FACTO_2012_11

nummer 11, november 2012

ONAFHANKELIJK VAKBLAD VOOR FACILITY MANAGEMENT EN INKOOP

www.factomagazine.nl

THEMA: INKOOP/OUTSOURCING

Besparen op inkoop in zes stappen Contracten ‘kopen’: hoe voorkom je dat?

KLM en Sodexo Altys: opnieuw vijf jaar IFM

HNW bij Essent: 15% meer productiviteit

Pag. 16

Pag. 24

Pag. 34

Onafhankelijk vakblad voor facility management en inkoop

12

Besparen op inkoop in zes stappen Valt er te besparen met facilitaire inkoop? Jazeker.

Wie het goed aanpakt, kan zeker het nodige besparen, maar dan moet hij vooraf wel een gedegen inkoopbesparingsanalyse uitvoeren. Uit welke stappen bestaat zo’n analyse uit en hoe pak je dat aan?

t hema inkoop/outsourcing

24

KLM en Sodexo Altys verlengen IFM-samenwerking met vijf jaar Met ingang van 1 januari 2013 verlengen KLM en Sodexo Altys hun vijf jaar durende samenwerking met nog eens vijf jaar. De nieuwe overeenkomst krijgt wel een andere insteek en bevat andere elementen. Een gesprek over langdurig samenwerken binnen een integraal facilitair uitbestedingscontract.

t hema inkoop/outsourcing

34

HNW bij Essent: 15% meer productiviteit Leidt invoering van Het Nieuwe Werken nu wel of niet tot een hogere arbeidsproductiviteit? De geluiden in de markt wisselen nog wel eens. Maar bij Essent is de productiviteit toegenomen.

Jordie van Berkel-Schoonen, tot voor kort eindverantwoordelijk voor de facilitaire afdeling van Essent, geeft inzicht.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

3

a Vebego company

nu straks

gastvrij voor exibele medewerkers de drijvende kracht achter het nieuwe werken Een goeie werksfeer is belangrijk. Bij Facility Management van Yask is gastvrijheid de basis. We combineren een heldere visie met een persoonlijke werkwijze. En dat merken u, uw medewerkers en gasten iedere dag opnieuw. Voor nu en straks. Als uw business of uw manier van denken verandert, dan adviseren onze facilitymanagers het meest passende antwoord voor uw organisatie.

Op Yask.nl leest u alles over onze manier van werken! En hoe de mensen van Yask u daarmee vooruit kunnen helpen.

Van harte gefaciliteerd!

t hema inkoop/outsourcing

16

20

Hoe voorkom je het ‘kopen’ van contracten?

Opdrachtgevers doen er verstandig aan om in aanbestedingen methodes in te bouwen waarmee wordt geborgd dat alleen werkelijk haalbare aanbiedingen worden ontvangen. Maar hoe doe je dat? John Dommerholt van Hospitality Consultants doet enkele suggesties.

Integraal FM, ook voor kleinere contracten Is integraal facility management alleen voor grote contracten interessant en werkbaar? Nee, de praktijk bij Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding toont aan dat integrated FM ook voor contracten van kleinere omvang interessant kan zijn.

22

Contractmanager: geen solist Steeds meer opdrachtgevers die facilitaire diensten uitbesteden, realiseren zich dat contractmanagement loont. Maar het opzetten van professioneel contractmanagement vergt een integrale aanpak binnen de facilitaire organisatie en optimale invulling van verschillende rollen.

28

In control met Performance Management Het facilitair bedrijf van de gemeente Utrecht is volop in beweging. Een nieuwe organisatiestructuur, ontworpen op de situatie zoals die vanaf 2015 zal bestaan, gaat vanaf januari 2013 in. Performance Management speelt daarbij een belangrijke rol.

Laura de la Mar en John Hokkeling presenteerden in Amersfoort hun boek Mood Maker, over het ontwikkelen van gastvrijheid in dienstverlenende organisaties. Pagina 32.

32

37

nieuws over inkoop boekrecensie DIV-column agenda rising star recht contacten en contracten column Gerard Dessing

Eén jaar schoonmaakcode: wat is bereikt?

Eén jaar Code Verantwoordelijk Marktgedrag in de schoonmaak- en glazenwassersbranche. Wat is er bereikt? Deze vraag stond centraal tijdens een middagcongres in Utrecht op 3 oktober jongstleden. Een kort verslag.

En verder 6 39 42 42 43 43 45 46 48

Naar een gastvrije organisatie Gastheerschap kost geen tijd en geld, maar levert tegelijk wel heel veel op. In het nieuwe boek Mood Maker een uitleg over hoe dienstverlenende organisaties gastvrijheid kunnen ontwikkelen.

40

Energiezuinige verlichting vraagt om nieuwe benadering FM

Energiezuinige verlichting heeft veel voordelen. Er is echter wel een belangrijk aandachtspunt: na vervanging moeten de lampen worden ingeleverd voor recycling op het juiste adres. Dit vraagt om een nieuwe benadering door FM.

Extra: Focus on Facility (18 pagina’s) Volg Facto Magazine op Facebook Sinds enkele maanden is Facto Magazine actief op Facebook.

Ga naar www.factomagazine.nl en klik in de rechterkolom bij ‘Join us’ op het Facebook-logo. U wordt dan automatisch volger van Facto Magazine op Facebook.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

5

nieuws

Actualiseer uw kennis over facilitair aanbesteden op 18 december a.s.

Op dinsdag 18 december organiseert Facto Magazine vanaf 13.00 uur in Breukelen een themamiddag over facilitair aanbesteden. Negen deskundige sprekers leiden de deelnemers door de actuele problematiek rondom aanbesteden, ieder vanuit hun eigen invalshoek.

Prof. dr. Jan Telgen gaat in op de tien meest voorkomende missers bij facili-

tair aanbesteden, en jurist mr. Gijs Verberne bespreekt de actuele jurisprudentie rondom facilitaire aanbestedingen.

Verder biedt hij inzicht in de highlights van wetgeving (denk aan de nieuwe Aanbestedingswet!).

Ook komen twee prakijkcases aan bod: » case aanbesteden catering, door Herman Kamp (gemeente Nieuwegein), Hayk Simons (HTC) en Gerrit Vink (Appèl catering);

» case aanbesteden schoonmaak, door Adrie Groot (als bestuursvoorzitter van 32 scholen opdrachtgever bij de recente aanbesteding schoonmaak), Tineke Martens (Masterkey-Plus), Ron Steenkuijl (Asito) en Nico Schokker (Succes Schoonmaken).

Meer informatie: zie www.factomagazine.nl/opleidingen

De sprekers tijdens het Facto-middagcongres over facilitair aanbesteden op 18 december a.s.. V.l.n.r. prof. dr. Jan Telgen, Adrie Groot, Gerrit Vink, mr. Gijs Verberne, Hayk Simons, Herman Kamp, Nico Schokker, Ron Steenkuijl en Tineke Martens.

TCO-calculator voor efficiënter inkoopproces Organisaties kunnen nog heel wat winnen als ze de interne efficiency rondom het inkoopproces verbeteren. De TCO-calculator die Overtoom onlangs aan een gezelschap van business procesmanagers presenteerde, kan daarbij goed van pas komen.

Met de calculator kan, na invoering van een aantal organisatiespecifieke gegevens, worden berekend: » wat de huidige kosten zijn van een specifiek inkoopproces; » wat de toekomstige kosten zijn van datzelfde inkoopproces nadat be-

6

paalde interne efficiencymaatregelen zijn doorgevoerd; » hoe een organisatie zich verhoudt tot de benchmark (het gemiddelde van BV Nederland).

De rekentool heeft vier bouwstenen: het leveranciersproces (met wie doe je zaken?), het bestelproces (op welke manier plaats je een bestelling, hoe verwerk je ontvangen goederen enz.?), benchmarkgegevens (hoeveel tijd besteden uiteenlopende functionarissen aan onderdelen van het proces en wat is het uurtarief van die mensen?) en de meerwaarde van een efficiënt ingericht proces dat de tool zichtbaar maakt. De benchmarkgegevens, gebaseerd op 1.500 bedrijven uit 25 sectoren, zijn afkomstig van Berenschot.

Na invoer van een aantal gegevens (bijvoorbeeld reductie van het aantal leveranciers binnen productgroep X van 10 naar 5 en verandering van het aantal aflevermomenten van driemaal per dag naar driemaal per week) geeft

Facto Magazine nummer 11 november 2012

de calculator inzicht in het te behalen financiële voordeel als die veranderingen worden doorgevoerd. Op alle onderdelen in het leveranciers- en bestelproces kan een organisatie haar eigen kengetallen invoeren, waardoor een organisatiespecifiek profiel ontstaat.

Olle Peters van Overtoom: ‘Het interne inkoop- en afhandelingsproces bevat in de regel de nodige verborgen kosten.

Veel organisaties zijn zich daar niet van bewust of krijgen de vinger daar niet goed achter. De calculator helpt om mensen dat te laten inzien. We brengen samen met organisaties het proces in kaart en kunnen indien gewenst gezamenlijk efficiencyslagen doorvoeren. Inkopers moeten weg van de prijs alleen en moeten veel meer naar de totale kosten kijken. Als je daartoe in staat bent, kun je met de secundaire inkoop veel meer van strategische waarde voor het bedrijf zijn.’

Meer weten? Overtoom, Olle Peters, olle.peters@overtoom.nl

nieuws

Energiemanagement European Patent Office

Het European Patent Office (EPO), ofwel Europees Octrooibureau, heeft Siemens Building Technologies opdracht gegeven voor de implementatie van een energiemanagement en -informatiesysteem in drie van zijn kantoren in Rijswijk en München.

Top 10 leaseauto’s

‘Het EPO observeert voortdurend het effect dat zijn activiteiten op het milieu hebben. Doel van dit project is om onze elektrische en thermische energiestromen te inventariseren en te meten, alsmede inzicht te krijgen in de eigenschappen van onze gebouwen en het gedrag van de medewerkers ten aanzien van verlichting en klimaatregeling’, aldus Lars Hansen, projectleider bij het EPO. De hierover opgedane kennis kan vervolgens gebruikt worden om het energieverbruik in deze vestigingen terug te dringen. ‘Door deze kennis te combineren met duurzaam gebouwbeheer zijn besparingen tot wel 30 procent mogelijk, zoals vergelijkbare projecten hebben aangetoond’, aldus Koen Bogers, directeur Siemens Building Technologies in Den Haag.

De meest populaire leaseauto van de eerste helft van dit jaar is de Renault Megane. De Peugeot 508 is ook populair, dit model staat op plek 2. Dat blijkt uit cijfers gepubliceerd in het blad Fleetmotive. VW is in de top 10 met drie modellen nog wel sterk vertegenwoordigd.

In het magazine staat de volgende top 10 van leaseregistraties (modellen) in de periode januari-juli 2012.

1. Renault Megane 2. Peugeot 508 3. VW Passat 4. VW Polo 5. Ford Focus 6. VW Golf 7. Skoda Octavia 8. Audi A4 9. BMW 3-serie 10. Seat Ibiza

Seminar FMG/FMN over Cure en Care 3.0 en Wet van Snuf Op 8 oktober organiseerden FMGezondheidszorg en de zorgkring van FMN het middagseminar Cure, Care & Comfort 3.0. Zo´n 150 belangstellenden waren naar het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam gekomen om diverse presentaties bij te wonen.

Middagvoorzitter André de Reus (voorzitter van FMG) gaf achtereenvolgens het woord aan: » Anton Westerlaken (voorzitter RvB Maasstad Ziekenhuis) over het belang van FM in een ziekenhuis;

» Ronald Wilmes (Assist) over trends in de zorg; » Theo van der Voordt (TU Delft en CfPB) over de toegevoegde waarde van zorgvastgoed; » Vivianne Zeestraten (vanuit Assist als facility manager gedetacheerd bij Zorgbalans), over hoe zij in samenwerking met Assist in korte tijd de facilitaire organisatie flink heeft verbeterd.

De slotact was in handen van Jos Burgers, een veelgevraagd spreker over klantmanagement.

Hij maakte veel indruk met zijn humoristische verhaal over boren en gaten, de Wet van Snuf (de hond van Burgers, die altijd vrolijk is omdat hij de hele dag aandacht krijgt en geknuffeld wordt!), zijn abc’tje bij omgaan met klachten (doe vooral drie dingen als een klant klaagt: geef aandacht , toon begrip, en geef complimenten) en vijf tips voor het omgaan met klanten (zoals: doe nooit wat een klant vraagt, maar doe wat een klant nodig heeft).

De middag werd afgesloten met een geanimeerde borrel en een Indisch buffet.

(Advertentie)

Wanneer maakt u gebruik van interim professionals?

VFM

We facilitate

www.VFM.nl

Facto Magazine nummer 11 november 2012

7

VOORUITGANG VRAAGT OVERZICHT Want overzicht geeft rust. Het stelt u bovendien in staat om goed te beheren, maar ook om gedegen te bouwen. Als u vanuit rust beslissingen kunt nemen, ziet u de resultaten groeien.

De facilitaire oplossingen van Axxerion geven u een uitzonderlijk goed totaalbeeld van uw werkzaamheden. Het systeem is uiterst gebruiksvriendelijk en biedt u een duidelijk overzicht door de heldere dashboards en rapportages en overzichtelijke workflows.

Voor kleinere organisaties betekent het de directe beschikking over een totaaloplossing voor gegevens- en procesbeheer.

Grote organisaties kunnen eenvoudig informatie en processen

delen met afdelingen, vestigingen, klanten en leveranciers.

Last but not least, door het SaaS-model (Software as a Service) bespaart u kosten omdat de prijs wordt bepaald door het feitelijke gebruik.

Kortom: Het Facility Management Informatie Systeem van Axxerion garandeert overzichtelijkheid. U creëert rust en helpt daarmee uw onderneming vooruit.

Wilt u ook overzicht creëren: Neemt u dan gerust contact met ons op via nummer 026 - 474 2420.

Advancing your business Ressenerbroek 26b - 6666 MR Heteren - T. +31 26 474 2420 - E. info@axxerionfs.nl - www.axxerionfs.nl

nieuws

Vebego-bedrijven ondertekenen Code De directeuren van elf Vebego-bedrijven hebben op vrijdag 5 oktober onder toeziend oog van vakbonden, adviseurs, opdrachtgevers en enkele schoonmakers de Code verantwoordelijk marktgedrag ondertekend.

De schoonmaakbedrijven publiceerden ook een zelfverklaring. Daarin geven ze aan hoe ze de code daadwerkelijk in de praktijk handen en voeten geven.

Daarnaast werden tijdens de bijeenkomst de volgende drie initiatieven gepresenteerd die mede moeten helpen de code in praktijk te brengen.

1. Vraaghetaanvincent.nl. Een website waar schoonmakers arbeidsgerelateerde vragen kunnen stellen.

2. E-learming. Een online leermodule voor schoonmakers in de eerste weken na aanname.

3. Werkdrukmeter. Via de website www.schoonmaakwerkdruk.nl, die januari 2013 in de lucht gaat, kunnen schoonmakers (niet alleen die van Vebego) aan de hand van tien vragen anoniem hun werkdruk vaststellen. Op basis van de antwoorden maakt de website een top vijf van schoonmaakbedrijven waar de werkdruk het hoogst is.

Volg Facto Magazine op Facebook

Sinds enkele maanden is Facto Magazine actief op Facebook.

Ga naar www.factomagazine.nl en klik in de rechterkolom bij ‘Join us‘ op het Facebook-logo. U wordt dan automatisch volger van Facto Magazine op Facebook.

Ongezond voedsel taboe in ziekenhuizen New York en fruit op siroop wordt verboden.

Daarnaast wordt de verkoop van volkorenbrood gestimuleerd.

De ziekenhuizen doen het slechte voedsel in de ban op initiatief van burgemeester Bloomberg, die de zwaarlijvigheid in zijn stad probeert aan te pakken. Meer dan de helft van de volwassenen in New York heeft overgewicht.

‘Als je toch ergens mag verwachten dat er niet wordt gerookt en dat men probeert om gezonder te eten, dan is het wel in ziekenhuizen’, zegt Bloomberg.

‘We doen wat we moeten doen en je zal zien dat de meeste particuliere ziekenhuizen zullen gaan meedoen.’

(Bron: nos.nl)

Steeds meer ziekenhuizen in New York verbieden de verkoop van ongezond voedsel. Liefhebbers van junkfood konden al nauwelijks meer aan hun trekken komen in de publieke ziekenhuizen van de stad en nu gaat ook een aantal privéklinieken het ongezonde eten en drinken weghalen.

In de automaten worden chocoladerepen vervangen door mueslirepen en chips maken plaats voor nootjes en hartige krakelingen.

De restaurants in het ziekenhuis doen de frituur de deur uit en de maaltijden voor de patiënten krijgen een maximumaantal calorieën. Ook het gebruik van melk met meer dan 2 procent vet

7 manieren om als leider respect te verdienen Hoe krijg je als leider meer respect zonder erom te vragen? Kevin Daum geeft op internet (www.inc.com) zeven tips.

1. Wees consistent. Wie het een zegt en het ander doet, wint niet aan respect. Een leider hoeft niet voorspelbaar te zijn, maar moet ook niet hypocriet opereren.

2. Wees punctueel als het gaat om afspraken. Wie mensen laat wachten, verliest het respect van anderen. Zorg dat je altijd controle over je eigen agenda hebt.

3. Geef altijd antwoord. Twitter, Facebook, MSM Messenger, Yammer, sms, voicemail, Skype. We zijn tegenwoordig actief op vele kanalen waardoor het niet makkelijk is altijd op berichten te antwoorden. Het toont niet van respect als anderen maar achter je aan moeten hollen voor een antwoord. Beperk de kanalen en geef altijd binnen 24 uur een reactie.

4. Heb het bij het juiste eind. Doe je huiswerk en zorg dat je het bij het juiste eind hebt. Maar schroom ook niet om het toe te geven als je iets niet weet.

5. Falen mag. Laat zien dat mensen mogen falen als ze in avontuurlijke trajecten zijn gestapt. Wees dan zeker niet rancuneus.

6. Kleineer niet. Als mensen fouten maken, is de grootste fout ze te kleineren. Omstanders zien dat en zullen er het hunne van denken over uw gedrag.

7. Wees duidelijk. Als mensen niet goed functioneren, bijvoorbeeld in een project, steun hen dan. Maar als ze het resultaat of de voortgang vertragen, schroom dan niet hen een andere uitdaging te geven.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

9

nieuws

Hago Next genomineerd voor prijs Hago Next dingt mee naar de NIMA Marketing Launch. Het gaat om een prijs voor recent gelanceerde bedrijven met een onderscheidende introductie in de Nederlandse markt en aantoonbaar goede resultaten.

NIMA, het Nederlands instituut voor Marketing, reikt op 22 november de awards uit. Dit jaar staat deze uitreiking in het teken van Make the difference. Voor de nieuwe categorie voor

nieuwe bedrijfslancering wordt dit jaar een thema-award uitgereikt.

Het concept van Hago Next munt volgens de jury uit in creativiteit in strategie, unieke klantwaarde, een groeiend marktaandeel, grootse idealen en vernieuwing in het marktsegment.

In anderhalf jaar tijd is Hago Next gegroeid van 20 naar 206 medewerkers.

De omzet steeg van een kleine 200.000 euro naar 5 miljoen euro in 2012.

Wim Ledder vertrekt als voorzitter FMN Wim Ledder legt na drie jaar het voorzitterschap van de vereniging FMN neer. Dat werd onlangs bekend gemaakt in een persbericht. Ian van der Pool zal tijdelijk het voorzitterschap op zich nemen.

Ledder was sinds 2009 voorzitter van FMN. Hij volgde in dat jaar André Leferink op (nu bestuursvoorzitter van De Twentse Zorgcentra), die op zijn beurt Hidde van der Kluit (nu directeur Facilitair Bedrijf bij SNS Reaal)

was opgevolgd. Ledder was voor zijn voorzitterschap onder meer general manager FM bij Fortis Nederland.

Thans is hij eigenaar van zijn bureau Skenn.

Na de ALV op 15 november a.s. wil het FMN-bestuur nadenken over de werking en samenstelling van het bestuur.

In de tussentijd zal Rafael Schreurs, vanuit de dubbelfunctie secretaris/ penningmeester, de ontstane vacature van secretaris opvullen. Bestuurslid

Marcel Broumels zal de portefeuille Onderwijs & Onderzoek op zich nemen.

Ian van der Pool, sinds begin van dit jaar bestuurslid na de integratie van IFMA Holland in FMN, zal ad interim de voorzittersfunctie vervullen.

Tijdens de Nieuwjaarsreceptie wordt afscheid genomen van Wim Ledder en van twee andere vertrekkende bestuursleden te weten Edsar Westra en Katinka van Heerde.

Menukaart zonder valutateken leidt tot hogere uitgaven Een menukaart in een restaurant, waarbij de prijzen van de gerechten zijn vermeld zonder valutateken, leidt tot hogere uitgaven dan een kaart waarop de tekens wel staan vermeld.

Dit blijkt uit een bericht op de website van Cornell University in de Verenigde Staten.

Het bericht betreft een onderzoek naar de vermeldingen van prijzen op een lunchkaart van St. Andrew’s, een restaurant aan het Culinary Institute of America in New York. De test betrof drie soorten prijsvermeldingen: » numerieke vermeldingen met een dollarteken ($00.00), » numerieke vermeldingen zonder een dollarteken (00.00) » volledig uitgeschreven prijzen (bijvoorbeeld six dollar fifty).

De uitkomsten: bij een menukaart zonder valutateken gaven de gasten significant meer uit dan bij een menukaart waarop wel een dollarteken stond vermeld of waarop de prijzen volledig in tekst waren uitgeschreven.

Uit enkele reacties op de site blijkt dat het onderzoek hout snijdt. Een manager van een grote hotelketen reageert als volgt: ‘Exactly! I have been doing

10

Facto Magazine nummer 11 november 2012

pricing without dollar signs (and decimal points) for years now, as they do a lot in Europe, with significant increases in revenues.’

Adverteerdersindex Axxerion Facility Services 8 CWS Nederland BV 11 Dyson BV bijsluiter, 18 Effectory bijsluiter Evenementenhal Venray bijsluiter EW Facility Services 36 Hectas Bedrijfsdiensten CV 38 Hoffmann Bedrijfsrecherche BV 2 Nsecure 50 Securitas BV 33 TOPdesk 14 VFM Facility Expert & People 7, 27, 47, cover Vodafone 49 Yask 4

Ontwerp uw eigen mat Een ee eerste indrukk is bep epalen nd voor or h het imagoo vaan elke ke onder ern er nemiing. Da Datt begi gint nt bijj de entr treee.

Een schooonl onloop opm mat le levertt h hieraaan an een en groote bijdraage wan bi antt diee houddt zekeer 70% % van al het waater te en zan nd tege gen n. Gev evoolg: mindeer slijta ev tag ge van uw kos osttbaree vloeer..

U ku kunt nu uw w eigen m mat cre reĂŤren n, voorzi zieen van zi an bijvoo oorbeeeld een n bbedri rijf jfslog go, huist stijijijll, tek st eksst of afbbeelldi af din ng. Ee Een prof ofeession nel ele uits tstr ts traling tr g met ee een peers rsooonlijijke ke nooot.

Doe mee op de Vakbeurs Facilitair Toon on uw cr creeativite teit te it tijdeens de ko komendee Vakb beurs eu Facilita Fa taiir en la laaat u verrassen en door de velee kleure kl en en n aaffmetin ngen op oonze si site te www.cwsmatdesigner.nl.

In enk nkeele sttap nk appen zi ziet u hoe oe uw pe persoonl nlijijke mat at eru er uit ziet et.

www.cwsmatdesigner.nl

Uiteraar ardd toneen wij da daar nog og veel me meer nieeuw uwe prod oducten n en nie ieeuwe uw me meddia. Wijij staan weer op p onze vertrouwd wde staand 1.055 wd 5 iin de Bra rabbanthall lleen tee ‘s-Hert rttogenbo og bossch.

VAK FAC BEUR ILIT S STA AIR 1.05ND 5 www.serving-nature.nl

t hema inkoop/outsourcing

Besparen op inkoop in zes stappen

Geen cent te veel!

Valt er te besparen met facilitaire inkoop? Jazeker. Wie het goed aanpakt kan zeker het nodige besparen, maar dan moet hij vooraf wel een gedegen inkoopbesparingsanalyse uitvoeren. Uit welke onderdelen bestaat zo’n analyse en hoe pak je dat aan? WIM NIELAND *

G

eld uitgeven is lekker. Als je chagrijnig bent, kun je behoorlijk opleven van een paar nieuwe schoenen. Geld van een ander uitgeven is nog beter. Verkopers zijn aardig voor je, geven je datzelfde schoenengevoel én het kost je zelf niets. Waarom zou je dan zo nodig je best gaan doen om minder uit te geven? Het levert je geen vrienden op onder die fijne leveranciers. Een risico dat je niet onnodig neemt.

Daar moet je wel een hele goede reden voor hebben.

Het lijkt erop of die goede reden nu op een presenteerblaadje wordt opgediend: de crisis. Bij commerciële bedrijven en overheidsorganisaties wordt aan verschillende kostenknoppen gedraaid om het hoofd boven water (of de begroting sluitend) te houden.

Van alle kosten die een organisatie maakt, is een groot deel beïnvloedbaar.

En een ander deel niet, vanwege langlopende verplichtingen.

Verschillende soorten kosten Grofweg zijn de kosten van een organisatie te verdelen in de volgende soorten: » belastingen » rentekosten » afschrijvingen » personeelskosten » kosten van de inkoop van grondstoffen » overige inkoopkosten (HRM, ICT, Facilitair, Huisvesting, Civiel).

Afhankelijk van het type organisatie is de financiële impact van de ene post hoger en meer beïnvloedbaar dan de andere.

Financieel directeuren hebben de eerste

12

drie punten voor hun rekening genomen. Door bijvoorbeeld risico’s anders in te schatten, afschrijvingstermijnen te verlengen en sale-en-lease-back constructies toe te passen, dragen zij hun steentje bij aan rendementsverbetering.

Personeelskosten zijn de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van HRM en alle teammanagers. HRM draagt zorg voor een goed personeelsbeleid met voldoende aandacht voor door- en uitstroom. Teammanagers moeten

kopers, contractmanagers en facility managers. Om een goed beeld te krijgen van de beïnvloedbaarheid van inkoopkosten en de potentiële besparingspotentie daarop, is het belangrijk een gedegen analyse uit te voeren. Een dergelijke inkoopbesparingsanalyse wekt vertrouwen. Dit vergroot de kans op een succesvolle implementatie van de uiteindelijke besparingsmaatregelen. Voor veel inkoopbesparingen is een initiële in-

Vraag de leveranciers om zelf met besparingsinitiatieven te komen maximale effectiviteit en efficiency nastreven. Ophouden met activiteiten die geen waarde toevoegen en je processen zodanig ‘lean’ maken dat alle waste eruit is.

Er wordt vaak onderschat wat een goede procesoptimalisatie kan opleveren. Verbeteringen tot 30 procent op personeelsinzet zijn reëel haalbaar.

De crux zit hem in het daadwerkelijk ‘cashen’ van deze optimalisatie. Een medewerker met een contract voor onbepaalde tijd is vaak kostbaar om te ontslaan. Dit is een belangrijke reden om vaak niet eens te starten met zo’n traject. Terwijl veel organisaties een flexibele schil hebben (medewerkers voor bepaalde tijd, uitzendkrachten, ingehuurde professionals en ZZP’ers) die je hier uitstekend voor kunt benutten.

De laatste twee soorten kosten vallen binnen de invloedssfeer van in-

Facto Magazine nummer 11 november 2012

vestering in tijd noodzakelijk. Deze wordt pas goedgekeurd als het besparingsplan betrouwbaar wordt geacht. Daarom is relatief veel aandacht voor de analysefase noodzakelijk.

Een inkoopbesparingsanalyse bestaat uit zes onderdelen.

Stap 1. Spendanalyse Een spendanalyse geeft antwoord op de vraag: ‘Wie koopt wat, waar en hoeveel in?’ Vraag aan de financiële administratie een uitdraai uit de crediteurenadministratie van het meest recente compleet afgesloten boekjaar. Bij voorkeur zelfs van de laatste drie boekjaren in één keer, maar het laatste jaar is al mooi om mee te beginnen.

Zorg hierbij ook voor informatie over de kostensoorten en -plaatsen. Ontdubbel de leveranciers en kies een logische productgroepindeling. Segmen-

t hema inkoop/outsourcing

teer de leveranciers vervolgens per inkoopcategorie.

Beperk je tot 95 procent van de spend (van groot naar klein). Die kleinste 5 procent in geld vertegenwoordigt vaak wel 25 procent van het aantal leveranciers.

De analyse is het gemakkelijkst in Excel, met behulp van draaitabellen.

Op deze manier krijg je de informatie die je bij vervolganalyses nodig hebt.

Stap 2. Contractanalyse Een grondige contractanalyse legt een aantal zaken rondom bestaande contracten bloot: » in hoeverre worden bestaande contracten daadwerkelijk gebruikt? » wanneer zijn ze afgesloten? » wanneer lopen ze af? » wat zijn de mogelijkheden om contracten te verlengen? » welke contracten zijn onderhandelbaar (of open te breken)? » welke inkoopsegmenten zijn überhaupt contractueel afgedekt?

Tevens ontdek je hoe groot de potentiele synergie is als organisatieonderdelen samen het inkoopvolume beter bundelen.

Beperk je hierbij tot de 25 à 30 grootste leverancierscontracten. Maak hiervoor een uitdraai uit het contractbeheersysteem of, als dat er niet is, zoek de relevante informatie met de hand bij elkaar. Dat kan een behoorlijk karwei zijn, maar het is essentieel voor een zuiver beeld.

Een goede inkoopbesparingsanalyse wekt vertrouwen. Het vergroot de kans op een succesvolle implementatie van de uiteindelijke besparingsmaatregelen. onder druk is komen te staan, dán is er reden om aan te nemen dat het scherper kan.

In die gevallen komt het aan op goed netwerken onder vakgenoten

Het aantal facturen dat een leverancier stuurt, kan hoog oplopen. Dit zorgt voor een flinke en kostbare administratieve belasting. De totale verwerkingskosten van één factuur

‘Massa is kassa’ luidt een oude inkoopwijsheid

Stap 3. Benchmarkanalyse Nadat je de leveranciers en productgroepen die qua inkoopspend belangrijk zijn, hebt ontdekt, en weet bij welke contracten er manoeuvreerruimte is, kun je de diepte in met betrekking tot prijzen en tarieven.

In een benchmarkanalyse toets je de marktconformiteit van je huidige deals. Als een contract twee maanden geleden is gesloten, en er is door middel van een aanbesteding goede concurrentie gesteld, ga er dan maar van uit dat je contract marktconform is.

Als een contract drie jaar oud is, afgesloten is in voor leveranciers goede tijden en die specifieke markt sindsdien

bij andere organisaties om te ontdekken wat ‘de markt’ nu doet en te bekijken of een één-op-één vergelijking met andermans voorwaarden mogelijk is.

Stap 4. Volumebundeling- en factuurreductie-analyse De spendanalyse is de basis voor deze specifieke verdiepingsslag. De toewijzing van de kosten aan budgethouders en de uitgaven aan inkoopcategorieën geven inzicht in de onbenutte mogelijkheden van volumebundeling. Waarom drie leveranciers aanhouden die min of meer hetzelfde leveren, als daar geen strategische noodzaak voor is?

bedragen al snel € 50,-. Uit kwalitatief oogpunt is het altijd verstandig daar wat aan te doen. Uit kostenbesparingsoverwegingen moet je beginnen met een formatiescan van de crediteurenadministratie. Als daar geen mensen zijn waar je zonder kosten afscheid van kunt nemen (zoals uitzendkrachten of mensen met een tijdelijke aanstelling), zal factuurreductie zelden leiden tot de gewenste kostenreductie.

Stap 5. Analyse samenwerking ‘Massa is kassa’ luidt een oude inkoopwijsheid. Dat gaat in veel (maar lang niet in alle) gevallen op. Vaak

Facto Magazine nummer 11 november 2012

13

»

Plan uw succes met TOPdesk De meest gebruiksvriendelijke ondersteuning voor uw facilitaire afdeling

Een FMIS is voor een professionele facilitaire afdeling onmisbaar.

TOPdesk ondersteunt de taken die uw facilitaire afdeling dagelijks tegenkomt. Zo geeft het Planbord u inzicht in de bezettingsgraad en drukte van uw medewerkers. Het plannen van uw team wordt eenvoudiger dan ooit.

TOPdesk is bovendien de enige tool die Facility, ICT en HRM perfect integreert. U hoeft alle informatie slechts op ĂŠĂŠn plek te beheren, terwijl elke afdeling zijn eigen veilige werkomgeving behoudt.

Meer weten? Bezoek www.topdesk.nl/facilitair

Facility Management Simplified

t hema inkoop/outsourcing

is je eigen inkoopvolume binnen een bepaalde inkoopcategorie al voldoende om door leveranciers als een aantrekkelijke klant beschouwd te worden. Voor andere inkoopcategorieën waar dat niet voor geldt, kan het aantrekkelijk zijn om meer en soortgelijk inkoopvolume buiten je organisatie te zoeken. Dat kan niet bij concurrerende organisaties, maar wel bij bijvoorbeeld inkoopcombinaties. Ontwikkel een gedegen inkoopsamenwerkingsbeleid en ont-

dek welke besparingen hierdoor haalbaar zijn.

Stap 6. Kwalitatieve analyse Dit is de laatste van de reeks analyses, noodzakelijk voor de context.

Met behulp van alle voorgaande verkregen kwantitatieve gegevens kun je in een reeks van vier tot zes interviews gericht de vinger op de zere plek leggen.

Het hoofddoel van deze interviews is erachter te komen of de bestaande

Voorbeelden Als de inkoopbesparingsanalyse een zuiver en betrouwbaar beeld heeft opgeleverd van de inkoopsituatie, kan worden begonnen met de projecten. Enkele voorbeelden.

1. Schoonmaakcontract Controleer het schoonmaakcontract. Lees het goed door en kijk of je leverancier doet wat je destijds met hem bent overeengekomen. Discussies over de hoogte van uurtarieven worden snel maatschappelijk onverantwoord geacht. Desalniettemin is het belangrijk te weten waar je voor betaalt. Meer- en minderwerk, indexeringen en beloofde vakvolwassenheid van medewerkers zijn zaken die niet altijd conform het contract worden uitgevoerd.

koppeling tussen het inkoopbeleid en de organisatiedoelstellingen de gewenste effecten heeft. De meest geëigende functionarissen voor deze interviews zijn de financieel directeur, de algemeen directeur, de twee afdelingsmanagers met de grootste spend, de directeur bedrijfsvoering en de concerncontroller.

In dit interview passeren strategische, tactische, operationele inkoopactiviteiten en contractmanagement op een systematische wijze de revue.

Hierdoor kun je erachter komen waarom procedures niet werken zoals ze zijn afgesproken en wat daar de financiële consequenties van zijn.

De inkoopbesparingsanalyse heeft nu een zuiver en betrouwbaar beeld opgeleverd van de inkoopsituatie. De prioritering van haalbare besparingsprojecten is het resultaat. Een aantal veelvoorkomende projecten staat weergegeven in het kader hiernaast.

Vraag het de leverancier

2. MFP’s Sinds kopieerapparaten MFP’s of MFC’s heten, zijn ze het domein van de ICT-afdeling geworden. Ze ‘hangen in het netwerk’ en dat maakt de inruilbaarheid een stuk kleiner. Leveranciers weten dat en spelen daar handig op in door erg technisch en ingewikkeld te doen en je het gevoel te geven maar niet te beginnen aan een switch.

Vraag een bevriende collega die recent getenderd heeft, wat hij betaalt (per afdruk, om het goed vergelijkbaar te maken) en bereken de potentiële besparing bij je volume. Faseer sowieso zoveel mogelijk desktopprinters uit.

Tot slot: vraag aan je leveranciers om zelf met besparingsinitiatieven te komen. Zij zijn de experts op hun vakgebied, zij weten veel beter dan jij waar mogelijkheden liggen. Stel ter motivatie als beloning een contractverlenging of een deel van de besparing in het vooruitzicht.

3. Inhuur flexibele arbeidskrachten Er gaat veel geld om in het inhuren van personeel-niet-in-loondienst (PNIL). Maak gebruik van maximaal twee uitzendbureaus om onnodig veel operationele contacten en volumeversnippering tegen te gaan. Verdiep je eens in de mogelijkheden die Managed Service Providers kunnen bieden door het inhuurproces en de afwikkeling (inclusief onderhandeling met ZZP’ers) over te nemen. Besparingen van 15 procent zijn geen uitzondering.

Daarnaast is het zinvol de contracten te blijven managen. De tijd die dat kost, verdient zichzelf tien keer terug.

Dus wil je besparen, trek dan allereerst een contractmanager aan. ‹‹

4. ICT De ICT-markt levert hardware, software, onderhoud en interim-medewerkers. Er zit veel overschot in deze markt. Oriënteer je goed, doe marktonderzoek en kien het zó uit dat de finale onderhandeling tegen het einde van het kwartaal wordt gevoerd.

Bonussen van salesmensen in deze industrie worden per kwartaal uitgekeerd. Een salesmanager die z’n bonus nog niet heeft gehaald, biedt net iets scherper aan dan anders.

5. Beperk de contractduur Als een groot contract al drie jaar of langer loopt, is dat een belangrijke indicator om kritisch te kijken naar het kostenniveau. Goed ingeregelde processen maken je lui en minder kritisch naar de leverancier. Bedenk dat marktwerking goed is en dat concurrentie stellen altijd loont.

* Wim Nieland MSc MBA is directeur bij adviesbureau Aeves (www.aeves.com)

Facto Magazine nummer 11 november 2012

15

t hema inkoop/outsourcing

Duurzaam contracteren van facilitaire services

Hoe voorkom je het ‘ko Resultaatgericht contracteren is binnen een paar jaar vrijwel de standaard geworden. Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers hebben echter ook leergeld moeten betalen. Helaas blijken feestelijk ondertekende contracten na verloop van tijd toch niet zo mooi te zijn. Een overzicht van valkuilen en concrete suggesties voor duurzaam contracteren. JOHN DOMMERHOLT *

A

ls huiseigenaar ontkom ik er niet aan om eens in de zoveel jaar mijn huis een schilderbeurt te geven. Naast wat last van hoogtevrees heeft zowel mijn vrouw als ikzelf niet veel vertrouwen in mijn schilderkwaliteiten. Dus de keuze is in de meeste gevallen snel gemaakt. We gaan op zoek naar een schilder.

Meestal nodigen we twee tot drie partijen uit om een offerte uit te brengen. Na een bezichtiging van ons huis

Praktijk bij facilitaire services Logisch proces, zou je zeggen. Maar de praktijk bij veel afgesloten facilitaire contracten, zoals schoonmaak en catering, is helaas anders. Met regelmaat gebeurt het de laatste jaren dat de overeengekomen aanneemsom door de leverancier ter discussie wordt gesteld. Veelal met als belangrijkste stelling dat het contract onvoldoende geld oplevert of dat er zelfs geld bij moet.

Een alternatief is om te beoordelen op basis van de gemiddelde prijzen van de aanbiedingen ontvangen we over het algemeen vlot de verschillende offertes en kunnen we onze keuze maken. Die keuze wordt gemaakt op basis van verschillende criteria. Naast referenties en ons gevoel (dat mag, het is immers geen Europese aanbesteding!) speelt natuurlijk ook de prijs een rol.

Nadat de keuze is gemaakt, vindt er over en weer enige bevestiging plaats en kan de geselecteerde schilder aan de slag. Na afloop krijgen we de factuur en deze factuur is altijd gelijk aan de offerte. Ik heb nog nooit meegemaakt dat achteraf de schilder met ons in gesprek ging en aangaf dat hij zich hier en daar had vergist of toch wel erg scherp had ingeschreven. En dus ook niet een voorstel om de oorspronkelijke prijs te verhogen.

16

De argumenten zijn divers. Vaak wordt eerst gepoogd om de oorspronkelijk en door de opdrachtgever opgegeven uitgangspunten ter discussie te stellen.

Een tweede serie van argumenten heeft vaak te maken met het feit dat de situatie waarin de dienstverlening wordt verleend, erg is veranderd of dat er additionele eisen worden gesteld.

In enkele gevallen wordt toegegeven dat er scherp is ingeschreven en dat de leverancier zelf inschattingsfouten heeft gemaakt.

Om meerdere redenen is zo’n aankondiging van de leverancier voor de opdrachtgever vervelend. Allereerst natuurlijk omdat de contractsom in het jaarbudget is verwerkt en er geen

Facto Magazine nummer 11 november 2012

rekening is gehouden met een hoger kostenniveau. Maar er zijn meer aspecten. Denk bijvoorbeeld aan het effect op de oorspronkelijke aanbesteding. Veelal wordt bij de gunning een beoordeling gegeven op kwaliteit en kosten. Bij Europese aanbestedingen hebben we het dan over de meest economische aanbieding. Maar wat als je ingaat op de vraagstelling van de leverancier? Is er dan nog steeds sprake van de meest economische aanbieding? Als je dit bij de aanbesteding had geweten, was er dan nog steeds aan deze leverancier gegund?

En mag je in het licht van de uitgevoerde Europese aanbesteding zomaar met een prijsverhoging meegaan? Veel vragen, die niet allemaal eenvoudig te beantwoorden zijn.

Ten slotte is er dan nog een vertrouwensbreuk die ontstaat. Want hoe betrouwbaar is een leverancier die na een jaar zijn indertijd uitgebrachte aanbieding wil ophogen?

Voorkomen beter dan genezen De afwegingen die opdrachtgevers maken in de hiervoor beschreven situatie, zijn verschillend. Vaak vindt er een aanpassing plaats. Maar het gebeurt ook dat de oorspronkelijke uitgangspunten worden gehandhaafd. En soms worden contracten uiteindelijk ontbonden en vindt er een nieuwe aanbesteding plaats. Natuurlijk wil je als opdrachtgever liever helemaal niet in zo’n discussie met de leverancier komen. Maar dat vraagt dan op voorhand wel enkele gerichte keuzes in het aanbestedingsproces.

t hema inkoop/outsourcing

pen’ van contracten?

Helaas hebben we te maken met een vreemde marktsituatie waarbij nog steeds scherp wordt ingeschreven. Ter verdediging van de leveranciers moet natuurlijk wel worden aangemerkt dat deze marktsituatie ook door opdrachtgevers is gerealiseerd. Met name door een grote focus op kostenbesparingen en vaak weinig creatieve aanbestedingsprocessen.

Maar er bestaat ook nog wel een traditioneel denkpatroon waarbij leveranciers (de goede daargelaten) ervan uitgaan dat als ze eenmaal ‘binnen’ zijn, er toch wel mogelijkheden ontstaan om de aanneemsom te verhogen of door veel meerwerk voldoende rendement te genereren.

Deze situatie leidt ertoe dat, in tegenstelling tot wat gebruikelijk zou zijn, het voor opdrachtgevers verstandig is Score

om in de aanbesteding methoden te integreren waardoor wordt geborgd dat daadwerkelijk haalbare aanbiedingen worden ontvangen. En daardoor dus duurzaam gecontracteerd kan worden.

Vooral belangrijk omdat contracten voor een steeds langere periode worden afgesloten.

Hoe zorgt een opdrachtgever ervoor dat hij daadwerkelijk haalbare aanbiedingen ontvangt? We noemen enkele punten.

1. Verhouding kwaliteit en kosten Een belangrijke vraag bij het formuleren van de weegfactoren en maximaal te behalen scores per onderdeel is hoeveel punten worden toegekend aan ‘kwaliteit’ en hoeveel aan ‘prijs’. Vaak zien we een verhouding die schommelt tussen 40/60 en Lager/hoger dan

< -25 %

Punten

lager dan de gemiddelde prijs

300

≥ -25 %

−

< -23 %

lager dan de gemiddelde prijs

296

≥ -23 %

−

< -19 %

lager dan de gemiddelde prijs

288

≥ -19 %

−

< -15 %

lager dan de gemiddelde prijs

280

≥ -15 %

−

< -12 %

lager dan de gemiddelde prijs

276

≥ -12 %

−

< -9 %

lager dan de gemiddelde prijs

268

≥ -9 %

−

< -5 %

lager dan de gemiddelde prijs

260

≥ -5 %

−

< -3 %

lager dan de gemiddelde prijs

252

≥ -3 %

−

< -1 %

lager dan de gemiddelde prijs

244

≥ -1 %

−

<1%

lager/hoger dan de gemiddelde prijs

240

≥1%

−

<3%

hoger dan de gemiddelde prijs

236

≥3%

−

<5%

hoger dan de gemiddelde prijs

228

≥5%

−

<9%

hoger dan de gemiddelde prijs

220

≥9%

−

< 12 %

hoger dan de gemiddelde prijs

212

≥ 12 %

−

< 15 %

hoger dan de gemiddelde prijs

208

≥ 15 %

−

< 19 %

hoger dan de gemiddelde prijs

200

≥ 19 %

−

< 23 %

hoger dan de gemiddelde prijs

192

≥ 23 %

−

< 25 %

hoger dan de gemiddelde prijs

184

hoger dan de gemiddelde prijs

180

≥ 25%

Tabel. Voorbeeld van een beoordelingstabel waarbij de beoordeling plaatsvindt op basis van de gemiddelde prijzen van de ontvangen aanbiedingen.

60/40. In het eerste geval is 40 procent van het aantal punten op basis van kwaliteit te verkrijgen en 60 procent op basis van prijs. In het tweede geval is deze verhouding precies andersom.

De hiervoor gehanteerde verhoudingen tussen prijs en kwaliteit in combinatie met de wijze waarop kwaliteit wordt beoordeeld, leidt ertoe dat vooral het onderdeel prijs een zeer bepalende factor is. Kwaliteit blijkt vaak maar zeer beperkt onderscheidend.

De ervaring leert dat grote facilitaire leveranciers zeer goed in staat zijn om kwalitatief goede offertes uit te brengen. Leveranciers beschikken over professionele salesafdelingen. En waar ze tekortschieten zijn er mogelijkheden te over om externe deskundigen in te huren. In samenhang met het gegeven dat gunningsvragen vaak onvoldoende onderscheidend zijn leidt dit tot onvoldoende onderscheidend vermogen.

Verder blijkt dat gegeven punten bij een offertebeoordeling zich vaak binnen een beperkte bandbreedte bevinden. In het geval van een 10-puntsschaal wordt een hele lage score maar ook een hele hoge score maar weinig gegeven. Vaak zien we dat scores zich bevinden in een bandbreedte tussen 5 en 8. Opdrachtgevers moeten dus goed besluiten wat echt belangrijk is in de aanbesteding. Kies je voor ‘prijs’, dan is het duidelijk.

Maar zijn kwalitatieve aspecten als ‘continuïteit’, ‘vernieuwing’ en ‘onderscheidend vermogen’ echt van belang, dan zou het aandeel prijs lager moeten. Het valt te overwegen om dit aandeel te verlagen tot 30 of zelfs maar 20 procent.

Dit zou meteen tegemoetkomen aan de vaak gehanteerde kritiek dat niet ‘maakbare’ offertes worden ingediend.

Bij een veel lager aandeel voor prijs wordt dat in ieder geval maar zeer beperkt gewaardeerd.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

17

»

www.dysonairblade.nl

Gebruikskosten zijn € 1095 per jaar.*

Gebruikskosten zijn € 53,95 per jaar.*

Uitgaande van 100 mensen die een toiletruimte 2 keer per dag bezoeken, zal een papieren handdoek dispenser 146.000 handdoeken gebruiken per jaar.

Voor hetzelfde gebruik kost een Dyson Airblade™ handdroger slechts € 53,95.

Het droogt handen in slechts 10 seconden en het HEPA filter zuivert de lucht voordat deze op de handen wordt geblazen.

De gebruikskosten zijn € 1095.

Het is snel, hygiënisch en kost een fractie van de kosten van papieren handdoeken.

*Gebruik gebaseerd op twee handdoeken per droogbeurt. 1600 Watt machine afgebeeld. Calculatie inclusief standbypower. Kosten gebaseerd op 1 cent per papieren handdoek (data van intern onderzoek van Dyson, januari 2010) en € 0.162 per kWh (data van Euro stat 2009, semester 2, gepubliceerd in maart 2010).

Papieren handdoek dispenser en Dyson Airblade™ handdroger aankoopkosten zijn exclusief vergelijking.

10 seconden droogtijd gebaseerd op NSF protocol P335.

t hema inkoop/outsourcing

2. Gemiddelde prijs in plaats van laagste prijs Voor het onderdeel ‘prijs’ wordt vaak nog gewaardeerd op basis van de laagste aanbieding. Bij deze methode krijgt voor het onderdeel prijs de laagste aanbieding het maximale aantal punten.

De andere aanbiedingen krijgen naar rato toegekend.

Deze methode leidt ertoe dat prijsverschillen kunnen leiden tot grote verschillen in puntentoekenningen en ze vergroot ook de kans op strategisch inschrijven. In een voorbeeld waar aanbieder A een offerte heeft ingediend voor € 500.000,- en het maximale aantal punten toegekend krijgt van 300 (30%), zou aanbieder B, die een offerte heeft ingediend van € 600.000,-, nog 250 punten krijgen.

Al een zeer groot verschil, waarbij de ervaring is dat dit verschil op het gebied van kwaliteit nagenoeg nooit wordt ingehaald.

Een alternatieve methode is om de beoordeling plaats te laten vinden op basis van de gemiddelde prijzen van de ontvangen aanbiedingen. Daarbij kun je er zelfs nog voor kiezen om buiten een vooraf gestelde bandbreedte geen extra punten meer toe te kennen.

Met deze methode is het mogelijk om voor zeer lage aanbiedingen niet meer punten toe te kennen. Deze methode vraagt om een zorgvuldige directiebegroting om zodoende de puntenschaal goed te kunnen opstellen. Goed uitgevoerd leidt deze methode tot minder concurrentie op prijs en tot een veel minder groot risico van het ‘kopen’ van een aanbesteding. In de tabel op pagina 17 is een vereenvoudigd voorbeeld van een beoordelingstabel opgenomen.

3. Aantoonbare kwaliteit en toegevoegde waarde Eerder is de verhouding tussen ‘kwaliteit’ en ‘prijs’ aan de orde geweest. Bij de meeste aanbestedingen wordt – terecht – veel aandacht gegeven aan het onderdeel kwaliteit. Maar de huidige veelgebruikte werkwijze waarbij gunningsvragen op papier worden beantwoord, roept de vraag op of deze methode tot het gewenste resultaat leidt.

Zoals immers al aangegeven beschikken de meeste grote leveranciers over

voldoende ervaring om de gestelde gunningsvragen goed te beantwoorden.

Het is een uitdaging om, afhankelijk van de in te kopen dienst, een ander en beter inzicht te krijgen in de kwaliteit die echt geleverd gaat worden.

Mogelijkheden zijn onder andere: » ‘Proeflevering’ Nog niet heel gebruikelijk in de dienstverlening. Maar je zou je kunnen voorstellen dat voordat tot contractering wordt overgegaan eerst gedurende een bepaalde periode de dienstverlening op ‘proef’ wordt geleverd en dat pas na acceptatie van de opdrachtgever het contract definitief wordt aangegaan. Niet altijd even gemakkelijk toe te passen. En om het goed toe te kunnen passen moeten er wel een aantal zaken worden beslecht. Denk bijvoorbeeld aan het effect van het overnemen van medewerkers. En natuurlijk komt de vraag om de hoek kijken hoe lang de proefperiode en wat de beoordelingscriteria moeten zijn. Er zijn voorbeelden in de catering waarbij gedurende een dag de dienstverlening als onderdeel van het beoordelingsproces op een locatie dient te worden geleverd. » ‘Operations’ in plaats van ‘sales’ Een andere mogelijkheid is het meer verplicht laten participeren van operations in het aanbestedingsproces.

De kwaliteit bij dienstverlening wordt immers uiteindelijk met name bepaald door de medewerkers. Een mogelijkheid is om bijvoorbeeld de geplande locatiemanagers, projectleiders en accountmanagers verplicht te laten participeren. Denk bijvoorbeeld aan interviews met vertegenwoordigers van opdrachtgevers. Natuurlijk zullen er dan wel garanties moeten worden gegeven voor toekomstige plaatsing van de personen. Anders loop je het risico dat er ‘acteurs’ worden ingezet. » Referentiebezoeken Referenties worden nu vaak gebruikt om de ervaring van een leverancier te beoordelen. Dit gebeurt vrijwel altijd schriftelijk. En slechts zelden worden

referenties ook daadwerkelijk geverifieerd. Een alternatief is om bij een aanbesteding meerdere referenties op te vragen. Wellicht zelfs een groslijst waar je als opdrachtgever zelf in kunt selecteren in plaats van alleen maar vooraf zorgvuldig geselecteerde referenties. Het advies is om bij elke leverancier (eventueel na een eerste schifting) referentiebezoeken af te leggen en met de opgegeven contactpersoon ook daadwerkelijk in gesprek te gaan.

Buiten deze suggesties, die er vooral op gericht zijn om vooraf zaken duidelijk te krijgen, kun je natuurlijk contractueel zaken regelen. In het kader van dit artikel worden deze niet nader uitgewerkt.

Ten slotte Dit artikel bevat suggesties om het inkoop- en beoordelingsproces zo in te richten dat duurzame contracten kunnen worden afgesloten. Uiteindelijk is dit in het belang van zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers.

Helaas is het nog niet zo dat er zonder inspanning en alertheid van de opdrachtgever alleen maar haalbare aanbiedingen zullen worden uitgebracht.

Vooralsnog zullen opdrachtgevers zorgvuldige keuzes moeten maken, maar ook methoden moeten verzinnen om het ‘kopen van contracten’ en discussies achteraf te voorkomen. ‹‹

* drs. John Dommerholt is directeur bij Hospitality Consultants in Amersfoort (www.hospitalityconsultants.nl)

Facto Magazine nummer 11 november 2012

19

t hema inkoop/outsourcing

Integraal FM ook voor Is integraal facility management alleen voor grote contracten interessant en werkbaar? Nee, de praktijk bij Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding toont aan dat integrated FM ook voor contracten van kleinere omvang interessant kan zijn. BRIGITTE DE HAAN-KETELAARS *

D

e Landelijke Faciliteit Rampenbestrijding (LFR) verhuisde begin dit jaar naar een nieuwe locatie in Zoetermeer. Hier werden vijftig werkplekken gerealiseerd voor de medewerkers. Het was ‘het’ moment om de losse facilitaire contractjes (in totaal zeven) en alle afspraken rondom de dienstverlening eens goed onder de loep te nemen en een stap te maken naar geïntegreerde facilitaire dienstverlening.

Het doel van een geïntegreerd contract was met name te komen tot minder sturing en gedoe op de dagelijkse operationele uitvoering. Eén aanspreekpunt en een betere beleving van de service waren daarbij afgeleide doelstellingen.

Een tweede aanleiding voor deze vorm van uitbesteden was dat het contract-

management op tactisch en strategisch niveau vanuit Arnhem - ten opzichte van Zoetermeer toch de andere kant van het land - gevoerd moest gaan worden. Ook daarom bestond er de grote wens naar ‘minder gedoe’.

Selectie In november 2011 werd een sourcingteam samengesteld en een aanbesteding volgde. Dit leidde in maart van dit jaar tot de selectie van een dienstverlener (Facilicom) en de totstandkoming van een geïntegreerd contract voor catering, schoonmaak, sanitaire voorzieningen, pestcontrol, groenvoorziening en beveiliging.

Terugkijkend op het proces is het sourcingteam positief over het behaalde resultaat. ‘Maar er zijn ook puntjes die we beter hadden kunnen doen’, geeft Ruud Scheerder, inkoper bij de afdeling verwerving van LFR, eerlijk toe. ‘We waren misschien te voorzichtig met het bundelen van alle services. Hierdoor blijven er na gunning toch nog zaken liggen die we beter direct mee hadden kunnen nemen. Zo hebben we bijvoorbeeld de vergaderservice later toegevoegd en is pestcontrol ook pas in een later stadium ingeregeld.’

Jeroen Hofmeester, accountmanager bij Facilicom, herkent het gevoel van Scheerder: ‘Het vooraf scherp stellen van de wederzijdse verwachtingen draagt ook bij aan een goede implementatie en de latere uitvoering.’

Anders durven doen Ruud Scheerder, tactisch inkoper bij afdeling Verwerving LFR/NIFV: ‘We zijn erin geslaagd niet vanuit een opdrachtgeveropdrachtnemersrol, maar veel meer vanuit partnership te denken.’

20

Scheerder, in een terugblik op het outsourcingsproces: ‘Het vergde van ons wel een andere manier van denken. Er was binnen onze toch wel behoudende, traditionele organisatie lef nodig

Facto Magazine nummer 11 november 2012

om het anders te durven doen. We hebben de oplossing op onze vraag aan de markt voorgelegd. Dat vraagt om een op output gespecificeerd bestek met kaders waarbinnen de oplossing aangeboden kon worden. In het bestek waren ‘samenwerken’ en ‘hospitality’ de sleutelwoorden. Het resultaat is een samenwerkingspartner die meedenkt.’

Voor Scheerder was de samenwerking met de leverancier tijdens de implementatie van het contract, maar ook daarna, het meest positieve tijdens het aanbestedingsproces: ‘We zijn erin geslaagd niet vanuit een opdrachtgeveropdrachtnemersrol, maar veel meer vanuit partnership te denken’.

Ook Hofmeester is positief: ‘De uitvoering van de geïntegreerde activiteiten heeft voor de klant geleid tot één overall aanspreekpunt en één factuur; dat werkt zeer prettig.’

Regie en chemie Natuurlijk, het juiste bestek is belangrijk voor een goed resultaat, maar er is niet een ‘one size fits all’-bestek voor geïntegreerde facilitaire services. Het gaat om de accenten en de doelstelling die je ermee wilt bereiken. Factoren als ‘regie’ en ‘chemie’ zijn nodig om er een succes van te maken. Dat betekent dat bij de opdrachtgever ook een kanteling is vereist, waarbij zaken als sturen op de output, de ondernemer laten ondernemen en zorgdragen voor het vervullen van de praktische randvoorwaarden van belang zijn.

Contractmanagement Belangrijke succesfactor is de rol van contractmanagement na gunning.

‘Dan begint het echte werk pas echt’, zegt Scheerder. ‘Krijg je wat je hebt af-

t hema inkoop/outsourcing

kleinere contracten gesproken? Juist door in de uitvraag al het accent te leggen op samenwerken, wordt tijdens de contractperiode ook op deze wijze samengewerkt om het beste te bereiken.’

Zachte kant Naast het kiezen van een goede sourcingstrategie en het beschrijven van een passend bestek was het ook zaak veel aandacht te besteden aan de zachte kant van contractmanagement. Een communicatiematrix en rapportages over de performance van de leverancier en het contract mogen niet ontbreken. Maar je bereikt meer als je elkaar respecteert en gezamenlijk voor het beste resultaat gaat. Dan gaat het niet over het kil afrekenen op gemaakte fouten, maar veel meer over het zoeken naar de verbeterpunten en de manier waarop je die punten kunt realiseren.

Een gestructureerde gesprekscyclus en rapportages van performance zijn handvatten om de PDCA-verbetercirkel (Plan-Do-Check-Act) draaiend te houden en resultaten te borgen.

45 -10 - 45 Als je wilt dat je contract geen blok aan het been wordt, moet je er zelf wel energie in steken, daar is Scheerder van overtuigd. Na de gunning houdt het niet op, weet hij. ‘Het is zaak net zoveel tijd te besteden aan het specificeren als aan de implementatie en het inrichten van het contractmanagement. Helaas zie je maar al te vaak dat het proces na het ondertekenen van het contract stil valt. Dat is jammer, want alle energie die je erin hebt gesto-

Jeroen Hofmeester, accountmanager Facilicom Facility Solutions: ‘Het vooraf scherp stellen van de wederzijdse verwachtingen draagt bij aan een goede implementatie en de latere uitvoering.’ ken, gaat dan heel snel verloren en je krijgt uiteindelijk niet wat je wilde hebben. 45 procent van je input tijdens het inkoopproces besteed je aan het juist specificeren, 10 procent zet je in voor juiste begeleiding tijdens het proces en de overige 45 procent is nodig voor de implementatie en het opzetten van contractmanagement. Dat is van toepassing op beide partijen, zowel voor de opdrachtgever als de opdrachtnemer.’

De beleving van de kwaliteit is door deze nieuwe rol van de medewerkers, maar ook door de uitstraling (kleding) en de gastvrije houding en gedrag, enorm verbeterd.

Door de integrale verantwoordelijkheid bij een contractpartner neer te leggen kan synergie bereikt worden.

De facilitaire medewerkers zelf ervaren hun nieuwe rol, waarbij hospitality een belangrijke rol speelt, ook als prettig en belangrijk. ‹‹

Resultaat De outsourcing heeft geleid tot een geintegreerd contract voor de catering, schoonmaak, sanitaire voorzieningen, pestcontrol, groenvoorziening en beveiliging. Enkele gastvrouwen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de dagelijkse gang van zaken rondom catering en schoonmaak.

SAMENVATTING! » LFR heeft haar facilitaire diensten uitbesteed aan één dienstverlener in een geïntegreerd contract. » Belangrijke punten daarbij zijn sturen op output en een goede balans tussen regie en chemie. » Het succes van de aanbesteding valt of staat met de implementatie (zorg dat er voldoende tijd wordt besteed aan de implementatie van het contract).

* Brigitte de Haan-Ketelaars is zelfstandig professional bij Porthos Facility Management BV (brigitte@porthosbv.nl). Ze was projectleider bij de in dit artikel beschreven aanbesteding.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

21

t hema inkoop/outsourcing

De contractmanager is geen solist Steeds meer opdrachtgevers die facilitaire diensten uitbesteden, realiseren zich dat contractmanagement loont. Maar het opzetten van professioneel contractmanagement is niet op een achternamiddag gedaan door met wat poppetjes te schuiven en vacatures in te vullen. Het vergt een integrale aanpak binnen de facilitaire organisatie en optimale invulling van verschillende rollen. WIM VAN DER MEER *

R

esultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.

Het is een uitspraak die bekend in de oren klinkt. De uitspraak is gemakkelijk te vertalen naar aanbesteden en contracteren. Immers, ook een mooi aanbestedingsresultaat biedt geen garantie voor een succesvolle toekomstige samenwerking met een leverancier.

Daar moet je wel wat voor doen!

Dit artikel gaat in op de fase na het ondertekenen van een uitbestedingscontract en de belangrijke rol van contractmanagement. Want met contractmanagement zijn risico’s af te dekken.

Risico’s van eventuele kostenoverschrijdingen, maar ook risico’s van het niet-voldoen aan de afgesproken kwaliteit en klanttevredenheid.

Met effectief en efficiënt contractmanagement worden de prestaties van de dienstverlening transparant, zijn resultaten en doelen te vergelijken en eventueel bij te sturen en is beleid aan te passen. Dat laatste wordt belangrijker nu technologische en andere ontwikkelingen zich steeds sneller opvolgen.

Zwakste schakel Het proces van contractmanagement is in te bedden in de Deming-cirkel (Plan-Do-Check-Act). Deze kwaliteitscirkel (zie de figuur hieronder) draagt bij aan zowel probleemoplossing als kwaliteitsverbetering. Dat past goed bij een lerende organisatie en is welkom in een sterk veranderende wereld.

Contractmanagement bevindt zich niet op een eiland. Het succes valt of

Beleid & organisatie (Plan) Evalueren en bijstellen (act)

Exploitatie (do) CM methoden en technieken (check)

De Deming-cycle vanuit contractmanagementperspectief.

22

Facto Magazine nummer 11 november 2012

staat met het functioneren van de volledige regieorganisatie. De verbinding tussen de verschillende rollen in een regieorganisatie is essentieel. De contractmanager is vergelijkbaar met een dirigent van een orkest, die ervoor moet zorgen dat het orkest kan spelen en een aangenaam optreden verzorgt.

Binnen contractmanagement bestaan verschillende taken en werkzaamheden. Deze worden niet alleen door de contractmanager uitgevoerd. Neem bijvoorbeeld het controleren of betaalbaar stellen van facturen in een omgeving met meerdere locaties. Daarbij zijn vaak de lokale facility manager, de contractmanager en de financiële administratie betrokken. Dat geldt ook voor de andere werkzaamheden in het contractmanagementproces. Vaak blijken hierbij minimaal tien verschillende functionarissen betrokken te zijn.

Dan moet wel helder zijn wie wat doet en op welk moment.

Een RACI-model (een matrix om rollen en verantwoordelijkheden van betrokken personen te inventariseren en weer te geven) kan een handig hulpmiddel zijn. De sessies om te komen tot een passende verdeling van taken en werkzaamheden, kunnen tevens een positief effect hebben op de teamgeest en op het voorkomen van stress en onbenoemde frustraties. Mogelijke stressfactoren zijn de afhankelijkheid van anderen en het niet-beschikken

t hema inkoop/outsourcing

kelijk een investering in de formatieplaatsen en in tweede instantie een investering in middelen en externe ondersteuning.

Dat het ambitieniveau nog niet is bereikt, past in het beeld dat contractmanagement aan het begin staat van zijn ontwikkeling. Inkoop is veel verder geprofessionaliseerd en een meer volwassen aandachtsgebied. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de oprichting van de desbetreffende verenigingen: de beroepsvereniging voor contractmanagement (NBCM) is in 2010 opgericht en heeft circa 100 leden. Ter vergelijking: de vereniging voor inkopers (NEVI) is opgericht in 1956 en heeft ongeveer 6.000 leden.

Perspectief Contractmanagement zal de komende jaren een meer volwassen en professioneel vakgebied worden. Met toegenomen aandacht van het management voor ondersteunende processen worden meer middelen vrijgemaakt om het contractmanagement in te richten en te optimaliseren.

Hierbij gaat het niet alleen om investeren in methoden en technieken, maar ook om de mensen mee te nemen en te trainen. Doelmatigheid en doeltreffendheid zijn dan ook belangrijke begrippen bij het ontwikkelen van de organisatie. Nog te vaak zien we voormalig leidinggevenden van uitbestede afdelingen in een rol als contractmanager terechtkomen, zonder dat de benodigde competenties zijn ontwikkeld. ‹‹

De contractmanager is vergelijkbaar met de dirigent van een orkest, die ervoor moet zorgen dat het orkest een aangenaam optreden verzorgt. over de benodigde competenties voor een bepaalde functie.

Het uitwerken van rollen en taken maken in de Deming-cirkel deel uit van de planfase. Dat moet zorgvuldig gebeuren, want de gehele ketting is zo sterk als de zwakste schakel. Of om in muziektermen te blijven: een niet zuiver klinkende viool kan een muziekstuk flink ruïneren.

Investeren loont Uit recent onderzoek naar de status van contractmanagement in organisaties blijkt dat in toenemende mate wordt geïnvesteerd in contractmanagement. Gemiddeld bedragen de kosten

voor contractmanagement 4 tot 6 procent van de totale uitbestede kosten van facilitaire dienstverlening. Enkele jaren geleden lag dat nog op 2 tot 4 procent.

De verschillen tussen organisaties zijn relatief groot. Uit een nadere analyse blijkt dat de afstand tussen de huidige status van contractmanagement en het ambitieniveau verhoudingsgewijs groot is. Uitgedrukt in een rapportcijfer bedraagt de huidige status gemiddeld een 6-min terwijl het streven een 7,5 of hoger is. Het is goed om te zien dat investeren in contractmanagement de afstand tot het ambitieniveau verkleint. Overigens, het betreft hoofdza-

* Wim van der Meer is medeoprichter/eigenaar van Sense FM (www.sensefm.nl)

Facto Magazine nummer 11 november 2012

23

t hema inkoop/outsourcing

KLM en Sodexo Altys verlengen samenwerking

De doorontwikkeling IFM-partnership Met ingang van 1 januari 2013 verlengen KLM en Sodexo Altys hun vijf jaar durende samenwerking. Ze sluiten een nieuw contract voor geïntegreerde facilitaire dienstverlening voor nog eens vijf jaar. De overeenkomst is bedoeld om de dienstverlening, de kwaliteit en de transparantie te verbeteren. Een gesprek over langdurig samenwerken binnen een integraal facilitair uitbestedingscontract. GERARD DESSING

K

LM en Sodexo Altys werken sinds 2007 binnen een total facility managementcontract nauw samen. Beide organisaties besloten onlangs de samenwerking te verlengen met nog eens vijf jaar.

Tijd voor een gesprek met enkele spelers, nauw betrokken bij de dagelijkse uitvoering van het contract. Met aan de zijde van KLM Bas van Vliet, Corporate Facility Manager, en aan de zijde van Sodexo Altys Jurgen Noyons, Key Account Director en John Sowa, Accounts Director.

Totaal uitbesteden Het verhaal start in de periode 2005/2006. Het Facilitair Bedrijf van KLM verzorgt in eigen beheer tal van facilitaire diensten voor de luchtvaartmaatschappij, waarbij in totaal zo’n 350 eigen medewerkers betrokken zijn.

Hoewel de processen goed geregeld

zijn, blijken er wel enkele aandachtspunten: zo is niet altijd even helder hoe de geldstromen lopen en is het voor sommige bedrijfsonderdelen niet altijd even duidelijk wat ze ontvangen aan facilitaire dienstverlening.

‘Wat is nu makkelijker dan natuurlijke communicatie bij het koffieapparaat?’

Juist in die periode komt bij de hoogste leiding de ‘make or buy’vraag ten aanzien van de facilitaire dienstverlening (hard- en softservices) expliciet op tafel. Als het besluit wordt genomen de facilitaire dienst - als niet-kernactiviteit - onder te brengen bij een externe dienstverlener, volgt een marktoriëntatie en leveranciersselectie.

KERNGEGEVENS! Organisatie Aantal panden Medewerkers Vloeroppervlak Service provider Dienstverlening

24

Selectiecriteria De selectie vindt plaats aan de hand van een aantal criteria: de dienstverlening moet marktconform zijn, de samenwerking moet meer flexibiliteit opleveren, er moet helder inzicht in de

: KLM : circa 75 (waarvan 90 procent op Schiphol) : 30.000 : 640.000 m2 : Sodexo Altys : circa 45 diensten, zoals kledingverstrekking, document center, post/koerier, energiemanagement, gebouwonderhoud, catering, schoonmaak enzovoort

Facto Magazine nummer 11 november 2012

kosten komen en het totaalbedrag gemoeid met facility management moet flink worden teruggeschroefd.

Om te voorkomen dat medewerkers na de outsourcing bij subcontractors te werk worden gesteld en een versnippering van personeel optreedt, worden dienstverleners met alleen managementoplossingen buiten de selectie gehouden.

Met diverse partijen worden gesprekken gevoerd waarna uiteindelijk één partij als meest geschikte samenwerkingspartner overblijft: Sodexo Altys (in die tijd nog Sodexho geheten).

Medewerkers moesten goed overgaan Waarom juist deze partij? Hoewel Bas van Vliet in die tijd nog niet bij KLM werkzaam was, geeft hij zonder aarzelen antwoord: ‘Natuurlijk was de fi-

t hema inkoop/outsourcing

van een Foto’s: Chris Hoefsmit, Haarlem

nanciële component, met een gegarandeerde besparing gedurende de looptijd, belangrijk. Maar KLM wilde echt dat de medewerkers goed terecht zouden komen. Dat was het allerbelangrijkste. Er is dan ook heel goed gekeken naar zaken als het soort bedrijf en de bedrijfscultuur van de overnemende partij.’

Ook de reeds bestaande band met Sodexo speelde bij de keuze mee: het bedrijf verzorgde al sinds begin jaren negentig de catering. Er was dus concrete ervaring met de culturele fit tussen beide organisaties.

Als het contract op 1 april 2007 voor de duur van vijf jaar ingaat, start voor beide organisaties een geheel nieuw ‘avontuur’. Voor KLM, omdat het niet alleen afscheid neemt van alle medewerkers van het facilitair bedrijf en het werk uit handen geeft, maar ook omdat een compacte demandorganisatie opgezet moet worden. Voor Sodexo, omdat het de eerste keer is dat het bedrijf in Nederland een facilitaire organisatie van deze omvang (350 medewerkers, 45 diensten) overneemt.

Doorgaan of de markt op?

Vier jaar later, het is inmiddels 2011, komt bij KLM de vraag op tafel: ‘Wat gaan we doen als het contract is afgelopen?’ Twee kernzaken staan daarbij centraal: wat wilde KLM bij aanvang van de samenwerking bereiken en zijn die doelstellingen gerealiseerd? De uitkomst van die analyse is positief. Ook wordt een extern bureau ingeschakeld om te bepalen of de dienstverlening wel marktconform is, zowel qua niveau als qua prijs.

Als alle zaken op een rij zijn gezet, blijken de seinen op groen te staan: KLM

Bas van Vliet, corporate facility manager bij KLM over samenwerking met zijn IFM-dienstverlener Sodexo: ‘Als vertrouwen ontbreekt, gaat het nooit werken.’ besluit exclusief met Sodexo te gaan onderhandelen over verlenging van de samenwerking in de vorm een nieuw IFM-contract.

Meer aansluiten bij klantwensen Het contract, dat op 1 januari aanstaande in werking treedt, kent een aantal nieuwe elementen.

Een belangrijke verandering is dat de dienstverlening nog meer moet aansluiten bij de doelstellingen van KLM. Van Vliet: ‘KLM benoemt jaarlijks aan aantal speerpunten. Een voorbeeld daarvan is CO2-reductie. We besteden aan die onderwerpen extra aandacht, en dat verwachten we dan ook van onze dienstverlener.’

Facto Magazine nummer 11 november 2012

25

»

t hema inkoop/outsourcing

Accountmanagement Innovatie vel A3 met de belangrijke scores. Indien gewenst kan de demandorganisaEen andere wijziging is dat het SodexoHet nieuwe contract bevat verder aftie op een beveiligde website inzoomen accountmanagement letterlijk dichter spraken over innovatie. Naast een aanop bepaalde gegevens. bij de klant gaat opereren. De accounttal specifieke KPI’s per product of dienst Van Vliet is tevreden over de gang managers krijgen werkplekken in de is een aantal overkoepelende KPI’s afgevan zaken: ‘De rapportages helpen directe omgeving van hun aanspreeksproken over onder meer kostenbeheerje om op een hoger niveau naar de punten bij de bedrijfsonderdelen. Ook sing en kwaliteit. In totaal gaat het om ontwikkelingen te kijken. Je moet krijgen ze toegang tot het KLM-intraongeveer 70 KPI’s voor 45 diensten. als demandorganisatie immers losnet en -netwerk waardoor zij op een Een van die KPI’s betreft innovatie: veel natuurlijker manier kunnen belede dienstverlener moet een aantal ke- komen van de details. Je zou het zo kunnen zien: het aantal storingen ven wat er binnen KLM leeft. ren per jaar met een voorstel komen per gebouw of per bedrijfsonderdeel Van Vliet verwacht veel van deze om de producten/diensten anders, is voor ons interessanter dan die ene verandering: ‘Er moet meer feeling slimmer, beter, goedkoper te leveren. storing in machine X bij de business komen in gebouw Y.’ en meer begrip van wat BAS VAN VLIET (KLM) OVER UITBESTEDEN EN er bij een bedrijfsonderTrendanalyses deel speelt zodat de leSAMENWERKEN verancier daar direct Onder het nieuwe conaan kan bijdragen. Dat tract wil Sodexo veel Rapportages : ‘Rapportages helpen je om op een hoger niveau naar krijg je niet als je hier proactiever gaan operede ontwikkelingen te kijken. Je moet als demandorganiin het Sodexo-kantoor ren door veel meer met satie immers loskomen van de details.’ zit, dan moet je echt trendanalyses te werTransparantie : ‘We gaan naar een ‘kosten plus’-model waarbij de prijs naast de klant zitten. ken. Sowa licht toe: per product/dienst wordt berekend en de overhead/ Wat is er nu makkelij‘Aan de hand van stamarge apart is gezet.’ ker dan natuurlijke tistische analyses proVertrouwen : ‘Het is zo’n breed pakket aan diensten in zoveel gecommunicatie bij het beren we veranderinbouwen, ik kan dat nooit allemaal tot in detail volgen.’ koffieapparaat? Dat gen op het spoor te werkt toch beter dan komen en daar op te maar weer gaan zitten e-mailen. Dat anticiperen. Een aantal mensen is Noyons geeft een voorbeeld: ‘In het persoonlijke contact, daar geloof ik specifiek voor dat werk opgeleid. Als kader van duurzaamheid hebben we echt in.’ er maanden achtereen iets met bijin bepaalde panden bijvoorbeeld een voorbeeld een bepaalde lift aan de ander soort verlichting voorgesteld.

Transparanter hand is, zit je daar bovenop en laat Daar zijn flinke besparingen op de je het repareren. Maar interessanter energiekosten mee mogelijk en bovenOok wordt de verrekening van kosten is de vraag: kan ik zo’n mankement dien helpen wij mee aan de realisatie veel transparanter, zegt Noyons. ‘We zien aankomen en kan ik dan iets van de CSR-doelstellingen van KLM.’ gaan heel inzichtelijk maken wat de doen om die mogelijke storing te dienstverlening kost. Voorheen was voorkomen? Je gaat dus van reactief Of de innovatievoorstellen geen druk dat minder transparant.’ naar proactief. Dat voorkomt feiteVan Vliet beaamt dit. ‘Het oude cont- op Sodexo leggen? John Sowa (Sodexo lijke uitval en negatieve beleving die Altys): ‘Misschien is dat wel zo, maar ract bevatte een aantal lumpsums daaruit voortvloeit.’ als we ons beperken tot standaardvoor bepaalde dienstverlening, vaste dienstverlening zijn we niet uniek. bedragen dus waardoor je minder Dat KLM met een grote partij als Sodexo zaken doet, moet in de toekomst nog meer voordeel opleveren, hoopt Van Vliet. ‘Als bepaalde diensten bij ons duurder zijn dan bij andere grote klanten van Sodexo, is dat interessant om te weten. Dus als onze manier van schoonmaken leidt tot kostprijs X, Voor ons is innovatiekracht juist een makkelijk meebeweegt met fluctuamaar een andere klant doet dat 10 onderscheidend vermogen, het is een ties in de toe- of afname. Dat finanprocent goedkoper, dan is dat een bindende kracht naar de toekomst. ciële model is vaarwel gezegd. We waardevol signaal om eens nader in Bovendien, innoveren doe je omdat je gaan nu naar een ‘kosten plus’-mozo’n proces te duiken.’ het zelf wilt, niet omdat het op papier del waarbij de prijs per product/ staat.’ dienst wordt berekend en de overBesparing head/marge apart is gezet. Als een Alle prestatiescores op één A3 bedrijfsonderdeel nu meer of minder Als het gaat om de financiële doelsteldiensten afneemt, zien ze dat onmidlingen zijn de partijen eerlijk: het nieuOm zicht te houden op de prestaties dellijk in de kosten terug.’ we contract bevat een stevige bespaontvangt KLM eenmaal per maand een

‘Onder hoge druk komt veel creativiteit naar boven, dat is gebleken’

26

Facto Magazine nummer 11 november 2012

t hema inkoop/outsourcing

Zou een contract denkbaar zijn zonder een dergelijk regeling? Noyons meent van wel: ‘Ja, dat kan, de eerste jaren hebben we dat gedaan. Maar een bonus/malus zorgt er wel voor dat je iets alerter reageert.’

Van Vliet: ‘Zo’n regeling is niet echt noodzakelijk, je kunt ook afspraken maken over ontbindingen. Bij onderpresteren zit ik niet te wachten op het binnenhalen van een boete, ik wil dat de prestatie wordt geleverd. Maar als extra inspanningen worden geleverd waar beide partijen beter van worden, vind ik het fair om daar iets extra’s tegenover te stellen.’

Succesfactoren

Bij de samenwerking tussen KLM en Sodexo Altys zijn onder meer betrokken (v.l.n.r.)

John Sowa (Sodexo Altys), Jurgen Noyons (Sodexo Altys) en Bas van Vliet (KLM). ringsdoelstelling, niet alleen te realiseren met verbetering van de efficiency en het binnenhalen van inkoopvoordelen, maar ook door aanpassing van het programma van eisen.

Noyons en Sowa geven toe dat zij in aanvang wel even verrast waren door de besparingsdoelstelling. Tegelijk zien ze voldoende kansen om dingen anders te doen.

Sowa: ‘Onder hoge druk komt veel creativiteit naar boven, dat is hier gebleken. Als je een acht presteert terwijl een zeven voldoende is, kun je de dienstverlening naar beneden bijstellen

zodat de kosten dalen. Ja, het is een bijzondere target onder een zekere tijdsdruk, maar het is haalbaar.’

Bonus/malus Net als bij veel andere facilitaire contracten bevat ook deze overeenkomst een bonus-malusregeling.

De bonus/malus is gekoppeld aan de KPI’s. Afhankelijk van de behaalde scores rollen er percentages uit die opgeteld worden. Een totaalscore boven de 100 levert een bonus op, een score onder de 100 leidt tot een malus. Eventuele bedragen worden meteen afgerekend.

En de belangrijkste succesfactoren binnen de samenwerking? Noyons vindt het van groot belang dat partijen elkaar goed op de hoogte houden.

‘Als dienstverlener kunnen we het niet alleen, we moeten weten wat er speelt in een organisatie.’

Voor Van Vliet is ‘vertrouwen’ het allerbelangrijkste. ‘Als dat ontbreekt, gaat het nooit werken. Het is zo’n breed pakket aan diensten, het gaat om zoveel gebouwen, ik kan dat nooit allemaal tot in detail volgen. Het gaat in een contract zoals hier om eerlijk zaken doen en elkaar in openheid aanspreken als dat nodig is, dat is dus wederzijds.’

Sowa is het met Van Vliet eens over het belang van vertrouwen: ‘Onze dienstverlening kan verstrekkende gevolgen hebben voor het primaire proces van KLM. Je moet dus op elkaar kunnen vertrouwen dat zaken goed geregeld zijn.’ ‹‹

(Advertentie)

Met onze huisvestingsadviezen beter de crisis door.

VFM

We facilitate

www.VFM.nl

Facto Magazine nummer 11 november 2012

27

nieuwbouw

Serie Stadskantoor Utrecht (slot)

In control met Perform Het facilitair bedrijf van de gemeente Utrecht is volop in beweging. Een nieuwe organisatiestructuur, ontworpen op de situatie zoals die vanaf 2015 zal bestaan, gaat vanaf januari 2013 in. Performance Management speelt daarbij een belangrijke rol. STEPHY BOUGIAS EN MAAIKE WILMINK *

W

ie onlangs Utrecht Centraal Station heeft bezocht, kan het niet zijn ontgaan: pal aan het spoor verrijst een kolos van staal en beton. Dit 25 verdiepingen tellende gebouw wordt 92 meter hoog (iets minder hoog dan de Domtoren) en wordt eind 2014 in gebruik genomen door de gemeente. Het brengt een enorme concentratie van de gemeentelijke organisatie met zich mee.

Minder zichtbaar voor de buitenstaander zijn de ‘verbouw’-werkzaamheden binnen de gemeentelijke organisatie om klaar te zijn voor de verhuizing en de toekomst.

In dit artikel aandacht voor de ontwikkelingen binnen het Facilitair Bedrijf (FB), de keuze voor het regiemodel, het belang van Performance Management en succesfactoren van het ontwikkeltraject.

Feiten en cijfers Door de financiële en economische crisis heeft de gemeente Utrecht te maken met dalende inkomsten uit onder meer het gemeentefonds en grondexploitaties. Dit vergroot de urgentie van

de vernieuwing van de organisatie en de omvang van de noodzakelijke bezuinigingen. Slank, slagvaardig en vraaggericht werken moet vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van 55 miljoen euro per jaar.

Per succesfactor zijn één of meerdere KPI’s geformuleerd De organisatievernieuwing is gericht op modernisering van de organisatie en optimalisering van de prestaties.

Ook het Facilitair Bedrijf (FB) verandert mee. De huidige formatie van circa 77 fte’s moet in 2016 zijn teruggebracht naar 65 fte’s. Een reductie van ruim 15 procent.

Het FB is – vooruitlopend op de concentratie in het stadskantoor – in 2008 gecentraliseerd en opereert tot op heden vanuit een traditioneel organisatiemodel.

Vanaf 1 januari 2013 wordt het regiemodel ingevoerd. Dit betekent dat uit-

Serie Stadskantoor Utrecht Op dit moment wordt hard gewerkt aan de realisatie van een nieuw stadskantoor voor de gemeente Utrecht. Voor het stadskantoor, dat eind 2014 wordt geopend, gelden drie belangrijke pijlers: » samenwerking (met elkaar, met de stad, met partners en met leveranciers); » toegankelijkheid (van informatie, van het gebouw en van de organisatie); en » duurzaamheid (van kennis, van samenwerking, van het gebouw en de middelen).

In een serie van drie artikelen nemen de auteurs de lezer mee in deze ontwikkelingen.

Dit derde en laatste artikel gaat over de opzet van het regiemodel en de ondersteuning hierin van Performance Management.

28

voering en regie van elkaar worden gescheiden, waarbij binnen het cluster regie de focus zal komen te liggen op klant- en leveranciersmanagement.

De samenwerking met het cluster Uitvoering zal gelijk zijn aan de samen-

Facto Magazine nummer 11 november 2012

werking zoals die met externe leveranciers verloopt, evenals die met andere interne organisatieonderdelen, zoals het Automatiseringsbedrijf Utrecht en de Utrechtse Vastgoed Organisatie.

Uitdagingen voor het FB Het is duidelijk: het FB staat voor een forse opgave. Niet alleen moet het regiemodel worden ingevoerd en de bezuinigingsdoelstellingen worden gerealiseerd, maar ook de Utrechtse manier van werken (HNW) moet worden gefaciliteerd. En het FB moet in 2014 klaar zijn om zijn dienstverlening te leveren in het stadskantoor. Met de verhuizing gaat de gemeente van zeventien locaties naar één. Dit brengt logischerwijs efficiencyvoordelen met zich mee, maar heeft voor het FB ook risico’s. Vooral in de periode tot de verhuizing naar het nieuwe kantoor.

De nieuwe organisatiestructuur van het FB is ontworpen op de situatie vanaf 2015, maar gaat al vanaf januari 2013 in. In de huidige opzet kent het FB enkele functies die sterk locatiegebonden zijn. Deze functies vervallen per 1 januari aanstaande ter-

nieuwbouw

ance Management

Artist-impression van het nieuwe stadskantoor van de gemeente Utrecht. wijl de locaties pas in 2014 worden afgestoten. Voor de tussenliggende periode moeten creatieve oplossingen worden gevonden en dat vraagt flexibiliteit van FB-medewerkers.

Een andere uitdaging is het invoeren van een werkend regiemodel. Hoe kan worden voorkomen dat regie en uitvoering ‘los’ van elkaar komen te staan? Hoe kan ‘operational excellence’ binnen de uitvoering worden geborgd?

Hoe is de gewenste cultuur- en gedragsverandering te realiseren? En hoe zijn missie en visie van het FB realiseerbaar? Het FB voert daarom Performance Management in.

Performance management: dé kans Om de geschetste uitdagingen het hoofd te kunnen bieden wordt door het FB zwaar ingezet op Performance Management. Performance Management is een proces gericht op het beheersen van de prestaties, met als uiteindelijk doel het realiseren van de strategie van de organisatie. In dit proces zitten de volgende elementen. » De aanwezigheid van een heldere organisatiestrategie, die van de top tot aan de werkvloer bekend is. » De vertaling van de strategische doelen naar meetbare prestatieindicatoren (KPI’s).

» De aanwezigheid van goede meetinstrumenten en managementrapportages (dashboard). » Het inzichtelijk krijgen van het verbeterpotentieel dan wel het kunnen aanpassen van de organisatiestrategie.

Door het verankeren van deze processen in de nieuwe facilitaire organisatie verwacht het FB meer grip te hebben op zijn prestaties. Goede stuurinformatie is daarbij onontbeerlijk.

Belangrijke tools om dit te verkrijgen zijn actuele metingen en rapportages om te achterhalen of de gewenste kwaliteit is behaald.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

29

»

nieuwbouw

De afgelopen periode is het projectteam Performance Management gestart met het voorbereiden van de implementatie van de nieuwe processen. Hieronder een schets van het Plan van Aanpak.

Stappenplan voor invoering PM Het doel van het project is het vertalen van de missie en visie van het FB naar concrete prestatie-indicatoren, het ontwikkelen van meetinstrumenten en een dashboard/managementrapportage en het implementeren van de bijbehorende processen.

De eerste stap was het bepalen van de uitgangspunten. Om dit te realiseren en het management voldoende te informeren en te betrekken, zijn diverse bijeenkomsten georganiseerd. Samen met het projectteam zijn door de leden van het MT van het FB de succesfactoren benoemd. Om te komen tot succesfactoren, is de visie als basis gebruikt.

In de bijeenkomsten is aan het management gevraagd individueel aan te geven welke kernwaarden zij belangrijk vinden om op te sturen. Alle genoemde begrippen zijn gebundeld en in samenspraak zijn zeven succesfactoren benoemd. Onder andere ‘kostenverantwoord’, ‘innovatie’, ‘kwaliteit’ en ‘betrokkenheid’ zijn benoemd als suc-

cesfactor. Om voldoende focus te houden is het noodzakelijk niet te veel succesfactoren te benoemen.

Na het vaststellen van de succesfactoren vertaalde het projectteam deze in concrete KPI’s (kritische prestatieindicatoren). Dit is een belangrijk stap omdat de succesfactoren redelijk abstracte begrippen zijn, die op verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden.

Voordat de vertaalslag wordt gemaakt, is het goed om met elkaar vast te stellen op welke wijze de succesfactoren worden geïnterpreteerd. Zo heeft het projectteam de succesfactor ‘kosten-

over de bijbehorende norm (wanneer is het goed genoeg?), de meetmethode (hoe kan worden vastgesteld of de norm is behaald?), meetfrequentie (hoe vaak wordt dit gemeten?) en de verantwoordelijke namens het FB. Dit laatste punt om bij de implementatie te kunnen borgen dat het proces goed belegd is. De (eind)verantwoordelijkheid ligt bij het management, maar de uitvoering is in handen van medewerkers.

De uitgewerkte KPI’s zijn doorgenomen met de MT-leden: verwoorden deze KPI’s daadwerkelijk wat belangrijk is en waarop gestuurd gaat worden? Is het FB hiermee voldoende ‘in control’?

Het Facilitair Bedrijf zet zwaar in op Performance Management verantwoord’ voor het FB vertaald als ‘grip hebben op budget en uitgaven’ en de succesfactor ‘kwaliteit’ vertaald als ‘op tijd leveren’ en ‘ontzorgen van onze klanten’.

Vervolgens zijn per succesfactor één of meerdere KPI’s geformuleerd. Belangrijk daarbij is dat de formulering SMART is.

Bij de uitwerking is tevens nagedacht

Ook zijn de KPI’s besproken met de afdeling Concerninkoop, waar de verantwoordelijkheid ligt voor het strategische contractmanagement met externe leveranciers. In hoeverre sluiten de KPI’s aan bij de afspraken die in contracten zijn vastgelegd en wat kan toegevoegd worden in nieuw af te sluiten contracten?

Enkele succesfactoren vertaald naar voorbeeld-KPI’s

30

Succesfactor

Vertaald naar

Voorbeeld KPI

Transparant

Inzicht hebben in eigen prestaties

Tweemaal per jaar wordt een PM-rapportage aangeleverd bij het MT, met de resultaten van de KPI-metingen. De rapportage is tijdig (binnen 6 weken na verstrijken half jaar), juist (conform overeengekomen format), volledig (compleet) en actueel (bijgewerkt t/m voorgaande maand)

Kostenverantwoord

Grip hebben op budget en uitgaven

Het budget wordt jaarlijks minimaal met 2% onderschreden. Eventuele overschrijdingen zijn verklaarbaar, niet-beïnvloedbaar en geaccepteerd.

Kwaliteit

Ontzorgen

Minimaal 90% van de klanten (eindgebruikers) heeft het gevoel te worden ontzorgd door het FB. Dit wordt getoetst met een imago-onderzoek.

Servicegericht

Voorzien van informatie

Het FB onderneemt actief initiatieven om klanten op diverse manieren van informatie te voorzien. Minimaal 4 x per jaar vindt een communicatie-uiting plaats in diverse vormen.

Innovatie

Procesinnovatie

Vanuit elk team binnen het FB wordt jaarlijks minimaal één voorstel geïmplementeerd voor innovatie van één van de processen. Dit kunnen baanbrekende ideeën zijn, maar ook kleine, stapsgewijze productverbeteringen. Eenmaal per jaar vindt in het MT een evaluatie plaats van de doorgevoerde innovaties.

Deskundigheid

Deskundigheid medewerkers FB

Minimaal 90% van de medewerkers wordt door de opdrachtgevers als deskundig beoordeeld. Dit wordt getoetst aan de hand van een mondelinge evaluatie die minimaal 1 x per jaar plaatsvindt.

Betrokkenheid

Betrokkenheid medewerkers FB

Minimaal 90% van de facilitaire medewerkers voelt zich betrokken en verbonden bij de facilitaire organisatie en haar klanten. Dit wordt getoetst aan de hand van een medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

nieuwbouw

Performance Management is geen eenmalig project, maar een doorlopend proces. De opstart kan projectmatig worden aangepakt, maar de opvolging moet in de lijn geborgd worden.

Tips voor invoeren Performance Management » Zorg voor voldoende steun van het management. Bij de invoering van Performance Management heeft een top-downbenadering echt de voorkeur. » Benoem niet té veel succesfactoren en KPI’s, de focus gaat hiermee verloren (het FB van gemeente Utrecht heeft op dit moment negentien KPI’s geformuleerd). » Zorg voor heldere, concrete, meetbare KPI’s waar iedereen hetzelfde beeld bij heeft. » Begin liever klein en bouw dat vervolgens verder uit (alles in één keer volledig en perfect willen doen kan leiden tot volledig vastlopen).

Voor een overzicht van enkele voorbeeld-KPI’s, zie het kader ‘Enkele succesfactoren vertaald naar voorbeeldKPI’s’ op pagina 30.

Implementatie KPI’s Op dit moment implementeert het FB de KPI’s en worden passende meetinstrumenten ontwikkeld waar deze er nog niet zijn. Ook wordt een Performance Management-rapportage ontwikkeld waarin zichtbaar wordt of de gestelde normen zijn behaald. Beoordelen de klanten de dienstverlening door het FB daadwerkelijk met een 7?

Hebben de FB-medewerkers voldaan

aan de norm van jaarlijkse verbetervoorstellen zodat de norm van innovatie wordt gehaald?

De rapportage wordt tweemaal per jaar opgemaakt. Vaker is niet realistisch: het kost tijd om zaken bij te sturen en hier de resultaten van te kunnen meten. Na het opleveren van de rapportage moeten de uitkomsten van Performance Management geborgd worden in de bedrijfsvoering. Daarbij zal constant kritisch naar de rapportage en inhoud van de KPI’s gekeken moeten worden omdat zowel de markt als de klantvraag kan veranderen.

Tegen de tijd dat de fysieke bouwwerkzaamheden aan het stadskantoor zijn afgerond, is ook het interne ‘bouwproces’ voltooid. Dan staat er een vernieuwde facilitaire organisatie, slank en slagvaardig, met grip op de kosten en dienstverlening. FB is in control! ‹‹

* Stephy Bougias (junior-adviseur) en Maaike Wilmink (senior-adviseur) werken beiden bij het Facilitair Bedrijf van gemeente Utrecht.

(Advertentie)

SUCCES MET AANBESTEDEN! FACTO MAGAZINE MIDDAGCONGRES Dinsdag 18 december 2012 Hotel van der Valk, Breukelen 13.00 – 17.00 uur

10 missers bij facilitaire aanbestedingen en wat kun je doen om die te voorkomen?

Deze vraag staat centraal tijdens de presentatie van keynote-spreker Prof. Dr. Jan Telgen, Hoogleraar Inkoopmanagement, Universiteit Twente.

Meer informatie of inschrijven?

www.factomagazine.nl/opleidingen

Facto Magazine nummer 11 november 2012

31

hospitalit y

Naar een gastvrije organisatie Gastheerschap kost geen tijd en geld, maar levert tegelijk wel heel veel op.

In hun nieuwe boek Mood Maker leggen Laura de la Mar en John Hokkeling uit hoe organisaties gastvrijheid kunnen ontwikkelen. GERARD DESSING

L

aura de la Mar en John Hokkeling hebben een boek geschreven over het ontwikkelen van gastvrije organisaties op basis van vakmanschap, verbinden en vertrouwen. De uitgave (207 pagina’s) is het sluitstuk van zes jaar pionieren, onderzoeken en ontwikkelen en biedt een praktische leidraad aan dienstverlenende organisaties die op zoek zijn naar manieren om gastheerschap te ontwikkelen.

Kern van de boodschap is dat organisaties vooral moeten investeren in hun medewerkers en aan de slag moeten met de organisatiecultuur.

Daar ligt de sleutel tot succes, aldus de auteurs.

De La Mar werkte in 2005 in het Deventer Ziekenhuis toen ze werd geïnspireerd door haar toenmalige leidinggevende, hoofd hoteldienst Marcel van Walraven. Hij had één doel voor ogen: hoe maken we van het ziekenhuis een gastvrije omgeving?

Hokkeling kwam in die tijd als organisatieadviseur eveneens in aanraking met Van Walraven en raakte net als

Waarom dit boek?

De la Mar: ‘Er waren enkele boeken op het gebied van gastvrijheid, maar die kwamen niet overeen met onze visie. Na jaren van denken, praten en ontwikkelen was de tijd rijp om onze visie in de vorm van een boek te publiceren.

32

Hoe kunnen organisaties gastvrijheid vorm geven?

Hokkeling: ‘De opbouw van het boek correspondeert met de gestructureerde aanpak die organisaties kunnen gebruiken om gastheerschap te ontwikkelen. Die aanpak (en dus ook de

‘Gastheerschap kost geen tijd en geld, maar levert wel heel veel op’ De la Mar besmet met het gastvrijheidsvirus. Beiden zijn inmiddels verbonden aan Guest in Amersfoort.

Laura de la Mar en John Hokkeling tonen vol trots hun nieuwe boek over het ontwikkelen van gastvrijheid in dienstverlenende organisaties.

hartstikke leuk voor de mensen zelf, maar bovendien is het gratis.’

Waarom heeft het zin voor organisaties om met gastvrijheid aan de slag te gaan?

Hokkeling: ‘Daar zijn meerdere redenen voor. Dienstverlenende organisaties die gastvrijheid hoog in het vaandel hebben staan en daar veel aandacht aan besteden, zien dat ze meer loyale klanten krijgen, dat de tevredenheid van medewerkers stijgt en dat ze een hoger rendement draaien.

Bovendien is gastheerschap niet alleen

Facto Magazine nummer 11 november 2012

indeling van het boek) bestaat uit drie stappen: 1. waarom is gastvrijheid belangrijk voor organisaties, 2. wat is gastvrijheid eigenlijk en 3. hoe implementeer je het?

De la Mar benadrukt de belangrijke rol van Mood Makers: ‘Dat zijn mensen (m/v) in een organisatie die als inspiratiebron, gangmaker en excellent gastheer fungeren en zeer gedreven zijn om gasten blij te maken.

Het is de kunst de energie van die mensen te gebruiken als inspiratiebron voor anderen in de organisatie.

Het gaat erom de organisatie dusdanig in beweging te brengen dat gastvrijheid kan uitgroeien tot een interne waarde.’ ‹‹ Meer weten?

Mood Maker (ISBN 9789024401932) is uitgegeven door uitgeverij Boom/ Nelissen, Amsterdam. Het boek kost € 24,90 (incl. gratis e-book).

Zie ook www.moodmaker.nl

â&#x20AC;&#x153;Heerlijk, koopavond.

Super leuk cadeau gekocht voor het feest van vanavondâ&#x20AC;?

Securitas vindt dat iedereen veilig moet kunnen wonen, werken, reizen en leven. Wij zorgen ervoor dat uw klanten ongestoord en met een veilig gevoel kunnen doen wat ze willen doen. Daar staat Securitas voor. Voor veiligheid.

Meer weten over onze visie op veiligheid?

Kijk op onze website: www.securitas.nl

securitas.nl

Securitas. Voor veiligheid.

Het Nieuwe Werken

HNW bij Essent: prod In Facto Magazine nr. 7/8 van juli/augustus schreef HNW-deskundige Henny van Egmond een artikel over Het Nieuwe Werken. In aanvulling op dat artikel in dit nummer van Facto Magazine een artikel over de praktijk van Het Nieuwe Werken bij Essent en de stijging van de productiviteit.

JORDIE VAN BERKEL-SCHOONEN*

H

oewel Essent weinig wordt genoemd als een van de koplopers in Het Nieuwe Werken, valt het bedrijf deze eer zeker wel ten deel. In 2002 introduceerde de FM-afdeling het voor die tijd vernieuwende werkplekconcept onder de naam ‘FITTInn’.

Verschillende functionele ruimten werden geïntroduceerd zoals een huiskamer en een concentratieplek. De flexplek werd geïntroduceerd, gepaard gaande met een clean desk policy en het afschaffen van de ladekasten.

Een ander onderdeel van FITT-Inn

middenin deze ontwikkelfase naar HNW en claimt daarmee soms zelfs HNW succesvol te hebben geïmplementeerd.

Lessons learned tot 2007 Bij Essent werd na vijf jaar ervaring met FITT-Inn het concept grondig geëvalueerd. Hoewel de ervaringen grotendeels positief waren, volgden ook enkele aanbevelingen. De werkplekratio kon verder worden teruggebracht, het concept bood te weinig mogelijkheid voor differentiatie, het was niet goed genoeg geintegreerd in de bedrijfscultuur, mensen

In het @nderswerken staat niet langer het faciliteren van gebouwen, maar het faciliteren van mensen centraal was het stevig terugdringen van papiergebruik, het reduceren van verhuizingen en de introductie van thuiswerken. Ook was er aandacht voor gedragsverandering van de kantoorbewoner om in deze nieuwe werkomgeving prettig te kunnen werken.

Menige organisatie zit anno 2012 nog

toonden een lage verantwoordelijkheid om hun werkomgeving netjes te houden en het concept bood te weinig flexibiliteit. Ruimte voor verbetering dus!

Bedrijfsstrategie De volgende stap in de ontwikkeling was het project ‘@nderswerken’.

Citaat Directeur HR Essent Ruud Wilgenkamp ‘Tevreden, loyale en betrokken medewerkers zijn enthousiaster naar klanten, luisteren beter en zijn hulpvaardiger. Of tevredenheid primair gemeten wordt aan klant- of medewerkerszijde is hierbij om het even. Het gaat erom dat de mens centraal staat.’

Directeur HR van Essent, Ruud Wilgenkamp, onderstreept het rechtstreekse verband tussen medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid.

34

Facto Magazine nummer 11 november 2012

Ditmaal werd niet gestart bij de FMafdeling, maar bij de bedrijfsstrategie.

Bovendien was er nu sprake van een geïntegreerde aanpak samen met de HR- en IT-afdeling, werden vanaf het eerste moment de gebruikers actief betrokken en werd de mens centraal gezet.

In 2009 vond een pilot plaats onder 300 medewerkers. Hiertoe waren dertien werkprofielen (variërend van callcentermedewerker tot management) opgesteld die representatief waren voor de gehele populatie. 22 teams deden mee aan de pilot die in totaal één jaar duurde. Gedurende het jaar werden door Erasmus Rotterdam School of Management metingen uitgevoerd naar de effecten.

Ook de lastig meetbare factor ‘productiviteitsstijging’ werd hierbij in kaart gebracht, met als indrukwekkend resultaat een stijging van 15 procent.

De wijze van meting varieerde per doelgroep, van heel objectief (bijvoorbeeld: het aantal afgehandelde calls per medewerker per uur) tot subjectiever (bijvoorbeeld: een manager maakt zelf een inschatting). De wijze van meten in alle werkprofielen is wetenschappelijk onderbouwd.

Vervolg De resultaten waren een belangrijke sleutel om de pilot om te zetten in een grootschalige uitrol @nderswerken, met draagvlak van de Raad van Bestuur en Centrale Ondernemingsraad.

Ook het feit dat er een goede business case is opgesteld heeft daarbij meegewogen, waarbij overigens de productiviteitsstijging in financiële

Het Nieuwe Werken

uctiviteit stijgt 15% zin niet is meegenomen. Dit zou namelijk impliceren dat 15 procent van de medewerkers geen werk meer had en dat was niet de insteek.

Ook is de keuze gemaakt de productiviteit als variabele niet blijvend te meten, aangezien er veel tijd, geld en energie voor nodig zijn om deze waarde te objectiveren. Dit in tegenstelling tot veel andere metingen die Essent wel heeft voortgezet tijdens de grootschalige uitrol.

Onderzoek van A. Termaat van de Saxion University heeft de wijze waarop Essent haar implementatiedashboard HNW heeft ingericht, uitgeroepen tot het ‘most sophisticated dashboard of the Netherlands’.

Essent anno 2012 Inmiddels heeft een grootschalige transitie plaatsgevonden onder 4.000 medewerkers naar @nderswerken. In het @nderswerken staat niet langer

Binnen de facilitaire omgeving houdt dit in dat de services zijn ingericht op zowel medewerker- als

De ervaringen bij Essent tonen aan dat productiviteitsstijging zeker mogelijk is na invoering van HNW het faciliteren van gebouwen, maar het faciliteren van mensen centraal.

De werkplekratio is teruggebracht naar 0,60 werkplek per fte inclusief de algemene ruimten. Er is aandacht voor het sturen op resultaat en waarden als vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid.

teamniveau. Medewerkers zijn vrijer om te werken waar en wanneer zij dit willen en komen met het team samen voor teambuilding en fysieke vergaderingen. De huisvesting functioneert dan ook steeds meer als ontmoetingslocatie waar cross-organisatorische samenwerking, merkbe-

leving, creativiteit & innovatie worden gestimuleerd.

Veranderproces Het Nieuwe Werken is een ontwikkeling die niet meer te stoppen valt, maar evenmin makkelijk is om op een passende wijze te implementeren.

Het is een intensief veranderproces, waarvoor niet alleen tijd en expertise nodig zijn, maar bovenal een sterke visie en het vermogen om met elkaar in dialoog te blijven. ‹‹

SAMENVATTING! » Bij Essent is al in 2009 met behulp van de Erasmus Rotterdam School of Management een productiviteitsstijging aangetoond van 15 procent na invoering van Het Nieuwe Werken. » Dit is gemeten over de periode van een jaar, bij een doelgroep van 300 personen, verdeeld in 13 werkprofielen (zoals callcenter, management etc.) en verspreid over 22 teams die representatief waren voor de hele populatie van Essent.

* Jordie van Berkel-Schoonen is directeur/eigenaar van Forte Solutions (www.forte-solutions.nl). Ze was tot voor kort eindverantwoordelijk voor de facilitaire afdeling van Essent.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

35

%HVWH )DFLOLW\ 0DQDJHU

=RX KHW QLHW VXSHU ]LMQ DOV KHW ZHUN DO LV JHGDDQ YRRU X HU QDDU YUDDJW" IRU\RXUKRVSLWDOLW\ QO

schoonmaak

Schoonmaakcode: wat is bereikt?

Eén jaar Code Verantwoordelijk Marktgedrag in de schoonmaak- en glazenwassersbranche. Wat is er bereikt? Deze vraag stond centraal tijdens een middagcongres in Utrecht op 3 oktober jongstleden. Een kort verslag.

GERARD DESSING

D

e Code Verantwoordelijk Marktgedrag in de schoonmaak- en glazenwassersbranche bestaat een jaar. Reden voor de initiatiefnemers en andere belangstellenden uit de branche om tijdens een middagcongres op 3 oktober in The Colour Kitchen in Utrecht bij elkaar te komen. De conclusie van de middag, waar zo’n 120 mensen aanwezig waren: er is zeker het nodige bereikt, maar tegelijk is er nog genoeg te doen.

Kees Blokland In het openingsprogramma gaven drie partijen hun visie op een jaar Code.

Commissievoorzitter Kees Blokland gaf eerst een beeld van wat er tot nu toe is bereikt met de Code. » De manier van aanbesteden van schoonmaakonderhoud is wezenlijk veranderd (beoordeling veel minder op laagste prijs maar veel meer op EMVI = economisch meest voordelige aanbieding). » De Code heeft duidelijk effect op de werkvloer, maar er is nog veel te doen. » De Code is breed erkend en geniet maatschappelijke waardering. » De beschijving van Best Practices helpt bij verdere bekendmaking. (Er zijn twaalf best practices beschreven).

Daarna zoomde Blokland in op de zaken die nog aangepakt moeten worden. ‘We willen verder verdiepen, er moeten meer partijen de Code ondertekenen (momenteel zijn er 600 ondertekenaars waarvan 104 opdrachtgevers) en het aantal beschreven best practices mag zeker worden uitgebreid naar een stuk of 50.

Tijdens de congresopening op 3 oktober gaven drie partijen hun visie op één jaar Schoonmaakcode: v.l.n.r. commissievoorzitter Kees Blokland, Miriam Hoekstra-van der Deen (directeur Service Organisatie Erasmus MC) en Ton Heerts (voorzitter FNV).

Rechts gespreksleider Thijs Broer (redacteur Vrij Nederland).

Blokland pleitte verder voor een andere blik op schoonmakers: ‘We moeten stoppen schoonmakers vol te stoppen met gedetailleerde en uitgebreide werkprogramma’s. Wij zijn geneigd te denken voor schoonmakers, maar dat kunnen ze heel goed zelf. De gehele branche zou veel meer gebruik moeten maken van de zelfstandigheid en initiatiefkracht van de schoonmaker.’

Erasmus MC

haald. Daarnaast denkt het ziekenhuis uitdrukkelijk na over mogelijkheden om schoonmakers een carrièreperspectief te bieden. ‘Er zijn functies in de beddenreiniging, in de beddenopmaak, bij het patiëntenvervoer, in de logistiek. Een goede schoonmaker zou best kunnen doorstromen naar zo’n functie of naar de functie van facilitair zorgmedewerker.’

FNV

Na Blokland was het woord aan Miriam Hoekstra-van der Deen, directeur Service Organisatie van het Erasmus MC. Ze gaf aan dat de Code bij het Erasmus MC zeker het nodige heeft veranderd. ‘We zijn meer gaan nadenken over de samenwerking met schoonmaakbedrijven en wat we schoonmakers kunnen bieden.’

Na ondertekening van de Code heeft het Erasmus MC onder andere een werkdrukmeting ingevoerd om beter inzichtelijk te krijgen waar de werkdruk in de organisatie zit, wat de oorzaken zijn en wat daaraan gedaan kan worden. De meting wordt in 2013 her-

Ton Heerts, voorzitter FNV, was ook positief over de Code en benadrukte de positie van de schoonmaker. Bij schoonmaak en schoonmakers gaat het volgens hem om vakmanschap, erbij horen en respect. Met inachtneming van deze zaken moet je er als partijen voor zorgen dat je niet tegenover elkaar komt te staan, maar dat je streeft naar een duurzame relatie.

Na de workshops volgde een zaaldiscussie en afsluitend een borrel. ‹‹ Meer informatie over de Code op www.codeverantwoordelijkmarktgedrag.nl

Facto Magazine nummer 11 november 2012

37

SCHOONMAAKONDERHOUD GLASBEWASSING SPECIALISTISCHE REINIGING SANITAIRE VOORZIENINGEN

www.hectas.nl

over inkoop

Standaardisatie bij VW: kassa!

Met veel bombarie heeft Volkswagen een revolutionaire productiemethode aangekondigd. De methode is het wapen in de strijd om de grootste autofabrikant ter wereld te worden, een plaats die nu afwisselend wordt ingenomen door General Motors en Toyota.

A

utokenners zien de productiemethode als de belangrijkste innovatie sinds Henry Ford de lopende band introduceerde. Volgens Fiat-topman Sergio Marchionne, tevens voorzitter van de branchevereniging van autoproducenten, ‘staan de Duitsers op het punt een bloedbad aan te richten onder de concurrentie’.

Lego Waar gaat het om? Kort gezegd komt het er op neer dat de Volkswagen Groep voor bijna alle modellen, 43 in totaal, dezelfde modulaire onderdelen gaat gebruiken. De Modulare Querbaukasten (MQB) kun je zien als Le-

me ook dat hij zich verbaasde over de grote hoeveelheid verschillende onderdelen. Hij maakte stampij over de 47 uitlaten die alleen al voor de Volkswagen Golf in omloop waren.

Kennelijk waren de zaken een beetje uit de hand gelopen en mogen we de huidige claim van Volkswagen ook zien als een inhaalslag die sindsdien gemaakt is.

López-effect Maar hoe liep het eigenlijk met López af? Hij werd niet lang na zijn aantreden in verband gebracht met bedrijfsspionage. Niet zo vreemd, want in zijn woning waren twintig dozen met

De standaardisatie levert een gigantisch kostenvoordeel op: zo’n 14 miljard euro gosteentjes die op 43 modellen worden toegepast, inclusief modellen van Seat en Audi. Die standaardisatie levert een gigantisch kostenvoordeel op, dat door analisten op minstens 14 miljard euro wordt gewaardeerd.

Uitlaten Dit nieuws brengt bij mij een herinnering boven aan ene José López, die ergens rond 1996 als Hoofd Inkoop van General Motors naar Volkswagen overstapte. Hij was nogal veelvuldig in het nieuws door zijn agressieve methoden. Zo herinner ik me dat hij bij zijn aantreden alle leveranciers dwong hun prijzen met 5 procent te laten zakken. Dat gaf nogal wat discussie in onze kringen. Ik herinner

vertrouwelijke documenten van General Motors gevonden, waaronder tekeningen van de nieuwe Opel Corsa, die toen in ontwikkeling was.

Volkswagen stond daarmee flink in haar hemd.

Er volgde een slepende rechtszaak die jaren later tot een schikking is gekomen na tussenkomst van niemand minder dan Helmut Kohl en Bill Clinton. Volkswagen heeft een boete van 100 miljoen euro betaald en werd verplicht om voor 1 miljard aan onderdelen van General Motors te betrekken.

Dit laatste heeft de Volkswagenbezitters nog aardig op kosten gejaagd, omdat de betreffende onderdelen niet te repareren waren en alleen compleet vervangen konden worden.

Dit, en alle andere problemen met goedkope en slecht ontworpen onderdelen stond nog jaren bekend als het López-effect.

Brazilië Maar er gebeurde nog iets met López wat minder bekend is. Hij kon natuurlijk niet in zijn functie blijven. Hij ging naar Brazilië en werd verantwoordelijk voor een fabriek, waar op modulaire wijze vrachtwagens werden gebouwd.

Al met al mogen we de conclusie trekken dat de revolutie waar Volkswagen nu over spreekt, toen is begonnen, bij een inkoper die in alles wat hij deed de grens van het toelaatbare opzocht en het concern een hoop last heeft bezorgd.

Van López hebben we weinig meer vernomen. Hij raakte in 1998 ernstig gewond als bijrijder in een auto-ongeluk en sindsdien leidt hij een teruggetrokken bestaan met zijn gezin. Maar van Volkswagen zullen we nog het nodige blijven horen. ‹‹

Deze maandelijkse rubriek wordt verzorgd door Maarten Erasmus, managing consultant bij Emeritor (www.emeritor.com).

Facto Magazine nummer 11 november 2012

39

duurzaamheid

Energiezuinige verlichti benadering FM Energiezuinige verlichting heeft veel voordelen. Er is echter wel een belangrijk aandachtspunt: na vervanging moeten de lampen worden ingeleverd voor recycling op het juiste adres. Dit vraagt dus om een nieuwe benadering door FM. TESSA DIJKMAN *

D

ankzij Europese maatregelen is de gloeilamp verleden tijd en rukt energiezuinige verlichting op. Een goede zaak, want energiezuinige verlichting bespaart kosten. Bovendien is deze vorm van verlichting veel vriendelijker voor het milieu én ze gaat een stuk langer mee. Deze lampen vragen wel om een andere behandeling bij vervangingswerkzaamheden. Wie dat niet ter harte neemt, kan de voordelen voor een deel tenietdoen.

Energiezuinige verlichting kan voor meer dan 90 procent worden gerecycled, op die manier blijven schaarse grondstoffen behouden. Deze verlichting bevat daarnaast echter ook een kleine hoeveelheid stoffen, zoals kwik en soms pcb-houdende condensatoren, die schadelijk kunnen zijn

voor het milieu als ze bij het gewone afval terechtkomen.

Daarom is het van belang dat deze verlichting na vervanging wordt ingeleverd voor recycling op het juiste adres. Toch komt slechts 35 procent van alle lampen uit het professionele circuit terug in het recyclesysteem. Lampeninzameling en -recycling zijn nog ondergeschoven kindjes.

Producentenverantwoordelijkheid Nederlandse producenten en importeurs van energiezuinige verlichting zijn verplicht om zorg te dragen voor de inzameling en recycling van hun product aan het einde van de levensduur. Dit staat in het Besluit beheer elektrische en elektronische appara-

Verlichting in de zorg Een prettige lichtbeleving is een zeer belangrijke positieve bijkomstigheid voor de zorgsector. Licht bepaalt ons dag-ennachtritme, geeft vitamine D en speelt een grote rol bij onze gezondheid. In ziekenhuizen kan licht daarom een belangrijke rol spelen bij het herstellend vermogen van patiënten.

Nieuwe energiezuinige verlichting maakt het mogelijk om lichtmethodes te ontwikkelen die patiënten in ziekenhuizen helpen bij hun genezingsproces. Tegelijkertijd moet het personeel van zorginstellingen goed zijn werk kunnen uitvoeren.

De nieuwste verlichtingstechnieken springen in op al deze behoeften door lichttoepassingen die met traditionele verlichtingstechnieken niet te realiseren waren. Bovendien zijn de bestaande armaturen snel en eenvoudig aan te passen.

40

Facto Magazine nummer 11 november 2012

tuur (BEA). Daarom hebben ze zich verenigd in een stichting: LightRec Nederland.

LightRec is één van de opdrachtgevers (naast stichtingen voor onder meer wit- en bruingoed) voor het nationaal inzamelsysteem Wecycle.

Naast de inzameling organiseert Wecycle tevens de recycling van lampen en armaturen en geeft ze voorlichting aan consumenten en professionals over het belang hiervan.

Inzamellocaties LightRec benadrukt het belang van een gedegen afvalbeleid. Het is belangrijk dat het facilitair management zijn medewerkers, maar ook ingehuurde installateurs of onderhoudsmedewerkers goed instrueert op het gebied van inzameling.

duurzaamheid

ng vraagt om nieuwe

Energiezuinige verlichting kan ingeleverd worden bij de gemeentelijke milieustraat, het distributiecentrum (via retourlogistiek) van de groothandel of bij detaillisten die verlichting verkopen.

Vanaf een hoeveelheid van 50 kilogram lampen en armaturen haalt Wecycle de verlichting gratis op. Het bedrijf kan organisaties zelfs voorzien van geschikte inzameldozen of -boxen zodat de verlichting veilig kan worden ingezameld. Dit laatste maakt het voor de instellingen in de gezondheidszorg een stuk eenvoudiger om bij te dragen aan goed inzamelbeleid. ‹‹ Kijk voor meer informatie over de inzameling en recycling van verlichting op www.lightrec.nl of www.wecycle.nl.

Nieuwe verlichting is veel slimmer Het meest gebruikte verlichtingssysteem in zorginstellingen is veelal tl-verlichting.

Hiervan wordt vaak gedacht dat dit een energiezuinige manier van verlichten is. Voor moderne tl-verlichting is dit waar, maar het kan nog veel beter. Nieuwe energiezuinige verlichting is stukken slimmer. Er zijn inmiddels energiezuinige verlichtingstechnieken ontwikkeld die de lichtopbrengsten verhogen, daglichtondersteuning hebben en vooral een prettiger lichtbeleving creëren.

Voordelen energiezuinige verlichting » De CO2-uitstoot en het energieverbruik zijn lager. » Door de oude lampen gescheiden in te leveren kan tot 93 procent van de materialen worden hergebruikt. » De levensduur van energiezuinige verlichting is langer, waardoor deze veel minder onderhoud vergt. » Energiezuinige verlichting is zeer geschikt voor plekken waar vaak en veel het licht brandt. » Spaar- en ledlampen zijn dimbaar. » Het in- en uitschakelen kost geen extra energie. » Ledlampen zijn tegenwoordig ook verkrijgbaar in sfeerkleuren.

* Tessa Dijkman is freelance journalist

Facto Magazine nummer 11 november 2012

41

boekrecensie

De slechtste baas Alders beschrijft casuïstiek waarin de toepassing van het 4F®-model in praktijksituaties duidelijk wordt en waarmee de lezer een praktisch hulpmiddel wordt geboden om succesvoller te worden in de moderne kennismaatschappij. ‹‹

Om als facilitair bedrijf succesvol te zijn is het noodzakelijk om permanent waarde toe te blijven voegen aan het kernproces van de opdrachtgever. Om dat te kunnen realiseren moet je vooral in staat zijn om de in de organisatie aanwezige kennis om te zetten in waarde. IAN VAN DER POOL* Voor de kenniswerker zelf blijkt het steeds moeilijker te worden om het constant toenemende pakket aan taken en doelstellingen in balans te houden. In een omgeving waarin steeds directer beoordeeld en afgerekend wordt op de toegevoegde waarde zorgt dat voor een enorme druk op de professionele kenniswerker. Zelfmanagement is cruciaal om succesvol te zijn en te blijven, maar blijkt nog niet zo eenvoudig. Alders gaat in dit makkelijk leesbare boekje in op de oorzaken van ons gebrekkige zelfmanagement. Op overtuigende wijze verdedigt

hij zijn stelling dat we met name objectiever moeten worden naar onszelf toe.

Om de lezer te helpen introduceert hij het 4F®-model; een evaluatiemodel voor professioneel zelfmanagement.

Focus: de mate waarin je conform verwachting kunt werken aan de doelen (indicator voor effectiviteit).

Flow: de mate waarin je ongestoord kunt werken (indicator voor efficiëntie).

Fun: waar word je blij van? Wanneer zit je in je kracht? (indicator voor kwaliteit).

Fit: op welke wijze komen Focus, Flow en Fun in balans?

Titel Auteur Uitgeverij ISBN Prijs

: De slechtste baas : Gerard Alders : ForeF : 9789081857109 : € 24,95

* Ian van der Pool MFM is associate partner bij CMCompany. Hij schrijft boekrecensies op persoonlijke titel.

Waardering: Conclusie: Een aanrader voor de moderne kenniswerker

DIV-column

De waarde van patroonherkenning Wat hebben snellezen, spraakherkenningssoftware en herkenningssoftware van scanners met elkaar gemeen? Zo op het oog niet zoveel.

Ik ben erachter gekomen dat er echter grote overeenkomsten zitten tussen de werking van onze hersens en de software die spraak en patronen herkent. CLEMENT HOEK * We beginnen met snellezen. Onlangs deed ik mee aan een introductie over dit onderwerp. De vooraf geformuleerde doelstelling heb ik gehaald. Na een dag training was mijn leessnelheid verdubbeld! Belangrijkste elementen waren: een regelmatige snelheid van lezen, een stimulerende omgeving, het vertrouwen dat je hersens meer opnemen dan je zelf bewust bent, het accepteren dat je details mist en vooral veel oefenen.

Grappig feitje is dat als we lezen, we in onze gedachten onszelf aan het voor-

42

lezen zijn. Dit zorgt ervoor dat bijvoorbeeld Italianen sneller kunnen lezen dan wij Hollanders, omdat ze nu eenmaal sneller praten. We blijken ook meer in patronen te lezen dan in losse woorden of letters. U zlut nad oko neeg porbelem hbbeen tem the nelez nav edze teskt.

Spraakherkenning dan. Ik gebruik sinds een half jaar software waarmee ik met mijn stem mijn computer kan bedienen en teksten kan dicteren, die dan keurig uitgeschreven in mijn tekstverwerker naar voren komen. De software moet wennen aan je stem en de microfoon die je gebruikt. De herkenning verbetert dan ook naarmate je hier meer gebruik van maakt. De software is ook te trainen door individuele woorden, woordgroepen of complete documenten toe te voegen aan het woordenboek en door fout herkende woorden direct te herstellen.

De herkenning werkt het best wanneer

Facto Magazine nummer 11 november 2012

je vlot praat en in woordgroepen of zinnen dicteert. Hierdoor kan de software vanuit de context de juiste inhoud bepalen. Ook hier dus een stuk patroonherkenning.

Tot slot de scan- en herkensoftware.

Deze software werkt ook alleen goed als je hem vooraf voldoende traint. Dat wil zeggen voldoende patronen (formulieren of documenten) inbrengen, zodat deze herkenbaar zijn en er informatie uit afgeleid kan worden. Ook komen we hier het zelflerende karakter tegen: wanneer je een fout verbetert, zal de software de volgende keer deze fout niet meer maken.

Zo zie je maar weer: het leven zit vol patronen! ‹‹ * Clement Hoek is ECM Consultant bij Ordina. (clement.hoek@ordina.nl

agenda

rising star

World Work Place Conference & Expo Datum: 31 oktober t/m 2 november Locatie: San Antonio, Texas Organisator: IFMA

Gijsbert Witteveen

Security Management Congres Datum: 1 november Locatie: NBC Nieuwegein Organisator: Security Management

Leeftijd: 27 jaar Opleiding: HBO Vastgoed & Makelaardij, Saxion Hogescholen Enschede

De week van Het Nieuwe Werken Start: 12 november Diverse locaties in het land Organisator: Het Nieuwe Werken doe je zelf!

SecuVak Datum: 13, 14 en 15 november Locatie: Venray Organisator: Evenementenhal Venray ALV FMN Datum: 15 november Locatie: Rabobank Nederland, Utrecht Organisator: FMN FacilitairContact Datum: 21 november Locatie: Expo Haarlemmermeer Organisator: BrancheContact International Supply Management Congress Datum: 29 en 30 november Locatie: RAI Amsterdam Organisator: NEVI Succes met aanbesteden!

Facto Magazine middagcongres Datum: 18 december (vanaf 13.00 uur) Locatie: Hotel Van der Valk, Breukelen Organisator: Facto Magazine Vakbeurs Facilitair 2013 Datum: 16 tot en met 18 januari Locatie: ‘s-Hertogenbosch Organisator: HolaPress Communicatie Internationale Bouwbeurs 2013 Datum: 4 - 9 februari 2013 Locatie: Utrecht Organisator: VNU Exhibitions Facilitair Management Frankfurt Datum: 26 - 28 februari 2013 Locatie: Frankfurt Organisator: Mesago Messe Frankfurt

Meer informatie: www.factomagazine.nl, klik op ‘Agenda’.

In deze rubriek komt jong talent aan het woord over carrière en ambities. Aanmelden van personen kan bij de redactie: gdessing@kluwer.nl

» Ik ben: namens D&B The Facility Group werkzaam als Facility Coordinator bij UPC Nederland. » Mijn werk: Ik ben verantwoordelijk voor de uitvoering van facilitaire projecten. Zo draag ik de operationele verantwoordelijkheid voor het technisch beheer, leid ik de dagelijkse operatie van twee kantoren en stuur ik de operationele medewerkers op de locaties aan. » Belangrijkste inkoop/FM-trend?

De ‘war on talent’. Welke organisatie profileert zich met het meest ‘coole’ kantoor met de beste dienstverlening? » Over vijf jaar ben ik: in staat om voor corporate organisaties een huisvestingsconcept inclusief facilitaire services te creëren dat optimaal aansluit op de behoeften. » Grootste verbazing tot nu toe?

Ik ben blij verrast door het tempo waarin hoogwaardige, innovatieve en duurzame aanbieders marktaandeel verkrijgen binnen de facilitaire markt. » Grootste succes tot nu toe?

De verhuizing van 500 medewerkers naar een Breeam Excellent kantoorgebouw, en de inrichting van het operationele proces in dit nieuwe kantoor. » Social media?

Ik gebruik social media om te laten zien waar ik mee bezig ben, zowel zakelijk als privé. Daarnaast deel ik graag spraakmakende of innovatieve projecten met mijn sociale netwerk. » Laatst gelezen managementboek?

‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ door Stephen R. Covey. Het heeft mij geholpen bij het bepalen van de prioriteiten in mijn dagelijkse werk. Niet alles wat belangrijk is, is ook urgent. ‹‹

Facto Magazine nummer 11 november 2012

43

producten-/dienstenregister Bedrijfscatering

SAB Catering B.V. Postbus 59, 1160 AB Zwanenburg T 020 4079200 – F 020 4977385 info@sabcatering.nl www.sabcatering.nl

Facilitaire diensten

Glas- en gevelreiniging

WWW.DOLMANS.COM SCHOON MAAKT BLIJ t 088 0 - 365 62 00 f s.com e info@dolman

Parkeervoorzieningen

Sanitaire dienstverlening

Schoonmaakorganisatie

Gratis e-mailnieuwsbrief Facto Magazine?

Meld u aan via www.factomagazine.nl

DE PARKEERBEUGEL MET AFSTANDSBEDIENING

072 - 511 59 27 www.privapark.nl

CWS Nederland B.V. | De Beverspijken 16, 5221 ED ‘s-Hertogenbosch | T 073 6 338 338 | E: info.nl@cws.com

www.serving-nature.nl

Postbus 417, 5400 AK Uden T 0413 285 111 F 0413 251 455 cleaning@csu.nl www.csucleaning.nl

Graag ontvang ik meer informatie over de plaatsingsmogelijkheden in het producten-/dienstenregister van Facto Magazine!

Ingevulde coupon kunt u sturen naar: Kluwer, t.a.v. Liesbeth van den Hoek, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn. U kunt ook bellen: (0172) 46 64 71

Organisatie:

Naam

M/V

Postbus

PC/Plaats

Tel.:

E-mail:

recht

Inkijken e-mails alleen na instemming OR Mag een chef, zonder toestemming van een medewerker, in diens mailbox kijken? Bij een gemeente wordt dat gedaan, zonder dat de Ondernemingsraad om instemming is gevraagd. De rechter fluit de gemeente terug. ROB POORT *

V

olgens de Servicecode van een gemeente moet een e-mail binnen 24 uur een ontvangstbevestiging krijgen en binnen vijf werkdagen worden beantwoord. De Dienst Werk en Inkomen (DWI) wil, na klachten van de gemeentelijke ombudsman over de bereikbaarheid, een nieuwe procedure invoeren voor het beantwoorden van e-mails. Medewerkers mogen hun mailbox in beperkte mate ook gebruiken voor privéverkeer en de nieuwe regeling geeft de teammanager - als geen collega is gemachtigd - de mogelijkheid, om bij afwezigheid van een werknemer in diens mailbox te kijken.

Bezwaar OR De Ondernemingsraad maakt bezwaar en vraagt of niet met e-mailadressen per team kan worden gewerkt.

Volgens de OR is het besluit op grond van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) instemmingsplichtig. De DWI bestrijdt dit en de leiding stuurt in juli 2012 de medewerkers een bericht, met daarin onder meer de volgende tekst: ‘Op vakantie? Onze dienstverlening gaat gewoon door! Machtig een collega of je teammanager tot je mailbox.

Mocht iemand dit toch vergeten en ben je onverwacht langer dan één dag afwezig, dan kan de teammanager via het bedrijfsbureau toegang tot de mailbox krijgen. Dat wordt natuurlijk alleen gebruikt om klanten te kunnen helpen waarbij vanzelfsprekend ook de regels rond geheimhouding en vertrouwelijkheid gelden.’

De OR verzoekt in kort geding om dit besluit terug te draaien.

Oordeel kantonrechter De rechter stelt vast dat destijds aan de OR instemmingsrecht is gegeven over het vaststellen van de Gedragscode.

Dat houdt in dat de OR ook instemmingsrecht heeft als het om een wijziging van die Gedragscode gaat. Onder de gedragscode vallen ook de regels en procedures inzake het gebruik van elektronische hulpmiddelen en het Protocol integriteitonderzoeken Gemeente Amsterdam. Zowel Gedragscode als Protocol betekent dat de DWI

gaat om een regeling voor voorzieningen bedoeld voor controle op aanwezigheid, gedrag of prestaties van de in de onderneming werkzame personen.

Het besluit kan tot gevolg hebben dat de manager van een werknemer, zonder diens toestemming, inzage krijgt in zijn e-mailbox. Daarvan kan bijvoorbeeld sprake zijn bij plotselinge ziekte van de werknemer zonder dat deze werknemer een vervanger heeft aangewezen. Het is dan zeker denkbaar dat de manager in de inbox nietbeantwoorde e-mails van klanten aantreft.

De vraag is of daarmee sprake is van een voorziening gericht op of geschikt voor controle op aanwezigheid, gedrag of prestaties van die medewerker.

Het besluit is niet gericht op die controle, maar kan daar wel geschikt voor zijn. Het is immers niet uitgesloten

Het besluit is niet gericht op controle van een medewerker, maar kan daar wel geschikt voor zijn – afgezien van de situaties waarbij sprake is van een vermoeden van integriteitschending – niet zonder toestemming van een werknemer in de e-mails van een werknemer kan kijken.

Het besluit waartegen de OR bezwaar maakt, betekent echter dat een manager van DWI ook buiten het geval van een vermoeden van integriteitschending in de ontvangen e-mails van een medewerker kan kijken, namelijk in die gevallen dat de medewerker niet een collega gemachtigd heeft tot zijn inbox. Dat betekent de facto een wijziging van de Gedragscode.

Volgens artikel 27 lid 1 onder l WOR heeft de OR instemmingsrecht als het

dat de manager de medewerker erop aanspreekt als deze een achterstand in zijn werk blijkt te hebben. Daarmee is ook voldaan aan het criterium dat het moet gaan om ‘de prestaties’ van de medewerker. Het besluit betreft een groep personen, waarmee aan alle criteria van het wetsartikel is voldaan.

Het is dus een instemmingsplichtig besluit.

Omdat de OR niet om instemming is gevraagd, wordt de DWI verboden het besluit van juli 2012 uit te voeren. ‹‹ (Kantonrechter Amsterdam, 17 augustus 2012, LJN: BX4940) * mr. ing. R.O.B. Poort is jurist en veiligheidskundige (www.bureaupoort.nl)

Facto Magazine nummer 11 november 2012

45

Ook in deze rubriek? Mail uw korte tekst + jpg-foto naar gdessing@vakmedianet-alphen.nl

contacten en contracten

Directie EW Facility Services uitgebreid Met het aantrekken van Maaike Ligtenstein-van Bree als HR-directeur is het directieteam van EW Facility Services met ingang van 1 juli weer compleet.

Voor haar komst werkte zij als HRMdirecteur bij Regardz Amersfoort. Ze vormt samen met Bas Cornelissen, algemeen directeur, en Bas Haagen, directeur marketing en sales, de driekoppige statutaire directie. Daarnaast bestaat het managementteam uit de drie districtsdirecteuren Leon de Jong, Rimco van Dijk en José Witteveen.

Openbaar Ministerie kiest voor CSU Het Openbaar Ministerie en CSU Cleaning Services hebben een overeenkomst gesloten voor het schoonmaak-

onderhoud, glasbewassing, de levering van sanitaire supplies, beveiliging, receptiediensten en andere facilitair gerelateerde diensten. De receptiediensten en beveiliging worden geleverd in samenwerking met Securitas. Het driejarige contract is op 1 oktober gestart en kent een optie tot verlenging van driemaal één jaar. Op de foto: Ruud van Swieten, commercieel directeur CSU en de heer Huijskes, directeur Dienstverleningsorganisatie Openbaar Ministerie.

Van Berkel-Schoonen en Damman starten Forte Solutions Jordie van Berkel-Schoonen en Arjan Damman zijn Forte Solutions (www. forte-solutions.nl) gestart. De organisatie realiseert veranderingen binnen de vakgebieden FM en inkoop. In haar vorige baan heeft Van Berkel de ontwikkeling naar Total FM geleid bij Essent, evenals de implementatie van HNW en de reductie van de vastgoedportfolio met 60 procent. Haar zakelijk partner Damman heeft de commerciële verandering geleid bij Essent.

Erwin van den Broek naar Breijer

Esther van Drongelen-Huijgen van TU Delft naar Servicepunt71 Esther van Drongelen-Huijgen is met ingang van september aan de slag gegaan bij Servicepunt71 als senior medewerker projecten binnen de service eenheid Facilitaire Zaken. Servicepunt71 verzorgt sinds kort voor de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude de bedrijfsvoering en levert diensten op het gebied van ICT, HRM, Financiën, Facilitaire zaken, Juridische zaken en Inkoop. Van Drongelen was sinds februari 2008 werkzaam bij TU Delft, Facilitair Management & Vastgoed, als Coördinator Contracten en Coördinator Services.

Erwin van den Broek is per 1 september in dienst getreden bij Breijer Bouw en Installatie als businessunit directeur van Breijer Contractonderhoud. Eerder werkte Van den Broek als directeur Operations bij SPIE Controlec Engineering, directeur Services bij BAM Rail en als marktunit manager bij Croon Elektrotechniek.

Jelle van der Kluit naar newDirections Jelle van der Kluit is met ingang van 1 november jl. overgstapt naar newDirections in Scheveningen. Hij wordt daar ‘herenigd’ met George Maas, met wie hij van september 2005 tot april

46

2011 samenwerkte bij Twynstra Gudde, adviesgroep Facility Management.

Van der Kluit was sinds mei 2011 werkzaam als manager Strategy en Concepts bij D&B The Facility Group.

Facto Magazine nummer 11 november 2012

Met zijn transfer stapt hij vanuit de leverancierswereld weer terug in de advieswereld. Van der Kluit is naast zijn werk onder meer actief in EuroFM en redactielid van de FactoMediaBase.

contacten en contracten

Nieuw uitzendbureau schoonmaaksector Begin september is Perfect Uitzendgroep gelanceerd. Het zusterbedrijf van Perfect Vloerenonderhoud uit Amsterdam, startte dit voorjaar al en richt zich op het leveren van tijdelijke arbeidskrachten in onder meer de schoonmaaksector. Memis Öztürk (foto links) en Roel

Hans Giskes naar Zayaz

Vlootman zijn beiden directeur-aandeelhouders van Perfect Uitzendgroep. Het bedrijf richt zich vooral op het leveren van tijdelijke arbeidskrachten in de sectoren industrie, productie, logistiek, techniek, schoonmaak, groenvoorziening, horeca en zorg.

Hans Giskes is per 1 november gestart als hoofd facilitair bij woningbouwcoörperatie Zayaz in den Bosch. Giskes was jaren werkzaam bij de gemeente Utrecht in diverse functies, het laatst als hoofd advies & innovatie en waarnemend hoofd Huisvesting & techniek bij het Facilitair Bedrijf. Daarvoor werkte hij bij Rijkswaterstaat.

Contract VNG-Facilicom

EW Facility Services en SVS EW Facility Services en SVS hebben samen bedrijfsspecifiek opleidingsmateriaal ontwikkeld voor de Basisopleiding Schoonmaken en de aanvullende module Hotels. In het maatwerkprogramma worden tevens de eindtermen van de RAS afgedekt. Twee nieuwe lesboeken (‘Schoonmaken is een vak’ en ‘Schoonmaken in hotels’) bevatten specifieke foto’s van schoonmaakhandelingen en -materialen die EW Facility Services gebruikt en zijn volledig vormgegeven in hun huisstijl.

Facilicom Facility Solutions en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) ondertekenden op 25 september een samenwerkingsovereenkomst.

Gert de Graaf (SVS) en Birgit Jilesen (EW Facility Services).

Facilicom gaat voor het kantoor van de VNG alle facilitaire werkzaamheden vervullen op het gebied van schoonmaak, gebouwbeheer en -onderhoud, catering, beveiliging en receptie- en chauffeursdiensten.

Het contract heeft een looptijd van drie jaar met de mogelijkheid tot drie keer een verlenging van een jaar.

(Advertentie)

Kwaliteitsmetingen voor al uw facilitaire services in één oogopslag? www.VFM.nl

VFM

We facilitate Facto Magazine nummer 11 november 2012

47

Onafhankelijk vakblad voor facility management en inkoop

column

X of Y? Er zijn van die boeken waarbij je, als je erdoorheen bladert, regelmatig blijft hangen op een pagina. Er staat een interessant citaat, een krachtige spreuk, een figuur die je in één keer begrijpt (en niet zo’n adviseursafbeelding met vijftien lijnen, acht tekstballonnen en allerlei blokken of schillen), een heldere samenvatting of een aansprekend voorbeeld. Zo’n boek is Mood Maker, het boek dat Laura de la Mar en John Hokkeling eind september presenteerden.

Een van de goede punten van de uitgave is dat de passages vaak heel herkenbaar zijn. Neem de zes succesfactoren voor gastvrije bedrijven. Ik noem ze kort: zorg voor een totaalbeleving, kijk door de ogen van de gast, creëer memorabele momenten, neem vakmanschap als basis, zorg voor inspirerende leiders en leg bevoegdheden laag in de organisatie. Daar kunnen we ons allemaal het nodige bij voorstellen.

Het vijfde punt, inspirerend leiderschap, blijft een intrigerend punt. Daarbij gaat het niet alleen om hoe wij tegen onze managers aan kijken, maar ook om de vraag: ben ik zelf wel een gastvrije, inspirerende leider? Stuur ik alleen op geld of op gastvrijheid? Richt ik me op status en zekerheden of richt ik me op het ontwikkelen van talenten in mijn team?

Handel ik vanuit de theorie of vanuit mijn hoofd en hart?

In termen van de sociaalpsycholoog McGregor is dus de vraag: ben ik een X- of Y-manager? Een X-manager denkt dat werknemers een hekel aan hun werk hebben en gedwongen moeten worden tot prestaties. Hij geeft directief en autoritair leiding. Een Y-manager is vooral dienstbaar en gaat ervan uit dat werknemers verantwoordelijkheid willen dragen en dat zij werken omdat ze iets willen presteren, en niet alleen omdat het geld oplevert. Er zijn nog altijd veel X-managers, aldus de auteurs. Dat is jammer. Maar nog triester is dat veel van hen denken dat ze een Y-manager zijn.

Is dan alle hoop verloren? Nee, gelukkig niet. X-managers kunnen Y worden, maar dan moeten ze wel veranderen. Ze moeten kun medewerkers als vakmensen gaan zien, stoppen met alleen maar controleren, maar vertrouwen en opbouwende feedback geven. En het goede voorbeeld geven. Dat doet me denken aan een portret van de bekende Britse designer Paul Smith, laatst in een dagblad. Over zijn kantoor zei hij dit: ‘Mensen doen de deur voor elkaar open, ruimen de troep op, omdat ze dat de baas ook zien doen.’ Mooi. Voor welke medewerker houdt u de deur morgen open?

Gerard Dessing, hoofdredacteur (gdessing@vakmedianet-alphen.nl)

48

Facto Magazine nummer 11 november 2012

Facto Magazine is een uitgave van Vakmedianet bv Redactieadres Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Telefoon: (0172) 46 66 22, Fax (0172) 44 06 81 Hoofdredacteur Gerard Dessing (gdessing@vakmedianet-alphen.nl) Eindredactie Ineke de Graaff (idegraaff@vakmedianet-alphen.nl) Uitgever Frédérique Zeemans Marketing Judith Verkerk (jverkerk@vakmedianet-alphen.nl) Advertentieverkoop Bert Renkema, 06 300 600 61 Liesbeth van den Hoek, (0172) 46 64 71 brenkema@vakmedianet-alphen.nl lvdhoek@vakmedianet-alphen.nl Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn Abonnementen Vragen over abonnementen kunt u richten aan de Klantenservice, (0570) 67 33 58, www.kluwer.nl/klantenservice.

De abonnementsprijs is € 139,– (exclusief btw) per jaar. Studenten betalen € 55,– (inclusief btw). Prijzen zijn inclusief verzend- en administratiekosten. Losse verkoopprijs € 19,– per nummer, exclusief 6% BTW. Een abonnement kan op elk moment ingaan. Op elk tweede en volgende abonnement krijgt u 25% korting.

U ontvangt 10 nummers per jaar. Opzeggen kan schriftelijk tot drie maanden voor de nieuwe jaargang bij Kluwer bv, Postbus 878, 7400 AW Deventer. Adreswijzigingen (met de oude adresgegevens) doorgeven aan Kluwer bv, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer.

Abonnementen in België Wolters Kluwer Belgium (WKB) Motstraat 30, B- 2800 Mechelen Telefoon: 0800-30143, Fax: 0800-17529 E-mail: info@kluwer.be Abonnementsprijs op aanvraag U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be Auteursrecht voorbehouden Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV van toepassing, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam, onder nummer 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via (0570) 67 33 58.

Partners CWS Nederland BV, Hectas, MPL Groep, TOPdesk Opmaak en DTP colorscan bv, Voorhout - www.colorscan.nl Basisvormgeving Verheul Media Supporters, Alphen aan den Rijn Druk Koninklijke Van Gorcum, Assen ISSN 0927-1384

www.factomagazine.nl

1 hosted oplossing voor vast en mobiel Voor de ICTâ&#x20AC;&#x2122;er maken we het werk graag wat makkelijker.

Met Vodafone One Net. Hiermee bent u in 1 keer af van onderhoud en beheer van uw telefooncentrale. Bovendien heeft u maar 1 aanspreekpunt. En komen er nieuwe collegaâ&#x20AC;&#x2122;s bij, dan zijn wijzigingen makkelijk online door te voeren.

Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet

be bright be sure