Organisering av forvaltninger6

ORGANISERING AV FORVALTNINGER

Utgangspunktet

Når familien har kartlagt faktum (se nærmere om dette i kapittel 1 «Komme i gang - kartlegging av faktum og målsetninger») må man ta stilling til et helt sentralt spørsmål for alle med egne verdier til forvaltning: Skal vi gjøre dette selv eller sette det bort til andre? Og hvis vi skal gjøre noe selv – hva skal i tilfelle det være?

De aktuelle oppgavene avhenger av investeringsuniverset. Ved direkteinvesteringer er det selve investeringsprosessen og oppfølgning av denne det er snakk om. Ved indirekte investeringer (i fond eller andre strukturer) er det forvalterseleksjon og overvåkning det er snakk om. I begge tilfeller har man i utgangspunktet full fleksibilitet med hensyn til å dele opp ulike oppgaver som man gjør selv eller som blir satt bort, men generelt skal man være oppmerksom på at kontrollfunksjonen kan bli noe mer krevende dersom dette bildet er fragmentert.

Spørsmålet om familien og eventuelle ansatte i et Family Office skal gjøre noe selv, og i tilfelle hva, eller om man skal sette dette bort til andre, er helt sentralt når man ser på hvordan organiseringen av forvaltningen av egne verdier kan optimaliseres.

Noe forenklet finnes følgende tre hovedmodeller (men det finnes selvfølgelig mange nyanser av disse):

Man ønsker å sette bort alt

Man ønsker å gjøre alt selv

Man ønsker å gjøre det man har spisskompetanse til og sette bort resten

Selv om beslutningen om man skal etablere egne funksjoner eller kjøpe de inn fra tredjeparter avhenger av strukturen til hver enkelt familie, bør målsetningen være å oppnå de beste løsninger på en effektiv måte samtidig som man reduserer operasjonell risiko.

Vi vil i det følgende se nærmere på de tre hovedmodellene.

Man ønsker å sette bort alt

Dette alternativet innebærer at familien etablerer en minimumsorganisasjon med et profesjonelt styre, men uten ansatte. Eksterne kapitalforvaltere driver den løpende forvaltningen.

Alternativet kan noe forenklet illustreres slik:

For alle praktiske formål etablerer man i dette alternativet et rent investeringsselskap med et profesjonelt styre.

Styrets rolle vil først og fremst være å fastsette investeringsstrategi og kostnadsrammer i forkant av forvaltningen og være et kontrollerende organ under forvaltningen. Med kontrollerende organ under forvaltningen mener vi her at styret kontrollerer at investeringsstrategien er overholdt og at den eksterne forvalteren for øvrig overholder sin avtale med selskapet. For at styret skal kunne utføre denne oppgaven må det ha et klart mandat fra eierne, samt motta tilstrekkelig gode rapporter fra den eksterne forvalteren.

Ved å sette bort alle eller deler av oppgavene kan man oppnå flere fordeler, herunder at man kjøper råd og tjenester fra ulike spesialister som familien ellers ikke ville hatt mulighet til å ansette selv. Det er få personer i Norge som har spisskompetanse på å ta vare på store familieformuer under finansiell forvaltning. Gjort riktig kan familien også oppnå en mer kostnadseffektiv modell i dette alternativet, men det avhenger selvsagt av hva slags priser familien klarer å forhandle seg frem til (som igjen vil kunne avhenge blant annet av størrelsen på verdiene til forvaltning).

Dette alternativet vil kunne være aktuelt der det ikke finnes familiemedlemmer som er kvalifisert eller har ønske om å være operativt involvert i forvaltningen, eller hvor verdiene ikke er store nok til å kunne rettferdiggjøre de kostnadene som det innebærer å bygge opp de nødvendige funksjoner selv (se nærmere om dette i avsnittet «Man ønsker å gjøre alt selv»).

Allokeringen spiller også inn her. Dersom man investerer i likvide midler vil vanligvis familien selv ikke klare å «slå markedet», og da kan det være mer nærliggende å sette bort forvaltningen.

Man ønsker å gjøre alt selv

Dette alternativet innebærer at man selv må sørge for å ha all nødvendig kompetanse internt. Det betyr at man ikke bare må ha et profesjonelt styre (som i avsnittet «Man ønsker å sette bort alt»), men også finne kompetente ansatte som har tilstrekkelig spesialisering, erfaring og

dokumenterte resultater innenfor den investeringsstrategi som fastsettes. Disse ansatte vil da utføre forvaltningen og de operative kontrolloppgavene.

Alternativet kan noe forenklet illustreres slik:

Dette alternativet sikrer full diskresjon og konfidensialitet ved at man slipper å involvere tredjeparter. For mange kan det oppfattes som tryggere å få råd fra betrodde medarbeidere fremfor eksterne, og følelsen av direkte kontroll over familiens formue kan være større når familien gjør det selv. Gjør man det selv kan man også over tid utvikle spisskompetanse skreddersydd for familiens behov og de aktivaklasser og investeringsstrategier familien har særlig tro på vil fungere på lang sikt.

Utfordringen ved alternativet er at det kan være vanskelig å klare å tiltrekke seg og beholde personer med tilstrekkelig kompetanse (se nærmere om dette i kapittel 12 « Seleksjon av nøkkelpersonell til et Family Office»), og det kan være en relativt kostnadskrevende modell. For de mindre aktørene vil kostnader knyttet til blant annet lønn, bonus, rapporteringssystemer, kontorlokaler og reisevirksomhet normalt bli for store til at det er regningssvarende.

Allokeringen spiller også inn her. Dersom familien kun investerer der de selv allerede besitter spisskompetanse kan det være mer nærliggende å gjøre alt selv.

Man ønsker å gjøre det man har spisskompetanse på selv og sette bort resten

Alternativet innebærer at man selv gjør det man har spesialkompetanse på, eventuelt der man har et fortrinn, og for øvrig setter bort alt annet.

For eksempel – dersom investeringer i fast eiendom, shipping eller skog er basis for formuen og familiemedlemmer fremdeles besitter interesse og fortrinn innenfor disse aktivaklassene, kan

det være naturlig at dette videreføres som «egenforvaltning». Forvaltningen av andre investeringer, hvor man ikke har et slikt fortrinn, settes bort.

Alternativet kan noe forenklet illustreres slik:

Dette alternativet kan være hensiktsmessig da familien får muligheten til å kombinere de positive elementene fra de to andre hovedmodellene. Vi ser ofte at alternativet benyttes der man har familiemedlemmer som har kvalifikasjoner, interesse og et ønske om å delta i den operative forvaltningen.

Om valget som må gjøres

Når man skal velge modell må man foreta en helhetsvurdering. Som et minimum vil følgende inngå:

Verdienes størrelse: Er verdiene store nok til at vi har muligheten til å bygge opp noe internt, eller er vi i realiteten der at vi må sette bort oppgaver?

Familiemedlemmers involvering: Har vi familiemedlemmer som har forventninger om å delta operativt i forvaltningen, og har disse i tilfelle en særkompetanse som gjør at det kan være en god løsning?

Mandat og målsetninger: Hvordan ser vårt mandat og våre målsetninger ut, og hvordan påvirker mandat og målsetninger strukturen? Skal vi investere i aktiva hvor vi selv har særkompetanse slik at det gir god mening å beholde forvaltningen internt?

Kost-nytte analyse: Hvordan ser bildet ut hvis vi sammenligner kostnadene ved de ulike alternativene, og ser dette opp mot sannsynligheten for at vi er bedre enn eksterne?

Her, som for øvrig, er det aller viktigste at man gjør vurderingene grundig. Ettersom virksomheten og familien utvikler seg vil det også kunne være behov for å gjenta vurderingene.

Kostnadsanalyse

Som nevnt ovenfor er det helt nødvendig at man (i tillegg andre forhold) gjør en god kost-nytte analyse ved valg av struktur for forvaltningen og organiseringen av et Family Office. I denne analysen må man se opp mot hverandre kostnadene ved å sette bort forvaltningen og det å foreta forvaltningen selv.

Hvilke kostnader det har å sette bort forvaltningen vil blant annet berop på hvilken investeringsstrategi man har. Såkalt «passiv forvaltning», hvor målet er å oppnå markedsavkastning gjennom å «replisere» eller følge en angitt indeks, er gjennomgående billigere enn såkalt «aktiv forvaltning». Ved aktiv forvaltning vil forvalteren søke å oppnå meravkastning i forhold til markedet. Investeringene kan i et slikt tilfelle bli mer omfattende og kostnadene derfor høyere. Tilsvarende vil kostnaden øke om man investerer i hedgefond, spesialfond eller andre mer illikvide produkter, slik som eiendom og private equity (aktive eierfond).

Kostnaden ved å sette bort forvaltningen må ses opp mot hva det koster å utøve forvaltningen selv, herunder etableringskostnader, lønn, medinvesteringsordninger osv. Og en eventuell forskjell kan ikke bare måles i kroner og øre – man må også se hen til hva som anses som en trygg og god kapitalforvaltning for familien.

Eksempel:

Det etableres et eget fond for forvaltning av Familie A sine verdier og settes opp et forvaltningsselskap med to ansatte som skal forvalte fondet. Det gjøres ingen analyse av kostnadene ved å etablere strukturen fremfor å sette bort forvaltningen. Det viser seg etter ganske kort tid at den interne forvaltningen ikke klarer å konkurrere med eksterne aktører og man må legge ned fond og forvaltningsselskap med betydelige kostnader for familien.

Med en grundig analyse av disse forholdene på forhånd kan man dermed unngå unødvendige kostnader og opprydding i etterkant.

Regulatoriske forhold å passe på

I valg av forvaltningsmodell er det også viktig å ta tilstrekkelig hensyn til de skranker som følger av den regulatoriske rammelovgivningen. Å yte investeringsrådgivning og forvaltningstjenester er som utgangspunkt konsesjonspliktige tjenester. Et Family Office må derfor i valg av struktur og organisering sikre at man ikke overskrider terskler for konsesjonspliktig virksomhet om dette ikke er ønskelig. Et viktig unntak er her gjelder innenfor konsern. Et morselskap kan f.eks. levere rådgivnings- og forvaltningstjenester til sine datterselskaper uten at dette krever tillatelse fra Finanstilsynet. Et Family Office kan dermed i stor utstrekning strukturere sin investeringsvirksomhet innenfor et konsern på den måten som anses kommersielt mest hensiktsmessig (herunder plassering av ansatte, administrasjon etc.) uten at det medfører krav om konsesjon.

Valg av modell og forholdet til reglene om merverdiavgift og finansskatt

Kjøp og salg av aksjer og andre verdipapirer er unntatt fra merverdiavgiftsplikt. Men hvis investeringsselskapet ikke har egne ansatte og kjøper forvaltnings-/rådgivningstjenester fra en konsernintern eller ekstern forvalter/rådgiver, kan det likevel oppstå plikt til å svare merverdiavgift på forvaltningshonoraret. Hvorvidt det skal betales merverdiavgift på slike tjenester vil bero på flere forhold. Et vesentlig poeng er å se om tjenestene kan være omfattet av merverdiavgiftsunntaket for forvaltning av investeringsselskap. Et annet forhold er om eventuell merverdiavgiftsplikt kan avhjelpes gjennom fellesregistrering eller lignende (slik at levering skjer innenfor samme avgiftssubjekt).

De enkelte selskapenes merverdiavgiftshåndtering vil også kunne ha betydning for om disse er omfattet av reglene om finansskatt. Finansskatten er en ekstra «arbeidsgiveravgift» på selskapets lønnsinntekter på 5 %, samtidig som selskapets skattepliktige overskudd beskattes med 25 % (i motsetning til 22 % for øvrige selskaper).

Om familier som velger å dele opp

Som nevnt innledningsvis i heftet kan det også være slik at familien har delt opp verdiene på alle arvingene, og derfor ikke har noe felles selskap, men likevel samarbeider om enkelte funksjoner. Gjort riktig vil familien kunne oppnå å bli sett på som en stor aktør fremfor flere mindre aktører gjennom et slikt samarbeid, og oppnå de fordeler som en stor aktør kan oppnå.

I utgangspunktet vil mye av det ovennevnte også ha overføringsbetydning for disse aktørene, når de skal ta stilling til hvilke funksjoner de skal samarbeide om og hvordan dette skal gjennomføres.

Key take aways

Valg av hovedmodell må tas tidlig i prosessen – skal vi gjøre alt selv, skal vi sette bort alt, eller skal vi ha en kombinasjon av disse to modellene?

Dette innebærer at man nøye må vurdere fordeler og ulemper ved hvert alternativ

Verdienes størrelse, samt hvorvidt det er familiemedlemmer som ønsker å være operativt involvert i forvaltningen, vil ofte være styrende