Revista el prevencionista 5ta edición by APDR Asociación Peruana de Prevencionistas de Riesgos

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015

El Prevencionista

R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O

05 E D I C I Ó N

AGOSTO

2015

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Artículos de especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 05 Año 2015

El Prevencionista

Índice Colaboradores: Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Asesor de Prevención de Riesgos Laborales. Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría

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Contacto: info@apdr.org.pe

Editorial

Cultura de Seguridad

Vivir y buscar un cambio real de la seguridad

Herramientas de coaching aplicadas al liderazgo en HSE-Q

Decálogo: origen de la conducta insegura

Cómo lograr el cero daño en proyectos de alto riesgo

Conductas y Actitudes en Seguridad y Salud en el Trabajo

¿Premios o castigos? Problemas comunes con los Esfuerzos de Seguridad

Cómo cobrar por un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

Peligros biomecánicos en operadores de montacargas

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EDITORIAL

Cuando estuvimos debatiendo sobre cuál sería el lema de la APDR, hubo un consenso en que tenía que resumir el propósito por el cual creamos dicha entidad. El lema elegido fue: “Unidos por una Cultura de Trabajo Seguro”. Eso fue en octubre de 2014. Luego vimos que estábamos alineados con los propósitos de la OIT cuando el 28 de abril de 2015, salió la campaña del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo con el lema: “Únete a la construcción de una cultura de la prevención en materia de SST”. Para lograr una cultura de trabajo seguro debemos unirnos. ¿Unirnos quiénes? No solo los especialistas en temas de seguridad, sino todos los que hacemos parte del sistema laboral:

Realizar trabajos mancomunados entre tantos y diferentes actores es complejo, pero ya hay puentes extendidos, tales como los consejos regionales de seguridad y salud en el trabajo, en el que participan con voz, voto y paridad, los representantes del Gobierno, Empleadores y Trabajadores. En estas mesas de dialogo ya hay 3 actores importantes, solo falta incorporar los otros 3 actores, sin embargos ya se han creado comisiones en las que la OIT, los Especialistas en SST y las Aseguradoras, están asesorando procesos claves para la toma de decisiones en materia de legislación y planes de acción de seguridad y salud en el trabajo. Sí, aún falta mucho, para se están sentando las bases para crear la unión necesaria para lograr una Cultura de Trabajo Seguro. Pongamos cada uno nuestro granito de arena.

La OIT El Gobierno Empleadores Trabajadores Especialistas en SST Aseguradoras

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Cultura de seguridad Mercedes Landaida Ortiz Jefe de Cultura de Seguridad Grupo de Empresas Turbus

¿Qué es cultura de seguridad? Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los trabajadores se accidentan poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la seguridad. Desde una visión más lineal, que es la más usada, los colaboradores son los agentes de la seguridad y los cambios. Acá hacemos foco a la falta de atención, distracción, apuro por terminar las tareas, experiencia laboral, entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografía sobre este tema y vemos lo que se está viendo en países desarrollados en estas materias, es mucho más que personas, tasas, accidentes y estándares de seguridad. Cultura de seguridad, está vista desde una visión sistémica de la organización, definida como un contexto o centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando comportamientos, que terminan en prácticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por ende para generar cambios conductuales debemos trabajar sobre el contexto.

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Es una construcción social, según Simard, M. (1998), ya que los tipos de cultura se definen por dos elementos: La participación de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro tipos. El primero es el Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por lo que no hay compromiso de los colaboradores y la gerencia en estas temáticas. El segundo, de Oficio que, se basa en la experiencia de los trabajadores en temas de seguridad y cómo ellos resuelven las problemáticas según lo que han aprendido con el tiempo y les han enseñado otros. Hay un gran compromiso de parte de ellos, pero no de la gerencia, nos responsabilizándose por los procesos. El tercer tipo corresponde a la cultura Normativa, donde viven organizaciones con tremendos sistemas de gestión y procedimientos bien elaborados, pero lamentablemente a los trabajadores no les hacen sentido y no los hacen parte suyo, por lo mismo hay un alto compromiso por parte de la gerencia, pero no de parte de los empleados. El cuarto y último es el Integral, que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa, generando compromiso fuerte de la gerencia, liderazgo y una participación efectiva de los colaboradores, tomando la experiencia de los trabajadores de la primera línea de fuego, realizando sistemas de gestión y procedimientos, donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las estrategia de seguridad de la organización. En general las organizaciones tienen más de un tipo de cultura. Sería una utopía decir que una empresa es solo cultura normativa, ya que éstas las componen personas, por lo que tenemos una variedad de comportamientos y áreas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo, las organizaciones deben tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el liderazgo y la participación, haciendo foco en lo técnico como por ejemplo en los, procesos de

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capacitación, creando sistemas de gestión en seguridad, tomando en cuenta el factor humano, para ver la seguridad desde una visión más sistémica y como esta se relaciona entre sí.

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Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura más integrada de seguridad, se basa en el diagnóstico que nos dará una visión de cómo se encuentra la organización en temas de seguridad desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los trabajadores, estadísticas de incidentes, entre otros y en la Intervención, donde se utilizan cinco herramientas de implementación permanente y sustentable que definen la forma de generar un plan de trabajo con el fin de resolver problemas y establecer estándares de seguridad, que se adecuarán a las necesidades de cada área a través de la innovación, el desarrollo integral de la familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales. Todo esto, con el objetivo de mejorar la cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor coherencia, repercutiendo en mejores decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las personas.

En una empresa que he tenido la ventaja de desempeñarme se está innovando al generar un área de cultura seguridad corporativa para sus tres líneas de negocio, donde se ha realizado una estrategia en base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las personas en temas de seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parámetros de eficiencia, innovación e integración de la familia, alineado con las necesidades de la organización. La meta es proteger a las personas. Por lo mismo se desarrolló un modelo asociado a un sistema de gestión que sea sustentable en el tiempo, basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas de las personas y su toma de decisiones a la hora de resolver problemáticas de seguridad.

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Vivir y buscar un cambio real de la seguridad Ing. Jorge Domínguez González, Master en Prevención de Riesgos Laborales prevencionreal@gmail.com Siempre me gustó ver que la gente haga las cosas con gusto y se cuide en el trabajo. Es una preocupación mundial que las empresas no reconozcan todavía que sus trabajadores son su mejor recurso para conseguir un lugar de trabajo seguro y más productivo, sin embargo siguen las lesiones y accidentes mortales. ¡No estamos haciendo las cosas bien!.

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Intentamos cumplir con las leyes y reglamentos como también por seguir las guías internacionales ISO y OHSAS. Nos estamos equivocando porque todas estas normativas sirven para promocionar y motivar con la prevención de riesgos para cuidar a las personas, preservar la infraestructura y mejorar la producción, lamentablemente lo realizamos para no ser multados, para certificarnos o vendernos mejor; incluso nos preparamos para recibir lo mejor posible las auditorias de primera, segunda o tercera parte, pero después, volvemos a lo mismo, pensando en nuestros avances y resultados de producción sin prevalecer todo el tiempo la seguridad. No lo utilizamos para proteger y cuidar a nuestra gente trabajadora, por lo general hacemos caso a “la última”, cuando hemos tenido serias lesiones o fatalidades y a un costo muy alto. El mundo real se trabaja con personas y no podemos reconocerlo, es un gran error. Estoy convencido que la seguridad siendo el resultado de un trabajo bien hecho, necesita de la prevención de riesgos gestionada por cada trabajador para cumplir cabalmente con resultados y logros en las empresas. El enfoque es simple y se trata de hablar con los trabajadores abiertamente, conociendo sus fortalezas para el trabajo seguro y conociendo sus debilidades para enseñarle a no cometer errores. Tres pasos muy concretos para superar este gran error son: 1. La confianza al conocer a cada trabajador es el primer gran paso. 2. Mejorar después los comportamientos, generando un inicio decidido para cambiar la cultura de seguridad. 3. Lograr que los trabajadores no “tengan que”…sino que “quieran” realizar un trabajo con ganas, motivados de tal manera que acepten las normas y directrices con disciplina y no al revés. Luego, no podemos seguir tranquilos porque al ser humano no le gusta hacer seguridad, nos gustan otras cosas como pensar en ir a almorzar, pensar en terminar la jornada laboral, hacer deporte, ver películas o escuchar música y salir a pasear con nuestra familia. No pensamos que nos pueda ocurrir un accidente, menos aún que nuestra falta de atención a los peligros y riesgos nos pueda generar una fatalidad. Pongamos un ejemplo, enseñar a un niño a practicar la guitarra para participar en eventos del colegio, cuando realmente no tiene ganas de aprender instrumento alguno - su padre quiere, pero él no. Así somos, para los seres humanos la seguridad nos es algo que nos guste, y para esto la prevención de riesgos debe estar presente siempre con motivación para generar una buena

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actitud, “ la prevención de riesgos no debe tener un solo día libre”, pensemos más bien que por un error nos podemos lastimar en solo breves segundos.

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Todo vale, si se hace con ganas y los trabajadores en general lo asimilarán siempre y cuando la supervisión esté con ellos y lo demuestre con hechos y con el ejemplo, con liderazgo visible y demostrado diariamente. Si eres una empresa líder, lo que debes hacer, es empezar a hablar de seguridad en serio. Hable con los trabajadores sobre valores como la familia, la confianza, el respeto y la integridad en lugar de siempre darles una lista de reglas a cumplir. Si su cultura organizacional está familiarizado con las buenas prácticas de seguridad y prevención, Usted es afortunado. En tales culturas, los trabajadores y los compañeros intensificarán cuando ven algo mal. Es un gran valor decir lo siguiente: “Me preocupo por ti”. Sin embargo, no todas las empresas son bendecidas con tener este estilo de vida y cultura de la seguridad. Para ellos, abordar el porqué de la seguridad es un tema simple que puede ser

Debemos hablar de seguridad y estar concentrados en todo momento, debemos ser buenos observadores de lo que nos pueda afectar a nuestro alrededor, en nuestro camino laboral y en nuestro camino de vida en cualquier lugar. “Vivimos en el trabajo y fuera del trabajo rodeado de riesgos… lo contrario es imposible”. Para estar conectados constantemente con la seguridad, debemos ser muy creativos y realizar con motivación, capacitaciones y entrenamientos de seguridad, paradas de producción por prevención motivacional y no solo cuando ocurren accidentes serios, encuestas, programa de sugerencias, promociones y campañas de seguridad, sesiones y publicaciones informativas, motivaciones diversas para la supervisión y para los trabajadores, con casos prácticos y ejemplos reales de cada empresa, inculcar el orden y limpieza, entrenamiento de preparación para emergencias, mejores prácticas de seguridad, evacuación y simulaciones, prevención de lesiones, revisión y concientización del mejor uso de los procedimientos de trabajo.

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un desafío formidable y muy productivo. Las empresas más seguras aceptan los cambios simples que apalanque fuertemente los resultados con seguridad, es como el aleteo de la mariposa, tan suave pero que si vibra poco a poco más fuerte puede llegar a originar un fuerte torbellino… Las mejores prácticas de seguridad deben ser las más simples posibles. Una vez se le preguntó a un director de una empresa, ¿Qué es para Ud. la seguridad?, su respuesta fue: “Para mí la seguridad es un tema personal, está en primer lugar”, es por eso que esta empresa dentro de sus principales objetivos es ser la empresa más segura del mundo”… Entonces… es posible tener cero accidentes? Debemos hablar con nuestros trabajadores claramente acerca de sus aportes y beneficios, en el significado de lo más importante que es para ellos ir al trabajo… volver a casa completo, sin que me falte ninguna parte de mi cuerpo, en una sola pieza. ¿Le importa a la familia del trabajador si el trabajador pierde la vida en el trabajo o conduciendo? La familia cambia radicalmente sin su ser querido y sostén de la familia. Las personas que se preocupan por su salud y bienestar, están comprometidas y enfocadas en lo que están haciendo y rara vez suelen accidentarse, pero de estas personas son contadas con los dedos de la mano. Nuestra familia hizo lo que tenía que hacer – cuidarnos en todo momento porque nos aman y no querían que salgamos heridos. ¿En el trabajo por qué no pasa lo mismo, somos diferentes o actuamos diferentes que en la casa? Nosotros cuando fuimos niños, no teníamos temores y pedíamos lo que queríamos a otro niño o a una persona mayor, si nos gustaba o disgustaba algo lo decíamos de inmediato, hoy de grandes nos protegemos de los demás sin razón y no tenemos la decisión o la valentía de frenar actos o condiciones sub estándares que nos puedan generar accidentes. Hacemos exactamente lo contrario que hacíamos cuando me enseñaron en kínder, respetar a otro, cuidarnos, pedir y no quedarse callado. Esta forma de ser como adultos, no nos ayuda para lograr seguridad. Debemos darnos cuenta de esta realidad para cambiar, ayudarnos unos a otros es vital porque es muy fácil distraernos o estar pensando en nuestras propias preocupaciones y problemas, encima de esto le añadimos la falta de descanso para acudir al trabajo 100% con salud y con todos nuestros sentidos dispuestos a estar atentos en el trabajo. Es un gran verdad que nos podemos accidentar en solo segundos y si ha sido fatal, hasta no podemos contarlo.

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No necesitamos un montón de palabras o medidas complejas para ayudar a aumentar la conciencia de seguridad. Necesitamos algo simple para ayudar a los trabajadores a tener un modelo visual de cómo pensar en el “por qué” de la seguridad. La tendencia natural del ser humano para ahorrar tiempo y buscar consuelo que conduce a acciones inseguras debe ser compensada por algo que es más apremiante. El gran impacto de mi seguridad personal tiene que ver con la vida de mi familia, o como diría también, una de las mayores razones que tengo de hacer seguridad pueden ser las más pequeñas, mis pequeñas hijas C y G, junto con mi adorada esposa. Los trabajadores que toman la responsabilidad personal por sus acciones, lo hacen a partir de un enfoque donde la seguridad es un valor y se va formando un estilo de vida y generando un cambio de la cultura de seguridad organizacional. Estos pequeños pasos conducen al ambiente deseado donde la gente comienza a abordar y corregir los atajos y acciones inseguras por parte de sus compañeros. La seguridad pasa a formar parte de

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“cómo son las cosas por aquí. “ Reflexionemos sobre estos puntos, muy importantes para que usted comience a tener una comprensión más profunda de su propia conducta que lo llevará a trabajar contento, a gusto y seguro, independientemente de su cargo o puesto de trabajo. Al reflexionar sobre nuestros propios comportamientos, nos ayudará a entender que la vida es mejor con la ayuda mutua, la interacción con todos de una manera sincera como la que tenemos con nuestros hijos. Si queremos vender seguridad, debemos dejar de predicar la seguridad y decirle a la gente qué “Tener que” estar a salvo se logra únicamente con “Querer hacerlo”, con motivación constante y la correcta disciplina para cumplirlo.

HERRAMIENTAS DE COACHING APLICADAS AL LIDERAZGO EN HSE-Q Un comparativo con los equipos deportivos ganadores Fabiola María Betancur Gómez, Socióloga, Magister en educación, Especialista en Promoción y Comunicación de la Salud, Coach ontológico Teléfonos: (4) 312 32 18 Celular: 3154781737 www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com Medellín - Colombia

Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en acción. Como desarrollar equipos de ventas de alta competitividad, Bogotá, McGraw Hill, 2000.

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Cuando se ha estudiado el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado en sus coaches, un estilo muy particular de dirigir basado en metas claras, habilidades de comunicación, influencia y toma de decisiones, pero ante todo en un acompañamiento en terreno sistemático y estructurado. El coaching en este contexto se ha definido como “un sistema para el crecimiento y desarrollo del jugador mediante su acompañamiento en el terreno de juego...” . Es una filosofía de dirección y un estilo de liderazgo que busca mejorar el desempeño individual y del equipo, para lograr resultados exitosos.

Introducción

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Sin embargo, este estilo de liderazgo centrado en hacer bien las cosas, ha trascendido en los últimos años a un estilo de gestión donde el líder busca influir en los equipos de trabajo a partir de su propia transformación como ser humano. El liderazgo en salud, seguridad, cuidado ambiental y calidad (HSE-Q) significa dejar de ser supervisores centrados en vigilar, castigar o aconsejar, cuando la gente se desvía de las normas, y comenzar a ser jefes/coaches centrados en observar, acompañar, facultar, preguntar, proponer y lograr acuerdos de manera efectiva. Diferentes escuelas de coaching coinciden en afirmar que este proceso es el arte de trabajar con los demás, para que ellos tengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en inglés) define el coaching como “la colaboración con los clientes en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiración para maximizar su potencial”. Para Newfield Network, una de las principales escuelas de coaching ontológico, el coaching es “el arte de acompañar a otros en un proceso de aprendizaje que busca expandir el poder de acción, la efectividad y el bienestar, por medio de la ampliación de nuestras interpretaciones que tenemos acerca de nosotros mismos, los otros y el entorno” .

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La reciente disciplina del coaching ha hecho grandes aportes a este nuevo estilo de liderazgo que, en vez de mandar y controlar, busca que las personas, por sí solas, tomen las mejores decisiones en situaciones de riesgo guiados por los valores y estándares de comportamiento que se espera hayan sido construidos colectivamente. Este proceso se apalanca en una serie de herramientas tales como: la orientación a partir de una visión, el desarrollo de competencias del hacer y del ser, el acompañamiento en terreno y la retroalimentación al desempeño mediante un método que equilibre la confrontación respetuosa y los reconocimientos. Estas herramientas se describen a continuación de forma breve, mediante un comparativo con los equipos deportivos ganadores.

Confederación Internacional de Coaching (ICF). En: www.coachfederation.org. The Newfield Network. En: www.neufield.cl

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Orientar a partir de una visión Los equipos deportivos ganadores establecen su propia visión y sus propias normas de autocontrol y disciplina, para conseguir el objetivo a largo plazo (ser campeones mundiales). Cada partido de cada semana es la oportunidad para revisar estrategias y tácticas que apunten a la visión. De la misma manera, el jefe coach debe alinear a su equipo de trabajo con la visión de la organización y la de HSE-Q (cero lesiones, cero emisiones, cero defectos, cero inconformidades...), y ello conlleva tener objetivos claros que le permitan a las personas caminar en tal dirección. La visión debe fundamentarse en los valores del cuidado a la salud, a la seguridad, al ambiente y a los requerimientos del cliente, sobre los cuales el jefe/coach debe reflexionar con su gente para bajarlos al terreno de lo práctico con comportamientos específicos. Dichos comportamientos ofrecen una base para la comunicación diaria entre todos los actores del proceso, ayudan a encontrar la mejor solución a los problemas y dan fundamento a las conversaciones que se hacen sobre el desempeño. Son cada vez más los trabajadores que, apoyadas en una visión y unos valores compartidos, tienen los argumentos necesarios para dar una retroalimentación a un compañero que se está comportando por fuera de los estándares, o para no seguir una orden que va en contravía de las normas establecidas. De la misma manera el líder tendrá claro lo que debe observar para entablar conversaciones efectivas con su gente y mejorar su desempeño. Cuando la gente participa de un proceso de clarificación de valores relacionados, por ejemplo, con la salud y la seguridad, la percepción que al final tienen de su realidad se hace desde un nivel más alto de conciencia. Este momento hay que aprovecharlo para que las mismas personas, desde esta nueva perspectiva, generen planes de acción que les ayuden a resolver colaborativamente los problemas generados en el nivel de conciencia anterior. El jefe/coach asume el rol de vigía de los compromisos, para que dichos planes se lleven a la práctica de forma coordinada. Si el líder simplemente se limita a recitar la visión y a decir “es allá hacia dónde hay que ir y esto es lo que acordamos”, pero sus emociones y sus comportamientos expresan todo lo contrario, el efecto en la gente es de confusión o cinismo, pero no de colaboración.

Facilitar el aprendizaje que articule el hacer con el ser

Se trata de desarrollar las habilidades técnicas para generar las soluciones más convenientes a los problemas que ellos mismos identifican, pero también las habilidades sociales que hacen posible

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Estas características de los equipos de las grandes ligas se pueden aplicar también a los equipos de trabajo que buscan mejorar su desempeño en el marco de los sistemas de gestión: diariamente debe existir un espacio para generar un mayor conocimiento y control sobre los riesgos, bien sea ampliando su marco de referencia mediante una capacitación, participando en la solución de un problema o recibiendo una retroalimentación de su líder. Estos espacios también deben servir para socializar los nuevos conocimientos, debatir sobre un estándar de trabajo, negociar puntos de vista sobre el control de un riesgo y mejorar los procesos o formas de operar.

El coaching está orientado a desarrollar las habilidades individuales y de equipo que son clave para alcanzar los resultados esperados. Cada uno de los jugadores de los equipos ganadores quiere ser el mejor en su oficio, pero sin perder la interacción con el resto de sus compañeros, y para ello deben entrenar diariamente.

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trabajar en equipo, comunicarse asertivamente, aprender a aprender, aprender a desaprender y hacer seguimiento a los planes de acción, y a las metas propuestas. El aprendizaje individual que no conlleva acciones de ningún tipo no es aprendizaje, sólo es información carente de valor. El jefe/coach debe conocer las necesidades de formación de su equipo y de cada uno de los integrantes en relación con los riesgos a los que está expuesto y, especialmente, en relación con los retos propuestos para el desarrollo de la cultura preventiva. Luego debe estar atento a que los conocimientos, habilidades y motivaciones que el sistema demanda estén alineados con los contenidos de la formación. Dar capacitación sin tener claros los comportamientos que se quieren cambiar y las metas de desempeño que se desean lograr, es una fuente de pérdida para la organización y de desmotivación para las personas.

Observar, acompañar retroalimentar

terreno

El sitio de trabajo del coach de un equipo deportivo no es la oficina sino el campo de juego, allí permanentemente está observando a cada uno de sus jugadores para identificar debilidades en la técnica que aplican o para reforzar un comportamiento exitoso. Así mismo, observa al equipo, como conjunto, para ayudarles a mejorar las estrategias o tácticas de juego.

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En las organizaciones tradicionales los supervisores ocasionalmente observan a sus colaboradores y cuando lo hacen están concentrados en buscar errores y castigar produciendo, en ellos, resentimiento, apatía, miedo o desconfianza. Por el contrario el jefe/coach de la empresa emergente está en el terreno observando de una manera diferente para acompañar y conectar a la gente con sus valores y emociones, y propiciar, mediante conversaciones efectivas, nuevos aprendizajes y formas de percibir y actuar frente a los problemas. El jefe/coach va más allá de la retroalimentación (feedback) tradicional y se basa en procesos de escucha empática y cuestionamiento profundo, para facilitar que ellos mismos descubran nuevas perspectivas de actuación y de aprendizaje.

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La presencia en terreno es lo que le da al jefe/coach el conocimiento profundo de cada uno de los colaboradores pero también del equipo en su conjunto y, a su vez, este conocimiento le permite tener un estilo de liderazgo diferente para cada situación. La observación del jefe/coach se dirige a los comportamientos críticos que deben ser mejorados, se focaliza en aspectos objetivos para evitar evaluar o juzgar a la gente y se guía por estándares de desempeño, gracias a los cuales las personas conocen previamente lo que se espera de ellas. Sin embargo en ésta observación hay una paradoja: se observa a partir de estándares (dominio de la objetividad) para evitar errores en la evaluación, pero la intervención debe ir más allá de las acciones y tocar los modelos mentales de las personas (dominio de la subjetividad). Se espera que el jefe/coach se pueda sintonizar con las creencias, emociones y valores del colaborador, para estimular en él una nueva conciencia, desde donde pueda ver nuevos caminos y acciones. El jefe/coach necesita desarrollar la habilidad de preguntar más que de responder, y entender que es mejor recibir la respuesta equivocada a la pregunta “correcta” y no la respuesta “correcta” a la pregunta equivocada. Por ejemplo, cuando alguien se desvía de un estándar de HSE-Q, el jefe/coach no es el que le recuerda la norma o le da las respuestas sobre la manera correcta de hacer la tarea, sino aquel que sabe hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del colaborador para que el mismo genere sus propias respuestas, a partir de las cuales se construye el curso de la conversación. Retroalimentar NO es:

Retroalimentar productivamente SI es:

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Dar consejos. Recordar una norma Juzgar, reprochar o castigar. Halagar o esconder errores. Hacer promesas.

Describir el comportamiento observado Indagar en el punto de vista del trabajador, sin juzgar. Escuchar con empatía las explicaciones y las emociones. Hacer preguntas poderosas. Estimular la búsqueda de soluciones a los problemas. Establecer acuerdos y fechas límites para la acción. Hacer seguimiento a los acuerdos. Reconocer los cambios.

Retroalimentar gráficamente

En HSE-Q el sistema de medición debe incluir el indicador de comportamientos críticos positivos. La frecuencia de la medición, según sea la característica de la situación, oscila entre diario y

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La medición en las organizaciones generalmente ha tenido una connotación negativa porque se asocia con los accidentes, errores, defectos, desperdicios, ausencias, entre otros. Como consecuencia, los resultados de dicha evaluación están seguidos del refuerzo negativo. Hoy las empresas están buscando indicadores proactivos (antes de que ocurran los eventos) para medir el desempeño y encontrar mayores oportunidades de refuerzo positivo.

Un aspecto importante de la evaluación lo constituye el proceso de medición. Los equipos deportivos, además de recibir retroalimentación durante el juego, pueden observar, en tableros de grandes dimensiones, el puntaje alcanzado. Esta situación los estimula a buscar nuevas tácticas, en caso de encontrarse en una situación de desventaja con respecto al contrincante, o a continuar con la estrategia cuando el puntaje es favorable para el equipo.

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semanal, y la comunicación de los resultados debe ubicarse en tableros visibles en la planta. La retroalimentación gráfica garantiza un progreso más rápido en el cambio de comportamientos que si se espera hasta el final de un período para dar un refuerzo colectivo. Además la retroalimentación gráfica y periódica sobre los comportamientos, estimula a las personas a buscar nuevas estrategias antes de que ocurran los accidentes, mientras que la que se hace al final de un período, normalmente está soportada en síntomas y por lo tanto muchas lesiones, defectos, desperdicios, inconformidades, ya han ocurrido. Concluyendo, el jefe/coach, a diferencia del jefe que se apoya en el mando y el control, tienen clara la visión de lo que la empresa quiere lograr en HSE-Q y no solo los problemas o eventos que necesitan evitar o corregir; sabe cuáles son las habilidades relacionales que él y su equipo necesitan desarrollar y no únicamente las habilidades técnicas asociadas a los riesgos. Se enfoca en indicadores antes del hecho relacionados con los comportamientos críticos positivos, en vez de estar reaccionando a los accidentes e incidentes. En otras palabras sabe guiar, inspirar, servir, retroalimentar y reconocer los logros por pequeños que estos sean.

Bibliografía consultada Fabiola María Betancur G. Salud Ocupacional: un Enfoque Humanista, Bogotá, Colombia, McGraw Hill, 2001. Fabiola María Betancur G. Coaching en seguridad. Revista Protección y Seguridad. Consejo Colombiano de Seguridad, julio/agosto de 2004.

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Fabiola María Betancur G. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008.

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DECÁLOGO: ORIGEN DE LA CONDUCTA INSEGURA Francisco Ortiz Nasarre. Psicólogo organizacional. Experto en Seguridad y Salud en el Trabajo. Consultor sénior de SBC Seguridad Basad en la Conducta (Behavior Based Safety). Autor del Manual Básico de Behavior Based Safety. Editorial Círculo Rojo. ISBN: 97884-9076-771-9. Forma de contacto: www.nasarre.com

1. La conducta insegura como origen de la siniestralidad laboral Hace ya muchos años que se sabe que la conducta insegura está detrás de la siniestralidad. En 1930, Herbert Heinrich aseguraba que “la mayor parte de accidentes, enfermedades y heridas en el lugar de trabajo son directamente atribuibles a fracasos del hombre, o a las acciones inseguras de los trabajadores” Con esta conclusión se explica que la mayoría de estudios sobre la accidentabilidad laboral empezaran a centrar su atención no sólo en los aspectos técnicos que envuelven al accidente laboral, sino también en el interfaz trabajador y en sus comportamientos inseguros. Es decir, por los menos desde 1930, la conducta segura y/o insegura debería haber sido el eje central de la prevención. La siguiente pregunta que nos haríamos, entonces, es por qué ocurre esta situación…

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La explicación de la causalidad de las conductas inseguras es multivariable, teniendo que abordarse desde un punto de vista sistémico. Existen muchas propuestas y teorías sobre la mencionada causalidad. Nosotros hemos dispuesto el siguiente decálogo, por supuesto no cerrado, incluyendo alguna teoría poco utilizada en prevención de riesgos laborales, mas con la intención de mover a la reflexión que de proporcionar nuevos conocimientos a los profesionales del sector. 1. Conflicto entre seguridad y comodidad. 2. Conducta organizacional. 3. Mecanismos de aprendizaje. 4. Formación. 5. Trabajo no consciente. 6. Percepción del riesgo. 7. Cultura preventiva.

2. ¿Por qué se producen las conductas inseguras?

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8. 9. 10.

Clima laboral. Teoría de los cristales rotos. Distancia al Poder.

1Señalar que cuando hablamos de conducta insegura, no necesariamente debe ser cometida por los trabajadores, ni siquiera por la persona accidentada. Estos comportamientos son realizados por distintos protagonistas laborales: Mandos, compañeros, trabajadores, etc.

2.1

Conflicto entre «seguridad» y «comodidad»

Como dice Bird (1970) las personas tenemos unas necesidades de seguridad, pero a la vez, deseamos cubrir otras necesidades que entran en conflicto con las primeras. Así, el deseo de ahorrar tiempo y esfuerzo, ganar en bienestar, atraerse la atención de los compañeros, actuar de forma independiente o ganarse la aceptación de los demás, son necesidades que los trabajadores intentarán cubrir aunque entren, a veces, en conflicto con la necesidad de seguridad. Por este motivo, pensamos que la intervención debe ir orientada a volver «cómodo» lo «seguro» e «incómodo» lo «inseguro». Aparte de las soluciones ergonómicas existentes en la mejora de las condiciones de trabajo, que intentan que, por ejemplo, sea más cómodo utilizar un EPI (Equipos de Protección Individual) que no utilizarlo (la práctica habitual consiste en dar a elegir a los trabajadores diferentes tipos o marcas de un mismo EPI), desde un punto de vista conductual, sería reforzar (volverlas cómodas en cuanto a las contingencias recibidas) las conductas seguras y extinguir las inseguras. 2.2 Conducta organizacional El comportamiento durante la jornada laboral no es espontáneo. Se rige por normas, métodos y usos (escritos o no). Por ese motivo, deberíamos saber: ¿Qué es lo que hacen los mandos directos de los trabajadores, cuando observan conductas seguras e inseguras en el trabajo diario? Ellos son los principales protagonistas del cambio conductual. ¿Cuál es el comportamiento de los compañeros del trabajador, en el momento en que éste comete actos inseguros? En definitiva, la proporción entre el número de conductas seguras e inseguras va a depender en parte del sistema de contingencias asociado a cada una de ellas. De esta forma, si a los comportamientos inseguros le siguen consecuencias inadecuadas como refuerzos (el más potente es el refuerzo social) o incluso la ausencia de castigo (entendido castigo desde el punto de vista psicológico, esto es, elementos que administrados rebajan la frecuencia de una conducta), y además, al comportamiento seguro se le asocia algún tipo de castigo, el resultado será una proporción mayor de conductas inseguras que seguras.

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2.3

Mecanismos de aprendizaje

La conducta laboral es el resultado del aprendizaje, entendido como un proceso que produce cambios, más o menos permanentes por efectos de la práctica reforzada o de la experiencia, que se evidencia en «conductas observables» (Luthans, 1985). Esta conducta laboral observable, en ocasiones, son comportamientos inseguros que son aprendidos. La Teoría del Aprendizaje Social de Albert Bandura, (1987) ya nos indica que el aprendizaje vicario, observacional, la imitación o modelado está detrás de la mayoría de los comportamientos de los trabajadores en las organizaciones. Sus «formas de hacer»

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no se generan en las antiguas escuelas de aprendices o institutos de formación profesional, o en la actual Formación Profesional. Esto es un mito. Los comportamientos de los nuevos trabajadores son forjados por la imitación de los más veteranos, una vez que se incorporan los primeros al mercado laboral. De ahí que la cultura preventiva de las organizaciones se «herede» de generación en generación, no siendo siempre la experiencia «buena consejera» en materia de seguridad laboral. Por ese motivo en las organizaciones se deberían identificar los modelos más adecuados para las nuevas incorporaciones. En muchas ocasiones estos modelos son los propios jefes o mandos directos de los trabajadores, por lo que deberíamos tener en cuenta la advertencia que indica Brown (1982): «los trabajadores hacen las cosas como el jefe las hace, no como el jefe dice que las hace». Recuerde: ¡No hay mejor herramienta para el cambio conductual que el ejemplo propio! 2.4 Formación Nosotros creemos, por lo general, que las personas no se accidentan por no tener formación. Esta afirmación sabemos que no es demasiado popular, pero creemos que es así. Si usted es un técnico de prevención, o responsable de algún servicio de prevención, conteste a la siguiente pregunta: ¿En cuántos accidentes investigados ha identificado usted como causa del accidente la falta de formación? Pocos, ¿verdad?. La mayoría de las veces, las personas accidentadas o que han originado un accidente sí que sabían cómo trabajar de forma segura. El comportamiento inseguro tiene otras explicaciones diferentes a la falta de formación, como veremos a lo largo de este manual. ¿Por qué entonces se hace tanto hincapié en la formación de los trabajadores?, ¿por qué gastan las empresas tantos recursos económicos y humanos en la formación? Para nosotros esto es debido a lo que llamamos «mito de la formación». Parece que existe una creencia infundada en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones que aconseja que para cualquier problema que tengamos se utilice la formación para resolverlo. Esto no es así. A veces, la utilización de la «disciplina laboral» podría ser mucho más útil (entre otras actuaciones). Hay que recordar que la relación laboral o contractual entre trabajador y empresario no es bidireccional en este sentido. Unos ordenan el trabajo y otros cumplen las órdenes. Esto no quiere decir que un estilo de liderazgo participativo sea contraproducente. Todo lo contrario. Si los trabajadores participan en la determinación de las conductas a modificar, y alcanzan el éxito, esto puede ser uno de los refuerzos más efectivos. Pero teniendo en cuenta una premisa fundamental: sea cual sea la estrategia elegida para realizar una conducta, la forma de hacerla siempre tendrá que ser de forma segura, siendo esto no negociable. Aquí es donde entraría la disciplina mencionada.

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¿Esto quiere decir que no debemos hacer formación?. No. Debemos hacer la formación mínima necesaria para saber trabajar de forma segura. Y esta formación debería tener unos requisitos mínimos de calidad: alta

La formación actual en prevención de riesgos laborales tiene poco impacto en la adquisición de hábitos seguros. Por ejemplo, casi todos nosotros sabríamos levantar una caja pesada del suelo: espalda recta, carga pegada al cuerpo, doblar las rodillas, efectuar un buen agarre, etc. Esto puede ser una de las técnicas más explicadas en los cursos tradicionales de prevención de riesgos laborales (hasta existe legislación en España sobre manipulación manual de cargas). Sin embargo..., ¿cuántos de nosotros levantamos las cargas de esta forma? ¿es fácil ver esta forma de trabajar en una obra de construcción, por ejemplo?. La respuesta es no. ¿qué sucede entonces?. En resumen, la formación, por sí sola, casi nunca modifica hábitos inseguros en seguros.

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transferencia de lo aprendido al trabajo diario en la empresa, práctica (recordando que «sólo el ejercicio hace maestro al novicio») y, por supuesto, con evaluación pre-post de la utilidad de la misma). En nuestra opinión, el resto del esfuerzo organizativo deberíamos gastarlo en otras actividades, como por ejemplo, desarrollar un proyecto o proceso BBS. En resumen, como dicen Komaki, Heinzmann y Lawson, 1980, p. 267, la formación por sí sola es insuficiente (para el cambio comportamental), por lo que debería poner más atención a la provisión de consecuencias para la conducta segura, ya que la retroalimentación constituye una estrategia efectiva y aceptable. 2.5 Trabajo «no consciente» Hace años se creía que los pequeños automatismos que realizamos todos los días (conducir, hacernos el café, afeitarnos, etc) sin realizar un esfuerzo cognitivo especialmente significativo eran pocos. Las últimas investigaciones en psicología de John Barg, Universidad de Yale (2000), han demostrado que no sólo se automatizan procesos simples, sino que también es posible hacer de forma automática procesos complejos. Esto en general es bueno para el ser humano. Podríamos decir, exagerando un poco, que el cerebro humano está «pensado para no pensar». Para mantenernos descansados durante todo el día, utilizamos el «piloto automático», y lo desconectamos y nos ponemos a pensar, cuando suceden imprevistos o en situaciones nuevas (por ejemplo procesos industriales de mantenimiento correctivo, en el que aparece una avería inesperada), pero que durante el resto de la jornada preferimos poner el «piloto» (p.e. mantenimiento preventivo, tareas programadas que se hacen siempre de la misma forma). Sin embargo hay un serio problema en esto: muchos accidentes graves e incluso mortales se producen en actividades rutinarias, preventivas, monótonas, estando el trabajador en «babia» y no en lo que tiene que estar. El automatismo es bueno, ya que nuestro cerebro descansa, en situaciones simples o complejas, pero, y esto es lo importante, no puede ser utilizado en situaciones que entrañen peligro intrínseco. 2.6 Percepción del riesgo Es una de las variables más importantes para determinar la aceptación de riesgo por parte del trabajador. A mayor percepción de riesgo, menor riesgo aceptado. Y viceversa, a menor percepción de riesgo, mayor riesgo aceptado. La teoría homeostática de Wilde (1982) señala un posible problema en este sentido, pareciendo en un principio una aserción paradójica: ¡¡A mayor desarrollo tecnológico y a mayores avances en la seguridad (EPIs, herramientas, protecciones) mayor número de accidentes!! Esto podría deberse a que el trabajador asume o acepta una mayor dosis de riesgo al disminuir su percepción del mismo debido a esos avances tecnológicos. Como decía Wilde: «Si me das una escalera el doble de resistente y segura, subiré el doble de alto». Es interesante la discusión de esta teoría desde un punto de vista ético (o incluso legal). ¿Sería adecuado no informar a los trabajadores de los avances tecnológicos que hubiera adoptado la empresa con el fin de que no aumente su aceptación de riesgo?. Legalmente está clara la respuesta: No. Lo contrario sería regresar a los tiempos del «Despotismo Ilustrado». En resumen, los trabajadores son maximizadores de la utilidad de no cumplir las normas de seguridad y optimizadores (no minimizadores) del riesgo de accidente o de seguridad (Wilde, 1988a). Esta optimización correlaciona positivamente con los avances tecnológicos, así, cualquier tipo de intervención de tipo exclusivamente técnica, es decir, realizada sobre los equipos de trabajo, que incremente en términos objetivos el nivel de seguridad o que mejore las habilidades personales del colectivo, tendrá en el mejor de los casos tan sólo un efecto transitorio sobre la frecuencia temporal de accidentes, ya que esta intervención no influye sobre el nivel tolerable o aceptable de riesgo (Wilde, 1982a). Por este motivo, cualquier desarrollo organizacional tiene que tener en cuenta ambas perspectivas: la tecnológica y la humana. Cultura preventiva

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2.7

Cultura preventiva puede definirse como el sistema de valores, creencias y normas compartidas por todos los miembros de una organización respecto a la seguridad y salud, y que sirve como marco de referencia de sus comportamientos2.

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Hay que señalar que no debemos confundir clima con cultura preventiva. Ambas cosas son fundamentalmente distintas.

Este sistema de valores, creencias y normas compartidas por una comunidad laboral, en realidad, es lo que determina si algo es justo o injusto desde un punto de vista preventivo. Si creemos que estamos haciendo bien o mal las cosas. Las personas tendemos a ser congruentes con nuestros valores. Es difícil comportarse en contra de lo que uno mismo cree y valora (salvo utilizando mecanismos de disculpa como la disonancia cognitiva). Así, estos van a regir nuestra forma de trabajar. Sin embargo, este sistema evoluciona con el tiempo, tanto personalmente como a nivel organizacional. Así hace unos años, la cultura preventiva de las empresas era diferente a la actual, se valoraban otras cosas distintas a las que se valoran ahora, y esta será diferente a la futura. 2.8

Clima laboral hacia la Seguridad

La definición de Clima laboral hacia la Seguridad más extendida es: Percepción global compartida por los miembros de una organización sobre las prioridades que tiene la empresa con respecto a la seguridad laboral y que puede servir como referente sobre el desarrollo de la propia conducta segura/insegura. Abarca lo que la empresa hace o no hace en materia de seguridad y salud en el trabajo, y el grado en que la prioridad es la seguridad cuando hay que adoptar una decisión en la que ésta entre en conflicto con otros aspectos organizativos (calidad, productividad, etc). Para reflexionar sobre Clima laboral hacia la Seguridad en nuestra organización podemos hacernos las siguientes preguntas: • • •

¿Se demuestra con hechos la política de Seguridad de una organización? Cuando se dice que la Seguridad y las Personas son el valor más importante de una organización …, ¿se ve en la realidad esto? ¿Se ve reflejada la importancia de la seguridad laboral en los métodos de trabajo, los ritmos, las instalaciones, los presupuestos, etc?

2.9 Teoría de los «cristales rotos» En 1969, en la Universidad de Stanford (EE.UU.), el profesor Phillip Zimbardo realizó un célebre experimento en el que dejaba dos vehículos iguales abandonados, uno en el Bronx (zona pobre y conflictiva en aquella época) y otro en Palo Alto (zona rica y tranquila). El resultado es que en pocas horas el coche abandonado en el Bronx fue vandalizado y el de Palo Alto se mantuvo intacto. Hasta aquí pues, parecía que la pobreza y la marginación fueran claros predictores del delito.

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Y es que no se trata de pobreza, sino de que un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo códigos de convivencia, como de ausencia de ley, de normas, de reglas, como que vale todo. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos cada vez peores se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional.

No obstante, el experimento no finalizó ahí. Cuando el auto del Bronx llevaba una semana totalmente deshecho y el de Palo Alto inmaculado, los investigadores rompieron un cristal del automóvil de Palo Alto y el resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx, y el robo, la violencia y el vandalismo redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.

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La teoría de las ventanas rotas, también llamada de los cristales rotos, fue aplicada por primera vez a mediados de la década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: grafitis deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes. Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar seguro. Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de «tolerancia cero».

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La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley y a las normas de convivencia urbana. El resultado práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices criminales de la ciudad de Nueva York. En seguridad laboral es muy probable que esta teoría funcione también. Si en una organización no existen normas, el lugar de trabajo esta deteriorado y nadie lo arregla, y se van «rompiendo cristales» que nadie repone, es fácil que se estén fomentando conductas inseguras. De ahí la importancia de que no se confunda FLEXIBILIDAD con LAXITUD.

Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si la falta de criterio en la aplicación de la norma de seguridad se adueña de una organización y nadie lo percibe o (peor) nadie le pone remedio, entonces pronto se instalará el caos y cada uno hará lo que quiera. Si se cometen «pequeñas faltas» (pequeñas concesiones a determinados empleados, pequeñas libertades en situaciones concretas, la idea de que se tiene que trabajar seguro pero que eso sólo es para cuando viene el Director de visita o para los cursos de formación, etc.), entonces comenzarán transgresiones mayores y los procedimientos y normas de seguridad se convertirán en molestos obstáculos. Para evitar esto se deben mantener firmemente los valores y pilares conductuales de una organización. 2.10 Distancia al Poder. Geert Hofstede (2001) Esta variable, junto con otras cuatro (Distancia de poder (Power Distance Index, PDI), Aversión a la incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index, UAI), Individualismo (Individualism Index, IDV) y Masculinidad (Masculinity Index, MAS), compone el modelo cultural de Geert Hofstede (2001). Sirve para explicar cómo los miembros de una organización aceptan, y también esperan, que el poder (y la riqueza) de la organización sea desigualmente distribuido, o no. Si esta variable es alta, los trabajadores tienden a aceptar más las órdenes y a no ponerlas en duda ni discutirlas. En prevención de riesgos laborales, en trabajos futuros, se podrá confirmar o no la hipótesis de que a mayor Distancia al Poder mayor siniestralidad laboral. Esto es, que los trabajadores pueden aceptar órdenes de trabajo potencialmente inseguras, no solamente por la inestabilidad laboral existente o el miedo a consecuencias negativas, sino a esta variable cultural de aceptar las órdenes sin «rechistar». De ahí que, aunque no disponemos de datos que contrasten dicha hipótesis, consideramos que esta variable cultural de aceptar las órdenes sin protestar tiene un papel importante en la siniestralidad laboral. Y aunque la seguridad laboral no ha sido un campo en el que se haya estudiado esta variable,

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sí que ha sido estudiada en otras áreas, como por ejemplo la seguridad aérea (en el libro de Malcom Gladwell (2008) titulado Outliers pueden leerse diferentes accidentes aéreos relacionados directamente con este constructo). En resumen, y leyendo el futuro, si un trabajador siente o percibe una alta incomodidad a la hora de realizar un trabajo de forma segura, pudiendo hacerlo más cómodo de forma insegura, y si el cometer este tipo de comportamiento inseguro no es contingente a una sanción ni existe disciplina en la empresa en este sentido, y además la organización comunica, aunque sea de forma informal, la importancia que tiene la rapidez en detrimento de la seguridad, y desde que este trabajador entró vio a sus compañeros trabajar de esta forma inadecuada y además se trata de un trabajo rutinario y monótono, y también acepta mayor dosis de riesgo ya que acaba de recibir unos epis casi “mágicos”, y por último, acepta las ordenes de sus superiores sin cuestionarlas jamás, lo más probable es que en un corto plazo tenga un accidente. Esta perspectiva sistémica que hemos abordado, supera al paradigma mecanicista que ha brillado durante todo el siglo XX. Es muy importante no atender únicamente a la respuesta del individuo sin tener en consideración el ambiente que le rodea. Partimos de una perspectiva psicosocial, en la que conociendo la existencia de un riesgo adherido a cualquier trabajo por su propia naturaleza, será la forma de actuar de cada uno de los estamentos de la organización lo que hará aumentar la probabilidad de consecución del daño, teniendo en cuenta que la causalidad fluye de modo descendiente por efecto del poder y la influencia. Posteriormente, agregó una quinta dimensión propuesta por Bond et al. (1987), incorporándola en Hofstede y Bond (1988) con el nombre de Orientación de Largo Plazo (Long-Term Orientation, LTO). Y por último, en el año 2010 se añadió una sexta dimensión basada en el análisis de Michael Mikov llamada Indulgencia vs moderación.

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3 Bibliografía • Bandura, A. Teoría del aprendizaje social. (1987). Espasa Calpe. Madrid. • Bargh, J. A., & Ferguson, M. L. (2000). Beyond behaviorism: On the automaticity of higher mental processes. Psychological Bulletin, 126, 925-945. • Bird, F. E., & Schlesinger, L. E. (1970). Safe-behavior reinforcement. American Society of Safety Engineer Journal, June, 16-24. • Brown, P. (1982). Managing behavior on the job. Nueva York: Wiley. • Gladwell, M. (2008). Outliers. Little, Brown and Company. pp. VII–IX. • Heinrich HW (1931). Industrial accident prevention: a scientific approach. McGraw-Hill. • Hofstede, G. 2001. Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations across Nations. 2ª ed. USA, CA: Sage Publications. • Komaki, Heinzmann y Lawson, (1980). Effect of training and feedback: component-analysis of a behavioral safety program. Journal of Applied Psychology: 65, 261-270. • Luthans, F. Y Kreitner, R. (1985). Organizational Behavior modification and beyond: An operant and social learning-approach. Glenview, Illinois: Scott & Foresman. • Wilde, G.J.S. (1982). The theory of risk homeostasis: implications for safety and health. Risk Analysis, 2 , 209-255.

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CÓMO LOGRAR EL CERO DAÑO EN PROYECTOS DE ALTO RIESGO

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César Augusto Herrera Salgado Doctorado en Gestión de la Tecnología y la Innovación (E). Magíster en Gestión Integrada en Prevención, Calidad y Ambiente. Especialista en Salud Ocupacional. Ingeniero Industrial. Presidente de la Asociación Nacional de Profesionales en Salud, Seguridad y Ambiente– ASONAP HSE. Líder HSEC de Proyectos Mayores Cr 21 # 15 – 95. Montelíbano- Córdoba (Colombia) + 57 317 4317628 cesarherrera21@gmail.com / cesar.herrera@asonaphse.org /

Abstract

Introducción

Lograr Cero Daño en proyectos de alto riesgo es posible a través de la estructuración de un Plan de HSE que comprende los siguientes elementos: definición de KPIs; liderazgo y responsabilidad; proceso de administración de riesgos; programa de seguridad; monitoreo y revisión del plan. Con un estricto seguimiento y adecuada gestión de cada uno de estos elementos, depende el éxito y resultados positivos del plan y su impacto al interior de un proyecto de alto riesgo.

El desarrollo de una cultura cero daño al interior de una organización, se percibe a través de la madurez en su seguridad, ésta se puede evidenciar en su índice de accidentalidad; para la implementación de proyectos, éste índice se convierte en uno de los factores más importantes a considerar debido a su incidencia en el aspecto económico y reputacional. Los costos por la falta de gestión en HSE, son superiores a los costos por la implementación de una adecuada gestión sustentada en una cultura como la de cero daño. Tal como lo afirma la Agencia Europea para la Seguridad y salud en el trabajo “una buena seguridad y salud en el trabajo es un buen negocio” [1].

La experiencia ha demostrado que la aplicación de estas prácticas permite internalizar una cultura de cero daño con resultados evidenciables en proyectos de alto de riesgo. Para ello se deben materializar las políticas generadas desde la alta dirección en un compromiso y liderazgo visible y operativo en cada una de las etapas del plan, así como en todos los niveles de la organización. La filosofía del cero daño posibilita la no ocurrencia de lesiones, accidentes y otras prácticas que son potencialmente perjudiciales para las personas, las comunidades y el ambiente.

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Generalmente los proyectos de alta inversión implican una detallada planeación, una ingeniería minuciosa, una cantidad de recursos, equipos, herramientas, personas y procesos; una sincronización logística que conlleve a un inventario masivo de riesgos potenciales por materializarse. Si no se establecen controles efectivos estos riesgos se incrementan; se necesitan, además, políticas claras y adecuados programas en Salud, Seguridad y Ambiente, los cuales deben ser conocidos por todos los integrantes de la organización en sus distintos niveles. Para materializar lo anterior es pertinente un plan HSE estructurado, que tome en cuenta los elementos descritos y los integre en unos objetivos e indicadores comunes, posibilitando así el seguimiento y control en cada una de las fases del proyecto.

Cómo lograr el cero daño en proyectos de alto riesgo La gestión y éxito en HSE se puede medir a través de distintos indicadores; sin embargo, desde la práctica, uno de los más utilizados y confiables es la curva de la madurez en seguridad o Curva Bradley, como lo afirma la empresa DuPont, éste “sistema comprobado y patentado ha ayudado a hacer posible el éxito de la seguridad dentro de DuPont, y para sus clientes en todo el mundo” [2]. Esta herramienta se convierte en un termómetro, que permite monitorear los niveles en los cuales se encuentra la cultura de seguridad de una organización. Esto es, el nivel de madurez que posibilita la adecuada implementación de la cultura cero daño. Para determinar etapas de madurez la curva Bradley propone: Cultura de Seguridad Dependiente (Me cuida el supervisor), Independiente (Yo me cuido) e Interdependiente (Todos nos cuidamos). Como muestran los estudios de DuPont “existe una correlación directa entre el grado de la cultura de la seguridad de una organización y su índice de frecuencia de lesiones y desempeño en seguridad sostenible, según lo predicho por la Curva de Bradley” [2]. 27

El análisis de casos de varios proyectos e incidentes significativos durante varios años ha identificado una serie de oportunidades claves para el logro del cero daño; esta filosofía requiere del desarrollo de una planeación sustentada en sólidas prácticas para eliminar incidentes que podrían, en circunstancias ligeramente diferentes, causar fatalidades en proyectos de alto riesgo. Esta iniciativa, desarrollada a partir de la conformación de grupos de trabajo integrados por personas de distintos niveles de formación, responsabilidad y autoridad dentro de la ejecución de las actividades del proyecto, requiere unas mínimas prácticas de desempeño para controlar áreas de alto riesgo.

A continuación se describe alguno elementos relevantes de la estructura de este plan, así como proponiendo ejemplos prácticos supeditados en la experiencia y el conocimiento en el desarrollo de proyectos de alto riesgo con resultados exitosos. En esta descripción se toman en cuenta los elementos técnicos y teóricos que sustentan la cultura del cero daño para su puesta en marcha al interior de las organizaciones.

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Toda organización comprometida con la gestión en salud, seguridad y ambiente, está interesada en implementar acciones para lograr resultados exitosos en materia de HSE; mucho más, tratándose de proyectos de alto riesgo, donde la inversión es elevada, existe un gran compromiso desde la responsabilidad legal y la reputación de la organización se encuentra en juego. Por ello es importante mostrar un modelo de gestión de buenas prácticas en HSE, basado en estándares internacionales reconocidos.

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Indicadores de desempeño en materia de HSE El primer elemento a tomar en cuenta para la estructuración del plan de HSE es la definición de KPIs, objetivos y metas. Si se pretende estructurar el plan desde esta filosofía se deben trazar tres aspectos fundamentales. El primero, es que todo accidente puede ser prevenido, para ello los objetivos y metas del plan deben ser cero lesiones y cero fatalidades. El segundo elemento, es cumplir con la totalidad de las Facilidades de los Protocolos de Riesgos Fatales (Equipos, Procedimientos y Competencias) [3]. Un tercer elemento tiene que ver con el cumplimiento del 100% de las actividades de precontactos por parte de los líderes del proyecto.

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Liderazgo y responsabilidad.

Como lo enuncia Noriega [4] Para alcanzar los objetivos y metas propuestos se necesita del liderazgo y la responsabilidad de todos los miembros de la organización; si bien este liderazgo debe ser jalonado por la

alta dirección a través del establecimiento de la filosofía de cero daño como política para el direccionamiento estratégico y el cumplimento de procesos misionales. Es importante demostrar un liderazgo visible en campo para el establecer y mantener los compromisos en HSE de todo el personal; puesto que son estos compromisos los que permitirán alcanzar una verdadera cultura de cero daño. Los compromisos en HSE deben contemplar los siguientes aspectos: La filosofía Cero Daño como la principal prioridad para todo el personal del Proyecto; trabajo preventivo, no reactivo, en cumplimiento con los estándares de seguridad; asegurar el Span de control (riesgos asociados a la supervisión); no habrá segundas oportunidades por la violación de algunas de las reglas definidas por la organización.

Administración Riesgos

La administración de riesgos nos permite identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y mejorar la gestión de los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos y planes del proyecto. Colciencias menciona que “El

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Figura 1. Jerarquía de Control de Riesgos

Programa de Seguridad

El programa de seguridad es el componente más importante del Plan de HSE. Permite definir acciones y requerimientos para el inicio de los trabajos y contempla las necesidades en materia de prevención, formación e información del personal que hará parte de éstos. Un programa de seguridad efectivo contiene los siguientes elementos: • • • • • • • • • •

Inducciones, alineamientos y matriz de competencias HSE Talleres de riesgos Procedimientos de tareas criticas Lay Out de frentes de trabajo Plan de trafico Programa de orden y aseo Plan de emergencias Certificación de herramientas Reglas para salvar vidas (cardinales) Programa de alcohol y droga

El mejoramiento continuo sólo es posible si se da un adecuado seguimiento y control a cada uno de los procesos, tareas y procedimientos contemplados en el plan de HSEC. Las acciones derivadas de los programas no serán evidenciables sin un oportuno y eficiente seguimiento a los indicadores. Este seguimiento inicia con la fase de planificación definiendo un plan de pre contacto, y debe proseguir de manera articulada en cada una de las etapas de los programas, proyectos y estrategias enunciados. En el plan de pre contacto se definen actividades tiempos, responsabilidades y autoridades con el fin de llevar a cabo la revisión y el monitoreo de los indicadores propuestos en el plan de HSEC. Es pertinente también abordar y revisar las estrategias de comunicación de los elementos del plan en cada una de sus etapas, dado que como lo enuncia ASONAP [6], la comunicación hace parte fundamental en la consolidación de la cultura de cero daño.

Consideraciones finales

Es importante recordar que el éxito de las estrategia de cero daño depende de la pasión con que se viva al interior de la organización los temas de HSEC y la disciplina operativa en el cumplimiento del plan. No se puede considerar que el plan por si solo garantice una cultura de cero daño; sin embargo, los resultados de la aplicación del mismo aunados al compromiso de la dirección y la participación del personal, se convierten en elementos diferenciadores de cada una de las acciones y tareas que se lleven a cabo en campo; facilitando que se consolide una conducta interdependiente con el fin de alcanzar cero daño en proyectos de alto riesgo. Las implicaciones que pueda llegar a tener la puesta en marcha de un proyecto, así como la complejidad del mismo no pueden ser una justificación para sustentar accidentes o lesiones fatales; el cero daño es posible en la implementación de cualquier proyecto,

La aplicación de la jerarquía de control de riesgos es fundamental para un efectivo proceso de administración de riesgos en la ejecución de proyectos. Ver figura 1 que ilustra esta valiosa herramienta.

Revisión y Monitoreo

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riesgo es algo inherente a todas las actividades que desarrollan las organizaciones y por lo tanto está siempre presente en mayor o menor magnitud en la ejecución de todos los procesos y procedimientos que se ejecutan y en cada una de las decisiones que se toman” [5].

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como se muestra, proyectos de alto riesgo. La experiencia muestra que para lograr el cero daño es necesaria una planificación acertada en cada uno de los aspectos de los proyectos de alto riesgo. La cultura de cero daño al interior de las organizaciones es, por tanto, una herramienta fundamental para la gestión de HSEC en proyectos de alto riesgo, no es necesario esperar a implementar este tipo de proyectos para considerar en la posibilidad de trabajar por una cultura del cero daño sustentada en una conducta interdependiente. Más bien, se hace evidente la necesidad de estructurar un adecuado plan de HSEC al interior de las empresas que incida en todos sus procesos, tareas, procedimientos y proyectos; de esta forma cuando se implementen proyectos de alto riesgo es mucho más factible garantizar cero daño.

Referencias bibliográficas:

1. Agencia Europea para la seguridad y la salud en el trabajo. Aspectos empresariales de la SST. [Sitio en internet]. Disponible en: https://osha.europa.eu/es/topics/business-aspects-of-osh. Consultado: 23 de octubre de 2013. 2. Du Pont. Curva de Bradley. [Sitio en internet]. Disponible en: http://www.dupont.mx/productosy-servicios/consulting-services process-technologies/seguridad-laboral-consultoria/usos-yaplicaciones/curva-bradley.html. Consultado: 23 de octubre de 2013. 3. CODELCO, Chuquicamata. Guía de estándares de control de riesgos fatales para el cumplimiento delas reglas por la vida división Chuquicamata. [Sitio en internet]. Disponible en: http://es.scribd. com/doc/59602427/estandares-codelco-chuquicamata. Consultado: 21 de octubre de 2013. 4. Noriega M. La importancia del liderazgo en las organizaciones. [Sitio en internet]. Disponible en: http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf. Consultado: 21 de octubre de 2013. 5. BHP Billinton. Curso básico de minería, Sistema propio HSEC. [Sitio en internet]. Disponible en: http://www.cormabiobio.cl/6accionar/ferias/presencorma07/sso/04_Olmos.pdf Consultado: 21 de octubre de 2013.

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6. Asonap HSE. Los fines de la comunicación en la cultura organizacional. [Sitio en internet]. Disponible en: http://www.asonaphse.org/pdf/garo2.pdf. Consultado: 22 de octubre de 2013.

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CONDUCTAS Y ACTITUDES EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Desconcierto en el uso de estos términos puede generar tareas sin sustento real y pérdidas valiosas de tiempo y recursos. Una perspectiva psicológica de la prevención Carlos Miguel Barba Sánchez, es Psicólogo organizacional, profesional del comportamiento y gestión de personas. Especializado en Prevención de Riesgos, con estudios de Maestría en Psicología y de Especialización en Docencia para la Formación y Capacitación. Diplomado en Recursos Humanos, Diplomado en Gestión de la Seguridad Laboral, Máster en Higiene y Seguridad Industrial. Es conferencista y motivador de gran impacto, en temas de psicología de la prevención, seguridad basada en el comportamiento, rendimiento y desarrollo personal. Docente de post grado, asesor y capacitador externo de diversas consultoras del país.

Telfs: 452 8839 / 986 961 387 E-mail:carlosbarba@analistasconductuales.com https://www.linkedin.com/in/carlosbarbasanchez

Aún existe mucha confusión sobre los términos: actitudes y comportamiento en la gestión de la seguridad. Esto conlleva a errores de intervención y control preventivo. Si bien, la intención es mejorar las actitudes de los colaboradores hacia la seguridad, éstas son difícilmente gestionables.

Así como cualquier situación u objeto de la naturaleza puede ser factible de medición, al ser

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Efectivamente, pueden existir fórmulas para el cambio de las actitudes, sin embargo, tenerlas bajo control, más aún cuando éstas están directamente relacionadas con la prevención de accidentes y enfermedades en el trabajo, se convierte en una difícil tarea. No porque no se pueda trabajar con ellas si no porque los instrumentos para su medición existentes no son prácticos ni confiables, debido a los resultados poco objetivos que estos brindan.

Durante mucho tiempo, las actitudes de los colaboradores han sido de especial atención en los grupos humanos y las sociedades laborales, la razón está en la gran influencia que se le atribuyen para el éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Justamente por eso, los jefes y líderes han optado frecuentemente por estrategias que las optimicen, las supriman o, en su defecto, las minimicen.

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humano también se le puede evaluar cualitativa y cuantitativamente en casi toda su magnitud. Las actitudes no escapan a ello. No obstante, la dura tarea consiste en descubrir no sólo el instrumento adecuado y confiable, que permita obtener resultados objetivos, si no que éste sea práctico y funcional, en este caso, para la gestión estratégica de la seguridad y salud en el trabajo. Para mejor ilustración conceptualicemos brevemente el término. Actitud, es definida por la mayoría de estudiosos del tema, como una tendencia o predisposición aprendida y subjetiva, de tono afectivo, que ejerce influencia directriz o dinámica en las reacciones del individuo, es decir, en su comportamiento, respecto a una situación, persona u objeto del medio. Existen en el medio laboral diversas formas para estudiar y evaluar las actitudes o que pretenden valorarlas para poder ejercer control sobre ellas. Sin embargo, debemos aquí precisar que las actitudes no son susceptibles de la inspección directa, esto significa que no son observables. Por tanto, una intervención sobre actitudes nos obliga a inferir sobre ellas a través de cuestionarios o escalas, observación, entrevistas, pruebas psicológicas, etc. Este tipo de intervención en búsqueda de mejoras de la actitud de los trabajadores hacia la seguridad no deja de ser importante y de gran indagación, pero debemos tener en cuenta que los datos que obtengamos tendrán una característica subjetiva y sujeta a la interpretación personal; así mismo, los costos por tiempo de ejecución y recursos serían demasiado elevados. El conocido especialista Ricardo Montero señala: “Es más difícil obtener una respuesta cuándo la pregunta se dirige a: ¿cuánto ha cambiado la actitud de las personas del último mes a este mes en respuesta a lo que se ha implementado? Ahora las respuestas serán imprecisas, completamente subjetivas, sesgadas por el conflicto de intereses de que haya un cambio, serán de tipo cualitativo y probablemente diferentes según quien las dé”. El hecho que algunos investigadores del pasado consideraban que llegando a conocer las actitudes se podrían predecir las acciones de un individuo, también quizá contribuyó a la idea de trabajar con las actitudes para mejorarlas. No obstante, hoy en día se sabe que si cambiamos nuestras conductas diarias, con el tiempo terminaremos cambiando nuestras actitudes. En efecto, desde pequeños nuestros padres nos incitan a modificar nuestro comportamiento inadecuado, cuando adultos nuestra actitud habrá sido determinada por estos pequeños aprendizajes diarios.

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La situación donde un colaborador efectúe un acto inseguro puede estar, entre otras cosas, determinada por su actitud. Así, sus pensamientos y sentimientos privados pueden provocar su conducta pública, lo que no lleva a evidenciar un antes subjetivo y un después objetivo; donde el primero es casi imperceptible y de difícil estudio. Más aún, sin elementos cuantificables nunca podremos saber con exactitud cuál es el avance de nuestra gestión y los logros, o no, que estamos obteniendo con nuestra injerencia.

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Esto nos exige buscar una opción más realista que nos permita resultados medibles y gestionables. Es factible ahora identificar que existe un elemento como resultado de las actitudes que si es observable y, como sabemos, todo lo que se puede observar, se puede registrar y todo lo que se puede registrar, se puede medir y todo lo que se puede medir se puede administrar. Es el comportamiento el que se adapta precisamente a estas exigencias porque su información numérica puede ser usada para contar, ordenar, comparar, describir, resumir, generar inferencias, predicciones, etc. sobre la gestión preventiva en la organización. Es justamente por todo esto que, su labor debe estar dirigida hacia el estudio y evaluación de los comportamientos, aquellos seguros o inseguros asociados a la prevención o al riesgo, respectivamente. Usted podrá definirlos clara y objetivamente para plantear eventualmente una estrategia que le permitan reducir los accidentes y las enfermedades laborales como resultado del control eficiente de los comportamientos.

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La seguridad basada en el comportamiento es, sin lugar a dudas, la mejor herramienta preventiva para el manejo eficiente de los comportamientos asociados a los accidentes laborales. Permite identificar y reducir o eliminar los comportamientos inseguros. Así como, fomentar y fortalecer los comportamientos seguros.

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¿PREMIOS O CASTIGOS? PROBLEMAS COMUNES CON LOS ESFUERZOS DE SEGURIDAD Dr. Terry McSween, Ph.D., CEO de Quality Safety Edge International, Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Españoll), tmcsween@qualitysafetyedge.com

Muchos de los esfuerzos actuales de mejora de la seguridad sufren un conjunto de problemas comunes:

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* Los empleados pueden sufrir consecuencias severas por reportar incidentes * Los premios de seguridad no se relacionan con el comportamiento en el trabajo * La planificación y toma de decisiones depende de la administración o de los jefes. * Dependencia del castigo para reducir los actos inseguros Los empleados pueden sufrir consecuencias severas por reportar incidentes. Uno de los problemas en el diseño de un programa eficaz de seguridad se relaciona con la máxima: “No disparen al mensajero”. Sanciones severas por los incidentes que se experimenten e incentivos considerables por no tener incidentes, estimulan a los empleados a no informar con honestidad los incidentes y lesiones menores. Este es un problema básico con las políticas formales o informales que penalizan a los administradores o empleados con pérdidas potenciales de ingresos o de oportunidades de ser promovidos si reportan una lesión. En tal ambiente, aunque el supervisor bien intencionado pueden escuchar el reclamo

de un empleado que diga, “¡Eh¡ esto en realidad no es nada serio. Yo no lo pensaría dos veces sobre una lesión como esta en casa”, o especialmente si la lesión probablemente no requiere tiempo de incapacidad fuera del trabajo, un empleado puede simplemente informar que una lesión se produjo en su casa en lugar de en el trabajo. Los empleados pueden sentir una presión similar para no informar los incidentes menores si los premios de seguridad son importantes, particularmente si el sistema ofrece premios individuales en función del rendimiento de su grupo. Estos programas de incentivos contribuyen a la presión de los compañeros, que puede fomentar el falso reporte, dando por tanto la apariencia de que el índice de lesiones registrables se está reduciendo. Del mismo modo, un índice constante de días de trabajo perdidos es una bandera roja que indica que los incidentes registrables en realidad permanecen sin cambios, a pesar de las mejoras estadísticas reportadas por la organización. Si un empleado recibe una curación y crea un caso de primeros auxilios o no, no es importante. Lo importante es que la organización tiene la oportunidad de aprender de un incidente que podría haber tenido consecuencias más graves. Si la situación que provocó que un empleado necesite

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El riesgo de tales enfoques simplistas está aumentando debido a recientes decisiones judiciales. Hace unos años, un empleado en Texas ganó los casos de compensación al trabajador contra un empleador que tenía un “programa de bingo” de seguridad, que disuadía a los trabajadores de informar las lesiones con precisión1. En otro caso, un tribunal dictaminó que un incentivo monetario que disuadía a los empleados de reportar las lesiones in situ, podría proporcionar evidencia de que un empleado fue despedido por

Los premios de seguridad no se relacionan con el comportamiento en el trabajo Un problema relacionado con los premios a la seguridad es que la mayoría no estimulan un comportamiento seguro en el trabajo. Un programa típico puede basar los premios en el desempeño individual o por equipos. Si la base de los premios a la seguridad es el desempeño individual, un empleado usualmente gana un premio por trabajar durante un mes, un trimestre o un año sin una lesión. Si el desempeño grupal es la base de los premios a la seguridad, los empleados del grupo ganan premios por trabajar períodos sin lesiones similares a las otras personas en el grupo. Las empresas deben hacer seguimiento a las lesiones con fines reglamentarios, y es fácil basar la asignación de premios en estos datos. El resultado es que muchas organizaciones basan sus premios en medidas de resultados tales como estadísticas de seguridad, en lugar de en mediciones de procesos y comportamientos que promuevan la seguridad.

Desafortunadamente, algunos consultores no expertos siguen recomendando el uso de tales incentivos de seguridad en formas que pueden exponer a sus clientes a responsabilidad civil adicional. Uno de nuestros clientes potenciales había establecido un programa de incentivos que daba un bono de U$25 para los empleados de los grupos de trabajo que pasaran cuatro meses sin una lesión, y cuatro horas libres remuneradas para los empleados en grupos de trabajo que pasaran seis meses sin una lesión registrable. Como era de esperar, la tasa de lesiones registrables se redujo, mientras que la tasa de lesiones incapacitantes se mantuvo sin cambios. En resumen, el programa de incentivos redujo el reporte de lesiones menores, pero no estimuló a los empleados a trabajar de forma más segura.

presentar un reclamo de compensación al trabajador en un incidente que no había reportado de acuerdo con las políticas de la compañía. En función de otros aspectos de los esfuerzos de una empresa en cuanto a prevención de pérdidas, un incentivo que, aunque sea inadvertidamente, estimula a los empleados a ocultar los incidentes, también puede aumentar la responsabilidad legal de una empresa cuando un empleado sufre una lesión. Tal sistema de incentivos de seguridad sin duda aumenta la capacidad del empleado para presentar con éxito una reclamación de indemnización, hasta pasado el período de tiempo normal permitido para dichas reclamaciones.

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una curación pudo haber resultado en una mano aplastada, la organización debe tener un proceso para documentar y aprender de los incidentes menores. Los programas de premios mal diseñados y la amenaza de medidas disciplinarias pueden poner en peligro la integridad de los sistemas diseñados para documentar dichos eventos.

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El problema con este enfoque es que demasiados empleados simplemente tiran los dados; toman atajos que les permitan completar los trabajos con mayor rapidez y comodidad. Con las bajas tasas actuales de incidentes, es probable que no sufran una lesión. Mientras tanto, trabajan con otros empleados que siguen los procedimientos de seguridad día a día: empleados que siempre use un arnés de seguridad por encima de 1.2 m., empleados que siempre obtienen los permisos pertinentes y empleados que siempre usan el equipo de protección apropiado. Sin embargo, al finalizar el año, todos estos empleados obtienen el mismo premio a la seguridad. De hecho, la probabilidad de obtener el premio es más o menos la misma que la probabilidad de sufrir una lesión, por lo que un empleado en una empresa típica de EE.UU. que se usa estos premios, recibirá un promedio de 32 premios por cada 33 años. Estos premios son poco más que regalos tanto para los empleados que trabajan en condiciones seguras como para los que toman riesgos. Dichos regalos pueden promover la conciencia de la seguridad, pero hacen muy poco para motivar a los empleados para trabajar de forma segura en sus puestos de trabajo. La planificación y toma de decisiones depende de la gerencia o de los jefes. Otro problema con muchos programas de seguridad es que están basados en la gestión. Si bien pueden asignar a los trabajadores contratados por horas a participar en los comités responsables de los programas de

seguridad, la mayoría de las empresas se fían de los gerentes y supervisores para hacer cumplir las normas y procedimientos de seguridad. Muchas tienen alguna versión de las auditorías de seguridad por estamentos promovidas por DuPont. La administración tiene la responsabilidad de la disciplina y debe, por lo tanto, responsabilizarse de tomar las acciones correctivas con los empleados (acciones que, invariablemente, corresponden a castigo). El resultado es que los empleados dependen de los gerentes para garantizar la seguridad, en vez de estar atentos los unos de los otros. Los empleados no tienen el reto de lograr mejoras en la seguridad y no consiguen un sentido de logro por dichas mejoras en sus áreas de trabajo. En resumen, para muchos empleados de estas organizaciones, alguien más tiene la responsabilidad primaria de la seguridad. El proceso no es efectivo para crear una participación activa y permanente en la mayoría de los empleados. Dependencia del castigo para reducir los actos inseguros Un problema relacionado es que muchos programas de seguridad están basados fundamentalmente en el castigo. Como se mencionó anteriormente, los programas basados en el castigo son reactivos y no preventivos, centrándose en la reducción de actos inseguros en lugar de centrarse en el fomento de acciones seguras. Sin embargo, un acto inseguro no se puede corregir hasta que se produce, y cada acción insegura expone a los empleados a un mayor riesgo de sufrir una lesión. Los actos seguros, por su parte, reducen el riesgo de lesión. Además, la dependencia del castigo crea problemas adicionales que a menudo no son evidentes.

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CÓMO COBRAR POR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Laura Stephanny Guerrero Jaimes Gerente HSEQ INGESO - INGENIEROS EXPERTOS S.A.S. COLOMBIA A raíz del avance de Seguridad y Salud en el Trabajo en Latinoamérica, la normatividad ha tenido grandes cambios y por lo tanto se han estandarizado procesos, con el fin de tener un efectivo funcionamiento en cuanto al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Esto grandes cambios han influido a la actualización de todos los Técnicos, Tecnólogos, Profesionales y Especialistas de Seguridad y Salud en el Trabajo, donde se ha generado la necesidad de cambiar prácticas en cuanto al desarrollo de la Seguridad y Salud en el Trabajo en las Compañías.

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Hay que dejar claro, que la Implementación de un buen Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, es la ejecución efectiva frente a las planeaciones estructuradas de acuerdo a los resultados de las evaluaciones de Seguridad y Salud en el Trabajo, teniendo en cuenta, que las personas líderes del proceso debemos dejar la rutina del famoso “copy paste”, donde debemos asumir técnicamente la estructura y el desarrollo de los documentos, guías, procedimientos, protocolos, programas, etc, de acuerdo a varios aspectos de la empresa o compañía. Debemos tener presente que las condiciones de cada empresa son totalmente diferentes, por lo tanto la documentación que se estructure en cuenta al SG-SST, es una y exclusiva de la empresa.

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Para darle un buen manejo a los cobros para la implementación del SG-SST y no dañar el mercado, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: 1.

ASPECTOS EMPRESA CLIENTE:

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Actividad Económica. Clase de Riesgo. Número de trabajadores. Sedes. Manejo de Contratistas y/o Subcontratistas. Cumplimiento a requisitos Contractuales. Proyectos adicionales.

EVALUACIÓN INICIAL DEL SG-SST

La Evaluación inicial del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se debe realizar con el fin de identificar las prioridades, para establecer el Plan de Trabajo anual o para la actualización del existente. Cuando uno establece las prioridades de acuerdo a la identificación, se generan unos objetivos claros y coherentes en cuanto al SG-SST, y por lo tanto nuestra planeación nos puede dar un promedio de tiempos y actividades a desarrollar, y de esa manera podemos identificar el tiempo promedio real de la Implementación del SG-SST, cumplimiento normativo, desarrollos técnicos y costos adicionales. 3.

REQUERIMIENTOS SERVICIO:

- Asesoría. - Consultoría. - Implementación. - Auditoria. 4.

TIEMPOS Y PLAZOS:

Se debe analizar el número de trabajadores: A) 18 meses para las empresas de menos de 10 trabajadores. B) 24 meses para las empresas con 10 a 200 trabajadores. C) 30 meses para las empresas de 201 o más trabajadores Y no comprometerse y asumir responsabilidades técnico, comerciales y legales en los tiempos de entrega, los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo nunca se implementaran en pocos meses. Por eso es muy importante la evaluación y planeación del SG-SST.

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MANEJO DE PAGOS

- Horas - Mensualidades - Valor total Proyecto. Recuerden queridos colegas, no arriesguen su carrera por dinero mal pago, porque la cárcel y el dinero nunca nos va devolver el conocimiento, la experiencia y el prestigio. “Entre mayor es el trabajo y la Responsabilidad, mayor es el Costo”

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PELIGROS BIOMECÁNICOS EN OPERADORES DE MONTACARGAS Ing. Mauricio Esquivel, Tesista de la Maestría en Seguridad e Higiene Ocupacional

Los montacargas

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Se denomina montacargas a todas las maquinas autopropulsadas que se desplazan sobre el suelo y están destinadas a llevar, empujar, tirar o levantar cargas siendo vehículos muy utilizados en una gran cantidad de operaciones. Las dimensiones y capacidad de carga de estos vehículos también son muy variables, clasificándose en tres rubros generales que pueden ser: según su modo de accionamiento, Según su modo de conducción y Según su fuente de energía (Manual de Seguridad en el trabajo MAPFRE)

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Riesgos con montacargas

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Como bien es sabido los riesgos ocupacionales en general se dividen en; físicos, químicos, biológicos, ergonómicos y psicosociales. En seguida se mencionan algunos de los varios tipos de riesgos a los que se está expuesto durante la operación de los montacargas siendo los siguientes: provocar la caída de materiales, Colisiones o choques contra obstáculos o estructuras, vuelco del montacargas, caída del conductor, golpear o atropellar a peatones, generar la caída de personas que son; transportadas, o elevadas, ocasionar intoxicaciones y quemaduras y provocar incendios y explosiones durante la operación de montacargas, específicamente existe la probabilidad de generarse algunas lesiones por riesgos ergonómicos tales como las lumbalgias, hernias de disco, cervicalgias, tendinitis, tenosinovitis y mialgias. Lo cual es debido a las frecuentes y variadas posturas que se adoptan durante esta actividad y que se derivan de la mala visibilidad durante la operación. La mala visibilidad se ocasiona por diversos factores como lo son. La presencia de obstáculos como racks, la presencia de material estivado y los pasillos tan estrechos entre otros.

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Está comprobado que los riesgos anteriores con montacargas se llegan a minimizan sí; los montacargas son conducidos por personal calificado, los administradores de las empresas se comprometen con los sistemas de prevención, se obtienen y mantienen los montacargas en condiciones óptimas, se instalan y mantienen los dispositivos de carga como racks y tarimas y se consideran los espacios apropiados para su operación. Posturas comunes durante la operación de montacargas Las posturas están relacionadas con las condiciones externas de trabajo siendo influidas estas por; las dimensiones del lugar de trabajo, Las cargas que hay que manejar,

el peso y la naturaleza de las herramientas de trabajo. En seguida se ilustran las posturas que son adoptadas de manera frecuente y variada durante la operación de los montacargas

Fuente: MALE (2003) Partes del cuerpo que pueden sufrir lesiones osteomusculares El uso de los montacargas ha ocasionado problemáticas que están relacionadas con la salud de los operadores de montacargas, existiendo diversas lesiones que están relacionados con esta actividad tales como lumbalgias, hernias de disco y cervicalgias entre otras. En realidad desde el punto de vista ergonómico todo el cuerpo humano de un operador de montacargas se encuentra comprometido lo cual ser corroborado cuando se realiza un análisis haciendo uso del método ergonómico REBA donde se puede evaluar de manera específica las partes del cuello, el tronco, las muñecas, las piernas y los brazos. Lo cual se soporta al visualizar videos que muestran la gran variación de posturas y movimientos que se presentan en todo el cuerpo durante esta actividad. Considerando un análisis ergonómico postural haciendo uso del método ergonómico REBA,

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El cuerpo humano se torna muy expuesto durante la actividad de operación de montacargas al obtenerse una calificación promedio de 11.8 puntos, lo que la clasifica como una actividad de muy alto riesgo ergonómico postural. Incluso se define que el valor más bajo que se obtiene para esta actividad es de 10.7 puntos clasificando igualmente a esta operación con un riesgo ergonómico alto, obteniéndose esta puntuación durante el desarrollo de la tarea al estar conduciendo el montacargas hacia el frente, considerando que esta práctica se presenta comúnmente cuando el operador realiza el traslado del montacargas libre de materiales o sin carga. Lo cual llega a variar dependiendo del mapeo de procesos de cada empresa.

El método ergonómico REBA para el análisis postural en montacargas Existen métodos de medición ergonómicos tradicionales que ayudan a obtener información valiosa durante las investigaciones o durante los procesos de análisis ergonómicos como lo son; la aplicación de cuestionarios, la observación de las posturas adoptadas y el registro de las posturas. Igualmente hay métodos ergonómicos soportados por tecnología asistida como lo son el método OWAS, OCRA Y REBA. Por ejemplo El método OWAS propone un esquema estructurado para la clasificación y la evaluación de las posturas del tronco y los miembros en los estudios de campo, mientras que el método REBA al Considerar el estudio de varias metodologías tales como el método NIOSH, la escala de percepción de esfuerzo de Borg, el mismo método OWAS, la técnica BPD y el método RULA, con el cual existe gran similitud. Permite elaborara un análisis más específico de la carga postural dinámica y estática adoptada durante la operación de un montacargas.

Riesgos involucrados con los montacargas Realmente durante la operación de montacargas se ven involucrados no solo riesgos ergonómicos derivados de las posturas adoptadas y de la frecuencia por variación de los movimientos repetitivos, sino también se involucran los riesgos físicos como las vibraciones generadas por el propio montacargas y los tipos de asientos del montacargas Los cuales pueden llegar a generar lesiones al cuerpo humano o incluso desarrollar enfermedades profesionales de forma inmediata o con el paso del tiempo, por lo que es de suma importancia considerarlos a todos contribuyendo con la prevención de enfermedades

Bibliografía 1- GUIA NTP-601 METODO REBA DEL INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO DE ESPAÑA 2- ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 3- MANUAL DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO MAPFRE

ERGONAUTAS UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA ESPAÑA

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5- MALE G.E. (2003) SAFETY OF INDUSTRIAL LIFT TRUCKS, SPECIAL INSPECTOR REPORTS

4- ERGONOMÍA EN OPERADORES DE MONTACARGAS, ERGONOMÍA OCUPACIONAL

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Una imagen vale más que mil palabras

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Si tienes una foto insólita de un acto o condición insegura envíala a info@apdr.org.pe

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R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O

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