FACTO_2010-10 by VMN Media

Facto

Magazine

ÂŽ

12 Facto-rondetafel: Integraal uitbesteden is maatwerk

Integraal uitbesteden van facility management gebeurt in toenemende mate. Levert die aanpak ook echt wat op? Op initiatief van Facto Magazine discussieerden zeven deskundigen (zowel opdrachtgevers als aanbieders) over de voor- en nadelen van integrale uitbesteding. Een verslag.

t hema integraal FM

19 Integrale uitbesteding een succes?

Of integrale uitbesteding van facility management werkelijk een succes wordt, hangt van vele factoren af. MichĂ¨l de Haan van Procore zet de belangrijkste succesfactoren op een rij.

t hema integraal FM

37 Nooit meer zoeken naar sleutels

Hoe houd je zicht op honderden sleutels in een organisatie waar circa 5.000 mensen werken? En hoe regel je dat op een praktische manier inclusief een geautomatiseerde logging, zodat altijd achterhaald kan worden wie wanneer welke sleutel heeft meegenomen? Dertien vragen aan Ben van den Nouland van politiekorps Haaglanden.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

(Advertorial)

EEN WELKOM GEVOEL

â&#x20AC;&#x153;Bouwens Receptiediensten weet als geen ander wat gastvrijheid is. We wilden onze bedrijfsambitie in klantvriendelijkheid vertalen naar onze interne dienstverlening. Bouwens Receptiediensten bleek daarbij de perfecte partner. Binnen zeer korte tijd gaven zij een uitstekende invulling aan een volledig nieuw hospitality concept. Bouwens Receptiediensten heeft de juiste manier en bron om aan goede mensen te komen. De gastvrouwen zijn stuk voor stuk professioneel, klantgericht en proactief en dragen bovendien mooie bedrijfskleding. Je merkt dat ze zich daar prettig in voelen. Onze organisatie ademt nu gastvrijheid. Wanneer een bezoeker bij onze slagbomen arriveert, wordt hij of zij al welkom geheten met naam en toenaam. Dat heeft effect, bezoekers vinden het erg prettig. Met een vaste pool van tien gastvrouwen, een flexpool en een teamleider kent onze receptie nu een bezetting van honderd procent. We hebben nog geen dag zonder gastvrouwen gezeten! Daarmee zijn dus niet alleen onze gasten, maar ook onze medewerkers ontzorgd. Een welkom gevoel voor iedereen.â&#x20AC;?

Mn Services - De heer R. van Bebber (manager facility services)

Interesse in Bouwens Receptiediensten? Neemt u gerust eens contact met ons op voor een vrijblijvende afspraak. We staan u graag te woord.

Bouwens Receptiediensten

Rokin 115, 1012 KP Amsterdam

Tel 020 - 642 2820

www.bouwensgroep.nl

t hema integraal FM

Eerst processen op orde, dan pas integraal uitbesteden Een succesvolle uitvoering van integraal facility management vereist effectieve en efficiënte processen. Door goed te kijken naar het verloop van productieprocessen en door het toepassen van een aantal basisprincipes uit methodes als Lean en Six Sigma kunnen snel resultaten worden behaald.

De X-factor in PPS Een publiek-private samenwerking voor huisvesting wordt vaak gemanaged via een FMIS. Als de inrichting van het systeem vooral gericht is op ‘controle’, komen factoren als ‘samenwerking’ en ‘vertrouwen’ in het gedrang. Kan het ook anders?

Pas op voor de IFM-valkuilen De markt voor integraal facility management (IFM) in Nederland groeit gestaag. Dat roept vragen op. Wat is IFM? Is er een verschil tussen IFM en maincontracting? Wat komt er allemaal bij kijken? Wanneer kies je voor IFM en hoe bereid je die keuze voor als facility manager? Wat zijn de belangrijkste valkuilen? En wat zijn de belangrijkste tips & do’s?

30 Op donderdag 16 december organiseert Facto Magazine in Breukelen een middag over het actuele thema: Uitbesteden, van laagste prijs naar kwaliteit. Wat kunt u verwachten? U leest daar alles over op pagina 34.

En verder 6

nieuws

column Philip

over inkoop

community

boekrecensie

DIV-column

agenda

rising star

recht

contacten en contracten

column Gerard Dessing

colofon

Wat doen we met het personeel? Facilitaire diensten lenen zich bij uitstek voor outsourcing. Maar integrale uitbesteding van de facilitaire dienst brengt wel een bijzondere problematiek met zich mee: wat gebeurt er met het personeel? Een overzicht van de mogelijkheden.

Uitbesteding: van laagste prijs naar kwaliteit Op donderdag 16 december organiseert Facto Magazine een middagbijeenkomst over het actuele thema: Uitbesteden: van laagste prijs naar kwaliteit. Wat kunt u verwachten?

Samen een breed gedragen doel bereiken Projectmatig werken vraagt om intensieve samenwerking. Het diamantmodel geeft inzicht in de belangrijkste aspecten die daarbij van belang zijn.

Bezoek de Facto-dossiers De website www.factomagazine.nl bevat drie dossiers met informatie over duurzaamheid, Het Nieuwe Werken en regie. Neem eens een kijkje; alle informatie is gratis toegankelijk!

Coverfoto: Eduard van der Worp, Haarlem

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

nieuws

Eerste Max Havelaar-pils Op bedrijfsrecepties en vrijdagmiddag duurzaam borrelen? Dat kan sinds kort met Mongozo Premium Pils. Het is de eerste Fairtrade pils ter wereld. Het bier is licht bitter en hoppig van smaak, een fris doordrinkbier met een alcoholgehalte van 5 procent. Het is verkrijgbaar via Bier&Co Amsterdam. Brouwer Mongozo introduceerde tien

jaar geleden al het eerste Fairtrade speciaalbier en heeft inmiddels een exotische bierlijn ontwikkeld waarvan vier van de vijf bieren Max Havelaar Fairtrade gecertificeerd zijn. Een pils ontbrak nog.

Modellen voor gemeenten bij aanbesteden Uitbesteden: drama of succes? Uitbesteden van facilitaire diensten is aan de orde van de dag. Een lage prijs gaat vaak ten koste van de kwaliteit. Waar zit de balans? Wat moeten beide partijen doen om het een succes te laten worden? Deze vragen staan centraal tijdens de Facto-middag op 16 december aanstaande in Breukelen. Kijk op pagina 34 van deze Facto Magazine voor meer informatie of kijk op www.factomagazine.nl/opleidingen.

ISO 9001-certificaat voor Verhoeven & Partners Schoonmaakadviesbureau Verhoeven & Partners bestaat deze maand twintig jaar. Daarom organiseert het bedrijf op 5 oktober een jubileumbijeenkomst met als thema ‘Visie op Schoon’. Er zijn drie korte presentaties: Schoon, Schoner en Schoonst door respectievelijk Hans Simons (voorzitter OSB), André de Reus (adviseur PUM) en Marieke Roorda (proceseigenaar schoonmaak bij de NS). Vervolgens reikt Hans Simons de medewerkers van Verhoeven & Partners het certificaat ISO 9001 uit. Het inmiddels twintig jaar oude Praktische Kwaliteit Meetsysteem is daarmee ook ISO-proof verklaard.

Gemeenten krijgen uniforme regels voor aanbestedingen onder de Europese norm (193.000 euro) waarmee ze aan de slag kunnen. Doel is om gemeenten te helpen beter aan te besteden. De VNG zal samen met gemeenten, maar ook met vertegenwoordigers van ondernemers, inzetten op modellen. Zo komt er een Model inkoopreglement voor aanbesteden onder de Europese drempels en worden algeme-

Daarnaast is de inzet van de overeenkomst het aanbestedingsbeleid te verplaatsen ‘van backroom naar boardroom’ en gemeentebestuurders te betrekken. Gemeenten en bedrijven (met name het MKB) zullen hiervan profiteren. De VNG-modellen moeten eind volgend jaar klaar zijn.

Hond op het werk verbetert sfeer Een hond op het werk verbetert de sfeer. Mensen die in een team moeten samenwerken, vertrouwen elkaar meer als in hun gezelschap een hond rondloopt. Ook stellen ze zich kwetsbaarder op en vinden ze elkaar aardiger. Dit blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse psycholoog Stephen Colarelli. Colarelli voerde twee experimenten uit waaruit blijkt dat de aanwezigheid van

Meer informatie: zie de website www.verhoevenadviesbureau.nl

ne inkoopvoorwaarden geformuleerd. Ook wordt gestreefd naar een uniforme klachtenregeling bij aanbestedende diensten.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

een hond op het werk positieve effecten heeft op de sfeer. Er is niet onderzocht wat het effect is op de concentratie van personen. Eveneens is niet nagegaan of de sfeerverbetering ook na enkele weken of maanden nog aanwezig is. Colarelli: ‘De aanwezigheid van een hond is vooral nuttig als mensen elkaar niet zo goed kennen en in een team moeten samenwerken.’ (Bron: NRC Handelsblad)

nieuws

Hotel kiest voor full hospitality services In oktober is in Antwerpen het Sir Plantin Hotel (www.sirplantinantwerp.com) geopend. Dit nieuwe trendy lifestylehotel met 176 designkamers doet voor een waaier van hospitality services een beroep op één dienstenleverancier: ISS. Dat is voor de hotelsector in België een absolute primeur. ISS levert alle diensten in eigen beheer en biedt één single point of contact voor alles. Het gaat om cleaning (hotelkamers, receptie, bar, ontbijtzaal, vergaderzalen en kantoren) washroom services, glazenwasserij, de industriële cleaning van de keuken, office support (onder meer bezetting van de receptie gedurende de nacht), gebouwonderhoud, binnen- en buitenbeplanting aanleggen en onderhouden, ongediertebestrijding. Ook aan de catering is gedacht: het ontbijt wordt verzorgd door ISS.

Tenderdesk voor inkopen verzekeringen De Tenderdesk van Centraal Beheer Achmea is voor aanbestedende organisaties een gratis vraagbaak voor praktische zaken rond het Europees aanbesteden van verzekeringen. Inkopers kunnen hier geheel onafhankelijk in tien stappen tot succesvolle aanbestedingen komen. De website moet bijdragen aan het professionaliseringsproces waarmee de overheid in 2006 is gestart.

Ligduur in ziekenhuizen daalt naar 3,3 dagen Het gemiddelde aantal dagen dat een patiënt in het ziekenhuis ligt, is gedaald met 5 procent tot 3,3 dagen. Dit blijkt uit cijfers van Coppa Consultancy.

daarna per behandeling.Het onderzoek maakt onderscheid tussen perifere, topklinische en academische ziekenhuizen. Meer informatie: www.coppa.nl

Een patiënt in het Zaans Medisch Centrum is het snelst thuis, namelijk na gemiddeld 2,6 dagen. Wie in het UMC Groningen terechtkomt, moet het langst blijven: daar is de ligduur gemiddeld 5,79 dagen. Als ziekenhuizen sneller patiënten behandelen, kunnen ze meer patiënten opnemen en dus meer geld verdienen. Immers, in 2006 is het vergoedingensysteem veranderd: voor die tijd gold een vergoeding per ligdag (de gemiddelde ligduur was toen een week!),

Masterclass Het Nieuwe Werken van start Op 31 augustus vond de eerste sessie van de vijfdaagse Masterclass Het Nieuwe Werken plaats. Plaats van handeling was het Interpoliskantoor in Tilburg. Keynote-spreker was de bekende Erik Veldhoen van Veldhoen for Change.

gen op het gebied van cultuur en leiderschap. Ten slotte wordt in de laatste masterclass ook ingegaan op het veranderen communicatietraject. De Masterclass wordt in 2011 ook gegeven en wel op de volgende data: 17-2, 17-3, 14-4, 12-5, 23-6.

Tijdens de Masterclass wordt op verschillende locaties in het land door diverse sprekers aandacht besteed aan alle aspecten van HNW: de fysieke omgeving, de ICT-wereld, en de gevol-

Meer weten? Mail of bel Monique van der Horst van Kluwer bv, mvdhorst@ kluwer.nl, tel. 06-51615659, of kijk op www.overhetnieuwewerken.nl en klik op ‘Specials’.

NFC-middagcongres over FM-trends

Op 13 en 14 oktober vinden in de Jaarbeurs in Utrecht drie retailbeurzen plaats, wellicht ook interessant voor facility managers: easyFairs retail systems, easyFairs visual communication en easyFairs interior.

ontwikkelingen), Harold Coenders, directeur AOS Studley, en Rinus Vader, voorzitter NFC Index (zie foto). Daarnaast worden workshops aangeboden over Service levels, klanttevredenheid en duurzaamheid. De bijeenkomst is op donderdag 7 oktober van 13.30 uur tot 17.30 uur in gebouw “Willemswerf”, Boompjes 40, Rotterdam. Kosten: € 100,- per persoon (excl. btw) voor NFC-leden en € 250,- p.p. (excl. btw) voor nietleden. Na afloop van de bijeenkomst is er een ‘Sailing Dinner’ voor € 75,- per persoon (exclusief btw).

Meer informatie: www.easyfairs.com

Meer informatie: www.nfcindex.nl

Voor een informatiefilmpje: zie www.centraalbeheer.nl/zakelijk.

Beurzen over retail

NFC Index organiseert op 7 oktober een middagcongres in Rotterdam. Het centrale thema is ‘Trends in FM. Wat zijn de uitdagingen voor Facility Managers?’ Sprekers zijn onder meer Maurice de Hond (actuele trends in Nederland en de gevolgen van grote technologische

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

nieuws

Heeft delen van emoties in teams zin? Annefloor Klep toont in haar promotieonderzoek aan dat groepen beter presteren op een creatieve taak dan op een analytische taak wanneer ze positieve gevoelens interactief delen. En dat ze beter presteren op een analytische taak dan op een creatieve taak wanneer ze negatieve gevoelens delen. Klep onderzocht wat de gevolgen zijn van het delen van positief en negatief affect (emoties en stemmingen) op de prestaties van individuen en groepen op creatieve en analytische taken. Wanneer mensen hun positieve of negatieve gevoelens met elkaar delen, kan dit gevolgen hebben voor de groepsdynamiek en het functioneren van de groep. Denk bijvoorbeeld aan die ene vergadering waarin u en al uw collega’s heel enthousiast en optimistisch waren en er vervolgens tal van creatieve ideeën boven tafel kwamen. Klep deed zowel veldonderzoek bij bestaande

teams in organisaties als experimenteel onderzoek met nieuw geformeerde teams van studenten. Teamleden kregen bijvoorbeeld filmfragmenten te zien om positieve en negatieve gevoelens op te wekken en voerden dan verschillende soorten taken uit. De resultaten van haar onderzoek tonen aan dat groepen beter presteren op een creatieve taak dan op een analytische taak wanneer ze positieve gevoelens interactief delen en beter presteren op een analytische taak dan op een creatieve taak wanneer ze negatieve gevoelens delen. Gedeeld negatief affect versterkt bovendien het saamhorigheidsgevoel in een groep en de mate waarin teamleden informatie met elkaar delen. Kleps bevindingen zijn van belang voor managers van organisaties die prestaties van hun werknemers willen vergroten. Managers kunnen het delen van emoties in teams stimuleren afhankelijk van welke taken deze teams uitvoeren.

Flexkantoor speciaal voor vrouwen Speciaal voor vrouwelijke ondernemers in Rotterdam biedt Good Place 2 Work kantoorruimte buitenshuis zonder de verplichting om een langetermijncontract aan te gaan of om dagelijks gebruik te maken van de kantoorruimte.

Meer informatie: www.goodplace2work.com

Foto: Charlot Huiskes

Naast kantoorruimte zijn er ook spreekkamers en vergaderruimten die bijvoorbeeld gebruikt kunnen worden door coaches die hun klanten niet thuis, maar in een meer zakelijke omgeving willen ontvangen. De styling van GP2W is verzorgd door Linda Hunter van Karakter Styling. Zij heeft gezorgd voor inspirerende ruim-

ten waarin gewerkt, vergaderd en gerelaxt kan worden. Onderzoek heeft aangetoond dat vrouwen een andere werkplekbeleving hebben dan mannen. Zo worden omgevingsaspecten als openheid, uitstraling, sfeer en ligging van de werkruimte door vrouwen significant anders beoordeeld (Onderzoek Center for People & Buildings). Overigens, zo meldt het persbericht, zijn mannen ook welkom bij Good Place 2 Work. Het grote gedeelde open kantoor is echter alleen voor de vrouwelijke ondernemers bedoeld.

Fairtrade@Work Campagne op 26 oktober

Max Havelaar roept werkgevers, werknemers en cateraars op om op dinsdag 26 oktober een originele Fairtradeactiviteit te organiseren op het werk, zoals een Fairtrade ontbijt, lunch of een (h)eerlijke borrel. Wie zijn actie voor 15 oktober registreert, maakt kans op de Fairtrade@Work-Award. Meer informatie over campagne, criteria en verkrijgbaarheid van Fairtradeproducten: www.fairtradeatwork.nl.

4 miljoenste .nl-domeinnaam Eind augustus is de viermiljoenste internetdomeinnaam op .nl geregistreerd. Daarmee staat Nederland op de vierde plaats wat het aantal domeinnamen op een landennaam betreft. Alleen Duitsland (.de), GrootBrittannië (.uk) en China (.cn) hebben meer registraties. In de VS zijn domeinnamen op .com (‘commercieel’) populairder dan die op .us. Vandaar dat .us het verliest van .nl. Volgens de Stichting Internet Domeinregistratie Nederland (SIDN) is een mogelijke verklaring voor de populariteit van de .nl-domeinnamen de grote concurrentie tussen internetaanbieders in ons land. Een ander gevolg daarvan is dat vorig jaar 93 procent van de Nederlandse bevolking toegang had tot het World Wide Web. Misschien wordt Nederland op korte termijn ingehaald door Frankrijk. Daar gelden nu nog strenge registratiecriteria (zo moet de aanvrager Frans staatsburger zijn), maar die worden binnenkort versoepeld. Meer informatie: zie www.sidn.nl

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

nieuws

Technologie maakt toilet slimmer Kunnen toiletten met behulp van technologie veel slimmer worden? Ja, dat kan, zeggen Tijmen Boogers en Sonja Blok van de Clean Air Factory in het blad Schoon! van GOM, voorjaar 2010. De Clean Air Factory is leverancier van BLOE (www.bloe.eu), een unit die tussen toiletpot (of urinoir) en de wand wordt geplaatst met een aantal voordelen: »» onaangename luchtjes worden afgevoerd via het riool; »» een flinke besparing op water wordt gerealiseerd (2 liter per spoelbeurt); »» een speciale gel werkt antibacterieel en voorkomt kalkvorming; »» de unit levert via de module Connect gegevens over gebruiksfrequentie, eventuele storingen, en een facilitair medewerker krijgt direct een seintje als actie is vereist.

Lelijkste gebouw van ons land staat in Enschede Op de website van NRC Handelsblad hebben lezers het ‘lelijkste gebouw’ van Nederland gekozen: het is de Stadshaard in Enschede geworden. Verschillende gebouwen werden genomineerd. Een kleine greep uit de nominaties (met tussen haakjes de vaak vermakelijke kwalificaties): het stadhuis van Bussum (‘bak beton in zo’n mooie groene omgeving’), Rivierstaete (‘gruwelijk lelijk’), de Schoen van ING (‘wat een wangedrocht, is het werk van Satan zelf’), de Stopera (‘breek het af!’), het nieuwe gerechtsgebouw in Leeuwarden (‘met stip op nummer 1’), het gebouw van de RGD in Haarlem (‘tegen het mooiste station van Nederland aangekwakt, foeilelijk’), Fortiskantoor in Utrecht (‘lijkt op een pakje kaarten dat op zijn kant is gezet’), nieuw gemeentehuis in Dalfsen (‘een donkerbruine doodskist’) en het KPMG-gebouw in Amstelveen (‘te zien vanaf de A9, heel erg en in 2010 afgebouwd’).

Universiteit Twente: 30 procent minder energie in 2020 De Universiteit Twente (UT) verbruikte in 2009 ruim 28 miljoen KWh aan elektriciteit (dat is vergelijkbaar met het jaarlijks energieverbruik van 8.163 huishoudens). Alle reden om hier bewust mee om te gaan. Daarom heeft het College van Bestuur onlangs de Meerjarenafspraak Energie-efficiëntie ondertekend. De UT heeft zich gecommitteerd aan een jaarlijkse energiebesparing van gemiddeld 2 procent. Dit houdt in dat de

UT in 2020 30 procent energie wil besparen: 20 procent uit energieverbruik en 10 procent door bijvoorbeeld duurzame inkoop of verduurzaming van het vervoer (woon-werk en zakelijk verkeer). Het Facilitair Bedrijf en PA&O zijn aangewezen om als trekkers te fungeren. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met verschillende vakgroepen. Waar mogelijk past de UT de kennis uit onderzoek en onderwijs toe in haar bedrijfsvoering.

Groene jas voor parkeergarage De parkeergarage aan de Westblaak in Rotterdam krijgt een ‘groen’ uiterlijk. De betonnen gevel (5000 m2) wordt ingepakt met 466 gaaskorven vol met klimop (in totaal 1.600 planten). De schatting is dat het drie jaar duurt voordat de klimop de totale gevel groen heeft gemaakt. De vergroening wordt niet alleen om esthetische redenen uitgevoerd maar ook vanwege duurzaamheid. Overigens is het Westblaakgebouw, waartoe de garage behoort, ook al op andere punten vergroend. Zo is het dak voorzien van sedumbeplanting (voordelen: luchtfiltering, CO2reductie, energiebesparing) en is de verlichting voor een deel vervangen door led (energiebesparing). De aanleg

wordt voor een deel bekostigd door Rotterdam Climate Inititiave. Meer informatie: www.greenpark.nu

Kennisportal e-Procurement Onlangs is de website Kennisportal e-Procurement gelanceerd. De portal is bedoeld voor inkopers die onafhankelijke informatie zoeken over de verschillende vormen van e-procurement en de toepassingsmogelijkheden hiervan in de praktijk. De site

(een initiatief van Conducto in samenwerking met diverse inkoopprofessionals) bevat theorie, praktijk, downloads, links en het laatste nieuws. Aanvullingen op de inhoud van de site zijn van harte welkom. Meer weten: zie www.e-procurement.nu.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

nieuws

Personeel ook buiten kantoortijd bereikbaar? Ondernemingen zijn veeleisend wat betreft de bereikbaarheid in de vrije tijd van zijn medewerkers. Dit blijkt uit onderzoek van BusinessCompleet.nl en Telfort onder 632 ondernemers. 60 procent van de ondernemers verwacht dat het personeel ook buiten kantoortijden bereikbaar is. Bijna een kwart van de respondenten wil dat zijn personeel gedurende zeven dagen per week paraat staat en van 8 procent moet dit ook in de vakantie. Andere uitkomsten: »» Om een goede bereikbaarheid te garanderen, geeft 20 procent van de bedrijven alle medewerkers een mo-

biele telefoon. 36 procent geeft alleen het mobieltje aan mensen voor wie het apparaat noodzakelijk is voor de uitvoering van de functie. »» De overgrote meerderheid stelt aan het privégebruik van de telefoon wel strikte eisen. Bijna 30 procent verbiedt het privégebruik van het mobieltje van de zaak; 40 procent vindt privégebruik goed, maar stelt een limiet. »» Afspraken over privégebruik van de telefoon of laptop zijn in bijna 40 procent niet in de arbeidsvoorwaarden opgenomen. »» Ruim 40 procent van de bedrijven stelt zowel een mobieltje als een laptop ter beschikking, voor optimale bereikbaarheid van de werknemer.

De do’s van een regievoerder Wat moet een regievoerder in het kader van facilitaire regie vooral doen? Frank van Dorp van ING Facility Management somt in de uitgave ‘De ontwikkeling van een regieorganisatie’ van Rob van Veen en Henk Rietveld de volgende do’s op: 1. Zorg ervoor dat u de organisatie goed hebt ingericht, waarbij de relatie tussen klant, regieorganisatie en leverancier op alle niveaus goed is ingevuld. 2. Bouw het contractmanagement op vier pijlers: »» het contract zelf: hanteer templates zodat niet elk contract anders is ingericht met

andere voorwaarden; »» de communicatiematrix, waarbij op het operationele, tactische en strategische niveau wordt vastgelegd wie er over welke onderwerpen met wie praat; »» prestatiemetingen; »» commitment van de eigen organisatie (ofwel: alle sleutelspelers op één lijn). 3. Stuur niet alleen op het contract en de resultaten, maar ook op de relatie. Voor meer informatie over het boek ‘De ontwikkeling van een regieorganisatie’ (ISBN 978 90 13064445): zie www.factomagazine.nl/shop

Famas ondersteunt Clean desk Sinds juli beschikt Famas Facility Management Solutions bv over een geautomatiseerde inspectiemethode waarmee op eenvoudige en eenduidige wijze de inspectie ten aanzien van de ‘Clean Desk Policy’ kan worden uitgevoerd. Met behulp van een barcode-scanner en toegesneden software kan de inspectie op eenvoudige wijze door de

organisatie worden uitgevoerd. Door de geïnspecteerde gegevens te importeren in Fame kunnen rapportages, gecombineerd met organisatorische en met historische inspectiegegevens, worden gegenereerd. Op deze wijze wordt de Clean Desk inspectie waardevol en een betaalbare oplossing voor veel organisaties. Meer informatie: zie www.famas.nl

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Hotel in New York het duurst Een hotelkamer in New York is gemiddeld 194 euro per nacht. Daarmee is de metropool de duurste internationale stad als het gaat om de gemiddelde overnachtingspijs in een hotel. Dit blijkt uit gegevens van hotel.info. Amsterdam is een middenmoter met 116 euro per nacht. Het goedkoopst in Europa is een overnachting in Praag. De boekingswebsite maakt het volgende overzicht voor de maand juli 2010: New York Londen Stockholm Zürich Rio de Janeiro Singapore Amsterdam Parijs Barcelona Wenen Rome Madrid Praag Gemiddeld

194 euro 146 euro 145 euro 144 euro 143 euro 139 euro 116 euro 110 euro 107 euro 92 euro 89 euro 75 euro 63 euro 107 euro

Adverteerdersindex

Axxerion Faciltiy 55 Bouwens Groep 4 Chem-Dry Nederland bv bijsluiter Corporate Facility Partners BV 39 EasyFairs Netherlands bv 18 Essent NV 24 GOM 28 HM Electronics bv 32 NPQ FM Solutions 11 Nsecure Barendrecht 56 NVD Beveiligingsgroep 44 Pro-Mereor Inkoopkenniscentrum 36 Securitas bv 2 Topdesk 42

Enjoy building service solutions FACILITAIRE SOFTWARE (FMIS) PREQUEST FM SOFTWARE, INCLUSIEF: OngeĂŤvenaarde (Auto)CAD-koppeling Geavanceerde Producten- en Diensten Catalogus Een uniek monitoringsysteem en nog veel meer...

www.NPQfm.com

t hema integraal FM

Integraal uitbesteden is maatwerk Fotoâ&#x20AC;&#x2122;s: Eduard van der Worp, Haarlem

Integraal uitbesteden van facility managementdiensten gebeurt in toenemende mate. Wat zijn de ervaringen tot nu toe? Op initiatief van Facto Magazine discussieerden zeven deskundigen over de voor- en nadelen van integrale uitbesteding. Tobias Reijngoud *

De deelnemers aan de Facto-rondetafel over integrale uitbesteding. Staand (v.l.n.r.): Bernt Bouwmeester, Dirk Jadoul, Vincent van â&#x20AC;&#x2122;t Hof en Rogier Verbeek. Zittend (v.l.n.r.) Erwin Dreuning, Marcel Westerbeke, Nannette Unger. Gehurkt: George Maas.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

‘I

ntegraal uitbesteden van facilitaire diensten, inclusief het management ervan, is efficiënt en leidt tot kostenbesparing. Het is daarom vreemd dat het de laatste jaren geen enorme vlucht heeft genomen.’ Met deze stelling opent gespreksvoorzitter George Maas, partner bij de adviesgroep Facility Management en Sourcing van Twynstra Gudde, de rondetafel over integraal uitbesteden, georganiseerd door Facto Magazine.

tal op. ‘Door uitbesteding wordt de facilitaire dienstverlening vaak beter, effectiever en goedkoper. In die zin is er de laatste jaren een flinke slag gemaakt. Tien jaar geleden was er in Nederland nog vrijwel geen sprake van integrale uitbesteding. Toen werd geconstateerd dat we wel die kant op zouden moeten, naar voorbeeld van het Verenigd Koninkrijk. Dat hebben we gedaan, vaak naar tevredenheid van opdrachtgevers en facilitaire dienstverleners.’

De stelling roept diverse reacties op. Bernt Bouwmeester, directeur van Arcadis Aqumen Facility Management, vindt die terughoudendheid niet opmerkelijk. ‘Je kunt niet zeggen dat integraal uitbesteden altijd goed is. Er zijn goede voor-

Diverse factoren bepalen de mate van succes van integraal uitbesteden. Bouwmeester noemt onder meer de bepalingen in de cao van het facilitaire personeel dat in eerste instantie bij de

Cao-bepalingen

De rondetafel stond onder leiding van gespreksleider George Maas van Twynstra Gudde.

‘Door uitbesteding wordt de facilitaire dienstverlening vaak beter, effectiever en goedkoper’ beelden waarbij integrale uitbesteding veel heeft opgeleverd. Anderzijds ken ik ook gevallen waarbij het niet is gelukt. Bijvoorbeeld doordat de doelstelling van de uitbestedende partij uiteindelijk niet gerealiseerd werd.’ Erwin Dreuning, directeur Facility Management bij ABN Amro, is het met Bouwmeester eens. Integraal uitbesteden is lang niet in alle gevallen een bruikbare strategie, vindt hij. ‘Ieder bedrijf en iedere sector zijn weer anders. Uitbesteden is maatwerk. Soms past het wel, soms niet.’ Dat elke opdrachtgever anders omgaat met uitbesteden, merkt ook Rogier Verbeek, directeur van Facilicom Facility Solutions. ‘Onze opdrachtgevers hebben een eigen strategie. De één kiest ervoor om inderdaad vrijwel alle facilitaire diensten door een externe specialist uit te laten voeren en zelfs het management en de aansturing uit te besteden. De ander houdt juist veel in eigen hand.’ Toch zijn er veel voorbeelden waarbij integrale uitbesteding van facilitaire dienstverlening een succes is geworden. Marcel Westerbeke, directeur van Prisma Facility Management, somt er aan aan-

opdrachtgever in dienst is. ‘De externe facilitaire dienstverlener neemt dat personeel vaak over, mét alle arbeidsvoorwaarden. Als het gaat om zilvergerande voorwaarden, kan overname van het personeel behoorlijk risicovol worden. Dat ziet de opdrachtgever terug in

de prijs. Dat kan er vervolgens toe leiden dat uitbesteden minder interessant wordt, tenminste als kostenreductie de primaire drijfveer is.’ Dreuning onderschrijft dit. ‘De verhouding tussen arbeidsproductiviteit en personeelskosten is over het algemeen lager bij de uitbestedende partij dan bij een gespecialiseerde facilitaire dienstverlener. De kostenkant is deels vastgelegd in de cao. Als de facilitaire dienstverlener het personeel over-

Bernt Bouwmeester (Arcadis Aqumen FM): ‘Je kunt niet zeggen dat integraal uitbesteden altijd goed is.’

Erwin Dreuning (ABN Amro): ‘Uitbesteden is maatwerk. Soms past het wel, soms niet.’

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

Deelnemers Op initiatief van Facto Magazine discussieerden zeven deskundigen over de voor- en nadelen van integrale uitbesteding van facilitaire diensten. Het gesprek stond onder leiding van George Maas (Twynstra Gudde). Deelnemers aan het gesprek waren: »» Bernt Bouwmeester (Arcadis Aqumen Facility Management) »» Erwin Dreuning (ABN Amro) »» Vincent van ‘t Hof (KPN) »» Dirk Jadoul (DSM) »» Nannette Unger (TNT Post) »» Rogier Verbeek (Facilicom Facility Solutions) »» Marcel Westerbeke (Prisma Facility Management)

neemt, heeft hij dus te maken met die voorwaarden. Dit gegeven is een belangrijke oorzaak voor het feit dat integraal uitbesteden niet overal een grote vlucht heeft genomen.’

Succes Belangrijk bij integrale uitbesteding is dat ze gedragen wordt door de directie van het uitbestedende bedrijf. Een brede, langjarige bedrijfsstrategie is noodzakelijk.

Als kostenbesparing het enige doel is van uitbesteden, kan dat leiden tot teleurstelling. Dat zegt Vincent van ’t Hof, contractmanager bij KPN Real Estate Services. De keuze om de facilitaire diensten uit te besteden moet een strategische zijn, meent hij. ‘De motivatie moet breder en beter zijn dan alleen kostenbesparing. Bij KPN hebben we onze facilitaire dienstverlening het afgelopen jaar vrijwel volledig uitbesteed. Met succes. Het belangrijkste doel was flexibilisering van de omvang en de kosten, en verbetering van het perspectief voor de medewerkers. De afdeling facility management bij KPN bestaat nog maar uit acht mensen. Die houden zich met name bezig met aansturing, contractmanagement en het vertalen van de klantvraag.’ Uitbesteden vergt veel voorbereiding volgens Van ’t Hof. ‘We hebben er eerst voor gezorgd dat we intern onze facilitaire diensten goed op orde hadden. Pas toen dat het geval was, zijn we verder gaan uitbesteden.’ Een andere succesfactor is de complexiteit van de organisatie, vindt Dirk Jadoul, demand manager bij DSM Housing & Facilities. ‘Integraal uitbesteden wordt lastig als je een complex bedrijf hebt met veel verschillende vestigingen, verspreid door het land. Om goed integraal uit te besteden heb je een sterke, centrale inkooporganisatie nodig. Bij een complex, versnipperd bedrijf is dat niet altijd het geval. Dat maakt het soms lastig.’

Vincent van ‘t Hof (KPN): ‘De afdeling FM bij KPN bestaat nog maar uit acht mensen. Die houden zich met name bezig met aansturing, contractmanagement en het vertalen van de klantvraag.’ gaan tot extern inkopen van zijn facilitaire diensten. ‘Bedrijven die zeer zijn begaan met de tevredenheid van hun eindgebruikers, zullen minder snel geneigd zijn om hun facilitaire diensten uit te besteden’, zegt Jadoul (DSM). ‘Anderzijds zijn bedrijven die in eerste

Nannette Unger, manager Competence Centres bij TNT Post, is het met Jadoul eens, maar geeft aan dat de keuze om integraal uit te besteden soms juist een centraliserend effect kan hebben. Unger: ‘Als een versnipperd bedrijf echt kiest voor integrale uitbesteding, kan dat juist een aanleiding zijn om die versnippering te doorbreken. Zo’n strategie kan een opstap tot meer centrale aansturing en inkoop zijn.’ Nannette Unger (TNT Post): ‘De mensen van de demand-supply-organisatie moeten het werk, dat ze eerst zelf deden, nu overlaten aan een externe dienstverlener. Dat is een omslag in denken en doen.’

Ziekenhuis Integraal uitbesteden van FM kan nuttig en voordelig zijn. Daarover zijn de gespreksdeelnemers het eens. Maar niet iedere organisatie zal snel over-

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Rogier Verbeek (Facilicom Facility Solutions): ‘Juist een bedrijf dat sterk hecht aan de tevredenheid van zijn werknemers, zou geneigd kunnen zijn de facilitaire diensten extern in te kopen.’

t hema integraal FM

gaan tot het uitbesteden van facilitaire dienstverlening. ‘Als het verzorgen van je medewerkers of je eindgebruikers tot je core business behoort, wil je dat in huis houden. Core business besteed je niet uit. Het beste voorbeeld daarvan is de zorg. Centraal bij een ziekenhuis staat de verzorging van de patiënt, oftewel de eindgebruiker. Het is daarom niet gek dat veel zorginstellingen hun facilitaire diensten zelf verzorgen en niet inhuren.’

Mentaliteitsverandering

Marcel Westerbeke (Prisma FM): ‘Tien jaar geleden was er in Nederland nog vrijwel geen sprake van integrale uitbesteding.’ instantie vooral letten op kostenefficiency, juist eerder bereid om uit te besteden.’ De stelling van Jadoul roept reacties op bij de deelnemers. Van ’t Hof (KPN): ‘Wij vinden de tevredenheid van onze werknemers erg

Het is al eerder geconstateerd: een bedrijf dat zijn facilitaire diensten uit gaat besteden, laat ook vaak zijn facilitaire personeel mee overgaan naar de nieuwe dienstverlener. Er blijft slechts een aantal mensen achter bij de demand-supply-organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor de aansturing en het contractmanagement. Volgens Unger (TNT Post) gaat dat niet altijd even gemakkelijk. De mensen van de demand-supply-organisatie moeten het werk dat ze eerst zelf deden nu overlaten aan een externe dienstverlener. Dat is een forse omslag in denken en doen, weet Unger. ‘Zo’n

‘Als kostenbesparing het enige doel is van uitbesteden, kan dat leiden tot teleurstelling’ belangrijk. Toch hebben we de facilitaire diensten grotendeels uitbesteed. Wij hebben als uitgangspunt dat bij totale uitbesteding de tevredenheid van onze eindgebruikers minimaal gelijk moet blijven en liefst moet verbeteren.’ Ook Verbeek (Facilicom) is het niet eens met de stelling van Jadoul. ‘Je kunt het ook omdraaien: júist een bedrijf dat sterk hecht aan de tevredenheid van zijn werknemers, zou geneigd kunnen zijn de facilitaire diensten extern in te kopen. Want daarmee haalt men als het klopt een gespecialiseerde, gekwalificeerde dienstverlener in huis.’ Toch meent Jadoul dat bedrijven waar de directie veel aandacht heeft voor het faciliteren van de werkplekken van de medewerkers, minder snel zullen over-

mentaliteitsverandering kost tijd. Loslaten is immers moeilijk. Maar bij TNT Post merken we dat men er in de loop van de tijd in positieve zin aan went.’ Het personeel van de demand-supplyorganisatie moet zich op de achtergrond houden en sturen op afstand. Maar als er iets niet goed gaat, moet er worden ingegrepen. Ook dat kan volgens Unger soms lastig zijn. ‘Je bent in veel gevallen je oud-collega’s aan het controleren. Mensen waar je jarenlang mee hebt samengewerkt maar die nu zijn overgegaan naar de facilitaire dienstverlener. Groeien in die nieuwe rol kost tijd. Daarom is het wellicht beter om de demand-supply-organisatie niet volledig te bemensen met personeel dat oorspronkelijk afkomstig is van de eigen facilitaire dienst. Voor nieuwe mensen is het soms makkelij-

Dirk Jadoul (DSM): ‘Bedrijven die zeer zijn begaan met de tevredenheid van hun eindgebruikers, zullen minder snel geneigd zijn om hun facilitaire diensten uit te besteden.’ ker om de facilitaire dienstverlener aan te sturen.’

Personeel Ook voor het personeel dat overgaat naar de externe dienstverlener is er sprake van een grote omslag, zegt Westerbeke (Prisma FM). ‘Op het moment dat ze overgaan, is er vaak sprake van een cultuurschok. Het gaat om mensen die soms al vele jaren voor een bepaald bedrijf hebben gewerkt en zich ermee verbonden voelen. En dan ineens gaan ze over naar een nieuw bedrijf: de facilitaire dienstverlener.’ Toch zijn de meeste betrokkenen er uiteindelijk tevreden over, is de ervaring van Westerbeke. ‘Ik hoor veel mensen die achteraf zeggen dat die overgang voor hen ontzettend goed was. Ze werken nu immers voor een bedrijf waar facility management de core business is. Het draait daar precies om hún vak. Dat geeft mensen een goed gevoel. Bovendien leidt het ook tot betere doorgroeimogelijkheden.’ ‹‹

* Tobias Reijngoud is freelance journalist.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

Eerst processen op orde, uitbesteden Een succesvolle uitvoering van integraal facility management vereist effectieve en efficiĂŤnte processen. Door goed te kijken naar het verloop van productieprocessen en door het toepassen van een aantal basisprincipes uit methodes als Lean en Six Sigma kunnen snel resultaten worden behaald. BERT VAN RENSELAAR *

rocessen zijn vaak onderbelicht in de meeste facilitaire organisaties, terwijl ze een cruciale rol spelen in de dienstverlening. Facility managers kunnen veel leren uit procesverbetermethodieken als Six Sigma en Lean, maar ook uit andere methodieken zoals de Theory of Constraints. In de kern draait het erom dat facility management bestaat uit processen die

ervoor zorgen dat een product of dienst aan een klant geleverd kan worden. Door deze processen effectiever en efficiĂŤnter te maken, kan relatief eenvoudig een hogere klanttevredenheid worden behaald. Voor het goed integreren van alle facilitaire processen is het dan ook belangrijk deze processen eerst nauwkeurig onder de loep te nemen.

Een voorbeeld Het is een koude maandagochtend in februari wanneer Mark om acht uur zijn kantoor binnenstapt. Hij voelt het direct: de verwarming doet het niet. Mark belt meteen het bedrijfsbureau om de storing te melden. Dinsdagmiddag komt er een verwarmingsmonteur, die het probleem snel weet te verhelpen.

Voor het goed integreren van alle facilitaire processen is het belangrijk de processen eerst nauwkeurig onder de loep te nemen.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

dan pas integraal Hoewel de monteur goed werk heeft geleverd is Mark zeer ontevreden, omdat hij bijna twee dagen in de kou heeft gezeten. Dit heeft niets te maken met het werk dat de monteur geleverd heeft: het probleem is immers snel en vakkundig opgelost. Het probleem zit in het proces zelf dat niet genoeg is gefocust op de klant, geen aandacht heeft voor de gehele waardeketen (van storingsmelding tot afhandeling) en waarin medewerkers te weinig speelruimte krijgen om zelf beslissingen te nemen.

klant is. Dit is vanuit facilitair perspectief de interne en externe eindgebruiker van de producten en diensten. Conclusie 1: Bij het verbeteren van de facilitaire processen moet bekeken worden of ze ook echt klantgericht zijn.

Geen stap vergeten

Facility managers kunnen veel leren van de ervaring van productiebedrijven, waar met methoden als Six Sigma en Lean goede resultaten zijn bereikt.

Ilona van het bedrijfsbureau heeft de klacht van Mark ontvangen, maar ze kon deze pas aan het einde van de dag verwerken. Er waren die dag namelijk veel problemen en alle storingen

factuur. Daarnaast moeten alle partijen worden betrokken die zich in deze waardeketen bevinden, in dit geval ook Mark, de financiële afdeling en de installateur. Vooral op de punten waar processen afdelingen overstijgen, valt vaak veel winst te behalen!

Hoewel de storing technisch goed is opgelost, is de kwaliteit van de geleverde dienst onvoldoende Met behulp van simpele principes uit procesverbetermethodieken kunnen de facilitaire kosten worden gereduceerd, terwijl Mark uiteindelijk meer tevreden zal zijn over de afhandeling van zijn storingsmelding.

Stel de klant altijd centraal De verantwoordelijkheid van de facility manager is ervoor te zorgen dat alle klanten tevreden zijn en Mark is dit duidelijk niet. Het is de klant die de kwaliteit bepaalt en die is in dit geval onder de maat. Ondanks dat de storing technisch goed is opgelost en binnen de contractueel gestelde termijn van 24 uur na melding bij de installateur, is de kwaliteit van de geleverde dienst onvoldoende. Wanneer het vriest en de verwarming op kantoor niet functioneert, moet het probleem direct worden opgelost. Het afgesloten onderhoudscontract is dan ook niet klantgericht, evenals het trage proces op het bedrijfsbureau. Een belangrijk onderdeel van het verbeteren van de facilitaire processen is ervoor zorgen dat ze daadwerkelijk klantgericht zijn. Hierbij is het wel zaak te definiëren wie nu eigenlijk de

moesten worden verwerkt op volgorde van binnenkomst. Omdat de storingen ook nog eens handmatig in het financiële systeem geboekt moesten worden voor de facturatie, duurde de verwerking onnodig lang. Alle partijen in het proces hebben hun werk dus prima gedaan, maar het uiteindelijke doel is niet bereikt. De klant is ontevreden, doordat het proces niet goed in elkaar zit. De meeste processen zijn uitgebreider dan vaak wordt gedacht. In dit geval is het belangrijk ook te kijken naar de

Conclusie 2: Bij het verbeteren van een facilitair proces zullen alle stappen in de waardeketen in kaart gebracht moeten worden, inclusief de rol van alle betrokken partijen.

Kennis en ervaring gebruiken ‘Mensen doen voor 95 procent wat ze door de omgeving is ingegeven, 5 procent doen ze uit eigen wil.’ Deze stelling van Edwards Deming illustreert dat processen bepalend zijn voor wat er gebeurt, niet de goede wil van Ilona om Mark te helpen. Om de problemen goed op te kunnen lossen is het belangrijk het potentieel

Het is belangrijk om alle betrokkenen uit het proces bij de verbetering te betrekken verwerking in het financiële systeem en de prioritering van storingen die de servicedesk ontvangt. Bij het verbeteren van een facilitair proces zal de gehele waardeketen in kaart gebracht moeten worden. Dit is een overzicht van alle stappen die genomen worden, van het ontvangen van de storing tot het betalen van de

van de eigen medewerkers te benutten om de facilitaire processen te veranderen. In dit geval is Ilona een belangrijke spin in het web, die de belangrijkste problemen in het proces zal kennen. Wanneer haar gevraagd wordt wat de klant irriteert en hoe zij dit zou oplossen, komt een schat aan informatie over het verbeteren van het proces

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

naar boven. Hetzelfde geldt voor alle andere deelnemers aan het proces. Allemaal hebben ze hun eigen kennis en ervaring die gecombineerd voor een veel effectiever en efficiënter proces kan zorgen. Conclusie 3: Bij het verbeteren van facilitaire processen moeten de kennis en de ervaring van alle betrokkenen worden gecombineerd.

Stappen schrappen Door het toepassen van de drie voorgaande principes, kunnen al snel flinke verbeteringen in de facilitaire processen worden bereikt. Belangrijk is om hierbij alle betrokkenen uit het proces bij de verbetering te betrekken.

Dit is mogelijk door een brainstormsessie te organiseren. Door goed te definiëren wie de klant is en wat zijn wensen zijn, wordt de gewenste situatie in kaart gebracht. Uiteindelijk gaan de betrokkenen zelf aan de slag om het proces zo in te richten dat de klant meer tevreden zal zijn en de organisatie goedkoper uit is. Doordat iedereen op elkaar reageert, worden zowel de problemen als de oplossingen snel duidelijk. Na zo’n eerste sessie kunnen meestal al veel onnodige processtappen geschrapt worden. En doordat alle deelnemers uit het proces elkaar zien en samen brainstormen, zullen afdelingsoverschrijdende knelpunten eenvoudig opgelost kunnen worden.

Met het toepassen van enkele basisprincipes uit methodieken als Lean en Six Sigma kunnen snel goede resultaten worden bereikt. Vervolgens is de discussie over integraal facility management en uitbesteden of zelf doen een stuk interessanter geworden. ‹‹

samenvatting! »» Het totaal uitbesteden van facility management heeft pas zin als de processen efficiënt zijn ingericht en effectief verlopen. »» Om dit te bereiken kunnen facility managers leren van de ervaring van productiebedrijven, waar met methoden als Six Sigma en Lean goede resultaten zijn bereikt.

* Bert van Renselaar MSc is consultant bij Corporate Facility Partners (www.cfp.nl). Dit artikel is gebaseerd op zijn masterscriptie ‘Lean Six Sigma for Facility Management’.

(Advertentie)

ONS VAKEVENT IN UW SECTOR RETAIL SYSTEMS 2010 OPLOSSINGEN EN EFFICIËNTE SYSTEMEN VOOR COMMERCIËLE EN OPENBARE RUIMTEN

De v o ge o p o r r eg i s t r at ie end. u ze l f é n R eg i s t r e i s u v a n d w co ll eg e r a ag nog. a’s ea s yF air s .c o m /R E TA IL - NL

JAARBEURS, UTRECHT - 13 & 14 OKTOBER 2010 Gelijktijdig met:

INTERIOR & DESIGN

VISUAL COMMUNICATION

www.easyFairs.com

t hema integraal FM

Integrale uitbesteding een succes? De huidige economische laagconjunctuur lijkt het integraal uitbesteden van facilitaire dienstverlening te versnellen. De meeste grote bedrijven kijken naar integrale uitbesteding, zijn er volop mee bezig of hebben zojuist hun facilitair bedrijf uitbesteed. Dit laatste met wisselend succes. Waarom loopt het bij de ene uitbesteding wel en waarom bij de andere uitbesteding niet? In dit artikel aandacht voor acht belangrijke factoren die bijdragen aan een succesvolle uitbesteding. Michèl de Haan *

innen onze praktijk hebben we nagegaan wat belangrijke bijdragen zijn geweest aan succesvolle integrale uitbestedingen van facility management en hebben we gezocht naar de oorzaken van de problemen bij minder succesvolle uitbestedingen. Dit heeft tot het volgende overzicht van succesfactoren geleid.

Sterke projectleiding en sponsorschap van hoger management Basis van het succes is de wijze waarop het project bij aanvang van de uitbesteding wordt georganiseerd. Bij analyse van succesvolle projecten zijn de volgende twee factoren van belang gebleken: a. sterk leiderschap van de projectleider en b. de aanwezigheid van de juiste projectteamleden.

gen (HR , financiën en inkoop) naast vertegenwoordigers van de uit te besteden facilitaire dienst. Een externe adviseur kan een goede toevoeging zijn voor het projectteam. Hiermee voeg je ervaring, marktkennis en visie aan verschillende serviceconcepten toe. Zorg er daarnaast ook voor dat er leden zijn met ervaring op het gebied van onderhandelen met de vakbonden. Zaken zoals duur van de harmonisatie en wel of geen werkgarantie zijn onderhandelbaar en hebben een grote invloed op de uiteindelijke haalbaarheid van de financiële kant van

de ‘business case’. Om kaders te stellen en sturing te geven is de samenstelling van een stuurgroep ook een belangrijke factor. Hier worden de uitgangspunten van de ‘business case’ vastgesteld en moet de ‘buy in’ van het hoger management plaatsvinden. Een stuurgroep met de HR-manager en de CFO/financieel directeur die rechtstreeks rapporteert aan de raad van bestuur werkt het beste.

Stem een RFP af op de (inkoop) cultuur van een bedrijf Een ander belangrijk aspect voor succes is de mate waarin de toekomstige

Ad a. Een projectleider die kennis heeft van facilitaire zaken, eerder bij een uitbesteding betrokken is geweest en binnen de eigen organisatie een sterk (in) formeel netwerk heeft, levert een belangrijke bijdrage aan het succes van de uitbesteding. Ad b. De best werkende projectteams hebben een afgewogen samenstelling en kennen een vertegenwoordiging van de belangrijkste betrokken stafafdelin-

De best werkende contracten zijn helder en compact en kennen een duidelijke prestatie.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

leverancier(s) past bij het bedrijf. Het uiteindelijke doel van de uitbesteding moet het vinden van een juiste partner zijn die langjarig uw facilitaire diensten kan verzorgen en ook een goede werkgever is voor de eventueel uit uw bedrijf overgeplaatste medewerkers. Eigenlijk geldt op dit gebied hetzelfde als met een levenspartner: er moet sprake zijn van chemie en een ‘klik’. Naast de harde, objectieve inkoopcriteria moet je als bedrijf ook het subjectieve onderbuikgevoel durven laten spreken. Een goed hulpmiddel hierbij is om de voorgeselecteerde bedrijven een presentatie te laten geven over hun plan van aanpak en daarbij ook de mensen

in de uitbesteding. Houd er rekening mee dat pas in de loop van het nieuwe contract gewerkt kan worden aan kwaliteitsverbetering en serviceverhoging. De meeste uitbestedingen laten zelfs een servicedip zien direct na implementatie. »» Performance. Denk vooraf goed na op welke wijze u de performance gaat meten. Belangrijkste criterium hierbij is ‘Houd het simpel’. Ingewikkelde systemen zullen in de praktijk slecht worden bijgehouden en al snel ten onder gaan in de dagelijkse praktijk. Zorg er vooral voor dat de informatie u wordt aangeleverd door de betrokken leveranciers en dat u deze niet zelf hoeft te verzamelen. Wees hierover duidelijk in de RFP. »» Audit. Betrek derden in het beoordelen van de kwaliteit; kondig dit aan in de RFP, zodat leveranciers hiermee van tevoren rekening kunnen houden.

Dikwijls maken wij mee dat bijvoorbeeld een ruimtemanagementsysteem totaal niet up-to-date is, terwijl dit wel volop door de leverancier wordt geraadpleegd met betrekking tot het inschatten van de omvang van de dienstverlening. De informatiesystemen en de status/stand op het moment van aanbesteding zijn ook het referentiekader op het moment van ‘change of scope’ gedurende de uitvoering van het toekomstige contract. »» Delivery choices. Denk goed na over de mogelijke ‘delivery choices’. Hiermee worden elementaire keuzes gemaakt die grote invloed hebben op de kosten en kwaliteitsbeleving. Kijk

Kennelijk kan men nooit genoeg communiceren en informeren te laten presenteren die bij een eventuele opdracht de aanspreekpunten zijn. De stijl van presenteren, de algehele verzorging van de presentatie en de wijze waarop de accenten worden gelegd leggen vaak al een heel stuk van de cultuur van de leverancier bloot.

Inhoud, opbouw en achtergrond RFP Het op de juiste wijze samenstellen van de RFP is van groot belang, omdat hiermee de basis wordt gelegd voor het toekomstige contract, uw langjarige meetlat. Figuur 1 geeft schematisch weer in welke structuur men het beste kan denken en handelen om de documentatie rondom een integrale uitbesteding op te bouwen.

Hierbij zijn de volgende zaken van belang. »» Visie. Werk vanuit een (service) visie, die niet alleen u kent maar bekend is binnen het bedrijf en het hoger management en aansluit bij de missie en visie van de core business. »» Services, locaties, kosten. Zorg dat uw informatiesystemen vooraf upto-date zijn en door u geïnterpreteerd zijn zodat u precies weet wat de omvang van uw facilitaire dienstverlening nu is, wat deze kost en hoe deze wordt gepercipieerd door de klanten.

daarbij goed rond bij andere organisaties waar al dergelijke modellen worden toegepast en denk niet zozeer in ‘wel/niet’ maar maak een ‘voordelen-nadelenanalyse’ van de mogelijkheden en maak op basis daarvan een keuze. »» Servicelevels. Stel een duidelijk servicelevel vast en toets dit op haalbaarheid bij leveranciers. Stel geen onrealistische servicelevels en vergeet niet hoe het in de huidige situatie loopt. Uitbesteden in combinatie met een kwaliteitsverbetering komt maar zelden voor, zeker niet als een groot gedeelte van uw personeel meegaat

Gecontroleerde communicatie Bij het meten van medewerkerstevredenheid komen communicatie en informatieverstrekking er bijna altijd onvoldoende vanaf. Kennelijk kan men nooit genoeg communiceren en informeren. Dit geldt nog meer bij een proces van integrale uitbesteding. Nog belangrijker dan de mate waarin zijn de timing en de wijze van communiceren. Het is ongelooflijk moeilijk dit in de ogen van de betrokkenen goed te doen. Maar zoals in alle relaties geldt: wees open, eerlijk en houd het persoonlijk. Slecht nieuws per e-mail

Audit Performance Service Levels Delivery Choices Services

Locaties

Kosten

Visie

Figuur 1. In welke structuur kan men het beste denken en handelen om de documentatie rondom een integrale uitbesteding op te bouwen?

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

trokkenen met betrekking tot de haalbaarheid van de prestatie. Maak een deel van de beloning afhankelijk van de prestatie en maak het mogelijk extra geld te verdienen als de prestatie wordt overtroffen. Dit bevordert het ondernemerschap bij de leverancier en geeft dynamiek in de ‘nieuwe’ uitbestede organisatie.

Opdracht Management Focus

Mobilisatie

Operationeel Contract vernieuwing

Houd regelmatig een ‘gezondheidscheck’ Als de uitbesteding is afgerond en de implementatie is voltooid, begint pas het echte werk. In de praktijk zien wij echter dikwijls het beeld ontstaan van figuur 2.

Tijd

Figuur 2. Als het contract is geïmplementeerd en de tijd verstrijkt, verslapt vaak de managementaandacht. komt anders aan dan slecht nieuws in een persoonlijk gesprek en bovendien kan men als brenger van de boodschap de effecten ook veel beter controleren als men daar zelf bij is. Wat zonder uitzondering blijkt bij succesvolle uitbestedingen is dat er vooraf een duidelijk communicatieplan ligt waarin boodschap, manier van communiceren, doelgroep en eventuele neveneffecten worden beschreven. Het vooraf inschatten en analyseren van eventuele neveneffecten en deze uitwerken op medewerkerniveau helpen in het behouden van een positieve perceptie rondom de uitbesteding.

Marktkennis en actief managen van de markt Recentelijk wilde ons bureau deelnemen aan een openbare aanbesteding van een groot raamcontract. Wij konden echter vooraf niet voldoen aan de zogenaamde knock-outcriteria. Door de aanbestedende dienst werden uitzonderlijke criteria gesteld: een zeer forse omzeteis, specifieke ervaring in het vakgebied van de aanbestedende dienst (die op zich al een redelijk beperkte omvang had) en drie referenties van vergelijkbare raamcontracten, ieder met een forse omvang. Ondanks dat wij onze markt goed kennen en zelf een bureau hebben met een redelijke omvang, konden wij geen lijst samenstellen van collegabureaus die wel aan deze criteria zouden kunnen voldoen. De gevraagde referenties van raamcontracten zijn moeilijk te vergaren omdat dergelijke contracten

sporadisch worden aanbesteed. De betrokken inkoper vraagt dus iets wat feitelijk niet bestaat of waarvan hij uiteindelijk dusdanig weinig inschrijvers overhoudt dat de aanbesteding moet worden teruggetrokken (wat dus ook het geval was). Als aanbestedende dienst is het dus verstandig van tevoren te testen wat het effect is van bepaalde criteria en hoe relevant deze criteria werkelijk zijn voor het selecteren van een geschikte leverancier.

Het is belangrijk de focus vast te houden. Een goed hulpmiddel is een regelmatige (externe) ‘gezondheidscheck’. Laat derden of relatieve buitenstaanders binnen uw bedrijf de ‘thermo meter’ in de services houden en deze afzetten tegen de oorspronkelijke doelstellingen uit het contract.

Tot slot Dit artikel bevat geen limitatieve opsomming van aandachtspunten voor een integrale facilitaire uitbesteding. Bij analyse van minder succesvolle uitbestedingen achteraf blijkt echter dat de oorzaak van het mindere succes vaak is te herleiden tot een van voornoemde aandachtsgebieden. ‹‹

Managen van de interne politiek Belangrijk voor het succes van een uitbesteding is de perceptie die er vooraf rondom de uitbesteding in het bedrijf is ontstaan. Wij maken dikwijls mee dat het proces om te komen tot uitbesteding intern al zoveel ‘stof heeft doen opwaaien’ dat er reeds bij aanvang van het contract een negatieve indruk rondom de gehele uitbesteding en soms ook de betrokken leverancier is ontstaan. Een proces van uitbesteding, zeker als er sprake is van de overgang van personeel, maakt veel emoties los en kent de nodige frustraties. Besteed hier veel aandacht aan en zorg ervoor dat deze geen eigen leven gaan leiden binnen het bedrijf.

Een helder, ‘performance based’ contract De best werkende contracten zijn helder en compact en kennen een duidelijke prestatie. Vraag herhaaldelijk tijdens het proces van uitbesteding om expliciete commitment van alle be-

* Michèl de Haan is oprichter en directeur van Procore huisvesting en facility management. (www.procore.nl)

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

et starten van een publiekprivate samenwerking (PPS) voor huisvesting is vrijwel altijd aanleiding voor de implementatie van een facility management informatiesysteem (FMIS). Het FMIS wordt vervolgens ingericht volgens de contractuele afspraken over het beheer en onderhoud van de huisvesting, zodat de betrokken partijen processen kunnen sturen en de samenwerking tot een succes kunnen maken. Het valt op dat de manier waarop het FMIS in de praktijk wordt gebruikt ter ondersteuning van de PPS, vaak tegenstrijdig is met de uitgangspunten die diezelfde PPS tot een succes kunnen maken. Uitgangspunten als ‘vertrouwen’ en ‘flexibiliteit’ bij de aankondiging van de PPS blijken in het FMIS te worden uitgewerkt in strikte processen, strakke controle en een bureaucratische werkwijze. Is dit de enige manier waarop binnen PPS-constructies met een FMIS kan worden omgegaan? Of zijn er alternatieven waardoor het FMIS datgene

meet en stuurt dat bij de ondertekening van het contract zo belangrijk werd gevonden?

Succesfactoren Harmen Jansen (Saxion) heeft in 2009 een gefundeerd onderzoek gepubliceerd (zie het kenniscentrum van de Hospitality Business School van Saxion) naar kritische voorwaarden die een PPS tot een succes maken. ‘Vertrouwen, een proactieve houding, flexibiliteit en leren tijdens de samenwerking’ zijn be-

FMIS als arena Vooral in de maintain- en operatefase van een DBFMO-contract wordt het FMIS ingezet als platform voor het managen van processen en voor informatie over de samenwerking. De uit-

Medewerkers die volgens de X-theorie worden aangestuurd, proberen controles te ontvluchten grippen die naar voren komen en ook in de aankondiging van nieuwe PPSconstructies vaak worden genoemd. De conclusie van Jansen was ook dat de betrokken partijen meer synergie, een hogere kwaliteit en duurzaamheid

Vier tips »» Vertaal voor de inrichting van het FMIS voor PPS de belangrijkste succesfactoren naar een praktische KPI, zoals een cijfer voor de proactiviteit van de aanbieder en de flexibiliteit in de levering van een dienst. »» Houd in nieuwe PPS-contracten ruimte voor de Y; maak afspraken over de ruimte in de processen voor eigen initiatief en meet en beloon de kwaliteit van de samenwerking en beleving van de eindgebruikers net zo als het behalen van de doorlooptijd van diensten. »» Richt het FMIS zo in dat elke tiende dienst automatisch wordt gevolgd door een korte webenquête met drie vragen die automatisch worden verwerkt in het FMIS. »» Betrek beide partijen via het FMIS in het dagelijks zichtbaar maken van de dienstverlening door een centraal dashboard met KPI’s over X- en Y-factoren.

verwachten. Om dit te bereiken moeten beide partijen innoveren. Dit vraagt om het eerdergenoemde vertrouwen, een proactieve houding, flexibiliteit en een omgeving waarin partijen van elkaar kunnen leren.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

gangspunten van de samenwerking worden omgezet naar praktische KPI’s. Daarbij wordt vooraf een keuze gemaakt over de inrichting van het systeem, los van de vraag wie het FMIS in beheer neemt en wie eigenaar is van de gegevens over de samenwerking. Onderdelen van die inrichting zijn toevoeging van specifieke berekeningen over vergoedingen zoals die in het contract zijn opgenomen, de inrichting van processen voor de te verlenen diensten en het bepalen van rapportages voor de partijen. Het valt op dat in die inrichtingsfase het karakter van de PPS ingrijpend lijkt te veranderen. In plaats van een samenwerking gericht op vertrouwen, synergie en een hogere kwaliteit voor de eindgebruiker wordt het FMIS ingericht als systeem voor absolute contro-

t hema integraal FM

Een manager die een proces ontwerpt volgens de X-theorie, geeft een proces anders vorm dan een manager die de Y-theorie hanteert; X-processen gaan uit van strikte werkwijzen, gedetailleerde autorisaties en controleslagen. De ouderwetse prikklok vormt als het ware het startpunt van het X-proces. Y-processen houden rekening met eigen initiatief van de medewerker en bieden vrijheid om stappen in het proces anders in te vullen als dit beter bijdraagt aan de doelen en de zelfverwezenlijking van de organisatie. Figuur 1. Behoeftehiërarchie van organisaties, X- en Y-processen. le, strikte werkwijzen en sluitende bewijsvoering voor het eigen gelijk. Een merkwaardige tegenstelling dient zich aan: men zoekt open samenwerking maar dwingt contractuele zekerheid af. Zo lijkt de inrichting een weergave van de manier waarop de samenwerking in de praktijk zal worden vormgegeven, een inrichting die leidt tot een strikte, bureaucratische bedrijfsvoering die innovatie verstikt. Is het FMIS alleen maar de arena waarin de bonusmalusregeling tot in detail wordt uitgevochten?

X- en Y-processen In zijn klassiek geworden theorie beschrijft Douglas McGregor twee vereenvoudigde mensbeelden op basis van de behoeftepiramide van Maslow. »» De eerste is de X-theorie die uitgaat van afwachtende, ongemotiveerde medewerkers die strikt geïnstrueerd en gecontroleerd moeten worden. »» De tweede is de Y-theorie die uitgaat van gemotiveerde, creatieve medewerkers die zich verbonden voelen met de doelen van de organisatie en zelf initiatief nemen. De theorie lijkt een voorspellende waarde te hebben; medewerkers die volgens de X-theorie worden aangestuurd, gaan meer bijbehorend gedrag vertonen en proberen controles te ontvluchten waardoor meer aansturing en controle nodig zijn. Binnen een zekere bandbreedte zal een medewerker in de Y-theorie het resultaat van zijn eigen initiatieven gebruiken voor nieuwe initiatieven die een nog grotere bijdrage aan de doelen van de organisatie leveren.

In de breedte van FM wordt de Y-theorie toegepast in de dienstverlening, zeker naar gebouwgebruikers toe. FM voorziet in innovatieve werkplekomgevingen die creativiteit en samenwerking stimuleren. Hospitality en facilitair leiderschap zijn leidende thema’s, dit jaar gestimuleerd door Ellen Soeters, Facility Manager van het Jaar. Het in praktijk brengen van leiderschap en gastvrijheid waarin ja-zeggen belangrijker is dan procedurele beperkingen, vraagt echter ook om interne toepassing van de Y-theorie. De beginselen van McGregor zijn eenvoudig toe te passen op processen en de behoeftehiërarchie van organisaties.

De mogelijkheid om de dienstverlening net even anders in te vullen ligt in deze processen laag in de organisatie. Het vermogen van de PPS-aanbieder om de klant te ontzorgen en met een goed gevoel zijn werk te laten doen wordt meegenomen in het ontwerp van de processen en wordt gewaardeerd in de rapportages.

Meten op succesfactoren McGregor relativeerde de uitersten van zijn eigen theorie al door te onderkennen dat in de praktijk een samenspel van X-theorie (de basisbehoeften) en Y-theorie (de hogere behoeften) nodig is. De vaak toegepaste inrichting van een FMIS, waarin alleen rekening wordt gehouden met strikte Xprocedures voor bewijsvoering, doet

Figuur 2. Drie mogelijke modellen voor monitoring PPS via FMIS.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Met de Energie Index van Essent ziet u in ĂŠĂŠn

De Energie Index is voor iedereen toegankelijk en

oogopslag alle ontwikkelingen op de energiemarkt

bovendien geheel kosteloos. Maak vandaag nog

en bepaalt u zelf het optimale inkoopmoment.

een account aan op essent.nl/grootzakelijk.

De Energie Index. Essent levert.

t hema integraal FM

de PPS geen goed. Vrij vertaald naar Maslow: de basisbehoeften van de organisatie worden geregeld (beschikbaarheid van de afgesproken diensten, zekerheid van levering), maar de hogere behoeften van de samenwerking worden niet ingevuld (erkenning van de unieke toegevoegde waarde van de partijen, innovatie als zelfverwezenlijking van de organisatie). De eerder benoemde succesfactoren sneuvelen snel als alleen wordt gekeken naar tijd en geld, met als doel het eigen gelijk te bewijzen in de strijd om de bonusmaluspot.

Alternatieven Maar er zijn alternatieven. Vereenvoudigd weergegeven zijn er drie modellen denkbaar om de PPS te monitoren met het FMIS (zie figuur 2 op pagina 23). Model 1 Het eerste model wordt in de praktijk het meest toegepast. Bij de start van de PPS wordt het FMIS ingericht op harde, operationele factoren [bijvoorbeeld de afgesproken doorlooptijd van processen, de beschikbaarheid (uptime) van diensten en het aantal leveringen]. Er wordt gestuurd én beoordeeld op operationele prestatie-indicatoren die leiden tot een bonus of malus voor de PPS-aanbieder. De focus in de aansturing ligt op de operationele KPI’s; het zo strikt mogelijk toepassen van de processen om voor de eigen partij de bonus-malusverhouding zo optimaal mogelijk te maken. Model 2 In reactie op de praktijk ontstaat het tweede model. Hierin wordt parallel aan de dagelijkse sturing, op harde, operationele factoren, een werkwijze ingericht die de meer tactische en zachtere factoren in de samenwerking meet om deze op ad hoc-basis te verbeteren. Het FMIS wordt vanaf de start van de PPS-constructie ingericht op het dagelijks meten van de operationele factoren om te kunnen sturen. Periodiek wordt, los van het FMIS, via enquêtes of evaluaties gemeten wat de klant tevredenheid is en hoe de samenwerking wordt ervaren. De focus in de aansturing blijft liggen op de operationele KPI’s die dagelijks worden gemeten via het FMIS.

Model 3 Om het succes van de PPS integraal te kunnen meten en sturen, zal het derde model de basis zijn voor de inrichting van het FMIS waarin de harde KPI’s én de succesfactoren van de PPS gezamenlijk worden gemeten. In dit model worden de harde, operationele factoren gemeten en gerapporteerd als basis voor de dagelijkse aansturing. De beoordeling vindt echter plaats op basis van zowel de operationele processen als de meer tactische factoren. Hierbij prevaleren de Y-processen boven de Xprocessen. Om deze afgewogen beoordeling te kunnen maken is het noodzakelijk dat het FMIS bij de start van de PPS hiervoor is ingericht. In de praktijk zullen behalve de doorlooptijden van de processen, de uptime van de dienstverlening en de facilitaire kosten ook de dagelijkse beleving van de klant, de

stuurt op Y-processen, zal het FMIS inrichten op twee basale meetpunten: het afgesproken budget en de klant tevredenheid van de gebouwgebruikers. Wanneer voor één van beide meetpunten de score onvoldoende is, is dit het signaal om samen te zoeken en te innoveren en wellicht aanvullende KPI’s voor zowel X- als Y-factoren te ontwikkelen. Het FMIS is dan de aanjager voor innovatie en efficiency. Het levert in de samenwerking het gereedschap om bij elke transactie de gevolgen voor de budgetten te registreren en volautomatisch een tevredenheidsmeting te sturen en te verwerken tot een overzichtelijk dashboard. Processen kunnen in zo’n samenwerking flexibeler worden ingericht, uitgaande van de competenties van de medewerkers en hun inzicht om de klanttevredenheid van de gebouwgebruiker zo hoog mogelijk te houden. De tijd en energie die daarbij vrijko-

Men zoekt open samenwerking maar dwingt contractuele zekerheid af bijdrage aan innovatie, de keuzevrijheid voor de gebouwgebruikers en de empathie van de dienstverlenende medewerkers via het FMIS worden gemeten. Deze combinatie van KPI’s geeft de samenwerkende partijen in de PPS een meer afgewogen beeld van de uitgevoerde dienstverlening en stof tot nadenken in meer strategisch overleg. Het spreekt voor zich dat het beloningssysteem hierop moet worden aangepast. Zo krijgen de succesfactoren van de PPS niet alleen bij de perspresentatie van het contract de aandacht die ze verdienen.

men, kunnen worden benut voor waar het echt om draait in de samenwerking: een tevreden gebouwgebruiker, een positief financieel resultaat voor beide partijen en een samenwerking die leidt tot waardering vanuit de markt en verdere ontplooiing van beide organisaties. Want dat is de echte X-factor in publiek-private samenwerkingen! ‹‹

Meten op succesfactoren in de praktijk PPS-contracten bevatten niet zelden een tot in detail uitgewerkt systeem om de prestaties van de PPS-aanbieder op operationeel niveau te meten en te beoordelen. Voegen we hier voor de meting op tactisch niveau nog een gedetailleerde set aan stuurinformatie aan toe? Dat hoeft niet. Een PPS die

* David Stillebroer MSc en drs. Harry Willemse zijn business consultant bij Planon (e-mail: David.Stillebroer@Planon.nl en harry.willemse@planon.nl)

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

ntegraal facility management, maincontracting, outsourcing, total facility management. Begrippen die allemaal met elkaar te maken hebben. Het verschil zit hem in het niveau waar de ‘knip’ wordt gelegd: operatio neel (op categorieniveau of multi services), tactisch (maincontractor) of strategisch (managing partner). Van integraal facility management is sprake als alle operationele en regie activiteiten met betrekking tot de

Business case van IFM »» Huidige situatie • Medewerkers • Leveranciers • Contracten en SLA’s • Klanten • Kosten »» Gewenste situatie • Diensten • Standaarddienstverlening versus meerwerk • Transparantie • Managementinformatie • Kosten • Klanttevredenheid »» Scenario’s »» Kosten-batenanalyse »» Risicoanalyse »» Strategiebepaling »» Plan van aanpak

onder het contract vallende categorie ën in handen zijn van één partij: de managing partner. Bij IFM sluit de managing partner op eigen naam de overeenkomsten af met de leveranciers (schoonmaak, catering, beveiliging, technisch onderhoud etc.). De managing partner is doorgaans ge heel of gedeeltelijk risicodragend voor de effectiviteit en efficiency van de fa cilitaire processen. Dat betekent dat hij verantwoordelijk is voor de kwaliteit en de kosten van de dienstverlening. De uitbestedende organisatie houdt in principe alleen de regie over de mana ging partner over en de verantwoorde lijkheid voor het beleid.

Waarom IFM? De redenen om na te denken over IFM zijn verschillend. Er bestaat (nog) geen algemeen erkend beslismodel op basis waarvan bedrijven hun keuzes kunnen maken. De belangrijkste reden om te kiezen voor IFM is een strategische: FM is geen core business en moet daarom worden gelegd bij een partij voor wie ze dat wel is. Onderliggende argumentatie is de behoefte aan specialistische kennis, verbetering van kwaliteit, borging van continuïteit van de dienstverlening en/of de wens om kosten beter te beheersen. Een goede business case vormt het uit gangspunt voor de gedachtevorming

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

over IFM. De business case levert ook de input voor het programma van ei sen in het zoekproces naar de juiste partner.

Wat levert het op? Als IFM bij de juiste partij wordt ge contracteerd, kan het veel opleveren. Denk hierbij aan de volgende zaken: »» focus op core business »» transparantie door betere manage mentinformatie »» sturingsmiddelen om uitgavenpa troon onder controle te houden »» voorspelbaarheid en schaalbaarheid »» flexibiliteit »» besparingen »» standaardisatie »» factuurreductie »» goed ingericht demand management »» gedocumenteerde kennis Dat IFM, ondanks verschillende posi tieve punten, nog niet op grotere schaal doorzet, heeft onder meer te maken met bestaande vooroordelen. Zo is er de angst afhankelijk te worden van één leverancier. Men vindt het moeilijk om los te laten (van ‘hands on’ naar ‘hands off’). Men denkt geen controle meer te hebben over de leve ranciersrelaties. En ook de mogelijke overgang van onderneming met bijbe horende onrust en onzekerheid bij de medewerkers vormt voor velen een groot struikelblok.

t hema integraal FM

Figuur. Een goede implementatie kost zeker zes maanden! Deze vooroordelen kunnen met een beetje nuancering in het juiste per spectief worden geplaatst. Dan blijkt dat de vooroordelen voornamelijk wor den ingegeven door angst voor het on bekende.

Zeven valkuilen Er is een business case uitgevoerd. De kosten-batenanalyse is positief uitge vallen en de directie heeft het strategi sche besluit genomen het gehele facility management uit te besteden aan een managing partner. De markt is onder

valt wel en wat niet onder ‘catering’?) Als de specificatie niet goed is, leidt dat per definitie tot hogere kosten. Ook het onderscheid tussen ‘standaard dienstverlening’ en ‘meerwerk’ is van groot belang! Een Programma van Ei sen dient goed doordacht te zijn en be vat bij voorkeur minimaal 80 procent van de dienstverlening. Valkuil 3. Onderschatting belang implementatieproces De implementatie bepaalt de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee de

Van ‘u vraagt en wij draaien’ naar ‘regie’ is een grote stap zocht, een goed Programma van Eisen is opgesteld en het selectieproces heeft een managing partner opgeleverd. Dan begint het pas echt! De praktijk leert dat er vele valkuilen zijn waar zo wel de uitbestedende partijen als de managing partner keer op keer in val len. Een overzicht van mogelijke val kuilen. Valkuil 1. Slechte planning Er wordt te weinig tijd genomen voor de inventarisatie, het inrichten van de dienstverlening en de overgang van ac tiviteiten. Door slechte (lees te strak ke/te korte) planning komt de kwali teit van de dienstverlening in gevaar. Valkuil 2. Specificaties incompleet en/of dienstverlenging niet duidelijk omschreven Is het voor iedereen duidelijk wat je gaat outsourcen? (Bijvoorbeeld: wat

klanttevredenheid! Maar al te vaak wordt de implementatie ‘naast de ope ratie’ gedaan, door de personen die ook verantwoordelijk zijn voor de uit voering. De waan van de dag neemt

dan al heel snel de overhand met als gevolg: onvoldoende aandacht voor de implementatie. Een goede implemen tatie kost zeker zes maanden! (zie de figuur bovenaan deze pagina). Valkuil 4. Demand management Wat verwacht de interne klant? De in richting van het demand management en de communicatie daarover zijn randvoorwaardelijk voor een goede klanttevredenheid. Helaas komt het maar al te vaak voor dat alleen vanuit de leverancier wordt gedacht en niet vanuit de gebruiker. Hiermee staat de nieuwe managing partner direct op een achterstand. Valkuil 5. Onderschatting nieuwe rol achterblijvende regieorganisatie De regie voeren over een managing partner vergt significant andere kwali teiten en eigenschappen dan het aansturen van de uitvoering. De mede werkers van de achterblijvende regieor ganisatie dienen hierin goed getraind

Enkele tips & do’s »» Zorg voor duidelijkheid: o standaard versus meerwerk o prijzen, aanneemsommen en verrekenmethodieken o wat gebeurt er bij onderprestatie (en bij overprestatie!)? o autorisatieschema’s, vastgelegde bevoegdheden en verantwoordelijkheden o procedures (hoe omgaan met fouten, conflicten, verschil in inzicht?) »» Stuur op managementinformatie o periodieke rapportages (budget, KPI’s) o periodiek overleg, volgens vastgelegd schema/agenda »» Faciliteer opleiding en training voor de ontwikkeling van de gewenste competenties »» Besteed aandacht aan cultuur en verandermanagement »» Implementatie, implementatie en implementatie!

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

â&#x20AC;&#x2DC;Het Nieuwe Werken, een schone taakâ&#x20AC;&#x2122;. Symposium

woensdag 6 oktober 2010

Het Nieuwe Werken kent als begrip veel definities. Gemeenschappelijk hebben deze vaak dat als mensen zich prettiger voelen, ze productiever zijn. Maar welke maatschappelijke drijfveren liggen hieraan ten grondslag? Hoe ziet dit er nu en in de nabije toekomst uit? Wat betekent dit voor organisaties in het algemeen, en vooral: wat betekent dit voor het facilitair management en inkoop? Graag nodigen Gom en FMN u uit voor het symposium op woensdag 6 oktober, dat u inzicht en antwoord geeft op vele vragen rond dit thema. Op een locatie die anders is dan anders, en extra lading geeft aan Het Nieuwe Werken: De Efteling! Onder leiding van dagvoorzitter Elsemieke Havinga delen experts als ing. Theo Magermans en prof. dr. ing. Jacques Reijniers hun visie op ontwikkeling en inkoop met u. Arend van der Meer (Waterschap Brabantse Delta) en Marleen Tijdeman (Programmamanager Het Nieuwe Werken bij ING) lichten hun strategie en praktijkuitwerking van Het Nieuwe Werken aan u toe. Wilt u meer informatie, kijk dan snel op www.gom.nl Gom. Schoonmakers die vooruitdenken

De juiste mensen op de juiste plek

t hema integraal FM

Als IFM bij de juiste partij wordt gecontracteerd kan het veel opleveren, zoals vermindering van het aantal facturen. en opgeleid te worden. De juiste mens op de juiste plek! Van ‘u vraagt, wij draaien’ naar ‘regie’ is een grote stap! De volgende kwaliteiten moeten mini maal in de regieorganisatie aanwezig zijn: »» businessoriëntatie, klantoriëntatie, strategische inkoop, beleid en advies; »» resultaatgericht in plaats van input gericht; »» monitoren, analyseren en adviseren in plaats van uitvoeren;

samenwerking met de managing part ner dient dit probleem opgelost te worden. Valkuil 7. Zelf inkopen Er zijn en blijven altijd eigenwijze men sen. Zij hebben er geen vertrouwen in, vinden het niet snel of goed genoeg gaan, of hebben andere belangen bij het behouden van hun ‘eigen’ leveran ciers. De ultieme vorm van kapitaal vernietiging: deze mensen kopen dwars

aan de achterkant voor flexibiliteit. Een goede IFM-partner geeft proactief advies (gevraagd en ongevraagd) en denkt mee met de opdrachtgever. Hij is verantwoordelijk voor een groot budget aan facilitaire uitgaven: hij werkt met de portemonnee van de klant. Hier is hij zich te allen tijde van bewust. In de relatie met de IFM-partner is heldere en duidelijke communicatie een must: geen verrassingen! ‹‹

Regie over een managing partner vergt andere eigenschappen dan het aansturen van de uitvoering »» accent op sociaal-communicatieve, intellectuele en bedrijfseconomische vaardigheden. Valkuil 6. Samenwerking valt tegen De verbeteringen zijn niet zichtbaar ge noeg en de systemen worden als ‘ge bruiksonvriendelijk’ ervaren. Nieuwe regels en nieuwe bestelwijzen worden ervaren als bureaucratie. Immers, vroe ger kon altijd alles, en nu niet meer! Het is goed om te weten dat de klant tevredenheid na een verandering per definitie in eerste instantie daalt. In

tegen alle afspraken in de door hen gewenste dienstverlening toch zelf in, terwijl de managing partner hier ge woon voor wordt betaald. Met goede communicatie en het tijdig betrekken van de belanghebbenden creëert men draagvlak in de hele organisatie.

IFM in de praktijk IFM is ontzorgen voor de opdracht gever. Ontzorgen kan alleen worden bereikt met strakke afspraken. Alleen als de zaken aan het begin van het pro ces goed ingeregeld zijn, is er ruimte

* Ellen Momma-Vermaak is Manager Projects en Senior Consultant bij ROI groep bv (www.roigroep.nl)

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

Flinke personele gevolgen door invoeren IFM

utsourcing - in Nederland al jaren een trend – zal de komende jaren toenemen. Het is een prima middel om te flexibiliseren en de financiële balans te ontlasten, en draagt daarmee bij aan de weerbaarheid van organisaties tegen markt- en conjunctuurschommelingen. De noodzaak daarvan wordt in deze ergste economische dip sinds de jaren dertig van de vorige eeuw maar weer eens heel helder en confronterend aangetoond. Facilitaire diensten lenen zich uitstekend voor outsourcing. Het laatste uitbestedingsonderzoek van Twynstra Gudde (2008) onderstreept dat: ‘De facilitaire dienstverleners zagen gezamenlijk hun omzet in 2007 stijgen tot 25,6 miljard euro. Het uitbestedingspercentage bedroeg daarmee 63 procent en is met 1,5 procentpunt gestegen ten opzichte van 2005.’ Het compleet ontzorgen van de uitbestedende organisatie door het complete facilitair bedrijf aan een IFM-contractor over te dragen neemt daarbij een steeds grotere rol in.

Personele overgang Natuurlijk kan bij outsourcing een deel van het personeel achterblijven bij de moederorganisatie. Echter, in de regel gaat relatief veel personeel over naar de overnemende partij. Voor die medewerkers geldt vrijwel altijd dat ze hun rechten behouden krachtens

de wet Overgang van onderneming. Maar wanneer is er sprake van ‘behoud van rechten’? Dat is het geval als een onderneming overgaat krachtens overeenkomst voor daar werkzame werknemer(s). Bij uitbesteding aan een IFM-dienstverlener (dus een aanbieder van integraal facility management) is

een complexe materie. Zo moet in de driehoek werkgever-contractpartnerpersonele belangenvertegenwoordigers (OR/MR en bonden) overeenstemming worden bereikt. Afhankelijk van het gekozen IFMconcept (zie ook het rapport ‘De markt van Integraal FM in beeld gebracht’) en

Het vermogen om uitvoerend personeel in zijn organisatie op te nemen is voor een IFM-dienstverlener relatief beperkt er sprake van overgang van onderneming. Als personeel, betrokken bij de uitvoering, niet intern wordt herplaatst en dus meegaat in de uitbesteding, hebben de contractpartners (de uitbestedende partij en de IFM-dienstverlener) de wettelijke plicht zorg te dragen voor behoud van rechten voor overgaand personeel, voor zover door de outsourcing werkgelegenheid bij de IFM-aanbieder ontstaat. Dit is niet alleen de verantwoordelijkheid van de uitbestedende werkgever, maar ook van de IFM-aanbieder.

Complex Personeel met behoud van rechten en in een goed georganiseerd proces over laten gaan naar een IFM-aanbieder is

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

de daarbij behorende dienstverlener, kan het personele vraagstuk nog veel ingewikkelder worden.

Twee concepten Simpel gezegd zijn er twee IFM-con cepten: a. de dienstverlener neemt de activiteiten over om deze daarna (in principe) zelf uit te voeren. Die uitvoering kan ook door een zuster-/moederbedrijf plaatsvinden, mits de uitvoering binnen dezelfde organisatie blijft; b. de IFM-dienstverlener neemt de activiteiten niet zelf over, maar alleen het management daarvan; de uitvoering geschiedt door subcontractors die door de IFM-dienstverlener worden gecontracteerd.

t hema integraal FM

Laten we concept b eens nader bekijken op een aantal punten. »» Managen van contracten: feitelijk doet de IFM-dienstverlener zelf niets anders dan het managen van contracten en het integreren van de dienstverlening van die subcontractors. De uitvoering is in handen van die subcontractors. »» Relatief grote aantallen mensen gaan (moeten) over naar een IFM-partij: dienstverlening is arbeidsintensief. In de regel zijn er dus relatief veel mensen werkzaam in de uitvoering. Het gevolg is duidelijk: er moet voor veel mensen een regeling worden getroffen door de IFM-partij, hetzij bij en met zijn subcontractors, hetzij binnen zijn eigen organisatie. »» Klein absorptievermogen: dienstverlening is arbeidsintensief. Meestal zijn er dus (relatief) veel mensen werkzaam in de uitvoering. De IFMaanbieder heeft daar nu juist subcontractors voor ingeschakeld. Hij heeft dus relatief weinig eigen personeel in dienst en de mensen die hij in dienst heeft, zijn juist niet de uitvoerders maar contractbeheerders en locatiemanagers. Het vermogen om uitvoerend personeel in zijn organisatie op te nemen is voor de IFMdienstverlener dus relatief beperkt.

Uit het eerdergenoemde onderzoeksrapport blijkt dat 37 procent van de facilitaire diensten niet is uitbesteed. Bij veel organisaties zal de overgang naar een IFM-aanbieder dus betekenen dat er extra aandacht voor het personele vraagstuk nodig is.

Met dit laatste hebben we de kern van het vraagstuk te pakken. De IFMdienstverlener wordt contractpartner en is daarmee bij wet aangewezen om werkgelegenheid te bieden aan het bij de uitvoering tot dan toe betrokken personeel. Bij het realiseren van een vergrote efficiency komt overigens niet alle personeel daarvoor in aanmerking en is de in de nieuwe uitvoering ontstane werkgelegenheid bepalend voor de overgang. Omdat het eigen absorptievermogen van de IFM-dienstverlener beperkt is, moet hij het over te nemen personeel onderbrengen bij de subcontractors. Dat kan lastig zijn, want men heeft

Twee vragen komen naar boven drijven. »» Betekent het voorgaande dat de overgang naar een IFM-aanbieder die vooral managet niet wenselijk is als er veel eigen personeel over moet? Nee, absoluut niet. »» Moet het personele vraagstuk bepalend zijn voor de keuze van IFMconcept? Ook dat is niet het geval.

Personeel met behoud van rechten over laten gaan naar een IFM-aanbieder is een complexe materie immers te maken met verschillende activiteiten, verschillende subcontractors, verschillende cao’s, verschillende pensioenfondsen en -regelingen et cetera. Ingewikkelde arbeidsvoorwaardelijke gesprekken en regelingen liggen voor de hand. Iets wat zeker het geval is als de vakbonden eisen dat er niet wordt ‘doorgesourcet’: directe overgang van personeel naar de subcontractors. Voor de volledigheid: in concept a waarin de dienstverlener de activiteiten overneemt en deze zelf uitvoert - voert de IFM-partij in principe de dienstverlening zelf uit. In de praktijk zijn vaak nog wel subcontractors nodig. Ook hier speelt het ingewikkelder personele vraagstuk, maar in mindere mate. Als de dienstverlening al was uitbesteed aan marktpartijen, is de overgang overigens eenvoudiger. Eigenlijk wordt alleen het ene contract door het andere vervangen. De medewerkers waren voordat een IFM-dienstverlener in beeld kwam, al werkzaam binnen de facilitaire sector en wel bij een bedrijf dat zich in dezelfde sector bevindt als waarin ze na de overgang komen te werken. De schoonmaker blijft schoonmaker, de receptionist blijft receptionist en de bewaker blijft bewaker. Dezelfde branche, dezelfde cao’s en dezelfde pensioenregelingen.

Centraal uitgangspunt moet blijven: welk IFM-concept past het best bij het bereiken van de doelen van de organisatie? In verband hiermee moeten ook de personele gevolgen worden bekeken.

Drie trajecten Om de outsourcing aan een IFMdienstverlener met het oog op de personele gevolgen succesvol af te ronden, hoeft niet zozeer gekozen te worden voor de grote sprong voorwaarts. Een

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

t hema integraal FM

rustige, geleidelijke overgang is ook mogelijk. In grote lijnen kunnen drie trajecten worden gevolgd: »» traject 1. Eerst de dienstverlening outsourcen (aan een single serviceprovider), en daarna pas overgaan naar een IFM-contract; »» traject 2. Eerst een IFM-dienstver lener als partner selecteren (om te helpen bij de outsourcing) en daarna pas een IFM-contract aangaan; »» traject 3. Medewerkers intern herplaatsen waardoor er nauwelijks sprake is van overgang van personeel. Ad traject 1 In traject 1 worden de IFM-taken per cao-groep/functiegebied aan afzonderlijke professionele dienstverleners uitbesteed. Daarna wordt een IFM-contract gesloten, waarbij de contracten worden overgedragen aan de IFM-dienstverlener, die daarna vervolgcontracten kan afsluiten. Dit traject heeft een lange doorlooptijd en sluit niet optimaal aan bij de gunstige contracten waarover IFM-aanbieders beschikken.

Ad traject 2 In het tweede traject wordt gekozen voor het ‘under management’ plaatsen van het personeel en de dienstverlening bij een IFM-contractpartij. Anders gezegd: de werknemers blijven in dienst van de moeder, maar de aansturing gebeurt door de IFM-aanbieder. Deze partij kan vervolgens de organisatie verder stroomlijnen en professionaliseren en voorbereiden op gefaseerde uitbesteding van delen van het facilitaire takenpakket. Per cao-groep/functiegebied kunnen de diensten successievelijk worden uitbesteed aansluitend op bestaande contracten van de IFMdienstverlener. Uiteindelijk kan dan het einddoel en integraal contract met de dienstverlener worden gerealiseerd. De doorlooptijd is hierbij eveneens lang, maar de contractmogelijkheden van de IFM-dienstverlener worden beter benut. Ad traject 3 Het derde traject (interne herplaatsing) moet binnen de eigen organisatie gefaciliteerd kunnen worden. Vanzelfsprekend moeten voldoende vacatures/

formatieplaatsen voor facilitaire medewerkers beschikbaar zijn en moeten de medewerkers zelf instemmen met herplaatsing. Een scherpe uitbesteding er zijn immers geen personele consequenties meer - is dan wel mogelijk, waarbij optimaal aangesloten kan worden op de mogelijkheden die een IFMdienstverlener biedt. In de praktijk zal dit traject niet vaak mogelijk zijn. Het is moeilijk om te zeggen welk traject het beste is. Voor iedere organisatie geldt: kies de weg die het best bij de eigen eisen en wensen past. ‹‹

* Richard Lennartz en ir. Barend Huitink zijn beiden werkzaam bij onderzoeks- en adviesbureau Significant (www.significant.nl)

(Advertentie)

HM ELECTRONICS

Beyond Limits Met AstraGuard heeft u de meest geavanceerde oplossing voor Video Analyse en Surveillance materiaal. De Analatix NVR brengt 70 uur manarbeid van videoanalyse terug tot slechts enkele minuten. De Intelligente Surveillance software is inzetbaar op o.a. industriecomplexen, overheidsgebouwen, stadscentra’s, verkeerstrajecten.

Dit is waar het HM Electronics om gaat • • • •

Advies op maat samen met u Service op elk moment van de dag Innovatieve eersteklas producten Projectbegeleiding

Hierdoor kunt u uw klanten de optimale beveiligingsoplossing bieden en dat is wat zij zo graag willen.

HM Electronics - Lorentzweg 46 b - 1221 EH Hilversum - T 035-6267704 - F 035-6267703 www.hm-electronics.com - verkoop@hm-electronics.com

column philip

Integraal uitbesteden? (medewerkers, bezoekers, patiënten, Als manager van het Facilitair Bedrijf in willekeurige volgorde) en de markt. van een bovengemiddeld groot én Dit resulteert in twee interessante ontambitieus ziekenhuis ben ik de eerste wikkelingen. Ten eerste wordt de disom te beamen dat een dergelijke cussie over onze schoonmaakdiensten zorginstelling vooral patiënten moet - in termen van ‘wat besteden we uit helpen. Alle ondersteunende procesen wat doen we eventueel zelf?’ sen (waarbij ik de medisch ondersteuweer in alle hevigheid gevoerd. Daarnende zaken als laboratoria, radionaast kijken we in hoeverre we als zielogie en operatiekamers gemakshalve kenhuis straks nog in staat zijn/lijken maar even tot het zorgdomein reken) om een innovatief gebouw met bijbebehoren in principe niet tot de ‘core’. horende installaties zelfstandig in de De facilitaire diensten zouden dan ook lucht te houden. Het lijkt erop dat het onderwerp kunnen (moeten?) zijn van uitbesteden van dit onderhoud een uitbestedingsonderzoeken, waarbij serieuze optie gaat worden. het integraal overdragen van deze De integraliteit van de uitbesteding is diensten naar één aanbieder wel het Philip van Klaveren wat mij betreft een gevolg van de meest vergaande is. keuze voor een in te richten samenIn mijn vorige functie bij een groot Integraal uitbesteden lijkt, werkingsrelatie. Ik ben ervan overorganisatieadviesbureau heb ik veel zeker door het beperkte aantal tuigd dat het geen doel op zich kan discussies gevoerd met FM-adviseurs. aanbieders, (nog) geen optie zijn. Veel partijen die zich in de FMZelf was ik vooral bezig met het inrichwereld bewegen, hebben een herkenten van professionele samenwerkingsbaar profiel. ‘Herkenbaar’ betekent hier voor mij: het is duirelaties, waarbij uitbesteden ‘slechts’ een mogelijke optie delijk welke diensten zij ‘vroeger’ leverden. Doorgroeiende was. Het rücksichtslos (want strategisch) uitbesteden van alle schoonmaakbedrijven, bureaus voor technisch onderhoud en/ diensten ging (en gaat) mij een stap te ver. of consultancybedrijven proberen integrale FM-diensten aan In mijn huidige werk zit ik aan de andere kant van de tafel te bieden. Ik constateer dat zij alle nog een steile leercurve en word ik door de praktijk bevestigd in mijn standpunt. De hebben en dat succesvolle implementaties nog op één hand schoonmaak hebben we uitbesteed. Evenals het groenonderte tellen zijn. houd en de linnenvoorziening. Het voeren van de regie ligt Nee, integraal uitbesteden lijkt, zeker door het beperkte voor een groot deel bij onszelf. Alleen de operationele aanaantal aanbieders, (nog) geen optie. Uitbesteden, maar ook sturing (regie?) ligt bij de contractpartij. Dit zijn overigens alweer inbesteden, betreft samenwerkingsrelaties waar wij als lemaal verschillende partijen, dus van integraal uitbesteden Facilitair Bedrijf dagelijks mee bezig zijn. is hier geen sprake. Op deze plek heb ik al eens aangegeven dat ons ziekenhuis een groot nieuwbouwtraject in gaat. Ook voor mijn club weer een mooi moment om de FM-diensten In deze column geeft ir. Philip J. van Klaveren, Manager Facilitair Bedrijf tegen het licht te houden en ‘make, buy or ally’-achtige disMeander Medisch Centrum in Amersfoort, zijn visie op facilitaire onderwerpen. cussies te voeren met onszelf, maar ook met de ‘klanten’ Hij schrijft zijn column op persoonlijke titel.

(Advertentie)

De kandidaat die u zoekt hebben wij al gevonden

www.jobnews.nl

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

congres

Facto-congresmiddag op 16 december a.s.

Uitbesteding: van laags Op donderdag 16 december organiseert Facto Magazine een middag bijeenkomst over het actuele thema: Uitbesteden: van laagste prijs naar kwaliteit. Wat kunt u verwachten? Gerard Dessing

eel organisaties maken gebruik van externe dienstverleners voor de facilitaire dienstverlening. Zo’n uitbestedingsrelatie verloopt in veel gevallen prima, maar kan om diverse redenen ook uitmonden in een drama.

Bijvoorbeeld omdat er voor een te lage prijs is ingekocht, waardoor de opdrachtgever niet de kwaliteit ontvangt die hij eigenlijk voor ogen had. De centrale vraag is dan ook: hoe krijgt een opdrachtgever de dienstverlener die

De sprekers tijdens het Facto-middagcongres op 16 december aanstaande.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

7 1. Arjan van Weele (hoogleraar TU/e) 2. Annet de Haas (Wageningen Univ.) 3. Rob Klinkert (Masterkey-Plus) 4. Bart van der Sluijs (ICS Groep)

het beste bij hem past en wat moeten beide partijen doen om de samenwerking in het kader van de contractuitvoering goed te laten verlopen? Op 16 december vormt deze vraag de rode draad tijdens het Facto-middagcongres in Breukelen.

8 5. Remko Huitema (gem. Alkmaar) 6. Hayk Simons (HTC) 7. Cameron Beckx (Albron) 8. Ivar Davids (Kirkman)

congres

te prijs naar kwaliteit Het programma bestaat uit twee lezingen en twee workshops (de deelnemers volgen alle programmaonderdelen). Lezing. ‘Uitbesteding: bezint eer gij begint’ Door prof. dr. Arjan van Weele (foto 1), hoogleraar inkoopmanagement aan de TU Eindhoven In een uitbestedingsrelatie gaat het erom de leveranciers dusdanig aan te sturen dat optimaal van hun innovatievermogen kan worden geprofiteerd. Maar dat valt in de praktijk niet mee. Als een effectieve sturing van leveranciersrelaties ontbreekt, de governance

Workshop 1. Case uitbesteding schoonmaak Sprekers: »» Annet de Haas (foto 2), Hoofd operational Services, Facilitair Bedrijf Wageningen University & Research Center »» Rob Klinkert (foto 3), manager adviesgroep Masterkey-Plus »» Bart van der Sluijs (foto 4), directeur schoonmaakbedrijf ICS Groep In 2008 heeft Wageningen University & Research Center in samenwerking met Masterkey-Plus een schoon maaktender uitgevoerd (275.000 m2

Hoe buig je een traditionele contractrelatie om naar een echte samenwerkingsrelatie? s tructuur van de organisatie daar niet op is ingericht en een foute contractstructuur is gekozen, kan de uitbestedingsrelatie zich ontwikkelen tot een echte nachtmerrie. Voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. Kosten lopen volledig uit de hand, prestatieniveaus (gemeten aan de hand van diverse KPI’s) worden niet gehaald en interne en externe klanten schreeuwen moord en brand omdat zij slecht worden bediend. Essentieel bij uitbesteding is dat de activiteit zich hiervoor leent en dat de betrokken partners voor een intensieve samenwerkingsrelatie voldoende zijn toegerust. Tijdens de lezing wordt een diagnostisch model getoond dat managers kunnen gebruiken om het potentiële succes van uitbesteding wederzijds te beoordelen en de risico’s in te schatten. Een dergelijke tweezijdige diagnose kan veel ellende voorkomen.

vloeroppervlak, verdeeld over twee percelen), met als speerpunten resultaatgericht werken en de effectuering van een goed contractmanagementmodel. Het resultaatgericht werken en de opzet van de gunningscriteria leidden tot

een aanzienlijke kostenbesparing voor de opdrachtgever. Als de uitkomst van de tender gerelateerd is aan een focus op kosten, wat is dan het effect op partnership en samenwerking? Vragen die tijdens de workshop aan de orde komen, zijn: »» Wat was het doel van de tender? »» Wat waren de kwalitatieve en kwantitatieve effecten na de tender? »» Hoe verlopen de contacten tussen opdrachtgever en leverancier? »» Wat kom je tegen bij de implementatie en de jaren erna? »» Op welke wijze voegt een leverancier waarde toe? »» Wat is er uiteindelijk van het doel van de tender terechtgekomen? Workshop 2. Case uitbesteding catering Sprekers: »» Remko Huitema (foto 5), Teamleider Huisvesting & Services, gemeente Alkmaar »» Hayk Simons (foto 6), directeur HTC Advies »» Cameron Beckx (foto 7), business manager bij Albron

Informatie Facto-congres over uitbesteden Datum Locatie

: donderdagmiddag 16 december 2010 : Hotel Van der Valk, Breukelen

Programma Vanaf 12.30 uur : Ontvangst 13.00-14.00 uur : Lezing prof. dr. Arjan van Weele: Uitbesteding: bezint eer gij begint 14.15-15.15 uur : Workshops. Ronde 1 15.30-16.30 uur : Workshops. Ronde 2 16.30-17.00 uur : Slotpresentatie Ivar Davids: Uitbesteden? Samenwerken! 17.00 uur - : Netwerkborrel Kosten : 275 euro p.p. (excl. btw) voor abonnees en 295 euro p.p. voor niet-abonnees (excl. btw) Aanmelden : www.factomagazine.nl/opleidingen

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

congres

De gemeente Alkmaar heeft in 2009 een Europese aanbesteding afgerond met ondersteuning en advies van HTC Advies. De aanbesteding betrof drie bedrijfsrestaurants, vergaderservice, lunchservice en partycatering. De aanbesteding was tevens een goed moment om de uitgangspunten opnieuw te bepalen, bijvoorbeeld met betrekking tot duurzaamheid, kwaliteit en kosten. De doelstellingen van de gemeente (inzicht, grip, ondernemerschap) zijn gerealiseerd. Hiervoor is een transparant prestatiecontract afgesloten in plaats van het traditionele openboekcontract. Niet onbelangrijk is dat tevens het bedrijfsrestaurant is gemoderniseerd, hetgeen een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan een sterke verbetering van het exploitatieresultaat. De gezamenlijke ambities van opdrachtgever en cateraar zijn gerealiseerd. Niet alleen is er sprake van een besparing van circa 30 procent. Ook de kwaliteit en de klanttevredenheid zijn gestegen. Tijdens de workshop komen de vol

gende onderwerpen aan de orde: »» Hoe zijn de doelstellingen van de aanbesteding gerealiseerd? »» Hoe belangrijk is het om opnieuw de visie op catering te bepalen voorafgaand aan de aanbesteding? »» Welke aspecten zijn belangrijk om tot de juiste contractvorm te komen? »» Welke resultaten zijn gerealiseerd, zowel financieel als kwalitatief? »» Hoe heeft de modernisering van het concept van het bedrijfsrestaurant bijgedragen aan de verbetering van de performance? »» Hoe belangrijk is het contractmanagement? Wat kun je zelf en welke prestatie-indicatoren laat je meten door een onafhankelijk adviesbureau? »» Op welke manier stimuleer je partnerschip tussen de cateraar en de opdrachtgever? Slotpresentatie: Uitbesteden? Samenwerken! Spreker: Ivar Davids (foto 8), mede-oprichter/managing partner van Kirkman Company. Hij heeft de handvatten om

het optimale uit de samenwerking te halen gebundeld in De SamenwerkingsverbeteraarTM. In een tijd waarin uitbestedingsrelaties verschuiven van een inspannings- naar een resultaatverplichting, veranderen traditionele klant-leverancierrelaties steeds meer in samenwerkingsrelaties. Maar die samenwerking tussen klant en dienstverlener verloopt in de praktijk niet altijd even gemakkelijk. Een presentatie met aandacht voor de volgende vragen: »» Hoe buig je een traditionele contractrelatie, gebaseerd op financiële sturing en strakke controle, om naar een echte samenwerkingsrelatie? »» Hoe haal je het maximale uit je leverancier gecombineerd met grip op je (integrale) facility management? »» Hoe analyseer je een samenwerkingsrelatie en hoe implementeer je mogelijke verbeterpunten? »» Wat zijn de do’s en don’ts van zowel de harde kant van een relatie als de relationele kant van samen werken? ‹‹

(Advertentie)

dé trainingskalender 2010 De consultants van Pro Mereor hebben deskundigheid en ervaring in de volgende inkoopsegmenten: • ICT • Telecom • Facilities • HRM diensten

professionalisering van de inkoopfunctie inkoopprofessionalisering 2 & 3 november 2010, zoetermeer

Graag stellen wij u deze inkoopkennis ter beschikking! trainingscentrum Pro Mereor is de enige aanbieder van inkooptrainingen waar juristen en consultants uit de praktijk aan het woord zijn. Pro Mereor ontwikkelt en verzorgt tevens inkooptrainingen

europese aanbestedingen & masterclass

op maat.

europese a anbestedingen 17 & 18 november 2010, zoetermeer

kijk op: www.inkoopkenniscentrum.nl

mastercl ass europese a anbestedingen 24 november 2010, zoetermeer

beveiliging

Nooit meer zoeken naar sleutels Hoe houd je zicht op honderden sleutels in een organisatie waar circa 5.000 mensen werken? En hoe regel je dat op een praktische manier inclusief een geautomatiseerde logging, zodat altijd achterhaald kan worden wie wanneer welke sleutel heeft meegenomen? Dertien vragen aan Ben van den Nouland van politiekorps Haaglanden. Gerard Dessing

en van den Nouland is projectmanager bij het bureau Facilitaire Zaken van het regiokorps Haaglanden in Den Haag. Samen met zijn collega Sonny Sophia is hij verantwoordelijk voor de safety en security op alle vestigingen van het politiekorps, dat zich uitstrekt over de gemeenten Den Haag, Wassenaar, Rijswijk, Leidschendam-Voorburg, Delft, Zoetermeer, Pijnacker-Nootdorp, Westland en Midden-Delfland. Uit dien hoofde is hij nauw betrokken bij het sleutelbeheer binnen het korps, want er zijn heel wal sleutels in gebruik op de verschillende bureaus. Bij het regiokorps Haaglanden gaan honderden sleutels rond. Dat is nogal wat. Van den Nouland: ‘Ja dat klopt. Het zijn sleutels in allerlei soorten en maten, die toegang geven tot voertuigen, motorfietsen, deuren, kasten, kluisjes waarin laptops, portofoons, Maglites en andere waardevolle spullen liggen, bedenk het maar. Met zo’n 5.000 man in dienst is het logisch dat je daar goed op moet letten, anders weet je niet meer waar welke sleutels zich bevinden.’ Hoe hebben jullie dat geregeld? ‘Een jaar of vier geleden hebben we gekozen voor het elektronisch sleutelmanagementsysteem van Traka, een Engels systeem. Op een van de wijk bureaus was al een kleine sleutelkast in gebruik en de ervaringen waren posi- »

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

beveiliging

Foto: www.cokvandenberg.nl

tief. Toen vanuit andere onderdelen in de organisatie ook het verzoek kwam om een sleutelkast te mogen aanschaffen, werd het bureau Facilitaire Zaken ingeschakeld, dit om een centrale aanpak te realiseren.’ Hoe was het sleutelbeheer voorheen georganiseerd? ‘Alles werd handmatig, bij wijze van spreken in een schriftje, bijgehouden. Op zich werkte dat, maar ik begrijp ook wel dat dat in de huidige tijd niet meer past, zeker gezien de grootte van onze organisatie.’ mensen zijn samen met de leverancier druk bezig dat op te lossen, het is alleen nog niet duidelijk waar het aan ligt. Het kan ons systeem zijn, het kan in de software van de leverancier zitten, of beide. Maar hoe dan ook, op dat gebied willen we nog wel vooruitgang boeken.’

Hoe worden de kasten bediend? ‘Toen we met de kasten begonnen, was bedieningsgemak voor ons een van de belangrijke punten. We wilden dat de kast met de gewone toegangspas geopend zou kunnen worden. Dat is op ons verzoek op die manier geregeld.’ Hoe verloopt het beheer, zoals het toekennen van sleutelautorisaties of het opvoeren van personen? ‘De vraag was: moesten we dat stand alone, per locatie, of centraal doen? Alles afwegende hebben we voor het laatste gekozen. De systeemsoftware is op ons netwerk geïnstalleerd op een SQL-server, zodat het functioneel systeembeheer in principe vanaf ieder werkstation op locatie kan worden uitgevoerd. Daartoe zijn per locatie een of meerdere personen geautoriseerd, dat zijn de locatiebeheerders.’

Hoeveel sleutelkasten zijn in het korps in gebruik? ‘Op dit moment beschikken we over 32 kasten binnen het korps, verdeeld

Hoe ervaren de gebruikers het? ‘Het systeem is inmiddels goed ingeburgerd. Men ziet het voordeel dat sleutels niet meer zoek zijn en de kans op misgrijpen is dan ook vrijwel nihil. En is een sleutel toch weg, dan kun je zo traceren wie de laatste is geweest die de sleutel heeft meegenomen. Mensen weten dus gelijk waar ze aan toe zijn. Men ervaart het als prettig.’

‘Men ziet het voordeel dat sleutels niet meer zoek zijn en de kans op misgrijpen is vrijwel nihil’ over het hoofdbureau en wijkbureaus. Overigens verschillen die kasten in grootte, de een bevat 20 sleutelposities maar in de ander kun je zo 200 sleutels kwijt.’

Foto: www.cokvandenberg.nl

Werkt dat? ‘Ja, het functioneert goed, zeker de functionele bediening door de eindgebruikers. Het beheer zou wel wat sneller kunnen. Onze automatiserings-

Wat zijn de voordelen van het systeem? ‘Je weet precies wie wanneer welke sleutel heeft meegenomen. Het systeem liegt niet. Is er schade aan een auto, dan kun je zo achterhalen wie die auto heeft meegenomen en daar navraag naar doen. Het is een goed functionerend hulpmiddel om zicht op alle sleutels te houden. Spullen raken ook niet meer zoek, vroeger was dat meer het geval. Via het systeem kun je ook sleutels reserveren. In tijden van bezuinigingen loopt het aantal auto’s terug, dus is het handig als je via een reservering zeker weet dat je over een auto kunt beschikken.’

Wat gebeurt er bij problemen? ‘Dat is inderdaad een belangrijk punt, want als bijvoorbeeld een kast niet geopend kan worden moet dat snel worden opgelost. We bellen dan met de leverancier en dat gaat prima, de support zit goed in elkaar.’ Werken jullie ook met cameratoezicht op de kasten? Ik weet dat dat mogelijk is, maar nee, dat doen we niet. Aan de hand van loggings kunnen we altijd zien hoe kasten gebruikt worden en dat is voorlopig voldoende.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Tevreden dus? ‘Eigenlijk vind ik dat je in een professionele organisatie gewoon goed voor je sleutels moet zorgen, ook zonder dat je elektronische kasten gebruikt. Maar dat is mijn persoonlijke mening. Los daarvan, ja, het is een handig hulpmiddel dat goed functioneert en gebruiksvriendelijk is.’ Nog tips voor collega-FM’ers die een dergelijke sleutelkast overwegen? ‘Wij hebben de subdealer er tussenuit gehaald. Dat was zeker niet leuk voor deze partij, maar wij wilden rechtstreeks met de leverancier zaken doen: No Risk Keymanagement in Pijnacker. Daar maak ik mijn afspraken mee, dat is de bron. Ook al zijn we kritisch, we werken op een hele informele en prettige manier samen.’ ‹‹

Met CFP meer dan 1 miljoen bespaard op de kosten bij de ANWB Bedrijf ANWB Business Services is verantwoordelijk voor alle facility management en huisvesting.

Vraagstelling Hoe wordt ANWB Business Services de beste partner van de ANWB?

Resultaten Er is een kostenbesparing gerealiseerd van meer dan 1 miljoen euro waarbij de klanttevredenheid is gestegen naar een 7,6.

Case CFP heeft in de periode 2008-2009 samen met de ANWB in eerste instantie een benchmark uitgevoerd. Hieruit bleek dat op een aantal gebieden kosten bespaard, en kwaliteit verbeterd kon worden. CFP heeft eerst strategische uitgangspunten helpen formuleren en op basis daarvan verbeterstappen gedefinieerd. Dit heeft ertoe geleid dat er vervolgtrajecten zijn geïmplementeerd in energiebesparing en maincontracting van onderhoud, in het bedrijfsrestaurant en in het reproductiecentrum.

Over CFP Corporate Facility Partners BV biedt complete dienstverlening in Facility Management en Huisvesting voor grote en middelgrote organisaties. CFP levert maatwerk en werkt nauw samen met de klant vanuit een integrale visie op drie verschillende trends binnen het werkgebied van de klant: noodzaak tot kostenreductie, duurzaamheid en outsourcing en centralisatie. Onze dienstverlening richt zich op huisvesting, management, kostenreductie en duurzaamheid. Wat CFP uniek maakt is expertise in vastgoed, techniek en services, gecombineerd met ervaring in implementatie op die gebieden. CFP heeft succesvolle ervaring met performance contracting. Hierbij is de fee voor CFP afhankelijk van de waarde die voor de klant wordt gecreëerd.

“Met CFP ontwikkelt ANWB Business Services zich tot dé facilitaire partner voor de ANWB. Door gezamenlijke projectteams en inhoudelijke expertise is er een kostenbesparing gerealiseerd van meer dan 1 miljoen Euro waarbij de klanttevredenheid is gestegen naar een 7,6“. Erik de Jonge, manager Business Services

Corporate Facility Partners BV Amersfoortseweg 15a 7313 AB Apeldoorn

tel 055 - 355 51 99 fax 055 - 355 25 55 www.cfp.nl

projec tmanagement

Projectmatig werken volgens het diamantmodel

Samen een breed gedra Projectmatig werken vraagt om intensieve samenwerking. Het diamantmodel geeft inzicht in de belangrijkste aspecten die daarbij van belang zijn. Frank-Jan van Deijck *

et optimaal projectmatig samenwerken binnen een nieuwe groep gaat meestal niet vanzelf en vraagt dan ook aandacht van zowel de projectleider als de projectleden. De aandachtspunten die hierbij naar voren komen, vertonen veel overeenkomsten met de eigenschappen van een diamant. Het diamantmodel (zie de figuur op pag. 43) is dan ook een handvat om een optimale samenwerking binnen projecten te realiseren. De onderdelen van de diamant passeren hierna de revue. Projectplan (= de te bewerken ruwe steen) In het projectplan worden onder andere de projectopdracht, de wijze van aanpak, de hiervoor benodigde mensen en middelen en de planning beschre-

Ideevorming en -afstemming (= ruwe vorm) In het eerste deel van een project wordt aandacht besteed aan de ideevorming om op een creatieve wijze alle eisen, wensen en mogelijke oplossingen in kaart te brengen. Deze ideefase zorgt voor een verbreding - divergentie - van het project, met als doel alle relevante factoren in kaart te brengen. Na de ideefase worden de eisen, wensen en mogelijke oplossingen verder uitgewerkt, tegen elkaar afgewogen en op elkaar afgestemd. Keuzes worden gemaakt om tot het best passende integrale eindresultaat te komen. Bij het in balans afstemmen en het concretiseren krijgt het te bereiken doel steeds meer vorm. Dit deel van het proces wordt trechteren of convergeren genoemd.

De projectleider is de diamantslijper die zorgt dat iedereen zijn kwaliteiten inbrengt ven. Feitelijk is dit de ruwe weergave van de wijze waarop het project vorm gegeven gaat worden. Het projectplan beschrijft als het ware hoe de ruwe steen bewerkt gaat worden om een mooi resultaat - de diamant - te be reiken. De omvang van een project is sterk afhankelijk van de zwaarte en impact van de opdracht. Ook de politieke gevoeligheid, de belangen en de risico’s spelen hierbij een rol. De omvang van het project wordt gesymboliseerd door de grootte van de ruwe steen.

De verbreding in de divergentiefase, gevolgd door de convergentie in de vervolgfase, geeft de diamant zijn vliegervormige vorm. Transparantie (= zuiverheid van de steen) Essentieel voor een project is het gezamenlijk, als één groep, doorlopen van de verschillende projectfases. Aan het einde van een fase heeft iedere deelnemer het punt bereikt dat hij deze fase ook echt kan afsluiten, doordat hij tevreden is over het integrale resultaat.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

De leden van de projectgroep doorlopen samen het proces van idee naar realisatie. Dit vraagt om transparantie, zowel in de processen en de communicatie in de projectgroep alsook met de directe omgeving. Ieder projectlid neemt deel aan de ontwikkelingen binnen het project. De transparantie in een project wordt gesymboliseerd door de zuiverheid van de steen. Balans in aantal disciplines (= aantal facetten) Een project vraagt om deelnemers die bijdragen aan de realisatie van het project. Het aantal en de diversiteit zijn van belang om een integrale aanpak te realiseren. De projectleider stelt in zijn verkenningen in de beginfase van het project vast welke belanghebbende groepen deelnemen aan het projectteam. Afhankelijk van de moeilijkheidsgraad, de politieke gevoeligheid, de omvang en het belang van het project wordt het aantal deelnemers aan de projectgroep met de bijbehorende disciplines bepaald. De deelnemers bestaan zowel uit inhoudelijke als procesdeskundigen. Als een discipline niet tijdig meegenomen wordt, heeft dit een risico voor het resultaat. De gebruiker heeft zijn eisen en wensen, maar dit geldt ook voor de beheerder, de opleider. Ook een teveel aan disciplines is niet wenselijk. Dit vertraagt het proces en het is demotiverend als men wel wil bijdragen, maar het niet kan doordat er geen relevante aspecten zijn voor de desbetreffende discipline. Voor elke deelnemende discipline moet een echt belang aanwezig zijn.

projec tmanagement

gen doel bereiken Eigenschap

Karakteristiek

Tijd

Ruimte

Perfectionist

Valkuil

Het kan altijd beter

V-W

Twijfelaar

Besluit niet

Geen wezenlijke bijdrage leveren

Dominant

Star

Te lang vasthouden aan standpunt

Ritselaar

Regelt

Neemt niet alle facetten mee

Extravert

Nadrukkelijk aanwezig

Luistert te weinig naar anderen

Introvert

Gesloten

Laat zich te weinig horen en zien

Breedsprakig

Legt uitgebreid uit

Te veel aandacht vragen

Creatief

Grensverleggend

M-V

Niet convergeren

Chaotisch

Bezig, met van alles en niets

Maakt niets af

Handelend

Actiegericht

Anderen niet mee op reis nemen

Besluitvaardig

Snel inzicht in het geheel

Anderen niet mee op reis nemen

Specialist

Focus op deelgebied

Eilanddenken

Generalist

Focus op rode draad

Essentiële details onderschatten

Besluitvorming vertragen

V = veel W = weinig M = gemiddeld N = neutraal Tabel. Overzicht mogelijke persoonlijke eigenschappen van projectgroepdeelnemers. Iedere discipline wordt gesymboliseerd door een facet van de diamant. Elk facet vormt een zijde van de diamant. Het aantal disciplines in een project staat dus voor de veelzijdigheid. Te veel of te weinig facetten verstoren de uiterlijke balans van de diamant en resulteren in een lagere waarde en dus een minder projectresultaat. Het aantal facetten moet passen bij de ruwe steen. Balans in bijdrage deelnemers (= vorm van facetten) De activiteiten in het proces doen een wisselend beroep op de deskundigheid van de verschillende disciplines. Elke deelnemer draagt in een project bij aan de voortgang en het resultaat. De mate van bijdrage kan in hoeveelheid of

aantal verschillen, terwijl dit toch het belang van de desbetreffende discipline voldoende afdekt. Een gebruiker van een voertuig kan bijvoorbeeld duizend en een eisen en wensen hebben, terwijl een deelnemer die over de financiën gaat slechts twee eisen stelt: de uitgaven moeten binnen een bepaald budget blijven en het budget moet uitsluitend zinvol worden besteed. Ieder draagt 100 procent bij als eisen en wensen redelijk en billijk zijn en de behoeften van de desbetreffende discipline voldoende worden weergegeven. Eisen en wensen die niet reëel zijn, kunnen het resultaat onnodig duur, complex of zelfs onhandelbaar maken. Uitsluitend de essentie van wat men werkelijk nodig heeft is van belang.

In de projectgroep worden alle ideeën, eisen en wensen kenbaar gemaakt, de voor- en nadelen en de mogelijkheden worden op een rij gezet, tegen elkaar afgewogen en op elkaar afgestemd, met als resultaat een voor de organisatie optimaal afgestemd integraal resultaat. Hierbij zijn de onderlinge samenwerking en afstemming essentieel. Ook de persoonlijke eigenschappen van de groepsdeelnemers spelen hier een rol. Alle variaties van deze eigenschappen zijn te vertalen naar een combinatie van de factoren tijd en ruimte die iemand nodig heeft bij het juist kunnen doorlopen van een project(deel) of proces. Enkele voorbeelden van persoonlijke eigenschappen zijn in de tabel opgenomen.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Maak kennis met het meest gebruiksvriendelijke FMIS Verbetering was nog nooit zo gemakkelijk

Als Facility Manager heb je al genoeg te doen. Het laatste wat je nodig hebt is software die je in de weg zit. Wij begrijpen dat. Daarom is TOPdesk ongeëvenaard gebruiksvriendelijk. Met flexibele to-dolijsten, slimme planners en krachtige rapportagemogelijkheden.

Ook samenwerken wordt makkelijker dan ooit. TOPdesk is namelijk de enige tool die Facility, ICT en HRM perfect integreert. Alle informatie op één plek, en elke afdeling zijn eigen afgeschermde werkomgeving. Kijk op www.topdesk.nl/facilitair.

Facility Management Simplified

projec tmanagement

Projectresultaat (= waarde van diamant) Het is de uitdaging voor zowel de projectleider als de deelnemers om de diamant optimaal vorm te geven. De projectleider realiseert samen met de deelnemers het projectresultaat vanuit het projectplan (net zoals de diamantslijper zijn diamant creëert vanuit de ruwe steen). Zorgvuldig, gedreven, de balans bewakend om een kwaliteitsproduct af te kunnen leveren. Een product dat schittert! Een juist doorlopen project geeft een resultaat dat relatief lang bruikbaar is

Plan Facet = discipline Fase 1 Ideevorming Divergeren F PROJECT

Het is een uitdaging voor de projectleider om de effecten van de persoonlijke eigenschappen van de deelnemers zodanig te sturen dat iedereen de juiste tijd en ruimte krijgt om zijn bijdrage te kunnen leveren. Iemand die breedsprakig is, kan gestuurd worden om alleen de essentie te vertellen; een zwijgzaam type kan gestimuleerd worden door te vragen wat hij ervan vindt of wat hij nog mist. Bij een twijfelaar kan worden gezocht naar de bron van zijn twijfels c.q. zijn angst, en kan deze bron weggenomen worden. Door op de juiste momenten de deelnemers af te remmen of juist te stimuleren stuurt de projectleider op de tijd en ruimte die elke deelnemer nodig heeft om zijn bijdrage te kunnen leveren. Hierdoor is hij als het ware de diamantslijper die vorm geeft aan de diamant. De hoogte van de diamant staat daarbij symbool voor de totale tijd die de deelnemers samen nodig hebben. De breedte van elk facet symboliseert de ruimte voor elke deelnemer of discipline. Zijn ze in balans, dan ontstaat de gelijkvormigheid die elke diamant kenmerkt en waardevol maakt.

Fase 2 Trechteren Convergeren Afstemming Concretiseren Balans brengen

I+J

C G B O V F I J

Doel

Communicatie Gebruik Beheer Opleidingen Vakspecialist Financiën Inkoop Jurist

Breed bekijken

Het diamantmodel geeft inzicht in de belangrijkste aspecten van projectmatig samenwerken. en dus zijn waarde zal behouden. Door een project de juiste breedte, diepte en tijdsbeslag te geven ontstaat een afgewogen resultaat dat past bij zowel het moment van oplevering als de periode erna. Hierdoor hoeft er niet onverwacht snel gerepareerd te worden doordat zaken niet meegenomen zijn of doordat de consequenties van (tijdens het project lopende) ontwikkelingen niet zijn ingeschat. Alleen wezenlijk nieuwe ontwikkelingen zijn mogelijk aanleiding voor verandering.

Een succesvol en duurzaam project resultaat is de realisatie van ‘Het diamantmodel’: samen een breed gedragen doel bereiken. Dit vraagt om: »» een juiste betrokkenheid; »» samenwerking in balans; »» elkaar voldoende tijd geven en gunnen; »» stimuleren en afremmen; »» communicatie. ‹‹

Samenwerkingsmodel Het succesvol realiseren van een project vraagt om een afgewogen samenspel tussen alle betrokkenen en een balans in zowel hun onderlinge inzet, inbreng en betrokkenheid alsook in het te doorlopen proces van idee naar realisatie.

samenvatting! »» In een project is samenwerken essentieel. Alleen door goed samenspel kan een optimaal resultaat worden bereikt. »» Dit vraagt om een actieve, respectvolle en volledige deelname van alle deelnemers in elke projectfase. »» De projectleider is de diamantslijper die zorgt dat iedereen zijn kwaliteiten inbrengt en dat het project in elke fase ook gezamenlijk wordt doorlopen. »» Bijzondere aandacht gaat hierbij uit naar de communicatie - zowel onderling als naar de omgeving - alsook de balans in de inbreng van iedereen.

* Frank-Jan van Deijck was tot voor kort manager inkoop en logistiek bij een overheidsinstelling, daarvoor bij bedrijven. Nu heeft hij zijn eigen bureau Van Deijck Advies Tilburg. (www.vandeijckadvies.nl)

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

JAAR

100

24/7

14950_NVD Adv Facto 185x130.indd 1

07-05-10 10:59

.ik zocht .ik vond Ik zocht Een verrassende locatie voor onze bijeenkomst Ik vond Mijn accommodatie via Acco.support Heb jij ook regelmatig een accommodatie nodig? Geen tijd om er zelf goed in te duiken? Geen probleem. Wij helpen je graag met zoeken. Snel en nog gratis ook. Onze suggesties zijn vrijblijvend. En: je krijgt altijd meerdere alternatieven. De keuze is dus nog steeds aan jou!

Acco.support is een dienst van

Bel 0800 - 222 61 11 (gratis) of mail support@acco.nl

altijd de juiste locatie

over inkoop

Nederlands of Engels? ‘Kak’, zei de jongen naast mij, toen het even niet naar zijn zin liep. Daar werd ik blij van. Dit was immers het levende bewijs dat ook oerHollandse woorden als krachtterm gebruikt kunnen worden, in dit geval ten koste van het Angelsaksische equivalent. Dat zouden meer mensen moeten doen. Bijvoorbeeld in ons inkoopvak.

nze vaktaal is zo doorspekt met Engelse, vaak curieuze woorden dat we een soort geheimtaal hebben ontwikkeld waarmee inkopers zich afzonderen van de rest van de wereld. Dat kan toch niet de bedoeling zijn?

Begrijpelijk Nee, wees niet bang. Ik ga hier niet als taalpurist een betoog houden dat elk buitenlands woord moet worden ver-

den als standaardwerk voor de moderne inkoper. Daar staan nogal wat anglicismen in. Ik citeer een tamelijk willekeurig zinnetje: ‘In de retail, maar ook bij businessmodellen die sterk leunen op supply chains is de inkoopstrategie een core strategy.’ Daar moet je toch even over nadenken, niet? Een beetje buitenstaander gaat bij zo’n zin meteen uit het raam zitten kijken. Waarom schrijft hij niet gewoon: ‘In het winkelbedrijf is inkoop erg belangrijk.’ Voor inkopers een inkopper, maar voor een buitenstaander misschien een leuk nieuw inzicht. Dat voor bedrijven die sterk leunen op toeleverketens (supply chains) de inkoop belangrijk (core) is, lijkt me zelfs voor de buitenstaander erg betuttelend en heb ik dus in mijn vertaling weggelaten. Het boek staat vol met Engelse termen. Na enkele bladzijden begint dat behoorlijk te irriteren. Wat denkt u van: ‘Inkoopintelligence is het onderdeel binnen inkoop dat het mogelijk maakt informed decisions te nemen.’ Of: ‘Indistinctive capabilities zijn de taken waarvoor we leveranciers kunnen vinden die op dat gebied best-in-class zijn. Onze indistinctive capabilities zijn de

Mensen zouden kunnen denken dat het inkoopvak eenvoudig is. En dat willen we natuurlijk niet! vangen door een krampachtig Nederlands synoniem. Daar heb ik ook een hekel aan. Ik pleit voor begrijpelijkheid, meer niet. We moeten ons niet willen onderscheiden door de dingen moeilijker voor te stellen dan zij in werkelijkheid zijn.

Standaardwerk Aanleiding voor mijn pleidooi is het laatste boek van Gerco Rietveld, Inkoop, een nieuw paradigma, dat toch mag gel-

en we willen niet dat elke willekeurige sterveling zich tegen-ons-aan gaat bemoeien. Helaas kunnen we ons niet afzonderen in een academische elitewereld. Inkopen doe je nu eenmaal te midden van leken. Ons succes hangt af van de toewijding (commitment) en steun (support) van mensen op andere afdelingen die zich niet alle dagen met inkoop bezighouden. Spreken in geheimtaal helpt niet om leken bij de les te houden. Trouwens, (by the way) er blijven genoeg moeilijkheden (challenges) over om ons in vast te bijten. Althans, ik vind het vak moeilijk genoeg, maar dat kan uiteraard ook aan mij liggen. Bij wijze van troost houd ik mij daarom vast aan een boerenwijsheid van Godfried Bomans: ‘Eenvoud is niet het kenmerk van de beginner. Het is de duur bevochten stempel van de meester.’ Speciaal voor de liefhebbers (die hards) heb ik ook een mooie in het Engels: ‘True elegance becomes the more so as it approaches simplicity’. Zoiets moois krijg ook ik niet vertaald. ‹‹

Deze maandelijkse rubriek wordt verzorgd door Maarten Erasmus, managing consultant bij Emeritor. Emeritor (www.emeritor.com) (www.emeritor.com).

distinctive capabilities van onze leveranciers.’ Ik zal ze even voor u vertalen: Met marktkennis neem je betere besluiten. En: Gebruik een leverancier als die de taak beter kan.

Geheim Ik snap het wel. Mijn versies klinken als boerenwijsheid. Mensen zouden kunnen denken dat het inkoopvak eenvoudig is. En dat willen we natuurlijk niet! Het is immers een vak apart

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

community

Huisvesting: mag het wat goedkoper? Hoe denken kantoorgebruikers tot en met 2012 te gaan besparen op kantoorhuisvesting? Flexconcepten invoeren Kantoren afstoten Minder m2 per werkplek Projecten uitstellen Kantoren onderverhuren

33% 28% 19% 10% 10%

(bron: Nationaal Kantorenmarkt Onderzoek 2010, Twynstra Gudde)

Training

‘Professionaliseren van facilitaire inkoop’ Leerdoel Belangrijke actuele onderwerpen op het gebied van facilitaire inkoop worden uitgebreid behandeld en er worden handvatten gegeven om deze toe te passen in dagelijkse praktijk. Deelnemers leren hoe ze een goed facilitair inkoopplan kunnen opstellen gericht op de eigen situatie. Uw voordeel: • Inzicht in inkoopprocessen • Besparen met professionele inkoop • Betere samenwerking met leveranciers

Opleidingenagenda 14 oktober 2010, Zeist Leergang Facility Management De ultieme gelegenheid om uw kennis op te frissen 4 november 2010, Breukelen Professionaliseren van facilitaire inkoop Alles over de belangrijkste principes van facilitaire inkoop 16 november 2010, Utrecht Congres Over Het Nieuwe Werken Winst voor mens en organisatie 16 december 2010, Breukelen Middagcongres Facto Magazine Voor optimale balans tussen prijs en kwaliteit

Meer info en inschrijven:

www.factomagazine.nl/opleidingen

Docent: Prof. Dr. Arjan van Weele. U ontvangt bij deelname gratis zijn boek ‘Inkoop in strategisch perspectief’. Datum en locatie: Donderdag 4 november 2010

Meer informatie: www.factomagazine.nl/opleidingen

Facto Magazine online Wil u altijd op de hoogte zijn van de allerlaatste ontwikkelingen? Ga dan naar www.factomagazine.nl! Met uitgebreide dossiers op het gebied van duurzaamheid, regie en Het Nieuwe Werken. Het laatste nieuws iedere week gratis in uw inbox ontvangen? Meld u aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief: www.factomagazine.nl/nieuwsbrief. Uw facilitaire netwerk uitbreiden? Sluit u aan bij de Facto Magazine groep op LinkedIn! Ga naar www.linkedin.com, selecteer bij het zoekveld ‘groups’ en vul ‘Facto Magazine’ in.

community

STELLING

7 maatregelen om kantoorkosten én CO2-uitstoot met minimaal 40% te verlagen: • Het ‘Nieuwe Werken’ invoeren.

Dienstverleners moeten hun klanten helpen de kosten zo laag mogelijk te houden, ook al gaat dat soms ten koste van de kwaliteit.

• Terugdringen van uitstoot/kosten van autogebruik met gebruik van het openbaar vervoer, twee schalen duurzamere leaseregeling en minder parkeerplaatsen bij kantoor • Energiebesparing bestaande gebouwen • Vergroenen van de energieopwekking.

-40%

• Lager energieverbruik door het optimaliseren van gebouwinstallaties. • Duurzame computers en serverruimtes zoals virtuele servers. • Gescheiden afval en minder papier.

Eens

Oneens

Geef uw mening!

www.factomagazine.nl/blog

Kijk voor de exacte gegeven s op: www.factomagazine.nl dossier Duurzaamheid.

BOEKENTIP

Uitbesteding: van laagste prijs naar kwaliteit Kans of crime?

Noteer alvast in uw agenda: Facto Magazine middagcongres, donderdag 16 december in hotel Van der Valk in Breukelen. De centrale vraag die tijdens dit congres centraal staat is: hoe kiest u de dienstverlener die het beste aansluit bij uw wensen en eisen (financieel en kwalitatief) en hoe bereikt u tijdens de contractuitvoering een optimale samenwerking? Tijdens deze middag geven deskundigen (adviseurs, leveranciers én opdrachtgevers) hun visie op het onderwerp in de vorm van twee lezingen en twee praktijkgerichte workshops over catering en schoonmaak.

Auteurs: dhr. P. Jacobs ISBN: 9789013071375 Prijs: € 27,50

U kunt u inschrijven op www.factomagazine.nl/opleidingen

Dit boek legt op een heldere manier uit wat Europees aanbesteden is, hoe een aanbestedingsprocedure werkt en hoe succesvol ingeschreven kan worden op een (Europese) aanbesteding. De focus ligt op leveringen en diensten. Nadruk ligt niet op de theorie, maar op praktische informatie, voorbeelden en do’s en don’ts. Ook de nieuwe aanbestedingswetgeving komt aan de orde.

www.factomagazine.nl/shop

boekrecensie

Maestro Boeken over leiderschap: vele zijn geschreven en vele zullen nog volgen. In Maestro wordt de link gelegd tussen het leidinggeven in het bedrijfsleven en het leiden van een orkest. REMKO VAN DER HONING * Qua verhaalvorm komt Maestro redelijk simplistisch over. Een manager heeft moeite om een team professionals aan te sturen. Hij wordt daarop aangesproken door zijn CEO vlak voordat hij naar huis gaat. Bij thuiskomst is zijn dochter net klaar met haar vioolles. De vioolleraar vertelt het meisje dat het orkest waarin hij speelt een nieuwe dirigent heeft. Die dirigent heeft een gave om mensen te laten samenwerken en hen dusdanig te inspireren dat ze de muziek tot leven brengen. De manager raakt via de vioolleraar in gesprek met de dirigent en dan komen diverse leiderschapslessen aan de orde. De lessen op zich komen

ven staat. De lessen zijn uiteraard goed en beklijven ook beter (door de rake voorbeelden), maar het ligt er soms erg dik bovenop. Leuk detail: de auteur is een dirigent die zijn orkest (en zichzelf) beschikbaar stelt om managementteams via de muziek te leren samenwerken. ‹‹ Titel wel over, omdat de context van het orkest en de voorbeelden aansprekend zijn. Een dirigent moet niet elk accent benadrukken (micromanagement), maar juist zorgen voor de flow gedurende het muziekstuk (op hoofdlijnen sturen). Óf de dirigent moet niet reageren op de muziek (cheerleaden), maar vooruitlopen en aandacht vragen voor de passages die gaan komen (leaden). Toch werkt het niet helemaal goed, met name omdat de uitwerking die de manager op kantoor doorvoert niet beschre-

Auteur Uitgeverij ISBN Prijs

: Maestro, Leiding geven door te luisteren : Roger Nierenberg : Uitgeverij Ten Have : 9789025960605 : € 17,90

* Remko van der Honing is werkzaam bij Crucell. Hij schrijft boekrecensies op persoonlijke titel.

Waardering: Conclusie: Muziek en leiderschap; vorm voldoet niet volledig

DIV-column

DIV als puinruimer Laatst weer een leuke discussie met een klant gehad over de rol en verantwoordelijkheden van DIV. Is DIV nu eigenaar van alle stukken en dossiers of beheert ze deze alleen maar? CLEMENT HOEK * Dit onderscheid is van wezenlijk belang voor de positionering van de DIV-afdeling. Ik zal proberen uit te leggen waarom. Neem als voorbeeld de administratieve ordening van een organisatie, de verzameling van beschreven en gemodelleerde bedrijfsprocessen. Degene die bepaalt hoe de processen verlopen, is de proceseigenaar, vaak het hoofd van een afdeling. Meestal beschrijft en modelleert hij deze processen niet zelf, maar laat hij dit doen door een centrale stafafdeling. De mensen van deze afdeling helpen hem met het modelleren van deze processen en zorgen voor het onderhouden hiervan. De meerwaarde zit

‘m erin dat ze weten hoe ze processen helder moeten beschrijven en dit kunnen vastleggen in een procesmodelleersysteem als Aris, Protos of Mavim. Ook geven ze advies over hoe processen efficienter kunnen. Echter, aanpassingen doen ze nooit zelf, maar alleen op aangeven of na goedkeuring van de proceseigenaar. Kortom: zij beheren de bedrijfsprocessen, maar de proceseigenaar is te allen tijde eindverantwoordelijk. Voor DIV geldt wat mij betreft hetzelfde. Het hoofd van de afdeling is verantwoordelijk voor de neerslag van zijn proces. Hij moet zich op basis van documenten en dossiers kunnen verantwoorden. DIV heeft de taak om hem daarbij te helpen. De DIV-medewerkers zorgen voor het toegankelijk krijgen van deze documenten en dossiers voor de afdelingen. Als hulpmiddelen gebruiken ze hierbij documentmanagementsystemen, posten dossiersystemen en natuurlijk midde-

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

len voor de fysieke opslag van stukken. Met kennis van onder meer registratie, informatieontsluiting en archiefwet- en regelgeving voegen ze iets toe. Wat ze dus niet doen, is de eindverantwoordelijkheid voor de documenten en dossiers overnemen. Dit kan ook niet, want veel documenten en dossiers ontstaan buiten het zicht van DIV om. En ze hebben de garantie dat wat ze krijgen per definitie onvolledig is. Nemen ze, onterecht, deze verantwoordelijkheid wel, dan ontstaat scheefgroei. De afdelingen vinden dit prima, ze hadden toch al nooit zo veel op met DIV en archiveren. Met als gevolg dat DIV alleen nog maar meer rotzooi aangeleverd krijgt, als ze al iets krijgen. Meer puin ruimen voor DIV dus. En zonder extra formatie moet je dit zelfs als geoefende puinruimer niet willen! ‹‹ * Clement Hoek is ECM Consultant bij Ordina. (clement.hoek@ordina.nl

agenda

rising star

Gala FMN Datum: 8 oktober (vanaf 19.00 uur) Locatie: ’s Hertogenbosch (Orangerie) Organisator: FMN

Kenny Heidt

Masterclass Facility Management Datum: 14 oktober Locatie: Zeist Organisator: Kluwer

Leeftijd: 30 jaar Opleiding: TU Delft, Civiele Techniek en Geowetenschappen

Reis naar World Expo Shanghai 2010 Datum: van 16 tot 23 oktober Locatie: Shanghai Organisator: newDirections IFMA’s World workplace 2010 Datum: 27 tot en met 29 oktober Locatie: Atlanta (VS) Organisator: IFMA Introductiecursus Cradle to Cradle Datum: 1 en 8 november Locatie: Utrecht Organisator: Geoplan Professionaliseren van facilitaire inkoop Datum: 4 november Locatie: Breukelen Organisator: Kluwer Congres Het Nieuwe Werken, winst voor mens én organisatie Datum: 16 november Locatie: Utrecht Organisator: Kluwer De winnaars van aanbestedingen Datum: 23 november Locatie: Schiedam Organisator: Facilicom Kenniscentrum ALV FMN Datum: 24 november Locatie: Haagse Hogeschool, Den Haag Organisator: FMN International Supply Management Congres Datum: 2 en 3 december Locatie: RAI Amsterdam Organisator: NEVI e.a. Uitbesteden: van laagste prijs naar kwaliteit Datum: 16 december (middag) Locatie: Breukelen Organisator: Facto Magazine

In deze rubriek komt jong talent aan het woord over carrière en ambities. Aanmelden van personen kan bij de redactie: gdessing@kluwer.nl

»» Ik ben: na mijn afstuderen eerst drie jaar werkzaam geweest bij een aannemer. Daarna heb ik de overstap gemaakt naar de ANWB, waar ik projectmanager bij de afdeling Project management Vastgoed ben. »» Boeiend? Ontzettend! Een project dat net is afgerond, is de verhuizing van de ANWB Alarmcentrale in Assen. Mijn kerntaak daar in was het coördineren van het hele proces vanaf het ont werp tot de feestelijke opening. Bij een dergelijk project kan de druk enorm toenemen. Om een voorbeeld te noemen: iedere melding vanuit de hele wereld naar de ANWB komt in eerste instantie binnen in Assen. Bij de verhuizing van de Alarmcentrale mag dus gewoon niets misgaan. »» Ambitie/volgende carrièrestap? Voor de korte termijn wil ik me verder ontwikkelen als projectmanager. Voor de lange termijn lijkt het mij een enorme uitdaging om de verantwoordelijkheid te krijgen over projectmanagement in z’n geheel. »» Belangrijkste FM-trend? Ik verwacht dat Het Nieuwe Werken de komende jaren een steeds prominentere rol zal gaan spelen. »» Last van e-mailstress? Ik ontvang gemiddeld twintig e-mails per dag waar ik onge veer anderhalf uur aan besteed. »» Wat zou je graag beter kunnen? Ik heb inmiddels ervaring opgedaan met leidinggeven op de bouwplaats en het voorzitten van bouwvergaderingen, maar ik zou me wel verder willen ontwikkelen in het leidinggeven. »» Laatst gelezen managementboek? Het collegedictaat ‘Organisatie van het bouwen’. Behoorlijk abstracte stof, maar de colleges werden gegeven ten tijde van de bouwfraude, dus toen werd het al snel concreet. ‹‹

Meer informatie: www.factomagazine.nl, klik op ‘Agenda’.

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

over

Het Nieuwe Werken congres

CONGRES

WINST VOOR MENS EN ORGANISATIE Shift

Ctrl

Home

Het Nieuwe Werken is meer dan hot! Steeds meer organisaties passen het toe of oriënteren zich op de mogelijkheden, omdat zij zien dat Het Nieuwe Werken zowel voor de medewerkers als voor de organisatie tal van voordelen biedt. Diverse sprekers uit wetenschap, onderwijs, bedrijfsleven en overheid delen hun ervaringen en geven hun visie op het actuele thema tijdens het congres ‘Over Het Nieuwe Werken: winst voor mens en organisatie’.

Meer informatie en inschrijven? Kijk op www.overhetnieuwewerken.nl/congres

INFORMATIE EN AANMELDEN DATUM: dinsdag 16 november 2010 LOCATIE: Congres- en Vergadercentrum Domus Medica, Utrecht PRIJS: €399,- p.p. bij deelname van 1 persoon van één organisatie €349,- p.p. bij deelname van 2 personen van één organisatie €299,- p.p. bij deelname van 3 personen of meer van één organisatie VOORWAARDE: Om te proﬁteren van de korting, moeten de deelnemers zich in 1 keer aanmelden. INFORMATIE: www.overhetnieuwewerken.nl/congres

Met o.a. de volgende sprekers: Prof. Wessel Ganzevoort, Bas van de Haterd en Huib Koeleman.

www.overhetnieuwewerken.nl/congres

recht

Goed werkgeverschap = goed verzekeren Een postbode glijdt uit op de oprit van een woning. Zij houdt blijvend letsel en vordert schadevergoeding. De rechter stelt vast dat de werkgever wel aan zijn zorgplicht heeft voldaan. Maar er was geen deugdelijke verzekering. Daarmee heeft hij zich geen ‘goed werkgever’ betoond. Rob Poort *

at was het geval? Een postbesteller bij TNT Post glijdt eind januari 2005 tijdens haar postronde uit over een plak ijs of bevroren sneeuw op een oprit bij een woning. Zij wordt per ambulance naar het ziekenhuis vervoerd. Haar linkerenkel is gebroken en de breuk wordt operatief vastgezet met enkele pennen en schroeven. Na de re-integratie is de vrouw vanaf juli 2005 weer volledig arbeidsgeschikt. In maart 2007 wordt wegens klachten het osteosynthesemateriaal uit haar enkel verwijderd, uitgezonderd een schroef die niet zonder schade kan worden weggehaald. Na deze operatie verricht de vrouw in het kader van de re-integratie werk-

die maatregelen treffen die redelijkerwijs nodig zijn om ongevallen te voorkomen die de werknemer zouden kunnen overkomen tijdens de uitoefening van zijn werkzaamheden. Dat is een vrij ruime zorgverplichting maar houdt nog geen absolute waarborg in voor bescherming van de werknemers tegen gevaar.

Zorgplicht De zorgplicht heeft met name betrekking op de plaats waar de werknemer zijn werkzaamheden verricht. Maar ook op locaties die niet als arbeidsplaats kunnen worden aangemerkt, zoals de openbare weg bij deelname aan het verkeer, kan de zorgplicht meebrengen dat de werkgever maatregelen

Het geringe bedrag van de uitkering staat niet in redelijke verhouding tot de schade zaamheden binnen. Volgens medische rapporten heeft zij blijvend letsel en zal zij naar verwachting haar werk als postbesteller niet meer kunnen hervatten. Op grond van een collectieve ongevallenverzekering is een bedrag van (bruto) 867 euro uitgekeerd. Zij vordert een schadevergoeding van ruim 10.000 euro.

Oordeel kantonrechter De rechter stelt vast dat de schade niet is veroorzaakt door opzet of bewuste roekeloosheid van de postbesteller. Verder moet de werkgever op grond van artikel 7:658 BW (de zorgplicht)

moet nemen om te voorkomen dat de werknemer schade lijdt. Dan zal de omvang van de zorgplicht in het algemeen echter wel beperkt zijn omdat de werkgever geen zeggenschap heeft over de inrichting van de openbare ruimte. Volgens de rechter heeft TNT in dit geval voldaan aan haar zorgplicht van artikel 7:658 BW. Er was geen sprake van extreme weersomstandigheden, zodat de bezorging niet hoefde te worden stilgelegd. Ook het voorschrijven van apart schoeisel of ijzertjes was niet nodig. Van de werkneemster mocht worden verwacht dat zij bedacht was op het gevaar van uitglijden.

Behoorlijke verzekering TNT had op grond van goed werk geverschap (art. 7:611 BW) echter wel moeten zorgen voor een behoorlijke verzekering. De Hoge Raad heeft in diverse arresten bepaald dat de werkgever die verplichting heeft als werknemers door hun werk als verkeersdeelnemer schade kunnen lijden. Dat geldt ook voor werknemers die voor hun werk per fiets aan het verkeer deelnemen en zelfs voor voetgangers. De postbesteller heeft door het uitglijden letsel opgelopen waarin nog geen eindtoestand is gekomen. Letselschade is ingrijpend en heeft niet zelden blijvende gevolgen. TNT heeft wel een verzekering afgesloten, maar het geringe bedrag van de uitkering staat niet in redelijke verhouding tot de schade die de werkneemster heeft geleden en mogelijk nog zal lijden. Er is niet aangetoond dat een verzekering met een meer uitgebreide dekking niet mogelijk was. De schade mag dan ook niet worden afgewenteld op de werkneemster. Voor de omvang van het bedrag is echter niet bepalend de geleden en nog te lijden schade, maar het bedrag dat op grond van een deugdelijke verzekering zou zijn uitgekeerd. Dat zal nader moeten worden vastgesteld. ‹‹ (Kantonrechter Utrecht, 16 juni 2010, LJN: BM9357) * mr. ing. R.O.B. Poort is jurist en veiligheidskundige (www.bureaupoort.nl)

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

producten-/dienstenregister Bedrijfscatering

Facilitaire diensten

Glas- en gevelreiniging

'"$*-*5"*3& %*&/45&/

SAB CATERING B.V. Postbus 59, 1160 AB Zwanenburg Tel. 020 4079200, fax 020 4977385 info@sabcatering.nl www.sabcatering.nl Beleef lekker en gezond eten & drinken op het werk. Landelijke dekking.

Dolmans Facilitaire Diensten B.V. Lage Dijk-Noord 14 Postbus 69, 3400 AB IJsselstein T 030-6872299 F 030-6881601 E info@dolmans.com www.dolmans.com

Door ons werkt u prettiger.

Handlampen

Schoonmaakorganisatie

Personeel

Gratis e-news Facto Magazine? Meld u aan via www.factomagazine.nl Safety-Lux Nederland B.V. T +31 (0) 35 691 44 76 www.safety-lux.nl

De vacaturebank voor de facilitaire branche www.vacaturebankfacilitair.nl

E info@vacaturebankfacilitair.nl T 036-5370012

importeur van o.a.:

Schoonmaakorganisatie

Werving & Selectie

Gratis e-news Facto Magazine? Meld u aan via www.factomagazine.nl Postbus 417, 5400 AK Uden T 0413 285 111 F 0413 251 455 cleaning@csu.nl www.csucleaning.nl

Het specialistische W&S bureau voor de facilitaire branche! Okapistraat 2 1338JV, Almere 036-5499239

info@apros.nl www.apros.nl

Graag ontvang ik meer informatie over de plaatsingsmogelijkheden in het producten-/dienstenregister van Facto Magazine! Ingevulde coupon kunt u sturen naar: Kluwer, t.a.v. Liesbeth van den Hoek, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. U kunt ook bellen: (0172) 46 64 71

Organisatie: Naam

M/V

Postbus PC/Plaats Tel.:

E-mail:

Facto Magazine nummer 10 oktober 2009

contacten en contracten

Ook in deze rubriek? Mail uw korte tekst + jpg-foto aan gdessing@kluwer.nl

Nieuwe medewerkers Wecovi Gerben Derkman is als accountmanager professionele schoonmaak in dienst getreden bij Wecovi bv. Hij wordt in de regio Noord-Nederland verantwoordelijk voor de verkoop van en advisering over Wecolineproducten. Daarnaast is Roel Geurts in

Arrange lanceert Manage

dienst getreden als exportmedewerker. Zie ook www. wecovi.com en www.wecoline. com.

Regiodirecteur CSU Cleaning Services Zuid Mario d’Achille (42) is sinds 1 september de nieuwe regiodirecteur voor CSU Cleaning Services in de regio Zuid. Hij

is verantwoordelijk voor de districten Eindhoven, Maastricht en Uden en landelijk voor het specialisme CSU Food Services. D’Achille is een van de zes regiodirecteuren binnen CSU Cleaning Services. De overige zuidelijke districten staan onder leiding van regiodirecteur Ward Kolman.

Daan Versteeg naar NykampNyboer NykampNyboer (Improving Visual Performance) heeft zich versterkt met Daan Versteeg (29) in de functie van Project Manager. Kernactiviteit van NykampNyboer is het implementeren en optimaliseren van huisstijlen voor organisaties en merken. Versteeg was hiervoor werkzaam als account-/pro-

jectManager bij Company Fits bv. Hij wordt verantwoordelijk voor huisstijlprojecten gerelateerd aan bedrijfskleding.

Nieuw contract Randstad en ISS

Randstad Groep Nederland en ISS Facility Services zetten de jarenlange

samenwerking voort door een nieuwe meerjarenovereenkomst te tekenen voor het landelijk schoonmaakonderhoud van alle kantoorpanden en uitzendbureaulocaties van Randstad Groep Nederland. Hieronder vallen de kantoren en locaties van Randstad Nederland, Yacht Group Nederland, Diemermere Beheer en Tempo Team Nederland. De overeenkomst is per 1 april ingegaan.

Océ en Strukton slaan handen ineen Océ-Nederland en Strukton Worksphere hebben een meerjarig contract

gesloten voor de uitbesteding van documentdienstverlening. Océ gaat op het hoofdkantoor van Strukton te Utrecht de post en repro verzorgen, met het oog op een verdere uitbreiding naar huisstijlbewaking, dtp en vorm geving. Daarnaast sluit Océ aan bij het

Arrange (interimprofessionals met nul tot zeven jaar werkervaring op operationeel en tactisch niveau) heeft een nieuwe activiteit opgestart onder de naam: Manage. Manage levert interimmanagement, projectmanagement en praktische advisering op tactisch en strategisch niveau. Manage richt zich met name op inkoop en facility management. Arrange (80 medewerkers, www.arrange.nl) staat onder leiding van Arjan Elst en Sander Koop.

Van der Smissen naar ISS Integrated Services Met ingang van 6 september is Peter van der Smissen benoemd als operationeel directeur van ISS Integrated Facility Services. Van der Smissen heeft de afgelopen jaren bij Johnson Controls (JC) verantwoordelijkheid gedragen voor de integrated facility management (IFM) dienstverlening voor een belangrijk deel van de FMorganisatie van JC in Nederland.

T-Mobile kiest D&B Vanaf 1 januari 2011 verzorgt D&B The Facility Group het facilitair management bij T-Mobile in Nederland. Het contract wordt afgesloten voor onbepaalde tijd en heeft een te managen omzet van circa 6 miljoen euro op jaarbasis. D&B is gevestigd in Amsterdam. Binnen de groep zijn inmiddels ruim 200 medewerkers werkzaam in Nederland.

leveren van exploitatiemanagement binnen de BU Exploitatie van Strukton Worksphere. Op de foto v.l.n.r. Joost Kissels (exploitatiemanager Strukton Worksphere), Johan Winnubst (directeur Strukton Worksphere Exploitatie), Evert Bergers (business group director Océ) en John van Kreij (sales consultant Océ).

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Facto column

Magazine

Klantbelevenis Chip Conley. Wie een beetje thuis is in de wereld van hospitality, heeft beslist van hem gehoord. Laatst bladerde ik door het boek over the Experience economy van Boswijk, Thijssen en Peelen en ook daar dook zijn naam weer op. Conley (succesvol oprichter en ceo van Joie de Vivre-hotels) is een Amerikaan die jaren terug al doorhad dat het succes in op hospitality gerichte organisaties nauw samenhangt met de manier waarop die organisaties kunnen voldoen aan de immateriële behoeften van klanten. Daarin spelen de medewerkers een belangrijke rol. Zij zijn namelijk sterk bepalend voor de manier waarop een klantcontact verloopt. Natuurlijk wil de klant in eerste instantie een goed product of dienst, maar die kan hij tegenwoordig bij meerdere aanbieders krijgen. Het is als dienstverlener dus zaak om iets extra’s te bieden, een ambiance te creëren waardoor de klant een unieke ‘klantbelevenis’ doormaakt, met alle voordelen van dien.

Maar wat is dat nou, een belevenis? Terug naar het boek van Boswijk/Thijssen/Peelen. De auteurs komen tot een opsomming van factoren waaraan een belevenis moet voldoen, wil die ook daadwerkelijk als betekenisvol worden ervaren. Ik som enkele van die factoren op: de zintuigen moeten geprikkeld worden; mensen moeten emotioneel geraakt worden; mensen moeten het gevoel krijgen dat ze deel uitmaken van een uniek proces waarbij liefst hun gevoel voor tijd vervaagt. Waarom ik dit allemaal vertel? Ik moest eraan denken toen ik een paar weken terug op een zonnige zondagochtend aan de Hollandse kust vertoefde en natuurlijk op een terras belandde voor een kop koffie. Maakte ik hier een unieke klantbelevenis mee? Werden mijn zintuigen geprikkeld? Tja, wat zal ik erover zeggen. Mijn vrouw bestelde een ‘koffie verkeerd’ die werd geserveerd in een halflege mok. Zag er ‘zeer uitnodigend’ uit. Over de smaak van de koffie zeg ik maar helemaal niets. De loungebank waarop we zaten, stond half op instorten. En de bediening? Laat ik het maar kort samenvatten: die was om te huilen. Als organisaties nog een slag willen maken, ligt hier een mooie kans. Zorg voor een inspirerende werkomgeving waar mensen met plezier werken, dat ook uitstralen en waar klanten hun bezoek c.q. het contact met de organisatie en de mensen als een ware belevenis ervaren. De theorie over hoe je dat kunt vormgeven is in ruime mate voorhanden, nu nog de praktijk. Gerard Dessing, Hoofdredacteur (gdessing@kluwer.nl)

Facto Magazine nummer 10 oktober 2010

Facto Magazine is een uitgave van Kluwer bv Redactieadres Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) 46 66 22, Fax (0172) 44 06 81 Hoofdredacteur Gerard Dessing (gdessing@kluwer.nl) Eindredactie Ineke de Graaff (idegraaff@kluwer.nl) Uitgever Frédérique Zeemans Marketing Judith Verkerk (jverkerk@kluwer.nl) Advertentieverkoop Arjen Tuitert, Liesbeth van den Hoek Telefoon: (0172) 46 64 42 / 46 64 71 atuitert@kluwer.nl, lvdhoek@kluwer.nl Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Abonnementen Vragen over abonnementen kunt u richten aan de Klantenservice, ☎ (0570) 67 33 58, www.kluwer.nl/klantenservice. De abonnementsprijs is € 131,– (exclusief btw) per jaar. Studenten betalen € 49,– (inclusief btw). Prijzen zijn inclusief verzend- en administratiekosten. Losse verkoopprijs € 16,– per nummer, exclusief 6% BTW. Een abonnement kan op elk moment ingaan. Op elk tweede en volgende abonnement krijgt u 25% korting. U ontvangt 10 nummers per jaar. Opzeggen kan schriftelijk tot drie maanden voor de nieuwe jaargang bij Kluwer bv, Postbus 878, 7400 AW Deventer. Adreswijzigingen (met de oude adresgegevens) d oorgeven aan Kluwer bv, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Abonnementen in België Wolters Kluwer Belgium (WKB) Motstraat 30, B- 2800 Mechelen Telefoon: 0800-30143, Fax: 0800-17529 E-mail: info@kluwer.be Abonnementsprijs op aanvraag U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be Auteursrecht voorbehouden

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV van toepassing, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam, onder nummer 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via ☎ (0570) 67 33 58. Vormgeving: VerheulCommunicatie.com, Alphen aan den Rijn Druk: Ten Brink, Meppel ISSN 0927-1384