Interview
CPO Richard Piekar van BAM: ‘Early involvement is essentieel’
CSRD Rapportageplicht kans om met keten de juiste kant op te bewegen
Onderzoek Publieke inkoop kan mogelijke impact beter benutten
De unconference masterclass editie – Utrecht, 15 april 2024
Nevi Contractmanagementdag 2024 is een absolute must voor iedereen die actief is in het vakgebied van contract- en leveranciersmanagement.
Of je nu een doorgewinterde professional bent of net begint in dit boeiende veld, de dag biedt een waardevolle gelegenheid om te leren, te delen en te groeien.
Op het programma staan
Keynote masterclasses van inspirerende sprekers en verdiepingssessie van onze partners. Verder kan je aan tafel praten over onderwerpen als:
• Gedragstransformatie
• CSRD en CSDDD
• NIS2
• Slimme contracten
• Ethiek en Maatschappelijke verantwoordelijkheid
• Risicomanagement
• Resilience
• En meer
06/12
NIEUWS
13 COLUMN THEO DE KORT (ABN AMRO)
14 TOPIC AI: KLEIN BEGINNEN, SNEL FALEN
Door de introductie van ChatGPT staat generatieve kunstmatige intelligentie volop in de belangstelling. Onder het motto ‘start small, fail fast’ zijn in inkoop de eerste pilots gestart.
18
INTERVIEW
‘EARLY INVOLVEMENT IS ESSENTIEEL’
BAM heeft grote stappen gezet om financieel robuuster te worden. Ook werd een nieuwe duurzaamheidsstrategie gelanceerd. Het team van inkoopdirecteur Richard Piekar levert hieraan een belangrijke bijdrage.
22
BAROMETER 2024 MEER SAMENWERKEN IN PUBLIEKE INKOOP
Nevi en Significant Synergy onderzochten de actuele trends en ontwikkelingen in publieke inkoop. Belangrijke conclusie is dat meer strategische samenwerking en discussie nodig zijn.
26
INKOOPPRAKTIJK ROBERT JASPERS (MCDONALD’S)
28
INTERVIEW
‘VERGRIJZING IS DE GROTE UITDAGING’
Het Gemeentelijk Inkoop Platform bestaat 25 jaar. Grootste uitdaging voor de komende jaren is de vergrijzing. Een interview met voorzitter Fred Wijnhof.
32
HANDBOEK
‘INKOOP IS VAAK HET AFVOERPUTJE’
Volgens Hein van der Horst, een van de auteurs van het Handboek Aanbestedingspraktijk, wordt inkoop vaak als afvoerputje beschouwd voor zaken waar geen specialisten voor zijn.
34 CASES AANDACHT VOOR CAPEX-INKOOP LOONT
Professionele inkoop van investeringsgoederen is nog steeds een ondergeschoven kindje. Met twee cases laten experts Oscar Gersjes en Marijke Tollenaar zien hoe het beter kan.
38
DUURZAAMHEID ROADMAP VOOR DUURZAME KEUZES
Hoe kun je duurzame oplossingen bevorderen door keuzes in het inkoopproces? Onderzoekers Joop van Duren en Peter de Vree ontwikkelden een roadmap om doelgericht op pad te gaan.
42
AANBESTEDINGEN DATACONSULTATIE VOOR CONCURRENTIE
Data-experts Erik van Deutekom, Haiko Brinkers en Wout Groeneveld laten zien hoe je dataconsultatie inzet om inschrijvers op een aanbesteding te krijgen.
46
DUURZAAMHEID CSRD ALS KANS OM IMPACT TE MAKEN
Netwerkbedrijf Alliander ziet CSRD als kans om met leveranciers impact te maken. Consultants Maxime Fakkeldij en Vincent de Wolf, en Koen van Lierop van Alliander laten zien hoe vereisten er in de praktijk uitzien.
13
COLUMN FREEK
De Franse Tweede Kamer heeft unaniem ingestemd met een wetsvoorstel dat de verkoop van ‘fast fashion’ zoals die van de Chinese webwinkel Shein moet inperken. Daarbij moeten onder meer boetebetalingen worden opgelegd voor bedrijven die spotgoedkope kleding verkopen, omdat die producten schadelijk zouden zijn voor het milieu. Daarbij kunnen onlineverkopers van fast fashion, zoals ook Temu en Boohoo, een boetebetaling opgelegd krijgen die kan oplopen tot 10 euro per verkocht product. Ook mogen de bedrijven geen reclame meer maken voor zeer goedkope modeproducten. Volgens de Franse regering komen namelijk veel van die kledingproducten bij het afval terecht. De minister voor Ecologische Transitie Christophe Béchu verklaarde datFrankrijkhet eerste land ter wereld kan worden met wetgeving om de “excessen” rond fast fashion te beperken. Shein verklaarde dat door de boetes consumenten benadeeld worden omdat zij dan meer moeten gaan betalen, terwijl de koopkracht van veel mensen al onder druk staat door de inflatie.
Minister Harbers van Infrastructuur en Waterstaat blies eind januari de aanbesteding voor de renovatie van de Rotterdamse Van Brienenoordbrug af. Een bouwcombinatie had zich gemeld om de opdracht van 667 miljoen uit te voeren, maar Rijkswaterstaat en de bouwers konden het niet eens worden over prijs en risico’s. Rijkswaterstaat bereidt nu een nieuwe tender voor. Cobouw schrijft dat Paul Janssen als onafhankelijke mediator de mislukte aanbesteding vlot moet gaan trekken. Janssen heeft al de nodige ervaring; hij was eerder boormanager bij de Noord/Zuidlijn, projectdirecteur van de Rotterdamsebaan en programmadirecteur voor de renovatie van het Binnenhof.
In België beloven de supermarktketens Colruyt, Delhaize en Lidl aan boeren dat ze de inkoopprijzen voor rundvlees verhogen. Delhaize en Colruyt hebben dat inmiddels gedaan en beloven dat minimaal voor een periode van zes maanden. Klanten zullen dat niet merken in de winkel, benadrukt een woordvoerder van Delhaize.
De invoerwaarde van voedingsmiddelen en dranken in het Verenigd Koninkrijk is in 2023 met 5,1% toegenomen. De invoer vanuit de Europese Unie groeide met 8,6% en de invoer van voeding en dranken van landen buiten de EU daalde met 2,7%. Nederland is de belangrijkste leverancier voor voeding en dranken en leverde voor een waarde van 7,6 mrd Britse pond. Dat betekent een toename van 4,0% in vergelijking tot 2022. Dat blijkt uit cijfers van de Britse Food & Drink Federation. Het VK exporteerde voor iets minder dan 25 mrd Britse pond aan voedingsmiddelen en dranken, 2% minder dan in 2022. Bron: Agroberichten Buitenland.
De EU denkt erover de defensie-industrie voorrang te geven bij tekorten aan cruciale grondstoffen. Die kunnen bijvoorbeeld ontstaan als de EU in conflict raakt met China, dat bijna een monopolie heeft op meerdere belangrijke delfstoffen. Europese wapenfabrikanten maken zich zorgen of de aanvoer van grondstoffen is verzekerd als handelsketens verstoord raken. Nu zouden ze in zo’n geval het nakijken hebben en niet-militaire sectoren moeten laten voorgaan.
Het Kadaster kocht in 2023 gemiddeld het meest innovatievriendelijk in van alle publieke inkopers in Nederland. Dat blijkt uit de Top 10 ‘innovatievriendelijke inkopers’ in de publieke sector, opgesteld door Universiteit Utrecht, TenderNed en PIANOo over 2023. Publieke organisaties worden hierbij gewaardeerd en gerangschikt op toepassing van innovatievriendelijke instrumenten zoals een prijsvraag of innovatiepartnerschap. Kijken we naar de totaalscore per organisatie, dan zien we dat Rijkswaterstaat haar leidende positie vasthoudt.Het Kadaster paste gemiddeld genomen in 2023 de meeste innovatievriendelijke instrumenten toe in haar aanbestedingen. Zij voerde relatief veel concurrentiegerichte dialogen uit, die innovatievriendelijker zijn dan (niet-)openbare procedures. De top 10 is gebaseerd op de gemiddelde score over de aanbestedingen van een organisatie. In de totaalscore per organisatie, zie je dat Rijkswaterstaat haar leidende positie vasthoudt, net als in voorgaande jaren. Rijkswaterstaat gebruikte in 2023 meerdere concurrentiegerichte dialogen. De meest opvallende nieuwkomer in het overzicht isNetherlands Space O ce, deze voerde in 2023 twee SBIR-trajecten uit. Bron: PIANOo.
Alle lidstaten van de EU staan inmiddels toch achter het Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), de Europese wet voor maatschappelijk verantwoord ondernemen in wereldwijde productieketens. Er was al een akkoord, maar Frankrijk, Duitsland en Italië kwamen daar op het aller laatst op terug. De reikwijdte is nu beperkt tot
alleen de allergrootste multinationals in Europa. Volgensschattingengaat de nieuwe Richtlijn gelden voor slechts 0,1 procent van de bedrijven in de EU. Ook werden de regels op het gebied van klimaat en de financiële sector nog verder beperkt. Nu moet het Europese Parlement nog instemmen met de wet.
Melkveehouders in Nederland produceren naar verwachting steeds minder melk en daardoor ontbrandt een concurrentiestrijd tussen zuivelconcerns bij de inkoop van melk. Dat verwacht de topman van FrieslandCampina, Jan Derck van Karnebeek, na een jaar waarin het zuivelconcern een miljoenenverlies leed. “Het is heel waarschijnlijk dat de melkproductie zal blijven dalen. Voor ons als coöperatie betekent dit dat we ons best moeten doen om zo aantrekkelijk mogelijk te blijven”, zei Van Karnebeek in een toelichting op de jaarcijfers. “We moeten interessanter zijn dan alternatieven in een competitievere markt.”
Hoewel de wereldhandel in de maand december nog een bescheiden toename liet zien, is de wereldhandel over heel 2023 met bijna 2% afgenomen ten opzichte van het jaar ervoor. Met uitzondering van China, lieten alle delen van de wereld het afgelopen jaar een terugloop zien wat betreft in- en uitvoer van goederen. Dat blijkt uit het jaaroverzicht van de Wereldhandelsmonitor van het Centraal Planbureau.
Vliegtuigbouwer Boeing onderzoekt de verkoop van ten minste twee van zijn defensieondernemingen om de eigen financiële positie te versterken. Dat meldt persbureau Bloomberg. Om welke defensieondernemingen het precies gaat, is niet duidelijk. Eerder onderzocht Boeing al de verkoop van dochteronderneming Argon ST, die militaire surveillancesystemen maakt. Het concern ligt sinds januari onder vuur nadat het deurpaneel van een Boeing 737 MAX 9 in januari loskwam. Sindsdien zijn er meer toestellen met technische mankementen ontdekt. Boeing is daarom in gesprek met Spirit AeroSystems, de bouwer van het frame van de 737-toestellen, om de voormalige dochteronderneming weer aan de portefeuille toe te voegen. Dit zou Boeing ruim 3 miljard dollar kosten.
Engelsma CPO politie
Klaas Jan Engelsma is van start gegaan als directeur Facility Management en tevens CPO bij de Nationale Politie. Daarvoor was hij projectdirecteur en gemandateerd opdrachtgever Masterplannen Rijk voor het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Sturm naar Rijkswaterstaat
Emilie Sturm start per 1 juni als directeur Bedrijfsvoering, Inkoop en Strategie bij het onderdeel Centrale Informatievoorziening (CIV) van Rijkswaterstaat. Momenteel is zij programmadirecteur Blue Deal bij de Unie van Waterschappen.
HIP breidt uit
Holland Inkoop Professionals (HIP) heeft het team uitgebreid met Mees Walhof en Shari van Tricht. Walhofmaakt de overstap van de TU Delft, waar hij een aantal leidinggevende inkoopfuncties vervulde. Als Managing Consultant Publiek richt hij zich op opdrachtgevers in de publieke sector.
Shari van Tricht gaat aan de slag als Medior Inkoopconsultant. De afgelopen jaren werkte ze onder meer als aanbestedingsspecialist bij QuickTender en als intern inkoopadviseur binnen de publieke sector (bij Waterschap Rivierenland).
Achterkamp gestart bij Prowez
Tim Achterkamp is gestart bij inkoopadviesbureau Prowez. Hij rondde daarvoor een master Construction Management af aan de Universiteit Twente.
De rechtbank van koophandel in Parijs heeft de klacht verworpen van Unilever vanwege de openlijke beschuldigingen van ‘krimpflatie’ die Intermarché richting de multinational uitte. Met informatie bij de schappen maakte de supermarktketen klanten er op attent dat bij verschillende producten van Unilever de inhoud van de verpakking was verkleind terwijl de prijs dezelfde bleef. Unilever stapte naar de rechter met een klacht wegens deloyale en bedrieglijke praktijken van Intermarché. De rechtbank heeft die klacht nu verworpen. De rechter acht de formulering die het supermarktbedrijf gebruikte niet buitensporig en gebaseerd op een voldoende feitelijke basis.
Consultinggigant Accenture neemt inkoopdienstverlener Insight Sourcing over. De overname voegt 220 inkoopconsultants toe aan Accenture’s supply chain en operations unit en tevens Insight Sourcing’s suite van 40 technologische tools voor inkoop.
Netbeheerders mogen voor nieuwe wind- of zonneparken voortaan standaardcontracten aanbieden met afspraken over het tijdelijk geen of minder stroom leveren op drukke momenten. Dit zogenoemde ‘spitsmijden’ moet ervoor zorgen dat nieuwe wind- en zonneparken sneller een aansluiting op het volle stroomnet kunnen krijgen, meldt toezichthouder Autoriteit Consument & Markt (ACM). Spitsmijden is een van de manieren om overbelasting tegen te gaan. Het gaat volgens de toezichthouder om een experiment van twee jaar.
Het Franse Naval Group gaat vier onderzeeboten voor de Koninklijke Marine bouwen. Meerdere Nederlandse bedrijven en kennisinstituten zijn direct bij de productie betrokken via de verplichte industriële samenwerkingsovereenkomst voor de levering doorNaval Groupover een looptijd van 20 jaar. Overdracht van kennis naar en onderhoud in Nederland komen daar later nog bij. De Nederlandse bedrijven gaan onder meer zorgen voor modulebouw, systeemintegratie, staalconstructies, automatiseringssystemen, energievoorziening, ballastsystemen, hydraulische systemen, sonar, akoestische bekleding, composietonderdelen en klimaattechniek. Via het leveringscontract zijn straks nóg meer Nederlandse bedrijven betrokken, vooral bij de instandhouding van kritieke systemen. De nieuwe onderzeeboten worden de komende tien jaar gebouwd. Naast Naval Groupuit Frankrijk, waren ook Saab Kockums uit Zweden entkMSuit Duitsland kandidaatwerven.
Europese Commissievoorzitter Ursula von der Leyen heeft op Groenland (foto) een EU-kantoor geopend. Zij tekende ook een overeenkomst voor meer samenwerking, onder meer voor de winning van delfstoffen. Groenland heeft veel schaarse grondstoffen, die door klimaatverandering en het smelten van ijs makkelijker zijn aan te boren. De EU gaat 94 miljoen euro investeren. Dat geld gaat ook naar onderwijs en de duurzame-energietransitie.
Wapenfabrikant Rheinmetall blijft profiteren van de oorlog in Oekraïne. Het concern, dat onder meer de Leopard 2-tanks maakt, voorziet dat de omzet in het huidige boekjaar stijgt tot een record van rond de 10 miljard euro. Het Duitse bedrijf zag de verkopen in 2023 stijgen tot 7,2 miljard euro, 12 procent vergeleken met het jaar daarvoor. De operationele winst ging met bijna een vijfde omhoog tot 918 miljoen euro. Rheinmetall heeft ook een vestiging in Ede, waat worden pantserwielvoertuigen worden ontwikkeld en gebouwd.
“Iedereen denkt qua investeringen in de bouw in eerste instantie aan Rijkswaterstaat. Maar ik denk dat wij inmiddels een grotere opdrachtgever zijn”, zegt Sjouke Bootsma, director supply chain management bij Tennet. Afgelopen jaar zette de beheerder van het hoogspanningsnet 7,8 miljard euro aan opdrachten weg. De komende tien jaar investeert Tennet 111 miljard euro in on- en offshorenetwerken in Nederland en Duitsland. Door netcongestie dreigen sommige nieuwbouwwijken vertraging op te lopen, omdat ze niet direct op het net kunnen worden aangesloten. “Als de Randstad één dag niet van elektriciteit wordt voorzien, levert dat een economische schadepost op van 200 miljoen euro.”
“Bouwers hebben behoefte aan continuïteit, wij proberen die te bieden. Veel van onze contracten hebben looptijden van vijf jaar, met zicht op verlenging van twee keer drie jaar. Dat geeft bouwers ook de ruimte om te investeren in capaciteit en personeel.” Cobouw, Thomas van Belzen.
China wil de exploratie en productie van olie en gas opvoeren om zo meer veiligheid te hebben op energiegebied. Dat meldde de Chinese premier Li Qiang bij de opening van de jaarlijkse bijeenkomst van het Volkscongres van zijn partij. Ook wil China meer strategisch belangrijke mineralen en zeldzame aardmetalen winnen. Die grondstoffen zijn van groot belang voor de energietransitie. China zei verder e ciënter om te willen gaan met energieverbruik. Het land is ‘s werelds grootste olie-importeur en ook een grote veroorzaker van uitstoot van CO2 en andere broeikasgassen. Beijing zegt nu nog meer in te zetten op het verlagen van de emissies, onder meer door meer werk te maken van waterstoftechnologie en kernenergie. Wel blijft steenkool van belang voor de energievoorziening.
Het economisch bureau van ING waarschuwt Nederland voor het verlies aan concurrentiekracht op arbeid. ING-econoom Bert Colijn wijst erop dat de arbeidskosten per afgeleverd product hier sinds de invoering van de euro bijna het hardst zijn gestegen van alle eurolanden. De productiviteitsgroei loopt al jaren terug, terwijl de lonen wel zijn gestegen.
Het Nederlandse bedrijfsleven is verantwoordelijk voor ruim 80 procent van de totale uitstoot van broeikasgassen in ons land. Het streven naar een klimaatneutrale wereld in 2050 lijkt soms een utopisch vergezicht, maar met de naar mijn gevoel versnellende klimaatverandering kunnen we geen vaart genoeg maken met het zogeheten ‘decarboniseren’.
In 2021 moest collega Casper Burgering mij nog uitleggen wat dat was. Inmiddels is hij onze decarbonisatiespecialist. Het energieverbruik reduceren en primaire processen koolstofarmer maken, staat bij veel bedrijven nog in de kinderschoenen. Gelukkig is ons land ambitieus. Het inmiddels demissionaire kabinet presenteerde in april 2023 een aanvullend klimaatpakket om in 2030 al 60 procent CO2-reductie te realiseren in plaats van de in EU-verband afgesproken 55 procent. Ik ben benieuwd of deze ambitie overeind blijft.
Maar zijn we op de goede weg? Naast deze onzekerheid wordt
de transitie gefrustreerd door de beperkte capaciteit van het elektriciteitsnetwerk, met driemaal een gebrek, namelijk aan gekwalificeerd personeel, aan kritische grondstoffen en aan geld. Opvallend is dat het grootbedrijf wel grote stappen zet met decarboniseren, maar dat het midden- en kleinbedrijf achterblijft. Gebrek aan financiële middelen om te investeren en uitzonderingsposities bij regelgeving zijn daarvan oorzaken. Ook het gebrek aan rendabel perspectief (terugverdientijd) kan voor veel ondernemers een reden zijn waarom ze niet staan te springen om te investeren. Want het zijn toch vaak investeringen ‘om te blijven doen wat ze al deden’, alleen dan met koolstofarme technologie. Vaak is dat idealisme een belangrijke drijfveer om te beginnen. Recent publiceerde collega Casper een uitvoerige studie met emissiereductiescenario’s voor 21 sectoren uit het Nederlandse bedrijfsleven. De titel zegt genoeg: ‘2030 klimaatdoel voor veel sectoren binnen handbereik’. Aan deze boodschap zitten wel wat mitsen en maren. Met de technologie van vandaag kan het
en in een hoger tempo, maar dan moeten de aandacht en de euro’s wél ingezet worden op de koolstofarme technologieën met de grootste impact. Denk aan de technologieën op het gebied van energie-e ciëntie, elektrificatie, productie van hernieuwbare energie, grondstoffensubstitutie en isolatie van gebouwen. Veel daarvan is laaghangend fruit, waardoor de doelstellingen voor 2030 haalbaar lijken voor veel sectoren. Voor een succesvolle route naar 2050 zijn voor veel sectoren nog doorbraaktechnologieën nodig. En juist dit hooghangende fruit moet de uitstoot tussen 2030 en 2050 verminderen. De tijd is er al rijp voor. Theo de Kort werkt bij het Economisch Bureau Nederland van ABN AMRO.
“Beperkte capaciteit van het elektriciteitsnetwerk heeft driemaal een gebrek: aan gekwalificeerd personeel, aan kritische grondstoffen en aan geld”
Door de introductie van ChatGPT staat generatieve kunstmatige intelligentie volop in de belangstelling. De toepassingsmogelijkheden zijn eindeloos Onder het motto ‘start small, fail fast’ zijn de eerste pilots gestart om te kijken wat inkoop hiermee kan.
Een technologische revolutie, vergelijkbaar met die van de introductie van de pc, internet en smartphone. Honderden miljoenen banen gaan erdoor verdwijnen, juist in beroepen waar vooral hoogopgeleiden werken. Superlatieven over het anderhalf jaar geleden gelanceerde ChatGPT schieten tekort. Een voorbeeld van generatieve kunstmatige intelligentie – artificial intelligence, AI.
Twee vormen
Bij AI wordt onderscheid gemaakt tussen voorspellende en generatieve AI. Bij die eerste vorm worden op basis van grote hoeveelheden data voorspellingen over toekomstige ontwikkelingen gedaan. Dit soort AI is ‘getraind’ in het uitvoeren van een enkele taak, bijvoorbeeld het voorspellen van de prijsontwikkeling van een grondstof. Generatieve AI creëert op basis van door de gebruiker opgegeven prompts nieuwe output op basis van reeds bestaande data, zonder daarvoor specifiek getraind te zijn. In die zin is het ‘creatief’, zoals de menselijke hersens iets compleet nieuws kunnen creëren. De output kan bijvoorbeeld tekst of beeld zijn. De grote beloftes zijn: sneller en betere beslissingen kunnen nemen, kansen identificeren (denk aan kostenbesparingen, nieuwe leveranciers, relaties optimaliseren), stroomlijning van processen en tijdrovend handmatig werk overbodig maken.
ChatGPT kunnen we gezien de massale media-aandacht momenteel aanduiden als een hype. Mensen proberen de gratis versie, bijvoorbeeld om een werkstuk of sinterklaasgedicht te schrijven, en zijn veelal stomverbaasd over het resultaat. Ook binnen het inkoopvak is de belangstelling groot, getuige de (nog steeds) vele volgeboekte kennissessies. In dit artikel stellen wij ons de volgende vragen:
•Is generatieve AI binnen inkoop en supply management een hype of een blijvertje?
•Zijn er al werkende toepassingen (use cases) van generatieve AI en wat zijn daarvan de resultaten?
Tussen hype en hoop
IT-toepassingen binnen inkoop volgen conform een model (geen algemene waarheid) van IT-onderzoekbureau Gartner de zogeheten hype cycle for procurement and sourcing solutions. Deze cyclus is een grafische weergave van de mate van volwassenheid en sociale toepassing van technologie, en volgt volgens Gartner een vast patroon. Na een opgaande lijn (innovation trigger) en een piek (peak of inflated expectations), volgt een sterke neergang, een diepe dip (trough of disillusionment) en een platte lijn (plateau of productivity). Zo zitten procure-to-pay-oplossingen in de laatste fase, dus daadwerkelijk toepassing binnen inkoop. Gartner zet generatieve AI nu aan het begin van de eerste fase, en voorspellende AI in die van ‘opgeblazen verwachtingen’.
Kostenbesparing
In het gebruik van ChatGPT en andere generatieve AI geven de eerste resultaten van een recent
onderzoek van Qando (adviesbureau voor inkoopdigitalisering) en Nevi onder ruim 150 inkoopprofessionals diverse inzichten. Managing partner Achraf Talhaoui van Qando: “Generatieve AI, waaronder ChatGPT, wordt vooral gebruikt voor marktonderzoek, offerteaanvragen, aanbestedingsdocumenten en contractdocumenten, en het analyseren van spend-data. 60 procent van de respondenten zegt dat er nog geen kostenbesparingen dan wel e ciencyverbeteringen zijn. Slechts 3 procent rapporteert een aanzienlijke kostenbesparing van meer dan 5 procent.”
Beeld van zorgen
Het onderzoek geeft ook een beeld van de zorgen. Met name betreft dat de beveiliging van de eigen data en de betrouwbaarheid van de output. Ook blijkt dat een flinke groep inkoopprofessionals gewoonweg niet weet wat met generatieve AI te doen. Dat laatste is niet verwonderlijk, want op papier zijn de mogelijkheden enorm. Van spend-analyse tot analyse van contracten, van contract life cycle management tot risicomanagement en cost modelling. Inkoop is een vak van grote hoeveelheden data over onder meer spend, contracten, facturatie en betaling en leveranciersprestaties. En dat zal alleen maar meer worden, onder meer door de recente introductie van het CSRD.
Lage prioriteit
Daarmee is niet gezegd dat inkoop een datagedreven vak met een hoge mate van automatisering is. In de tweejaarlijkse Deal!-Nevi Nationale Inkoopenquête zien we automatisering steevast onderaan bungelen in de prioriteitenlijst van inkopers. Het laatste onderzoek is van 2022. Dit jaar vindt het opnieuw plaats, en zal ook expliciet gevraagd worden naar de toepassing en toepassingsmogelijkheden van voorspellende en generatieve AI, waaronder ChatGPT.
Onderzoek
Internationaal onderzoek van PwC (Global Digital Procurement Survey) naar digitalisering bij circa duizend inkoopafdelingen geeft het volgende beeld. Strategische prioriteiten zijn: 1) procurement performance (kostenbeheersing), 2) digital transformation en 3) CSRD. 46 procent van de respondenten
“Je kunt niet verwachten dat de medewerkers in het inkoopteam opeens in een Ferrari kunnen rijden”
geeft digitale transformatie als prioriteit aan, terwijl dat in eerder onderzoek 51 procent was. Respondenten noemen hier kostenbeheersing als uitdaging. Opvallend is dat als we kijken naar de voorgenomen investering in digitale transformatie, data-analyse met 33 procent bovenaan staat (tegen 40 procent in een eerder onderzoek). 8 procent van de respondenten geeft aan geld te willen steken in de toepassing van ChatGPT.
Schade berokkenen
Vooralsnog is de houding ten aanzien van generatieve AI binnen de inkoopprofessie zowel afwachtend als onderzoekend.
Han Tetteroo is head of procurement bij Royal Swinkels. Hij ziet zowel de voordelen als mogelijke beperkingen van toepassing van AI binnen inkoop. Toepassing bijvoorbeeld voor spend reporting of in het supplier life cycle process. Of het samenvatten van grote hoeveelheden e-mails. Aan de andere kant is de beveiliging van eigen data bij het gebruik van ChatGPT een punt. Tetteroo: “Je wilt niet dat Swinkels-data daarin terechtkomen. Verder kan het genereren van standaarddocumenten schade berokkenen aan onze relatie met leveranciers.” AI hoort volgens Tetteroo thuis bij de whizzkids van deze bierbrouwer, bij het business intelligence competence center. “Je kunt per slot van rekening niet verwachten dat de medewerkers in het inkoopteam opeens in een Ferrari kunnen rijden. Wij gaan eerst onderzoeken wat de gevolgen van generatieve AI zijn en wat wij er zelf mee kunnen.”
Early days
Generatieve AI is een hype als we alleen kijken naar de media-aandacht. Zal het overwaaien? Dat lijkt onwaarschijnlijk. Juist in inkoop zijn er vele toepassingsmogelijkheden voor e ciencyverbetering en het elimineren van tijdrovend handmatig werk. Gezien de krapte op de arbeidsmarkt voor inkoopprofessionals en daarbij nog eens de verwachte grote uitstroom van oudere inkopers (1 op de 4 inkopers stroomt de komende 10 jaar uit), is de toepassing van generatieve AI in feite een no-brainer. Het zijn eerder de early days van informatie vergaren over toepassingsmogelijkheden en pilots uitvoeren om ervaring op te doen.
Pilots
Zijn er al pilots, use cases over de toepassing van generatieve AI? Ja, maar zeer weinig. Een beperkt aantal organisaties, zowel profit als non-profit, is gestart met een pilot, maar kan daar eigenlijk nog niets over zeggen. Rob van de Coevering is consultant generatieve AI. Hij is nauw betrokken bij een pilot met generatieve AI bij een Nederlandse multinational in de offshore-industrie. Hij ziet dat veel organisaties nog geen duidelijkheid geven over het al dan niet mogen gebruiken van ChatGPT op het werk. Het is volgens hem sowieso verstandig om er geen vertrouwelijke gegevens of bedrijfsgevoelige informatie mee te verwerken.
Veilig werken met data
Van de Coevering: “Gebruikers weten zelf niet dat de data automatisch gebruikt wordt als trainingsdata, maar dat je dit wel zelf eenvoudig kan uitzetten. De grootste toegevoegde waarde van de technologie is het veilig werken met interne gegevens binnen de organisatie. Veel organisaties maken inmiddels gebruik van Azure Open AI Services, waardoor er geen gegevens van de organisatie naar OpenAI gaan en alles binnen de grenzen van de organisatie blijft.” Bij het bedrijf in kwestie wordt deze technologie ingezet voor het bevragen en vergelijken van inkoopcontracten. Die kunnen
gemakkelijk meer dan honderd pagina’s beslaan. De contracten worden vergeleken op specifieke thema’s zoals aansprakelijkheid en verzekeringen. In de praktijk is dit een lastige en tijdrovende klus. Nu kunnen deze inzichten relatief snel worden verkregen en kunnen de contracten worden verbeterd.
Snel aan populariteit winnen
Het aspect beveiliging bij het gebruik van tools als ChatGPT is een heikel punt. Van de Coevering: “De nieuwe optie ChatGPT Teams is een veilige oplossing om mee te beginnen. Intussen heeft Microsoft niet stilgezeten. Microsoft 365 CoPilot is een AI-assistent die integreert met je dagelijkse apps, met een sterke focus op beveiliging en privacy. Microsoft heeft de ChatGPT-technologie geïntegreerd in de O ce-producten. Ik verwacht dat Co-Pilot ter ondersteuning van de O ce-producten snel aan populariteit zal winnen.”
Very early adopter
De Zwitserse multinational Givaudan (geur- en smaakstoffen) is een van de very early adopters van AI. Al zeven jaar geleden startte het bedrijf een pilot met voorspellende AI voor de inkoop van citrusolie. Willem Mutsaerts, cpo en global head of procurement and sustainability van Givaudan: “Vooropstaan constante leveringszekerheid en een goede prijs-prestatieverhouding. Beide zijn te danken aan verschillende variabelen, waaronder het weer in de landen van herkomst, consumentenbehoefte en het aantal inkopende partijen in de markt.”
Meer werk dan verwacht
Wat Mutsaerts met name wilde weten, is of door middel van AI is vast te stellen of er een trendmatige ontwikkeling te zien is in de inkoopprijs van deze commodity. Gaat die naar verwachting omhoog dan wel omlaag? Ken je die ontwikkeling, dan kun je betere inkoopbeslissingen nemen. Als hij nu terugblikt op dit AI-project, dan was het aanzienlijk meer werk dan hij had verwacht. “Niet zozeer het ontwikkelen van de applicatie, maar
vooral het selecteren van de juiste data vergde veel tijd en inspanning.” Het project was uiteindelijk geslaagd, maar van de applicatie wordt nauwelijks gebruikgemaakt. Dat heeft alles te maken met de vele onverwachte ontwikkelingen die de aanvoer van citrusolie beïnvloeden, denk aan weer, ziektes en geopolitieke ontwikkelingen. Die zijn niet te vangen in een tool voor voorspellende AI. Mutsaerts: “Het is beter geschikt voor commodityhandelaren van bijvoorbeeld ijzererts. Partijen die enorme hoeveelheden verhandelen. Givaudan koopt zo’n 16.000 ingrediënten in, in circa 100 landen. Het gaat om relatief kleine hoeveelheden.” Is daarmee AI van de baan
“Toepassing van generatieve AI in feite een no-brainer”
voor Givaudan? “Allerminst”, zegt de cpo van de multinational beslist. “Voorspellende AI is niet creatief, hoogstens kun je taken er sneller mee uitvoeren. Generatieve AI daarentegen is een ander verhaal.”
Succesvol project
Bij Givaudan lopen nu zes pilotprojecten met generatieve AI. Eentje is inmiddels afgerond en een succes te noemen. Het bedrijf transporteert ingrediënten in uiteenlopende verpakkingsvormen en maten in containers en ontwikkelde een applicatie voor het optimaal vullen van die containers. Dat leidde tot een besparing van 10 procent op een inkoopcategorie waar zo’n 50 miljoen euro in om gaat. Ook bij Givaudan is veiligheid bij het gebruik van generatieve AI een issue. De applicatie werd dan ook ontwikkeld op basis van eigen data. Andere pilots die nu lopen zijn onder meer op het gebied van contractanalyse en tail spend
Groot topic
Mutsaerts: “Wij hebben tienduizenden contracten. In hoeverre worden die ook daadwerkelijk gerespecteerd door de leveranciers? Zijn ze bijvoorbeeld compliant qua leveringsbetrouwbaarheid? Het menselijk brein kan zo’n analyse niet aan.” Nog zo’n bewerkelijke analyse is die van de tail spend, de - zeker bij grotere organisaties - enorme hoeveelheid kleine zaken die worden ingekocht. Voor de cpo van Givaudan is generatieve AI geen hype maar een blijvertje. Een “groot topic” noemt Mutsaerts het. Op basis van de ervaringen die zijn bedrijf inmiddels heeft opgedaan met zowel voorspellende als generatieve AI, adviseert hij andere bedrijven met kleine projecten te beginnen, en er niet jarenlang veel geld in te steken. Start small, fail fast, is daarom zijn advies. •
“Inkoop kan echt bijdragen aan een duurzame toekomst. Dat motiveert ook jonge mensen”
BAM heeft grote stappen gezet om financieel robuuster te worden. Daarnaast werd een nieuwe duurzaamheidsstrategie gelanceerd. Het team van inkoopdirecteur Richard Piekar levert hieraan een belangrijke bijdrage.
Dure grondstoffen, aangescherpte stikstofregels, corona, de oorlog in Oekraïne en een dreigende inflatie: BAM heeft een aantal lastige jaren achter de rug. Voor de aannemer was dit in 2021 mede aanleiding de organisatiestructuur om te gooien en zich niet meer te richten op grote projecten (150 miljoen euro plus). De ‘oude’ structuur met een civiele poot, bouw en vastgoed en een internationale tak ging op de schop. Er kwamen twee divisies voor in de plaats: een voor Nederland en een voor het Verenigd Koninkrijk en Ierland. De andere internationale activiteiten werden grotendeels afgebouwd.
Kwestie van focus
“We doen projecten in productmarktcombinaties waarin we structurele meerwaarde leveren”, vertelt Richard Piekar. “Een kwestie van focus. En de-risking. Van meer controle krijgen.” Inkopers werken sindsdien nog nauwer samen met de business en zijn nog intensiever betrokken bij tenders en projecten. Iets waar Piekar, toen hij in 2016 na een uitstapje in de wereld van de bouwmaterialen terugkeerde als directeur inkoop BAM Infra Nederland, al mee was begonnen.
Meer grip
Piekar: “In de tenders en de projecten worden de partners en partijen gekozen waarmee je uiteindelijk het hele traject doorloopt. Daarmee krijg je ook meer grip. Kijk je alleen naar de uitvoering, dan heb je maar één hefboom. Dan kun je niet meer gebruikmaken van de kennis en kunde van je leveranciers. Dat start in de tenderfase. Vandaar die early involvement.”
De samenwerking met ontwerpers en onderaannemers is in dit proces heel belangrijk geworden. Wat dat betreft is er veel veranderd, ook bij BAM.
Actiever geworden
Piekar: “De rol van inkoop is veel actiever geworden. Aan het begin van mijn carrière bij BAM was ik als inkoopcoördinator bezig iedereen uit de regio bij elkaar te brengen om te kijken wat je samen kon doen. Dat was op basis van overhalen, kracht, beïnvloeding. Nu zie je dat inkoop hoger in de organisatie zit. Ik ben zelf lid van het divisieleadershipteam. Mensen die aan mij rapporteren, zitten in het managementteam van een segment of businessunit, of ze schurken er tegenaan. Dat heb je nodig, want anders word je toch steeds weer teruggeworpen met al je goede ideeën.”
Duurzaamheidsstrategie
De rol van inkoop is essentieel, ook qua duurzaamheid. Begin vorig jaar lanceerde BAM zijn nieuwe duurzaamheidsstrategie. De bouwer adopteerde daarin de zes VN-duurzaamheidsthema’s en koppelt daaraan concrete doelstellingen. Zo mikt het op een afvalreductie van 75% in 2030 ten opzichte van 2015. Daarnaast stelt BAM zich ten doel de totale CO2-emissie met 50% te verminderen. Deze strategie is voor alle betrokkenen van belang, aangezien de uitdagingen alleen samen het hoofd kunnen worden geboden. BAM wil met deze strategie leidend worden in de sector.
Samenwerken in de keten
“Als je je opdrachtgevers wil helpen verduurzamen, dan moet je je inkoop en je omgang met je leveranciers ook anders insteken. Dat is wel serieus anders denken. Daar moet je aan de voorkant al naar kijken. Wat is voor deze klus de beste partner? Wie heeft er duurzaam materieel, wie duurzame materialen? Dat gaat je helpen om dat werk te krijgen.” Samenwerking in de gehele keten is daarvoor essentieel. Daar zit bij BAM schot in, signaleert de inkoopdirecteur. Klanten besteden bijvoorbeeld steeds meer aan op basis van MV-scores (maatschappelijk verantwoorde criteria). Door duurzame ideeën in te brengen, kunnen bouwbedrijven werken winnen.
Sinds 1 januari 2024 is de Corporate Sustainability Reporting Directive van kracht, kortweg de CSRD. Door de EU-wet zullen de komende jaren tienduizenden Europese bedrijven moeten gaan rapporteren over hun impact op mens, milieu en klimaat. Aangezien data uit de supply chain zeer belangrijk zijn voor deze rapportage is de invoering van de CSRD een hefboom om de impact van inkoop zichtbaar te maken. De CSRD is dus een kans om inkoop binnen jouw organisatie hoger op de agenda te zetten.
Verder lezen over de CSRD?
Nevi hee een Whitepaper Inkoop en de CSRD gemaakt waar alles in staat wat je als inkoper moet weten van deze nieuwe wet. Kijk verder op nevi.nl/CSRD
Of volg een training
• Circulair inkopen - 11 april en 24 september 2024 - nevi.nl/cink
• Maatschappelijk Verantwoord Inkoopproces - 28 mei 2024 - nevi.nl/mvip
• ISO 20400 Sustainable Procurement - 26 september 2024 - nevi.nl/iso20400
Begeleiding op maat?
Ga dan naar
Samen maken we de impact van inkoop zichtbaar nevi.nl/CSRD
Dat zou nog beter kunnen, vindt Piekar. Bij grote, vooral publieke opdrachtgevers worden projecten nog weleens uitgesteld omdat vergunningen uitblijven. Zeker wanneer duurzaamheid voorop staat en aannemers en toeleveranciers flink investeren om aan de criteria te voldoen. “Duurzamer werken vraagt ook om een voorspelbare keten. Dan kun je je capaciteit ook beter benutten.”
Leveranciersmanagement
Leveranciersmanagement is een andere methode om de duurzaamheid en tegelijkertijd de winstgevendheid te verbeteren. “We doen nu zaken met een groot aantal crediteuren per jaar. Die kun je niet allemaal managen. We willen de focus leggen op de kernleveranciers, dat is ook wat we met leveranciersmanagement doen. Zorgen dat je samen kunt innoveren, samen die verduurzaming kunt realiseren. Wij willen graag investeren in duurzaamheid, maar dan wel in de wetenschap dat er ook een markt voor is. Ook een materieelverhuurder wil weten: als ik een elektrische kraan koop, is die dan genoeg aan het werk, zodat ik die terug kan verdienen? Dat hoort ook bij leveranciersmanagent.”
Afspraken binnen sectoren
Daarnaast zijn er op het gebied van duurzaamheid sectorbrede initiatieven, zoals het Betonakkoord en het Bouwakkoord Staal. Hierin hebben partijen afgesproken hun best te doen het gebruik van primaire grondstoffen en de uitstoot van CO2 bij de productie van respectievelijk beton en staal terug te dringen. Piekar: “Daar zitten vooral de categoriemanagers in mijn team altijd wel bij. Dat zijn mensen met ervaring uit de keten. Die hebben twintig jaar in de staalbusiness gezeten of in het beton. Die begrijpen de keten en weten wat werkt en haalbaar is.”
Behalve intrinsieke motieven is er nog een belangrijke reden voor BAM om verder te verduurzamen: de aangescherpte Europese
rapportageplicht via CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Ook daarin speelt inkoop een belangrijke rol. Best een uitdaging, vindt Piekar. “Wat weten we van onze leveranciers? We zijn nu druk bezig om daar structuur in aan te brengen. Zo is bij ons grondverzet een belangrijke categorie
“BAM mikt op een afvalreductie van 75% in 2030 en een vermindering van de totale CO2-emissie met 50%”
waar duurzaamheid en emissies een belangrijke rol spelen.” Overigens pioniert BAM al jaren op het gebied van emissieloos bouwmaterieel. Zo had het in Nederland in 2022 de wereldprimeur met de elektrische asfaltspreidmachine. Inmiddels is besloten dat alle machines die BAM kan en moet vervangen, worden vervangen door emissieloze exemplaren.
Winstgevendheid
Eén ding wil Piekar nog benadrukken: winstgevendheid is en blijft voor BAM van groot belang. Ook daarin is de rol van inkoop substantieel. In de Deal! 30, de jaarlijkse analyse van de jaarverslagen van de dertig grootste bedrijven in Nederland, werd vorig jaar duidelijk dat een daling van de inkoopkosten van BAM met 2% in 2022 een verbetering van het resultaat zou hebben opgeleverd met 49%. De spendquote – inkoopuitgaven gedeeld door totale bedrijfskosten – kwam uit op 81%. “Dat is fors. Van elke euro die wij binnenhalen, gaat dus 81 cent weer naar buiten. Daar zitten natuurlijk ook de investeringen en alles bij, maar het zegt zeker iets over het belang van inkoop voor een bouwbedrijf.”
Mooi om te zien
De inkoopdirecteur plaatst daarbij wel een kanttekening. Lagere inkoopkosten impliceren niet per saldo een beter resultaat. “Als ik mijn betonmortel voor een project goedkoper inkoop, ontstaat daar een bepaalde dynamiek. Dan vloeit een deel van dat rendement naar je klant toe, omdat je competitief wilt zijn. Dan zit de bijdrage meer in de strategy to win; hoe kan je wat je wilt bouwen ook betaalbaar krijgen?” Inkoop doet ertoe en dat stemt Piekar optimistisch. De belangstelling voor het vak neemt toe. “Je kunt echt een bijdrage leveren aan een duurzame toekomst. Dat motiveert. Ik merk het ook aan jongeren die hier solliciteren. Ze willen weten wat wij doen op dat gebied, ze eisen wat. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd om daarmee aan de slag te gaan en dat is mooi om te zien.”•
Nevi en Significant Synergy onderzochten via een vragenlijst de actuele trends en ontwikkelingen in publieke inkoop. In dit artikel lees je de belangrijkste conclusies van de onderzoekers.
Met de ‘Nederlandse Barometer Inkopen in de publieke sector’ van Nevi en Significant Synergy identificeren wij periodiek zowel trends als actuele vraagstukken die van belang zijn voor publieke inkoop. Wij hebben hiervoor een vragenlijst uitgezet die is beantwoord door ruim 100 respondenten. Het onderzoek in 2024 laat - in vergelijking met het onderzoek uit 2022 - zien dat er beleidsstappen zijn gezet als het gaat om het actualiseren van het inkoop-en contractmanagement, maar dat strategische activiteiten zoals ketenanalyse, innovatiegericht inkopen en het managen van strategische relaties nog om meer aandacht vragen.
In vergelijking met het onderzoek van 2022 zijn de respondenten positiever over de prestaties op het gebied van maatschappelijk verantwoord opdrachtgeven en inkopen (MVOI). Maar er valt nog een wereld te winnen. De publieke inkoper en contractmanager hebben steeds meer te maken met een wereld die volop in beweging is. Of dat nu gaat over circulariteit, grondstoffen, energie, zorg of digitalisering.
Respondenten en onderwerpen
De vragenlijst van dit tweede onderzoek is ingevuld door voornamelijk inkopers (45,8%), inkoop- en contractmanagers (28,2%) en consultants (7,7%) die werkzaam zijn bij de (de)centrale overheid, in de zorg, in het onderwijs en in speciale sectoren. Ze werken verspreid bij kleine, middelgrote en grote organisaties. We hebben de respondenten in de Barometer 2024 bevraagd over de volgende onderwerpen, die we in dit artikel verder uitwerken:
•Doelstellingen 2024
•Besturingsmodel
•Digitalisering en automatisering
•HRM
•Aanbesteden
•Inkoopsamenwerking
•MVOI
•Contract- en leveranciersmanagement
•Aandacht voor gecontracteerde prestaties
Een groot deel van de respondenten geeft voor 2024 aan dat MVOI een belangrijk tot zeer belangrijk speerpunt is voor publieke organisaties (zie tabel 1). Dit is in overeenstemming met de uitkomsten van het Barometeronderzoek 2022. Volgens de respondenten is ook CLM (contract- en leveranciersmanagement, red.) een belangrijk tot zeer belangrijk speerpunt in 2024. Vanuit praktijkobservaties herkennen wij CLM en MVOI als dé actuele thema’s voor de komende tijd. Opvallend is verder dat digitalisering en innovatiegericht inkopen relatief lagere scores hebben. Zeker nu het werven van nieuwe professionals lastig is en we innovaties nodig hebben om transities te versnellen.
Tabel 1: Doelstellingen van de organisatie
Het merendeel van de respondenten geeft aan dat sprake is van een centraal besturingsmodel voor de organisatie (47,9%). Een decentraal (20,8%) en hybride (31,3%) besturingsmodel komt minder vaak voor. Dit beeld is grotendeels onveranderd ten opzichte van het vorige onderzoek dat we deden, al zien we dat nu vaker is gekozen voor een centraal besturingsmodel. Ruim 45% van de respondenten is (erg) tevreden met het huidige besturingsmodel van hun organisatie. Ongeveer 20% is hier niet tevreden over. De respondenten die werkzaam zijn bij de decentrale overheid zijn meer tevreden over het besturingsmodel dan de respondenten die werkzaam zijn bij een ministerie of overige centrale overheid.
3.Toeleveringsrisicomanagement3,2
4.Werven van inkoopprofessionals3,2
5.Digitalisering en automatisering van inkoop 3,1
6.Innovatiegericht inkopen2,9
7. Inkoopkostenreductie 2,8
Bron: Barometer 2024.
Een groot deel van de respondenten geeft aan gebruik te maken van verschillende digitale tools zoals aanbestedingssoftware (63,4%) en een spendanalysetool (58,4%). De traditionele automatiseringsoplossingen scoren net als in het vorige onderzoek hoog. Nieuwe vormen van digitalisering en automatisering zoals AI-tools (5%), robotisering (9,9%) en een digitale assistent (1%) worden nog beperkt toegepast. Dat was de vorige keer ook zo. Met de voortdurende digitalisering en huidige aandacht voor onder andere de toepassing van ChatGPT verwachten wij dat deze verhouding steeds meer in balans komt. Dergelijke technologische ontwikkelingen vragen ook om een standpunt op beleidsniveau. Op dit moment zijn veel overheden echter nog traag of afwachtend, terwijl leveranciers al wel veel meer gebruikmaken van de nieuwe technologie.
HRM
Respondenten zijn het meest tevreden over prestaties van de organisatie als het gaat om het ontwikkelen van medewerkers
en onboarden van nieuwe medewerkers (zie tabel 2). Organisaties hebben aandacht voor opleidingsprogramma’s en het begeleiden van nieuwe medewerkers. Het minst tevreden zijn de respondenten over het aantrekken van nieuwe medewerkers. Dit kan veroorzaakt worden door de krapte op de arbeidsmarkt waar elke organisatie mee te maken heeft.
Tabel 2. Tevredenheid prestaties organisatie op het gebied van HRM Nr. Tevredenheid over prestaties van de organisatie ten aanzien van HRM Gemiddelde waardering
1. Ontwikkelen van medewerkers 3,5
2.Onboarden van nieuwe medewerkers3,3
3.
4.Afscheid
5.Aantrekken van nieuwe medewerkers2,9 Bron: Barometer 2024.
Een groot deel van de respondenten (ruim 80%) is tevreden over de uitvoering van Europese en specifieke procedures (gemiddeld een score van 4 op een vijfpuntsschaal). Als het gaat om de kwaliteit van de onderhandse procedures zien we dat de respondenten minder tevreden zijn (gemiddeld een score van 3,5). Wij verklaren dit onder andere doordat meer aandacht voor Europese aanbestedingen dan voor onderhandse procedures is, en ook doordat de laatste vaak decentraal worden uitgevoerd. Omdat de publieke sector twee derde van het inkoopvolume onder de Europese aanbestedingsdrempels inkoopt, is deze verlaagde tevredenheid een opvallend gegeven. Op basis van het door Significant eerder berekende inkoopvolume van de Nederlandse overheid, wordt jaarlijks ongeveer 65 miljard euro onderhands aanbesteed. Daardoor is de mogelijke impact van het maximaliseren van de maatschappelijke waarde enorm. In deze vorm van aanbesteden is er veel vrijheid voor het inrichten van de procedures. Wij constateren dat die vrijheid echter niet optimaal wordt benut. En gegeven het feit dat MVOI de belangrijkste te realiseren doelstelling is, is hier dus nog een wereld te winnen. De respondenten is ook gevraagd hoe tevreden ze zijn met specifieke onderdelen van het aanbestedingsproces. De resultaten hiervan zijn weergegeven in tabel 3.
3.
Nr. Tevredenheid over prestaties van de organisatie met
Bron:
2024.
“Mogelijkheden van inkoopsamenwerking onvoldoende benut”
De respondenten zijn met name tevreden over het opstellen van aanbestedingsdocumenten en het uitvoeren van de aanbesteding. Het valt op dat respondenten ook positief zijn over het opstellen van de inkoopstrategie. De losse onderdelen ervan, zoals het uitvoeren van een markt- en ketenanalyse, worden echter substantieel lager beoordeeld. Dat roept de vraag op of de hoge score voor de inkoopstrategie wel terecht is?
Inkoopsamenwerking
Inkoopsamenwerking tussen aanbestedende diensten vindt voor een groot deel van de respondenten minimaal of beperkt plaats (zie tabel 4). Ruim 50% van de respondenten geeft aan dat er minder dan 20% gezamenlijk wordt ingekocht en ongeveer 25% koopt tussen de 20 en 40% samen in. Deze percentages zijn opvallend laag, gezien het feit dat veel overheden een inkoopbehoefte hebben die grotendeels overlapt. Inkoopsamenwerking kan juist bijdragen aan de doelmatige inzet van publieke middelen en ook een positief effect hebben op de schaarste aan inkopers.
Tabel 4. Percentage gezamenlijke inkoop
2024.
De respondenten geven aan dat de grootste uitdagingen voor het implementeren van MVOI het draagvlak hiervoor op de verschillende niveaus van de organisatie is. Evenals onvoldoende kennis en expertise van medewerkers op dit thema, de niet optimale samenwerking tussen verschillende afdelingen en de kostenkant van MVOI. Wij concluderen dat de inkoopfunctie vooral vastloopt op interne knelpunten. Knelpunten waarvan inkoop niet de eigenaar is. Inkoop is een belangrijke speler, maar kan MVOI niet alleen voor elkaar krijgen. Daarvoor is de gehele organisatie nodig. Hoewel de score nog vrij laag is, zijn respondenten het meest tevreden
over sociaal inkopen en mkb-vriendelijk inkopen (3,3 punten op een vijfpuntschaal) Zie tabel 5. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er al meer ervaring is met onderwerpen zoals social return en het betrekken van het mkb. Over circulair en bio-based inkopen, internationale sociale voorwaarden en innovatiegericht inkopen zijn de respondenten het minst tevreden. De oorzaken zijn waarschijnlijk divers, zoals de complexiteit of de noodzaak om de hele toeleveringsketen te kennen en in beweging te krijgen.
Tabel 5. Tevredenheid prestaties organisatie MVOI Nr. Tevredenheid over MVOIprestaties van de organisatie Gemiddelde Waardering
ciers, het verbeteren van leveranciersprestaties en het ontwikkelen van leveranciers schieten blijkbaar te kort. Dat verklaart ook waarom respondenten professioneel CLM als een van de belangrijkste doelstellingen voor 2024 zien. Dit is immers randvoorwaardelijk voor het realiseren van gewenste uitkomsten, waaronder die op het gebied van MVOI.
Tabel 6. Tevredenheid over CLM-activiteiten organisatie Nr. Tevredenheid over activiteiten als
Bron: Bron: Barometer 2024.
De respondenten geven aan dat het inkoop- en/of contractmanagementbeleid van hun organisatie recentelijk aangepast en geactualiseerd is. Een groot deel van de organisaties (68%) maakt gebruik van een contractmanagementsysteem. In tabel 6 wordt weergegeven hoe tevreden de respondenten zijn over diverse CLM-aspecten. Het contractbeheer blijkt redelijk op orde te zijn (score van 3,4 op een vijfpuntsschaal) en respondenten zijn niet ontevre-
“MVOI is een belangrijk tot zeer belangrijk speerpunt voor publieke organisaties”
den over het formuleren van de kaders voor het contract- en leveranciersmanagement (score van 3,1). Maar verder is de tevredenheid over de uitvoering van contract- en leveranciersmanagementactiviteiten matig. Een groot deel van de activiteiten krijgt een score die lager is dan een 3 op een vijfpuntsschaal. Deze uitkomst is vergelijkbaar met de uitkomsten van ons Barometer Onderzoek 2022. Het managen van grotere of strategische leveran-
Tabel 7 geeft aan welke gecontracteerde prestaties de meeste aandacht krijgen. Het valt op dat prestaties gericht op het beheersen van toeleveringsrisico’s en kwaliteitsbeheersing en -verbetering meer dan 70% van de aandacht vragen. Niet verwonderlijk gezien de lage score voor leveranciersprestatiemeting, -verbetering en -ontwikkeling. Volgens slechts 10% gaat de aandacht uit naar duurzaamheid en innovatie en ontwikkeling. En dat terwijl MVOI zo’n belangrijkste doelstelling voor 2024 is.
Tabel 7. Aandacht voor gecontracteerde prestaties
Nr. Aandacht voor gecontracteerde prestaties
Conclusies
Publieke inkoop staat voor grote uitdagingen. Hoewel de operatie steeds meer op orde lijkt, is duidelijk nog ruimte voor verbetering. Vooral op het gebied van meer strategische inkoopactiviteiten, zoals circulair en innovatiegericht inkopen en belangrijke CLM-activiteiten. Verder worden de mogelijkheden van inkoopsamenwerking en/of digitalisering onvoldoende benut. Meer strategische discussie en samenwerking is nodig om de inkoopuitdagingen aan te pakken, en de impact die de publieke inkoop kan hebben beter te benutten. •
ROBERT JASPERS, HEAD OF INDIRECT PROCUREMENT MCDONALD’S NEDERLAND:
Binnen de wereldwijde fastfoodketen loopt McDonald’s Nederland voorop in de professionalisering van de inkoop. De beweging is zeven jaar geleden ingezet door Robert Jaspers, verantwoordelijk voor de indirecte inkoop, dat wil zeggen van alles wat niet eetbaar is.
Geopolitieke spanningen
De huidige geopolitieke spanningen hebben flink invloed op het dagelijks werk van Jaspers; schepen die omvaren omdat ze niet meer door de Rode Zee durven en tekorten aan materialen door oorlogen in Oekraïne en het Midden-Oosten. De aanwezigheid en beschikbaarheid van de non-food producten en diensten die hij en zijn team centraal inkopen, is momenteel zijn grootste uitdaging. Ook in Nederland, waar leveranciers niet aan heipalen kunnen komen of met personeelsproblemen kampen. Twee jaar geleden had McDonald’s zelf ook moeite om voldoende personeel voor de restaurants te vinden. Inmiddels is dat probleem minder groot dankzij een goede wervingscampagne, ingekocht door het mediabureau waarvan het contract is onderhandeld door Jaspers. Dankzij het nieuwe personeel konden de openingstijden van de restaurants weer worden verruimd.
Hard franchise
McDonald’s is een zogeheten hard franchise, waarbij de franchisegever verplichte afname vraagt van een groot aantal zaken. Niet alleen van de hamburgers die overal ter wereld identiek smaken, maar ook keukenapparatuur, energie, marketing en media. In Nederland zijn er 263 McDonald’s-restaurants en ongeveer 65 franchisenemers. Er zijn ook landen waar één franchisenemer alle restaurants uitbaat of waar de franchisegever zelf alle restaurants exploiteert. De hybride vorm, met een combinatie van door franchisenemers gerunde en door de franchisegever gerunde restaurants, komt het meeste voor. Zo ook in ons land.
McDonald’s Nederland verantwoordelijk voor de inkoop van alles wat níét eetbaar is.
“We zouden nog veel meer samen kunnen werken dan we nu al doen.”
Naam en functie: Robert Jaspers, Head of Indirect Procurement bij McDonald’s Nederland
Omvang Indirecte Inkoop: 4 FTE
Belangrijkste inkoopuitdaging: de aanwezigheid dan wel beschikbaarheid van producten en diensten
Belangrijkste bijdrage: professionalisering van de indirecte inkoop (non-food) van McDonald’s Nederland
Onderscheidend kenmerk: verbindingen leggen en de verschillende franchisenemers nog meer samen in laten kopen om nog meer impact te kunnen maken
Nederland is dankzij Jaspers voorloper in het centraal inkopen van alles wat non-food is. Dat proces begon zevenenhalf jaar geleden, toen hij werd aangetrokken om de centrale inkoop van de marketing te professionaliseren. Zijn takenpakket is inmiddels uitgebreid met alle non-foodgerelateerde zaken en hij heeft een team van drie procurement category managers om zich heen, onder andere voor Operations, IT en Tech, Bouw en People. Zelf doet hij, naast het leidinggeven aan het team en het bewaken van de langetermijnstrategie, de categorie Marketing en Media. Hij is nauw betrokken bij de marketingprojecten en werkt hij op inkoopgebied met hen samen. Zo is hij bij de onderhandelingen van alle televisiecommercials, maar ook bij het bepalen van de juiste prijs voor het bouwen van een tropisch eiland in de Gouwzee bij Volendam voor de zomercampagne in 2017.
Prijs-kwaliteitverhouding
Jaspers is in dienst van de franchisenemers, maar werkt wel op het kantoor van de franchisegever. De taak van hem en zijn team is centraal zo goed mogelijk in te kopen. “Als franchisenemers samen optrekken, kunnen we voor hen betere tarieven onderhandelen en dat doen we met professionele inkopers. Voordat ik kwam, bestond deze afdeling niet. Er zijn mensen verantwoordelijk voor de inhoud en de kwaliteit, en nu zijn er dus ook mensen verantwoordelijk voor de prijs-kwaliteitverhouding.
Internationale navolging
Jaspers: “Als land hebben we veel vrijheid om eigen commercials te ontwikkelen. Er gaat een fors bedrag naar de radio- en tv-spotjes. Alle franchisenemers stoppen een evenredig deel van hun omzet in één pot. Daarmee kopen we dan gezamenlijk de landelijke marketing en media in met behulp van ons mediabureau. Marketingmensen maken mooie dingen, maar zijn niet per se de mensen om te onderhandelen over de prijs. Zo hebben mijn team en ik flinke besparingen kunnen realiseren, zonder in te boeten op kwaliteit. Als collectief kun je nu eenmaal betere tarieven bedingen. In andere landen krijgt onze aanpak steeds meer navolging. Ik word door andere landen benaderd en geef tips en adviezen hoe ze dat het beste aan kunnen pakken.”
Niet spanningsvrij
Hoewel de franchisegever en de franchisenemers allemaal hetzelfde doel hebben, is er een natuurlijk spanningsveld tussen de partijen. Soms zijn er tegenstelde belangen. Jaspers noemt het een dans. “Er is veel politiek, maar ook veel waardering over en weer. Mijn rol is ook de partijen te verbinden, soms voel ik me een soort verbindingso cier. Je kunt de franchisenemers zien als
een verzameling kikkers die ik in de kruiwagen probeer te houden. Onze franchisenemers hebben bepaalde vrijheden, zo bepalen ze hun eigen prijzen. Een Big Mac in Amsterdam kan een andere prijs hebben dan een Big Mac in Sneek. De relatie en de samenwerking is goed. Onderling, maar ook met McDonald’s Nederland. Dat maakt ons sterk.
Meer samen inkopen
Als ik mag dromen, zou ik willen dat de franchisenemers meer samen in zouden kopen. Als inkopers staan we sterker als alle restaurants meedoen, zoals we doen met Marketing en Media. Als we samen bijvoorbeeld wc-papier voor 263 restaurants inkopen, en mijn team en ik kunnen een cent of een halve cent per rol besparen, dan betekent dat uiteindelijk een enorm bedrag.”
“Leveranciersrelatie is van groot belang, maar we willen wel de juiste prijs betalen”
Niet dat Jaspers zijn leveranciers het vel over de oren wil trekken, integendeel. “De relatie met de leverancier is van groot belang voor ons. Maar we willen wel de juiste prijs betalen. En op dit moment is het belangrijkste dat het product er gewoon is. Dus vragen we leveranciers soms producten voor ons op voorraad te houden.”
Meer mooie dingen maken
“Gelukkig gaat het heel goed met de fastfoodketen, ook in Nederland. Dat is goed voor de sfeer en voor de marketingpot, waarmee we nog meer mooie dingen kunnen maken. Het liefst zou ik met de landen om eens heen de handen ineenslaan en nog meer samen inkopen. Daarvoor moet in die landen eerst – naar Nederlands model – meer centraal en gezamenlijk ingekocht worden. Dat proces is momenteel gaande.” •
FRED WIJNHOF, VOORZITTER GEMEENTELIJK INKOOP PLATFORM:
Het Gemeentelijk Inkoop Platform bestaat 25 jaar. Inkoopprofessionals bij gemeenten kregen er in die tijd veel verschillende taken bij, wat deels is opgevangen door samenwerking. Grootste uitdaging voor de komende jaren is de vergrijzing. Een interview met voorzitter Fred Wijnhof.
Het et idee voor het Gemeentelijk Inkoop Platform (GIP) ontstond in 1998. Fred Wijnhof was toen inkoopcoördinator bij de gemeente Nijmegen. De inkoopfunctie was voor veel gemeenten iets nieuws. Inkoop kwam door de Europese aanbestedingsregelgeving op de gemeentelijke agenda. Bij Wijnhof en andere gemeentelijk inkoopprofessionals van het eerste uur ontstond de behoefte om over onder meer aanbesteden kennis te gaan delen.
Capaciteitsgebrek
“De kennisdeling wilden wij structureel gaan doen, en voor de continuïteit wilden wij dat laten organiseren”, begint scheidend GIP-voorzitter Wijnhof. Daarom wendde hij zich tot de Nederlandse Vereniging van Gemeenten (VNG), maar kreeg daar wegens ‘capaciteitsgebrek’ geen gehoor. Ook Nevi, toen nog NEVIE (de ‘E’ stond voor e ciency) zag er destijds geen brood in, omdat het hosten van een dergelijk platform niet in het toenmalige beleid paste.
Jubileumcongres
“En dus zijn we het zelf maar gaan doen. In 1999 zijn we o cieel begonnen en inmiddels zijn we 121 reguliere bijeenkomsten en
4 lustrumcongressen verder”, aldus Wijnhof, die steevast dagvoorzitter is. Op 25 april vindt het jubileumcongres ‘25 jaar GIP’ plaats (zie ook het kader op de volgende pagina). De formule is in al die jaren dezelfde gebleven. Er is een middagbijeenkomst met diverse sprekers rond een thema en daarna vinden er een borrel en een diner plaats. “Dan gebeurt het vooral, de een-op-een kennisuitwisseling en het netwerken”. In de persoon van Stijn Wigmans is inmiddels een kundige opvolger gevonden. Overigens blijft Wijnhof nog wel actief als dagvoorzitter en adviseur van de GIP-bijeenkomsten.
Focus op rechtmatigheid
Toen het platform van start ging, waren er nog 538 gemeenten en bijna nergens was de inkoop georganiseerd. In feite kochten budgethouders vooral op eigen houtje in. Waar wél een inkoper zat, moest diegene zelf het wiel uitvinden. PIANOo bestond immers ook nog niet. In 2001 ging wel PIA (Professioneel Inkopen en Aanbesteden) schoorvoetend van start, de voorloper van PIANOo. Wijnhof: “Samenvattend lag de focus in de gemeentelijke inkoop sterk op de rechtmatigheid. Van inkoopsamenwerking tussen gemeenten was nog lang geen sprake.
“Bij bestuurders en beleidsmakers is nog nauwelijks inzicht in wat je via de overheidsinkoop maatschappelijk allemaal kunt realiseren”
Ook was er nog geen aandacht voor bijvoorbeeld contractmanagement.”
Toegenomen inkoopsamenwerking
Het GIP sprong in die kennisleegte door niet alleen gemiddeld vijf bijeenkomsten per jaar te organiseren, maar ook door de lancering in 2004 van de Gemeente Helpdesk, een ‘Eerste Hulp bij Aanbesteden’. Wie op die helpdesk een abonnement heeft, krijgt vrijwel direct een concreet antwoord. Over de vraag wat de afgelopen kwarteeuw de belangrijkste ontwikkeling in gemeentelijk inkoopland was, hoeft Wijnhof niet lang na te denken: “Dat is de toegenomen inkoopsamenwerking. Door de gemeentelijke
“175 gemeenten hebben minder dan 30.000 inwoners; de inkoopformatie bestaat dan uit maar een halve of één fte”
herindeling en daardoor het samengaan van gemeenten, hebben wij nu 342 gemeenten tegen 538 in 1999. De inkoopformatie is daardoor bij veel gemeenten groter geworden.”
Shared services
Inkoopsamenwerking heeft echter ook op andere manieren invulling gekregen. Door samenwerkingsverbanden tussen gemeenten, waaronder bijvoorbeeld Bizob in Zuidoost-Brabant en Stichting RIJK (inkooppartner van en voor zeventien gemeenten in Noord- en Zuid-Holland en Utrecht). Met regelmaat geeft PIANOo een overzicht van alle gemeentelijke inkoopsamenwerkingsverbanden. Inmiddels werken twee op de drie Nederlandse gemeenten op inkoopgebied samen. Een andere vorm van samenwerking is die waarbij twee gemeenten samen één inkoopafdeling hebben. Ook zijn er gemeenten die voor de shared services-vorm kiezen.
Meer taken
Met name voor de kleinere gemeenten is samenwerking op inkoopgebied een zinnige zaak. Er zijn
Het Gemeentelijk Inkoop Platform (GIP) bestaat 25 jaar. Daarom vindt op 25 april een jubileumcongres plaats met als thema ‘De gemeentelijke inkoop in de schijnwerpers’. Rob Jonkman, onder meer voorzitter van de VNG-taskforce Inkoop en aanbesteden, zal ingaan op de bestuurlijke kant van de gemeentelijke inkoop. Ingeborg Leermakers-Doppenberg, teammanager PIANOo, geeft haar visie op de ontwikkelingen van de gemeentelijke inkoop en de ondersteunende rol van PIANOo hierbij. Drie medeauteurs van het vorig jaar verschenen ‘Publieke Inkoop’ geven uitleg over de inhoud van dit boek en de relatie met de gemeentelijke inkoop: Jolien Grandia (associate professor Erasmus Universiteit Publiek Management), Willem Janssen (onder meer bijzonder hoogleraar aanbestedingsrecht Rijksuniversiteit Groningen), Fredo Schotanus (onder meer hoogleraar publieke inkoop Universiteit Utrecht). Als slotspreker zal Ruud Plu (onder meer bestuursvoorzitter van Nevi) een visie neerleggen voor de toekomst van de gemeentelijke inkoop. Aanmelden kan via www.gemeentelijkinkoopplatform.nl.
175 gemeenten met minder dan 30.000 inwoners. De inkoopformatie bestaat dan veelal uit slechts een halve of één fte, weet Wijnhof. “In principe moet de inkoper op eigen houtje dezelfde taken uitvoeren als een inkoopafdeling van een grote stad, en het aantal taken is ook nog eens toegenomen.” Hij noemt de decentralisatie van het sociaal domein (Wet maatschappelijke ondersteuning) naar gemeenten en ook de thuiszorg. Die zorg moet uiteraard worden ingekocht. Daardoor zijn contract- en prestatiemanagement op de gemeentelijke inkoopagenda gekomen.
MVOI zonder I
Naast de toegenomen inkoopsamenwerking noemt Wijnhof duurzaam inkopen nog als duidelijke ontwikkeling. Voor de overheidsinkoop in het algemeen is nu het motto: MVOI, maatschappelijk verantwoord opdrachtgeven en inkopen. Of dat eigenlijk wel op het bordje van de inkoper thuishoort, is volgens Wijnhof nog maar de vraag. “Wij kunnen beter de ‘I’ in MVOI eraf halen”, zegt hij. “De opdrachtgever dan wel budgethouder is de facto de inkoper die dat maatschappelijk verantwoord moet doen. De inkoopadviseur ondersteunt hierbij de (interne) opdrachtgever.”
Geen goedkeurende verklaring
Al met al staan er inmiddels meer onderwerpen op de agenda van de gemeentelijke inkoopprofessional behalve rechtmatigheid van de uitgaven. Vergeleken met 25 jaar geleden is het verschil wel groot. Dat wil overigens niet zeggen dat de rechtmatigheid geen issue meer is. Bij 46 gemeenten heeft de accountant in 2023
geen goedkeurende verklaring afgegeven. Een ander aandachtspunt is dat er, zeker in het geval van grote infrastructurele projecten, steeds minder inschrijvers op de aanbestedingen afkomen. Dat bleek recent nog uit een onderzoeksrapport van de Europese Rekenkamer.
“PIANOo en Nevi kunnen rol spelen bij het creëren van bewustwording van de impact van publieke inkoop”
Nauwelijks begrip
Toch zijn dat volgens de scheidend GIP-voorzitter niet de grootste uitdagingen waar we de komende jaren mee te maken zullen krijgen. In de Nederlandse publieke sector wordt per jaar inmiddels 100 miljard euro uitgegeven en daar zit de Wmo-inkoop nog niet bij. “Bestuurders, beleidsmakers en politici zijn zich er eigenlijk nog maar nauwelijks van bewust wat je mat dat geld maatschappelijk gezien wel niet allemaal kunt realiseren. Organisaties als PIANOo en Nevi kunnen een rol spelen bij die bewustwording.”
Onderbezetting
Wijnhof: “Verreweg de grootste uitdaging voor de gemeentelijke inkoop wordt echter gevormd door de inkoper zélf. Door de vergrijzing stroomt de komende tien jaar één op de vier inkopers uit (bron: Deal! Nationale Inkoopenquête 2022 ‘Ambitie in inkoop’). Dit zijn mensen met veel inkoopkennis en veelal ook materiekennis. Daar komt bij dat de instroom van jonge mensen in de huidige arbeidsmarkt nogal tekortschiet. Nu al kampen vele gemeenten met een onderbezetting op de inkoopafdeling. Nu wordt dat vaak via dure externe inhuur opgelost, maar die situatie is natuurlijk niet ideaal.”
Investeren in capaciteit
Wijnhof schat dat een op de zes formatieplaatsen wordt ingevuld met een externe kracht. “Als het bestuur veel waarde hecht aan een goede inkoopfunctie en dus inkooporganisatie dan zal geïnvesteerd moeten worden in kwalitatieve en kwantitatieve inkoopcapaciteit. Ook zal aandacht besteed moeten worden aan het opleiden van (aspirant)inkoopfunctionarissen.” •
HEIN VAN DER HORST, COAUTEUR HANDBOEK AANBESTEDINGSPRAKTIJK:
Via overheidsinkoop moet een scala aan doelen worden bereikt. Volgens Hein van der Horst wordt inkoop vaak als het afvoerputje beschouwd voor zaken waar geen specialisten voor zijn. ‘En dat geldt zeker voor maatschappelijk verantwoord inkopen’.
Eind vorig jaar verscheen de eerste druk van Handboek Aanbestedingspraktijk van Hein van der Horst en Mary-Ann Schenk. In feite is het de zesde geheel herziene druk van ‘Aanbesteden doe je zo’, dat sinds 2006 op de markt was. Een onmisbaar handboek voor aanbestedende diensten. Het maakt de complexe aanbestedingsregelgeving inzichtelijk met vele praktijkvoorbeelden. Het praktische nut voor inschrijvers is dat ze te weten kunnen komen aan welke voorwaarden een aanbesteding moet voldoen. Het boek bevat nieuwe aanbestedingswetgeving en de praktijkvoorbeelden verduidelijken wetteksten en jurisprudentie. Met schema’s zijn procedures en termijnen inzichtelijk gemaakt. Naast de aanbestedingen van de ‘klassieke’ overheid, behandelen de auteurs ook die van concessieopdrachten, nutsbedrijven en opdrachten op het gebied van veiligheid en defensie. Dat laatste is gezien de recente geopolitieke ontwikkelingen nogal actueel. In de dagelijkse praktijk bewijst dit handboek dan ook zijn diensten als naslagwerk.
“De overheidsinkoper wordt met taken opgezadeld waarvoor hij niet is toegerust”
We nemen de introductie van dit handboek als aanleiding om met Hein van der Horst belangrijke ontwikkelingen op het gebied van aanbesteden onder de loep te nemen. Op het gebied van wetgeving is de afgelopen decennia veel veranderd. Van der Horst noemt procedures die het nu mogelijk maken om afstemming te hebben met marktpartijen: “De ruimere mogelijkheid van de onderhandelingsprocedure met bekendmaking, de concurrentiegerichte dialoog, waar de procedure in verschillende fasen verloopt, en het dynamisch aankoopsysteem. Ook is er inmiddels een verbod op het samenvoegen van opdrachten, tenzij dat wordt gemotiveerd. Dit gaat nogal eens ten koste van e ciënt inkopen. Nieuwe doelstellingen zijn aanbestedingen toegankelijker maken voor het mkb en ook duurzaam inkopen. Een belangrijke ontwikkeling is ook de introductie van het digitaal aanbesteden via aanbestedingsplatforms, zoals TenderNed. Maatschappelijk verantwoord inkopen (MVO) wordt ook steeds belangrijker voor overheidsinkoop. Vergeten wordt vaak dat de primaire doelstelling van aanbesteden doelmatigheid is in samenhang met MVO. Ons uitgangspunt is, dat overheidsinkopers binnen de balans moeten vinden tussen doelmatigheid en MVO.”
Via overheidsinkoop moeten nogal wat doelen worden bereikt. Naast een goede prijs-kwaliteitverhouding ook social return, mkb betrekken en circulariteit. Is dat niet een beetje van het goede? “Zeker. Met name voor inkopers die volgens schaal 9 en 10 worden beloond. De overheidsinkoper wordt in feite met taken opgezadeld waarvoor hij niet is toegerust. Inkoop wordt dan ook vaak als het afvoerputje beschouwd voor zaken waarvoor geen specialisten in huis zijn. Dat geldt al helemaal voor MVO. Wil de overheid werkelijk professioneel inkopen, dan zal ze moeten investeren in menselijk kapitaal en ook in inkoopopleidingen die zich niet beperken tot de aanbestedingsrechtelijke aspecten. Er zijn gekwalificeerde inkopers nodig die begrijpen dat doelmatig inkopen een directe bijdrage levert aan de organisatie en haar doelstellingen. De professionele inkoper is een communicator met strategisch inzicht, die zich faciliterend opstelt naar zijn interne klanten en contacten onderhoudt met leveranciers, zodat hij of zij weet welke ontwikkelingen er in de markt zijn.”
Het is niet makkelijk goede mensen voor publieke inkoop binnen te halen en ze ook voor de organisatie te behouden. Heb jij ideeën hoe dat beter kan?
“Dat is een algemeen probleem. In zijn algemeenheid vinden ambtenaren inkoop niet sexy. Beleidsfuncties zijn vaak aantrekkelijker. Meestal worden die ook beter betaald en er zijn meer en betere carrièremogelijkheden. Dat gold trouwens vroeger ook voor het bedrijfsleven. Als inkopers bij de ambtelijke en politieke besluitvorming op beleidsniveau zouden worden betrokken, zou dat de functie interessanter kunnen maken.”
Opvallend is dat de politiek zich nauwelijks bewust is van de impact die via overheidsinkoop kan worden gerealiseerd. De verkiezingsprogramma’s zeggen wat dat betreft voldoende.
“Deze conclusie deel ik. Wij praten over circa 100 miljard euro voor de klassieke overheid. Plus de inkoopuitgaven van woningcorporaties (8,7 miljard euro), nutsbedrijven en defensie. Die bedragen overschrijden ruimschoots de begroting van Volksgezondheid (91 miljard euro).”
En nog steeds is de overheid niet in staat de kosten te beheersen van projecten …
“Ja. Recente projecten met aanzienlijke geraamde kostenoverschrijdingen in 2022 zijn onder meer: Zuidasdok [oorspronkelijk 2 miljard euro, overschrijding met 1,2 miljard], Ringweg Groningen [oorspronkelijk budget 642 miljoen euro, overschrijding 78 miljoen], renovatie Afsluitdijk [aanneemsom 550 miljoen euro, overschrijding ruim 400 miljoen] en de renovatie van het Binnenhof [oorspronkelijke begroting 475 miljoen, inmiddels is de overschrijding al 368,6 miljoen]. Van hetzelfde laken een pak zijn IT-projecten. Om de politiek ter wille te zijn, worden de kosten van projecten nogal eens laag gebudgetteerd, zodat het project door de ambtelijke en politieke besluitvorming kan worden geloodst.”
Hoe is daar verandering in te brengen?
“Door professionalisering van het opdrachtgeverschap. De besluitvorming voor een investering is vaak een langdurig proces, waarbij inkoop doorgaans niet tijdig bij betrokken is. Inkoop heeft geen directe lijn met de desbetreffende beleidsafdeling. Stel noodzaak, nut en haalbaarheid bij de voorbereiding vast. Vermijd stelposten en zorg voor een evenwichtige verdeling van risico’s. Functioneel specificeren zou een bijdrage kunnen leveren aan een e ciënte inkoop. Dat wil zeggen dat de aanbesteder de functionele inkoopbehoefte omschrijft, en controleert of die functionele eisen technisch
Auteurs: Hein van der Horst en Mary-Ann Schenk
Pagina’s: 616
Uitgever: VMN Media
Prijs: 85 euro ex btw
ISBN: 9789 4931 96797
Te bestellen bij: Vakmediashop.nl
uitvoerbaar zijn. De inschrijvers ‘vertalen’ deze vervolgens in technische eisen en de materiedeskundige controleert of die technische eisen voldoen aan de gestelde functionele eisen.”
Het aantal inschrijvingen op vooral grote, complexe projecten neemt af. Een recent voorbeeld is de inschrijving op het groot onderhoud van de Van Brienenoordbrug. Is daar nog iets aan te doen?
“In ons boek besteden wij ruime aandacht aan het innovatieve alliantiecontract. Basis is het harmoniemodel, waarbij de opdrachtgever deel uitmaakt van de alliantie. Een recent succesvol voorbeeld is de bouw van een tunnel in de Finse stad Tampere. Als aanbestedingsprocedure koos men voor de concurrentiegerichte dialoog. De tunnel werd zes maanden eerder dan gepland opengesteld. De aannemers ontvingen een bonus van 4,68 miljoen euro en de uiteindelijke besparing ten opzichte van het budget was 3,76 miljoen. Zo kan het dus ook.” •
Naam Oscar Gersjes Functie Group Procurement Director Organisatie Losberger De Boer/ InkoopWijs
Voorbeeld 1:
De professionele inkoop van investeringsgoederen is nog steeds een ondergeschoven kindje. Aan de hand van twee cases laten experts Oscar Gersjes en Marijke Tollenaar zien hoe het beter kan.
Capex staat voor capital expenditure, de inkoop van investerings(kapitaal)goederen. Denk aan machines, computers, gebouwen en bedrijfsauto’s. Ondanks dat deze vorm van inkoop per definitie strategisch is, lijkt die toch achter te lopen in het vakgebied. Hoe kan dat eigenlijk?
Twee voorbeelden
Het antwoord op deze vraag is direct gerelateerd aan het belang van deze inkoop. Besluiten over strategische investeringen worden in de directiekamer genomen. Bij zo’n beslissing wordt veelal een verantwoordelijke topmanager aangesteld. Soms wordt een inkoper ingeschakeld die normaal een ander pakket inkoopt. Immers: inkoop is inkoop, toch? Helaas leidt dit vaak tot capex-inkooptrajecten die nog voor (veel) verbetering vatbaar zijn. Hieronder geven we twee voorbeelden van capex-inkoop vanuit onze ervaring bij Losberger De Boer (tijdelijke en semipermanente ruimteoplossingen) en PPG (onder meer coatings).
LOSBERGER DE BOER: INDUSTRIËLE SCHOONMAAKSTRAAT MET DROOGFACILITEIT VOOR TEXTIEL
De aanleiding van deze investering is dat het hanteren van zware en grote stukken textiel door medewerkers ergonomisch onacceptabel is en het proces ine ciënt, mede door de duur van het drogen. De ervaren logistiek directeur wil van dit inkooptraject een onemanshow maken, het was immers zijn idee. Het budget is vastgesteld op 6,5 miljoen euro. Scope is het industrieel wassen en drogen met hal en infrastructuur op de productielocatie in Bree, België.
Nieuwe methodiek
Industrieel wassen van textiel is een bekend proces in de markt. Industrieel drogen is echter compleet nieuw en moet door een leverancier ontwikkeld worden. De logistiek directeur wil de markt op gaan. Het management van de groep vindt dat bij zo’n groot budget het risico moet worden beperkt door professionele begeleiding in te schakelen. Samen met Tendria wordt een nieuwe methodiek uitgewerkt die wordt getoetst bij dit project.
Leveranciers met ervaring
Het investeringsteam wordt aangevuld met een externe consultant en textielexpert. De rollen binnen het team worden eenduidig afgesproken. Er is specifiek gezocht naar leveranciers met ervaring in het industrieel wassen. Hier bleken er twee van te zijn. Met hen is gezocht naar een oplossing om de droogfaciliteit te ontwikkelen. De hal, de infrastructuur en
Inpassen
Gebruikerseisen
het industrieel wassen functioneert naar wens. Het droogproces verloopt echter moeizaam en haalt de benodigde capaciteit niet. Door intensieve begeleiding van Tendria en de textielexpert is in het eerste hal aar het proces verbeterd, waardoor de benodigde capaciteit net werd behaald. Deze verbeteringen werden doorgezet zodat na 1,5 jaar de capaciteit 30 procent hoger was dan nodig. Deze overcapaciteit wordt gebruikt voor derden, wat extra financieel resultaat oplevert.
Voorbeeld 2:
PPG: AUTOMATISCH PALLETISEREN
VAN VERFBUSSEN, DRUMS EN DOZEN
De aanleiding van deze investering is om dozen met verfbussen automatisch te palletiseren (op pallets te stapelen). De ervaren sitemanager en jonge grondstofinkoper vormen het team van PPG. Het budget is vastgesteld op 1,5 miljoen euro. Scope: dozen vouwen, vullen met verfbussen, palletiseren en foliewikkelen van de gevulde pallet. Dat alles op de productielocatie in Ruitz, Frankrijk.
E ciënter proces
Door het Europese management werd expertise gevraagd voor begeleiding. Naast een consultant wordt het team uitgebreid met een senior engineer en een gebruiker. Al snel blijkt dat ook losse verfbussen machinaal gestapeld moeten worden om zware werkzaamheden te verlichten en een e ciencyslag te maken. De investering is binnen budget uitgevoerd, inclusief de kosten van de inhuur van externe expertise. De nieuwe installatie kan naast dozen en verfbussen, ook 20 liter drums en losse verfbussenblikken stapelen en palletiseren. In
plaats van één palletafzetplaats, zijn dit er drie geworden waardoor ook hier het proces e ciënter verloopt.
Aanzienlijke uitdagingen
Op basis van deze twee cases kunnen we concluderen dat tijdige en passende betrokkenheid van een divers samengesteld projectteam essentieel is. Het verwerven van investeringsgoederen brengt aanzienlijke uitdagingen met zich mee. Vooral wanneer bedrijven dit zelf doen, zonder experts in te schakelen die waardevolle inzichten en nieuwe perspectieven kunnen bieden. Het ontbreken van die betrokkenheid resulteert vaak in onduidelijke investeringscriteria, moeizame goedkeuringsprocessen en een
“Tijdige en passende betrokkenheid is essentieel”
gebrek aan cruciale inbreng van belanghebbenden. Dat kan leiden tot ine ciënties, vertragingen en suboptimale besluitvorming. Een capex-inkooptraject kent diverse aspecten en betrokkenen kent, waaronder engineers, logistieke processen, gebruikerswensen, technische oplossingen, commerciële inzichten, financiële aspecten en projectmanagement.
360-graden aanpak
Op basis van ervaring opgedaan bij vele capex-projecten, heeft Tendria een methodiek ontwikkeld om de resultaten van deze projecten te verbeteren. Doordat Losberger De Boer de expertise van Tendria heeft ingezet, werd holistisch naar capex gekeken en niet alleen naar de technische aspecten. Bij de capex 360methodiek (zie figuur 1 hierboven) wordt de hele organisatie
12345
Kick-off & doelstelling
Nulmeting capexproject
Projectteam en rollen
RACI
Budget en planning
Roadmap ‘End in Mind’
Scope
Randvoorwaarden
Analyse
Conclusies nulmeting Stakeholders
Processen nu en later
TCO
Gap-analyse
Kansen en risico’s
Oplossingsrichting
Trends en ontwikkelingen Markt en leveranciers
Nazorg/spareparts/training Mensen/capaciteit
Strategie
Projectstrategie
Sign-off
Uitvoering Monitoren/bijsturen
Elk project is maatwerk, want elke investeringsvraagstuk is anders.
Nazorg
Implementatie
Training Onderhoud
Deze projectpijlers worden bij elk traject doorlopen om tot een passende oplossing te komen.
betrokken bij het capex-inkoopproces. Door management, logistiek, IT, engineering, gebruikers en leveranciers op één lijn te brengen, hebben we kunnen zorgen dat het capex-project beter rendeerde en succesvol was. Tijdens het inkoopproces kon structureel worden nagedacht over alle onderwerpen en de daarbijbehorende prioriteit. Niets kon worden vergeten om tot een optimale implementatie van de investering te komen.
Duizendpoot in teamverband
De juiste teamvorming is bij capex-projecten de sleutel tot een succesvolle implementatie. Als capex-inkoper zou je een duizendpoot moeten zijn met ervaring op allerlei gebieden. Door goed te kijken naar de projectsamenstelling en de rol binnen het team duidelijk te formuleren, creëer je de duizendpoot, maar dan in teamverband. Elk talent komt optimaal tot zijn recht. Het gaat er dan ook niet om wíé het project tot een succes maakt, maar dát dat gebeurt. De topmanager uit het bedrijf heeft immers niet altijd de capaciteit, kwaliteit en diversiteit beschikbaar. De te hulp geschoten inkoper heeft weer niet altijd de brede ervaring die nodig is, en het gaat vaak ten koste van de reguliere inkooptaken.
Stapsgewijze inkoop
Daarnaast speelt ook de samenwerking met de potentiële leverancier een belangrijke rol. Hoe ziet
de toeleverende markt eruit? Welke leveranciers worden uitgenodigd? Welke leverancier stelt zich ondernemend en als echte partner op, zowel in het voortraject maar vooral wanneer de implementatie niet loopt zoals bedacht? Ook hier bepaalt de sterkte van het projectteam de mate van samenwerking met
“Juiste teamvorming is de sleutel tot een succesvolle implementatie”
een leverancier. Wie doet wat en wanneer op welke toon? Alles draagt bij aan de juiste keuze voor een leverancier. De werkwijze voor capex-inkoop is stapsgewijs (zie figuur 2 hierboven) waarbij ook rekening gehouden wordt met de externe factoren die van invloed zijn op het investeringsproject.
Verbetering van het resultaat
De inzet van de genoemde capex 360-methodiek heeft de samenwerking en betrokkenheid binnen de gehele organisatie flink bevorderd, met als resultaat een optimaal rendement op de capex-investeringen. Door de extra ontstane capaciteit voor het drogen van textiel heeft het bedrijf Losberger De Boer bovendien kans gezien een nieuwe service voor derden te ontwikkelen. De commerciële voordelen hiervan worden inmiddels in reguliere budgetten meegenomen. Een prima verbetering van het resultaat. •
Naam
Organisatie Zuyd Hogeschool
Naam Peter de Vree
Functie docent/onderzoek bij het lectoraat Facility Management
Organisatie Zuyd Hogeschool
Hoe kun je duurzame oplossingen bevorderen door bepaalde keuzes te maken in het inkoopproces? Onderzoekers Joop van Duren en Peter de Vree ontwikkelden een roadmap om doelgericht op pad te gaan.
riëntatie op verduurzaming wint steeds meer terrein binnen inkoop. De overheid levert de nodige methodieken en richtlijnen aan om de gewenste transitie in gang te zetten. Bekende voorbeelden zijn GreenKey, Manifest Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeverschap en Inkopen (MVOI) en het Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). In de literatuur zijn inmiddels ook het SixCapital-model en Integrated Reporting te vinden om de inkoper op weg te helpen. In de soms weerbarstige praktijk komt echter vaak de vraag op hoe het realiseren van duurzame oplossingen bevorderd kan worden door keuzes in
Slimmer gebruik van resources (refuse, reduce, rethink)
Verlengen levensduur (Repair, Refurbish, reuse, remanufacture, repurpose)
Houd kringlopen gesloten (recycle, recover)
Strategische Oriëntatie
•Begin met kritische tegenvragen te stellen: hebben we dit echt nodig? In deze omvang/ hoeveelheid?
•Stel je daarbij op als meedenker om een sterkere value case te bouwen.
Specificeren
• Focus bij vraagstelling liteit: welke output heb
• Hanteer selectiecriteria creatie of toegevoegde creet maken t.a.v. slimmer van resources.
Strategische Oriëntatie
• Gaan we eisendat producten reparabelzijn?
Staanwe open voor alternatieven die niet oorspronkelijk bedoeld zijn voor debeoogdetoepassing?
Strategische Oriëntatie
•Valt end of life binnen de scope van deze inkoop?
• En welke eisen m.b.t.recycling gelden dan?
Specificeren
•Wel mate
• Hoe
vraagstelling op functionaheb je nodig?
selectiecriteria die waarde toegevoegde waarde conslimmer gebruik
de inkoopprocesstappen. En dan met name in de strategische en tactische inkoop, waar de meeste impact te maken is én de meeste risico’s worden gelopen.
Onderzoek
Vanuit het Lectoraat Facility Management van Zuyd Hogeschool is dit vraagstuk opgepakt als onderzoeksthema. Door middel van praktijkgericht onderzoek naar waardegedreven inkoop is het nader vormgegeven. Gekozen om het 10R-model (Kirchherr et al., 2017; Potting et al., 2017) als
uitgangspunt te nemen en dit te verbinden met de processtappen van de strategische en tactische inkoop. In twee sessies met 22 professionals uit de praktijk is nagedacht over hoe dit nader vormgegeven kan worden.
Connectie
De conclusie uit de eerste sessie was dat de individuele 10R’s voor verduurzaming (Reduce, Rethink, Reduce, Re-use, Repair, Refurbish, Remanufacture, Repurpose, Recycle, Recovery) heel lastig te koppelen zijn aan de strategische en tactische inkoop. De drie hoofdgroepen zoals Morseletto (2020) ze onderscheidt, boden meer houvast. Er was een connectie te zien tussen de
(Voor-)selecteren van bieders
• Kunnenweinonzeminimum eisenhetbelang vanslimmer gebruik van resources laten doorklinken? Hoe dan?
• Kies selectiecriteria zodanig dat partijen met bewezen competenties om slimmer met resources om te gaan zeker aan boord zullen zijn.
Zorgdat hetWATdatjespecificeert consistent ismet het hanteren van (sub)criteria enwegingsfactoren.
Stelde uitvraag zodanig dat de betere TCOprestatiehetwint vandelaagste initiële prijs.
(Voor-)selecteren van bieders
Welke aanvullende eisen m.b.t. levensduurverlenging willen we opnemen?
• Ontwikkelselectiecriteriadie verlenging levensduur en TCO bevorderen.
Bepalen van beste bieding
Op welke wijze wordt bij het bepalen van de beste bieding slimmer gebruik van resources meegewogen?
Hoe beoordelen we dat geobjectiveerd?
Bepalen van beste bieding
Op welkewijze wordtbijhet bepalen van de beste bieding langere levensduur meegewogen?
Hoe beoordelen we dat geobjectiveerd?
Specificeren
Welke eisen stellen we aan mate van recyclebaarheid?
Hoe wegen we dat mee?
(Voor-)selecteren van bieders
• Kan de matewaarin de gegadigdenkunnen aantonendat worden meewegen bij deze selectie?
• Ontwikkelselectiecriteriadie verdergaande recycling en recovery belonen.
Bepalen van beste bieding
• Op welkewijze wordtbij het bepalen van de bestebieding het gesloten houden van kringlopen meegewogen?
• Hoe beoordelen we dat geobjectiveerd?
Contractimplementatie
• Inregelen vanbestelsystemen, bestelvolumes, verpakkingseenheden, bestelmomenten zodat zo slim mogelijkgebruik gemaakt wordt van resources. Ontwikkel stuurinstrument met heldere parameters, maatstaven en normen (KSF-KPI-PI) dat slimmer gebruik van resourceshelder kan monitoren.
Contract Executie
•Voldoende aandacht voor in staat en in stand houden, goed beheer en planmatig onderhoud.
•Garandeer continuïteit van dienstverlening.
Contractimplementatie Internverhelderen en communicerenwanneer voor reparatie, wanneervoor vervanging (doornieuwof refurbished)wordt gekozen.
• Ontwikkelstuurinstrument met concreteparameters, maatstaven en normen (KSF-KPI-PI)datverlenging levensduur en TCOhelder kan monitoren.
Contract implementatie Organiseer(indien mogelijkgecertificeerde) recycling en/of recovery.
• Ontwikkel stuurinstrument met concrete parameters, maatstaven en normen (KSF-KPI-PI) dat recycling en recover helder kan monitoren.
Bron: Bron: Zuyd Hogeschool, 2023.
Contract Executie
• Zorg voor stimuli die in het verlengde liggen van wat je wil bereiken (dus niet: als je afvalwilverminderen betalen per ton afgevoerd afval).
• Stimuleer zowel bonus als malusregelinginhetcontract (vier de successen!).
Contract Executie
• Monitor en vraag naar proces verbaal van verwerking materialen die je organisatie verlaten.
• Zoek actief naar ‘tweede leven’ mogelijkheden.
Het Handboek Aanbestedingspraktijk leidt aanbesteders door het complexe proces van overheidsinkoop om binnen het aanbestedingsrechtelijk kader een evenwichtige balans te kunnen vinden tussen doelmatig en maatschappelijk verantwoord inkopen.
Zoek niet verder! Het Handboek Aanbestedingspraktijk is dé oplossing die je nodig hebt voor de dagelijkse aanbestedingspraktijk.
Eerste editie
OPVOLGER
Waarom kiezen voor ons Handboek Aanbestedingspraktijk?
• Behandelt aanbestedingen van klassieke overheid én concessieopdrachten, nutsbedrijven, defensie en veiligheid;
• Uitgebreid jurisprudentie- en trefwoordenregister;
• Duidelijke schema’s over aanbestedingsprocedures en aanbestedingstermijnen;
• Het biedt inschrijvende ondernemers een kijk in de ‘keuken’ van overheidsinkoop;
• Prima geschikt voor onderwijsdoeleinden.
Een greep uit de inhoud:
• De voorbereiding van de aanbesteding;
• Diverse inkoopstrategieën;
• Verschillende beoordelingsmethodes;
• Voor- en nadelen van diverse contractvormen;
• Diverse vormen van specificeren;
• Hoe aanbestedingsbeslissingen te motiveren
Ga naar vakmedianetshop.nl/boeken/handboek-aanbestedingspraktijk
ISBN
inkoopprocesstappen en de R’s die gericht zijn op het: •slimmer gebruiken van resources, •het verlengen van de levensduur en •het gesloten houden van kringlopen aan het einde van de levensduur.
Roadmap
In de ontwikkelde roadmap (zie afbeelding op de vorige pagina’s) zijn voor alle drie deze hoofdgroepen per inkoopprocesstap een aantal concrete handvatten opgenomen. De weg loopt vanaf de strategische oriëntatie tot en met de contractexecutie. In elke fase blijken keuzes gemaakt te moeten worden die uiteindelijk resulteren in meer of minder duurzame oplossingen. De roadmap is opgebouwd rondom de drie hoofdgroepen. Te zien is dat er drie bijbehorende routes over de landkaart lopen. Elke route loopt door zes verschillende regio’s, die staan voor de verschillende fasen uit een inkoop-/aanbestedingsproces:
1. Strategische oriëntatie – Belangrijke fase waarin de piketpaaltjes worden geslagen. Hierin wordt verkend hoe belangrijk prijs, duurzaamheid en kwaliteit zijn. In wat voor markt (kopers-/verkopersmarkt) ingekocht wordt, hoeveel ruimte gegeven wordt voor het ontwikkelen van gewilde oplossingen, et cetera. Deze fase is het voorportaal voor de feitelijke start van het inkoopproces, waarin de toon wordt gezet.
2. Specificeren – Hier wordt de uitvraag geformuleerd. Belangrijke keuze is hoeveel we voorschrijven en hoeveel ruimte geboden wordt aan leveranciers om zich te kunnen onderscheiden met de kwaliteit en duurzaamheid van hun oplossing.
3. Selecteren van bieders – De fase waarin selectiecriteria worden toegepast die beogen geschikte bieders te filteren. Alles is hier gericht op de eisen die gesteld worden aan de bieder. Hier kan bijvoorbeeld verlangd worden dat bepaalde milieucertificaten, werkwijzen en competenties aanwezig zijn.
4. Bepalen van de beste bieding – Welke bieding voldoet nu het beste aan de uitvraag? In deze fase wordt met behulp van gunnings- en subgunningscriteria en bijbehorende wegingsfactoren bepaald wat de meest aantrekkelijke bieding is. Alles is hier gericht op de mate waarin de bieding voldoet aan de gestelde criteria.
5. Contractimplementatie – Implementeren van het contract zodat bestellers goed geïnformeerd zijn. Bestelmomenten,
Naast deze roadmap nog een meer uitgebreide matrix beschikbaar die de volledige oogst van de cocreatiesessies weergeeft. Beide documenten (roadmap en matrix) zijn als pdf op te vragen via joop.vanduren@zuyd.nl. Wij vervolgen ons praktijkgerichte onderzoek naar waardegedreven inkoop met een focus op de impact van CSRD op het dashboard van facility managers en inkopers. Welke ‘meters’ moet dit dashboard bevatten om te kunnen voldoen aan de CSRD-eisen? Wil je hierover meedenken? Mail dan naar peter.devree@ zuyd.nl of joop.vanduren@zuyd.nl.
Dank aan de inkoopprofessionals die samen met ons onderzoeksteam hebben nagedacht over dit thema en die een waardevolle bijdrage hebben geleverd aan bovengenoemde tools!
verpakkingseenheden, de logistiek van levering worden ingeregeld. Ook finance wordt betrokken zodat e ciënt kan worden gewerkt.
6. Contractexecutie. Tijdens de looptijd van het contract moet gemonitord worden in welke mate de contractdoelen worden gerealiseerd en waar nodig moet worden bijgestuurd. Krijgen we daadwerkelijk wat wij beogen en waarvoor betaald wordt? Worden duurzaamheidsdoelen gerealiseerd? Contract- en leveranciersmanagement aangaande de relatie én de prestatie is in deze fase onmisbaar. Hierop moet al tijdens het inkoopproces worden voorgesorteerd.
Rode route
De rode route, die gericht is op het slim gebruiken van resources, bevat bij elke regio de belangrijkste adviezen die uiteindelijk moeten bijdragen aan het realiseren van waardevolle oplossingen. De impact die in de eerste regio’s gemaakt kan worden, is het grootst. Hoe verder de reis vordert, hoe geringer de speelruimte om het verschil te kunnen maken. Dit geldt voor alle drie de routes.
Gele route
De middelste route (de gele) is gericht op het verlengen van levensduur en bevat handvatten die helpen keuzes te maken voor hergebruik, langer gebruik en het bevorderen van nieuwe bestemmingen. Allemaal zaken die al tijdens het inkoopproces aandacht verdienen om te borgen dat zaken langer meegaan en dat dit ook mee zal wegen bij het bepalen van de beste bieding.
Blauwe route
De onderste route (de blauwe) is gericht op het voorkomen van afval aan het einde van de levensduur: keep the loops closed! Dat is zoals NEN 20400 ook beoogt. De handvatten en adviezen zijn gericht op het creëren van condities tijdens het inkoopproces die gericht zijn op hergebruik van materialen.
Ondersteuning
Hoe gebruik je deze roadmap? In het ideale geval besteedt de inkopende partij in elke fase (regio) aandacht aan alle drie de routes. Zo weet je zeker dat er zowel aandacht is voor slim gebruik/reductie van resources, die langer meegaan en waarbij hergebruik de standaard wordt. De roadmap biedt houvast biedt ondersteuning bij het stellen van wezenlijke vragen. Zo kun je als inkoopadviseur een echte partner zijn binnen de decision-making unit
Kritische vragen
Organisaties die serieus werk willen maken van het realiseren van hun duurzaamheidsdoelstellingen zullen deze counterpartnerrol zeker toejuichen. Al zal het in het begin wennen zijn dat er kritische vragen gesteld worden. Maar elke verandering begint bij de eerste stap en daarna is het een kwestie van volhouden en doorzetten. Wij hopen dat de roadmap daarbij een steuntje in de rug is. •
Naam Haiko Brinkers
Functie Manager Bidcenter Benelux en Consultant
Bedrijf Canon Nederland en Dataconsultatie.nl
Naam Erik van Deutekom
Functie Bid Manager en Consultant Bedrijf Canon Nederland en Dataconsultatie.nl
Naam Wout Groeneveld
Functie Manager Commercial Operations Benelux en Consultant
Bedrijf Canon Nederland en Dataconsultatie.nl
Data-experts Erik van Deutekom, Haiko Brinkers en Wout Groeneveld laten aan de hand van een praktijkvoorbeeld zien hoe je dataconsultatie inzet om voldoende inschrijvers op een aanbesteding te krijgen.
Het aantal inschrijvers op aanbestedingsopdrachten daalt. Dat blijkt uit verschillende onderzoeken, waaronder van TenderNed en hoogleraar Fredo Schotanus, maar ook uit het recente rapport van de European Court of Auditors. Hieruit blijkt ook dat het steeds vaker voorkomt dat er slechts één inschrijving is. Dat is iets om rekening mee te houden bij een inkooptraject. Hoe zorg je dat je als opdrachtgever aantrekkelijk genoeg bent voor de markt? Zijn er keuzes te maken om genoeg concurrentie te bewerkstelligen? En hoe kan data daarbij helpen? Dat laten wij zien aan de hand van een praktijkvoorbeeld.
Als je als consument iets wilt kopen, heb je de beschikking over veel data. Data die jouw inkoopproces sneller, makkelijker en e ciënter maakt. Vergelijkingssites, aanbiedingsoverzichten, reviews, dienstverleners en producten. Typ je product in op Google en je krijgt automatisch prijzen te zien, reviews en waar je het beste koopt. In één oogopslag bepaal je je inkoopstrategie op basis van beslissingsondersteunende informatie. Je bezoekt nog websites of winkels en gaat over tot je aankoop. Zo heb je weloverwogen het voor jou juiste product tegen de juiste prijs en onder de juiste condities aangeschaft.
Zakelijke realiteit anders
Maar waar het inkoopproces voor consumenten omgeven is met data en transparante informatie, is in de zakelijke markt de realiteit anders. Wanneer je als inkoper een product of dienst inkoopt, dien je voor informatie vooral terug te vallen op ervaring, netwerk en informatie van leveranciers en adviesbureaus. En dat terwijl je als inkoper minstens evenveel behoefte hebt aan transparante informatie om je inkoopstrategie op te baseren. Veel aankopen doe je immers maar eens in de paar jaar, waardoor je ervaringen vaak ook niet recent zijn.
Sterke toename
Om iets te doen aan dat gebrek aan informatie wordt steeds vaker gebruikgemaakt van een marktconsultatie. Volgens een definitie van PIANOo is
een marktconsultatie een ‘door een aanbestedende dienst georganiseerde informatie-uitwisseling met belanghebbende partijen over een voorgenomen aanbesteding’. Zij ziet dat het aantal marktconsultaties per jaar bijna verdrievoudigd is: van 380 in 2016 tot 1119 in 2021.
Nadelen van marktconsultatie
Hoewel de marktconsultatie een zinvol instrument is, kleven er een aantal nadelen aan:
•De verkregen informatie verkregen is niet geheel objectief. Ze is verstrekt door een aantal leveranciers, maar mogelijk niet alle. En ze kan een commercieel karakter hebben, met mogelijk sturende elementen vanuit een bepaalde leverancier.
•Verkregen informatie kan ook tegenstrijdig zijn. Niet elke leverancier zal immers dezelfde mening hebben over bepaalde (on)mogelijkheden.
•Een marktconsultatie kost tijd, voor zowel opdrachtgever als leveranciers. Met de toegenomen aanbestedingsdruk zal niet elke markconsultatie
beantwoord worden door voldoende leveranciers.
•Vaak wordt een marktconsultatie gebruikt om een voorgenomen opdracht te toetsen in de markt. De behoeftes en de inkoopstrategie zijn dan al grotendeels bepaald, waardoor de inkoopstrategie vaak niet meer kan worden omgegooid.
Dataconsultatie
En dus komt de behoefte aan data en transparante informatie in het inkooptraject weer boven. Hoewel je niet zomaar een product of dienst inkoopt op basis van data – daar doe je immers een (Europese) aanbesteding voor – ondersteunt data wel in het bepalen van de inkoopstrategie en het maken van keuzes om de opdracht in de markt te zetten. Idealiter baseer je de inkoopstrategie mede op basis van objectieve informatie over een branche. Je consulteert dus de data vóórdat je de inkoopstrategie opstelt en een marktconsultatie doet om deze te toetsen (zie de weergave bovenaan de volgende pagina).
Schoonmaakcontract
Om te kijken wat dataconsultatie oplevert, kijken we eens naar de situatie van een aflopend schoonmaakcontract. Wanneer dat het geval is, wordt binnen de organisatie een projectgroep
Bron: Deutekom, Brinkers, Groeneveld, 2024.
samengesteld en de eerste behoeftestelling gedefinieerd. Al snel kom je voor een aantal keuzes te staan, zoals: welke procedure gaan we volgen en wanneer gaan we die uitvoeren? Data kan dan helpen keuzes te maken, sneller en op basis van verifieerbare informatie. Door vroeg in het proces een dataconsultatie uit te voeren, creëer je ook de mogelijkheid om later in het inkooppro-
“Té veel focus op prijs kan kwaliteitsleveranciers afschrikken”
ces andere informatie, nieuwe behoeften en beleid te toetsen. Bijvoorbeeld bij het raadplagen van leveranciers in een marktconsultatie. Wij lichten drie voorbeelden toe.
VOORBEELD 1. OPTIMALE PRIJS-KWALITEITWEGING BEPALEN Het bepalen van de prijs-kwaliteitweging kan een lastige keuze zijn. Uiteraard zijn kosten belangrijk, maar té veel focus op prijs kan kwaliteitsleveranciers afschrikken. Zeker wanneer het in een bepaalde branche niet gangbaar is een hoge prijsweging toe te passen, kan het leiden tot weinig inschrijvers of contractrisico’s. Data uit andere aanbestedingen kan inzicht geven in de meest ideale prijs-kwaliteitweging.
De gemiddelde prijs-kwaliteitverhouding in de schoonmaakbranche ligt de afgelopen jaren rond 32-68%. Het is dus niet gebruikelijk een hoge prijsweging te hanteren. Stel dat je toch een grote nadruk op kosten legt en een hoge prijsweging kiest? Bij een hogere prijsweging verwacht je immers in ieder geval een lagere prijs? Niets is minder waar. In de tabel hieronder is de gemiddelde inschrijfprijs van 1 m2 schoonmaak per jaar te zien (gemeten over de afgelopen jaren), afgezet tegen de weging op prijs.
Weging op prijs
Gemiddelde inschrijfprijs per m2 per jaar
Tussen de 50 en 75% € 13,79 (n=63)
Tussen de 25 en 50% € 11,52 (n=311)
Tussen de 0 en 25% € 11,64 (n=175)
Bron: Deutekom, Brinkers, Groeneveld, 2024.
Bron: Deutekom, Brinkers, Groeneveld, 2024.
En wat blijkt: bij een hogere prijsweging ligt de gemiddelde vierkantemeterprijs hoger dan bij een lagere prijsweging. Het gemiddeld aanbestede vloeroppervlak per aanbesteding schoonmaak lag in 2022 op 27.000 m2. De keuze voor een hoge weging op prijs (prijs 50% of hoger) zou in dit geval een gemiddelde inschrijfsom betekenen van 372.000 euro per jaar. Een keuze voor een lagere prijsweging (prijs tussen de 25 en 50%) zou een gemiddelde inschrijfprijs betekenen van 311.000 euro per jaar. Een verschil van 61.000 euro per jaar.
VOORBEELD 2. WANNEER PUBLICEREN?
De maand van publiceren is in de regel voor een aanbestedende dienst een rekensom van de einddatum van het huidige contract en de verwachte doorlooptijd van de aanbestedingsprocedure en implementatie. Het aantal publicaties binnen schoonmaak is sterk gestegen naar 350 publicaties per jaar, bijna een verdubbeling ten opzichte van 2018. Leveranciers hebben te maken met een toegenomen aanbestedingsdruk en maken keuzes op welke trajecten zij inschrijven.
In het kader van aantrekkelijkheid voor de markt en om zo veel mogelijk concurrentie te krijgen, kan het lonen om bewust de drukke maanden over te slaan en vroeger of later te publiceren. In grafieken onderaan de vorige pagina is te zien dat de meeste contracten aflopen na de zomer en de meeste aanbestedingen daarom vóór de zomer worden gepubliceerd. Je kunt op basis van de data kiezen om eerder te publiceren en de markt meer tijd voor een inschrijving te geven. Een andere optie is om de huidige overeenkomst met een periode te verlengen. Dit geeft ruimte om in een rustiger periode te publiceren. Bijkomend voordeel is een ruimere voorbereidingstijd aan de inkoopkant.
VOORBEELD 3. HOEVEEL INSCHRIJVERS KUN JE VERWACHTEN?
Als inkopende organisatie wil je voldoende concurrentie voor je opdracht. Je hebt immers veel werk gestoken in de voorbereiding, een gedegen uitvraag in de markt gezet, vragen beantwoord ... Soms levert dat dus slechts één inschrijver op, of misschien wel geen enkele, of juist vijftien leveranciers die je allemaal moet beoordelen. Door een inschatting te maken van het aantal inschrijvers dat je kunt verwachten, kun je jouw strategie mogelijk bijstellen. Bijvoorbeeld door te kiezen voor een niet-openbare procedure wanneer je heel veel inschrijvers kan verwachten. Of tijd inbouwen om alle vragen te beantwoorden.
In de afgelopen jaren ligt in schoonmaak het gemiddeld aantal inschrijvers landelijk op 5,88. Het aantal inschrijvers daalt echter sterk en er zijn grote regionale verschillen. Binnen schoonmaak zijn meerdere landelijke partijen actief, maar ook regionaal georienteerde leveranciers. Dat zien wij terug in het gemiddeld aantal inschrijvers uitgesplitst per pro-
Bron: Deutekom, Brinkers, Groeneveld, 2024.
vincie (zie het kaartje hierboven). Het aantal te verwachten inschrijvers ligt de afgelopen jaren in Flevoland het hoogst, met gemiddeld 7,5 inschrijvers, en in Limburg het laagst: gemiddeld 3,63 inschrijvers. Opvallend is verder dat het gemiddeld aantal in de noordelijke provincies hoger ligt dan in de zuidelijke provincies. Daarbij is in elke provincie een sterke daling van het aantal inschrijvers te zien. De grootste daling is ook te zien in Flevoland, waar gemiddeld inmiddels minder dan de helft van het aantal inschrijvers te verwachten is (al had Flevoland wel voorheen het hoogst aantal inschrijvers). Dat is natuurlijk nuttige informatie om te gebruiken bij de bepaling van de inkoopstrategie.
De kracht van data
Met bovenstaande hebben wij een paar voorbeelden geschetst van de manier waarop data beslissingsondersteunende informatie wordt, waardoor je objectiever en e ciënter keuzes maakt in je inkooptraject. Keuzes die leiden tot een aanbesteding die beter aansluit bij de markt. Ons advies is dan ook om niet alleen gebruik te maken van bestaande data die je binnen je organisatie mogelijkerwijs al bijhoudt, maar ook data van andere inkopende organisaties, zoals TenderNed of PIANOo. De data en informatie uit dit artikel zijn afkomstig van dataconsultatie.nl, waar wij met marktrapporten en infographics, beslissingsondersteunende informatie bieden uit ruim 100.000 publicaties en uitslagen in ruim 500 product- dienstcategorieën. •
Functie
Netwerkbedrijf Alliander ziet CSRD als een kans om samen met de toeleveringsketen de juiste kant op te bewegen. Inkoopconsultants Maxime Fakkeldij en Vincent de Wolf, en Koen van Lierop van Alliander laten zien hoe de wettelijke vereisten er in de praktijk uitzien.
Vanaf 2025, en dus over boekjaar 2024, zijn veel organisaties verplicht in het kader van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) te rapporteren over de relevante actiegebieden binnen de duurzaamheidsthema’s Environmental, Social en Governance (ESG). Belangrijk dus ook voor inkoop, maar tegelijkertijd is deze regelgeving hagelnieuw is zijn er nog geen best practices. Wij lichten in dit artikel toe hoe inkoop hierin focus kan aanbrengen en welke aanpak Alliander hierin hanteert.
In de kern is de CSRD een standaard voor de duurzaamheidsrapportage van bedrijven die transparant maakt in welke mate zij bijdragen aan een schonere en eerlijkere toekomst. Deze
rapportage wordt voor steeds meer bedrijven een verplicht onderdeel van het jaarverslag. Het vraagt om een solide strategisch fundament, grondige data-analyse en zorgvuldige borging van de onderliggende initiatieven. Een externe accountant zal de rapportage controleren en daarbij bepalen of deze voldoet aan de gestelde rapporteringscriteria. Ook externe belanghebbenden zullen een kritische blik richten op de duurzaamheidsverslagen, waardoor ondeugdelijke rapportage kan leiden tot reputatieschade of juridische implicaties.
Framework
AevesBenefit heeft een framework ontwikkeld (zie figuur hiernaast) om de oorsprong en inhoud van de CSRD in kaart te brengen en de brede duurzaamheidsregelgeving te ‘trechteren’ naar een specifieke inkoopbijdrage. De CSRD bestaat uit twaalf European Sustainability Reporting Standards (ESRS), ook wel de normen voor de duurzaamheidsrapportage. De eerste twee betreffen basisprincipes; de algemene uitgangspunten waarover gerapporteerd moet worden. De overige tien zijn verdeeld over de thema’s Environmental, Social en Governance.
Een ander vereiste van de duurzaamheidsrapportage is om deze te beginnen met de dubbele materialiteitsanalyse. Hiermee bepaal je welke thema’s voor jouw organisatie relevant (‘materieel’) zijn om over te rapporteren. De materialiteitsanalyse bestaat uit twee onderdelen:
European Green Deal
Sustainable Finance Action Plan
CSRD
ESRS (European Sustainability Reporting Standard)
Algemene vereisten (ESRS 1)
Weten regelgeving
Environmental
Klimaatverandering (ESRS E1)
Vervuiling (ESRS E2)
Water en mariene hulpbronnen (ESRS E3)
Biodiversiteit & ecosystemen (ESRS E4)
Grondstofgebruik & circulariteit (ESRS E5)
Bestaand beleid
Algemene toelichtingen (ESRS 2)
Social Governance
Eigen werknemers (ESRS S1) Business conduct (ESRS G1)
Arbeiders in de waardeketen (ESRS S2)
Impact op gemeenschappen (ESRS S3)
Eindgebruikers & consumenten (ESRS S4)
Thema’s met hoge mate van inkoopimpact (let op: contextafhankelijk en daarmee indicatief):
2. Implementatie 3. Prestatiemaatstaven Hoge impact Gemiddelde impact Lage/geen impact €
Rapporteren over: 1. Strategie
Sectorspecifieke standaarden In ontwikkeling Standaarden voor het MKB
Kan aanvullingen vereisen op Dragen bij aan
CSR / MVO-beleid, inclusief gekozen SDG’s Inkoopbeleid (inclusief CLM, MVOI) en KPI’s
Inkoop roadmap, jaarplan, selectie- en gunningscriteria, contractvoorwaarden, Code of Conduct, leveranciersaudits, etc.
Bron: AevesBenefit, 2024.
1. De impact van de organisatie op mens en milieu, zowel in negatieve als positieve zin. Dit wordt impact materialiteit ofwel het inside-out-perspectief genoemd.
2. De impact van duurzaamheidsgerelateerde ontwikkelingen op de organisatie zelf in termen van kansen (zoals de ontwikkeling van nieuwe goederen/diensten) en risico’s (zoals reputatieschade of stijgende kosten). Dit wordt financiële materialiteit ofwel outside-in-perspectief genoemd.
Deze analyse fungeert als filter om de materiële (relevante) onderwerpen vast te stellen waarover een organisatie moet rapporteren. Dit verschilt uiteraard per organisatie.
Relevante thema’s
Welke thema’s voor een organisatie in het kader van de CSRD relevant zijn en in welke mate de inkoopfunctie hieraan kan bijdragen, is dus contextafhankelijk. Een onderwerp als circulariteit speelt voor grondstofintensieve productiebedrijven bijvoorbeeld een belangrijkere rol dan voor financiële dienstverleners. Desalniettemin is er wel een rode draad te ontdekken in de thema’s waaraan de inkoopfunctie een belangrijke bijdrage kan leveren. Dit zijn de onderwerpen waarin de ketenverantwoordelijkheid een grote rol speelt, zoals Klimaatverandering (ESRS E1), Grondstofgebruik & circulariteit (ESRS E5) en Arbeiders in de waardeketen (ESRS S2).
Klimaatverandering
ESRS E1 verplicht organisaties om transparant te zijn over de eigen klimaatdoelstellingen, en over de genomen maatregelen die bijdragen aan het beperken van de opwarming van de aarde. Expliciet moet ook worden gerapporteerd over de broeikasemissies binnen scope 3. Dit is het gedeelte dat in de waardeketen plaatsvindt, bij afnemers of leveranciers. Scope 3 omvat voor veel organisaties het overgrote gedeelte van de totale CO2-uitstoot, vaak meer dan 80 procent. Tegelijkertijd is dit gedeelte vaak het moeilijkst te beïnvloeden, aangezien het buiten de controle van
“Rol van inkoop binnen CSRD is vaak onduidelijk, en gebaande paden zijn er nog niet”
de eigen organisatie ligt. Er zal intensief met leveranciers samengewerkt moeten worden om de beoogde CO2-reductie te bewerkstelligen. Een actieve rol van inkoop is daarmee van fundamenteel belang.
Prestatieladder
Alliander heeft de scope 3-uitstoot in kaart gebracht, om vervolgens te kijken waar en hoe dit gereduceerd kan worden. Bij netwerkbeheerder Alliander komt een deel van de scope 3-emissies van ingekochte componenten (denk aan de uitstoot bij productie van kabels) en diensten (denk aan de uitstoot door gebruik
Must read voor iedereen die professioneelinkoop in de organisatie wil verankeren!
Wat is inkoop eigenlijk? Hoe doe je dat? Waar begint het en waar stopt het? Kopen bedrijven en de overheid net zo in als consumenten? Hoe selecteer ik de beste leverancier? Hoe leg ik afspraken met leveranciers vast? Hoe voorkom ik leveringsproblemen? De antwoorden op deze vragen vindt u in het boek Inkoop in strategisch perspectief!
Professioneel inkopen gaat over het zichtbaar en beheersbaar maken van de inkoopuitgaven en het creëren van maximale (maatschappelijke) waarde voor het geld dat de organisatie besteedt. Een professionele inkoopafdeling is de aanjager van duurzaamheid, circulariteit en innovatie en beschikt over inkopers met vakkennis, systemen en daadkracht dit te realiseren.
De auteurs zijn ervaren professionals die het inkoopdomein zowel in wetenschappelijke als praktische zin bestrijken. Zij richten zich met dit boek op inkoopprofessionals, die inkoop krachtig binnen hun organisatie willen verankeren en studenten van het hoger beroeps onderwijs, die zich willen specialiseren in commerciële economie, marketing en inkoopmanagement.
In de herziene 8e druk van Inkoop in strategisch perspectief:
• Cyclisch inkoopmodel
Naast de bekende lineaire inkoopmodellen, presenteert dit boek het cyclische inkoopmodel. Inkooptransacties en -relaties zijn nooit af. Ervaringen aan het eind van een inkoopcyclus zijn de input voor de volgende.
• Inkoop en waardecreatie Meer aandacht voor hoe inkoop en leveranciers klantwaarde, maatschappelijke waarde en aandeelhouderwaarde kunnen creëren voor hetzelfde geld.
• Duurzaam en circulair inkopen In het boek worden nieuwe modellen en ideeën gepresenteerd. Dit onderwerp komt nu gezien haar belang en actualiteit direct aan het begin aan de orde.
• Public procurement Covid 19 heeft de betekenis van een professioneel inkoopbeleid binnen de overheid onderstreept. Hoe kunnen publieke organisaties rechtmatig en doelmatig inkopen?
• Technologie
De rol van digitalisering in inkoop is sterk toegenomen. Het boek besteedt hier expliciet aandacht aan.
Bestel nu via: vakmedianetshop.nl/inkoopinstrategischperspectief
van bouwmaterieel van aannemers). Een van de maatregelen om de broeikasemissies van de aannemers te verminderen is het verplicht stellen van een CO2-prestatieladder, welke is gecertificeerd. De CO2-prestatieladder geeft inzicht in de mate waarin een organisatie actief bezig is met de reductie van uitstoot.
Grondstofgebruik en circulaire economie
Doel van de norm ESRS E5 is het bevorderen van transparantie over het gebruik van grondstoffen en de impact op het milieu. Dit zou moeten leiden tot vermindering van het gebruik en vergroten van hergebruik of recycling. Binnen de ESRS E5 moet gerapporteerd worden over de inkomende en uitgaande grondstoffenstromen, waaronder afval. Inkoop speelt hier, met name in grondstof- en kapitaalintensieve industrieën, een cruciale rol. Niet alleen door inzicht te bieden in de ingekochte grondstoffen en materialen, maar vooral door slim beleid te maken over wat juist níét nieuw in te kopen maar te hergebruiken.
Alliander Circulair
Dit kun je doen door afspraken met leveranciers te maken over terugname of leaseconstructies, of door bij te dragen aan circulair productontwerp in samenwerking met leveranciers. Ook binnen Alliander zet inkoop in op circulariteit. Alliander Circulair, een team binnen de inkoopafdeling, speelt hierbij een belangrijke rol. Zij vragen bij leveranciers grondstofpaspoorten op, om inzicht te krijgen in welk deel van de gebruikte grondstoffen gerecycled is. Daarnaast worden bij grote aanbestedingen afspraken gemaakt over de mogelijkheid tot hergebruik van materialen.
Arbeiders in de waardeketen
De norm ESRS S2 verplicht organisaties allereerst om inzicht te krijgen in de arbeidsomstandigheden in de hele waardeketen. In de CSRD-rapportage moet de organisatie aantonen dat zij zorgt voor veilige arbeidsomstandigheden, eerlijke lonen, diversiteit en gelijke behandeling. Daarnaast moet ze rapporteren over kansen en risico’s, zoals een staking of pandemie. Ook hierbij is voor inkoop een belangrijke rol weggelegd. Dit gaat verder dan de bekende Supplier Code of Conduct. Aangetoond moet worden dat leveranciers met niet-wenselijke arbeidsomstandigheden worden geholpen om die te verbeteren. Ook moet de effectiviteit van zulke acties worden aangetoond, bijvoorbeeld door een enquête onder de werknemers van de leverancier af te nemen. Inkoop vervult hierin in veel gevallen een spilfunctie, zowel bij de uitvoering als de datacollectie en rapportage.
Alliander heeft in 2023 een dubbele materialiteitsanalyse uitgevoerd, waarbij onder andere ESRS S2 (arbeiders in de waardeketen) relevant is bevonden. Om te kunnen rapporteren over de arbeids- en
mensenrechten in de waardeketen voor de CSRD en deels vooruitlopend op de Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD), is een uitgebreid duediligenceproces nodig. Hierbij wordt tot diep in de waardeketen gekeken. CSDDD is een nieuwe richtlijn die in voorbereiding is en die vereist dat organisaties actief meer inspanning leveren om geïdentificeerde mensenrechtenrisico’s in de waardeketen te voorkomen en te verminderen. Inmiddels heeft de CSDDD de instemming van de EU-landen, waardoor de wet binnenkort door het Europees
Parlement kan worden geloodst.
Risico’s in kaart brengen
Op dit moment is Alliander bezig zijn waardeketens in kaart te brengen en daarin mogelijke risico’s te identificeren, zoals een onveilige werkomgeving of onredelijke werktijden. Alliander koopt als netwerkbedrijf kabels in. Door de waardeketen van kabels op te splitsen in verschillende fases, kan per fase worden geïdentificeerd welke mogelijke schendingen van arbeids- of mensenrechten plaats zouden kunnen vinden. Alliander gaat
“Het is belangrijk dat inkoop thema’s uitzoekt om eigenaarschap over te nemen”
in gesprek met leveranciers om informatie op te halen en de geïdentificeerde risico’s te verifiëren.
Sectorrapporten
Daarnaast kan gebruik worden gemaakt van sectorrapporten, omdat het in sommige fases (bijvoorbeeld grondstofwinning) lastig is om de exacte plaats van herkomst te achterhalen. Als de waardeketens en risico’s in beeld zijn gebracht, is het opstellen van een actieplan de volgende stap. Het doel daarvan is om zowel op korte als lange termijn gezamenlijk met de leverancier acties te ondernemen die het risico op schendingen van arbeids- en mensenrechten beperken. Onderdelen van dit actieplan zouden bijvoorbeeld kunnen bestaan uit beleid, certificeringen, audits, samenwerkingen met leveranciers en aansluiting bij sectorinitiatieven.
Eigenaarschap nemen
Als een organisatie de CSRD behandelt als meer dan een rapportageplicht, biedt dit de kans om samen met de toeleveringsketen de juiste kant op te bewegen. Inkoop bevindt zich hiervoor op een sleutelpositie, maar zal moeten optrekken met andere afdelingen als Duurzaamheid (MVO) en Finance. Van groot belang is dat Inkoop begint met het maken van een bewuste keuze van de thema’s waarop zij het verschil gaat maken, en daar eigenaarschap over neemt.
Blijvende impact maken
Inkoop zou deze rapportageplicht dan ook met beide handen moeten aangrijpen, samen met de andere organisatieonderdelen en bovenal samen met de leveranciers. Dit nieuwe tijdperk is namelijk een uitgelezen kans om gezamenlijk blijvende impact te maken. •
De afgelopen decennia zijn vooral maakbedrijven met uitbesteding tot het gaatje gegaan. Bij Boeing kunnen wij dat letterlijk nemen. Kortgeleden verloor een 737-9 Maxtoestel tijdens de vlucht een compleet rompdeel. Wonder boven wonder geen slachtoffers. Een ander toestel verloor een wiel, en weer een ander (ouder toestel) ook een rompdeel. Eerder stortten twee Boeing-toestellen neer waarbij wél 346 mensen het leven verloren. Waarschijnlijke oorzaak: een paar softwarefoutjes van een leverancier. De Amerikaanse vliegtuigbouwer heeft het maken van de rompen uitbesteed en klaarblijkelijk is de kwaliteit niet op orde. Wat doe je dan? In het geval van Boeing haal je een gepensioneerd marine-admiraal met veel onderscheidingen op de borst uit de mottenballen. Waarom niet de hoogste baas van de luchtmacht? Een vliegtuig is toch heel wat anders dan een onderzeeboot, denk ik als leek. De man in kwestie is inmiddels met een bataljon kwaliteitscontroleurs binnengevallen bij de toeleverancier van rompen. Boeing overweegt nu insourcing van de rompenproductie. Vraag is of dat gaat helpen. Waarschijnlijk is er een groot
cultuurprobleem. Ik bedoel, waarom zou je de bouten met een momentsleutel aandraaien als het ook op handgevoel kan. Ik ben geen voorstander van vliegen. Maar mocht ik het ooit weer eens doen, dan vraag ik eerst met welk toestel van welke vliegtuigbouwer we de lucht ingaan. Veel keuze op de lange afstanden is er niet, het is Boeing of Airbus. Maar dan kies ik wel voor Airbus. Made in the EU, volgens het Rijnlandse op samenwerking gebaseerde model in plaats van het Angelsaksische, op aandeelhouderswaarde gebaseerde businessmodel. Mijn lotsbestemming wil ik liever niet uitbesteden aan aandeelhouders die alleen geïnteresseerd zijn in rendement. Freek Andriesse is inkoopjournalist. Linkedin.com/in/ freek-andriesse-9bb09814
“Waarom bouten met een momentsleutel aandraaien als het ook op gevoel kan”
Redactie
De redactie is te bereiken via deal@vmnmedia.nl
Hoofdredactie
Maarten Legius maartenlegius@vmnmedia.nl
Eindredactie
Anouk Suwout (Alphawerken)
Vaste medewerkers
Freek Andriesse (adjunct-hoofdredacteur), Jaap van Ede, Mirjam Hulsebos, Chris Nap Pieter Machielsen (NFP Photography)
Uitgever
Mieke Luisman-Stikkelorum
Advertenties
Florance Jacobs, accountmanager
T: 06 10 55 54 94
E: florancejacobs@vmnmedia.nl
Meer info: vmnmedia.nl/merken/deal
Vormgeving & opmaak
Colorscan (www.colorscan.nl)
Basisontwerp
Petra Gijzen (Swirl Graphic Design)
Technische realisatie
Wilco, Amersfoort
Adres VMN Media
Utrechtseweg 44 3704 HD Zeist www.vmnmedia.nl
Abonnementenadministratie
klantenservice@vmnmedia.nl
T: 088 - 58 40 612
Meer info: vmnmedia.nl/klantenservice
Abonnementen
Deal! verschijnt 8 keer per jaar. Kosten voor een jaarabonnement bedragen € 235 (€ 275 voor het buitenland). Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van VMN Media zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
Doelgroep
Deal! richt zich op professionals in inkoop, contractmanagement en supply management.
Nevi
Deal! wordt uitgegeven door VMN Media in samenwerking met Nevi, hét kennisnetwerk voor inkoop, contractmanagement en supply management
Copyright
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.
© VMN Media 2024
Publicatievoorwaarden
Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN Media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.
Disclaimer
Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN Media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het (in)directe gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.
ISSN 1873-3182
Dèvacaturesitevoorinkoop-,contract-ensupplymanagementprofessionals
WO-Senior(ervaren)-Vastcontract-Overheid-Fulltime-Inkoop
Rijksoverheid
Strategisch inkoper
MBO-Junior(starter)-Medior(mid-career)-VastcontractFulltime-Inkoop
Medewerker Purchase & Logistics
WO-Directie/Management-Vastcontract-OverheidFulltime-Inkoop
Gemeente Eindhoven Afdelingshoofd Inkoop en Contractmanagement
HBO-Medior(mid-career)-Vastcontract-Agrarischesector,FMCG -Fulltime-Inkoop
Powered
Manager Fruit en Groenten
18 april 2024
16.00 – 18.00
Op donderdag 18 april openen we onze deuren van het Nevi House of Procurement in Zeist exclusief voor jou. Weet je nog niet welke Nevi-opleiding je wilt volgen of twijfel je nog? Kom meer te weten over Nevi en onze opleidingen, stel je vragen én spar vrijblijvend met onze opleidingsadviseurs.
Meld je aan op: nevi.nl/opendag
