Deal! 2021 #2

OVER DE KUNST VAN HET INKOPEN

2

april 2021

Interview CPO Nataša Vidmar van Teva Pharmaceuticals Hybride strategie Nevi zet in op de combinatie van fysiek en digitaal Samen succesvol 7 handvatten voor succesvolle samenwerking in de zorg

MYTHES

OVER DE LITHIUMIONATTERIJ

juist nu

5 redenen denen om m een een opleiding eiding te volgen 1. Nieuwe tijden vragen om nieuwe inzichten Covid-19 heeft de wereld op zijn kop gezet, ook die van procurement.

Complete markten, processen, en logistiek zijn veranderd. Met een opleiding vergroot je jouw kennis en doe je nieuwe inzichten op hoe je hiermee omgaat als procurement professional.

2. Scherp je vaardigheden aan voor de beste deals Er komt veel op je af als procurement professional in deze dynamische tijden. Laat je voeden door vakexperts en wetenschappers om jouw vaardigheden aan te scherpen. En zet daarmee ook nu het beste resultaat neer voor jouw organisatie.

3. Uitdagingen vragen om andere manier van denken Het is dit jaar duidelijk geworden dat snel en adequaat in kunnen spelen op veranderingen een must is. Juist nu is het belangrijk om oplossingsgericht te denken, voorbij bestaande denkpatronen en de bekende oplossingen. Naast kennis werk je met een opleiding óók aan jouw persoonlijke vaardigheden.

4. Verbinding maken met vakgenoten Nu de wereld een stukje kleiner lijkt te zijn, neemt de mogelijkheid toe om elkaar virtueel te ontmoeten. Pak die kans en spar met vakgenoten met vergelijkbare uitdagingen. Met een krachtig netwerk sta je er nooit alleen voor.

5. Minder afleiding = meer focus Door de coronamaatregelen werken we meer vanuit huis. Dat heeft één voordeel: extra tijd. Vervang de tijd voor het reizen naar kantoor en klanten met studietijd. Er is een ruim aanbod van on demand, online, en blended learning. Leren was nog nooit zo makkelijk!

Het inkoopvak is continu in verandering. Juist nu is het daarom belangrijk om je te blijven ontwikkelen in je vak als procurement professional. Nevi is er voor jou.

Meer weten? Schrijf je in voor de online informatieavond op 20 mei 2021 of bel voor vragen met het Nevi Klant contact center, (088) 330 07 00.

Procurement in perspectief

nevi.nl/opleidingen-trainingen

Social volg ons op twitter @DealmagazineNL

4 | Deal! | APRIL 2021 |

INHOUD

5 6

gie te

ns

tra

te

opositio

ijs

-e

nk os

portfoli

se naly

ena

t kos

m ar kt an aly s

e

cifice

1

Start

ren

scopebepa

ling

21

gement exitmana

De huidige

Beste sourcing-

situatie

strategie analyse-

onderzoeken

ren en selecteren

Hoeksteen 4.

Hoeksteen 3.

Managen en

Plannen en

vernieuwen

uitvoeren

9

ie

lev era

contractvorm opstellen van leveranciersselectie- en gunningscrite ria reque 10 st fo r info op rmat s lev telle ion era n v re nc an qu ier svo es 11 ork tf eu or rsli pr jst op os al 12

t lua va e-e

ert off

contracteren

18

delen erhan ond

19

Hoeksteen 2.

be st el le n, b en ew na ake zo n ncie rg rsm ana gem ent

n ge etin ren tiem rbete sta e pre tinu v con

20

8

nt

me

ss

se

as

ico

ris

Hoeksteen 1.

contractb eheer en -managem ent

spe

7

pr

en

ex te rn e

2

smarktleverancier g beoordelin

s-

prij

3

nering

4

13 14 15

17 16

| Deal! | APRIL 2021 | 5

NIEUWS

BOEKRECENSIE

COLUMN THEO DE KORT (ABN AMRO)

TOPIC 3 MYTHES OVER DE LITHIUMIONBATTERIJ De lithiumionbatterij wordt gezien als de ongekroonde koning van de energietransitie. Maar hoe duurzaam is de batterij eigenlijk? Drie mythes ontzenuwd.

INTERVIEW NATAŠA VIDMAR Na 10 jaar staat de centrale inkooporganisatie van Teva Pharmaceuticals als een huis. “We willen nu de meest competitieve inkooporganisatie in de sector worden”, zegt CPO Nataša Vidmar.

INKOOPPRAKTIJK MARIJN LANEN (INTERGAMMA)

INTERVIEWS NEVI COMBINEERT FYSIEK EN DIGITAAL In razend tempo heeft Nevi een hybride omgeving ontwikkeld voor opleidingen en events. Sharon Verstegen, Monique Plantinga en Ed de Rochemont van Nevi vertellen hoe dat is gegaan.

WAARDEDENKEN ALS INKOOP STRATEGIE WORDT

RISICO’S MANAGEN CONTRACTMANAGEMENT Door crises kunnen organisaties met onvoorziene risico’s te maken krijgen.

Expert Cécile van Velsen laat zien hoe je die kunt verkleinen door risicomanagement onderdeel te maken van contractmanagement.

VERKIEZINGEN INKOOP ONDERBELICHT

Covid heeft de kwetsbaarheid van lineair ketendenken blootgelegd. Volgens adviseurs Steve Churchhouse, Ciaran McGinley en Rafael Ramírez is het hoog tijd voor waardecreërende systemen.

PROCESOPTIMALISATIE DE SOURCINGCYCLUS Om inzicht te krijgen in complexe inkoopprocessen, hebben consultant John van Veen en kennis- en portfoliomanager Jan Roddeman een sourcingcyclus in het leven geroepen.

SAMENWERKING IN DE ZORG 7 HANDVATTEN VOOR SUCCES Snellere ontwikkelingen vragen steeds vaker om samenwerking in de zorg. Ervaringsdeskundigen Marco Plasier en Ruud Plu geven 7 handvatten om hiervan een succes te maken.

Duurzaamheid en innovatie zijn belangrijke verkiezingsthema’s. De potentie om dit met 70 mrd euro te stuwen niet. Een gemiste kans, aldus inkoopprofessionals Ton van Geijlswijk, Hub Keulen en Henk Klaassen.

SUCCESVOLLE INKOOPPROJECTEN 5 TIPS ‘Optimistische vooringenomenheid’ is een belangrijke oorzaak van projectfalen.

Pascal Evertz geeft vijf tips die wél tot succes moeten leiden.

FREEK

6 | Deal! | APRIL 2021 |

NIEUWS

VOLVO EN GEELY BUNDELEN INKOOPKRACHTEN Volvo Cars en het Chinese automobielconcern Geely Auto richten een gezamenlijke onderneming op om onder meer technologieën van de volgende generatie in te kopen. De bedrijven willen batterijen, elektrische motoren en connectiviteitsoplossingen inkopen. Daarnaast willen ze synergievoordelen boeken op het gebied van aandrijflijnen, en willen ze architectuur van elektrische voertuigen en technologieën voor autonome aandrijving gaan delen. Het nieuwe bedrijf zal verbrandingsmotoren, transmissies en hybride systemen met dubbele motor van de volgende generatie leveren aan de auto-industrie in het algemeen, en aan de twee belanghebbenden.

INTRODUCTIE MELDPUNT ACHTERSTALLIGE BETALINGEN Een mkb’er die door een groot bedrijf niet binnen de afgesproken termijn betaald krijgt, kan dit nu anoniem melden bij het tijdelijk Meldpunt Achterstallige Betalingen van de Autoriteit Consument & Markt. Hiermee wil de overheid zicht krijgen op de frequentie waarmee dit gebeurt. Uit cijfers blijkt dat rekeningen nog steeds later betaald worden. De ministeries van Economische Zaken en Klimaat en Justitie en Veiligheid willen de maximale wettelijke betaaltermijn van 60 naar 30 dagen te brengen.

faak / Shutterstock.com.

Maksim Safaniuk / Shutterstock.com.

SANDRA GALLINA KOCHT 2 MILJARD VACCINS IN Voor de 27 EU-landen zijn 2 miljard coronavaccins ingekocht. Dat gebeurde door het Joint Negotiation Team onder leiding van Sandra Gallina, director-general van het Directorate-General Health and Food Safety (SANTE). De Italiaanse Gallina begon haar loopbaan in 1988 als tolk bij de EC in Brussel.

Dat zij als ‘CPO van Europa’ de onderhandelingen met farmaceuten mocht leiden, is niet toevallig. Ze voerde ook de lange en complexe onderhandelingen over het handelsakkoord met de ‘Mercosur-landen’ in Zuid-Amerika, uiteindelijk met succes.

Op de resultaten van de door de EU gevoerde onderhandelingen is van verschillende kanten kritiek geuit. Dat die zo lang hebben geduurd zou zijn gekomen door de moeizaam verlopen gesprekken over de aansprakelijkheid van de leveranciers. Het was de eerste keer dat grote onderhandelingen werden gevoerd namens álle lidstaten en de druk op het EU-onderhandelingsteam was natuurlijk groot. Kern van de sourcingstrategie met de (potentiële) leveranciers van vaccins was het samenstellen van een brede portfolio van kandidaat-vaccins, gebaseerd op verschillende technologieën.

| Deal! | APRIL 2021 | 7

Voor de 27 EU-landen zijn 2 mrd coronavaccins ingekocht

VERBETERING EFFICIENCY LOGISTIEKE PROCESSEN DOOR CORONACRISIS

840.000 EXTRA GRIEPVACCINS Het RIVM moet voor komende winter 840.000 extra ‘gewone’ griepvaccins inslaan. Vorig jaar was de belangstelling voor de reguliere jaarlijkse griepprik als gevolg van de coronacrisis ineens zo groot, dat aan gezonde jongere leden van de doelgroep 60-plussers moest worden gevraagd om 70-plussers en kwetsbaren voor te laten gaan. In totaal krijgen 6 miljoen mensen jaarlijks een uitnodiging om de prik te halen. De afgelopen jaren ging ongeveer de helft daarop in, maar de vraag steeg enorm doordat mensen bang waren om én corona én de gewone griep te krijgen.

Met de extra vaccins boven op de maximale contractuele hoeveelheid, kan een opkomst van ongeveer 75 procent van de doelgroep worden verwerkt.

CHIPTEKORT VOOR AUTOMAKERS General Motors verwacht dit jaar 1,5 à 2 miljard dollar minder winst te boeken door een chiptekort. Ook onder andere Volkswagen, Toyota en Fiat Chrysler hebben knelpunten in de supply chain van halfgeleiders gemeld. De oorzaak is tweeledig: fabrieken zijn door de crisis geruime tijd gesloten geweest, en er is een sterke stijging van de vraag naar chips door de technologische vooruitgang in autosystemen.

Door covid hebben veel bedrijven de efficiency van hun logistieke processen snel verbeterd. Dat blijkt uit onderzoek van Kruizinga (leverancier opslag- en transportmiddelen) onder bedrijven met veel opslag- en goederenbewegingen. Twee derde van de ondervraagden geeft aan dat genomen acties om de coronacrisis het hoofd te bieden, invloed hebben gehad op het logistieke proces. Magazijninrichtingen zijn aangepast aan meer, minder of flexibele capaciteit. Werkwijzen zijn veranderd, medewerkers hebben meer verantwoordelijkheden gekregen en opslag- en transportmiddelen worden anders ingezet. 45 procent van de ondervraagden geeft aan dat ze eenrichtingsverkeer hebben doorgevoerd en op plaatsen waar veel mensen samenkomen, zijn werkafstanden vergroot en/of tussenschotten geplaatst. Bovendien heeft men in een kwart van de gevallen de ventilatie in het magazijn verbeterd en zijn in voorkomende gevallen de verlichting en de koeling verbeterd. Bij 36 procent van de ondervraagde ondernemers is het aantal goederenbewegingen sinds maart vorig jaar toegenomen en bij 30 procent juist afgenomen.

8 | Deal! | APRIL 2021 |

NIEUWS

AGENDA

Sybille Reuter / Shutterstock.com

Kijk voor de actuele agenda op www.nevi.nl/evenementen

VERSTORINGEN IN DISTRIBUTIEKETENS AUTO’S EN FIETSEN Uit onderzoek van Bovag komt naar voren dat bijna 94 procent van de fietsenmakers met leveringsproblemen te maken heeft.

Daarnaast ervaart 35 procent van de merkautodealers leveringsproblemen en geldt dit voor 22 procent van de merkonafhankelijke autobedrijven. Fietsenwinkels en autogarages kampen met leveringsproblemen van nieuwe auto’s en fietsen en van onderdelen. Hierdoor kunnen ook reparatie- en onderhoudswerkzaamheden langer duren.

De problemen hangen samen met verstoringen in de distributieketen als gevolg van coronalockdowns, waardoor fabrieken tijdelijk moeten sluiten of toeleveranciers spullen niet tijdig kunnen leveren. “Het is een hele fijne keten, met veel afhankelijkheden”, zegt een woordvoerder van Bovag. De leveringsperikelen worden waarschijnlijk ook veroorzaakt door het gebrek aan zeecontainers waar de wereldhandel mee kampt. Door het sterke economisch herstel van de coronacrisis is de vraag naar containers sterk gestegen, maar het aanbod blijft achter. Veel fietsen, auto’s en onderdelen komen uit Azië en worden per containerschip vervoerd. Daarnaast is er een gebrek aan chips in de wereldwijde autosector, waardoor productielijnen noodgedwongen worden stilgelegd.

INVESTEREN IN KETENSAMENWERKING Drie van de vier bedrijven zeggen te investeren in betere relaties met leveranciers om de veerkracht en flexibiliteit te verbeteren. Dat blijkt uit onderzoek van Gartner. Respondenten noemden ook het diversifiëren van hun leveranciersbestand als een strategie om hun bedrijf veerkrachtiger te maken.

Respectievelijk 63 en 23 procent gaf aan al te investeren dan wel van plan te zijn dat binnen twee jaar te doen. De grootste technologische investering betrof de ondersteuning van de zichtbaarheid en het in kaart brengen van de toeleveringsketen.

Momenteel doen twee van de drie bedrijven dat.

WETGEVING DUITSLAND TEGEN MISSTANDEN IN SUPPLY CHAINS Duitsland gaat boetes uitdelen aan bedrijven die zakendoen met buitenlandse leveranciers die het niet zo nauw nemen met mensenrechten of milieuregels.

De regering gaat de regels stapsgewijs invoeren, mogelijk vanaf 2023. Het is nog onduidelijk hoe hoog boetes worden, maar de minister speculeerde over 10 procent van de omzet. Dat betekent dat die bedragen in de miljoenen kunnen gaan lopen.

| Deal! | APRIL 2021 | 9

94% van de fietsenmakers rs te laat beleverd erd ABU: ‘INLEENBEHOEFTE WORDT KLEINER’ De inleenbehoefte van werkgevers wordt de komende 5 jaar kleiner. De flexibele schil gaat van 30 naar 20 procent, voorspelt Sieto de Leeuw, voorzitter van de Algemene Bond van Uitzendbureaus (ABU). De krapte op de arbeidsmarkt zorgt dat werkgevers eerder geneigd zijn mensen in vaste dienst te nemen. Ook de Wet arbeidsmarkt in balans doet dat, omdat uitzendwerk en tijdelijk werk er duurder door zijn geworden.

NIEUWE OVEREENKOMST NEDERLANDSE LEVERANCIERS EN AIRBUS Recent werd een nieuwe overeenkomst gesloten tussen het Nederlandse bedrijfsleven – vertegenwoordigd door de Netherlands Aerospace Group (NAG) – en de Europese vliegtuigbouwer Airbus. De eerste samenwerkingsafspraak tussen NAG en Airbus werd in 2005 getekend. d. Nederlandse toeleveranciers toeleveran i speelden elden de afgelopen jaren een grote rol bij innovatieve oplossingen en verduurzaming van deze sector, onder andere doordat kennisinstellingen en ondernemers samen hightechmaterialen hebben ontwikkeld, die ook worden gebruikt voor de productie van vliegtuigen.

NIEUWE PROFESSIONALISERINGSSLAG AANBESTEDEN

Foto: Martijn Beekman

Het kabinet gaat de aanbestedingspraktijk van overheden verder professionaliseren. Elke opdrachtgever krijgt een klachtenloket met duidelijke termijnen. Ondernemers kunnen zo fouten in een aanbestedingsprocedure beter aankaarten. Er komen uitgebreidere en duidelijke motivaties voor beslissingen en extra mogelijkheden voor ondernemers in hogerberoepza-

ken. Het voorstel dat aan de Tweede Kamer is verzonden bevat daarnaast het ontwerp van een gewijzigd Aanbestedingsbesluit met daarin een aanpassing van de Gids Proportionaliteit. De maatregelen heben betrekking op het proces voor en nadat is ingeschreven op de opdracht. Aanbestedende diensten moeten ook hun selectie- en gunningsbeslissingen beter motiveren.

“Het is vaak moeilijk voor mkb’ers naleving van afgesproken betaaltermijnen af te dwingen. Bijvoorbeeld door financiële afhankelijkheid van een grootbedrijf” Staatssecretaris Mona Keijzer van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat.

10 | Deal! | APRIL 2021 |

NIEUWS

3 van de 4 bedrijven investeren in betere leveranciersrelaties NETWERK Van Vliet en Develing naar IUC Belastingdienst Arjan van Vliet is contractmanager bij het Inkoopuitvoeringscentrum van de Belastingdienst. Hiervoor was hij contractmanager kantoorartikelen bij Rijkswaterstaat.

Edwin Develing is gestart als senior inkoopspecialist bij de Belastingdienst. Hiervoor werkte hij onder meer als senior inkoopadviseur bij de gemeente Den Haag.

THE NORTH FACE KIJKT DIEP IN DE SUPPLY CHAIN VF Corporation, het moederbedrijf van The North Face en Timberland, heeft een traceerbaarheidsprogramma opgezet dat tier 1 tot en met tier 4 van de toeleveringsketens van producten inzichtelijk maakt: van de inkoop van grondstoffen tot de distributie van producten. De technologie betekent een verbetering van de transparantie van de toeleveringsketen van kleding, een sector die bekend staat om zijn gebrekkige zichtbaarheid in de toelevering stroomopwaarts.

Smits gestart bij QRS Healthcare Frans Smits is begonnen als inkoopmanager bij QRS Healthcare. Hiervoor was hij hoofd inkoop bij het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis Van de Bosch naar BCG Jan Fokke van den Bosch is begonnen bij BCG als senior advisor. Daarvoor was hij CPO bij HSBC en global CPO bij ING Nederland.

Hooijmans-Punt start bij EZK Delia Hooijmans-Punt is begonnen als adviseur bedrijfsvoering inkoop bij het ministerie van EZK. Bij Rijksdienst voor Ondernemend Nederland was ze senior inkoper.

Nieuwe medewerkers AevesBenefit Marloes Batteram en Maurice Overmeer zijn gestart als junior inkoopadviseur bij AevesBenefit. Adriaan Pekelharing is begonnen als financieel directeur bij Aeves Groep.

Nieuwhoff directeur inkoop HAK Joachim Nieuwhoff is in dienst getreden als inkoopdirecteur van HAK. Hiervoor werkte hij als Directeur Sourcing & Trade bij The Greenery.

ASPEN GEDWONGEN PRIJS MEDICIJNEN TE VERLAGEN Geneesmiddelenfabrikant Aspen Pharma moet zijn prijzen voor zes kankermedicijnen in de EU met gemiddeld 73 procent verlagen. De Europese Commissie (EC) heeft de maximumprijzen voor tien jaar juridisch bindend gemaakt. Daarnaast moet het bedrijf de levering van de medicijnen garanderen. De EC hield Aspen al enige tijd in de gaten vanwege zijn prijsbeleid voor onder meer Alkeran, Leukeran en Myleran. Aspen verwierf de verkooprechten voor onder meer deze medicijnen, waarvan de patenten al lang geleden waren verlopen. Vervolgens werden prijsverhogingen doorgevoerd. Daardoor ontstond de verdenking dat de farmaceut misbruik maakte van zijn sterke marktpositie.

| Deal! | APRIL 2021 | 11

BOEKBESPREKING VERBIND EN HEERS. ZEVEN HANDVATTEN VOOR SUCCESVOLLE (INKOOP)- SAMENWERKING De gebrekkige samenwerking in de Nederlandse zorgsector werd door de coronacrisis pijnlijk duidelijk.

Aanvankelijk was er een nijpend tekort aan persoonlijke beschermingsmiddelen en beademingsapparatuur omdat de Nederlandse zorgsector, en zeker ook de inkoop daarbinnen, sterk decentraal van opzet is. Pas na maanden vond de inkoop van deze essentiële medische producten gecoördineerd plaats. Inkoopsamenwerkingsverbanden in de zorg bestaan al geruime tijd, maar ze zijn bescheiden in aantal en omvang en veelal regionaal. Denk aan samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen in een bepaalde regio.

Marco Plasier was geruime tijd inkoopdirecteur van de InkoopAlliantie Ziekenhuizen (IAZ). Inkoopsamenwerking blijkt een worsteling.

De ervaringen van die worsteling legde Plasier vast in een handzaam boekwerkje van negentig pagina’s.

Het prettig geschreven boek bestaat uit drie delen.

In het eerste deel gaat de auteur in op de praktijk van de tien samenwerkende ziekenhuizen binnen de IAZ. In het tweede deel presenteert hij de ingredienten van succesvolle samenwerking. Op basis van de binnen de IAZ opgedane praktijkervaring alsmede wetenschappelijk onderzoek wordt het boek in deel drie besloten met zeven handvatten voor succesvolle (inkoop) samenwerking.

Verbind en heers, zeven handvatten voor succesvolle (inkoop) samenwerking. ISBN: 978-90-9033-9382 € 19,95 www.managementboek.nl

SWAPFIETS VOLLEDIG CIRCULAIR De Nederlandse scale-up Swapfiets wil tegen 2025 volledig circulaire fietsen hebben. Dat betekent dat alle onderdelen aan het einde van hun levensduur worden hergebruikt. Voor materialen waarbij dat niet mogelijk is, is tegen die tijd een andere duurzame oplossing gevonden. De producent van de fietsen met de karakteristieke blauwe voorband wil een verdere verduurzamingsslag maken door onderdelen te repareren, hergebruiken, opknappen en recyclen. De populaire ‘Deluxe 7’ is volgens het bedrijf al voor 88 procent circulair. Voor alle rubberonderdelen geldt al dat niets wordt weggegooid. De circulaire uitdaging zit volgens Swapfiets vooral in het eventuele hergebruik van zadels en remkabels. Daarnaast is het nog een hele klus om af te stappen van bepaalde grondstoffen.

PROMOTIE: DUURZAAM INKOPEN OVERHEID IN KINDERSCHOENEN Duurzaam inkopen als beleidsinstrument staat nog in de kinderschoenen. Een hardnekkig probleem is dat zowel beleidsmakers als onderzoekers van overheidsbeleid vooral aandacht besteden aan beleidsvorming en niet aan implementatie. De prioriteit die topmanagement en budgethouders geven aan duurzaamheid, alsmede de intrinsieke motivatie die zij daarbij al dan niet hebben, zijn cruciaal voor succes. Dat concludeert Rob Vluggen in zijn proefschrift ‘Public Sector Procurement and Sustainability Development’. Er lijkt een gebrek aan duurzaamheidskennis te zijn binnen publieke organisaties omdat de kennisoverdracht van organisaties die pionier zijn op dit gebied in de praktijk moeizaam verloopt. Vluggen concludeert tevens dat publieke organisaties in het algemeen en publieke inkopers in het bijzonder nog steeds voornamelijk bezig zijn met juridische verantwoording binnen aanbestedingsprojecten, waarbij prestaties minder belangrijk zijn dan financiën en proces.

12 | Deal! | APRIL 2021 | AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

BOEKBESPREKING

Waardegerichte inkoop.

Inkoop op strategisch niveau Gerco Rietveld

W

aarde, waardecreatie, waardeketens, toegevoegde waarde, het zijn begrippen die in het inkoopvak veel gebezigd worden en waar elke inkoper zo zijn eigen ideeën over heeft. Onder de titel ‘Waardegerichte inkoop. Inkoop op strategisch niveau’ heeft Gerco Rietveld een compleet boek gewijd aan dit waardebegrip. Rietveld is een van de weinige denkers die het inkoopvak niet alleen aan een kritische analyse durft te onderwerpen, maar die ook koppelt aan een toekomstgerichte visie. Als voormalig CPO, medeoprichter van adviesbureau Compendium, adviseur en spreker, weet Rietveld waar hij het over heeft. In 2009 zette hij zijn gedachten over de toekomst van het inkoopvak al uiteen in het

duimdikke ‘Inkoop. Een nieuw paradigma’. Centrale boodschap: inkoop is op een (functioneel) eiland beland en zal meer businessgedreven moeten worden. Vier jaar later verscheen ‘Wat bezielt mijn klant?’, achteraf bezien een vingeroefening voor zijn nieuwste boek.

Als je kijkt naar het aantal private en publieke organisaties waar inkoop steeds professioneler plaatsvindt, lijkt het goed te gaan met het vak. Maar is dat ook zo? Volgens Rietveld valt dat vies tegen. Inkoop is naar binnen gekeerd, de ontwikkeling stagneert en we blijven oneindig bezig met de boel op orde krijgen.

Onder de titel ‘Een ongemakkelijke waarheid’ somt hij in zijn nieuwste boek maar liefst 28 factoren op die een zonnige toekomst van inkoop in de weg staan. De doorbraak naar een grotere (maatschappelijke) relevantie is met de huidige organische groei niet mogelijk. We hebben een revolutie nodig!

‘Waardegerichte inkoop. Inkoop op strategisch niveau’ valt uiteen in twee delen. Het eerste deel draait om het bewerkstelligen van bewustwording bij de lezer over de huidige lock-in van het vak (uitzonderingen daargelaten). Inkoop kan op strategisch niveau komen door waardegericht te gaan denken en werken.

De kijkrichting moet verschuiven van louter stroomopwaarts in de ketens naar downstream, naar de eindklant. Bij leveranciers moeten we niet meer tegen de laagste prijs producten inkopen,

“Dit is met recht een waardevol boek, dat niet alleen perspectief biedt op de toekomst, maar ook tools biedt om die vorm te geven”

maar oplossingen. De eindklant is daar immers ook steeds meer naar op zoek. Klantwaarde is het ultieme doel en het omvat volgens de auteur ‘de waargenomen voordelen die een klant ontvangt, minus de prijs die hij daarvoor betaalt’. Het tweede deel gaat over hoe je die klantwaarde kunt realiseren. Dat betekent keuzes maken voor de businessdoelen waar inkoop een bijdrage aan wil leveren. Veel ruimte trekt de auteur uit voor het uiteenzetten van de OGSM-methodiek (Objective, Goals, Strategies en Measures) om zo inkoop in lijn te brengen met de businessdoelstellingen.

Dit is met recht een waardevol boek, een must-read, omdat het niet alleen een fraai perspectief biedt op de toekomst, maar ook de tools biedt om die zelf vorm te geven. Immers, het verleden hebben we, de toekomst moeten we maken.

‘Waardegerichte inkoop. Inkoop op strategisch niveau’, Gerco J. Rietveld, 190 pagina’s, ISBN: 978 94 9319 6391, prijs € 60, Vakmedianet.

| Deal! | APRIL 2021 | 13

COLUMN AUTEUR: THEO DE KORT

Wat klotst daar tegen de plinten?

paren doen we inmiddels niet meer voor het rendement. Als u heel ruim in uw spaargeld zit, slappe was in de overtreffende trap zal ik maar zeggen, dan heeft u zelfs te maken met een negatieve spaarrente. Toch blijft het spaargeld tegen de plinten klotsen, zo blijkt uit cijfers van De Nederlandsche Bank.

Eind 2020 was het totale spaargeld van huishoudens in ons land opgelopen tot € 389 miljard. Met circa 7,9 miljoen huishoudens is dit bijna € 50.000 per huishouden. En dan is er nog het geld dat we aanhielden op betaalrekeningen: ook nog eens € 97 miljard.

Nu is het normaal dat de spaargelden van huishoudens jaar in jaar uit stijgen. Kijken we naar de laatste 25 jaar, dan steeg in 22 jaar daarvan het spaargeld.

Wél bijzonder is de enorme toename ervan in 2020, die naar verwachting ook in 2021 zal doorzetten. In 2020 is naar schatting € 37 miljard gespaard.

Door de coronacrisis is een flink deel van dit bedrag, wij schatten

€ 15 miljard, onvrijwillig gespaard door lockdowns en andere restricties. Wat hadden we dit geld graag uitgegeven aan vakanties, etentjes, musea, et cetera.

Die € 15 miljard komt in de buurt van € 1900 sparen per huishouden. Kijk ik naar mijn eigen tweepersoonshuishouden, dan zitten wij alleen al aan niet-genoten vakanties ruim boven dit bedrag.

Het spaarbedrag wordt waarschijnlijk gedrukt doordat in 2020 flink geld is uitgegeven aan verbouwingen. Een deel van de kleine bouwbedrijven, de doe-het-zelfwinkels en tuincentra hebben daarvan geprofiteerd. Daarnaast is er natuurlijk een enorm aantal mkb’ers waar nu het water aan de lippen staat door de coronacrisis. Om te overleven als ondernemer is hun spaargeld verdampt. Eigenlijk geldt hetzelfde voor flexwerkers.

Gaan we dat onvrijwillig gespaarde geld, of zelfs meer, laten rollen als iedereen zijn inentingen heeft gehad? Het zou een geweldig impuls voor de economie betekene. Onszelf uit de crisis spenderen.

Maar ik twijfel ten zeerste of dit gaat gebeuren. Ten eerste omdat

gespaard geld vaak naar grote uitgaven gaat, en die hebben we in 2020 ook al deels gedaan.

Verder blijkt uit onderzoek dat afscheid nemen van gespaard geld ons de nodige moeite kost.

En dan is er nog de verwachting dat werkloosheid en faillissementen gaan stijgen als de overheidssteun wordt afgebouwd.

En juist in tijden van onzekerheid over werk en inkomen, houden we liever wat spaargeld achter de hand.

En dan zet ik u met mijn vorige alinea ook nog eens aan om vooral niet ongeremd de big spender uit te hangen ... Theo de Kort werkt bij het Economisch Bureau Nederland van ABN AMRO.

“Eind 2020 was het totale spaargeld van huishoudens in ons land opgelopen tot € 389 miljard, bijna € 50.000 per huishouden”

14 | Deal! | APRIL 2021 | AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

LITHIUMION ONGEKROONDE KONING VAN DE ENERGIETRANSITIE

MYTHES OVER DE

LITHIUMIONBATTERIJ De lithiumionbatterij is belangrijk voor de energietransitie. De supply chain zou echter onder toenemende spanning staan. Naderende tekorten aan essentiële grondstoffen en China die de dienst uitmaakt. En hoe duurzaam is de batterij eigenlijk? Drie hardnekkige mythes ontzenuwd.

otebooks, ultrabooks, e-readers, mobiele telefoons, elektrisch (tuin)gereedschap, elektrische voertuigen, ze hebben allemaal een lithiumionbatterij. De populariteit van dit type batterij is te danken aan de combinatie van een lange levensduur en een hoge energiedichtheid. Volgens Duits onderzoek zullen tot 2050 in totaal 13 miljard batterijen worden geproduceerd voor elektronica, 1,4 miljard batterijpakketten voor elektrische personenauto’s, 250 miljoen voor elektrische vrachtwagens en 100 miljoen van die pakketten voor huizen.

De vijf essentiële grondstoffen in dit soort batterijen zijn lithium, nikkel, kobalt, mangaan en grafiet.

Cradle to cradle Door een groeiende wereldbevolking en behoefte aan consumentenelektronica, zal de vraag naar deze grondstoffen de komende decennia sterk stijgen. Dat geldt ook voor de vraag naar elektri-

“Van geen enkele grondstof is het einde binnen één generatie in zicht” sche voertuigen en systemen voor de opslag van elektriciteit door het steeds stringentere klimaatbeleid. De toekomst is dus aan batterijen, en die toekomst is ook al begonnen. Batterijen zijn essentieel in de noodzakelijke energietransitie van fossiele brandstoffen naar duurzame energiebronnen. Alle ogen zijn daarbij gericht op de lithiumionbatterij: de ongekroonde kampioen van de energietransitie. Maar is dat zo? We bespreken drie mythes over de supply chain from cradle to cradle van dit type batterij.

Een duurzame oplossing voor de energietransitie Batterijen zijn essentieel in de energietransitie naar een duurzamere planeet. Maar hoe duurzaam is de lithiumionbatterij eigenlijk? Dat valt nogal tegen. Alle vijf essentiële grondstoffen van deze steeds vaker toegepaste batterij zijn afkomstig uit mijnbouw en dat is een zeer energie-intensieve vorm van grondstofwinning. Van alle energie die in de wereld wordt verbruikt, wordt alleen al door de mijnbouw 11 procent opgesoupeerd. Het delven van nikkel en kobalt, twee essentiële grondstoffen van de lithiumionbatterij, is al helemaal energie-intensief omdat de concentratie daarvan in de aardkorst buitengewoon laag is. Kobalt is een bijproduct (companionality) dat vooral in koper- en nikkelmijnen wordt gedolven en met energieslurpende technieken wordt gescheiden van het hoofdproduct.

Alternatieve toepassing Behalve de energie-intensiteit van de grondstofwinning spelen er nog meer issues op het gebied van duurzaamheid van de batterij. Het produceren van een personenauto kost veel energie. De elektrische auto vormt daarop geen uitzondering. Voor het produceren van één enkel batterijpakket voor een Tesla is evenveel energie nodig als een huishouden in twee jaar verbruikt. Aan het einde van de economische en technische levensduur van de batterij zijn er twee duurzame mogelijkheden: recyclen of een alternatieve toepassing zoeken. Volgens autofabrikanten is een batterijpakket van een auto niet meer bruikbaar als de capaciteit onder de 80 procent komt. Met aanpassingen is de module dan in principe nog wel geschikt om te gebruiken voor bijvoorbeeld energieopslag in een woning. Wegens

| Deal! | APRIL 2021 | 15

de brandgevaarlijkheid worden daar echter nog wel grote vraagtekens bij geplaatst.

Recycling Een batterijenpakket kan, in principe, ook worden gerecycled. Dat recyclen staat echter nog in de allerkleinste maat kinderschoenen. Het is namelijk complex. Zo’n pakket bestaat uit vele geschakelde cellen, koeling en een energiemanagementsysteem en dat alles verpakt in een behuizing. Van standaardisatie en uniformiteit van materialen en componenten is momenteel nog geen enkele sprake. Het scheiden van de vele en zeer verschillende grondstoffen in de kerncomponent – de lithiumioncel – is op papier mogelijk, maar vergt veel energie. Mede daardoor is het nu economisch oninteressant.

grondstoffen minder gemakkelijk te ontginnen zijn. Toen daar al geruime sprake van was, werd in Nederland een grondstoffenpolitiek geïntroduceerd. Uitvloeisel daarvan was de aanstelling in 2011 van een speciaal gezant voor natuurlijke hulpbronnen bij het ministerie van Buitenlandse Zaken. In die tijd werd ook, naar ana-

“Recycling staat nog in de allerkleinste maat kinderschoenen vanwege de complexiteit ervan”

Kortom: de lithiumionbatterij is allesbehalve duurzaam en vooralsnog ook niet circulair.

We zijn overgeleverd aan de Chinezen Twee derde van de mondiale productie van batterijenpakketten en batterijcellen is in handen van China. Dat geldt ook voor de hiervoor genoemde essentiële grondstoffen. De staatsgeleide Chinese economie heeft al geruime tijd een strategie voor tal van grondstoffen, en voert die consequent uit.

Op uiteenlopende manieren. Zo verwierf het land een minderheidsbelang in ’s werelds grootste mijnbouwbedrijf Rio Tinto, en kocht de Hong Kong Stock Exchange de London Metal Exchange. Voorts hebben Chinese bedrijven in onder meer Afrika mijnen geopend dan wel gekocht. Vaak op plekken waar de

logie van de G20, gesproken over de oprichting van een R30 (R staat voor resources), een supranationale structuur voor grondstoffen. Zover is het echter nooit gekomen. Nederland heeft geen speciaal gezant meer, geen eigen grondstoffenpolitiek, laat staan een strategie.

Batterij-alliantie Europa heeft inmiddels wel een beleid voor batterijen en sinds 2017 een publiek-privaatsamenwerkingsverband, de European Battery Alliance (EBA 250). Een van de ambities is de levering van duurzaam geproduceerde grondstoffen tegen een aanvaardbare prijs. Daarbij zijn de volgende doelstellingen geformuleerd: 1) toegang tot grondstoffen van buiten de EU veiligstellen, 2) uitbreiden dan wel creëren van Europese bronnen, en 3) creëren

16 | Deal! | APRIL 2021 |

van secundaire bronnen van grondstoffen door recycling. De Europese Commissie schat in dat de Europese batterijenmarkt in 2025 een omvang van 250 miljard euro zal hebben.

Aziatisch monopolie Met veel bombarie werd begin dit jaar het startsein gegeven van de bouw van een proeffabriek in het Franse Nersac voor de late-

“Voor de productie van een batterijpakket voor Tesla is evenveel energie nodig als een huishouden in 2 jaar verbruikt” re serieproductie van lithiumionaccucellen. Duitsland en Frankrijk hebben hiervoor de handen ineengeslagen en de start-up met honderden miljoenen euro’s gesubsidieerd. President Emmanuel Macron noemde het Europese project een “Airbus van accu’s” en waarschuwde dat Europa minder afhankelijk moet worden van batterijproducenten uit Azië (lees: China). Want als ze een monopolie hebben, kunnen ze vragen wat ze willen. Stevige retoriek die met een eetlepel zout kan worden genomen. Er

bestaat namelijk geen Aziatisch monopolie. China is weliswaar de grootste leverancier van cellen en complete batterijpakketten (zo’n 50 procent marktaandeel), maar niet de enige. Japan (Panasonic) en Zuid-Korea (Samsung, LG Chem) doen ook mee (samen een marktaandeel van een kleine 30 procent), en zij zijn niet bepaald de beste vrienden van China.

Wakker geworden China loopt qua elektrische voertuigen en batterijen nu nog voor op Europa en de Verenigde Staten.

Behalve Renault zijn Europese autobouwers weliswaar laat wakker geworden, maar inmiddels ontwikkelen en assembleren veel autoproducenten eigen batterijen. Overigens nog wel vaak met Chinese componenten. Het Zweedse Northvolt bouwt tegen de poolcirkel een enorme fabriek. BMW bouwt momenteel in de buurt van München een proeffabriek om alle aspecten van een duurzame waardeketen van materialen voor lithiumioncellen in de vingers te krijgen. Daarbij wordt samengewerkt met Northvolt en de Belgische ontwikkelaar van batterijmaterialen Umicore, met het doel de cellen circulair te maken. Naarmate meer zullen volgen, zal de afhankelijkheid van China kleiner worden, met een diversere supply base tot gevolg.

Mogelijk wordt de batterijcel dan een goedkoop en risicoloos in te kopen commodity, geproduceerd in lagelonenlanden (niet per se China).

| Deal! | APRIL 2021 | 17

De afhankelijkheid kan ook afnemen als China last krijgt van de wet van de remmende voorsprong. Lithiumion mag dan nu de basistechnologie van de batterij zijn, maar dit type is ook betiteld als een ‘compromisbatterij’: betrouwbaar, maar zwaar, slechts langzaam te laden en duur. Er wordt al gewaarschuwd voor een lock-in van productietechnologie. De batterijenfabrieken die nu worden gebouwd, in China en ook in Europa, zijn voor de huidige lithiumiontechnologie. Verwacht wordt dat de lithiumionbatterij de meest populaire soort blijft tot 2030, en dat andere technologieën daarna belangrijker worden. Daardoor zullen ook nieuwe waardeketens ontstaan, waarin China mogelijk een minder grote rol speelt. Branchevereniging Energy Storage NL pleit voor een ketenbenadering van de hiervoor genoemde European Battery Alliance. Met alleen Europese batterijenfabrieken zijn we er niet.

Alle schakels van de keten moeten in Europa vertegenwoordigd zijn, waaronder met stip op één R&D. Waardecreatie voor de klant Nieuwe generaties batterijen zullen niet alleen krachtiger zijn, maar ook lichter en mogelijk ook duurzamer. En aan andere batterijentechnologieën wordt in Europa op tal van plaatsen hard gewerkt.

Ook in Nederland, door bedrijfjes waar niemand tot voor kort van had gehoord, zoals DrTen (zeezoutbatterij), Elestor (batterij op basis van broom en waterstof) en LeydenJar (batterijmaterialen).

Kortom: monopolies zijn zelden langdurig. Robuuster zijn supply networks waarin OEM’ers en toeleveranciers hecht samenwerken en waarin jaar na jaar zwaar wordt geïnvesteerd in R&D met als enige doel: waardecreatie voor de eindklant.

landen waar het wordt gedolven. En dat is wél actueel, aangezien 65 procent van de mondiale output van kobalterts uit Congo komt. Het toeleveringsrisico zit ‘m niet alleen in de politieke instabiliteit (krijgsheren), maar ook in de kinderarbeid die bij (een deel van) de winning plaatsvindt. Maatschappelijk verantwoord inkopen is voor westerse bedrijven dan ook wel degelijk een on-

“Afhankelijkheid van China kan ook afnemen, als het last krijgt van de wet van de remmende voorsprong” derwerp bij de sourcing van kobalt. Volvo Cars zet daarom in de supply chain van kobalt blockchaintechnologie in om de levering van schakel op schakel nauwgezet te volgen. Autofabrikant BMW heeft met de Chinese toeleverancier Ganfeng Lithium Co. een contract voor 540 miljoen euro gesloten voor de periode 20202024 voor de levering van lithium uit mijnen in Australië.

Verantwoorde winning BMW legt in het inkoopproces naar eigen zeggen veel nadruk op een ethisch verantwoorde winning en verwerking: klaarblijkelijk liever zakendoen met een westers land als Australië dan met Chili, Argentinië en Bolivia waar lithium voornamelijk wordt gewonnen. Inkoopprofessionals van deze Duitse autofabrikant zijn daarom al vanaf de ontginning nauw betrokken in de gehele supply chain. Niet de beschikbaarheid van lithium is een inkoopissue, aangezien er voldoende is voor de komende 200 jaar, maar de maatschappelijke aspecten lijken er meer toe te doen.

Grondstofvoorraden voor batterijen raken snel uitgeput Voor het opraken van grondstoffen wordt al zo’n halve eeuw gewaarschuwd. Grondstoffen zijn per definitie eindig. Maar door onder meer technologische vooruitgang verschuift die eindigheid voortdurend, zelfs bij een toenemende wereldbevolking.

Van geen enkele grondstof is het einde binnen één generatie in zicht.

Toeleveringsrisico’s Neem de grondstoffen voor de lithiumionbatterij.

Verschillende onderzoeksinstituten schatten in dat voor kobalt er een voorraad is die circa 50 jaar ‘ongestoorde productie’ garandeert. Het gaat hier om de werkvoorraad van mijnbouwbedrijven. Het geologisch instituut van de VS heeft echter voor ongeveer 145 miljoen ton aan verborgen kobaltreserves opgespoord. Daarvan zit 25 miljoen ton (179 jaar aan output) in de aardkorst en 120 miljoen ton (857 jaar aan output) in de bodem van de grote wereldzeeën. Het supply-risico voor kobalt zit niet zozeer in de omvang van de wereldvoorraad, maar in de

Kortom: er is geen sprake van een nijpend tekort aan de basisgrondstoffen ff voor de cellen van de lithiumionbatterij. Daarbij komt dat binnen afzienbare tijd nieuwe, duurzamere, batterijtechnologieën hun intrede zullen doen.

•

CIJFERFEITEN • • • • • • •

Tot 2050 zullen 13 mrd batterijen worden geproduceerd voor elektronica Een batterijpakket van een auto is onbruikbaar als de capaciteit onder de 80% komt Europese batterijenmarkt zal in 2025 een omvang van € 250 mrd nodig hebben China levert 50% van de cellen en complete batterijpakketten in de wereld De huidige kobaltvoorraad garandeert 50 jaar ‘ongestoorde productie’ BMW heeft met een Chinese toeleverancier een contract gesloten voor € 540 mln voor de levering van lithium voor de periode 2020-2024 Er is voldoende lithium voor de komende 200 jaar

18 | Deal! | APRIL 2021 | AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

NATAŠA VIDMAR, SENIOR VICE PRESIDENT OF GLOBAL PROCUREMENT & FACILITIES MANAGEMENT BIJ TEVA PHARMACEUTICALS:

‘WE WILLEN DE MEEST COMPETITIEVE INKOOPORGANISATIE WORDEN’ Na 10 jaar staat de centrale inkooporganisatie van Teva Pharmaceuticals als een huis. “We willen nu de meest competitieve inkooporganisatie in onze sector worden. Het verbeteren van crossfunctionele samenwerking en end-to-end-

voor Vidmar ook op een aantal andere gebieden.

De global procurement-organisatie van Teva blijft haar traject aanpassen om er steeds voor te kunnen zorgen dat het team in de pas loopt met de strategische koers van het bedrijf.

Internationale overnames Teva, wat ‘natuur’ betekent in het Hebreeuws, is een multinationale producent van generieke geneesmiddelen (zie ook het kader aan het einde van dit artikel). Het werd in 1901 in Jeruzalem (het toenmalige Ottomaanse Palestina) opgericht door

processen staat hoog op mijn agenda”,

e sleutel naar een ononderbroken geneesmiddelenvoorziening voor patiënten is het hanteren van de juiste proactieve inkoopstrategieën, waarvan risicobeheer een van de belangrijkste is.” Dat zegt Nataša Vidmar, senior vice president of global procurement & facilities management bij Teva Pharmaceuticals. “Lang voor het uitbreken van de COVID-19-pandemie was risicomanagement al een cruciale strategie die binnen de inkoopgemeenschap werd besproken”, aldus de CPO. “En die is nu alleen nog maar belangrijker geworden.”

Wendbaar blijven Vidmar: “Concreet betekent het dat we alternatieve leveranciers tot onze beschikking hebben voor onze belangrijkste materialen.

We moeten natuurlijk wendbaar blijven, zonder de compliance uit het oog te verliezen.” Naast leveringszekerheid ligt de uitdaging

“Als multinational zijn we zowel organisch als door alle overnames gegroeid” de apothekers Chaim Salomon, Moshe Levin en Yitzchak Elstein. Het jonge bedrijf importeerde medicijnen en distribueerde deze vervolgens over het hele land. Na de Tweede Wereldoorlog maakte de onderneming een gestage groei door, mede door vele internationale overnames. Ook in Nederland, waar het bedrijf Pharmachemie in 1998 werd overgenomen. Inmiddels is Teva actief in 60 landen, waar het 65 productielocaties heeft.

Centraliseren van inkoop “Als multinational zijn we zowel organisch als door alle overnames gegroeid. Voor het global

Foto's: NFP

zegt CPO Nataša Vidmar.

| D De ea all! | AP APRI RIIL 20 R 20 02 211 | 19 2 19

“Lang voor covid was risicomanagement al een cruciale strategie die binnen inkoop besproken werd en die nu nog belangrijker is geworden”

20 | Deal! | APRIL 2021 |

procurement team betekent dit dat we veel verschillende inkoopgroepen met verschillende organisatorische volwassenheidsniveaus moesten integreren”, legt Vidmar uit. Zo werden de directe uitgaven meestal gedekt door de aankoopafdelingen. De verschillen die werden geconstateerd waren vooral groot bij de indirecte inkoop. “Dat is de reden waarom we tien jaar geleden zijn begon-

“Dankzij de wereldwijde, centrale inkooporganisatie heeft elke collega meer mogelijkheden zich te ontwikkelen” nen aan een proces waarvan we wisten dat dat er een van lange adem zou worden, namelijk het centraliseren van de inkoop.”

Land na land uitgerold “We formuleerden een duidelijke strategie met specifieke mijlpalen en onze organisatiestructuur volgde uit de strategie.”

Vanuit die aanpak formuleerden Vidmar en haar team een bedrijfsbreed inkoopbeleid met duidelijke, wereldwijde processen voor onder andere categoriemanagement, leveranciersrelatiebeheer en risicomanagement. Ook werd een systeemplatform

voor S2C (source to contract) en P2P (purchase to pay) voor de gehele inkooporganisatie ontwikkeld, dat vervolgens land na land werd uitgerold. Volgens Vidmar betekent volledig gecentraliseerde inkoop dat iedereen die binnen Teva goederen en diensten inkoopt, deel uitmaakt van dezelfde organisatie, dezelfde tools gebruik en dezelfde S2C- en P2P-processen volgt. “Dankzij de wereldwijde, centrale organisatie heeft elke collega meer mogelijkheden om zijn of haar eigen capaciteiten te ontwikkelen en op een grotere schaal aan projecten te werken.”

Procurement operations Om de organisatie efficiënter te maken, hebben Vidmar en collega’s zich ook gericht op het optimaliseren van de procurement operations. De chief procurement officer van Teva spreekt in dit verband over de oprichting van twee inkoopservicecentra - een in India en een in Kroatië - om de behoeften van de farmaceut wereldwijd te ondersteunen. De diensten die door deze de medewerkers in deze centra worden verleend, omvatten onder meer inkoop- en sourcingactiviteiten, zoals masterdatamanagement, ondersteuning bij aanbestedingen en analytics.

Prijserosie In 2017 werd Teva geconfronteerd met enkele flinke uitdagingen. Een toenemende concurrentie

| Deal! | APRIL 2021 | 21

op de markt voor generieke geneesmiddelen leidde tot aanzienlijke prijserosie. Onder meer als gevolg daarvan startte de onderneming een programma om de organisatie te versterken en efficiënter te maken. De Deen Kåre Schultz werd aangesteld als nieuwe president en CEO van het bedrijf. Schultz heeft al een lange staat van dienst in de gezondheidszorg - zo was hij voor zijn aanstelling bij Teva ook CEO bij de Deense internationale farmaceut Lundbeck - en hij heeft met succes complexe herstructureringsprogramma’s doorgevoerd bij andere bedrijven in de sector. Inkoop heeft een belangrijke rol gespeeld bij het versterken van Teva, aldus Vidmar.

Even belangrijk is volgens de CPO het verbeteren van de end-to-endprocessen, om ervoor te zorgen dat Teva in staat is een consistente stroom van innovatieve projecten te ontwikkelen en uit te voeren die het concurrentievermogen kunnen bevorderen. In 2021 verwacht Teva een aantal van de belangrijkste mijlpalen in dit meerjarenprogramma te behalen. Volgens de CPO van Teva is het verbeteren van de cost excellence binnen het bedrijf niet alleen een taak van inkoop, maar vooral het resultaat van uitgebreide samenwerking met interne en externe stakeholders.

Procurement excellence In diezelfde periode werd Vidmar benoemd tot CPO. “We moesten toen in zeer korte tijd een plan klaar hebben”, zegt ze daarover. “Ons budget stond al behoorlijk onder druk, maar door verschillende maatregelen zagen we een mogelijkheid om

Sterke stem aan de tafel “Het verbeteren van crossfunctionele samenwerking en end-to-endprocessen staan hoog op mijn agenda”, benadrukt ze. “Mijn visie is dat inkoop een sterke stem aan tafel moet hebben. Om die stem vervolgens ook te kunnen behouden, moeten we consequent resultaten boeken door transformatie te stimuleren, voortdurend te innoveren en door inzichten van buiten naar de organisatie toe te brengen en best-in-class-praktijken toe te passen.”

“Mijn visie is dat inkoop een sterke stem aan tafel moet hebben, en die moet behouden door resultaten te boeken” op korte termijn aanzienlijk te besparen. We moesten slanker worden om sneller beslissingen te kunnen nemen, dus schrapten we bepaalde activiteiten, zoals logistiek en financiën, die niet tot inkoop behoorden. Ten slotte hebben we door meer samenwerking met onze interne en externe partners in het eerste jaar onmiddellijk aanzienlijke besparingen gerealiseerd in de hele uitgavenbasis.”

Reis voortzetten De reis stopte niet na dit eerste succes. Aangezien Teva zich in de jaren die volgden flink is blijven ontwikkelen, werd in 2020 een programma geïntroduceerd dat zich richt op procurement excellence. Vidmar: “We hebben tot nu toe veel geweldige prestaties geleverd. Nu zijn we enthousiast en willen we deze reis voortzetten. De ambitie is hierbij om de meest competitieve inkooporganisatie in onze sector te worden. En als ik zeg de meest competitieve, dan doel ik op financial, operational en capability excellence.”

Digitale capaciteiten “Binnen dit verbeterprogramma om inkoop verder te laten excelleren is de ontwikkeling van onze mensen en hun digitale capaciteiten een cruciaal onderdeel. We richten ons op zowel het leveren van de harde vaardigheden, zoals kostenmodellering en analytische skills, als op het leveren van de zachte vaardigheden, zoals stakeholdermanagement en projectmanagement.

Dat is ook een geweldige kans om onze mensen weer verder te trainen en ontwikkelen, zodat ze van nog grotere waarde kunnen zijn voor zichzelf en voor onze organisatie”, aldus Vidmar.

Gepassioneerd Vidmar, die begon als inkoopspecialist bij een Kroatisch bedrijf dat door Teva werd overgenomen, heeft net haar 25-jarig jubileum bij de farmaceutische onderneming gevierd. Ze heeft in die tijd veel gezien en kent het bedrijf inmiddels door en door. “Ik kan oprecht zeggen dat ik nog steeds volop geniet van het werken met heel veel geweldige collega’s uit verschillende culturen.

Daarnaast blijf ik gepassioneerd over hoe het werk dat ons inkoopteam doet, kan helpen Teva’s missie waar te maken. Ik ben dan ook trots op wat we tot nu toe hebben bereikt en wil graag onze reis voortzetten om de meest competitieve inkooporganisatie in onze sector te worden.”

•

TEVA IN FEITEN EN CIJFERS • • • • • • •

• • •

Wereldwijd farmaceutisch bedrijf met hoofdkantoor in Petah Tikva, Israël Wereldleider in generieke medicijnen Een van de 15 grootste farmaceutische bedrijven ter wereld 16,7 miljard dollar omzet in 2020 Ruim 40.000 medewerkers 1800 geneesmiddelen Focus op gespecialiseerde geneesmiddelen voor specifieke therapeutische gebieden, onder andere migraine, pijn, luchtwegen en neurodegeneratie Ruim 60 fabrieken die jaarlijks 85 miljard tabletten en capsules produceren Bijna 200 miljoen mensen wereldwijd gebruiken dagelijks Teva-producten 1 op de 10 recepten in de Verenigde Staten en 1 op de 8 recepten in Duitsland is van Teva

22 | Deal! | APRIL 2021 | AUTEUR: MIRJAM HULSEBOS

DE INKOOPPRAKTIJK

MARIJN LANEN, ASSISTENT CENTRALE INKOOP BIJ INTERGAMMA

‘WIJ GAAN HEEL VER IN VRAAGVOORSPELLINGEN’

anen studeerde commerciële economie in Utrecht en schreef zijn scriptie voor inkooporganisatie Superunie. Deze kennismaking met inkoop smaakte naar meer. Hij nam een tussenjaar om op projectbasis acht maanden in Hongkong te werken voor een grote non-foodinkooporganisatie voor retailers in Duitsland en Oost-Europa. “Ik zat op de afdeling die speelgoed inkocht en sourcete bij duizenden leveranciers in heel Azië. Daar kwam ik voor het eerst in aanraking met de logistieke kant van inkoop: hoe lang zit iets op een boot? Ik vond ook de cultuurverschillen tussen Azië en Europa fascinerend.”

Leerschool Eenmaal terug in Nederland begon Lanen aan een master, toen hij bij Albert Heijn – waar hij al sinds zijn vijftiende een bijbaantje had – assistent-supermarktmanager kon worden. “Een leerschool van jewelste, want je komt met heel veel verschillende facetten van het vak in aanraking”, zegt Lanen. Hierna kwam hij terecht bij Intergamma, moederbedrijf van Gamma en Karwei.

“Een schot in de roos, want ik werd gekoppeld aan mijn direct leidinggevende Michel Keijzer, die hier al twintig jaar werkt en de markt goed kent. Hij betrekt me overal bij. Via hem heb ik in korte tijd ontzettend veel geleerd.”

Categorietafels Keijzer en Lanen zijn samen verantwoordelijk voor de categorie bouwmaterialen en sierbestrating. Over het algemeen zijn dat volumineuze, zware en relatief laagwaardige producten, die bij voorkeur in de Benelux worden gesourcet. De nadruk ligt op tactische inkoop. “De operationele inkoop gebeurt door onze afdeling Supply Planning. Onze taken liggen op het gebied van het uitzetten van tenders, het onderhandelen met leveranciers, contractafspraken maken, leverprestaties monitoren, en

Marijn Lanen is assistentinkoper bij Intergamma. En hij kocht al eens speelgoed in in Hongkong. Twee inkoopwerelden met nogal wat verschillen.

Welke lessen neemt hij mee?

Naam en functie: Marijn Lanen, assistent centrale inkoop Organisatie: Intergamma Omvang inkoop: 28 fte Belangrijkste inkoopuitdaging: belangen van alle stakeholders – van eindklant en interne klant tot leverancier – bij elkaar brengen Belangrijkste bijdrage: als key user van Whats The Price intern kennis delen over deze tool voor inzicht in prijsopbouw van producten Onderscheidend kenmerk van de markt: bouwmaterialen en sierbestrating zijn volumineuze producten van lage waarde, waardoor logistiek een groot deel van de kostprijs uitmaakt

| Deal! | APRIL 2021 | 23

administratieve klussen als het opvoeren van artikelen en controleren van artikeldata. We werken hier met categorietafels.

Daar zitten naast een inkoper ook mensen van de commerciële afdeling, een schaptekenaar, een datacoördinator en een planner. Samen zijn we verantwoordelijk voor de resultaten in onze categorie.”

Efficiënt Logistiek is belangrijk in de beslissingen van Lanen. “Het is een grote kostenpost. Door slim ladingen te combineren, kun je de beladingsgraad van vrachtwagens verhogen. We sourcen vrijwel al onze producten in de Benelux en zoeken het liefst leveranciers die bij elkaar in de buurt zitten, zodat we de logistiek efficiënter kunnen inrichten.” Intergamma koopt direct in bij zowel fabrikanten als groothandels. “De keuze wordt bepaald door allerlei factoren: positie in de Kraljic-matrix, afzet, omzet, marge, het fysieke volume van producten, vestigingsplaatsen, wet- en regelgeving. Per product maak je andere keuzes.” En dat is ook precies wat zijn werk zo leuk maakt. “Bij de eerste lockdown explodeerde de vraag. Zo is zand normaal gesproken een hefboomproduct met een laag leveringsrisico. Maar het werd nu ineens een strategisch product. We moesten heel snel schakelen.”

Jarenlange relaties Intergamma deed een beroep op de vaak jarenlange relaties met leveranciers, die daardoor een stap extra wilden zetten. Lanen: “We delen veel van onze data met leveranciers, waardoor zij ook snel kunnen inspelen op veranderingen in de vraag. Daarnaast werken we met hen samen aan strategische thema’s, zoals het verduurzamen van je huis. Dat doen we in samenwerking met Milieu Centraal. Ik vind het mooi dat wij als Intergamma in zo’n onderwerp durven te investeren; dat we kennis bij elkaar brengen en samen met onze leveranciers een mooi aanbod kunnen ontwikkelen.”

Ambassadeursrol Lanen switcht voortdurend tussen de rol van relatiemanager en die van onderhandelaar, want ook dat is een aspect van het inkoopvak dat hem boeit. “Hoe beter je weet wat de grondstofprijzen doen, hoe kritischer je kunt zijn richting je leveranciers.

Vanaf het begin van de pandemie zag je de container- en grondstofprijzen enorm fluctueren. Wij hebben slim gebruik kunnen maken van de prijsschommelingen door op het juiste moment te bestellen en goed beslagen ten ijs te komen bij onderhandelingen met leveranciers.” Daarvoor gebruikt hij onder andere de tool

Whats The Price, waarmee je eenvoudig de kostencomponenten van producten kunt achterhalen. “Ik ben key user van deze tool en speel intern dus een ambassadeursrol.”

Datagedreven cultuur Als digital native is hij een groot voorstander van gebruik van technologie. Dat is ook een van de redenen waarom Intergamma hem zo aanspreekt. “Ons bedrijf is al heel vroeg aan de slag gegaan met e-commerce. Daardoor is er een datagedreven cultuur ontstaan. We gaan bijvoorbeeld heel ver als het gaat om het maken van vraagvoorspellingen. Die data delen we met onze leveranciers, met name met de partijen waar we een strategisch partnership mee hebben. Zo hebben we een strakke supply chain weten neer te zetten met precies de juiste voorraadhoogtes.”

Spel beheersen Hoewel hij nu pas aan het begin van zijn carrière staat, ziet hij zichzelf ook op termijn nog wel in inkoop werken. “Ik vind het leuk om belangen van veel verschillende stakeholders af te wegen en bij elkaar

“Inkoop voelt als een spel dat ik steeds beter wil beheersen” te brengen. Uiteindelijk is dat de kern van dit vak.”

Daarom is hij begonnen aan de NEVI 1-opleiding, nadat hij in zijn eerste jaar bij Intergamma al een opleiding projectmanagement afrondde. “Ik krijg hier alle ruimte om me te ontwikkelen. Ik leer elke dag ontzettend veel, vooral van collega’s. En wat ik gaaf vind van deze rol: je invloed op het resultaat is best groot en je ziet het ook direct. Aan het eind van de week weet ik of een beslissing aan het begin van de week de juiste is geweest. Het voelt als een spel dat ik steeds beter wil beheersen.”

•

24 | Deal! | APRIL 2021 | AUTEUR: MIRJAM HULSEBOS

MEERWAARDE VAN DE VAKVERENIGING TIJDENS EN NA CORONA

NEVI GAAT VOOR HYBRIDE KENNISDELING Het afgelopen jaar heeft Nevi in razend tempo een hybride omgeving ontwikkeld met fysieke én digitale elementen die de waarde van events en opleidingen verhogen. Sharon Verstegen, Monique Plantinga en Ed de Rochemont van Nevi vertellen hoe dat is gegaan.

en kleine twee jaar geleden ging Nevi van start met een nieuwe strategie. Hierin sprak de inkoopvereniging de ambitie uit om meer online en hybride opleidingen en trainingen te ontwikkelen.

Daarnaast was het plan meer kennis te creëren en te delen via het Nevi online community platform. Wat begin 2020 nog in de kinderschoenen stond, is een jaar later gemeengoed. Opleidingen en trainingen vinden digitaal plaats, en ter vervanging van de evenementen zijn in 9 maanden tijd maar liefst 73 webinars gegeven. Het hybride Contractmanagement Festival was een geslaagd voorbeeld van hoe je de waarde van evenementen kunt verhogen door fysieke en digitale elementen met elkaar te combineren.

Community’s Alle betrokkenen hebben zich hierbij tot het uiterste ingezet; van docenten tot vrijwilligers in de Nevi Community’s (voorheen kringen, secties en platformen). Iets om trots op te zijn, constateert manager Learning & Development Sharon Verstegen. “We waren ons vóór corona aan het oriënteren op blended vormen van kennisoverdracht en het ontwikkelen van vaardigheden. We hadden een aardig goed beeld van wat wel en niet goed online zou werken. Maar toen de crisis uitbrak, moesten we al onze opleidingen en trainingen van de ene op de andere dag omzetten. We hadden geen keus en zijn simpelweg begonnen.”

Blended learning journey In razend tempo is een virtual classroom tool geselecteerd en geimplementeerd. Daarmee werd tegemoetgekomen aan een wens die Business Development Manager Monique Plantinga al veel langer had. “Ik ben onder meer verantwoordelijk voor het beheren van onze internationale klanten. Zij vroegen al veel langer om leren op afstand, want het is een kostbare zaak om medewerkers uit vestigingen wereldwijd bij elkaar te brengen voor een incompanytraining. In 2019 heb ik samen met een multinational een pilot opgezet waarin we een blended learning journey hebben

ontwikkeld. De wens was toen al om daar virtual classrooms aan toe te voegen, iets wat we toen met de nog beperkte technologieën hebben gedaan.” Microsoft Teams is voor sommige onderdelen van online training prima inzetbaar; toch mist deze oplossing ook soms een functionaliteit die juist voor trainingen belangrijk is. Plantinga: “In Teams kun je bijvoorbeeld maar beperkt break-outsessies opzetten waar trainers tussen de verschillende groepjes heen en weer kunnen bewegen.” De virtual classroom tool biedt die mogelijkheden wél.

Fysiek onderwijs Technologie is één ding, trainingsinhoud specifiek afstemmen op online onderwijs is echter minstens zo belangrijk. Daarom maakte Nevi dankbaar gebruik van de door Plantinga ontwikkelde blauwdruk van een blended learning journey. In deze mix van online en offline leesprogramma’s in groepen en individueel, wordt gebruikgemaakt van zowel de content van Nevi als van de bedrijven zelf. Het afgelopen jaar moesten de fysieke onderdelen ook digitaal plaatsvinden. Plantinga: “In de toekomst zullen we bijvoorbeeld bij (internationale) klanten het fysieke gedeelte proberen te combineren met een event waarvoor de medewerkers toch al in het vliegtuig moeten stappen of fysiek bij elkaar moeten komen.

Bij trainingen met alleen Nederlandse deelnemers heb je die reisbeperking niet en ben je flexibeler in het inzetten van fysiek onderwijs.”

Online gedrag aanleren Verstegen, die met haar team de inhoud van de Nevi-opleidingen ontwikkelt, sluit zich bij Plantinga aan. “In vergelijking tot de trainingen ligt bij opleidingen de nadruk meer op kennisoverdracht. En

| Deal! | APRIL 2021 | 25

Foto’s: NFP

Sharon Verstegen: “Belangrijk om nu goed na te denken over hoe we de netwerkcomponent in ons blended aanbod terug laten komen” juist dat gaat online prima, onder meer doordat je allerlei nieuwe vormen van content kunt toevoegen, zoals video. Maar voor verdieping, het trainen van integrale vaardigheden en reflectie is online in de regel minder geschikt.” Tenzij het juist gaat om het aanleren van online gedrag. Een goed voorbeeld daarvan is de training ‘Business Negotiations in a Virtual World’, die Nevi in recordtijd uit de grond heeft gestampt. Plantinga: “Die training is toegespitst op het aanleren van nieuw gedrag. Het is een groot succes en heeft geleid tot meer vraag naar online onderhandeltrainingen. Inkopers vroegen zich af hoe ze dat het beste konden doen en waar ze op moesten letten bij een digitaal leveranciersbezoek. Tijdens de training worden dit reallife geoefend.”

gemiddeld genomen gaat het heel goed. We realiseren ons ook dat dit voor ons allemaal één groot leertraject is. Er gaan dingen fout, er kunnen dingen beter. Daarom zijn de evaluaties nog belangrijker dan anders.” Daar komen nu ook heel andere dingen naar voren, ziet Plantinga. “Er zijn altijd deelnemers die een training als een verplicht nummer zien. In fysieke ruimtes het voor een docent makkelijker om die weerstand op te merken en erop in te spelen.

Online kun je iemand niet ongezien even aanspreken.” Dit zijn dan ook de thema’s bij uitstek waarin Nevi docenten en trainers traint en begeleidt.

Docenten begeleiden Het succes van online opleiden en trainen hangt af van het onderwerp, maar ook van de lesvorm en de trainer. Plantinga: “Bij sommige trainingen gebruiken we zowel een computer als een tablet. De tablet fungeert als whiteboard en de groepsinteractie vindt plaats op het scherm van de computer. Dit vraagt veel van de vaardigheden van trainers en docenten. Verstegen: “Wij hebben hen vooraf getraind in waar ze op moeten letten, want online onderwijs geven is heel anders dan fysiek voor een groep staan.

Het stelt andere eisen aan de vaardigheden van docenten en trainers. We begeleiden ze ook tijdens de programma’s.”

Netwerkcomponent Als verwacht geven deelnemers ook aan dat ze het sparren met andere deelnemers tijdens koffiepauze of lunch missen. Verstegen: “Juist daarom is het belangrijk dat we nu goed nadenken over de manier waarop we die netwerkcomponent straks in onze blended opleidingen en training terug laten komen.

Accepteren we dat netwerken tijdens je opleiding fysiek nu eenmaal makkelijker gaat, of kunnen we de meerwaarde van dit contact ook ondervangen door aanvullende digitale tools aan te bieden?”

Weerstand Ze is er trots op hoe het docentenkorps dit heeft opgepakt.

“Uiteraard gaat het de een makkelijker af dan de ander, maar

Waarde van lidmaatschap De manier waarop mensen elkaar ontmoeten en inspireren, is ook iets waar Ed de Rochemont mee

26 | Deal! | APRIL 2021 |

te maken heeft. Als Manager Netwerk is hij verantwoordelijk voor het Nevi-lidmaatschap en de organisatie van relevante activiteiten gericht op de behoefte van de doelgroep van 48.000 inkoopprofessionals in Nederland. Dat laatste doet hij samen met vrijwilligers van diverse Nevi Community’s. “Met 6500 betalende leden zijn we een van de succesvolste vakverenigingen van ons land. Toch merken ook wij dat de animo om lid te zijn van een vakvereniging afneemt. De jonge generatie is meer geneigd online op zoek te gaan naar kennis en verbindt zich minder snel als betalend lid aan een vereniging. We zijn al veel langer bezig om de waarde van een lidmaatschap te duiden en de betrokkenheid van onze doelgroep bij de vereniging steeds weer te vergroten.”

Veel afwisseling Die lidmaatschapswaarde zit in een viertal elementen: 1) korting op opleidingen, trainingen en evenementen, 2) het vakblad Deal!, 3) kennis vergaren via onder andere kennisbank, kennis delen en kennis creëren via onder meer het online community platform, en 4) netwerken en verbinden met vakgenoten. De Rochemont: “Dit voorjaar werden we voor het blok gezet. De jaarlijkse Contractma-

nagement Dag moest op het allerlaatste moment worden afgeblazen. We besloten om dit congres te verplaatsen naar het najaar en om te bouwen naar een hybride vorm. In eerste instantie leek het erop dat we in De Fabrique in Maarssen 140 deelnemers fysiek mochten ontvangen, maar een week voor ons evenement werden nieuwe lockdownmaatregelen van kracht en werd dat aantal teruggebracht naar 30. Gelukkig hadden we het evenement al zo opgezet dat het ook volledig online te volgen was. In plaats van één lange dag, werd het toen een festival van drie dagen met korte programma’s en heel veel afwisseling.”

Businessmodel webinars Nevi heeft zo al wat ervaring opgedaan voor de toekomst, want hybride evenementen zijn een blijvertje, daarvan is De Rochemont overtuigd.

“We zullen voortaan bij alle landelijke congressen een livestream overwegen om deelnemers ook de

Monique Plantinga: “We realiseren ons ook dat dit voor ons allemaal één groot leertraject is”

| Deal! | APRIL 2021 | 27

Ed de Rochemont: “Iedereen mist het netwerken en juist die mogelijkheden vind je bij Nevi nog wel” mogelijkheid te geven sessies op een later moment terug te kijken.” Het vinden van een goed businessmodel is volgens hem nog wel een uitdaging. “Het afgelopen jaar kon je overal gratis webinars volgen. Wij hebben er zelf maar liefst 73 georganiseerd.

Daarmee hebben we met z’n allen – en daarmee bedoel ik de hele markt – onze doelgroep flink verwend. De investeringen in techniek, goede sprekers en inspirerende livestreamlocaties zijn namelijk net zo hoog. Ik verwacht daarom dat we in de markt wel een kentering gaan zien naar meer betaalde webinars. Vergelijk het met de dagbladen. Die begonnen ook met gratis online versies, maar hebben nu allemaal een betaalde variant van de papieren krant.”

Meer content Volgens De Rochemont is het vooral belangrijk om goed voor het voetlicht brengen welke meerwaarde deelnemers krijgen als ze online een evenement bijwonen. Want als dat voor iedereen duidelijk is, dan zullen de deelnemers ook bereid te zijn te betalen voor wat ze krijgen. Een van die meerwaarden is dat mensen online alle parallelsessies kunnen bijwonen en/of terugkijken.

Zo hoeven ze dus geen keuze te maken en hebben ze toegang tot alle beschikbare informatie. De Rochemont: “Je krijgt meer content dan bij een fysiek evenement. We bezinnen ons nog op

online netwerkmogelijkheden, maar vooral hopen we dat we snel weer hybride evenementen kunnen organiseren.”

Actuele behoeften Dat ook de online content in de toekomst geld op gaat leveren, is nodig. Ook Nevi heeft financieel een zwaar jaar achter de rug. En dat terwijl juist in deze tijd de meerwaarde van een vereniging zo groot is, zegt Plantinga. “Iedereen mist het netwerken en juist die mogelijkheden vind je bij Nevi nog wel.

Bovendien spelen we snel in op actuele behoeften, zoals met de training ‘Business negotiation in a virtual world’. Als je je vak als inkoper serieus neemt, dan is dit juist hét moment om je aan te sluiten bij Nevi. Want kennis kun je al grasduinend ook gratis van het internet plukken. Maar wil je specifiek nieuw gedrag aanleren, je netwerk gaan verbreden of door andere mensen of zaken geïnspireerd worden, dan kun je nergens zo goed terecht als bij de vakvereniging. Dat geldt voor de tijd waarin de coronabeperkingen gelden, maar zeker ook in de periode daarna.”

•

28 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

Naam Steve Churchhouse

Naam Ciaran McGinley

Naam Rafael Ramírez

Functie Senior Associate

Functie Senior Associate

Functie Founding Partner

Organisatie NormannPartners

Organisatie NormannPartners

Organisatie NormannPartners

ALS INKOOP STRATEGIE WORDT De pandemie heeft de kwetsbaarheid van het lineaire ketendenken verder blootgelegd. Volgens adviseurs Steve Churchhouse, Ciaran McGinley en Rafael Ramírez is het tijd voor invoering van waardecreërende systemen.

et wordt hoog tijd dat inkoopstrategen de focus op het waardeketendenken opnieuw gaan overwegen. De noodzaak van veerkrachtige ketens, de steeds strengere duurzaamheidseisen, de opkomst van nieuwe Aziatische normen en de crises in publieke inkoop zorgden al voor de opkomst van een netwerkstrategie in inkoop. En nu heeft COVID-19 de overgang naar een stakeholdereconomie ook in rap tempo versneld. De pandemie en de daaropvolgende crisis hebben vooral duidelijk gemaakt dat bedrijven in de toekomst nóg weerbaarder en duurzamer zullen moeten worden. Strategen en inkoopprofessionals moeten daarom afscheid nemen van diepgewortelde concepten als waardeketens en toeleveringsnetwerken, en zich toeleggen op meer weerbare, wendbare en duurzame systemen voor waardecreatie.

Het is belangrijk de verschillen tussen toeleveringsnetwerken en waardecreërende systemen goed te begrijpen. In de tabel hiernaast staan deze verschillende op een rij. Het begrip waardeketens is eigenlijk nog het beste beschreven door Michael Porter in zijn boek ‘Competitive Advantage’ uit 1985, waarin hij een reeks lineaire, opeenvolgende activiteiten beschrijft die een bedrijf ontplooit om waarde voor zijn klanten te creëren. Waardeketens creëren een meerwaarde die leidt tot concurrentievoordeel. De nadruk ligt op het optimaliseren van de (financiële) efficiëntie van de keten. De waarde is gelijk aan de prijs, en elke speler in de keten wordt door de anderen geacht slechts één primaire rol te vervullen.

Toeleveringsnetwerken Toeleveringsnetwerken worden doorgaans beschouwd als samenvoegingen van afzonderlijke toeleveringsketens. Volgens auteurs als Wathne en Heide (2004) zijn ze hetzelfde. Majumber en Srinivasan (2008) stelden dat ze van elkaar verschillen, en beschouwden toeleveringsketens vervolgens als netwerken om contractmanagers in het systeem te helpen identificeren. Toch blijft de nadruk liggen op het optimaliseren van de financiële efficiëntie (soms robuustheid) van het netwerk, de waarde blijft gelijk aan alleen de prijs, en elke partij wordt nog steeds geacht slechts één rol te vervullen.

Meerdere waarden In waardecreërende systemen komen meerdere partijen bij elkaar om samen meerdere vormen van (vaak onvergelijkbare) waarden te creëren. Normann en Ramirez (1993) stelden al voor dat ketens plaats zouden maken voor deze waardecreërende

| Deal! | APRIL 2021 | 29

VERGELIJKING VAN BELANGRIJKSTE COMPONENTEN IN WAARDEKETENS, TOELEVERINGSNETWERKEN EN WAARDECREËRENDE SYSTEMEN Waardeketen

Toeleveringsnetwerken

Waardecreërende systemen

Porter (1985)

Christensen (1997) et al.

Normann & Ramirez (1993)

Er wordt uitgegaan van een lineaire keten van tweetallen.

Marktwerking zorgt voor netwerk met aspecten van intentional design door centrale speler.

Onderling verbonden netwerk gearrangeerd; door wie kan in de loop der tijd veranderen.

Elke link is onafhankelijk geoptimaliseerd om lokaal de financiële efficiëntie te maximaliseren.

Netwerk is geoptimaliseerd voor financiële efficiëntie. Kapitaalefficiëntie komt soms in de knel omwille van logistieke robuustheid.

Spelers creëren samen meerdere vormen van waarde als onderdeel van een algeheel systeem.

Relaties zijn vervangbaar.

Relaties zijn vervangbaar.

Relaties zijn duurzaam en geven vertrouwen.

Waarde is prijs

Waarde is prijs, soms logistieke robuustheid.

Veel waarden, niet alle herleidbaar tot prijs.

Elke partij in de keten wordt door ander geacht één primaire rol te vervullen.

Elke partij in de keten wordt door zijn connecties geacht één primaire rol te vervullen.

Elke partij in het systeem wordt geacht verschillende rollen tegelijkertijd te spelen.

Niet-nakoming leidt vaak tot conflicten en rechtszaken.

Niet-nakoming leidt vaak tot conflicten, rechtszaken en onvrijwillig opnieuw configureren van het netwerk.

Niet-nakoming leidt tot een oplossing op basis van vertrouwen, dat zo weer wordt opgebouwd. Rechtszaken zijn zeldzaam.

Onderhandelen is de belangrijkste vaardigheid

Onderhandelen, vrij innoveren en politiek lobbyen zijn belangrijkste vaardigheden.

Inrichten, coöpteren en orkestreren zijn de belangrijkste vaardigheden.

Bron: NormannPartners

systemen. In 2016 hebben Ramirez en Mannervik de oorspronkelijke inzichten bijgewerkt in een boek waarin gekeken wordt naar de inrichting van deze systemen, en waarin een methodologie wordt geïntroduceerd. In waardecreërende systemen spelen meerdere waarden een rol die niet allemaal herleidbaar zijn naar prijs. Bovendien wordt elke partij geacht meerdere rollen tegelijk te vervullen en wordt de relatie tussen de partijen geanalyseerd.

Workshops De drie auteurs van dit artikel adviseerden onlangs een Europese inkoopafdeling die jaarlijks voor miljarden dollars aan goederen en diensten inkoopt.

Om hen te helpen bij het opnieuw inrichten van de inkoopfunctie, gaven de auteurs tijdens de coronacrisis workshops. Hierbij maakten ze gebruik van casestudy’s die de inrichting en implementatie van op maat gemaakte, vernieuwende en meerjarige waardecreërende systemen beschrijven.

Meerdere rollen tegelijk Uit elk van de casestudy’s kwam een specifieke versie van een waardecreërend systeem naar voren.

Steeds werd duidelijk dat het niet genoeg is om alleen een koper en een verkoper te identificeren, als je dit vergelijkt met alle strategische mogelijkheden die analyses op basis van waardecreërende systemen ons bieden. Dit berust op een van de belangrijkste inzichten van netwerkstrategie, namelijk dat partijen meerdere rollen tegelijk vervullen. Kopers treden samen op als verkopers, verkopers als kopers, en ze zijn tegelijkertijd ook allemaal producenten. Dit biedt de mogelijkheid om in een bepaalde periode meer niet-commerciële relaties aan te gaan, waardoor weer meer waarde gecreëerd kan worden.

Een van de casestudy’s ging over de Britse

fabrikant van vliegtuigmotoren Rolls-Royce, die de omslag maakte van het verkopen van motoren naar het verkopen van vermogen per uur. De casestudy werd samengesteld door voormalig directeur Corporate Planning Steve Churchhouse. Dit zogenaamde power-by-the-hour-concept heeft veel aandacht gekregen, maar wat niet veel mensen zagen is dat het de producent enorm veel moeite kostte om zijn waardecreërende systeem opnieuw vorm te geven om zo tot resultaten te kunnen komen.

Verzameling ketens In de klassieke toeleveringsketen voor de burgerluchtvaart vloeit het geld van de reizigers via de luchtvaartmaatschappijen naar fabrikanten van vliegtuigrompen, leveranciers van motoren en verschillende onderhoudsketens. Het is een geavanceerde,

“Invoering van waardecreërende systemen moet veel sneller” gelaagde en onderling verbonden verzameling ketens. Het belangrijkste kenmerk van de relaties tussen de verschillende partijen is dat geld wordt betaald voor eigendom en zekerheid.

Onderhoud wordt doorgaans uitgevoerd door de luchtvaartmaatschappijen zelf of door hun dochterondernemingen. Toen Rolls-Royce zijn power-by-the-hour-concept introduceerde, veranderde dat niet alleen het hele systeem, er werden ook nieuwe waarden en soorten relaties geïntroduceerd.

Golf van innovatie en data Er werden vaardigheden ontwikkeld voor vermogensbeheer op de lange termijn. Onderhoudsrisico’s gingen van de luchtvaartmaatschappijen naar Rolls-Royce, die vervolgens weer voor een deel naar leveranciers van grote, complexe motoronderdelen.

Rolls-Royce zette samen met luchtvaartmaatschappijen joint ventures op voor onderhoud, wat zorgde voor een golf van

!

!

!

!

#

#

| Deal! | APRIL 2021 | 31

WAARDECREËREND SYSTEEM ‘POWER BY THE HOUR’ Eigendom & zekerheid

JV onderhoud luchtvaartmaatschappij/Rolls-Royce

Reizigers

Veilig transport

€

Luchtvaartmaatschappijen

Eigendom & zekerheid

Betrouwbare Risicodeling aandrijving

€ Data & innovatie

€

Leveranciers van reserveonderdelen

€ Data & innovatie Risicodeling

Rolls-Royce

€

Leveranciers van complexe onderdelen

Data & innovatie

€ Beschikbaarheid motoren

Vliegtuigbouwers € – nominaal

Bron: NormannPartners

innovatie en data die de betrouwbaarheid en onderhoudsvriendelijkheid van de motor aanzienlijk verbeterden. Zoals de figuur hierboven laat zien, werd een nieuw waardecreërend systeem opgezet, uitgevoerd en afgestemd.

Voortbestaan van de keten De beperkingen van analyses op basis van waardeketens waren al ver vóór het uitbreken van de coronacrisis zichtbaar, bijvoorbeeld toen in 2011 fabrieken in de laaggelegen kustgebieden van Zuidoost-Azië onder water kwamen te staan. Een belangrijk probleem bij het waardeketendenken is dat het de rol van inkoop beperkt tot een focus op efficiëntie, waarbij de laagste prijs voorrang krijgt.

Ketendenken geeft partijen ieder één rol, waarvan ze het belang in de keten willen optimaliseren. Het voortbestaan van de hele keten, of van het toeleveringsnetwerk, is niet de zorg van een van de partijen. Zo is milieu-impact irrelevant, en weegt just in time zwaarder dan just in case. Voorraden worden geminimaliseerd, tijdlijnen gecomprimeerd, en materiaal en mensen uitgeknepen. Contracten zijn gebaseerd op winst of verlies, worden vaak officieus opgelegd, regelmatig betwist en snel beëindigd.

Levensvatbaar Inkoopprofessionals kunnen waardeketens/netwerken vervangen door waardecreërende systemen, waardoor verschillende waarden – zoals veerkrachtigheid, duurzaamheid, transparantie, efficiëntie en vertrouwen – een belangrijke rol kunnen gaan spelen. Hierdoor wordt het hele systeem levensvatbaar.

Deze waarden gaan verder dan economische waarden, omdat ze duurzaamheid, maatschappelijk welzijn en een verbeterde governance in zich hebben.

Waardecreërende systemen zijn dynamisch en wendbaar. Ze versterken langdurige relaties en zijn zelflerend als nieuwe kansen en uitdagingen zich voordoen. Dit vermogen helpt betrokkenen om conflicten in een vroeg stadium op te lossen. Vertrouwen vormt de basis van juridische constructies en niet andersom.

Hoewel deze systemen al langer bestaan (de Rolls-Royce-zaak dateert uit begin jaren 90), zijn ze nog lang niet wijd genoeg verspreid. Wij vinden wij het tijd worden om de invoering te versnellen. De coronacrisis heeft de belangrijkste tekortkomingen van het lineaire ketendenken blootgelegd, en ze heeft de voordelen benadrukt van een inkoopbenadering waarbij exclusiviteit en dominantie worden vervangen door partnerschap en de co-creatie van meerdere vormen van waarde.

Langdurige partnerschappen Vóór de pandemie hadden duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid geen plek in waardeketens – een onbevredigende poging werd gedaan door voorstanders die zeiden dat waarde ‘gedeeld’ moest worden. Evenzo was de vervanging van een op de VS gerichte bedrijfscultuur door Aziatische (en toenemend Europese) culturen, waar het vermijden van contractuele geschillen het belang van het ontwikkelen van langduriger partnerschappen verhoogt, al in opkomst als het wereldwijd dominante bedrijfsmodel.

Bovendien is de publieke frustratie over de ondoelmatige privatisering van overheidsopdrachten die als waardeketens worden beschouwd verder aangewakkerd door desastreuze deals.

Inkoop wordt strategie Door covid zagen regeringen zich genoodzaakt de ene sector na de andere te redden. Het resultaat is dat de overheid met haar publieke waarden nu voorlopig naast de private ondernemingswaarden staan. De uitdaging voor inkoop is nu om opnieuw een plek te veroveren in een wereld waar meerdere waarden naast elkaar bestaan, en waarin conflicten worden opgelost in plaats van tegen elkaar te procederen. En als die nieuwe situatie effectief blijkt te zijn, dán wordt inkoop strategie.

•

32 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

Naam Jan Roddeman

Naam John van Veen

Functie kennis- en

Functie principal consultant

portfoliomanager

Organisatie AevesBenefit

Organisatie Nevi

SOURCINGCYCLUS CREËERT OVERZICHT Voor optimalisatie van complexe inkoopprocessen is overzicht nodig.

Daarom hebben consultant John van Veen en kennis- en portfoliomanager Jan Roddeman een bestaand vierkwadrantenmodel aangepast naar een integrale sourcingcyclus.

e optimalisatie van inkoopprocessen is in 2021 door Supply Value als belangrijke trend geïdentificeerd. Hierdoor kan een organisatie efficiënter werken en gerichter handelen om haar doelen te realiseren. Daarnaast zorgt inkoopprocesoptimalisatie dat sneller op onverwachte gebeurtenissen gereageerd kan worden, iets waarvan de noodzaak door de pandemie maar al te pijnlijk duidelijk is geworden.

Methodieken Belangrijke hulpmiddelen om inkoopprocessen te optimaliseren, zijn methodieken die de voornaamste aandachtspunten in zo’n proces met elkaar verbinden. Zo houdt de inkoopprofessional in vaak complexe inkoopprocessen het overzicht. Voor dit doel hebben de auteurs het Four Cornerstones Framework van Bonnie

Keith, oprichter van The Forefront Group, aangepast naar een integrale sourcingcyclus. Deze cyclus omvat processtappen als risicomanagement, prestatieverbetering en exitmanagement. Aspecten die in traditionele inkoopprocesmodellen vaak afwezig zijn. John van Veen heeft bij adviestrajecten in procesoptimalisatie goede ervaringen met deze sourcingcyclus, en Jan Roddeman heeft soortgelijke ervaringen bij het opleiden van inkoopprofessionals.

Sourcingcyclus In de figuur hiernaast is de hele sourcingcyclus weergegeven. Deze bestaat uit opeenvolgende stappen, waarbij de resultaten van ene stap input zijn voor de volgende. De cyclus maakt het mogelijk om te leren, verbeteren en vernieuwen in een continu proces. Belangrijk bij de vormgeving is dat ook aandachtsvelden als scopedefinitie, risicoassessment en -toewijzing, contract- en leveranciersmanagement, prestatiemeting en exitmanagement integraal onderdeel van de sourcingcyclus zijn. De cyclus kent vier primaire aandachtsgebieden (hoekstenen) die in de blauwe binnencirkel zijn weergeven: 1) de huidige situatie onderzoeken, 2) de beste sourcingstrategie analyseren en selecteren, 3) plannen en uitvoeren en 4) managen en vernieuwen.

Procesfasen De buitencirkel bestaat uit 21 procesfasen. In de regel wordt hierbij gestart met de scopebepaling.

Het proces eindigt vervolgens met het uitvoeren van de exitstrategie: het exitmanagement. Door het systematisch doorlopen van de opeenvolgende fasen, kun je als inkoper samen met het multidisciplinaire inkoopteam op basis van de verzamelde

| Deal! | APRIL 2021 | 33

INTEGRALE SOURCINGCYCLUS 5 6

ere

n

scopebepal

ing

21

t agemen exitman

20

gie ns tra te nk os te

strategie analyse-

onderzoeken

ren en selecteren

Hoeksteen 4.

Hoeksteen 3.

Managen en

Plannen en

vernieuwen

uitvoeren

contractvorm 9

tie lua va e-e ert off len nde erha

opstellen va n leverancie rsselectie- en gunningscrite ria requ 10 est for info op rma ste tion lev era llen v re nc an qu ier svo es 11 ork tf eu or r sli pr jst op os al 12

ond

contracteren

19

Beste sourcing-

situatie

be st el le n, b en ew lev na ake era zo n nci rg ers ma nag em ent

n ge etin eren m tie rbet sta e pre tinu v n co

Hoeksteen 2.

De huidige

13

18

14 15

17 16

informatie en analyses bewuste keuzes voor de beste inkoopstrategie maken. Deze strategie voer je vervolgens uit, je meet de resultaten en je evalueert de prestaties. Zo leer je van elk inkooptraject nieuwe dingen als input voor een volgende sourcing.

De sourcingcyclus is hiermee uitgebreider dan de ‘traditionele’ inkoopprocesmodellen, die over het algemeen minder processtappen omvatten.

Relevante waardedrijvers Belangrijk aspect van hoeksteen 1 is de identificatie van de relevante waardedrijvers. Waar moet een product of dienst voor de business in voorzien?

Hierbij kun je denken aan tijdige en betrouwbare levering, veiligheid, lagere kosten, ontzorging, hoge kwaliteit, gebruiksgemak, duurzaamheid, flexibiliteit en service. Het is daarbij van belang te weten of de aankoop bedoeld is voor het primaire of het secundaire proces van de organisatie. In de regel zal de businessimpact in termen van waardecreatie groter zijn voor het primaire proces.

Leveranciers geïdentificeerd Als het gaat om de primaire inkoop binnen een organisatie kunnen vele waardedrijvers relevant zijn,

s es

s

as

ico

ris

Hoeksteen 1.

eheer en -managem ent

Start

1

contractb

cific

8

nt

me

e

spe

7

pr ijs -e

portfo

rsmarktleverancie g beoordelin

m ar kt an aly s

yse nal

ex te rn e

2

ena ost nk

-e

js pri

3

lioposit ionerin

g

4

Bron: Strategic Sourcing in the New Economy, Keith, Vitasek, Manrodt and King (2016) en bewerkt door Van Veen & Roddeman, 2021.

GROENE STIP Het defensieonderdeel Materieel Logistiek Commando heeft de sourcingcyclus inmiddels vertaald in de zogeheten ‘Groene Stip’. Dit strategiedocument, dat door het multidisciplinaire sourcingteam wordt uitgewerkt, begint met de scope en de beoogde doelstelling van de sourcing. Hierin worden de relevante waardedrijvers vastgesteld: wat willen we bereiken met de aanbesteding? Lagere kosten, betere kwaliteit, snellere/ stiptere levering, verduurzaming, … Ook wordt bepaald wat de marktontwikkelingen zijn en de sleutelspelers op die markt. Indien het team van mening is dat onvoldoende markt- en leverancierskennis aanwezig is, is het uitvoeren van een marktconsultatie een mogelijke vervolgstap. zoals innovatie, marge en omzet. Bij de secundaire inkoop is het potentieel voor waardecreatie vaak wat geringer. Hierbij gaat het vaak om minimalisatie van kosten, inspanning en kapitaalbeslag, alsook maximalisatie van service. Deze waardedrijvers zijn uiteindelijk richtinggevend voor het verdere verloop en de output van het sourcingproces. Verdere analyses moeten antwoord

! &%#"

()%)$")

, )'

.

- *

'& - - 5 ) .) ' *+ѵ Ȃ$ $ ) 4 ) Ȃ /$1$/ $/ 5$%) ' $ ) " 2*- )ѵ

*

! *

*

* !

*

*

!

* !

*

+

+

+

+

+ +

+ *Ȃ$ ( ) " -.Ѷ / "*-$ ( ) " -.Ѷ *0)/( ) " -.Ѷ +

+

+

+

+

*

| Deal! | APRIL 2021 | 35

geven op de vraag of er leveranciers zijn die aan de vraag kunnen voldoen, of er iets in de markt gebeurt wat van invloed kan zijn op de toekomstige beschikbaarheid, en wat de kostendrijvers zijn. Als de huidige situatie is onderzocht en de activiteit van hoeksteen 1 is voltooid, kan de inkoopprofessional de toeleveringsmarkt goed beoordelen, potentiële veranderingen in de markten voorspellen en zorgen dat leveranciers zijn geïdentificeerd die aan de behoeften kunnen voldoen. Nu en in de toekomst.

Geschikte sourcingstrategie De stappen in hoeksteen 2 zijn gericht op het kiezen van de meest geschikte sourcingstrategie. Met andere woorden: hoe wil de inkopende organisatie opereren op de markt, een optimaal resultaat bereiken en met welke leveranciersrelatie? Hoe wil ze de risico’s verdelen over partijen en met welke contractvorm? De stap die vaak nog wordt vergeten, is risicoassessment (zie kader hieronder). De portfoliopositie bepaalt de diepgang waarmee je dat doet.

Het assessment is meestal beperkt voor een routineproduct, en uitgebreider en diepgaander voor de andere portfolioposities. Risico’s en kansen zijn situatieafhankelijk, onder andere doordat de inkoopdoelen verschillend zijn. Wanneer kostenreductie wordt nagestreefd zijn andere risico’s relevant dan wanneer de leveringsbetrouwbaarheid het primaire doel is. Verder speelt risicoacceptatie een rol. Innoverende organisaties moeten meer risico’s nemen dan organisaties die in een stabiele markt opereren.

Marktbenadering In de eerste twee hoekstenen wordt de aankoopsituatie grondig geanalyseerd en een sourcingstrategie gekozen. Deze strategie is de basis voor de marktbenadering. De activiteiten in hoeksteen 3 (plannen en

RISICOMANAGEMENT Ook voor een in Nederland gevestigde industriële onderneming is de coronacrisis een wake-upcall. Aan het begin van de crisis was sprake van een beperkte levering van essentiële materialen en grondstoffen. Vooral leveranciers met wie een relatie at arm’s length werd onderhouden en die ook nog eens in een ander continent gevestigd zijn, waren hier debet aan. Tegenwoordig heeft diezelfde organisatie veel meer oog voor de stap risicoassessment als onderdeel van hoeksteen 2 in de sourcingcyclus. Daardoor is expliciet aandacht voor omgevings- en leveranciersrisico’s. Dit heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat voor bepaalde inkooppakketten Europese in plaats van Aziatische leveranciers geselecteerd worden. Ook probeert de organisatie voor andere inkooppakketten customer of choice te worden om de genoemde risico’s te beheersen.

EXITMANAGEMENT Exitmanagement is een nog vaak onderbelicht aspect bij sourcingactiviteiten. Zo wilde een retailorganisatie recentelijk de uitbesteding van de integrale ICT-diensverlening op het gebied van logistiek, sales en finance gedeeltelijk weer inbesteden als gevolg van strategische heroverwegingen en een deels gebrekkige dienstverlening. Deze inbesteding verliep echter uiterst moeizaam, met grote vertraging en hoge switchkosten. Het contract kende slechts een generieke regeling dat de ICT-dienstverlener ‘in alle redelijkheid en billijkheid’ zijn medewerking zou verlenen aan de overdracht aan derden na de contractbeëindiging.

Niets van dat alles. Er ontstond gedoe rond intellectuele eigendomsrechten en toegang tot en overdracht van beheerdocumentatie. Om dit in de toekomst te voorkomen, besloot de CPO het aspect exitmanagement expliciet te adresseren in het inkoopproces.

De voorbereiding en het risicomanagement vinden bij complexe sourcingvraagstukken voortaan plaats in hoeksteen 2, waarbij de beheersmaatregelen vertaald worden in het contract en nader uitonderhandeld worden in hoeksteen 3. Het structureel toepassen van de sourcingcyclus maakt dat dit aandachtspunt voortaan geborgd is. uitvoeren) moeten vervolgens zorgen dat een organisatie de best passende marktoplossing vindt en dat de beste leveranciers gecontracteerd worden. Dit zijn feitelijk de ‘traditionele’ activiteiten die samenhangen met het selecteren en contracteren van marktpartijen. Als het contract is getekend, moet het geïmplementeerd worden bij zowel de inkopende organisatie als de leverancier. Dat is bepalend voor de afgesproken prestaties. Systemen moeten worden ingericht en afspraken gemaakt over hoe te handelen bij kwaliteitsklachten en/of calamiteiten. Ook moeten het contractbeheer, contractmanagement en eventueel het leveranciersmanagement worden ingericht. Zowel voor de inkopende organisatie als voor de leverancier(s) is het belangrijk om door prestatiemeting informatie te krijgen over de realisatie van de waardecreatie en waar prestaties verbeterd kunnen worden. Dit is het doel en de kracht van dit cyclische proces. Ook exitmanagement is belangrijk (zie kader hierboven). De praktijk leert dat dat binnen de hoeksteen 4, managen en vernieuwen, niet altijd top of mind is.

Toepassing sourcingcyclus De diepgang waarmee de activiteiten in de vier hoekstenen worden uitgevoerd is, is natuurlijk afhankelijk van de complexiteit van het inkoopvraagstuk. Daar waar het een inkoopsituatie betreft in bijvoorbeeld het routinesegment zal je lang niet alle 21 stappen doorlopen. Binnen het strategisch portfoliosegment naar alle waarschijnlijkheid wel. Met andere woorden: daar waar de inkoopsituatie belangrijker wordt in termen van bijdragen aan de in de scope geïdentificeerde waardedrijvers, zul je meer fasen doorlopen en iedere fase op zich intensiever toepassen. De sourcingcyclus zorgt ervoor dat alle aspecten in een inkooptraject op een logische en overzichtelijke manier aandacht krijgen.

Daardoor draagt het bij aan de optimalisatie van inkoopprocessen. De kracht van de cyclus ligt ook in de eenvoudige visuele weergave.

•

36 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

Naam: Ruud Plu

Naam: Marco Plasier

Functie: directeur/bestuurder

Functie: directeur inkoop

Organisatie: Intrakoop

(tot januari 2021) Organisatie: InkoopAlliantie Ziekenhuizen

SUCCESVOL SAMENWERKEN IN DE ZORG Snelle ontwikkelingen vragen steeds vaker om samenwerking in de zorg, ook zonder corona. Ervaringsdeskundigen Marco Plasier en Ruud Plu geven 7 handvatten om van inkoopsamenwerking een succes te maken.

ls in maart 2020 het coronavirus zijn intrede doet in Nederland, wordt vanuit het ministerie van VWS vrijwel direct opgeschaald naar een landelijk consortium dat zorghulpmiddelen moet inkopen. VWS neemt dit initiatief samen met enkele academische ziekenhuizen. Samenwerken met urgentie in optima forma onder grote (politieke) druk.

Crisis Het opstarten van dit landelijke consortium hulpmiddelen gaat niet zonder slag of stoot. Algemene ziekenhuizen weten de weg lastig te vinden en ook care-instellingen weten niet goed wat ze nu landelijk kunnen bestellen en wat ze zelf moeten regelen.

Bestaande leveranciers hebben geen idee of ze moeten blijven leveren aan ziekenhuizen of dat voorraden genationaliseerd worden. Nieuwe leveranciers krijgen geen gehoor op hun verzoeken om contact als gevolg van de grote toestroom van informatie naar

het coördinatiecentrum. Kortom, het is crisis en er gaat een hoop mis.

Lessen trekken Maar nu het stof begint neer te dalen, is het zinvol lessen te trekken uit dit initiatief en te kijken of inkoopsamenwerking in de zorg toekomst heeft. Het Nederlandse zorglandschap is de laatste jaren enorm in beweging. Los van de coronacrisis halen de demografische en kostenontwikkelingen van de zorg al enige tijd het nieuws. Met 106,2 miljard euro aan zorguitgaven en 13,1 procent van het bruto binnenlands product in 2019 is een plek in de schijnwerpers onvermijdelijk. In sommige studies wordt gesproken over een groei van zorguitgaven naar 174 miljard euro in 2040.

Noodzaak steeds groter Samenwerking in de zorg, ook op inkoopgebied, is niet nieuw. Al jarenlang zijn er diverse samenwer-

| Deal! | APRIL 2021 | 37

Samen werken ziekenhuizen aan betaalbare zorg, innovatie, duurzaamheid, ondervangen van schaarste en de beschikbaarheid van goederen en diensten.

kingsverbanden actief. Door diverse trends wordt het ook steeds belangrijker om samen te werken.

Doordat de patiënt een steeds prominentere rol speelt in zijn eigen zorgproces wordt steeds meer informatie gedeeld tussen bijvoorbeeld patiënt, huisarts en specialist. Maar ook de samenwerking tussen actoren in de zorg wordt steeds belangrijker. Zo wordt samenwerking tussen verpleeghuizen steeds relevanter om de arbeidsmarkt regionaal te benaderen. De snelle ontwikkelingen in het veranderende zorglandschap maken de noodzaak hiervoor dus steeds groter, ook als er geen crisis is.

Katalysator De huidige crisis vormt wel een belangrijke katalysator om nog meer in te zetten op samenwerking tussen zorgactoren. Diverse grotere inkoopcombinaties buigen zich op dit moment over het vraagstuk om een ‘Deltaplan voor inkoop in de zorg’ te ontwikkelen, waardoor die beter opgewassen is tegen de uitdagingen van de toekomst en volgende crises beter te kunnen doorstaan. In dit artikel delen we enkele handvatten voor succesvolle samenwerking in de zorg. Aan de hand van de praktijk van een samenwerkingsverband tussen tien Nederlandse ziekenhuizen, de InkoopAlliantie Ziekenhuizen, geven we inzicht in de wijze waarop deze ziekenhuizen door inkoopsamenwerking hun sporen hebben verdiend.

Hoewel niemand tegen samenwerken kan zijn, blijkt het in de praktijk toch verdraaid lastig. Dat komt doordat het per definitie gekoppeld is aan het opgeven van een deel van je autonomie.

Er is (beperkt) praktisch en wetenschappelijk onderzoek voorhanden dat handvatten biedt om inkoopsamenwerking succesvol vorm te geven en daarmee de pijn te verzachten. Vanuit de ervaringen opgedaan binnen de InkoopAlliantie Ziekenhuizen en diverse wetenschappelijke studies komen we tot de volgende zeven handvatten.

0IK EJWTVEOIR ZEĮ

Een belangrijke factor voor het succes van een samenwerking is dat afspraken zijn vastgelegd in een convenant. Deze samenwerkingsafspraken omvatten het doel, de reikwijdte, het mandaat, de marketing, de verdeling van kosten en opbrengsten, de wijze van toe- en uittreding, et cetera. Zulke afspraken zullen voor elk inkoopsamenwerkingsverband anders zijn. Het vastleggen van de gezamenlijke ambitie waar je als partners voor wilt gaan, en wat de toegevoegde waarde is om samen te werken versus het alleen doen. Niet gemakkelijk, wel noodzakelijk.

Uiteraard is het de wens om alle partners van een samenwerking altijd van een zichtbaar voordeel te laten genieten. In de praktijk blijkt dit echter lastig haalbaar. Bijvoorbeeld doordat partners verschillen in omvang, artsen behoeften en wensen hebben om specifieke producten te gebruiken, of doordat er tegendruk van

38 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

leveranciers komt om het samenwerkingsverband te ondermijnen. Belangen vormen de motor van een samenwerking. Door hier oog voor te hebben, er afspraken over te maken en te sturen op het verschil van belangen, creëer je randvoorwaarden voor een succesvol samenwerkingsverband. Gun elkaar de successen en leg niet alle zaken op een weegschaal.

Je zult moeten investeren in de samenwerking en mislukkingen moeten accepteren. Volhouden is misschien nog wel het lastigste handvat, want het is vaak veel makkelijker om de handdoek in de ring te gooien. Maar mislukkingen zijn nodig om een stabiele samenwerking in te richten. Het volhouden van de samenwerking, ook al kost dit tijd, geld en (soms negatieve) energie, zal uiteindelijk renderen. Probleem hierbij is alleen wel dat het niet altijd duidelijk is wanneer dit gebeurt.

%GGITXIIV MQTIVJIijMI

Het streven naar perfectie leidt tot zeer lange doorlooptijden van projecten, die daardoor niet daadwerkelijk perfect worden.

Hoe meer de partners accepteren dat imperfectie de beste optie is, hoe meer energie dat oplevert en hoe meer resultaat je zult boeken in de samenwerkingsrelatie. Je kunt beter iets doen dat je probeert te optimaliseren, dan maar blijven onderzoeken hoe je iets direct perfect kunt doen.

Het periodiek evalueren van de samenwerking is nuttig en noodzakelijk. Het is weinig productief om maar door te gaan zonder kritisch te reflecteren op de koers. De focus van het inkoopsamenwerkingsverband kan wijzigen door deze evaluaties. Daar waar aanvankelijk de nadruk op financiële doelstellingen kan liggen, kunnen ook onderwerpen als kennisdeling, elkaar ontmoeten en ervaringen uitwisselen worden benadrukt. Een evaluatie kan er ook toe leiden dat je besluit de samenwerking te beëindigen. Dat vraagt lef, en het doet niets af aan hoe succesvol het samenwerkingsverband is of geweest kan zijn.

Als je de overtuiging hebt dat samenwerking tot volle bloei kan komen door mensen die er enthousiast hun tijd en energie insteken, zul je moeten investeren in het behouden van professionals. Om samenwerking succesvol te laten zijn, moeten voldoende mensen hierbij vertrouwen, commitment en tevredenheid ervaren. Waar dit op het ene moment goed voor elkaar kan zijn, kan dit op een ander moment - bijvoorbeeld als gevolg van mensen die van positie wisselen - weer veel minder vanzelfsprekend zijn.

Samenwerking op inkoopgebied met tien ziekenhuizen is complex en vraagt daarom om veel tijd, energie en doorzettingsvermogen van alle partijen. Elk inkoopsamenwerkingsverband zal hierin zijn eigen dynamiek hebben, en het is essentieel om rekening te houden met die context. De vele belangen, lange leveranciersrelaties, (beperkte) professionaliteit van inkopers, de kracht van leveranciers, et cetera, ze maken allemaal

dat je ambities reëel moet houden. Vergeet dus de context niet bij het definiëren van samenwerkingsambities en het beoordelen van de resultaten.

Randvoorwaarden De beschreven handvatten vormen belangrijke ingrediënten om samenwerking succesvol te laten zijn. Er zijn echter ook een aantal randvoorwaarden waaraan voldaan moeten worden. Vanuit bestaand onderzoek naar succesvolle inkoopsamenwerkingsverbanden worden hierbij zaken benoemd als de structuur van de inkoopcombinatie, de relatie met leveranciers, de inkoopstrategie, de grootte van de groep, de afwezigheid van gedwongen deelname, gelijke doelen van de leden, eerlijke verdeling van de besparingen en communicatie tussen deelnemers.

Eigenaarschap De samenwerking tussen de tien ziekenhuizen is in 2009 gestart vanuit een verenigingsmodel. Een belangrijk aspect daarvan is dat de ziekenhuizen zelf de regie voeren, de leden bepalen de koers.

Periodiek kunnen zij de koers ook aanpassen en er invloed op uitoefenen. Dit model maakt dat de leden een grote mate van eigenaarschap over de inkoopsamenwerking ervaren. De eerste jaren van de samenwerking gingen gepaard met vallen en opstaan, wat heel nuttig was om onderling vertrouwen op te bouwen en ervaring op te doen.

Niet meer vrijblijvend Daarna konden spelregels worden opgesteld over hoe de leden met elkaar omgaan. Zo moeten zij aan minimaal 80 procent van de afgesloten contracten deelnemen, zich conformeren aan de uitkomsten van een gezamenlijke marktuitvraag, en de raden van bestuur zijn verplicht deel te nemen aan periodieke escalatie- en update-overleggen.

Deze spelregels dragen bij aan duidelijkheid omtrent wat betrokken ziekenhuizen en hun medewerkers kunnen verwachten, maar ook wat zij moeten doen om lid te mogen blijven. Hiermee is de samenwerking dus niet meer vrijblijvend.

10 jaar succesvol Door oog te hebben voor de belangrijke randvoorwaarden en de handvatten, is het samenwerkingsmodel tussen de tien ziekenhuizen al ruim tien jaar succesvol. En hoewel veel inkoopsamenwerkingsverbanden geëvalueerd worden aan de hand van bijvoorbeeld gerealiseerde besparingen, zien deelnemers hier dat het veel mee oplevert dan dat.

Door samen op te trekken, wordt niet alleen gewerkt aan de betaalbaarheid van zorg, maar ook aan innovatie, duurzaamheid, het ondervangen van schaarste en het creëren van beschikbaarheid van goederen en diensten. De voorgenoemde voordelen worden ook benut binnen de eerste schetsen van het eerder benoemde ‘Deltaplan voor inkoop in de zorg’. Wij zijn er dan van overtuigd dat (inkoop) samenwerking in de zorg loont.

•

| Deal! | APRIL 2021 | 39

Naam: Cécile van Velsen Functie: zelfstandig contractmanagementexpert Organisatie: CCM Advies

MANAGE RISICO’S IN CONTRACTEN Door crises kunnen organisaties ineens met onvoorziene risico’s te maken krijgen. Expert Cécile van Velsen laat zien hoe je die kunt verkleinen door risicomanagement onderdeel te maken van contractmanagement aan de hand van de contract lifecycle.

en risico is de kans dat zich iets voordoet maal de impact van het voorval.

Risicomanagement is het identificeren en analyseren van risico’s, en ze vervolgens beheersen door ze te elimineren, verkleinen of verleggen.

Contractmanagement is het cyclisch managen van contractafspraken, zowel intern als extern. Het doel is het optimaal realiseren van de contractdoelstellingen, en het zo optimaal mogelijk uitnutten van het contract en de relatie met de stakeholders.

Samenwerking De samenwerking tussen contractmanagement en risicomanagement zorgt ervoor dat de geïnventariseerde risico’s ook gemana-

ged worden binnen het contractmanagement. Natuurlijk kun je nooit alle risico’s voorzien en kunnen tijdens een contractperiode veranderingen plaatsvinden, bijvoorbeeld door een plotselinge crisis. Dit heeft impact op de manier van werken, de markt en samenwerking met leveranciers en klanten. Door noodgedwongen thuiswerken blijken de ICT-voorzieningen bijvoorbeeld niet altijd toereikend te zijn.

Is een dergelijk risico te voorzien? Niet altijd. Maar door er aandacht aan te geven, maak je het inzichtelijk en creëer je bewustzijn. Dan heb je de keuze in welke mate je het risico wilt nemen of juist voorkomen. Hierbij gaat het niet alleen om systemen, maar ook om de juiste medewerkers en leveranciers.

Synergie En hoe zien de contracten eruit? Door de risico’s gelijk te benoemen en ze als contractmanager direct met de stakeholders te bespreken, is de kans groter dat je ze onder controle krijgt. Dit is ook de belangrijkste relatie tussen contractmanagement en risicomanagement. Juist door de samenwerking tussen deze twee vakgebieden ontstaat synergie.

Risicomanagement is continu bezig met risico’s en contractmanagement heeft als een spin in het web de rol om stakeholders te betrekken en problemen te benoemen. Risico’s kunnen namelijk de dagelijkse werkzaamheden en uitnutting van een contract in de weg zitten.

Businesscase De risico’s, geleerde lessen, kosten en baten worden afgewogen in de businesscase om daarmee een investeringsbeslissing te onderbouwen. De

40 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

DE CONTRACT LIFECYCLE 1. Strategie en Initiatie - Businesscase - Impactanalyse - Benchmark

8. Beëindiging - Decharge - Exitstrategie - Geleerde lessen

7. Verbetering - Risicomanagement - Contractwijzigingen - Innovatie

2. Specificatie en aanbesteding - Doel - Scope - SMART

Pre

Contract Life Cycle

Award

3. Contractering - Contractvastlegging - Overdracht - Kick-off

Post

6. Monitoring - Managementrapportages - Evaluaties - Bijsturen

4. Implementatie - Implementatieplan - Governance - Communicatiematrix 5 Start management - SLA, KPI’s - Overleggen - Rapportages

Bron: Van Velsen, 2021.

businesscase is een document waarin de zakelijk afwegingen om een project of taak te beginnen worden beschreven. Dit wordt gedaan door het inkoopteam, dat bestaat uit onder anderen de contracteigenaar, inkoper, contractmanager, jurist, controller en risicomanager. Zij hebben samen als doel: het leveren van een goed dan wel dienst overeenkomstig het contract en de specificaties, en op de afgesproken datum.

Contract lifecycle Het aflopen van een contract kan weer het begin van een nieuw contract zijn. Dit cyclische proces – de contract lifecycle – begint al bij het vaststellen van de missie, visie en doelstellingen. Daarna wordt de behoefte in specificaties omgezet om tot een offerteaanvraag en contract te komen. Daarna volgen de contractonderhandeling en het afsluiten van een contract, maar daarmee stopt het proces feitelijk niet. De contract lifecycle heeft acht opeenvolgende fasen (zie figuur boven). Die fases zijn als volgt.

“Risico’s direct benoemen en bespreken maakt de kans groter dat je ze onder controle krijgt”

Tijdens de strategiefase wordt de businesscase door de contractmanager met de stakeholders uitgewerkt en aangeboden aan het management.

Hierbij zijn organisatiedoelstellingen leidend. Het team maakt met het risicomodel van de Vereniging voor Inkoop en Risicomanagement (VIER) de risico’s inzichtelijk en verwerkt die in de businesscase.

VIER onderscheidt 64 risicofactoren binnen de 4 segmenten toeleveranciers, governance, corporate responsibility en vertrouwen. Na goedkeuring van de businesscase ben je klaar om de volgende fase in te gaan.

*EWI 7TIGMĪGEXMI IR EERFIĮIHMRK Dit is de fase van het samenstellen van de inkoopdocumenten. Aan de businescase wordt een inkoopplan met scope toegevoegd. Binnen het team worden de rollen en verantwoordelijkheden belegd voor het vervolg van het traject. Doelstellingen worden vertaald naar specificaties voor de uitvraag. De selectiecriteria zijn een goed middel om ook naar de risico’s te kijken en te meten in hoeverre de aanbieder hier aandacht voor heeft. Het maakt ook zichtbaar waar de eigen organisatie meer aandacht aan moet besteden. Als een risico bijvoorbeeld is dat de werkdruk erg hoog is, dan

| Deal! | APR APRIL 20211 | 41

moet dit benoemd worden en moet over een mogelijke oplossing nagedacht worden in de vorm van misschien wel extra capaciteit.

*EWI 'SRXVEijIVMRK Na de selectie komt de contractering. Hebben we gekregen waar we om vroegen? Is de leverancier in staat om aan onze verwachtingen te voldoen? Hoe zit het met de risico’s? Zijn deze nog in lijn met de businesscase? Op basis van het contract is het belangrijk om vast te stellen of de doelstellingen die in het contract worden vastgelegd overeenkomen met de doelstellingen in de businesscase, en wat de eventuele impact is op onder meer het financiële resultaat. Welke niet te elimineren risico’s moeten in de implementatiefase worden meegenomen?

*EWI -QTPIQIRXEXMI Het contract is afgesloten en daarmee begint de belangrijkste fase. Nu worden de afspraken door de leverancier nagekomen en de geïnventariseerde risico’s gemanaged. Een implementatieplan zorgt voor structuur om de gemaakte afspraken en risico’s goed zichtbaar te maken en te implementeren binnen de planning. Ook hier is de businescase samen met een implementatieplan leidend. Het migratieplan is goed bruikbaar om de benoemde risico’s te monitoren. Dit is een document waarin alle risico’s worden vastgesteld en geprioriteerd.

*EWI 7XEVX GSRXVEijQEREKIQIRX

*EWI :IVFIXIVMRK

Na de implementatie van het contract begint het contractmanagement. Hierbij helpt het om voor de inrichting (administratie, dossiervorming van contractafspraken) een contractmanagementplan te gebruiken. Dat is een hulpmiddel om vast te leggen hoe de afspraken en processen die in het contract staan, vertaald worden naar uitnutting, betrokkenen, en uiteindelijk naar hoe het contract wordt gemanaged. Dit plan is een vervolg op de businescase, waarin alle afspraken staan uitgewerkt.

Tijdens de contractduur kunnen er zaken zijn die veranderen.

Zoals de strategie van de organisatie en de behoefte van klanten. Deze veranderingen vormen kansen en risico’s die regelmatig gemonitord moeten worden. Soms resulteert een verandering in een contractaanpassing of risicobeheersing. Zoals de coronacrisis vele en uiteenlopende gevolgen heeft op bestaande contracten. Dan is het interessant de contracten tegen het licht te houden en te evalueren. Welke risico’s loop je op dit moment?

*EWI 1SRMXSVMRK Na het inrichten van contractmanagement start het beheren van alle afspraken. Door middel van managementrapportages kun je zien of deze nog in lijn zijn met de afspraken in de businesscase en het contractmanagementplan. Met het migratieplan worden de risico’s tijdens het feitelijke contractmanagement gemeten en gemonitord. Door het inventariseren van de risico’s binnen het contract en tijdens de implementatie krijg je er zicht op en kun je ze ook bijsturen. Deze input kun je goed gebruiken in maandelijkse managementrapportages. Een cruciaal element is de rapportage van het risicobeheer: een regelmatige beoordeling van de status van de diverse risico’s: nemen ze toe, nemen ze af?

De weging van een risico kan na uitvoering van een mitigatieactiviteit veranderen, waarbij het beheer van het risico kan wijzigen.

*EWI &I MRHMKMRK Een belangrijk onderdeel van de contract lifecycle is de beëindiging, ook wel de decharge genoemd. Wat moet ontkoppeld worden? Hoe lang mag er nog gefactureerd worden? Hoe lang is de garantieperiode? Die periode is onderdeel van een contract. Bij beëindiging van deze periode kan finale decharge plaatsvinden.

Wat te doen als er noodzakelijk voortijdig afscheid genomen moet worden van een leverancier? Het verdient ook aanbeveling om de geleerde lessen vast te leggen, omdat die van belang kunnen zijn voor een nieuw contract en/of de aanpak van risico’s.

Toegevoegde waarde Door samenhang tussen het benoemen van risico’s, het volgen van strategie en doelstellingen, en het beheren van het contract, ontstaat chemie tussen risicomanagement en contractmanagement. Door de realisatie van doelstellingen te evalueren en bij te stellen met de kansen en risico’s, blijf je in control. Je wordt je bewust van de risico’s en hoe ermee om te gaan. Door de samenwerking tussen contractmanagement en risicomanagement ontstaat toegevoegde waarde voor jouw organisatie.

•

42 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

Naam Ton van Geijlswijk

Naam Hub Keulen

Naam Henk Klaassen

Functie netwerkmanager

Functie inkoopcoördinator/

Functie senior inkoopadviseur

Organisatie Nevi

teamleider inkoop

Organisatie Provincie Flevoland

Ook: Regiegroep Publiek

Organisatie Fontys Hogescholen

Ook: Regiegroep Publiek

Ook: Regiegroep Publiek

INKOOP IN VERKIEZINGEN ONDERBELICHT Duurzaamheid en innovatie zijn belangrijke verkiezingsthema’s.

De potentie om die te stuwen met ruim 70 miljard euro, het bedrag waar het bij overheidsinkoop om gaat, is dat niet. Een gemiste kans, vinden inkoopprofessionals Ton van Geijlswijk, Hub Keulen en Henk Klaassen.

p 17 maart vonden de verkiezingen voor de Tweede Kamer plaats. Als inkoopprofessional ben je wellicht benieuwd naar de inkoopplannen van de politieke partijen. Waar gaan zij meer of juist minder publiek geld aan uitgeven? Met dit doel namen we de programma’s van VVD, PVV, CDA, D66, GroenLinks, SP, PvdA, CU, Partij voor de Dieren, SGP, Denk, 50Plus, Forum voor Democratie en JA21 onder de loep. Een uitdagende klus, aangezien de verkiezingsprogramma’s gemiddeld 92 pagina’s tellen. Sommige partijen zijn met 22 pagina’s klaar, andere presenteren er 208. Een snelle analyse geeft ons de volgende inzichten.

Duurzaamheid en innovatie Het woord ‘duurzaam’ komt in veel verkiezingsprogramma’s voor, met uitschieters naar 120 keer. In veel verkiezingsprogramma’s komt terug dat supply chains korter moeten worden. Bijvoorbeeld

omdat we niet afhankelijk zouden moeten zijn van buitenlandse leveranciers, maar ook vanwege onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. En dat terwijl kortere ketens niet per se de juiste oplossing zijn. Ook innovatie scoort in nagenoeg alle programma’s hoog. Maar er zijn ook politieke partijen waarbij innovatie helemaal niet aan bod komt.

Inkoopvolume Een onderwerp dat onderbelicht blijft, is inkoop. In één verkiezingsprogramma wordt het twaalf keer genoemd, bij de meeste programma’s een paar keer en bij enkele partijen helemaal niet. Opvallend is dat geen enkele partij het bedrag vermeldt waar het bij overheidsinkoop om gaat. En dat terwijl het inkoopvolume al jarenlang ruim 70 miljard euro per jaar is.

Moet je uit het bovenstaande afleiden dat ambtenaren straks meer duurzaam, innovatief en lokaal gaan werken? En kun je dan ook concluderen dat de

Dutchmen Photography / Shutterstock.com

| Deal! | APRIL 2021 | 43

Tabel: aantal x dat geselecteerde (inkoop)begrippen voorkomen in verkiezingsprogramma’s

Zoektermen

Aantal x

Inkoop

43

Inkopen

11

Aanbesteden

57

Sociaal domein

12

Aanbieders

79

Innovatie

279

Circulair

67

Duurzaam

426

SDG

11

Energietransitie

45

Bron: Team van Deskundigen Professioneel Opdrachtgeverschap

“Geen enkele partij vermeldt het bedrag waar het bij overheidsinkoop om gaat: € 70 mrd” angst voor die regels? Bij politieke partijen bestaat een brede consensus dat het midden- en kleinbedrijf zeer belangrijk is voor de Nederlandse samenleving en dat het voldoende kansen moet krijgen bij het werken voor de overheid. Maar zijn de regels daarbij het probleem? Of is het onvoldoende professioneel toepassen van die regels de uitdaging waar we voor staan?

en Regiegroep Publiek, 2021.

bijdrage die inkoop kan leveren aan duurzaamheid en innovatie nog onbekend is? Die conclusie lijkt te rechtvaardigen: duurzaamheid en innovatie zijn belangrijke onderwerpen in de meeste verkiezingsprogramma’s. De potentie om dit met ruim 70 miljard euro te stuwen, wordt nergens genoemd. Daar zit dus een enorme kans en die wordt gemist.

Regels een probleem Het woord ‘aanbesteden’ lijken sommige politieke partijen niet eens in de mond te dúrven nemen. En partijen die dat wel doen, streven vaak naar versoepeling van de (Europese) aanbestedingsregels. Nog los van het feit dat dat een proces van lange adem is en echt niet in één kabinetsperiode geregeld kan worden, is het de vraag waarom partijen altijd op de huidige regels willen schieten. Is er misschien

Zorgkosten Het zal niemand verbazen dat de verkiezingsprogramma’s veel aandacht hebben voor de zorg. Niet alleen door de coronacrisis, maar ook door de brede problematiek in het sociaal domein. De vraag die dan direct opkomt, is hoe we de zorg betaalbaar houden.

Daar zijn partijen vaak vaag over. Gelukkig is er ook aandacht voor het inzetten op transparantie en de ‘echte prijs’ die de overheid betaalt. Dus niet alleen directe kosten, maar ook de gevolgen voor de samenleving en de kosten die dat met zich meebrengt.

Overheidsinkoop Meer overheidsinvesteringen, innovatie, verduurzaming, en meer overheid en minder marktwerking komen terug in de programma’s van nagenoeg alle politieke partijen. En overheidsinvesteringen betekenen per definitie inkoop. Inkoop door de overheid, zeker in een periode waarbij de economie na de coronacrisis moet zien op te veren, kan een belangrijk sturingsmechanisme zijn om doelstellingen te realiseren. De link tussen meer overheidsinvesteringen en wat dat betekent voor publieke inkoop is in de diverse programma’s helaas minder duidelijk.

•

44 | Deal! | APRIL 2021 | From Experts |

Naam: Pascal Evertz Functie: directeur Organisatie: Buyers United

FALENDE PROJECTEN KOSTEN JAARLIJKS HONDERDEN MILJARDEN

5 TIPS VOOR SUCCESVOLLE PROJECTEN ‘Optimistische vooringenomenheid’ is een belangrijke oorzaak van projectfalen. Pascal Evertz doet promotieonderzoek naar projectmanagementmodellen. Hij geeft vijf tips die wél tot succes moeten leiden.

egelmatig lezen we over projecten die te duur, te laat of met een lage klanttevredenheid worden opgeleverd. Een ICT-project dat wordt stilgezet omdat de kosten met honderden procenten zijn overgeschreden. Een tunnel op de Zuidas in Amsterdam die niets oplevert en zeker een half miljard euro duurder wordt dan de begrote miljard euro.

Van ICT tot infra, het lijkt alsof we onvoldoende leren van onze fouten. Kostenoverschrijdingen zijn geen typisch Nederlands, maar een wereldwijd probleem. Verschillende onderzoeken tonen aan dat maar liefst 70 procent van alle projecten te laat dan wel te duur of met een gebrek aan kwaliteit wordt opgeleverd. Is hier sprake van tunnelvisie?

Minimale eisen Inkopers worden opgeleid vanuit de gedachte dat je besparingen kunt realiseren tijdens de specificatiefase van een project. In deze fase worden de uitgangspunten bepaald en stelt de inkoper samen met het projectteam alle eisen en randvoorwaarden op.

Een gedetailleerde vraagspecificatie vormt vaak de basis van een uitvraag richting de leveranciersmarkt. Het besparingspotenti-

eel tijdens de specificatiefase is echter helemaal niet zo groot. Vaak zijn specificaties onvolledig.

Vaak gaat de inkoper uit van minimale eisen. Dit is min of meer hetzelfde als zeggen tegen je leveranciers: dit is de laagste kwaliteit die ik wil.

Mismatch Leveranciers zullen deze minimale eisen vervolgens interpreteren als de hoogste kwaliteit die je krijgt.

Er ontstaat een mismatch, omdat opdrachtgevers juist altijd méér verwachten. Op basis van de afvinklijstjes in tenderdocumenten neemt het onderscheid in expertise tussen leveranciers af, waardoor er uiteindelijk maar één criterium – een lage inschrijfprijs – overblijft. Terwijl iedereen weet dat die prijs snel zal veranderen zodra het contract getekend is.

Optimism bias Onderzoek van de Deense hoogleraar Bent Flyvbjerg toont aan dat het verkeerd gaat bij het

| Deal! | APRIL 2021 | 45

begin van een project. Hij heeft diverse boeken en honderden artikelen geschreven over project- en programmamanagement, en omschrijft optimism bias als een van de hoofdoorzaken van projectfalen.

Bij optimistische vooringenomenheid worden kosten onderschat en opbrengsten overschat, volgens Flyvbjerg de meest gebruikte formule voor het verkrijgen van een akkoord voor een project.

Halve waarheden en leugens Optimistische vooringenomenheid zorgt ervoor dat mensen beslissingen nemen op basis van halve waarheden en soms zelfs leugens. Tot overmaat van ramp schuiven opdrachtgevers risico’s door naar de leverancier(s) en leiden bonus-maluscontractafspraken tot nog meer verkeerd gedrag. Deze activiteiten tezamen zijn een recept voor projectfalen. Om de garantie op een succesvol project te vergroten, is het van belang dat inkopers zich realiseren hoe ze optimism bias verminderen. Hieronder staan daarom vijf tips voor succesvolle projecten.

Te vaak gaan opdrachtgevers op de stoel van de leverancier zitten. Ze vertellen hem hoe die zijn werk moet doen. Het is verstandiger (minder risico voor de opdrachtgever) om juist de leverancier een plan op te laten stellen en die te laten bepalen hoe hij het project het beste realiseert: wat is er wel en niet in scope, inclusief meetbare mijlpalen op basis van prestatie-indicatoren en een betalingsschema zodat betalingen gekoppeld zijn aan het opleveren van iedere mijlpaal. Witte vlekken (aannames) of zorgpunten moeten voorafgaand aan de gunning worden weggenomen door de leverancier.

Hoe eerder risico’s namelijk worden geïdentificeerd, hoe kleiner ze worden. Naarmate projecten in complexiteit en omvang toenemen, vereist een multidisciplinaire benadering van risicomanagement de juiste aandacht. Dit helpt bij het beperken van zowel bekende als onverwachte risico’s bij projecten. Het niet uitvoeren van risicobeheer zal leiden tot budgetoverschrijdingen, achterlopen op schema, het missen van kritieke prestatiedoelstellingen, of een combinatie van deze problemen. Inkopers doen er dus goed aan om hier aandacht aan te besteden en een risicodossier onderdeel te laten zijn bij de selectie van een leverancier.

2EHVYO ST I\TIVXMWI ZER PIZIVERGMIV Mensen maken het verschil. De war for talentt is een eeuwigdurende strijd. Expertise is namelijk schaars, elke organisatie is op zoek naar de beste medewerkers. Inkopers realiseren zich nog onvoldoende dat zij de recruiters zijn voor de leveranciers. Waarde wordt gecreëerd door het identificeren van expertise, niet door het selecteren op prijs. Lage kosten en expertise zijn ook onlosmakelijk met elkaar verbonden. Mensen met kennis van zaken zijn productiever, maken minder fouten en zijn beter in staat om (complexe) projecten succesvol af te ronden. Het is daarom zinvol dat inkopers de nadruk leggen op het identificeren van expertise en een omgeving creëren waarin deze professionals tot hun recht komen. Minder regels en micromanagement.

'VI IV XVERWTEVERXMI

1EEO VIEPMĮMWGLI TPERRMRK

Zowel opdrachtgevers als leveranciers praten altijd over partnerschappen. Daarbij worden vertrouwen, een goede samenwerking en communicatie als belangrijkste succesfactoren gezien.

Relationeel contracteren speelt hierop in en wordt al vanaf de jaren 90 toegepast. Zonder heel veel succes overigens, gelet op het huidige hoge faalpercentage (te laat, te duur en lage klanttevredenheid) van projecten wereldwijd. Telkens opnieuw wordt de nadruk gelegd op de onderlinge samenwerking en vertrouwen, terwijl transparantie en het meetbaar maken van prestaties veel belangrijker zijn. Als iedereen duidelijk weet wat zijn of haar rol is, dan komt dat de samenwerking en het project ten goede.

Vooruitkijken is lastiger dan terugkijken, maar van groot belang om vervelende verrassingen te voorkomen. Plannen is derhalve de kunst van het anticiperen op toekomstige acties. Niet iedereen kan dat, en tegenwoordig wordt flexibiliteit (agile) vaak gepredikt om onzekerheden te managen. Die zijn vaak het gevolg van het ontbreken van betrouwbare informatie, en ze nemen af naarmate iemand in staat is meer informatie te verwerken. Flexibiliteit klinkt dan wel goed, maar neemt de oorzaak van een gebrek aan informatie of het waarnemen van informatie niet weg. Het blijft daarom belangrijk een duidelijke en realistische planning op te stellen.

Honderden miljarden euro’s Er is een duidelijk causaal verband tussen het inkoopproces en projectsucces. Initiële projectcondities zijn altijd gerelateerd aan de finale condities. Door falende projecten gaan jaarlijks wereldwijd honderden miljarden euro’s verloren. Dit zegt ons iets over de initiële condities. Een project gaat zelden zomaar mis. Door inkoopprocessen hierop aan te passen, dragen we direct bij aan het vergroten van projectsucces. Daarmee voorkomen we hoge kosten en zeg nou zelf: welke inkoper wil dat niet?

6MWMGSQEREKIQIRX SRHIVHIIP ZER PIZI ZI VERGMIVWWIPIijMI Goed risicomanagement dient al onderdeel te zijn in de beoordelingsfase van het inkoopproces.

•

46 | Deal! | APRIL 2021 |

COLUMN

COLOFON

AUTEUR: FREEK ANDRIESSE

DEAL! MAGAZINE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET

Redactie De redactie is te bereiken via deal@vakmedianet.nl Hoofdredactie Maarten Legius maartenlegius@vakmedianet.nl Eindredactie Anouk Suwout (Alphawerken) Vaste medewerkers Freek Andriesse (adjunct-hoofdredacteur), Jaap van Ede, Mirjam Hulsebos, Mandy Kraakman, Koos Plegt Uitgever Ellen van den Bosch Advertenties Madeleine van Vliet Accountmanager Mobiel: 06-36 45 38 91 madeleinevanvliet@vakmedianet.nl

Imago

ays-Bas, mais très haut dans mon estime”, zei een Franse vriend. Vrij vertaald: de lage landen, maar zeer hoog in mijn achting. Tijdens een copieuze en rijkelijk besprenkelde middagmaaltijd met blanquette de veau (kalfsvlees in witte saus) als hoofdgerecht werd, zoals altijd, veel gediscussieerd. Het ging deze keer vooral over het imago van landen. Het Franse gezelschap had duidelijk een zeer rooskleurig beeld van Nederland: een land waar de boel tiptop voor elkaar is. Ik probeerde dat wat te nuanceren door te wijzen op onze positie als ’s werelds grootste producent van partypillen, onze status van belastingparadijs, de toenemende woningnood, de problemen in de gezondheidszorg en de stikstofproblematiek. Dat laatste bleek erg lastig uit te leggen. En dat we nu allemaal maximaal 100 kilometer per uur mogen rijden, zodat de boeren door kunnen boeren. Ongeloof viel mij ten deel. Een duidelijk geval van cognitieve dissonantie bij mijn tafelgenoten.

Het imago van landen komt te voet, en gaat klaarblijkelijk ook te voet, als het al te voet gaat. De discussie dreigde vervolgens stil te vallen. Daarom wierp ik de kwaliteit van eten in het gesprek,

Vormgeving & opmaak Colorscan, www.colorscan.nl Basisontwerp Petra Gijzen (SwirlAmsterdam.nl)

voor de Fransen een van de belangrijkste onderwerpen. De discussie vlamde weer op. Ze vonden unaniem dat aan de toch al weinige Nederlandse producten die in Frankrijk te koop zijn, maar weinig smaak zit. Dat moest ik beamen. Mais pourquoi, Freek? Omdat we alle voedsel op industriële schaal produceren. Vooral veul, heul veul. Vervolgens exporteren we daar het meeste van, Nederland is de ongekroonde koning van mondiale voedselketens, en eten de leftovers zelf op. Dat zijn onze calvinistische wortels. Ik heb maar niet naar voren gebracht dat het kalfsvlees in de blanquette de veau waarschijnlijk uit Nederland komt. Een gaaf voorbeeld van een indrukwekkend goed georganiseerde internationale supply chain, waarop Nederland een patent heeft. Freek Andriesse is inkoopjournalist. Twitter: @freekandriesse

“Het imago van landen komt te voet, en gaat klaarblijkelijk ook te voet, als het al te voet gaat”

Technische realisatie Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn www.vakmedianet.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl tel. 088-5840888 Abonnementen Deal! verschijnt 8 keer per jaar.

Jaarabonnement € 175,00. Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Doelgroep Deal! richt zich op professionals in inkoop en supply management.

Nevi Deal! wordt uitgegeven door Vakmedianet in nauwe samenwerking met Nevi, het kennisnetwerk voor inkoop en supply management.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2021 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld.

De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het (in)directe gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 1873-3182

Medewerker Inkoop en Logistiek Verbreed snel jouw kennis van inkoop en de veel gebruikte automatiseringssystemen met deze opleiding, speciaal voor professionals met een operationele inkooprol.

1 module in 3-5 maanden Start: mei 2021

Nevi 1 Privaat Speciaal voor inkoopprofessionals in het bedrijfsleven combineert Nevi 1 Privaat essentiële inkoopkennis met persoonlijke vaardigheden.

4 modules in 1 jaar Start: september 2021

Nevi opleidingen: het fundament onder jouw loopbaan

Nevi 1 Publiek Voor inkoopprofessionals werkzaam in de publieke sector is er Nevi 1 Publiek waarin er speciale aandacht is voor de basiskennis van inkopen en aanbesteden.

4 modules in 1 jaar Start: september 2021

Nevi 2 Privaat Versterk de concurrentiepositie van jouw organisatie met kennis en vaardigheden, speciaal voor ervaren inkopers. Met de afsluitende praktijkopdracht voor Nevi 2 Privaat voeg je direct waarde toe voor jouw organisatie.

7 modules in 2 jaar Start: september 2021

Nevi 2 Publiek Speciaal voor ervaren professionals in de (semi) publieke sector die verdieping zoeken en inkoopkracht is er Nevi 2 Publiek. Leer hoe je samen met stakeholders inkoopkracht doelmatig inzet.

4 modules in 1,5 jaar Start: april en september 2021

Ben jij klaar voor de volgende stap in inkoop, supply- of contractmanagement? Bekijk het volledige aanbod op de website en schrijf je nu in voor een Nevi opleiding.

Procurement in perspectief

nevi.nl/opleidingen-trainingen

Evenementen estafette 2021 2 211

Nevi’s Briljante Lustrum Opening Nevi’s Briljante Lustrum met keynote van Feike Sijbesma

19 april

Livestream gratis

MVI door de bril van (Nevi) hoogleraren Frank Rozemeijer en Fredo Schotanus

12 mei

Livestream gratis voor leden

Nevi CPO debat

16 juni

Livestream gratis voor leden

MVI door de bril van Nevi hoogleraren Wendy van der Valk en Erik van Raaij

9 september

Livestream gratis voor leden

7 oktober

Hbo IXP 2021: Procurement proeverij voor studenten minor inkoop Live

Nevi Lustrum Event: ‘De vrienden van Nevi Communities Live’

11 november

Live & livestream betaald event

December

Eindejaarsbijeenkomsten in het land verzorgd door de Nevi Communities Live

gratis voor leden

Bekijk al onze activiteiten Nevi 65 jaar op www.nevi.nl/lustrum Powered by