Deal! #1 2017

Nieuw !

OVER DE KUNST VAN HET INKOPEN

1

februari 2017

Contract management Soft skills zijn nodig om van waarde te kunnen zijn voor de business Marcel Levi: “Professionele inkoop in een ziekenhuis verdient zich zo terug”

Unieke aanbesteding geeft winnaar het recht windparken te bouwen

3D

WIND OP ZEE VOOR ONVERWACHT LAGE PRIJS

Disruptive innovation Bereid je voor op de toekomst met 3D-printen

2 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

Social volg ons op twitter @DealmagazineNL

WHAT MAKES YOU TICK? AevesBenefit, marktleider in inkoopdienstverlening Wij zijn specialist in Advies, Werving & Selectie en Detachering. Onze tweehonderd professionals staan voor u klaar. www.aevesbenefit.com - 020 311 64 99

4 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

INHOUD

Contracten maken geen business, mensen wel

20

24

16

32

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 5

39

6/15

FROM SCIENCE GERT WALHOF

NIEUWS

11

40

COLUMN NICO KLENE (ABN AMRO)

13

OPINIE MARCEL BRESSERS

15

ACTUEEL INKOPERS ALS TIPGEVERS

16

TOPIC CONTRACT MANAGEMENT Contractmanagement is toe aan een volgende fase.

Hierin staat doelmatigheid centraal: het uitnutten van het contract om waarde te creëren voor de business.

20

INTERVIEW MARCEL LEVI (UCLH) Marcel Levi, oudbestuursvoorzitter van het AMC en nu in charge in het Londense universiteitsziekenhuis, over inkoop: “Waar het gaat schemeren, ligt de winst.”

24

DUURZAAMHEID WIND OP ZEE Voor de Zeeuwse kust verschijnen binnenkort vele windmolens. Windparken bouwen op zee was nog nooit zo goedkoop.

FROM EXPERTS EMVI-SUPERFORMULE

28

INKOOPPRAKTIJK MAURITS HAITSMA HOOFD INKOOP ONS

30

BOEKEN 7DE DRUK VAN INKOOPBIJBEL Hoogleraar Arjan van Weele werkte voor de 7de uitgave van ‘Inkoop in strategisch perspectief’, toegesneden op hbo en praktijk, samen met vakspecialisten.

32

Met toepassing van de EMVI-superformule en eigen voorkeuren kan de beste prijs-kwaliteitverhouding gekozen worden. Pieter van Dorth en Kees Tazelaar van de Belastingdienst vertellen hoe dat gaat.

44

FROM EXPERTS SCHAARSTE IN GRONDSTOFFEN Als we onze kleinkinderen nog het gebruik van zink, goud en antimoon gunnen, moeten we volgens Theo Henckens, promovendus aan de Universiteit Utrecht, écht duurzamer gaan inkopen.

TECHNOLOGY EFFECT 3D-PRINTEN OP SUPPLY CHAINS

47

Kleinere voorraden, lagere toeleverrisico’s en minder grondstofverbruik.

Adviseur Rob Martens beschrijft de gevolgen van 3D-printen op ketens.

48

36

FROM EXPERTS E-PROCUREMENT IN HET MKB André Struber en Gert Walhof presenteren een tool waarmee je makkelijk zelf een businesscase voor e-procurement kunt maken.

CARRIÈRE INKOPENVOOR ZOEKT JUNIORS EN SENIORS

FROM EXPERTS IN 6 STAPPEN NAAR SOCIAAL INKOPEN Adviseurs Kim Kiszelnik, Roos Spekman en Marit Schouten geven 6 tips om aan de slag te gaan met sociaal inkopen. Met de gemeente Utrecht als succesvol voorbeeld.

50

COLUMN FREEK ANDRIESSE

6 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

NIEUWS

89% RETAILERS VERGROTEN MARGE BIJ DALENDE VOEDSELPRIJZEN Als de voedselprijzen dalen op de consumentenmarkt, vertalen de supermarkten die lagere prijzen onmiddellijk door naar de boeren en tuinders. Maar als de prijzen in het begin van de voedselketen dalen door overaanbod, vertalen de supermarkten die meevaller maar ten dele door naar de consumenten.

Zo gebruiken de retailers hun marktmacht om meer winst te maken, constateert de Wageningse promovendus Tsion Taye Assefa.

De bedrijfseconome uit EthiopiĂŤ onderzocht hoe marktpartijen prijsschommelingen verrekenen in de voedselketen. Daarbij richtte ze zich specifiek op de markt voor varkensvlees. Hoe groter de prijsvolatiliteit, hoe meer marge de marktleiders halen.

De varkenscyclus, waarbij varkensboeren goede jaren met laag aanbod en hoge prijzen afwisselen met slechte jaren met veel aanbod en lagere prijzen, bestaat niet meer. Vroeger leidde een laag aanbod van varkensvlees op de Nederlandse markt tot hogere prijzen, nu leidt dat tot meer import en blijvend lage prijzen. Dat komt door de globalisering, waardoor supermarkten en slachterijen minder vleesaanbod kunnen compenseren met grotere import.

TOENEMENDE SPANNING IN DE SUPPLY CHAIN Het blijft de Nederlandse industrie voor de wind gaan, maar de spanningen in de keten lopen op. Dat blijkt uit de NEVI Purchasing Managers’ Index (PMI) van januari. De PMI kwam die maand uit op 56,5 (december 57,3): opnieuw dus een toename van de activiteiten in de industrie (een waarde hoger dan 50,0 duidt op groei). De PMI is een samengestelde leading indicator, en de verschillende deelindices wijzen op toenemende spanning in de supply chain. Voor de 23ste maand op rij breidden bedrijven de personeelsbestanden uit (vooral tijdelijke arbeidskrachten), maar dat is onvoldoende om de productieachterstanden weg te werken.

De inkoopprijzen kenden de grootste stijging in 69 maanden, vooral door hogere olie- en staalprijzen. Bedrijven proberen de inflatie door te berekenen in de verkoopprijzen. Spanning zien we ook terug in de langere levertijden: voor de 43ste maand op rij werden die langer, met een piek in januari. De komende maanden zullen leren wat de effecten hiervan zijn op het groeitempo van de Nederlandse industrie.

PMI

Jaarlijks produceert IKEA 560.650 ton afval, wat voor 89% wordt gerecycled

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 7

VOORWOORD MAARTEN LEGIUS, HOOFDREDACTEUR DEAL!

Nieuwe

Zakelijk en persoonlijk CONSORTIUM E-FACTUREREN VRAAGT EU-SUBSIDIE Een consortium van overheden en marktpartijen heeft een projectvoorstel ingediend bij de Europese Commissie. Doel is om een deel van een subsidiepot van 7 miljoen euro te krijgen. Het projectvoorstel beschrijft hoe voorzieningen ontwikkeld kunnen worden zodat overheden e-facturen kunnen ontvangen en verwerken.

Alle aanbestedende diensten van de lidstaten zijn per november 2018 verplicht. Verzenders en ontvangers moeten bij e-factureren dezelfde taal spreken. Dat wil zeggen: vanuit dezelfde Europese e-factuurnorm en bij voorkeur via de eerder ontwikkelde Europese standaard voor berichtuitwisseling OpenPEPPOL. Het consortium bestaat uit: Capgemini, Centric, Enable-U, E-Verbinding, JNet, Nexus Verus, Pinkroccade, Terbit International, Unit4, een aantal provincies en gemeenten.

N

a de publicatie van honderden artikelen is op de redactie van Deal! een helder beeld ontstaan van inkoop als een vakgebied met een sterke dynamiek. Enerzijds is er het vakinhoudelijke aspect dat een gestage ontwikkeling doormaakt. Anderzijds zien we een versnelde behoefte aan nieuwe competenties. De praktijk vraagt steeds vaker om de zogenoemde zachte vaardigheden, zoals kunnen motiveren, durven veranderen, het vermogen tot regisseren en laten we een maatschappelijk bewustzijn niet vergeten. Verder hebben economische krachten, politieke ontwikkelingen en milieudoelstellingen impact op het vak. In de inkoopmanager van morgen komen vakkennis, marktkennis en persoonlijke vaardigheden samen. Daar hoort een vernieuwde Deal! bij. Iets dikker, maar vooral completer. Met publicaties die soms de diepte ingaan en soms juist de breedte verkennen. De ene keer met focus op de harde business, een andere keer met aandacht voor de zachte kwaliteiten. Zakelijk, maar met een persoonlijke twist.

IKEA STOPT MILJARD IN VERDUURZAMING De Zweedse meubelmultinational gaat de komende jaren een miljard euro investeren in duurzame energie en recycling. Dat blijkt uit het jaarlijkse duurzaamheidsrapport. Het geld wordt vooral gestoken in windturbines en zonnepanelen op de winkels. Jaarlijks produceert IKEA 560.650 ton afval en dat wordt inmiddels voor 89% gerecycled dan wel verbrand voor het opwekken van energie. IKEA investeerde sinds 2009 al 1,5 miljard euro in winden zonne-energieprojecten. Volgens IKEA komt 61% van het gebruikte hout en 100% van de katoen die het inkoopt inmiddels van duurzame bronnen.

Vragen of tips?

Mail naar maartenlegius @vakmedianet.nl

8 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

NIEUWS

AGENDA NEDERLAND Contractmanagementdag ‘Relaties die werken!’

De volgende stap in contractmanagement. Best practices van KPN, Schiphol, RWS, Compass Group. Met dagvoorzitter Arjan van Weele.  16 maart, Utrecht  www.contractmanagementdag. nl

Masterclass Inkopen in de Zorg Veranderingen binnen de zorg benutten en een passende inkoopmissie en -strategie opstellen. Door vijf zorg- en inkoopspecialisten.  start maart, Doorn  https://www.nevi.nl/zorg

Procurement Leadership Program Hét opleidingsprogramma voor managers die impactvol willen zijn. Centraal staan persoonlijke groei en het ontwikkelen van een integrale visie op de organisatie.  start maart, Maastricht  www.nevi.nl/opleiding/ procurement-leadership-program

Exclusief CPD ‘Jobcrafting’ Zet je inkoopbaan naar je hand en word een gelukkiger mens.  4 april, locatie later bekend  www.nevi.nl/agenda

Informatieavond NEVI Opleidingen Desgewenst met advies op maat.  6 april, Utrecht  www.nevi.nl/agenda

Training ISO 20400 Sustainable Procurement Vooruitlopend op de introductie van de MVI-richtlijn: alle ins en outs, handvatten en tips voor toepassing. Met certificaat.  10 april, Oegstgeest  www.nevi.nl/iso20400

CZ LUISTERT NAAR VERZEKERDEN

Training Aanbestedingswet

Zorgverzekeraar CZ en Diabetesvereniging Nederland wilden weten wat de ervaringen zijn van verzekerden met diabetestestmaterialen en met de afspraken die de verzekeraar met leveranciers heeft. Daarom zijn 1463 verzekerden met diabetes benaderd voor een onderzoek. In totaal vulden 811 respondenten de vragenlijst in. Een duidelijk verzoek is om niet te hoeven wisselen van bloedglucosemeter bij gewijzigd inkoopbeleid van de zorgverzekeraar. CZ geeft gehoor aan deze oproep en past haar inkoopbeleid hierop aan, waardoor verplicht wisselen niet meer aan de orde is. Daarnaast ontwikkelde de verzekeraar een brochure met een overzicht van alle gecontracteerde leveranciers en de bloedglucosemeters die zij kunnen leveren in 2017.

Succesvol aanbesteden met de gewijzigde aanbestedingswet.  Basis (3 mei, Doorn). Gevorderd (7 juni, Zoetermeer). Aanbesteden van ICT (5 april, Zoetermeer)  www.nevi.nl/publiek

BOEKSIGNALERING: MATERIAL MATTERS

Lancering ISO 20400 Feestelijke officiële presentatie MVI-norm samen met Koninklijke NEN.  18 mei, Amersfoort  www.nen.nl/congresiso20400

INTERNATIONAAL Procurecon Indirect Grootste internationale congres voor inkoopmanagers non product related. Met sprekers van onder meer Vodafone, Marks&Spencer en IBM.  4-6 april, Amsterdam  http://procureconindirecteu. wbresearch.com/

In negen hoofdstukken vol aansprekende voorbeelden werken Thomas Rau en Sabine Oberhuber stapsgewijs toe naar een nieuw economisch model. Een wereld waarin de consument niet langer eigenaar maar gebruiker is, materialen rechten krijgen en afval verleden tijd is. ‘Material Matters’ schetst het model dat deze omwenteling mogelijk maakt.

Met diverse cases tonen de auteurs aan dat een toekomstbestendige wereld weleens dichtbij zou kunnen liggen. Het boek is relevant voor elke inkoper die aan de slag wil met circulair inkopen.

Nederlandstalig, 224 pagina’s, ISBN 9789461562258, december 2016.

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 9

volg ons op twitter @DealmagazineNL

BRAZILIAANSE VLIEGTUIGBOUWER BETAALDE STEEKPENNINGEN Vliegtuigbouwer Embraer moet een boete van 107 miljoen dollar betalen omdat het Braziliaanse bedrijf overheidsambtenaren omkocht in Saoedi-Arabië, de Dominicaanse Republiek, India en Mozambique. KLM is een van de luchtvaartmaatschappijen die toestellen van Embraer koopt ter vervanging van de huidige Fokker-vloot. Naar schatting maakte Embraer een winst van 84 miljoen dollar op de deals waarbij steekpenningen werden betaald. In India betaalde Embraer 5,8 miljoen dollar aan een tussenpersoon om een contract van 208 miljoen dollar voor de Indiase luchtmacht in de wacht te slepen. Een hooggeplaatste medewerker van de Mozambikaanse staatsluchtvaartmaatschappij kreeg 800.000 dollar onder de tafel toegestopt om te bewerkstelligen dat het land twee toestellen van Embraer zou aanschaffen.

$107

Braziliaanse vliegtuigbouwer Embraer moet boete van $107 mln betalen voor omkoping

GEZAMENLIJKE AANKOOP MARINESCHEPEN NEDERLAND EN BELGIË De Belgische minister van Defensie Vandeput en minister van Defensie Hennis-Plasschaert hebben een intentieverklaring ondertekend om gezamenlijk over te gaan tot de vervanging van de M-fregatten en de mijnenbestrijdingsschepen. Voor de vervanging van fregatten zal de Nederlandse Defensie de leiding van het dossier op zich nemen, voor de mijnenbestrijdingsschepen de Belgische Defensie. De Nederlands-Belgische samenwerking op marinegebied is reeds intensief. De staven, de opleidingen en het onderhoud van de marines zijn verregaand geïntegreerd. De manier waarop onze marines hun krachten hebben gebundeld, is volgens Defensie ‘uniek in de wereld’.

AHOLD DELHAIZE ZOEKT ‘VOORUITSTREVENDE’ LEVERANCIERS “Het beeld van de supermarkt die steeds meer bovenwettelijke eisen stelt aan toeleveranciers verdient nuancering”, stelt Leon Mol, senior manager productintegriteit bij retailer Ahold Delhaize. “Wij zijn geen specialist in een bepaald product. Daarvoor is ons assortiment te groot. Daarom proberen we tot partnerschappen met vooruitstrevende, initiatiefrijke leveranciers te komen.”

Mol zei dat op de Cosun Jongerendag.

Cosun is het conglomeraat van suikerbietentelers en verwerker Suiker Unie. De manager ziet dat belangengroeperingen hun positie opeisen, met het risico dat supermarkten meer met hen praten dan met toeleveranciers. Ahold Delhaize let bij de inkoop op certificering, waarbij producten in belangrijke mate traceerbaar zijn. Inkopers monitoren continu de verbeteringen. Mol is het niet eens met de stelling dat openheid van boeren en tuinders ertoe leidt dat hun onderhandelingspositie verslechtert. Goede prestaties moeten de basis zijn om te onderhandelen over een faire prijs. Bron: Akkerwijzer.

10 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

NIEUWS

NETWERK Holman naar vanJoris Richard Holman is recent gestart bij vanJoris, een samenwerkingsverband van inkoopadviesbureau PSI en HEMM (maatschappelijk vastgoed).

Van den Hooven start bij AevesBenefit Alex van den Hooven is begonnen bij AevesBenefit als junior resource manager. Hiervoor werkte hij bij Webhelp Nederland als traffic manager.

BEST STUDENT AWARD VOOR MARGOT BARROS DOS SANTOS Voor de vierde keer op rij ging de Best Student Award van het NEVI Procurement Leadership Program (PLP) naar een vrouw. Margot Barros dos Santos, senior inkoper bij het hartcentrum van het AMC, behaalde de hoogste cijfers voor alle onderdelen. NEVI-hoogleraar inkoopmanagement en program director Frank Rozemeijer reikte de diploma’s uit aan de deelnemers van de vierde editie van het intensiefste opleidingsprogramma voor inkoopmanagers. Maastricht University werkt hierbij samen met Stockholm School of Economics.

Inmiddels hebben 230 inkoopprofessionals met succes deelgenomen aan NEVI-3 of NEVI-PLP. De vijfde editie start op 7 maart aanstaande. Meer informatie staat op de NEVI-site onder vakopleidingen.

Huisman voorzitter NEVI-kring NoordWest Ludo Huisman heeft de voorzittershamer van NEVI-kring NoordWest per 1 februari overgenomen van Esther Marechal, die drie jaar aan het roer stond.

Nieuwe medewerkers Supply Value In januari zijn bij adviesbureau Supply Value twee nieuwe consultants gestart.

Anne-Marie Yuen start als inkoopconsultant na ervaring opgedaan te hebben bij onder meer Essent, Lidl en Kimberly-Clark. Jeroen Blankestijn is na de studie supply chain management begonnen aan het traineeship van het bureau.

Frank Rozemeijer met prijswinnares Margot Barros dos Santos. Foto: BerduĚ n Mingo Photos

230

Inmiddels hebben 230 inkoopprofessionals met succes deelgenomen aan NEVI-3 of NEVI-PLP

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 11

COLUMN AUTEUR: NICO KLENE

Gaat de economische groei in Nederland verrassen in 2017?

O

p het Economisch Bureau van ABN AMRO is het maken van economische prognoses een belangrijke bezigheid.

Dit proces begint meestal met enkele economen die een ontwikkeling zien in het land of de regio die zij volgen. Ze leggen dit in een overleg op tafel en dan gaat het broeien.

Momenteel speelt zo’n proces.

De inkoopmanagersindices van de eurozone, de VS en de mondiale PMI bewogen eind 2016 allemaal tegelijk in dezelfde positieve richting. Ook in Nederland lieten de ‘barometers’ een opmerkelijke stijging zien. Dat geldt vooral voor de NEVI inkoopmanagersindex voor de industrie en de Economisch-Sentimentindicator (ESI). Het CBS-producentenvertrouwen verbeterde ook, zij het op bescheidener schaal.

Ten slotte staat het consumentenvertrouwen in Nederland op het hoogste niveau in bijna tien jaar.

De vertrouwenscijfers gaan historisch gezien ongeveer gelijk op met de groei van de economie. En omdat deze cijfers snel bekend zijn,

vormen ze een vroege aanwijzing voor de richting van economische groei. De indicatoren stonden het laatste kwartaal van 2016 gemiddeld hoger dan in het derde. Bovendien liepen ze in de loop van het vierde kwartaal duidelijk op, wat duidt op economische groei. En als de barometers in het eerste kwartaal van dit jaar niet of nauwelijks terugvallen ten opzichte van het decemberniveau, dan zou de groei nóg iets hoger kunnen uitvallen.

Van de drie genoemde indicatoren van het ondernemersvertrouwen heeft de ESI de hoogste correlatie met de economische groei. In een exercitie hebben we daarom geprobeerd gevoel te krijgen bij de economische groei die zou ‘passen’ bij de recente ESI-niveaus.

En wat blijkt? Bij ESI-waarden van respectievelijk 106 (in het vierde kwartaal) en 107 (in december) zou de economische groei in het laatste kwartaal van 2016 en het eerste kwartaal van dit jaar tussen de 2¾ procent en ongeveer 3 procent kunnen uitkomen ten opzichte van hetzelfde kwartaal een jaar eerder.

De vraag is dan: gaat de groei in

2017 die van 2016 overtreffen? De recente stijging van de vertrouwensindicatoren en de huidige niveaus doen vermoeden dat de economische groei eind 2016 hoger was dan in de zomer. Bovendien zou de groei in het eerste kwartaal van dit jaar verder kunnen oplopen. Dat kan een reden zijn om onze prognose voor 2017 te verhogen richting 2¼ procent (nu nog 1¾ procent).

In dat geval zou de Nederlandse economie harder groeien dan in 2016. Maar, de barometers zijn niet altijd betrouwbare voorspellers. Ze hebben de groei wel vaker overschat, en dat weegt zwaar. Daarom handhaven we vooralsnog onze groeiraming voor 2017, maar concluderen dat de kans op een hoger groeicijfer aanzienlijk is gestegen.  Nico Klene is senior econoom bij ABN AMRO.

“De barometers zijn niet altijd betrouwbare voorspellers, ze hebben de groei wel vaker overschat”

12 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

NIEUWS

850

mln Bij rijksdiensten

komen elk jaar zo’n 850 mln velletjes uit printers en kopieermachines

ACM START ONDERZOEK NAAR SJOEMELSOFTWARE De Autoriteit Consument & Markt (ACM) start een onderzoek naar Volkswagen. De ACM onderzoekt of de autobouwer door het gebruik van aangepaste software bij dieselauto’s de consumentenregels heeft overtreden. Dit gebeurt nadat de Consumentenbond de ACM had gevraagd een dergelijk onderzoek te starten. In Nederland zijn 160.000 auto’s aan consumenten verkocht waarin software was geïnstalleerd die emissietests kon manipuleren, zo heeft Volkswagen verklaard. De Consumentenbond vraagt in een handhavingsverzoek aan de ACM om te onderzoeken of deze consumenten zijn misleid bij de aankoop van een auto. De ACM gaat onderzoeken of er sprake is van een overtreding van consumentenwetgeving, zoals de Wet oneerlijke handelspraktijken. Naar verwachting wordt het onderzoek in de eerste helft van dit jaar afgerond.

EUROPESE COMMISSIE WIL INNOVATIE IN DE ZORG STIMULEREN

RIJKSOVERHEID HEEFT 80.000 APPARATEN NODIG Zo’n 850 miljoen velletjes komen er elk jaar bij de ministeries en andere rijksdiensten uit printers en kopieermachines. Ze rollen uit ongeveer 9500 machines in 850 gebouwen. De huidige printers en kopieermachines zijn de komende jaren gefaseerd aan vervanging toe. Daarom is het ministerie van Binnenlandse Zaken een aanbesteding gestart om nieuwe apparaten te kopen of te huren. Ook het installeren en onderhouden van alle apparaten hoort bij de opdracht. Duurzaamheid is in de aanbesteding belangrijk. De huidige printers en kopieermachines gaan terug naar de leveranciers (bij huur) of naar de Dienst Domeinen voor verkoop.

Ook volgt een aanbesteding voor de inkoop van laptops, tablets en mobiele telefoons of smartphones. Waarschijnlijk zijn er in totaal ongeveer 80.000 apparaten nodig. De bedrijven die de aanbesteding winnen, moeten ook service bij de apparatuur bieden.

Vijf Europese academische ziekenhuizen, waaronder UMC Utrecht, hebben 5,3 miljoen euro gekregen van de Europese Commissie (EC) om een innovatief draadloos monitoringsysteem voor patiënten te ontwikkelen. Het geld wordt verstrekt op basis van het EC-programma ‘Pre-commercial Procurement’ (of Innovative Solutions) dat innovatie in de Europese Unie wil stimuleren. Bijzonder is dat niet producenten rechtstreeks met subsidie worden geprikkeld tot innovatie, maar de aanstaande gebruikers van de nieuwe technologie het ontwikkelingsproces sturen.

Dat proces bestaat uit drie fasen: ontwerp van de oplossing (6 leveranciers, 3 maanden, 150.000 euro budget), ontwikkeling prototype (4 leveranciers, 8 maanden, 2,4 miljoen euro budget), en kleine serie en praktijktests (2 leveranciers, 9 maanden, 1,2 miljoen euro budget). Het project ‘Nightingale’ is in januari van start gegaan met een Public Information Notification.

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 13

OPINIE

AUTEUR: MARCEL BRESSERS

Foutloze inkoopprocessen bewerkstelligen verandering

D

eal! hield eind vorig jaar samen met NEVI voor de tweede keer De Nationale Inkoopenquête en presenteerde de resultaten uitgebreid.

Onder meer lees ik hoe mijn functie zich verhoudt tot de gemiddelde inkoper in Nederland. Al lezend stuitte ik op een verband met de meeste artikelen in datzelfde nummer. Niet dat het me enorm verbaasde, maar de grootste ontwikkelbehoefte qua persoonlijke competenties bij de gemiddelde inkoper is verandermanagement. Lees nagenoeg elk ander artikel in de betreffende Deal! en je zult ontdekken dat het in de basis gaat om verandering. Of het nu betrekking heeft op besparingen realiseren, duurzaam inkopen, verbinden of samenwerken. De inkoper vindt niet alleen dat hijzelf, maar ook de wereld om hem heen moet veranderen.

Dit doet me denken aan een spel dat we vroeger speelden: ik zie, ik zie wat jij niet ziet. Wat ziet de inkoper dat de rest van de organisatie niet ziet? Wat ziet hij dat de

leverancier niet ziet? We slaan door in onze drang om in de boardroom te belanden en serieus genomen te willen worden als strategische en waarde creërende afdeling. Telkens stellen we inkoop centraal. Helaas stellen de collega’s van andere afdelingen hun belangen al lang voor de start van het inkooptijdperk ook centraal. Hierdoor is niet inkoop, maar de business op de eerste plaats gekomen en moeten wij het stellen met een faciliterende bijrol.

Laatst kwam er een mooi voorbeeld voorbij: purchase to pay (P2P), toegepast op heel veel en heel diverse artikelen met weinig waarde en een onvoorspelbare omloopsnelheid.

Van de honderd orderregels die per dag worden verwerkt, ging er één niet foutloos. Dit kan veel verschillende oorzaken hebben, maar het zal altijd gebeuren bij een artikel dat op dat moment net onmisbaar blijkt te zijn. Direct wordt het probleem naar de directie geëscaleerd en je zult zien dat dit juist voorafgaat aan de afspraak die jij hebt met diezelfde directie om het P2P-proces extra aandacht te geven. Jouw mooie presentatie om

de organisatie te overtuigen van intensiever gebruik van P2P is al mislukt op het moment dat je de bestuurskamer binnenstapt. Wat ik duidelijk wil maken, is dat het veranderen van elke organisatie begint met overtuigen door foutloze processen. Met name de operationele processen. Deze zijn namelijk door de organisatie het eerst zichtbaar, maar vooral ook voelbaar als er daar wat fout loopt. Afgezien van het voorgaande voel ik me geweldig thuis tussen de ‘gemiddelde’ inkoper in het Deal!-NEVI-onderzoek en roep ik alle inkopers op initiatieven te blijven nemen om veranderingen te bewerkstelligen.  Marcel Bressers is inkoper, auteur van ‘Inkoopwijzer, praktijkgids operationele inkoop’ en coauteur van het e-book ‘Eerste hulp bij inkopen’.

Van de honderd orderregels die per dag worden verwerkt, ging er één niet foutloos. Het zal altijd gebeuren bij een artikel dat net onmisbaar blijkt te zijn.

14 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

NIEUWS

54% NVZ: ‘ZIEKENHUIS MOET ROL BIJ INKOOP DURE MEDICIJNEN VERSTERKEN’ De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen heeft de mogelijkheden verkend om de inkooprol van ziekenhuizen bij dure geneesmiddelen te versterken. Het ziekenhuis kan dit samen met ziekenhuisapothekers en medisch specialisten onder andere doen door het inkoopproces systematisch in te richten.

In het onderzoeksrapport worden vijf stappen beschreven die ziekenhuizen kunnen doorlopen om tot een effectief inkoopproces te komen. Per geneesmiddelensegment is in kaart gebracht wat kansrijke varianten zijn om de inkoop te versterken. Het onderzoeksrapport bevat aanbevelingen voor intensivering van de samenwerking op landelijk niveau. Denk aan samenwerking met het ministerie van VWS bij de landelijke toelating en inkoop van monopolie geneesmiddelen, maar ook aan samenwerking met de wetenschappelijke verenigingen en de Federatie van Medisch Specialisten om eerder uitspraken te krijgen over de effectiviteit en uitwisselbaarheid van geneesmiddelen.

54% van het totale verbruik van de zorgmarkt komt vanaf 2019 van groene stroom van windmolens OVERHEID INTRODUCEERT MANIFEST MVI Vertegenwoordigers van uiteenlopende overheidsorganisaties ondertekenden het Manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen. Hiermee verplichten zij zich met veel scherpere eisen te komen voor de inkoop van goederen en diensten. De eisen variëren van effecten die de goederen en diensten hebben op het milieu tot aan arbeidsomstandigheden in de fabrieken waar de producten worden gemaakt.

Met dit manifest scharen vooralsnog 62 overheidspartijen en organisaties die publieke taken verrichten zich achter afspraken om duurzamer in te kopen. Meer overheden zijn op komst. In de zomer van 2017 moeten de ondertekenaars met actieplannen laten zien welke inkoopcriteria zij gaan hanteren en hoe zij toetsen of de geleverde goederen en diensten duurzaam zijn.

ZORGORGANISATIES SLUIT GROENE DEAL MET ENECO 240 zorgorganisaties hebben via Intrakoop een energiedeal gesloten met energieleverancier Eneco. Vanaf 2019 krijgen zij groene stroom van windmolens geleverd.

Frank Kaptein, directeur van Intrakoop. “De overeenkomst heeft betrekking op 54 procent van het verbruik van de totale zorgmarkt. Naast de bewuste keuze voor groen, vallen de kosten ook nog eens lager uit.”

AUTEUR: KOOS PLEGT | Deal! | FEBRUARI 2017 | 15

INKOPERS ALS TIPGEVERS

P

rijsverhogingen kunnen door concurrenten zijn gecoördineerd. Dit is verboden kartelgedrag. ‘Kartels zijn heel schadelijk, ook voor u.’ Dat schrijft de Autoriteit Consument en Markt (ACM) in een bericht op de website. Hoe groot de totale maatschappelijke schade door kartelvorming precies is, is onbekend, maar uit diverse wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat verboden prijsafspraken een extra marge van 12 tot 15 procent opleveren. De eerste meldingen van inkopers zijn inmiddels al binnengekomen, aldus woordvoerder Murco Mijnlieff. “Dit is een groep tipgevers die nadeel ondervindt van deze verboden coördinatie. We hopen dan ook dat dit initiatief een aantal zeer bruikbare aanwijzingen oplevert.”

Het begin van het jaar is traditioneel de periode waarin leveranciers prijsverhogingen doorvoeren.

De Autoriteit Consument en Markt is geïnteresseerd in mogelijke coördinatie van deze prijsverhogingen door concurrenten.

De instantie vraagt inkopers contact op te nemen wanneer hen zaken opvallen.

Campagne tegen kartels Het betreft de eerste keer dat de ACM een dergelijk verzoek uitstuurt. Het maakt deel uit van een campagne rond kartelvorming die sinds afgelopen voorjaar loopt. “We hebben door het jaar heen verschillende onderdelen van kartelvorming en basisovertredingen belicht”, zegt Mijnlieff. “Nu concentreren wij ons op de prijsafspraken. Prijskartels zitten in bijna alle zaken die wij aanpakken.” Met name in sectoren waar bedrijven in een bottleneck gedwongen samenwerken in een keten, zoals de haven- en transportsector, ontstaat soms een cultuur van (illegale) afspraken, blijkt uit recent nalevingsonderzoek door de ACM.

Hoge boetes De campagne moet onder meer alertheid kweken onder inkopers over kartelvorming, maar tegelij-

kertijd leden van het kartel wijzen op het risico dat zij lopen op hoge boetes. Inkopers zouden vooral moeten letten op een aantal specifieke signalen wanneer zij prijsverhogingen krijgen van twee of meer concurrerende leveranciers.

Op de website heeft de ACM een voorbeeldbrief geplaatst met zulke signalen. Het gaat om prijsverhogingen die opvallende gelijkenissen kennen, of prijsverhogingen die worden onderbouwd door onderzoeken, rapportages en/of adviezen van brancheverenigingen.

Aanknopingspunt Wat doet de ACM precies met tips van alerte inkoopmanagers? “Wanneer iemand zich meldt, vragen we vooral door naar de omstandigheden waarbinnen prijsverhogingen worden doorgevoerd”, zegt inspec-

teur Geert Beckers. “Vervolgens kunnen wij intern bekijken welke informatie wij al hebben en of er andere signalen zijn geweest.” Hij wijst erop dat de inkoper vaak maar een klein deel van een mogelijk kartel te zien krijgt. “Men vraagt zich dan af: wat zie ik eigenlijk? Ook wij zien niet alles, in de meeste gevallen is extra onderzoek nodig. Maar elke tip is welkom en geeft ons een nieuw aanknopingspunt.”

Altijd alert De tipgever zelf zal op korte termijn weinig van het ACM-onderzoek merken. Onderzoeken lopen doorgaans lang, meerdere jaren is geen uitzondering, en naar de buitenwereld toe werkt de autoriteit vooral in stilte. Tipgevers moeten echter niet het idee krijgen dat er niets met hun waarnemingen gebeurt.

“Soms hebben wij te weinig informatie om een zaak te beginnen, maar we bewaren wel elk dossier.”

Inkopers die twijfelen over informatie die zij ontvangen van leveranciers kunnen contact opnemen per mail, telefoon of bericht via de ACM-website. “Leveranciers kunnen goede redenen hebben om prijsverhogingen door te voren. Inkopers moeten er echter altijd alert op zijn of zij deze wel goed kunnen verantwoorden en verklaren.”  Heeft u als inkoper signalen gekregen die kunnen duiden op verboden coördinatie van prijsverhogingen door concurrenten? Neem dan contact op met de Autoriteit Consument en Markt. Meer informatie: www.acm.nl/kartels.

16 | Deal! | FEBRUARI 2017 | AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

CONTRACTEN MAKEN GEEN BUSINESS, MENSEN WEL Contractmanagement is een topissue. De nadruk ligt vooralsnog wel op de harde kant, het optuigen van contractbeheer. De volgende stap, contracten uitnutten voor de business, blijkt een stuk lastiger. De grootste valkuil is dat het contract wordt gemanaged in plaats van de relatie.

Voor werkelijke waardecreatie zijn goede, open relaties De grootste met toeleveranciers valkuil voor goed nodig. Dat vraagt om contractmanagement specifieke hard en soft is misschien wel dat skills bij de inkoper het contract wordt gemanaged

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 17

A

ls de bij een middelgrote gemeente net aangestelde inkoper de uitpuilende ordner met contracten doorneemt, valt een contract voor levering en onderhoud van lantaarnpalen op de grond. Onderzoek leert dat de lantaarnpalen al jaren geleden zijn vervangen door die van een andere leverancier. De gemeente betaalt jaarlijks echter nog steeds een aanzienlijk bedrag aan onderhoud aan de eerste leverancier. Kosten lopen in de tienduizenden euro’s, voor niks. Softwareleverancier Oracle huurde een groot kantoorpand in Amsterdam.

Ruim vóór de expiratiedatum van het huurcontract verhuisde het bedrijf naar een andere locatie, maar vergeten werd de huurovereenkomst tijdig op te zeggen.

Gevolg: Oracle betaalde nog jaren miljoenen voor een kantoorpand dat niet werd gebruikt. Maar de kroon voor wat betreft slecht contractmanagement spant misschien wel de gemeente Amsterdam. Aanvankelijk waren de kosten voor de 10 kilometer Noord-Zuidlijn begroot op een kleine 800 miljoen euro. Mede door het gebruik van contracten met een open einde staat de teller nu op het viervoudige en het eerste metrostel met passagiers rijdt voorlopig nog niet …

Topissue Profit of non-profit, de voorbeelden van falend contractbeheer en -management buitelen over elkaar heen.

Prijsverhogingen die niet aansluiten bij de overeengekomen indexering, maverick buying (inkopen buiten contracten om) door interne klanten, betalen voor niet-gebruikte licenties, leveringen van andere of inferieure producten. Contractmanagement is een topissue geworden in het inkoopvak. Dat blijkt ook uit de recente Deal!-NEVI Nationale inkoopenquête, waar het op de vijfde plaats staat van ruim twintig issues die in het vak spelen. Sectoren waar het bovengemiddeld aan de orde is zijn (semi)overheid, banken en verzekeraars, bouw, energie, zorg en onderwijs. Minder dan gemiddeld speelt het in de detail- en groothandel en de (maak)industrie. Dat laatste is mogelijk te verklaren door de hoge spend-quotes en de afhankelijkheid van een beperkt aantal kernleveranciers, waardoor goed contractmanagement een voorwaarde is voor voortgang van het primaire proces.

De ervaring heeft inmiddels wel geleerd dat een slechte relatie nooit verbetert door een goed contract

worden complexe contractvormen als design and construct (D&C), engineering, procurement and construction (EPC) en design, build, finance, maintain and operate (DBFMO) in de constructiesector steeds vaker toegepast. Inkopende partij en toeleverancier worden hierdoor afhankelijker van elkaar. Complexere contracten leiden tot complexere relaties met meer betrokkenen (multistakeholder), uit verschillende disciplines (multidisciplinair).

Strubbelingen Alleen al het feit dat er meer contracten zijn en dat contracten ingewikkelder worden, vergroot de kans op strubbelingen. De achterliggende oorzaken van de problemen zijn divers. Is de ene partij beduidend zwakker dan de andere, dan leidt dat bijna per definitie tot een contract dat – als het erop aankomt – alleen bindend is voor de zwakste partij. Een tweede oorzaak is gelegen in het feit dat een contract altijd een compromis is tussen de minimumeisen van de inkopende partij, en de maximale prestatie waartoe de toeleverancier bij een afgesproken prijs bereid is. Anders gezegd: de inkopende partij wil het maximale voor een zo laag mogelijke prijs en de toeleverancier wil juist zo veel mogelijk geld uit het contract halen met een minimale inspanning.

Een inherent belangenconflict dus, met opportunistisch handelen als gevolg. Daarbij komen tal van andere oorzaken die tot problemen kunnen leiden. Voorbeelden zijn slecht contractbeheer (de basis van contractmanagement), een rammelende informatiehuishouding, slechte onderlinge afstemming van de doelstellingen van de contractpartners, onvoldoende materiekennis bij de inkopende partij, wisselende personen bij zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers, constante veranderingen in scope en planning, betalingsproblemen, inmenging van andere stakeholders, gebrek aan capaciteit en onvoldoende aansluiting bij de behoeften van de business.

Relatie Naast deze meer technische oorzaken van contractproblemen, gaat het ook vaak fout in de relatie tussen partijen. Tijdens de Contractmanagementdag 2016 constateerde hoogleraar Arjan van Weele een “reflex in de praktijk om problemen te willen oplossen door hard op het contract te sturen in plaats van op de relatie”.

De contractmanager stelt zich onverzettelijk op: we praten niet over dingen die niet in het contract staan.

Laat staan dat we ervoor betalen. Van Weele pleit voor een evenwichtige benadering van contractmanagement met oog voor informatie-uitwisseling, het te leveren product, cashflow én relatie. Maar hoe je de relationele kant van contractmanagement dan invult en wat voor mensen je daarvoor nodig hebt, daar is nauwelijks iets over te vinden in de vakliteratuur.

Toenemende afhankelijkheid Dat contractmanagement hoog op de agenda staat, heeft niet alleen te maken met de voortgaande professionalisering van het vak. Organisaties focussen zich op kernactiviteiten en besteden uit wat daar niet toe behoort. Er zijn dus meer contracten en het is zaak die zodanig te managen dat de verwachte waarde ook wordt geleverd en de risico’s van uitbesteding binnen de perken blijven. Maar er is meer. In toenemende mate wordt gewerkt met prestatiecontracten. Daarnaast

Eenzijdige focus Adviseur Rinke Meijer van Significant ondersteunde uiteenlopende partijen bij de professionalisering van contractmanagement en denkt dat de eenzijdige focus te maken heeft met de ontwikkeling van het vak: de nadruk ligt nu vooral op de harde kant (systemen, processen en organisatie). De basis is rechtmatigheid en contractbeheer: contracten administreren, mutaties goed bijhouden en weten wanneer contracten aflopen.

18 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

Dat wil overigens niet zeggen dat dit bij organisaties ook op orde is. In een volgende fase staat doelmatigheid meer centraal, het uitnutten van het contract om waarde voor de business te creëren. Dat is tevens het eigenlijke contractmanagement: de activiteiten die ervoor zorgen dat de leverancier de prestaties conform het contract levert. Het is echter niet alleen ondoenlijk, maar ook onnodig om met alle leveranciers een intensieve relatie op te bouwen. Differentiëren is hier dan ook het motto. Gerco Rietveld geeft daarvoor in zijn boek ‘Inkoop. Een nieuw paradigma’ een handig model dat een helder onderscheid weergeeft tussen leveranciersmanagement en contractmanagement.

Leveranciersmanagement is gericht op groei, terwijl contractmanagement is bedoeld om grip te krijgen en te behouden. In de leveranciersportfolio moet de aandacht binnen contractmanagement primair uitgaan naar de performance-leveranciers en de strategische leveranciers. Hier is een goede relatie tussen inkopende en toeleverende partij van groot belang.

Focus op kernleveranciers Een recente casus over het aanbrengen van onderscheid tussen de diverse soorten leveranciers is die van het Inkoopuitvoeringscentrum Dienst Publiek en Communicatie (DPC), een van de 20 inkoopuitvoeringscentra van de Rijksoverheid. DPC, dat onder meer de publieksvoorlichting verzorgt, heeft circa 150 leveranciers en een spend van zo’n 100 miljoen euro. Recent werd het contractmanagement geprofessionaliseerd. Op basis van tien criteria – onder meer invloed op financieel resultaat, toeleveringsrisico, innovatiekracht, invloed op de toegevoegde waarde van het Rijk – werden alle toeleveranciers beoordeeld. DPC onderscheidt nu drie soorten leveranciers met dito relatie, te weten: 1. basisleveranciers – focus ligt op prestatie, geen bericht is goed bericht, geen overleg; 2. contractleveranciers – focus op prestatie en procesverbetering, structureel maar laagfrequent overleg; 3. kernleveranciers – focus op prestatie, proces en relatie, structureel hoogfrequent overleg op operationeel, tactisch en strategisch niveau met focus op het opbouwen, onderhouden en afbouwen van relaties.

De contractmanagers zijn primair vakspecialisten op de diverse communicatieterreinen. Het management van de zware, strategische contracten is al snel een fulltimejob. Dat blijkt wel uit een overzicht van de verschillende rollen die nodig zijn voor de taakuitvoering, alsmede de hard and soft skills. Rietveld noemt de volgende taken: • zorgen voor een open en positieve relatie tussen inkoper en toeleverancier; • zorgen dat de leverancier presteert in overeenstemming met de contractuele bepalingen, en de eigen organisatie haar verplichtingen nakomt en zorgt voor de gestelde randvoorwaarden; • contract up-to-date houden, onder meer door aanpassingen transparant te verwerken; • voortdurend werken aan prestatieverbetering; • steeds verantwoording kunnen afleggen over wederzijdse prestaties en de bijbehorende besteding van gelden.

Hard and soft skills Om die taken goed uit te kunnen voeren, heeft de contractmanager een set harde en zachte vaardigheden nodig. Benodigde harde vaardigheden zijn: • basis in materiedeskundigheid; • kennis van de businessdoelstellingen en die steeds scherp hebben; • minstens hetzelfde kennisniveau van de inhoud van het contract hebben als de leverancier; • inzicht in de commerciële dynamiek van de supply chain en de cost drivers; • kennis van risicomanagement; • prestaties kunnen meten, evalueren en managen; • kennis van contractvormen.

Naast het hebben van de juiste kennis, is het een kunst een relatie tot bloei te laten komen en bloeiend te houden. Daar zijn speciale vaardigheden voor nodig. Belangrijke soft skills zijn: • inlevingsvermogen • goede communicatieve vaardigheden • betrouwbaarheid om vertrouwen te kunnen opbouwen • bruggen kunnen bouwen • diplomatieke vaardigheden Gezien het feit dat contracten complexer worden en er steeds meer partijen en disciplines bij betrokken zijn, is ook stakeholdermanagement een vaardigheid die steeds belangrijker wordt.

Grootste valkuil Omdat met de eerste groep leveranciers nu geen overleg meer plaatsvindt, is bij DPC meer tijd vrijgekomen om aan een hechte relatie met de belangrijkste leveranciers te werken.

Effectief en efficiënt Zorgen dat het contractbeheer goed geregeld is en een onderscheid aanbrengen tussen de verschillende soorten leveranciers, zijn randvoorwaarden voor effectief en efficiënt contractmanagement. Is dat in orde, dan is de vraag wie je op welke contracten zet. Ook hier is het zaak te differentiëren. Voor de contracten met niet-strategische leveranciers en niet-performance-leveranciers zou je idealiter een contractmanager willen hebben die primair goede analytische skills heeft. Relationele vaardigheden zijn van belang, maar dan op een heel praktisch niveau om de kleine dagelijkse problemen samen met de leverancier snel op te lossen. Contractmanagement kan hier ook goed een deeltaak zijn, zoals dat bij het hiervoor genoemde DPC het geval is.

Toch zijn de benodigde vaardigheden nog geen garantie voor een succesvolle relatie. “Misschien is de grootste valkuil wel dát een contract wordt gemanaged”, zegt Dik Geelen, directeur procurement and supply chain van technisch dienstverlener Unica. “Een leverancier kan het service level agreement keurig nakomen en in de leveranciersprestatiemeting steeds hoger dan een acht scoren, maar de perceptie van deze leverancier kan toch negatief zijn. Helpen ze me ook uit de brand als het erop aankomt? Zijn ze bereid die extra stap te zetten buiten de formele afspraken van het contract om? Vergelijk het maar met een huwelijk. Heb je een verstandshuwelijk of een relatie waarin je altijd voor elkaar klaarstaat?” Een contract is volgens Geelen niet meer dan een license to operate. “De kunst is niet alleen te handelen naar de letter, maar ook naar de geest van het contract. Contracten maken immers nog geen business, mensen wel.” Heel zelden ziet hij contracten waarbij de intenties zodanig zijn ingericht dat partijen verder kijken dan de harde prestatiedoelstellingen en samen op pad gaan om daadwerkelijk business te genereren. De wijze van inrichting van het contractmanagement zou juist dát moeten faciliteren, maar in de praktijk komen partijen meestal niet verder dan af en toe een gesprek te voeren. De inkoopdirecteur van Unica pleit daarom voor meer aandacht voor de

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 19

considerance in overeenkomsten waarin aanleiding, aard en intenties van de samenwerkingsrelatie staan beschreven.

Creativiteit De jonge wetenschapper Nadine Kiratli van Maastricht University ontdekte dat contracten succesvolle relaties zelfs in de weg kunnen staan.

Zij onderzocht hoe sourcing- en co-innovatieteams kunnen profiteren van een creatief teamklimaat bij het formuleren van baanbrekende inkoopstrategieën en het genereren van creatieve ideeën voor commercialisering. Te strikte afspraken tussen de inkopende partij en de toeleverancier blijken niet goed te zijn voor de creativiteit van co-innovatieteams. “De partners voelen zich door een te strakke governance onzeker, vragen zich voortdurend af wat wel wat niet mag volgens het contract en dat hindert het vrije, creatieve proces”, licht Kiratli toe.

Kiratli’s vervolgonderzoek richt zich nu op de rol van contracten in de verschillende fasen van het co-innovatieproces. Zo’n proces kan gefaciliteerd worden door te werken met zogenoemde incomplete contracts.

Dat zijn niet volledig dichtgetimmerde overeenkomsten die ruimte bieden voor open innovatie en de ontwikkeling van de relatie tussen inkopende partij en toeleverancier. Parallel aan de fase in het innovatieproces kan het contract dan worden aangepast. Zo wordt misschien ook voorkomen dat een goede relatie gericht op het ontwikkelen van toekomstige business door een slecht contract wordt verpest. En de ervaring heeft inmiddels wel geleerd dat een slechte relatie nooit verbetert door een goed contract.

Te strikte contracten tussen inkoper en toeleverancier zijn niet goed voor de creativiteit van coinnovatieteams

Conclusies en observaties Contractmanagement staat op de inkoopagenda en blijft daar, als gevolg van een aantal duidelijke trends, voorlopig stevig staan. De professionalisering van contractmanagement gaat een nieuwe fase in. De focus ligt momenteel vooral op de harde kant: contractbeheer voor elkaar krijgen om kostbare blunders te voorkomen, goede interne afspraken maken en de functie stevig borgen. De volgende stap is om met de contracten met performance-leveranciers en strategische leveranciers meer tastbare waarde voor de business te creëren.

Deze volgende fase in contractmanagement is even groot als lastig. Organisaties die het contractbeheer op orde hebben, ontdekken dat voor werkelijke waardecreatie goede, open relaties met toeleveranciers nodig zijn.

Dat vraagt bij de inkopende partij om een specifieke set van harde en zachte competenties. Die zijn te ontwikkelen, maar momenteel zijn daar geen opleidingen voor. Noch is er een op wetenschappelijk onderzoek gebaseerd body of knowledge dat houvast biedt om de zachte kant van contractmanagement doelgericht te ontwikkelen. Zo bezien loopt de inkoper eigenlijk achteruitkijkend een donkere kamer in.

•

Een opleiding of ‘body of knowledge’ om de nodige vaardigheden te ontwikkelen is er nog niet

20 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

INTERVIEW

Foto's: AMC

AUTEUR: KOOS PLEGT | Deal! | FEBRUARI 2017 | 21

MARCEL LEVI (52), OUD-VOORZITTER RAAD VAN BESTUUR AMC

‘WAAR HET GAAT SCHEMEREN, LIGT DE WINST’ Na dertig jaar voor het AMC gewerkt te hebben als internist en bestuursvoorzitter, vertrekt Marcel Levi naar Engeland om leiding te geven aan het Londense universiteitsziekenhuis UCLH. In een van zijn laatste interviews als bestuursvoorzitter in Amsterdam vertelt hij over erkenning, inkoop, zijn filosofie van ‘professional in the lead’ en zijn overwegingen als bestuurder, arts en persoon.

I

n navolging van Dafne Schippers, Ahmed Aboutaleb, Linda de Mol, Mark Rutte, Rijkman Groenink en Ayaan Hirsi Ali werd de bestuursvoorzitter van het Academisch Medisch Centrum (AMC) Marcel Levi (52) door het blad Elsevier uitgeroepen tot Nederlander van het Jaar. En alsof deze erkenning nog niet genoeg was, ontving hij afgelopen december ook nog de onderscheiding voor Officier in de Orde van Oranje Nassau van de Amsterdamse burgemeester Eberhard van der Laan. Het liefst gaat hij er niet te diep in op in (“Ik ken heel veel mensen die hard werken en nooit de erkenning krijgen die ze verdienen”) maar het valt toch moeilijk te ontkennen dat hij zijn stempel stevig drukte op het voorbije jaar. Zo verscheen onder zijn redactie een boek over kosten in de zorg, was er de aankondigde overstap naar UCLH, had hij een centrale rol in de discussie rond orgaandonatie en kreeg de fusie met het VU medisch centrum (VUmc) steeds meer gestalte. Inmiddels ziet hij er wel naar uit om in 2017 ongestoord door Londen te kunnen lopen, “waar niemand me kent en waar ik lekker mijn werk kan doen.”

Oog voor inkoop Onder leiding van Levi – vanaf 2010 voorzitter van de raad van bestuur – moest het AMC tientallen miljoenen euro’s besparen. In inkoop ziet de zorgbestuurder een belangrijk instrument om dit te bereiken, zonder dat op kwaliteit van zorg bespaard hoeft te worden. Zo belangrijk zelfs, dat de tool een prominente rol speelt in het boek ‘De dokter en het geld. Artsen (her)berekenen de kosten van de zorg’. Onder redactie van Levi doen in dit boek artsen, onderzoekers, bestuurders en een patiënt suggesties om zorgkosten te beperken. Zelf vindt hij dat ziekenhuizen veel te veel geld uitgeven aan ‘spulletjes’ en ‘gadgets’. Volgens hem kunnen zorgkosten met 5 tot 10 procent dalen als kritischer gekeken wordt naar uitgaven. Vooral bij specialisten die zich laten verleiden dure apparaten aan te schaffen voor hun eigen vakgebied, maar waar de totale zorg niet mee opschiet, ligt veel besparingspotentieel. Is aan Levi wellicht een goede inkoper verloren gegaan? “Nou nee”, antwoordt hij.

“En dat brengt me op het punt dat ik heb ontdekt, namelijk dat inkoop een vak is dat je er niet een beetje bij kunt doen als ziekenhuisdirecteur.

Ik ben door schade en schande wijs geworden, voordat ik tot dit inzicht

22 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

“Miljoenen euro’s rolden gewoon binnen door betere contracten en betere afspraken met leveranciers” kwam. Een professionele inkooporganisatie in een ziekenhuis verdient zich namelijk zo terug.” Hij verhaalt over de besparingsdoelstellingen waar het AMC de afgelopen jaren, net als veel andere ziekenhuizen, mee te maken kreeg. “Je kunt dan activiteiten terugschroeven of personeel verplaatsen, maar daar worden je mensen niet blij van en het leidt tot een dalend serviceniveau.

We kwamen echter tot het inzicht dat je ook kunt besparen op spulletjes, en dat was voor ons de aanleiding onze inkoop te professionaliseren.” Dat ging niet zonder slag of stoot. De functie was belegd in verschillende delen van de organisatie, onder andere bij artsen en apothekers. “We hebben vrij veel moeten uitleggen en er een strategie op ontwikkeld. Vervolgens rolden de miljoenen euro’s gewoon binnen door betere contracten en betere afspraken met leveranciers.” Een resultaat dat een enigszins dubbel gevoel geeft, bekent Levi. “Aan de ene kant ben ik heel blij dat het geld oplevert zonder dat het veel pijn doet, maar aan de andere kant hebben we in het verleden misschien wel veel te veel betaald.”

Professional in the lead Niet alleen inkoop- maar ook contractmanagement speelde een rol bij het realiseren van besparingen, beaamt de ziekenhuisdirecteur. “Zaken als betalingsvoorwaarden, onderhoudscontracten voor apparaten en disposables zijn allemaal puur geld, waar artsen geen verstand van hebben. Daarom ben ik ook voorstander van de professional in the lead-filosofie, met samengestelde teams waarin alle expertises zijn vertegenwoordigd.” Gedurende zijn zes jaar als ziekenhuisdirecteur heeft Levi steeds getracht hierin het voortouw te nemen door één dag per week als internist te werken. Het is belangrijk dat mensen die leidinggeven direct voelen en ervaren wat er gebeurt op de werkvloer, zo vindt hij.

Het excuus van ‘geen tijd’ hoeft hij niet te horen. “Het is maar net hoe je het aankleedt. Als ik eindeloos ga vergaderen, dan is de week zo voorbij. Maar als je het zakelijk en kort houdt, dan blijft best veel tijd over om met mensen te praten én zelf actief te zijn als internist.”

Oorlog tussen chirurgen Begrip hebben voor wat in de organisatie gebeurt en veel met elkaar praten leidt ertoe dat leidinggevenden besparingen realiseren die anders niet gevonden worden. Levi geeft een voorbeeld: “We hebben wel veertig soorten hechtdraadjes in het ziekenhuis. Als je

dit verlaagt naar vijf, dan werk je een stuk goedkoper. Maar dan is het dus oorlog tussen chirurgen, want iedereen wil andere draadjes. Voor een deel is die discussie rationeel, voor een deel irrationeel. De kunst is om die twee te snappen en te scheiden. Als je verder vraagt kom je te weten dat een chirurg voor een bloedvaatje in het hart een ander draadje nodig heeft dan voor het oog. Maar twee verschillende draadjes voor het linker- en rechteroog? Daar begint het voor mij te schemeren, en dat is het punt waarop winst te behalen valt. Door bijvoorbeeld van veertig draadjes naar twintig te gaan en tegen de chirurgen te zeggen: de helft van wat deze halvering aan besparingen oplevert, is voor jullie.

Dan vinden ze het opeens een heel goed idee.”

Via de voordeur Hoe is de band die ziekenhuisdirecteur ervaart met inkoop? “Die band is heel close, zowel naar de raad van bestuur toe als tussen inkoop en artsen.” Dat is ook nodig, want met name bij farmacie-inkoop ligt het vaak gevoelig. De farmaceutische industrie is het gewend om relaties aan te gaan met specialisten en hen promovendi en kortingen aan te bieden. “Maar de kortingen die je als specialist van hen krijgt, krijg je van mij dubbel, zo vertel ik in mijn organisatie. En dan nog moet je enorm aan teamvorming doen om te zorgen dat leveranciers er niet tussen komen. Professionals en inkopers weten elkaar te vinden en we doen inkoop gezamenlijk.” Maar we hebben wel afspraken nodig om dit zo te houden. “Mijn afspraak met de artsen is dat de achterdeur dicht blijft. Alles gaat via de voordeur en de opbrengst verdelen we.

Wij hebben geen winstoogmerk, dus ze kunnen dat geld wat mij betreft houden en investeren in hun eigen afdeling. In een uitbreiding van de medische staf bijvoorbeeld, of meer verpleegkundigen. Waarom niet?”

Inkoop op een podium zetten De rol van inkoop ligt centraal in de organisatie, vindt Levi. “Niet weggestopt in de kelder om vergeten te worden. Mijn rol als bestuurder is om deze mensen zichtbaar te maken en op een podium te zetten. Dat maakt het voor hen ook een stuk leuker.” Deze ervaring neemt hij mee naar zijn nieuwe betrekking als bestuursvoorzitter van de UCLH, een organisatie met vijf academische ziekenhuizen in de Britse hoofdstad.

De afgelopen maanden heeft Levi kennismakingsgesprekken gevoerd om een beter beeld te krijgen van zijn nieuwe werkgever. Een van de indrukken is dat Britse ziekenhuizen nog veel kunnen leren van de Nederlandse. Levi: “De onderzoeksmogelijkheden en middelen bij UCLH zijn indrukwekkend, maar organisatorisch hebben Nederlandse ziekenhuizen het doorgaans beter voor elkaar. Daarom hebben ze waarschijnlijk ook voor een Nederlander gekozen.” Ook met de Londense inkoper heeft al een gesprek plaatsgevonden. “Men denkt daar gelukkig langs dezelfde lijnen als bij ons in het AMC. We moeten nog preciezer kijken om te zien

“Inmiddels is een volwassen inkoopfunctie minstens zo belangrijk voor een ziekenhuis als hr”

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 23

“Mijn afspraak met de artsen is dat de achterdeur dicht blijft. Alles gaat via de voordeur en de opbrengst verdelen we”

hoe ze daar al zijn met deze functie, maar ook daar leeft het bewustzijn dat een volwassen inkoopfunctie onmisbaar is voor een goede bedrijfsvoering. Vroeger werd aan spullen niet zo veel geld besteed in een ziekenhuis, maar inmiddels is dat veranderd. Hierdoor is inkoop is minstens zo belangrijk voor een ziekenhuis als hr.”

Persoonlijke keuze Een opmerkelijk hoofdstuk in het laatste jaar van Levi als bestuursvoorzitter van het AMC is zijn beslissing om anoniem een nier te doneren, een ingreep die vervolgens plaatsvond in zijn eigen ziekenhuis. Hier vindt Levi het belangrijk om een misverstand uit de wereld helpen. “Dit was een heel persoonlijke keuze, die niets te maken heeft met mijn positie als bestuursvoorzitter.

Ik vond dat het goed paste in mijn leven en ik denk dat ik iemand een groot plezier heb kunnen doen.” Het was aanvankelijk ook helemaal niet de bedoeling dat dit nieuws naar buiten zou komen. “Maar toen kwam de donorweek en verschenen mensen in de media die domme dingen gingen zeggen over niertransplantaties. Toen besloot ik ook mijn verhaal te doen, maar dit heeft meer te maken met het feit dat ik dokter ben en mensen juist wil informeren over dit onderwerp.”

•

FUSIE AMC-VUMC Een traject dat al enkele jaren loopt en waarvan de afwikkeling straks in handen komt van Levi’s opvolger Hans Romijn – die overigens net als Levi een achtergrond heeft als internist – is de fusie van het AMC met het VUmc van bestuursvoorzitter Wouter Bos. Als de Autoriteit Consument & Markt (ACM) na de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) toestemming geeft voor de fusie begint het echt werk pas. Het fusietraject kan volgens Levi wel vijftien jaar duren.

Inkoopvoordeel behalen is echter niet een van de doelen voor deze fusie. Levi: “Dat gebeurt al volop. In onze wereld zie je steeds grotere inkoopcombinaties ontstaan. Ook nu we nog niet gefuseerd zijn doen we heel veel samen met het VUmc, en ook met andere ziekenhuizen. Dat synergievoordeel is er dus al. In het buitenland zie je dat overigens ook steeds meer gebeuren.”

24 | Deal! | FEBRUARI 2017 | AUTEUR: FREEK BLANKENA

WIND OP ZEE VOOR ONVERWACHT LAGE PRIJS Het ministerie van Economische Zaken heeft tegen een onverwacht lage prijs een tender gegund voor een windenergiepark bij Borssele.

Daarmee lijkt de meest passende vorm voor het realiseren van een wind-op-zeeproject gevonden.

En dat is niet bepaald een traditionele aanbesteding.

R

uim 22 kilometer uit de Zeeuwse kust zullen binnenkort vele windmolens aan de horizon verschijnen.

Het windpark op de kavels Borssele III en IV is het resultaat van een tender waarmee vijftien jaar lang een subsidie wordt verleend op de geleverde elektriciteit in combinatie met een windvergunning. Van de 26 aanvragen kwam een consortium van Shell, Eneco, Mitsubishi en Van Oord als winnend uit de bus. Zij gaan het windpark bouwen met een subsidievergoeding van 5,45 cent per kilowattuur – nóg lager dus dan de eerste tender voor kavels I en II die werd gewonnen door het Deense bedrijf Dong Energy, die 7,27 cent per kWh krijgt. Minister Kamp was er opgetogen over: “Hiermee is wederom een forse verlaging van de kosten van windenergie op zee bereikt.”

onontkoombaar om bijvoorbeeld CO2-doelstellingen te halen. Als de elektriciteitsprijzen tijdens de subsidieperiode stijgen, vallen de kWh-subsidies lager uit. In het consortium neemt Shell de coördinatie op zich en het levert ingenieurs en offshore-expertise. Van Oord installeert de turbines (van de Deense fabrikant Vestas) en Eneco is afnemer van de stroom, terwijl een Mitsubishi-dochter als financier meedoet. Een Shell-woordvoerder wil niet veel kwijt over de vervolgaanpak van het project, “omdat het commercieel interessant is voor andere marktpartijen om dit te weten.” Voor Shell is dit een belangrijk project, omdat volgens het bedrijf windenergie de meeste kansen biedt voor de noodzakelijke energietransitie van fossiele brandstoffen naar duurzame energie.

Niet toekomstbestendig “Shells standpunt is niet zo gek, want het betreft hier geen reguliere overheidsopdracht”, stelt Marjolein Dieperink, advocaat bij Houthoff-Buruma en onderzoeker aan de VU in Amsterdam. Ze is gespecialiseerd in de ontwikkeling van windenergie. Zij vergelijkt de Borssele-tenders met de aanpak van de eerdere windparken Luchterduinen en Gemini (in 2015 en 2016 aangelegd), waarbij ze betrokken is geweest. “Iedereen mocht een vergunning aanvragen en daarna schreef de overheid een subsidietender uit om het project zo goedkoop mogelijk te realiseren. Hierdoor moesten voor ruim zeventig initiatieven milieu-effectrapportages worden uitgevoerd. Ook werd steeds overlegd met grondeigenaren omdat de stroom nog door de duinen naar het hoogspanningsnet moest. Individuele ontwikkelaars hebben hierdoor veel kosten gemaakt, terwijl maar een paar projecten te vergeven waren.” Tegelijk had de minister onvoldoende grip op waar die projecten dan precies gerealiseerd zouden worden, want de markt had de locaties zelf al uitontwikkeld. Dieperink: “Dat systeem werd niet als toekomstbestendig ervaren.”

Ruimtelijk beleid Transitie Subsidie is vooralsnog nodig omdat windstroom nu eenmaal duurder is dan traditioneel opgewekte stroom, maar

“Heel knap”, vindt zij de nieuwe aanpak die bij de twee Borssele-tenders is gevolgd door de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, namens het ministerie van Eco-

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 25

“Het betreft hier geen reguliere overheidsopdracht, je krijgt het récht om iets te doen”

26 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

Jouw volgende stap in professioneel contractmanagement De training Contractmanagement in 1 dag volgen (op 14 maart!)

Starten met de opleiding Contract- en leveranciersmanagement (vanaf 30 maart)

De whitepaper De v캐f belangr캐kste p캐lers van succesvol contractmanagement aanvragen Nog aanmelden voor de Contractmanagementdag op 16 maart? (contractmanagementdag.nl)

NEVI helpt je op weg om de volgende stap te zetten.

K캐k op www.nevi.nl/contractmanagement

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 27

ook niet onder de Aanbestedingswet. “Er gelden wel dezelfde uitgangspunten. Principes als transparanties en gelijkheid zijn op dit tenderproces evenzeer van toepassing. Maar het is geen opdracht van de overheid, je krijgt het récht om iets te doen. Bij een reguliere aanbesteding krijg je meestal een contract. Hier krijg je een vergunning en daarmee een exclusief recht. Je hebt als winnaar van een tender een grote vrijheid in hoe je het project uiteindelijk inricht.”

nog zeven windparken van elk 1000 MW

Dong-strategie

2023

4450 MW

4450 MW OP ZEE

In 2023 wil de overheid maar liefst 4450 megawatt aan windvermogen op zee operationeel hebben.

Minister Kamp van Economische Zaken heeft al aangekondigd dat na 2023 nog zeven parken van elk 1000 MW zullen volgen.

Na de eerste Borssele-aanbesteding moest overigens nog wel het een en ander bijgeschaafd worden. Winnaar Dong bleek 21 van de 38 inschrijvingen te hebben ingediend, via specifiek daarvoor opgezette bv’s. Dat was op zich niet tegen de regels, maar het ministerie heeft toch een beperking ingesteld. Via kapitaaleisen wordt nu afgedwongen dat voortaan nog maar twee dochterbedrijven mogen meebieden. Dieperink vraagt zich af of de Dong-strategie eigenlijk wel een strategisch voordeel geeft. “Er wordt een rangorde gemaakt op basis van de prijs. Je weet niet of nummer twee en drie misschien ook biedingen van jezelf zijn of van een ander.” De wind-op-zee-aanbestedingen zijn dus een vak apart. De aanpak laat zich niet makkelijk naar andere situaties kopiëren, al is het maar omdat de overheid de zeggenschap heeft over de vergunningen.

Risico’s Is de ideale vorm gevonden, nu de overheidsbijdrage zo laag uitvalt? Of spelen de lage rente en de harde concurrentie bij offshorebedrijven en windturbinefabrikanten een grote rol? Dieperink denkt dat de gekozen aanpak zeker helpt om de kWh-prijs zo laag te krijgen.

“In 2010 lagen de subsidiebedragen een factor 2,5 tot 3 hoger. Daar zaten wel de kosten van de aansluiting bij, maar die projecten waren fors duurder. De kostprijzen van windenergie zijn de laatste jaren enorm gedaald, maar nu krijgt de concurrentie echt de ruimte. De overheid moet niet te veel op de stoel van de markt gaan zitten en daarmee tegelijk de risico’s gaan dragen die ze niet kan dragen. De risico’s blijven nu liggen bij de partij die ze het beste kan dragen.”

Slimme aanpak

2017

950 MW

2013

Energieakkoord

nomische Zaken. “De overheid zegt nu: wij ontwikkelen een ruimtelijke visie, dus wijzen wij de beste plek op de Noordzee aan om die parken te bouwen. We onderzoeken ook gelijk de milieukant van het verhaal, waardoor die angel uit de dure ontwikkelingskosten is gehaald. En we zorgen ervoor dat op zee al het stopcontact wordt aangelegd, dus dat je zelf niet die kabel door de duinen hoeft te trekken.” De afgelopen jaren is het ruimtelijk beleid en de wet aangepast om dat mogelijk te maken, waarmee de weg vrij was voor de nieuwe tenders waarin een subsidie wordt getenderd én een vergunning die het exclusieve recht geeft om op de betreffende plek een windpark te bouwen. “Daarmee vindt de concurrentie niet meer plaats op basis van het regelen van die vergunningen, maar puur op basis van de subsidie”, constateert Dieperink. Een traditionele aanbesteding is het niet en daarmee valt het juridisch gesproken

Met een slimme aanpak voor windparkaanbestedingen zijn miljarden gemoeid. Zoals in het Energieakkoord uit 2013 is afgesproken, wil de overheid in 2023 maar liefst 4450 megawatt aan windvermogen op zee operationeel hebben, waarvan het grootste deel (3500 MW) nog gerealiseerd moet worden. Aanvankelijk ging het kabinet ervan uit dat voor de geplande vijf parken maximaal 18 miljard euro aan subsidie nodig zou zijn.

Minister Henk Kamp denkt nu dat dat bedrag wellicht tot 6 miljard euro beperkt kan blijven – inclusief 2 miljard euro voor het aansluiten van de windparken op het elektriciteitsnet aan wal (1,4 cent per kWh). Kamp heeft al aangekondigd dat na 2023 nog zeven windparken van elk 1000 megawatt zullen volgen. En de gevolgde tenderprocedure zal ook worden toegepast bij grote projecten rond aardwarmte en zonne-energie, zo heeft de bewindsman beloofd.

•

28 | Deal! | FEBRUARI 2017 | AUTEUR: MIRJAM HULSEBOS

DE INKOOPPRAKTIJK

CONTINUOUS IMPROVEMENT

H

et shared service center (SSC) is voortgekomen uit drie organisaties met een verschillend niveau van inkoopvolwassenheid. Hoewel de culturen verschilden, is de samenvloeiing vlot verlopen, zegt Maurits Haitsma, afdelingshoofd Inkoop & Contractmanagement bij ONS, het SSC van de gemeenten Zwolle en Kampen en de provincie Overijssel: “Vanaf de eerste dag waren we gemotiveerd om hier een succes van te maken.” De inkopers gingen al snel voor alle drie de klanten aan de slag. “We hebben categoriegericht werken ingevoerd, mede om deze beweging te ondersteunen.” De inkopers zijn allemaal trekker van een categorie en zijn back-up op een andere categorie. “Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers een goede sparringpartner zijn. Daarvoor heb je domeinkennis nodig. Natuurlijk, de echte expertise zit in de business, maar de aanbesteding van een brug is compleet andere materie dan de inhuur van personeel.

Daar houden we dus expliciet rekening mee.”

Geen rocketscience Er zijn zeven categorieën benoemd, met voor iedere categorie een inkoper als Categorie Inkoop Adviseur.

De andere medewerkers uit het inkoopteam houden zich bezig met contractmanagement, juridisch advies en informatiemanagement. Haitsma: “Contractmanagement is in principe bij de business belegd. Onze adviseur managementinformatie en de contractmanager zijn verantwoordelijk voor het systeem dat we hebben ontwikkeld om hen daarbij te ondersteunen.” De software is gebaseerd op de methode die de provincie Overijssel onder aanvoering van Haitsma enkele jaren geleden ontwikkelde en die door de VNG (Vereniging Nederlandse Gemeenten) tot standaard is verheven. Natuurlijk is hij daar trots op, al zwakt hij die prestatie meteen ook

In 2014 ging het shared service center van de gemeenten Zwolle en Kampen en de provincie Overijssel officieel van start, na twee jaar van voorbereidingen.

Het heersende saamhorigheidsgevoel leidde tot een cultuur van ‘continuous improvement’.

Naam: Maurits Haitsma Functie: afdelingshoofd Inkoop & Contract Management Organisatie: ONS, het SSC van de gemeenten Zwolle en Kampen en de provincie Overijssel Omvang inkoopafdeling: 16 medewerkers Belangrijkste prestatie: klantwaardering van 8,6 Belangrijkste inkoopuitdaging: doorontwikkeling van categoriemanagement. Op basis van kennis van de klant en de markt waarin die zit, kunnen we gericht inkoopvraagstukken oppakken.

Onderscheidend kenmerk van de overheidsmarkt: de grote diversiteit aan in te kopen producten en diensten zoals, wegen/bruggen, computers, rollators, treinstellen en toiletpapier.

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 29

weer af. “Contractmanagement is geen rocketscience. Je moet gewoon een goed proces ontwikkelen en dat automatiseren en met workflow ondersteunen. Dan heb je met de administratie weinig werk en kun je je focussen op de ontwikkeling van de relatie en de resultaatsturing. Daar ligt de echte meerwaarde. Met deze ondersteuning kan de business zelf zijn eigen contracten beheren en managen.”

Sociaal hart Dat zijn team dan toch nog vier contract managers telt, komt doordat alle contractmanagementactiviteiten in het sociaal domein bij Inkoop & Contract Management zijn belegd. Dat was in 2014 een prima oplossing, vindt Haitsma. “De start van ons SSC viel samen met de overheveling van het sociaal domein naar gemeenten. Er moest zo ontzettend veel worden opgezet, dat het voor de afdelingen in het sociaal domein ondoenlijk was om daar ook de contractmanagementactiviteiten bij te nemen.” Bovendien paste dat toen ook nog niet goed bij de cultuur.

Er werken mensen met een sterk sociaal hart, die er bij de overheveling een bezuinigingstaak tot wel 30 procent bij kregen. Haitsma: “Wij ondersteunen de sociale teams bij het afsluiten van scherpe contracten en goed contractmanagement, met de juiste KPI’s. Hierdoor zijn we er samen in geslaagd om er een bepaalde zakelijkheid in te brengen, maar met behoud van de relatie. Want uiteindelijk staat de burger centraal, die moet binnen de budgettaire mogelijkheden de best mogelijke kwaliteit krijgen. Daarin zijn Zwolle en Kampen vooralsnog goed geslaagd.”

bijvoorbeeld: waarom heeft de een 80 uur nodig voor een aanbesteding en de ander voor een vergelijkbare klus 120 uur? Wat is de best practice, waar ligt het optimum tussen kwaliteit en kwantiteit? We bespreken dit soort dingen ook onderling om ervan te leren. Zo laten we van ieder jaar van iedere inkoper twee gesloten aanbestedingen analyseren door twee collega’s. We pluizen alles na, op zoek naar verbeteringen. Daar leren we veel van. Het mooie is: door dit open en in vertrouwen te doen, vindt iedereen het ook leuk om van elkaar te leren. Feedback geven voelt bij ons dan ook niet snel als kritiek, maar als oprechte interesse in het werk van een ander en de wil om gezamenlijk te leren. We hebben wel medewerkers gehad die zich niet thuis voelden bij deze cultuur, die zijn uit zichzelf vertrokken. Je moet er wel stevig voor in je schoenen staan.”

Geoliede machine Het team werkt twee jaar na de start als een geoliede machine. Waar zit voor Haitsma nog de lol in zijn werk nu alle ‘bouwwerkzaamheden’ zijn afgerond? “Ons werkveld verandert steeds, dus de bouw is nooit af. Momenteel richten we ons op het steeds meer zelfvoorzienend maken van de business op het gebied van inkoop en contractmanagement. De beweging naar categorie-

Proactief rapporteren Het team telt twee juristen. “Twee verschillende persoonlijkheden die ook verschillend in hun werk staan. Door deze combinatie maken we goed gebruik van alle mogelijkheden die de wet biedt en verkennen de grenzen, maar we gaan daar niet overheen. En dat wil je ook niet, het is zonde om je tijd te verspillen met rechtszaken als dat niet nodig is.” Tot slot is een collega verantwoordelijk voor informatiemanagement. “Een speerpunt”, zegt Haitsma. “We rapporteren proactief aan de demand managers. Een belangrijk punt van de samenwerking is bijvoorbeeld ‘gezamenlijk aanbesteden’ waar het kan. Wij kunnen hierover adviseren, maar uiteindelijk bepaalt de klant of hij daarin meegaat. Omdat wij rapporteren over de uitzonderingen, weten klanten dat ze vragen krijgen als ze hun keus niet goed kunnen beargumenteren.” Een andere metric is het percentage aanbestedingen via BVP. “We zijn zeer enthousiast over de mogelijkheden van BVP en kiezen hier dan ook heel bewust voor. Het helpt ons en de business als we door continu hierover te rapporteren voor iedereen onze keuzes inzichtelijk kunnen maken.”

Onderling benchmarken Iedere aanbesteding wordt na afloop geëvalueerd aan de hand van een vaste vragenlijst. Een van die vragen is of de klant de adviseur een rapportcijfer wil geven. Het helpt Haitsma om zijn medewerkers te benchmarken. “We sturen op het rapportcijfer en de productie. Ik analyseer

“Wij verschuiven van de operatie naar verbinding en inspiratie” management draagt hier veel aan bij. Wij kunnen ons hierdoor steeds meer bezighouden met de complexere inkooptrajecten waar de toegevoegde waarde het grootst is. Tevens kijken we naar de toekomst van inkoop. We organiseren visiebijeenkomsten om samen met de klanten te sparren over de ontwikkelingen in hun organisaties en de markt. We noemen dat Visie 2020. Er verandert veel in de maatschappij en daar zullen we als gemeenten en provincie regelmatig kartrekker in zijn.

Het is ontzettend boeiend om vanuit inkoop de business op dit vlak te ondersteunen en innovatie zelfs aan te jagen. Wij schuiven op vanuit de operatie naar het bieden van verbinding en inspiratie.”

•

30 | DEAL! | FEBRUARI 2017 | AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

KOESTEREN EN KNEDEN VAN EEN IJZERSTERK MERK Kortgeleden verscheen de langverwachte zevende druk van ‘Inkoop in strategisch perspectief’. Arjan van Weele werkte hiervoor samen met Jordie van BerkelSchoonen en Gert Walhof. De Nederlandse inkoopbijbel is strak toegesneden op het hboonderwijs en de praktijk.

“B

ehalve de ICT is er geen ander vakgebied dat de afgelopen 25 jaar zo’n snelle ontwikkeling heeft doorgemaakt als inkoop”, stelt hoogleraar Arjan van Weele. Hij kan erover meepraten, want zijn professionele ontwikkeling en die van het inkoopvak lopen parallel. Met name in het grootbedrijf is inkoop sterk verankerd. De vraag is hier inmiddels niet meer of professionele inkoop toegevoegde waarde heeft, maar of inkoop door de sterke focus op kostenbeheersing niet bezig is opgebouwde waarde en geloofwaardigheid te vernietigen. Van Weele: “Echte businessgedreven inkoop is nog een grote opgave. Ik stel vast dat we op een kantelpunt staan.”

is het daar roerend mee eens. Hij pleit in navolging van het Verenigd Koninkrijk voor een assessment van alle overheidsinkopers en in aansluiting daarop voor certificering.

Inkoopbijbel Toen de eerste druk ‘Inkoop in strategisch perspectief.

Analyse, strategie, planning en praktijk’ in 1988 op de markt kwam, had de jonge marketingdocent Van Weele niet kunnen bevroeden dat het niet alleen de Nederlandse inkoopbijbel zou worden, maar ook een eclatant exportsucces. Van de zes drukken tot nu toe gingen in Nederland zo’n 45.000 exemplaren over de toonbank en het leerboek werd in vele talen vertaald, waaronder het Chinees. De zesde druk dateert van 2008. Van Weele kreeg er naar eigen zeggen zelfs jaren later nog weinig inhoudelijke opmerkingen over. De verkopen van dit, primair op het academisch onderwijs gerichte, leerboek liepen echter terug omdat universiteiten in toenemende mate overgaan op Engelstalige vakliteratuur. De hbo-instellingen op hun beurt hikken aan tegen het academisch gehalte en de hoge informatiedichtheid van het lesboek.

Cocreatieproces Op zich was het omschrijven naar de hbo-doelgroep wel een optie, maar Van Weele zag op tegen de hoeveelheid werk die dat met zich mee zou brengen. “Is het dan een idee als je voor de zevende druk de handen ineenslaat met een of meerdere coauteurs”, vroeg uitgever Vakmedianet hem daarom. Samen met Gert Walhof, lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen, en Jordie van Berkel-Schoonen, transitiemanager inkoop en cpo a.i., werkte Van Weele de afgelopen anderhalf jaar aan een nieuw druk die recent officieel werd gepresenteerd. Het cocreatieproces is Van Weele goed bevallen. Zelfs zo goed, dat hij geen enkel boek meer alleen zou willen schrijven.

Assessment en certificering We spreken Van Weele, Jordie van Berkel-Schoonen en Gert Walhof over de nieuwe druk van het standaardwerk ‘Inkoop in strategisch perspectief’, die voor het eerst in coproductie tot stand is gekomen.

Mag inkoop in het grootbedrijf dan vaste voet aan de grond hebben gekregen, in het mkb en de publieke sector is de take-off van recente datum. Van Weele: “De regelgeving is zo complex, en daardoor zo lastig te hanteren, dat je daar hooggekwalificeerde publieke inkoopprofessionals voor nodig hebt.” Coauteur Walhof

Lekker in de hand De titel is dezelfde, omdat die inmiddels een merknaam is. De nieuwe ondertitel is een stuk minder zakelijk dan de oorspronkelijke: ‘Shoppen voor professionals’.

Daarmee willen de auteurs aangeven dat de inkoopmaterie ook voor niet-ingewijden toegankelijk is gemaakt.

Shoppen doet per slot van rekening iedereen. Maar er is meer veranderd dan alleen de ondertitel. De zevende druk is dunner, 350 pagina’s na de bijna 500 in de zesde druk, en bevat tien hoofdstukken in plaats van

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 31

de zeventien die de druk ervoor telde. Het boek is ook rijkelijker geïllustreerd met niet alleen schema’s en overzichten, maar voor het eerst ook met foto’s. Van Weele vindt niet alleen dat zijn boeken “lekker in de hand moeten liggen”, maar ook een marketing look-andfeel moeten hebben. Met de zevende druk is die wens ook in vervulling gegaan.

Behoud van het goede Dat alles valt direct op als je de nieuwe druk doorbladert. Qua inhoud is, met behoud van het goede, geen steen op de andere gebleven. Het boek is strak toegesneden op het hbo-onderwijs en de praktijk. Elk hoofdstuk start met een actuele casus, evenwichtig verdeeld over de private en publieke sector. Die verdeling heeft alles te maken met de uitgangspunten van het nieuwe boek. “Inkoop is een vak waarvoor speciale competenties nodig zijn, maar die verschillen in de kern niet tussen de private en publieke sector”, licht Van Berkel-Schoonen toe. Tot nu toe was het boek vooral toegesneden op de private sector en werd in een apart hoofdstuk aandacht besteed aan inkoop in de publieke sector. De nieuwe druk is in die zin strakker geworden: de kern van inkoop, de status quo wat betreft kennis en ervaring in tekst en modellen. De focus ligt sterk op inkoop als zodanig: wat is nodig om goed in te kopen?

Hoe je het dan precies doet, is sector- en situatieafhankelijk en wordt niet behandeld.

SCHEMATISCHE WEERGAVE VAN DE OPBOUW VAN ‘INKOOP IN PERSPECTIEF, SHOPPEN VOOR PROFESSIONALS’

Z EVENDE, GEHEEL HERZ IENE DRUK

INKOOP IN STRATEGISCH PERSPECTIEF SHOPPEN VOOR PROFESSIONALS

ARJAN VAN WEELE | JORDIE VAN BERKEL-SCHOONEN | GERT WALHOF

miniboekje cover.indd Miniboekje IISP2 zonder preview.indd 1

10/01/2017 19/01/2017 12:07 15:24

I - CONTEXT

• De rol van inkoop binnen de keten van vraag en aanbod (hoofdstuk 1) • Inkoopproces: structuur en besluitvorming (hoofdstuk 2) • Management van inkoop (hoofdstuk 3) • Organisatie van inkoop (hoofdstuk 4)

II - INKOOPSTRATEGIE EN –PROCES Inkoopanalyse en -strategie (hoofdstuk 5)

Strakke structuur De zevende druk is dus weliswaar een laagdrempelig leerboek voor praktisch ingestelde hbo-studenten en praktijkprofessionals, maar gaat meer over het ‘waarom’ dan het ‘hoe’. Naast het boek komen er, afhankelijk van specifieke behoeften in het hbo-onderwijs, online specials. De eerste drie over inkoop in de publieke sector, onderhandelen en supply chain en logistiek staan al op stapel. Voor die specials worden, al dan niet in samenwerking met de auteurs, externe specialisten ingeschakeld. Opvallend is ook dat het boek een onverbiddelijk strakke structuur heeft gekregen. “Al pratend kwam een andere opzet op tafel”, vertelt Van Weele.

“De backbone is een cyclisch inkoopmodel dat Jordie al een tijd gebruikte en dat zich in de praktijk heeft bewezen. Een mooi uitgangspunt, omdat het inkoopproces geen einde heeft.”

Nieuwe leercurve De auteurs onderscheiden vier fasen in dat model: 1) strategiebepaling, 2) inkooptraject, 3) implementatie en 4) beheer. In de beheerfase hebben contract- en leveranciersmanagement een volwaardige plek in het boek gekregen. Daarnaast onderscheiden de auteurs risicomanagement en stakeholdermanagement als voorwaardenscheppende activiteiten. Wat dat laatste betreft heeft de praktijk namelijk inmiddels geleerd dat je als inkoper wel gelijk kunt hebben, maar het niet automatisch zult krijgen. Van Weele vond “de zesde de beste”, maar voegt daar direct aan toe dat het ‘beste boek’ altijd gebonden is aan tijd en context. “In Jordie en Gert heb ik vakprofessionals gevonden die dit op hun manier kunnen doorzetten. Daarom is de zevende druk ook anders geworden. We zijn samen een nieuwe leercurve op gesprongen.”

•

Contractbeheer en leveranciers­ management (hoofdstuk 8)

Inkooptraject en implementatie (hoofdstuk 6)

Operationele inkoop en inkoopinformatiesystemen (hoofdstuk 7)

III - VOORWAARDEN

• Risico- en stakeholdermanagement

(hoofdstuk 9) • Duurzaam inkopen, integriteit en ethiek (hoofdstuk 10)

32 | DEAL! | FEBRUARI 2017 | From Experts

Expert: Rob Martens Functie: zelfstandig adviseur en doctoraal student Voorheen: inkoopdirecteur bij onder andere BP

GEVOLGEN 3D-PRINTEN VOOR SUPPLY CHAINS In Amsterdam wordt binnenkort een stalen brug gebouwd door middel van 3D-printing. Foto: Heijmans

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 33

Kleinere voorraden, lagere toeleverrisico’s en minder grondstoffenverbruik.

Het zijn een paar gevolgen van 3D-printing. Adviseur Rob Martens geeft een inkijkje in de wereld van deze revolutionaire technologie en beschrijft de gevolgen ervan voor supply (chain) management.

T

wee jaar geleden was ik werkzaam als directeur van een inkooporganisatie voor een olie- en gasbedrijf in China. Ik sprak met iemand van een groot consultancybedrijf die mij vroeg wat wij deden aan 3D-printen.

Ik reageerde verbaasd en zei: “Hoezo 3D-printen, wij produceren olie en gas, wij maken geen producten!” De man reageerde: “Maar jullie kopen toch veel in?” Waarop ik zei: “Dat klopt, maar ik heb geen plastic poppetjes nodig?” De man schudde zijn hoofd: “Je begrijpt het niet, 3D-printen is een revolutie aan het ontketenen in onze supply chains.” Mijn interesse was gewekt, zelfs zodanig dat ik een doctoraalstudie ben gaan doen om de invloed van 3D-printen op businessmodellen en supply chains te onderzoeken.

Laagje voor laagje Driedimensionaal printen is een technologie waarin je een product laagje voor laagje creëert, direct vanuit een computerbestand of CAD-file. Deze technologie geeft volledige vormvrijheid, waarmee je net zo eenvoudig simpele als complexe voorwerpen kunt produceren. De technologie is al in 1983 ontwikkeld door de Amerikaanse engineer Chuck Hull. Hij ergerde zich aan de tijd en de hoeveelheid geld die het kostte om prototypes te maken en ontwikkelde daarom de technologie stereolithography. In tegenstelling tot standaardproductiemethodes waarin overtollig materiaal wordt weggehaald door boren, schaven, frezen, draaien of slijpen (substractive manufacturing), voeg je met 3D-printen materiaal toe (additive manufacturing). Hiermee creëer je laagje voor laagje producten tot de uiteindelijke vorm.

Toen de belangrijkste patenten op deze technologie in 2014 verliepen, ontstonden veel nieuwe bedrijven die 3D-printingapparatuur gingen maken. Hierdoor daalden de prijzen en werden de machines zelfs betaalbaar voor thuisgebruik. Momenteel kan deze technologie worden gebruikt om kunststof, metaal, voedsel, keramiek, menselijke cellen, medicijnen en zelfs beton te printen. Een van de grote voordelen is dat complexe producten ontworpen kunnen worden zonder de beperkingen van traditionele productiemethodes. Zo kunnen producten die later nog samengesteld moeten worden, nu uit één deel worden gemaakt.

En ze kunnen ook veel lichter worden. Een voorbeeld is het brandstofspruitstuk voor de LEAP-vliegtuigmotoren die General Electric nu met 3D-printen maakt (zie foto onder). Het spruitstuk weegt niet alleen minder, maar bestaat ook uit één integraal deel in plaats van de twintig componenten die het eerst bevatte. Wat een verschil voor de supply chain! In Amsterdam wordt binnenkort een stalen brug gebouwd met 3D-printen (zie foto links), en in China kan het bedrijf Winsun binnen een dag woningen in beton printen voor ongeveer 5000 dollar. De gevolgen op de traditionele manier van bouwen kunnen groot zijn, ook als bijvoorbeeld snel gebouwd moet worden in rampgebieden.

Lokaal produceren Een van de andere grote voordelen is dat je lokaal kunt produceren.

Door dicht bij de plaats waar het product gebruikt gaat worden te produceren, wordt is het dus ook minder noodzakelijk om producten van ver te halen. Dit betekent goed nieuws voor het milieu door minder CO2-uitstoot als gevolg van transport. Duurzaamheid is sowieso een belangrijk facet van 3D-printen, doordat door een optimaal ontwerp en het ontbreken van afval minder grondstoffen worden verbruikt. Met 3D-printen zijn de kosten voor het produceren van één, tien of duizend exemplaren precies hetzelfde. Massaproductie zal dus altijd goedkoper blijven. Wel kunnen nieuwe supply chains ontstaan van producten die lokaal worden gemaakt, aangepast aan de specifieke wensen van de gebruiker. Ten slotte heeft 3D-printen ook sociale gevolgen. Na decennia van offshoring naar lagelonenlanden, kan weer lokaal worden geproduceerd en dat is goed voor de werkgelegenheid.

Disruptive innovation Hoe kan een technologie die inmiddels ruim 30 jaar bestaat, nu ineens bestaande bedrijfsmodellen en supply chains beïnvloeden? Om die vraag te beantwoorden, is het zinvol om te kijken naar het gedachtegoed van Clayton Christensen. In 1997 introduceerde hij de theorie van disruptive innovation. Daarin beschrijft hij een ontwikkeling waarin innovatieve goederen of diensten aanvankelijk in een bestaande markt worden geïntroduceerd en nog niet echt kunnen concurreren met bestaande goederen of diensten omdat ze bepaalde eigenschappen ontberen die de meeste gebruikers in die markt op dat moment belangrijk vinden.

Er zijn echter klanten die deze noviteit wel waarderen omdat die bepaalde nieuwe eigenschappen bezit, zoals een goede prijs, snelheid of flexibiliteit. Gevestigde bedrijven die de hoofdmarkt bedienen zijn in het begin meestal niet geïnteresseerd in deze nieuwe goederen of dienHet brandstofspruitstuk voor de LEAP-vliegtuigmotoren van General Electric: van 20 losse componenten naar 1 integraal onderdeel. Bron: www.ge.com

Aanbesteden doe je zo

Praktijkboek opdrachten overheid, defensie, nutssector & concessies Met de komst van de herziene Aanbestedingswet is het aanbesteden er niet eenvoudiger op geworden. Artikelteksten zijn moeilijk te begrijpen en bevatten veel verwijzingen naar andere artikelen.

In dit volledig herziene praktijkboek Aanbesteden doe je zo beschrijven de auteurs het aanbestedingsproces op begrijpelijke wijze en aan de hand van actuele praktijkvoorbeelden en jurisprudentie.

In het boek wordt veel aandacht besteed aan de voorbereiding van de aanbesteding, inkoopstrategieën, risicoanalyses, innovatieve contractvormen en het toepassen van duurzaamheideisen binnen het aanbestedingsrechtelijk kader.

Aanbesteden doe je zo is: • Het eerste boek dat alle 4 de aanbestedingsrechtgebieden bestrijkt. Naast de klassieke overheid, komen ook de nutssector, concessies en defensie- en veiligheidsopdrachten aan bod.

• Actueel, alle 4 de betrokken rechtsgebieden voldoen aan de huidige wetgeving die sinds 1 juli 2016 geldt.

• Geschreven vanuit het inkoopperspectief en daarmee het enige boek dat de gehele overheidsinkoop en nutssectoren behandelt.

• Voorzien van vele praktijkvoorbeelden uit de inkoop- en aanbestedingspraktijk.

Auteurs: mr. Hein van der Horst en mr. drs. Mary-Ann Schenk ISBN: 9789462452040 Aantal pagina’s: ca. 550 Prijs: € 75,– excl. btw

Een must voor elke aanbesteder en inschrijver!

BESTELLEN DOE JE ZO: WWW.VAKMEDIANETSHOP.NL/AANBESTEDENDOEJEZO

105807_Aanbesteden 190x277 VMN.indd 1

12/14/2016 11:10:16 AM

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 35

FIG. VAN PRODUCER/CONSUMER NAAR PROSUMER 3D-printen maakt nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk: consument wordt producent. (De bolletjes staan voor bedrijven.)

Gebaseerd op: Chen, Heyer, Ibbotson, Salonitis, Steingrímsson & Thiede, S. (2015). Direct Digital Manufacturing: Definition, Evolution, and Sustainability Implications. Journal of Cleaner Production, 107, 615–662.

TRADITIONELE PRODUCTIE

3D-PRINTEN

grondstoffen leveranciers productie van onderdelen lokale productie assemblage van onderdelen winkelier of distributeur

10% van de maakindustrie ziet de relevantie van 3D-printen. Dat getuigt van een gevaarlijk gebrek aan bewustzijn van deze industriële revolutie sten, omdat ze die als inferieur beschouwen en omdat de belangrijkste klanten er (nog) weinig belangstelling voor hebben. Stap voor stap verbetert de nieuwkomer de innovatie totdat veel klanten de innovatie ook gaan waarderen en die een bedreiging gaat vormen voor bestaande producten. Bedrijven die dan pas in de gaten krijgen wat voor bedreiging dit eigenlijk is, zijn vaak te laat of niet meer in staat om een vergelijkbaar goed of dienst op de markt te brengen. Dat laatste heeft dan te maken met hun kosten- of organisatiestructuur. Vaak zijn zulke bedrijven een paar jaar later verdwenen of niet meer van het belang zoals ze dat voordien waren.

Enkele voorbeelden van ‘verstorende innovaties’ zijn pc’s, digitale muziek, minihoogovens, stoomschepen, Airbnb, internet, flash memory, mobiele telefonie, e-mail en chatprogramma’s.

Gevaarlijk gebrek Additive manufacturing lijkt hetzelfde patroon te volgen als Christensen in zijn theorie voorspelt. Daarom is het van belang dat bedrijven zich bewust zijn van het risico dat ze lopen als ze zich niet voorbereiden op een toekomst met 3D-printen. Daarnaast geeft deze nieuwe technologie nieuwe mogelijkheden aan bedrijven om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie. Denk

aan een hoge mate van customization, sneller kunnen leveren, lagere voorraden, sterkere en beter ontworpen producten. Nieuwe bedrijfsmodellen kunnen ontstaan waarin de consument tevens producent wordt, de prosumer (zie figuur hierboven). Voorbeelden hiervan zijn klanten die hun spare parts zelf printen, bijvoorbeeld op schepen en booreilanden.

Illustratief is een recent onderzoek door McKinsey onder ceo’s van productiebedrijven. Hieruit kwam naar voren dat pas 10 procent denkt dat 3D-printen relevant is. De rest was of niet geïnteresseerd, of kende het fenomeen alleen uit de krant. Dat getuigt van een gevaarlijk gebrek aan bewustzijn van deze industriële revolutie en een gemiste kans om je te onderscheiden van de concurrentie!

Strategische visie Naast de positieve aspecten van 3D-printen zijn er ook gebieden waar momenteel zorg over bestaat. Bescherming van intellectuele eigendom, onduidelijkheid over productaansprakelijkheid, quality assurance en internationale standaarden zijn daarvan een aantal voorbeelden. Juist daarom is het van belang om als bedrijf een strategische visie te ontwikkelen op deze nieuwe technologie. Zelfs als je geen mogelijkheden ziet om 3D-printen in je bedrijf op te nemen, zullen klanten je er wel om kunnen gaan vragen. Daarnaast moeten professionele inkoopmanagers en supply chain managers actief met leveranciers samenwerken en hen helpen om de kansen die deze innovatie biedt aan bedrijven beschikbaar te gaan stellen.

Revolutionaire opmars Samenvattend is 3D-printing bezig aan een revolutionaire opmars in de maakindustrie met grote gevolgen voor bedrijfsmodellen en supply chains. Door minder schakels in voortbrengingsketens vermindert het toeleveringrisico en verkorten de levertijden. Voorraden zullen in mindere mate nodig zijn, wat weer gevolgen heeft voor transport en logistiek. Producten kunnen complexer en uit één stuk worden samengesteld en lokaal geproduceerd, wat grote invloed heeft voor toeleveringsbedrijven. De beschikbaarheid van materialen op moeilijk bereikbare plaatsen zoals booreilanden wordt eenvoudiger. Door de vermindering van uitstoot van broeikasgassen en een lager grondstoffen- en energieverbruik helpt het toepassen van driedimensionaal printen ook om onze supply chains groener te maken en daarmee aan duurzaamheidsdoelstellingen te voldoen.

•

36 | Deal! | FEBRUARI 2017 | From Experts

Expert: André Struber

Expert: Gert Walhof

Functie: projectleider

Functie: lector

ontwikkeling tool e-procurement

Inkoopmanagement

Ook: was lid kenniskring

Hanzehogeschool Groningen

lectoraat Inkoopmanagement

Ook: werkte mee aan het project

Hanzehogeschool Groningen

ontwikkeling tool e-procurement

BUSINESSCASE VOOR E-PROCUREMENT IN HET MKB

O

ndernemers in het midden- en kleinbedrijf (mkb) zijn vooral met klanten bezig. Alle activiteiten zijn erop gericht. Zo moet inkoop ook direct bijdragen aan waarde voor de klanten. Ondernemers vinden rendement belangrijk als het gaat om investeringsbeslissingen en het is zaak dat op een simpele manier inzichtelijk te maken. De uitgangspunten voor het ontwikkelen van een tool zijn daarmee duidelijk: het rendement van een investering in e-procurement moet duidelijk worden. Het moet leiden tot een professionelere inkoopfunctie en zo tot betere prestaties van het bedrijf voor klanten. Bovendien moet de tool door de ondernemer en zijn medewerkers zelf kunnen worden gehanteerd.

Voordelen

Ondernemers in het mkb willen graag investeren in de inkoopfunctie.

Maar wat kost het en wat levert het op? André Struber en Gert Walhof presenteren een tool waarmee je gemakkelijk zelf een businesscase voor e-procurement kunt maken.

De voordelen van de inzet van e-procurement komen in vele onderzoeken naar voren. Batenburg en Versendaal wijzen erop dat e-procurement een van de indicatoren is bij het bepalen van de inkoopvolwassenheid van een bedrijf. E-proQure geeft in het Vendor Landscape-onderzoek 2016 de volgende opsomming van de voordelen: • lagere inkoopkosten (gemiddeld 5%) • lagere proceskosten (tot 75%) • betere stuurinformatie • beter gebruikmaken van beschikbare contracten (voorkomen maverick buying) • risicobeheersing (budgetbeheersing tot contracteren geaccordeerde leveranciers)

(delen) van het inkoopproces ondersteunen. Technische ontwikkelingen leiden tot meer gebruikersgemak en snellere implementatie. Bovendien dalen de kosten voor deze software, waardoor de kans op een rendabele investering alleen maar groter wordt.

Op het gebied van software voor elektronische inkoop gebeurt ontzettend veel. Jaarlijks komen nieuwe softwareproducten op de markt, die

Een businesscase is een model om een investeringsbeslissing mee te onderbouwen. De kern ervan is een

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 37

FIG. 1 VOORBEELDRESULTAAT INKOOPVOLWASSENHEID IN RAPPORTAGE kosten-batenanalyse, maar naast kwantitatieve aspecten spelen ook kwalitatieve aspecten een rol. De verwachting was dat voor het mkb één of meerdere formats voor een businesscase al beschikbaar waren, waarvan er een als basis kon worden gebruikt voor onze tool. Dat bleek een misvatting. Een inventarisatie uit literatuur en gesprekken met financieel deskundigen werkzaam voor het mkb leerden dat verschillende methodes worden gebruikt om het rendement van een investering te bepalen en dat ieder een eigen aanpak heeft ontwikkeld.

Bron: Walhof, Struber, 2017.

Niveau met e-procurement Niveau huidige situatie

Doel/strategie 5 4 E-technology

3 2

Processen

1 0

Vier elementen Daarom moesten we in feite helemaal vanaf nul beginnen. Van de tool hebben we twee versies gemaakt. De full-versie presenteren we in een latere uitgave van Deal!, de light-versie is gemaakt om de ondernemer snel en eenvoudig een eerste indruk te geven van een resultaat van een investering in e-procurement. De huidige versie van de tool is gemaakt in Excel en heeft een aantal tabbladen. Op het dashboard kunnen algemene bedrijfsgegevens worden ingevuld (zie volgende pagina). Ook zijn de knoppen te zien van de onderdelen van de businesscase: spend, analyse, maturity (volwassenheid) en rapport. We bespreken deze vier elementen.

1.

SPEND

Hier wordt informatie verzameld over leveranciers.

Eerst wordt bepaald wat de grootste leveranciers zijn op basis van omzet per jaar en op basis van het aantal facturen per jaar. In eerste instantie wordt uitgegaan van de top tien, maar de ondernemer kan besluiten er meerdere aan toe te voegen. Vervolgens moet worden bepaald of de betreffende leveranciers bereid zijn mee te werken aan het automatiseren van de order- en factuurafhandeling. Dit betekent dat zij elektronische orders kunnen ontvangen en verwerken. Maar ook dat ze facturen in algemeen gebruikte bestandsformaten kunnen aanleveren aan het bedrijf. Daarnaast wordt hier ook informatie vastgelegd over de loonkosten van medewerkers die bij de afhandeling van bestellingen en facturen zijn betrokken. Efficiënter werken is immers een van de opbrengsten die in de kosten-batenanalyse moet worden gewaardeerd.

Informatie

Besturing

Organisatie

FIG. 2 VOORBEELDWEERGAVE TERUGVERDIENTIJD E-PROCUREMENT IN RAPPORTAGE Bron: Walhof, Struber, 2017.

Cumulatieve opbrengsten Investering

x 100.000 euro 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jaren

38 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

3.

VOLWASSENHEID

Het dashboard van het tool. Bron: Walhof, Struber, 2017.

Op dit tabblad komen twee onderwerpen aan de orde: de ontwikkeling van inkoopvolwassenheid door e-procurement en de gewenste economische analyse. Bij het in kaart brengen van de inkoopvolwassenheid is gebruikgemaakt van de indicatoren uit het World Class Procurement-onderzoek (2007). Daarbij wordt de huidige situatie, voor de investering in e-procurement, vergeleken met de nieuwe situatie. Een voorbeeld staat in figuur 1. Bij de economische analyse zijn er verschillende mogelijkheden om het resultaat weer te geven. Wil de ondernemer dit zien in de vorm van de terugverdientijd, op basis van de netto contante waarde, de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit of de interne rentabiliteit? Het kan allemaal. In figuur 2 is een voorbeeld gegeven van de terugverdientijd.

2.

4.

We geven een opsomming van de gegevens die hier worden verzameld:

Als de noodzakelijke gegevens zijn ingevuld kan automatisch een rapport worden gemaakt. Dit rapport geeft de kosten-batenanalyse in cijfers weer, de geselecteerde economische analyse(s) in de vorm van een diagram en de te verwachten ontwikkeling van de inkoopvolwassenheid in de vorm van een spinnenweb. In deze rapportage vindt de ondernemer alle ingrediënten om een gefundeerde beslissing over investeren in e-procurement te kunnen nemen.

ANALYSE

Het vertrekpunt – in hoeverre is het operationele proces nu al gestandaardiseerd en ondersteund door software?

Eerdere investeringen kunnen de rentabiliteit van een nieuwe investering beïnvloeden.

Tijdbesteding – een deel van het rendement door de inzet van e-procurement wordt behaald doordat medewerkers minder tijd besteden aan het plaatsen van bestellingen en het controleren en afhandelen van facturen. De huidige situatie wordt hier in kaart gebracht.

Meer inzicht en beter gebruikmaken van contracten – ook contractbeheer wordt effectiever door de inzet van e-procurement. Dit komt tot uitdrukking door meer kwaliteit in minder tijd. Maar ook door minder buiten het contract om in te kopen kunnen resultaten worden verbeterd. Welke besparing zou het hebben opgeleverd als van bestaande contracten gebruik was gemaakt?

Het resultaat wordt hier opgenomen.

Eenmalige kosten: het automatiseren van processen die niet op orde zijn, leidt tot verspilling en ontevredenheid bij medewerkers en leveranciers. In Engeland hebben ze er een fraaie afkorting voor: GIGO (garbage in, garbage out). Dit betekent dat mogelijk eenmalige kosten moeten worden gemaakt om processen op orde te brengen. Dat geldt mogelijk ook voor de bestaande IT-omgeving. In het blok ‘Eenmalige kosten’ op de ‘Analyse’-pagina kunnen verschillende kosten in kaart worden gebracht. Dit geldt ook voor kosten van training van medewerkers of het voor het tijdelijk werken met twee systemen in het kader van risicobeheersing bij de investeringsbeslissing.

RAPPORT

Hoe nu verder?

De tool is bij drie bedrijven getest. Daarbij bleek dat kleine aanpassingen nodig waren, maar ook dat de medewerkers zonder hulp van buitenaf in staat waren om de benodigde informatie te verzamelen en in te voeren.

Bovendien gaven de ondernemers aan een goed inzicht te krijgen op basis waarvan daadwerkelijk beslissingen kunnen worden genomen. De ambitie is om de tool nu bij meer bedrijven te testen. Nu nog is deze beschikbaar in Excel, maar een fraaiere vormgeving in een gebruiksvriendelijke app ligt in het verschiet. De tool is nu gratis beschikbaar via de website van het Lectoraat Inkoopmanagement van de Hanzehogeschool Groningen (www.hanze.nl/inkoopmanagement). Graag weten we wat je ervaringen zijn, zodat we de tool verder kunnen ontwikkelen.  Dit artikel is gebaseerd op het project ‘businesscase e-procurement mkb’ van de Hanzehogeschool Groningen , lectoraat inkoopmanagement, dat met financiële ondersteuning van de NEVI Research Stichting werd uitgevoerd.

Ondernemers gaven aan een goed inzicht te krijgen in de basis waarop je beslissingen kunt gaan nemen

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 39

FROM SCIENCE

HOOGLERAREN/LECTOREN: ARJAN VAN WEELE ➜ FINN WYNSTRA ➜ BART VOS ➜ FRANK ROZEMEIJER ➜ GERT WALHOF ➜ JAN TELGEN

You ain’t seen nothing yet

O

mtrent technologiebedrijven konden we in december 2016 veel lezen over wat artificial intelligence, virtual reality, machine-to-machine automation, machine-to-machine learning en chatbots ons de komende jaren gaan brengen. Als inkoper zou je kunnen wachten tot duidelijk wordt wat de blijvertjes zijn, maar dat zou ik niet doen.

Het gebruik van informatie- en communicatietechnologie om de klant, de leverancier en andere partners uit de waardeketen met elkaar te verbinden en zo de prestaties van inkoopprocessen te verbeteren (de CIPS-definitie van e-procurement), is niet meer weg te denken uit de inkooppraktijk.

De toepassing van e-procurement maakt processen efficiënter en effectiever. Onderzoeken laten zien dat veel organisaties de mogelijkheden nog lang niet hebben uit-

genut. Maar de volgende golf met nieuwe techniek is alweer aangespoeld en gaat de komende jaren invloed krijgen. Zo gaan veel grote bedrijven investeren in kunstmatige intelligentie (artificial intelligence) om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en zelf slimmer te opereren.

Een van die nieuwe ontwikkelingen betreft IBM’s supercomputer Watson. Ongeveer twee jaar geleden begon ik op een andere manier naar deze ontwikkelingen te kijken, toen ik het bedrijf IPsoft ging volgen.

Mijn oog viel op de aankondiging dat de intruductie van Amelia de wereld zou gaan veranderen. Amelia, zo weet ik inmiddels, is a cognitive agent. Een digitale collega die informatie kan verzamelen, interpreteren en zo vragen kan beantwoorden. Bovendien leert Amelia steeds weer bij. Door continu op zoek te gaan naar nieuwe informatie, maar ook door de feedback op de antwoorden en oplossingen te gebruiken.

Ik probeerde een voorstelling te maken van Amelia als operationeel inkoper. Stel: ik ben aan het werk op de Hanzehogeschool Groningen en mijn laptop houdt ermee op.

Ik vraag via de laptop van een collega aan Amelia of die mijn probleem kan oplossen.

Amelia gaat aan de slag. Eerst wordt mijn laptop gecontroleerd. Helaas, reparatie is te kostbaar, maar Amelia heeft mijn instellingen en informatie op de lokale harde schijf al veiliggesteld. Vervolgens krijg ik in vijf vragen waaraan mijn nieuwe laptop moet voldoen. Tegelijkertijd haalt Amelia in de systemen van mijn collega’s van ICT informatie op over waar een laptop aan moet voldoen, wil deze kunnen functioneren binnen de systemen van onze organisatie.

Daarna gaat Amelia in de wereld op zoek, stelt drie laptops voor die aan de eisen voldoen met levertijd en kosten. Ik kies en

de volgende dag kan ik weer aan de slag.

Amelia zou dit nu al zo kunnen organiseren!

Amelia is maar een voorbeeld. Er zijn veel nieuwe technieken die van invloed (zullen) zijn op organisaties, de rol en positie van deze organisaties in de keten en op de inkoopfunctie. Deze ontwikkelingen hebben niet alleen effect binnen de eigen organisatie. Er ontstaan op basis hiervan ook nieuwe aanbieders van dienstverlening die het inkoopproces kunnen ondersteunen of gedeeltelijk kunnen overnemen. Kijk naar een organisatie als Tealbook, die techniek gebruikt om informatie over leveranciers en markten te verzamelen, kwalificeren en leveren binnen de IT-systemen van klantorganisaties.

Ik denk dat het belangrijk is dat inkopers en inkoopmanagers deze ontwikkeling herkennen en erkennen. Inkoop kan niet solitair succesvol worden uitgeoefend, daar is iedereen wel van overtuigd. Maar nieuwe technologie vraagt om samenwerking en gebruikmaken van elkaars kennis en informatie. Bepaal de kern van de toegevoegde waarde van de inkoopfunctie binnen de eigen organisatie, volg de ontwikkelingen van de techniek om deze kern te versterken en schroom niet om te experimenteren.  Gert Walhof is lector Inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen.

“Nieuwe technologie vraagt om samenwerking en gebruikmaken van elkaars kennis en informatie”

40 | Deal! | FEBRUARI 2017 | From Experts

Expert: Pieter van Dorth

Expert: Kees Tazelaar

Functie: bedrijfseconomisch

Functie: beleidsadviseur inkoop

adviseur inkoop

Organisatie: Belastingdienst

Organisatie: Belastingdienst

SUPERFORMULE VOOR BESTE PRIJS-KWALITEITVERHOUDING

D

e EMVI-superformule is geïnspireerd op de superformule van Johan Gielis, een Belgisch ingenieur tuinbouwkunde. Gielis wilde weten waarom vierkante bamboe zo sterk is. Die vraag leidde tot de ontwikkeling van de wiskundige superformule. Deze formule maakt het mogelijk verschillende natuurlijke en abstracte vormen – zoals planten, schelpen en cirkels – met één enkele formule of vergelijking weer te geven. Door een of meer waarden in de formule te wijzigen, kunnen ingewikkelde meetkundige vormen eenvoudig worden gecreëerd. De superformule bleek op verrassend veel gebieden van toepassing en was het begin van nieuwe innovaties in onder meer de chiptechnologie, nanotechnologie en big data. Hans Kuiper van EMVI Research heeft de formule vormgegeven en het Inkoop Uitvoeringscentrum Belastingdienst heeft deze toegepast om voor inkooptrajecten de optimale match tussen vraag en aanbod te kunnen bepalen.

Niet tegen elke prijs De formule gaat ervan uit dat de extra kwaliteit (uitgedrukt als de wensen van de opdrachtgever) die een leverancier kan bieden best iets extra’s mag kosten. Op enig moment wordt de prijs echter doorslaggevend: meer kwaliteit is goed, maar niet tegen elke prijs. De aanbestedende dienst beschrijft haar voorkeuren voor prijs en kwaliteit in de vorm van een referentieprijs (Pref) uitgedrukt in geld, en een referentiekwaliteit (Qref), meestal uitgedrukt in punten. Ook geeft de aanbestedende dienst aan wat zij bereid is te betalen voor invulling van de maximale kwaliteit (Pmax). Deze voorkeuren komen tot uitdrukking in de EMVI=1 lijn, die in de economie de indifferentiecurve of isonutscurve wordt genoemd. Wij geven

In de gewijzigde Aanbestedingswet is EMVI het enige gunningscriterium.

Pieter van Dorth en Kees Tazelaar van de Belastingdienst vertellen hoe met toepassing van de EMVI-superformule en eigen voorkeuren de beste prijs-kwaliteitverhouding gekozen wordt. Een match tussen vraag en aanbod.

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 41

FIG. 1 THEORETISCH KADER EMVISUPERFORMULE Bron: Pieter van Dorth, 2017.

Deze figuur is gemaakt met fictieve data.

FIG. 2 TOEPASSING EMVISUPERFORMULE VOOR KLASSIKALE TAALTRAINING Bron: Pieter van Dorth, 2017.

Deze figuur is gemaakt met fictieve data.

42 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

met de EMVI=1 lijn aan dat wij bereid zijn een bepaalde hoeveelheid geld te betalen voor een bepaalde hoeveelheid kwaliteit.

haald wordt. Bij leverancier 2 is dit eveneens de tweede product-prijscombinatie.

Aanbodcurve

Matching

Vanuit leveranciersperspectief kan in het prijs-kwaliteitkwadrant ook een aanbodcurve worden getrokken. In figuur 1 is deze weergegeven voor twee leveranciers. Als een leverancier een criterium voor minder geld (dan het gewenste bedrag) kan realiseren dan zijn concurrent, wordt de lijn steiler. Leverancier 1 kan in dit voorbeeld de geëiste basiskwaliteit, de eisen (Qmin), het goedkoopst leveren. Maar om invulling te geven aan de wensen met het daarbij behorende kwaliteitsniveau, moet deze leverancier forse aanvullende kosten maken. Hierdoor loopt de aanbodcurve relatief vlak. Als we ervan uitgaan dat leverancier 1 een drietal product-prijscombinaties kan leveren, zal deze leverancier de tweede combinatie offreren, omdat die de beste EMVI-score geeft.

Leverancier 2 kan de geëiste basiskwaliteit (Qmin) alleen tegen een hogere prijs leveren, maar om invulling te geven aan de wensen hoeft hij minder kosten te maken. Hij kan bijvoorbeeld voor de gevraagde kwaliteit al een investering gedaan hebben en deze in bepaalde mate reeds terugverdiend hebben bij andere klanten. Hierdoor kan zijn prijsstelling voor de gewenste kwaliteit scherper zijn. Zijn aanbodcurve heeft daardoor een steiler verloop. Ook deze leverancier zal voor een aanbod kiezen, waarbij naar zijn inschatting de beste EMVI-score be-

De matching is weergegeven in figuur 1. De pijl geeft de richting aan van de optimale EMVI-score. In het gebied aan de linkerkant van de pijl is het onderscheid in kwaliteit relatief belangrijker. De EMVI-lijnen zijn hier vlakker.

Rechts van de pijl is de prijs relatief belangrijker en worden de EMVI-lijnen steiler. De leverancier met de beste prijs-kwaliteitverhouding (laagste EMVI-score) krijgt de opdracht gegund. Een en ander illustreren we met twee praktijkvoorbeelden.

Agree.indd 1

de online contractbeheer oplossing Effectief contracten beheren en bewaken Geen automatische verlengingen meer Slimme taken en email notificaties Doordachte gebruikersrechten opzet Dashboards & rapportages Veilig online Lage kosten

(0316) 24 17 53 info@2Agree.nl

gratis testen

www.2Agree.nl

1.

KLASSIKALE TAALTRAINING De categoriemanager Leren & Ontwikkelen van de Rijksoverheid besteedde klassikale taaltrainingen aan voor de gehele Rijksoverheid. Doel: één marktpartij voor vier jaar contracteren om diverse trainingen te leveren, inclusief planning en organisatie (waaronder de accommodatie en bijbehorende communicatie). De markt telde veel aanbieders met een grote diversiteit in aanbod. Grote waarde werd toegekend aan kwaliteit, waarbij ook een transparante en marktconforme prijsstelling belangrijk was.

Kwaliteitsaspecten, vastgelegd in de EMVI-criteria, waren onder meer: kwalificaties ten aanzien van de groei naar hogere taalniveaus, intakeprocedure, selectieniveau van de deelnemers, flexibiliteit ten aanzien van de inbreng van praktijkcasussen, logistiek en internationale ervaring.

Bij het opzetten van het prijsmodel onderzochten we de diverse kostencomponenten en bestudeerden de jaarrekeningen. Binnen het multidisciplinaire team brachten we vervolgens alle beschikbare kennis en inzichten samen en bepaalden we de eigen voorkeuren in het kader van prijs en kwaliteit, rekening houdend met het taakstellend budgetkader. Dit resulteerde in een referentieprijs (Pref) van 650.000 euro. Bij deze referentieprijs was de voorkeur dat 60 procent van de score voor kwaliteit (wensen) behaald zou worden. Voor de totale kwaliteit (eisen en wensen) konden 500 punten gescoord worden, waarvoor de bereidheid bestond om maximaal 800.000 euro te betalen. Zie figuur 2.

Van verschillende leveranciers ontvingen we aanbiedingen. Het bleek een markt met volkomen concurrentie, met een grote spreiding in zowel kwaliteit als prijs. Leveranciers die integraal hun kostenvoordelen (concurrentiepositie) hadden uitgewerkt, zaten linksboven de referentielijn in de figuur. Deze aanbiedingen hadden een betere prijs-kwaliteitverhouding dan de referentielijn EMVI=1.

We concludeerden bij sommige leveranciers een steiler verloop van de aanbodcurve. Hun kostenniveau was integraal lager om aan het kwaliteitsniveau te voldoen. Voor de Rijksoverheid is door toepassing van de EMVI-superformule een mooi inkoopresultaat gerealiseerd.

2.

LEVERING EN DIENSTVERLENING ICT De Belastingdienst maakt voor primaire processen gebruik van ICT-technologie. Om aan te sluiten bij de

02/02/17 6:25 pm

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 43

FIG. 3 TOEPASSING EMVISUPERFORMULE VOOR LEVERING EN DIENSTVERLENING ICT Bron: Pieter van Dorth, 2017.

Deze figuur is gemaakt met fictieve data.

Kennis van de markt is belangrijk voor het te behalen inkoopsucces.

Dat geldt niet alleen voor de aanbestedende dienst, maar ook voor de leveranciers

laatste nieuwe functionaliteiten van hardware en systeemsoftware, vindt een relatief snelle vervanging van de hardware plaats, met de bijbehorende systeemupgrades. Dit betekent dat de gebruikte randapparatuur in staat moet zijn om nieuw geïntroduceerde functionaliteiten snel te ondersteunen. Voor leveranciers van deze technologieën is dit een uitdaging, omdat de vervangingstermijn van randapparatuur niet gelijk hoeft te zijn aan de vervangingstermijn van de hoofd-ICT-apparatuur. De minicompetitie tussen vier partijen waarmee de Belastingdienst een raamcontract had afgesloten, richtte zich op de vervanging van flexibele ICT-compo-

nenten in het raamwerk van de hoofd-ICT-apparatuur in verband met lifecycle management. De kwaliteit van de gevraagde producten ligt dicht bij elkaar. Bij de criteria valt te denken aan integratie, prestatie, impact op beheerlast, datareplicatie, encryptie en een efficiënte datamigratie.

Een groot deel van de kwaliteit was in deze casus verdisconteerd in de eisen. De bandbreedte tussen Qmin en Qmax is hier derhalve naar verhouding kleiner, een derde van de totale kwaliteit (eisen en wensen), dan de hiervoor genoemde praktijkcasus. Ten aanzien van de prijs zijn alle relevante componenten van total cost of ownership, zoals de initiële aanschaf van hardware en software, onderhoud, datamigratie en stroomverbruik samengebracht in een prijsmodel en doorgerekend naar één totaalwaarde voor de betreffende contractperiode.

Uitgaande van de beschikbare kennis van de markt, het prijs- en kwaliteitniveau onder het aflopend contract, het gestelde budgetkader en de marktontwikkeling binnen de markt van ICT-apparatuur, bepaalden we de voorkeuren. De verwachting was dat, mede gezien het waarschijnlijk beperkte onderscheid in kwaliteit, de prijs meer dominant zou zijn. Dit betekent dat de concurrentie zich schuin boven de referentieprijs zou manifesteren, zie figuur 3. Dat bleek te kloppen. De ingediende offertes hadden een zeer goede prijs-kwaliteitverhouding en voldeden aan de voorkeuren zoals omschreven in de offerte-uitvraag. Zowel qua kwaliteit als prijs een mooi en bevredigend inkoopresultaat.

Tot slot Beide praktijkvoorbeelden tonen dat kennis van de markt (prijs- en kwaliteitsinzichten) belangrijk is voor inkoopsucces. Dit geldt voor de aanbestedende dienst en de leveranciers. De superformule is bij de Belastingdienst inmiddels al ruim dertig keer succesvol toegepast. Ook andere rijksoverheden gaan de formule gebruiken, die zo een belangrijke tool in de gereedschapskist van de professionele overheidsinkoper wordt.

•

44 | Deal! | FEBRUARI 2017 | From Experts

Expert: Theo Henckens Functie: promoveerde recent aan de Universiteit Utrecht Voorheen: werkzaam bij het ministerie van Milieu en DHV

DUURZAAM DELVEN TEGEN UITPUTTING AANDACHT VOOR GEOLOGISCH SCHAARSE DELFSTOFFEN PAST IN DUURZAAM INKOOPBELEID

GOUD ELEKTRONICA UITGEPUT OVER:

40 jaar

Het gebruik van delfstoffen neemt al lange tijd exponentieel toe. Als we onze achterkleinkinderen nog zink, molybdeen en antimoon willen gunnen, moeten we maatregelen nemen. Promovendus Theo Henckens zet de problematiek uiteen en geeft handvatten voor duurzame inkoop van delfstoffen.

S

chaarste wordt uitgedrukt in het aantal jaren dat we nog vooruit kunnen met de winbare hoeveelheid van een delfstof in de aardkorst. Dat hangt of van het jaarlijks gebruik. Op basis van de verhouding tussen de winbare voorraad en het (geanticipeerde) jaarlijks gebruik voor 65 minerale delfstoffen heb ik berekend hoelang we nog met de voorraad kunnen doen. De maximale hoeveelheid winbare delfstoffen heb ik ontleend aan onderzoek van het International Resources Panel. Dat is een groep wetenschappers die het Milieubureau van de Verenigde Naties UNEP adviseert over grondstoffen. Voor het jaarlijks gebruik van minerale delfstoffen ben ik uitgegaan van een voortgang van de groei van de gedolven hoeveelheden met 3% per jaar tot 2050, waarna de productie wordt verondersteld stabiel te blijven.

Tekorten De afgelopen eeuw lag de gemiddelde stijging van de jaarlijks gewonnen hoeveelheid delfstoffen tussen de 3 en 4%. De vijf meest schaarse minerale delfstoffen zijn in volgorde van schaarste: antimoon, goud, zink, molybdeen en renium. Die zijn tussen dertig en honderd jaar vanaf nu uitgeput. Zo is molybdeen is een mineraal dat onmisbaar is bij de productie van hoogwaardige staalsoorten. Over circa tachtig jaar is het winbare molybdeen op aarde echter op. Recycling vindt op dit moment niet plaats. Eind van deze eeuw zal een tekort ontstaan, tenzij het hergebruik van molybdeen drastisch wordt opgevoerd. De voorraad antimoon, een mineraal

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 45

ANTIMOON VLAMVERTRAGER UITGEPUT OVER:

30 jaar

dat wordt gebruikt om kunststoffen hittebestendiger te maken, is zelfs binnen dertig jaar uitgeput.

Duurzame delvingsgraad In mijn proefschrift heb ik een duurzame delvingsgraad als volgt gedefinieerd: “De winning van een delfstof is duurzaam als een wereldbevolking van 9 miljard mensen gedurende duizend jaar van die delfstof kan worden voorzien, aannemende dat het gemiddeld gebruik per wereldburger gelijk over de landen van de wereld is verdeeld.” Eigenlijk is het begrip ‘duurzaam’ alleen van toepassing op een activiteit die voor altijd kan doorgaan. Voor wat betreft minerale delfstoffen zie ik duizend jaar als een redelijke benadering. Dat is natuurlijk arbitrair, maar 100 jaar vind ik veel te kort. Dan zouden we accepteren dat onze kleinkinderen al geconfronteerd worden met uitgeputte ertsen. Een gevoeligheidsanalyse laat zien dat – zelfs als we een uitputtingsperiode van 200 jaar zouden accepteren en we een tweemaal hogere hoeveelheid delfstoffen zouden veronderstellen dan de UNEP-schatting – het gebruik van antimoon, goud, zink, molybdeen en renium in geïndustrialiseerde landen nog steeds aanzienlijk omlaag zou moeten. Dat geldt niet alleen als we voldoende van die delfstoffen willen behouden voor toekomstige generaties, maar zeker ook als we ze eerlijker zouden willen verdelen dan nu het geval is. Bovendien zitten er met betrekking tot milieu en energie grenzen aan het steeds maar dieper en verder naar mineralen zoeken in steeds lagere concentraties.

zoek blijkt dat er geen relatie is tussen de geologische schaarste van een mineraal en de prijsontwikkeling.

De verklaring voor dit fenomeen is misschien dat op de London Metal Exchange hoogstens tien jaar vooruit wordt gekeken. Mijnbouwbedrijven kijken maximaal dertig jaar vooruit. Maar om schaarse delfstoffen voor latere generaties te kunnen behouden, zal op langere termijn gekeken moeten worden. Misschien komt voor de meest schaarse delfstoffen een structurele prijsstijging, maar het kan zijn dat die delfstof dan al nagenoeg is uitgeput.

Technologie onbenut Zijn die conclusies niet te somber? In geval van nood zal vanzelf meer gerecycled worden of de efficiëntie in het gebruik van delfstoffen toenemen, is vaak de redenering. Alternatieve materialen kunnen worden ontwikkeld

ZINK BESCHERMLAAG TEGEN ROESTEN UITGEPUT OVER:

80 jaar

Langere termijn Als we de voorraden van schaarse delfstoffen in de tabel allemaal willen oprekken tot 1000 jaar, dan kun je berekenen dat de delving van antimoon met 96% moet worden verminderd, die van zink met 82%, die van molybdeen met 81%, die van koper met 63%, die van chroom met 57% en die van borium met 44%. Dit geldt allemaal ten opzichte van de gedolven hoeveelheid in 2010. Dat zijn hoge percentages. Is dat technisch wel realiseerbaar en zou het prijsmechanisme er niet voor zorgen dat de winning van schaarse delfstoffen tijdig terugloopt door de prijsstijging als gevolg van schaarste?

Je zou denken dat het algemene prijsmechanisme zou werken: hoe schaarser een delfstof, hoe duurder. Van de schaarse delfstoffen zou je verwachten dat de prijs veel sneller stijgt dan die van overvloedig aanwezige delfstoffen. Maar dat is dus niet zo. Uit mijn onder-

die dezelfde eigenschappen hebben als de schaarse delfstoffen. Innovatie schrijdt voort. Een delfstof als zink wordt nu al voor 30 tot 50% gerecycled. Maar dat percentage groeit amper, hoewel dat technisch gezien al goed mogelijk is. En bij molybdeen is de recycling nagenoeg 0%. Recycling neemt niet toe als het prijsmechanisme niet werkt en zolang schaarse delfstoffen niet duurder worden. Hoe bereik je dat de technologische mogelijkheden voor recycling en vervanging ook worden benut als er onvoldoende financiële druk vanuit de markt is?

Delfstoffenakkoord In analogie met het in Parijs gesloten internationaal klimaatakkoord moet mijns inziens een internationaal

46 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

delfstoffenakkoord komen. Daarin moeten afspraken worden gemaakt over duurzame winning van schaarse delfstoffen en moet het legitieme recht van toekomstige generaties op een eerlijk deel van deze delfstoffen zeker worden gesteld. Dat betekent dat per delfstof een verlaging moet worden afgesproken van de winning: van 96% voor antimoon en 82% voor zink tot 44% voor borium ten opzichte van de winning in 2010. Feitelijk is dit de concrete invulling van de duurzaamheidsprincipes die al eerder op wereldniveau zijn afgesproken voor de winning van niet-vernieuwbare delfstoffen.

MOLYBDEEN HOOGWAARDIG STAAL UITGEPUT OVER:

80 jaar

Delvingsquotum Delfstofexporterende landen zullen niet vanzelf willen meewerken aan een vermindering van de delving van hun delfstoffen. Die willen de inkomsten uit de delfstoffen behouden. Daarom moeten ze worden gecompenseerd voor het inkomensverlies. Ik stel voor om een systeem in te voeren waarbij een jaarlijks delvingsquotum wordt vastgesteld om te beginnen voor de meest schaarse mineralen. De exporterende landen worden financieel gecompenseerd. Het compensatiesysteem moet zodanig zijn dat het inkomen van de delfstoffenlanden niet achteruitgaat in vergelijking met de situatie zonder delfstoffenakkoord. In ruil voor de betaalde compensatie worden de gebruikerslanden eigenaar van de delfstoffen die niet worden gewonnen, maar in de grond blijven. Een internationaal toezichthoudend orgaan zou moeten worden opgericht om werkzaamheden omtrent inspectie, monitoring, evaluatie en onderzoek te verrichten. Een internationaal delfstoffenakkoord zal alleen effectief zijn als dat globaal is en door veel landen ter wereld wordt ondersteund. Dat zal geen sinecure zijn en kan misschien ook lange tijd in beslag nemen.

Vooruitlopend daarop kunnen overheden, bedrijfsleven en burgers dan ook maatregelen nemen om het gebruik van schaarse delfstoffen alvast te beperken. Dat kan bijvoorbeeld door schaarse grondstoffen in te bedden in een beleid voor duurzaam ontwerpen en inkopen.

Elektronische labeling Ondernemers kunnen bij het ontwerp van producten rekening houden met de geologische schaarste van de delfstoffen. De toepassing van molybdeen in staal is moeilijk vervangbaar. Dan is het dus belangrijk dat molybdeen zo kwantitatief mogelijk kan worden teruggewonnen uit producten aan het einde van hun levens-

RENIUM HOOGWAARDIGE LEGERINGEN UITGEPUT OVER:

100 jaar

duur. Dat kan door producten zodanig te ontwerpen dat de onderdelen met molybdeen gemakkelijker apart gehouden kunnen worden als het product aan het einde van zijn levensduur is. Producten kunnen vervolgens selectief worden ontmanteld. Schroot moet zodanig kunnen worden gesorteerd dat molybdeen houdende onderdelen gemakkelijk kunnen worden gescheiden. Dat kan bijvoorbeeld door elektronische labeling. Duurzaam ontwerpen helpt duurzaam inkopen. Overheid, bedrijfsleven en burgers kunnen duurzaam inkopen.

Dat betekent dat ze niet alleen rekening houden met de milieuaspecten van de productie, het gebruik en de wijze van afvoer en verwerking van het product in het afvalstadium, maar ook met de geologische schaarste van delfstoffen. Net zoals voor energie zouden producten een label kunnen krijgen voor delfstoffengebruik.

Zo kunnen burgers en andere inkopers kiezen voor een alternatief waarin minder geologisch schaarse delfstoffen zijn verwerkt. Zolang dergelijke labels nog niet bestaan, kunnen inkopers nagaan of geologisch schaarse delfstoffen uit de top tien zijn verwerkt in producten.

Aanwezigheid van geologisch schaarse delfstoffen in een product hoeft op zich zelf geen probleem te zijn, zolang het product maar zodanig is ontworpen dat de schaarse delfstof gemakkelijk uit het product kan worden teruggewonnen en opnieuw gebruikt. Als dat niet het geval is, dan zouden inkopers naar alternatieven kunnen zoeken.

Alternatieven Een voorbeeld is de toepassing van antimoon in vlamvertragers in elektrische en elektronische apparatuur.

Er zijn voldoende alternatieven op de markt, zodat een keuze kan worden gemaakt. Een ander voorbeeld is het gebruik van glaswol als isolatiemateriaal. Ongeveer 40% van de wereldboriumproductie wordt in glaswol toegepast om de glasvezels sterk en soepel te houden.

Er zijn voldoende goede vervangers zoals steenwol en kunststof isolatieproducten die geen borium bevatten.

Zinken dakgoten kunnen worden vervangen door goten van aluminium of kunststof. Zo zijn er veel voorbeelden te geven. Bij competitieve inkoop kan een dergelijk beleid in de productomschrijving worden opgenomen.

Bij gelijke aanbiedingen kunnen leveranciers die geen of minder schaarse delfstoffen in hun producten hebben of die een aantoonbaar duurzaam ontworpen product leveren de voorkeur krijgen.  Deze publicatie is gebaseerd op het proefschrift ‘Managing Raw Materials Scarcity. Safeguarding the Availability of Geologically Scarce Mineral Resources for Future Generations’. Het proefschrift kan worden gedownload via http://bit.ly/2jwlndP.

AUTEUR: HERMAN KLEINTJES | Deal! | FEBRUARI 2017 | 47

CARRIÈRE INKOPERS GEZOCHT: O.A. SENIOR NVOOR ORGANISATIE: INKOPE O PER MAAND R EU 00 35 L A A IM IN M SALARISINDICATIE:

INKOPERS GEZOCHT DIE KLANTEN OP PROFESSIONEEL NIVEAU WILLEN BRENGEN

I

nkopenvoor is het tweejarige zusje van het al meer dan veertien jaar bestaande advies- en onderzoeksbureau Significant. Wie naar de website van Inkopenvoor gaat, ziet dat het jonge bedrijf senior inkopers zoekt, maar ook op zoek is naar medior en junior inkopers. Vooral het meervoud doet vermoeden dat Inkopenvoor hard aan het groeien is. Diederik Bauw, inkoper binnen het bedrijf: “Inkopenvoor is in 2014 opgericht vanuit de behoeftes van organisaties om hun inkoopfunctie te ontwikkelen en te professionaliseren. Zij weten vaak echter niet goed waar te beginnen en beschikken zelden over de capaciteiten om dat te doen. Inkopenvoor richt zich op organisaties met een inkoopvolume van zo’n 5 tot 75 miljoen euro die inkoop er eigenlijk maar een beetje ‘bij doen’. Hier is behoefte aan structuur en professionalisering. Wij helpen die aan te brengen” Inkopenvoor ondersteunt klanten bij het uitvoeren van aanbestedingen, maar heeft ook klanten die op inkoopgebied in de volle breedte worden ondersteund. Te denken valt aan het uitvoeren van een spend-analyse, contractbeheer, contract- en leve-

ranciersmanagement, het opstellen van inkoopbeleid en het uitvoeren van verschillende aanbestedingstrajecten.

“Op dit moment zoeken wij veel nieuwe collega’s omdat de vraag naar dit type dienstverlening snel groeit ”, vervolgt Bauw: “We werken op dit moment met zestien inkopers waarvan er zes senior zijn. De rest bestaat uit jonge inkopers die meestal rechtstreeks uit de schoolbanken komen. Wij werken vanuit een bepaald concept. Bij ons is een opdracht nooit een detacheringsprocedure waarbij we één professional aanbieden. Wij werken met senior-juniorcombinaties waarbij de senior in zijn kracht wordt gezet en ondersteund wordt door de junior. Tegelijkertijd leert de junior ‘on the job’ van de senior, zodat

“Met Inkopenvoor betreden wij dus nu een heel nieuw werkgebied binnen de inkoopdienstverlening”

hij of zij in een later stadium zelf kan doorstromen. Voor onze opdrachtgevers is dit ook (financieel) interessant, omdat de senior zich kan concentreren op het ingewikkelde deel van de werkzaamheden, terwijl de (goedkopere) junior de meer eenvoudige werkzaamheden uitvoert. We willen dus echt mensen aannemen die bij onze organisatiecultuur passen en daarmee de gewenste groei kunnen voortzetten.

We werken waar dat voor klant gunstig is samen met Significant. Daar is heel veel kennis en ervaring beschikbaar voor ons en voor onze relaties.”

Inkopenvoor is ontstaan doordat Significant de behoefte aan dit type dienstverlening zag groeien. Significant maakt voor bedrijven en organisatie – veelal op projectbasis – de eerste meters in het organiseren van een goede inkoop. Bauw: “Maar de organisaties zijn veelal niet in staat om hieraan zelf een vervolg te geven.

Met Inkopenvoor betreden wij dus nu een nieuw werkgebied binnen de inkoopdienstverlening. Wij zorgen voor een structurele oplossing door de inkoopactiviteiten van organisaties voor een langere periode uit te voeren. De reikwijdte van die activiteiten bepalen we met onze opdrachtgever” Bauw: “Voor inkopers die werken of komen te werken bij Inkopenvoor betekent dit een breed palet van opdrachten en organisaties. In combinatie met de samenwerking tussen senioren en junioren een fantastische manier om jezelf te kunnen ontwikkelen!”

•

48 | Deal! | FEBRUARI 2017 | From Experts

Expert: Kim Kiszelnik

Expert: Roos Spekman

Expert: Marit Schouten

Functie: sociaal ondernemer

Functie: consultant

Functie: young professional

Organisatie: Kirkman Company

Organisatie: Kirkman Company

Organisatie: Kirkman Company

M

et een strategisch én sociaal inkoopbeleid kan de organisatie niet alleen eigen doelen bereiken, maar ook haar relevantie voor maatschappelijke stakeholders vergroten. Het transformeren van de inkooporganisatie en de samenwerking met externe partijen kan maatschappelijke impact stimuleren en realiseren. Inkoop kan de vraag naar sociaal geproduceerde goederen creëren. Daarnaast kan sociaal inkopen ook invulling geven aan stimulerend overheidsbeleid, zoals de banenafspraak en social return.

Nieuwe partnerschappen Van 2013 tot 2015 steeg de werkgelegenheid bij sociale ondernemingen in Nederland met 36 procent (Social Enterprise NL, 2016). Daarnaast zijn steeds meer grote organisaties hun rol in de samenleving aan het herdefiniëren en zoeken naar relevantie voor alle stakeholders: klanten, medewerkers, partners, aandeelhouders, maar ook maatschappij en milieu. In de kabinetsreactie op het SER-advies ‘Sociale ondernemingen’ (1 juli 2016) stelt vicepremier Lodewijk Asscher dat alle organisaties sociale impact hebben, bijvoorbeeld in de vorm van banen en door maatschappelijke activiteiten. Sociale ondernemingen zetten de trend waarin impact en ondernemen hand in hand gaan. Deze trend zorgt voor het ontwikkelen van nieuwe partnerschappen en innovaties tussen gevestigde organisaties en sociale ondernemingen. Een van de mogelijkheden om samenwerking tot stand te brengen is via inkoop (SER, 2015). Daarnaast stimuleert de overheid deze trend met beleid om organisaties bij te laten dragen aan maatschappelijke vraagstukken, zoals de banenafspraak en social return. Hierbij zoeken organisaties mogelijkheden deze in te vullen door in te kopen bij sociale ondernemingen die bijdragen aan arbeidsparticipatie. Door eisen te stellen aan huidige partners en leveranciers dragen organisaties bij aan het vergroten van de afzetmarkt van sociaal ondernemers.

Dit biedt hen de mogelijkheid meer maatschappelijke impact te realiseren.

Kleine inkoopopdrachten Inkoopstrateeg Smid-Verheul van de gemeente Utrecht is met de inkooporganisatie de uitdaging aangegaan om via inkoopbeleid de organisatie socialer te maken. Haar devies is beginnen met kleine stapjes en gewoon doen.

Het begon met het coalitieakkoord ‘Utrecht maken we

IN 6 STAPPEN NAAR SOCIAAL INKOPEN De gemeente Utrecht maakt werk van sociaal inkopen. De focus ligt onder meer op de kleine inkopen, 20 procent van de totale spend. Utrecht koppelde daarbij het interne inkoopsysteem aan de Social Impact Market. Adviseurs Kim Kiszelnik, Roos Spekman en Marit Schouten geven 6 tips om mee aan de slag te gaan.

EEN KWESTIE VAN DOEN

Het devies is om met kleine stappen de transformatie naar een sociale inkooporganisatie in te zetten. Sociaal inkopen is vooral een kwestie van doen. Deze zes tips helpen je de eerste stappen te zetten:

6.

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 49

Doe het niet alleen. Vraag je partners om bij te dragen.

Ook toeleveranciers kunnen samenwerken met sociaal ondernemers. Dit draagt bij aan de groei van sociaal ondernemerschap.

4.

Inspireer en communiceer. Niet alleen inkoop, maar de totale organisatie moet zich bewust worden van de mogelijkheden. Showcases kunnen inkopers motiveren zelf socialer in te kopen.

Daarnaast zijn de managers van deze projecten direct ambassadeurs van sociaal inkopen.

3.

Faciliteer en maak de stap zo klein en leuk mogelijk. Creëer de mogelijkheid om laagdrempelig kennis te maken met sociaal inkopen. Een instrument zoals de Social Impact Market of een vraagbaak met kennis over sociaal inkopen binnen de afdeling zorgt dat inkopers aan de slag kunnen.

1.

Vind een haakje binnen de visie van je organisatie.

Elke organisatie heeft naast financiële ook sociale doelstellingen waar inkoop aan kan bijdragen. Dit kan intern draagvlak creëren voor sociaal inkopen.

5.

Daag de markt uit.

Nodig de markt uit om mee te denken over complexe vraagstukken. Toeleveranciers kunnen met innovatieve en sociale oplossingen komen waar je zelf nog niet aan hebt gedacht.

voor gekozen om de schoonmaakopdracht te gunnen aan UW, de voormalige sociale werkplaats. Om alle inkopers van de gemeente Utrecht socialer te laten inkopen, werd een bewustwordingscampagne samen met een cultuurverandering gestart. Dit heeft ervoor gezorgd dat veel meer inkopers nu denken: hier kan ik iets mee.

Social Impact Market Om sociaal inkopen laagdrempelig en aantrekkelijk te maken, is sinds kort het interne inkoopsysteem van de gemeente gekoppeld aan de Social Impact Market. Deze online B2B-marktplaats biedt organisaties de mogelijkheid social return op een ondernemende manier in te vullen of in te kopen bij sociale ondernemingen. De gemeente ging hiervoor een samenwerking aan met de Social Impact Factory, de makers van de tool. Inkopers hebben door deze koppeling gemakkelijk inzicht in en toegang tot sociaal ondernemers in de stad. Daarnaast geeft Elke inkoopcategorie biedt het sociaal ondernemers toegang tot inkoopbudmogelijkheden. Begin met een getten van gevestigde organisaties. Naast de categorie die op korte termijn ruimte gemeente Utrecht gebruiken ook organisaties als biedt voor sociaal inkopen. Dat kan zijn a.s.r., JC Decaux en Jacobs Douwe Egberts de catering van bijeenkomsten en vergadeSocial Impact Market om sociaal in te kopen. ringen in de categorie facilitair, banden Om het potentieel van sociaal inkopen te tonen en oppompen van het eigen wagenpark inkopers mee te nemen, zijn ambassadeurs belangin de categorie voertuigen of rijk. Daarnaast helpen sprekende voorbeelden: een software testen in de cateshowcase van sociaal inkopen brengt meer teweeg dan gorie ICT. nieuwsbrieven of uitleg, aldus Smid-Verheul. Een voorbeeld van een showcase is het Vitaal Oud in Utrecht-traject, waar de gemeente samen met Zilveren Kruis Achmea het maatschappelijke vraagstuk rondom vitaal oud worden in de stad heeft opgepakt. In een pitchtraject van drie maanden werden ondernemers en sociale initiatieven uitgenodigd om hun ideeën voor de stad te pitchen.

2.

Laaghangend fruit samen’. Hoe kan inkoop daaraan bijdragen? Grote contracten zijn belegd of zitten vast aan aanbestedingsregels. De eerste ruimte voor de transformatie zag zij bij kleine inkoopopdrachten onder de 20.000 euro, waar inkopers vaak keuze en ruimte hebben. Hier valt te denken aan een borrel of afdelingsuitje, maar ook kleinere gunningen op schilderwerk, schoonmaak en ICT. Elke inkoopcategorie biedt mogelijkheden. Na analyse bleek de totale omvang van deze kleine opdrachten overigens helemaal niet zo klein: van een totale inkoopspend van 700 miljoen euro in 2015 werd ongeveer 20 procent aan kleine opdrachten besteed. Per inkoopcategorie kunnen de mogelijkheden worden bekeken. Zo is er in Utrecht

Om meer van deze showcases te realiseren, onderzoekt Smid-Verheul samen met de Social Impact Factory de mogelijkheden van innovatieve samenwerking voor dergelijke vraagstukken. De manier van samenwerken met de markt kan het verschil maken en een plek geven aan start-ups en sociaal ondernemers. Naast zelf direct samen te werken met sociale ondernemingen, kan ook de keten worden meegenomen door leveranciers van de organisatie te stimuleren socialer in te kopen.

Utrecht heeft dit gedaan door leveranciers meer ruimte te geven in de wijze waarop zij social return invullen. Inkopen bij sociaal ondernemers is invulling geven aan social return. Ook hier wordt gebruikgemaakt van de Social Impact Market. Sociaal ondernemen is een werkwoord. Als inkoper kun je sociale impact creëren, dus ga aan de slag. Ga voor het laaghangend fruit en begin kleinschalige samenwerkingsverbanden met sociaal ondernemers!

•

50 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

COLUMN

COLOFON

AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

DEAL! MAGAZINE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET

REDACTIE De redactie is te bereiken via: deal@vakmedianet.nl HOOFDREDACTEUR Maarten Legius maartenlegius@vakmedianet.nl Eindredacteur Anouk Suwout (Alphawerken) Vaste medewerkers Freek Andriesse (adjunct-hoofdredacteur), Freek Blankena, Jaap van Ede, Mirjam Hulsebos, Herman Kleintjes, Koos Plegt Redactieadviesraad Dik Geelen, Bert Jan Grootes, Frank Rozemeijer Uitgever Frederique Zeemans

Verenigd Oost-Indisch Costenmanagement

I

s de handelsinkoop van de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) een zwarte bladzijde uit de inkoophistorie, de inkoop voor die kernactiviteit is smullen. In de zeventiende en achttiende eeuw was de VOC niet alleen het grootste handelsbedrijf ter wereld, maar ook ’s werelds grootste facilitaire organisatie met een centrale rol voor inkoop.

Kostenmanagement is anno 2017 het centrale issue in het inkoopvak. Laten we eens kijken hoe de VOC dat 400 jaar geleden aanpakte. Alles begint met organisatie en bemensing. Snel na de oprichting van de VOC werd een procurement board ingesteld en een cpo aangesteld.

Inkoop was een vast agendapunt voor de centrale directie. Board en cpo verzorgden de inkoop voor bouw, uitrusting, onderhoud en de inhuur van het human capital (werklui, soldaten, zeelieden, de flexibele schil van de VOC). Besteed vervolgens zo veel mogelijk uit wat niet tot de corebusiness behoort (de spend quote van de VOC schommelt in de bijna twee eeuwen van haar bestaan rond de 85 procent). Als je te maken krijgt met monopoliede toeleveranciers (in dit geval de gilden), kies dan tijdelijk voor insourcing en direct sourcing en besteed vervolgens uit als de supply base is ge-

Advertenties Cross Media Bart de Wilde, tel. 010-7420549 bart@crossmedianederland.com Marcella van den Berg, tel. 010-7421942 marcella@crossmedianederland.com Vormgeving & opmaak Basisontwerp: Petra Gijzen (SwirlAmsterdam.nl) Vormgeving: Petra Gijzen Technische realisatie Drukkerij Wilco, Amersfoort

groeid. De compagnie bouwde op eigen werven een kleine 1500 schepen. De VOC stuurde hier primair op kwaliteit en leerde dat focus op kwaliteit leidt tot lagere kosten. Gingen de schepen aanvankelijk zo’n vier jaar mee, door kwaliteitsverbetering (alleen het allerbeste eikenhout was voor de VOC-werven) werd dat 20 jaar. Voortdurend werd ook gestreefd naar standaardisatie van schepen, onderdelen en uitrusting. Daarnaast ging men fluitschepen bouwen, een kleiner scheepstype met lagere bouwkosten en lagere exploitatielasten. Aan het eind van de achttiende eeuw ging de VOC ten onder. Met slechte inkoop had dat weinig te maken. Des te meer met veranderende handelspatronen en mismanagement.  Freek Andriesse is inkoopjournalist.  Twitter: @freekandriesse

“De VOC stuurde primair op kwaliteit en leerde dat focus op kwaliteit leidt tot lagere kosten”

Adres Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn www.vakmedianet.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen Deal! verschijnt 8 keer per jaar.

Jaarabonnement € 169,00. Prijzen zijn exclusief btw.

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Doelgroep Deal! richt zich op professionals in inkoop en supply management.

NEVI Deal! wordt uitgegeven door Vakmedianet in nauwe samenwerking met NEVI, het kennisnetwerk voor inkoop en supply management.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2017 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd.

Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het (in)directe gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

ISSN 1873-3182

| Deal! | FEBRUARI 2017 | 51

Een must read voor iedereen die inkoop professioneel in zijn of haar organisatie wil verankeren!

geheel herziene 7e druk

Dit boek bouwt voort op Inkoop in strategisch perspectief, het leerboek dat jarenlang leidend is geweest in het hbo en het academisch onderwijs. Deze nieuwe editie bespreekt de inkoopfunctie op eigentijdse wijze. De focus ligt op inkopen voor organisaties.

Dit boek beoogt inkoop als bedrijfsfunctie krachtig te positioneren binnen organisaties – of het nu gaat om industrie, handel, zorg of overheid.

Het biedt houvast aan eenieder die voor het eerst met inkoop te maken heeft. Voor diegenen die met inkoop bekend zijn, geeft het een update over belangrijke ontwikkelingen en concepten.

OVER HET BOEK:  Geheel herziene, 7e druk  Inclusief online omgeving met exclusieve content  Focus op inkopen voor organisaties

Bestel eenvoudig online:

WWW.INKOOPINSTRATEGISCHPERSPECTIEF.NL

52 | Deal! | FEBRUARI 2017 |

Wilt u uw inkoopfunctie naar een hoger plan brengen?

Al meer dan 15 jaar helpt Purspective organisaties bij het verbeteren van hun inkoopfunctie.

Kennisoverdracht is hierbij een belangrijk onderdeel. Daarom is

Niet voor niets stelt The International Federation of Purchasing

het goed te weten dat wij als NEVI company toegang hebben tot

and Supply Management (IFPSM) dat Purspective de gouden

vooraanstaand wetenschappelijk onderzoek. Deze kennis vertalen

standaard zet voor de inkoopfunctie!

we in praktische tools en methodes. Zo hebben we voor het verbeteren van de inkoopprestaties effectieve in-company

Wereldwijd actief

trainingsprogramma’s ontwikkeld.

Naast Nederlandse organisaties en overheden, zijn wij actief voor toonaangevende multinationals, waar ook ter wereld.

Effectieve trainingsprogramma’s Onze programma’s kenmerken zich door een combinatie van

Verbeter ook uw inkoopkwaliteiten

e-learning, interactie en simulaties. Met deze benadering helpen

Wilt u ook uw inkoopfunctie verbeteren? Neem dan snel contact

we medewerkers op individueel niveau om vastgeroeste routines

met ons op, zodat we kunnen afstemmen hoe wij samen uw doelen

los te laten en hun inkoopkwaliteiten verder te ontwikkelen.

het beste kunnen realiseren. Eén telefoontje naar Purspective is voldoende voor een verhelderende afspraak: 088-33 00710

Aansprekende resultaten In de praktijk leidt dit tot aansprekende resultaten bij onze relaties die hun inkoopfunctie aanzienlijk hebben versterkt en zakelijk aanmerkelijk succes boeken.

www.purspective.com

BRASIL – AUSTRIA – UNITED KINGDOM – CHINA – THE NETHERLANDS

Purspective is a

Company