Revista El Prevencionista 2da edición APDR 2015

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015

El Prevencionista

R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O

02 E D I C I Ó N

Importancia de que los altos líderes se involucren

Seguridad y Salud en el Trabajo

Artículos de especialistas de:

MAYO PÁG

2015

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015

El Prevencionista

Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa

Índice Editorial

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Seguridad: un compromiso desde la alta dirección

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Liderazgo de Seguridad en una organización

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La prevención como valor de vida

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Compartiendo aprendizajes desde los Comités Paritarios de Seguridad

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La política de SST y la dinamización del rol gerencial

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Herramientas de software para la Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

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Más allá de la mejora continúa en HSE

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Proceso de una nueva norma: ISO 45001

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Sectorización de áreas con riesgo acústico en interior de industrias y su aplicación para estudios de impacto ambiental mapa de ruidos asistido por software específico

27

Dermatitis por contacto irritativa por decolorantes capilares

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El Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR)

33

ISO 39001: la norma mundial para reducir los accidentes de tráfico

34

Manejo Defensivo

38

Los túneles carreteros: Uno de los espacios confinados más complejos

40

Principales riesgos del trabajo en los cultivos intensivos, aprendiendo de la experiencia Argentina

43

Seguridad en la construcción

47

Entrevista al Lic. Alberto Vásquez Trauco, Secretario General del Sindicato Nacional de Inspectores de Trabajo de la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral SI SUNAFIL,

48

¿Por qué entrenar brigadas de emergencias?

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Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Director de Capacitaciones Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría

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Contacto: info@apdr.org.pe

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EDITORIAL

“El pez se pudre por la cabeza”, reza un antiguo proverbio latino, muy usado también en China y en países de habla inglesa (A fish always rots from the head down). Se basa en el hecho de que el pescado se pudre desde la cabeza hacia abajo, es decir, lo primero que se pudre es la cabeza. En una empresa entendemos que la cabeza son los líderes, los dirigentes, los gerentes. Hablando de los niveles de seguridad y salud en el trabajo de una empresa, se puede medir basado en el compromiso que la alta la dirección manifiesta (no solo dice).

En empresas en las que han sufrido accidentes fatales y/o que el gerente general ha enfrentado juicios, ha tenido que testificar en la fiscalía y pagado indemnizaciones y multas, es común ver que esta experiencia negativa impacta en las decisiones futuras de la empresa, evidenciándose un alto compromiso de la gerencia, involucramiento de los mandos medios y por ende también de los demás trabajadores.

Sin embargo en empresas en las que nunca han sido inspeccionadas por las autoridades laborales, no han sufrido demandas o accidentes graves, es común ver que la gerencia está muy poco involucrada en los temas asociados a la seguridad y salud en el trabajo, por lo tanto los mandos intermedios priorizan la producción por encima de la prevención y como consecuencia lógica el resto de los trabajadores manifiestan poco interés en las medidas de control para evitar incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales.

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En esta edición tendremos varios artículos para que los especialistas en seguridad y salud en el trabajo tengan herramientas para lograr que su gerencia asuma el liderazgo que le corresponde por derecho y obligación moral.

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Los representantes legales de las empresas, no deben esperar a que pase un accidente que ponga a temblar las finanzas de la empresa o que los expongan a la cárcel, para tomar parte activa en el liderazgo del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Cuando se contrata un trabajador no solo se adquiere el compromiso de pagarle por su labor, sino de que regrese a casa con las mismas condiciones de salud con las que entró a la empresa, por lo tanto la gerencia no solo debe enfocarse en incrementar las ganancias de la compañía sino también reducir las pérdidas asociadas a los accidentes y enfermedades ocupacionales.

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Seguridad: un compromiso desde la alta dirección Con mayor frecuencia en las empresas, cada administración se convence de que la seguridad ya no es solo tarea del área en sí, ni el trabajo de los jefes; es uno de los ingredientes fundamentales de una empresa y si es bien conjugado con una permanente participación del empleado, el resultado es extraordinario.

La estructura y participación de representantes de los trabajadores y el empleador, a través del Comité Paritario de Seguridad, es parte de un requisito legal; es una extraordinaria oportunidad para demostrar qué tan involucrada está la alta dirección. Sin embargo, existe un paso previo que consiste en formar un equipo de dirección de la seguridad, el cual juega un rol vital dentro de la transformación hacia una cultura de la seguridad por medio de la formulación de políticas, supervisión y soporte para su propio cumplimiento.

Las experiencias propias del día a día, que involucran diferentes equipos multidisciplinarios, nos permiten plantear mejores ideas, proyectar una visión clara y formular soluciones frente a cualquier problema que pueda desestabilizar el normal funcionamiento de la compañía.

Estas soluciones constituyen un refuerzo positivo para mantener a todos involucrados de una manera entusiasta y desafiante. Crea un clima de ayuda mutua, aspectos comunes de filiación y generar competencias de seguridad en profesionales de mantenimiento, fabricación, calidad y recursos humanos.

Es necesario destacar, que debemos cuidar el no duplicar esfuerzos ni formar equipos de trabajo en simultáneo; para ello utilicemos la estructura que ya existe y tengamos reglas, roles específicos y una agenda determinada para las prioridades en el ámbito de decisión de los participantes.

Uno de los primeros pasos es identificar a un miembro de la alta dirección y hacerlo participar de estas reuniones. Lo siguiente es mantener informados a todos los asistentes y a las jefaturas que no forman parte del equipo a través de actas, boletines, etc.

En paralelo, debemos solicitar a los involucrados una retroalimentación por medio de sus comentarios o inquietudes acerca del proceso detrás de cada actividad. Recordando que su participación debe estar al nivel del poder de decisión que ellos tienen como líderes de equipo. Este tipo de consulta también debe realizarse al resto de niveles de la organización; como parte de un requisito del Sistema de Gestión y los requisitos legales vigentes. Asimismo, debemos mantener un canal masivo de comunicación frecuente donde se incluya los resultados y principales logros del proceso de gestión de la seguridad.

Tengamos presente que el ingrediente principal para el éxito en cualquier gestión es el compromiso inicial y permanentemente de la alta dirección fusionada al de cada grupo multidisciplinario para constituir un engranaje perfecto en el fortalecimiento de la seguridad industrial donde cada colaborador verá en su líder un agente inspirador que motive cada acción que realizará.

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Mg. Karin Barreto Quevedo Ingeniera de Higiene y Seguridad Industrial

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Liderazgo de Seguridad en una organización Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una organización.

Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: “El articular la misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con esos valores.

Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien!

Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor quiere escuchar.

El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.

Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado e implementado con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose en la Ciencia de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia de un liderazgo involucrado.

Liderazgo y Seguridad Industrial

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Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos hablando del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es una prioridad para todos.

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La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento (SBC) debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe uno que sirva para todos.

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¿Cuál de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus “tropas”?

La mayor barrera para un liderazgo efectivo en un proceso de BBS/SBC

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Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medición que destaca fuertemente la producción, los costos y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un seguimiento de la producción hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con atención a lo largo del día. Cada gerente, supervisor o líder es responsable de un aspecto de la operación/producción en su compañía. Además, aprovechará de una forma práctica y constante de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues permite al líder monitorear el desempeño en su área. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera, un sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el campo de seguridad y destacar su obligación/ responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante.

Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si la organización sufriera algún accidente. Si

los accidentes son eventos que raramente se producen, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de producción y de otros temas. Y, al prestar mayor atención a estas mediciones, se envía (aunque no intencionalmente) el mensaje de que la producción es lo más importante para la organización, mientras que a la seguridad se le presta poca atención.

La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables.

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4 Factores que impiden que los líderes sean eficaces en la promoción de seguridad 1.

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Manejo por excepciones Monitoreo y seguimiento inadecuados Manejo por miedo Énfasis excesivo en las estadísticas

1. Manejo por excepción A menudo, los gerentes y supervisores piensan que el “manejo por excepción” es la forma más rentable de usar su tiempo. Parecen creer que deben prestar atención a la seguridad solo cuando alguien se lastima o cuando se identifica una práctica o condición insegura. Este enfoque coloca automáticamente a la organización en un modo reactivo. Los gerentes que tienen esta filosofía responden a corregir un problema solo después de que se produce. Muchos de estos mismos gerentes nunca imaginarían manejar la calidad o la producción de la misma manera. Qué tal un gerente moderno que responde a un asunto de la calidad solo cuando aparece un defecto. Un

sistema de ese tipo garantizará que el defecto continúe produciéndose.

En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua. El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados.

Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se marchiten”.

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2. Monitoreo y seguimiento inadecuados Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prácticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas razones y excusas, pero el problema básico es que los gerentes y supervisores en cada nivel de la organización no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las prácticas de seguridad. Si un gerente no revisa, no discute, ni toma acción regularmente sobre la información de las observaciones personales y de los informes/ reportes de seguridad, los empleados comenzarán a creer que la seguridad no es muy importante.

Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran que los hábitos útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de BBS/SBC incluiría programas y medios para reunir y, más importante, utilizar los datos para aumentar las ocasiones de refuerzo positivo.

Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey Daniels: “Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un esfuerzo considerable por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez, producirán cambios de conducta.

3. Manejo por miedo Otra barrera común se relaciona con aquellos gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar a los empleados a trabajar de manera segura. La ilógica de este enfoque es evidente por sí misma. Si los empleados no quieren trabajar de manera segura para evitar las lesiones, ¿por qué trabajarían de manera segura para evitar las acciones disciplinarias?

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La probabilidad de que las acciones disciplinarias permitan conseguir un nivel continuo de prácticas laborales seguras es usualmente muy baja. Se producirán esfuerzos esporádicos solo con el fin de evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente laboral, los empleados identifican las oportunidades en que se pueden aplicar acciones disciplinarias (por ejemplo, cuando hay determinados gerentes presentes) y las oportunidades en que son poco probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su comportamiento reflejará estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa en el castigo y disciplina.

Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna querrá desarrollar una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de Comportamiento, solo el refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente, la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organización.

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4. Énfasis excesivo en las estadísticas La última barrera para el liderazgo efectivo es un énfasis excesivo en los índices de accidentes. Esta es, en esencia, una variación del “manejo por excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en términos de un índice de lesiones crea una percepción de que la compañía está más preocupada por las estadísticas que por la seguridad y el bienestar de los empleados. Es verdad que los gerentes deben preocuparse por los resultados y por los índices de accidentes relacionados con la seguridad, pero se debe equilibrar esta preocupación con la atención positiva a la seguridad en el trabajo.

Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los “números”, es muy posible que un trabajador esconda un accidente para evitar una reacción negativa del parte del supervisor o un ejecutivo.

En inglés, se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regaño o la pérdida de una bonificación por “no tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin embargo, si el proceso integral de seguridad no está bien diseñado, tomando en cuenta la naturaleza humana, los resultados son predicables.

Los líderes comunican lo que valoran a través de lo que dicen y hacen

De manera similar, si un líder no actúa de una manera que demuestre la importancia de la seguridad a través de las acciones personales, tales como prestar atención a la seguridad y a las prácticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un seguimiento de las órdenes de trabajo relacionadas con la seguridad, garantizar que los empleados tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que el líder reciba una capacitación y entrenamiento que lo ayuden a “demostrar la manera” a través de las acciones personales.

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Los líderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actúan apoyando la seguridad deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose bien en otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla sobre seguridad con los empleados, no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de la seguridad en las

reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad.

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Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando frecuentemente atención a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional.

Entre estos se debe incluir prestar atención a los procedimientos de seguridad, realizar auditorías de seguridad, ejemplificar la seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.

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Un apoyo importante de los líderes Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que más distingue los líderes eficaces de los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeño de su organización. Ellos deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organización. (2) Demostrar apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez el segundo es lo más importante, si se espera un éxito perdurable).

de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar “management by walking around”, o sea “gestión por medio de pasear”. Si se añade conversaciones con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos, o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.

Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras.

Una de las más eficaces es hacerlo por medio

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¿Cuál de estos dos tipos de gestión de desempeño sería más eficaz, en términos de la Ciencia de Comportamiento?

Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar las conversaciones es preguntar regularmente acerca del proceso (sea seguridad, calidad, salud u otro) en su área de responsabilidad. La habilidad de hacer buenas preguntas es una destreza importante para un líder que quiere demostrar su interés en apoyar un proceso. Preguntas ineficaces producirán un ambiente de interrogación y miedo, causando el empleado a ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones y un mínimo de información real sobre el asunto. En contraste, preguntas eficaces producirán un ambiente positivo, demostrando que a la persona

realmente le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una conversación abierta y honesta, y verdaderamente útil para mejorar aún más el asunto.

Los que están oyendo responden positivamente a las preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en las metas o conductas deseadas. Por lo general, un “¿por qué?” no produce los mismos resultados que una pregunta que comienza con “¿qué?” o “¿cómo?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en muchos casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se puede hacer para mejorar la situación?”, o “¿Cómo

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podemos nosotros (los líderes) ayudar a mejorar la situación?” producirá comentarios positivos con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador está luchando con un asunto de seguridad, se podría preguntar: “¿Qué ha intentado previamente?” o “¿Qué piensa hacer en el futuro?”. Son preguntas positivas que dirigen la atención hacia soluciones, en vez de enfocarse en el problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solución.

Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado entenderá mejor qué está esperando el jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización, lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.

Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un diálogo positivo: 1. ¿Cómo va el programa?

2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien?

3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa?

4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar?

5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien?

6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?

7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa?

8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso?

9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso?

10. ¿Dónde ha visto mejoras notables?

Conclusión: La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc. Son principios que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea “R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables.

Bibliografía: McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español) Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+ Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run Companies

Christopher Stubenberg, VP Colombia, Quality Safety Edge International christopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com

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Dr. Terry McSween, Ph.D. CEO de Quality Safety Edge International, Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Españoll), tmcsween@qualitysafetyedge. com

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Autores:

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La prevención como valor de vida Un día domingo salgo a pasear con mis hijas al parque.

Dicho domingo no era un día cualquiera, ya que me permitiría conocer (con mucho más énfasis) una de las paradojas de la prevención de riesgos. Bueno, sucede que estando esperando el cambio de luz roja del semáforo, mi hija mayor se percata y le llama mucho la atención observar a una dama trotando de manera agitada y perseverando en su lucha por cada paso que daba.

Mi hija me consulta: “¡Papi!, ¿puedo correr todos los días como la señorita?”. “¡Claro, hija!”, le respondí.

y experiencia personal– más interesantes, reales pero con muy poca importancia en las organizaciones: el valor de la actitud como cambio radical en el comportamiento.

Cuando nacemos, nuestro comportamiento se basa en el instinto y en la supervivencia. Cuando estamos en la fase de la pubertad, también el comportamiento se basa en la capacidad por sobrevivir cada día al máximo; pero cuando llegamos a la edad adulta somos más abiertos a cuestionar y fortalecer ciertas debilidades personales; pero el comportamiento del instinto y supervivencia se mantienen.

En dicho instante, la señorita procedió a tomar una botella de hidratante y la arrojó hacia el piso, lo cual despertó interés en mis hijas, ya que no entendían la inconsistencia de la realidad.

Un señor de madura edad pero con una locuaz forma de dirigirse hacia las personas, sorprendió y cambió el momento, preguntando a la señorita: “¿Sería tan amable de recoger la botella y colocarla en los contenedores de basura?”.

La señorita solo atinó a mover negativamente la cabeza y siguió su planificada rutina de trote, alejándose mucho más. El señor se nos acercó y comenzó a increpar de manera dura sobre el comportamiento de la señorita, todo resumido en que nos encontramos con escasos valores personales.

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Bueno, solo atiné a escucharlo; mis hijas comentaban que el comportamiento de la señorita era erróneo y no le gustaría correr junto a ella. En dicho instante –aún la luz del semáforo se encontraba en color rojo– el señor se nos acercó un poco más, fijó su mirada en la luz roja y cruzó la pista agilizando el paso hacia la otra vereda.

En dicho momento, sentí el apretón más extraño en mis dos manos, ya que mis hijas lo estaban haciendo. Había presenciado una extraña situación de valores basados en la actitud… ¡y todo en esto en menos de 60 segundos!

Esta y muchas más experiencias podrían justificar una de las causas –a mi humilde opinión

El comportamiento se basa en valores, costumbres y las nuevas relaciones/ influencias que logramos obtener en todo nuestro desarrollo personal. Pero lo que no podemos lograr –y eso es inevitable– es adecuarnos a los cambios, mejoras, nuevas oportunidades de logro, sin cuestionar nuestra realidad.

La gestión de riesgos ya dejó de ser un tema estrictamente académico, técnico; ya que todo esto ¡se aprende! (siempre y cuando se mantenga los mejores estándares de capacitación, entrenamiento y herramientas claves de formación de competencia).

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Los prevencionistas, a los cuales los considero no como un puesto de trabajo, sino para todos aquellos seres humanos que consideren como valor fundamental de vida la prevención de riesgos. ¿Saben qué impacto trascendental tiene el de prevenir riesgos a todo nivel de nuestra vida?

Es fundamental.

Es necesario comentar que nuestra educación – en los niveles iniciales de formación: incluyendo el pregrado– no nos prepara para afrontar las situaciones reales, tanto familiares, sociales, personales, profesionales; esto debe ser complementado por la familia, los amigos, la gente de la oficina, etc.

No esperemos solamente que instituciones privadas, empresas o entidades sean responsables en nuestra formación en la prevención de riesgos.

Comencemos por nosotros mismos, con el único

y en sí mismos, y así fortalecer los vínculos de cuidado en la edad adulta.

2. Para aquellos que se encargan de funciones de supervisión es necesario lo siguiente : a. Conocer las fortalezas y debilidades de su personal, a fin de usarlas de manera recíproca y mantener niveles de desempeño efectivo. b. No a todo el personal se le puede tratar de la misma manera. Cada uno de los colaboradores es un mundo de culturas internas y, por tanto, es necesario tratarlos de acuerdo con los requisitos de su mundo interno. c. Fomentar el diálogo independiente y sin cohesión en el personal, a fin de rescatar inquietudes, puntos de vista y sobre todo –y lo más importante– conocer mucho más al colaborador (como requisito fundamental del cuidado mutuo) 3. Conocer los valores personales de cada colaborador y asociarlos con los valores empresariales. Esto es importante, ya que permite alinear sueños, objetivos personales en comparación con los sueños de la empresa ( visión/ misión) 4. No pasar por alto el análisis de causa ante cualquier anomalía / no cumplimiento / desviación; durante el proceso de cambio.

5. Todo cambio genera conflicto, oportunidades de mejora; pero sobre todo negativa a su implementación. Por tanto, es fundamental que la organización fomente y promueva que todo cambio tiene beneficios y debilidades; pero con ayuda y compromiso del personal el viaje será más placentero y duradero.

De regreso a casa, mi esposa nos esperaba con el desayuno servido, pero observé algo que no me gustó, mi pequeña hija se había sentado en mi silla preferida.

1. Fomentar en la familia el cuidado mutuo (no solamente condicionado por los lazos filiales, sanguíneos). Esto es fundamental, ya que permitirá formar seres humanos que piensan en su prójimo

Julio Santiago Pereyra Rosales Gerente General MASSANT CONSULTORES & ASOCIADOS S.A.C www.massantconsultores.com jpereyra@massantconsultores.com

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A continuación, algunas recomendaciones para vuestra experiencia; a fin de fomentar la prevención de riesgos como valor de vida :

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objetivo de velar por nuestra seguridad en todo ámbito de acción. Velemos por los nuestros, ya que el futuro no debe esperar, ¡desde ahora fomentemos el cuidado permanente de nuestra integridad personal!

Le comenté a mi hija: “¿Podrías moverte hacia la otra silla, ya que te encuentras sentada en la mía?… Por favor”; a esto mi hija me respondió:“…¡Ay papá!… ya deberías ir pensado en cambiar de silla”.

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Compartiendo aprendizajes desde los Comités Paritarios de Seguridad “…en lugar de partir de esos universales como grilla de inteligibilidad obligatoria para una serie de prácticas concretas, me gustaría comenzar por estas últimas y, de algún modo pasar los universales por la grilla de esas prácticas”. (Foucault, M. 2007, p 18) En el año 2006 la Organización Mundial del Trabajo (OIT) a través del Convenio Nº 187 recomendó la participación de los trabajadores y trabajadoras para poner en práctica las medidas de prevención de riesgos del trabajo. El CPHS está formado por trabajadores elegidos por sus pares y un igual número de personas designadas por el empleador, su finalidad es trabajar en conjunto asesorando a las empresas, vigilando el uso de los Elementos de Protección Personal, indicando las medidas que se deben tomar para controlar los riesgos, promoviendo la capacitación e investigando las causas de los accidentes del trabajo, entre otras funciones. Asimismo, en varios países de la región existe legislación que promueve la constitución de entidades similares a los que en Chile llamamos CPHS, tales como, COPASST en Colombia, CHS en Argentina, CPSS en Ecuador y los CSST en Perú, los que tienen funciones similares a las contenidas en la normativa chilena, lo que es coincidente con las recomendaciones contenidas en el citado Convenio Nº 187 de la OIT. En adelante nos referiremos a estas instituciones como Comités Paritarios de Seguridad.

A pesar de que estas legislaciones que promueven la prevención de riesgos llevan bastante tiempo en vigencia, aún podemos notar que tenemos un gran camino por avanzar, ya que todavía existen empresas y trabajadores que no han abrazado la causa de la prevención, con lo que subsisten inmensos riesgos que continúan accidentando a miles de trabajadores cada año. Por ello, un grupo de profesionales ligados al área de la prevención del Instituto de Seguridad del Trabajo, nos preguntamos: ¿Por qué, si todas estas instituciones están reguladas por el mismo marco jurídico laboral, solo algunos Comités Paritarios de Seguridad tienen buenos resultados y otros no? ¿Qué hace la diferencia?

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Es así como siguiendo la invitación de Michael Foucault fuimos a buscar en las prácticas concretas de los Comités Paritarios de Seguridad la respuesta, para aprender de ellos y construir un modelo.

Para ello seleccionamos 9 Comités Paritarios de Seguridad con resultados de excelencia (tendencia a la baja sostenida en tasas de accidentabilidad, regularidad y trayectoria del trabajo del Comité y que acreditan el cumplimiento en sus empresas de la normativa legal respectiva). Es importante mencionar que para esta investigación se logró trabajar con 50 miembros de Comités Paritarios de Seguridad de empresas con diferentes actividades económicas como: Marítimo portuarias, Servicios informáticos, Industria alimenticia, Industria manufacturera, Salud, Construcción y Agrícolas.

El levantamiento de las buenas prácticas se desarrolló por medio de dos técnicas cualitativas de investigación social, se optó por estas debido a que nos permiten indagar, explorar y describir los fenómenos de estudio para luego generar teoría (Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. 2003).

En primer lugar, la técnica Mapa de Empatía y en segundo lugar, la de Mapa de Afinidad (Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. 2012).

La información obtenida con estas metodologías fue analizada por medio de un proceso de

categorización que consistió en la identificación de afinidades y relaciones las que fueron agrupadas en Macrodimensiones (Álvarez-Gayou, J.L. 2005).

Por medio del proceso investigativo se determinaron cuatro grandes áreas de prácticas que les han permitido a los Comités Paritarios de Seguridad obtener buenos resultados. Estas cuatro grandes áreas son: • Área de Práctica Legal, que dice relación con acercarlos al conocimiento de la normativa y ello les permita argumentar en su trabajo o accionar.

•Área de Práctica Técnico, que consiste en ejecutar las acciones necesarias para hacer un diagnóstico, fijarse objetivos, crear un programa de trabajo y hacer el seguimiento y control de él.

•Área de Práctica Relacional, acciones que permiten la construcción de vínculos y donde se obtiene visibilidad del trabajo del Comité por medio de estrategias de comunicación efectiva.

• Área de Práctica Compromiso, entendida como la responsabilidad adquirida por toda la organización y que se manifiesta en los acuerdos obtenidos.

El equipo investigador, consciente de la necesidad

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de contar con nuevas herramientas para el trabajo preventivo y que este proceso de investigación no solo apunte a generar conocimiento, decidió diseñar con el material obtenido un Taller de Buenas Prácticas para Comités Paritarios de Seguridad.

El objetivo del Taller es que los trabajadores participantes puedan obtener las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas propias del Comité, teniendo presente el marco legal y que conozcan y aprendan de las Buenas Prácticas que otros Comités han desarrollado para lograr buenos resultados.

Para lograr este objetivo el Taller se diseñó considerando tres etapas fundamentales: compartir las Buenas Prácticas desde lo conceptual a lo práctico, abrir un espacio de reflexión respecto a las Prácticas propias del Comité Paritario de Seguridad participante y aplicar los conocimientos adquiridos en la elaboración de un programa de trabajo.

Entre noviembre de 2014 y mayo de 2015 este Taller se ha desarrollado en once ocasiones con Comités Paritarios de Seguridad de empresas de diferentes actividades económicas como Minería, Servicios, Salud, Electricidad e Industrias, en los cuales participaron 337 miembros de Comités, quienes nos han entregado las siguientes apreciaciones:

y trayectoria como también compartir estos aprendizajes que nos ayudan a cuidar la vida.

Para finalizar, nuestro desafío actual consistirá en monitorear la gestión de los Comités que han participado en esta actividad para verificar la evolución de sus resultados y el impacto del Taller de Buenas Prácticas en su labor.

Bibliografía Álvarez-Gayou, J.L. (2005). Cómo hacer investigación cualitativa. Fundamentos y metodología. México: Paidós.

Foucault, M. (2007). Nacimiento de la Biopolítica.

Argentina: Fondo de Cultura Económica.

Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. (2012).

Gamestorming "83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio". España: Deusto.

Hernández, R. Fernandez, C. y Baptista, P. (2003).

Metodología de la Investigación. México: Editorial Mc Graw Hill.

Talleres Buenas Prácticas para CPHS

“Este Taller debería ser obligatorio para todos los trabajadores” (Miembro de Comité de empresa eléctrica) “En lo particular me parece un buen taller para fomentar y dar inicio al trabajo de los CPHS” (Ejecutivo de IST) “Puedo decir que es directo, orienta de buena manera a los integrantes del CPHS que participa de este taller con ejercicios claros para realizar el diagnóstico de su empresa y comenzar con el programa inicial del CPHS” (Consultor experto en prevención de riesgos IST)

En tercer lugar, creemos que para lograr la mejora en términos preventivos y en la elaboración o diseño de productos atingentes, es necesario ir a las fuentes para aprender desde su experiencia

Autores Francisco Miranda Martínez Sociólogo, consultor en investigación social gerencia de prevención IST Francisco.miranda@ist.cl Jaime Zepeda Cañete Jefe de proyecto CPHS gerencia de prevención IST Jaime.zepedac@ist.cl

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En segundo lugar, el modelo invita a los Comités Paritarios de Seguridad a una reflexión y a enfocar su trabajo y gestión considerando cuatro áreas de prácticas que no deben comprenderse de manera aislada ni linealmente, puesto que para lograr buenos resultados se deben integrar las cuatro áreas en el quehacer del Comité.

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A modo de reflexiones finales en primer lugar, se debe comprender el modelo como una herramienta transversal, adaptativa, flexible y dinámica, aplicable en empresas de distintas realidades.

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Jornadas para el levantamiento de buenas prácticas

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La política de SST y la dinamización del rol gerencial

Indicador = (Trabajadores que conocen y entienden la Política SST / Total de Trabajadores del Área) X 100 Habiéndose difundido y entendido la política de SST y a dónde quiere ir la Empresa en este tema, es de alta relevancia un liderazgo apoyado por la Dirección, que tenga capacidad de argumentación e influenciar para avanzar en el logro de una cultura de Seguridad y Salud en la Empresa. La política de SST puede valorarse como más o menos importante, en función de cómo perciben los trabajadores la identificación y el apoyo diario de la Dirección al cumplimiento de dicha Política. Se presentan casos en que la Dirección elabora una política de SST y luego no realiza el seguimiento necesario para comprobar que los gerentes y los supervisores la apliquen diariamente en el trabajo.

Los gerentes son agentes de cambio y facilitadores de herramientas, que tienen, como una de sus principales funciones, inspirar y alentar a sus colaboradores, y deben tener en cuenta que con sus acciones y decisiones envían mensajes claramente perceptibles en todos los niveles de la organización respecto a qué políticas son importantes y cuáles no lo son.

Para lograr una Política de SST efectiva debe estar sostenida con prácticas gerenciales de Estructura y responsabilidad en la SST donde se deben definir claramente las funciones y responsabilidades relativas a la Seguridad y Salud, Formación en SST planificada y adecuada a sus supervisores para asumir el compromiso y la responsabilidad de asegurar un entorno de trabajo seguro y saludable para su personal, contratistas, clientes, visitantes y cualquier otra persona que pueda verse afectada

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La Política de SST debe alinearse a los valores de la Empresa, estar documentada y debidamente firmada por el representante de la Dirección, y es vital que en todos los niveles organizacionales de la Empresa se dinamice el rol gerencial en su difusión, asegurar su entendimiento y cumplimiento. Este rol gerencial requiere ser líder (guiar, agrupar y motivar), maestro (enseñar y aprender) y modelo en la práctica de los valores de la Empresa; lo que debe traducirse en actuaciones y decisiones en el día a día, mediante la aplicación de buenas prácticas que guíen las conductas y actividades en el trabajo.

En las reuniones periódicas de trabajo, que los gerentes, jefes y supervisores dirigen en sus respectivas áreas, es una buena práctica que incluya en estas reuniones la difusión de la Política de SST a todos sus colaboradores y asegurar que la conozcan y entiendan cómo deben contribuir a su cumplimiento en la realización de sus actividades diarias en el trabajo. Los gerentes de área deben realizar mediciones periódicas del nivel de conocimiento y entendimiento de la Política de SST por parte de sus colaboradores y, de acuerdo con los resultados, realizar acciones de mejora para cumplir el objetivo.

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La Ley 29783 de Seguridad y Salud en el Trabajo establece principios fundamentales que deben servir de marco a las Organizaciones para establecer su Política de Seguridad y Salud en el Trabajo. Estos principios tienen relación con el compromiso de integrar la Gestión de SST a la Gestión estratégica de la Empresa, alineada al cumplimiento legal y la mejora continua en sus procesos. También tienen relación con asegurar y dar sostenibilidad a condiciones de trabajo saludables y establecer mecanismos para la subvención y coordinación con los colaboradores y sus representantes.

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por sus operaciones; administración del desempeño en SST y establecer un sistema de reconocimientos en función del rendimiento. Estas prácticas gerenciales aplicadas con un buen liderazgo determinan el éxito del aterrizaje de la política de seguridad en la organización. Un buen líder comunica claramente los resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la organización piensa hacer para conseguirlos.

La Dirección de la Empresa únicamente obtiene credibilidad a los ojos de los trabajadores y estos solamente se convencen de que se tiene la intención de hacer cumplir los estándares de seguridad y salud que han implantado, cuando perciben que tanto las gerentes como los supervisores realizan diariamente sus actividades respectivas cumpliendo las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

A fines del presente mes conmemoramos el Día Internacional de la Seguridad y Salud en el Trabajo y el tema relevante de la campaña difundido por la OIT para este año nos dice: ¨Únete a la construcción de una cultura de prevención¨, el cual es una invitación a que los países y sus organizaciones entiendan las actuales tendencias de globalización, competitividad y gestión de personas, las valoren y se motiven para establecer sus compromisos a través de la declaración de una Política de SST, definir estrategias y desarrollar planes para impulsar una cultura preventiva. Una alternativa para abordar este reto es difundir el concepto de cultura preventiva, su sólida base científica, la innovación y buenas prácticas en las que las empresas se puedan ver reflejadas. Muchas empresas en nuestro país han entendido los beneficios de integrar la Gestión de la Seguridad y Salud a los resultados claves del negocio y están ejecutando programas y desarrollando acciones para la mejora de su cultura preventiva, identificar esas prácticas y compartirlas o hacer sinergias con otras empresas es sin duda una iniciativa que contribuirá a la mejora de la cultura preventiva en las empresas de nuestro país donde la Asociación Peruana de Prevencionistas de Riesgos (APDR) tiene un rol importante.

Ing. Juan Andrés Lugerio, Ex Gerente Corporativo de SST de Backus

Herramientas de software para la Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo Los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales representan un problema humano y económico que constituye una grave preocupación para las empresas y la sociedad en general. Para hacer frente a esto se requiere un esfuerzo colectivo de los empleadores y los trabajadores a fin de crear, poner en práctica y fortalecer continuamente una cultura de prevención en materia de seguridad y salud.

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Esto requiere una sistematización de los procesos en las empresas y el control continuo y periódico del cumplimiento de los procedimientos para reducir al mínimo, en la medida en que sea razonable y factible, las causas de los riesgos inherentes al medio ambiente de trabajo.

Algunos de los procesos que ayudan a minimizar estos riesgos son: • Identificación de peligros e identificación de riesgos • Registro e investigación de los accidentes e incidentes así como la investigación de las causas que los originan

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• • • • • • • •

Ejecución de acciones correctivas y preventivas para eliminar los accidentes e incidentes Capacitación en seguridad y salud Uso de equipos de protección personal Ejecución constante de observaciones preventivas Ejecución de inspecciones y auditorías en seguridad y salud Registro de las enfermedades ocupacionales Control de los exámenes médicos de los trabajadores Monitoreo de los agentes físicos, biológicos, químicos y ergonómicos del ambiente de trabajo.

La ejecución y control de todos estos procesos requiere un trabajo intenso de registro de la información correspondiente que permita verificar sus cumplimientos tanto por la empresa como por las autoridades fiscalizadoras.

“No se puede gestionar lo que no se puede medir” es un dicho que expresa cabalmente que es imposible gestionar para una mejora lo que físicamente no medimos y es por este motivo que el uso de sistemas de información que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento y consulta de la información generada durante todos los procesos.

GRÁFICOS ESTADÍSTICOS En el mercado hay una serie de sistemas de información que ayudan a la gestión eficiente de la información en Seguridad y Salud en el trabajo y que tienen como objetivo el de gestionar la información de estos procesos, para lo cual es importante evaluar sus características.

Dentro de las principales características que deberíamos tomar en cuenta al seleccionar una solución tecnológica tenemos: • Ambiente web: El sistema debe estar desarrollado en ambiente web (no necesariamente en Internet ya que podría operar en una intranet dentro de la empresa) ya que no requiere que se instale ningún software adicional y solo se necesitaría un navegador.

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• Funciona en diversos dispositivos: debido al explosivo aumento de los dispositivos móviles debe considerarse no solo que funcione en una computadora sino también en una tablet y Smartphone.

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USO DE DISPOSITIVOS MÓVILES • Fácil manera de carga masiva de datos: La normativa vigente obliga a almacenar por un periodo de tiempo (a veces de varios años) a la evidencia del cumplimiento de los registros de seguridad como examen médico, entrega de EPP, capacitación en seguridad y salud, por lo que es importante considerar carga masiva y automática de toda esta información.

• Paramétrico: El sistema debe permitir adecuarse muy fácilmente a incluir.

• Envío automático de alertas y alarmas: El sistema debe enviar periódicamente o ante algún evento importante mensajes vía email o SMS alertas y alarmas que ayuden al cumplimiento de las normas de seguridad y salud.

• Indicadores de seguridad: Debe permitir visualizar algunos de los principales indicadores de seguridad.

Los indicadores son formulaciones generalmente matemáticas con las que se busca reflejar una situación determinada. Un indicador es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambios generadas en relación con objetivos y metas previstas e impactos esperados. Algunos de los principales índices de seguridad son: Indicadores de Resultados (por año)

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ACCIDENTES • Nro de Accidentes Mortales • Nro de Accidentes • Nro de Días sin Accidentes • Nro de Días perdidos por Accidentes INCIDENTES • Nro de Incidentes Peligrosos • Nro de Incidentes Reportados • Nro de Incidentes Peligrosos / Nro de Incidentes Reportados ENFERMEDADES OCUPACIONALES • Nro de Enfermedades Ocupacionales Reportadas • Nro de Días perdidos por Enfermedades Ocupacionales

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• Nro de Personas con enfermedades relacionadas al trabajo / Nro de Trabajadores • Nro de Situaciones Prepatológicas / Nro de Trabajadores EXÁMENES MÉDICOS • Nro de Trabajadores Aptos / Nro de Trabajadores Evaluados • Nro de Trabajadores Aptos con Restricción / Nro de Trabajadores • Nro de Trabajadores No Aptos / Nro de Trabajadores Evaluados NO CONFORMIDADES • Nro de No Conformidades en SST PROGRAMA ANUAL SST • Nro de Actividades Ejecutadas en SST / Nro de Actividades en Total Indicadores de Capacidad y Competencia • Nro de Trabajadores que reportan incidentes e incidentes Peligrosos / Nro total de Trabajadores Indicadores de Actividades CAPACITACIÓN • Nro de Horas de Capacitación en SST / Nro de Horas Trabajadas • Nro de Capacitaciones en SST realizadas / Nro de Capacitaciones Planificadas • Nro de Personas aprobadas / Nro de Personas Evaluadas MONITOREOS DE HIGIENE OCUPACIONAL • Nro de parámetros incumplidos / Nro de parámetros totales REQUISITOS LEGALES • Nro de requisitos legales SST cumplidos / Nro de requisitos legales SST identificados Indicadores Reactivos • Indice de Frecuencia • Indice de Severidad • Indice de Accidentabilidad • Gráficos estadísticos: Los gráficos estadísticos permiten una visualización rápida para identificar tendencias y variaciones • Emisión de reportes a las autoridades: El sistema debe permitir imprimir los reportes necesarios para la gestión y operatividad del control para la Seguridad y Salud • Experiencia comprobada.

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Ing. Manuel Moises Pérez Eusebio Creador de safe2biz : Software para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional www.safe2biz.com

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Más allá de la mejora continúa en HSE Introducción

Tradicionalmente hemos puesto la mayor atención al dominio operacional de los sistemas de gestión (mundo del hacer) que tiene que ver con generar las políticas, las estrategias, los procedimientos, las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los factores de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables y seguros. Sin embargo, la atención a los elementos que impulsan la conciencia y la cultura de prevención muchas veces se pasan por alto, porque no se pueden observar, medir y evaluar, como sí sucede con los primeros. Pero el hecho de que no sean verificables de manera empírica no significa que no formen parte de la realidad que se necesita mejorar o transformar.

Hoy se ha vuelto más relevante para los líderes (entre ellos los profesionales de prevención) tener, además de las competencias técnicas, otro tipo de competencias que tienen que ver con la manera como nos relacionamos con nosotros mismos, los otros y el entorno.

Son competencias que resultan indispensables si queremos buscar ese “lazo invisible” que une los sistemas y las normas con la conciencia humana. Bien sabemos que los principales desafíos en el campo de la intervención de los riesgos en particular y de la gestión empresarial en general, no están en las políticas y las normas, sino en el cómo lograr que tales políticas y normas resuenen en la conciencia de la gente.

La gestión de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el trabajo necesita hacerse desde un nuevo escenario que trascienda lo técnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en la transformación. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión bien documentados y programas de intervención que se ajusten a los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura y la conciencia, donde están las motivaciones básicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados.

El propósito del presente artículo es estimular reflexiones que nos entusiasmen a buscar maneras de armonizar lo externo (políticas, procedimientos, comportamientos…) con lo interno (emociones, creencias, valores…) en el marco de nuevas formas de convivencia humana. Para ello propongo tres factores que deben estar presentes en los procesos de intervención, si hay un deseo honesto de elevar los niveles de conciencia en materia de prevención. Estos factores tienen que ver con saber facilitar espacios de libertad para que las personas puedan comportarse de forma segura por su propia elección y no por imposición. Quienes deben facilitarlos son los líderes de la organización a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en la confianza. Pero esta nueva manera de liderar solo es posible si los líderes están dispuestos a generar aprendizajes de segundo orden y no solo de primer orden. A continuación se explica brevemente cada uno de estos factores que, como se acaba de ver, están totalmente interrelacionados.

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1. Espacios para el ejercicio de la libertad

Como ya se dijo, una de las brechas en materia de prevención de los riesgos no es la ausencia de normas (estas abundan en la mayoría de las empresas), sino la pobre conciencia sobre las mismas, debido a la falta de espacios para la libertad de elección, que genera el actual estilo de mando y control, que poco reconoce las diferencias, acepta los debates y promueve los consensos.

Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la libertad de decidir. Y una buena elección se hace a partir de un abanico

de opciones posibles que surgen cuando los que participan de un proceso tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre lo que está pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque la misma empresa ha causado que la gente se considere víctima de los sistemas y de la cultura de mando y control imperante, donde los jefes no comparten información sobre la realidad de sus procesos ni dejan pensar a sus colaboradores por sí solos. Esta situación niega toda posibilidad de responsabilidad frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo, ocurre un incidente o accidente, alguien que se considera víctima diría: “yo tuve que trabajar sin equipo de protección porque no me lo suministraron”, “mi jefe me ordenó hacer un trabajo para el cual no estaba entrenado”…

Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar sobre los problemas y dialogar sobre las causas y las soluciones, se legitima una cultura propicia para el compromiso y el cambio genuinos.

Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de lo que les pasa y podrían decir: “yo me accidenté porque no hice nada para conseguir el equipo” o “yo me lesioné porque no le dije a mi supervisor que no me sentía capaz de hacer dicha tarea”. Cuando “me doy cuenta” de mi responsabilidad, es más viable que comience a cuidarme y, desde ese estado, soy más consciente de cuidar al otro. El “darnos cuenta” es un gran regalo que nos damos como seres humanos, pero es necesario que la empresa lo promueva con acciones de reflexión en vez de imposición.

Pero ¿qué es aquello que hace que un operario no se responsabilice por lo que le pasa? Son muchos los factores que pueden estar influenciado lo anterior. Pero es innegable que una de las principales causas de ello se encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran miedo.

2. Un nuevo liderazgo basado en la confianza

Para que las normas logren resonar en la conciencia de la gente se necesita de un nuevo liderazgo basado en una manera diferente de conversar, que invita a las personas a expresar con tranquilidad y confianza lo que se debe hacer para mejorar o cambiar las condiciones de trabajo y los comportamientos problema. El foco de las conversaciones no es únicamente sobre las condiciones técnicas y administrativas propias de los sistemas, sino, especialmente, sobre el comportamiento de los líderes. Por ejemplo, un operario de montacarga conduce su equipo a la velocidad que especifica el estándar, pero el jefe le hace una señal para que incremente la velocidad, dada la presión por parte de producción. ¿Qué creen ustedes que haría este operario?

Posiblemente si la empresa ha promovido las conversaciones abiertas y la retroalimentación en doble vía, el conductor del montacarga podría detener por unos minutos el equipo para decirle al jefe que no puede desviarse del procedimiento. Pero si la organización aún trabaja con el

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modelo burocrático (ordenes, control, jerarquía, obediencia…), el operador sentirá miedo, y condicionado por ello hará lo que el jefe le ordena. ¿Pero qué podría pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un supervisor inteligente emocionalmente reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su comentario. Pero también podría pasar que, condicionado por la presión de su superior, le diga que “por una vez que lo haga no va a pasar nada” o que “tiene que hacer lo que él le dice, porque es su jefe”. Mientras la primera respuesta tiene un gran impacto en la cultura de prevención, las dos últimas generan grandes barreras para alcanzarla.

El líder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no está libre de cometer errores, pero si estará atento a reconocerlos y hacerse cargo de ellos. Además es alguien que antes de mirar afuera para buscar comportamientos a riesgo, mira hacia adentro para indagar en las causas de su propio comportamiento y emprender las acciones que sean del caso.

3. Aprendizajes de segundo orden

Los procesos de mejora continua son una manera distinta –más eficiente y productiva– de hacer lo que hacemos ahora. Estos procesos conllevan aprendizajes de primer orden, porque se enfocan en cambiar o mejorar las estrategias de acción sin salirse de las rutinas estandarizadas. Si una organización quiere pasar al siguiente nivel en el desarrollo de la cultura preventiva, debe trascender el simple cambio y enfocarse en los procesos de transformación, que incluyen una manera distinta de ser. Mientras la mejora continua demanda aprendizajes de primer orden, la transformación, que involucra la primera, requiere de aprendizajes de segundo orden. Este tipo de aprendizaje conlleva acciones en un nivel más profundo: el nivel de la identidad. Y para trabajar a ese nivel los líderes y después el resto del personal deben estar en capacidad de interpretar los problemas con otros valores y otras creencias y, sobre todo, adelantarse a los muchos problemas que están por venir, en vez de estar reaccionando a ellos de manera fragmentada.

Los aprendizajes de segundo orden son una invitación a ampliar nuestra propia consciencia, reconocer nuestras cegueras y observar nuestras propias incongruencias en relación con la forma como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el líder es el que tiene la “verdad” sobre la realidad, es el que ordena lo que hay que hacer, lo cual niega la reflexión propia y ajena. Y al negar la reflexión no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos mentales que predominan en el grupo o en uno mismo.

Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de segundo orden se alimentan de las competencias del ámbito de lo emocional y espiritual. Un líder que no conoce su interioridad difícilmente podrá movilizar a su equipo de trabajo y a otras partes interesadas hacia la autonomía y la responsabilidad, porque le resultará supremamente incómodo hacerlo.

El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos para trabajar con el mundo externo (el hacer). Esto significa que la organización debe desarrollar otras competencias, que no son técnicas, sino emocionales y conversacionales. Y quienes primero las deben desarrollar son las personas con roles de liderazgo.

Conclusión

Los procesos de mejora continua, por sí solos, no son suficientes para lograr los resultados esperados. Se necesita de algo más que tiene que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u obstaculizan la evolución de la conciencia del colectivo. Cuando lo anterior se logra, desaparece la principal incongruencias que hoy tienen los sistemas. Me refiero a la que se presenta cuando lo que está escrito en las normas no coincide con lo que interpretan los equipos de trabajo y tampoco con lo que comunican los líderes y lo que se hace en la operación.

Por: Fabiola María Betancur Gómez, Socióloga, Magister en educación, Especialista en Promoción y Comunicación de la Salud, Coach ontológico

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Betancur Gómez, Fabiola María. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008.

Betancur G., Fabiola María. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional 2007, Vol. 29, No.1; 2010; pp 74-82.

Betancur G., Fabiola María. Autogestión e inteligencia emocional. Liderazgo transformacional en HSE-Q. Ponencia presentada en la 16ª semana de la Salud Ocupacional, Medellín, 2010.

Cadavid, Gustavo. Ética básica para profesionales. Medellín: Escolme, 1998.

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Referencias bibliográficas

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 02 Año 2015

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Proceso de una nueva norma: ISO 45001 La ISO (International Organization for Standarization), además de adelantar los procesos de actualización de las normas ISO 9001 e ISO 14001, está desarrollando una nueva norma denominada ISO 45001, que pretende definir los requisitos para un sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo (título tentativo), con el fin de que las organizaciones puedan mejorar su desempeño en la prevención de lesiones y enfermedades y proporcionar condiciones seguras a los trabajadores.

Desde el año 2013 se ha venido trabajando la norma ISO 45001 en el ámbito del Comité de Proyecto de la ISO, denominado ISO PC 283 Sistemas de gestión en seguridad y salud ocupacional, en conjunto con la secretaría de BSI, y fue creado por la inminente necesidad de elaborar normas internacionales relacionadas con sistemas de salud y de gestión de la seguridad en el trabajo. De hecho, estas se están articulando con los demás comités de la ISO que elaboran normas de gestión.

Esta norma integrará aquellos conceptos que trata actualmente la norma OHSAS 18001: documento normativo sobre Seguridad y Salud Ocupacional que fue elaborado por el OHSAS PROJECT GROUP con la secretaría del Organismo de Normalización del Reino Unido BSI (British Standards Institution).

Este Proyecto de Comité cuenta con la participación de 54 países y de organismos enlaces que lideran este tema internacionalmente, como: la Organización Internacional del Trabajo (OIT), Organización Internacional de Empleadores (OIE), Instituto Nacional de Seguridad y Salud Laboral (NIOSH), entre otros, con la finalidad de que el documento emitido se encuentre articulado con todas aquellas prácticas laborales internacionales.

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Para los diferentes países que implementan estas prácticas, el tema es sensible y de gran interés. Por este motivo, la participación de los estos en el comité ISO PC 283 se ha incrementado notablemente; ya que inicialmente se contaban con 27 países miembros, y actualmente el número asciende a 55, hay 14 países observadores, para un total de 69 países interesados en este proyecto de norma. Así mismo, el número de expertos se ha incrementado, pues en un comienzo eran 19 y en la actualidad ya son 89 expertos (con un límite de tres expertos por organización).

En 2014, durante la etapa de normalización conocida como Committee Draft (CD), se dio a conocer el borrador de la norma, denominado ISO CD 45001. En la etapa mencionada, la ISO consolida un documento técnico para ser circulado a los países miembros para su revisión y comentarios técnicos. Como resultado de la votación, el documento no fue aprobado. Por

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consiguiente, el comité se reunió a finales de enero de 2015, con el fin de dar tratamiento a los comentarios recibidos y de generar otro documento que se dará a conocer, a finales de marzo y por un periodo de tres meses, a los miembros del ISO PC 283. Se espera que la nueva versión de la norma ISO 45001 se publique a finales de 2016.

En la página web de ICONTEC (www.icontec.org) hay un espacio dedicado al tema, con secciones interesantes donde es posible consultar boletines, artículos que han sido publicados en los medios de comunicación de ICONTEC, documentos y enlaces de interés (generados por organismos como la ISO), videos y preguntas frecuentes.

Por Luisa Pallares, Profesional de Normalización ICONTEC Internacional

Sectorización de áreas con riesgo acústico en interior de industrias y su aplicación para estudios de impacto ambiental mapa de ruidos asistido por software específico

1. Introducción Los procesos productivos en la industria generalmente generan áreas donde los niveles sonoros superan los límites máximos estipulados por las leyes de seguridad e higiene en el trabajo.

Antes del desarrollo de la computación, se confeccionaban mapas a base de mediciones, las cuales se volcaban

Las expresiones matemáticas permiten predecir y calcular la propagación del sonido en distintos ámbitos, este trabajo resulta tedioso y con altas probabilidades de cometer errores.

Con el advenimiento de la tecnología y el acceso a las computadoras, se desarrollaron programas capaces de simular las condiciones sonoras a partir de potencias sonoras.

2. Mapas de niveles de presión sonora Representan un método efectivo y relativamente económico de manejo y administración de datos referidos al ruido constituyendo una herramienta fundamental en la gestión, planificación y control de ruido laboral o ambiental.

para simbolizar distintos rangos de presión sonora.

Dada la capacidad de incorporar y extraer fuentes en forma virtual, permiten evaluar antes de realizar las obras o cambios del layout sus efectos; combinado, en caso de ser necesario, con medidas mitigantes.

Permite realizar complejas simulaciones que por métodos tradicionales de cálculo sería imposible llevar a cabo, facilitando la evaluación de medidas mitigantes optimizando los costos de estas.

3. Finalidad de los mapas de nivel de presión sonora • En interiores Estimar la exposición al ruido de los trabajadores, visualizando las áreas de riesgo, optimizando en forma sencilla las medidas de control.

Estos dan una representación gráfica del perfil de ruido de un área determinada, en la cual los niveles sonoros se indican como curvas de nivel.

• En exteriores Determinar el impacto ambiental en lo referente a ruidos y optimizar las medidas de mitigación.

Los mapas presentan una situación acústica en un área determinada, usando diferentes colores normalizados

4. Normas internacionales Los programas asistidos por computadoras se basan en normas internacionales.

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Palabra clave: Mapas de ruido, mapas estratégicos, Impacto acústico, Evaluación de impacto ambiental.

en planos y se las representaban con curvas de niveles sonoros o simplemente con puntos acompañados de valores en decibeles.

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Resumen: Pese a los avances tecnológicos y los esfuerzos en disminuir los niveles sonoros en el ámbito laboral, las industrias debido a los procesos productivos presentan sectores que superan los niveles sonoros máximos permitidos, afectando directamente a los operarios.

Las edificaciones de estas industrias a su vez se convierten en emisores sonoros complejos para con el exterior.

Este trabajo describe los métodos actuales por los cuales se pueden simular los niveles sonoros en el interior desde el punto de salud ocupacional y a partir de ellos simular los mapas de ruido en el exterior de la industria, permitiendo de esta forma evaluar su impacto acústico.

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Industria • Internacional - ISO 9613 • Austria ÖAL 28 • Alemania - VDI 2714 / VDI 2720 • Escandinavia - Método general de Predicción • CONCAWE - Plantas petroleras y Petroquímicas.

• Determinar la cuadrícula que mejor represente las emisiones sonoras.

• El tiempo de medición de cada punto se determina con base en la desviación estándar según los registros.

• Los indicadores a determinar solicitados por la legislación y las normas nacionales e internacionales.

5. Confección de mapas, métodos

Una vez validado el modelo se distinguen en el interior de la planta las principales fuentes de ruido, superficies reflejantes, como ser construcciones interiores, muros, que a su vez producen un efecto de apantallamiento sonoro. Además se debe determinar el tipo de suelo, los horarios de funcionamiento de la planta y de sus distintos sectores. Estos parámetros necesarios para realizar la modelación son ingresados al software a partir de planos digitalizados de la fábrica.

• Método experimental o clásico Serealizabanapartirdemedicionesrealizadas en diferentes momentos temporales, sobre el trazado de una cuadrícula previamente diseñada.

La precisión de estos dependerá de la proximidad de los puntos de la cuadrícula, dando como resultado una gran cantidad de puntos de medición. Por otra parte, estas mediciones representan un instante determinado del comportamiento del área, no permitiendo evaluar cambios en el tiempo.

• Método computacional Basadoensoftwaredepredicciónysimulación en los que la estimación de la potencia de las fuentes ruidosas se hace de forma indirecta, mediante la medición de factores: volumen de los recintos o naves industriales, materiales absorbentes, geometría, datos meteorológicos, potencias acústicas, etc.

Lagranventajaquepresentaneslaposibilidad de realizar predicciones del comportamiento, a partir de los modelos creados, permitiendo así, estimar los niveles sonoros futuros conociendo los patrones de evolución de su comportamiento.

• Método híbrido o inverso Se le denomina híbrido porque toma lo mejor de cada uno de los métodos presentados anteriormente. Se basa en la realización de un modelo que permitirá en un futuro realizar estimaciones del cambio del comportamiento y, por tanto, de los niveles sonoros, creado a partir de la medición en diversos puntos de las condiciones sonoras. De este modo, la determinación de la potencia sonora se realiza mediante la continua medición del nivel que producen las fuentes en el área.

Estas estimaciones realizadas basadas en un modelo matemático de la zona son comparadas con registros reales validando de este modo el modelado.

7. Modelado de un ambiente sonoro

A cada una de las fuentes sonora se le debe medir su potencia sonora (Lw) o se solicita a cada fabricante, los valores de esta. En los casos que se encuentra gran cantidad de fuentes sonoras muy próximas se puede agrupar acústicamente mediante el empleo de la norma ISO 8297. En todos los casos se debe considerar las “directividad” de las fuentes sonoras.

Polar pattern of 3 different simetrical sources

330

335

340

345

355 350 100 dB

325

0

5

10

15

26 28

25

30 35 40

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45

310

50

80 dB

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55

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65

70 dB

290

70

285

75

60 dB

280

80

275

85

50 dB

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145 210

205

200

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190

Source 1

185

180

175

Source 2

170

165

160

155

150

Source 3

8. Resultado del modelado • Los gráficos N°1 y N2 muestran en planta y en perspectiva (3D) los niveles sonoros dentro de una nave industrial, mostrando mediante una escala de colores los sectores donde se debe usar protección auditiva

6. Metodología PÁG

20

90 dB

320

• Previa visita al lugar y con los planos de la planta general, se localizan, cuantifican y califican las emisiones sonoras de ruido. Se estudian los procesos productivos

• Gráfico N°1

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• Gráfico N°2

•El gráfico N°3 muestra la propagación de ruido a partir de fuentes complejas.

• Gráfico N°3

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• Gráfico N°4

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Conclusiones: • Excelente herramienta de carácter predictivo que evita futuras modificaciones para reducir los niveles de emisión sonora, tanto al interior de la empresa como hacia la comunidad, no muy utilizadas por los profesionales de la especialidad, tanto para plantas existentes como proyectos futuros.

• Baja aplicación en el ámbito local por desconocimiento de los profesionales.

• Se requiere bastante experiencia práctica para la utilización de los modelos.

• Los modelos disponibles mundialmente son de un costo relativamente importante

R. A. Gareisa & F. P. Iulianob a Instituto Argentino de Acústica Electroacústica y Áreas Vinculadas (IADAE), Buenos Aires, Argentina Dakar Ing. Acústica, Méndez de Andes 2145, CP1406 Buenos Aires, Argentina, gareis@dakar-acustica.com.ar b Ing electricista, postgrado en seguridad e higiene, Ing. Laboral, Ing.Ambiental. fpiuliano2@hotmail.com

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Dermatitis por contacto irritativa por decolorantes capilares La dermatitis de contacto irritativa profesional es una inflamación de la piel ocasionada por sustancias irritantes, es común encontrarla en los trabajadores de estéticas, debido al contacto que tienen con distintos productos cosméticos, los cuales contienen diferentes agentes irritantes.

Los decolorantes capilares son sustancias utilizadas para eliminar el color del cabello, entre los ingredientes principales están: los persulfatos de potasio, amonio y sodio y en la preparación de la mezcla decolorante final se utiliza el peróxido de hidrógeno en concentraciones que van de 6 al 12%, dichas sustancias son irritantes cutáneos que provocan inflamaciones leves de la piel y que pueden evolucionar a síntomas de mayor consideración. Por lo que el presente estudio tiene como objetivo evaluar la prevalencia de dermatitis de contacto irritativa en 50 trabajadores de estéticas de la ciudad de Toluca del Estado de México que aplican decoloraciones, durante un periodo de 3 meses. Se determinó que la prevalencia en la población estudiada es de 38%.

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Palabras Claves: peluqueros-dermatitis por contacto irritativa-peróxido de hidrogeno - persulfatos-decolorantes.

Introducción La dermatitis profesional es una inflamación de la piel que va desde una irritación leve hasta daños más severos. Es un trastorno que se encuentra de forma frecuente en la población laboralmente activa y es considerada la enfermedad ocupacional más común. Representa aproximadamente entre 10.9% y 51% de todos los casos de dermatitis. La prevalencia se estima entre 4% y 37% de los trabajadores.8 La dermatitis de contacto representa el 90% de todas las dermatosis profesionales y en el 80% de los casos afectará a la herramienta más importante de un trabajador: las manos. 1 De acuerdo con el informe de la secretaría del trabajo y previsión social de México entre el 2008 y 2009 se reportaron 216 casos de dermatitis de contacto profesional. 7 La dermatitis por contacto irritativa (DCI) es uno de los tipos de dermatitis de contacto. Se define como una reacción inflamatoria de la piel originada al contacto con agentes irritantes. Es una enfermedad muy frecuente en dermatología y es la más común de las enfermedades cutáneas de origen ocupacional. Las zonas más afectadas en la mayoría de los casos son las manos y antebrazos.

Algunas actividades con riesgo de exposición a irritantes de la piel se indican en el Cuadro 1, así como los agentes irritantes que contribuyen en su desarrollo.

Cuadro 1. Ocupaciones de riesgo para el desarrollo de dermatitis de contacto irritativa y agentes irritantes. Wollf et al. 2003 Ocupación

Agentes Irritantes

Panadero

Harina, especias, jabones y detergentes, limpiadores de horno, aceites especiales, levadura.

Esteticista

Jabones y detergentes, decolorantes y solventes

Obrero de la

Ácidos, fibra de vidrio, concreto, solventes, limpiadores de manos.

construcción Cocinero

Trabajo en condiciones húmedas, adhesivos,(epoxi y cianoacrilatos), aceites esenciales, materiales de ortodoncia, mezclas de amalgama

Florista

Trabajo en condiciones húmedas, jabones y detergentes, fertilizantes, herbicidas, pesticidas.

Peluquero

Decolorantes, soluciones de ondulado permanente, tinturas capilares, jabones.

Pintor

Pinturas, solventes, removedores de pintura, limpiadores de pinceles, jabones y detergentes.

Dentro de los agentes irritantes que se encuentran en las estéticas son los decolorantes de cabello los cuales son preparados con sales de persulfato combinadas con peróxido

El peróxido de hidrógeno es un agente oxidante potente, se encuentra en bajas concentraciones en muchos productos domésticos para usos medicinales y como blanqueador de la ropa y del cabello. El peróxido de hidrógeno al contacto con la piel puede producir enrojecimiento, quemaduras cutáneas y dolor, hasta el contacto breve puede blanquear la piel debido al efecto blanqueador. La concentración al 3% causa leves irritaciones pero a medida que aumenta la concentración pueden llegar a ocasionar quemaduras graves.2 En el caso de los decolorantes utilizados por los trabajadores de las estéticas la concentración de peróxido de hidrógeno en el área de estudio es de 6%, 9% y 12% por lo que el riesgo de contraer DCI incrementa. Las sales de persulfato utilizadas principalmente en la preparación de la mezcla decolorante

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La información acerca de la DCI en este tipo de trabajadores es escasa, encontrándose un artículo publicado en Inglaterra que recolecta datos epidemiológicos de la dermatitis de contacto en las peluquerías donde se determinó que la mayoría de los casos de esta enfermedad se produjo en los aprendices y otro realizado sobre dermatitis de contacto alérgica en Argentina donde se encontró que la dermatitis por contacto profesional es más alta en trabajadores de 2040 años.4, 6

de hidrógeno, ambas sustancias al contacto con la piel causan irritación.

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El cuadro 1 muestra que una de las actividades que se contempla con riesgo importante a DCI es la que desarrollan los trabajadores de las estéticas debido a la constante exposición a un significativo número de químicos.

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son las de amonio, potasio y sodio que en contacto con la piel pueden producir de forma inmediata, un síndrome de urticaria de contacto con aparición de lesiones eritematohabonosas localizadas.3 Los síntomas de la DCI son enrojecimiento, hinchazón, calor y dolor. Estas cuatro características no siempre se presentan juntas. La DCI leve origina enrojecimiento y picor débil, posteriormente evoluciona a una acumulación de escamas secas, fisuras superficiales y ligero engrosamiento de la piel. El enrojecimiento es una manifestación del aumento del flujo sanguíneo por los vasos sanguíneos superficiales de la piel que se encuentran dilatados. 9 Material y Métodos Se desarrolla un estudio transversal donde participaron 50 trabajadores de diferentes estéticas del Estado de México que realizan decoloraciones capilares. Se aplicó una encuesta con una adaptación del cuestionario Nordic Occupational Skin Questionnaire (NOSQ-2002) que es una herramienta útil para la investigación de dermatosis laborales.5 El cuestionario fue aplicado a cada trabajador durante un periodo de 1.5 meses dentro de su jornada laboral, las respuestas que no aportaron información de calidad fueron descartadas.

Resultados La población de estudio estuvo conformada por 50 trabajadores del género femenino, las características generales se presentan en el cuadro 2.

De los 50 trabajadores el 12% presentó síntomas de DCI leve con irritación en antebrazos, estos síntomas desaparecieron de 12 a 24 horas en 6 ocasiones durante el periodo de estudio, 8% de los trabajadores con una antigüedad de 6-18 meses presentaron además de irritación en manos también descamación de piel y el 18% presentaron DCI aguda con sintomatología de irritación en manos y antebrazos, picor y descamación, síntomas que desaparecieron a la semana de presentarse derivado del uso de una mezcla decolorante con peróxido al 9 y 12%. La prevalencia de algún tipo de DCI en la población es de 0.38. El 12% de la población reporta haber presentado lagrimeo por la inhalación de polvo de persulfatos al vertirlo para preparar la mezcla decolorante y el 3% de ellos presentó irritación de mucosas. El 26% de la población no utiliza guantes en la preparación y aplicación de la mezcla decolorante.

Cuadro 2. Características de los trabajadores en estéticas del Estado de México.

Variable Edad (años) Antigüedad (años) n=50

x 30.92 2.45

Intervalo 18-47 0.5-8

Discusión Se reconoce que la DCI es común en los trabajadores de estéticas; sin embargo, no se le da la importancia necesaria para evitar que esto ocurra. En esta actividad no se cuenta con un programa de prevención o con la información necesaria de cuál equipo de protección personal utilizar para disminuir la exposición directa a los agentes irritantes, este hecho desafortunadamente se observa más en los trabajadores con poca antigüedad.

PÁG

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Conclusiones La DCI leve se presenta en personas que tienen descubierto el antebrazo y que por los movimientos al aplicar la mezcla decolorante algunas gotas caen y provoca enrojecimiento de la piel. Las personas que presentaron síntomas de irritación, descamación en manos, lagrimeo e irritación en mucosas, no utilizan el equipo de protección personal adecuado en la mayoría de los casos. Si la exposición a la mezcla decolorante es continua, la sintomatología puede evolucionar incluso a una DCI crónica o a una DC alérgica.

Referencias.

1.-Adams, RM. 1988. Medicolegal aspects of occupational skin diseases. Dermatología Clinica 6:121. —. 1990. Occupational Skin Disease. 2ª ed. Saunders. USA. 2.-ATSDR Agency for Toxic Substances and disease Registry. Hydrogen Peroxide. 2002.

3.-Izquierdo D. 2009. Dermatitis de Contacto. 1 edición. Colegio Oficial de Farmaceutico de Zaragoza. España. 11-18.

4.-Howard M. 2006. Occupational contact dermatitis in hairdressing workers: a review of the epidemiological evidence and literatura. The Chartered Institute of Environmental Healt. Inglaterra.

Recuperado de http://www.cieh.org/jehr/jehr3.aspx?id=11532 5.- N. Sala-Sastrea, M. Herdmanb,c, L. Navarrod, M. de la Pradae, R. Pujolf , C. Serraa, J. Alonsob,c, M.A. Flyvholmg y A.M. GiménezArnauf. 2009. Dermatosis profesionales. Adaptación transcultural del cuestionario Nordic Occupational Skin Questionnaire (NOSQ2002) del inglés al castellano y al catalán. Actas Dermosifiliogr. España.

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Recuperado de http://www.ladep.es/ficheros/documentos/ermatosis%20profesionales.%20Adaptaci%F3n%20 transcultural%20del%20cuestionario%20Nordic%20Occupational.pdf 6.-Russo J. Reyna M. y Consigli C. Dermatitis de Contacto a Tinturas Capilares Oxidativas. Arch Argent.Dermatol. 62: e43-48. 2012.

7.-Secretaria del Trabajo y Previsión Social. STPS. 2010. Información sobre Accidentes y Enfermedades de Trabajo Nacional.

México. 26.

8.- Tobar C. y Martinez F. 2013 Dermatitis, un enfoque desde la medicina ocupacional. Medwave. e5645. Chile.

Recuperado de http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/PuestaDia/Practica/5645?tab=relacionados 9.-Wilkinson J. y Moore R. 1990. Cosmetología de Harry. 1ª edición. Diaz de Santos. España. 30-33.

10.- Wolff Fitzpatrik´s Dermatology in General Medicine. 2008. 7ª edición. Edit McGraww-Hill. España. 2067-2071.

Ing. Gicela Vásquez Vásquez. Magíster en Seguridad e Higiene Ocupacional

El Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) De conformidad con lo establecido en el Decreto Supremo N° 003-98-SA “Normas Técnicas del Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR)”, el SCTR es un seguro que brinda protección contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, y es de contratación obligatoria para las empresas que realizan las actividades que se encuentran comprendidas en el Anexo V del Decreto Supremo N° 009-97SA “Reglamento de la Ley de Modernización de la Seguridad Social en Salud”, denominadas comúnmente actividades de alto riesgo.

La cobertura es ilimitada en cuanto al costo de las prestaciones. De esta manera los trabajadores no realizan ningún pago de franquicias, deducibles, copagos ni similares.

Además, en los casos que correspondan, también se brindará rehabilitación y readaptación laboral, así como la entrega de aparatos de prótesis y ortopédicos.

El SCTR se materializa a través de dos prestaciones: Las prestaciones de salud, para las cuales debe contratarse la póliza de SCTR-Salud con alguna de las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) o con EsSalud; y las prestaciones económicas, para las cuales debe contratarse la póliza de SCTR-Pensión con alguna compañía de seguros o con la Oficina de Normalización Previsional (ONP).

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SCTR-Salud: A través de la póliza de SCTR-Salud los trabajadores que sufren accidentes de trabajo o a los que se les diagnostica una enfermedad profesional reciben atenciones médicas cualquiera que fuese el nivel de complejidad de dichas atenciones y hasta que ocurra cualquiera de los siguientes tres supuestos: que el trabajador logre su total recuperación, que sea calificado con una invalidez permanente o que fallezca.

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Es importante precisar que el SCTR no comprende los subsidios económicos por incapacidad temporal para el trabajo, los que son otorgados por cuenta del Seguro Social de Salud (EsSalud), según su propia normativa.

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SCTR-Pensión: A través de la póliza de SCTR-Pensión los trabajadores que sean calificados con una invalidez permanente con un menoscabo global de su capacidad igual o superior al 20% recibirán: 1) Prestaciones económicas temporales (pensión temporal), 2) Pago único (indemnización) o 3) Pago vitalicio (pensiones vitalicias).

Además, en caso de fallecimiento del trabajador, sus beneficiarios recibirán pensiones de sobrevivencia, que en el caso del cónyuge o de los hijos mayores de edad incapacitados de manera total y permanente serán de carácter vitalicio. Mientras que para los hijos menores de edad las pensiones de sobrevivencia serán de carácter temporal hasta que adquieran la mayoría de edad o, habiéndola adquirido, mientras sigan estudios del nivel básico o superior de forma ininterrumpida (el nivel superior aplica únicamente para la primera carrera). * Igualmente, los padres de los trabajadores fallecidos acceden a una pensión de sobrevivencia solo si cumplan de manera conjunta los siguientes requisitos: • • • •

Que exista un remanente luego de aplicar los cálculos de pensión para cónyuge e hijos.

Que al momento del fallecimiento tuvieran 55 años de edad la madre y 60 años de edad el padre.* Que hayan dependido económicamente del trabajador fallecido.

El otro supuesto es en el caso que los padres sean inválidos permanentes totales o parciales en proporción superior al 50%.

Finalmente, las empresas obligadas deben comprender que la contratación del SCTR es de vital importancia no solo porque de no hacerlo estarían incurriendo en una infracción en materia de seguridad y salud en el trabajo que puede acarrear multas de entre S/. 11,550 y S/. 192,500 para una empresa mediana o grande, sino también porque son las EPS y las compañías aseguradoras contratadas las que asumen las coberturas y respaldan al trabajador y a su familia con las prestaciones médicas y económicas previstas en caso de ocurrir algún evento laboral que dañe o lesione la salud o la integridad del trabajador asegurado a fin de lograr la mayor reducción de afectación a su calidad de vida. ================================================================================ (*) De conformidad con lo establecido en Resolución SBS N° 4831 “Modifican el Título VII del Compendio de Normas de Superintendencia Reglamentarias del Sistema Privado de Pensiones”, norma de aplicación supletoria al SCTR.

Claudia Márquez Rivera.

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES, RIMAC EPS

ISO 39001: la norma mundial para reducir los accidentes de tráfico

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Según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), los accidentes de tráfico provocan anualmente el fallecimiento de 1,3 millones de personas en el mundo. Estas cifras si¬túan a los accidentes de tráfico como la octava causa de muerte en el mun¬do. A estas muertes habría que sumar otros 50 millones que sufren traumatismos. Cerca de la mitad de las personas que fallecen cada año por accidentes de tránsito en el mundo son peatones, motoristas, ciclistas y pasajeros del transporte público.

Ante este escenario, la Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó el Decenio de Acción para la Seguridad Vial (2011–2020), cuyo objetivo consiste en estabilizar, y después reducir, la tendencia al aumento de las muertes por accidentes de tráfico, con lo que se calcula que se salvarían 5 millones de vidas en esos 10 años.

Naciones Unidas alienta a los países a que dentro de sus propias estrategias nacionales de seguridad vial tomen en consideración promover iniciativas de gestión de la seguridad vial como la nueva norma internacional ISO 39001 relativa a la gestión de la seguridad vial.

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ISO 39001: Sistemas de Gestión de la Seguridad Vial La norma ISO 39001 Sistemas de Gestión de la Seguridad Vial RTS (Road Traffic Safety) se publica por parte de la ISO (Organización Internacional de Normalización) a finales de 2012 como una herramienta de alcance mundial que permite ayudar a las organizaciones a reducir y, en última instancia, eliminar la incidencia y el riesgo de las muertes y las heridas graves derivadas de los accidentes de tráfico. Este enfoque puede permitir un uso más efectivo del sistema vial desde el punto de vista de los resultados deseados.

Pese a su reciente aparición, cada vez más organizaciones están viendo en esta norma una herramienta eficaz para gestionar su interacción con las cuestiones de seguridad vial. AENOR ya ha certificado a 14 organizaciones de diversos países, entre las que se encuentran el Consejo Nacional de Seguridad Vial de Perú y la Dirección General de Tráfico de España. También en Perú, ha certificado a Transportes Cruz del Sur y se prevé cerrar el año 2015 con 5 o 6 organizaciones certificadas en esta materia en el país. Para 2016 se espera duplicar la cifra.

En el éxito mundial de las normas técnicas no hay ningún secreto: contienen las buenas prácticas y el consenso del mercado respecto a la mejor forma de abordar procesos importantes para las organizaciones y para la sociedad en general. Las normas se elaboran con la participación de las partes implicadas en cada caso, estando al alcance de todos.

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ISO 39001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de la seguridad vial que permitan a una organización que interactúa con el sistema vial reducir las muertes y heridas graves derivadas de los accidentes de tráfico. Los requisitos de esta norma internacional incluyen el desarrollo y aplicación de una política de RTS adecuada, el desarrollo de los objetivos de RTS y los planes de acción que tengan en cuenta los requisitos legales y otro tipo de de obligaciones que la organización suscribe, así como información sobre elementos y criterios relacionados con RTS que la organización identifica como aquellos que puede controlar y modular.

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La estructura de ISO 39001 es similar a la de otro tipo de normas ISO, por lo que la gestión de la RTS puede integrarse en, o hacerse compatible con, otros sistemas de gestión y procesos de la organización, como ISO 9001 o ISO 14001.

ISO 39001 identifica elementos de buenas prácticas de gestión de la RTS que permitan a las organizaciones alcanzar los resultados deseados en seguridad vial. Es una norma internacional de aplicación tanto para organizaciones públicas y privadas que interactúan con el sistema vial.

El Sistema de Gestión de la Seguridad Vial se centra en la organización, en sus objetivos y metas de RTS, y orienta la planificación de actividades que permitan alcanzarlos mediante un enfoque de Sistema Seguro de RTS. El contexto de la RTS puede describirse como la interacción de cuatro factores: factor humano, factor vehículo, factor vía y aspectos organizativos.

Cada uno de estos factores está controlado o influido por una serie de organizaciones que, en última instancia, afectan a la RTS. El impacto de la organización sobre la RTS depende de la naturaleza de las actividades, productos y servicios que presta la organización así como la ubicación y condiciones en que actúa, y la eficacia de su sistema de gestión de la RTS. ISO 39001 facilita una serie de indicadores de desempeño que las organizaciones deberían considerar y priorizar dependiendo del contexto de la organización: 1.

Indicadores de exposición al riesgo: volumen de tráfico, cantidad de desplazamientos, tipo de usuarios, historial del conductor, tipo de vehículo, modo de transporte, etc.

2.

Indicadores finales de resultado de seguridad vial: productividad, costes externos, pérdidas económicas por recuperación de las personas, tratamiento y rehabilitación o pérdidas más amplias como el dolor o el sufrimiento.

3.

Indicadores intermedio de resultados de seguridad vial: diseño vial, uso de vías adecuadas, uso de equipos personales de seguridad vial (cinturones de seguridad, sistemas de retención infantil, cascos de bicicletas y motocicletas), velocidad de conducción segura, condiciones en que se encuentran los conductores (fatiga, distracción, alcohol, drogas), planificación de los viajes, seguridad de los vehículos, autorización adecuada al tipo de vehículo que se conduce, respuesta posterior al accidente y primeros auxilios, formación de emergencias, recuperación posterior al accidente y rehabilitación…

ISO 39001 es una norma flexible y útil para todo tipo de organizaciones. Los accidentes de tráfico son un problema mundial que deben ser abordados. La norma ISO 39001 ayuda a: • Salvar vidas y reducir las lesiones • Aumentar la seguridad, reducir el impacto ambiental y construir la imagen de marca de la organización • Tener un impacto positivo en el resto del sistema de tráfico • Fomentar un comportamiento más seguro

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La Norma ISO 39001 es certificable por tercera parte independiente, lo que asegura que se aplica eficazmente y obteniendo el máximo retorno, así como la forma más convincente de transmitir el esfuerzo a todos los públicos –internos y externos– de una organización.

Diego Pérez Herranz, AENOR

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Manejo Defensivo Cuando un conductor se enfrenta a una situación de peligro, su primera reacción es pisar el freno para detenerlo. En muchas de estas ocasiones, se acciona bruscamente el freno, las ruedas se bloquean y, consecuentemente, se pierde el control de la dirección, el vehículo avanzará en línea recta a pesar de los esfuerzos del conductor, el vehículo patina y aumenta considerablemente la distancia de frenado.

Principales Ventajas • Mayor control de dirección y estabilidad • Reduce la tendencia de planeo sobre el agua • Reduce el desgaste de los neumáticos • Mejora el frenado del vehículo (camionetas – camiones de transporte) Principales desventajas En caso de vehículos que no tengan doble tracción y que deben circular suelo bajo coeficiente de adherencia (tierra), frente a una frenada brusca, las ruedas NO se bloquean y por ende AUMENTA la distancia de frenado.

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Medidas para mitigar o correctivas El ser humano no posee un sentido biológico de la velocidad, por lo cual no puede determinar exactamente la velocidad a la que circula el o los otros.

El conductor que circula a 100 km/h. debe evaluar correctamente la distancia, calcular tiempo, disminuir la velocidad que lleva y de los otros vehículos, debe observar las señales, debe adelantarse a la posible maniobra de los otros conductores, debe cuantificar el nivel de riesgo que está dispuesto a aceptar y debe ser consciente de la responsabilidad para consigo, el personal que transporta y lo que transporte.

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Este proceso de evaluación debe llevarse a cabo cada segundo, mientras se conduce el vehículo y una errónea interpretación de la información puede ser causa de un accidente.

La conducción requiere de nuestra TOTAL ATENCIÓN cada segundo y teniendo en cuenta que el tiempo de reacción de un conductor no es inmediato, no podemos sumarle ningún segundo adicional que efectúe “circular con cuidado y prevención, conservando en todo momento el dominio efectivo del vehículo”, que establecen las Leyes de Tránsito.

Clima interno Durante los días de invierno, el clima externo no es solo causa de accidentes; por el contrario en muchos casos, es el clima “interno” el que favorece a que el accidente se concrete.

La imagen de un conductor con la calefacción encendida es el inicio de muchos casos, la somnolencia es la antesala del sueño, y en muchos casos obedece a la falta de oxigenación de la cabina que se conduce a la vez potenciado por la entrada de gases en la cabina o la acumulación de humo producido por el cigarrillo.

Los principales efectos que producen en estos casos son: 1. Enlentecimiento del tiempo de reacción 2. Déficit en el procesamiento de la información 3. Aparición de micro sueños 4. Alteración de funciones sensoriales y motrices 5. Alteración de la percepción Circulación de Noche:

• Si Usted se siente fatigado cuando está conduciendo, no siga adelante hasta estar en condiciones.

• Conducir con sueño es similar en sus efectos y consecuencia a conducir alcoholizado.

APPRIL CONSUTORA. Seguridad e Higiene en el Trabajo Segurindustrial Pezoa@hotmail.com Lic. Haydee Pezoa

Situación de Fatiga: El cuerpo humano puede resistir más tiempo sin “comer” que sin “dormir”. Lo que demuestra la importancia del sueño.

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• Revise el correcto funcionamiento de las luces.

• Controle la alineación de los faros.

• Evite encandilar.

• Mantenga el parabrisas limpio y sin ralladuras.

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Los túneles carreteros: Uno de los espacios confinados más complejos Situación: Túnel carretero, longitud de 3.920 mts, pendiente de 6.8%, flujo unidireccional, ventilación longitudinal simple, sin salida de emergencias ni refugios, cumple de manera muy somera recomendaciones NFPA 502, desconoce o no cumple recomendaciones PIARC, RD, CE, EN. Un día cualquiera una fuerte tormenta cae a la salida del tubo, dentro del túnel se desplaza entre varios vehículos de transporte de pasajeros un autotanque no presurizado para líquidos que transporta NAFTA (UN1268); un conductor observa que el autotanque deja a lo largo de su recorrido un camino del líquido que sale de su parte posterior y dándole alcance trata de alertar con señas al motorista, el cual se detiene a escasos 800 m de la salida para revisar que es lo que le advierten y sorprendido descubre que se presenta una fuga en la válvula de descarga por una posible falla en su sello. Preocupado se dispone a realizar maniobras para reparar el daño pero resultan infructuosas, pero el fuerte olor de los vapores que se desprenden del fluido le produce mareos y decide buscar la salida para tomar un poco de aire fresco.

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Siendo usted el encargado de la seguridad del túnel… ¿Qué haría?

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La regulación 29CFR 1910.146 de la OSHA define un espacio confinado como: Lo suficiente grande y necesariamente configurado para que un trabajador pueda entrar y realizar un trabajo asignado.

Tiene medios limitados de entrada y salida.

No está diseñado para ser ocupado ni continua ni constantemente”.

Puede presentar atmósferas enrarecidas que pueden afectar la salud o causar hasta la muerte.

Puede presentar riesgos asociados como eléctricos, pisos resbalosos, pisos o paredes que convergen, articulados en suspensión, reducción de la visibilidad, agua contaminada, entre otros.

En estos espacios, la OSHA exige que solo pueda acceder personal con permiso, la agencia también establece una diferencia entre los espacios confinados en los que se requiere permiso para entrar y entre los que no se lo requiere.

Desde el punto de vista anterior los túneles son considerados espacios confinados desde su mismo origen minero, la constante presencia de gases tóxicos emanada por el número de vehículos que por estos circulan, los hacen aumentar su riesgo, pese a las recomendaciones internacionales de disponer de una suficiencia en los sistemas de ventilación de estos corredores viales, estas son desconocidas o simplemente subestimadas, de igual manera el tránsito de vehículos de toda clase y con variedad de sustancias y número de personas dentro de este, no se contemplan estadísticamente (PIARC: Asociación Mundial de la Carretera, refiere que en cada 100 m de un túnel hay 120 personas en riesgo) lo llevan a ser considerado un escenario de manejo complejo en caso de intervención en emergencias, la posibilidad de eventos adversos dentro de estos con presencia de sustancias peligrosas es cada día más fuerte especialmente en la región continental siempre que no se hace aplicabilidad de las recomendaciones de las entidades internacionales expertas en el tema, es fácil encontrar túneles de más de 2000m sin refugios o salidas de emergencias, con personal de respuesta a emergencias (de contar con él) sin entrenamiento especializado y con la idea errada de que estas situaciones se pueden resolver como se haría con una idéntica a cielo abierto, de hecho se desconocen en muchos casos que este espacio confinado puede presentar fenómenos letales como el efecto horno, el efecto cañón y el backlayering, que no presentan fácilmente otros escenarios similares.

Es necesario que el personal administrativo, salubrista y de emergencias entiendan la complejidad de estos espacios, siempre que es alto el número de personas que están constantemente enfrentadas al riesgo latente de emergencias que puede estar acompañada de un incendio, un incendio con materiales peligrosos, una explosión o un incendio con explosión (división de las emergencias que se pueden presentar en un túnel carretero según clasificación internacional PIARC división túneles carreteros), la cifra alta de posibles víctimas se complica teniendo en cuenta la posibilidad de una atmósfera enrarecida y con riesgo de nubes tóxicas emanadas de materiales peligrosos que pudiesen estar involucrados en un evento interno, la no experticia en el manejo de los humos, el no dominio de los sistemas de ventilación, el incorrecto uso de los sistemas, tácticas y estrategias de ataque y control del fuego, el desconocer técnicas del buceo en humos oscuros, las incorrectas técnicas de evacuación de personas de los túneles, el no contar con equipos adecuados de protección para los intervinientes como los Cilindros para respiradores autónomos de larga duración (4 horas operativas) hacen que la vulnerabilidad ante el desastre sea muy alta.

Es responsabilidad de los explotadores de estos corredores viales, del mismo gobierno, de los prevencionistas y personal de emergencias el encaminar sus esfuerzos hacia la cabal formación de líderes seguros en la prevención y atención de emergencias en túneles carreteros, el más complicado de los espacios confinados, por lo que la Escuela Panamericana De HSEQ recomienda que el personal de emergencias, para operar y hacer respuesta en túneles carreteros, se entrene de forma concienzuda en:

Autor: Wilson M Castro Corredor Gerente Operativo de la Escuela Panamericana De HSEQ S.A.S Bogotá, Colombia Móvil: 310 301 5092 / 3102024247 Of: (051) 202 98 25 Bogotá, Colombia www.escuelapanamericanahseq.com escuelapanamericanadehseq@gmail.com Facebook: Escuela Panamericana De HSEQ

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Rescate en espacios confinados nivel avanzado Rescate en estructuras colapsadas nivel intermedio o avanzado Rescate en vehicular Rescate en alturas / operaciones con cuerdas Rescate en operaciones HazMat / HazMat nivel intervención Administración de emergencias SCI 200 o 300 Operaciones avanzadas en lucha contra el fuego PAE-PH avanzado (Prevención y atención de emergencias prehospitalarias avanzado).

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Principales riesgos del trabajo en los cultivos intensivos, aprendiendo de la experiencia Argentina En el Perú el sector agrario está creciendo cada vez más, sin embargo aún no hay una norma sectorial que regule la seguridad en el manejo de agroquímicos entre otros peligros asociados a esta actividad, por lo que conviene revisar las experiencias de países avanzados en este tema.

En Argentina, las estadísticas disponibles indican que, en los últimos años, se vienen reduciendo los índices de accidentes (cada mil trabajadores cubiertos) en el sector agropecuario (figura 1).

Figura 1: Evolución del índice de accidentalidad anual del sector agropecuario.

Los riesgos del trabajo en los cultivos intensivos El Partido de San Pedro, en el noreste de la provincia de Buenos Aires, se tomó como zona testigo para el estudio de los riesgos en la fruticultura y los viveros. Esta zona se caracteriza por presentar plantaciones frutales, en especial duraznos y naranjas, y es un lugar donde se desarrolla una importante actividad viverística orientada a la producción de plantas ornamentales, frutales, forestales, rosales y la producción de plantines. Como zona hortícola testigo se estudió el cinturón productivo de la ciudad de La Plata, capital de la provincia de Buenos Aires, donde se desarrollan cultivos hortícolas a cielo abierto y bajo invernáculo. Allí se realizan cultivos de hoja y de frutos, especialmente lechuga y tomate, respectivamente.

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Riesgos en la actividad frutícola (figura 2): Los principales accidentes se debieron a caídas de las escaleras durante la cosecha; seguidos de los cortes producidos durante la poda por las tijeras, serruchos utilizados, etc., y el choque contra los vehículos e implementos que se desplazan dentro del monte para el transporte de la fruta durante la cosecha. Le siguen en importancia los accidentes in itinere, producidos sobre todo en trabajadores que se desplazan en motos o en bicicletas, y accidentes donde

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Debido a la falta de antecedentes locales respecto a los accidentes que se producen en los cultivos intensivos se han venido realizando relevamientos, a través de encuestas a productores, en las actividades frutícola, hortícola y del trabajo en viveros, que arrojaron riesgos diferenciales según la actividad.

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están involucrados vehículos no autorizados para el transporte de personas (tractores y otros implementos agrícolas, camiones, etc.). En menor proporción se registran dolores de espalda por esfuerzos físicos excesivos por el mal manejo manual de cargas o posiciones forzadas en distintas etapas del ciclo productivo. Las intoxicaciones agudas por exposición a productos químicos durante las aplicaciones no presentaron porcentajes elevados en razón de que, por lo general, los entrevistados no asocian síntomas como el dolor de cabeza, el malestar estomacal, etc., con las aplicaciones que acaban de realizar, por lo que se convierten en intoxicaciones crónicas con manifestaciones a largo plazo, donde es difícil demostrar la causa-efecto. Además son pocos los trabajadores que desarrollan esta tarea, en relación al total de trabajadores.

Figura 2: Principales causas de accidentes en la actividad frutícola

Riesgos en la actividad hortícola (figura 3): De las personas entrevistadas 30% relató haber sufrido algún accidente. El principal fue debido a las aplicaciones de productos químicos con un 52 %, seguidas por golpes (13%). Otras causas fueron atrapamientos, pinchaduras, caída a nivel, quemaduras y caída de objetos, representando un 7% cada una. En esta actividad se hace un uso intensivo de agroquímicos, muchas veces sin la recomendación de un profesional.

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Figura 3: Principales causas de accidentes en la actividad hortícola

Riesgos en la actividad de viveros (figura 4): Las actividades más riesgosas fueron la aplicación de agroquímicos (34%), la poda e enjertación (29%) y el manejo del tractor y maquinaria (20%).

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Figura 4: Principales causas de accidentes en la actividad de viveros

Conclusiones Los riesgos en el trabajo en los cultivos intensivos están muy relacionados al mal uso de los agroquímicos, en algunos casos al uso abusivo de ellos; sin un correcto diagnóstico de la plaga que se quiere combatir, ni aplicados en el momento en que es más vulnerable, y a menor dosis. El uso de productos altamente tóxicos, generalmente de menor precio, y la resistencia de los trabajadores al uso de los elementos de protección personal completan el diagnóstico. Además de los riesgos particulares de cada sector señalado.

Ante esta situación se han instrumentado acciones tendientes a capacitar a los productores en el reconocimiento de los riesgos y la instrumentación de las medidas de prevención, a través de proyectos de extensión desarrollados en el territorio, complementados con cursos on line y entrega de folletería.

El tema de la higiene y seguridad laboral en el ámbito agropecuario todavía se muestra rezagado con respecto a otros sectores económicos, como lo demuestran las altas tasas de accidentes que todavía se registran en el sector.

La capacitación de los trabajadores en los aspectos de higiene y seguridad laboral son considerados de suma importancia para el logro de una producción sustentable y en armonía con el medio ambiente.

Bibliografía

Ing. Prod. Agrop. M.Sc. Ignacio Paunero Estación Experimental Agropecuaria San Pedro, INTA.

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- Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT) 2012. Boletín estadístico anual por sector: Agricultura, caza, silvicultura y pesca.

Disponible en: http://www.srt.gob.ar/estadisticas/sector/01_agr/2012/2012.pdf. Visto en julio de 2014.

- Paunero, I.E. 2006. Principales riesgos en el manejo de montes frutales y galpones de empaque de frutas en Argentina, con énfasis en la región del noreste de la provincia de Buenos Aires. III Congreso Nacional y Iº Encuentro Iberoamericano de Prevención de Riesgos Laborales en el Sector Agroalimentario. 4 y 5 de octubre, Santander, España.

- Paunero, I.E. et al. 2009. Identificación de los principales tipos de accidentes ocurridos a trabajadores de la actividad hortícola argentina. Agricultura, Sociedad y Desarrollo, VOLUMEN 6, NÚMERO 2: 177-182 (mayo-agosto 2009).

- Paunero, I.E.; Delprino, M.R. 2014. Resumen: Relevamiento de riesgos laborales en el trabajo en los viveros de San Pedro, Bs.As. XXXVII Congreso Argentino de Horticultura, Mendoza, Argentina.

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SEGURIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

Las constructoras informales no cumplen los estándares ni las medidas preventivas que señalan los documentos nacionales de construcción, como la Norma Técnica de Edificación G.050 de Seguridad Durante la Construcción o la Ley N°29783 de Seguridad y Salud en el Trabajo (2011).

1. Hay demasiado desinterés de las empresas para una adecuada gestión de los riesgos laborales, así como la falta de involucramiento del personal. No hay una voluntad real de los gerentes de las empresas para hacer efectivo el cumplimiento de las normas con la exigencia debida, ello se ve reflejada en el accionar de sus trabajadores y en la ocurrencia de accidentes o incidentes.

2. Lasempresasypersonalnoconsideranynoledanimportancia a los aspectos de la seguridad. En este caso las medidas se toman a medias, como se dice solo para cumplir, pero no hay una toma de conciencia en que las medidas son para prevenir accidentes y para mejorar su seguridad. Este comportamiento se socializa en el centro de trabajo de tal manera que la mayoría de los trabajadores no aplican las medidas preventivas a pesar de que conocen los beneficios.

3. Consideran que hacer actividades orientadas a la prevención es muycostosoeimproductivo.La implementaciónylasactividades de un programa de prevención deben ser considerados como

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En este sector informal generalmente el trabajador labora bajo condiciones exigentes y en mínimas condiciones de seguridad y está sometido a una enorme carga laboral. De todas las personas que ingresan, solo se quedan aquellos que toleran trabajar en esas condiciones y los demás, generalmente salen del trabajo debido a lesiones, enfermedades o porque se dan cuenta que ya no pueden trabajar así porque están poniendo su vida en peligro.

La situación problemática presenta las siguientes características:

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La industria de la construcción civil, considerada una actividad de alto riesgo, sin embargo las condiciones de trabajo en éste sector son inadecuadas, ya que se infringe las normas de seguridad y salud en el trabajo. Además, según la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO), el 70 % de las construcciones en Lima son informales sin mencionar la del resto del país, lo que acentúa las características señaladas.

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una inversión que repercute en la productividad de las empresas.

Al no implementarlo no solo ocasionará accidentes sino las altas multas a las empresas infractoras e incluso en caso graves la clausura temporal o definitiva de las obras.

La escaza fiscalización laboral por parte del Estado y la falta de un sistema de gestión eficaz en las empresas constructivas. Como se indica en las noticias y publicaciones, la fiscalización es mínima y generalmente se realizan a las grandes empresas, mientras que una gran mayoría trabajan tan igual que los informales.

Este problema ocasiona una proliferación de nuevas empresas que contratan a sus trabajadores sin la experticia para los trabajos que en la mayoría de los casos es de alto riesgo, ocasionando como resultados tragedias para los trabajadores y sus familiares.

En general hay dos tipos de infracciones: por irresponsabilidad de la empresa constructora o por actitud del personal que no cumple con las normas.

De acuerdo a las normas, el Contratista redactará, antes del comienzo de las mismas, un Plan de Seguridad de obra en el que se analice, estudie, desarrolle y complemente, en función de su propio sistema de ejecución de la obra, las previsiones contenidas en dicho documento.

AunquelaelaboracióndelPlanesresponsabilidaddelContratista, contará con el visto bueno del Supervisor de Prevención de Riesgos previo al inicio de las obras. Si bien es cierto que esta primera fase lo realizan casi todas las empresas constructoras, en su mayoría de los casos no conforman el Comité Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo (personal de dirección de la obra y representantes de los trabajadores) que como mínimo cumplan las siguientes funciones:

• Hacer recomendaciones apropiadas, para el mantenimiento de las condiciones relacionadas con la seguridad, velar por que se lleven a cabo las medidas adoptadas y examinar su eficiencia.

• Cuidar que todos los trabajadores conozcan todos los reglamentos oficiales, instrucciones, avisos y demás materiales escritos o gráficos relativos a la seguridad de la obra que ejecutan.

Por otra parte La Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL) una de las entidades estatales que se encargada de velar por el cumplimiento de los dispositivos legales que amparan la seguridad de los trabajadores, recibe frecuentemente quejas o denuncias de trabajadores o de terceros por incumplimiento de los disposiciones legales.

La cantidad de fiscalizadores no es la más adecuada para la cantidad de obras que se realizan en todo el Perú. La fiscalización por parte de la SUNAFIL, gobiernos regionales y la de las municipalidades distritales no están articuladas.

Se adiciona a ello, que nuestra norma sectorial G.50 no se alinea aun con la Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, teniendo una vulnerabilidad legal que se debe atender.

Ing. Giovana G. Falcon Ruíz, Especialista en Seguridad de Obras, Magister en Maestría en Gestión Integrada en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.

Entrevista al Lic. Alberto Vásquez Trauco, Secretario General del Sindicato Nacional de Inspectores de Trabajo de la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral SI SUNAFIL, EntrevistaalLic.AlbertoVásquezTrauco,SecretarioGeneraldelSindicatoNacionaldeInspectoresdeTrabajodelaSuperintendencia Nacional de Fiscalización Laboral SI SUNAFIL,

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¿Qué deberíamos saber los Prevencionistas acerca de la SUNAFIL? Que no solo es una entidad dedicada a la fiscalización, sino que por encima de todo es una entidad Orientadora y de Asesoría Técnica. Los inspectores de la SUNAFIL no solo vamos a las empresas a fiscalizar, también realizamos jornadas de orientación a empresarios y trabajadores. A los prevencionistas también le ayudamos con asesoría técnica sobre asuntos como el IPER, mapa de riesgos, etc.

También que la SUNAFIL no solo se encarga del tema de seguridad y salud en el trabajo, sino también de: • Relaciones Laborales • Seguridad Social

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• Libertad Sindical • Contratación de Trabajo Infantil y Discapacitados

¿Cuál considera usted que es la debilidad de la SUNAFIL? La falta de recursos, tanto logísticos como humanos. Según la OIT tenemos una un déficit de inspectores, solo somos 400, de los cuales aproximadamente 240 se encuentran en Lima y el restante en Provincias.

¿Qué están haciendo para suplir este déficit?

Se están gestionando recursos para la contratación inicial de 120 inspectores más y luego de otros 150. Pero mientras tanto estamos optimizando los recursos disponibles a través de planes inspectivos que permitan priorizar las acciones a las áreas más críticas. Para eso hemos hecho un piloto a través de cuadrantes geográficos y ahora haremos uno destinado a sectores económicos.

¿Algún consejo final para los Prevencionistas?

Sí, que se informen bien sobre aspectos básicos de las inspecciones, tales como:

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• El tiempo máximo que puede transcurrir desde que el inspector se presenta en la empresa hasta que le permitan ingresar: 10 minutos • Los inspectores tienen SCTR y según la Ley 28806 solo necesita mostrar su identificación para que le permitan ingresar a áreas de alto riesgo.

• La facultad de los inspectores de tomar fotografías y videos.

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POR QUÉ ENTRENAR BRIGADAS DE EMERGENCIAS?

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Por el Lic. Sebastián Urriza Contar con una Brigada de Emergencias bien capacitada y entrenada es uno de los principales pilares para preservar la vida de los empleados, el cuidado del medioambiente y las propiedades de la empresa.

Para ello los miembros de la Brigada de Emergencias deben conocer y tener las habilidades para responder a diversos escenarios de riesgos como pueden ser: incendios, rescates e inmovilización de victimas, ingreso a espacios confinados, derrames de productos, etc..

Durante el desarrollo de un buen Programa de Gestión a Brigadas de Emergencias Industriales, se deberán presentan distintos temas en forma teórica y luego se realizarán las prácticas necesarias para asimilar los conocimientos y desarrollar las habilidades precisas para una respuesta segura, eficiente y profesional a los posibles escenarios de riesgo que puedan presentarse dentro de la empresa.

Un principio a tener en cuenta, es que una brigada es una respuesta específica a las condiciones, características y riesgos presentes en una empresa particular. Por lo tanto, cualquier intento de estructuración, debe hacerse en función de la empresa misma. El camino para ello se inicia con la determinación de la necesidad y conveniencia de tener una brigada, hasta el entrenamiento y administración permanente de ella. La opción por la conformación de una brigada, es consecuente con el desarrollo e implantación de un plan de emergencias, por parte de la empresa. Tal es así que, dentro del plan de emergencias, el rol de la brigada está orientado al control el evento que inicia la emergencia.

La Brigada de Respuesta a Emergencias NUNCA debe reemplazar la actuación del Cuerpo de Bomberos Jurisdiccional o más cercano.

Objetivo Principal de entrenamiento:

Fomentar la cultura y el conocimiento Teórico/Práctico a través de la formación en los asistentes respecto a los temas que se desarrollen al momento de cada capacitación.

A dónde debemos dirigirnos entrenando a una Brigada de Emergencias:

• Realizar capacitaciones interactivas basándonos en la mayor realidad posible, técnicas y estrategias.

• Que los asistentes puedan entender, comprender y dominar, los conceptos básicos que involucra la teoría según la capacitación desarrollada.

• Que los brigadistas logren conocer, diferenciar y manejar correctamente los contenidos de la capacitación desarrollada para su posterior aplicación en campo, ya sea en prácticas, simulacros o situaciones de emeregncias reales.

En toda empresa, siempre existe el riesgo de perder parte o todos de los recursos humanos y/o físicos frente a una emergencia como incendios, explosiones, derrames, fugas, etc., con lo cual, las empresas a través del área de salud ocupacional y de su Programa de higiene y seguridad intenta mejorar la calidad de vida laboral y de su personal mediante la realización de actividades dirigidas a la identificación, reconocimiento, evaluación y control de los factores de riesgos que se originen en los lugares de trabajo y que puedan afectar la vida de los trabajadores y bienes de la empresa.

En tal sentido, debemos conformar la brigada especial de emergencia, con personal de las diferentes áreas o sectores, quienes reúnan las características de dinamismo, serenidad, buen estado físico y mental, iniciativa, capacidad de liderazgo, amplio sentido de colaboración, voluntad, responsabilidad y clara orientación solidaria.

Es así como la brigada especial de emergencias, se constituye en el primer equipo táctico- operativo disponible para asumir la ejecución de procedimientos administrativos y operativos necesarios para prevenir o controlar las emergencias que puedan presentarse dentro del sitio.

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Fundamentos:

Generalmente, en las empresas, establecimientos o industrias, es necesario establecer brigadas de respuesta a emergencias propias, en función de las siguientes razones: • Magnitud y características del riesgo dentro del establecimiento.

• Dimensión geográfica del establecimiento.

• Cantidad de personal.

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• Cercanía del Cuerpo Público de Bomberos.

• Proceso de productos y materiales para los que se requiere una actuación especializada e inmediata.

Estos factores hacen que las brigadas de respuesta a emergencias desempeñen una función vital hasta la llegada de los Servicios Públicos de Extinción, a la vez de incrementar considerablemente la salud de los trabajadores y la seguridad de los bienes de la empresa. En la mayoría de los casos, la gestión de la Seguridad y Respuesta a Emergencias, es desarrollada por el área de Higiene y Seguridad en el Trabajo, la cual, en función de la cantidad de sus integrantes, es responsable de: • Selección, capacitación teórica y formación práctica de la brigada de emergencias.

• Contratar servicio terciarizado por una empresa especialista en materia de respuesta a emergencias.

• Inspección y mantenimiento de los materiales y equipamiento destinados al personal de la brigada.

• Inspección y mantenimiento de instalaciones fijas y portátiles de extinción.

• Inspección y mantenimiento de sistemas electrónicos de detección y alarma.

Resultados favorables sobre la implementación de un eficaz Programa Continuo de Gestión sobre Respuesta a Emergencias:

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• Existencia del Programa de Gestión auditable en la empresa sobre su Brigada Especial de Emergencias, eventos y actividades.

• Mayor cantidad de personal (Brigadistas) involucrados en el sistema de gestión de Seguridad e Higiene que propone la empresa vinculados directamente a la reducción y prevención de accidentes.

• Relevo sobre los posibles potenciales eventos que pueden presentarse en una organización y guía que incluye las acciones de respuesta y procedimientos a realizar frente a los mismos; (Procedimientos de Respuesta a Emergencias).

• Reducción de posibles accidentes personales y daños edilicios mayores durante una emergencia considerando el rápido accionar y la correcta formación constante del personal de Brigada.

• Mayor preservación de la vida de los empleados, el cuidado del medioambiente y las propiedades de la empresa.

• Mayores posibilidades de salvar vidas y bienes dentro de la empresa.

• Disminución de tiempos estimados en la respuesta a una emergencia y en la necesidad inmediata de la llegada de servicios externos a cualquier tipo de evento ocurrido en la planta.

• Mejor y mayor nivel de formación del personal (Brigadistas) dentro de la empresa.

• Reducción de costos propios de la empresa posterior a un evento o emergencia ocurrida.

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