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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 06 Año 2015

El Prevencionista

R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O

Especial:

06 E D I C I Ó N

Seguridad Basada en las Personas

SETIEMBRE

2015

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Artículos de especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 06 Año 2015

El Prevencionista

Colaboradores: Myladys Madera Mendez Directora Administrativa Ericka Chavez Coordinadora Administrativa Pablo Pinto Ariza Editor Jaime Cuzquén Carnero Director de Asuntos Legales Javier Pradera Conde Asesor de Prevención de Riesgos Laborales.

Raquel Serrano Gonzalez Directora de Asesoría

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Contacto: info@apdr.org.pe

Índice Editorial

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Seguridad basada en la conducta

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¿Por qué funciona la seguridad basada en el comportamiento?

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El Caballito de Batalla

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El corazón de un Proceso Comportamiento Exitoso

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Error Humano

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LIDERAZGO Y COACHING, para hacer un trabajo bien hecho. ¿Cómo un libro puede modificar una estructura?

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Entorno de Trabajo Saludable

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EDITORIAL

“El hombre es el origen y el final de los accidentes. Es el responsable que ocurra y es el afectado por ellos.

A veces una persona es quien origina un accidente y otra quien sufre las consecuencias. Sin embargo, siempre hay un ser humano detrás de un accidente.” Esta máxima se incorporó lenta y gradualmente en la gestión de seguridad y salud en el trabajo, a costa de graves accidentes.

Los primeros esquemas para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo eran del tipo reglamentario. Se caracterizaban por ser prescriptivos, con un énfasis en especificaciones y estándares altamente técnicos, y de conformidad con las reglas que los cuerpos de inspectores estatales con amplias capacidades de inspección.

No obstante, la experiencia con este tipo de enfoques tan rígidos también permitió identificar algunas debilidades, con ciertas evaluaciones e investigaciones que evidenciaron los siguientes problemas: • • • •

Los reglamentos frecuentemente se centraban sólo en peligros físicos; La cobertura era desigual en los diversos lugares de trabajo; No se fomentaba la innovación en las organizaciones El enfoque de conformidad se centraba en estándares mínimos y no en la excelencia;

El enfoque de Sistema de Gestión de SST, se desarrolló como consecuencia de una cantidad de graves accidentes industriales registrados durante las décadas de los 70 y 80. Entre estos tenemos al Accidentes de Chernóbil y el desastre de Piper Alpha.

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En los últimos años fue que aprendimos que la reglamentación, los procedimientos, la gestión de las condiciones de trabajo y demás acciones, deben estar complementadas por un fuerte trabajo hacia la principal causa de los accidentes: Las personas. La Seguridad Basada en las Personas, es una herramienta de gestión cuyo foco es el comportamiento de los trabajadores, basada en un proceso de cambio de su actitud hacia la seguridad y salud en el trabajo, buscando la incorporación de éstos como valores.

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Las investigaciones de estos incidentes, destacaron las deficiencias en los enfoques predominantes de la gestión y regulación de SST, y permitieron identificar la necesidad de adoptar enfoques que aborden las respuestas frente a la educación y a la ingeniería.

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SEGURIDAD BASADA EN LA CONDUCTA Ing. José Luis Carrión Pérez, Ingeniero de Minas de la Universidad Nacional de Ingeniería con Maestría en Seguridad y Medio Ambiente en la École des Mines d´Alès en Francia y Especializaciones técnicas en España. jlcarrionp@gmail.com El Dr. E. Scott Geller, socio mayoritario con Safety Performance Solutions en Blacksburg, Virginia, afirma haber acuñado el término “seguridad basada en la conducta” en 1979, pero más recientemente dijo que ahora prefiere la frase “seguridad basada en las personas”.

Base Safety), hoy en el país las empresas mineras se interesan más por el empleo de dichas herramientas, aunque no siempre con un adecuado conocimiento y alcance en la aplicación de las mismas.

La recomendación general es que cualquier sistema o herramienta que se aplique en seguridad, primero tenga sus fundamentos en modelos científicos comprobados, segundo se cuente con profesionales de soporte adecuadamente entrenados de primera fuente, para evitar seudo aplicaciones o seudo ciencia. The Psychology of Safety Handbook. ( S. Geller Ed. 2- 2000 Editorial CRC Press).

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Luego entender que la conducta no es comportamiento en algunas fuentes, y que ambos no se logran solamente a través de reglas, normas y motivaciones, las cuales no solo deben estar reforzadas por inhibidores de conducta negativa que es lo que más se aplica.

En los modelos de Henrich 1931 y Frank Bird Jr. 1969, también se incluían los factores conductuales como causales importantes de accidentabilidad laboral y se hacían propuestas de intervención con el apoyo de profesionales de la conducta.

Si bien podemos decir que no son una novedad los principios aplicados en ABC (AntecedentsBehaviour-Consequences) o BBS (Behaviour –

Un comportamiento seguro es también el saber y poder hacer la tarea y en esto es importante el entrenamiento, algunos prefieren el término adiestramiento.

Recomiendo en este campo la lectura: Behavior Motivation, Chapter IX Loss Control Management. (F. Bird, Jr. and R. Loftus Ed. 1976).

Hay que balancear además la dicotomía ambiente – comportamiento, que mientras las fuentes conductuales o comportamentales

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Modelos de Programa de Modificación de Conducta (PCM) más difundidos (sin excluir otros: Modelo DuPont STOP Safety Training Observation Program Modelo Scott Geller DOIT Definir Observar Intervenir Testear Modelo Luis López Mena TEPS Psicológicas en Seguridad

Técnicas

Es importante entender que el abordaje es una técnica, a veces caemos en el impulso propio del sector de desear que todos seamos polifuncionales. El Observador Comportamental es una persona que debe aprender a manejar algunas herramientas de intervención conductual por ello debe contar con algunas competencias innatas o adquiridas con una adecuada capacitación y consecuente evaluación.

En la región los PCM han tenido una difusión desde hace varios años, Colombia y Argentina cuenta con experiencia reconocida en especial en industria petroquímica. Chile a través de sus Mutuales Previsionales ha realizado mucho estudio y aplicación de psicología en el ámbito de seguridad y emergencias, tienen al científico Humberto Maturana como un referente propio importante en sus investigaciones y aplicaciones entre otras corrientes.

El Modelo Terry McSween tiene similitudes a uno de los PMC más exitosos comercialmente que es el que usa BST (Behavioural Sciences Technologies). Y cuando decimos “se parece” significa que hay diferencias entre todos Aquí hay que resaltar una de las primeras investigaciones de estos estudios que señalaron los principales elementos de estos programas Judy Komaki y Beth Sulzer-Azaroff 1978: • Identificación de conductas seguras • Observación • Retroalimentación • Análisis de datos • Fijación de metas • Refuerzo por logro de metas

De España nos referencian el PMAHS Programa de Actitudes Hacia la Seguridad – Nasarre Consultores SL . En fin el desarrollo de la gestión de la seguridad ha llevado a la consideración de que los comportamientos inseguros son sólo síntomas de problemas sistémicos, o sea, es el sistema donde se producen los comportamientos inseguros el que estimula, refuerza la aparición de los mismos. Podremos decir que el problema no es el comportamiento “sino la Gestión del Comportamiento” en las organizaciones.

Los psicólogos humanistas abogan, que, para lograr conductas seguras, debemos crear ambientes de seguridad y bienestar apropiados y los conductistas subrayan la simbiosis comportamiento – actitud, actitud - comportamiento, de ahí lógicamente todos los matices.

Otro aspecto que hay que considerar en la aplicación de los PMC, es el efecto “acordeón”

Pero como dice Scott Geller “la seguridad es una batalla continua contra la naturaleza

Modelo Terry McSween* The Values-Based Safety Process

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Por ello los Programas de Modificación Conductual PMC, no van a reemplazar las deficiencias o ausencias de un Sistema de Gestión (incluido la selección, capacitación, entrenamiento), ni van a sustituir la mejora continua de Estándares y Procedimientos adecuados a los procesos operacionales y sus riesgos inherentes.

que ocurre en las organizaciones o grupos de trabajo cuando ha habido un tiempo prolongado de empleo de dichos programas y sobre todo cuando han estado enfocados en cuotas de intervención o abordajes.

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hablan en diferentes aproximaciones que un ochenta por ciento de los accidentes se dan por causas conductuales, la jerarquía de controles indica que los controles en el individuo como la capacitación, los controles administrativos (normas, procedimientos, etc.) están en la cuarta categoría de eficacia.

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humana”, a veces ocurre también lo contrario que cuando la personas se siente seguras y en bienestar, entran en estados de complacencia y sobre confianza, conocemos muchos ejemplos de organizaciones que luego de un periodo sin accidentabilidad, con buenas prácticas de bienestar e incluso con reconocimientos externos a su desempeño en seguridad empiezan a tener eventos de alto potencial en algunos casos con consecuencias severas. Habría que ahondar si no es mejor tener personas con un nivel de estado de alerta adecuado a personas emocionalmente cómodas.

Hay especialistas que no están de acuerdo en tratar la seguridad ocupacional con un enfoque clínico. Algunas de las siguientes expresiones resultan interesantes y aunque no estemos de acuerdo con todas ellas, merecen un grado de reflexión: • En seguridad no podemos hablar de rasgos de personalidad sino de comportamientos críticos y de características personales (auditivos, visuales y kinestésicos).

• La retroalimentación no tiene nada que ver con el coaching. El coaching es el acompañamiento donde el coache desarrolla sus acciones en función a sus habilidades, capacidades hasta volverlas destrezas bajo el acompañamiento mas no la dirección del coach.

• No existen los riesgos psicosociales, lo que existen son los factores o indicadores

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psicosociales. Los riesgos son cuantitativos, medibles y se basan en la severidad con la probabilidad.

Al ser un comportamiento no se puede medir objetivamente ya que va a depender de muchos elementos.

• No se debe evaluar clinicamente a la gestión ocupacional desde la perspectiva de la psicología utilizando pruebas que etiquetan al trabajador. Es recomendable utilizar herramientas basadas en el proceso ocupacional de acuerdo a competencias ocupacionales para lo cual hay que conocer y convivir con el entorno y con las personas que se evalúan.

Al parecer aún nos faltan nuevos campos que incursionar para tener el Modelo completo, particularmente sugiero investigar en los aportes de la sabia italiana Premio Nobel en Fisiología Medicina Rita Levi Montalcini, considerando que el ser humano sigue dominado desde hace 50,000 años por la región límbica paleocortical; reconocer que ello a pesar de los aspectos negativos que puede caracterizarnos, contribuyó en nuestra supervivencia como especie frente a peligros y riesgos que no comprendíamos. Sin embargo a veces queremos en las corporaciones resolver los aspectos conductuales en seguridad enfocados solamente en lo neocortical.

Esperamos que estos indicios de información, inquieten a otros colegas ahondar en las fuentes y proseguir en investigaciones que no deben detenerse nunca, en un campo tan complejo y amplio como la seguridad y salud laboral, sentimos personalmente que a pesar de los avances aún estamos en el medievo en esta disciplina, tan trascendente para la sociedad moderna actual como futura y que nos esperan apasionantes descubrimientos en lo venidero.

¿Por qué funciona la seguridad basada en el comportamiento?

Determinando el futuro de la seguridad y la prevención de accidentes a través de la psicología científica.

La prevención de riesgos laborales como sistema de gestión ha sido también parte de estos cambios adaptativos. Para nadie es una novedad que los logros que ha alcanzado se deben a las

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Estos tiempos de cambios globales, de fórmulas corporativas cuyo único objetivo es establecer prácticas competitivas de gestión, los avances y desarrollos tecnológicos para ejecutarlas son las características vigentes de las organizaciones. No obstante, estos cambios acelerados implican enérgicos desafíos para las empresas, cuyo proceso de adaptación permitirá su avance.

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Carlos Miguel Barba Sánchez, es Psicólogo organizacional, profesional del comportamiento y gestión de personas. Especializado en Prevención de Riesgos, con estudios de Maestría en Psicología y de Especialización en Docencia para la Formación y Capacitación. Máster en Higiene y Seguridad Industrial.

Telfs: 452 8839 / 986 961 387 E-mail:carlosbarba@ analistasconductuales.com https://www.linkedin.com/ in/carlosbarbasanchez

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diversas perspectivas técnico-profesionales que le han permitido evolucionar en beneficio de la salud y la seguridad de las personas que laboran en las empresas.

Debemos considerar la especial contribución que la ingeniería ha hecho a la seguridad industrial a lo largo de décadas y que continúa, por ejemplo, a través de la, también interdisciplinaria, ergonomía. Sin embargo, debemos también subrayar que a pesar de sus grandes aportes, la ingeniería por sí sola no sería suficiente para controlar todos los riesgos que se presentan en los ambientes laborales.

La psicología es otra de las ciencias que llegó a las organizaciones también para quedarse. Su permanencia de más de un siglo lo evidencia.

Sin embargo, es recién hace unos veinte años que su influencia comenzó a determinar el futuro de la seguridad industrial y la prevención de accidentes.

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El renombrado psicólogo español José Luis Meliá, dice sin lugar a dudas, “el ámbito donde la Psicología de la Seguridad y Salud ha conseguido sus logros prácticos más tangibles y valiosos es en la reducción de la siniestralidad y de los enormes costos económicos de la misma”.

Todos los estudios y estudiosos del tema coinciden en señalar que el comportamiento humano es causa esencial de la mayoría de los

accidentes. Tal es así que, hace ya algunos años Dupont, una de las organizaciones más reconocidas a nivel mundial por sus estudios y éxitos en temas de prevención de riesgos laborales, concluía que entre el 80 y 90 por ciento de los accidentes se debía a los actos de las personas. Posteriormente, la organización norteamericana National Safety Council aseguró que el 02 por ciento de los accidentes se debía a causas naturales o inevitables, otro 10 por ciento a factores de diseño o ingeniería y el 88 por ciento al factor humano.

Respecto a estos últimos datos, no convendría ignorar el porcentaje que tiene sus causas en el diseño o la ingeniería, cuya responsabilidad recae también en las personas, aunque, en este caso, sean consideradas como factores causales indirectos del accidente. Por ello, cuando hablamos de comportamiento responsable para la seguridad, debemos considerar a todos los colaboradores de la empresa, independientemente del orden jerárquico.

Por tanto, el factor humano en todos los niveles de la organización es la clave de la prevención de riesgos laborales y no puede omitirse en la evaluación ni en la acción preventiva.

Ya, sin lugar a dudas, podemos afirmar que el comportamiento siempre es causa “necesaria” en la ocurrencia de accidentes, causa sin la cual estos accidentes jamás hubieran ocurrido. Es decir, la gran mayoría o casi todos los accidentes se deben al comportamiento de las personas en el desarrollo de sus labores y nos referimos al comportamiento o acto inseguro o “subestándar” que los desencadenan.

Aquí, cabría ya inquirir si la Psicología es necesaria en la consecución de objetivos para prevenir accidentes. Pues bien, Meliá magistralmente menciona: “La respuesta es, clara y rotundamente, SÍ. La Psicología no solo puede ayudar a prevenir accidentes

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laborales, sino que en la medida en que los accidentes dependen del comportamiento humano, la Psicología se convierte en imprescindible para conseguir una prevención eficaz”.

Cuando decidimos hacer una intervención psicológica en una empresa, en este caso, una intervención conductual para controlar y disminuir los accidentes laborales, debemos considerar que la Seguridad Basada en el Comportamiento, es quizá la mejor herramienta de la Psicología de la Seguridad y la que mejor ha evidenciado su éxito y, es que dispone de las metodologías más precisas, además de funcionales, que han demostrado su eficacia de modo indiscutible y manifiesto en organizaciones de prácticamente todos los sectores productivos de múltiples países.

En algún momento cuando se pensó que no solo los ambientes, las maquinarias, los equipos, las instalaciones, etc. en condiciones seguras contribuían a evitar accidentes en las personas, entonces la atención se dirigió al entrenamiento. Había que formar e informar al trabajador sobre los métodos y riesgos inherentes a su labor; cómo abordarlos, controlarlos o eliminarlos. Vale enfatizar que el entrenamiento se hace aún más necesario cuanto más compleja es la tarea y los dispositivos con los que cuenta ésta, obedecen a procesos tecnológicos.

Obviamente, ambas condiciones son necesarias e imprescindibles. No podríamos esperar seguridad en un contexto de condiciones inseguras, tampoco un colaborador trabajaría de manera segura si es que no ha recibido previamente capacitación relativa a sus ocupaciones. No obstante, ¿podríamos entonces suponer que estas condiciones son suficientes para evitar accidentes? Probablemente no. Si la persona que realiza su labor no se siente comprometida con la seguridad, si no tiene motivos para desarrollarla de manera segura, entonces no lo hará. Probablemente, le es más fácil, más rápido, más cómodo, etc. hacer su trabajo de modo inseguro.

Nuestra tarea entonces, es determinar cuáles son las condiciones o situaciones que facilitan las conductas inseguras, así como, las que permiten un comportamiento seguro. Indudablemente, estamos hablando de intentar cambiar y controlar conductas, que únicamente podríamos lograr a partir de un proceso de intervención conductual, con la rigurosidad científica que permita versar sobre fenómenos observables o que puedan, estos, ser cuantificados y analizados en condiciones objetivas. No debe ni puede admitirse como objeto de estudio psicológico nada que no reúna tales condiciones.

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Justamente, la Seguridad Basada en el Comportamiento cumple cabalmente estos requerimientos. Se aboca exclusivamente al estudio, evaluación y control de la conducta y no a supuestos estados subjetivos como la actitud o la influencia de la cultura u otros por ejemplo, cuya medición con valor objetivo es prácticamente imposible. En contraparte, la conducta, es un fenómeno observable, por lo tanto medible y gestionable. Señala muy puntualmente el distinguido Psicólogo Luis López Mena: “Siendo la conducta en el trabajo un fenómeno observable, de ocurrencia natural y frecuente, puede ser, razonablemente, nuestro objeto de estudio”. “La conducta se encuentra relacionada con acontecimientos del ambiente de forma sistemática y predecible, por lo que, el estudio de las relaciones entre la conducta y el ambiente, podría llevarnos a la predicción y control de la conducta en el trabajo”.

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Existen además, otras características propias de la Seguridad Basada en el Comportamiento que la distinguen de otras metodologías o modelos de intervención, que la hacen, a su vez, funcional y adaptable a cualquier sistema de gestión de seguridad, he aquí las más importantes: 1. Su enfoque proactivo facilita actuar antes de que ocurran los accidentes. Debido a que estos se encuentran al final de una secuencia de incidentes no permiten una evaluación preventiva. Sin embargo, los comportamientos inseguros que facilitan estos incidentes ocurren frecuentemente, lo cual nos posibilitará su gestión y control. Además, el concentrarnos en los comportamientos nos proporcionará un mejor indicador del nivel de seguridad.

2. La intervención se realiza exclusivamente sobre datos observables. Como mencionamos anteriormente. La conducta es un fenómeno observable y todo lo que se puede observar se puede registrar y todo lo que se puede registrar se puede medir y todo lo que se puede medir se puede administrar. A partir de la recolección de la información conductual podemos desarrollar estadísticas, hacer análisis e inferencias causales de los comportamientos, entre otros.

3. El intervenir sólo las conductas críticas o específicas hace referencia a que no tenemos que administrar todo el repertorio conductual de los colaboradores. Sólo debemos identificar las que repercuten negativamente en la prevención de accidentes. Así también, debemos ponerle especial atención a aquellas que facilitan un trabajo seguro, éstas serán elementales como objetivos conductuales.

4. Los antecedentes de una conducta sirven para dirigirla, sin embargo, las consecuencias de esta misma sirven para reforzarla y repetirla. Esta práctica, después de la observación, es el elemento clave de la gestión conductual. Un antecedente es un estímulo activador de la conducta y está presente, valga la redundancia, antes de la conducta. Estos pueden darse a través de normas, reglamentos, acciones gerenciales, capacitación, etc. Desafortunadamente, estos activadores o estímulos no influyen significativamente en el comportamiento. Son las consecuencias de la conducta las que determinan su probable repetición o extinción. Hay que crear y potenciar consecuencias que refuercen comportamientos deseados.

5. La Seguridad Basada en el Comportamiento, no solamente permite sino que incrementa el protagonismo de todos los colaboradores de una organización. Son los mismos trabajadores, los que participan del diseño, implementación e intervención del programa, conjuntamente con un equipo guía. Ellos logran así una mejor comprensión de las características del proceso y se sienten parte del mismo y de las decisiones y mejoras en beneficio de la seguridad en su empresa.

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La perspectiva de la Seguridad Basada en el Comportamiento, a menudo, concede un prudente mensaje a los responsables de la prevención en una organización y es que, si el comportamiento inseguro es la “norma” o es lo que más se distingue en un lugar de trabajo, es porque este lugar de trabajo está simple y sistemáticamente propiciando consecuencias que favorecen el comportamiento riesgoso.

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EL CABALLITO DE BATALLA Alex Saavedra, Especialista en Programas de Observadores de Conductas En la época medieval, los caballeros recurrían al mejor de sus caballos para afrontar sus mayores desafíos, fuese ésta una lucha armada o una simple justa lúdica. En la actualidad, se denomina “caballito de batalla” a la persona, programa o sistema que es la carta de triunfo de una organización o, más regularmente, al tema o al recurso sistemático y permanente de alguien al momento de hablar o vincularse con los demás. Si alguien siempre sale con el mismo tema en una charla, porque cree que gracias a ello podrá lucirse, decimos la frase en cuestión.

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La receta es tan simple como compleja; simple porque requiere de mínimos recursos para su implementación y compleja porque depende de la “voluntad” de toda una organización para llegar a la excelencia. Para analizar lo anterior, lo haremos de acuerdo a mí experiencia

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Los programas de mejoramiento conductual como BBS (Behavior Based Safety) u otros con distinta denominación pero de igual filosofía, no son nuevos en la industria, más bien parecen estar internalizados en los grupos de trabajadores y han demostrado ser una eficaz herramienta en la prevención de riesgos laborales; es más de acuerdo a mi experiencia hoy en día estos programas se han convertido en el “caballito de batalla” de las altas gerencias, son temas recurrentes de reuniones, exposiciones, seminarios, etc., pero ¿cómo han logrado estos programas situarse en esta posición?

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administrando este tipo de programas en Chile y como hemos logrado magníficos resultados con nuestro Caballito de Batalla.

En primer lugar este tipo de programas requieren de una adecuada planificación, determinando claramente el objetivos que éste persigue, que no es otro que “evitar accidentes”, dejando este objetivo claro, se deben definir las metas u objetivos secundarios que nos permitirán conseguir lo deseado; es en esta etapa donde es fundamental considerar a toda organización, no solo al grupo de trabajadores que participará activamente del programa, sino también a las líneas de mando directas, jefaturas y toda la gerencia, ya que como indicamos anteriormente un programa como BBS o SBC debe internalizarse en toda la organización, entregando responsabilidades a cada uno de sus miembros. Para lo anterior, el primer paso debe ser la confección del check list o cartilla de observación de conductas, para lo cual es importante poder definir mediante un amplio listado de conductas pre establecidas (es recomendable aprovechar experiencias anteriores) cuáles de éstas las que se considerarán dentro del check list del programa, un gran aporte a esto lo pueden realizar los especialista de cada área de la organización, teniendo siempre presente que esta herramienta es para identificar la posible ocurrencia de un accidente, y no necesariamente asociarlas a temas técnicos de construcción o de calidad, para esto deben existir otras herramientas. El check list requerido no debe ser una herramienta rígida, este puede ir cambiando dependiendo de las actividades de la empresa, por eso es importante considerar un software de análisis de la información que sea modificable, o de plano simplemente confeccionar una planilla de cálculos para este fin, que de acuerdo a mi experiencia es mucho más aconsejable.

Definido ya lo anterior, se debe realizar la difusión del programa, la cual debe ser clara y precisa en el objetivo que se persigue, el por qué se persigue ese objetivo y no otro y las responsabilidades que cada integrante de la organización tiene dentro de su desarrollo. Una vez concluido el proceso de difusión se deben iniciar las capacitaciones las cuales deben estructurarse hacia dos públicos objetivos: La primera hacia las líneas de mando enfocándola como una propuesta de negocio, a fin de que éstas visualicen claramente cuáles son los beneficios que ellos conseguirán en sus funciones con un programa conductual implementado en la organización, de esta manera conseguiremos que sean los líderes quienes motivaran a sus trabajadores a ser parte del programa. En estas capacitaciones se debe ser enfático en el principio anónimo que sustenta el programa, cualquier distorsión que esto sufra puede quebrar irremediablemente el proceso completo, también orientar sobre todo a las gerencias en cuanto al como entregar frente a los trabajadores los “speech” de apoyo al programa, por ejemplo frases como “los Observadores son mis ojos en terreno” pueden dar a entender un mensaje equivocado al grupo de trabajadores y crear una animadversión hacia los Observadores.

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La segunda debe orientarse hacia los trabajadores que participarán como Observadores de Conductas, esta capacitación debe ser orientada principalmente al objetivo del programa, y en el cómo ellos en su rol nos permitirán conseguir el mismo. Aunque parezca obvio, es fundamental entregarles en esta capacitación las técnicas necesarias para cumplir dicha función, finalmente el programa no solo consiste en observar a otro, sino más bien siendo la acción de observar el primer filtro para evitar el suceso no deseado, debe realizarse adecuadamente para no romper las confianzas entre los trabajadores, que son quienes finalmente darán el sustento a todo el proceso. También debe profundizar en cuanto a la importancia de entregar una correcta retroalimentación la cual debe ser como una RELOJ, Real (no fingida), Específica a la conducta a retroalimentar, Limitada en los tiempos sin extenderse, Oportuna lo más próxima a las conductas observadas Justa sin cargar tintes emocionales.

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Dentro del tema de las capacitaciones, también es importante considerar un calendario de capacitaciones técnicas hacia el grupo de Observadores, ya que teniendo un grupo mejor capacitado se pueden obtener mejor calidad en las observaciones, además esto permite a los Observadores sentirse parte de un equipo importante de la seguridad de la empresas, y no simplemente recolectores de información en terreno (sentido de pertenencia).

Cuando ya tenemos una organización instruida en el programa, líneas de mando y gerencias claras en los objetivos y Observadores de Conductas capacitados podemos dar inicio al trabajo en terreno, el cual debe ser monitoreado constantemente, estableciendo plazos (no superiores a 7 días), para analizar la información, determinar las tendencias y establecer planes de acción para en primer lugar reforzar las conductas seguras y corregir las riesgosas; en la realización de éste análisis y la determinación de los planes de acción debe participar activamente la gerencia de la empresa, entendiendo que son ellos quienes tienen el poder y los recursos para la implementación de los planes de acción. En los proyectos en los cuales he trabajado, cada empresa contratista realizaba una reunión semanal, la cual denominábamos Reunión Cero Daño, en dicha reunión se analizaban las tendencias de la semana, se determinaban los planes de acción a implementar y se monitoreaba la efectividad de los planes de acción ya implementados. También a nivel de proyecto con la empresa mandante realizábamos una reunión similar, en la cual analizábamos los informes entregados por cada una de las empresas participantes del proyecto, con lo cual fortalecíamos fuertemente el programa mediante este monitoreo constante.

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Tal como hemos visto, los programas de Seguridad Basada en los Comportamientos son una eficaz herramienta de la prevención de riesgos y el lograr que el éxito de ésta no puede descansar solo en los hombros de los Observadores, por el contrario es responsabilidad de toda la organización, al final de cuentas en la lucha contra los accidentes, somos todos quienes empujamos a nuestro Caballito de Batalla.

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Uno de los puntos en los cuales nos costó trabajar principalmente con las gerencias fue el factor cíclico que tienden a tener las conductas, es decir una conducta a la cual se le aplicó un plan de acción el cual fue efectivo en su momento y se redujo a niveles tolerables su ocurrencia, al cabo de un par de meses volvía a aparecer, esto debido a diferentes factores entre ellos la rotación del personal o simplemente el olvido por parte de los trabajadores; finalmente se debe entender que el factor “humano” siempre estará presente, son precisamente las personas quienes comenten conductas de riesgo y pensar o tener como meta una CERO PORCIENTO de conductas de riesgo es simplemente una utopía, de aquí es donde toma mucha relevancia el análisis de efectividad de los planes de acción implementados, ya que este mismo con alimenta de una base de datos de recetas ya probadas que pueden volver a ser implementadas.

ExpoSafe Perú 2015

Experiencias e Ideas Exitosas de Seguridad y Salud en el Trabajo

Expositores de:

Fecha: 28 de octubre de 2015 Informes e inscripciones: info@apdr.org.pe Hora: 6:00pm a 9:00pm

Lugar: Hotel Radisson, Av. Las Palmeras 240, San Isidro, Lima Costo : Público General: 99 soles Asociados a la APDR: 89 soles

Adquiéralo en: http://www.alfaomega.com.co/catalogo/ciencias-­‐de-­‐la-­‐salud/salud-­‐ocupacional/manual-­‐de-­‐trabajo-­‐ en-­‐alturas.html

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El corazón de un Proceso Comportamental Exitoso Dr. Christopher Stubenberg, Psicólogo, ha trabajado en el campo de la Ciencia de Comportamiento desde hace 35 años. Consultor especialista internacional desarrollando e implementando programas educativos y prácticos en varios países, incluyendo Ecuador, Perú, México, Honduras, Colombia, Venezuela, Kuwait, y los EEUU.

La Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC) es un proceso que ha sido implementado por la mayoría de las principales empresas en todo el mundo. Existe desde hace casi 30 años y ha reducido considerablemente los accidentes en cada industria.

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Existen muchas cuestiones que actúan como obstáculos a la integración efectiva del SBC en sistemas de gestión de seguridad en las empresas. Sin embargo, un hay un error principal que hace el funcionamiento efectivo de SBC imposible: la falta de sinceridad y compromiso por parte de los líderes, algo que llamo como el corazón de BBS. La gestión de seguridad es bastante diferente de otras funciones empresariales importantes. Calidad, rendimiento, servicio al cliente, y otros objetivos operacionales tienen poca o ninguna influencia emocional sobre los empleados. Sin embargo, la seguridad es un asunto que conlleva muchos subtextos emocionales complejas que tienen consecuencias en el relacionamiento de la empresa con sus empleados y su imagen pública. Por ejemplo, empleados pueden llegar a estar enojados y resentidos si creen que la empresa no se preocupa con su bienestar, aunque sea una percepción equivocada.

El rendimiento laboral de los empleados se ve muy afectado cuando los ellos sienten que la organización está dispuesta a ponerlos en riesgo. Los atajos de producción que los supervisores hacen la vista gorda o incluso estimulen; la presencia de peligros, equipos defectuosos, o condiciones que requieren la intervención la alta dirección que nunca llega: estos elementos no pasan desapercibidos por los empleados. En realidad su actitud general puede ser expresado como: “Si la empresa no se preocupa por mí, ¿por qué debería preocuparse por sus problemas, como la rentabilidad?”

Los Consultores SBC entienden que el valor de la seguridad puede ser expresado y demostrado por la alta dirección en una multitud de formas llamativas. ¿Los líderes principales realizan observaciones? ¿Hablen sobre el SBC durante cada reunión o cuando tengan oportunidad como en la planta con los supervisores y los empleados? ¿Estudian los datos SBC y ayudan con los planes de acción organizados por el Comité de Guía para eliminar obstáculos o mejorar condiciones y equipamiento? ¿El informe anual habla de seguridad? La seguridad forma parte de los valores fundamentales de la empresa y su misión? ¿Los supervisores pararían de trabajar o relajar el ritmo para corregir condiciones inseguras?

Es difícil para los dirigentes de algunas empresas reconocer que las emociones de los empleados tienen un papel importante en la seguridad y las operaciones en general. Sin embargo, está bien documentado que cuando las empresas valoran el bienestar de sus empleados con una cultura de seguridad permeado con el apoyo de líderes, las emociones positivas suceden en los empleadossurgen los sentimientos sanos en relación con su trabajo que lleva una voluntad a seguir las reglas y normas de seguridad. El SBC realza esos sentimientos

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dando a todos los empleados un papel mayor y las herramientas para protegerse a sí mismos, sus compañeros de trabajo, y el rendimiento de la empresa.

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Las empresas que no han creado procesos comportamentales sostenidos exhiben una o más de las deficiencias previsibles típicamente observables en sistemas ineficaces o fallidos. Algunos de estos incluyen los siguientes: • La organización (liderazgo de alto nivel) no apoya, de forma visible el proceso comportamental, o ve la seguridad como un valor primordial. Cuando esto es evidente, todos los niveles de gestión y los empleados pierden interés y los checklists son completados sin ni siquiera realizar la observación. El proceso se vuelve burocrático y carece de sentido.

• La compañía ha tratado de implementar un proceso comportamental interno, a menudo referido como un proceso de cosecha propia. Este enfoque a menudo falla debido a las barreras creadas por políticas internas. Estos obstáculos neutralizan la capacidad de los consultores internos realizar cambios en el comportamiento de los líderes y empleados.

• La empresa ha usado una de las grandes empresas multinacionales de seguridad o de gestión de riesgo para ayudarles instalar un proceso “listo para usar” con materiales de capacitación enlatados.

Generalmente este tipo de proceso es indiferente a los desafíos específicos que los empleados enfrentan además de las características particulares de cada empresa.

• Los líderes y profesionales de seguridad ven SBC como una implementación de entrenamiento que requiere la personalización de consultoría. Ellos subestiman la necesidad de tener facilitadores capacitados para trabajar con todos los niveles de gestión, los empleados y entrenarles la debida atención durante el curso de aprendizaje. No entienden que SBC requiere que los gerentes y los empleados necesitan aprender a decir y hacer cosas nuevas para poder institucionalizar SBC en la cultura de la empresa • La organización distingue SBC como una iniciativa separada. En vez de integrarla en su cultura como una herramienta adicional, como investigación de accidentes o análisis de riesgos de trabajo es visto como algo externo introducido en su cultura de gestión de seguridad.

• Líderes de alto nivel no tienen comprenden el impacto de un accidente en la rentabilidad de la empresa. Los costos directos e indirectos de accidentes en la rentabilidad de una empresa son bien documentados, como el retorno de inversión cuando se hace la seguridad el valor número 1.

• La organización no entiende o aprovecha de uno de los principales beneficios de la SBC que no existe en las prácticas tradicionales de gestión de seguridad. SBC es la seguridad participativa; a través del proceso de SBC los empleados están habilitados para participar en actividades que tienen importancia para su seguridad y la de sus compañeros. Cuando se implementa correctamente, cada empleado asume una responsabilidad

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¿Por qué la Seguridad Basada en el Comportamiento sufre “Falla Coronaria”?

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personal por su seguridad y la seguridad de sus pares. Se vuelven comprometidos y capacitados por SBC. Muchas empresas usando algún tipo de SBC completamente ignoran o subutilizan las capacidades analíticas proporcionadas por empleados comprometidos y empoderados. Un buen proceso cuenta con más ojos, mentes y personas con experiencia identificando peligros, obstáculos, condiciones inseguras, y oportunidades de mejora en su ambiente de trabajo. Los empleados asumen la responsabilidad de cuidar sus compañeros. La seguridad es un trabajo de todos.

La importancia de la relación directa entre el compromiso de la dirección con seguridad y la motivación de los empleados a participar en el proceso conductual y desarrollar un lugar de trabajo libre de accidentes no puede ser exagerada. Si el liderazgo no se ocupa de las cuestiones arriba, el proceso pronto perderá su apoyo vital – compromiso por parte de los empleados – y el proceso morirá.

ERROR HUMANO

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Nelson Fernández Aguilar, MBA, Ingeniero de Prevención de Riesgos y Carlos Sandoval Precht, Licenciado en Filosofía, Magister en Ciencia Política, con estudios en Coaching, Innovación, Gestión de Cambio y Cambio Cultural.

Pedro cortó el teléfono celular y procedió rápidamente a colocar la escala sobre el poste que daba al frente del pasaje sin luz. El llamado de su jefe le había dejado en claro que era prioridad uno reponer la luz lo antes posible para evitar sanciones de la autoridad y más reclamos de los clientes que llevaban más de 6 horas sin energía. Pensó que no instalar los conos de seguridad para aislar la zona de trabajo bajo la escala no sería tan grave, y que tampoco era tan necesario realizar el análisis de seguridad del trabajo (A.R.T.) ya que era claro que su jefe necesitaba solucionar el problema lo antes posible. Por eso también le pidió a su compañero que mientras él terminaba los trabajos en el poste, fuera a la camioneta y llenara la orden de trabajo, para así alcanzar a cubrir la siguiente orden de trabajo unas 10 cuadras más allá; ambos sabían que durante el trabajo en altura la norma decía que el compañero debía estar bajo la escala y dentro de la zona de trabajo señalizada y que por tratarse de un trabajo en poste se requería además un anclaje para Pedro; pero “esas medidas de seguridad eran para situaciones normales”, incluso con el propio gerente de operaciones presente habían

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realizado arreglos sin dichas normas. Diego, el tercer miembro de la cuadrilla, que hacía sólo tres semanas había entrado directo desde el instituto de Estudios al trabajo, miraba impresionado la diferencia entre lo que había estudiado sobre cómo se hacían las cosas y lo que veía; pero pensó “ellos saben, así es la cosa, estoy aprendiendo”.

Nadie recuerda bien el momento en que un auto pasó a llevar la escala y Pedro cayó de la altura, fracturándose gravemente la columna. El accidente lo tuvo 6 meses inmovilizado en el hospital y cambió su vida personal y laboral para siempre.

La investigación realizada por el Área de Seguridad de la empresa, concluyó que todos los protocolos estaban en perfecto orden y cubrían el peligro de la situación que dio origen al accidente, que la empresa cumplía con las actividades de seguridad y que por tanto “era evidente que el accidente se debía a un error humano”. Repartidas las sanciones del caso, comunicado el accidente en una alerta de peligro para que todos se informaran y anunciado a vox populi el renovado compromiso de la empresa con la seguridad y el llamado al autocuidado por parte de los trabajadores…todo siguió su curso normal hasta una tarde en que un llamado de celular de Diego (el chico más nuevo de la cuadrilla) avisaba que Esteban yacía muerto por un golpe de corriente en el sector alto de la ciudad. Posiblemente otro error humano más.

La teoría del error humano, tan usada y manoseada en el ámbito de la seguridad, opera bajo el paradigma de que las cosas están bien en la dinámica de la empresa y que la única causa que explica los accidentes se encuentra en la situación específica donde ocurrió el accidente, especialmente en la persona que lo sufrió y más precisamente, en sus malas decisiones, falta a los procedimientos y el propio descuido del trabajador: ya sea por desidia, mala voluntad, olvido, fatiga, distracción o imbecilidad. Esta teoría y su paradigma de base liberan, exculpan y tranquilizan. También, impide el aprendizaje organizacional y una verdadera y proactiva gestión de la seguridad.

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Sostenemos que para efectos de la gestión organizacional, los accidentes deben ser considerados como un síntoma de falencias que presenta la cultura organizacional en su compleja red de interacciones, creencias y valores que finalmente gatillan los eventos trágicos. Esta afirmación implica una forma distinta de considerar y analizar los accidentes y también de gestionar la seguridad. Por decirlo en breve: “la organización entró en “modo accidente” y las causas y los azares, las presiones y decisiones, los ejemplos y las relaciones se fueron confabulando para presentarse en un momento aparentemente casual pero sistémicamente construido.

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• La teoría del error humano no considera las condiciones de contexto que contribuyen a la generación del accidente, la llamada del jefe apurando la marcha, el programa de trabajo del día, los reclamos airados y descorteses de los clientes, el bono de desempeño por calidad de servicio y la motivación y reconocimiento de los jefes a los trabajadores más eficaces.

• La teoría del error humano no considera que en toda la secuencia del accidente no hubo nadie que actuara de mala voluntad. El jefe no quería poner nervioso a Pedro para que se cayera de la escalera, Pedro no quería darle un giro radical a su vida y su asistente no tenía un plan para sacar de su puesto a su amigo.

• La teoría del error humano opera sobre la ingenua presunción racional de que si las actividades están hechas y las normas escritas, entonces la realidad deberá acomodarse al deseo. Sin embargo olvida que el subgerente, jefe, supervisor, Pedro, Diego y el asistente “sabían” pero ello no los hacía necesariamente competentes para actuar.

• La teoría del error humano, no considera el poder de la cultura de seguridad de la organización, del rol modelador e influenciador de los liderazgos y del verdadero lugar que – más allá de las declaraciones formales – le damos a la seguridad dentro de la vida organizacional.

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Desde la perspectiva de la “cultura de seguridad” el accidente de Pedro revelaba que: • En la presión del día a día los líderes de la organización en forma inconsciente relativizan la importancia de la seguridad en las operaciones de mantención de cara a clientes, pues las normas y protocolos son consideradas una burocracia que hace perder tiempo y calidad de servicio, únicos indicadores que pegaban directamente en los KPI de los equipos.

• Existe una presión excesiva de la organización para realizar los trabajos, ya que los bonos de desempeño por calidad de servicio y cumplimiento de tiempos de respuesta para las emergencias operan claramente en detrimento de la seguridad. Como se sabía que la presión excesiva que generaba la operación sobre los trabajadores podía provocar accidentes, se decidió entregar un bono trimestral a la cuadrilla que no sufriera accidentes, lo que provocó que no se reportaran los incidentes que ocurrían por miedo a perder el bono y cuando alguien lo hacía se buscaban culpables para colgarlos del mástil más alto de la plaza pública, tal como en la Edad Media, con el consiguiente problema que nadie reportaba lo que ocurría y por tanto se navegaba a ojos cerrados.

• Que el propio gerente general- sin mala intención pero con desconocimiento de la importancia formativa de sus actos- entraba a los sitios de trabajo sin casco, sin los zapatos de seguridad y muchas veces fumando. Es verdad, lo hacía para ir a saludar y apoyar el trabajo de su gente, pero – como señala el profesor Alfred Bandura – de pasada enseñaba que la seguridad era secundaria y, más importante aún, que era señal de status al estar liberado de dichas normas, ante lo cual toda persona que alcanzaba el rango de jefe adquiría las mismas costumbres y por tanto, la seguridad se comprendía como algo relativo y no absoluto.

• Que las charlas de seguridad si bien se hacían, estaban marcadas por frases y actos que señalaban que alcanzar los resultados a toda costa era lo único importante. “Ya, vamos rapidito con la charla que hay que ir a trabajar”, “cuídense pero no se demoren en el programa de trabajo”, “los que hicieron este manual no tienen calle”, o más aún cuando los departamentos de seguridad citan a los líderes a reuniones, estos preguntan cuánto durará la reunión porque debemos salir a terreno.

• Que la única gestión directiva que se hacía sobre los accidentes era revisar mensualmente (si alcanzaba el tiempo) el índice de accidentabilidad, pero que en verdad no había una gestión proactiva o indicadores líderes que permitieran visualizar el desempeño de seguridad de la organización y que por tanto permitiera visualizar si la exposición aumentaba o disminuía dentro de la empresa. Como señalan los profesores Norton y Kaplan se gestionaban los resultados y no los procesos, por lo cual siempre se llegaba tarde al mejoramiento.

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• Que si bien, los trabajadores habían sido entrenados y “oficialmente” empoderados para negarse a realizar una acción que pusiera en riesgo la seguridad personal o de otros, era mal visto en el “código de la cuadrilla” sacar la voz para hacer ver que se estaba trabajando bajo condiciones inseguras.

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El análisis sistémico del accidente de Pedro permitió a la empresa aprender del hecho. Fue duro para el gerente general y su equipo de primera línea reconocer públicamente que las decisiones y señales que habían dado sobre la importancia de operar en los sitios de riesgo con todas las medidas de seguridad habían sido contradictorias, lo hizo en dos consejos ampliados de seguridad y él mismo reformuló y cambió los bonos desempeño por indicadores que le permitieran realizar el trabajo, sin exponer a su gente y lideró un entrenamiento a todos los jefes de campo para que tuvieran la capacidad de no dejar entrar a la planta a nadie que no cumpliera las normas de seguridad. Él comprendió que debía pasar del discurso a la acción y debía meter las manos y no seguir liderando la seguridad detrás de su escritorio. Otra situación que el gerente aprendió es que sus mensajes son órdenes irrevocables y recordó aquel momento cuando al final de uno de los consejos de seguridad, comenzó hablando de la importancia de la seguridad, pero el centro de su discurso fue recalcar la importancia de cumplir con los compromisos contractuales con los clientes y que los trabajadores debían cuidarse para evitar paralizaciones de los procesos y multas por los accidentes.

Aquel gerente tuvo la visión para comprender y entender que el equipo de alto liderazgo era clave para modelar e influir en la “Cultura de Seguridad” que podía llevar a su organización a un nivel donde la vida de las personas fuera lo más importante, donde se viera a los trabajadores como personas y no como instrumentos. Desde ese momento los trabajadores sintieron que en ese lugar su vida era importante.

Finalmente, aquel gerente cerró la reflexión solicitando a su equipo ejecutivo que se preguntaran si ellos traerían a sus propios hijos a trabajar en la organización.

Se creó un programa de entrenamiento para los “líderes” de la organización, considerando coaching en temas de seguridad, salidas a terreno, conversaciones de seguridad con su personal a cargo y empoderando realmente a las cuadrillas para no realizar trabajos donde expusieran su vida.

Se generó un cambio en los indicadores de gestión de la seguridad, eligiendo métricas predictivas, dándole además un tiempo especial e importante en todas las reuniones de liderazgo al análisis de dichos indicadores y la búsqueda de acciones de mejora que disminuyeran de forma permanente la exposición del personal. Fue especialmente revelador observar que antes del accidente estaban ocurriendo incidentes menores que daban señales de lo que se venía (3 accidentes de escaleras, 2 accidentes de camionetas a exceso de velocidad y 3 infracciones por no uso de cinturones de seguridad) y que si se hubiera puesto atención a lo que estaba ocurriendo, el accidente de Pedro se podría haber evitado. Asimismo no fue menor descubrir que la participación de las personas en las actividades de convivencias en la empresa había venido sistemáticamente bajando desde hace 2 años.

Unos meses después, una noche, Diego (el chico más nuevo) llamó por teléfono al Área de Operaciones para avisar que el trabajo estaba concluido, sin embargo comunicó a su jefe que “la complejidad del lugar había obligado a demorar en dos horas el trabajo, por lo cual el arreglo del sector Los Almendros lo debería realizar el turno entrante, ello debido a la falta de luz y a la fatiga de los técnicos”, el Subgerente de área sintió la presión en su estómago de dejar un pedido pendiente, pero comprendió que era riesgoso para los trabajadores, para él mismo y para la imagen de la empresa, ponerse en lo que ellos llamaban “modo de accidente”.

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Sólo debió suceder un detalle para que se gatillara el cambio de cultura de seguridad en la empresa, ese detalle fue el accidente de Pedro y la muerte de Sebastián.

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El subgerente le agradeció a Diego la comunicación, lo felicitó por atreverse a tener una conversación valiente con él y sus compañeros y les pidió que explicaran a los vecinos del sector que la reparación se tardaría un poco más por las condiciones de seguridad, Diego cortó el teléfono y pensó que su empresa era la verdadera escuela para aprender a realizar un buen trabajo.

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LIDERAZGO Y COACHING, para hacer un trabajo bien hecho. ¿Cómo un libro puede modificar una estructura?

Rodrigo Fuentes Rivero, Jefe Dpto. SST y MA, Besalco Maquinarias - Faena SQM Estando en casa con mi Hijo estudiando, me di cuenta que él me miraba con cierto temor al tratar de enseñar la materia que estábamos repasando, en ese preciso instante pensé algo que hasta ese momento no había pasado por mi mente, era que no estaba siendo efectivo en la enseñanza para mi hijo, ósea, él estaba aprendiendo solo por miedo a que lo castigara lo cual me hizo reflexionar para así poder comenzar a entender aún más por qué los trabajadores desarrollan actividades en forma correcta y precisa con la Jefatura Presente y de forma incorrecta y fuera de estándar cuando la Jefatura no está presente.

Así mismo el tratar de comprender el por qué la toma de decisiones erradas por parte de los trabajadores y por consiguiente la exposición evidente al riesgo lo que comencé a pregúntamelo una y otra vez, hasta que en una de esas preguntas me hizo un clic referente al desarrollo de labores y me plantee lo siguiente: “Como encanto o enamoro al trabajador para que este desarrolle la actividad de manera correcta cumpliendo el procedimiento establecido y a su vez, si tiene alguna duda, no tome decisiones erradas y llame a su Supervisor para que en conjunto desarrollen la solución al problema”. Con esto me di cuenta que, la debilidad de la supervisión era efectivamente su forma de liderar el grupo, situación que me conllevó a tomar un Diplomado de Liderazgo y Coaching, para entender mejor como poder aplicarlo en conjunto con las herramientas adecuadas.

Estando en inserto en el diplomado, resulto que no era el único que se hacía estas preguntas, sino que al igual que yo, había muchos colegas que tenían la misma interrogante.

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De esta forma fue como conocí un libro realmente sublime llamado “Bien Hecho” de Ken Blanchard, el cual busca obtener similitudes entre la naturaleza del comportamiento de los Seres Humanos y el comportamiento de las Ballenas, que actúan en el mundialmente conocido Sea World Orlando, Florida, y todo comienza cuando, el protagonista del libro un empleado llamado Wes Kingsley, realiza una visita a Orlando Florida por negocios.

Este contaba con tiempo libre, es entonces cuando decide tomarse un descanso para visitar uno de los lugares más famoso de Orlando, Sea World de Disney World. Tomando un respiro en este espectáculo de los problemas que le aquejaban tanto en su Empresa como en su vida familiar, Wes se sintió realmente impresionado por el espectáculo de las Ballenas

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reforzar lo positivo y cuando realizaban alguna tarea mal se pasaba por alto y re direccionaban su comportamiento hacia otra cosa construyendo confianza.

Para ello, una de las claves era la forma que se mantenía la propia atención que obviamente en un principio demanda tiempo y desgasta ya que hay que cambiar actitudes, manera de pensar, reaccionar, actuar, etc.

Por supuesto no podemos esperar que todo mache al 100% en un principio ya que, los seres humanos somos reticentes a los cambios, en esta circunstancias podríamos anotar tres puntos clave: 1.

Construir Confianza 2.

Reforzar lo Positivo 3.

Recanalizar la energía cuando se comenten errores.

A partir de estas tres claves fui entendiendo mejor el actuar de mis trabajadores y a su vez el actuar de mi hijo, obteniendo resultados positivos en ambos lugares.

Actualmente en la faena en la cual me desempeño, el trabajo se ha tornado más eficiente cumpliendo las metas del Programa de Control de Riesgos, mejoramiento en la operatividad y por otro lado los trabajadores realizan la actividad de forma segura y a consciencia ya que, ente cualquier duda o situación que pueda poner en riesgo la integridad y la operatividad de la actividad no dudan en informar a tiempo la problemática, disminuyendo así el riesgo de accidentes con daño a las personas y equipos.

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” - Albert Einstein

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Ahora bien, Liderazgo se define como el proceso de Influir, guiar y dirigir a los miembros de una organización o equipo, los cuales toman con libre albedrío seguir al líder en busca del éxito del objetivo en común, con las claves antes mencionadas el trabajo se hace más fácil.

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que realizaban piruetas increíbles, en su cabeza surgió la siguiente pregunta ¿cómo lo hacen?, ¿Cómo pueden estos tremendo ejemplares realizar tamañas acrobacias?, decide consultarle al entrenador, como él lograba que semejantes animales pudieran lograr ese tipo de acrobacias. El Instructor de Ballenas llamado Dave Yardley le comenta que, la verdad que no se les puede castigar y después querer pretender siquiera trabajar con ellas, el primer paso es ganar la confianza de estos hermosos animales.

El Sr. Wes Kingsley, le comenta el trabajo que le ha costado que sus subordinados trabajen en forma correcta, bueno y que sus hijas en su casa ayuden en las labores de casa y que mejoren sus notas en el colegio, el entrenador de Ballenas le resaltaba que la regla primordial era la confianza y la amistad, y que sin duda estas eran la base del espectáculo, que estos animales no eran diferentes a nosotros en este y en otros sentidos, así que lo que ellos practicaban era

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Entorno de Trabajo Saludable José Angel Martín Borrego España: Técnico PRL y Auditor de Sistemas de Gestión Integral en PRL Universidad de Salamanca Master en gestión de Riesgos laborales, Gestion de Riesgos y Técnico Superior en Higiene Industrial 1996 – 1997 Universidad de Valladolid Licenciado en Ciencias Químicas, Especialidad en Química Inorgánica Jose Angel Martin Borrego es licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Valladolid, técnico superior de riesgos laborales y auditor en sistemas de gestión de integrados, calidad, seguridad y medioambiente, su experiencia profesional se ha desarrollado tanto en la empresa privada (sectores industriales y en construcción) como en trabajos de asesoramiento para la administración de la Junta de Castilla y Leon y en organizaciones sindicales (UGT)

En el mundo laboral actual se están produciendo cambios significativos que plantean nuevos desafíos para la seguridad y salud de los trabajadores, así como nuevas formas de gestión de la prevención en las empresas.

Nuestra sociedad evoluciona al ritmo de las nuevas tecnologías y de las cambiantes condiciones económicas y sociales, lo cual hace que nuestros lugares de trabajo, nuestras prácticas laborales y nuestros procesos de producción estén igualmente sometidos a constantes cambios. Esta nueva situación laboral trae consigo riesgos y problemas nuevos y emergentes, que exigen planteamientos políticos, administrativos y técnicos que garanticen unos altos niveles de seguridad y salud en el trabajo (SST).

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En la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, “Relativa a un marco estratégico de la UE en materia de Seguridad y Salud en el trabajo 2014-2020” (COM (2014) 332 final), se plantea como un reto la mejora de la Gestión de la Prevención de las enfermedades relacionadas con el trabajo combatiendo los riesgos existentes , nuevos y emergentes, en este mismo documento se recoge que según la encuesta del ESENER, los trabajadores consideran que el estrés (79%) es uno de los principales riesgos profesionales emergentes, estableciendo como objetivo para la EU la identificación y difusión de buenas prácticas para la prevención de los problemas de salud mental en el trabajo.

En esta en cuesta se recogen varios aspectos importantes: • la gestión de los riesgos psicosociales es más frecuentes en el sector sanitario y social, así como en las grandes empresas.

• El Uso de procedimientos formalizados para la gestión de los riesgos psicosociales solo está generalizado en algunos países como Irlanda, el Reino Unido, lo Países Bajos y los países

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escandinavos, así como en las grandes empresas y en los sectores público, educativo, sanitario, social y de la intermediación financiera.

• Por lo general, las empresas gestionan los riesgos psicosociales proporcionando formación (58%) y realizando cambios en la organización del trabajo (40%). Sin embargo, solo alrededor de la mitad de los encuestados informan a los trabajadores (53%) acerca de los riesgos psicosociales y sus efectos en la salud y la seguridad.

• El cumplimiento de las obligaciones jurídicas (85 % en España) y las solicitudes de los trabajadores (37%) parece ser los principales factores impulsores en la gestión de la SST en los riesgos psicosociales.

• Los principales obstáculos mencionados en lo referente a la gestión de los riesgos psicosociales en las empresas son la percepción de esta cuestión como un tema sensible y la falta de sensibilización y de recursos.

• Los directivos reconocen que la participación del trabajador es un factor clave para el éxito de la gestión de la SST y de los riesgos psicosociales. Por tanto, la función de los interlocutores Encuesta europea de empresas sobre nuevos riesgos y emergentes; https://osha. europa.eu/es/publications/reports/es_esener1-summary.pdf/view sociales sigue siendo crucial para la ejecución de medidas eficaces.

• Las evaluaciones de riesgos y otras medidas similares son más habituales en empresas con representantes de seguridad y salud, y en grandes empresas, así como en los sectores de mayor riesgo. Así pues, la representación de los trabajadores parece ser un factor impulsor clave en materia de SST. • Los factores que favorecen los riesgos psicosociales son:

factores que contribuyen a los riesgos psicosociales en el trabajo Discriminación (por cuestiones de genero, edad o etnia) Politica de recursos humanos confusa Falta de autonomia del travajador para la organización de su trabajo Problemas en la relación superfivos trabajador Horario laboral largo e irregular Escasa cooperacion entre compañeros Inseguridad en el trabajo Escasa comunicación entre directivos y trabajadores Contactos conflictos con clientes, pacientes, alumnos, etc Apremio del tiempo

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riesgos psicosociales y el estrés laboral se encuentran entre los problemas Los que más dificultades plantean en el ámbito de la SST, tal y como se comprueba de los datos obtenidos en la encuesta del ESENER y que hemos analizado, anteriormente.

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En la actualidad cada vez son más empresas las que se están planteando la implantación de Sistemas de Gestión de la prevención de Riesgos en las empresa que favorezcan los denominados entornos Laborables Saludables , no solo por imperativos legales o por la acción sindical, sino por intereses económicos o por ética empresarial.

¿Que entendemos por Entorno de Trabajo Saludable?

La OMS lo define: “Un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no la simple ausencia de la enfermedad”. Este concepto ha evolucionado desde los primeros enfoques en los cuales solo se consideraban los efectos derivados de los ambientes físicos (en el esquema tradicional de la salud y seguridad ocupacionales, que consideran los riesgos físicos, químicos, biológicos y ergonómicos), hasta el nuevo enfoque de los SST, no solo recogidos por la OMS sino por la UE, en los cuales la definición se ha ampliado hasta incluir hábitos de salud (estilos de vida); factores psicosociales (organización del trabajo y cultura de trabajo); y establecer nexos con la comunidad, y todo lo que pueda tener un profundo efecto en la salud del empleado.

En ese mismo documento la OMS definen el Entorno laboral Saludable como: “Un entorno de trabajo saludable es aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo en base a los siguientes indicadores: • La salud y la seguridad concernientes al espacio físico de trabajo.

• La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del ambiente de trabajo.

• Los recursos de salud personales en el espacio de trabajo, y • Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad.”

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La seguridad y la salud en el trabajo (SST) es un ámbito multidisciplinario que engloba todo lo referente a la protección de la seguridad, la salud y el bienestar de las personas que efectúan un trabajo. La naturaleza cada vez más compleja de los procesos de trabajo y los cambios en las condiciones de trabajo provocan la aparición de nuevos tipos de riesgo, así como la evolución de los riesgos existentes. Por ello, la SST necesita un enfoque nuevo y sistemático. Se requieren soluciones que permitan a las empresas integrar los principios de seguridad y salud en todos los niveles operativos y en todos los tipos de actividad, a fin de concretarlos en medidas apropiadas y de carácter permanente.

Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo. Ante este derecho de los trabajadores el empresario debe garantizar la seguridad y salud de sus trabajadores, para lo cual debe establecer e implantar un sistema de gestión de la prevención en su empresa que garantice dicho derecho de los trabajadores. ¿Qué significa implantar un sistema de gestión de la prevención en las empresas?

Con los modelos tradicionales de determinación del riesgo frente a la exposición de los

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trabajadores a riesgos psicosociales, el empresario se limitaba a realizar una prevención secundaria o reparadora , este sistema de gestión del riesgo es “parcial”, y por lo tanto resulta insuficiente de cara a garantizar adecuados niveles de seguridad, siendo preciso integrar un enfoque más global en la prevención del riesgo psicosocial, en la actualidad este nuevo enfoque se está integrando en las empresas a través de la responsabilidad social corporativa (RSC) . Para la competitividad de las empresas es cada vez más importante un enfoque estratégico sobre RSE . Este puede reportar beneficios en cuanto a gestión de riesgos, ahorro de costes, acceso al capital, relaciones con los clientes, gestión de los recursos humanos y capacidad de innovación.

Dado que la RSE requiere un compromiso con las partes interesadas internas y externas, permite a las empresas anticipar y aprovechar mejor expectativas sociales y condiciones de funcionamiento que cambian rápidamente. Por tanto, puede impulsar el desarrollo de nuevos mercados y generar oportunidades de crecimiento.

Al asumir su responsabilidad social, las empresas pueden granjearse una confianza duradera de los trabajadores, los consumidores y los ciudadanos que sirva de base para modelos empresariales sostenibles. Una mayor confianza contribuye, a su vez, a crear un entorno en el que las empresas pueden innovar y crecer.

El primer objetivo de las empresas en la gestión del riesgo debería ser la acción primaria o preventiva, en base al concepto de “Evitar el riesgo”, como primera acción preventiva de las empresas, esta idea y filosofía se ha integrar en los sistemas de gestión de las empresas, para que realmente sea efectiva la prevención.

Un Sistema Integrado de Gestión tiene por objeto lograr que una organización garantice la salud y seguridad ocupacional de sus empleados y la protección del medio ambiente, aumentando a la vez la productividad y la calidad de sus operaciones.

Existen muchas similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismos, así como sus implantaciones y puntos normativos.

Hasta hace muy poco tiempo las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así, en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I + D, etc.).

Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial.

La seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad.

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En la actualidad las empresas del siglo XXI optan por la conversión de sus empresas a “empresas saludable”, una de las claves para hacerlo con éxito es a través de nuevos modelos de gestión en las empresas , en el que variables nuevas, tales como un ambiente laboral agradable, medidas para la mejor conciliación del tiempo laboral y personal, horarios

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Aún así, a pesar de los diferentes orígenes y desarrollos, estas funciones cuentan con una filosofía común basada en la gestión.

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flexibles para un mejor rendimiento en el trabajo, etc., comienzan a ser fundamentales frente al estímulo clásico de un buen salario e incentivos puramente económicos.

Las políticas corporativas de estas nuevas empresas fundamentan sus avances y logros en el conocimiento de quienes conforman el motor principal de la empresa (su capital humano y sus clientes), y ofrecerles condiciones que resulten atractivas y saludables no sólo será un beneficio para los trabajadores y la compañía, sino que convertirá a la empresa en un lugar de trabajo respetado y admirado.

El sistema de gestión propuesto por OMS se basa en la filosofía de la “mejora continua” y se presenta como una opción voluntaria para las empresas sin necesidad de certificación, insistiendo en que el sistema de gestión no es más que un instrumento útil para que el empresario cumpla con sus obligaciones. No se trata en absoluto de sustituir la necesaria vigilancia y control por parte de las autoridades, sino más bien de una forma de hacer patente la verdadera voluntad del empresario de cumplir con eficacia dichas obligaciones.

La mejora continua, debe ser el objetivo permanente de cualquier sistema de gestión de la organización. Cualquier proceso de mejora continua se fundamenta en un ciclo PDCA (Planificar (PLAN); Hacer (Do); Comprobar (CHECK) y Ajustar (Adjust)), el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente, en los sistemas de gestión de calidad y medioambientales, “Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días”.

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.

“Para crear un ambiente de trabajo saludable, una empresa necesita considerar las vías o espacios de influencia en donde las acciones pueden tomar mejores lugares y los procesos más efectivos en los que trabajadores y empresas pueden tomar acción” (“Entornos Laborables saludables: Fundamentos y modelos de la OMS”).

La colaboración con la dirección de la empresa en la mejora de los aspectos preventivos de los trabajadores, significa, en esencia, hacer prevención.

La prevención, por tanto, no es un asunto exclusivo de la dirección de la empresa o de los técnicos de prevención, tal y como se ha indicado anteriormente. Los trabajadores, bien individualmente, o a través de los representantes sindicales, deben participar, ya que son los que mejor conocen los riesgos de sus puestos de trabajo. La participación activa de la empresa y trabajadores es fundamental para el desarrollo de políticas preventivas.

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Para crear con éxito tal entorno laboral saludable, una empresa debe seguir un proceso que involucra la mejora continua, las empresas que crean o favorecen entornos favorables en los puestos de trabajo y en los trabajadores, centran su potencial en la evaluación y en la intervención de los aspectos positivos a valorar y optimizar, en dichas situaciones.

La consideración de “trabajadores ‘positivos’ trabajando en “puestos ‘positivos’ constituye la base de las organizaciones modernas, aquellas empresas que implanten Sistemas Integrados de Prevención que contengan programas y planes con objetivos claros y

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definidos en la salud integral de sus empleados y en la producción de outputs ‘positivos’ y de excelencia, obtendrán una ventaja competitiva para prosperar en el mercado laboral actual.

Tal y como hemos visto hasta el momento, las empresa actuaban con una prevención secundaria o reparadora, se “evaluaba” más la ‘enfermedad’ que la ‘salud’ propiamente dicha. Las administraciones responsables se han dedicado a implantar sistemas de control y reparadores, en ayudar a las personas con problemas, pero se ha dejado de lado una perspectiva complementaria y esencial, en la nueva estrategia preventiva: ayudar a mejorar la vida de las personas en general y no solo centrar los esfuerzos en el establecimiento de sistemas de control y reparador, la prioridad de acción sindical va en el camino de exigir acciones de prevención.

En los tiempos en los que actualmente se mueven las Organizaciones y la sociedad de cambios emergentes e incertidumbre financiera y personal, las empresas han de apostar por sistemas de gestión eficaces los cuales permitan garantizar de forma “real” y no “impuesta”, por SG que garanticen la seguridad y salud de forma integral de sus trabajadores, considerando no solo aspectos tradicionales sino que den un paso más e incluyan aspectos de la salud de estos.

En este sentido, una organización saludable ha de estructurar y gestionar los procesos de trabajo para garantizar la adaptación de los empleados, que se traducirá en ‘beneficios’ para todos: trabajadores, empresarios, clientes/usuarios y sociedad en general.

Es aquí donde la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP) puede aportar sus beneficios como un nuevo reto en las organizaciones para convertirlas en organizaciones ‘positivas’.

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Aspectos fundamentales a considerar en los puestos “positivos”.

• Oportunidad para el uso de habilidades: el puesto de trabajo debe permitir al trabajador la utilización y el desarrollo de las propias habilidades, así como la utilización de habilidades valoradas y requeridas.

• Demandas laborales realistas: las organizaciones han de establecer demandas laborales retadoras y alcanzables, de tal forma que para el trabajador cuente con los recursos laborales adecuados y suficiente para hacerlas frente, que implique que a “pesar del esfuerzo por alcanzarlas”, son posibles así el trabajador ve premiado su trabajo.

• Claridad de tareas y del rol laboral: El trabajador debe tener información clara sobre las consecuencias de su conducta, sobre el resultado de la realización de sus tareas, sobre el futuro del trabajo y sobre la conducta requerida en el trabajo a desempeñar.

• Autonomía en el trabajo: Los trabajadores deben tener capacidad de decisión de cuando empezar y acabar una tarea, así como de elección sobre el método con el que va a

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Los objetivos de Sistemas de gestión de las empresas han de ser: • Promocionar la gestión de organizaciones ‘positivas’ que mejoren la calidad de vida organizacional y el desempeño organizacional.

• Promoción de puestos ‘positivos’ y empleados ‘positivos’ que mejoren la salud psicosocial, el bienestar y la satisfacción de los empleados.

Las organizaciones saludables, siempre desde la mejora continua, son aquellas que tienen: • Trabajadores saludables; • Empresas saludables; • y desarrollan resultados saludables

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realizarla, igualmente han de participar en la toma de decisiones sobre aspectos diferentes del trabajo.

• Oportunidades para el contacto social: implica que el trabajador sabe que puede contar con el apoyo de aquellas figuras (bien sean compañeros, delegados de prevención, supervisor, o clientes/usuarios) que considera importantes o significativas en caso de que lo necesite.

• Variedad de tareas: Las tareas a realizar deben requerir diferentes actividades para llevarlo a cabo implicando el uso de diferentes habilidades por parte del trabajador, se ha de huir de tareas monótonas y sin capacidad de toma de decisiones por parte del usuario.

• Información y feedback sobre el trabajo realizado: El trabajador recibe información sobre el trabajo realizado y sus resultados a partir de la propia actividad laboral, del propio supervisor o de los compañeros Aspectos fundamentales a considerar en los organizaciones”positivas”, sobre la gestión de los trabajadores.

• Autoeficacia: es la “creencia en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados”. Se considera la piedra angular de los trabajadores ‘positivos’, por cuanto puede influir en los restantes estados afectivos y motivacionales positivos que acabamos de mencionar. Los empleados eficaces centran sus esfuerzos en las demandas laborales, se imponen retos que favorecen sus intereses y el desarrollo de actividades nuevas, hacen atribuciones causales sin sentir ansiedad y experimentan bajo grado de estrés en situaciones difíciles, perseveran ante las dificultades y no se ‘pre-ocupan’ de las demandas, sino que se ‘ocupan’ de ellas.

• Esperanza: es un estado motivacional positivo que genera en los empleados un intento por conseguir objetivos por medio de un sentido de agencia personal que les provee de la fuerza de voluntad necesaria para ello. Empleados con altos niveles de esperanza suelen mostrar mayores niveles de desempeño, satisfacción laboral y mayor compromiso con la empresa.

• Resiliencia: “es una capacidad psicológica positiva que ‘rebota’ la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino ser vencedor”.

Las personas resistentes son competentes socialmente, tienen capacidad para solucionar problemas, autonomía y afrontan mejor los cambios, adversidades y riesgos.

• Optimismo: los empleados optimistas esperan que les sucedan cosas buenas, son persistentes, no dudan ni vacilan ante condiciones adversas, y esperan obtener buenos resultados aunque las cosas se pongan difíciles. Son capaces de aceptar las situaciones incontrolables tal y como son, adoptando la mejor visión posible.

• Engagement o vinculación psicológica con el trabajo: es un estado afectivo positivo de plenitud que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción. Los “empleados engaged” afrontan la jornada laboral llena de energía y dispuesta a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capacidades. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones placenteras de plenitud y autorrealización, que conducen a aumentar su satisfacción, su bienestar, su desempeño y el compromiso organizacional.

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CLAVES DEL EXITO DE LAS EMPRESA SALUDABLES La dirección es responsable de aplicar líneas estratégicas empresariales competitivas que permitan obtener los máximos beneficios, asumiendo una responsabilidad con los trabajadores y grupos de interés vinculados a la empresa. Una dirección innovadora y competitiva debe promover con convicción los cambios necesarios para desarrollar los nuevos valores centrados en la salud y conseguir la participación activa de todos los trabajadores.

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Especialmente importante es también la alineación de ciertos niveles directivos de la organización con los nuevos valores de la empresa, ya que sin una concienciación efectiva de estos agentes, que deberían predicar especialmente con el ejemplo será más complicado que la nueva cultura empresarial se haga efectiva en todos los estadios. Para promover este y cualquier otro cambio estratégico en las organizaciones, el papel de los líderes es clave.

Ejerciendo un liderazgo transformacional, la consecución del éxito resulta más factible y próxima.

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