FACTO_2011_09

nummer 9, september 2011

ONAFHANKELIJK VAKBLAD VOOR FACILITY MANAGEMENT EN INKOOP

www.factomagazine.nl

THEMA: OUTSOURCING/IFM

Erik Diks, Proregie:

Hoe word je professioneel opdrachtgever?

Overname biedt AAFM groeikansen

In 9 stappen naar business alignment

HNW: Help, waar is iedereen?

Pag. 16

Pag. 30

Pag. 49

be bright be sure

Facto 12

Magazine

Het belang van professioneel opdrachtgeverschap Een regieorganisatie kan niet zonder professioneel opdrachtgeverschap. In het kader van de recente Europese aanbesteding van het technisch onderhoud wordt daar bij Amsterdam Airport Schiphol veel aandacht aan besteed. Erik Diks, eigenaar van Proregie en tot 1 juli jongstleden programmamanager bij Schiphol, vertelt wat daar allemaal bij komt kijken.

30

®

t hema outsourcing/IFM

In 9 stappen naar business alignment Facility management moet zich meer positioneren en manifesteren in de dagelijkse business met als resultaat een verbetering van de totale bedrijfsprestatie. Om daar te komen kan het doorlopen van negen stappen een goede aanpak zijn, aldus Jeroen van der Velden van VFM Facility Experts en People.

t hema outsourcing/IFM

49

HNW: Help, waar is iedereen?

Een leeg kantoor en een ‘ouderwetse’ manager die roept: waar is iedereen? Het Nieuwe Werken brengt voor iedereen veranderingen met zich mee. Zowel mentaal, fysiek als virtueel wordt van mensen ander werkgedrag verwacht. Dit geldt zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden.

Daarom is het transformatieproces van het Oude naar het Nieuwe werken cruciaal, aldus Erik de Bruine, directeur FM van Rabobank Nederland.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

3

Een werknemer die ziek is kost geld. Daarom wilt u ’m zo snel mogelijk weer aan het werk hebben. Helaas worden u en uw bedrijf daar niet altijd gezonder van. Want wat koopt u voor een werknemer die regelmatig terugvalt? 365/ArboNed krijgt iemand niet alleen weer snel en verantwoord aan het werk, maar achterhaalt daarbij ook de oorzaak van het verzuim. Daarvoor is het nodig om verder te kijken dan de dagen dat uw werknemer werkt. Past het werk in de context van zijn leven? Doet hij het werk waar hij energie van krijgt?

365/KeurCompany voorkomt dat iemand gaat verzuimen, we zorgen ervoor dat uw werknemer aan het werk blijft.

Elke dag is belangrijk.

En 365/Zin bereikt dat uw werknemer ook nog met veel plezier aan het werk is. Zo iemand is in vaktermen ‘duurzaam inzetbaar’.

Voor u als werkgever betekent dit minder verzuim, dus continuïteit; gemotiveerde mensen en een hogere productiviteit. En dat uw bedrijf daar beter van wordt, hoeven wij u niet uit te leggen.

En omdat wij zo stellig geloven in hoe we mensen duurzaam inzetbaar houden, krijgt u als u een verzuimcontract afsluit bij 365/ArboNed, de dienstverlening van 365/KeurCompany of 365/Zin gratis, ter waarde van 15%* van uw verzuimcontract.

Maak een afspraak op 365.nl/arboned

*Kijk voor de actievoorwaarden op 365.nl/arboned

Hoe gezond is iemand die zich regelmatig beter meldt?

t hema outsourcing/IFM

16

Overname biedt AAFM nieuwe groeikansen Begin juni werd de overname afgerond door Asito Dienstengroep van Arcadis Aqumen Facility Management. De overname biedt AAFM een nieuwe toekomst. Een gesprek met Hans Kroeze en Bernt Bouwmeester.

19

Gevangen in het IFM-web?

Zou integraal FM iets voor mijn organisatie kunnen zijn? Welk model is passend? Is insourcing mogelijk als na een aantal jaren wordt besloten dit model te verlaten? Deze vragen houden verschillende - met name grotere - organisaties bezig. Welke argumenten spelen er en welke vragen zijn van belang?

22

Zelf doen, samenwerken of uitbesteden?

Organisaties zijn voortdurend in beweging. Een middel om zowel mee te blijven groeien met de trends en ontwikkelingen én bewust met de druk op de kosten om te gaan is goed na te denken over de vraag ‘zelf doen, samenwerken of uitbesteden’.

26

Facilitaire markt zit in de puberteit De Nederlandse facilitaire markt zit in de puberteit. Dat geldt zowel voor opdrachtgevers als voor dienstverleners. De vraag is dan ook aan wanneer de markt uit deze fase komt en volwassen wordt. Nico Lemmens geeft zijn visie.

Op 21 juni vond in Nieuwegein de NEVI Inkoopdag 2011 plaats rond het thema ‘Waardecreatie door innovatie.

Een verslag in woord en beeld.

Zie pagina 43.

29 34

nieuws column Philip over inkoop recht boekrecensie DIV-column agenda rising star community contacten en contracten column Gerard Dessing

5 tips voor audits op uitbestede diensten Een contractaudit kan een goed middel zijn om in uitbestedingsrelaties te controleren of alles loopt zoals afgesproken. Hoe zet je zo’n audit op?

Waar ga je op meten? Welke valkuilen zijn hierbij bekend? Hoe gaan we ervoor zorgen dat beide partijen de uitkomsten accepteren? Vijf tips voor het opzetten van een succesvolle audit.

En verder 6 41 53 55 56 56 57 57 58 61 62

Gastcolumn Ian van der Pool MFM

37

Beter presteren in teams In grote facilitaire organisaties wordt vaak in afdelingen en teams samengewerkt. De ene keer verloopt die samenwerking vlekkeloos, de andere keer stroef. Wat is het geheim om teams beter te laten presteren?

43

De waarde van innovatie voor inkoop!

Innovatie als middel om waarde te creëren is een belangrijk onderwerp voor inkopers. Dat is de conclusie van de NEVI Inkoopdag 2011 die eind juni plaatsvond in Nieuwegein. De Inkoopdag trok dit jaar zo’n 200 inkoopmanagers. Een verslag in woord en beeld.

46

Hoe aware was jij toen je collega lag te slapen?

Als de beveiliging in organisaties te wensen overlaat, is een van de middelen om dit te verbeteren het introduceren van een awarenessprogramma. Op zich is daar niets mis mee, maar of zo’n programma onder alle omstandigheden altijd werkt, is nog maar de vraag.

Coverfoto: Eduard van der Worp, Haarlem

Facto Magazine nummer 9 september 2011

5

nieuws

Fair trade universiteit

Top 10 particuliere beveiligingsorganisaties

De Vrije Universiteit Amsterdam (VU) is de eerste Fairtrade Universiteit in Nederland.

De titel geeft aan dat de VU bijzonder veel aandacht besteedt aan fairtrade.

De stuurgroep van de Fairtrade Gemeente campagne oordeelde dat de VU voldoet aan de strenge campagnecriteria van de organisatie.

Studenten, medewerkers, College van Bestuur en Eurest en de Facilitaire Campus Organisatie (FCO) sloegen de handen ineen om van de VU een Fairtrade Universiteit te maken.

In Nederland zijn op dit moment vier onderwijsinstellingen aan de slag om

Vakblad Security Management heeft zijn jaarlijkse omzetoverzicht gepubliceerd van de top 10 van particuliere beveiligingsorganisaties in ons land. Hieronder de lijst, waarbij de omzet de totaalomzet over 2010 weergeeft, dus manbewaking, services, meldkamer, techniek en overige (in miljoen euro).

een Fairtrade Hogeschool of Fairtrade Universiteit te worden. De Hanzehogeschool werd in mei de eerste Fairtrade Hogeschool van Nederland.

Hoe verander ik gedrag?

De Vrije Universiteit Amsterdam is een nieuw centrum voor gedragsverandering in organisaties gestart: Adriba.

Gedragsverandering is interessant voor bedrijven en hun medewerkers omdat we elkaars gedrag de hele dag beïnvloeden, maar dat vaak net verkeerd doen.

Slechts 0,8 procent van de tijd van leidinggevenden wordt goed besteed.

Vaak zijn medewerkers bang voor hun leidinggevenden, waardoor ze niet optimaal presteren, maar slechts gehoorzaam zijn. Ziekteverzuim, personeelsverloop, niet-optimale prestaties en een gebrek aan innovatie en creativiteit zijn hiervan het gevolg.

Het centrum biedt als eerste in Nederland cursussen en certificering in Organizational Behavior Management (OBM). Deelnemers leren er een aanpak voor positieve gedragsverandering in organisaties en het verhogen van werkprestaties. De werking daarvan is wetenschappelijk aangetoond.

Adriba staat voor Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis.

Hiermee brengt het centrum een ode aan een belangrijke grondlegger van de gedragsanalyse: de wetenschap van gedragsverandering. Adriba is gevestigd aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de VU.

Omzet fte (mln euro) Trigion G4S Securitas ISS Security Services NVD Beveiliging Intergarde MPL ANVD Randstad Bewaking Fair Groep

350,9 308,7 256,5

6080 5588 4618

52,7 30,2 15,4 12,8 9,5

1170 448 181 260 172

9,4 9,1

168 326

De conclusie is dat de particuliere beveiligingsbranche zich voorzichtige herstelt van de economische recessie. De stagnatie in omzet en de afname van de werkgelegenheid in 2009 hebben plaatsgemaakt voor een licht herstel op beide fronten.

80% besparing op verlichting Prokind scholengroep uit Spijkenisse heeft de GreenLight Award van de Europese Commissie ontvangen.

De scholengroep ontving de award omdat zij het verbruik van energie in 2010 met maar liefst 80 procent verminderde door het plaatsen van hoogfrequente verlichting, daglichtsensors en spiegeloptieken, zonder dat er allerlei hak- en breekwerk uitgevoerd moest worden.

De prijs werd uitgereikt door Agentschap NL in het kader van de Taskforce Verlichting.

De GreenLight Awards zijn een initia-

6

tief van het Joint Research Centre (JRC) van de Europese Commissie en bedoeld om organisaties in zowel de private als de publieke sector te stimuleren om met energiebesparing aan de slag te gaan.

Dit jaar ontvingen acht organisaties in Europa, waaronder de gemeente Tilburg en de Prokind Scholengroep, een award voor hun inspanningen op het gebied van energiebesparing in de verlichting.

‘Er valt op scholen veel geld te besparen op verlichtingsenergie’, aldus Ruud Vet, GreenLight manager van de Prokind Scholengroep, een stichting van

Facto Magazine nummer 9 september 2011

zeventien locaties voor openbaar primair onderwijs in Spijkenisse. ‘Met eenvoudige maatregelen hebben wij op afzonderlijke locaties tot 80 procent bespaard, en dat zonder hakken of breken. De investeringen hebben we binnen 1,5 jaar terugverdiend.’

De stichting Prokind Scholengroep bespaart per jaar 26,5 MWh. In totaal is inmiddels 40.400 kWh bespaard.

Meer informatie: http://regelingen. agentschapnl.nl/content/eu-greenlight, www.eu-Greenlight.org of www.taskforceverlichting.nl.

nieuws

Energiebesparing banken en verzekeraars De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), het Verbond van Verzekeraars en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hebben eind juni afspraken gemaakt over energiebesparing in de financiĂŤle sector.

Banken en verzekeraars, verenigd in de NVB en het Verbond, spannen zich volgens de meerjarenafspraken energie-efficiency (MJA3) in om in 2020 30 procent efficiĂŤnter om te gaan met energie dan in 2005.

De sector is al actief op het gebied van energiebesparing. Zo bespaart ING nu al 10.000.000 kwh per jaar met het op afstand automatisch in- en uitschake-

len van pc’s. Delta Lloyd Groep bespaart elk jaar ₏ 162.000,- dankzij een juiste instelling en correct gebruik van de klimaatinstallatie in het Ohragebouw in Arnhem. Ook ABN Amro, Achmea, ASR Verzekeringen, Nationale-Nederlanden, De Goudse Verzekeringen, Rabobank en SNS Reaal zijn al actief in het kader van MJA3.

FinanciÍle dienstverleners kennen een hoog energieverbruik. Naast gebouwgebonden energie – voor verwarmen, koelen, ventileren, verlichten – is dit vooral ICT-gerelateerde energie. Uit onderzoek in opdracht van Agentschap NL blijkt dat 48 procent van de elektriciteitsrekening van een bank of verzekeraar opgaat aan ICT. Hiermee is de

financiĂŤle sector verantwoordelijk voor 15,7 procent van het totale zakelijk ICT-energieverbruik, wat gelijk staat aan het verbruik van 153.000 huishoudens. De verwachting is dat ICTgerelateerd energieverbruik in de toekomst zal toenemen.

Meer informatie: www.agentschapnl.nl/ mja

Mobiele telefoon vervangt sleutel hotelkamer Met je mobiele telefoon in een hotel inchecken, toegang tot je hotelkamer krijgen en ook weer uitchecken. Dat is in het kort gezegd de inzet van een vier maanden durende proef die in een hotel in Zweden wordt uitgevoerd vanaf november.

Aan de proef doen het Clarion Hotel Stockholm en onder meer de bedrijven Assa Abloy en TeliaSonera mee.

Een groep geselecteerde gasten ontvangt een Samsung-mobieltje voorzien van NFC (Near Field Communication, een contactloze communicatietechniek met een bereik van 10 cm) en relevante software. Voor aankomst ontvangt men op de telefoon informatie

over de boeking. Met deze informatie kan de gast inchecken voordat hij in het hotel is gearriveerd. Als de check akkoord is bevonden, ontvangt de gast een code op zijn telefoon (een digitale kamersleutel). Als hij deze ‘sleutel’ voor de scanner bij zijn kamer houdt krijgt hij toegang tot zijn kamer.

Voordeel: de gast hoeft niet in de rij om in te checken. Na het verlaten van de kamer sluit de deur automatisch. Bij het uitchecken houdt de gast zijn telefoon in de hal voor een scanner en worden alle zaken bevestigd en wordt de hotelsleutel gedeactiveerd. Als de telefoon wordt verloren, is een melding voldoende om de toegang te blokkeren.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

7

Hier worden de juiste beveiligingsmaatregelen getroffen Beveiligingsmaatregelen? Waar dan? Iedereen die wil kan de inhoud van deze container toch zo meenemen? Dat klopt. In zekere zin. Maar deze container is leeg. En een container zonder inhoud vormt geen risico en is niet aantrekkelijk voor criminelen. Waarom zou je er dan state of the art beveiligingsmaatregelen op loslaten? Die kun je beter inzetten bij objecten die daar wel om vragen. Trigion zoekt altijd naar de juiste balans tussen beveiligingsniveau en -risico. Trigion is het grootste beveiligingsbedrijf van Nederland. We kunnen bogen op een ervaring van 100 jaar. Zoeken proactief naar nieuwe oplossingen om mensen en eigendommen nog beter en efficiĂŤnter te beschermen. Onze opdrachtgevers waarderen dat. Dat blijkt niet alleen uit onze klanttevredenheidsonderzoeken maar ook uit onze langdurige contracten. Omdat we doen wat er van ons wordt verwacht. En eigenlijk altijd net iets meer dan dat. Wilt u weten wat Trigion voor uw organisatie kan betekenen? Kijk voor meer informatie op www.trigion.nl of bel (010) 298 11 33. Wij zijn u graag van dienst. Trigion. Toongevend in veiligheid

De juiste mensen op de juiste plek

nieuws

Award voor beste herontwikkelingsproject

Wijzigingen in top Facilicom In de top van Facilicom zijn onlangs de nodige wijzigingen doorgevoerd.

Doel is de focus op integrale dienstverlening verder te versterken.

Geert van de Laar (foto boven) is met ingang van 1 augustus concerndirecteur Facilitaire Bedrijven Nederland. Hij is eindverantwoordelijk voor de Nederlandse divisies schoonmaak (Gom en regionale schoonmaakbedrijven), beveiliging (Trigion, Hoffmann), catering (Prorest) en maincontracting & multi-services (Facilicom Facility Solutions).

Vorig jaar steeg de omzet van multi-services met ruim 45 procent tot 106 miljoen euro. Het bedrijf denkt in 2012 met multi-services zo’n 20-25 procent te kunnen blijven groeien.

Door de bestuurlijke verbreding zal president-directeur Hans Gennissen (foto midden) zich naast zijn algemene bestuurlijke taken in het bijzonder blijven richten op de andere divisies (Axxicom, Tapwacht, Breijer Bouw & Installatie) en de activiteiten in België, Engeland en Frankrijk. Van de Laar draagt zijn taken als directeur van Trigion over aan Ellen Groenewoudt (onderste foto), zij was operationeel directeur van Trigion.

Het Utrechtse bureau JHK Architecten heeft de VGME-Award in de wacht gesleept voor het beste herontwikkelingsproject van het afgelopen decennium.

Top 10 lege kantoren In ons land staan miljoenen vierkante meters kantoor leeg. In het Financieele Dagblad een overzicht van de grootste leegstaande gebouwen, met op nummer 1 het voormalige KMPG-gebouw aan de A9 in Amstelveen met 47.000 m2.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Oude KPMG-gebouw (Amstelveen) Telehouse (Amsterdam) New Babylon (Den Haag) Da Vinci (Rijswijk) Piet Hein Buildings (Amsterdam) Holendrecht Centre (Amsterdam ZO) De Admiraliteit (Rotterdam) Gebouw TQ2 (Eindhoven) Fortis Tower (Rotterdam) L’Hermitage-Carlton (Almere)

47.200 m2 32.500 m2 32.000 m2 29.700 m2 26.800 m2 26.300 m2 25.800 m2 25.000 m2 25.000 m2 23.900 m2

Adverteerdersindex

Nieuw: lichtgevend textiel Philips komt in samenwerking met Kvadrat Soft Cells met een bijzondere innovatie: lichtgevend textiel.

In deze nieuwe oplossing zijn ‘addressable leds’ geïntegreerd in akoestische panelen. Architecten en interieur- en verlichtingsontwerpers krijgen hiermee nog meer vrijheid om een ruimte met sfeerverlichting te verfraaien.

Het grote stoffenassortiment en het brede kleurenspectrum van de leds bieden lichtgevend textiel een uitermate flexibele manier om voor een bepaalde ruimte, ongeacht de functie, de juiste

Het bureau ontving de prijs voor de ‘Dutch HealthTec Academy’ in Overvecht, waarbij een leegstaand jaren zeventig complex werd omgebouwd tot een bruisende onderwijslocatie.

Het hart van het gebouw wordt nu gevormd door een ruime vide (met lichtinval van boven) en een grote trap, geaccentueerd door een rode vloer en rode muren. Op de bovenverdieping liggen de opleidingsruimtes en kantoren. ‘Voor de helft van de nieuwbouwprijs hebben we een onderwijsgebouw neergezet’, aldus architect Chris de Jonge van het architectenbureau.

sfeer te creëren. Door middel van geïntegreerde leds in combinatie met de textuur van de panelen ontstaat niet alleen door de geluidsabsorptie een prettige werkomgeving, de sfeer in bijvoorbeeld winkels of horecagelegenheden wordt ook verrijkt door de weergave van een dynamisch kleurenspel.

365 4 Axxerion Faciltiy Services 42 Bouwens Groep 10, 11, bijsluiter CWS Nederland bv 24, 25 Effectory bv bijsluiter Facilicom Kenniscentrum 39 G4S Beveiliging bv 15 HAG Benelux 48 Miele Professional 21 Mister Kool’s 45 Nsecure Barendrecht 2 Pro-Mereor Inkoopkenniscentrum 36 Secned BV Security and Cleaning 51 Securitas bv 64 Trigion 8 VFM Facility Expert & People 7, 29, 41, cover Yask 63

Zie www.philips.com/luminous-textile

Facto Magazine nummer 9 september 2011

9

t hema outsourcing/IFM

Het belang van professio Een regieorganisatie kan niet zonder professioneel opdrachtgeverschap.

In het kader van de recente Europese aanbesteding van het technisch onderhoud wordt daar op Amsterdam Airport Schiphol veel aandacht aan besteed. Erik Diks, tot 1 juli jongstleden programmamanager bij Schiphol, vertelt wat daar allemaal bij komt kijken. GERARD DESSING

E

nkele minuten na de start van het gesprek zitten we al middenin de materie. Erik Diks poneert een aantal stellingen waaruit duidelijk blijkt: hier zit iemand die weet waarover hij spreekt. Op zich is dat geen wonder. Diks sloot begin deze zomer zijn twintigjarige loopbaan op Amsterdam Airport af.

Met ingang van juli is hij actief vanuit zijn bureau Proregie.

Diks werkte in verschillende managementfuncties op Schiphol. Zeven jaar geleden was hij nauw be-

besteden, wekte het dan ook geen verwondering dat juist Diks, als programmamanager sourcing, door het management werd gevraagd de kar te trekken.

De opdracht was klip en klaar: breng het onderhoud rondom de vluchtafhandeling, vliegtuigafhandeling, bereikbaarheid, periferie, terminal, transport water en gas, transport elektriciteit en gebouwgebonden installaties in één Europese aanbesteding op de markt.

‘Verschillen van inzicht kunnen altijd voorkomen, maar je moet wel de wil hebben om daaraan te werken’ trokken bij de omvangrijke integrale uitbesteding en maincontracting van alle facilitaire diensten. Drie jaar terug werd om diverse redenen de weg naar single sourcing weer ingeslagen, ook een project waar Diks mede voor verantwoordelijk was.

Toen in 2009 het plan werd opgevat om al het technisch onderhoud uit te

De achterliggende gedachte? Schiphol wilde terug naar de core business en zich veel meer als professionele regieorganisatie opstellen. Het financieel-economisch klimaat speelde ook een rol: de crisis bracht een dringende noodzaak tot verdere efficiency en verlaging van de bedrijfskosten met zich mee.

Daarnaast wilde men als organisatie flexibeler worden, zodat men makke-

KERNGEGEVENS! Bedrijf Productgroep Project

Website

12

: Schiphol NV : Asset management : Europese aanbesteding onderhoud en transformatie naar regieorganisatie : www.schiphol.nl

Facto Magazine nummer 9 september 2011

lijker mee kon bewegen met marktontwikkelingen als economische groei c.q. krimp.

Met een team ging Diks aan de slag met als doel een programma te ontwikkelen om de afdeling Asset Management in drie jaar tijd te transformeren van een technischinhoudelijke afdeling met relatief veel eigen mensen (ca. 220) tot een hoogwaardige regieorganisatie waarbij klant- en leveranciersprocessen op strategisch en tactisch niveau worden gestuurd.

Eigen huis op orde Diks: ‘Bij de uitbesteding hebben we als uitgangspunt genomen dat wij ons concentreren op de wat-vraag, terwijl de dienstverlener zich vooral moet bezighouden met de hoe-vraag.

Schiphol moest intern dus een omslag maken waarbij veel meer vanuit de klant gedacht zou gaan worden en veel minder vanuit de inhoud. Het was dus zaak onze rol als opdrachtgever veel meer te ontwikkelen, want bij uitbesteden is één ding heel duidelijk: je moet eerst je eigen huis op orde hebben, pas dan heeft het zin de werkzaamheden naar de markt te brengen. Waarom dat zo is? Je moet in ieder geval voor jezelf een aantal zaken scherp voor ogen hebben. Wil je opereren op basis van operational excellence of customer intimacy? Is de stuurinformatie op orde, is bekend op welke kpi’s je wilt gaan sturen, zijn die wel SMART genoeg, wat doen we als een norm niet wordt gerealiseerd, met wat voor soort partij wil je qua cultuur samenwerken en natuurlijk ook: heb je goed in kaart wat de assets zijn inclusief de staat van onderhoud? Voordat je de markt op

t hema outsourcing/IFM

neel opdrachtgeverschap Foto: Eduard van der Worp, Haarlem

groeien, hoe we de overdracht van taken gaan doen, wie met wie wanneer overleg heeft. In het verleden riepen we wel dat we gingen samenwerken, maar dat was niet geconcretiseerd met duidelijke milestones. Nu staat het op papier, daarmee maak je het harder en meetbaar.’

Samenwerkingsdagen

Erik Diks, eigenaar Proregie en tot 1 juli programmamanager sourcing bij Schiphol: ‘Een succesvolle samenwerking begint bij professioneel opdrachtgeverschap’. gaat, moet je dat weten. Daar is veel tijd in gestoken.’

Acht percelen Bij de tender werden acht percelen gedefinieerd, variërend van vluchtafhandeling tot het onderhoud van de gebouwgebonden installaties. In totaal ging het om een relatief groot bedrag: rond de 50 miljoen euro per jaar.

Een van de bijzondere elementen was

Aandachtspunten » Weet waar u aan begint » Zorg voor een goed besluitvormingsproces » Betrek interne klanten » Wees voorbereid op weerstand en terugval » Communicatie, communicatie en communicatie

de koppeling tussen onderhoud en nieuwbouw. Volgens Diks een vrij uniek aspect van de samenwerking.

‘Partijen die de tender hebben gescoord, kunnen ook nieuwbouwprojecten gaan doen. Daarbij gaat het nog eens om ongeveer 20 miljoen per jaar, en dat alles in een contract van vijf jaar met drie optiejaren, zeer aantrekkelijk dus voor de markt.’

De aanbiedingen werden beoordeeld aan de hand van diverse criteria volgens de verhouding ‘50 procent kwaliteit’ en ‘50 procent prijs’.

Aspecten als innovatie en organisatie waren daarbij belangrijk, net als de gewenste vorm van samenwerking. Voor dat laatste is een compleet samenwerkingsplan opgesteld als onderdeel van het contract. Diks: ‘Dat plan beschrijft de belangrijke uitgangspunten: dat we naar resultaatcontracten toe willen

Het succes van de samenwerking heeft overigens niet alleen te maken met harde zaken, benadrukt Diks. Ook de zachte elementen zijn van groot belang voor een bestendige relatie. Toen bekend was wie de leveranciers werden, heeft Schiphol een aantal samenwerkingsdagen georganiseerd met als centraal thema: het gedrag van mensen.

Diks: ‘Je hebt de menselijke chemie nodig om te kunnen groeien naar een regieorganisatie. Mensen moet zich gaan realiseren dat er een gemeenschappelijk belang is om goed samen te werken.

Natuurlijk is de harde kant nodig om zaken te borgen, maar ook de zachte kant is een erg belangrijke succesfactor.

Als mensen niet in de samenwerking geloven, wordt het niks. Mocht blijken dat de chemie er niet is, dan moet je daaraan werken en stappen durven ondernemen. Dat geldt ook voor zaken die op papier staan: als je vermoedt dat dingen niet gaan werken, moet je daar eerlijk over kunnen communiceren, anders kom je niet verder.’

Malus?

Is samenwerken mogelijk zonder een in het contract vastgelegde malus?

Diks meent van wel. In de outsourcingcontracten heeft Schiphol in ieder geval geen malus opgenomen.

‘Straffen in financiële zin past niet in een echte samenwerking. Als opdrachtgever ben je niet geïnteresseerd in dat geld, je wilt maar één ding en dat is dat de processen goed worden uitgevoerd.

Dikke bonussen werken overigens ook niet, die zijn vaak al ingecalculeerd. Bij Schiphol werkt het zo: doe je het goed, dan kom je in aanmerking voor het uitvoeren van een stuk nieuwbouw, dat is de prikkel.’

Facto Magazine nummer 9 september 2011

13

»

t hema outsourcing/IFM Anders denken en doen De aanbestedingsprocedure eindigde in een gunning aan vijf partijen, waarbij twee leveranciers meerdere percelen scoorden.

Belangrijk onderdeel van de verandering is nu het vormgeven van de andere rol van de eigen beheerorganisatie. Diks: ‘De mensen die in de organisatie achterblijven, moeten zich veel meer met de klantvraag bezig gaan houden en niet meer zelf met de techniek bezig zijn.’

Om deze mensen goed voor te bereiden op hun nieuwe taak heeft Schiphol een compleet nieuw opleidingsplan opgesteld, gekoppeld aan intervisie-

het niet goed regelt, vallen mensen terug in hun oude gedrag en wordt het een remmende factor in de samenwerking.’

Een succesvolle samenwerking begint bij professioneel opdrachtgeverschap, benadrukt Diks. Maar wat is dat dan?

Is dat in woorden te vangen? Diks knikt bevestigend.

‘Het zit vooral in de mensfactor. In zaken als cultuur, leiderschap, management. De systeemkant, met alle kpi’s, doelstellingen, processen, is allemaal wel in te regelen. Maar de mensfactor is het meest onvoorspelbaar, maar tegelijk wel bepalend of een contract gaat slagen of doodbloedt.’

‘Communicatie, communicatie en communicatie, daar draait het om’ workshops, om het gedrag daadwerkelijk te oefenen. Ook wordt gewerkt met praktijksimulaties, en natuurlijk is er aandacht voor coaching.

‘Al met al vergt het heel wat aandacht’, vervolgt Diks. ‘Mensen die van oorsprong technisch zijn opgeleid, moeten nu opeens andere dingen gaan doen.

Ze moeten proces- en resultaatgericht gaan werken. Vroeger zetten ze zelf die schakelaar om, nu moeten ze een aannemer aansturen. De kunst van het loslaten is hier echt aan de orde. Als je

‘Een transformatie naar regie is geen instrumenteel proces. Het heeft allemaal met de menselijke kant te maken en dat kost tijd.’

14

Ideale relatie De ideale relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kenmerkt zich volgens Diks door factoren als openheid, eerlijkheid en transparantie. Hij noemt het: zien dat je een gezamenlijk belang hebt en zorgen dat je open met elkaar in gesprek blijft.

‘Verschillen van inzicht kunnen altijd voorkomen, maar je moet wel de wil hebben om daaraan te werken. Uitknijpen van de leverancier is niet aan de orde, je moet de ander een gezond rendement gunnen. Maar ook een aannemer moet veranderen. Je hoort wel eens: er is nog nooit een aannemer met minderwerk gekomen, het is altijd meerwerk. Wij vinden dat meevallers ook bij de opdrachtgever terecht moeten komen. Ik geef toe, dat klinkt idealistisch, maar ik denk wel dat het zo is.

Natuurlijk heb je daar tijd voor nodig om tot dat vertrouwen te komen.’

De transformatie naar een regieorganisatie brengt een reductie van fte’s met zich mee. Hoeveel kan Diks niet zeggen, mede omdat er ander werk, namelijk het in gesprek zijn met de interne klant, bij komt.

Om het klantcontact vorm te geven zijn alle klanten en klantgroepen in

Facto Magazine nummer 9 september 2011

kaart gebracht en onderverdeeld op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Daarna is een relatiematrix gemaakt met als centrale vraag: wie praat met wie waarover? ‘Er ging een wereld open toen we dat in beeld hadden’, zegt Diks.

Vervolgens zijn werkgroepjes geformeerd om te ontdekken wat de klant nu echt belangrijk vindt. Als je dat goed doet, hoor je belangrijke dingen, heeft Diks ervaren. Hij geeft het voorbeeld van een klant die altijd maar aangaf dat iets 99 procent beschikbaar moest zijn.

‘Toen we doorvroegen, bleek dat hij bedoelde: 99 procent beschikbaarheid tussen 9 uur ’s ochtends en 5 uur ‘s middags. Door het gesprek goed te voeren ontstaat ruimte voor efficiency.

Vroeger dachten we vooral vanuit de techniek en zeiden we: die installatie moet het altijd doen. Maar als je aan de klant uitlegt welke alternatieven beschikbaar zijn, kom je soms tot verrassende mogelijkheden die je aardige besparingen kunnen opleveren.’

Lessons learned Bezint eer ge begint. Dat is een van de belangrijkste lessons learned volgens Diks. ‘Het kost veel meer tijd dan we gedacht hadden. Ik denk een factor 3.

Een transformatie naar regie is nu eenmaal geen instrumenteel proces. Het heeft allemaal met de menselijke kant te maken en dat kost tijd.’

Overigens zijn volgens Diks ook de harde zaken behoorlijk tijdsintensief.

‘We zijn druk met voor alle klantgroepen SLA’s te maken. Je praat dan over achttien stuks. Daar ben je wel even mee bezig.’

Of hij nog een tip heeft? ‘Communicatie, communicatie en communicatie, daar draait het om. Zowel naar de klant als naar de medewerker. Veel mensen staan altijd op “zenden”, maar niet iedereen wil de boodschap ontvangen. Dat kan voortkomen uit weerstand of gewoon uit onbekendheid.

Maar wat het ook is, je moet er iets mee doen. Het is weer de zachte kant, mensen begeleiden en ze meenemen in de verandering.’ ‹‹

+ 7 ,SWTMXEPMX] 7IVZMGIW

7IGYVMRK =SYV ;SVPH

)IR [EVQ [IPOSQ FMN HI SRXZERKWX MR IIR SVKERMWEXMI PMNOX ^S ZER^IPJ WTVIOIRH 1EEV [ERRIIV [EW Y ZSSV LIX PEEXWX EERKIREEQ ZIVVEWX FMN IIR FI^SIO EER qqR ZER Y[ VIPEXMIW# (I LEVXIPMNOI LSWTMXEPMX] TVSJIWWMSREPW ZER + 7 ^SVKIR IVZSSV HEX Y[ KEWXIR IIR FI^SIO EER Y[ SVKERMWEXMI RMIX WRIP ZIVKIXIR HSSV IIR QIIV HER [EVQ SRXZERKWX )IR SRXZERKWX HMI MRHVYO QEEOX SQHEX SR^I VIGITXMSRMWXIR RqX HEX WXETNI QIIV ^IXXIR IR STVIGLX TPI^MIV MR LYR [IVO LIFFIR + 7 LIIJX LSWTMXEPMX] QIIXFEEV KIQEEOX HSSV QMHHIP ZER LEEV ,SWTMXEPMX] )\TIVMIRGI 1SHIP [EEVMR HI ZIVWGLMPPIRHI FIPIZMRKWQSQIRXIR GIRXVEEP WXEER HMI IIR FI^SIOIV IVZEEVX ZER LIX XIPIJSRMWGL GSRXEGX XSX IR QIX LIX ZIVXVIO RE IIR FI^SIO EER Y[ SVKERMWEXMI )ZIREPW Y[ OIVR[EEVHIR SQKIZMRK IR TVSGIWWIR &MN + 7 [IVOIR LSWTMXEPMX] TVSJIWWMSREPW QIX IIR WIGYVMX] E[EVIRIWW XVEMRMRK HMI ZER REXYVI LYPTZEEVHMK FIXVSOOIR IR LEVXIPMNO ^MNR (EEVREEWX ^MNR ^I STKIPIMH SQ Y[ QIHI[IVOIVW IR FI^SIOIVW HI FIWX QSKIPMNOI IVZEVMRK XI PEXIR FIPIZIR HMI EERWPYMX ST Y[ KEWXZVMNLIMHWFIPIMH &IWXIIH Y[ VIGITXMIHMIRWXIR YMX EER + 7 IR Y FIRX ZIV^IOIVH ZER HI YPXMIQI KEWXFIPIZMRK IIR ZIVVEWWIRH KIZSIP ZER [IPOSQ

:SSV QIIV MRJSVQEXMI OMNOX Y ST [[[ K W RP JEGXS

:SPK SRW SSO ST + 7C20 :IMPMKLIMH &IZIMPMKMRK

;MPX Y ST HI LSSKXI FPMNZIR ZER EPPI XVIRHW IR SRX[MOOIPMRKIR FMRRIR + 7# 7GER HER HI 56 GSHI IR WGLVMNJ Y MR ZSSV HI + 7 RMIY[WFVMIJ

t hema outsourcing/IFM

Overname biedt AAFM Begin juni rondde Asito Dienstengroep de overname af van Arcadis Aqumen Facility Management. De overname biedt AAFM nieuwe groeikansen, zowel in nieuwe sectoren als in andere Europese landen. Een gesprek met Hans Kroeze (ADG) en Bernt Bouwmeester (AAFM).

GERARD DESSING

Z

al 1 april 2011 de facilitaire geschiedenisboeken ingaan als een bijzondere dag? Het zou zo maar kunnen. Het was de dag waarop de overname van Arcadis Aqumen Facility Management door Asito Dienstengroep (hierna: ADG) wereldkundig werd gemaakt. Een kleine groep ingewijden was al langer op de hoogte van de plannen tot overname, maar voor het gros van facilitair Nederland kwam het bericht als een volslagen verrassing.

Sommigen dachten aan een uiterst originele 1 april-grap. Maar nee, het persbericht bevatte de zakelijke aankondiging van de voorgenomen bedrijfsovername, die twee maanden later - op 1 juni - formeel werd afgerond.

Inmiddels zijn beide organisaties druk doende de overgang goed te regelen.

Ook heeft er al een naamswijziging plaatsgevonden: Arcadis Aqumen Facility Management heet sinds midden juni ‘AAFM Facility Management’ (hierna: AAFM).

De hoogste tijd dus voor een terugblik en de nodige uitleg in de vorm van een aantal prangende vragen aan twee hoofdrolspelers: Hans Kroeze, algemeen directeur van Asito Dienstengroep, en Bernt Bouwmeester, algemeen directeur van AAFM. Wanneer werd jullie bekend dat AAFM door de aandeelhouders ter overname zou worden aangeboden?

Bouwmeester: ‘Arcadis, een van de twee aandeelhouders van AAFM, voert iedere drie jaar een interne strategische herijking uit. Tijdens de herijkingssessie van de sector ‘Buildings’ in mei 2010 werd duidelijk dat AAFM en Arcadis geen gezamenlijke toekomst zouden hebben. Na overleg met de andere aandeelhouder Carillion viel in juli vorig jaar het besluit om tot verkoop over te gaan.’

Kroeze: ‘Voor ons werd medio december vorig jaar bekend dat AAFM ter overname werd aangeboden. Een strak geregisseerd proces volgde met eerst

KERNGEGEVENS! Overnemende partij Hoofdkantoor Kernactiviteit

: ADG (Asito Dienstengroep) : Almelo : dienstverlener op gebied van o.a. FM, Zorg en Welzijn en personeelsdiensten Omzet : circa 900 miljoen euro (prognose 2011, geconsolideerd, incl. acquisities) Medewerkers : 70.000 Overgenomen bedrijf : Arcadis Aqumen FM Hoofdkantoor : Eindhoven Kernactiviteit : leveren van managementoplossingen voor facilitaire diensten Omzet : 125 miljoen euro (200 miljoen euro onder management) Medewerkers : 400 Beheerd vvo : circa 2,5 miljoen m2

16

Facto Magazine nummer 9 september 2011

een long list, later een short list, en aan het eind rolden wij eruit als preferred partner voor de toekomst.

ADG was geïnteresseerd in de overname omdat we inschatten dat we veel voor elkaar zouden kunnen betekenen.

We zijn actief in de thuiszorg en facilitaire dienstverlening. Daarnaast zien we ziekenhuizen als een belangrijke markt omdat daar, mede door de bezuinigingen, de bedrijfsvoering steeds belangrijker wordt. Daarbij komt dat we een toename zien in de vraag naar managementoplossingen en regievoering. Als je dan hoort dat een bedrijf als AAFM op de markt komt, ben je vanzelf geïnteresseerd.’

Wat waren de redenen voor Arcadis/ Carillion en AAFM om uit elkaar te gaan?

Bouwmeester: ‘AAFM heeft een ambitieus groeiplan. We willen de huidige portefeuille verder uitbouwen, in Nederland maar zeker ook in Europa.

Daarnaast wilden we onze markt gaan verbreden naar de publieke sector, met name de gezondheidszorg. Dat vraagt om de nodige investeringen en support. Tijdens de herijking bleek dat Arcadis zich vooral wilde richten op landen als Brazilië, India en China.

Anders gezegd: er was op globaal niveau te weinig aansluiting tussen de activiteiten en groeiplannen van beide bedrijven.’

Had het ook te maken met verschil in cultuur? Arcadis is een organisatie van ingenieurs terwijl bij AAFM dienstverleners werken.

Bouwmeester: ‘Dat zie ik niet zo, want tijdens de oprichting van de joint venture was dat ook al het geval. We zijn een managementorganisatie met projectmanagementcompe-

t hema outsourcing/IFM

nieuwe groeikansen tenties, weliswaar op een ander gebied, maar er zijn zeker vergelijkbare activiteiten en processen. We vroegen om een Europees platform en zien kansen in de zorg; dat konden de toenmalige aandeelhouders ons niet bieden. Daarnaast was er naar de mening van Arcadis te weinig synergie, dát waren de hoofdredenen om uit elkaar te gaan.’

Wat werd in het bidbook gevraagd?

Kroeze: ‘In hoofdlijnen kwam het op twee zaken neer. We moesten ten eerste een bod uitbrengen en ten tweede een strategische business case opstellen. In verschillende sessies zijn we daarover in gesprek gegaan met zowel de aandeelhouders als het zittende management van AAFM. Onze constatering was dat de biedingen niet ver van elkaar lagen. Bij ons ontstond daardoor de indruk dat het gevoel van het management over de strategische koers van de overnemende partij een

belangrijke rol zou spelen bij de uiteindelijke beslissing.’

Neem zoiets als het aantal voorgestelde wijzigingen op de verkoopovereenkomst. Je kunt een heel hoog bod doen, maar als je 100 wijzigingen voorstelt weet je dat je nooit tot overeenstemming zult komen.

Daarnaast was de toekomststrategie

Hoe ging de procedure in zijn werk?

Bouwmeester: ‘We hadden een soort boodschappenlijst gemaakt waarop in aanvang maar liefst 68 partijen ston-

‘Onafhankelijkheid is de kracht van ons businessmodel’ den. De tweede lijst bestond uit 25 bedrijven, vervolgens gingen we van 16 naar 8, toen naar 4 en uiteindelijk bleef er één partij over die als preferred partner de eindonderhandelingen mag voeren.’

Wat waren de belangrijkste keuzecriteria?

Bouwmeester: ‘Vanzelfsprekend de prijs maar ook allerlei andere zaken.

van groot belang: we wilden weten wat de nieuwe eigenaar met ons van plan was en of de strategische toekomstvisies van beide partijen op elkaar aansloten.

Alles heeft overigens in strakke geheimhouding plaatsgevonden. Bij ons waren naast mijn secretaresse zes collega’s bij de verkoop betrokken. Het was een ‘hell of a job’ om vanaf september alles geheim te houden, maar

Twee hoofdrolspelers bij de recente overname van Arcadis Aqumen FM: links Hans Kroeze (algemeen directeur van ADG) en rechts Bernt Bouwmeester (algemeen directeur AAFM).

Facto Magazine nummer 9 september 2011

17

»

t hema outsourcing/IFM

dat is ons goed gelukt ... tot eind maart, toen werden de geruchten dusdanig dat we openheid moesten geven.’

Was het management van AAFM op de hoogte van de biedingen?

Bouwmeester: ‘Nee, dat was niet het geval. We waren alleen op de hoogte van de strategische agenda van de eventuele koper. Als management hebben we daarnaar gekeken, want alleen op dát gebied hadden we een stem.

Dat is ook goed. Immers, een hoge verkoopprijs moet je weer terugverdienen, dus als je dat weet kan dat je gevoel over de best passende overnamepartner beïnvloeden. Ook de commentaren op de verkoopovereenkomst waren ons niet bekend.’

De eerste reacties in de markt waren die van verbazing: ‘Wat moet een schoonmaker nu met AAFM?’ Bouwmeester: ‘Ik kan me dat wel voorstellen. Bij ons ontstond in eerste aanleg ook dat gevoel toen we die lijst van 68 samenstelden. Echter, toen ADG uitlegde dat het bedrijf op drie stevige pijlers rust met activiteiten op het gebied van HR, FM en zorg, dat er 70.000 mensen werken enzovoort, raakten we meer en meer onder de indruk. Dat dat in de markt tamelijk onbekend is, heeft vooral te maken met de keuze van ADG om als familiebedrijf een terughoudend pr-beleid te voeren.

‘Samen met Hans of met CFO Han Schellekens hebben we al onze klanten persoonlijk bezocht. Sommige klanten hadden in aanvang dezelfde perceptie, maar na de uitleg over het bedrijf en de strategische agenda waren de reacties positief. Ook intern hebben we uitleg gegeven, daarna begreep iedereen de move.’

Komt de onafhankelijkheid van AAFM niet in het geding, nu het bedrijf deel uitmaakt van het concern waartoe ook schoonmaakbedrijf Asito behoort?

Bouwmeester: ‘Nee, we hebben afspraken met de directie gemaakt dat er geen gedwongen winkelnering komt.

Onafhankelijkheid is de kracht van ons businessmodel; dat wordt onderschreven door de directie en dat willen

18

we laten voortbestaan. Ik snap dat we de schijn een klein beetje tegen hebben, maar als je naar de cijfers kijkt dan moet je het ook niet te zwaar aanzetten: van onze jaaromzet à 125 miljoen euro is 12 miljoen schoonmaak, dat is niet substantieel.’

Kroeze: ‘Die 12 miljoen euro is ongeveer 5 procent op de totale omzet van Asito. We zouden nooit zo’n acquisitie doen om 12 miljoen omzet te krijgen.

Als we vier nieuwe verkoopdirecteuren zouden aanstellen, hebben we dat snel-

aanwezig, dat is erg prettig. Daarnaast is de positie van ADG in de zorg, en daarmee ook het netwerk, belangrijk voor ons.

Ook ten aanzien van de inrichting van de publieke ruimte, iets waar ADG actiever in wil opereren, zien we mogelijkheden.’

Wat zijn na een paar maanden de indrukken bij ADG over de overname?

Kroeze: ‘In onze business case hebben we een aantal verwachtingen uitgesproken over de samenwerking en de

‘Het internationale netwerk van ADG voegt veel toe’ ler voor elkaar.

De overname betekent voor ons een strategische aanvulling op de portfolio die we met name in de zorg zullen inzetten, gekoppeld aan de ambitie van AAFM om haar vleugels verder in Europa uit te slaan; dat is de kracht van deze overname. Als Asito kan helpen is dat prima, maar we hebben tegen klanten gezegd: ‘Als jullie ook maar de minste twijfel hebben over de inzet van Asito vanuit het onafhankelijk model, zijn wij de laatsten om daar iets van te zeggen.’

Wat gaat er met FSN (de samenwerking tussen Asito, Securitas en Albron op het gebied van IFM) gebeuren?

Kroeze: ‘Daar zijn we momenteel mee bezig. Het in elkaar schuiven van de organisaties ligt voor de hand. Omdat er bij AAFM sprake is van een complete infrastructuur, kan er sprake zijn van boventalligheid, intern zijn we daar open over. De formule FSN zal uit de markt verdwijnen, dat zal over een paar maanden worden gerealiseerd.’

Wat is de toegevoegde waarde van ADG voor AAFM? Bouwmeester: ‘Het internationale netwerk waarvan ADG deel uitmaakt (ADG is aangesloten bij Service Management Internationaal, een internationaal netwerk van dienstverlenende organisaties in 25 landen) voegt veel toe. Die infrastructuur is nu opeens

Facto Magazine nummer 9 september 2011

kansen. Als je dan ziet dat Bernt twee dagen na het plaatsen van de handtekeningen met nieuwe collega’s in het vliegtuig stapt naar Duitsland voor een bezoek aan een grote opdrachtgever, dat we al gesprekken hebben gevoerd met een zeer kansrijke relatie in de zorg, dan voelt dat goed.

Het is volstrekt complementair, er is geen frictie, we hoeven niet te reorganiseren. Het is goed om te zien dat wat in theorie leeft ook in de praktijk zo blijkt te zijn.’

Wat is de toekomst van IFM? Bouwmeester: ‘Ik zie een aanhoudende groei in de private sector, weliswaar met horten en stoten, maar toch. Daar zal de portefeuille groeien, zowel op internationaal als nationaal niveau.

Zelfs als we alle Europese tenders zouden missen, dan bieden die nationale markten kansen genoeg. Nieuwe sectoren die we op het oog hebben, zijn onderwijs en de zorg.

‘Uit ervaringen blijkt IFM, dus inclusief de managementoplossing, bij één op de drie organisaties een goed passend model te zijn. We vissen dus in een wat kleiner deel van de markt, maar per saldo is het een grote markt waarin wij als integrator proberen te excelleren.’ ‹‹

t hema outsourcing/IFM

Welk model is passend en kan ik nog terug?

Gevangen in het IFM-web?

Zou integraal FM iets voor mijn organisatie kunnen zijn? Welk model is passend? Is insourcing mogelijk als na een aantal jaren wordt besloten dit model te verlaten? Deze vragen houden verschillende - met name grotere - organisaties bezig. Welke argumenten spelen er en welke vragen zijn van belang? TIM VAN ASCH * In de kwadranten I en III wordt vooral gestreefd naar optimalisatie van kosten.

In de kwadranten II en IV geldt eerder het streven naar optimale kwaliteit en innovatie.

De kwadranten I en II spelen in op de behoefte aan een hoge mate van ontzorging (één contactpersoon, geen operationele bemoeienis, etc.). Terwijl de kwadranten III en IV juist inspelen op de behoefte aan flexibiliteit en invloed van de opdrachtgever op de meer

Hoge knip

» Bij de focus van de facilitaire organisatie gaat het om de vraag: richt de facilitaire organisatie zich vooral op kwaliteit en innovatie (customer intimacy) of veel meer op scherpe kosten tegen een basiskwaliteit (operational excellence)? » Bij het niveau van outsourcing gaat het om de vraag waar de knip wordt gezet: wordt het een hoge of een lage knip (hoe hoger de knip, des te meer elementen worden overgedragen naar de dienstverlener)?

I

II

III

IV

Lage knip

NIVEAU VAN OUTSOURCING

D

e term Integrated Facility Management (IFM) is een verzamelnaam voor facilitaire contractvormen, waarbij meerdere facilitaire producten en/of diensten op integrale wijze worden gecoördineerd en/of geleverd door één dienstverlener/leverancier. De uitbestedende partij heeft één hoofdaannemer die zorg draagt voor de integrale levering van alle facilitaire diensten die onder het contract vallen.

Zo’n hoofdaannemer kan bijvoorbeeld een multiservice of total facility supplier zijn, een managing agent of een managing partner. Welke vorm het meest geschikt is voor een organisatie, wordt per situatie bepaald en hangt af van diverse factoren, waarvan eisen en wensen aangaande kwaliteit, kosten, ontzorging en flexibiliteit de belangrijkste zijn.

Er kunnen tal van redenen zijn om te kiezen voor IFM. Behoefte aan flexibilisering, reductie van personeel, HRM (continuïteit van dienstverlening, ontwikkelingsmogelijkheden personeel, etc.), betere toegankelijkheid van gespecialiseerde kennis, kostenverlaging, behoefte aan kwaliteit en beheersbaarheid kunnen voordelen zijn van IFM. Om als facilitaire organisatie te kunnen bepalen welke vorm van IFM het meest geschikt is (bijvoorbeeld multiservices of maincontracting), is het goed stil te staan bij in ieder geval twee factoren: de focus van de facilitaire organisatie en het gewenste niveau van outsourcing (zie de figuur hiernaast):

‘Cost leadership’

‘Customer intimacy’

FOCUS FACILITAIRE ORGANISATIE

Figuur. Kwadrantenmodel positionering facilitaire organisatie.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

19

»

t hema outsourcing/IFM

Keuze voor een outsourcingmodel De context van de betreffende facilitaire organisatie en de mogelijkheden van leveranciers bepalen of een IFM-model past bij de ambities. Datzelfde geldt voor de keuze voor één van de verschijningsvormen van IFM. Het maken van een bewuste keuze is dan ook essentieel.

De best passende positionering van een facilitaire organisatie is afhankelijk van diverse factoren. De belangrijkste zijn: » Behoefte interne klant en vertaling daarvan naar facilitaire strategie. » Voorspelbaarheid en verwachtingen toekomst. » Kenmerken huidige operatie (mate van in control zijn, bemensing, kwaliteit, kosten, etc.).

05Intro_TH-ART NTRO _AUTEURsituatie. » Haalbaarheid en maakbaarheid in eigen beheer05I en/of uitbestede

operationele processen. De organisatie zal voor zichzelf duidelijke moeten bepalen waar men wil staan ten aanzien van de factoren ‘focus’ en ‘knip’.

Neem bijvoorbeeld de onderwerpen ‘ontzorgen’ en ‘flexibiliteit’. Het kunnen goede redenen zijn om voor IFM te kiezen, maar op het moment dat een facilitaire organisatie volgens customer intimacy opereert, is ontzorging wellicht minder aan de orde omdat men liever wil blijven sturen. De positionering op de horizontale as heeft voornamelijk consequenties voor het aantal leveranciers en de taakverdeling tussen leveranciers (verkaveling).

Daarbij kan als stelregel worden gehanteerd dat een kwaliteitsfocus veelal een grotere mate van verkaveling vraagt dan een kostenfocus.

Daarnaast is het wel of niet uitbesteden van de tactische laag en coördinatie (zoals contractmanagement, servicedesk, finance, projectmanagement, beleidsformulering) een vraag die een organisatie voor zichzelf moet beantwoorden. De eerste reactie zal vaak zijn dat het extern onderbrengen van die laag een goede oplossing kan zijn omdat extern meer kennis, kracht en ervaring aanwezig is op die gebieden.

Echter het uitbesteden van die laag resulteert ook in het weglekken van kennis. Als het primair proces na verloop van tijd verandert waardoor een aanpassing van de facilitaire dienstverlening is vereist, wie levert dan de kennis om dat te realiseren?

Flexibiliteit van IFM Een ander punt rondom het vraagstuk IFM betreft de flexibiliteit die IFM met

20

zich meebrengt. Anders gezegd: biedt een keuze voor een bepaalde vorm van IFM voldoende flexibiliteit om later alsnog voor een andere vorm te kiezen? De flexibiliteit van IFM wordt bepaald door de mate waarin de outsourcing van de tactische coördinatielaag en de gekozen verkaveling kunnen worden aangepast. Uiteraard zijn verdergaande outsourcing en het beperken van verkaveling mogelijk.

Maar is het ook mogelijk om de outsourcing van de tactische coördinatielaag terug te draaien en deze taken weer in eigen beheer te gaan uitvoeren? En is het mogelijk om kavels weer op te splitsen?

Voor zover bekend zijn er (nog) geen praktijkvoorbeelden waarin de tactische coördinatie na outsourcing weer in eigen beheer is genomen. Het lijkt geen gemakkelijke opgave; de opdrachtgever moet dan namelijk opnieuw - een eigen tactische coördinatielaag organiseren en bemensen.

Dit kan een (tijdelijk) negatief effect op de kwaliteit van dienstverlening hebben.

Bovendien moet er kennis in huis zijn voor het inrichten en optimaliseren van processen en systemen, zoals het inrichten van een FMIS en het opzetten van financiële structuur. Hiervoor is deskundig personeel nodig, personeel dat in de huidige tijd (‘war for talent’) niet makkelijk binnen te halen valt.

Terug naar single services De opgave bij het vergroten van het aantal kavels heeft in dit geval te maken met het ontrafelen van

Facto Magazine nummer 9 september 2011

geïntegreerde dienstverlening en het onderbrengen daarvan bij meerdere leveranciers en/of het insourcen ervan. Dit is zeker geen onmogelijke opgave. Het vraagt wel de nodige aandacht en betrokkenheid. Hoewel het opknippen van dienstverlening naar verwachting zal leiden tot ‘snijverlies’, is desintegratie van kavels mogelijk en haalbaar.

Kortom, als gevolg van wijzigingen in de strategische koers van een facilitaire organisatie is het mogelijk een wijziging in de gewenste verkaveling door te voeren, ook als dit leidt tot desintegratie.

Het weer insourcen van de tactische coördinatie lijkt echter lastig. Een keuze voor het outsourcen van de tactische coördinatielaag moet praktisch dan ook worden gezien als het passeren van een ‘point of no return’.

En de aanbiedersmarkt?

Een vaak wat onderbelicht aspect in de afweging voor IFM heeft te maken met de aanbiedersmarkt. De facilitaire dienstverleners ontwikkelen zich in rap tempo. Fusies, overnames en samenwerkingsverbanden komen regelmatig voor, in veel gevallen met als doel verbreding van de propositie zodat beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant.

De vraag is echter of de markt al dusdanig volwassen is geworden dat ook in die volledige behoefte kan worden voorzien. Zijn samenwerkingsverbanden duurzaam genoeg om eventuele tegenslagen op te vangen? Zijn fusies al zodanig afgerond dat deze niet alleen in de naam en het logo tot uitdrukking komen, maar ook voor de eindgebruiker een positief en merkbaar effect hebben? Is de leverancier in staat om dienstverlening over de volle breedte op een acceptabel kwaliteits- en kostenniveau te brengen, zodanig dat de beoogde voordelen ook daadwerkelijk worden behaald?

Ook deze vragen zouden een rol moeten spelen bij de beslissing om tot outsourcing over te gaan.

Een goede analyse van de markt in het perspectief van de gewenste dienstverlening kan helpen om de

t hema outsourcing/IFM

keuze voor het outsourcingmodel nog eens te toetsen op haalbaarheid en maakbaarheid. Daarnaast biedt het ook een goede basis voor het samenstellen van de shortlist van bedrijven die een aanbieding mogen doen.

Maak een bewuste keuze De keuze voor een IFM-oplossing zal naar verwachting verder gaan toenemen. Tegen het licht van diverse ontwikkelingen lijkt dit ook gerechtvaardigd. Of het nu gaat om de eisen van de interne klant (meer flexibiliteit, betere kwaliteit en/of lagere kosten)

ties. In veel van die gevallen bleek na een zorgvuldig strategietraject dat eerdere keuzes niet altijd geheel volledig en/of juist waren. ‹‹

of om de verdere professionalisering van FM en de krapte op de arbeidsmarkt, die vraagt om een verdere centralisering van schaal, kennis en innovatiekracht.

Dit artikel is dan ook geen pleidooi tegen IFM. Het pleidooi ligt vooral bij het gezegde ‘bezint eer ge begint’.

Maak vanuit de eigen context en ambities een bewuste keuze met oog voor het heden en voor de toekomst.

Diverse praktijkervaringen in de afgelopen jaren gaven blijk van een (te) lichtvaardige opvatting over complexiteit, raakvlakken en consequen-

SAMENVATTING! » Het is aannemelijk dat meer organisaties in de toekomst voor een IFM-model zullen kiezen. » Wie overweegt om voor IFM te kiezen moet zeker niet over één nacht ijs gaan (bezint eer ge begint). » Maak vanuit de eigen context en ambities een bewuste keuze met oog voor het heden en voor de toekomst.

* Tim van Asch is managing partner bij Hospitality Consultants (www.hospitalityconsultants.nl).

(Advertentie)

Kleine Geweldenaar PW 5064 Mop-Profi

Voor professionele prestaties bij reiniging van mops en microvezeldoeken Efficiënt. Reiniging op locatie Kostenbesparing. Geen transportkosten Snel. Korte programmatijden Alleen bij Miele. Gepatenteerde en robuuste techniek

Voor meer informatie: www.miele-professional.nl Telefoon: (0347) 37 88 83

Facto Magazine nummer 9 september 2011

21

t hema outsourcing/IFM

Zelf doen, samenwerken Organisaties zijn voortdurend in beweging. Een middel om zowel mee te blijven groeien met de trends en ontwikkelingen én bewust met de druk op de kosten om te gaan is goed na te denken over de vraag ‘zelf doen, samenwerken of uitbesteden’. GERBEN VAN DIENST EN SJOERD BRENTERS *

A

ctuele onderwerpen op de werkvloer zijn Het Nieuwe Werken, duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, inrichten van facilitaire regieorganisaties en het verbeteren van de samenwerking met leveranciers en de collega’s van HR en IT. Deze ontwikkelingen leveren een bijdrage aan de professionalisering en kwaliteit binnen het vakgebied.

Kwaliteit staat vandaag de dag dan ook hoog in het vaandel, maar in veel gevallen blijven de kosten nog steeds de doorslaggevende factor als het gaat om facility management. Op zich niet verrassend als je bedenkt dat veel organisaties in het huidige klimaat bezig zijn met het aanbrengen van een focus in hetgeen zij doen. Veel organisaties

toren, maar van interne bedrijfsontwikkelingen en de strategische keuze om voor een nieuwe organisatievorm te kiezen. Enkele momenten kunnen zijn: een veranderende bedrijfsvoering, veranderende huisvesting, sterke groei of krimp, een grote wijziging in het medewerkersbestand of de noodzaak tot het doorvoeren van bezuinigingen.

Bij dergelijke (vaak ingrijpende) veranderingen komt de discussie rondom de noodzaak van het wel/niet in huis hebben van een facilitaire organisatie aan de orde.

Doelstellingen en mogelijkheden Het is in deze fase belangrijk eerst de doelstellingen vast te stellen die je met de verandering wilt bereiken. Denk

Om IFM succesvol te laten zijn, moet een opdrachtgever in staat zijn regie te kunnen voeren worden zelfs gedwongen de focus puur neer te leggen bij hun primaire processen.

Een middel om zowel mee te blijven groeien met de genoemde trends en ontwikkelingen én bewust met de druk op de kosten om te gaan is goed na te denken over de vraag ‘zelf doen, samenwerken of uitbesteden’.

Zelf doen, samenwerken of uitbesteden?

Het tijdstip waarop wordt overgegaan op een andere organisatievorm is, in tegenstelling tot het algemene denkbeeld, niet afhankelijk van externe fac-

22

hierbij aan doelstellingen op het gebied van kennis, sociale impact, continuïteit, flexibiliteit, innovatie, kwaliteit en kosten.

De vervolgstap is het in kaart brengen van mogelijkheden. Vier scenario’s die vaak voorkomen, zijn intern optimaliseren, samenwerken, single sourcing en IFM. » Intern optimaliseren: hierbij wordt een intern verbeterprogramma uitgevoerd dat zich richt op het vergroten van de efficiency en effectiviteit van de interne dienstverlening. Er wordt beperkt gebruikgemaakt van externe leveranciers. Er zijn diverse

Facto Magazine nummer 9 september 2011

praktijkvoorbeelden te noemen, zoals in de zorgsector, waar regieorganisaties worden ingericht en de flexibiliteit met betrekking tot de inzet van medewerkers wordt vergroot. » Samenwerken: voorbeelden zijn gemeenten die op facilitair gebied met elkaar samenwerken. Maar denk ook aan organisaties die op het primaire vlak concurreren, maar op facilitair gebied elkaars krachten bundelen. » Single sourcing: hierbij worden de uitvoering en operationele regie van de facilitaire diensten grotendeels uitbesteed aan (meerdere) gespecialiseerde externe leveranciers. Een vorm van uitbesteding die momenteel het meeste voorkomt. » Integrated Facility Management: hierbij worden alle facilitaire diensten uitbesteed aan één leverancier, ook wel de integrator genoemd. De integrator verzorgt de levering van alle facilitaire producten en diensten die binnen het contract vallen en draagt verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de kosten. IFM kan in principe tot en met de strategische laag van facility management worden overgenomen door een integrator, waarbij dus ook zaken als contractmanagement, asset management en sourcing door de integrator worden overgenomen.

Voor- en nadelen IFM Voor ieder scenario gelden natuurlijk voor- en nadelen. Deze wegen voor de ene organisatie zwaarder dan voor de andere; dit hangt samen met de doelstellingen en de eerdergenoemde focus op het primaire proces.

Wanneer we naar IFM kijken, worden vaak als voordelen genoemd: maximale ‘ontzorging’ en kostenbesparing. Daar-

t hema outsourcing/IFM

of uitbesteden? gie te kunnen voeren. Daarnaast zijn combinaties mogelijk. Een succesvol voorbeeld hiervan is Akzo Nobel. ‘Een organisatie als de onze vraagt om een bepaald niveau van flexibiliteit’, aldus Wilfried Menting, facility manager Arnhem HQ. ‘In een bedrijf dat internationaal actief is en zowel kantoorgebouwen als productiefaciliteiten in beheer heeft, kan het een optie zijn om datgene wat de verschillende sites gemeen hebben over te laten aan de integrator. Datgene wat facilitair gezien uniek is voor een bepaalde site kan dan worden uitbesteed aan een single vendor. Uiteindelijk willen we als organisatie de regie houden en door de leverancier geadviseerd worden over hoe het facilitair bedrijf het beste ingericht kan worden’.

Conclusie

Wilfried Menting, facility manager Akzo Nobel, Arnhem HQ: ‘Uiteindelijk willen we als organisatie de regie houden en door de leverancier worden geadviseerd over hoe het facilitair bedrijf het beste kan worden ingericht’. naast gelden nog enkele andere voordelen. » Single point of contact. Er hoeft slechts gecommuniceerd te worden met een enkele partij en niet met tientallen leveranciers. Dit resulteert in korte communicatielijnen en weinig ruimte voor misinterpretatie. » Flexibiliteit: doordat de strategische besluiten in de top van een organisatie worden genomen, kan het gekozen beleid worden neergelegd bij de integrator. Het functioneel inrichten van de facilitaire organisatie ligt daarmee grotendeels bij de integrator die dus ook het risico draagt van uitbreiding of inkrimping. » Kennis en innovatie: voor de integrator is facility management primaire business. De kennis die een integrator in de markt kan verkrijgen en binnen zijn organisatie kan borgen, is in vele gevallen groter dan bij een intern facilitair bedrijf. Ook kan

sneller worden ingespeeld op innovaties.

Naast deze voordelen zijn er ook nadelen verbonden aan IFM. Ondanks het ‘single point of contact’, is het managen van een IFM-contract door de schaalgrootte veel complexer; dit vergt meer aandacht dan verwacht. Ook het verschuiven van organisatiespecifieke vakkennis richting de leverancier wordt vaak als nadeel genoemd evenals de sociale onrust door een aanzienlijke personeelsverschuiving.

Een ander nadeel is dat de verwachtingen soms tegenvallen, mede omdat onvoldoende rekening wordt gehouden met de noodzaak van het behoud van een interne regieorganisatie.

In het vraagstuk ‘zelf doen, samenwerken of uitbesteden’ kan IFM voordelen bieden. Het is wel belangrijk om rekening te houden met de mogelijke nadelen. Samenwerken, single sourcing en combinaties met IFM zijn ook mogelijkheden met toekomstperspectief.

Het allerbelangrijkste is dat de keuze weloverwogen wordt gemaakt, waarbij aansluiting is gezocht met de interne bedrijfsontwikkelingen en de doelstellingen die passen bij de organisatie. ‹‹

* Gerben van Dienst is consultant bij Kirkman

Combineren biedt mogelijkheden

Company (www.kirkmancompany.com).

Sjoerd Brenters is consultant bij YSE

Om IFM succesvol te laten zijn moet een opdrachtgever in staat zijn om re-

(www.yseprogram.com).

Facto Magazine nummer 9 september 2011

23

( %'#%

De sanitaire ruimte, ontzorging tot de derde macht $ " " $ %' !$ & "

K 5 2+. 19/. 381/=-2+> .+> 98= )+>/< +</ -98-/:> 38 //8 ,/29/0>/ @99<D3/> 7++< .+> 2/> D9 D9? ++8=6++8 @98. 35 2//6 @/<<+==/8. #: ./ (+5,/?<= +-363>+3< 38 4+8?+<3 A+= ./ ,/6+81=>/66381 /89<7 34 ./ )+>/< +</ :</=/8>+>3/A+8. A+= 2/> 8+?A/6345= ,34 >/ ,/8/8 /> 3= .+8 995 //8 0+8>+=>3=-2 A+>/< >34. /8 /8/<13/,/=:+</8. -98-/:> 7/> @//6 >9/1/@9/1./ A++<./ @99< ,/:++6./ .9/61<9/:/8 L

!+<3/ 9?3=/ @+8 ?34>/6++<

+8 2/> A99<. 3= <4+8 96385 !+<5/> /@/69:7/8> !+8+1/< @+8 )& "/./<6+8. 9@/< 2/> 986+81= 1/G8><9.?-//<./ :<94/-> )+>/< +</

+?>97++> 7/> 5+>9/8/8 <96 .3/ 3= @99<D3/8 @+8 2/> 6+?/ 81/6 -/<>303 -++> /8 //8 >936/>:+:3/<.3=:/8=/< @99< >A// <966/8 /B><+ =><+5 1/<96. >936/>:+:3/< 1/7++5> @+8 1/</-C-6/. :+:3/<

$ " "

6= /B><+ >996 97 ./ ,/D9/5/< >/ +>>/8./</8 9: ./ /-96913=-2/ +=:/- >/8 98>@+81> ./ 56+8> //8 -23- -936/> ,9<.4/ 38 ./ >936/><?37>/ A++< 7// D348 7++>=-2+::/6345/ ,/6/3. .?3./6345 A9<.> ?3>1/.<+1/8 L

K / K L =>++> @99< //8 =+7/8A/<5381 >?==/8 ./ ,/.<34@/8 )& =/<@3-/ 9<1+83=+>3/ 38 =+83>+3</ 2C13F8/ #./@3 6/@/<+8-3/< @+8 =/8=9<5<+8/8 /8 -;?+><?=> =:/-3+63=> 9: 2/> 1/,3/. @+8 6/1398/66+ !++< 995 @99< I98>D9<1381 >9> ./ / 7+-2>J )& 8//7> 7/> .3> -98-/:> 2++< 7++> =-2+::/6345/ @/<+8>A99<./63452/3. .99< 3/./<//8 ./ 791/63452/3. >/ ,3/./8 97 2/> A+>/<@/<,<?35 >/ @/<738./</8 /8 ./ 2C13F8/ >/ @/<29 1/8 ++<8++=> ,3/./8 A/ //8 ?83/5/ 9:69==381 9: 2/> 1/,3/. @+8 6/13 98/66+:</@/8>3/ 8 ,/:++6./ ,<+8-2/= D9+6= ./ 1/D98.2/3.=D9<1 29>/6= /8 099.38.?= ><3/ =-2<340> ./ 6/1398/66+ A/> /8 </1/61/@381 >/1/8A99<.31 @99< .+> >+::?8>/8 </1/67+>31 1/+->3@//<. 79/>/8 A9<./8 65 >+::?8> .+> 738 ./< .+8 EE8 5//< :/< A//5 A9<.> 1/,<?35> 79/> A9<./8 .99<1/=:9/6.

97 ,/=7/>>381 7/> 6/1398/66+ >/ @99<597/8 8 ./ :<+5>345 A//> 4/ .?= 83/> /-2> A/65 >+::?8> 8? A/6 90 83/> 1/,<?35> A9<.> 3> 29?.> 38 .+> 3/7+8. A/5/6345= //8 <98./ 79/> 69:/8 97 +66/ 5<+8/8 38 //8 1/,9?A >/ 6+>/8 =:9/6/8 !/8 79/> 23/<@+8 //8 </13=><+>3/ ,3429?./8 /8 5?8 8/8 9@/<6/11/8 7/> ./ >9/D3-2>29?./< 2/> 7383=>/<3/ @+8 (%#! /> ?83/5/ @+8 98= -98-/:> 3= .+> ./ 5<+8/8 /8 ./ ,34,/29</8./ =90>A+</ .3> +?>97+>3=-2 </13=><//<> L

)+>/< +</

A+>/< ž 59=>/8 ž 2C13F8/ ½ D/5/<2/3. ½ 98>D9<1381 ½

<4+8 96385 6++> ++8 ./ 2+8. @+8 )+>/< +</ 79./6 D3/8 A+> ./ @3/< =>+::/8 3829?./8

CWS WaterTrust

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

H .??<D++72/3.

H ,/=:+<381 H 2C13F8/ H <+::9<>+1/ /8 +.@3/= <3=3-9+8+6C=/ H 6/1398/66+ ,/2//<=:6+8

A+>/< ž 59=>/8 ž 2C13F8/ ½ D/5/<2/3. ½

Prioritaire groep

Â?Â?Â&#x2021; ~Â&#x2030;Â&#x201D; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2014;

CWS WaterReport

Semi-prioritaire groep H .??<D++72/3.

H ,/=:+<381 H 2C13F8/

A+>/< ž 59=>/8 ž 2C13F8/ ½ CWS WaterHygiene

Alle bedrijven met standaard kraan

H .??<D++72/3.

H ,/=:+<381

A+>/< ž 59=>/8 ž

Alle bedrijven met standaardkraan

& # ! " # $ " ( * CWS WaterSave

K"? 597> ./ =/8=9<5<++8 38 ,//6. 3/<7// 8//7> 995 2/> -9709<> /8 ./ 2C13F8/ >9/ 97.+> 2/> -98>+->797/8> 7/> ./ 5<++8 A9<.> @/<7/ ./8 /8 =/8=9<5<++8 3= 38 ,348+ +66/ 83/?A/ /8 ,/=>++8./ =3>?+>3/= 2//6 =37:/6 .99< 98D/ /31/8 =/<@3-/.3/8=> >/ 38=>+66/</8 / 5<++8 </.?-//<> 2/> A+>/<@/<,<?35 7/> <?37 >/8 9:D3-2>/ @+8 -98@/8>398/6/ 5<+ 8/8 3> 597> 995 97.+> /< @//6 738./< +0@+6A+>/< /8 =:+>A+>/< 98> =>++> 3> 6/3.> >9> 738./< =-29987++559=>/8 / =/8=9<5<++8 3= //8 9873=,++< :<9.?-> 38 98= .??<D+7/ -936/> -98-/:> 3> -98-/:> ,/ =>++> @/<./< ?3> //8 /-98973=-2/ D//:=-2?37 +?>97++> //8 2+8..9/5

H .??<D++72/3.

H ,/=:+<381 H 2C13F8/ H <+::9<>+1/

www.nl.cws.com

/ >A// 6++>=>/ =>+::/8 38 ./ :3<+73./ =>++8 @99< 9:>37+6/ 98>D9<1381 /8 @/36312/3. 38 ./ @9<7 @+8 //8 6/1398/66+ ,/2//<=:6+8

(+6> 7/8 ;?+ 6/1398/66+ 38 ./ :<39<3>+3</ -+>/19<3/ .+8 5+8 .+> @3+ ./ ;?3-5=-+8 ,/99<.//6. A9<./8 L

$ " ! "$ "%#$ $ $ ' # " &

$#$ '

"#$

K 3> =/<@3-/79./6 ,/=>++> ?3> ./ @/<2??< @+8 /6/5><983=-2/ =/8=9<1/+- >3@//<./ 5<+8/8 /8 ?<3893<=:9/6/<= (3+ //8 +0=>+8.,/.3/8381 90 .<++.

69D/ @/<,38.381 3= 2/> 791/6345 97 .+>+ @+8 +66/ >+::?8>/8 >/ 6+>/8 D3/8 38 //8 )& .+=2,9+<. 9: ./ /31/8 $ /> .+=2,9+<. 3= >9/1+85/ 6345 @3+ 38>/<8/> /8 1//0> 38D3-2> 38 2/> ++8>+6 1/,<?35=797/8>/8 /139 8/66+ =:9/6381/8 2/> @/<,<?35 /@/8>?/6/ =>9<381/8 /8 =/<@3-/A/<5D++7 2/./8 :/< >+::?8> )+>/< +</ 3= //8 I$6?1 $6+CJ 9:69==381 //8@9?.31 >/ 38=>+66/</8 9: 83/?A/ /8 ,/=>++8./ 69-+>3/= L

"

K)34 8/7/8 98D/ 7++>=-2+::/6345/ @/<+8>A99<./63452/3. .99< 3/./<//8 ./ 791/63452/3. >/ ,3/./8 2/> A+>/<@/<,<?35 >/ @/<738./</8 ./ 2C13F8/ /8 @/36312/3. >/8 ++8D3/8 @+8 ./ 1/D98.2/3. >/ @/<291/8 /8 D9 ,34 >/ .<+1/8 ++8 //8 .??<D+7/ >9/597=> #@/< >9/1/@9/1./ A++<./ 1/=:<95/8 L

" ' # $ & $ & ' " K(99< +66/ /31/8+</8 /8 90 ,/2//<./<= @+8 1/,9?A/8 .3/ 9: </1?63/</ ,+=3= 79/>/8 5?88/8 ++8>98/8 .+> D34 ,/2//<=7++></1/6/8 2/,,/8 1/ 897/8 >/< @99<597381 @+8 6/1398/66+ /D/ ,/.<34@/8 79/>/8 9: /65 1/A/8=> 797/8> //8 ./?1./6345/ <+::9<>+1/ 5?88/8 9@/<6/11/8 !/> .3> =C=>//7 1++> .+> 7/> EE8 .<?5 9: ./ 589: L & $ $ #(#$ ' $ " & K'+::?8>/8 .3/ 738./< .+8 EE8 5//< :/< A//5 A9<./8 1/,<?35> 79/>/8 A9<./8 1/=:9/6. 3> 1/6.> 995 @99< >+::?8>/8 A++<@+8 2/> 98.?3./6345 3= 90 D/ +6 .+8 83/> A9<./8 1/,<?35> )+>/< +</ D9<1> @99< +?>97+>3=-2/ =:9/6381/8 /8 6/1> .3> @+=> 38 2/> 691,9/5 *9 @96.9/> 7/8 79/3>/699= ++8 ./ 6/1398/66+ A/> /8 </1/61/@381 L ) " # $ %' !$ #! " K*9+6= 1/D/1. A9<.> 7/> )+>/< +</ A+>/< >34. /8 /8/<13/ ,/=:++<. #95 3= 2+8.7+>31 =:9/6/8 /8 2/> @+=>6/11/8 23/<@+8 83/> 7//< 89.31 / ,/=:+<381/8 9: :/<=98//6=59=>/8 D348 .?= ++8D3/86345 ++<97 @/< .3/8> 7/8 ./ 38@/=>/<381 7//=>+6 +6 ,388/8 .<3/ 4++< >/<?1 #7 //8 38.3 -+>3/ >/ 1/@/8 ;?+ A+>/< /8 /8/<13/@/<,<?35 3= .+> :/< =/8=9<5<++8 /?<9 :/< 4++< ++<8++=> A9<./8 ./ 59=>/8 @99< 2/> 2+8.7+>31 /8 98 89.31 =:9/6/8 9: 4++<,+=3= 995 891 //8= 1/<++7. 9: 73837++6 /?<9 :/< 5<++8 :/< 4++< L $ ) " $#$ & & " $ " "

" &

" " # $ # !" $

K /> -98-/:> @96.9/> ++8 ./ 6/1398/66+ A/> /8 </1/61/@381 /> 3= 995 //8 .??<D+7/ ,34.<+1/ /8 2/> 3= 2C13F83=-2 @/3631 -9709<>+,/6 /8 37+19@/<291/8. ++<,34 597> 891 2/> 0/3> .+> 2/> //8 /89<7/ 299: >34. /8 A/<5 ,/=:++<> L

' " ( * # & " K)+>/< +</ D9<1> @99< A+>/<,/=:+<381 /8 /< A9<.> .3</-> -98>+-> 7/> ./ 5<++8 @/<7/./8 /> </=?6>++> //8 :<90/==398//6 381/<3-2>/ /8 2C13F83 =-2/ =+83>+3</ <?37>/ A++<7// 2/> .??<D+7/ 37+19 @+8 ./ ,/></00/8./ 9<1+83=+>3/ A9<.> 98./<=><//:> ' " $ $ !" $ K)+>/< +</ 3= 9:1/,9?A. ?3> ./ @961/8./ 98./<./6/8 + ;?3-5=-+8 6/1398/66+ <3=3-9+8+6C=/ /8 ,/2//<=:6+8 .99< -;? 9= -;?+><?=> #./@3 </. , 6/@/<381 38=>+66+>3/ /8 =/<@3-/ @+8 ./ 5<+8/8 - +->3@/<381 /8 38=><?->3/ 38>/<8/>.+=2,9+<.

(99< ./ ;?3-5=-+8 3= ./ .9/6=>/66381 .<3/6/.31

,/:+6/8 90 @96.++8 A9<.> ++8 ./ /1398/66+ A/> /8 </1/61/@381 ,/99<./6/8 @+8 ./ 5A+63>/3> @+8 ./ ,/=>++8./ .9-?7/8>/8 9:=>/66/8 9@/<D3-2> @+8 ./ >/ :6++>=/8 =/8=9<5<+8/8 <4+8 96385 3= !+<5/> /@/69:7/8> !+8+1/< ,34 )& "/./<6+8. ( 38 K= /<>91/8,9=-2

8>/</==/ 7+36 98= 9: 3809 86 -A= -97 ,/6 98= 9: 90 ,/D9/5 98= 9: AAA 86 -A= -97

:DWHU 6DYH

:DWHU +\JLHQH

:DWHU 5HSRUW

:DWHU 7UXVW

t hema outsourcing/IFM

De vergaande gevolgen van uitbesteding

Facilitaire markt zit in de puberteit De Nederlandse facilitaire markt verkeert in de puberteit. Dat geldt zowel voor opdrachtgevers (zij verwachten proactiviteit van leveranciers maar schrijven vaak tot in detail voor hoe deze hun werk moeten doen) als voor dienstverleners (die, als ze alleen maar volgens ‘uurtje-factuurtje’ werken, ook niet moeten klagen als ze door klanten betutteld worden).

De vraag dient zich dan ook aan wanneer de markt uit deze fase komt en volwassen wordt. NICO LEMMENS *

H

Van integratie naar uitbesteding

productie en distributie - in eigen huis en produceerden er lustig op los. Zo had Philips ooit eigen glas-, golfkarton-, machine- en bakelietfabrieken.

Bekende slogans van toepassing op dit soort organisaties zijn ‘van korrel tot borrel’ (voor de jeneverstokerij) en ‘van koetje tot toetje’ (voor de zuivelindustrie).

Dergelijke concerns hadden bovendien alle staf- en ondersteunende diensten in huis; ze waren dus ook horizontaal of functioneel geïntegreerd.

Nog niet zo heel lang geleden waren grote concerns voornamelijk verticaal geïntegreerd. Ze deden alles zelf, hadden alle onderdelen - nodig voor de

Door de opkomst en ontwikkeling van de informatietechnologie werden in de loop van de twintigste eeuw de coördi-

et denken over de manier waarop organisaties vandaag de dag het best georganiseerd en aangestuurd kunnen worden, verandert met de tijd. Deze veranderingen hebben ook gevolgen voor de manier waarop facility management wordt georganiseerd en aangeboden. Een overzicht van de belangrijkste ontwikkelingen en een blik op de toekomst.

natiekosten (kosten voor het bijeenbrengen van vraag en aanbod en het onderhandelen over de contractvoorwaarden) lager. Niet alleen de kosten gemaakt binnen de onderneming, maar vooral ook de kosten voortvloeiend uit de samenwerking met de markt.

Daardoor ontstond een proces van verticale desintegratie: het fenomeen uitbesteding deed zijn intrede. Een verticaal (en functioneel) geïntegreerde organisatie heeft immers alleen maar zin als de onderneming zelf haar activiteiten effectiever en efficiënter kan coördineren dan dat externe partijen dat kunnen doen.

Een andere factor bij de afbouw van de verticale integratie was de toegenomen betrouwbaarheid van toeleveranciers, aanvoerprocessen van grondstoffen en distributiesystemen. Kort gezegd: de kwaliteit van markten en marktmechanismen nam enorm toe.

Ook in horizontaal, functioneel opzicht zien we een proces van desintegratie. Uitbesteding van shared service centers, bijvoorbeeld op het gebied van ICT, is daar een symptoom van.

Hoewel deze beschrijving van de geschiedenis betrekking heeft op industriële productieprocessen, heeft het er alle schijn van dat voor facilitaire processen hetzelfde gaat gelden.

26

Facto Magazine nummer 9 september 2011

t hema outsourcing/IFM Kwaliteit: wie is verantwoordelijk?

Een tweede ontwikkeling is het denken over kwaliteitsbeheersing. Als we weer eerst naar de industrie kijken, zien we dat de aandacht is verschoven van ‘producten’ naar ‘productieprocessen’: als de kwaliteit van het proces onder controle was, zouden de producten dat ook moeten zijn. De klassieke ingangscontrole van producten werd opgeheven en vervangen door audits van de kwaliteitsborgingssystemen van de toeleveranciers.

Die werden verantwoordelijk gesteld voor het monitoren van hun eigen kwaliteit.

Dat laatste zien we ook gebeuren in moderne FM-contracten: leveranciers moeten zelf aantonen dat zij aan de afgesproken SLA’s hebben voldaan.

Critici brengen hier tegenin dat het niet verstandig is de leverancier verantwoordelijk te maken voor het monitoren van zijn eigen kwaliteit (je vraagt

hij die dienst of product wil maken c.q. leveren.

Het meest vergaand is dat het geval bij PPS-aanbestedingen op basis van DBFMO (Design, Build, Finance, Maintain, Operate). Daar worden de financiering, het ontwerp, de bouw en het onderhoud van een gebouw in één contract in de markt gezet.

De opdrachtgever beperkt zich tot het formuleren van outputspecificaties (met daaraan gekoppelde boetemechanismen). Niet alleen het ontwerp van het gebouw, maar ook dat van de daarbij behorende dienstverlening, wordt vrijwel volledig overgelaten aan de aanbieder.

Ook in de IFS-contracten zien we een verschuiving naar contracteren op basis van outputgeoriënteerde SLA’s. Hier willen opdrachtgevers hun facilitaire organisatie terugbrengen naar een zo klein mogelijke regieorganisatie. Niet alleen de uitvoering, maar ook de

In de Nederlandse facilitaire markt puberen zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers de slager ook niet zijn eigen vlees te keuren). Behalve dat deze critici over het hoofd zien dat dit al decennialang het geval is in tal van industrieën, beseffen zij te weinig dat als een slager de boel bedondert hij weinig klanten zal overhouden.

Van inspanning naar resultaat De afgelopen jaren is in Nederland een toename te zien van vergaande uitbestedingen op facilitair gebied. We hebben het hier over uitbesteding, waarbij diverse diensten in één contract worden gebundeld en bovendien de aansturing van die diensten wordt uitbesteed: de leverancier levert ook het facility management.

In zulke contracten (laten we ze Integrated Facility Services of IFS-contracten noemen) beperken opdrachtgevers zich met name tot het formuleren van outputspecificaties en laten ze het aan de aanbieder over om te bepalen hoe

aansturing van die uitvoering wordt uitbesteed. In eigen beheer blijft de zogenaamde demand- en contractbeheerfunctie.

Professionalisering Een en ander brengt enorme impulsen tot professionalisering met zich mee, zowel bij de opdrachtgever als de leverancier.

Professionalisering opdrachtgever Aan opdrachtgeverszijde wordt een groot beroep gedaan op het professionele gehalte van behoeftespecificatie, contractering en contractbeheer. Het meest extreem komt dat aan de orde in de PPS-contracten met contracttermijnen van tien of twintig jaar, met alle onzekerheden en risico’s van dien.

Contractering is hier van een heel andere orde dan bij traditionele facilitaire contracten met looptijden van pakweg vijf jaar. Dat geldt ook voor het con-

tractbeheer. Het realiseren van een bevredigende prestatie van leveranciers en de ontwikkeling van een vruchtbare onderlinge samenwerking vraagt meer dan het zwaaien met gedetailleerde contracten en het dreigen met boeteclausules.

Professionalisering leverancier Leveranciers krijgen meer verantwoordelijkheid, maar ook meer bevoegdheid om processen te optimaliseren. De prestaties van de leverancier worden transparant gemaakt door middel van moderne managementinformatiesystemen.

Andere uitdagingen voor opdrachtnemers liggen op het gebied van ontwerp en risicomanagement. Zijn facilitaire dienstverleners bij aanbestedingen van oudsher gewend kostencalculaties te maken, in de moderne IFS-aanbestedingen wordt vooral een beroep gedaan op hun ontwerpfunctie. Zeker in de PPS-trajecten is er wat dat betreft sprake van een maximale vrijheid voor de aanbieder.

Zulke aanbestedingen gaan bovendien gepaard met risico’s van een totaal andere orde dan het geval is bij de traditionele aanbestedingen. Daar wordt een kostprijs gecalculeerd, die vervolgens wordt voorzien van een opslag voor winst en normale bedrijfsrisico’s.

In de moderne (IFS en vooral PPS) aanbestedingen dienen aanbieders niet alleen kostprijzen te calculeren, maar

Facto Magazine nummer 9 september 2011

27

»

t hema outsourcing/IFM

ook risico’s te beprijzen. En dat is nieuw.

Naar een multidimensionale organisatie De ontwikkelingen rond de regieorganisatie en de toenemende vraag naar geïntegreerde oplossingen hebben ingrijpende gevolgen voor de aanbieders van zulke oplossingen. Vergelijkbare consequenties zien we overigens in een groot aantal branches en sectoren, zoals blijkt uit het onderzoek van Hans

opdrachtgevers hun bestand aan leveranciers gingen uitdunnen door contracten te bundelen en daarbij ook te streven naar synergie tussen verschillende facilitaire diensten, ontstonden contracten over de grenzen van de businessunits (schoonmaak, catering, beveiliging enzovoort) heen.

Geïntegreerde servicecontracten vereisen van leveranciers het vermogen tot synergie tussen verschillende divisies of businessunits. Zulke contracten vergen een integrale winst- en verliesreke-

Leveranciers die volgens ‘uurtje-factuurtje’ werken, moeten niet klagen als klanten hen betuttelen Strikwerda, in 2008 uitgevoerd in opdracht van de Stichting Management Studies. Onder de titel Van unitmanagement naar multidimensionale organisatie heeft hij zijn rapport met 36 casestudies gepubliceerd.

Strikwerda constateert dat het businessunitmodel, sinds midden jaren tachtig uiterst populair, een aantal uitdagingen van de 21ste eeuw niet aankan. De toekomst is aan multidimensionale organisaties waar omzet en winst simultaan over meerdere dimensies (bijvoorbeeld regio, product, account, marktsegment) gemanaged worden, waar managementinformatie voor iedere manager toegankelijk is, waar een bonussysteem geldt gebaseerd op de prestatie van de totale onderneming, waar teamwerk en exploitatie van kennis gemakkelijker zijn; dit alles om klanten in een steeds complexer wordende markt beter te kunnen bedienen.

Wat is nu de relevantie van deze ontwikkeling voor de facilitaire markt?

Medio jaren negentig ontstonden de eerste landelijke mantelovereenkomsten. Voor het eerst werden aanbieders geconfronteerd met contracten die de grenzen van hun regionale organisatieeenheden (regio’s, districten, rayons) overschreden. Plotseling deed zich de noodzaak van synergie tussen regionale organisatie-eenheden voor.

Toen vanaf het begin van deze eeuw

28

ning, geavanceerde budgettering en managementinformatie en geavanceerde incentivesystemen richting businessunits.

De ontwikkeling van moderne managementinformatie en incentivesystemen met de klant als profit center zien we bij complexe facilitaire contracten al gebeuren. Die beschikken in de praktijk al over een dedicated bedrijfsbureau, eigen contractbeheer en een eigen contractadministratie, precies zoals door Strikwerda beschreven.

Puberen

Wat verandert er voor leveranciers? Leveranciers die denken de nieuwe ontwikkelingen aan te kunnen met een ‘uurtje-factuurtjementaliteit’ zullen van een koude kermis thuiskomen.

Immers, opdrachtgevers die volgens een facilitair regiemodel willen werken, zullen dat alleen maar doen als ze voldoende overtuigd zijn van de bereidheid en het vermogen van hun leverancier hen proactief te ‘ontzorgen’.

Die leverancier zal op een transparante manier met managementinformatie moeten kunnen aantonen dat hij dat inderdaad kan.

Het zal van beide kanten moeten komen. Opdrachtgevers die proactiviteit eisen van leveranciers, maar hen - zoals in traditionele contracten niet ongewoon is - tot in detail voorschrijven hoe ze hun werk moeten doen, lijken op ouders die hun kinderen betuttelen, maar tegelijkertijd wel verwachten dat ze zich zelfstandig gedragen.

Aan de andere kant moeten leveranciers, die alleen maar een uurtjefactuurtjehouding kunnen opbrengen, zich niet beklagen als ze door hun klanten betutteld worden.

De Nederlandse facilitaire markt verkeert in de puberteit. In een gezin zijn het de kinderen die puberen. In deze markt doen dat zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. We beleven spannende tijden. ‹‹

De veranderingen, voortvloeiend uit de moderne ontwikkelingen, zijn ingrijpend. Een opdrachtgever die als één van de eersten in Nederland de stap van integrale uitbesteding heeft gezet, spreekt in dit verband van ‘de kunst van het loslaten’. Van mensen die een dagtaak hadden aan het beheer van inspanningscontracten (vaak in openboekvorm), wordt in de moderne outputcontracten een totaal ander soort contractbeheer gevraagd.

Wat verandert er voor de facility manager? Hij zal zich moeten ontwikkelen van een manager die een grote uitvoerende facilitaire organisatie hiërarchisch aanstuurt naar een professioneel opdrachtgever van externe leveranciers en interne shared service centers.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

* Nico Lemmens is manager Customer Relations & Communication bij ISS Facility Services.

gastcolumn

IFM 2.0: Integrated Future Management opdrachtgever ook geen waardevolle Er is de afgelopen jaren veel geschrepartner in zijn waardeketen. Ik pleit ven en gesproken over de merites van daarom voor de ontwikkeling naar Integrated Facility Management. Toch IFM 2.0: Integrated Future Manageblijkt uit de dagelijkse praktijk dat IFM ment. Dit richt zich op het enige wat niet zoâ&#x20AC;&#x2122;n groot succes is geworden als er werkelijk toe doet: het ondersteuinitieel werd voorspeld door de grote nen van het kernproces van de opdenkers in FM-land. drachtgever, hoe zich dat ook ontwikHoe dat komt? Misschien is de klant kelt. Eigenlijk dus het managen en nog niet altijd klaar om zoâ&#x20AC;&#x2122;n grote sturen van de toekomstverwachtinstap te zetten? We worden wel steeds gen. Nog concreter: in welke richting succesvoller op het gebied van maingaat mijn opdrachtgever zich eigenlijk contracting en het inrichten van een ontwikkelen? Wat zijn over vijf jaar de regieorganisatie, maar het demandgevolgen daarvan voor zijn organisamanagement blijft hierbij vaak nog tie? Wat betekent dat voor mijn eigen een ondergeschoven kindje. (facilitaire) afdeling of bedrijf? Wat Natuurlijk kunnen we ons als FMâ&#x20AC;&#x2122;ers zijn de effecten op de personele sablijven focussen op de vervolmaking Ian van der Pool menstelling? Wat zijn de ontwikkelinvan allerlei technische en backoffice De mens staat weer centraal, gen in de klantomgeving? Ga zo maar processen, zodat we ten minste marktzowel als gast als in de rol door. Dit vereist enorm veel empaconform blijven scoren in benchmarks van gastheer thisch vermogen van de FMâ&#x20AC;&#x2122;er. Niet met al die andere facilitaire collegaâ&#x20AC;&#x2122;s alleen is het noodzakelijk om doorlodie allemaal precies hetzelfde aanbiepend te achterhalen op welke wijze je den. Daar zijn we inmiddels hartstikke de opdrachtgever gaat helpen zijn doelen te bereiken. Het goed in geworden. Ook is dat lekker makkelijk en wel zo gaat veel verder en vraagt om nieuwe vormen van samenoverzichtelijk voor de klant, want er is niets zo eenvoudig als werking met de verschillende partners. Ondernemerschap het inkopen van commodities. Je hoeft bovendien alleen dus, uitgaande van visie ĂŠn effectiviteit. De juiste dingen maar te concurreren op prijs, omdat iedereen hetzelfde doen en jezelf daadwerkelijk onderscheiden in de markt. Inmarktconforme kwaliteitsniveau biedt volgens ISO zus-en-zo novatie, marketing en hostmanship zijn de kernwoorden, of een andere professionele norm. Succes verzekerd, kijk terwijl efficiĂŤntie, kwaliteitsborging en kostenreducering onmaar naar de huidige staat van de schoonmaakbranche! verminderd de aandacht blijven vragen. De mens staat weer centraal, zowel als gast als in de rol van gastheer. DĂĄt is toeBegrijp me niet verkeerd: ik pleit niet voor het rigoureus afkomstbestendig facilitair vakmanschap. schaffen van de ver ontwikkelde kwaliteitssystemen die wij Ligt het aan mij of zie ik nu nog steeds veel koudwatervrees, hebben vervolmaakt en geĂŻmplementeerd: de kwaliteit van of kunnen we nog niet zo goed zwemmen? de basisdienstverlening is cruciaal voor het vertrouwen in onze branche. Maar let op! Dit is niet iets waarmee je je kunt onderscheiden van de concurrentie. Hierdoor ontwaart de Ian van der Pool MFM is projectmanager bij Yask in Capelle aan den IJssel.

(Advertentie)

Facto Magazine nummer 9 september 2011

29

t hema outsourcing/IFM

Strategic Sourcing

In 9 stappen naar business alignment!

Facility management moet zich meer positioneren en manifesteren in de dagelijkse business met als resultaat een verbetering van de totale bedrijfsprestatie. Om daar te komen kan het doorlopen van negen stappen een goede aanpak zijn. JEROEN VAN DER VELDEN*

I

n veel business-, visie- en/of jaarplannen van facilitaire organisatieonderdelen wordt facility management vaak aangemerkt als: ‘is ondersteunend aan …’ en/of ‘levert geen strategische bijdrage aan de concurrentiepositie’. Met deze kwalificatie wordt de positie van het facilitair bedrijf bezegeld in die van een – weliswaar interne – dienstverlener maar met een bestuurlijke focus op kostenreductie, standaardisatie en ‘ontzorging’.

Dit maakt facility management tot de ‘beheerder van het aanbod in het Non Product Related (NPR) domein’.

lang van een goed functionerende facilitaire organisatie wordt onderkend (FM als strategische partner); » participatie van facility management in de commerciële, operationele en logistieke bedrijfsplanning (FM als businesspartner).

Uit recent onderzoek (Mak, 2011) blijkt dat er een correlatie bestaat tussen de aansluiting op en participatie in het primaire bedrijfsproces door facility management (‘business alignment’) én de prestatie en het resultaat van het

Outsourcing is daarmee een instrument in het optimaal faciliteren van bedrijfsprocessen en geen doel op zich.

In dit onderzoek is tevens het effect van uitbesteding van facility management onderzocht. De conclusie is dat outsourcing van facility management niet van invloed is op de mate van business alignment én de organisatieprestaties.

Een ander onderzoek (Mankins & Steele, 2005) toont aan dat in 37

Er is een correlatie tussen de aansluiting op het primaire proces door FM én het resultaat van het gehele bedrijf gehele bedrijf. Deze toegevoegde waarde bedraagt 5 tot 6 procent van de totale organisatieprestatie en uit zich met name in: » een gemeenschappelijk begrip- en kennisplatform tussen facility manager en directie, waarmee het be-

30

procent van de veranderingsprocessen de gestelde doelen niet worden gehaald. Als belangrijkste oorzaak wordt het niet of ontoereikend beschikbaar stellen van middelen aangemerkt (zie punt 1 hieronder).

1. Ontoereikende en niet-beschikbare

Facto Magazine nummer 9 september 2011

middelen (21 procent).

2. Slechte communicatiestrategie (19 procent).

3. Acties niet vastgelegd (16 procent).

4. Onduidelijke verantwoording uitvoering (13 procent).

5. Overige oorzaken, zoals slechte leiding, onvoldoende stimuli (31 procent).

Een opmerkelijk resultaat omdat FM voor een belangrijk deel (21 procent) verantwoordelijk is voor het beschikbaar stellen van de middelen.

Beide onderzoeken tonen het belang aan van een professionele facilitaire organisatie die zorgt voor onder meer het faciliteren van mobiliteit, huisvesting, de infrastructuur en interne logistiek en zich daarmee positioneert als strategische en duurzame partner van de primaire bedrijfsvoering.

Een organisatie is niet gebaat bij een focus op kostenreductie, standaardisatie en ontzorging maar moet zich juist richten op het incorporeren van facility management in de primaire bedrijfsprocessen. Dit vraagt van de facilitaire organisatie wel het nodige: er is meer kennis van de primaire bedrijfsprocessen vereist, meer inzicht in de markt, meer flexibiliteit en een hogere mate van diversiteit in het faciliteren van bedrijfsprocessen. Kortom een facilitaire menukaart per bedrijfsproces.

Van een positie aan de zijlijn moet

t hema outsourcing/IFM

Fase: Positionering “Denken”

Transitie “Durven”

Implementatie “Doen”

Stap 1 Business Alignment & strategische uitgangspunten

Stap 6 Formatie- en organisatie ontwikkelplan, sociale paragraaf & “uitbesteden/zelf doen”

Stap 7 Uitvoeren tender en selectieproces & uitvoeren veranderprogramma

Stap 2 Verkenning van de “IST”, marktorientatie & financiele analyse

Stap 5 GAP organisatie, ‘Due Dilligence’, marktanalyse, specificatie dienstverlening

Stap 8 Uitvoeren formatie en organisatie en ontwikkelplan

Stap 3 Maak- en haalbaarheid scenario’s, hepalen van de “SOLL” & opstellen “routekaart”

Stap 4 Kwalitatieve en kwantitatieve behoefte, eisen en wensen & procesorganisatie

Stap 9 Inrichten besturing en rapportage & contracteren en implementatie

te verbeteren. De uitkomsten van de procesanalyses worden vervolgens getoetst, meetbaar gemaakt en ingebracht in de businessplannen van de verschillende bedrijfsonderdelen en de commerciële bedrijfsplanning.

Van belang is dat in de organisatorische en commerciële doelstellingen de toegevoegde waarde wordt vastgelegd in een eigen facilitaire taakstelling, positie, ambitie en planning. Tevens dient hier het eigenaarschap in beleid, het mandaat en de rol van de facilitaire organisatie te worden beschreven.

Op basis van de strategische uitgangspunten worden de hoofdstructuur, leiderschapsstijl en gewenste cultuur van de facilitaire organisatie beschreven en uitgewerkt in besturing, ‘outputspecificaties’ en kwaliteitscriteria.

Figuur 1. Het negenstappenplan.

facility management verantwoordelijkheid nemen voor zijn bijdrage en zich meer positioneren en manifesteren in de dagelijkse business.

Het resultaat is een verbetering van de totale bedrijfsprestatie, wat in ieder geval altijd meer is dan 10 procent bezuinigen op de facilitaire exploitatie.

De structuur van de facilitaire organisatie zal zich, binnen voorgaande context, dienen te ontwikkelen naar een demand management, regievoerend en uitvoerend deel. Om dit te bereiken moet een aantal processen goed en helder worden ingericht: » Portfoliomanagement: het vertalen van de bedrijfs- en businessplannen naar business alignment, programma’s en projecten. » Accountmanagement: het uitwerken van de portfolio naar communicatie, dienstverlening/service levels, kwaliteitsindicatoren, kosten en klantbediening. » Projectmanagement: het managen, coördineren en realiseren van projecten. » Contractmanagement: het opstellen van specificaties ter uitvoering en toezien op de uitvoering, zowel intern als extern. » Operationeel: het uitvoeren van een of meerdere facilitaire activiteiten. » Controlling: het controleren, plannen, verwerken en prognosticeren

van de financiële middelen. » Kwaliteitsmanagement: het bewaken, toetsen, beoordelen en verbeteren van de geleverde prestaties en prestatieafspraken en het verbeteren van de totale bedrijfsprestatie middels feedback.

Om als facilitaire organisatie hier te komen en werkelijk bij te dragen aan de totale bedrijfsprestatie is het zaak een aantal stappen te doorlopen. Het volgende negenstappenmodel biedt een gestructureerde aanpak, waarbij iedere stap wordt afgesloten met een ‘go/no go’-beslissing. Voor deze beslissing worden de resultaten getoetst aan de uitgangspunten. Ter afronding van een fase wordt een beslisdocument opgesteld ten behoeve van de volgende fase.

De negen stappen zijn onderverdeeld in drie fasen: positionering, transitie en implementatie (zie figuur 1).

FASE 1: POSITIONERING Stap 1: ‘Business Alignment’ en strategische uitgangspunten De eerste stap richt zich op de procesanalyse van de primaire bedrijfsactiviteiten. Hierbij dient geïdentificeerd te worden op welke processtappen facility management invloed heeft en welke activiteiten uitgevoerd dan wel welke middelen nodig zijn om de effectiviteit, kwaliteit en snelheid van de processtap

Stap 2: Verkenning huidige situatie (Ist), marktoriëntatie, financiële analyse In deze stap wordt de huidige facilitaire organisatie (klantbediening, dienstverlening, formatie, arbeidsvoorwaarden, activiteiten, contracten en exploitatiekosten) in beeld gebracht.

Op basis van de financiële analyse en de uitkomsten van een marktoriëntatie krijgt men inzage in de mogelijke financiële doelstellingen.

Aansluitend worden scenario’s uitgewerkt en criteria vastgesteld waarlangs de maak- en haalbaarheid van de geformuleerde strategische doelstellingen worden beoordeeld. Enkele voorbeelden van beoordelingscriteria: » continuïteit primaire bedrijfsprocessen; » sociaal werkgeverschap; » toekomstperspectief; » professionaliteit en kennis; » benodigde tijd en inspanning; » toegevoegde waarde.

Stap 3: Maak- en haalbaarheid, bepalen van de ‘Soll’ De laatste stap in de fase van positionering is de beoordeling van strategische uitgangspunten, scenario’s en de financiële analyse op basis van de in stap 2 vastgestelde beoordelingscriteria. Alle stakeholders zijn betrokken bij het beoordelingsproces. De betrokkenheid van de stakeholders dient in deze

Facto Magazine nummer 9 september 2011

31

»

t hema outsourcing/IFM

fase geborgd te worden voor de toekomstige besluitvorming. De uitkomst van de beoordeling bepaalt de uiteindelijke ‘Soll’.

De hoofdstructuur zal verder worden uitgewerkt in afbakening van de taken en verantwoordelijkheden in dienstverlening (‘de knip’) en de scope tussen de eigen facilitaire organisatie en de mogelijke leveranciers. Op basis van de ‘Soll’ zal de routekaart (transitieplan) worden vastgesteld.

Figuur 2 bevat een weergave van de ‘knip’-varianten in relatie tot de rol en de kerntaken van de facilitaire organisatie.

De positioneringsfase wordt afgesloten met een beslisdocument waarin doelstellingen, resultaten, risico’s en de te nemen maatregelen en stappen SMART gemaakt worden, vertaald in een business case en een transitieplan.

FASE 2: TRANSITIE Stap 4: Kwalitatieve en kwantitatieve behoefte en beschrijven procesorganisatie De visie, uitgangspunten en randvoorwaarden zijn op hoofdlijnen uitgewerkt naar organisatorische, beleidsmatige, financiële en operationele posities in de hoofdstructuur. Op basis

van de outputspecificaties zal de dienstverlening verder uitgewerkt dienen te worden naar Service Level Agreements (dienstverleningsovereenkomsten). Deze SLA’s bestaan uit twee delen, te weten: » deel 1: generiek SLA facilitair; » deel 2: specifieke SLA-activiteiten (annexen onder de generieke SLA).

De generieke SLA beschrijft de dienstverlening die de klanten en gebruikers van de facilitaire organisatie mogen verwachten op het gebied van communicatie, rapportage, klantbediening, serviceniveau, beoordelingscriteria, kosten, aanvraagproces, randvoorwaarden en parameters (KPI’s en AQL).

De specificaties per dienst worden beschreven in de vorm van annexen. Per dienst worden de volgende punten beschreven: » serviceniveau: standaard, variabel of maatwerk; » specificatie van de dienstverlening (= omschrijving); » prijsvorming en prijs per eenheid; » beschikbaarheid en bedrijfszekerheid; » indien van toepassing: bijlagen met specificaties.

Op basis van de SLA’s wordt een demarcatielijst opgesteld waarin - op procesniveau - de verantwoordelijkheden,

Positie

Strategisch FM

Rol

bevoegdheden en taken worden benoemd.

Op basis van deze lijst kan vervolgens de procesorganisatie worden uitgewerkt.

Stap 5: Wat en hoe wordt geleverd?

In deze stap vindt de uitwerking plaats van de wijze waarop de dienstverlening geleverd gaat worden. Kortweg de invulling van de ‘wat-vraag’ en uiteindelijk de ‘hoe-vraag’. Op basis van de demarcatielijst en de procesorganisatie (stap 4) worden afbakening en inhoud van de taken uitgewerkt naar facilitaire bouwstenen. Op basis van de bouwstenen kan een overzicht worden gemaakt van de formatieomvang en de gewenste professionaliteit, competenties en kwaliteit van de facilitaire organisatie. Zie figuur 3. Op basis van de SLA’s worden de specificaties van uitvoering uitgewerkt. Deze specificaties beschrijven de operationele uitvoering van de uiteindelijke dienst en/of product in resultaat of inspanningsverplichtingen.

Deze resultaat- en/of inspanningsverplichtingen kunnen zowel intern worden belegd als extern gecontracteerd.

Door de kosten, de bemensing en verplichtingen op basis van deze specificaties te onderzoeken kan aansluitend een goede beoordeling worden gemaakt op basis van een markanalyse van de ‘make or buy’ van een activiteit of een bundeling van activiteiten.

Kerntaken

Demand Management Opdrachtgeving & business alignment

Beleid & Business alignment Huur & Verhuur Planning & Control Bedrijfszekerheid & beschikbaarheid Outputspecificaties & portfoliomgt (doelstellingen - volume - prestaties)

Regie organisatie Regie & Klantbediening

Service Level Management (SLA - Pricing - KPI - Tooling) Beheer, Onderhoud & Projecten Leveranciersmanagement Contractmanagement

Facilitaire Operatie Uitvoering & Levering

Huisvesting & Techniek Safety & Security Schoonmaakonderhoud Logistiek & Document services Hospitality services etcetera.

“Hoge Knip”

Tactisch FM

“Lage Knip”

Operationeel FM

Figuur 2. Positie en rol FM.

32

Facto Magazine nummer 9 september 2011

t hema outsourcing/IFM

" # %

# $ % ! % % ( # #$

+#!!%

$%&# !" # % ' %# % $

! %#! % $

!# $ % $

' # & %'! " # % !

% &$ $$ %

#$! !# $ %

" # % ! $%&#

" # % ! & %'! #

!#% ! ! %

!& % %

( % %$ #

! % "# $% % $ '! &

#! % %

# "

!!# % $" % $%

#! &# % % !#) %

! %# % %

" * # % #

' # #$ %

% # ! %# % #

$ ! #$% &

#

& % (

! %#!

! %# % # !# #

$%# %

Figuur 3. Op basis van de facilitaire bouwstenen kan een overzicht worden gemaakt van de formatieomvang en professionaliteit, competenties en kwaliteit van de facilitaire organisatie.

Stap 6: Formatie en organisatieplan, zelf doen of uitbesteden In stap 5 is inzage verkregen in alle randvoorwaarden om tot een definitief â&#x20AC;&#x2DC;make or buyâ&#x20AC;&#x2122;-besluit te komen. Enkele vragen die hierbij aan de orde komen, zijn: wat is de huidige en gewenste maturiteit (rijpheid) van de facilitaire organisatie en wat wordt verwacht in de nieuwe situatie: zelf doen of uitbesteden? Welk effect heeft dit op de organisatie en het formatieplan? Daarbij speelt de belangrijke vraag welk proces en welk programma worden gevolgd met de medewerkers van de facilitaire organisatie.

De hoofdstappen van de fase zijn: Âť vaststellen dienstverleningsconcept(en) met financiĂŤle onderbouwing; Âť uitwerking van de functies; Âť maturiteit facilitaire organisatie en â&#x20AC;&#x2DC;make or buyâ&#x20AC;&#x2122;; Âť formatie- en organisatieplan; Âť GAP-analyse op mensen, middelen en systemen.

De transitiefase wordt afgesloten met een implementatieplan waarin de organisatiestructuur, dienstverlening, processen, verantwoordelijkheden, taken en functies

zijn beschreven en met welk veranderingsprogramma dit wordt bereikt.

Op basis van de uitgewerkte bestekken worden leveranciers geselecteerd, gecontracteerd en begeleid.

FASE 3: IMPLEMENTATIE

Uiteraard is de implementatie niet het eindstation van de business alignment.

Het aangesloten zijn en blijven vraagt een proactieve houding van de facilitaire organisatie. Een organisatie die initiatieven ontwikkelt, verantwoordelijkheid neemt en de dialoog aangaat met het primaire proces. Vertaald in feedback gericht op samenhang en consistentie vanuit een gemeenschappelijke koers en planning. â&#x20AC;šâ&#x20AC;š

Stap 7, 8 en 9 Na goedkeuring van het implementatieplan en het veranderingsprogramma volgt de daadwerkelijke implementatie.

Deze richt zich op vier gebieden: 1. Het inrichten van de klantbediening Van belang is om gezamenlijk met klanten de doelstellingen, prestaties en uitvoering te monitoren en te ontwikkelen c.q. verbeteren. Hierdoor blijft de facilitaire organisatie betrokken bij ontwikkelingen en zal zij haar toegevoegde waarde blijvend kunnen aantonen.

2. De eigen facilitaire organisatie Op basis van de uitkomsten van de transitiefase zal een veranderprogramma worden uitgevoerd dat ertoe moet leiden dat de eigen facilitaire organisatie uitvoering kan geven aan de dienstverlening zoals die is vastgesteld.

3. Ontwikkelplan Begeleiding, training en coaching van de medewerkers in de nieuwe functie.

4. Externe leveranciers

* Jeroen van der Velden is partner bij VFM Facility Experts en People in Utrecht (www.vfm.nl).

Facto Magazine nummer 9 september 2011

33

t hema outsourcing/IFM

5 tips voor audits op uitbestede diensten Een contractaudit kan een goed middel zijn om in uitbestedingsrelaties te controleren of alles loopt zoals afgesproken. Hoe zet je zo’n audit op?

Waar ga je op meten? Welke valkuilen zijn hierbij bekend? Hoe gaan we ervoor zorgen dat beide partijen de uitkomsten accepteren? Vijf tips voor het opzetten van een succesvolle audit. RUUD SCHNEIJDENBERG *

F

acilitaire diensten worden allang niet meer volledig ingevuld door eigen medewerkers. Als reden voor het uitbesteden worden vaak besparingen, efficiëntieverhogingen en het flexibiliseren van de dienstverlening genoemd. Meestal zijn deze redenen legitiem en worden in eerste instantie goede resultaten behaald met uitbesteding. Echter, na enige tijd – een periode na de gunning en implementatie – kan het niveau van dienstverlening teruglopen.

Daarnaast gebeurt het vaak dat degenen die naar de overeenkomst toewerken, vaak de salesmanager vanuit de dienstverlener en de inkoper of facility manager vanuit de opdrachtgever, niet degenen zijn die de dagelijkse invulling geven aan de overeenkomst.

De salesmanager laat de uitvoering over aan de operationeel manager en de inkoper of facility manager laat de uitvoering over aan een facilitair medewerker. In de overdracht tussen deze personen bestaat er een gerede

Kopieer geen audits, maar inventariseer de binnen uw overeenkomst vastgelegde afspraken Dat is niet zo vreemd. De projectmatige wijze van werken in de aanloop naar een overeenkomst maakt dat betrokkenen - zodra het project is afgerond - een aandachtsdip krijgen. Dit is een menselijke reactie en zal ons geen van allen vreemd zijn.

34

kans dat informatie verloren gaat.

Niet iedere overweging of achtergrond op basis waarvan besluiten zijn genomen is immers over te dragen.

Niet iedere mailwisseling wordt tijdens de overdracht nog eens uitvoerig besproken.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

Toch is het mogelijk om de uitvoerenden in staat te stellen de overeenkomst uit te voeren zoals dit is bedoeld. Er zijn diverse mogelijkheden die in de praktijk effectief zijn gebleken: » houd regelmatig een belevingsonderzoek; » voer audits uit op alle overeengekomen afspraken.

Hierbij geldt dat een combinatie van deze mogelijkheden het beste resultaat oplevert.

Het belevingsonderzoek kan worden opgezet volgens het ‘mystery shopper’principe. Het is een veelgebruikte methodiek waarbij externen objectief vaststellen wat het verleende dienstverleningsniveau - of de beleving daarvan - is. Het benadert de dienstverlening vanuit het klantperspectief.

Om het nakomen van de overeengekomen dienstverlening te toetsen is het belevingsonderzoek echter onvoldoende.

Het is met een dergelijk onderzoek niet of nauwelijks mogelijk om met zekerheid vast te stellen of de reactiesnelheid van een dienstverlener voldoende is en of de facilitaire medewerker de verstoring wel op een juiste en tijdige wijze doorgeeft.

Met een audit is dit wel mogelijk.

Maar hoe is een audit dan op te zetten? Wat ga je op welke wijze meten?

En welke valkuilen zijn hierbij bekend?

Hoe gaan we ervoor zorgen dat beide partijen de uitkomsten accepteren? Er zijn zeker richtlijnen te geven voor het opzetten van een succesvolle audit.

t hema outsourcing/IFM

Tip 1. Inventariseer alle afspraken en stem af De eerste tip is in ieder geval dat het besef er moet zijn dat een audit organisatiespecifiek is. Geen enkele audit kan voor meerdere organisaties gebruikt worden. Dit wordt veroorzaakt door het simpele feit dat geen overeenkomst exact hetzelfde zal zijn. Er zijn altijd organisatiespecifieke afspraken die worden vastgelegd.

Dus kopieer geen audits, maar inventariseer de binnen uw overeenkomst vastgelegde afspraken. Ga na welke KPI’s zijn vastgelegd, welke prestatieindicatoren zijn overeengekomen en welke aanvullende afspraken buiten het contract om zijn gemaakt.

Deze laatste hebben veelal betrekking op de operationele afspraken. Bijvoorbeeld dat het afval op dinsdag wordt opgehaald, of dat promotieartikelen van de cateraar niet voor de vluchtwegplattegrond mogen hangen.

Dergelijke operationele afspraken lijken soms niet ter zake doende, maar duidelijkheid hierover maakt een sa-

Gunning & implementatie

Dagelijkse gang van zaken

Aandacht

Looptijd

De figuur bevat het aandachts- en dienstverleningsniveau dat normaal optreedt na gunning en implementatie (zwarte curve). Tijdens de looptijd (na afronding van het project) ontstaat in het algemeen een neergang in aandacht en dienstverlening. Tegen het einde van de looptijd komt er weer aandacht voor de overeenkomst en wordt het dienstverleningsniveau verhoogd. De groene lijn geeft de situatie weer waarin met behulp van een regelmatig terugkerend belevingsonderzoek en een periodieke audit het dienstverleningsniveau constant wordt gehouden. afspraak wordt nagekomen of een afspraak wordt niet nagekomen. De multifunctional heeft de overeengekomen uptime of heeft deze niet.

Excuses gelden niet, onderbouwingen wel. Onderbouwing van het

Onderbouwing van het niet-nakomen van afspraken biedt openingen om te werken aan optimalisatie van de onderneming menwerking wel succesvoller. Ze zullen de samenwerking zeker niet frustreren.

Beide partijen moeten instemmen met de geïnventariseerde afspraken, om de juiste basis voor de audit te leggen.

Stap één is dus: inventariseer alle afspraken en stem af.

Tip 2. Kies welbewust voor een toetsingsmethodiek Als beide partijen instemmen met de geïnventariseerde afspraken, kan begonnen worden met het opzetten van een toetsingsmethodiek. Dit is stap twee. Binnen de schoonmaakbranche is de VSR-controle een geaccepteerde methodiek. Voor de overige facilitaire diensten is er geen methodiek die zo wijdverspreid is als de VSR dat voor schoonmaak is.

Het is aan te raden om de methodiek eenvoudig te houden. Een

Hercontractering?

niet-nakomen van afspraken biedt namelijk openingen om gezamenlijk te werken aan optimalisatie van de dienstverlening. Als u een goede onderbouwing heeft, kan de ander u wellicht helpen om de afspraak wel na te kunnen komen. In de opzet van de methodiek moet dus ruimte zijn voor beide partijen om de niet-nagekomen afspraken te onderbouwen.

Tip 3. Waarborg de objectiviteit van de meting Om discussie over de resultaten te voorkomen moet vooraf overeengekomen worden hoe men de objectiviteit van de meting wil inrichten. Dit is stap drie. Men kan hiervoor overeenkomen om externen in te schakelen (zoals bij de VSR) of om de audit in alle gezamenlijkheid uit te voeren.

Deze laatste keuze kan de relatie tussen beide partijen versterken, maar ook zeker verpesten. Wellicht dat u nu geen discussie heeft over de resultaten, maar wie weet hoeveel discussie ontstaat tijdens het achterhalen van de resultaten? En hoe vaak zullen de resultaten heen en weer gepingpongd worden voordat beide partijen overeenstemming hebben over de exacte formulering? Hoewel er niet op alle onderdelen van het facilitaire werkveld gecertificeerde audits voorhanden zijn, zijn er toch genoeg facilitaire bureaus die u hierbij kunnen ondersteunen en die de objectiviteit kunnen garanderen.

Tips Tips voor een succesvolle opzet en uitvoering van een audit op dienstverleningsovereenkomsten 1. Inventariseer alle afspraken en bereik overeenstemming 2. Zet een toetsingsmethodiek op 3. Maak de uitvoering van de audit objectief 4. Bereik overeenstemming over de volledige aanpak 5. Maak afspraken over de optimalisatie van de dienstverlening

Facto Magazine nummer 9 september 2011

35

»

t hema outsourcing/IFM Tip 4. Zorg voor overeenstemming over de aanpak Welke aanpak ook wordt gekozen, zorg er in ieder geval voor dat opdrachtgever en opdrachtnemer het samen volledig eens zijn over de volledige aanpak. Dit is stap vier.

Vragen die beide partijen elkaar in ieder geval moet stellen, zijn: » Welke afspraken onderkennen beide partijen? » Wat wordt exact gemeten? » Hoe gebeurt dit en hoe is de objectiviteit geborgd? » Hoe vaak wordt gemeten? » Wanneer is het resultaat positief en wanneer niet? » Wat gebeurt er bij een positief resultaat? » Wat gebeurt er bij een negatief resultaat? » Hoe gebeurt de verslaglegging? » Welke juridische status heeft de verslaglegging?

Het beantwoorden van deze vragen draagt bij aan een constructieve audit.

Een audit waarbij deze vragen niet

vooraf met wederzijdse instemming beantwoord zijn, kan de samenwerking op scherp zetten. Discussieer met elkaar uitvoerig over opzet, uitvoering en de eventuele gevolgen van de audit.

verlening objectief vast te stellen en op een constant niveau te houden. Wellicht dat hierdoor de regel â&#x20AC;&#x2DC;optie tot verlengingâ&#x20AC;&#x2122; dan daadwerkelijk ingevuld kan worden. â&#x20AC;¹â&#x20AC;¹

Tip 5. Maak afspraken over optimalisatie dienstverlening Na het bespreken van de resultaten bepaalt u gezamenlijk de wijze waarop de dienstverlening geoptimaliseerd kan worden. Dit is stap vijf.

Een zorgvuldig opgezette en uitgevoerde audit kan onderpresteren door de opdrachtnemer en overvraging door de opdrachtgever objectief inzichtelijk maken. De uitkomsten geven beide partijen inzicht in waar zij hun verwachtingen bij moeten stellen en waar zij hun inspanningen moeten verhogen.

Slot Door het belevingsonderzoek en de audit periodiek uit te voeren, ontstaat een constante aandacht voor de prestaties in dienstverlening bij zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer.

Het zijn hulpmiddelen om de dienst-

* Ruud Schneijdenberg is consultant bij Procore huisvestings- en facility management (www.procore.nl).

(Advertentie)

3UCCESVOL INKOPEN EN AANBESTEDEN IS TOPSPORT EN KAN REKENEN OP EEN GOED GEVULDE TRIBUNE 6AN INKOOPPROFESSIONALS WORDT EEN MAXIMAAL RENDEMENT VERWACHT BURG WEERTSSTRAAT A

-ARKTKENNIS MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDELIJKHEID JURIDISCHE ONDERBOUWING EN

HM ARNHEM

INZICHT ZIJN DE KADERS WAARBINNEN INKOOPPROFESSIONALS DAT SUCCES MOETEN REALISEREN

T I PRO MEREOR NL

0RO -EREOR IS HET ONAFHANKELIJKE )NKOOPKENNISCENTRUM 7IJ ONDERSTEUNEN OVERHEID

E INFO PRO MEREOR NL

ONDERWIJS ZORG EN BEDRIJFSLEVEN OP STRATEGISCH EN TACTISCH NIVEAU

5W SUCCES IS ONZE MISSIE 'EEN PSEUDOWETENSCHAPPELIJKE VERHALEN

0RO -EREOR HEEFT EEN UITGEBREID NETWERK

MAAR GEWOON KENNIS VAN ZAKEN

INKOOPPROFESSIONALS VAN DIVERSE NIVEAUS

0RO -EREOR BESCHIKT OVER DE TALENTEN OM

%EN ANALYSE VAN SPECI½EKE INKOOP

INGEWIKKELDE MATERIE TE VERTALEN NAAR

COMPETENTIES MAAKT DEEL UIT VAN ONZE

PRAKTISCHE ADVIEZEN VOOR UW ORGANISATIE

SELECTIEPROCEDURE

PRO MEREOR NL

INTERIM CONSULTANT NL

/NZE JURISTEN EN CONSULTANTS VERZORGEN

³.OOIT UITGELEERD´ DAT GELDT VOOR IEDEREEN

DE UITVOERING EN BEGELEIDING VAN UW

DIE TE MAKEN HEEFT MET INKOOP EN AAN

%UROPESE AANBESTEDINGEN 7IJ ONTZORGEN

BESTEDEN $E WORKSHOPS VAN 0RO -EREOR

UW ORGANISATIE EN DAARNAAST KRIJGT U

ZIJN PRAKTISCH ACTUEEL INTERACTIEF EN BIEDEN

DE MOGELIJKHEID HET HELE PROCES DIGITAAL

RUIMTE OM PRAKTIJKSITUATIES AAN DE ORDE

TE VOLGEN

TE STELLEN

EUROPESE AANBESTEDINGEN NL

INKOOPKENNISCENTRUM NL

management

Beter presteren in teams In grote facilitaire organisaties wordt vaak in afdelingen en teams samengewerkt. De ene keer verloopt die samenwerking vlekkeloos, de andere keer gaat het stroef. Wat is het geheim om teams beter te laten presteren?

SABINE VAN DER WIJDEN EN SVEN DEKKER *

H

oewel professioneel facility management zich vooral richt op het bedenken, inrichten en uitvoeren van facilitaire processen en systemen zodat het primair proces optimaal kan functioneren, zijn het toch de mensen die het in de praktijk moeten doen. En die mensen maken vaak onderdeel uit van een team, waarbij ze voortdurend met elkaar moeten samenwerken. Die samenwerking verloopt in de praktijk om diverse redenen niet altijd even soepel. Anders gezegd: er ontbreekt nog wel eens een ‘vibe’.

Hoe krijgt u de juiste ‘vibe’ in een team? Voor het antwoord op die vraag is het zaak goed op een aantal punten te letten.

Samen bereikt iedereen meer Wat is een team? We omschrijven een team als een groep mensen die door samenwerking een gemeenschappelijk

verschillende individuele belangen.

Vooral dit laatste is lastig en wordt gemakkelijk vergeten, maar het is een cruciale voorwaarde om een succesvol team te creëren.

Teamontwikkeling Wie van een afstand naar teams kijkt, kan stellen dat de ontwikkeling van een team veel overeenkomsten heeft met de ontwikkeling van de mens.

Een mens wordt geboren, en is dan erg afhankelijk van zijn ouders/verzorgers.

Vervolgens komt hij op een zeker moment in de pubertijd en vertoont hij opstandig gedrag. Daarna bereikt hij de fase van zelfstandigheid en volwassenheid. Deze periode duurt een flink aantal jaren, waarna een eind aan het leven komt.

Een team maakt eenzelfde proces door.

Bij de startfase zijn de teamleden afhankelijk van de manager, tijdens de

Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende facilitaire organisatie doel nastreeft. Behalve een gemeenschappelijk doel en een gedeelde visie over de aanpak, dienen de verschillende teamleden elkaar aan te vullen.

Voor het goed functioneren van een team moeten leden in het team worden opgenomen die, in meerdere of mindere mate, dezelfde individuele belangen hebben. Kortom: het teambelang dient overeen te komen met de

In de derde fase, de samenwerkfase, levert de samenwerking het meeste rendement op, zowel voor de teamleden als voor het resultaat van het bedrijf/ team. Het is dus belangrijk het team gericht naar deze fase te sturen.

Helder, gemeenschappelijk doel Belangrijk voor een goede teamprestatie is dat het team een helder, gemeenschappelijk doel voor ogen heeft. In de praktijk blijkt dat doel echter lang niet altijd bij iedereen bekend te zijn. Soms niet bij het management, maar vaak ook niet bij het team zelf. Misschien dat het te logisch klinkt en daarom gemakkelijk wordt overgeslagen. Hoe dan ook, niet alleen het formuleren, maar vooral het beklijven en concreet vormgeven van het doel is essentieel. Als het team weet waar het voor bestaat, kan het daar zijn energie en trots uit halen.

Heldere interne communicatie over het doel is dan ook belangrijk.

Per fase een specifieke aansturing

strijdfase krijgen de onderlinge relaties in het team vorm en wordt bepaald op welke manier wordt samengewerkt.

In de samenwerkfase wordt constructief samengewerkt en functioneert het team soepel, effectief en oplossingsgericht, waarna in de slotfase (als bijvoorbeeld de teamsamenstelling verandert of een project wordt afgerond) afscheid van elkaar wordt genomen.

Voor goed teamfunctioneren is het verder vereist dat de aansturing wordt afgestemd op de fase van teamontwikkeling. » In de startfase is het vooral belangrijk om kaders en structuur te bieden, zodat iedereen weet wat van hem verwacht wordt. Ook is het van belang om bijeenkomsten te organiseren waarin het team elkaar leert kennen en zo afspraken te maken.

In deze fase is het goed om afwijkende meningen aan te moedigen.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

37

»

management

Teampresteren Positieve factoren » Formuleer een helder, gemeenschappelijk doel » Zorg voor een andere aansturing per fase van teamontwikkeling » Manage op vertrouwen » Creëer mutualisme (win-win) Negatieve factoren » Waak voor een gesloten bedrijfscultuur » Kijk uit voor te veel synchronisatiegedrag » Stemmingen van mensen kunnen bereidheid tot samenwerken beïnvloeden

» In de tweede fase (strijdfase) roepen teamleden bij onenigheden en conflicten de hulp van de manager in. In deze fase moet de manager niet steeds zelf ‘wijkagent’ spelen en de oplossing aanreiken maar een neu-

38

trale positie ten aanzien van het team innemen en de focus op de teamdoelstellingen houden. Stimuleer de teamleden hun verantwoordelijkheid te nemen en stimuleer het geven van onderlinge feedback. » In de derde fase (samenwerkfase) helpt het als de manager zich meer richt op de interactie tussen de teamleden, minder op de inhoud.

Het team is zelfsturend en lost zelf bepaalde problemen op. Beloon creativiteit en confronteer het team met wat de manager ziet. » In de slotfase helpt de manager het team door ruimte te geven aan ieders emoties en tegelijkertijd een realistisch beeld te geven van het naderend einde. Om een afscheid ook een echt einde te laten zijn en ruimte te geven aan wat komt is het waardevol om een afscheidsfeest te organiseren.

Manage op vertrouwen Een andere belangrijke factor is dat de manager, onafhankelijk van de fase

Facto Magazine nummer 9 september 2011

van teamontwikkeling, bewust en gericht stuurt op vertrouwen. Vertrouwen wordt vaak gezien als iets ontastbaars waar moeilijk op te sturen valt, maar het tegendeel is waar als je het op de volgende manier bekijkt.

In tegenstelling tot wat mensen vaak denken is ‘vertrouwen’ namelijk: » hard, realistisch en meetbaar in factoren als cultuur (de hoeveelheid roddel), HR (het personeelsverloop) en financiële resultaten; » een karaktereigenschap en een competentie tegelijkertijd; » iets wat je kracht en energie geeft; » iets wat kan worden opgebouwd en vernietigd; » meetbaar, want het gaat over snelheid en kosten; » iets wat kan worden onderwezen en geleerd.

Organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zien dat terug in een aantal zaken, zoals het verloop van hun personeel, de brandjes die dagelijks te blus-

»

Ook op zoek naar facilitaire expertise?

Facilicom kan op vrijwel elk terrein de juiste mensen op de juiste plek leveren. Wij bieden een totaalpakket aan facilitaire diensten. Wij houden uw pand schoon, zorgen voor alle veiligheid, maken elke dag een smakelijke lunch of nemen de facilitaire activiteiten in zijn geheel over. Wij kunnen deze diensten ook integraal aanbieden waardoor de kwaliteit van onze dienstverlening hoog is en er efficiencyvoordelen ontstaan. Voor u levert dit niet alleen gemak, maar bovendien financieel voordeel op. Bij Facilicom denken wij graag met u mee. Wilt u weten wat Facilicom voor uw organisatie kan betekenen?

Kijk dan op www.facilicom.nl of bel met (010) 298 11 11. Wij zijn u graag van dienst.

De juiste mensen op de juiste plek

management

sen zijn, de conflicten op de werkvloer en vooral de mate waarin roddel en achterklap de cultuur bepalen.

Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende facilitaire organisatie, waar mensen elkaar met respect bejegenen en gezamenlijk de doelstellingen nastreven. Als er geen vertrouwen is, kun je als organisatie en als facilitair manager nog zoveel mooie en juiste dingen nastreven, je wordt gewoonweg niet geloofd.

Mutualisme Nog een belangrijk punt voor teamfunctioneren betreft mutualisme.

Letterlijk staat ‘mutualisme’ voor de interactie tussen twee organismen, waarbij beide voordeel hebben van de

geleid waardoor een gesloten bedrijfscultuur ontstaat. Bij hiërarchisch geleide bedrijven bakenen leidinggevenden takenpakketten scherp af. Ze houden niet van eigen initiatief en treden hard op bij gemaakte fouten.

drift, een oerinstinct van de mens waarbij het team op de automatische piloot draait en een zelfbeschermingsmechanisme in stand houdt waardoor het doel van de organisatie uit het oog wordt verloren.

In zo’n gesloten bedrijfscultuur ontstaat risicomijdend gedrag. Het gevolg is een verstikkend klimaat en een hoog personeelsverloop. Ieder individu in het team is bezig zijn werkzaamheden veilig te stellen en is uit risicomijdend gedrag niet geneigd om samen te werken.

In een goed team moet er ruimte zijn voor individuele leden om hun eigen mening en visie te geven. Altijd maar meeademen in het ritme van het team (dus te veel synchroon gedrag) is – vanuit het perspectief van de organisatie - niet altijd wenselijk.

Synchroniseren Een andere belangrijke natuurlijke eigenschap van de mens, die van invloed kan zijn op het functioneren van een

Altijd maar meeademen in het ritme van het team is niet altijd wenselijk interactie. Dit wordt vaak een ‘winwin’-situatie genoemd, maar de term ‘mutualisme’ staat dichter bij de kern van de persoonlijkheid van de teamleden: het ligt dichter bij het individu terwijl ‘win-win’ een meer commerciële bijklank heeft.

Door mutualisme in een team te creëren ontstaat een natuurlijke samenwerking. De uitdaging op dit gebied is dat mensen gevoelsmatig dichter bij elkaar komen waardoor ze beter samenwerken. Uitjes waarin men samen iets meemaakt kunnen dit gevoel aanwakkeren c.q. versterken.

Bovenstaande factoren zijn dus belangrijk om als teammanager op te focussen. Het is echter goed te beseffen dat er ook factoren kunnen zijn die het teamfunctioneren kunnen belemmeren. Het zijn factoren die vaak vanuit het menselijk instinct ontstaan. Deze kunnen een negatief effect op het teamresultaat hebben. We noemen er een aantal.

Gesloten bedrijfscultuur Teamfunctioneren kan belemmerd worden als een organisatie volgens een zeer strak hiërarchisch model wordt

40

team, is dat we geneigd zijn elkaars gedrag te synchroniseren. Het is een natuurlijke neiging tot spontane orde.

Dat gebeurt automatisch. Let maar eens op hoe vaak je onbewust in dezelfde maat loopt als de persoon naast je, of misschien dezelfde ademhaling hebt. Je zou het ook een soort kuddegedrag kunnen noemen, waarbij mensen zich automatisch, volgens een natuurlijk instinct, conformeren aan de groep.

Stemmingen Uit onderzoek is ook gebleken dat de stemming waarin iemand verkeert de mate van samenwerking bepaalt: mensen die in een goede stemming zijn, zijn eerder bereid om anderen te helpen. Geef iemand een kleinigheidje of een complimententje en hij is bereid om meer of eerder hulp aan anderen te geven.

Daarnaast bestaat de hypothese dat helpen een troost is in een nare situatie: mensen die pijn hebben of somber zijn, helpen anderen om zich beter te voelen of hun eigen zwaarmoedigheid te verminderen. Ook mensen die zich schuldig voelen zijn soms behulpzamer, waarschijnlijk om hun schuldgevoel te verlichten.

Kortom, tijdelijke factoren die iemands stemming bepalen, kunnen van grote invloed zijn op de samenwerking in een team. ‹‹

Synchroniseren zoals hier bedoeld, ontstaat vanuit drie reflexen. De eerste is dat individuen zich alleen bewust zijn van de buurman/vrouw die dicht bij hem staat.

De tweede reflex is dat individuen de neiging hebben om in een lijn met elkaar te staan. De derde reflex is dat ze tot elkaar aangetrokken worden, maar wel een kleine vrij constante afstand van elkaar houden.

Op afstand kunnen teams dus harmonisch en soepel functioneren, maar bij nader inzien kan het zo zijn dat teamleden niet vanuit hun eigen kracht functioneren, maar zich laten meesleuren door de flow van het team. Het is een soort overlevings-

Facto Magazine nummer 9 september 2011

* Sabine van der Wijden en Sven Dekker werken samen in een bureau voor huisvestingsen facilitaire vragen, consultancy, interim- en projectmanagement (www.svenensabine.nl).

column philip

Het make, buy or ally-spel afspraken te maken met de afnemer De vergaderzaal zit vol met de top van en door het versturen van een maande organisatie. De contouren van de delijkse rekening. En dat waren nu strategie voor de komende planperioprecies de redenen dat het in eerste de zijn zojuist gepresenteerd. Op het instantie niet liep. Met andere wooreerste gezicht zijn de zeven woorden den: zelf eerst zorgen dat het op orde op de flip-over niet verrassend. Eigenis en dan pas overwegen om dingen lijk wat teleurstellend, omdat de vier zelf te doen of door derden te laten jaar geleden ingeslagen weg zonder uitvoeren. Er is een tijd geweest dat aanpassing vervolgd lijkt te worden. uitbesteden de nieuwe HaarlemmerEn dat terwijl de wereld om ons heen olie was. Gelukkig beginnen we te begrote veranderingen heeft ondergaan grijpen dat het bepalen van je souren dus ook van het ziekenhuis adaptacingstrategie inderdaad een tie verwacht mag worden. Minimaal strategisch en delicaat afwegingsprotien jaar geleden is de tocht â&#x20AC;&#x2DC;terug ces is. Iets wat je niet zomaar over naar de core businessâ&#x20AC;&#x2122; al ingezet. Voor night doet en iets wat je niet, als het primaire bedrijfsprocessen leek dat in Philip van Klaveren toch niet bevalt, weer even kan terugeerste instantie duidelijk. Immers: dat Om mee te kunnen in draaien. Even los van het emotionele is onze â&#x20AC;&#x2DC;coreâ&#x20AC;&#x2122;! Als facility managers, de veranderende wereld, proces voor betrokken medewerkers maar ook bijvoorbeeld onze ICT-collemoeten we kiezen zullen wij ons als verantwoordelijken gaâ&#x20AC;&#x2122;s, kregen we in toenemende mate voor de facilitaire diensten in en voor te maken met vraagstukken over het onze organisaties moeten bekwamen nut en de noodzaak van het hebben in het make, buy or ally-spel. Doen we het zelf, besteden we van eigen facilitaire dienstverlening. Professionele facilitaire uit of werken we samen? En vooral: wat zijn de redenen? dienstverleners bleken in staat integraal het hele facilitaire Wat willen we eigenlijk zijn? Deze meer fundamentele vraag werkveld over te nemen. Aan de andere kant van het specwerd gelukkig gesteld door een collega-manager. Welke (ontrum werden specifieke diensten, zoals schoonmaak of resdersteunende) diensten horen daarbij en (nog belangrijker!) tauratieve voorzieningen, buiten de deur ingekocht. Financiwat gaan we niet meer doen? Om mee te kunnen in de vereel niet direct voordelig, want nu moet er btw worden anderende wereld moeten we kiezen om niet straks met een afgedragen, maar heel veel managementaandacht was mindienstenpallet te staan dat te duur is of waar niemand beder nodig. En dat tikt ook aan! hoefte aan heeft. Het feit dat deze discussie niet alleen in Het is mijn ervaring dat het uitbesteden van diensten regelhet facilitaire werkveld speelt maar ook op organisatiematig als oplossing wordt gehanteerd als een organisatie onniveau, geeft mij energie voor de komende periode! tevreden is over de geleverde facilitaire diensten. Een goed voorbeeld is het uitbesteden van de magazijn- en bevoorradingsfunctie als op afdelingen de dagelijkse spullen als verIn deze column geeft ir. Philip J. van Klaveren, Manager Facilitair Bedrijf bandjes en spuitjes niet beschikbaar zijn. Een externe dienstMeander Medisch Centrum in Amersfoort, zijn visie op facilitaire onderwerpen. verlener zal dit probleem alleen oplossen door onwrikbare Hij schrijft zijn column op persoonlijke titel.

(Advertentie)

Facto Magazine nummer 9 september 2011

41

VOORUITGANG VRAAGT OVERZICHT Want overzicht geeft rust. Het stelt u bovendien in staat om goed te beheren, maar ook om gedegen te bouwen. Als u vanuit rust beslissingen kunt nemen, ziet u de resultaten groeien.

De facilitaire oplossingen van Axxerion geven u een uitzonderlijk goed totaalbeeld van uw werkzaamheden. Het systeem is uiterst gebruiksvriendelijk en biedt u een duidelijk overzicht door de heldere dashboards en rapportages en overzichtelijke workflows.

Voor kleinere organisaties betekent het de directe beschikking over een totaaloplossing voor gegevens- en procesbeheer.

Grote organisaties kunnen eenvoudig informatie en processen

delen met afdelingen, vestigingen, klanten en leveranciers.

Last but not least, door het SaaS-model (Software as a Service) bespaart u kosten omdat de prijs wordt bepaald door het feitelijke gebruik.

Kortom: Het Facility Management Informatie Systeem van Axxerion garandeert overzichtelijkheid. U creëert rust en helpt daarmee uw onderneming vooruit.

Wilt u ook overzicht creëren: Neemt u dan gerust contact met ons op via nummer 026 - 474 2420.

Advancing your business Ressenerbroek 26b - 6666 MR Heteren - T. +31 26 474 2420 - E. info@axxerionfs.nl - www.axxerionfs.nl

congres

Inkoop en de waarde van innovatie Innovatie als middel om waarde te creëren is een belangrijk onderwerp voor inkopers. Dat is de conclusie van de NEVI Inkoopdag 2011 die eind juni plaatsvond in Nieuwegein. De Inkoopdag, een samenwerking tussen Nevi en Facto Magazine/Kluwer, trok dit jaar zo’n 200 inkoopmanagers.

Een verslag in woord en beeld. GERARD DESSING *

I

Foto’s: Berbera van den Hoek, Den Haag

nnovatie als middel om waarde te creëren is een belangrijk onderwerp voor inkopers. Deze conclusie kan worden getrokken uit de NEVI Inkoopdag die op 21 juni plaatsvond.

De Inkoopdag, een samenwerking tussen NEVI en Facto Magazine/Kluwer, trok dit jaar zo’n 200 inkoopmanagers. Plaats van handeling was het centraal gelegen congres- en vergadercentrum NBC in Nieuwegein.

Dagvoorzitter prof. Remko van Hoek, global procuremenet director bij PwC en verbonden aan de Cranfield School of Management, gebruikte in zijn inleiding de volgende vergelijking waarmee hij het thema van de dag scherp neerzette. Inkoop is vaak een gestructureerd proces waar verrassingen niet gewenst zijn en waar vooral gewerkt wordt binnen bestaande structuren.

Bij innovatie is het precies andersom: dat is gericht op de toekomst, op nieuwe gebieden en er wordt gewerkt buiten bestaande structuren volgens on-

gestructureerde processen. ‘Als inkoop kunnen we daar wel wat van leren.’

Samenwerken, intern en in de keten Na Van Hoek kregen de aanwezigen twee lezingen voorgeschoteld van prof. dr. Jack van der Veen (Universiteit van Amsterdam) en mr. Sabien Duetz, voormalig inkoper en design en conceptmanager bij Hema, momenteel eigenaar van bureau Bien. Van der Veen, hoogleraar supply chain management, benadrukte het belang van de interne samenwerking en noodzakelijke ontschotting in organisaties om de processen soepel te laten verlopen. Die samenwerking is ook van groot belang in de relatie met de leverancier, betoogde de hoogleraar. ‘Je moet samen met je leverancier nadenken over hoe je de totale koek kunt vergroten. Meer kwaliteit tegen lagere kosten, daar gaat het om.’ Zo’n win-win-situatie kun je behalen door naar drie factoren heel goed te kijken, vervolgde Van der Veen: ‘Beoordeel alle processen en stroomlijn ze, stem beslissingen tussen de verschillende eenheden goed op elkaar af en streef naar langetermijnrelaties met je leverancier, pas dan ontstaat bereidheid om in elkaar te investeren.’

Innovatie

Slotspreker Adjiedj Bakas presenteerde tijdens de Inkoopdag zeven trends die het leven (gaan) veranderen.

Duetz besprak het proces van innovatie in de praktijk en legde de link tussen inkoop en design op basis van haar werkervaring bij Hema. Ze behandelde onder meer de trend van het pimpen van je fiets en de manier hoe Hema daarop is ingesprongen met

een concept en diverse producten.

Rondom het thema ‘innovatie’ deed ze een aantal duidelijke uitspraken: » laat je je leiden door vrijheid of angst? » het gaat om de snelheid en relevantie waarmee je reageert op veranderingen; » als je de uitkomst van een innovatie al vooraf weet, begin er dan niet aan; » begin gewoon, toon LEF; » zorg voor projecten waar mensen energie van krijgen; » maak niet steeds spreadsheets; » laat je vooral ook triggeren door niet voor de hand liggende zaken of combinaties.

Na de lezingen waren er (in twee rondes) tien workshops, waar de deelnemers er twee van konden bijwonen. Een greep uit de onderwerpen.

Sociaal duurzaam Juriste Liesbeth Unger van Human Rights@Work ging in op het onderwerp sociaal duurzaam inkopen.

Na een filmpje over de schrijnende praktijk in een mijn in Oost-Congo en enkele confronterende cijfers ging ze in op de business case (sterkere concurrentiepositie, betrokken werknemers, kostenbesparing, positief bedrijfsimago e.d.) en besprak ze een stappenplan voor sociaal duurzaam inkopen.

In de workshop van Ruud Olthoff, cpo bij Rabobank Nederland, stond het

Facto Magazine nummer 9 september 2011

43

»

congres

Foto-impressie NEVI Inkoopdag 2011

Voor meer fotoâ&#x20AC;&#x2122;s: ga naar www.factomagazine.nl --> congresdocumenten

44

Facto Magazine nummer 9 september 2011

congres

over te praten. Modulair wegdek, het reinigende wegdek, slim wegdek, een houten vangrail, bij al die onderwerpen zit je midden in innovatie. Als je in het kader van dergelijke projecten iets nieuws moet hebben, is het slim om eerst in bestaande octrooien te gaan zoeken, want er bestaat al zoveel.â&#x20AC;&#x2122;

HNW Prof. Jack van der Veen (UvA): â&#x20AC;&#x2DC;Je moet samen met je leverancier nadenken over hoe je de totale koek kunt vergroten.â&#x20AC;&#x2122; gebruik van social media centraal.

Na een geanimeerde quiz (â&#x20AC;&#x2DC;Gaat u maar weer staan voor de volgende vraagâ&#x20AC;&#x2122;) liet Olthoff (zoals hij over zichzelf zei: een digitale migrant van net onder de 50 uit het pre-internettijdperk) onder meer zien hoe hij internet en social media gebruikt vanuit inkoopperspectief.

Innovatie Jelle Wenselaar van het NIC liet in zijn workshop zien dat innovatie niet altijd te maken heeft met superhippe Willy Wortel-achtige dingen, maar dat het ook een versimpelde weergave kan zijn van iets wat nu al wordt gedaan.

Wenselaar: â&#x20AC;&#x2DC;Je kunt een inkoopsysteem als innovatie uitbreiden of veranderen. Maar de innovatie kan zitten in het opnieuw bekijken van de inkoopprocessen, deze vereenvoudigen en opnieuw in het systeem plaatsen, zodat de compliance van het systeem wordt vergroot.â&#x20AC;&#x2122; Congresdeelnemer Rita Blijdorp, inkoper bij Rijkswaterstaat, was bij de workshop van Wenselaar. aanwezig: â&#x20AC;&#x2DC;Innovatie is uit mijn hart gegrepen, dan is het fijn om daar met anderen

Ed de Rochemont en Colin Cleeren van Achmea Group Facility Services gingen in op Het Nieuwe Werken en de link naar inkoop. De Rochemont: â&#x20AC;&#x2DC;Als je kijkt naar partnership met je preferred suppliers en het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten in het kader van HNW, dan is het onderwerp zeker van belang voor inkoop. Neem het vormgeven van een uniforme gastvrije ontvangst op de ontmoetingslocaties.

Je gaat dan op zoek naar een partij die bepaalde gastvrouwen kan leveren. Als je constateert dat je beveiligingsorganisatie die de receptionisten levert dat niet kan leveren, zeg je: laten we dat met elkaar gaan ontwikkelen. Maar dat moet je wel durven, daar moet je langdurige contracten voor willen aangaan, daar moet je samen echt voor willen gaan.â&#x20AC;&#x2122; Andere onderwerpen die aan de orde kwamen, waren onder meer Value Sourcing, de purchase to pay-cycle, waardecreatie voor de business, innovatiegericht inkopen, besparen met marktplaatsen en waardecreatie en innovatie aan de verkoopzijde.

Prof. dr. Remko van Hoek, dagvoorzitter van de NEVI Inkoopdag 2011. de samenleving link veranderd hebben c.q. nog gaan veranderen de komende jaren. Hij gebruikte daarvoor een aantal korte filmpjes, ondersteund door krachtige muziek en vlot uitgesproken teksten. Misschien is zijn betoog wel samen te vatten met de twee woorden die hij gebruikte: â&#x20AC;&#x2DC;Shift happensâ&#x20AC;&#x2122;. â&#x20AC;&#x2DC;Veranderingen gaan door, dus je zult mee moeten, dat geldt ook voor inkopers.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;šâ&#x20AC;š (Advertentie)

*5$7,6

VFDQ

Bakas: Shift happens

Sabien Duetz, voormalig design en conceptmanager bij Hema: â&#x20AC;&#x2DC;Als je de uitkomst van een innovatie al vooraf weet, begin er dan niet aan.â&#x20AC;&#x2122;

De afsluiting van de dag was in handen van trendwatcher Adjiedj Bakas. In een betoog van een klein uur behandelde hij zeven actuele trends die

3 ODQPDWLJ RQGHUKRXG Ĺ&#x201A; 6FKRQHU Ĺ&#x201A; 3UHWWLJHU Ĺ&#x201A; *H]RQGHU Ĺ&#x201A; /DQJHUH OHYHQVGXXU Ĺ&#x201A; 9DVW EXGJHW

7

Facto Magazine nummer 9 september 2011

45

beveiliging

Hoe aware was jij toen je Als de beveiliging in organisaties te wensen overlaat, is een van de middelen om dit te verbeteren het introduceren van een awarenessprogramma. Op zich is daar niets mis mee, maar of zo’n programma onder alle omstandigheden altijd werkt, is nog maar de vraag. ROB VAN VEEN *

P

raat met een security manager, een beveiligingsbedrijf of iemand anders werkzaam in de security en de kans is groot dat steeds dezelfde ergernis naar boven komt: het feit dat medewerkers zich op het werk veel minder beveiligingsbewust gedragen dan thuis. Sleutels worden vergeten of slingeren rond, toegangspasjes worden aan collega’s uitgeleend, deuren die gesloten moeten zijn worden met een doos printerpapier opengezet (wel zo gemakkelijk!) enzovoort.

Om hier verbetering in aan te brengen zoeken organisaties steeds vaker hun heil in een security awarenessprogramma. Maar hebben die programma’s altijd zin? Ik heb daar twijfels over en zal uileggen waarom.

Onder security awareness wordt verstaan het bewust zijn van risico’s en

46

dreigingen, deze waarnemen en ernaar handelen. Het gaat erom dat mensen zich bewust zijn van het effect van hun eigen gedrag op de veiligheid in een organisatie.

Awarenessprogramma Een awarenessprogramma is een programma waarin medewerkers organisatiebreed toelichting krijgen op de risico’s en dreigingen die in de organisatie bestaan en hoe zij kunnen/ moeten handelen als ze te maken krijgen met verdachte situaties.

Awareness is vaak een thema in introductiebijeenkomsten voor nieuwe medewerkers, in themaweken of - als afgeleide - als zich op technisch gebied veranderingen voordoen. Neem het invoeren van een nieuw toegangscontrolesysteem. Daar hoort vaak ook de

Facto Magazine nummer 9 september 2011

introductie van een verplichte draagplicht van toegangspassen bij. De gedachte daarachter is tweeledig: een medewerker gaat zich meer realiseren dat een pas een belangrijk onderdeel is in de beveiliging. Tevens maakt de draagplicht het mogelijk niet-medewerkers visueel te herkennen zodat daar actie op kan worden ondernomen. Dit alles lijkt logisch, toch?

Maar waarom werkt awareness nu soms wel en soms niet? Een aantal verklaringen kan worden aangedragen.

De eerste heeft te maken met de koppeling tussen omgeving en gedrag: mensen gedragen zich thuis anders (meer aware) dan op het werk (minder aware).

Dit is eigenlijk heel logisch. Organisaties zijn gebouwd rondom processen, taakgebieden, taken et cetera. Iemand

beveiliging

collega lag te slapen? doet wat van hem wordt verwacht, daar zet hij zich voor in. Een hoogleraar moet zorgen voor goed onderwijs en liefst baanbrekend onderzoek, maar hij hoeft niet zelf zijn kamer schoon te maken; dat doet iemand anders. Dat geldt ook voor security: de hoogleraar zal nooit zijn huis verlaten zonder zijn deur goed op slot te doen, maar of hij dat altijd met zijn werkkamer op de universiteit zal doen is maar de vraag.

Slordig Vaak wordt gedacht dat de aanwezigheid van eigendom en daaraan gekoppelde verantwoordelijkheid een bijdrage levert aan awareness. Maar hoe kan het dan dat medewerkers op de werkplek vaak slordig omgaan met hun persoonlijke bezittingen als portefeuilles en telefoons? Het heeft allemaal te maken met de breedte van taken. In organisaties met brede taken en taakopvattingen zal iemand eerder geneigd zijn naast zijn gewone werk ook aandacht voor de security te hebben dan in een organisatie met veel verschillende verfijnde functies en taken. Daar wordt namelijk vaak gedacht: beveiliging, daar hebben we toch een speciale afdeling voor?

Denkers en doeners Zijn er nog meer redenen waarom aware soms niet werkt? Ja, die zijn er.

Ten eerste blijkt uit onderzoek dat

Do’s and don’ts van awareness 1. Richt de focus op de doelgroep die in het taakgebied van veiligheid en beveiliging werkt.

2. Zorg dat deze groep is samengesteld met het juiste profiel (moeten er procedures worden gevolgd, zorg dan voor doeners. Maar als onderzoek de boventoon voert, zorg dan voor denkers).

3. Stuur doeners aan vanuit ‘doen’ en niet vanuit ‘denken’.

4. Zorg dat betrokkenen ‘willen’ doordat aan de factoren is voldaan die het ‘willen’ bepalen.

5. Voer bij hoogrisico-objecten maatregelen in die het aware zijn ondersteunen, zoals toegangscontrole met zonering, zichtbaar dragen van passen, et cetera.

dachte gebeurtenis wel waar, maar vraagt zich vervolgens verbaasd af hoe dit komt. Als een doener dezelfde situatie waarneemt, gaat hij over tot actie zodat er een oplossing komt. Welk profiel iemand heeft, is meetbaar en inzichtelijk te maken met een drijfverenmeting.

Ten tweede is het nu eenmaal zo dat verschillende mensen anders reageren bij ingrijpende gebeurtenissen. In extreme situaties kunnen mensen zelfs kwaadwillend worden, in plaats van bewust om de organisatie te behoeden voor schade. Er is een casus bekend van een autofabrikant waar tijdens een grote sanering mensen elkaar lijfelijk lastig vielen in alle denkbare vormen.

Het is duidelijk dat dit niet is op te lossen met een awarenesstraining.

Kortom, als iemand niet aware wil of

Het is zinvol de focus te richten op de doelgroep die binnen het taakgebied veiligheid en beveiliging een opdracht heeft. Let daarbij wel op het profiel van de mensen: een doener zal meer openstaan voor regels en handelen, terwijl een denker meer zal waarnemen dat er van die regels wordt afgeweken. Die doelgroep moet geleerd worden dat ze het niet (of minder) aware zijn van de overige medewerkers in de organisatie niet als ballast ervaart. De doelgroep moet zich breed oriënteren op de regels en principes en met deze brede kijk op de wereld in het werk stappen. ‹‹

Onder security awareness wordt verstaan het bewust zijn van risico’s en dreigingen, deze waarnemen en ernaar handelen mensen over verschillende profielen beschikken. De ene persoon is meer gericht op ‘waarneming’ en ‘handelen’ terwijl de ander minder snel waarneemt, laat staan daarnaar handelt.

Anders gezegd: er zijn ‘denkers’ en ‘doeners’. De denker neemt een ver-

kan zijn (gezien zijn persoonlijkheidsprofiel) heeft het ook geen nut om hem een awarenessprogramma aan te bieden.

* Rob van Veen is organisatieadviseur bij Promundo. De laatste jaren is hij zich meer gaan verdiepen in security en riskmanagementvraagstukken. Tevens is hij auteur van twee

Wanneer is een awarenessprogramma dan wel zinvol? Allereerst de doelgroep.

boeken over regie (www.promundo.nl).

Facto Magazine nummer 9 september 2011

47

Het Nieuwe Werken

Waar is iedereen?

Het Nieuwe Werken brengt tal van uitdagingen met zich mee. Een daarvan is het begeleiden van managers en medewerkers die een flinke verandering doormaken in de manier waarop ze werken. Rabobank Nederland werkt al vijf jaar volgens HNW. Enkele ervaringen en vijf aandachtspunten die van belang zijn om HNW te laten slagen. ERIK DE BRUINE *

N

og geen 100 jaar geleden werd het voortbrengingsproces opgedeeld in taken en deeltaken.

Veel aandacht bestond voor afbakening en onderlinge machtsverhoudingen (hiërarchie). De uitvoering van elke deeltaak werd nauwkeurig voorgeprogrammeerd (starre procedures) waarbij de optimalisatie van procedures op zichzelf stond (verkokerde efficientie). De bekende econoom Taylor was hiervoor verantwoordelijk.

De erfenis was dat professionals uiteindelijk steeds meer in de knel raakten. Logisch, want een professional kenmerkt zich door zelfstandig functioneren en autonome outputgerichtheid. Een professional floreert het best in een taakpersoonscultuur en niet in een machtsrolcultuur.

Echter, niet iedereen is qua werkgedrag een professional! Niet iedereen kan

omgaan met grote vrijheden. En daarmee valt of staat Het Nieuwe Werken (HNW).

Maatwerk Het Nieuwe Werken is geen ‘one size fits all’. Het is maatwerk per organisatie, per organisatieonderdeel en per persoon. Sommigen waren al lang toe aan HNW, voor anderen komt het precies op tijd, voor sommigen matcht het beter op een later moment en weer anderen zullen er nooit aan toe zijn. Van belang is dat het lijnmanagement zich daarvan bewust is en het medewerkers, waar nodig, in maatwerk begeleidt naar een nieuwe werksituatie.

Ik herinner mij nog goed dat zes jaar geleden één van mijn inkoopmanagers op een ochtend ongelofelijk boos was.

Bij HNW horen goede spelregels. Bijvoorbeeld geen laptop gebruiken als externe gasten de organisatie bezoeken en je niet verschuilen achter een beeldscherm.

‘Waar is iedereen?’, schreeuwde hij uit.

Hij bleek fysiek de enige te zijn die in het pand aan het werk was. Alle medewerkers hadden het al door, maar de manager zelf nog niet ... HNW was begonnen!

HNW betekent voor iedereen iets anders, omdat elke werk- en persoonlijke situatie van elkaar verschilt. Voor iedereen geldt echter dat in deze hectische tijden met sterke resultaatgerichtheid een betere balans in werk en privé moet worden gevonden.

HNW is een flink veranderingsprogramma waarin de mens centraal staat, in een flexibele werkomgeving, ondersteund door flexibele technologie. Dat vraagt een stevige gedragsverandering van iedereen, waarin anders wordt samengewerkt, met minder regels, nieuwe verantwoordelijkheid en nieuwe netwerken.

Daarbij staat centraal het vertrouwen dat geen misbruik wordt gemaakt van nieuwe vrijheden. Prikklokken en ‘control’ maken plaats voor vertrouwen dat iedereen in het bedrijfsbelang handelt, zelfs als het niet mogelijk is dit te controleren. We veranderen en nemen afscheid van oud gedrag en oude opinies. We werken mobiel, zijn ambulant en altijd connected.

De veranderingen in het kader van HNW zijn voor sommigen best groot.

Zowel mentaal, fysiek als virtueel wordt van mensen ander werkgedrag verwacht. Dit geldt zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden.

Daarom is het transformatieproces van het Oude naar Het Nieuwe Werken cruciaal.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

49

»

Het Nieuwe Werken Veranderingen voor het management Laten we beginnen bij het management.

Van managers wordt in het kader van HNW verwacht dat zij van nature ‘verbonden’ zijn met hun mensen, ze moeten ‘connected leadership’ realiseren.

Zij moeten verbonden zijn met hun medewerkers, hen op afstand motiveren, coachen, instrueren en beoordelen. Zorgen dat hun medewerkers in een ‘flow’ terechtkomen zodat targets met zekerheid worden gerealiseerd. Dat is voor velen een uitdaging. Managers moeten leiders worden. Maar dat valt niet mee.

Wie is echt connected? Connected leadership is een hoger niveau dan servant

leadership. ‘Connected with your people’ is van nature maar voor enkelen weggelegd. Wie heeft dat in de genen?

Je hebt leiders, managers, ondernemers en bestuurders, en combinaties daarvan. Vaak wordt bij benoemingen in leidinggevende functies niet

Ik geef toe dat ik mij ook wel eens erger aan Het Nieuwe Werken gelet op de aard van de vacante leidinggevende functie, laat staan dat er op geselecteerd wordt. Benoemingen vinden geregeld niet plaats op basis

5 HNW-versnellingsindicatoren » 1. Benoemen van connected leaders Stel ‘connected leaders’ aan die van nature verbinding maken met mensen.

Daarvoor is het nodig om bij de selectie en benoeming van leidinggevend kader onderscheid te maken in leiders, managers, ondernemers en bestuurders. Managementposities selecteren op gewenst (leiderschaps)gedrag in relatie tot Het Nieuwe Werken en niet op kennis en vaardigheden en ‘gunnen’. » 2. Mensen zijn de ‘harde factor’ Realiseer je dat mensen de ‘harde’ factor zijn en dat materiaal de ‘zachte’ factor is.

Vaak hoor je het andersom. Dat is een misvatting. Goederen kun je snel vervangen door andere goederen, mensen niet. Mensen (leidinggevenden en medewerkers) kun je alleen door endogene motivatie binden en boeien. Dat is een motivatie die vanuit henzelf komt, dus van binnenuit. Exogeen, van buitenaf opgelegd, kun je nooit mensen motiveren. » 3. Zien van talent Inzetten, ontwikkelen en optimaliseren van talent vraagt inzicht in het ‘zien’ van talent. Sommige leidinggevenden zijn ware ‘talent scouts’ en hebben daar een goed gevoel voor. Andere helemaal niet. Zij stellen geregeld mensen aan die niet matchen met de vereisten van de kern van de job. Daarbij moet je beseffen dat er maar één kans bestaat op een match en zes kansen op een mismatch. » 4. Alleen opleiden in geval van een meetbare match Als de ‘selectie aan de poort’ een match oplevert, dan zijn opleiden en coachen het dubbeldik waard. Anders heeft het geen zin. Verkeerd beginnen is verkeerd eindigen. Als een ‘mismatch’ wordt opgeleid, heeft het geen of slechts een marginaal effect en is het zonde van het opleidingsbudget. Een medewerker die zijn vrijheid niet aankan, wat blijkt uit het niet-nakomen van zijn targetafspraken, heeft een probleem. De leidinggevende heeft dat probleem ook omdat de targets voor de eenheid dan niet worden waargemaakt. » 5. Spelregels samen bepalen Bepaal goede spelregels en doe dat in onderling overleg. Voorkom doorschietgedrag. Bijvoorbeeld geen laptop gebruiken als externe gasten de organisatie bezoeken. Je niet verschuilen achter een beeldscherm. Eisen dat gespreksdeelnemers elkaar aankijken en contact maken. Niet tolereren dat e-mails worden behandeld tijdens een overleg.

50

van objectieve criteria zoals gerealiseerde prestaties, kennis, vaardigheden en gedrag, maar op basis van zachte, niet-meetbare factoren als ‘gunnen’, behoren tot de inner circle, charisma en look and feel.

Het Nieuwe Werken vereist objectie-

Facto Magazine nummer 9 september 2011

ve benoemingscriteria voor leidinggevend kader, zodat connected leadership met zekerheid plaatsvindt. Als dat niet gebeurt, is de kans dat HNW tot volle bloei komt niet erg groot. Kortom, de eerste uitdaging zit bij leidinggevenden zelf.

Veranderingen voor medewerkers Voor medewerkers betekent Het Nieuwe Werken ook een flinke mentale omslag. De vrijheid en het vertrouwen die je als werknemer krijgt, is voor sommigen wel even wennen.

Niet iedereen kan daar goed mee omgaan. Ik vergelijk het met het Daltonen Montessori-onderwijs. Voor mij zijn zij de uitvinders van het HNW. Een ‘fabriek’ van enkele duizenden studenten met veel vrije tijd om in ‘blokuren’ te doen wat ze willen.

Sommigen maken daarvan goed gebruik, anderen verkijken zich op hun vermeende vrijheid: zij komen in de staart van hun opleiding in tijdnood omdat zij een onoverbrugbare studieachterstand hebben opgelopen.

HNW is daarmee vergelijkbaar. Als je overdag leuke dingen wilt doen, moet je ‘s avonds werken. Doe je dat niet, dan kom je jezelf tegen en kom je niet tot meetbare klantprestaties.

Eigen ervaringen Persoonlijk bevalt HNW mij prima.

Al ruim vier jaar heb ik geen eigen kamer meer, worden vergaderlocaties geboekt op diverse bestemmingen binnen of buiten de organisatie en worden deze afgestemd op de aard, soort en omvang van het overleg.

Of ik nu thuis werk of op één van onze locaties: vaak maakt het voor

Het Nieuwe Werken

onze klanten geen verschil. Zij merken het niet eens.

Overigens heb ik aan mijn smartphone momenteel meer dan aan mijn laptop. Dat komt omdat ik de hele dag met mensen in gesprek ben en pas ’s avonds mail.

Overdag wil ik mijn klanten, mijn mensen en onze leveranciers in de ogen kijken en niet van achter een laptopscherm acteren.

Ik wil zien hoe mijn mensen presteren voor onze klanten. Ik wil obstakels oplossen als ze mij nodig hebben en verder niet in de weg lopen. Ik wil zien of ze goed in hun vel zitten.

Ik wil zeker weten dat wij de goede dingen doen en wil zien hoe wij het nog beter kunnen doen, iedere dag.

De nieuwe media voorzien in al onze technologische behoeften, nu en in de toekomst. Mentaal kan de omslag voor sommigen groter zijn dan de technologische aspecten.

Ik geef toe dat ik mij ook wel eens erger aan Het Nieuwe Werken. Bijvoorbeeld aan diegenen die in gesprek met externen hun tablet openklappen, de vorige meetings met dezelfde externen niet hebben doorleefd, uit het archief de status ophalen, blijven turen naar hun scherm en elkaar of externen niet meer aankijken.

Persoonlijk vind ik HNW een prettige en flexibele manier van werken, maar in overlegsituaties met externen zijn mijn ervaringen niet louter positief.

Tot slot de vraag: Hoe laat ik ‘Het Nieuwe Werken werken’? Het kader op pagina 50 bevat vijf indicatoren die voor de nodige versnelling kunnen zorgen. ‹‹

Doorschietgedrag Van tijd tot tijd zie ik aan de bedrijfskant een wal van opengeklapte computerschermen en aan de kant van de externe gasten of leveranciers verbaasde gezichten. De externe gasten tegenover een muur van mensen die naar hun scherm turen en/of soms bezig zijn om hun mails te beantwoorden ...

Dit doorschietgedrag helpt ons niet verder en levert mijns inziens een slechte reputatie op voor elke organisatie.

* Erik de Bruine is directeur Facility Management bij Rabobank Nederland.

(Advertentie)

SecNed BV: een ‘nieuwe generatie’ dienstverlener!

SecNed Security and Cleaning is een ‘nieuwe generatie’ dienstverlener, ontstaan vanuit de ambitie dat het anders moet. Bij dienstverlening draait het om onze medewerkers, dat hebben wij goed begrepen. Maar ook transparantie, een proactieve houding en multifunctionaliteit zijn aspecten die door onze klanten zeer gewaardeerd worden.

Wij hebben de drive om de beste te zijn. Dichtbij de klant, de medewerker en de maatschappij.

Cleaning and Services UÊ ÃV >> Êi ÊëiV > ÃÌ ÃV schoonmaakonderhoud UÊ > `Þ > ]ÊL `i Êi ÊV V lÀ}i` i ÃÌi UÊ ÛiÀ }iÊÃiÀÛ Vià Security and Reception UÊ LiÜ> }Ã` i ÃÌi UÊ ÀiVi«Ì i` i ÃÌi UÊ >` VÊi ÊV> > Ìi Ìi ` i ÃÌi Bent u toe aan het vernieuwen van uw contracten of heeft u behoefte aan een geheel andere aanpak met betere resultaten, neem dan contact op met 088 - 81 82 850 of stuur een mail naar info@secned.nl.

www.secned.nl

Facto Magazine nummer 9 september 2011

51

over inkoop

Zwitsers zakmes Beginnende uitvinders proberen vaak nieuwe functies toe te voegen aan bestaande dingen. Zo zijn er een ‘weekendjas’ die tegelijkertijd rugzak is, een condoom met ringtone, een weegschaal met klok, een vork met pizzasnijder, een surfboard met motor (1937) en een ploeg met ingebouwd geweer (1862).

E

en kwartiertje internetten levert de meest bizarre dingen op. De ultieme functiepropper is het Zwitsers zakmes. Een Zwitsers zakmes wordt duurder naarmate het meer attributen bevat. Dat lijkt logisch maar is het niet. Al die attributen maken het mes praktisch onhandelbaar.

Waarom geeft iemand geld uit aan een onhandelbaar mes? Het grootste mes

Briljant Dat neemt niet weg dat combinaties niet nuttig kunnen zijn. Er zijn ook goede voorbeelden. Zo is er een app voor je iPhone waarmee je de hoogte van een object kunt meten. Je voert de afstand van je telefoon tot de grond in, peilt vervolgens de voet en de top van bijvoorbeeld een gebouw en je weet de hoogte. Een combinatie van de gyroscoop in de iPhone en wat brugklaswiskunde. Sommige combinaties zijn briljant.

Complex IBM heeft uitgebreid onderzocht waarom sommige bedrijven en managers extreem veel beter presteren dan gemiddelde bedrijven. Daaruit blijkt dat de wereld is veranderd. Vroeger was het belangrijk om verstand te hebben van het vakgebied waarin je bedrijf moest uitblinken. Dat is op zich niet veranderd, maar wel minder belangrijk geworden.

Als je gaat kamperen, roep je dat het mes ‘onmisbaar’ is, maar als je het in de keukenla hebt liggen, raak je het niet meer aan. Snijden doe je met een mes, zagen met een zaag en knippen met een schaar.

Hetzelfde Het vraagt behoorlijk wat assertiviteit om je projecten simpel te houden. Natuurlijk wil je rekening houden met ieders wensen, maar ze moeten logisch samengaan. Soms moet je ‘nee’ verkopen. Soms moet je iedereen dwingen hetzelfde systeem te gebruiken, terwijl je een beter systeem de nek omdraait.

Degenen die dit durven, zijn het succesvolst. Echt waar, bewezen door IBM. Helemaal nieuw is dit inzicht overigens niet.

Einstein had er ook al lucht van: ‘Elke intelligente dwaas kan dingen groter, complexer en gewelddadiger maken.

Maar je hebt een genie nodig – en veel moed – om in een tegenovergestelde richting te bewegen.’ ‹‹

Het grootste probleem van de moderne manager is de complexiteit van de wereld om hem heen. De succesvolle Deze maandelijkse rubriek wordt verzorgd door Maarten Erasmus, managing consultant bij Emeritor (www.emeritor.com).

Het vraagt behoorlijk wat assertiviteit om je projecten simpel te houden heeft 141 (!) functies, weegt 1,3 kilo en kost de lieve som van 895 euro.

Volgens de fabrikant is dit het meest begeerde mes in het assortiment, maar je kunt er geen bal mee. Je kunt er niet mee snijden, hooguit een appel klieven. Met de schaar kun je niet knippen en met de zaag kun je niet zagen, althans zo lijkt het.

Eenmaal toegegeven aan de druk heb je te maken met allerlei vervelende compromissen en kun je alleen nog een veelkoppig monster afleveren.

managers – en het verschil is enorm – kunnen hun omgeving eenvoudiger maken. Zij zijn in staat om processen plat te slaan en bedrijfsbreed iedereen op dezelfde manier te laten werken.

Pas daarna beginnen ze met verbeteren.

Monster Iedereen die wel eens een project leidt, herkent dit. Zoveel mensen, zoveel wensen. Liefst zou je aan iedere wens tegemoetkomen. Vooral wensen van diegenen die op grond van hun positie hun wensen proberen door te drukken.

Het Zwitsers zakmes ligt op de loer.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

53

over

Het Nieuwe Werken

!# $ ! " " " % " & # " " '

&+2,) 3".("+ * (0 ! 0 3" ". 4&+ &+ %" "+

".(+"*".

2 +1&0 '1.&!&/ % -"./-" 0&"#

" ,"(,*/0 2 + %"0 ( +0,,.

&' ")(" &+/ %.&'2&+$ ""+ $. 0&/ ,+#"."+ " .!

2 +

% %"0 &/ * . ""+ /-"))"0'"

" ### " !# #

recht

Het gevaar van een kelderluik Een werknemer krijgt tijdens het afdalen in de bedrijfskelder het kelderluik op zijn hoofd. Het ongeval was vrij eenvoudig te voorkomen geweest. Daarom moet de werkgever de schade betalen. ROB POORT *

E

en bedrijfsleider van een coffeeshop is bezig in de kelder van de zaak. De toegang tot de keldertrap zit onder een luik in de vloer van het damestoilet. Hij vertelt een collega dat hij een ongeluk heeft gehad met dit luik.

Twee dagen later meldt de bedrijfsarts van de Arbodienst dat de bedrijfsleider arbeidsongeschikt is. De huisarts constateert een dag later een hersenschudding en schrijft rust voor.

De werkgever twijfelt aan het verhaal.

De werknemer wil vergoeding van zijn schade.

De kantonrechter kent de vordering toe omdat de werkgever niet aan zijn zorgplicht heeft voldaan. De werkgever gaat in beroep.

Oordeel gerechtshof Het hof stelt vast dat de vordering van de werknemer is gebaseerd op artikel

met het opruimen van dozen en houten fruitkratjes. Toen hij de trap opliep, is de opstaande hoek van één van de fruitkratjes blijven haken achter het touw waarmee het luik bevestigd is, waardoor het luik dichtklapte en op zijn hoofd en schouders terechtkwam.

De werkgever betwijfelt deze lezing en vindt dat onvoldoende vaststaat dat er überhaupt een ongeval heeft plaatsgevonden.

Maar volgens het hof moet een werknemer alleen stellen en zo nodig bewijzen, dat hem een ongeval is overkomen. Hij hoeft niet aan te tonen hoe dat is gebeurd. Gezien de getuigenverklaringen is het hof van oordeel dat er wel degelijk sprake is van een arbeidsongeval. Het gegeven dat de werkgever niet begrijpt waarom de werknemer ’s avonds om tien uur naar de kelder

Als betere veiligheidsmaatregelen mogelijk zijn, is het nuttig die ook meteen in te voeren 7:658 Burgerlijk Wetboek. Op grond van die bepaling is de werkgever aansprakelijk als een werknemer tijdens zijn werk schade heeft geleden, tenzij de werkgever aantoont dat hij niet is tekortgeschoten in zijn zorgplicht, of aantoont dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.

De werknemer stelt dat hij om een uur of tien ‘s avonds in de kelder bezig was

De werkgever heeft aangevoerd dat de zorgplicht niet zó ver gaat, dat het kelderluik ‘idiotensicher’ gemaakt zou moeten worden. Als de duidelijke instructie om de knop vast te draaien was opgevolgd, zou het ongeval nooit zijn gebeurd.

Oordeel hof Het hof meent dat wat van de werkgever in redelijkheid mag worden verwacht, afhangt van de omstandigheden van het geval. Daarbij geldt dat rekening moet worden gehouden met het algemene ervaringsfeit dat ook ervaren werknemers niet steeds de noodzakelijke voorzichtigheid in acht zullen nemen.

Het hof is van oordeel dat de werkgever bekend kon zijn met het gevaar dat het luik kon dichtvallen. Dat blijkt uit de instructies, de waarschuwing aan de binnenkant van het luik en de geleider met draaiknop.

Er was echter een effectievere maatregel om te voorkomen dat het luik kon dichtvallen, namelijk een gasveer. Die is na het ongeval gemonteerd, vergemakkelijkt het openen en voorkomt dat het luik in één klap dichtvalt. Door dit na te laten heeft de werkgever zijn zorgplicht geschonden.

Aantekening Voorkomen is beter dan genezen. Als betere veiligheidsmaatregelen mogelijk zijn, is het nuttig die ook meteen in te voeren. ‹‹

ging, maakt dit volgens het hof nog geen opzet of bewuste roekeloosheid.

(LJN BQ0703, Gerechtshof Leeuwarden, 29 maart 2011)

Vaststaat dat werknemers met zekere regelmaat in de kelder kwamen. Aan het luik zat een touw om te voorkomen dat dit naar achteren kon kantelen en de toiletpot zou beschadigen.

Verder zat aan het luik een geleider die door het aandraaien van een knop kon worden vastgezet, om dichtvallen te voorkomen.

* mr. ing. R.O.B. Poort is jurist en veiligheidskundige (zie ook de website www.bureaupoort.nl)

Facto Magazine nummer 9 september 2011

55

boekrecensie

Management, it’s not what you think Het Engelstalige Management? It’s not what you think is geen standaardboek. Dus geen inleiding, geen hoofdstukken en conclusies, maar een verzameling van soundbites, artikelen en aan management gerelateerde cases. De auteurs geven inzicht in wat management is, of juist niet. REMKO VAN DER HONING * Ook het stokpaardje van Mintzberg, de schade die MBA’s toebrengen aan organisaties, ontbreekt niet. Het is geen vernieuwend standpunt, maar het wordt vol enthousiasme aan de man gebracht.

En wellicht is de kredietcrisis ook wel een bewijs van deze stelling. Management leer je niet op school, het moet gebaseerd zijn op ervaring, niet op theorie.

De meeste bijdragen zijn humoristisch van aard, zoals een artikel waarin de CEO-positie van een onderneming geoutsourcet wordt naar India. Waar de

gezet en mag de lezer zijn eigen positie bepalen. En ook de afsluiting van het boek is briljant (een citaat van Ricardo Semler): ‘After all is said and done, more is said than done.’ ‹‹ Titel Auteur 23-jarige Rahdpoor Nahassbaalapan de positie van CEO heeft overgenomen voor een maandelijks salaris van een paar honderd dollar. Volgens de woordvoerder van de onderneming zijn de kostenbesparingen significant en is het besluit genomen om concurrerend te kunnen blijven opereren ...

De auteurs dwingen de lezer na te denken over het fenomeen ‘management’.

Ze zetten hem met regelmaat op het verkeerde been. In andere gevallen worden contraire meningen naast elkaar

Uitgeverij ISBN Prijs

: Management? It’s not what you think! : Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand en Joseph Lampel : Prentice Hall : 9780273719670 : € 29,65

* Remko van der Honing is werkzaam bij Crucell.

Hij schrijft boekrecensies op persoonlijke titel.

Waardering: Conclusie: Dit atypische managementboek zet aan tot nadenken

DIV-column

Papier R.I.P. Een aantal weken geleden kwam ik in onze huis-aan-huiskrant, al bladerend, opeens een interessante kennisgeving tegen. Zomaar, tussen de advertenties en de evenementenagenda, stond ze daar. De kennisgeving dat de Milieudienst Rijnmond heeft besloten om papieren archiefbescheiden te vervangen door digitale reproducties. CLEMENT HOEK * De volledige tekst luidde als volgt: Het dagelijks bestuur van de gemeenschappelijke regeling DCMR Milieudienst Rijnmond maakt bekend dat zij - na daartoe gekregen machtiging van gedeputeerde staten van Zuid-Holland - heeft besloten over te gaan tot het vervangen van papieren archiefbescheiden door digitale reproducties. Het gaat om archiefbescheiden die voor bewaring in aanmerking komen en die zijn opgemaakt of ontvangen na 17 september 2007.

56

Voor een aantal archiefbescheiden is een uitzondering gemaakt.

U kunt voor een afschrift van het besluit een mail sturen naar info@dcmr.nl of contact opnemen met het bureau Documentatie, Communicatie en Informatie (010 - 246 84 02).

Een prestatie om trots op te zijn. In Nederland zijn slechts enkele organisaties zover dat ze te bewaren papieren documenten, na scanning, mogen vernietigen. Dit stelt hoge eisen aan apparatuur, medewerkers, procedures, software en organisatie. En alleen met een lijvig handboek is toestemming mogelijk.

Maar wat zegt deze kennisgeving nu de gemiddelde lezer? Wat zijn precies archiefbescheiden, wat zijn reproducties?

Wat betekent ‘voor bewaring in aanmerking komen’, ‘opgemaakt en ontvangen’? Leuk die uitzonderingen, maar wat houdt dit in? In hoeverre raakt deze

Facto Magazine nummer 9 september 2011

kennisgeving mij überhaupt persoonlijk?

Ik heb, als inwoner van Rotterdam, het telefoonnummer maar eens gebeld om op een aantal vragen antwoord te krijgen. Via een medewerker kreeg ik direct het bureauhoofd aan de telefoon. Deze verzekerde mij dat ik een dag later terug gebeld zou worden door de substitutieexpert. Deze belde inderdaad terug. Op z’n vrije dag en binnen twee uur. Chapeau! Zo kan het dus ook binnen de overheid. Ik kreeg keurig antwoord op al mijn vragen. Dat het verkrijgen van een machtiging geen kleinigheid is, blijkt wel uit het feit dat DCMR er ruim twee jaar over heeft gedaan. Maar ze zijn nu wel helemaal digitaal.

De kennisgeving was trouwens zwart omrand. Dat kan ik wel begrijpen: het papier is overleden. ‹‹ * Clement Hoek is ECM Consultant bij Ordina (clement.hoek@ordina.nl).

agenda

rising star

Masterclass HNW Datum: 15 september (start) en 4 dagen okt. t/m jan.

Locatie: diverse HNW-locaties Organisator: Kluwer

Nicky Fleuren

Het Nieuwe Werken; het facilitair antwoord Datum: 20 september Locatie: Schiedam Organisator: Facilicom

Leeftijd: 23 Opleiding: Cum laude afgestudeerd opleiding International Real Estate and FM, NHTV Breda

NEVI Nyenrode congres Thema: Trends for the future Datum: 21 september Locatie: Breukelen Organisator: NEVI Noord-Holland Green Buildings Datum: 29 september Locatie: Utrecht Organisator: Corporate Facility Partners Verleden, heden en toekomst van de facilitaire dienstverlening; Lustrumsymposium FMG Datum: 29 september Locatie: Slot Doornenburg Organisator: FM Gezondheidszorg Energievakbeurs 2011 Datum: 4 - 6 oktober Locatie: ‘s-Hertogenbosch Organisator: VNU Exhibitions Food Professional Day Datum: 10 oktober Locatie: Ede Organisator: Food4you World Workplace 2011 Conference & Expo Datum: 26 t/m 28 oktober Locatie: Phoenix (VS) Organisator: Ifma 48 uur van F-Mex Datum: 3 en 4 november Locatie: niet bekend Organisator: F-Mex ALV FMN Datum: 16 november Locatie: Zeist Organisator: FMN Facilitaire Vakbeurs Assen Datum: 23 en 24 november Locatie: Assen Organisator: TT Hall en CNO Expo

Meer informatie: www.factomagazine.nl, klik op ‘Agenda’.

In deze rubriek komt jong talent aan het woord over carrière en ambities. Aanmelden van personen kan bij de redactie: gdessing@kluwer.nl

» Ik ben: consultant bij de businessunit Performance Management bij Hospitality Consultants. » Mijn werk bestaat uit: het uitvoeren van projecten op verschillende deelgebieden van Performance Management. Ik ben verantwoordelijk voor de uitvoering van analytische vraagstukken als benchmarks, financiële scans en klanttevredenheidsonderzoeken.

Tevens ben ik projectleider. » Belangrijkste FM-trend?

De groeiende aandacht voor Perfomance Management binnen FM en de daarbij behorende koppeling tussen de ‘drie K’s’: kosten, kwaliteit en klanttevredenheid. » Over 5 jaar ben ik … senior consultant bij een toonaangevend facilitair adviesbureau en nog steeds volop in ontwikkeling. » Grootste verbazing tot nu toe?

De uitkomst van een onderzoek, uitgevoerd door HC, waarin de relatie van het service level ten opzichte van klanttevredenheid is onderzocht. Ik dacht dat een hoog service level in directe relatie zou staan tot een hoge klanttevredenheid, terwijl dit niet per definitie het geval blijkt te zijn. Er blijken andere ‘zachte’ factoren (als geur en kleur) te zijn, die ook de klanttevredenheid positief kunnen beïnvloeden. » Grootste succes tot nu toe?

Het behalen van de titel ‘Student of the Year’ en daarnaast natuurlijk mijn baan als consultant. » Social media?

Via LinkedIn blijf ik in contact met oud-klasgenoten, (potentiële) opdrachtgevers en (oud)collega’s. » Laatst gelezen managementboek?

‘Dromen, durven, doen’ van Ben Tiggelaar. Dit boek heeft mij bewust gemaakt van de achterliggende waarden van (veranderings)gedrag en hoe deze te sturen zijn. ‹‹

Facto Magazine nummer 9 september 2011

57

COMMUNITY

)T´S ALL ABOUT THE MONEY

Zaken die blijven liggen? Een onuitputtelijke e-mailstroom?

Alle voordelen van Het Nieuwe Werken ten spijt, als er geen goede business case aan ten grondslag ligt die leidt tot kostenreductie of winst, zal HNW in meer dan de helft van de gevallen niet ingevoerd worden. Dit blijkt uit het Nationaal Onderzoek Het Nieuwe Werken 2011 van Kluwer onder 3400 kenniswerkers.

Het kan anders!

FacilityPOWER!: een uniek programma in ĂŠĂŠn dag. Zes presentaties, boordevol informatie. Intensief?

Dat zeker, maar de tijdsinvestering meer dan waard!

Geen theoretische verhalen, maar praktische, direct toepasbare informatie, tientallen tips & tricks en bij elk onderwerp een nuttige checklist. DĂĄt is de training facilityPOWER!

Gegeven door pure vaktrainers met stuk voor stuk jarenlange praktijkervaring.

En begeleid door een ervaren facility professional van naam en faam, zodat steeds de vertaalslag naar het facilitaire vak wordt gemaakt.

Versterk uw persoonlijke vaardigheden en verhoog het rendement van uw werk.

Haal meer uit uzelf!

"ENIEUWD HOE MAKKELIJK DIT GEREALISEERD KAN WORDEN 'A NAAR WWW FACTOMAGAZINE NL OPLEIDINGEN EN SCHRIJF U IN VOOR DE TRAINING &ACILITY0/7%2

Invoering HNW maakt alleen kans als de business case een kostenreductie oplevert.

Eens Oneens

57% 42%

-EER INZICHT IN HET ONDERZOEK +IJK OP WWW OHNW NL

/PLEIDINGENAGENDA 22 september 2011 â&#x20AC;&#x201C; Amsterdam Tijd- en plaatsonafhankelijk werken, hoe doe je dat?

29 september 2011 - Utrecht Het Nieuwe Werken in het papierloze kantoor

Join in!

6 oktober 2011 - Zeist Masterclass Facility Management 12 oktober 2011 â&#x20AC;&#x201C; Capelle a/d IJssel FacilityACTUEEL: contracten, social media en timemanagement 21 december 2011 â&#x20AC;&#x201C; Capelle a/d IJssel FacilityPOWER: haal meer uit jezelf!

-EER INFO EN INSCHRIJVEN WWW FACTOMAGAZINE NL OPLEIDINGEN

Breid uw netwerk uit en discussieer mee met meer dan 1300 facilityprofessionals!

'A NAAR WWW LINKEDIN COM

SELECTEER BIJ HET ZOEKVELD ³GROUPS´ EN VUL ³&ACTO -AGAZINE´ IN

Actuele updates over wat er gebeurt in de facilitaire wereld. Volg ons en u bent altijd op de hoogte van het allerlaatste nieuws!

'A NAAR WWW TWITTER COM EN VUL BIJ HET ZOEKVELD ³FACTO?MAGAZINE´ IN

COMMUNITY

De kunst van het â&#x20AC;&#x2DC;NEEâ&#x20AC;&#x2122; zeggen Klantgericht en professioneel nee verkopen wil zeggen een klant met een tevreden gevoel de deur uit loopt terwijl hij niet exact heeft gekregen waar hij om vroeg.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Geef uitleg waarom iets niet gaat Toon met een vriendelijke, positieve instelling begrip voor de (klant) situatie Zorg voor een goede uitvraging: wat is precies aan de hand?

Voel je niet belaagd; neem geen verdedigende houding aan Probeer de klant in een ja-stemming te krijgen Denk in oplossingen Biedt alternatieven Kom altijd met een oplossing Blijf consequent: nee = nee

De eerste toiletrol die je gewoon weg kunt spoelen in de wc is geĂŻntroduceerd.

De rol is namelijk gemaakt van hetzelfde materiaal als het toiletpapier zelf. Geen lege toiletrolletjes dus meer op de grond van de wc.

Uit onderzoek blijkt dat veel mensen zich storen aan lege toiletrollen die rondslingeren op de wc. Maar liefst 3 op de 10 gebruikers laat de lege toiletrol rondslingeren tot iemand anders hem opruimt.

Vrouwen (83%) ruimen de lege toiletrollen veel vaker op dan mannen (62%).

De kunst van het nee verkopen verloopt in 9 stappen: 1.

2.

2EVOLUTIE IN TOILETLAND

Bron: www.factomagazine.nl

"RON CHECKLIST ³.EE ZEGGEN´ OP WWW FACTOMAGAZINE NL (www.factomagazine.nl -> checklisten -> marketing en communicatie -> klanten)

4)0 !RCHIEF &ACTO -AGAZINE

FacilityACTUEEL: contracten, social media en timemanagement Een paar praktische tips uit de training FacilityACTUEEL: â&#x153;&#x201D; Gebruik het bedrijfsrestaurant ook als ontmoetingsruimte. Daarmee worden kostbare vierkante meters bespaard. â&#x153;&#x201D; Maak samen met uw beveiligingsleverancier een vlekkenplan. Zo weet u exact welke ruimtes u extra in de gaten moet houden. â&#x153;&#x201D; Check uw schoonmaakcontract jaarlijks. Dit levert uw organisatie minimaal 3% rendement op. â&#x153;&#x201D; Schoon iedere dag uw mailbox op: start de dag met de zaken die direct

afgehandeld moeten worden en maak een mappenstructuur aan om de overige mailtjes te ďŹ len. â&#x153;&#x201D; Plaats bij LinkedIn reacties bij anderen. Zo wordt u ook zichtbaar in hun totale netwerk.

Tijdens FacilityACTUEEL geven vijf specialisten, ieder op zijn of haar vakgebied, u tips en tricks om u slagvaardig om te laten gaan met uw facilitaire contracten en contacten.

-EER INFORMATIE WWW FACTOMAGAZINE NL OPLEIDINGEN

Als abonnee van Facto Magazine heeft u ook gratis toegang tot het archief van Facto Magazine. Hier vindt u alle artikelen van het magazine vanaf 2003!

De artikelen zijn te bekijken als tekst of in de originele opmaak met fotoâ&#x20AC;&#x2122;s en afbeeldingen (pdf).

U kunt inloggen door op www.factomagazine.nl op â&#x20AC;&#x2DC;archiefâ&#x20AC;&#x2122; bij het vakblad rechts bovenin te klikken.

"ENT U UW WACHTWOORD VERGETEN Neem dan contact op met onze afdeling klantenservice: www.kluwer.nl/klantenservice.

producten-/dienstenregister Bedrijfscatering

SAB CATERING B.V. Postbus 59, 1160 AB Zwanenburg Tel. 020 4079200, fax 020 4977385 info@sabcatering.nl www.sabcatering.nl

Facilitaire diensten

Glas- en gevelreiniging

WWW.DOLMANS.COM SCHOON MAAKT BLIJ

Schoonmaakorganisatie

Handlampen

Gratis e-mailnieuwsbrief Facto Magazine? !

!

Meld u aan via www.factomagazine.nl Postbus 417, 5400 AK Uden T 0413 285 111 F 0413 251 455 cleaning@csu.nl www.csucleaning.nl

Graag ontvang ik meer informatie over de plaatsingsmogelijkheden in het producten-/dienstenregister van Facto Magazine!

Ingevulde coupon kunt u sturen naar: Kluwer, t.a.v. Liesbeth van den Hoek, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. U kunt ook bellen: (0172) 46 64 71

Organisatie:

Naam

M/V

Postbus

PC/Plaats

Tel.:

E-mail:

contacten en contracten

Ook in deze rubriek? Mail uw korte tekst + jpg-foto aan gdessing@kluwer.nl

Benoemingen Hospitality Groep Per 1 juli is Heleen Ruys (foto links) benoemd tot managing partner bij Hospitality Interim & Search.

Zij neemt het stokje over van Inge de Bekker, één van de grondleggers van dat bedrijf. De Bekker gaat zich als partner van de Hospitality Groep richten op Business Development voor de gehele groep.

Annemarie Minkes naar Twynstra Gudde Ir. Annemarie Minkes maakt haar rentree bij Twynstra Gudde in Amersfoort, adviesgroep Facility Management Zorg. Minkes was de afgelopen zes jaar Facilitair Manager in het Zuwe Hofpoort Ziekenhuis in Woerden. Daarvoor werkte ze al een aantal jaren bij TG. Ze was ook enige tijd bestuurslid van FMN. Zij richt zich specifiek op vraagstukken betreffende de bedrijfsvoering in de zorgsector.

Irene Bosch naar FGB Per 1 augustus versterkt Irene Bosch (49) het team van Ingrid Vasenna, directeur van FGB Facility Professionals , specialist in werving en selectie voor vaste en tijdelijke vacatures op de gebieden Facilitair, Hospitality, Inkoop, Vastgoed- en Huisvestingsmanagement. Bosch (op de foto links) heeft meer dan 20 jaar ervaring in algemeen en HR-management en personeelsdienstverlening zoals werving en selectie en detacheren, in de facilitaire en andere branches.

Convenant NEVI en Haagse Hogeschool Op 1 juni hebben Aad Otto, directeur van de Academie voor Facility Management, en Peter van Bellekom, directeur NEVI examens (Nederlandse Vereniging Inkoopmanagement) een convenant getekend. Studenten van de Academie die onder andere de minor FM & Procurement hebben gekozen, ontvangen na hun diplomering het NEVI-1 certificaat.

Topfunctie Jacqueline Bakker bij Sodexo Jacqueline Bakker is per 1 augustus begonnen als sales director bij Sodexo Nederland. Zij geeft leiding aan de salesorganisatie en werkt in die rol mee aan de groeistrategie van de dienstverlener op het gebied van ‘On-site Service Solutions’. Bakker heeft diverse management- en consultancyfuncties vervuld, onder andere bij Capgemini en daarvoor in de hotelsector. De afgelopen drie jaar was zij managing partner bij Hospitality Consul-

tants. Ze publiceert regelmatig in vakbladen, waaronder Facto Magazine.

Van het Hof directeur ROI facility De ROI groep heeft Casper van het Hof benoemd tot algemeen directeur voor ROI facility in Nederland en Duitsland. Van het Hof (43) vervulde diverse managementposities in food- en supportservice bij onder meer Prorest/Facilicom, Sodexo, Sara Lee/DE en Compass Nederland en Duitsland. ROI groep werd in 1994 opgericht door Jaap van Daalen en Marcel van Haaften.

Hugo Hendriks van UvT naar Catharina Ziekenhuis Hugo Hendriks is eind juni gestart als manager Serviceeenheid Facilitair Bedrijf bij het Catharina Ziekenhuis Eindhoven. Hiervoor was hij onder meer directeur Facilitair Bedrijf van de Universiteit van Tilburg, hoofd FB gemeente Wijchen, senior consultant / interimmer bij FMH en FM’er bij Philips.

Facto Magazine nummer 9 september 2011

61

Facto column

Magazine

Werk genoeg De zomervakantie zit er weer op. De bergen e-mails zijn weggewerkt, de telefoon is weer in de forwardstand gezet zodat alle telefoontjes naar mijn mobiel worden doorgeschakeld, de agenda voor de komende weken loopt weer vol, de eerste tweets zijn de ether in gestuurd, de spam is uit de LinkedIngroep verwijderd, en de eerste (fysieke) bezoeken in het land zijn ook al weer achter de rug.

Mooi om te zien dat je – eenmaal aan het werk - al snel weer facility management in al zijn uiterlijke verschijningsvormen tegenkomt. In de lift tref je een collega met drie koppen koffie op een klein dienblaadje. In de lift? ‘Ja, de koffiemachine op onze afdeling is stuk, dus dan ga je maar een etage lager.’ Ergens anders wil je een pand binnenstappen en dan zie je ze weer voor de deur staan: rokers die kennelijk geen rookruimte hebben en dus maar buiten hun nicotineshot halen. Op weer een andere plek zegt je gastheer als hij je beneden ophaalt: ‘Zullen we hier meteen de koffie maar meenemen? Want dit apparaat geeft veel betere koffie dan boven.’

Facility management is en blijft een mooi vak, met voortdurend ontwikkelingen en veranderingen. Het Nieuwe Werken, duurzaamheid, regie, hospitality, kostenbesparing, samenwerken met je leverancier, monitoren, beleving, IFM, het zijn voorbeelden van onderwerpen waar FM’ers allemaal in meer of mindere mate mee bezig zijn. Dat maakt het werk interessant.

Een internationaal onderzoek van Johnson Controls GWS van vorige maand onder 1.700 respondenten in zeven landen viel me op. Rode draad in de uitkomsten: kantoren gaan veranderen. Het beeld dat werknemers fris en fruitig, vijf dagen per week, achter een traditioneel bureau zitten, met op het bureau een vaste telefoon en een pc, zal steeds verder vervagen. Traditionele vergaderzalen? Het gebruik zal fors dalen: 40 procent gebruikt ze nu nog regelmatig, over een paar jaar verwacht slechts 27 procent dat nog regelmatig te doen.

Oude kantoren maken plaats voor kantoren met teamruimten, vol met technologieën om samen te werken, waar intensief gebruik wordt gemaakt van video- en webconferencing enzovoort.

Het onderzoek meldt niets over beleving op kantoor, maar dat voeg ik er zelf maar even toe, want afreizen naar een standaard, inspiratieloos kantoor zonder sfeer, zonder een kop echt goede koffie, zonder smakelijk broodje, zonder gastvrije ontvangst en dito bejegening, dat wil straks natuurlijk niemand meer.

Werk genoeg voor FM de komende jaren!

Gerard Dessing, hoofdredacteur (gdessing@kluwer.nl)

62

Facto Magazine nummer 9 september 2011

®

Facto Magazine is een uitgave van Kluwer bv Redactieadres Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) 46 66 22, Fax (0172) 44 06 81 Hoofdredacteur Gerard Dessing (gdessing@kluwer.nl) Eindredactie Ineke de Graaff (idegraaff@kluwer.nl) Uitgever Frédérique Zeemans Marketing Judith Verkerk (jverkerk@kluwer.nl) Advertentieverkoop Arjen Tuitert, Liesbeth van den Hoek Telefoon: (0172) 46 64 42 / 46 64 71 atuitert@kluwer.nl, lvdhoek@kluwer.nl Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Abonnementen Vragen over abonnementen kunt u richten aan de Klantenservice, ☎ (0570) 67 33 58, www.kluwer.nl/klantenservice.

De abonnementsprijs is € 135,– (exclusief btw) per jaar. Studenten betalen € 55,– (inclusief btw). Prijzen zijn inclusief verzend- en administratiekosten. Losse verkoopprijs € 17,– per nummer, exclusief 6% BTW. Een abonnement kan op elk moment ingaan. Op elk tweede en volgende abonnement krijgt u 25% korting.

U ontvangt 10 nummers per jaar. Opzeggen kan schriftelijk tot drie maanden voor de nieuwe jaargang bij Kluwer bv, Postbus 878, 7400 AW Deventer. Adreswijzigingen (met de oude adresgegevens) doorgeven aan Kluwer bv, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer.

Abonnementen in België Wolters Kluwer Belgium (WKB) Motstraat 30, B- 2800 Mechelen Telefoon: 0800-30143, Fax: 0800-17529 E-mail: info@kluwer.be Abonnementsprijs op aanvraag U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be Auteursrecht voorbehouden Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV van toepassing, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam, onder nummer 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd.

Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via ☎ (0570) 67 33 58.

Partners G4S Beveiliging bv, Miele Nederland bv, Asito bv Opmaak en DTP colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl Basisvormgeving Verheul Media Supporters, Alphen aan den Rijn Druk Ten Brink, Meppel ISSN 0927-1384

www.factomagazine.nl

a Vebego company

nu straks

een persoonlijk welkom bij uw receptie alles tot in de puntjes goed geregeld

Een goede ontvangst maakt indruk. Bij Facility People van Yask draait het om een persoonlijk welkom, de basis voor uw succes.

Voor nu en straks. Maar we gaan verder. Want bij de oprechte aandacht voor uw organisatie, mensen en bezoekers voelt iedereen zich thuis. Onze receptionisten en housekeepers begrijpen dat de kleinste details er toe doen. En dat merkt u iedere dag opnieuw. Op Yask.nl leest u alles over onze manier van werken!

Van harte gefaciliteerd!

A[dd_ib[_Z[h _d X[l[_b_]_d]

: WYj_[l[ X[l[_b_]_d]ifWhjd[h Edp[ fei_j_[ lWd a[dd_ib[_Z[h l[hjWWbj p_Y^ _d ^[j X[]h_`f[d lWd Z[ abWdj [d Z[ if[Y_ƀ[a[ X[^e[\j[d [d m[di[d$ C[j edp[ [nf[hj_i[ [d [hlWh_d] cWWaj I[Ykh_jWi fheWYj_[l[ [d _dZ_l_Zk[b[ X[l[_b_]_d]i # WdW boi[i$ Leeh abWdj[d p_`d m_` ef XWi_i lWd l[h jhekm[d [d a[dd_ik_jm_ii[b_d] Z WYj_[l[ X[l[_b_]_d]i fWhjd[h$ ?dl[ij[h[d _d c[di[d [d j[Y^d_[a ?d X[l[_b_]_d] _i Z[ YecX_dWj_[ lWd k_jij[a[dZ ef ][b[_Z[ c[di[d [d ^ee]mWWhZ_][ j[Y^debe]_[

Z[ [ii[dj_[$ :WWhec _dl[ij[[hj I[Ykh_jWi Yedj_dk _d efb[_Z_d] [d jhW_d_d] lWd c[Z[m[ha[hi ec ^kd a[dd_i kf#je#ZWj[ j[ ^ekZ[d$ :WWhdWWij X[iY^_aa[d m[ el[h Z[ d_[kmij[ j[Y^debe]_iY^[ efbeii_d][d$ Eea edp[ edW\^Wda[b_`a[ WbWhcY[djhWb[ I[Ykh_jWi 7b[hj I[hl_Y[i _i Yecfb[[j _d][h_Y^j leeh Wbb[ ]Wd]XWh[ j[Y^d_[a[d" mWWhedZ[h l_Z[eZ_[dij# l[hb[d_d]" ?F [d jhWYa_d] jhWY_d]$ 7bb[i _d dWkm[ iWc[d m[ha_d] c[j km b[l[hWdY_[h e\ _dijWbbWj[kh$ Pe X[fWb[d m[ Z[ ijWdZWWhZ[d _d Z[ X[l[_b_]_d]i# _dZkijh_[$

I[Ykh_jWi _i a[dd_ib[_Z[h ef ^[j ][X_[Z lWd X[l[_b_]_d]$ :eeh ^[j b[l[h[d lWd i[]c[dj][h_Y^j[ X[l[_b_]_d]iefbeii_d][d h[Wb_i[[hj I[Ykh_jWi ]he[_ [d m_dij][l[dZ^[_Z _d c[[h ZWd *+ bWdZ[d _d DeehZ#7c[h_aW" Pk_Z#7c[h_aW" ;khefW" ^[j C_ZZ[d#Eeij[d" 7p_ [d 7\h_aW$ ?d Wbb[ i[]c[dj[d cWa[d edp[ (.&$&&& c[Z[m[ha[hi ^[j l[hiY^_b$ LWd be]_ij_[a" ^Wl[di [d ef[dXWWh l[hle[h jej XWda[d" p_[a[d^k_p[d [d _dZkijh_ b[ Yecfb[n[d$ Edi Ze[b Wbi WYj_[l[ X[l[_b_]_d]ifWhjd[h0 (*%- [[d l[_b_][ m[ha# [d b[[\ec][l_d] leeh c[di[d [d eh]Wd_iWj_[i$

mmm$i[Ykh_jWi$db mmm$Wb[hj#i[hl_Y[i$db

Winnaar Publieksprijs Oplossingen