant donné que cette dernière conduit à l'utilisation de moyens militaires conventionnels pour poursuivre des intérêts nationaux, la défense nationale et collective occupe de nouveau une place centrale dans l’ensemble des missions de la Défense belge. En outre, l’essor de la guerre hybride fait du déploiement à domicile pour assurer la sécurité de la société belge une tâche tout aussi importante pour l’armée belge.

55. Développements régionaux

Aux confins de l’Europe, l’instabilité et l’extrémisme sont alimentés par les effets du changement climatique et des politiques publiques inadéquates, ayant pour conséquence des conflits armés, de l’oppression de la population et de la migration irrégulière. En 2024, des guerres par procuration se dérouleront, entre autres, au Sahel, en Libye, au Soudan et au Yémen, et la situation au Moyen-Orient restera précaire pendant encore longtemps.

L’invasion russe de l’Ukraine aggrave la situation sécuritaire en Europe. Les conséquences sont presque

incalculables. La violation du territoire de l’Alliance est un danger réel. La Russie a violé de nombreux traités et conventions. Les agents de renseignement russes n’hésitent pas à utiliser des gaz neurotoxiques sur le territoire de l’Otan. Même les menaces nucléaires ne sont pas écartées. Tout comme pendant la Guerre froide, la Belgique est de nouveau un important pays de transit qui exerce une influence considérable sur la capacité d’action de l’Otan. Cela pose des défis en termes d’appui de la nation hôte (HNS) et de protection de la zone arrière.

La superpuissance chinoise se développe rapidement, y compris sur le plan militaire. La position de la Chine est plus affirmée. C’est l’une des raisons pour lesquelles l’attention des États-Unis se déplace de l’Europe vers la Chine. La Chine dispose d’une large palette de moyens militaires et non militaires qu’elle peut utiliser séparément ou simultanément pour gagner en puissance et en influence, y compris en Europe.

Dans notre propre pays, les organisations criminelles organisées, telles que les bandes de trafiquants de drogue, sapent l’État de droit et sont à l’origine d’une violence plus extrême dans les rues. La détérioration de la situation en matière de sécurité internationale accroît le risque d’attentats terroristes. Les effets des conditions météorologiques extrêmes sont également perceptibles dans notre pays.

Objectifs et effets à atteindre

56. En raison de ces développements mondiaux et régionaux, notre environnement de sécurité est devenu encore plus complexe, plus volatile, plus dynamique et donc toujours plus imprévisible. Cela signifie que l’armée belge doit devenir plus manœuvrable et – surtout – plus efficace. Concrètement, la Défense doit se transformer en une organisation plus intelligente, plus avancée technologiquement, dotée d’une capacité de réaction plus rapide, d’une plus grande capacité d’adaptation et d’une meilleure puissance de combat,

agissant sur la base des meilleures informations.

Pour concrétiser cela, l’armée belge doit atteindre cinq effets:

- Un état de préparation plus élevé et une meilleure capacité de déploiement (voir également l’annexe B) : les Forces armées doivent pourvoir se déployer plus rapidement, plus souvent et plus longtemps. Les menaces diverses et complexes dans plusieurs domaines en même temps l’exigent. Cela passe d’abord par le renforcement de l’appui opérationnel aux unités de combat, par l’élargissement et le renforcement des capacités d’appui et d’appui au combat et par l’augmentation des stocks pour un déploiement (munitions et pièces de rechange). Il s’agit aujourd’hui des pierres d’achoppement majeures, ce qui signifie que nous ne pouvons pas tirer le maximum des Forces armées et que nous devons régulièrement dire ‘non’ aux demandes des partenaires. En outre, les investissements dans les ressources d’entraînement et d’exercices contribuent également à accroître l’efficacité.

Afin d’arriver à une plus grande capacité de déploiement, les effectifs doivent être augmentés de sorte que la durabilité des opérations militaires soit améliorée. Deux choses sont cruciales à cet égard : recruter suffisamment de jeunes gens et – une fois qu’ils ont été recrutés – les maintenir au sein de l’organisation qu’est la Défense.

- Amélioration ciblée de la puissance de combat : la Défense doit être capable de combattre et de gagner, avec ses alliés. Cela effraie de potentiels adversaires. D’où le fait qu’un renforcement délibéré de certaines capacités est nécessaire.

Parce que la Belgique ne peut pas tout faire seule, la Défense doit, sur base des qualités et de la situation géographique de notre pays, faire des choix ciblés pour des capacités qui ont une grande valeur ajoutée pour nos partenaires. De cette manière, la Défense renforce la puissance de combat commune de l’Otan et de l’UE. D’où la priorité accordée aux

investissements dans la chaîne du renseignement, les capacités Cyber, les drones, les moyens de guerre électronique, la logistique déployable, l’appui-feu, les capacités RSOM (reception, staging, and onward movement) qui soutiennent la transition et le déploiement des unités alliées en Europe occidentale, le soutien médical et la défense aérienne et antimissile intégrée.

En outre, l’appui nécessaire à la sécurité sociétale de notre pays requiert des investissements dans les moyens du génie, des capacités de ravitaillement et de transport, de la protection des ports et des systèmes de défense contre les drones.

- Plus de manœuvrabilité : la Défense doit être capable de s’adapter rapidement aux menaces et aux situations de crise qui surviennent soudainement. Pour ce faire, l’armée doit être en mesure d’augmenter et de réduire rapidement ses capacités et de fournir des solutions sur mesure à partir de bases solides. Dans des situations de crise, telles que la guerre en Ukraine et la crise du coronavirus, les Forces armées doivent pouvoir s’adapter à la vitesse de l’éclair. C’est pourquoi la Défense doit investir dans la coopération avec les partenaires du monde des entreprises, les réservistes et leurs employeurs. Cela s’accompagne d’accords supplémentaires sur la disponibilité suffisante et mieux garantie du personnel de la Réserve. Les investissements dans l’information, la connaissance, l’innovation et les infrastructures de meilleure qualité et plus fiables garantissent également la manœuvrabilité : les Forces armées doivent également être en mesure d’être efficaces dans le combat de demain. Un certain nombre de problèmes aigus sont entre-temps en train d’être résolus, mais

nous ne sommes pas encore arrivés au bout de nos peines. Il est nécessaire d’investir davantage dans les capacités et les infrastructures informatiques, mais aussi dans la sécurité physique et sociale. Cela nous rend également plus manœuvrables. Après tout, les biens immobiliers de la Défense sont gravement obsolètes. En conséquence, l’état de préparation et le déploiement effectif réels des unités sont ralentis. Le personnel de la Défense mérite également un environnement de travail et de vie moderne et sûr.

En sus, la Défense va devoir simplifier sa propre réglementation afin d’accélérer les procédures.

- Un meilleur employeur : le déploiement effectif et à long terme des forces armées nécessite des personnes qui sont taillées dans la bonne étoffe. La Défense est confrontée à la tâche de trouver ces personnes, de les engager et de faire ressortir le meilleur d'elles-mêmes. Il est indispensable de disposer d’un nombre suffisant de personnes compétentes et motivées pour améliorer la préparation, la capacité de déploiement et la manœuvrabilité – et donc l’efficacité.

Pour que les Forces armées soient à l’épreuve du

temps, il faut d’abord investir dans leur personnel. Il forme le cœur de l’organisation. Il doit pouvoir se concentrer sur son job principal. Pour ce faire, il doit être bien rémunéré, disposer d’équipements adaptés, recevoir des formations appropriées et être en mesure de fonctionner dans un environnement de travail sûr et agréable. Ce sont principalement ces préoccupations qui font l’objet du présent Programme Général.

- Davantage de liens avec la société belge : la Défense existe pour être au service de la société. L’armée est au cœur de la société et est connectée avec de nombreux partenaires civils, tels que des résidents locaux, d’autres autorités, le monde des entreprises, des organisations non gouvernementales, l’enseignement et le monde académique, les médias, les groupes de réflexion et les institutions du savoir.

Ce lien doit encore être renforcé dans les années à venir. En collaboration avec le monde des entreprises et les organisations de la société civile, les possibilités d’échanges de personnel doivent être accrues.

Le lien avec la société doit être encore renforcé par une outreach structurée avec des contacts et des activités en dehors des murs de la Défense. En fin de compte, chaque militaire est un ambassadeur de sa profession et, par extension, de l’ensemble des Forces armées. Le professionnalisme, l’intégrité, la légitimité et la responsabilité sont essentiels à cet égard pour l’image. En outre, les cadres – et en particulier les hauts dirigeants – ont encore une

responsabilité particulière en tant que représentants de la base et en tant que ‘visage’ de l’organisation Défense : ils doivent notamment expliquer, contextualiser et, si nécessaire, renforcer activement la position de la Défense. Pour ce faire, ils doivent :

¬ Se comporter à l’égard des décideurs politiques comme des professionnels de la sécurité nationale et toujours leur fournir des conseils honnêtes, objectifs, transparents et bien étayés ;

¬ Promouvoir les intérêts de l’organisation Défense et ceux de son personnel de manière dynamique, publiquement, et auprès de toutes les parties prenantes (Gouvernement, Parlement, médias, monde académique, ...) ;

¬ Agir en tant que gardien de la profession militaire, notamment en veillant au bon fonctionnement des Forces armées, au bon alignement de sa culture sur l'éthique militaire et en s’efforçant de préserver le statut et l’attractivité de la profession militaire ;

¬ Etablir des communities of practice avec des personnes issues des monde académique, sécuritaire, sociétal et politique. Ainsi, la Défense sera en mesure de mieux prendre le pouls et de recueillir plus rapidement les idées et les initiatives susceptibles qui peuvent s’avérer intéressantes ou être d’un intérêt certain pour la communauté militaire.

57. Le soutien et la confiance du citoyen dans la Défense découlent de sa capacité à être efficace à la fois pendant le déploiement opérationnel et dans sa

communication. Une communication objective, pertinente, transparente, opportune et compréhensible est une condition essentielle pour renforcer le lien entre l’armée et la société.

Après tout, les Belges attendent et méritent de savoir ce que les hommes et les femmes de la Défense font en leur nom. Le soutien du public à l’armée découle de la mesure dans laquelle les citoyens comprennent comment l’armée fait la différence, tant sur son propre territoire qu’à l’étranger. La confiance du public augmente également avec la capacité de la Défense à mener à bien ses missions de manière ouverte et transparente et conformément aux valeurs et aux attentes de notre pays et de ses citoyens.

Il est donc indispensable que la Défense améliore de manière proactive la compréhension et la prise de conscience du Belge quant au rôle, aux missions et aux activités de l’armée et aux contributions qu’elle apporte à la société belge et à la communauté internationale. En outre, l’armée doit s’efforcer de gérer correctement et vigoureusement les problèmes et les crises, en donnant la priorité à l’identification rapide des pierres d’achoppement, à la mise en œuvre rapide de solutions et à l’information rapide et précise du grand public sur ce qu’elle fait pour résoudre le problème.

L’évolution du personnel à la Défense

58. Avec le nouveau plan à long terme pour la Défense – appelé le 'Plan STAR' – un plan d’investissements supplémentaires pour de nouveaux équipements de l’armée a été approuvé en 2022. Outre l’actualisation et l’élargissement d’achats d’équipements envisagés dans le plan stratégique précédent (2016), ce Plan STAR et la ‘loi de programmation militaire’ qui l’accompagne (Loi du 20 juillet 2022 modifiant la loi du 23 mai 2017 de programmation militaire des investissements pour la période 2016-2030) visent également une recapitalisation dans le domaine du personnel de sorte que la profession militaire puisse être plus attrayante et, par conséquent, une augmentation dans le recrutement, une meilleure rétention au niveau du personnel, une plus grande diversité et une meilleure pyramide des âges. Une attention particulière est aussi portée au bien-être des militaires et de leurs familles.

59. Le Plan STAR prévoit un ajustement des missions et des tâches de l’armée belge et une montée en puissance de ses capacités. C’est pourquoi il est nécessaire d’augmenter les effectifs. À cette fin, la loi de programmation militaire de 2022 fixe une trajectoire de croissance – et son financement – à 29.100 membres du personnel en 2030 : 25.300 militaires en service actif et 3.800 employés civils, y compris les membres du personnel effectuant une prestation volontaire d’encadrement. Pour atteindre ce nombre, les objectifs de recrutement annuels suivants sont préétablis :

60. Les moyens budgétaires approuvés par cette loi de programmation militaire visent aussi à aligner les conditions de travail au sein de la Défense sur celles applicables au marché du travail en général et au secteur de la sécurité et de la défense en particulier. La valorisation du personnel comporte plusieurs aspects (de nature pécuniaire, pour améliorer la qualité de vie, visant des questions socioculturelles, etc.) et doit donc être considérée comme un point de travail cumulatif qui ne reste pas limité à la rémunération.

La trajectoire de croissance budgétaire de la Défense

61. La trajectoire de croissance budgétaire jusqu’en 2030 pour la Défense a été fixée par le Gouvernement selon le tableau ci-dessous, afin d’atteindre 1,54% du PIB en termes de dépenses de défense belges d’ici 2030. Le budget a été ancré par le gouvernement pendant plusieurs années pour garantir la continuité et la sécurité de la Défense. Cette trajectoire de croissance est nécessaire pour continuer à équiper les Forces armées et les préparer aux défis de l’avenir. En outre, la courbe ascendante des effectifs est également couverte par le budget, vu que les ressources humaines constituent une condition sine qua non au bon fonctionnement d’une armée.

bât blesse : l’augmentation financière prévue dans le volet ‘fonctionnement’ est loin d’être suffisante pour couvrir l’augmentation attendue des dépenses ‘opérationnelles’. En outre, de nombreux investissements connexes dans les infrastructures, les pièces de rechange, les moyens d’entraînement et les réserves qui sont nécessaires, ont été gravement sous-estimés ou n'ont pas du tout été prévus dans les lois de programmation militaire de 2017 et 2022.

La Défense vise à financer ces surcoûts en puisant dans d’autres volets du budget de l’armée. Il existe par conséquent un risque considérable que ces dépenses supplémentaires soient compensées par des coupes dans d’autres domaines, tels que le personnel (par exemple, la réduction des mesures de recrutement et de rétention), le bien-être (par exemple, le report des investissements prévus dans la sécurité et la protection) ou les infrastructures de logement et de travail (par exemple, des investissements moins élevés).

La trajectoire budgétaire convenue prévoit également les moyens ‘opérationnels’ nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de la Défense et pour qu’elle soit en mesure d’utiliser et de maintenir ses capacités de manière adéquate. Cependant, c’est là que le

Le syndicat militaire ACMP-CGPM met donc aussi en garde contre le détournement abusif des budgets du personnel, des infrastructures et du bien-être vers d’autres domaines de dépenses. Nous plaidons avec force pour le maintien de la logique et la cohérence budgétaires telles qu’établies en fonction du nombre de membres du personnel requis et des conditions de travail indispensables. Les objectifs et plans du personnel approuvés au niveau politique doivent être conservés dans leur intégralité pour la plus décisive de toutes les raisons possibles : la situation en matière de sécurité en Europe, et en particulier la menace de la Russie et la guerre hybride croissante contre notre pays, nous obligent à augmenter considérablement l’efficacité de notre armée !

PARTIE V – CONSIDÉRATIONS FINALES : ENGAGER, RETENIR ET CAPTIVER

62. Dans les années à venir, la Défense belge doit continuer à être en mesure de garantir la sécurité de tous les citoyens belges sur le territoire national et à l’étranger, et doit également pouvoir continuer à être une partenaire fiable dans un contexte international et national. Tant dans un cadre européen qu’en fonction de l’Onu et de l’Otan, l’armée belge doit pouvoir continuer à jouer son rôle. Il ne peut y avoir de société et d’économie prospères sans un appareil de défense solide qui défend les intérêts vitaux et stratégiques belges. Pour être capable de faire cela, la Défense a avant tout besoin de membres du personnel en plus grand nombre et bien formés, qui restent également en service suffisamment longtemps. En effet, le personnel est le moteur des Forces armées.

C’est avec ses gens que l’armée belge doit être reconstruite et doit continuer à grandir pour devenir une

organisation qui continuera aussi à servir la population dans les années à venir et à garantir sa sécurité tant sur le sol national qu’à l’étranger.

Pour que la Défense fonctionne de manière optimale, le personnel existant doit non seulement être bien formé, mais le recrutement accru de nouveaux talents doit également être soutenu. De plus, les mesures que le syndicat militaire ACMP-CGPM propose dans ce document en faveur des militaires et de leurs familles, permettront de s’assurer que les talents et les connaissances existants restent au sein de la Défense.

63. La guerre en Ukraine a forcé l’Europe à se rendre à l’évidence. Le déploiement de nos militaires n’est pas seulement un choix de participer à une mission (internationale), mais c'est aussi la dure réalité d’une

guerre sur le continent européen. Nos hommes et nos femmes renforcent les défenses sur le flanc oriental de l’Europe par leur présence au sol, dans les airs et en mer. Nous pouvons en être fiers. Mais, il s’avère aussi que la capacité de durer de l’armée belge est très limitée.

Ce n’est pas pour rien qu’au cours des dernières années, il a été décidé politiquement d’investir dans la Défense et d’augmenter ses effectifs à 29.100 personnes. Mais les choses ne s’arrêtent pas là. Les Forces armées belges sont capables d’accroître leurs capacités, mais nous devons également veiller à ce qu’il y ait suffisamment de membres du personnel et qualitativement qualifiés pour faire fonctionner ces systèmes (d’armes). La situation sécuritaire actuelle ne nous laisse pas d’autre choix. Comme tous les autres employeurs de notre pays, la Défense devra faire tout son possible pour trouver du personnel qualifié et garder les personnes actuelles à bord.

Cela nécessite une approche large et intégrée pour engager, retenir et captiver les militaires. ‘Engager’ par le biais d’efforts visant à augmenter l’afflux de nouvelles personnes et de moderniser leur formation. ‘Retenir’ par le biais de mesures visant à abaisser le niveau du flux sortant. Et ‘captiver’ en rendant leur job attractif et ayant du sens, en prenant mieux soin d’eux et des membres de leur famille et en contribuant à une transition respectueuse vers la vie civile à la fin de la carrière militaire.

64. La qualité des forces armées est de plus en plus déterminée par la demande d’une disponibilité d’un personnel suffisamment qualifié et motivé. Les effectifs doivent mieux répondre aux exigences d’une armée professionnelle, flexible et déployable, même si la qualité, l’engagement et la motivation des collaborateurs actuels sur le plan individuel ne sont pas remis en question.

La panoplie des tâches du militaire moyen s’est élargie et les options de déploiement et les zones d’intervention sont plus variées. En conséquence, la préparation et l’exécution des tâches dans des conditions opérationnelles sont également devenues plus exigeantes. Le risque pour le militaire a également augmenté, tout comme l’impact sur la famille.

La politique en matière de personnel doit y répondre et contribuer à ce que les militaires puissent précisément effectuer leur travail de manière adéquate,

dans des circonstances particulières. La politique doit – plus que ce n’est le cas aujourd’hui – trouver un équilibre entre les circonstances particulières et les circonstances générales ainsi que s’adapter également à ce qui est habituel ailleurs, en dehors de la Défense. C’est la raison pour laquelle, au cours de la période à venir, la politique concernant le personnel de la Défense doit être guidée par les principes et objectifs politiques suivants : offrir de bonnes conditions de travail qui tiennent compte des exigences particulières imposées aux militaires, un travail stimulant et motivant, une prise en charge correcte des familles, une structure du personnel adaptée à des forces armées modernes, offrir une sécurité de l’emploi à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation Défense, et une politique sociale qui accorde de l’attention à la combinaison de la vie professionnelle et de la vie privée.

Ce sont les éléments indispensables d’une Défense forte et efficace, apte à être déployée efficacement sur le territoire national et à l’étranger dans le nouveau contexte de sécurité très exigeant et contribuant ainsi à une Belgique sûre avec des membres du personnel engagés

ANNEXES

FACTEURS INTERNES QUI CONDUISENT À UN DÉPART PRÉCOCE DE LA DÉFENSE

Le syndicat militaire ACMP-CGPM a interrogé les militaires et les candidats militaires qui ont quitté la Défense prématurément à leur propre demande, quant aux raisons de leur départ. Les résultats ci-dessous montrent les facteurs spécifiques aux Forces armées pour une démission ou une résiliation d’engagement faite de manière anticipée volontaire. Ils ne sont donc pas liés à des facteurs externes tels que la situation économique ou la situation sécuritaire en Europe, ni à des raisons telles qu’une inaptitude médicale ou (pour les candidats) un échec lors de la formation.

Catégorie Facteurs (% des participants)

Contenu du job et déroulement de carrière

Rémunération

Circonstances de travail et conditions de travail

Famille et Bien-être

Insatisfaction vis-à-vis de la profession (19,9%)

Insatisfaction quant à la fonction et au contenu du job (10.6%)

Insatisfaction quant aux promotions (8,6%)

Insatisfaction vis-à-vis de la gestion de la carrière (7,2%)

Insatisfaction quant aux affectations/mutations (6,4%)

Insatisfaction par rapport aux missions (3.8%)

Insatisfaction relative à la formation et au développement (3,0%)

Problèmes avec la deuxième langue (2,9%)

Insatisfaction quant aux allocations et indemnités (9.6%)

Manque d’un travail ayant du sens, satisfaisant et stimulant (9,4%)

Tempo des opérations (3,3%)

Manque de reconnaissance et de considération (2,5%)

Manque d’équité et de justice (2,4%)

Impact sur l’époux(se)/compagnon(e)/partenaire (13,6%)

Impact sur les enfants (10,5%)

Manque de stabilité géographique (9,9%)

Pour les candidats militaires, outre l’insatisfaction à l’égard de la profession et du contenu du job ainsi que le manque d’un travail ayant du sens, captivant et motivant, la grande distance entre le domicile et le lieu du travail (20,2 %), les mauvaises relations interpersonnelles, principalement avec les cadres (13,1 %) et l’impact sur la vie sociale (11 %), sont également des raisons déterminantes pour quitter l’armée à leur propre demande dans les trois ans suivant leur incorporation.

ÉTAT DE PRÉPARATION ET CAPACITÉ DE DÉPLOIEMENT DE LA DÉFENSE

En raison de la détérioration de la situation sécuritaire, il est urgent d’augmenter considérablement la capacité de déploiement de nos unités, et donc aussi leur état de préparation. Les unités militaires doivent pouvoir être déployées plus souvent et plus longtemps. Mais qu’y a-t-il derrière les concepts de ‘état de préparation’ et ‘capacité de déploiement’ ?

L’état de préparation d’une unité indique la mesure dans laquelle elle est prête à effectuer une tâche opérationnelle. Il est possible qu’une unité ne soit pas prête à accomplir des tâches dans le spectre de violence le plus élevé en raison d’un retard d’entraînement, mais qu’elle soit prête à effectuer des missions moins complexes telles que la protection d’infrastructures essentielles, l’entraînement d’instances de sécurité dans les pays en développement ou la fourniture d’un appui en cas de catastrophe. Toutefois, les unités qui sont encore dans le programme d’entraînement pour être déployées dans le spectre de violence le plus élevé, peuvent déjà être déployées pour ces tâches moins complexes. Pour accroître l’état de préparation, il faut renforcer trois éléments de base interdépendants : l’état de préparation du personnel, l’état de préparation du matériel et l’état d’entraînement.

L’état de préparation du personnel est la mesure dans laquelle les unités disposent d’un personnel suffisamment qualifié pour mener à bien leurs tâches opérationnelles. L’état de préparation matérielle indique si une unité dispose d’un équipement approprié et fonctionnel pour ses missions, y compris des stocks de déploiement tels que des munitions et des pièces de rechange. L’état d’entraînement est le degré d’entraînement et de pratique de l’unité pour les tâches opérationnelles. Il fait donc référence au niveau de formation et d’entraînement tant de la formation comme militaires pris individuellement, mais aussi de l’équipement et de l’infrastructure d’entraînement disponibles et des stocks relatifs à la formation et à l’entraînement, par exemple de munitions.

Pour les tâches plus complexes, la Défense déploie généralement des unités mixtes. Il s’agit d’unités ayant différents domaines d’expertise qui sont réunies pour une tâche ou une mission. Par exemple, lorsqu’une unité de combat terrestre est déployée pour une opération militaire complexe, elle reçoit également des experts en bombes, un appui médical, un appui-feu et parfois même des capacités en hélicoptère(s). Pour pouvoir être déployée en tant qu’unité mixte, il faut que tout soit parfait : des munitions, de l’équipement médical, des pièces de rechange et des rations opérationnelles jusqu’à l’état d’entraînement établi en commun.

La capacité de déploiement porte sur la question de rapidité, de fréquence et de durée avec lesquelles nous pouvons déployer nos unités pour une mission

spécifique présentant des caractéristiques et des exigences uniques. L’unité peut-elle précisément être déployée à ce sujet ? Pouvons-nous acheminer l’unité sur le lieu de déploiement ? Peut-on organiser un réapprovisionnement ?

Les Forces armées doivent pouvoir être déployées plus souvent, plus longtemps et plus rapidement. Cela exige beaucoup de l’état de préparation des unités et de celle de l’organisation dans son ensemble. De cette manière, la Défense veille à ce que, si nécessaire, elles puissent être déployées dans n’importe quelle composition et taille.

C’est là que le bât blesse. En effet, depuis longtemps, les Forces armées belges ne sont pas en mesure de déployer des unités individuelles de manière autonome en raison d’un manque de personnel et d’un équipement principal insuffisant. Mais une action de grande envergure avec un déploiement combiné et conjoint de différents types d’unités (infanterie, artillerie, génie, chars, soutien logistique, etc.) n’a pas non plus été possible pendant longtemps pour les mêmes raisons, malgré l’engagement de notre pays auprès de l’Otan de pouvoir le faire. Même le déploiement de détachements composites plus petits – basés sur quelques systèmes d’armes principaux – sur une période plus longue n’est plus à l’ordre du jour depuis longtemps pour l’armée belge.

Afin d’être en mesure de pouvoir accroître l’état de préparation et la capacité de déploiement, la Défense doit donc systématiquement mettre en ordre toutes ces conditions au cours de la période à venir.

Fort – Sûr – Engagé

Programme Général 2024-2028

Approuvé lors du Congrès du 2 décembre 2023

Scannez le QRCode ou surfez sur www.acmp-cgpm.be