2. Komme i gang – kartlegging av faktum og målsetninger

KOMME I GANG – KARTLEGGING AV FAKTUM OG MÅLSETNINGER

Hva er vår situasjon?

Før man kan finne ut av hvordan man best kan organisere forvaltningen av egne verdier må man fastlegge hva den faktiske situasjonen er.

Det første man må ha klart for seg er hvor mye kapital man har til forvaltning. Er kapitalen begrenset vil dette naturlig nok nødvendiggjøre et større fokus på kostnader, og det vil i mange tilfeller ikke være rom for å bygge en organisasjon med egne ansatte mv. Dersom kapitalen blir stor nok vil det på den annen side ofte være nødvendig med en mer omfattende struktur – rett og slett fordi det i slike tilfeller er en mer omfattende oppgave å skape rammene for, og etterse forvaltningen.

Hva er våre målsetninger?

Deretter må man ta stilling til hva målsetningen med forvaltningen skal være. Er det risikojustert avkastning som skal være avgjørende eller er det andre hensyn som skal tas? Slike «andre hensyn» kan for eksempel være at et Family Office skal sysselsette familiemedlemmer, det kan være et ønske om at rent filantropiske hensyn skal tas (se nærmere om dette i kapittel 5 «Filantropi») eller at det skal foretas investeringer som for eksempel kan ha en positiv påvirkning på miljøet (se nærmere om dette i kapittel 4 «Ansvarlige investeringer»).

Skal familiemedlemmer delta i forvaltningen?

Spørsmålet om det er familiemedlemmer som er interessert i å delta i det operative knyttet til forvaltningen vil også kunne være styrende for selve strukturen (se nærmere om dette i kapittel 6 «Organisering av forvaltningen»). Hvis det ikke er familiemedlemmer som er interessert i å delta i det operative knyttet til forvaltningen, vil det i seg selv være et godt argument for å sette bort mange av oppgavene.

Erfaringsmessig er det ikke uvanlig at familiemedlemmer kan ha forventninger om å ha en rolle i et Family Office. Det viktigste da er kanskje å finne ut av hva slags kompetanse og evner disse familiemedlemmene besitter, og bestemme hvilke krav som skal stilles dersom de skal involveres operativt. Ser man at det er kompetanse som mangler, må man også lage en plan for hvordan dette kompetansegapet skal tettes. Statistisk sett er det liten sannsynlighet for at alle familiemedlemmer er egnet til å delta operativt i forvaltningen, så dersom involvering av familiemedlemmer er en av målsetningene er det viktig å være klar over at dette kan gå på tvers av de rent økonomiske målsetningene man kan ha.

Involvering av familiemedlemmer bør uansett alltid vurderes opp mot alternativene, som er å sette bort oppgaver eller ansette personer som ikke har noen tilknytning til familien. Når vi her sier «vurderes opp mot alternativene» mener vi å foreta en kost-nytte analyse. Det må kartlegges hvor mye det koster å ansette familiemedlemmer, hvor mye det koster å ansette eksterne personer og hvor mye det koster å sette bort de aktuelle oppgavene til eksterne tredjeparter. Kostnadene ved disse alternativene må da ses opp mot nytten ved alternativene. Gir for eksempel ett av alternativene et bedre resultat enn øvrige alternativer? Det er ikke nødvendigvis slik at det svaret kost-nytte analysen gir vil medføre at man endrer organiseringen, men det er viktig for familien at man er klar over konsekvensene av de valgene man tar, og da må alle fakta på bordet.

Hvilket mandat ønsker vi?

Hvordan man skal strukturere forvaltningen henger også sammen med hva slags mandat man skal ha. Dersom mandatet i all hovedsak går ut på at man skal investere i noterte aksjer eller obligasjoner, må man spørre seg om det er fornuftig å gjøre dette selv, om man bør investere i indeksfond eller la profesjonelle forvaltere forestå forvaltningen. Et Family Office vil vanligvis ikke klare å slå markedet i noterte instrumenter, med mindre man har egne ansatte eller familiemedlemmer som skal være aktive og som har særskilte forutsetninger for det. Hvis man har et mandat som innebærer at det skal investeres i noterte instrumenter med en målsetning om størst mulig avkastning, kan dette derfor tilsi at eksterne krefter bør engasjeres.

I det unoterte markedet må man i tillegg ta stilling til om man skal investere direkte eller indirekte gjennom fond. Det å håndtere direkteinvesteringer i det unoterte markedet er relativt krevende, og generelt bør man være forsiktig med å legge opp til å gjøre dette selv med mindre man har spesielle forutsetninger for det og har ressurser til å etablere det nødvendige apparatet. Spørsmålet man må stille seg er: «Gjør vi det bedre eller billigere enn dersom vi hadde investert gjennom et fond»? Velger man en indirekte tilnærming står man da tilbake med å velge en forvalter (forvalterseleksjon). Dette kan man igjen velge å gjøre selv eller sette bort (se nærmere om dette i kapittel 6 « Organisering av forvaltningen»).

Hvilken risiko vil vi ta?

Og hva slags risiko ønsker man egentlig å ta? Dette vil styre hvordan mandatet bør se ut, og også målsetningen i seg selv. Ønsker man å bevare formuen for fremtidige generasjoner slik tilfellet er for mange Family Office er det nødvendig å ha en konservativ innstilling til risiko.

Overraskende ofte ser vi imidlertid at det er lite fokus på hvilken risiko man har tatt for å oppnå avkastningen. Det er også slik at selv der det er lagt rammer for risikotagning, så kan det være vanskelig å holde seg til disse når muligheten for høy avkastning byr seg.

Risiko er derfor helt avgjørende som styringsverktøy for et Family Office, men det kan være krevende å forholde seg til så her anbefaler vi at man bruker tid og ressurser på å fastsette rammene og lage et opplegg som gjør at man faktisk holder seg til disse underveis.

Grundig analyse må gjøres

Også andre forhold kan være relevante for den enkelte, og det er viktig at man gjør denne innledende analysen grundig. Dette fordi svarene man får vil være avgjørende for hvordan man bør organisere forvaltningen av egne verdier. Det er også slik at de faktiske rammene for virksomheten kan endre seg over tid. Derfor bør analysen gjentas med jevne mellomrom.

Key take aways

Den innledende analysen er viktig og må gjøres grundig

Kartlegg tidlig om det er familiemedlemmer som ønsker å være operativt involvert og fastsett hvilke krav som i tilfelle skal stilles til dem

Kost-nytte analyser kan bidra i beslutningsfasen

Vurderingene må gjentas med jevne mellomrom