Facto Magazine 1/2, januari/februari2015

FACTO MAGAZINE

ONAFHANKELIJK VAKBLAD VOOR FACILITY EN INKOOP

WWW.FACTOMAGAZINE.NL

TIPS VOOR EEN HUISVESTINGSPLAN

NUMMER 1/2 FEBRUARI 2015

KOSTEN BESPAREN MET KETENINTEGRATIE

SAMENWERKEN: SLEUTEL VOOR FM

THE

Vast MA huis goed & vesti ng

ANDERS WERKEN IN ‘DE ROTTERDAM’

Papier niet.

In toiletruimtes is vaak geen papier aanwezig, waardoor handen niet kunnen worden gedroogd.

Dat is onhygiĂŤnisch.

Papieren handdoeken moeten voortdurend worden bijgevuld, opgeruimd en worden weggegooid.

Dat is duur en heeft nadelige gevolgen voor het milieu.

COLUMN

EEN ECHTE FM‘ER

W

aaraan herken je een echte FM’er? Kun je van jezelf, terugdenkend aan je jonge jaren, op basis van bepaalde kenmerken terughalen dat je eigenlijk ‘voorbestemd’ was om facility manager te worden? Op internet trof ik laatst een artikel van een Amerikaan rondom deze vragen. Geinig om te lezen.

Wat die kenmerken dan waren? Hier komen ze: – Je was goed met Lego (en vertoonde dus al snel interesse in het construeren van bouwwerkjes).

– Je kamer was altijd netjes en georganiseerd (hoewel creativiteit ook belangrijk is, moeten in FM zaken toch ook ordelijk en gestructureerd verlopen).

– Je behoorde niet tot een bepaalde kliek, maar was door iedereen geliefd (je was in staat in iedereen het goede te zien en realiseerde je al snel dat je van iedereen wat kon leren).

– Je hebt bureaufuncties geprobeerd, maar vond die niet uitdagend genoeg (alleen maar achter een bureau zitten? Hou op zeg…).

– Je wilde altijd al dingen voor elkaar krijgen (dat zat er nu eenmaal in).

– Je vrienden konden altijd op je rekenen (ongeacht het probleem, je was er altijd om ze te helpen).

– Je was altijd degene die ‘s ochtends het licht aandeed en ‘s avonds als laatste de deur sloot (je was altijd betrokken en altijd bezig met denken over hoe zaken anders/beter zouden kunnen).

– Je bent iemand die liever geeft dan neemt (een belangrijke eigenschap voor een FM’er). En mislukking komt niet in je woordenboek voor (fouten zie je als kansen om zaken de volgende keer beter te organiseren).

Een mooie lijst. Ik denk dat veel facility managers bij een of meerdere punten wel zullen zeggen: da’s frappant, dat deed ik vroeger ook (of: dat was inderdaad toen al op mij van toepassing). Toch mis ik één belangrijk punt, namelijk: goed kunnen luisteren. Want dat hoort mijns inziens beslist bij de basisuitrusting van iedere facility manager. Hij moet goed kunnen luisteren naar de business, om te weten te ko-

EEN FM‘ER MOET OOK GOED KUNNEN LUISTEREN

men wat er speelt en waar de organisatie naartoe gaat, zodat hij/zij kan aangeven wat FM daarin kan betekenen, En hij moet natuurlijk goed kunnen luisteren naar de eindklant, om te weten te komen of deze wel echt tevreden is met de aangeboden producten en diensten zodat hij zijn werk optimaal kan uitvoeren.

GERARD DESSING HOOFDREDACTEUR (GERARDDESSING@VAKMEDIANET.NL)

3

6

8

6

Nieuws

14

De zin van een strategisch huisvestingsplan

8

Het Nieuwe Werken in ‘De Rotterdam’

pende huurcontracten, behouden of

Een nieuwe flexwerkomgeving betekent

factoren die van invloed zijn op de

niet dat medewerkers direct anders

huisvesting van een organisatie. Orga-

gaan werken. Daarvoor zijn intensieve

nisaties doen er goed aan om aan de

Veranderingen in de organisatie, afloverkopen van eigen panden: allemaal

communicatie en verschillende inter-

hand van een huisvestingsonderzoek,

venties nodig. Facto sprak met pro-

met onder andere een bezettingsgraad-

grammamanager concernhuisvesting

meting, analyse van onderhoudskosten

Arjen Baan en projectleider Odette de

én gesprekken met het management

Koning over de manier waarop gemeen

over de toekomstige ontwikkelingen

te Rotterdam de overgang van 3200 me

van de organisatie, een strategisch

dewerkers naar ‘De Rotterdam’ heeft be

huisvestingsplan te maken.

geleid.

12

Ontstaat er een kantorenkloof?

Als het om kantoorhuisvesting en services gaat, lijken er twee groepen organisaties te ontstaan: de ‘koplopers’ , druk

‘De verandering in mobiliteit en mentaliteit van medewerkers is een opkomende trend’

bezig om aan te sluiten bij de trends in

Koplopers versus traditionelen.

4 |

FA C T O M A GA Z I NE

| 1/ 2 2 0 1 5

Van renovatie tot gastvrijheidsprogramma Met een betere uitstraling en ambiance hopen ziekenhuizen hun aantrekkingskracht te vergroten en zich te onderscheiden van de concurrentie. Ook het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven

kantorenland, en de ‘traditionelen’ met kantoren waar de tijd lijkt stil te staan.

17

werkt hier stevig aan. Patiënt en bezoe-

Rising Star Floor van Dalen zie p. 39

ker worden er op hun wenken bediend.

23

29

26 23

Kosten besparen met ketenintegratie Sinds 2010 heeft Dow Benelux het facility management uitbesteed aan AAFM Facility Management. Eind 2013 werd een nieuw contract afgesloten, met twee belangrijke veranderingen. Een gesprek over het proces achter de leverancierswisseling en de voordelen van het nieu-

‘Het ultieme machtsmiddel in een commerciële relatie is besluiten geen zaken te doen’

we ‘Supplier FM on Site’-concept.

26

De toekomst van outsourcing in de publieke sector

29

Samenwerken van groot belang voor FM In de tweede helft van 2014 zijn zo’n 30 directeuren van de grootste facilitaire organisaties van Nederland een aantal keren bijeen geweest om het thema ‘samenwerken tussen organisaties’ nader te verkennen. Het programma bestond uit vier sessies en een studiereis naar Londen. Een verslag.

Maarten Erasmus op p. 22

Verder...

03

Column Gerard Dessing

20

Engagement: sleutel tot

Het kabinet Rutte II is van plan enkele

werken van morgen

facilitaire diensten, zoals schoonmaak

22

Over inkoop

en koeriersdiensten, weer in te beste-

32

Lean voor FM (deel 4)

den. Dit voornemen staat haaks op de

35

Recht

resultaten van een studie naar de toe-

37

Contacten en contracten

komst van outsourcing in de publieke

39

Rising Star

sector. Wordt het in- of wordt het uitbe-

41

Boekrecensie

steden?

41

Agenda

42

Colofon/volgend nummer

5

NIEUWS

Hoe meer je staat, hoe langer je leeft Mensen zitten te veel. Op het werk, in de trein of auto, thuis voor de tv of achter de laptop. En dat is niet goed voor hun gezondheid, want uit onderzoek van onder andere epidemioloog Hidde van der Ploeg van het VUmc blijkt dat hoe meer je staat, hoe langer je leeft.

Het was te zien tot en met begin december vorig jaar aan de Looiersgracht in Amsterdam in

Bureau RAAAF heeft daar iets op gevonden: een werkomgeving waar mensen vooral worden gestimuleerd om staand te werken.

The End of Sitting is een ruimtelijke installatie

een proefopstelling. Het gaat om een toekom-

In het nieuwe kantoor ga je vooral... staan

stige werkplek waarin de stoel en tafel niet langer het uitgangspunt zijn en waarin mensen worden uitgedaagd om tijdens hun werk

op het snijvlak van beeldende kunst, architec-

wisselende werkposities aan te nemen.

tuur, filosofie en empirische wetenschap.

De foto geeft aan hoe dit er uit kan zien.

Arbo-bokaal voor Van Houtum Van Houtum uit Swalmen heeft de Arbobokaal van de Koninklijke Vereniging van Nederlandse Papier- en Kartonfabrieken gewonnen.

De branchevereniging reikt deze trofee jaarlijks uit aan de papier- of kartonproducent die de beste prestaties behaalt op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en veilig werken. De leverancier van innovatieve washroomoplossingen inclusief hygiĂŤnepapier, won de award ook in 2007, 2009 en 2010. Op de foto: KAM-coĂśrdinator Jos Manders van Van Houtum (links) ontvangt de Arbo-bokaal uit handen van VNP-voorzitter Henk van Houtum.

6 |

FA C T O M A GA Z I NE

| 1/ 2 2 0 1 5

Diplomering post-hbo FM van Ifmec

Facto Congres op dinsdag 16 juni in Veenendaal Het Facto Congres

Op 19 december jl. hebben de deelnemers aan

wordt dit jaar gehou-

de cursusgroepen 2013/2014 van de opleiding

den op dinsdag 16

Post-HBO Facility Management van Ifmec, hun

juni in Veenendaal.

diploma c.q. certificaat ontvangen. Dat gebeur-

Na jaren De Reehorst

de in het nieuwe stadskantoor van gemeente

als locatie te hebben

Utrecht. Leo Laanen (directeur van Ifmec)

gehad, is nu gekozen

overhandigde de diploma’s en certificaten.

voor het splinter-

De geslaagden zijn (in alfabetische volgorde):

nieuwe Hotel van

Adrie van Dorp (gemeente Barendrecht),

der Valk, op 5 minu-

Ewoud Eerland (Deloitte), Lyan Hop-

ten lopen van NS-

pen (Rabobank Vijfheerenland), Jean-Marie

station Veenendaal

Lakwijk (Rabobank Zuid-Holland-Midden),

Utrecht), Karlijn Schutte-Broekman (Saxen-

- De Klomp en vlakbij

Simon Lise (Argentum), Anne van Ommen

burgh Groep), Tijs Teussink (Rabobank

afslag Veenendaal

(RDW), Conny Puper (Pharmaceutical Re-

Groene Hart Noord), Xandra Thie en Moni-

aan de A12.

search Associates), Bibian Reinders (gemeente

que van Veen (ministerie van Defensie).

Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan het programma.

Lichtbril voorkomt winterdepressie

Net als voorgaande

Schrik niet als u binnenkort een collega op kantoor rond ziet lopen met een wat

uit het FM-werkveld

vreemde, lichtgevende bril. Het gaat hier om een nieuwe vinding van het Deense

hun licht laten schij-

bedrijf Seqinetic. De lichtbril is bedoeld voor mensen die last hebben van een win-

nen over diverse ac-

terdepressie. De bril kan bijvoorbeeld thuis of op kantoor gedragen worden.

tuele facilitaire on-

jaren zullen tal van deskundige sprekers

derwerpen.

Het gaat om een plastic montuur met

De dagvoorzitter van

6 led lampjes en een reflectieschermpje.

het Facto Congres is

Via dit scherm wordt de lichtbundel van

dit jaar drs. Jaap

2500 lux naar de ogen geleid. 2 AAA-batte-

Kloos, docent/team-

rijen leveren de stroom. Het advies is de

leider van de oplei-

bril (gewicht 64 gram) 15 tot 60 minuten

ding FM aan de

per dag te dragen. Naar zeggen van de fa-

Haagse Hogeschool.

brikant zorgt het licht (dat overigens UV-

Via Facto Magazine

vrij is) voor afbraak van een bepaald hor-

en de website/e-zine

moon dat normaliter bijdraagt aan sufheid.

van Facto wordt u de

De bril helpt mensen daarmee door de don-

komende weken op

kere dagen heen.

de hoogte gehouden van het programma

Informatie: www.seqinetic.com.

en de sprekers!

7

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

HET NIEUWE WERKEN gaat niet vanzelf

Een nieuwe flexwerkomgeving betekent niet dat medewerkers direct anders gaan werken. Daarvoor zijn intensieve communicatie en verschillende interventies nodig. Facto sprak met programmamanager concernhuisvesting Arjen Baan en projectleider Odette de Koning over de manier waarop gemeente Rotterdam de overgang van 3200 medewerkers naar ‘De Rotterdam’ heeft begeleid.

DOOR GERARD DESSING

W 8 |

FA C T O M A GA Z I NE

| 1/ 2 2 0 1 5

ie met de auto vanaf

Sinds eind 2014 is de middelste toren, van de 7e

de Maasboulevard

t/m de 40e verdieping – bij elkaar zo’n 40.000 m2

richting Rotterdam

– een van de vier kantoorpanden van gemeente

Centrum rijdt, ziet na

Rotterdam. Het pand huisvest ruim 3200 ambte-

enkele minuten aan zijn linkerhand een nieuw

naren, werkzaam bij de clusters Stadsontwikke-

iconisch gebouw aan de Wilhelminapier. Het is

ling, Stadsbeheer en Serviceorganisatie. Ze zijn

‘De Rotterdam’, de door Rem Koolhaas ontwor-

vanaf eind augustus in groepen vanuit onder

pen ‘verticale stad’, bestaande uit drie aan elkaar

meer de kantoren aan het Marconiplein naar hun

geschakelde torens van 140 meter hoog. Ze vor-

nieuwe onderkomen verhuisd, een werkomgeving

men de onbetwiste nieuwe eyecatcher aan de toch

met 2300 werkplekken, volledig gericht op ont-

al indrukwekkende skyline van de Maasstad.

moeten en plaats- en tijdonafhankelijk werken.

HERHUISVESTING De verhuizing maakt deel uit van een grote herhuisvestingsoperatie met als doel het aantal kantoorlocaties terug te brengen van 29 naar 4: het Stadhuis, de Librijesteeg, het Timmerhuis en De Rotterdam. Dit moet over vier jaar een besparing van 30 procent op de totale gemeentelijke huisvestingslasten opleveren. In euro’s gaat het om een bezuiniging van 100 miljoen euro in 2013 naar 70 miljoen euro in 2019.

VLEKKEN De werkomgeving in ‘De Rotterdam’ biedt activiteitgerelateerde werkplekken. De thuisbasis voor de afdelingen wordt gevormd door zogenaamde vlekken. Echter, iedere medewerker is vrij om te gaan werken waar hij wil. Belangrijk onderdeel van het werkconcept zijn de open ontmoetingsplekken op de 21e (bedrijfsrestaurant) en 22e verdieping (koffiecorner). Deze etages zijn geschikt gemaakt om met een select gezelschap bij elkaar te komen voor informeel overleg. Voor formeler overleg met grote groepen zijn diverse vergaderzalen beschikbaar op de 40e verdieping.

Op de ‘gewone’ etages bevinden zich, naast de open ontmoetingsplekken, verschillende soorten werkplekken, zoals de open werkplek (voor normaal bureauwerk), de kleine gesloten werkplek (voor geconcentreerd werken en vertrouwelijk telefoneren), en de grote gesloten ruimte (voor groot overleg en teamwerk). Op iedere verdieping bevindt zich ook een huiskamer, met een grote tafel, stoelen en kastruimte.

OVERGANG

DE ROTTERDAM

Maar het aanbieden van een nieuwe HNWwerkomgeving, hoe fraai ook vormgegeven, bete-

Architect

: Rem Koolhaas (OMA)

kent niet automatisch dat alle medewerkers uit

Interieurontwerp

: GROUP A en

zichzelf op een andere manier gaan werken.

De overgang van een werkomgeving met vaste

Makking+Bey Hoogte

werkplekken en een eigen bureau, naar een kan-

: 150 meter (40 verdiepingen in

tooromgeving met activiteitgerelateerde werk-

middentoren)

plekken, een clean-deskpolicy, het digitaal delen

Breedt x lengte

: 110 x 60 meter

van informatie en het sturen op resultaat in plaats

Totaal bvo

: 162.000 m2

van op aanwezigheid, was beslist een belangrijk

(3 torens)

punt van aandacht, weet Odette de Koning. Zij is

Bouwsom

: 340 miljoen euro

vanaf 2012 tot mei 2015 door de gemeente inge-

Website

: www.derotterdam.nl

>>

9

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

HNW010 IS...

- Tijd- en plaatsonafhankelijk werken - Resultaatgericht werken - Delen van kennis en informatie - Samenwerken

huurd om de ‘B’ van behaviour goed te begeleiden. Ze doet dat overigens niet alleen voor ‘De Rotterdam’, maar ook voor de andere drie kantoorlocaties, omdat uiteindelijk 8000 medewerkers van de gemeente op een nieuwe manier gaan

‘Iedere werknemer is vrij om te gaan werken waar hij wil’

werken.

De Koning ontwikkelde binnen het project ‘Werkwijzer 13-16’ een pakket aan opleidingen en interventies waarmee de verandering naar een nieuwe manier van werken soepel zou verlopen. Ook was ze betrokken bij het ondersteunen van de afdelingen bij het opstellen en implementeren van een veranderaanpak.

MODULES

Arjen Baan, programmamanger concernhuis-

Om de medewerkers goed voor te bereiden op de

vesting bij gemeente Rotterdam en Odette de

verandering, werden in eerste instantie drie mo-

Koning, projectleider bij gemeente Rotterdam.

dules aangeboden: een e-game (ontwikkeld met het Rotterdamse bedrijf Ranj), een module voor leidinggevenden en een module voor teams.

delen, het vinden van elkaar, het voeren van pri-

Na een aantal weken bleek dat – hoewel het pro-

vacygevoelige gesprekken. Deze onderdelen zaten

gramma goed in de smaak viel – er behoefte was

oorspronkelijk al in de eerste drie modules, maar

aan meer maatwerk. Op basis van de evaluaties

zijn nu opgeknipt in kleinere onderdelen. Dat

en ervaringen werd dan ook besloten om 16 nieu-

werkt veel beter.’

we modules te ontwikkelen. Voordat een module wordt aangeboden is er een intake met de leiding-

GIDSEN

gevende.

Om medewerkers op de werkvloer te helpen, hebben we zogenaamde gidsen in ‘De Rotterdam’ aangesteld, en worden diverse interventies geor-

Arjen Baan is sinds drieënhalf jaar programmamanager concernhuisvesting bij gemeente Rotterdam en uit dien hoofde verantwoordelijk voor het efficiënter maken van de huisvesting van de gemeente. “Het programma met 16 modules werkt goed. Managers en afdelingen konden zelf kiezen welke ze wilden volgen. Bijvoorbeeld samenwerken en afspraken maken, kennis en informatie

‘Na twee tot drie weken dwarrelt het stof neer en ontstaat er ruimte voor trots’

ganiseerd. Dit om de medewerkers te laten wennen aan het gebouw. Ook is er een nieuwsbrief.

Verder zijn de secretaressen als specifieke doelgroep nader betrokken bij de overgang. Die blijken namelijk sleutelfunctionarissen in het veranderproces te zijn omdat ze goed op de hoogte zijn van wat er op een afdeling gebeurt. Daarnaast

16 MODULES HNW010 In het kader van de overgang naar tijd- en plaatsonafhankelijk werken, heeft gemeente Rotterdam 16 modules bedacht (elke module is 1 dagdeel) die medewerkers en managers helpen op een andere manier te gaan werken.

I. SAMENWERKEN - Virtual meetings - Afspraken, waarden en normen - Vreemdeling of vriend?

- De flexswot II. DELEN VAN KENNIS EN INFORMATIE - Vindbaarheid en deelbaarheid - Behoud van inhoudelijke professionaliteit - Informeel op de hoogte - Waar komt de nieuwe koffiemachine?

III. RESULTAATGERICHT WERKEN - Van prikklok naar prikwaarde - Delegeren en hulp vragen - Getting things done - Afspreken en controleren in flexibele teams IV. TIJD- EN PLAATSONAFHANKELIJK WERKEN - 24 uur in dienst, 8 uur werken - Wie, wat, waar, wanneer en hoe kunnen zij een sturende rol vervullen, bijvoor-

- Leren van de buren

beeld door er voor te zorgen dat bezoekers in het

- Met collegiale groeten

restaurant of in de espressobar worden ontvangen en niet meer, zoals vroeger gebeurde, op de afdeling zelf. Arjen Baan, terugkijkend op de overgang: “Er is veel gebeurd voorafgaand aan de verhuizing. Eigenlijk zijn we daar drie jaar geleden al mee begonnen. Naarmate het moment van de verhuizing naderde zijn meer specifieke communicatietrajecten opgezet, bijvoorbeeld rondom het opruimen van dossiers en papier. Tijdens de verhuizing zelf is constant gecommuniceerd over onder andere de werkplek, de regels in het gebouw en de plek waar de koffiemachines zich bevinden.

Daarnaast is er een toelichting op de BHV-orga-

echt nodig om medewerkers te begeleiden bij de

‘Open ontmoetingsplekken zijn een belangrijk onderdeel van het werkconcept’

overgang.”

TROTS Wat De Koning vooral heeft geleerd van de overgang? “In het begin, dus net na de verhuizing, was het op sommige afdelingen misschien wat chaotisch. Maar ik heb gemerkt dat als er geen hele vervelende dingen aan de hand zijn, je dat gewoon

nisatie gegeven. Ook aan de nazorg is veel aan-

kunt laten gebeuren. Na twee tot drie weken zie je

dacht besteed. Zo liepen mensen in herkenbare

dan het stof neerdwarrelen en ontstaat er meer

hesjes over de afdelingen rond om alle vragen te

routine. Dan komt er ook ruimte voor trots op de

beantwoorden. Deze en andere middelen waren

werkomgeving, dat is mooi om te zien.” <<

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

ONTSTAAT ER EEN KANTORENKLOOF? Koplopers versus traditionelen Als het om kantoorhuisvesting en services gaat, lijken er twee groepen organisaties te ontstaan: de ‘koplopers’, druk bezig om aan te sluiten bij de trends in kantorenland, en de ‘traditionelen’ met kantoren waar de tijd lijkt stil te staan. Dreigt er een kantorenkloof?

DOOR GUIDO MEIJER

Wie herkent dit niet? Je komt als ‘vak-

realiseren. Uiteraard verlopen de werk-

idioot’ bij een organisatie over de vloer en

processen steeds meer digitaal en moeten

let dan (bewust of onbewust) meteen op

medewerkers genoegen nemen met maxi-

de huisvesting, de werkomgeving en op de

maal 0,4 meter plankruimte in hun kast

zichtbare elementen van dienstverlening.

(als ze die al hebben).

Het lijkt erop dat er twee soorten organisaties aan het ontstaan zijn: een groep

Diezelfde organisaties zijn vaak actief be-

koplopers, die druk bezig is de trends in

zig met duurzaamheid, de volgende trend

kantorenland te implementeren (of dat al

die genoemd kan worden. Voorbeelden

heeft gedaan) en een groep kantoren waar

van duurzaamheid gerelateerd aan kanto-

de tijd lijkt stil te staan, zonder hier direct

ren zijn het gebruik van cradle-to-cradle

een oordeel over te vellen overigens. Is er

vloerbedekking, duurzaam geproduceerd

een kantorenkloof aan het ontstaan?

meubilair en uiteraard aandacht voor energiebesparing door de toepassing van

TRENDS BIJ DE KOPLOPERS

energiezuinige verlichting (met bewe-

Nieuwe werkplekconcepten zijn een van

gingssensor), goed ingeregelde installaties

de meest zichtbare trends in kantoren-

en de inkoop van hernieuwbare energie.

land. Veel organisaties nemen afscheid

Het liefst allemaal gecertificeerd en gela-

van een gebouwindeling met gangen met

beld. Duurzaamheid wordt bovendien ge-

aan weerszijden kamertjes en vaste werk-

eist van de verhuurder van het kantoor.

plekken. De kamers maken plaats voor

Het vastgoed moet op zijn minst ener-

Nieuwe werkplekconcepten zijn een

open ruimtes, taakgerelateerde werkplek-

gielabel A hebben en BREEAM Excellent

van de meest zichtbare trends in

ken, flexplekken en ruimtes voor ont-

of Leed Platinum gecertificeerd zijn. Het

kantorenland.

spanning die het clubhuisgevoel moeten

huurcontract bevat afspraken conform de

12 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

Green Lease Menukaart (zie ook www.

Gechargeerd zien we daar nog steeds ka-

een vaste werkplek te prefereren boven

platformduurzamehuisvesting.nl/menu-

mers met blauwe vloerbedekking, TL-

een flexplek. Maar er zullen ongetwijfeld

kaart) om ook gedurende de looptijd van

balken in een standaardsysteemplafond,

ook onderzoeken bestaan die voor de

de huur te blijven verduurzamen.

niet-verstelbare bureaus met een mela-

nieuwe concepten pleiten.

mine blad met houtprint en goedkope Als het gaat om de organisatie en bestu-

bureaustoelen. Kasten vol ordners en

Is er echt sprake van een kopgroep van

ring beschikken de koplopers over een re-

stapels papier completeren het beeld.

organisaties met bijbehorende facility

giemodel, of zijn diensten en manage-

managers die bij de tijd zijn, en een

ment volgens het Integraal FM-model

Duurzaamheid is beperkt tot het leasen

groep organisaties die de ontwikkelingen

uitbesteed. De demandmanagers maken

van een hybride auto vanwege de lage bij-

niet volgt of geen vuist kan maken in

zich druk over outputspecificaties en per-

telling. De verhuurder verricht minimaal

hun organisatie? Op basis van observatie

formance-indicators. En natuurlijk wor-

onderhoud aan de gebouwinstallaties en

in de praktijk lijkt het daar wel op, maar

den alle medewerkers die in contact ko-

vindt investeren in energiezuinige oplos-

het oordeel is aan de lezer.

men met (interne) klanten getraind

singen lastig, omdat hij voor de kosten

volgens de hostmanshipgedachten voor

opdraait terwijl de huurder profiteert van

Tot slot wel een stellingname over duur-

optimale hospitality.

de lagere energierekening. Sterker nog,

zaamheid. Verhuurders van kantoren die

geheel in de geest van het ROZ-model-

wachten tot de crisis voorbij is en denken

DE KANTORENKLOOF

huurcontract probeert hij zoveel mogelijk

dat ze die 20 jaar oude kantoren straks

En dan nu de kloof. Als contrast met de

zaken bij de huurder neer te leggen, om-

gewoon weer op hetzelfde huurniveau

trendsettende of trendvolgende organi-

dat het regelen van al die diensten maar

kunnen verhuren, komen bedrogen uit.

saties is er een (grote?) groep kantoorge-

lastig is. En die leegstand? Die komt door

Stilstand is hier echt achteruitgang, want

bruikers waar weinig beweging lijkt.

de crisis natuurlijk. Eigenlijk kent hij zijn

duurzame kantoren zijn niet alleen beter

huurders niet eens zo goedâ&#x20AC;Ś als ze maar

verhuurbaar omdat ze energiezuiniger

netjes betalen en niet te veel klagen over

zijn (of zelfs energie produceren), maar

de servicekostenafrekening.

juist ook omdat gebruikers het comfort als prettiger ervaren. Dus wacht niet af

De kloof op het gebied van facilitaire

tot verduurzaming via wetten en contro-

diensten heeft te maken met contract-

les wordt afgedwongen, maar werk aan je

vormen en aansturing. Bij de achterblij-

eigen toekomstbestendigheid.

vers zien we inspanningsverplichtingen in plaats van prestatiecontracten. Een officemanager of secretaresse doet naast de administratieve taken â&#x20AC;&#x2DC;facilitairâ&#x20AC;&#x2122; er even bij, en vertrekt aan het eind van de dag met een goed gevoel naar huis als er niet te veel klachten zijn geweest.

HOE NU VERDER? Is het geschetste beeld overtrokken? Zijn de trendsetters goed bezig, of lopen ze te hard van stapel. En is de dienstverlening door outsourcing en extra management-

Guido Meijer is zelfstandig adviseur en

lagen echt beter geworden? En heeft de

projectmanager (www.puurformance.nl).

werkende mens (m/v) nog altijd liever

Hij is medeauteur (deel projectmanage-

een traditioneel kantoor? Bij het Natio-

ment) van het boek Facility Manage-

nale Werkplek Onderzoek (2011) gaf

ment, over organiseren en maatwerk

64 procent van de ondervraagden aan

binnen een veranderende context (2013).

13

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

Strategisch huisvestingsplan:

EEN NEED TO HAVE Veranderingen in de organisatie, aflopende huurcontracten, behouden of verkopen van eigen panden: allemaal factoren die van invloed zijn op de huisvesting van een organisatie. Organisaties doen er goed aan om aan de hand van een huisvestingsonderzoek, met onder andere een bezettingsgraadmeting, analyse van onderhoudskosten én gesprekken met het management over de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie, een strategisch huisvestingsplan te maken.

DOOR FRANCIE COENDERS

E

en strategisch huis-

Meerjaren Onderhoudsplan

Organisatieanalyse

Kwalitatieve huisvestingsscan

Huisvestingsanalyse

Kwalitatieve huisvestingsscan

Externe actoren

vestingsplan heeft als doel de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie te vertalen in eisen aan de

Knelpuntenanalyse

Huisvestingsscenarios

huisvesting van deze organisatie. In de meest basale vorm wordt in een strategisch huisvestings-

Facilitaire scan

plan de match gemaakt tussen twee zaken: > de vraag (wat heeft de organisatie nodig aan

Duurzaamheidscan

huisvesting?); > het aanbod (welke functionaliteiten levert de

De weg naar een strategisch huisvestingsplan.

huidige huisvesting of zou deze in de toekomst moeten gaan leveren?).

1. De organisatie-analyse. Deze brengt de koers van de organisatie voor de komende periode in

HOE KOMT EEN STRATEGISCH HUIS-

beeld: gaat de organisatie uitbreiden, krimpen,

VESTINGSPLAN TOT STAND?

fuseren, wijzigingen aanbrengen in producten of

Om te komen tot een strategisch huisvestingsplan

diensten, vestigingen openen of sluiten? Maar

zijn twee soorten analyses noodzakelijk:

ook: ‘knelt’ het gebouw op dit moment en zo ja,

14 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

waar zitten die knelpunten? Wat wordt gemist?

De organisatieanalyse krijgt onder andere vorm door het voeren van interviews met stakeholders binnen de organisatie, volgens een vaste structuur. Daar waar beschikbaar worden ook meerjarenplannen gebruikt als input.

FUNCTIONALITEIT EN VOORAL FLEXIBILITEIT ZIJN IN TOENEMENDE MATE VAN BELANG

2. De huisvestingsanalyse. Deze brengt in kaart

Als deze twee analyses zijn uitgevoerd volgt de

hoe het huidige gebouw(en) er voorstaat. Daarbij

knelpuntenanalyse waarin de vraag (de organi-

komt een aantal aspecten aan bod:

satieanalyse) wordt afgezet tegen het aanbod (de huisvestingsanalyse) met de externe actoren als

> Onderhoud: wat is de staat van onderhoud van

randvoorwaarden. Vanuit deze match tussen

het pand en wat zijn de te verwachten onder-

vraag en aanbod worden een of meerdere huisves-

houdskosten? Vaak is dit vastgelegd in een

tingsscenario’s ontwikkeld.

MeerjarenOnderhoudsPlanning (MJOP). > Kwalitatieve huisvestingsscan (gebruikswaar-

HUISVESTINGSSCENARIO

de): in hoeverre sluit de huisvesting aan op de

Een huisvestingsscenario is een op de toekomst

functionele eisen die de gebruiker eraan stelt?

gerichte oplossing voor de huisvesting van een or-

De recent ontwikkelde norm NEN 8021, voor

ganisatie, waarin wordt uitgewerkt op welke wijze de organisatie de komende periode het meest pas-

het bepalen van de gebruikswaarde van gebouwen, biedt hiervoor een snelle en heldere methodiek. VFM heeft aan deze norm een extra facilitaire component toegevoegd, waardoor ook facilitaire aspecten worden meegewogen

Het gebouw is een faciliteit, geen doel op zich

send kan worden gefaciliteerd op het gebied van huisvesting. Een kostenraming maakt hier een belangrijk deel van uit, maar is niet leidend.

Functionaliteit en vooral flexibiliteit zijn in toene-

in de beoordeling van de gebruikswaarde.

mende mate van belang. Mochten er meerdere

> Kwantitatieve huisvestingsscan (kosten en ge-

scenario’s worden ontwikkeld, dan zullen deze

bruik): wat zijn de jaarlijkse exploitatielasten

door management of directie worden beoordeeld

van het gebouw? Maar ook: hoe wordt de huis-

op deze elementen (functionaliteit, flexibiliteit en

vesting gebruikt, wat is de bezetting?

financiën), al dan niet gewogen ten opzichte van

Dit wordt in kaart gebracht door het uitvoeren

elkaar.

van een bezettingsgraadmeting. > Duurzaamheidsscan: hoe presteert het ge-

NEED TO HAVE OF NICE TO HAVE?

bouw op het gebied van duurzaamheid? Denk

Blijft over de vraag: in hoeverre is het nodig dat

aan materiaalgebruik, energie- en waterver-

elke organisatie beschikt over een strategisch

bruik, maar ook aan locatie en bereikbaarheid.

huisvestingsplan? Is het een ‘need to have’ of een

Hiervoor kunnen bestaande instrumenten als

‘nice to have’? Veelgehoorde opmerkingen rond-

BREEAM-, GPR- of EPDB-energielabels wor-

om deze vraag zijn: ‘Het kost veel tijd, en wat le-

den gebruikt.

vert het nou eigenlijk op…?’, ‘Voor je het weet is het alweer achterhaald’.

Ook wordt de eigendomssituatie van het gebouw (koop of huur, looptijd van huurcontracten) in

Kijkend naar alle genoemde onderdelen die voor-

kaart gebracht.

komen in een strategisch huisvestingsplan, is de praktijk dat men vaak vooral de componenten

Externe actoren zijn invloeden van buitenaf, zo-

voor de huisvestingsanalyse in beeld heeft, en dan

als bijvoorbeeld wet- en regelgeving, die zich bui-

nog vaak financieel en beheersmatig georiën-

ten de directe invloedssfeer van de organisatie be-

teerd: wat kost een gebouw? hoe richt ik het

vinden.

beheer zo efficiënt mogelijk in? Maar veelal ont-

>>

15

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

breekt de match met de organisatie: wat heeft de

termijn) dan wordt het strategisch huisvestings-

organisatie op dit moment en op termijn nodig om op een goede manier te kunnen werken? Wat vindt de gebruiker ervan?

Het opstellen van een strategisch huisvestingsplan dwingt de vastgoed- en/of facility manager niet

â&#x20AC;&#x2DC;Veelal ontbreekt de match met de organisatieâ&#x20AC;&#x2122;

plan een waardevol instrument: Need to have! <<

alleen te kijken naar een gebouw vanuit economisch en beheersmatig perspectief, maar ook nadrukkelijk te kijken naar de functionele aansluiting. Het gebouw is een faciliteit, geen doel op zich. Het bewust meewegen van eisen en wensen van gebruikers ten aanzien van functionaliteit in de beoordeling van gebouwen en in het uitwerken van huisvestingsscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s is geen luxe, maar een noodzaak! Als daarbij een realistische termijn in acht wordt genomen (een strategisch huisvestingsplan maak je voor maximaal 5 jaar, gegeven

Francie Coenders is Managing Consultant Facili-

de dynamiek in veel organisaties is dat een reĂŤle

ty People bij VFM Facility Experts in Utrecht.

een begrip in documentatie en archivering

AL MEER DAN 100 JAAR IS SAMSOM FORMULIEREN & OPBERGSYSTEMEN EEN BEGRIP IN HET VASTLEGGEN, BEHEREN EN ARCHIVEREN VAN INFORMATIE. Map Medisch Dossier Het Medisch dossier is een zuurvrije drieluik-map voor het op uniforme wijze opbergen van zowel losse als gebonden documenten op medisch gebied. In het bijlagevak kunnen losse documenten (bijv. fotoâ&#x20AC;&#x2122;s) worden opgeborgen.

Materiaal: lichtgrijs 250 grs stevig karton, bedrukt in zwart.

7HQVDEDUULHUÂ&#x160; SURIHVVLRQHOH DIVFKHLGLQJVSDOHQ YDQ

7HO ( PDLO LQIR#PHWKRQ QO

Ga naar www.samsom.nl/formulieren voor meer informatie of een persoonlijk advies. Of scan de qr code.

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

Van renovatie tot gastvrijheidsprogramma

PATIËNT EN BEZOEKER OP HUN WENKEN BEDIEND Met een betere uitstraling en ambiance hopen ziekenhuizen hun aantrekkingskracht te vergroten en zich te onderscheiden van de concurrentie. Ook het Catharina Ziekenhuis in Eindhoven, het grootste ziekenhuis van ZuidoostBrabant, werkt hier stevig aan.

DOOR JACK VAN EEKELEN*

Het terrein voor het hoofdgebouw, dat in 1973 is

naar verwachting rond 2018 is voltooid.

neergezet, oogt bij het betreden als een stoffige

Uit financiële overwegingen besloot de zieken-

zandbak, met her en der stenen en een bouwkeet

huisdirectie te kiezen voor gefaseerde renovatie in

aan de periferie. De herinrichting van het terrein

plaats van nieuwbouw. De bouwoperatie blijkt

is onderdeel van de grootscheepse renovatie van

een katalysator voor allerlei vernieuwingen, waar-

het ziekenhuis die zeven jaar geleden begon en

door patiënt en bezoeker beter op hun wenken kunnen worden bediend. Vanuit zijn tijdelijke behuizing beziet Hugo Hendriks, manager van het facilitair bedrijf van het Catharina Ziekenhuis, de bouwactiviteiten op het terrein.

“Onze huisvesting sloot niet meer aan bij het beeld dat we willen uitdragen. Daarom hebben we in een renovatie geïnvesteerd. Gastvrijheid behoort tot onze kernwaarden en privacy valt daarvan niet los te zien. Een van de meest ingrijpende veranderingen is dat op de verpleegafdelingen het aantal eenpersoonskamers, inclusief toilet, drastisch wordt uitgebreid.”

KERSTBOOM Het oude ziekenhuiscomplex kon worden vergeleken met een kerstboom waaraan in de loop der tijd steeds nieuwe ballen zijn gehangen. Heterogeniteit in gebouwen en inrichting was troef. De renovatie moet daar een eind aan maken. Een-

Hugo Hendriks, manager FB van het Catharina Ziekenhuis, en rechts: Heidy

heid in kleur, vormgeving en meubilair gaat het

van Ommeren, projectleider huisvesting.

beeld van de verbouwde zorginstelling bepalen.

>>

17

THEMA: VASTGOED/HUISVESTING

Hugo Hendriks: “Neem het voorbeeld van de centrale wacht- en verblijfruimtes. We hebben veel aandacht besteed aan – wat we noemen - gastvrijheidsmeubilair. Voorheen waren die ruimtes ingericht met standaard traverse stoeltjes, met identieke houten zitting, allemaal op een rij. Nu is het luxer, gevarieerder, huiselijker ook. We willen meer warmte uitstralen. En nee, het woord gezellig vind ik in deze context niet erg op zijn plaats.”

Heidy van Ommeren, projectleider huisvesting van het ziekenhuis, legt uit waarom is gekozen voor basismeubilair met eikenhouten tafels. “Dat is tijdloos, en sluit volgens ons aan bij de wensen van zowel jong als oud.”

Een aantal kamers op verpleegafdeling Negen Oost is inmiddels gerenoveerd, met ruimte voor familie of vrienden om te overnachten. Voor de wanden is gebruikgemaakt van zachte, rustgevende tinten. Achter de keuze voor de kleuren zit volgens de projectleider herhuisvesting geen diepzinnige filosofie. “Voor de helende werking van kleuren in een ziekenhuis bestaat geen wetenschappelijk bewijs”, zo stelt zij.

In een van de gangen van de verpleegafdeling prijkt een grote visual van het Evoluon in Eindhoven, het voormalige discusvormig museum van Philips dat tegenwoordig dient als congrescentrum. “Op kruispunten in het ziekenhuis hebben we gekozen voor grote visuals van herkenbare

‘Het gevoel welkom te zijn zit ’m niet louter in de inrichting’

plekken in de stad. De bedoeling is dat mensen zich bij ons thuis voelen.” nog steeds hoog op de agenda. Ook aan de aanGASTVRIJHEIDSPROGRAMMA

spreekbaarheid van het personeel, een andere

Hugo Hendriks benadrukt het belang van dat

kernwaarde van dit ziekenhuis, werken we hard.

thuisgevoel. “Het gevoel welkom te zijn, zit ’m

Daar kunnen we nog stappen in maken.”

hem niet louter in de inrichting, hoewel die na-

Om een houding van gastvrijheid bij de medewer-

tuurlijk wel meespeelt. Even belangrijk is de beje-

kers van het Catharina Ziekenhuis te verankeren,

gening van patiënten en bezoekers. Daarvoor

zijn er volgens Hendriks de laatste jaren 330

hebben we een aantal jaren geleden een gastvrij-

workshops gehouden. “Vroeger werd het onder-

heidsprogramma opgesteld. In het eerste jaar van

werp gastvrijheid sterk gekoppeld aan catering en

dat programma is veel aandacht besteed aan onze

dus aan het facilitair bedrijf. En inderdaad, het zit

bereikbaarheid. We hebben niet alleen de fysieke

in onze genen, maar eigenlijk wil je niet dat het

bereikbaarheid, maar ook de telefonische bereik-

een exclusief domein is van het facilitair bedrijf.

baarheid op peil gebracht. De verbetering van de

Het moet gedragen worden door het gehele zie-

bewegwijzering in en rond het ziekenhuis staat

kenhuis, van hoog tot laag.”

18 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

‘VROEGER WERD HET ONDERWERP GASTVRIJHEID STERK GEKOPPELD AAN CATERING EN DUS AAN HET FACILITAIR BEDRIJF’

personeel er aan heeft moeten wennen, overheerst volgens Hendriks het positieve gevoel bij deze ingreep.

ZELFREFLECTIE Alle vernieuwingen in en rond het ziekenhuis gingen gepaard met de nodige zelfreflectie. Het Catharina Ziekenhuis stond in de regio jarenlang bekend als een instelling die het nogal goed met zichzelf getroffen had. Op het gebied van de zorg speelde het de eerste viool, zo was binnenshuis de overtuiging, en dat wilde men weten ook.

Onder de huidige directie leeft het bewustzijn dat je je plek op de ladder moet verdienen. Hugo Hendriks: “Een aantal jaren geleden heeft het ziekenhuis een imago-onderzoek laten uitvoeren.

Van de resultaten zijn nogal wat mensen danig geschrokken. En daar is lering uit getrokken. De tijd dat patiënten automatisch kwamen, is voorbij.”

TEVREDENHEID Om het behagen en onbehagen van patiënten te toetsen, houdt de instelling halfjaarlijks een enVERRUIMING BEZOEKTIJD

quête die resulteert in de zogeheten CQ-index. De

In het verleden kampte het Eindhovense zieken-

tevredenheid maakt een structurele stijging door.

huis met parkeerproblemen. De 1700 beschikbare

Ook de opinie van de medewerkers is het afgelo-

plaatsen bleken niet altijd voldoende om de

pen jaar gemeten. De resultaten daarvan waren

stroom bezoekers te herbergen. Met ruimere be-

kortgeleden bekend: een respons van 72 procent

zoektijden heeft het ziekenhuis dat knelpunt op-

en een toename van de medewerkerstevredenheid

geruimd, geeft Hugo Hendriks aan. “Voorheen

met een half punt. “Het gaat om het totaalplaat-

hadden we een bezoekmogelijkheid in de middag-

je”, aldus Hendriks. “Het draait tegenwoordig niet

en avonduren. Je zag daardoor echt pieken ont-

alleen meer om de kwaliteit van de medisch spe-

staan in de parkeerbehoefte.

cialisten, maar ook om aspecten als gastvrijheid,

Door verruiming van de bezoektijd – mensen zijn

sfeer, bejegening, inrichting en ambiance.” <<

nu welkom tussen 11 uur ’s ochtends en 9 uur ’s avonds – is dat probleem verholpen. De maatregel

*Jack van Eekelen is journalist en eigenaar van

is ruim een jaar geleden ingevoerd en hoewel het

Tekstbureau Van Eekelen.

19

WERKOMGEVING

Engagement

SLEUTEL VOOR WERKEN VAN MORGEN Voor de ontwikkeling van succesvolle organisaties en effectieve werkplekconcepten moeten HR, IT, FM en Real Estate en directie/bestuur, met een gezamenlijk antwoord komen op de uitdagingen van het werken van morgen.

In dit artikel de visie van Henk Visser op het tot stand brengen van inspirerende en productieve werkomgevingen.

Onze maatschappij verandert in een rap tempo naar een kennis- en diensteneconomie, waar denken en samenwerken de belangrijkste bedrijfsprocessen zijn. Die ontwikkeling wordt versterkt door de bijna oneindige mogelijkheden van (informatie)technologie waar we eerder aan het begin dan aan het einde staan.

Deze trends leiden tot forse veranderingen in organisaties. Businessmodellen veranderen net als de manier waarop we moeten en kunnen (samen) werken. Er zijn geen sectoren die niet direct of indirect worden geraakt. Tegelijkertijd zien we overal om ons heen de noodzaak om snel te kunnen reageren op veranderingen. De conjunctuur is grillig, concurrentie duikt overal op en snelheid en flexibiliteit zijn nog nooit zo belangrijk geweest als vandaag. Als klap op de vuurpijl zien we een sterke ontwikkeling naar een behoefte aan vlot resultaat. Resultaten voor de aandeelhouders en daarmee voor de organisatie, teams als ook de individuele medewerker.

VAN TALENTMANAGEMENT NAAR Henk Visser, algemeen directeur Hospitality Group: â&#x20AC;&#x153;Het gaat om het ontwik-

PEOPLEMANAGEMENT

kelen van een geloofwaardige en overtuigende visie op de creatie van een in-

Het aangaan van al deze uitdagingen doen we

spirerende en productieve werkomgevingâ&#x20AC;?.

met onze medewerkers maar ook zij gaan anders

20 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

The Simply Irresistible Organization® What we have learned: Five Elements Drive Engagement

Meaningful Work

Hands-On Management

Positive Work Environment

Growth Opportunity

Trust in Leadership

Autonomy

Clear, Transparent Goals

Flexible Work Environment

Training and support on the job

Mission and Purpose

Select to Fit

Coaching

Humanistic Workplace

Facilitated Talent Mobility

Continuous Investment in People

Small, Empowered Teams

Invest in Management Development

Culture of Recognition

Self-Directed, Dynamic Learning

Transparency and Honesty

Time for Slack

Modern Performance Management

Inclusive, Diverse Work Environment

High Impact Learning Culture

Inspiration

len hoe we komen tot aantrekkelijke en productieve werkorganisaties.

Dat zit allang niet meer in enkelvoudige, vaak technische oplossingen zoals dashboards voor talentmanagement, workflows van IT en flexplekken voor huisvestingsoptimalisatie.

A Focus On Simplicity © Bersin by Deloitte

Bron: Bersin, Josh. Is “corporate talent management” dead? What’s next? 2014

Al deze slimmigheden wekken eerder de indruk van kostenoptimalisatie dan van krachtig faciliteren en gezamenlijk waarde ontwikkelen. Daar haken medewerkers op af als het niet samen gaat

in het leven staan. Traditionele waarden zoals

met hoe het ons gaat helpen in een groter per-

life-time employment maar ook status en belo-

spectief. Het gaat er dan ook om een geloofwaar-

ning dalen hard op de ranglijsten. Nieuwe gene-

dige en overtuigende visie te ontwikkelen op de

raties worden vooral gedreven door de (werk)cul-

creatie van een inspirerende en productieve werk-

tuur van de organisatie; shared values,

omgeving.

gepassioneerde leiders, mogelijkheden om samen te werken, persoonlijke ontwikkeling, erkenning

ENGAGEMENT, EMPOWERMENT

en work/life-balance. Salaris blijft belangrijk

EN ENVIRONMENT

maar is allang niet meer van doorslaggevende be-

Door de schaalvergroting van organisaties maar

tekenis. De medewerker is steeds beter opgeleid

ook de professionalisering van onze branches kun je niet anders stellen dan dat de meeste support

en heeft steeds meer keuzes voor wie hij wil werken en staat open voor verandering.

We zullen onze medewerkers dan ook moeten zien als consumenten die we moeten verbinden en verleiden met een aantrekkelijk aanbod van gedeelde waarden, sterk leiderschap, een positieve en samenwerkingsgerichte cultuur en uitstekende faciliteiten.

‘Snelheid en flexibiliteit zijn nog nooit zo belangrijk geweest als vandaag’

services vooral bezig zijn geweest met hun eigen vak. Het wordt weer tijd dat we samen de handen ineenslaan om onze organisaties te ontwikkelen tot de meest aantrekkelijke werkgever met een stimulerende werkomgeving en de best passende faciliteiten. HR, IT, FM en Real Estate en directie/bestuur moeten met een gezamenlijk antwoord komen op de uitdagingen van het werken

Daar staat tegenover dat we meer mogen en moe-

van morgen. Dat zit niet zozeer in technologische

ten vragen. Eigen verantwoordelijkheid voor

snufjes en nieuwe meubels, maar vooral in de wil

teams en individuen is onmisbaar in de toene-

en het vermogen om door de zuilen heen met el-

mende complexiteit van werk en werkorganisatie.

kaar aan de slag te gaan, medewerkers en teams actief te betrekken en hen ook eigen keuzes te la-

VISIE OP INSPIRERENDE WERK-

ten maken en verantwoordelijkheid te geven in

OMGEVING

hoe ze willen (samen)werken en wat ze daarvoor

Voor de ontwikkeling van succesvolle organisaties

nodig hebben. <<

en effectieve werkplekconcepten kunnen we niet anders dan onze blik verruimen, en veel meer

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking

vanuit een integrale kijk een opvatting ontwikke-

met Hospitality Group.

21

OVER INKOOP

INKOOP TOPPUNT VAN AANSPRAKELIJKHEID

M

et de nieuwe wet Wet Aanpak Schijnconstructies worden opdrachtgevers aansprakelijk voor de juiste verloning van

personeel bij hun onderaannemers. Gebeurt dit niet goed, dan zijn ze strafbaar. Vooral de FNV pleit al lang voor strengere regelgeving, zodat haar leden het hoofd kunnen bieden aan oneerlijke concurrentie uit met name Oost-Europese

‘KLANT VOORTAAN WETTELIJK AANSPRAKELIJK VOOR HANDELEN LEVERANCIER’

Met de Wet Aanpak Schijnconstructies legt minister Asscher een zware verantwoordelijkheid bij de inkoper.

Maar is dat mogelijk? Hoe ver reikt de invloed van een inkoper?

DOOR MAARTEN ERASMUS

Het ultieme machtsmiddel in een commerciële relatie is besluiten geen zaken te doen. Weglopen dus. Maar met deze wet los je met weglopen niks op. Als klant bent je voortaan wettelijk aansprakelijk voor het handelen van je leverancier. Verantwoordelijk voor zaken waar je weliswaar invloed op hebt, maar geen absolute controle. Dit is toch echt iets nieuws.

landen. FNV-voorzitter Ton Heerts is blij: “Met

VOORSCHRIJVEN

deze wet gaan werkgevers zich drie keer beden-

Dat het een lastige materie wordt, kan ik uit eigen

ken voordat ze de fout in gaan. De opdrachtgever

ervaring bevestigen. Het vergt een enorme in-

krijgt een grote verantwoordelijkheid om te zor-

spanning om de beloningsstructuur van uitzend-

gen dat mensen in de keten goed worden betaald,

bureaus helder op tafel te krijgen. Je krijgt te

zoals afgesproken in de cao. Grote bedrijven of

maken met kleine bureaus uit Kroatië of Polen

overheidsinstanties als Rijkswaterstaat en vele

die doorgaans de regels onvoldoende kennen,

provincies en gemeentes, kunnen zich nu niet

in Nederland, maar ook in het land van herkomst.

langer verschuilen.”

In de praktijk komt het erop neer dat je als opdrachtgever de verloning en afdrachten tot in

NIET ZO BLIJ

detail moet voorschrijven en daarmee ook de

Aan de kant van de opdrachtgevers is men min-

fee die het bureau voor zichzelf mag rekenen.

der blij: volgens VNO NCW leidt het tot een

Dit is op zichzelf al een vreemde manier van

‘enorme administratieve lastendruk voor bedrij-

zakendoen, maar vereist bovendien veel kennis

ven’. Bouwend Nederland heeft ketenaansprake-

van de fiscale regelgeving in de landen van

lijkheid ‘onwerkbaar’ genoemd.

herkomst.

Dat werkgevers niet aansprakelijk willen zijn, is

HANDHAVEN

te begrijpen. Niet alleen vanwege de financiële

Maar daarmee ben je er nog niet. Als je de con-

risico’s, maar vooral omdat ze aansprakelijk zijn

tracten rond hebt, moet je zien te controleren of

voor iets waar ze geen controle over hebben.

het uitzendbureau alles volgens afspraak uitvoert.

Hoe dat moet? Geen idee. Een Verklaring Beta-

Hoe goed je leveranciers ook kent, je kunt nooit afdwingen dat zij zich precies gedragen zoals jij

MAARTEN ERASMUS IS

dat wilt. De klant-leveranciersrelatie is geen hië-

BIJ EMERITOR

dienst? Vergeet het maar. Hopelijk wordt er bij de

(WWW.EMERITOR.COM)

nieuwe wet nog een instructie meegeleverd.

rarchische, maar een commerciële relatie.

22 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

MANAGING CONSULTANT

lingsgedrag aanvragen bij de Bulgaarse belasting-

INTEGRAAL FM

Hercontractering AAFM levert Dow voordelen op:

KOSTEN BESPAREN MET KETENINTEGRATIE Sinds 2010 heeft Dow Benelux het facility management uitbesteed aan AAFM Facility Management.

Eind 2013 werd een nieuw contract afgesloten, met twee in het oog springende veranderingen: de bestaande technisch dienstverlener werd vervangen door een nieuwe en in het AAFM-team op locatie werd een facility manager van de technisch dienstverlener opgenomen. Een gesprek over het proces achter de leverancierswisseling en de voordelen van het nieuwe Supplier FM on Site-concept.

DOOR GERARD DESSING Concentratie op de core business en pro-

contractmanagement, de servicedesk en

dat één groot Europees uitbestedings-

fiteren van de kennis, kunde en schaal-

het verzorgen van managementinforma-

contract extra voordelen zou opleveren.

voordelen van een IFM-dienstverlener.

tie, al deze diensten werden voor een pe-

Maar toen de inschrijvingen (waaronder

Het waren in 2010 dé argumenten voor

riode van drie jaar in een integraal FM-

die van AAFM, uitgebracht in samen-

chemisch concern Dow Benelux om het

contract uitbesteed aan AAFM.

werking met twee buitenlandse partners) binnenkwamen, besloot Dow toch

complete facility management voor de productiesite in Terneuzen uit te beste-

INTERNATIONALE TENDER

met één aanbieder per land te gaan wer-

den aan AAFM Facility Management.

Als vervolg op het aflopende contract be-

ken en werd de in de landen bestaande

Schoonmaak, catering, het technisch on-

sloot Dow in 2013 een internationale

leverancier opnieuw gecontracteerd. Het

derhoud van gebouwen, groenvoorzie-

tender op de markt te brengen voor drie

vernieuwde contract met AAFM bracht

ning, handymandiensten, gladheidsbe-

locaties in Zwitserland, Duitsland en Ne-

echter wel een aantal aanscherpingen en

strijding, de regie over de inkoop en het

derland. De achterliggende gedachte was

veranderingen met zich mee. Een daarvan was de wisseling van de technische dienstverlener voor de site in Terneuzen.

PREFERRERD SUPPLIER Leonard van der Laken, sinds 2007 werkzaam bij AAFM, momenteel in de functie van manager Solutions, was nauw bij de hercontractering betrokken.

“Als het gaat om hard services, werken wij samen met drie preferrerd suppliers.

Een daarvan is Strukton WorkSphere, een bedrijf gespecialiseerd in industriële sites. Bij het eerste contract met Dow was er een zittende partij die we hebben overgenomen. Echter, in het kader van

>>

de hercontractering was het niet moge-

23

INTEGRAAL FM

AANDACHTSPUNTEN VOOR SOEPELE OVERGANG TECHNISCH DIENSTVERLENER 1. Neem altijd een helder exitplan op in het contract met een dienstverlener.

2. Zorg voor continuïteit van de technische kennis (neem medewerkers met cruciale domeinkennis over van de oude dienstverlener).

3. Laat monteurs van de nieuwe dienstverlener tijdig meelopen met collega’s van de vertrekkende dienstverlener.

4. Werk met een implementatiemanager vanuit de nieuwe dienstverlener waarmee je bekend bent (dat geeft vertrouwen).

Leo Minderhoud, FM Leader bij Dow

en dan buiten werking wordt gesteld en

tieve opstelling van de vertrekkende partij,

Benelux, locatie Terneuzen: “Met een

dat de zuurkasten dan niet gebruikt kun-

vastgelegd in een exitplan, de overname

Supplier FM on Site is de afstand tussen

nen worden. En omdat je het dak op

van medewerkers met een cruciale functie

het team en de supplier nul komma nul.”

moet, mogen er op dat moment geen

en het tijdig laten meelopen van nieuwe

toxische stoffen worden uitgestoten, en-

monteurs met de oude monteurs.

zovoort. Dat is dus wel wat meer dan lijk met deze partij verder te gaan, om-

even een filtertje vervangen.”

OVERNAME PERSONEEL Volgens Van der Laken is met name het

dat ze – net als wij – ook op het complete pakket hadden ingeschreven.”

DOMEINKENNIS

overnemen van het juiste personeel van

Toen kort voor Kerstmis 2013 bekend

Van der Laken onderschrijft de woorden

groot belang geweest voor het succesvol

werd dat AAFM het contract voor nog

van Minderhoud. “Voor het technisch on-

realiseren van de leverancierswissel. “Er

eens drie jaar zou voortzetten, was het

derhoud op een site als deze moet je over

is te weinig tijd beschikbaar om zelf de

zaak de wisseling van technisch dienst-

kennis beschikken. Kennis van de installa-

nodige kennis op te bouwen, dus je moet

verlener in gang te zetten. Dit moest zo

ties, kennis van de regels en procedures,

wel mensen overnemen. In onze branche

spoedig mogelijk, doch uiterlijk met in-

kennis van de manier waarop zaken op de

wordt wel eens gezegd; als je een instal-

gang van 1 juli 2014 gerealiseerd zijn.

site verlopen enzovoort. Het is de kunst

latie wilt leren kennen heb je vier seizoe-

om er voor te zorgen dat die domeinkennis

nen nodig. Oké, laat de waarheid ergens

ZORGVULDIGHEID

op zo kort mogelijke termijn aan de nieu-

in het midden zitten, maar die tijd was

Dat de wisseling heel zorgvuldig moest

we dienstverlener wordt overgedragen.”

gewoon niet beschikbaar.”

gebeuren, was voor Leo Minderhoud, als

Om de overgang in goede banen te leiden

Een andere belangrijke factor bij de

FM Leader bij Dow Benelux verantwoor-

was een aantal zaken van belang. Van der

overgang was het naar voren schuiven

delijk voor het facility management voor

Laken noemt er enkele, zoals een coöpera-

van een dedicated implementatiemana-

de site Termeuzen, meteen duidelijk, want technisch onderhoud op een industriële site is namelijk niet zonder risico’s.

KERNGEGEVENS

“Neem het vervangen van een filter in

Bedrijf

: Dow Benelux (onderdeel van Dow

rium dat in verbinding staat met enkele

Locatie

: Terneuzen

zuurkasten. Je kunt dat systeem niet zo-

Kernactiviteit

: productie van chemische halffabricaten

het ventilatiesysteem van een laborato-

Chemical Company)

maar even buiten bedrijf stellen in ver-

(in vaste en vloeibare vorm)

band met de veiligheidsrisico’s. Wil je

Aantal fabrieken op locatie

het goed doen, dan moet je van tevoren

Aantal medewerkers op locatie : ca 3000 (incl. 600 via contractors)

een afspraak maken, de desbetreffende

Grootte terrein

: ca 120 ha

afdeling informeren dat het systeem dan

Facility management

: uitbesteed aan AAFM Facility Management

: ca 25

wordt verrijkt met technische kennis van de dienstverlener, terwijl het voor de klant aantrekkelijk is omdat hij over gedegen technische kennis kan beschikken bij zijn contractpartij. Een ander voordeel is het bereiken van meer flexibiliteit, omdat de ureninzet van deze Supplier FM on Site nauw op de actuele vraag kan worden afgestemd.

GEEN AFSTAND TUSSEN TEAM EN SUPPLIER Leo Minderhoud van Dow is content met de organisatieverandering. “Als je

Leonard van der Laken (AAFM): “Het is

een medewerker van de technisch

de kunst om er voor te zorgen dat de

ger vanuit Strukton. Deze persoon was

dienstverlener hier fysiek plaatst, zit hij

domeinkennis op een zo kort mogelijke

vanuit andere projecten al bekend bij

bovenop alles wat er gebeurt. Hij weet

termijn aan de nieuwe dienstverlener

AAFM, iets dat in de communicatie erg

wat er speelt, vangt gesprekken op, en

wordt overgedragen.”

handig was.

kan daar gelijk mee aan de slag. De afstand tussen het team en de supplier is

SUPPLIER FM ON SITE

daarmee gewoon nul komma nul. En

mate bepalend voor de klantbeleving.

Een tweede grote verandering, voort-

omdat er een schakel in de keten vervalt,

Naast gebouwonderhoud – en dan met

vloeiend uit het nieuwe contract, was de

heb je geen verlies van informatie meer,

name het HVAC-onderhoud – zijn dat

introductie van de Supplier FM on Site.

geen communicatiestoornissen, dat is

schoonmaak en catering. Het zijn dien-

Het gaat hier om de plaatsing van een

erg belangrijk.”

sten met veel dynamiek en veel klant-

facility manager van Strukton in het

contact. Ik kan me voorstellen dat hier

FM-team op de locatie. Dit brengt een

Een belangrijke voorwaarde voor het sla-

in de toekomst op die gebieden ook een

groot voordeel met zich mee: de leve-

gen van het concept is dat de fm’er van

fm’er van de dienstverlener in het team

ranciersketen wordt verkort waardoor

de supplier als volwaardig teamlid kan

op locatie wordt gestationeerd.”

effectiever werken mogelijk wordt, met

functioneren. Hij moet bijvoorbeeld de

een kostenbesparing als resultaat.

volledige toegang krijgen tot de syste-

TOEKOMST

Van der Laken: “Normaal zit er in ons

men van AAFM. Een hoge mate van ver-

Nu het stof van de recente veranderin-

team een collega die de technisch

trouwen is dan ook vereist. Ook is het

gen is neergedaald, is het voor Minder-

dienstverlener aanstuurt. Die is nu ver-

belangrijk dat de fm’er een directe lijn

houd vooral zaak te sturen op de set af-

vangen door een medewerker van de

naar het juiste niveau in zijn eigen orga-

gesproken kpi’s. Verder heeft hij nog een

dienstverlener, een Supplier FM on Site.

nisatie heeft, zodat hij indien nodig snel

aantal actiepunten op het programma

Dat is geen techneut die alleen maar be-

kan schakelen.

staan. Het bij AAFM onderbrengen van het management van kleinere contracten

zig is met de technische kant van de installaties, maar iemand met technische

OOK VOOR ANDERE

is er een van. Een ander punt is het be-

kennis die ook kan communiceren en

DISCIPLINES?

heren van variabele services en het uit-

affiniteit heeft met facilitaire dienstver-

Van der Laken sluit niet uit dat het Sup-

voeren van kleine projecten.

lening.”

plier FM on Site-concept in de nabije toe-

Minderhoud: “Dow beschikt over een ei-

komst ook voor andere disciplines wordt

gen projectorganisatie, maar die is voor-

VOORDELEN

ingezet. “Waarom zou het ook niet voor

al op de fabrieken gericht. Ik kan me

De voordelen van het nieuwe concept

catering of schoonmaak kunnen werken?”

voorstellen dat dit een interessante sco-

zijn, naast kostenbesparing, tweeledig.

Minderhoud is het met hem eens. “Bij

peverbreding voor de toekomst kan zijn

Voor AAFM is het een plus dat het team

ons zijn drie facilitaire diensten in hoge

in de samenwerking met AAFM.” <<

OUTSOURCING

De toekomst van outsourcing in de publieke sector

IN- OF UITBESTEDEN? Het kabinet Rutte II is van plan enkele facilitaire diensten, zoals schoonmaak en koeriersdiensten, weer in te besteden. Dit voornemen staat haaks op de resultaten van een studie naar de toekomst van outsourcing in de publieke sector.

O

DOOR DRS. NICO LEMMENS

verheden zullen

neemt. De meeste andere landen worden echter

bij hun dienst-

geconfronteerd met een grote golf van jongeren.

verlening reke-

De helft van de wereldbevolking is jonger dan

ning moeten

dertig jaar. Burgers zien zichzelf steeds meer als

houden met de

consumenten van publieke diensten. Als groep

demografische

vormen ze een steeds complexere, geïndividuali-

profielen van hun bevolking. In welvarende lan-

seerde en diverse populatie, met toenemende,

den vergroot een verouderende bevolking de fis-

veranderende en vaak strijdige verwachtingen.

cale lastendruk, terwijl het vermogen adequaat te

Recente internationale enquêtes laten zien dat

reageren op de uitdagingen van veroudering af-

burgers van overheden verwachten dat zij de behoeften van individuele burgers en gemeenschappen beter begrijpen, en dat zij er voor zorgen dat hun diensten daar beter op inspelen.

Om de dienstverlening te personaliseren zal de overheid moeten veranderen van een S-overheid, gekenmerkt door grootschalige, standaardoplossingen, naar een I-overheid met focus op de ontwikkeling van intelligente, interactieve oplossingen, afgestemd op individuele behoeften (tabel 1).

Overheden gaan steeds vaker met leveranciers grote, geïntegreerde contracten aan. Overheden zien hierin een middel om nieuwe, efficiënte manieren van dienstverlening te ontwikkelen in plaats van in de dienstverlening te snijden.

Terwijl de publieke sector streeft naar schaalvoordelen door gebruik te maken van grote geïntegreerde contracten, proberen managers uit alle macht de efficiency en effectiviteit van taken en diensten te vergroten.

26 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

TABEL 1. DE VERANDERENDE ROL VAN DE OVERHEID VAN

NAAR

- De baas over burgers

- Burgers de baas

- Besturen voor burgers

- Besturen met burgers

- Schotten tussen functies

- Netwerken

- Grote overheidsorganisaties

- Kleine, flexibele eenheden

- Overheid als dienstverlener

- Overheid als facilitator/makelaar/opdrachtgever

- Overheid als eigenaar van inputs en processen

- Overheid en burgers eigenaar van resultaten

- Gedwongen samenwerking

- Samenwerking gebaseerd op vertrouwen

- Vertrouwen op een sterke leider

- Vertrouwen in elkaar, de dienstbare leider

Bron: PricewaterhouseCoopers, Future of Government: Tomorrow’s Leading Public Body, PwC Public Sector Research Centre, Juni 2013.

Het realiseren van efficiency in een steeds com-

nemende vraag naar gepersonaliseerde dienst-

plexer wordende werkomgeving, blijft een uitda-

verlening en toenemende eisen op het gebied

ging voor managers in de publieke sector.

van duurzaamheid zijn factoren die tot hoge uitgaven zullen leiden. Daar zullen overheden op-

Overheden veranderen van leveranciers van diensten naar facilitator, intermediair en makelaar. Deze transitie vergt nieuwe vaardigheden, zoals slagvaardigheid, innovatie, transparantie en het vermogen voeling te houden met behoef-

Effectieve outsourcing vereist intelligente contracten

lossingen voor moeten ontwikkelen.

STRATEGISCHE UITDAGINGEN De hiervoor beschreven trends leiden tot enkele strategische uitdagingen voor de publieke sector. Om die

ten van burgers, evenals nieuwe vaardigheden

het hoofd te bieden zal de publieke sector zich voort-

bij het onderhouden van relaties met externe

durend moeten inspannen om zijn operaties en

partners, zoals flexibiliteit en co-makership.

diensten te optimaliseren en te transformeren. Pu-

Overheden zijn outsourcing gaan zien als een

blieke sectoren zullen een scala aan strategieën en

manier om toegang te krijgen tot externe exper-

hulpmiddelen inzetten, waaronder outsourcing.

tise en tot efficiëntere dienstverlening. Daarbij worden diensten niet alleen betrokken van parti-

Optimalisering betreft het verbeteren van de leve-

culiere bedrijven, maar ook van andere over-

ring van waarde, zowel intern als extern. Het

heidsinstellingen. Ook maken zij steeds meer ge-

speelt zich vooral af op operationeel niveau en

bruik van non-profitorganisaties zoals vrijwilli-

omvat de volgende elementen.

gers- en liefdadigheidsorganisaties. > Efficiency; meer doen met minder De populariteit van resultaatgerichte contractvor-

Fiscale druk, economische beperkingen en de

men neemt toe. Bij het toepassen van grote geïn-

vraag naar meer duurzame dienstverlening, zal

tegreerde contracten is dat onvermijdelijk. Het

de publieke sector dwingen efficiënt met hulp-

ontwikkelen van zulke contracten is echter niet

bronnen om te gaan en processen en functies

gemakkelijk. Het is vooral een kwestie van het de-

te optimaliseren.

finiëren en meten van de gewenste resultaten. > Maatwerk op grote schaal Betaalbaarheid van overheden wordt steeds be-

De tijd van ‘one size fits all’ is voorbij. De toe-

langrijker. Demografische veroudering, de toe-

komst vraagt maatwerk en personalisatie in de

27

>>

OUTSOURCING

context van massaproductie. Flexibele, intelligente technologieën worden ingezet bij het le-

ISS 2020 VISION

veren van maatwerkoutput aan grote aantallen mensen.

Future of Public Sector Outsourcing (zie www.issworld.com)

> Harmonisatie van automatisering en ‘human touch’

> Onderzoek naar trends, van invloed op de

Het wel of niet automatiseren van diensten en

toekomst van de publieke sector. > Interviews met 23 vertegenwoordigers van

andere functies is een ander dilemma in de publieke sector. Die keuze wordt beïnvloed door de-

overheidsorganisaties uit diverse landen. > Interviews met FM’ers en inkopers uit

mografische trends, technologische ontwikkelingen en de notie van een betaalbare overheid. Dit

diverse sectoren uit zes landen. > Een workshop met ISS-klanten in

geldt des te meer wanneer overheden migreren van dienstverleners naar intermediairs. > Doorbreken van schotten tussen functies Dit behelst het inzetten van technologie en andere innovaties, meer samenwerking tussen overheidsinstanties, projectmanagement en de migratie van dienstverlener naar facilitator om een betaalbare overheid te creëren.

Overheden veranderen van leveranciers van diensten naar facilitator, intermediair en makelaar

Kopenhagen.

De studie (samenwerking met het Copenhagen Institute for Future Studies) bouwt voort op twee eerdere onderzoeken over toekomstscenario’s en Het Nieuwe Werken.

Dit alles is slechts mogelijk als overheden op strategisch niveau een aantal veranderingen onder-

moeten zijn, gebaseerd op eenrichtingsverkeer en

gaan. De meeste overheidsinstellingen moeten zich

beperkt in de tijd.

steeds meer verantwoorden. Volgens de geïnterviewde experts werken zij in toenemende mate aan

Effectieve outsourcing vereist intelligente con-

een vergroting van de transparantie.

tracten. De geïnterviewde deskundigen beschouwen de Europese aanbestedingsregelgeving daar-

Een andere belangrijke uitdaging voor de publieke

bij als barrière. Die regelgeving bevat geen stimu-

sector is het managen en betrekken van burgers bij

lans voor de ontwikkeling van partnerships of van

overheidsprocessen om zo platter, slagvaardiger en

relaties met flexibele contracten die gebaseerd

gestroomlijnder te worden. Communicatie is van

zijn op vertrouwen.

essentieel belang, zeker in het licht van demografi-

Het ontwikkelen van vertrouwen wordt in toene-

sche veranderingen, toenemende verwachtingen

mende mate noodzakelijk geacht in het licht van

van klanten en de introductie van nieuwe techno-

de complexiteit van de uitdagingen. Outsourcing

logieën zoals sociale media.

zal volgens hen toenemen, onder meer in nieuwe, innovatieve vormen zoals outsourcing aan het in-

OUTSOURCING ALS STRATEGIE

dividu door systemen van zelfbediening en sa-

Outsourcing wordt in toenemende mate gezien

menwerking met non-profit- en vrijwilligersorga-

als oplossing voor de hier beschreven strategische

nisaties.

onderwerpen. Dit geldt in versterkte mate naarmate de particuliere sector een toename van het

Het inbestedingsbeleid van de Nederlandse rijks-

vertrouwen ervaart en de noodzaak meer met

overheid lijkt schril af te steken bij het in deze

minder te doen groeit.

NICO LEMMENS IS

studie geschetste beeld. De toekomst zal leren of

De centrale uitdaging voor de dienstverlening van

MANAGER CUSTOMER-

het hier om een duurzame keuze gaat, dan wel

de publieke sector is het verlaten van de veronderstelling dat outsourcingscontracten statisch

28 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

RELATIONS BIJ ISS FACILITY SERVICES IN NEDERLAND.

om een kortstondige, partijpolitiek gekleurde oprisping. <<

SAMENWERKEN

SAMENWERKEN van groot belang voor FM In de tweede helft van 2014 zijn zo’n 30 directeuren van de grootste facilitaire organisaties van Nederland een aantal keren bijeen geweest om het thema ‘samenwerken tussen organisaties’ nader te verkennen. Het programma bestond uit vier sessies en een studiereis naar Londen. Een kort verslag.

DOOR JOLANDA DE HEIJ EN GEORGE MAAS

I

n de tweede helft van 2014

kantoor hoeven komen. Studenten kun-

kwamen zo’n 30 directeuren

nen overal colleges volgen, en een deel

van de grootste facilitaire or-

van de diagnostiek in de medische we-

ganisaties van Nederland bij-

reld kan in de toekomst ook op afstand

een om het thema Samenwer-

plaatsvinden. Kortom, het traditionele

ken tussen organisaties nader

werkterrein voor facility managers is

te verkennen. In vier deep-divesessies in

veranderd. De focus zou daarom niet

Nederland en tijdens een studiereis naar

langer moeten liggen op de werkplek

Londen, werd gediscussieerd met hoogle-

maar op werken, dit besef is echter nog

raren en andere experts, werden verschil-

onvoldoende binnen het vakgebied door-

lende cases besproken, werden best prac-

gedrongen.

tices bezocht en was er ruimte voor het uitwisselen van eigen ervaringen.

Een tweede belangrijke verandering is

Het thema is geoperationaliseerd naar

de rol van externe dienstverleners. Hoe

een drietal samenwerkingsgebieden

meer uitbesteding, hoe afhankelijker fa-

waar facility management in toenemen-

cilitaire organisaties worden van hun ex-

de mate mee te maken heeft: samenwer-

terne dienstverleners, en deze afhanke-

king met externe dienstverleners, sa-

lijkheid neemt toe. Dit vereist een ander

menwerking met andere supportservices

paradigma op samenwerking.

en samenwerking met de business. In dit artikel aandacht voor enkele bevindin-

SAMENWERKING MET

gen uit het programma.

EXTERNEN: PARADIGMASHIFT Facilitaire organisaties worden steeds

VERANDERINGEN

afhankelijker van externe dienstverle-

Facility management is de afgelopen de-

ners. Aan de deelnemers van het pro-

cennia geconfronteerd met enorme ver-

gramma is gevraagd hoe zij de samen-

anderingen. Technologie heeft het moge-

werking met hun belangrijkste dienst-

lijk gemaakt dat mensen overal kunnen

verleners zien ontwikkelen. Het is de

werken en niet meer noodzakelijk naar

verwachting bij de respondenten dat de

29

>>

SAMENWERKEN

belangrijkste dienstverleners in toenemende mate strategische partners worden. Dit stelt andere eisen aan de selectie van partijen en aan de invulling van de samenwerking.

CLICK VERSUS PRIJS Traditioneel worden relaties met externe dienstverleners laag in de organisatie, bestuurd door de afdeling contractmanagement of ketenmanagement. Maar strategische dienstverleners moeten juist hoog in de organisatie zijn aangehaakt.

Meer dan 75 procent van de deelnemers aan het programma geeft aan dat zij op directieniveau minimaal tweemaal per jaar met de strategische dienstverleners gesprekken voeren. Ook zien zij graag dat contracten een langere looptijd hebben en willen zij meer dienstverlening onderbrengen bij hun strategische dienstverleners.

Een andere uitkomst van een onderzoek onder de deelnemers is dat zij de belang-

Onderdeel van het programma,

rijkste dienstverleners eerder op de ‘click’

waar zo’n 30 FM-directeuren aan

selecteren dan op ‘prijs’ of op andere har-

deelnamen, was een studiereis

de criteria. Van strategische dienstverle-

naar Londen in november 2014.

ners wordt ook verwacht dat deze een actieve rol vervullen bij innovatie en verniewing. Op dit punt blijven de externe

van facilitaire dienstverleners waardoor

dienstverleners ver achter bij de verwach-

de afhankelijkheid van facilitaire dienst-

ting die opdrachtgevers hebben.

verleners nog verder toeneemt.

> co-innovatie;

De wederzijdse afhankelijkheid tussen

> focus op bereiken synergie;

STIJGEN IN DE WAARDEKETEN

facilitaire organisatie en dienstverleners

> focus op realiseren klantwaarde.

De verwachting is dus dat de rol die de

was een onderwerp dat veelvuldig te-

belangrijkste dienstverleners vervullen,

rugkwam in het programma, onder an-

Ook uit de supply-chainmanagement-

stijgt in de waardeketen. Dit maakt het

dere in een boeiende presentatie van

theorie wordt duidelijk dat wanneer wij

makkelijker om meer talent aan zich te

prof. John Hinks. Hinks staat op het

streven naar duurzame verbeteringen en

binden en om ‘state of the art’-kennis te

standpunt dat echte samenwerking tus-

innovaties, ketenpartijen moeten samen-

ontwikkelen. Kennis zal in de toekomst

sen facilitaire organisatie en dienstver-

werken. Immers, één ketenpartner is

in toenemende mate bij de dienstverle-

leners noodzakelijk is voor verdere ont-

niet in staat om zonder commitment van

ners komen omdat zij in de gelegenheid

wikkeling van facility management.

alle andere ketenpartners duurzame ver-

zijn best practices in kaart te brengen en

> wederzijds vertrouwen en accepteren dat er fouten worden gemaakt;

anderingen door te voeren.

benchmarks te ontwikkelen. Kennisont-

Echte samenwerking impliceert onder

Een mooi voorbeeld hiervan is de case

wikkeling wordt daarmee het domein

andere:

van het ministerie van L&V die een bio-

30 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

FACILITAIRE ORGANISATIES WORDEN STEEDS AFHANKELIJKER VAN DIENSTVERLENERS lende succesfactoren zijn. Zeker wanneer

kennis en worden succesvoller in het

de complexiteit toeneemt en daarmee de

aantrekken van high potentials. Dit alles

beheersbaarheid afneemt, wordt weder-

leidt ertoe dat afhankelijkheid tussen

zijdse samenwerking belangrijker omdat

opdrachtgevers en dienstverleners

traditionele sturingsinstrumenten (dash-

toeneemt. Dit vereist een nieuw

boards, kpi’s, e.d.) te star zijn.

paradigma op samenwerken tussen

Zo werd bij het bezoek aan Unilever dui-

dienstverleners en opdrachtgevers.

delijk dat bij de complexe wereldwijde

Een samenwerkingsmodel waarbij

uitbesteding van facility management

oog is voor elkaars belangen, waar in

van Unilever aan Sodexo, betrouwbaar

co-creatie wordt ontwikkeld en waar

inzicht in de dienstverlening ontbrak en

de lange termijn prevaleert boven

Unilever vooraf ook geen eenduidige en

kortetermijnoplossingen. <<

meetbare doelstellingen kon definiëren.

Bij een dergelijke complexe vorm van uitbesteding past alleen een model waarbij beide partijen gezamenlijk hun commitment uitspreken om van het contract een succes te maken.

Ook in de discussie over publiek private samenwerking (PSS) maakte Wendy Stowell, Commercial Director ISS Healthcare, duidelijk dat bij langlopende PPScontracten in de tenderfase onvoldoende

George Maas, managing partner strategic

logisch assortiment nastreefde in de be-

rekening kan worden gehouden met lan-

sourcing bij Hospitality Consultants en au-

drijfsrestaurants van de Haagse ministe-

getermijnontwikkelingen. Dit vereist

teur van ‘Facility Management; over organi-

ries en dit voorschreef in het catering-

vertrouwen, oog voor elkaars belangen

seren en maatwerk in een veranderende

PvE. De cateraars wilden hier wel aan

en continue aanpassing van de dienst-

context’.

voldoen, maar de productie van biologi-

verlening. Met wantrouwen, formele ju-

sche ingrediënten door producenten aan

ridische procedures en slechts oog voor

het begin van de keten, was bij lange na

eigen belangen, kan niet aan het priso-

niet voldoende om alle Haagse ambtena-

ners dilemma worden ontsnapt en dat is

ren van een biologische lunch te kunnen

precies waar de PPS-projecten in de UK

voorzien.

nu last van hebben.

CASESTUDIES

KORTOM

Ook in verschillende praktijkcases die in

De omgevingscomplexiteit zal de

Londen zijn bezocht kwam naar voren

komende jaren alleen maar toenemen,

dat samenwerking tussen dienstverle-

contracten worden omvangrijker,

Jolanda de Heij, socioloog en facility mana-

ners en opdrachtgever belangrijke bepa-

dienstverleners ontwikkelen meer

ger bij Deltares in Delft.

31

ELKE DAG LEAN! Lean voor FM (deel 4 en slot) In een serie van vier artikelen besteedt Facto aandacht aan het onderwerp Lean en FM. Deze maand het afsluitende deel, over verankering van de verandering en het creĂŤren van een Lean cultuur.

DOOR BRIGITTE DE HAAN-KETELAARS EN PEGGY CECILIA SPONG

L

ean verbetertrajecten

van continu verbeteren zodat de doelstel-

zijn geen op zichzelf

lingen behaald worden. Medewerkers sti-

staande projecten. Om

muleren elkaar continu te verbeteren. Er

de kans van slagen te

zijn uniforme werkwijzen en mogelijke

vergroten is een inte-

verspillingen blijven de aandacht vragen.

grale verbeteraanpak

nodig. Vanuit de visie en strategie van de

LEIDERSCHAP IN VERANDEREN

organisatie moet leiderschap ingezet

Iedere verandering vereist leiderschap.

worden om te ondersteunen bij het be-

Leiderschap en gedragenheid vanuit de

halen van de organisatiedoelstellingen.

top zijn onontbeerlijk voor het slagen

De lean werkwijze zorgt voor de conti-

van het lean traject. De trekker van de

nue verbetering en vormt de basis voor

verandering wordt de lean champion ge-

het realiseren van die doelstellingen.

noemd, een medewerker die de kar trekt en daarvoor voldoende resources en tijd

INTEGRALE AANPAK

ter beschikking heeft gekregen. Leiders

Een integrale aanpak bestaat uit drie

bezitten andere eigenschappen dan ma-

lijnen:

nagers.

1. De visie en strategie van de organisatie SERIE VAN 4 ARTIKELEN

moeten duidelijk zijn. Dit is richtingge-

In figuur 1 zijn de verschillen tussen de

Dit is het laatste deel in een serie

vend voor de organisatie en bepaalt het

manager en de leider weergegeven. Voor

van 4 artikelen over Lean en FM

dagelijks handelen. Er moet een verta-

lean is het belangrijkste aspect dat de

ling gemaakt worden naar tactische en

lean leider niet boven het team staat,

operationele doelen.

maar in het team en niet aangeeft hoe

Reeds verschenen: > Facto 10 (2014): Een manier van werken, verbeteren, denken en zijn > Facto 11 (2014): De vijf lean principes > Facto 12 (2014): Lean Toolbox en visual management

32 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

2. Lean Leiderschap. Het management

iets moet gebeuren maar aan het team

draagt het eigenaarschap van lean en zij

vraagt wat het beste is om te doen om de

laten het gewenste voorbeeldgedrag zien.

doelstellingen te bereiken. Hiermee in-

Ze faciliteren en inspireren de medewer-

spireert de leider de medewerkers en sti-

kers om de doelen te behalen.

muleert hij ze om telkens met verbeter-

3. De uitvoering. Er heerst een cultuur

voorstellen te komen.

LEAN

LEAN: 6 SHOWSTOPPERS OP EEN RIJ 1. Slechte borging van de nieuwe werkwijze. Zodra de lean consultant of -coach weg is, zakt men weer terug naar het oude niveau.

2. Geen duurzame cultuurverandering gerealiseerd. Lean binnen een organisatie is de overtuiging hebben dat verbeteren loont, en niet opleggen maar overtuigen.

3. Onvoldoende sturing en coaching vanuit de leiding.

Managers zijn bijvoorbeeld niet aanwezig bij voorbereidende bijeenkomsten en spreken niet positief over het lean initiatief. Er worden ook onvoldoende tijd en resources beschikbaar gesteld.

4. Onvoldoende training.

Er heeft te weinig training plaatsgevonden of niet iedereen heeft een training mogen

Figuur 1. Leiders versus managers.

volgen.

5. De langetermijnvisie van de WAAROM MET LEAN STARTEN?

PRESTATIEMANAGEMENT

organisatie is niet duidelijk.

Vanuit verschillende invalshoeken kan er

Door prestatiemanagement ook nadruk-

Doelen zijn niet duidelijk of

aanleiding zijn om een lean traject op te

kelijk te koppelen aan het lean traject

zelfs niet realistisch.

starten. In de meeste gevallen is de aan-

wordt doelbewust op de juiste kpiâ&#x20AC;&#x2122;s gefo-

leiding het optimaliseren van de proces-

cust en dragen de verbeteringen direct

sen of het verhogen van de klanttevre-

bij aan de bedrijfsresultaten van de orga-

gelost daar waar ze ontdekt

denheid. Steeds minder vaak is kosten-

nisatie. Het is belangrijk dat de organi-

worden. Problemen worden

besparing de primaire focus om te star-

satie-kpiâ&#x20AC;&#x2122;s worden vertaald naar de

niet op de vloer opgelost

ten met het lean traject. De kostenbespa-

werkvloer, zodat de medewerkers weten

maar bij het management

ringen worden vaak toch wel ge-

waar zij zelf aan kunnen bijdragen.

neergelegd. Niemand wil pro-

realiseerd als de processen optimaler

Maak de resultaten visueel en bespreek

bleemeigenaar zijn. Er is een

werken en de verspillingen uit de proces-

dit regelmatig binnen de teams zodat het

laag oplossend vermogen bin-

sen zijn gehaald.

continu verbeteren bijdraagt aan het be-

nen de organisatie.

6. Problemen worden niet op-

>>

33

LEAN

Het is belangrijk dat de cirkel steeds wordt afgemaakt en dat men niet blijft hangen in het Plan-Do, want dan worden de gewenste verbeteringen niet gehaald. Houd ook ruimte voor try en test in de Do-stap.

De essentie van PDCA is ‘het afwijkende’ in een proces op te sporen en hierop verbeteringen toe te passen. Blijf daarbij de focus op de klant houden zodat producten en diensten bij de klantverwachtingen blijven aansluiten.

<<

Figuur 2. De PDCA-cirkel van Deming.

halen van de organisatiedoelstellingen.

een model, het heeft ook de actie in zich.

Zo ontstaat er duidelijkheid en focus op

Vaak wordt het model op organisatie-

die doelen die er echt toe doen op alle ni-

niveau gebruikt, maar het is ook goed

veaus in de organisatie.

toepasbaar op operationeel niveau.

Medewerkers kunnen hun eigen manier

DE CIRKEL SLUITEND MAKEN

van werken beoordelen en waar nodig

Om de continue verbetering in gang te

verbeteren. Hiermee bereik je ook dat

houden is de PDCA-cirkel van Deming

het eigenaarschap van de verbeteringen

(figuur 2) geschikt. PDCA is niet alleen

laag in de organisatie wordt belegd.

WAT ALS HET MANAGEMENT (NOG) NIET MEEWIL? Het is lastig als je zelf overtuigd bent van het nut van lean voor de organisatie maar het management is niet geïnteresseerd. Je weet wat er te bereiken valt en je handen jeuken om aan de slag te gaan. Je kunt dan met een aantal stappen proberen het management er toch bij te betrekken. > Start een klein lean verbeterproject, waarbij de verbeteringen snel zichtbaar zijn (laaghangend fruit). Je kunt het management dan laten zien wat je hebt bereikt en wat lean voor de organisatie kan betekenen. > Ga met het management op bezoek bij vergelijkbare organisaties die een lean traject zijn gestart. Zonder steun van het management kom je

Brigitte de Haan-Ketelaars MBA, FM-

niet verder en blijft het (vooralsnog) bij kleine leanverbetertrajecten.

professional en Peggy Cecilia Spong

> Gebruik de 5S-methodiek om te starten met opruimen. Het is het begin

34 |

BSc, Lean Six Sigma Black Belt. Beiden

van efficiënter werken en tevens het begin van een andere denklijn in

zijn trainer Lean Basic for FM bij Lean

het team.

Facility Management uit Eindhoven.

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

RECHT

GEDWEILDE VLOER LEIDT TOT

GLIJPARTIJ

Een gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkneemster glijdt tijdens een controlebezoek in verband met haar ziekte uit op een natte vloer en komt ten val. Ze ontvangt schadevergoeding omdat de werkgever heeft nagelaten te waarschuwen voor het gevaar.

DOOR MR. ING. R.O.B. POORT

E

en werkneemster werkt bij zorginstelling Beweging 3.0. De instelling wil het leven van cliënten in de regio Eemland zo aangenaam moge-

lijk maken. Sinds januari 2010 heeft de werkneemster klachten aan haar schouders, is voor 5 procent arbeidsongeschikt en doet aangepast werk.

In mei 2011 meldt zij zich bij de receptie van haar werkgever voor een afspraak met de arboverpleeg-

EEN GEDWEILDE VLOER KAN NAT ZIJN, DAARVOOR MOET GEWAARSCHUWD WORDEN

Maar het artikel beoogt geen absolute waarborg te scheppen voor de bescherming van de werknemer tegen gevaar. Welke veiligheidsmaatregelen mogen worden verlangd, is afhankelijk van de omstandigheden van het geval.

In dit geval vindt de kantonrechter, dat de werkgever niet heeft voldaan aan zijn zorgplicht door niet te (laten) waarschuwen voor het feit dat een vloer glad kan zijn door schoonmaakwerkzaam-

kundige. De receptioniste vraagt om te wachten in

heden. Een net gedweilde vloer kan glad zijn.

de gang bij de spreekkamer. Als zij daar naartoe

Daarvoor moet gewaarschuwd worden.

loopt glijdt zij uit op de zojuist gedweilde vloer.

Zij probeert haar val te breken maar bezeert haar

De gladde vloer, in combinatie met het ontbreken

rechterenkel en breekt haar linkerpols.

van een waarschuwing (in de vorm van een waar-

Zowel de werkgever als diens verzekeraar wijzen

schuwingsbordje), hebben het ongeval veroor-

aansprakelijkheid af. De arbeidsovereenkomst is in

zaakt. Dat de werkgever de schoonmaakwerk-

mei 2014 ontbonden. De werkneemster wil dat

zaamheden heeft uitbesteed is daarbij niet

haar (ex)werkgever aansprakelijk wordt gesteld

relevant in de verhouding tussen de werkneem-

voor de schade die ze heeft geleden.

ster en Beweging 3.0 als haar werkgever. Het uitbesteden van het schoonmaakwerk is immers een

RUIME ZORGPLICHT

keuze van de werkgever en komt daarmee voor

Volgens de kantonrechter bestaat over de toe-

zijn rekening. Zijn verweer dat in dit geval ‘een

dracht van het bedrijfsongeval geen verschil van

keer is vergeten’ een (uitklapbaar) waarschu-

mening en heeft de werkneemster schade gele-

wingsbordje te plaatsen, betekent niet dat hij aan

den. Nu staat de vraag wie aansprakelijk is voor

zijn zorgplicht heeft voldaan. Daarmee is de

die schade centraal. Artikel 7:658 lid 1 BW vergt

werkgever (en diens verzekeraar) aansprakelijk

een hoog veiligheidsniveau van werkruimte,

voor de schade.

werktuigen en gereedschappen, alsmede van de organisatie van het werk. De werkgever moet díe maatregelen treffen die redelijkerwijs noodzakelijk zijn om ongevallen in relatie met het werk te voorkomen. Dat betekent een ruime zorgplicht, waaraan de werkgever niet snel heeft voldaan.

(KANTONRECHTER AMERS-

AANTEKENING

FOORT, 25 JUNI 2014,

Ook als de schoonmaak is uitbesteed moet de ‘ei-

ECLI:NL:RBMNE:2014:4759)

gen’ werkgever er als opdrachtgever op toezien,

ROB POORT IS JURIST EN VEILIGHEIDSKUNDIGE (WWW.BUREAUPOORT.NL)

dat – waar nodig – wordt gewaarschuwd voor gladde vloeren.

35

VOORUITGANG VRAAGT OVERZICHT Want overzicht geeft rust. Het stelt u bovendien in staat om goed te beheren, maar ook om gedegen te bouwen. Als u vanuit rust beslissingen kunt nemen, ziet u de resultaten groeien. De facilitaire oplossingen van Axxerion geven u een uitzonderlijk goed totaalbeeld van uw werkzaamheden. Het systeem is uiterst gebruiksvriendelijk en biedt u een duidelijk overzicht door de heldere dashboards en rapportages en overzichtelijke workflows. Voor kleinere organisaties betekent het de directe beschikking over een totaaloplossing voor gegevens- en procesbeheer. Grote organisaties kunnen eenvoudig informatie en

processen delen met afdelingen, vestigingen, klanten en leveranciers.

Last but not least, door het SaaS-model (Software as a Service) bespaart u kosten omdat de prijs wordt bepaald door het feitelijke gebruik.

Kortom: Het Facility Management Informatie Systeem van Axxerion garandeert overzichtelijkheid. U creëert rust en helpt daarmee uw onderneming vooruit.

Wilt u ook overzicht creëren: Neemt u dan gerust contact met ons op via nummer 026 - 474 2420.

Advancing your business Ressenerbroek 26b - 6666 MR Heteren - T. +31 26 474 2420 - E. verkoop@axxerion.com - www.axxerion.com

Lex Visser manager Axxicom Airport Caddy Met ingang van 1 januari is Axxicom Airport Caddy als aparte werkmaatschappij ondergebracht bij Trigion. Voorheen was Axxicom Airport Caddy onderdeel van Axxicom Personeelsdiensten, een zelf-

IFM-CONTRACT DB SCHENKER

standige divisie van moedermaatschap-

EN AAFM

pij Facilicom waar ook Trigion deel van uitmaakt. Lex Visser is benoemd als

DB Schenker Logistics en AAFM

nieuwe bedrijfsmanager. Visser heeft

hebben een meerjarige overeen-

ruim 25 jaar professionele ervaring in de

komst gesloten voor de facilitaire

zakelijke dienstverlening, luchtvaart,

dienstverlening op 15 locaties van

facilitair management en hospitality. <

het bedrijf in Nederland. Het gaat om een Integraal FM-contract, waarbij AAFM het beheer van de gehele faci-

NIEUW MT FM-OPLEIDING HAAGSE HOGESCHOOL

litaire portefeuille overneemt. Belangrijk onderdeel van de oplossing is

Het managementteam van de opleiding

het informatiesysteem dat alle facili-

Facility Management van de Haagse

taire activiteiten ondersteunt, zoals:

Hogeschool, heeft een metamorfose on-

technisch beheer en onderhoud vast-

dergaan. Als onderdeel van een reorga-

goed, beveiliging, catering, vending,

nisatie zijn de veertien academies sa-

schoonmaak, handymandiensten en

mengevoegd tot zeven faculteiten.

afvalgroenvoorziening.

Aad Otto en Phine van Doorne hebben

Op de foto v.l.n.r.:

functies gekregen bij andere opleidin-

Jens Massenberg (DB Schenker),

gen. Sinds 1 september jl. maakt de op-

Pancras Evers (AAFM),

leiding FM onderdeel uit van de Facul-

Bernt Bouwmeester (AAFM),

teit Management & Organisatie. Het nieuwe opleidingsmanagement van Facility

Emile Goossens (DB Schenker),

Management bestaat nu uit (foto v.l.n.r.): Jaap Kloos (teamleider), Marjolein Moonen

Joris van Eijkeren (AAFM),

(opleidingsmanager), Fenna Hup (teamleider) en Richard van Ommeren (teamleider). <

Leon Janssen (DB Schenker). <

SCHOONBEEK EN DE JONG IN MT SODEXO FACILITY SERVICES Met ingang van 2015 is het MT van Sodexo Facility Services versterkt met Koos Schoonbeek (links) en Eric de Jong.

Schoonbeek is Accounts Director en De Jong Director Service Operations. Schoonbeek was werkzaam bij onder meer Center Parcs, I-Sec, Facilicom en G4S. De Jong vervulde managementfuncties bij Achmea, Landal GreenParks, ISS en Accenture. <

37

“De efficiency en klanttevredenheid hebben een enorme impuls gekregen met de inzet van Ultimo. Voor ons duidelijk de olie in de facilitaire motor. De flexibiliteit van de software heeft bovendien een versterkend effect gehad op de positieve resultaten.”

Facility Management

IT Service Management

Gert Vosjan, hoofd facilitaire zaken en Jean-Pierre van Huizen, hoofd afdeling ICT & AV-media CAH Vilentum Hogeschool, Dronten

De Christelijke Agrarische Hogeschool Vilentum in Dronten profiteert net als vele andere organisaties van de gebruiksvriendelijke en modulaire mogelijkheden van Ultimo. Ook zij hebben gekozen voor de integrale ondersteuning van Facility Management & IT Service Management in één systeem.

RISING STAR

FLOOR VAN DALEN LEEFTIJD: 23 OPLEIDING: HBO FM, HU AMERSFOORT

Ik ben: projectmanager bij Brains + Bricks kantoorprojecten.

Mijn werk bestaat uit: het projectmanagement rondom de inrichting van kantoren.

Ik maak begrotingen en planningen voor verbouwingen en/of verhuizingen, verzorg de administratie rondom leveringen en begeleid en coördineer het project.

Belangrijkste inkoop/FM-trend? De verandering in mobiliteit en mentaliteit van medewerkers is een opkomende trend. Waarbij de gehele markt zal moeten veranderen.

Over 5 jaar ben ik bezig met het opzetten van mijn eigen bedrijf of het uitbreiden en bekender maken van dit bedrijf. En ben ik druk met het faciliteren van alternatieve manieren van bedrijfshuisvesting.

Grootste verbazing tot nu toe? Het nog steeds zeer aanwezige ondergewaardeerde gevoel van een groot aantal facilitair managers. Ik denk dat als dat kan worden losgelaten FM veel meer voor organisaties kan betekenen op strategisch en tactisch vlak.

Grootste succes tot nu toe? Toen ik hier net kwam werken mocht ik twee organisaties verhuizen. De ene trok uit een verdieping en de andere kwam erin. Er moest een verbouwing begeleid worden en er zat twee weken tussen de ene en de andere verhuizing, waarin de etage moest worden aangepast.

Social media?Ik gebruik voornamelijk LinkedIn, niet alleen om mensen die ik heb leren kennen te kunnen volgen, maar ook om discussies te volgen en informatie te vragen.

Wat zou je graag beter kunnen?

Ik zou graag beter kunnen communiceren met mensen in verandertrajecten. Dat ze met je mee willen en het doel snappen in plaats van je tegen te werken. Hoe communiceer je met mensen met een andere achtergrond en andere belangen dan die van mij?

Laatst gelezen managementboek?

‘Het grote drijfverenboek’ van Hans Versnel. Ik vind de vraag hoe je mensen die heel verschillend zijn het beste kunt benaderen en managen, superinteressant.

In deze rubriek komt jong talent aan het woord over carrière en ambities.

Aanmelden van personen kan bij de redactie: gerarddessing@vakmedianet.nl

39

Ben jij

1 van de 10 Consultants die wij nu zoeken?

Ga dan naar www.hetnic.nl

Nergens in Nederland is zoveel kennis en ervaring van inkoop en contractmanagement op één plek te vinden als bij Het NIC. ,Ğƚ E/ ŽŶƚnjŽƌŐƚ ŚĂĂƌ ŬůĂŶƚĞŶ ŵĞƚ Ɵ ũĚĞůŝũŬĞ ĐĂƉĂĐŝƚĞŝƚ͕ ĞĞŶ ĂĚǀŝĞƐŽƉĚƌĂĐŚƚ͕ ĞĞŶ ŝŶŬŽŽƉŽƉůŽƐƐŝŶŐ ŽĨ ŽƉ ŚĞƚ ŐĞďŝĞĚ ǀĂŶ ƉƌŽĚƵĐƚƐƉĞĐŝĂůŝƐƟ ƐĐŚĞ ĞdžƉĞƌƟ ƐĞ͘ KŶnjĞ ĐŽŶƐƵůƚĂŶƚƐ njŝũŶ njŽǁĞů ĂĐƟ ĞĨ ŝŶ ĚĞ ƉƵďůŝĞŬĞ ĂůƐ ƉƌŝǀĂƚĞ ŵĂƌŬƚ͘

Wanneer maakt u gebruik van interim professionals?

VFM

We facilitate

www.VFM.nl

PRODUCTEN EN DIENSTEN Sanitaire dienstverlening

Van Afvalbak tot Zeepdispenser Het complete assortiment

OOK ADVERTEREN IN DEZE RUBRIEK? BEL VAKMEDIANET - MICHEL LASES

06 528 672 56

OF STUUR EEN E-MAIL: MICHELLASES@VAKMEDIANET.NL

BOEKEN | AGENDA

SPIEKBRIEFJES VOOR TOPMANAGERS Spiekbriefjes voor topmanagers t auteur: dr. Tjip de Jong t uitgever: Kessels en Smit Publishers

E

en boek met de titel ‘Spiekbriefjes voor topmanagers’ roept in eerste instantie een wat sceptische reactie op. Waarom heb ik als topmanager die leidinggeeft aan slimme professionals dit nog nodig? Je leunt al jaren op je ervaring en doet wat werkt in de praktijk.

Het verrassende aan deze uitgave is dat het je weer even wakker schudt. Wie het door-

t ISBN: 9789491552045

bladert treft bekende en soms minder bekende managementmodellen aan. Het maakt

t prijs: 1 21,-

dat je weer gaat nadenken én vooral weer aan de slag gaat met de basisprincipes.

Het boek bevat negen hoofdstukken met elk een eigen thema: strategie, managen, lei-

++++

derschap, veranderen, investeren, communiceren, coachen, innoveren en leren.

De uitwerking van de modellen is zeer overzichtelijk vormgegeven. Hierdoor weet je snel wát je met het model zou kunnen realiseren, wat de boodschap is en waarvoor het model zeker níet geschikt is.

‘Spiekbriefjes voor topmanagers’ is een handig naslagwerk, om even op te zoeken hoe ‘het’ ook alweer zat. De suggestie van de schrijver om een bij de modellen gepresenteerd ‘weetje’ te gebruiken om de blits mee te maken, verdient niet direct aanbeveling.

DOOR LISANNE HENDRIX

Immers, omdat het spiekbriefjes zijn, is de kans aanwezig dat je bij een geïnteresseerde

DIRECTEUR VERHOEVEN & PARTNERS

wedervraag al snel door de mand valt!

BOUWBEURS

PARKEERVAK

EFMC

Datum: 9 t/m13 februari

Datum: 21 t/m 23 april

Datum: 1 – 3 juni

Locatie: Jaarbeurs Utrecht

Locatie: Brabanthallen, Den Bosch

Locatie: Glasgow (Schotland)

Organisator: VNU Exhibitions Europe

Organisator: VNU Exhibitions Europe

Organisator: EuroFM

ZORGTOTAAL

ALV FMN

PROVADA

Datum: 18 – 20 maart

Datum: 23 april (vanaf 12.00 uur)

Datum: 2 t/m 4 juni

Locatie: Jaarbeurs Utrecht

Locatie: nog niet bekend

Locatie: Amsterdam RAI

Organisator: VNU Exhibitions Europe

Organisator: FMN

Organisator: Provada

WERKPLEKINRICHTING:

FACILITAIRE VAKBEURS 2015

FACTO CONGRES

DE BEELDSCHERMWERKPLEK

Datum: 27 – 28 mei

Datum: 16 juni

Datum: 26 maart

Locatie: Amsterdam RAI

Locatie: Veenendaal

Locatie: BCN Utrecht

Organisator: CNO-Expo

Organisator: Facto/Vakmedianet

FACILITY OPEN

SAFETY EN SECURITY

Organisator: Vakmedianet

agenda

Datum: 26 mei

Datum: 22 t/m 24 september

Locatie: Muiden

Locatie: Amsterdam

Organisator: Corporate Facility Partners

Organisator: RAI

41

FACTO MAGAZINE

ONAFHANKELIJK VAKBLAD VOOR FACILITY EN INKOOP

VOLGEND NUMMER

COLOFON FACTO MAGAZINE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET

IN FACTO MAGAZINE 3 - MAART 2015:

HOOFDREDACTEUR Gerard Dessing, tel. 088-5840912, gerarddessing@vakmedianet.nl EINDREDACTEUR Mieke Bloemheuvel, miekebloemheuvel@vakmedianet.nl

BEVEILIGING CRISISMANAGEMENT VOOR FM Eens in de zoveel tijd krijgen facility managers te maken met crisiscommunicatie. Wat zijn de do’s en don’ts bij een crisis?

UITGEVER Geert van den Bosch ACCOUNTMANAGERS Bert Renkema, tel. 06-30060061, bertrenkema@vakmedianet.nl Michel Lases, tel. 06-52867256, michellases@vakmedianet.nl VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl

CAMERA’S BIJ UMC UTRECHT Dankzij een nieuw camerabewakingssysteem is de beveiliging van UMC Utrecht geoptimaliseerd.

DRUK Ten Brink, Meppel ADRES Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn www.facto.nl ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888

ANDERS BEVEILIGEN Sinds de hercontractering wordt bij NRG in Petten op een andere manier beveiligd door Trigion. Wat is er veranderd?

ABONNEMENTEN Facto Magazine verschijnt 10 keer per jaar. Jaarabonnement € 164,00, studenten betalen € 63,00; prijzen zijn exclusief btw. Verzending buitenland per jaar € 27,00 (EU) en € 38,00 (niet-EU-landen). Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

PARTNERS CSU, CWS Nederland BV, Hectas en TOPdesk

ADVERTEERDERSINDEX Axxerion Facility Services

36

Camelot Vastgoedbeheer

bijsluiter

Dyson

omslag 2

Het NIC

40

Methon

16

Ricoh Nederland

omslag 3

Sodexo Nederland

omslag 4

Ultimo Software Solutions VFM Facility Expert & People

38 cover, 40

COPYRIGHT Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2015 PUBLICATIEVOORWAARDEN Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

DISCLAIMER Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0927-1384

42 |

FA C T O M A GA Z I N E

| 1/ 2 2 0 1 5

Samenwerken op afstand doe je zo

Met slimme vergadermiddelen van Ricoh

Altijd en overal veilig vergaderen Betrouwbaar, snel en cloud based. Dus geen dure servers of netwerkaanpassingen en geen gedoe. Klik, klaar en overleggen maar. Dat scheelt kilometers, kosten en tijd!

En met onze digitale whiteboards, apps en videoconferentie systemen deel je direct alle relevante informatie. Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Je ontdekt de slimme vergadermiddelen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl