Revista El Prevencionista Edición 36 by APDR Asociación Peruana de Prevencionistas de Riesgos

El Prevencionista

REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

36 EDICIÓN

¿ Cómo lograr una

Cul tura de Seguridad ?

JUNIO

2018 Artículos de especialistas de:

El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018

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Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Asesor de Prevención de Riesgos Laborales. Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría

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Contacto: info@apdr.org.pe

Índice CULTURA DE SEGURIDAD

LIDERAZGO DE SEGURIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN

SUPERVISORES: LOS MEJORES ALIADOS DE LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO

LA CULTURA DE LA SEGURIDAD Y LA CULTURA JUSTA EN LOS HOSPITALES

MODELO EXPLICATIVO DE LA METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN EN SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO (SBC

MÁS ALLÁ DE LA MEJORA CONTINÚA EN HSE

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EDITORIAL La primera mención escrita del concepto de “cultura de la seguridad” se remonta a los 80 cuando se presentó el informe del accidente nuclear de Chernobyl. En 1986, el accidente de Chernobyl puso en tela de juicio la confianza de la comunidad internacional en relación a la energía nuclear. Recordemos que entonces dos explosiones fundieron las 1.000 toneladas de concreto del reactor 4, liberando productos de fisión a la atmósfera. El costo inmediato fue de 30 vidas, pero se contaminó un área de 400 millas alrededor de la planta de Ucrania, con aumentos significativos en el riesgo de muerte por cáncer en Escandinavia y en los países del Este Europeo. La Agencia Internacional de Energía Atómica (Internacional Atomic Energy Agency IAEA) identificó una “pobre cultura de la seguridad” como factor contribuyente al desastre3. Es a partir de aquí que se comienza a difundir y analizar el concepto de cultura de la seguridad. Hoy el término ha mutado a “cultura de la salud y seguridad en el trabajo”, “cultura de la prevención” o “cultura preventiva”. Si bien en la práctica se han suscitado discusiones sobre la denominación correcta – en este sentido creemos que cultura de la prevención es la más acertada–, lo cierto es que el término cultura de la seguridad es el más usual, sobre todo en idioma inglés, y el dominante en la literatura científica.

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Lograr tener una buena cultura preventiva es el objetivo de todo lo que se hace en seguridad: Capacitaciones, inspecciones, inversiones, liderazgo visible, investigaciones, etc. Sin embargo, lograr que en una empresa “cada empleado individualmente, sin importar su posición en la estructura, asume un rol activo en la prevención de errores y ese rol es apoyado por toda la organización.” No es fácil. En esta edición abordamos diferentes enfoques que pueden ayudar al especialista en SST a entender mejor este tema.

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Cultura de seguridad Mercedes Landaida Ortiz Jefe de Cultura de Seguridad Grupo de Empresas Turbus ¿Qué es cultura de seguridad?, Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los trabajadores se accidentan poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la seguridad. Desde una visión más lineal, que es la más usada, los colaboradores son los agentes de la seguridad y los cambios. Acá hacemos foco a la falta de atención, distracción, apuro por terminar las tareas, experiencia laboral, entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografía sobre este tema y vemos lo que se está viendo en países desarrollados en estas materias, es mucho más que personas, tasas, accidentes y estándares de seguridad.

Es una construcción social, según Simard, M. (1998), ya que los tipos de cultura se definen por dos elementos: La participación de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro tipos. El primero es el Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por lo que no hay compromiso de los colaboradores y la gerencia en estas temáticas. El segundo, de Oficio que, se basa en la experiencia de los trabajadores en temas de seguridad y cómo ellos resuelven las problemáticas según lo que han aprendido con el tiempo y les han enseñado otros. Hay un gran compromiso de parte de ellos, pero no de la gerencia, nos responsabilizándose por los procesos. El tercer tipo corresponde a la cultura Normativa, donde viven organizaciones con tremendos sistemas de gestión y procedimientos bien elaborados, pero lamentablemente a los trabajadores no les hacen sentido y no los hacen parte suyo, por lo mismo hay un alto compromiso por parte de la gerencia, pero no de parte de los empleados. El cuarto y último es el Integral, que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa, generando compromiso fuerte de la gerencia, liderazgo y una participación efectiva de los colaboradores, tomando la experiencia de los trabajadores de la primera línea de fuego, realizando sistemas de gestión y procedimientos, donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las estrategia de seguridad de la organización.

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Cultura de seguridad, está vista desde una visión sistémica de la organización, definida como un contexto o centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando comportamientos, que terminan en prácticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por ende para generar cambios conductuales debemos trabajar sobre el contexto.

En general las organizaciones tienen más de un tipo de cultura. Sería una utopía decir que una empresa es solo cultura normativa, ya que éstas las componen personas, por lo que tenemos una variedad de

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comportamientos y áreas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo, las organizaciones deben tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el liderazgo y la participación, haciendo foco en lo técnico como por ejemplo en los, procesos de capacitación, creando sistemas de gestión en seguridad, tomando en cuenta el factor humano, para ver la seguridad desde una visión más sistémica y como esta se relaciona entre sí. En una empresa que he tenido la ventaja de desempeñarme se está innovando al generar un área de cultura seguridad corporativa para sus tres líneas de negocio, donde se ha realizado una estrategia en base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las personas en temas de seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parámetros de eficiencia, innovación e integración de la familia, alineado con las necesidades de la organización. La meta es proteger a las personas. Por lo mismo se desarrolló un modelo asociado a un sistema de gestión que sea sustentable en el tiempo, basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas de las personas y su toma de decisiones a la hora de resolver problemáticas de seguridad.

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Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura más integrada de seguridad, se basa en el diagnóstico que nos dará una visión de cómo se encuentra la organización en temas de seguridad desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los trabajadores, estadísticas de incidentes, entre otros y en la Intervención, donde se utilizan cinco herramientas de implementación permanente y sustentable que definen la forma de generar un plan de trabajo con el fin de resolver problemas y establecer estándares de seguridad, que se adecuarán a las necesidades de cada área a través de la innovación, el desarrollo integral de la familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales. Todo esto, con el objetivo de mejorar la cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor coherencia, repercutiendo en mejores decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las personas.

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Liderazgo de Seguridad en una organización Dr. Terry McSween, Ph.D. CEO de Quality Safety Edge International, Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Españoll), tmcsween@qualitysafetyedge.com Christopher Stubenberg, VP Colombia, Quality Safety Edge International christopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: “El articular la misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con esos valores. Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc. Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado e implementado con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose en la Ciencia de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia de un liderazgo involucrado.

La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones

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Liderazgo y Seguridad Industrial

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necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento (SBC) debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe uno que sirva para todos. Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos hablando del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es una prioridad para todos.

¿Cuál de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus "tropas"?

La Mayor barrera para un Liderazgo Efectivo en un proceso De BBS/SBC

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Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medición que destaca fuertemente la producción, los costos y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un seguimiento de la producción hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con atención a lo largo del día. Cada gerente, supervisor o líder es responsable de un aspecto de la operación/producción en su compañía. Además, aprovechará de una forma práctica y constante de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues permite al líder monitorear el desempeño en su área. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera, un sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el campo de seguridad y destacar su obligación/ responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante. Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si la organización sufriera algún accidente. Si los accidentes son eventos que raramente se

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producen, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de producción y de “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables. La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables.

4 Factores que impiden que los líderes sean eficaces en la promoción de seguridad 1. 2. 3. 4.

Manejo por excepciones Monitoreo y seguimiento inadecuados Manejo por miedo Énfasis excesivo en las estadísticas

1. Manejo por excepción A menudo, los gerentes y supervisores piensan que el “manejo por excepción” es la forma más rentable de usar su tiempo. Parecen creer que deben prestar atención a la seguridad solo cuando alguien se lastima o cuando se identifica una práctica o condición insegura. Este enfoque coloca automáticamente a la organización en un modo reactivo. Los gerentes que tienen esta filosofía responden a corregir un problema solo después de que se produce. Muchos de estos mismos gerentes nunca imaginarían manejar la calidad o la producción de la misma manera. Qué tal un gerente moderno que responde a un asunto de la calidad solo cuando aparece un defecto. Un sistema de ese tipo garantizará que el defecto continúe produciéndose.

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Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se marchiten”.

En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua. El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados.

2. Monitoreo y seguimiento inadecuados Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prácticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas razones y excusas, pero el problema básico es que los gerentes y supervisores en cada nivel de la organización no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las prácticas de seguridad. Si un gerente no revisa, no discute, ni toma acción regularmente sobre la información de las observaciones personales y de los informes/reportes de seguridad, los empleados comenzarán a creer que la seguridad no es muy importante. Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran que los hábitos útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de BBS/SBC incluiría programas y medios para reunir y, más importante, utilizar los datos para aumentar las ocasiones de refuerzo positivo. Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey Daniels: “Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un esfuerzo considerable por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez, producirán cambios de conducta. 3. Manejo por miedo Otra barrera común se relaciona con aquellos gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar a los empleados a trabajar de manera segura. La ilógica de este enfoque es evidente por sí misma. Si los empleados no quieren trabajar de manera segura para evitar las lesiones, ¿por qué trabajarían de manera segura para evitar las acciones disciplinarias? La probabilidad de que las acciones disciplinarias permitan conseguir un nivel continuo de prácticas laborales seguras es usualmente muy baja. Se producirán esfuerzos esporádicos solo con el fin de evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente laboral, los empleados identifican las oportunidades en que se pueden aplicar acciones disciplinarias (por ejemplo, cuando hay determinados gerentes presentes) y las oportunidades en que son poco probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su

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comportamiento reflejará estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa en el castigo y disciplina. Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna querrá desarrollar una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de Comportamiento, solo el refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente, la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organización. 4. Énfasis excesivo en las estadísticas La última barrera para el liderazgo efectivo es un énfasis excesivo en los índices de accidentes. Esta es, en esencia, una variación del “manejo por excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en términos de un índice de lesiones crea una percepción de que la compañía está más preocupada por las estadísticas que por la seguridad y el bienestar de los empleados. Es verdad que los gerentes deben preocuparse por los resultados y por los índices de accidentes relacionados con la seguridad, pero se debe equilibrar esta preocupación con la atención positiva a la seguridad en el trabajo. Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los “números”, es muy posible que un trabajador esconda un accidente para evitar una reacción negativa del parte del supervisor o un ejecutivo. En inglés, se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regaño o la pérdida de una bonificación por “no tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin embargo, si el proceso integral de seguridad no está bien diseñado, tomando en cuenta la naturaleza humana, los resultados son predicables.

Los líderes comunican lo que valoran a través de lo que dicen y hacen

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Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando frecuentemente atención a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional. Entre estos se debe incluir prestar atención a los procedimientos de seguridad, realizar auditorías de seguridad, ejemplificar la seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.

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El esfuerzo visible de los líderes de una empresa afectará la participación de los empleados en gran manera.

Los líderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actúan apoyando la seguridad deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose bien en otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla sobre seguridad con los empleados, no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de la seguridad en las reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad. De manera similar, si un líder no actúa de una manera que demuestre la importancia de la seguridad a través de las acciones personales, tales como prestar atención a la seguridad y a las prácticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un seguimiento de las órdenes de trabajo relacionadas con la seguridad, garantizar que los empleados tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que el líder reciba una capacitación y entrenamiento que lo ayuden a “demostrar la manera” a través de las acciones personales.

Un apoyo importante de los líderes

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Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que más distingue los líderes eficaces de los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeño de su organización. Ellos deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organización. (2) Demostrar apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez el segundo es lo más importante, si se espera un éxito perdurable). Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las más eficaces es hacerlo por medio de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar “management by walking around”, o sea “gestión por medio de pasear”. Si se añade conversaciones con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos, o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.

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¿Cuál de estos dos tipos de gestión de desempeño sería más eficaz, en términos de la Ciencia de Comportamiento? Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar las conversaciones es preguntar regularmente acerca del proceso (sea seguridad, calidad, salud u otro) en su área de responsabilidad. La habilidad de hacer buenas preguntas es una destreza importante para un líder que quiere demostrar su interés en apoyar un proceso. Preguntas ineficaces producirán un ambiente de interrogación y miedo, causando el empleado a ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones y un mínimo de información real sobre el asunto. En contraste, preguntas eficaces producirán un ambiente positivo, demostrando que a la persona realmente le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una conversación abierta y honesta, y verdaderamente útil para mejorar aún más el asunto. Los que están oyendo responden positivamente a las preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en las metas o conductas deseadas. Por lo general, un “¿por qué?” no produce los mismos resultados que una pregunta que comienza con “¿qué?” o “¿cómo?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en muchos casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se puede hacer para mejorar la situación?”, o “¿Cómo podemos nosotros (los líderes) ayudar a mejorar la situación?” producirá comentarios positivos con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador está luchando con un asunto de seguridad, se podría preguntar: “¿Qué ha intentado previamente?” o “¿Qué piensa hacer en el futuro?”. Son preguntas positivas que dirigen la atención hacia soluciones, en vez de enfocarse en el problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solución.

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Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado entenderá mejor qué está esperando el jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización, lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.

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Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un diálogo positivo:

1. ¿Cómo va el programa? 2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien? 3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa? 4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar? 5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien? 6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas? 7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa? 8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso? 9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso? 10. ¿Dónde ha visto mejoras notables?

Conclusión: La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc. Son principios que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea “R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables.

Bibliografía: McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español) Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+ Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective

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Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run Companies

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Supervisores: los mejores aliados de la seguridad basada en el comportamiento La intervención conductual en las organizaciones hace una precisión respecto a los supervisores, los define como administradores de las contingencias conductuales de los colaboradores.

Carlos Miguel Barba Sánchez, M.P. Psicólogo organizacional, profesional del comportamiento y gestión de personas. Especializado en Prevención de Riesgos, con estudios de Maestría en Psicología y de Especialización en Docencia para la Formación y Capacitación. Telfs: +51 452 8839 / 986 961 387 E-mail:carlosbarba@analistasconductuales.com La supervisión, es sin lugar a dudas, un factor clave y fundamental para el cumplimiento de las metas y objetivos de los colaboradores, en los supervisores está representada la cultura organizacional, las políticas de gestión y la fuerza laboral. En consecuencia, no está demás decirlo, son ellos los abanderados por “default”, para liderar y ejecutar las tareas preventivas. Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepción de los trabajadores, coinciden en afirmar que el “compromiso” de la administración con la seguridad es de vital importancia en el mejoramiento continuo de las medidas de prevención. Tal es así que, si no se percibe, de parte de los colaboradores, un genuino empeño de la gerencia, el clima de seguridad será adverso y la gestión no tendrá el éxito esperado.

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No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difícil trabajo que tiene que enfrentar un supervisor, debido quizá al afán de producción, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevención. No obstante, estas presiones contrastantes de rendimiento y seguridad, el supervisor es una entidad de gran influencia para los colaboradores. Esto facilita entre ambos una complicidad funcional, en cuanto se relacionan para obtener resultados dentro del esquema de la organización.

Gran parte de esta percepción es obtenida a través de las interacciones diarias que los colaboradores tienen con sus supervisores y hay que entender que ésta es el resultado natural de la frecuencia de interacción y comunicación organizacional. Esta relación directa, dinámica y habitual es la plataforma ideal para la intervención conductual que intenta controlar los comportamientos asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organización.

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Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organización, en parte se debe a que el supervisor es el primer eslabón de enlace entre la administración y la fuerza laboral, él encarna la autoridad y la política gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivación de los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La información concerniente indica que la dinámica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la gestión preventiva. En efecto, la influencia de los supervisores en la motivación de los colaboradores se relaciona, indudablemente, con el control del comportamiento a través de recompensas y ‘castigos’ que se suministran frecuente y sistemáticamente a todos y cada uno de ellos. Sin embargo, para optimizar esta labor preventiva, dándole su lugar apropiado en la organización, esto es, en interacción funcional con la productividad, los supervisores deben conocer y manejar las herramientas del manejo conductual. Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dejó de ser el simple capataz que sólo cumplía y hacía cumplir las órdenes del jefe. Justamente, en aquellas épocas, Jefe era sinónimo de Saber y ‘Empleado’ era equivalente a Obediencia. Hoy en día, tampoco debería tener vigencia y espacio aquel supervisor ‘policiaco’ sancionador y prohibitivo, aquel que sólo está preparado para ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuántas veces lo haga bien, basta que sólo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan, castigan. Los supervisores de hoy, aparte de líderes, deberán ser especialistas del comportamiento humano. Generalmente, necesitan nuevos desafíos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus labores de supervisión y prevención. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan la mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensión de la palabra. Un proceso de seguridad con énfasis en el análisis y control de las conductas presupone un cambio positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, deberán aprender a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundará en comportamientos positivos o seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar de forma segura, desterrándoles la idea también ‘motivada’ de hacerlo de forma insegura.

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Debemos considerar siempre a la motivación como componente característico y decisorio de todo proceso de seguridad basado en los comportamientos. Si bien es cierto, la motivación es un proceso interno y propio de cada persona y los jefes inmediatos o supervisores no pueden motivar directamente a sus colaboradores, pueden, en tanto, modificar su ambiente para que sean ellos mismos quienes tomen la decisión que se desea que tomen. Consideremos a la motivación como la raíz dinámica del comportamiento. El prestigioso psicólogo Luis López Mena, explica de manera fehaciente el papel de los supervisores en la seguridad: “La intervención de la psicología de la conducta en las organizaciones, define al mando o supervisor como un administrador de contingencias, es decir, como la persona que tiene la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las contingencias de conducta presentes en el medio ambiente laboral”.

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Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercanía con los colaboradores, se puede permitir manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las técnicas del análisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeño seguro. Dicho de otra manera, puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y manejar de manera efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos. Un supervisor informado y entrenado con las técnicas de control conductual para el mejoramiento de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observación de los comportamientos, lograr identificar aquellos que son claves para las prácticas seguras, así como, los que obstaculizan a éstas. El mismo supervisor podrá conformar equipos de observadores, dentro de sus colaboradores, que recolecten información de las prácticas seguras e inseguras. Cuando hablamos de observación conductual hacemos referencia a la observación objetiva del comportamiento. Los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables y medibles, lo cual permite su manejo eficiente. Desafortunadamente, esta práctica no es de uso común en los supervisores. López Mena, dice a su vez: “Una de las mayores dificultades que ha tenido que vencer el análisis de la conducta en las empresas al ser aplicado al estudio de la motivación, es la tendencia de jefes y directivos a emplear palabras o frases que reflejan su interpretación personal y subjetiva, para referirse a la conducta de sus colaboradores”. Cuando se hayan identificado las conductas claves, éstas podrán ser evaluadas y analizadas a partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de intervención. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, deberán estudiar y valorar estas contingencias conductuales, así como la forma de controlarlas. Esta es una característica funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere un protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organización, logrando así una mejor comprensión y compromiso con el proceso. El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar reconocimiento por las buenas prácticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad a través del castigo y la sanción. Como mencionamos anteriormente, existe aún una tendencia de sólo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En sustitución, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas como el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener en cuenta siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque simplemente se están propiciando en él consecuencias que favorecen los comportamientos riesgosos.

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Finalmente, resulta pues evidente que una gestión exitosa de prevención necesita de líderes, aquellos líderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relación frecuente, directa y prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero, producto de su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformación en la conducta de sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.

Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinámico de contingencias conductuales en toda la organización, claro está, dentro de un programa implementado y que nace de una misión comprometida de la dirección, la cual debe respaldar activamente las iniciativas de seguridad demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explícitamente las responsabilidades de prevención a todos y cada uno de los que laboran en la organización.

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LA CULTURA DE LA SEGURIDAD Y LA CULTURA JUSTA EN LOS HOSPITALES Juan José Agún González Ingeniero y Master Universitario en Prevención de Riesgos Laborales. Perito Judicial, docente y autor de libros sobre PRL El error humano, a lo largo de la historia y actualmente, es la principal “causa” de los accidentes y por desgracia, los accidentes son siempre posibles. “Todos los errores son humanos, pero nunca solamente humanos”. (Jacques Leplat) James Reason definió la cultura justa como “una atmósfera de confianza en donde se estimule y hasta se premie a aquellas personas que brindan información esencial referida a la seguridad, pero en la cual también todo el mundo tenga claro dónde se encuentra la línea entre las conductas aceptables e inaceptables”. El error humano, según James Reason, es un término genérico que engloba todas esas acciones en las cuales la secuencia de actividades físicas o mentales falla al intentar obtener un resultado deseado y esos fallos no son atribuibles a la intervención de algún agente de cambio.

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También define los actos inseguros como un error o infracción que se comete en presencia de un peligro potencial: una masa, energía o toxicidad que, si no se controla adecuadamente, podría provocar daños o lesiones.

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El parlamento europeo define la Cultura Justa como “aquella en la que no se castigue a los operadores y demás personal de primera línea por sus acciones, omisiones o decisiones cuando sean acordes con su experiencia y capacitación, pero en la cual no se toleren la negligencia grave, las infracciones intencionadas ni los actos destructivos”. Por lo tanto, podemos resumir que la Cultura de la Seguridad tiene como objetivo el mantener “la mente colectiva” de la organización continuamente concentrada en la seguridad como concepto, a través de sus “mentes” individuales. La Cultura de la Seguridad se fundamenta en unos pilares básicos como son: • • • • •

Cultura Justa. Cultura de la notificación. Cultura de información. Cultura del aprendizaje. Cultura flexible.

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La Cultura de la Seguridad está compuesta por cinco elementos claves que están interrelacionados. Cuando uno de los elementos falla, es síntoma de que no estamos haciendo algo bien y se verán perjudicados el resto de elementos. Por este motivo, si se quiere llevar a cabo la implantación de una Cultura de la Seguridad, debemos cumplir con cada uno de estos elementos: • Cultura Justa: Necesita de una atmósfera de confianza en la que las personas puedan suministrar información esencial de sus errores a la organización, sin miedo a las sanciones.

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• Cultura de Notificación: Se crea un clima en la organización donde se incentiva a los empleados a revelar información sobre posibles amenazas a la seguridad que conozcan, incluso sus propios errores. • Cultura de Información: Consiste en que la organización recoge datos de accidentes e incidentes y las combina con información de medidas proactivas, como auditorías o cuestionarios de seguridad. Esto requiere la participación activa y honesta del personal a la hora de notificar incidencias, participar en cuestionarios de actitud y participar de la forma en que la organización gestiona la seguridad. • Cultura de Aprendizaje: Para llevar a cabo este tipo de cultura es necesario que la organización tenga la voluntad de cambiar, basándose en los indicadores de seguridad y amenazas detectadas a través de análisis de riesgos, auditorías, cuestionarios y análisis de incidencias. • Cultura Flexible: La organización es capaz de reconfigurar el sistema en función de la experiencia de Seguridad y permite reacciones más rápidas y suaves ante eventos fuera de los valores nominales. Esta adaptabilidad es crucial para la organización en situaciones críticas donde por un accidente o incidente, se ha tenido que reconfigurar el sistema de seguridad de la organización, este concepto también es conocido como resiliencia. Por lo tanto, una organización con una Cultura Flexible positiva estará más preparada y sabrá reaccionar mejor ante un accidente. En ocasiones los accidentes son de pequeña importancia y leves consecuencias sobre las personas y los procesos sanitarios. Sin embargo, como nos informan los medios de comunicación frecuentemente, muchas veces los accidentes tienen trágicas consecuencias y provocan muertes y lesiones más o menos graves en las personas que los sufren y en las de su entorno. Por esta razón, la seguridad debe ser siempre un objetivo fundamental para cualquier hospital.

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Dentro de un hospital, es el área quirúrgica un sistema de alto riesgo operativo, donde el mínimo fallo humano o material puede poner en peligro la vida del paciente, del equipo médico o del entorno hospitalario.

Los hospitales y la sociedad en su conjunto (instituciones, gobernantes, etc.) son conscientes de la necesidad de dedicar recursos para garantizar la seguridad industrial, en caso de no hacerlo tendrán que dedicar después recursos para compensar por las consecuencias negativas que los accidentes tienen sobre las personas (por ejemplo, lesiones, muertes o patologías físicas y psíquicas) y sobre los procesos productivos (por ejemplo, la interrupción de las intervenciones en el área quirúrgica).

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En la seguridad industrial intervienen muchos factores, sin embargo, entre todos ellos debemos destacar por su importancia y frecuencia los factores humanos y organizacionales. Para conseguir un alto grado de Seguridad Industrial lo primero que se necesita es que exista lo que llamamos una Cultura de Seguridad en la empresa/hospital. Este concepto lo define la Health and Safety Commission como “los valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento individuales y colectivos que determinan el compromiso con, y el estilo y la competencia de, los programas de salud y seguridad de una organización” Una empresa/hospital que tenga implantada una buena Cultura de Seguridad tendrá a trabajadores y directivos percibiendo la importancia de la seguridad y la fiabilidad en las medidas de seguridad en un ambiente de confianza mutua.

Este ambiente de confianza mutua en la percepción de la seguridad y en las medidas de seguridad implantadas en la empresa es más fácil de alcanzar si se consigue también lo que llamamos Cultura Justa. Está demostrado que para exista una buena Seguridad Industrial es necesario que los miembros de la empresa/hospital puedan tener los mecanismos necesarios para informar de cualquier incidencia que ocurra en la misma sin temor a que sean responsabilizados por esas incidencias y recriminados y sancionados por ellas. Una buena Cultura Justa se consigue si los trabajadores pueden informar de sus errores sin ser sancionados por ellos. Cuando la empresa tiene información libremente expresada por los trabajadores sobre los fallos de seguridad y esta información es distribuida y discutida, también libremente, entre todos miembros de la empresa, se pueden abordar los remedios para mejorarla de una forma más eficaz.

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En pocas palabras, con la Cultura Justa los directivos y los reguladores pueden saber qué es lo que ocurre en la empresa en cuanto su seguridad y los trabajadores sienten que forman parte de los esfuerzos realizados por su propia seguridad. Además, la sociedad en su conjunto puede estar segura de que toda la empresa estará dedicada a mejorar la calidad de sus productos en lugar de dedicar esfuerzos y recursos para corregir las consecuencias de una mala seguridad industrial. Para implantar una Cultura Justa en la empresa es necesario implementar procedimientos con los que los trabajadores puedan informar de una forma libre (sea anónima o nominalmente) de los

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incidentes que han observado, en los que hayan o no participado o de los que hayan estado bajo su supervisión o no en el caso de que tengan alguna responsabilidad sobre la seguridad. De la misma manera, se considera que la Cultura Justa de seguridad implica disponer de procedimientos para revelar a la sociedad los fallos de seguridad. De esta manera, la sociedad, no sólo los pacientes y usuarios del hospital, pueden adquirir confianza en el compromiso de la organización con la seguridad. Si estos procedimientos existen y los miembros del hospital los usan, en un ambiente de confianza, sin miedo a ser sancionado por ello, la seguridad avanza enormemente con el consiguiente ahorro en problemas para la salud y para el buen funcionamiento del proceso productivo. Como referencia para la implantación de la Cultura de la Seguridad no basaremos en el documento de la Agencia Nacional para la Seguridad del Paciente (National Patient Safety Agency NPSA) del Reino Unido. Este documento describe las fases que las organizaciones del sistema de salud del Reino Unido (National Health Service NHS) han de abordar para mejorar la seguridad. Tal y como se establece en la introducción de la NPSA y resume la filosofía de trabajo: “El seguimiento de estos pasos ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado sea lo más seguro posible, y que cuando las cosas no vayan bien se reaccione de la for¬ma correcta. También ayudaran a alcanzar los objetivos de gestión clínica y gestión de riesgos de cada organización”. Los siete pasos son: 1. Construir una cultura de seguridad. 2. Liderazgo del equipo de personas. 3. Integrar las tareas de gestión de riesgos. 4. Promover que se informe. 5. Involucrar y comunicarse con pacientes y público. 6. Aprender y compartir lecciones de seguridad. 7. Implementar soluciones para prevenir daños.

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En todos los hospitales existe el error humano, pero ¿tenemos una cultura de la seguridad?

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Modelo explicativo de la metodología de intervención en seguridad basada en el comportamiento (SBC) Mag. Laura Velasco López

¿Por qué enfocarse en la seguridad basada en el comportamiento? La mayoría de las teorías están basadas en análisis que nos dicen que los factores

Siguiendo esta teoría, si todos los esfuerzos a nivel de prevención de riesgos laborales que se realizan, se enfocan en las mejoras o controles técnicos, se está atacando solo del 10% al 20% de las causas de nuestro primordial problema que es asegurar la salud e integridad física y emocional de nuestros trabajadores previniendo accidentes e incidentes por lo que se estaría olvidando del 80% al 90 % restante, es en este punto donde entra la SBC. Originalmente la metodología de intervención en seguridad basada en el comportamiento (SBC) es aplicada a partir de la psicología laboral para explicar la accidentabilidad laboral, es decir la intervención psicológica en la prevención de riesgos laborales, basándose en el cambio del comportamiento inseguro; el objetivo primordial es sustituir los comportamientos inseguros por comportamientos seguros teniendo como resultado cambios sustanciales en la siniestralidad y evidentemente en el costo que implica.

Es decir la mayoría las empresas están muy marcadas por una cultura técnica y rara vez disponen de las competencias internas en materia del factor humano que aplique para todos los niveles jerárquicos, enfocando en la seguridad basada en el comportamiento.

humanos causan del 80% al 90% de los accidentes e incidentes que ocurren en las organizaciones.

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La labor de un responsable de seguridad e higiene ocupacional que se desempeñe en cualquier giro industrial de proceso, no termina con la implementación de la mejora continua para contar con instalaciones seguras y sistemas de gestión de la seguridad para controlar todo riesgo industrial, es en este punto donde el higienista tiene que voltear a ver los factores humanos y organizacionales que también requieren ser reconocidos, evaluados y controlados. Lo que conlleva a lograr una evolución en cuestión de la cultura en seguridad sobre todo en aquellas empresas que tienen historia o una cultura muy arraigada que no deja prosperar.

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La psicología laboral no solo ayuda a prevenir accidentes laborales, logra crear, fomentar y consolidar entre todos los colaboradores, una cultura organizacional basada en el comportamiento seguro. En la medida en que los accidentes dependen del comportamiento humano es imprescindible para generar controles en vía de una prevención eficaz. SBC es una metodología proactiva de mejora continua en materia de seguridad laboral transformando los comportamientos riesgosos en hábitos seguros. Donde se integra la participación proactiva de directivos, gerentes, supervisores, trabajadores y todo personal involucrado en las actividades laborales, basándose en la observación conductual o actitudinal de los trabajadores en su puesto de trabajo así como la interacción inmediata con su ambiente laboral sin señalar al trabajador. SBC se considera un modelo de diagnósticointervención, es decir, se evalúan riesgos y se planifican acciones preventivas en función de los factores previamente diagnosticados en los que exista un fallo en alguna de las tres condicionantes que fomentan el trabajo seguro, considerando que para que una persona trabaje con seguridad se deben dar simultáneamente tres condiciones: 1) Poder trabajar seguro 2) Saber trabajar de forma segura 3) Querer trabajar seguro

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La primera condicionante está basada en la parte de la ingeniería ya implementada, controlada y evaluada, a cargo del departamento de seguridad e higiene ocupacional. Considerándose que para poder trabajar seguro la maquinaria e instalaciones deben ser seguras. La segunda condición se basa más en un factor humano incrementando su evaluación cuanto más complejas son las actividades y responsabilidades asignadas al trabajador. Dando las herramientas necesarias al trabajador para “saber” cómo realizar

su trabajo de forma segura y la forma de afrontar los riesgos que implica su actividad en el puesto de trabajo esto se puede lograr con un sistema de capacitación en seguridad laboral personalizada. Actualmente este punto se ha abordado con procedimientos normalizados de operación detallados, que abarcan de manera explícita como identificar riesgos, saber cómo abordarlos minimizando la probabilidad de materialización, así como posibles daños, activando protocolos que deben seguirse. Actualmente en su mayoría, toda industria cumple con la normatividad aplicable en materia de seguridad laboral que es básicamente lo que abarca las dos primeras condicionantes, pero el “querer” trabajar seguro está asociada al factor cien por ciento humano, donde no interviene la infraestructura industrial, por lo que resulta evidente que la información y la formación son metodologías de intervención en seguridad totalmente imprescindibles, pero también que no son la prescripción para todos los problemas. Es esencial que las personas puedan comportase de modo seguro y es indispensable que sepan comportarse de modo seguro para que se comporten de modo seguro. Pero lo cierto es que no es suficiente con que las personas puedan comportarse de modo seguro y sepan cómo comportarse de modo seguro para que de hecho lo hagan. Además, las personas necesitan querer comportarse de modo seguro, es decir tener razones y motivos para comportase de modo seguro, al menos más motivos que para comportarse de modo inseguro. Desarrollar comportamientos seguros es la clave de la Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC), en función de: • Identificación de comportamientos de seguridad. • Observación y registro de cómo se ejecutan estos comportamientos. • Retroalimentación sobre las conductas emitidas .

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Las reglas y las regulaciones son un primer paso esencial para crear ambientes seguros, pero un sistema que haga que la gente “quiera” cumplir estas reglas, es la clave de la seguridad.

Metodología. a). Creación del histórico de una base de datos donde se puedan tener acceso a cada uno de los registros de todas las observaciones realizadas así como las desviaciones en el cumplimiento de manera que queden registradas de forma trazable. b). Este sistema se basa en el cálculo de un Índice Global que principia con el índice de accidentalidad sufrida por cada sección o departamento, con baja y sin baja, enfocándose en aquellos accidentes o incidentes que se deriven de la no aplicación de medidas correctoras en anteriores eventos y las desviaciones en el cumplimiento observadas para cada área o departamento. c). El primer paso capacitar y formar a un grupo de auditores de seguridad como parte de un grupo de observadores. Este personal auditor realizará las observaciones de trabajo directamente en los puestos, y, para ello, deben recibir una formación detallada. Durante su formación se les desarrollaran habilidades y se les proporcionan

La observación es crucial por que los trabajadores lo pueden percibir de una forma no objetiva, controladora incluso de rigurosa presión. Se les debe hacer ver que las observaciones de trabajo, servirán para mejorar procesos, maquinaria, equipos de protección individual, y, en algunas ocasiones, generar nuevos procedimientos de trabajo. d) La implementación de un instrumento de trabajo confiable que ayude a diagnosticar, evaluar y controlar los comportamientos seguros durante las diversas actividades realizadas por los trabajadores. Puede emplearse ítems que permita realizar una medición del desempeño del adiestramiento del personal a través de indicadores de gestión ya manejados en el área, pudiéndose llevar un control grafico del comportamiento riesgoso y seguro del personal. e). Fiabilidad del instrumento. Expresa el grado de precisión de la medida. Existen varios métodos para calcular la fiabilidad como el coeficiente de consistencia interna que expresa hasta qué punto las respuestas son lo suficientemente coherentes o relacionadas entre sí como para poder concluir que los ítems miden lo mismo, y por lo tanto son sumables en una puntuación total. Por esta razón se denominan coeficientes de consistencia interna, y se aducen como garantía de uni-dimensionalidad, es decir, de que un único rasgo subyace a todos los ítems. (Morales-Vallejo, 2008). La fórmula utilizada para calcular la consistencia interna es el coeficiente

En este modelo de prevención de accidentes y de seguridad industrial, no se enjuicia o absuelve a la dirección. El enfoque considera que la seguridad así como la prevención de accidentes es responsabilidad de todos, incluyendo a los directivos cuyas decisiones y acciones impactan en los niveles de seguridad de toda la organización.

herramientas, tanto de observación como de comunicación, con el fin de buscar una consistencia (estandarizar) en todo el grupo de auditores de seguridad, garantizando la eficacia de esas observaciones de trabajo.

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• Reconocimiento y recompensa de las mejorías.

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de Cronbach que refleja el grado en el que covarían los ítems (preguntas) que constituyen el cuestionario.

Donde: n = número de ítems del cuestionario. ∑jn = suma de varianza de los n cuestionarios. σx2 = varianza de las puntuaciones en el test. Una vez que se tengan evaluados los comportamientos inseguros se procederá a conocer y entender el porqué de dichos comportamientos. Seguido de averiguar la causa-raíz que está detrás de dicho acto inseguro, para proceder a: f)

Retroalimentar y reforzar el comportamiento seguro. Comenzando con una plática en donde se le debe enseñar al trabajador a realizar siempre un análisis de las consecuencias reales de sus actos para que puedan tomar la decisión correcta en casa momento. Aplicando una evaluación escrita sobre las diversas consecuencias de una decisión diferente a la que tomó el trabajador, que lo llevo a cometer un acto o condición insegura independientemente si terminó en un accidente o un incidente.

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La retroalimentación se puede llevar a cabo realizando talleres informativos: • Motivación en el compromiso de los trabajadores. • El vínculo entre Cultura, Actitudes, Comportamientos. • El vínculo entre comportamientos inseguros y accidentes. • Experiencia de los trabajadores a todos

los niveles en conceptos de la seguridad aplicada al comportamiento. • Encuesta de percepción de seguridad Skinner explica porque el control de las consecuencias negativas debe ser mínima para aumentar la percepción de la libertad personal. Aunque, la métrica común para evaluar el desempeño de seguridad en las empresas es la tasa total de lesiones registradas, que pone a la gente en un estado mental reactivo buscando evitar fracaso en lugar de lograr el éxito. El enfoque BBS ofrece medidas proactivas para que los empleados se fijen metas para lograr reducir los riesgos ocupacionales y prevenir lesiones no intencionales. El uso de motivadores positivos más que las consecuencias negativas para exhortar el comportamiento se basa en los estados emocionales diferenciales provocados por el refuerzo positivo frente a procedimientos de castigo comúnmente aplicados en las organizaciones. Es decir, la forma en que se implementa un proceso de intervención puede aumentar o disminuir la sensación de empoderamiento (fortaleza individual para impulsar cambios positivos de la situación que se vive), construir o destruir la confianza, así como cultivar o inhibir un sentido de trabajo en equipo o pertenencia (Geller, 2001ª). Por lo tanto, es importante evaluar los estados emocionales o percepciones que se producen de forma concomitante con un proceso de intervención. Esto se puede lograr de manera informal a través de entrevistas uno a uno, discusiones de grupo, o formalmente con una encuesta de percepción (O'Brien, 2000; Petersen, 2001).

Como implementar la SBC No podemos pensar que la gente actúa de manera insegura de manera premeditada, no podemos pensar que nunca hay una razón

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para cometer actos inseguros, eso es lo primero que tenemos que entender. Por lo que debe quedar claro que la SBC es una herramienta para mejor el comportamiento continuamente en el sitio de trabajo, que el trabajador comprenda que es un proceso de observación conductual, retroalimentación y vigilancia para salvaguardar su salud e integridad física que aplica a todos los niveles de la organización. Por lo que en cada organización en donde se requiera implementar SBC, deberá realizar una autoevaluación en función del historial de datos.

Bibliografía. 1. Barbero García, M.I. Psicometría II. Métodos de elaboración de escalas; Universidad Nacional de Educación a Distancia: Madrid, 1999; pág. 541 2. Cea, M.A. Metodología cuantitativa: estrategias y técnicas de investigación social. Síntesis: Madrid; 1998; pág. 415 3. Fleming, M. Safety culture maturity model. [Online]. Health and Safety Execitove: Sheffield, HSE 2001. http://www.hse.gov.uk/research/otopdf/2000/oto00049.pdf 4. Hoffman, D.; Jacobs, R.; Landy, F. High Reliability Process Industries: Individual, Micro, and macro Organizational Influences on Safety Performance. J. Saf. 1995, 26 (3), 131-149. 5. Kales SN. La importancia de la salud ocupacional. Revista Ciencias de la Salud. 2004; 2(1):57. 6. Martínez-Arias, R. Psicometría: teoría de los tests psicológicos y educativos; Síntesis: Madrid, 1995; pág. 815. 7. Mearns, K., Flin, R., Fleming, M., Gordon, R. Human and organisational factors in offshore safety in the HSE Books; Technical report: Norwich, 1997. 8. Meliá, J. L. (1999). Medición y métodos de intervención en psicología de la seguridad y prevención de accidentes. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 15(2), pág. 237-266. 9. Meliá, J. L. (2007) Seguridad basada en el comportamiento. Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales. Universidad de Valencia. pág. 157-180. 10. Morales-Vallejo P. Estadística aplicada a las Ciencias Sociales. La fiabilidad de los tests y escalas; Universidad Pontificia Comillas: Madrid, 2008; pág. 363.

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11. O'Brien, (2000) Comprehensive Handbook of Psychological Assessment, Behavioral Assessment.

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Más allá de la mejora continúa en HSE Por: Fabiola María Betancur Gómez, Socióloga, Magister en educación, Especialista en Promoción y Comunicación de la Salud, Coach ontológico Introducción

Tradicionalmente hemos puesto la mayor atención al domini o operacional de los sistemas de gestión (mundo del hacer) que tiene que ver con generar las políticas, las estrategias, los procedimientos, las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los factores de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables y seguros. Sin embargo, la atención a los elementos que impulsan la conciencia y la cultura de prevención muchas veces se pasan por alto, porque no se pueden observar, medir y evaluar, como sí sucede con los primeros. Pero el hecho de que no sean verificables de manera empírica no significa que no formen parte de la realidad que se necesita mejorar o transformar.

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El propósito del presente artículo es estimular reflexiones que nos entusiasmen a buscar maneras de armonizar lo externo (políticas, procedimientos, comportamientos…) con lo interno (emociones, creencias, valores…) en el marco de nuevas formas de convivencia humana. Para ello propongo tres factores que deben estar presentes en los procesos de intervención, si hay un deseo honesto de elevar los niveles de conciencia en materia de prevención. Estos factores tienen que ver con saber facilitar espacios de libertad para que las personas puedan comportarse de forma segura por su propia elección y no por imposición. Quienes deben facilitarlos son los líderes de la organización a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en la confianza. Pero esta nueva manera de liderar solo es posible si los líderes están dispuestos a generar aprendizajes de segundo orden y no solo de primer orden. A continuación se explica brevemente cada uno de estos factores que, como se acaba de ver, están totalmente interrelacionados.

Hoy se ha vuelto más relevante para los líderes (entre ellos los profesionales de prevención) tener, además de las competencias técnicas, otro tipo de competencias que tienen que ver con la manera como nos relacionamos con nosotros mismos, los otros y el entorno. Son competencias que resultan indispensables si queremos buscar ese “lazo invisible” que une los sistemas y las normas con la conciencia humana. Bien sabemos que los principales desafíos en el campo de la intervención de los riesgos en particular y de la gestión empresarial en general, no están en las políticas y las normas, sino en el cómo lograr que tales políticas y normas resuenen en la conciencia de la gente. La gestión de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el trabajo necesita hacerse desde un nuevo escenario que trascienda lo técnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en la transformación. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión bien documentados y programas de intervención que se ajusten a los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura y la conciencia, donde están las motivaciones básicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados.

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1. Espacios para el ejercicio de la libertad Como ya se dijo, una de las brechas en materia de prevención de los riesgos no es la ausencia de normas (estas abundan en la mayoría de las empresas), sino la pobre conciencia sobre las mismas, debido a la falta de espacios para la libertad de elección, que genera el actual estilo de mando y control, que poco reconoce las diferencias, acepta los debates y promueve los consensos.

Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la libertad de decidir. Y una buena elección se hace a partir de un abanico de opciones posibles que surgen cuando los que participan de un proceso tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre lo que está pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque la misma empresa ha causado que la gente se considere víctima de los sistemas y de la cultura de mando y control imperante, donde los jefes no comparten información sobre la realidad de sus procesos ni dejan pensar a sus colaboradores por sí solos. Esta situación niega toda posibilidad de responsabilidad frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo, ocurre un incidente o accidente, alguien que se considera víctima diría: “yo tuve que trabajar sin equipo de protección porque no me lo suministraron”, “mi jefe me ordenó hacer un trabajo para el cual no estaba entrenado”…

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Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar sobre los problemas y dialogar sobre las causas y las soluciones, se legitima una cultura propicia para el compromiso y el cambio genuinos. Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de lo que les pasa y podrían decir: “yo me accidenté porque no hice nada para conseguir el equipo” o “yo me lesioné porque no le dije a mi supervisor que no me sentía capaz de hacer dicha tarea”. Cuando “me doy cuenta” de mi responsabilidad, es más viable que comience a cuidarme y, desde ese estado, soy más consciente de cuidar al otro. El “darnos cuenta” es un gran regalo que nos damos como seres humanos, pero es necesario que la empresa lo promueva con acciones de reflexión en vez de imposición. Pero ¿qué es aquello que hace que un operario no se responsabilice por lo que le pasa? Son muchos los factores que pueden estar influenciado lo anterior. Pero es innegable que una de las principales causas de ello se encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran miedo.

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2. Un nuevo liderazgo basado en la confianza Para que las normas logren resonar en la conciencia de la gente se necesita de un nuevo liderazgo basado en una manera diferente de conversar, que invita a las personas a expresar con tranquilidad y confianza lo que se debe hacer para mejorar o cambiar las condiciones de trabajo y los comportamientos problema. El foco de las conversaciones no es únicamente sobre las condiciones técnicas y administrativas propias de los sistemas, sino, especialmente, sobre el comportamiento de los líderes. Por ejemplo, un operario de montacarga conduce su equipo a la velocidad que especifica el estándar, pero el jefe le hace una señal para que incremente la velocidad, dada la presión por parte de producción. ¿Qué creen ustedes que haría este operario? Posiblemente si la empresa ha promovido las conversaciones abiertas y la retroalimentación en doble vía, el conductor del montacarga podría detener por unos minutos el equipo para decirle al jefe que no puede desviarse del procedimiento. Pero si la organización aún trabaja con el modelo burocrático (ordenes, control, jerarquía, obediencia…), el operador sentirá miedo, y condicionado por ello hará lo que el jefe le ordena. ¿Pero qué podría pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un supervisor inteligente emocionalmente reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su comentario. Pero también podría pasar que, condicionado por la presión de su superior, le diga que “por una vez que lo haga no va a pasar nada” o que “tiene que hacer lo que él le dice, porque es su jefe”. Mientras la primera respuesta tiene un gran impacto en la cultura de prevención, las dos últimas generan grandes barreras para alcanzarla. El líder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no está libre de cometer errores, pero si estará atento a reconocerlos y hacerse cargo de ellos. Además es alguien que antes de mirar afuera para buscar comportamientos a riesgo, mira hacia adentro para indagar en las causas de su propio comportamiento y emprender las acciones que sean del caso.

3. Aprendizajes de segundo orden

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Los aprendizajes de segundo orden son una invitación a ampliar nuestra propia consciencia, reconocer nuestras cegueras y observar nuestras propias incongruencias en relación con la forma como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el líder es el que tiene la “verdad” sobre la realidad, es el que ordena lo que hay que hacer, lo cual niega la reflexión propia y ajena. Y al negar la reflexión no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos mentales que predominan en el grupo o en uno mismo.

Los procesos de mejora continua son una manera distinta –más eficiente y productiva– de hacer lo que hacemos ahora. Estos procesos conllevan aprendizajes de primer orden, porque se enfocan en cambiar o mejorar las estrategias de acción sin salirse de las rutinas estandarizadas. Si una organización quiere pasar al siguiente nivel en el desarrollo de la cultura preventiva, debe trascender el simple cambio y enfocarse en los procesos de transformación, que incluyen una manera distinta de ser. Mientras la mejora continua demanda aprendizajes de primer orden, la transformación, que involucra la primera, requiere de aprendizajes de segundo orden. Este tipo de aprendizaje conlleva acciones en un nivel más profundo: el nivel de la identidad. Y para trabajar a ese nivel los líderes y después el resto del personal deben estar en capacidad de interpretar los problemas con otros valores y otras creencias y, sobre todo, adelantarse a los muchos problemas que están por venir, en vez de estar reaccionando a ellos de manera fragmentada.

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Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de segundo orden se alimentan de las competencias del ámbito de lo emocional y espiritual. Un líder que no conoce su interioridad difícilmente podrá movilizar a su equipo de trabajo y a otras partes interesadas hacia la autonomía y la responsabilidad, porque le resultará supremamente incómodo hacerlo. El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos para trabajar con el mundo externo (el hacer). Esto significa que la organización debe desarrollar otras competencias, que no son técnicas, sino emocionales y conversacionales. Y quienes primero las deben desarrollar son las personas con roles de liderazgo.

Conclusión Los procesos de mejora continua, por sí solos, no son suficientes para lograr los resultados esperados. Se necesita de algo más que tiene que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u obstaculizan la evolución de la conciencia del colectivo. Cuando lo anterior se logra, desaparece la principal incongruencias que hoy tienen los sistemas. Me refiero a la que se presenta cuando lo que está escrito en las normas no coincide con lo que interpretan los equipos de trabajo y tampoco con lo que comunican los líderes y lo que se hace en la operación.

Referencias bibliográficas Betancur Gómez, Fabiola María. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008. Betancur G., Fabiola María. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional 2007, Vol. 29, No.1; 2010; pp 74-82. Betancur G., Fabiola María. Autogestión e inteligencia emocional. Liderazgo transformacional en HSE-Q. Ponencia presentada en la 16ª semana de la Salud Ocupacional, Medellín, 2010.

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Cadavid, Gustavo. Ética básica para profesionales. Medellín: Escolme, 1998.

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Au d ito r í a Mé d i ca e n Salud Oc upac ional Ca lifi c aci ó n d e l a Invalidez e Inc apac idad Laboral

Au dito r ía e n S e g u r i d ad y Salud en e l Trabajo

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