Flexmarkt editie 4 2023

10 Wat is de toekomst van payroll?

13

Jacco Vingerling, oprichter van detacheerders Bowers en Jackling, zette een ‘gelukstraject’ op. Met als doel het levensgeluk van zijn medewerkers binnen twee jaar met tien procent te verhogen.

34

43

48

51

54

58

Veel payroll-partijen zijn lid van de ABU of de NBBU. Toch doet een payroller wel iets anders dan een uitzender. Gaan die belangen goed samen?

Wetgeving leek payroll in 2020 de genadeklap te geven. Toch zijn er nog steeds payrollmedewerkers. Sterker, het aantal lijkt weer toe te nemen.

Wars van borstklopperij groeit Actos met klassieke detachering-labels al jaren in de luwte van de markt. Ceo Dannis de Redelijkheid verklaart het succes.

Kansen grijpen

Ik schreef mijn afstudeerscriptie in 1996 over ontwikkelingen op de flexibele arbeidsmarkt. Voor mijn onderzoek interviewde ik politici, wetenschappers, vertegenwoordigers van vakbonden en werkgeversorganisaties, flexondernemers en (grote) inleners. Wat was ik gefascineerd door die wereld. De wereld van werk. Van organiseren. Van arbeidsmarktontwikkelingen. Hoe personeelsvraagstukken werden opgelost. En hoe iedereen daar een andere visie op had.

Dat bleek ook weer tijdens de verdediging van mijn scriptie. Mijn opa, oud-vakbondsman, stelde zeer kritische vragen en liet duidelijk zijn afkeer blijken over de onderwerpkeuze van zijn kleinzoon. Overigens kunnen (liefde voor) uitzendarbeid en vakbondswerk prima hand in hand gaan. Zo bewees de recent overleden oud ABU-voorzitter Hans Kamps.

Enfin, ondanks de kritische noten van mijn opa werd mijn scriptie goed beoordeeld. Later, werkzaam bij detacheerder Brunel en uitzendbureau Content, kwam al die kennis over die flexibele arbeidsmarkt en de vele verschijningsvormen van werk natuurlijk goed van pas. En nu mag ik als hoofdredacteur van dit prachtige magazine dus thema’s agenderen en mooie en inspirerende verhalen (laten) schrijven over de branche. Een branche die het verdient om positief bejegend te worden. Al sluit ik natuurlijk niet de ogen voor de uitwassen, die absoluut uitgebannen moeten worden.

Ook de komende jaren is er genoeg te schrijven en te duiden. Veranderende wet- en regelgeving, een certificeringsplicht die er lijkt te komen, economisch (enigszins) onzekere tijden, een veranderende bevolkingssamenstelling en wensen en voorkeuren van medewerkers die veranderen. Een flexondernemer heeft altijd een uitdaging het hoofd te bieden. Die thema’s wil ik oppakken. En niet alleen om ze te beschrijven. Nee, vooral: hoe ga je er mee om? Hoe kun je je bedrijfsvoering er op aanpassen? Of hoe anticipeer je zodanig dat je die belangrijke bemiddelingsrol op de arbeidsmarkt betekenisvol invulling geeft?

Mijn scriptie was een zogenaamde scenariostudie. En wat ik daarvan leerde: in ieder scenario zijn er kansen. Je moet ze alleen zien en vervolgens grijpen. Wat mooi dat ik daar een bescheiden bijdrage aan mag leveren.

Marco Hendrikse Hoofdredacteur Flexmarkt flexmarkt@vakmedianet.nl

3 op de 4 ondernemers heeft last van tekort

Aan het begin van het derde kwartaal ervaart drie kwart van de ondernemers (ruim 75 procent) een tekort aan arbeidskrachten. Dat is weliswaar minder dan een jaar eerder toen ruim 84 procent hiermee te maken had, maar nog altijd behoorlijk. Ruim 40 procent ervaart het tekort ook als voornaamste belemmering in de bedrijfsvoering. Ruim een derde (36 procent) van de ondernemers geeft aan dat de werkdruk onder het personeel is toegenomen door het personeelstekort.

Dit meldt het CBS op basis van de Conjunctuurenquête. Halverwege 2021, toen de meeste coronabeperkingen afliepen, steeg het percentage ondernemers dat het tekort aan arbeidskrachten als belangrijkste belemmering ervaart snel. Aan het begin van het derde kwartaal van 2022 was dit het hoogst met bijna 48 procent. Vervolgens nam het geleidelijk af tot ruim 40 procent aan het begin van het derde kwartaal van 2023. Ondernemers in de horeca, de zakelijke dienstverlening en de vervoer en opslag ervaren een tekort aan personeel het vaakst als belangrijkste belemmering.

Detailhandel meeste last

De detailhandel heeft het meeste last van het personeelstekort. Als gevolg van dit tekort wordt een hoge werkdruk ervaren door 54 procent van de detailhandelaren. Van alle ondernemers geeft een derde aan dat personeelstekorten leiden tot hoge werkdruk. Naast werkdruk klaagt 15 procent van de ondernemers over gestegen arbeidskosten. Vooral in de horeca ervaren relatief veel ondernemers gestegen arbeidskosten als belangrijkste gevolg van de krappe arbeidsmarkt.

Vacaturesites blijven belangrijke rol spelen

In 2023 blijft Indeed het favoriete jobboard van de Nederlandse beroepsbevolking, op de voet gevolgd door LinkedIn. Dat blijkt uit onderzoek van Intelligence Group. Runners-up zijn Nationale Vacaturebank en Monsterboard. Verrassende nieuwkomer in de top tien is: Werkzoeken.nl.

De ondergang van jobboards is regelmatig verkondigd, vooral door concurrerende wervingskanalen. Het eerste decennium van deze eeuw zag gouden jaren voor de vacaturesites. Inmiddels is het landschap behoorlijk veranderd, maar algemene vacaturesites blijven een belangrijke rol spelen, aangevuld door niche boards, die nog steeds behoorlijk hoge traffic-cijfers halen. Dit blijkt uit onderzoek van Intelligence Group.

Rechtstreeks

Nog steeds komt ongeveer 50 procent van alle sollicitaties rechtstreeks van een niche of generieke vacaturesite. Geen enkele bron komt daar ook maar bij in de buurt. Rond de 2500 jobboards blijven in Nederland aan de weg timmeren. En vorig jaar groeide de waarde van de wereldwijde online vacaturemarkt met 16 procent, naar een totaal van ruim 36 miljard dollar.

Aantal banen uitzendbureaus daalt

Wie denkt dat een afkoelende economie zorgt voor meer ruimte op de arbeidsmarkt, heeft het mis. Ook in het tweede kwartaal van 2023 blijft de spanning op de arbeidsmarkt onverminderd hoog.

Tegenover elke 100 werklozen stonden 122 vacatures, net als in de vorige twee kwartalen, zo meldt het CBS. Toch stonden er eind juni 10 duizend vacatures minder open dan aan het einde van het eerste kwartaal. Maar doordat de werkloosheid met 7 duizend daalde, blijft de vacaturedruk gelijk. Eind juni stonden er 427 duizend vacatures open. Vooral in de handel (87 duizend), de zakelijke dienstverlening (71 duizend) en de zorg (65 duizend) is het aantal openstaande vacatures hoog. Gezamenlijk zijn deze drie bedrijfstakken goed voor de helft van alle openstaande vacatures. In de horeca nam het aantal vacatures het sterkst af. Het aantal vacatures daalde met 3 duizend tot 33 duizend.

Daling van 16 duizend

Het CBS meldt een daling van het aantal banen bij uitzendbureaus. In het tweede kwartaal waren er 16 duizend banen minder dan in het voorgaande kwartaal. Dit betekent een daling van 2,2 procent. In het eerste kwartaal van 2023 daalde het aantal banen in de uitzendbranche ook al met 16 duizend.

QUOTE

Aldus ceo Elcke Jansen van de Brisker Groep in een interview op pagina 10

Particuliere opleiders beboet voor misleiding

Particuliere opleiders zijn beboet voor misleidende opleidingsnamen. De hoogste boete is voor de NCOI, vanwege de grootschaligheid en het ten onrechte gebruiken van de naam ‘universiteit’.

NCOI krijgt een boete van 207.250 euro van het onderwijsministerie. Volgens demissionair minister Dijkgraaf maakte NCOI zich schuldig aan het ten onrechte voeren van 435 (master) graden, zo schrijft hij in een brief. De betreffende masters zijn niet erkend door de overheid. Het gaat om professional en executive masters en moderne bedrijfsbedrijfsadministratie (MBA). Door het uitdelen van diploma’s met de titel ‘professional master’ wekt de opleider ten onrechte de suggestie dat het hier om een erkende masteropleiding gaat. Na een eerdere waarschuwing was de voorlichting aan studenten dit voorjaar nog steeds niet op orde, aldus de minister. Op zijn website bood NCOI, het grootste particuliere opleidingsinstituut van Nederland, de afgelopen jaren tientallen hbo-programma’s aan die slechts drie maanden duurden. Zo kon bijvoorbeeld met één dagdeel onderwijs per week een NCOI-diploma ‘Hbo Criminologie’ worden behaald, zo meldt de Volkskrant.

Communicatie over diploma's

Ook andere opleiders hebben een boete gekregen, zij het minder hoog dan NCOI. Zij kregen boetes tot 25.000 euro, omdat de communicatie over de diploma’s van losse cursussen niet deugde, volgens de minister. Onder deze opleiders zijn bekende namen als Schoevers, LOI, hogeschool TIO en de Bestuursacademie Nederland. Zij maken allemaal deel uit van Salta Group.

"WE ZIEN DE LAATSTE TIJD WEER EEN TOENAME VAN DE VRAAG NAAR PAYROLL"

Nieuwe regels loonkloof zijn extra last voor werkgevers

Nieuwe Europese regels tegen de loonkloof leggen werkgevers plichten op als rapportage en een neutraal functiewaarderingssysteem. Werkgeversvereniging AWVN waarschuwt voor een papieren tijger.

Om de loonkloof te verkleinen is in maart de Europese Richtlijn Loontransparantie aangenomen. Deze EU-richtlijn moet zorgen voor openheid over loon en op die manier de loonkloof tussen mannen en vrouwen verkleinen. Zo moeten organisaties vanaf 100 werknemers gaan rapporteren over hun beloningsbeleid.

De nieuwe richtlijn verplicht werkgevers tot een beloningsstructuur die gelijke beloning voor gelijk(waardige) arbeid waarborgt. Inzicht krijgen in de beloning moet voor werknemers gemakkelijker worden. Zo krijgen zij het recht om te weten wat het gemiddelde beloningsniveau is van werknemers die gelijke of gelijkwaardige arbeid verrichten. Verder is het voortaan verplicht voor werkgever om sollicitanten vooraf te informeren over het aanvangssalaris en mag niet meer worden gevraagd naar het huidige salaris.

Knelpunten

Uiterlijk medio 2026 moet de richtlijn in de Nederlandse wet zijn geïmplementeerd.

KORT

Flexibele medewerkers komen minder vaak in aanmerking voor scholing. Uit onderzoek van UWV blijkt dat bij bijna 9 op de 10 werkgevers tenminste 1 werknemer de afgelopen 12 maanden scholing volgde. Het UWV ondervroeg voor dit onderzoek 4.500 werkgevers uit verschillende sectoren. Medewerkers in het MKB en met een flexibel arbeidscontract nemen minder vaak deel aan een training, opleiding of cursus.

Gratis download ‘Toekomstproof uitzenden van internationale medewerkers’. Waar moet je vooral op letten om internationale medewerkers succesvol uit te zenden? Scan de QR-code en lees de gratis download van Flexmarkt over de voordelen en valkuilen, wetgeving en regelingen bij het uitzenden van internationale medewerkers.

AWVN is samen de vakbonden en het ministerie van SZW betrokken bij de invoering. De AWVN plaatst op haar website kanttekeningen bij de richtlijn en signaleert knelpunten. “De loonverschillen zijn in Nederland relatief klein, nemen af en veel bedrijven zijn al bezig met inclusieve arbeidsvoorwaarden. Voorkomen moet worden dat sprake is van een papieren werkelijkheid en ticking the boxes. Het is maar de vraag of de Richtlijn ook echt een cultuurverandering op gang kan brengen.”

In de praktijk wordt al veel gewerkt met genderneutrale en objectieve functiewaarderingssystemen, zoals het ORBA-systeem, schrijft de AWVN. “De werkgevers die daar nog niet mee werken, moeten voldoende ondersteuning en tijd krijgen. Daarbij moet maatwerk per onderneming mogelijk blijven.” Als het gaat om loontransparantie en rapportage komen er veel verplichtingen. Zeker voor kleine werkgevers kan dit een onredelijk zware last vormen, waarschuwt de AWVN.

'Het is de vraag of dit echt cultuurverandering brengt'

Heroyam

Oprichters: Hans Drijver (foto), Bart Dikkeschei en Ivo Nauta

Ervaring in de branche: nee

Gestart: maart 2022

Personeel in dienst: 11 (inclusief de drie oprichters)

‘Alle winst investeren we terug in de flexkracht: in taalles, een fiets en begeleiding’

Een springplank voor nieuwkomers

Na een vliegende start vorig jaar als ‘sociale arbeidsbemiddelaar’ van Oekraïense vluchtelingen, verbreedt Heroyam zijn scope naar alle nieuwkomers in Nederland. “Taal is het grootste obstakel”, zegt oprichter Hans Drijver.

Een kleine maand na de start begin 2022 had Heroyam de eerste Oekraïense vluchtelingen in Nederland aan het werk. Een prestatie van drie jonge ondernemers uit Zwolle die, ongehinderd door enige kennis van de markt, met Heroyam de uitzendwereld betraden. De naam is afgeleid van de Oekraïense leus ‘heroyam slava’. “Vrij vertaald betekent het ‘glorie aan de helden’”, vertelt Hans Drijver, een van de drie oprichters.

Ruim een jaar na de vliegende start verbreedt Heroyam de scope van Oekraiense mensen naar alle nieuwkomers in Nederland. “Onze missie is alle vluchtelingen, asielzoekers en statushouders aan werk te helpen. Inmiddels werken we dus ook in het Arabisch.” Het model dat ze hebben opgezet om Oekraïense vluchtelingen te helpen, laat zich goed vertalen naar die andere groepen, aldus Drijver. “Vaak is het grootste obstakel het ontbreken of gebrek aan beheersing van de Nederlandse taal. Wij hebben collega’s die Nederlands of Engels spreken én Oekraiens, Arabisch of Russisch. Met elkaar spreken we Engels, dat is de voertaal.”

Taal is alles

“We zeggen ook weleens dat we mensen helpen met een afstand tot de arbeidsmarkt op het gebied van taal”, zegt Drijver. “Heel veel gaat over taal. Daarom bieden we werknemers Nederlandse taalles aan. En voor opdrachtgevers nemen we vaak een stuk communicatie over, van contracten tot planningen.” Ook geeft Heroyam intensieve begeleiding. Zo gaat de eerste dag vaak een jobcoach mee. “Die helpt gerust een halve dag mee met inwerken en vertalen. Ook vertalen we vaak werkinstructies voor opdrachtgevers en als een functioneringsgesprek is, gaan we erbij zitten om te vertalen.”

Het kan volgens Drijver omdat ze alle winst terug investeren in de flexkracht:

in taalles, een fiets of begeleiding op de werkvloer. ‘Sociale arbeidsbemiddeling’ noemt hij het. “Onze filosofie is niet zo veel mogelijk business uit de markt trekken, maar een goede dienst leveren en werkgelegenheid voor onze mensen creeren.” Als je aandeelhouders hebt die elk jaar een nieuwe Bentley moeten kopen, kun je niet investeren in begeleiding – stelt Drijver. “Wij kunnen dat wel door hoe we onze organisatie hebben ingericht.”

Logische stap

Het verbreden van de doelgroep is ook deels voor de continuïteit van de eigen organisatie. “De organisatie staat, met eigen backoffice, met keurmerken en mensen. De stap naar andere vluchtelingen is heel logisch.” De ambitie is komende jaren meerdere vestigingen te openen en nog meer landelijk te werken. Grootste uitdaging is de opdrachtgever. “In sommige sectoren kan dit niet uit, omdat de marge in de keten zo klein is dat er geen ruimte is om te investeren in opleiding of vervoer.” Bij Heroyam staan nu 3000 werknemers ingeschreven. “Maar we hebben niet 3000 vacatures. We werken met een stuk of 25 opdrachtgevers, het liefst in startersbanen waar taal niet zo belanrijk is. Dus schoonmaak, productie en distributie. En graag met grote bedrijven die landelijk werken, zodat iemand die vanuit een azc in Heerenveen naar een huurhuis in Zeeland wordt geplaatst, niet zijn baan hoeft te verliezen.” Met goed inwerken en een taalcursus kan iemand na een jaar succesvol overgenomen worden. “Wij zijn de springplank van een start- naar een hart-baan.”

Elk jaar starten meer dan duizend nieuwe flexbureaus. In de rubriek Starter portretteert Flexmarkt elke keer een nieuwkomer.

Tekst: Ellen Nap

Foto: Peter Arno Broer

Wat is de toekomst van payroll?

Wetgeving leek payroll in 2020 de genadeklap te geven. Toch zijn er nog steeds payrollmedewerkers. Sterker, het aantal lijkt weer toe te nemen.

Ooit had payroll zelfs een eigen payroll-belangenorganisatie: de Vereniging Payroll Ondernemingen (VPO). Maar nieuwe wetgeving zorgde ervoor dat payroll meer aan banden werd gelegd en zo minder aantrekkelijk werd voor wie werknemers goedkoop en flexibel wilde inzetten. De Wet Arbeidsmarkt in Balans (Wab) leek in 2020 de genadeklap te geven: de arbeidsvoorwaarden van payrollmedewerkers werden toen gelijkgetrokken met die van de medewerkers die in vaste dienst zijn. De VPO is dan al een paar jaar eerder opgegaan in de ABU. Toch zijn er nog steeds mensen die als payrollmedewerker aan de slag zijn. Sterker, dat aantal lijkt weer toe te nemen. Is er dan toch nog toekomst voor payroll?

Even wennen

Ceo Elcke Jansen van de Brisker Groep, waaronder backofficedienstverlener Pay for People en fullservice HR-dienstverlener Tentoo vallen, zag inderdaad ook een effect van de Wab op de vraag naar payroll, met name begin 2020. “De markt moest even wennen, maar we zien de laatste tijd weer een toename van de vraag naar payroll als verloningsvorm.”

Daar zijn verschillende redenen voor, zegt ze. “Je ziet dat inleners het werkgeverschap willen uitbesteden aan een partij die daar haar vak van heeft gemaakt. Er wordt naar meer aspecten gekeken dan alleen kosten; payrollmedewerkers krijgen immers dezelfde beloning als vaste medewerkers.”

Verder komen uitzenden en payroll dus dichter bij elkaar: ze hebben dezelfde arbeidsvoorwaarden, maar bedrijven zoeken ook naar een verloning die compliant is. “Maar dat is vaak nog best ingewikkeld en loonspecialisten zijn schaars. Daardoor zien we weer meer aanvragen voor payroll. Dus als ik de twee belangrijkste redenen moet noemen voor de toename van het outsourcen van werkgeverschap, dan zijn dat schaarser HR-personeel en complexere wetgeving.”

Ten dode opgeschreven Jansen ziet bij het aantal aanvragen naar payroll door opdrachtgevers de afgelopen maanden een verdubbeling ten opzichte van een jaar geleden. Payroll is dus allerminst ten dode opgeschreven, meent ze.

Wel is het zo dat bedrijven die zich vroeger payroller noemden, tegenwoordig

‘PAYROLLING IS NOG STEEDS INTERESSANT’

De NBBU geeft aan geen recente cijfers te hebben over de omvang en eventuele groei van payrolling. Een achterhaald concept is het zeker niet, vindt woordvoerder Anchrit Edelaar. “Werkgevers zoeken nog altijd naar mogelijkheden om ontzorgd te worden, zodat ze zich bezig kunnen houden met hun core business. Payrollondernemingen kunnen die taak van ontzorgen op zich nemen.” De verwachting is daarom dat payroll nog steeds interessant is en blijft voor het ontzorgen van de opdrachtgevers. “Of het kleiner of groter zal worden is moeilijk te zeggen, omdat we daar geen cijfers van hebben.”

vaak ook andere dingen ernaast doen. “De dienstverlening is veel breder geworden. Zelf bedienen we als Brisker Group alle flexvormen, al ruim voor de Wab hebben we de transitie naar verbreding en verdieping van onze HR-dienstverlening ingezet. We kunnen zo echt een partner zijn voor de flexibele schil. En omdat we alle contractvormen kunnen bieden, zijn we onafhankelijk. We kunnen daarom altijd aanbieden wat past in een bepaalde situatie.”

Voor de toekomst ziet Jansen dat uitzenden qua arbeidsvoorwaarden nog meer op payroll zal gaan lijken en dat loonadministratie een schaarse expertise blijft. “Of dat tot meer payroll zal leiden, moet nog blijken.”

Omslag

Ook Please, 23 jaar geleden begonnen als payroller, heeft de afgelopen jaren de overstap gemaakt naar een veel bredere dienstverlening en noemt zich nu werkgeverspartner. Zo’n zeven jaar geleden maakte het bedrijf de omslag, legt algemeen directeur Mark Mollen uit. “Met de Wab zijn we ook gaan uitzenden. Want bedrijven blijven toch behoefte aan flex hebben. De laatste drie jaar zijn we bezig het bedrijf sowieso te herpositioneren en onze diensten uit te breiden. Daarom zien we onszelf niet alleen meer als payroller en uitzender, maar als werkgeverspartner. We doen immers ook aan salarisadministratie, zzp-inhuur, voorzien in expat dienstverlening, enzovoorts.”

Het is wel duidelijk: ook Please is het stadium ver voorbij dat het ‘gewoon’ een payroller was. Lange tijd had payroll ook een nogal slechte naam. “Payrollbedrijven werden vaak gezien als cowboys. En eerlijk is eerlijk, die waren er toen ook. Maar nu moet je één op één de cao van

Tekst: Fons van Lier

de inlener volgen, alleen bij het pensioen kun je nog afwijken. Niet dat dit per se negatief is voor payrollers: in veel gevallen is het pensioen dat ze krijgen beter dan dat van hun collega’s die vast in dienst zijn.”

Te duur

Ook Mollen ziet payroll niet snel verdwijnen. “Bedrijven blijven een behoefte aan flex hebben. Kijk maar naar de coronatijd: toen moesten veel organisaties snel kunnen op- en afschakelen. Toch zie je dat de overheid flex wil inperken. Daarom hebben we ook besloten om ons meer onafhankelijk te maken van veranderingen in wet- en regelgeving en beter te kunnen voorzien in de behoeften van opdrachtgevers.”

Verder merkte Please dat veel klanten die zich meldden voor een payrollconstructie, na verloop van tijd weer vertrokken. “Dan begon het met een payrollmedewerker, maar als dat er tien of twintig werden,

werd het te duur en ging een klant bij ons weg. Daarom hebben we besloten om ook salarisadministratie te gaan aanbieden. Dan blijft de klant dus juridisch werkgever, maar regelen wij alles rond de verloning. Dan is een werkgever goedkoper uit en behouden wij een klant.”

“Vroeger kwam een werkgever naar ons toe met de vraag: ik wil payrollen, kan dat,” vervolgt Mollen. “Nu gaan we eerst eens kijken: wat heeft die werkgever nodig? We maken dan een plan, en dat kan dan een mix zijn van bijvoorbeeld payroll, eigen medewerkers en uitzendkrachten. We willen maatwerk bieden. Dus waar het eerst was ‘u vraagt, wij draaien’, gaan we nu in de bijrijdersstoel zitten. We krijgen meer een adviesrol.”

Net zoals Brisker Group ziet Please een kans door de tekorten aan HR-personeel. “Probeer maar eens salarisadministrateurs te vinden. En dat probleem wordt alleen maar erger, want veel van hen zijn al wat ouder. Dat is voor veel bedrijven

dan ook reden om dat werk uit te besteden. We hebben zelf net twee dames aangenomen, die hiervoor in de schoonheidsbranche werkten. Die leiden we op.” Nog een reden om een brede HR-adviseur te worden: werkgeven wordt steeds complexer. “Onlangs is Nederland weer gestegen op de ranglijst van landen waar werkgeverschap het meest complex is. Dus voor ons blijft de vraag voorlopig nog toenemen.”

Ja, de flexibiliteit van payroll is afgenomen. Maar dat is juist goed, meent Ronald Wichems, salesdirector van Staff Capital, waaronder Payroll Select valt. “Je moet medewerkers ook bescherming bieden. Wat blijft is dat veel bedrijven niet bezig willen zijn met alle gedoe rond contractvormen, onboarding van medewerkers en dergelijke. Die willen ondernemen, groeien. Als je daarin kunt helpen, heb je nog bestaansrecht.”

Zonnig

Het is een andere propositie geworden, aldus Wichems. Door het uitbesteden van de salarisadministratie, of van zelfs het hele HR-proces, kun je als werkgever nog steeds snelheid maken. Ook zijn, voor een bepaalde duur, nuluren-contracten nog steeds mogelijk.” En door de krapte op de arbeidsmarkt zijn bedrijven sowieso veel happiger geworden op

‘Het is een andere propositie geworden, ook door de krapte op de arbeidsmarkt’

het zelf weer in dienst nemen van personeel. “Zo was het in de horeca een tijdje erg populair om met zzp-constructies te werken. Maar het nadeel daarvan is dat je in een hele krappe arbeidsmarkt geen zekerheid hebt of je komende week wel voldoende personeel hebt. Dus zie je daar een kentering. Veel bedrijven willen mensen weer langduriger binden, waarbij payroll één van de vormen is die daarbij kan helpen.”

Ook Wichems ziet de toekomst van payroll dus zonnig in. “Payroll gaat al lang niet meer om het goedkoop inhuren van personeel, waarbij dat personeel ook nog eens veel minder rechten heeft. Het verschil zit hem er voor de werkgever nu in dat deze zich geen zorgen hoeft te maken over het arbeidsrechtelijke deel.”

En aangezien de wetgeving blijft veranderen, blijft het voor veel bedrijven aantrekkelijk om personeel in te blijven huren via een payrollconstructie. “Die wetgeving is ons bestaansrecht. Juist omdat wij

geacht worden daarop te anticiperen en daarover te adviseren. Daarvoor worden we ook betaald.”

Gigantische vlucht

Ook Nedflex is al lange tijd een grote naam in payrolling, sinds 2005 om precies te zijn. “Payrolling heeft een gigantische vlucht genomen in de jaren tien,” zegt Nick Bos, ceo van Nedflex. En ook hier gebeurde met de Wab hetzelfde: veel bedrijven gingen twijfelen door de hogere loonkosten en door de veranderende dienstverlening. “Maar wat velen toen verkeerd hebben ingeschat, is dat payrol-

ONTZORGING BLIJFT HET BELANGRIJKSTE MOTIEF

Precieze cijfers zijn er niet, maar de ABU schat dat er nu zo’n 130 payrollbedrijven zijn met in totaal ongeveer 900 miljoen euro aan omzet. Samen bieden ze werk aan zo’n 120.000 payrollmedewerkers. Dat is een flinke daling ten opzichte van 2016, toen er in de sector nog zo’n twee miljard euro omzet omging en er zo’n 200.000 payrollmedewerkers waren. Of payroll nu weer meer in de lift zit, kan de ABU niet zeggen. Daar zijn nog geen cijfers van.

Payroll wordt vooral veel toegepast in sectoren als de techniek, hospitality, productie, transport en logistiek. Waarbij het vooral veel wordt gebruikt door kleinere bedrijven. “Payrolling was altijd al een ontzorgdienst, maar door de complexiteit van het werkgeverschap is de waarde daarvan nog verder toegenomen” zegt ABUdirecteur Jurriën Koops. “De onderliggende behoefte om ontzorgd te worden, is er bij veel kleine ondernemers nog steeds. En daarvoor willen ze betalen. Dat blijft het belangrijkste inhuurmotief: ontzorgen en een partij naast je hebben die het werkgeverschap voor je invult. Naast de flexibiliteit die payrolling met zich meebrengt, en de werkgeversrisico’s die daarmee worden afgedekt. De waarde daarvan heeft zich tijdens corona wel bewezen.”

ling voor een aantal sectoren wel degelijk interessant bleef. Denk aan de horeca of de agrarische sector. Alle bedrijven die ontzorging zoeken op HR-gebied, risico’s rond personeel willen outsourcen: voor hen is payroll nog steeds een uitstekende oplossing.”

Wel is dit in de ene sector meer het geval dan in de andere, zegt Bos. “Dat hangt samen met de inrichting van de cao.” Nadat payrolling na de Wab flink moest inleveren, ziet Nedflex sinds corona weer een forse toename van het aantal payrollmedewerkers, tot zo’n dertig procent. “Vooral dus in de horeca en in de agrarische sector.”

Een reden hiervoor is dat payrolling in deze sectoren sowieso een geaccepteerd verschijnsel was. En omdat veel horecabedrijven erg op de kosten moeten letten vanwege het terugbetalen van coronasteun en achterstallige belastingen. “Ja, de lonen zijn dan niet lager, maar wij kunnen bijvoorbeeld ziektewetvoorzieningen goedkoper inkopen. Dat scheelt geen euro’s per uur, maar is toch interessant.” En ook hier speelt de schaarste aan HR-personeel een rol, dus ook dan is payrolling een uitkomst.

Ook Nedflex ziet zichzelf niet meer als puur payroller of uitzender. “Je moet als bedrijf in personeelsdiensten tegenwoordig van alle markten thuis zijn. Alles wat op een HR-afdeling speelt, kunnen we aanbieden. Met alleen payrollen red je het niet meer.”

‘De veranderende wetgeving is juist ons bestaansrecht’

Frank van Gool is mede-oprichter en ceo van OTTO Work Force. Hij is commissielid van ABU International en bestuurslid van het Nederlands-Pools Centrum Handelsbevorderingen. Ook zit hij in het bestuur van Topvrouw Limburg. fvangool@ottoworkforce.eu of @frankvangool1

Frank van Gool

Orange Card

Het is de hoogste tijd voor nieuw beleid. En dan heb ik het niet alleen over mijn stokpaardjes, zoals de herinvoering van de uitzendvergunning, strenge maatregelen om malafiditeit tegen te gaan en het ontkoppelen van werken en wonen. Dat moet sowieso nu eindelijk eens goed worden geregeld door een nieuw kabinet. Maar met nieuw beleid bedoel ik iets anders: de tijd van ongereguleerde arbeidsmigratie is voorbij. Ik pleit voor de introductie van een ‘orange card’ voor arbeidsmigranten van buiten de EU om de tekorten op te lossen in cruciale sectoren, zoals de zorg en de techniek.

Binnen de EU kunnen mensen overal aan de slag, maar dit lost niet de tekorten in cruciale sectoren op. Daarom pleit ik voor een vakkrachtenregeling, naast de regeling voor kennismigranten, voor mensen van buiten de EU. Professionals van buiten de EU zouden verplicht moeten beschikken over een ‘oranje kaart’. Deze vergunning kan een uitkomst bieden voor de grote tekorten in cruciale sectoren, zoals de zorg en de techniek. Zo houden we in de toekomst grip op wie hier mogen wonen en werken en garanderen we dat hun verblijf hier tijdelijk is. De oranje kaart zorgt met andere woorden voor functionele, gereguleerde en circulaire arbeidsmigratie.

Met functioneel bedoel ik dat de oranje kaart wordt verstrekt wanneer arbeidsmigranten aan de slag gaan in belangrijke sectoren en waar personeelstekorten niet binnen Nederland of de EU kunnen worden opgelost, zoals de zorg, energietransitie en techniek. Gereguleerd betekent dat er heldere regels moeten komen. Om een oranje kaart te verkrijgen moeten migranten de Nederlandse of de Engelse taal machtig zijn. Ook moeten ze gekwalificeerd zijn voor hun vak, huisvesting hebben en vast werk hebben (fulltime, contract voor bepaalde tijd of voor de duur van de oranje kaart). De medewerkers buiten de EU moeten direct een vast arbeidscontract krijgen bij de feitelijk werkgever. Werving moet ethisch zijn, dus alleen vanuit landen waar een overschot is en waar Nederland afspraken mee heeft gemaakt.

Circulair gaat over de terugkeer naar het land van herkomst. De oranje kaart is maximaal vijf jaar geldig. Zodat na afloop van die periode de arbeidsmigrant terugkeert naar eigen land en daarmee de opgedane kennis en kunde en verdiend salaris terug investeert in zijn eigen land. Huisvesting is en blijft een bottleneck. Mijn oproep aan politiek Den Haag is dat gemeenten een taakstellende opdracht moeten krijgen om binnen de arbeidsmarktregio voor tenminste 70 procent van de in die regio werkzame arbeidsmigranten adequate tijdelijke huisvesting te laten organiseren. Door tijdelijke huisvesting met snelle vergunningprocedures in de nabijheid van bedrijven te stimuleren wordt voorkomen dat concurrentie ontstaat met andere doelgroepen die last hebben van de krapte op de woningmarkt. Breng de realisatie van flexwoningen onder de werking van de crisis- en herstelwet, waarmee de doorloop- tijd van de benodigde procedures versneld kan worden.

Kortom, Nederland snakt naar krachtdadig leiderschap en wat mij betreft moet dat ook leiden tot nieuw beleid op de arbeidsmarkt. Liever vandaag dan morgen.

Snelgroeier Actos

‘We doen dingen domweg anders’

Wars van borstklopperij groeit Actos met klassieke detachering-labels al jaren in de luwte van de markt. In 2022 groeide het bedrijf met 57 procent naar 63 miljoen euro. Deels door overname, deels door organische groei, zo vertelt ceo Dannis de Redelijkheid.

Doet de naam Actos bij weinigen een belletje rinkelen, de gespecialiseerde labels doen dat mogelijk wel. Dan gaat het om merken als Conducto opleidingen, Inquest (inkoop), Doxa communicatie en Resultaatgroep (IT). Van de medewerkers is ongeveer de helft zzp’er en de helft gedetacheerd.

Actos Groep fungeert als het service center voor de gespecialiseerde labels, vertelt ceo Dannis de Redelijkheid. “Daar doen we al die zaken in die we graag weghouden bij die labels: administratie en HR-gerelateerde zaken, marketing en communicatie, boekhouding en financiën. Zodat elk label kan doen waar het goed in is. Ons bedrijfsmodel laat zich het beste vergelijken met organisaties als House of Talents en House of HR.”

Hoe verklaar je het succes?

“Onze consultants zijn enorm goed in het fulfillment stuk, het vinden van de juiste mensen, de juiste match. We doen dingen domweg anders. We steken meer in onze professionals en er is meer aandacht voor de match. Opleiden en ontwikkelen staat centraal in onze organisatie. Dat zie je terug in een volwaardige afdeling leren & ontwikkelen en veel ‘vakvolwassen’ professionals. Wat ook niet onbelangrijk is, is dat de meeste van onze labels al redelijk lang bestaan. Sommigen hebben hun twintigjarig bestaan gevierd. De expertise en kennis nemen elk jaar toe.”

Ben je als oudgediende dan niet minder wendbaar?

“Nee, zolang je mee blijft ontwikkelen, zolang je in die markten voeling blijft houden bij wat er gebeurt, kun je binnen elk label heel flexibel mee bewegen met de markt.”

Hoe belangrijk is software en het online vindbaar zijn?

“In onze nichemarkt is dat minder van belang. Ik geloof wel in automatisering van processen, maar het is niet iets waarin we vooroplopen. Ik denk dat we goed zijn omwille van het netwerk dat we hebben. Als je daarin mooie opdrachten doet, word je steeds makkelijker gevonden. Als je 550 mensen aan de slag hebt, wordt daarover gepraat. Als je al zo lang bestaat, bouw je bovendien een database op. Inmiddels zijn dat zo’n 70 duizend professionals waar we deels geautomatiseerd en deels persoonlijk contact mee houden. Het is misschien een open deur, maar dat enorme menselijke netwerk is ons belangrijkste bestaansrecht.”

Wat is jullie marketinggeheim?

“Binnen de labels onderhouden we grotendeels geautomatiseerd en deels persoonlijk contact met ons netwerk. We haken aan bij congressen, bezoeken netwerkevents bezoeken en houden goed contact houden met de mensen die voor ons aan de slag zijn.”

Is dat geen oude marketing?

“Ik noem het bewezen marketing. In een nichemarkt is persoonlijk contact nu eenmaal heel belangrijk. Als ik geacquireerd word via de mail, komt het niet eens mijn spambox uit.”

Wat is jullie ambitie?

“We willen het bedrijf zijn waar een overheid of private partij eigenlijk niet meer weg hoeft voor het invullen van welke staffunctie dan ook. Een one-stopshop om even een heel lelijk Engels woord te gebruiken. Daar zitten we nu al dichtbij en dat zie je terug in het aantal aanbestedingen dat we winnen. Daarnaast blijven we ook die specialist die vraagstukken die puur op het vlak van HR, IT of communicatie kan vullen. Vandaar dat we ook vasthouden aan onze labelstructuur.”

Jullie werken veel met zzp’ers, wat is jullie antwoord op de aanstaande zzp-wetgeving?

“De wetgeving is voortdurend in beweging. Na de wet DBA hebben we het schrikeffect bij de opdrachtgevers redelijk snel kunnen wegnemen door met goedgekeurde modelovereenkomsten te werken. Dat is nu niet zoveel anders. We denken mee met de bedrijven en de brancheorganisaties. We zijn overigens helemaal niet actief in de sectoren waar schijnzelfstandigheid vooral speelt, dus we verwachten voor onze zzp’ers niet al te veel problemen.”

De laatste jaren zoekt Actos naar een gezondere balans van eigen mensen en interim professionals. Voor een deel ligt dat bij de stringentere wetgeving. Voor een groot deel is dat een bewuste keuze, legt

OVER ACTOS GROEP

Actos Groep is in 2017 ontstaan door de fusie van labels InQuest en Doxa. Onder specialistische labels worden de medewerkers gedetacheerd en bemiddeld in branches als HR & communicatie, inkoop en IT. Actos Groep realiseert een jaaromzet van ongeveer 65 miljoen euro en bemiddelt en detacheert met zestig consultants ruim 550 medewerkers en zzp’ers aan zowel overheidsinstellingen als corporates.

Tekst: Annet Maseland

de ceo uit. “We zoeken meer binding met onze mensen. In deze krappe arbeidsmarkt willen we een grote groep loyale mensen die langer aan ons verbonden wil blijven. Daarvoor willen we investeren in opleiden en ontwikkelen. De verhouding ligt nu op fifty-fifty zzp en eigen mensen. Een jaar of vijf, zes geleden waren er meer zzp’ers aan de slag.”

Proberen de consultants mensen te verleiden om over te stappen naar detachering?

“Nee, daarvoor zijn de redenen om als zzp te werken ook te divers. De keuze ligt altijd bij de mensen zelf. Maar op het moment dat er een twijfel is of een opening,

dan wordt het gesprek altijd wel gevoerd door onze consultants.”

Wat was jullie laatste aankoop?

“De laatste aanwinst is de Resultaatgroep, een IT-specialist. Deze kwam op ons pad. We waren nooit echt actief naar een IT-label op zoek, omdat we deze branche misschien iets te spannend en cowboy-achtig vonden naar ons begrip. Tot we in contact kwamen met de verkopers van de Resultaatgroep. Dat zijn mensen zijn die dezelfde waarden hebben.”

Wat zijn jullie waarden?

“We willen weg blijven van bedrijven die zichzelf heel erg opblazen. Die commu-

niceren alsof ze de enige zijn die dingen op een bepaalde manier doen. Wat we niet willen is een haantjescultuur, bedrijven die alleen maar door cijfers, targets of bonussen worden gedreven. Natuurlijk, we zijn een commercieel bedrijf. Groei is mooi, maar dat is de uitkomst. Voor ons telt de menselijke maat. Iedereen binnen dit bedrijf kan zichzelf zijn.”

Zijn er nog labels die ontbreken?

“Financieel is het laatste blinde vlekje binnen de groep. Daar zijn we naar aan het kijken. Maar absoluut leidend is dat er ook een culturele match is.”

De voordelen van een flexibel platform

Tigris biedt arbeidsbemiddelaars een allesomvattend softwareplatform waarmee je optimaal voorbereid bent op wijzigingen in je backoffice. Teamlead Consultancy Gijsbert Clements en teamlead Customer Success Dean Versteeg leggen uit waarom de keuze voor het Salesforce-platform daar zo’n belangrijke rol in speelt. “Je hoeft niet meer om te kijken naar de impact van wijzigingen op je backoffice.”

De doelstelling van Tigris was vanaf het begin het bieden van een totaaloplossing voor flexbedrijven: alles op hetzelfde platform kunnen doen zonder dat je allerlei dingen aan elkaar hoeft te knopen, legt Versteeg uit. “Dankzij die unieke propositie groeien we hard. Wij bieden als enige zowel een frontoffice- als een backofficeoplossing integraal op het Salesforceplatform.”

Salesforce is wereldwijd aanbieder van cloudbased CRM-software. Het is een low-codeplatform met een eenvoudige programmeertaal en dat maakte het zo geschikt om ook een backoffice-service op te bouwen, zegt Clements. “Het is in de basis een CRM-platform waar we een ATS en een volledige mid- en backofficeapplicatie op hebben gebouwd voor plaatsingen, contracten, urenregistratie, facturatie en verloning.”

Een van de voordelen van het platform is dat het open is: “In de basis is het mogelijk om alle data via API’s te ontsluiten. We bieden op basis van dat platform al een sterke standaard voor klanten, maar als die iets specifieks willen, dan kunnen we altijd een externe applicatie aan Tigris koppelen.”

Direct profiteren

Wel sluit Tigris qua softwareontwikkeling zoveel mogelijk aan bij de Salesforcestandaarden. “Klanten profiteren allemaal en direct van alle ontwikkelingen binnen

het Salesforce-ecosysteem. Alle wijzigingen kunnen we doorvoeren in het centrale pakket en in één keer beschikbaar maken voor alle klanten. Die hebben altijd dezelfde versie, dus alle software die wij ontwikkelen is in potentie ook direct voor al onze klanten beschikbaar.”

Pluspunt

Die centrale aanpak is een pluspunt nu de regelgeving voor de flexmarkt sterk aan verandering onderhevig is. “De markt ligt onder een vergrootglas in Den Haag. Het wordt steeds minder flex en steeds meer vast: denk aan het afschalen van de termijn voor tijdelijke contracten of het beperken van het aantal tijdelijke contracten. Wij hebben ervoor gekozen om zulke variabelen in het systeem automatisch centraal aan te passen zodat alle klanten

Juist vanwege het last-minutekarakter van sommige wijzigingen is het belangrijk dat een flexbedrijf tijdig aan zijn opdrachtgevers kan melden dat een tarief omhooggaat, bijvoorbeeld door een verhoging van het cao-loon. Dat is ondervangen in het systeem, zegt Clements. “Wij hebben een functionaliteit waarmee je zulke wijzigingen in een keer kunt doorvoeren: richting medewerkers, maar ook richting klanten. Je kunt dus in bulk loon en extern tarief in één klap wijzigen. Wij willen de administratieve last voor onze klant zo veel mogelijk verlichten. Ook voor medewerkers: de ureninvoer willen we bijvoorbeeld zo makkelijk mogelijk maken.”

Actueel

Een belangrijk voordeel dat Tigris flexibel maakt, is volgens Versteeg dat er geen

in één keer up-to-date zijn en blijven voldoen aan de wet- en regelgeving. Wijzigingen zijn soms last-minute en die kunnen we snel doorvoeren”, zegt Versteeg.

oud onderliggend systeem is dat steeds bijgewerkt moet worden. “Zoiets is minder flexibel dan de SaaS-software van tegenwoordig. Dat zorgt ervoor dat wij alle

‘Altijd voorbereid op wijzigingen in de backoffice’

Rob van de Laar

‘Het is belangrijk dat een flexbedrijf tijdig aan zijn opdrachtgevers kan melden dat een tarief omhoog gaat’

wijzigingen van de laatste jaren makkelijk kunnen bijbenen.” Cloudbased werken betekent ook dat allerlei beveiligingsupdates snel en overal worden doorgevoerd. “Salesforce is met duizenden mensen continu bezig om het platform up-to-date te houden. Daardoor blijven we altijd actueel op beveiligingsgebied. Dat is cruciaal als je met gevoelige gegevens werkt.”

Cocreatie

Ondanks de focus op standaardisatie en automatisering – factureren kan bijvoorbeeld al met één druk op de knop – heeft Tigris wel degelijk oog voor maatwerk. “Onze klanten zijn allemaal bemiddelaars, maar wijken in de backofficeprocessen toch sterk af. Wij kunnen bovenop de generieke basis klantspecifiek processen en workflows inrichten ”, zegt Versteeg. “Zo ondersteunen we het hele spectrum van uitzenden, detacheren, zzp-bemiddeling en payroll.”

Daarbij staat partnerschap met de klant centraal: “We vinden het gaaf om met klanten in cocreatie nieuwe functionaliteiten te ontwikkelen. Een klant met een an-

dere backoffice-applicatie was bijvoorbeeld overgestapt op Tigris en gebruikte een app voor het verwerken van de gewerkte uren: die werden automatisch ontrafeld om het medewerkers zo makkelijk mogelijk te maken. Die hoefden alleen maar de werktijden in te voeren. Voor die klant hebben we binnen ons platform een soortgelijke ontrafelaar ontwikkeld, zodat die binnen onze mobiele app gebruikt kan worden.”

Begeleiding en advies

Klanten die over willen stappen, worden begeleid bij de implementatie, zegt Versteeg. “Naast de technische inrichting hebben we oog voor het changemanagement: mensen moeten ook weten waar ze aan toe zijn. Voor veel van de technische aspecten maken we gebruik van de Salesforce-infrastructuur. Daardoor kunnen we bijvoorbeeld een dataconversie relatief eenvoudig uitvoeren. Dat hoeft geen vertragende factor te zijn in het implementatietraject.” Voor bureaus die zelf werkgever zijn heeft Tigris bovendien een aanvullende dienst, zegt Clements. “Wij zagen soms dat er

wat gebrek aan kennis was en hebben daarom backoffice-dienstverlening geïntroduceerd. Naast onze rol als pure softwareleverancier kunnen we ook naast onze klant gaan zitten en zorgen voor correcte verloning. We kunnen dus desgewenst een adviserende rol vervullen zodat de klant het werkgeverschap zo goed mogelijk kan invullen.”

De software van Tigris is modulair opgebouwd; organisaties kunnen dus zelf kiezen welke onderdelen ze af willen nemen. “We kijken samen met een klant wat voor hen de beste set-up is om die specifieke organisatie naar het volgende niveau te helpen. Daarbij proberen we onze klanten ook steeds weer te verrassen met nieuwe innovaties.”

Dit

artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Tigris.

Dean versteeg en Gijsbert Clements: “We vinden het gaaf om in cocreatie met de klant nieuwe functionaliteiten te ontwikkelen.”

Do’s en don’ts bij uitbesteden backoffice

Veel flexorganisaties hebben voordeel van het uitbesteden van hun backoffice. Het levert ze onder andere meer focus op klant en kandidaat op. Waarmee moet je allemaal rekening houden als je zo’n overstap naar een backoffice-dienstverlener overweegt?

De Flexmarkt Omzetranglijst 2023 maakte onomstotelijk duidelijk dat backoffice-dienstverleners groeien. In 2022 was de gezamenlijke groei van HRM- en backofficepartijen 12,3 procent ten opzichte van 2021, zie kader. In de markt blijkt grote behoefte aan dergelijke diensten. “Het uitbesteden van je backoffice kan veel voordelen hebben”, zegt Abby Lempers, mede-eigenaar van het flexbureau Lempers Select dat vijf jaar bestaat. “Je profiteert van de schaalgrootte van de backofficepartij. Zij zijn helemaal gefocust op backoffice, hebben ingerichte systemen en gestroomlijnde processen. Zelf kun je zó instappen. Daardoor kun je als flexbureau alle aandacht geven aan klanten en kandidaten, in ons geval voornamelijk in de logistiek, productie, bouw en techniek. Dat is ook wat we wilden toen we ons bedrijf startten, in plaats van ons bezighouden met verloningen en cao’s.”

Tamer Kasoglu, eigenaar van het op technici gerichte Flex Technique, sluit zich bij Lempers aan. “Aan een goede backoffice-partij uitbesteden geeft rust. Je weet dat alles juridisch is afgedekt, dat ze alle benodigde kennis in huis hebben en dat de risico’s bij hen liggen. Ook levert uitbesteden je meer focus op je frontoffice op.”

Scherpe inkoopvoordelen

Nota bene Gert-Jan Butter, directeur-eigenaar van backoffice-dienstverlener

Flexpedia, plaatst wel een paar belangrijke kanttekeningen. “In mijn optiek betekent dit niet dat elk uitzendbureau zijn backoffice zou hoeven uitbesteden. De grootste partijen, zoals Randstad maar ook de vele uitzendbureaus daar net onder, bijvoorbeeld die met ongeveer 800 uitzendkrachten, kunnen de backoffice prima zelf doen. Voor alle flexbureaus daar weer onder kan het wél interessant zijn.” Zelf mikt hij op klanten

die tussen de 50 en 300 uitzendkrachten hebben. Daar komt volgens Butter nog eens een groot nadeel van uitbesteden van de backoffice bij. “De omzet

gaat dan juridisch gezien over de boeken van de backoffice-dienstverlener. Je omzet als flexbureau krijgt dus een flinke knauw. Al zijn wij momenteel bezig met

DE GROEI VAN BACKOFFICE

Staff Capital plus 18,6 procent, BAS HR plus 31,6 procent en Backofficer maar liefst plus 60,9 procent. De omzetgroei van HR- en backofficedienstverleners in 2022 was ronduit stevig. In de Flexmarkt Omzetranglijst 2023 lieten de gezamenlijke services HRM en Backoffice een groei zien van 12,3 procent ten opzichte van een jaar eerder. Ook Flexpedia, dat in dit artikel aan het woord komt, kent al heel wat jaren groei. “Eigenlijk vooral sinds we ons zijn gaan specialiseren in backoffice-dienstverlening,” zegt Gert-Jan Butter. “Tot die tijd was het hard werken om nieuwe klanten binnen te halen. Sindsdien groeien we elk jaar flink. Om het in uren uit te drukken: in 2017 verloonden we zo’n 1,2 miljoen uitzenduren. Dit jaar, 2023, stevenen we af op een verloning van 5 miljoen uitzenduren.”

Tekst: Paul Poley

een propositie waarbij backoffice-dienstverlening kan worden uitbesteed met behoud van eigen omzet. We zien de vraag naar deze vorm van dienstverlening toenemen.’

Uiteraard onderschrijft Butter verder de vele voordelen die uitbesteden kan hebben. De scherpe inkoopvoordelen, vooral vanwege de vaak lagere premie voor het eigenrisicodragerschap voor de Ziektewet, de specialistische kennis, de mogelijkheden tot voorfinanciering. En het uit handen nemen van allerlei administratieve rompslomp. “Je begint immers niet een flexbureau om je met allerlei wetten en regels bezig te houden. Met Flexpedia bieden we flexbureaus een one-stop-shop met alle software in één portaal, waarmee we die bureaus compleet kunnen ontzorgen en risico’s uit handen nemen. Dat alles met persoonlijke service – dus geen ticketsysteem – en eerlijke, transparante tarieven. Let op: dit betekent zeker niet dat we foutloos zijn, maar wel dat we gemaakte fouten voor onze klanten ook weer oplossen.”

Het beste moment

Voor bestaande uitzendbureaus die twijfelen en uitbesteding van de backoffice sterk overwegen, is het goed te weten wat er allemaal bij zo’n eventuele over-

stap komt kijken. De basisvraag: is er een ideaal moment voor een overstap? Butter: “Je kunt het beste als starter je backoffice uitbesteden, want je krijgt dan ineens te maken met allerlei kosten en administratieve handelingen. Zoals de Grekening, een kredietverzekering, een verloningspakket, et cetera. Als je al wat langer bestaat, hangt het van veel factoren af wanneer een overstap het handigst is.” Een goed moment kan volgens Butter zijn als er één of twee van je belangrijkste backofficemedewerkers vertrekken. Of als je een flinke groei verwacht, waardoor je een financieringsuitdaging krijgt. Een laatste voorbeeld is wanneer je plotseling te maken krijgt met een hoge premie voor de Ziektewet.

Selecteren

Een overstap bestaat uit verschillende fases. Om te beginnen ga je een backoffice-dienstverlener selecteren. Daarbij zijn er keuzes te over. “Natuurlijk is het tarief belangrijk, maar dat is niet allesbepalend”, zegt Kasoglu. “Kijk vooral kritisch naar wat een partij je daar allemaal voor biedt.” Ook volgens Lempers moet je je niet blindstaren op een lage factor. “De dienstverlening is daar dan vaak ook naar. Er zijn zat kleine partijen met mooie salespraatjes, maar in mijn ogen is het be-

ter te kiezen voor een gerenommeerde organisatie. Zoals wij eerder dit jaar hebben gedaan door met Flexpedia in zee te gaan. Voor ons moeten ze ruim 8.000 uren verlonen en dat is nogal wat. Daar mag best een wat hogere factor tegenover staan. Je wilt niet te maken krijgen met boze kandidaten die op hun salaris zitten te wachten. Of die zelfs uit onvrede bij je vertrekken. Het moet goed geregeld zijn.”

Lempers geeft toe dat ook het uitbesteden aan een grotere partij lang niet altijd gemakkelijk is. “Ik zie mijn bedrijf als mijn levenswerk en ik maak dat grotendeels afhankelijk van Flexpedia. Dat is spannend en soms wel eens moeilijk. Dan zou ik bijvoorbeeld dingen net even wat anders hebben gedaan. Ik begrijp het vaak overigens wel, want het is inherent aan een backoffice-dienstverlener dat ze wat meer risicomijdend zijn. Zoals het eigen is aan salesmensen zoals wij om juist wat meer risico te nemen.”

Goede service

“De combinatie van tarivering en voorwaarden is een belangrijke om op te letten als je gaat selecteren”, zegt Gert-Jan Butter. “Is alles goed afgedekt? Niet alleen het ziekterisico, maar bijvoorbeeld ook de feestdagen. Is er sprake van een

bonus-malusregeling bij ziekte aan het eind van een jaar? Kun je verder niet worden verrast door allerlei facturen achteraf? Hoe zit het met de LIV?” De LIV, het lage-inkomensvoordeel, is een regeling –die overigens in de komende jaren wordt afgeschaald – waarbij flexbureaus een belastingvoordeel kunnen genieten voor uitzendkrachten die een laag loon verdienen. “Bij het uitbesteden van je backoffice kun je dit voordeel zomaar kwijt zijn. Bij Flexpedia hebben we ervoor gekozen dit geld eerlijk aan de flexbureaus terug te geven.” Ook de mate van service is een factor die je zou kunnen meewegen bij je verkenning. Butter: “Prijs en risico zijn weliswaar veelvoorkomende criteria bij een keuze, ook de service van een backoffice-dienstverlener kan toegevoegde waarde bieden. Kies je voor een backoffice-dienstverlener die je telefonisch niet te

GOUDEN TIP

pakken krijgt en waarbij je tickets in een systeem moet schieten? Of een partij die zijn binnendienst heeft opgedeeld in een eerste en een tweede lijn, zodat je niet direct iemand te pakken krijgt die je meteen verder kan helpen? Of kies je juist voor persoonlijke service en vaste contactpersonen, waarbij je met één telefoontje verder komt?”

Aandachtspunten

Kasoglu heeft zich met Flex Technique aangesloten bij Backofficer. Hij vindt dat communicatie en service daar prima geregeld zijn. “Voor mij waren dat concrete aandachtspunten bij het kiezen van een backoffice-dienstverlener.

Toen ik ergens op een website zag staan dat ik vragen alleen via de mail kon stellen, haakte ik meteen af. Ik verwacht een dienstbare houding van een backoffice-

Wat is nu de allerbelangrijkste tip voor flexbureaus die een overstap overwegen?

Kasoglu, Lempers en Butter zijn unaniem: ga een vrijblijvend gesprek aan met een backoffice-dienstverlener. “Tijdens een kop koffie krijg je goed zicht op alle voor- en nadelen. Bovendien merk je of je een goede klik hebt met de betreffende partij”, zegt Kasoglu. Realiseer je ook hoeveel stress een goede backoffice-dienstverlener je kan besparen. Lempers: “Als we alles zelf zouden doen, zou onze omzet misschien wel flink toenemen, maar zou ik ook veel slapeloze nachten krijgen.” Als je op gesprek gaat, zorg dan wel dat je je eigen cijfers goed paraat hebt, vult Butter aan. “Bij ons geldt dat we dan heel fijnmazig kunnen uitrekenen wat een overstap je gaat kosten én gaat opleveren. Je weet dan exact wat je marge wordt.”

partij. Dat ik snel en duidelijk antwoord krijg op eventuele vragen. Mag iets wel of niet, en hoe is dat onderbouwd?”

Als je eenmaal een keuze hebt gemaakt, reken dan op een implementatieproces van een x-aantal weken. “De duur hangt sterk af van het volume van de klant, en van de soort uitzendkracht, fase A, B of C. Grofweg kunnen wij bij een klant met 10 uitzendkrachten in fase A alles in een week operationeel hebben. Bij een grote klant met 200 mensen in fase B of C ligt dat anders. Die personeelsdossiers zijn vaak complexer. Gelukkig hebben we daarvoor een draaiboek, waardoor dit hele proces zes weken kost.” Zeker voor dergelijke grote flexbureaus heeft de implementatie dan ook serieus te nemen aandachtspunten.

Leergeld

“Zorg ervoor dat je alle data goed op orde hebt”, zegt Butter. “In het verleden hebben wij op dit gebied zoveel leergeld betaald dat we onszelf nu ‘liefdevol streng’ noemen. Als we veel uitzendkrachten uit fase B of C overnemen, roepen we klanten voor de implementatie op om relevante data op een rijtje te zetten: heb de laatste loonstroken van je uitzendkrachten paraat en geef goed inzicht in ieders arbeids- en pensioenverleden. Alleen als je dit soort valkuilen ontwijkt, kan een implementatieproces soepel verlopen en is je uitbestede backoffice snel operationeel.”

Slimmer, sneller, effectiever

‘De meerwaarde van digitalisering’

Digitalisering heeft impact op de efficiency en effectiviteit, maar verandert ook de manier waarop uitzendbureaus werken en interactie hebben met zowel klanten als kandidaten. Sév Smits en Rob van den Hoogen van softwareleverancier Nocore zien dat organisaties soms moeite hebben om die slag te slaan. “Wij willen juist helpen om stapsgewijs te digitaliseren, zodat je op langere termijn kunt overleven in deze branche.’’

De dagen van overladen kasten vol met papieren documenten en handmatige registraties zijn al lang voorbij. Processen zoals recruitment, onboarding, contracting en de urenregistatie/facturatie kunnen gedigitaliseerd worden. Dit resulteert niet alleen in aanzienlijke tijdsbesparingen, maar ook in een verminderde kans op menselijke fouten, waardoor nauwkeurigheid en betrouwbaarheid worden versterkt. Nocore is in 2000 opgericht en biedt branchespecifieke softwareoplossingen in de flex- en schoonmaakmarkt waarmee het bedrijfsproces van haar klanten kan worden geautomatiseerd. “Wij helpen uitzendbureaus om hun processen zo goed en efficiënt mogelijk te digitaliseren. Ons totaalpakket zorgt voor veel minder administratieve handelingen en dus tijdwinst”, aldus Rob van den Hoogen, chief Operational Officer (COO). Volgens Van den Hoogen en directeur Sév Smits vraagt die digitaliseringsslag een andere manier van denken dan de traditionele wijze.

Hoewel de overgang naar digitalisering uitdagingen met zich meebrengt, zijn de voordelen vele malen groter. Een van de voordelen is de mogelijkheid om processen te stroomlijnen. Traditionele handmatige taken, zoals het invoeren van gegevens, kunnen nu geautomatiseerd worden, waardoor kostbare tijd vrijkomt voor meer strategische taken, zoals het vinden van de perfecte match tussen kandidaten en vacatures.

Daarnaast kan digitalisering een helpende hand bieden om snel inzichten te krijgen in hoe je als uitzendbureau presteert.

Betrokkenheid in proces

“De driehoek met inlener, uitzendkracht en uitzendorganisatie, willen we dichter bij elkaar brengen met ons platform’’, geeft Smits aan. “Bij de traditionele manier van werken doen uitzendorganisaties alle invoer in het ERP-systeem. Op de nieuwe manier worden de inlener en de uitzendkracht meer betrokken bij het proces.”

Als voorbeeld noemt Smits: “De uitzend-

kracht vervult een deel van het digitale uitzendproces, wat het totale proces eenvoudiger en minder foutgevoelig maakt.’’ Van den Hoogen vult aan dat het bij elkaar brengen van de verschillende groepen “meer efficiëntie, dus meer tijdwinst geeft. Doordat je ze bij het proces betrekt, krijg je snelheid in je bedrijfsproces. En juist die snelheid is noodzakelijk om in deze concurrerende markten en krappe arbeidsmarkt te functioneren.’’ Hij ziet dat de slag naar het volledig digitaliseren van het bedrijfsproces nog niet overal gemaakt wordt. ‘’En dat is ook wel logisch,

Jamila de Ruiter

want digitaliseren vergt een andere manier van denken wat resulteert in veranderingen (voor onderdelen) in de organisatie van een uitzendbureau en dat is een proces.’’

Stapsgewijs versnellen

Smits merkt dat het in de praktijk nog wel eens vastloopt. “We zien dat alle groepen willen digitaliseren, maar dat ze blijven hangen in hun dagelijkse gang van zaken. Dus legt niemand binnen de organisatie er een focus op.’’ Van den Hoogen vult aan: “We krijgen ook terug vanuit onze klanten, dat het lastig is om je hele proces in één keer te veranderen en te digitaliseren. Om alle stappen ineens te digitaliseren is een enorme opgave voor zowel grote als kleine uitzendbureaus. Maar dat kun je dus opknippen in kernprocessen.’’ Van den Hoogen geeft als voorbeeld: “Recruitment kan de eerste stap voor de digitalisering zijn. Daarna kan gekeken worden naar de onboarding en vervolgens naar de plaatsingen, urenregistratie en facturatie.’’

“Het is ook een stukje gewenning, een andere manier van denken’’, zegt Smits. “Ook de wet- en regelgeving wordt

steeds complexer, zo worden bijvoorbeeld steeds meer inlenercomponenten toegevoegd. Ook daar zien we een rol voor digitalisering.’’ Als voorbeeld noemt Smits het onboardingproces: ‘’Door gerichte vragen te stellen, zoals bij een uitkeringssituatie, kan het proces geautomatiseerd worden en hoeven er geen overbodige vragen gesteld te worden. En het systeem helpt je op die manier door de complexe wet- en regelgeving heen te komen.’’

Het gaat om mensen

De menselijke component is waar het in de uitzendbranche om gaat. Maar hoe zorg je nou bij de digitalisering dat het daar om blijft draaien? Smits legt uit: “Het invullen van data kun je gewoon digitaliseren. Daardoor heb je juist meer tijd en aandacht te besteden aan mensen.”

“Wat we ook wel eens horen is dat uitzendbureaus samen met de kandidaat data willen invoeren. Dat kan prima. Je kunt de kandidaat uitnodigen en door het proces helpen middels een tablet. Eigenlijk doe je dan nog steeds precies hetzelfde als voorheen, maar dan met behulp

van technologie.’’ Van den Hoogen vult aan: ‘’Het is het digitaliseren van de bedrijfsprocessen, zodat er juist tijd is voor de menselijke component.’’

“Uitzendbureaus die deze digitale verschuiving omarmen, kunnen zich positioneren als innovatieve spelers in de branche en een concurrentievoordeel behalen dat verder reikt dan alleen operationele efficiëntie. Kortom, door processen te digitaliseren en vervolgens ook te automatiseren, kunnen uitzendbureaus kostbare tijd besparen en tegelijkertijd de nauwkeurigheid vergroten. Door de inlener en uitzendkracht onderdeel te maken van het proces wordt het proces niet alleen makkelijker, maar komt er ook meer tijd vrij voor de menselijke component.”

Van den Hoogen en Smits benadrukken tot slot: “Het is nog best lastig om de digitaliseringslag ineens uit te voeren. Wij kunnen helpen om dit stapsgewijs te behalen.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Nocore.

Rob van den Hoogen: “ Uitzendbureaus die deze digitale verschuiving omarmen, kunnen zich positioneren als innovatieve spelers.”

‘Gelukkige mensen zijn een magneet voor nieuwe medewerkers’

Een aantrekkelijke werkgever heeft tegenwoordig ook werkgeluk en mentale gezondheid hoog in het vaandel. Jacco Vingerling, oprichter van detacheerders Bowers en Jackling, gaat nog een stapje verder: hij zette een ‘gelukstraject’ op, met als doel het levensgeluk van zijn mensen binnen twee jaar met tien procent te verhogen.

Tekst: Fréderique Blaauw en Dennis Mensink

Gelukkige werknemers blijken productiever, ze presteren beter en verzuimen minder. Met als logisch gevolg dat ze ook langer in dienst blijven en als visitekaartje dienen voor de organisatie. Volgens socioloog en emeritus hoogleraar ‘Sociale condities voor menselijk geluk’ Ruut Veenhoven, ook wel de geluksprofessor genoemd, moeten we ons alleen niet focussen op het werkgeluk, maar op het algehele levensgeluk van werknemers. “Als je plezier hebt in je leven, vind je je werk meestal ook leuker.”

Met die gedachte in zijn achterhoofd ontwikkelde Vingerling samen met zijn zakenpartner Dennis Versnel het ‘gelukstraject’. Een traject om het personeel van

zijn bedrijven Bowers en Jackling - detacheerders van technisch personeel - te helpen gelukkiger, blijer en energieker te maken. “Dit doen we door aan de ene kant bedrijfsprocessen aan te passen, zodat onze werknemers zich gelukkiger voelen. En anderzijds door het levensgeluk van de mensen te verhogen.”

Levensvoldoening

Veel werkgevers zijn gefocust op het verhogen van het werkgeluk, zeker nu er schaarste is op de arbeidsmarkt. Zij wensen daarmee personeel te behouden en de personeelstevredenheid te verhogen. Volgens geluksprofessor Veenhoven zet dit echter niet zoveel zoden aan de dijk: “Plezier in je werk maakt het le-

JACCO VINGERLING: OPRICHTER BOWERS & JACKLING

Jacco Vingerling richtte in 2000 op drieëntwintigjarige leeftijd zijn eerste onderneming op: Jackling. Het bedrijf groeide hard en Vingerling begon in 2008 met zijn tweede detacheringsbureau: Bowers. In 2012 kwam daar nog een derde bedrijf bij: Hartd. BV, een technisch detacheringsbureau in de machinebouw, metaal, elektro- en installatietechniek. Dit bedrijf heeft Vingerling verkocht.

Met Bowers en Jackling is hij nog steeds actief binnen de techniek.

ven nog leuker, maar wat eigenlijk belangrijker is: als je plezier hebt in je leven, vind je je werk meestal ook leuker. Werkgevers denken dat werknemerstevredenheid alleen te bereiken is door hun werkgeluk te verbeteren. Het blijkt echter dat productiviteit van werknemers veel meer afhangt van hun levensvoldoening dan van hun arbeidsvoldoening.”

In de jaren zeventig begon de geluksprofessor met zijn onderzoeken naar levensvoldoening, ook wel geluk genoemd, toen dit onderwerp nog weinig onderzocht was. Wat bepaalt ons geluk eigenlijk? Veenhoven: “Erfelijkheid, omgeving en gedrag. Het is voor ongeveer een derde een kwestie van genetische aanleg, het is een beetje afhankelijk van je sociale positie en behoorlijk afhankelijk van je levensvaardigheid. Dat is je vermogen om goed met problemen om te gaan, je energie, enzovoorts.” Meerdere factoren in de privésfeer van werknemers spelen dus een rol bij het bereiken van levensvoldoening. Werk is uiteindelijk maar één van de factoren die ons geluk bepalen.

Intrinsiek

Behalve dat je als mens intrinsiek gemotiveerd bent om bij te dragen aan het geluk van jouw werknemers, is het ook in het belang van de organisatie dat medewerkers gelukkig zijn. Wanneer je als werkgever in hun geluk investeert, heb je daar profijt van: je krijgt productieve en gemotiveerde medewerkers. Kijk dus als werkgever niet alleen naar geluk op de werkvloer, maar ook juist naar het leven daarbuiten wat van grote invloed is op iemands werkprestaties. Wat je als werkgever dan het beste kunt doen? Volgens de geluksprofessor is dat signaleren en hulpmiddelen aanbieden.

Dat is precies waar Jacco Vingerling ac-

tief mee aan de slag is gegaan met zijn gelukstraject. “Ik denk dat we als werkgevers een grote kans laten liggen door alleen op werkgeluk te focussen en niets in de privésfeer aan te bieden. Gelukkig zijn is voor de meeste mensen het allerbelangrijkste in hun leven, alleen weinig mensen zijn daar bewust mee bezig. Ze weten vaak wel hoe gelukkig ze zijn, maar niet waarom. Geluk is niet alleen een kwestie van het vervullen van bewuste verlangens, maar meer een kwestie van het vervullen van onbewuste behoeften. Met het gelukstraject onderzoeken we ook die onbewuste behoeften en helpen we onze werknemers hun levensgeluk te verhogen. Wij vinden namelijk dat onze verantwoordelijkheid voor medewerkers niet stopt op de werkvloer.”

bloedonderzoeken achter dat ik zelf niet heel lekker op gluten en lactose ga. Met name van lactose kreeg ik migraine. Nu ik dat weet, kan ik daar iets aan doen en heb ik inmiddels geen migraine meer.”

Bloedonderzoek

Werknemers van detacheringsbureaus

Bowers en Jackling mogen vrijwillig deelnemen. Daarnaast is het traject beschikbaar voor iedereen die daar behoefte aan heeft: voor de directe medewerkers op kantoor, maar ook voor de gedetacheerde werkvoorbereiders, servicemonteurs of uitvoerders. Bij de start van het traject is er een nulmeting gedaan, waarna deelnemers iedere week aan de hand van een vragenlijst hun gelukscores in een app in-

dat iemand veel stress ervaart door financiële zorgen, dan schiet de werkgever te hulp.” Zo bracht Vingerling een medewerker in contact met een budgetcoach, op kosten van de zaak. In dit geval was de financiële druk een grote bron van stress op werk. Scoren deelnemers laag op gezondheid? Dan biedt hij hen bloedonderzoeken aan, omdat gezondheid een belangrijke factor is die bijdraagt aan ons geluk. “Als werkgever wil je geen inhoudelijke inzage in de resultaten, maar wel een gemiddelde van de hele groep. Die gegevens kun je vervolgens gebruiken om het traject te verbeteren.”

Voedingsadviezen

Ook wil Vingerling met het gelukstraject een nieuwe manier van werkgeverschap neerzetten, wat past bij deze tijd. “Het is niet zomaar een bijzondere arbeidsvoorwaarde, maar een aanbod om je leven te verbeteren en leuker te maken.”

Hij gelooft daarnaast zelf ook echt in optimalisatie. Zo deed Vingerling eerst zelf de testen die zij aanbieden en keek wat het voor hem opleverde. “Ik kwam er via

vullen. Op basis van dit onderzoek maken ze een gepersonaliseerd programma dat met externe experts wordt ingevuld.

Vingerling neemt dit heel serieus: “De experts bespreken de resultaten in persoonlijke gesprekken met de medewerkers. Ze vertellen waar hun kansen liggen, hoe onze organisatie daarin kan voorzien en bieden een uitgebreid plan op maat aan. Komt er bijvoorbeeld uit het onderzoek

DE GELUKSPROFESSOR

Geluksprofessor Ruut Veenhoven studeerde sociologie. Ook is hij geaccrediteerd in de sociale psychologie en sociale seksuologie. Op dit moment is hij socioloog, emeritus hoogleraar ‘sociale condities voor menselijk geluk’ aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en bijzonder hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika. Ook is hij directeur van de World Database of Happiness, waarin hij alle onderzoeken over geluk verzamelt, en medeoprichter van het Journal of Happiness Studies. Belangrijke publicaties van hem zijn: ‘Conditions of happiness’ (1984), ‘Geluk in naties’ (1993), ‘De vier kwaliteiten van het leven’ (2000) en ‘Groot geluk voor een groter aantal: is dat mogelijk en wenselijk?’ (2010). Veenhoven publiceerde ook over thema’s als abortus, liefde, huwelijk en ouderschap.

Vingerling: “Na de eerste inzichten van het onderzoek bleek dat de keuze voor maatwerk een goede was. Iedere deelnemer heeft unieke behoeften en heeft baat bij een uniek programma. Wat gezondheid betreft, viel het in de bloedanalyses op dat veel mensen vitaminetekorten hebben en dat stress meetbaar is in het bloed. Dit is iets wat volgens de orthomoleculaire specialisten in het traject past binnen deze tijd. Ook opvallend was dat 70 procent van de mensen die we getest hebben een gluten- of tarwe-intolerantie heeft, 55 procent lactose-intolerant is en 50 procent een intolerantie heeft voor suiker, zonder dat zij zich bewust waren van klachten. Deze mensen krijgen van de externe experts supplementen voorgeschreven en ze krijgen voedingsadviezen. We hebben nu al medewerkers die grote verschillen ervaren in hun energiegehalte. Ze zijn frisser en worden energieker wakker. Verschillende collega’s zijn zelfs zo enthousiast dat ze hun partner of gezin ook zo’n bloedonderzoek laten doen. Het heeft dus echt meerwaarde en werkt aanstekelijk.”

Om mee te doen in de war for talent is het belangrijk je als bedrijf te onderscheiden en echt iets toe te voegen aan het leven van je medewerkers, stelt Vingerling. “Er liggen onzekere tijden op de loer, als gevolg van de verder toenemende vergrijzing die leidt tot structurele tekorten op de arbeidsmarkt.” Met ‘gewone’ arbeidsvoorwaarden kom je er niet meer, zeker niet bij de volgende generaties die niet meer zitten te wachten op standaard arbeidsomstandigheden. Vingerling hoopt dit met zijn gelukstraject te bereiken en andere werkgevers op termijn te inspireren: “Ik geloof dat je je als bedrijf echt onderscheidt door je op het geluk van je mensen te focussen. Niet alleen verhoogt het de loyaliteit onder je werknemers, gelukkige mensen in dienst zijn ook een visitekaartje voor je bedrijf. Zij zijn als het ware een magneet voor nieuwe medewerkers.”

‘Je moet iets toevoegen aan het leven van je medewerkers’

In de rubriek Flexvraag beantwoordt Henk Geurtsen van Experts in Flex vragen over regelgeving en onderwerpen in de flexbranche. Ook een vraag? Stuur een mail naar info@expertsinflex.nl

Consultancy versus detachering

Er zijn diverse bedrijven die zich profileren als consultancybureau, waarbij je je de vraag kunt stellen of dat in het licht van de Nederlandse wetgeving over het ter beschikking stellen van arbeid onder leiding en toezicht van een derde wel juist is (artikel 7:690 BW)

1Valt consultancy onder de ABU-cao?

Echte consultancy niet, maar feitelijke detachering die mooi verpakt is als consultancy valt wél onder werkingssfeer van de ABU-cao.

2Wanneer is er sprake van ‘verpakte’ consultancy?

Dat bepaalt het totaal van de omstandigheden. Meetpunten zijn onder meer: dedicated werken voor éé opdrachtgever, afrekenen op basis van een aan die persoon gekoppeld uurtarief, veelal werken op locatie van de opdrachtgever en geen resultaatverantwoordelijkheid of concrete doelstellingen voor het consultancybureau. Zeker de resultaatverantwoordelijkheid weegt daarin zwaar mee

3Onze mensen hebben een zeer hoog kennisniveau, zelfs vaak hoger dan dat er bij de opdrachtgevers aanwezig is. Telt dat niet mee?

Het hebben van specialistisch of een zeer hoog kennisniveau is niet van belang.

4We hebben schriftelijk vastgelegd dat de opdrachtgever geen leiding en toezicht heeft, dat is toch bepalend?

Het vastleggen daarvan is onvoldoende. Het gaat erom wat de feitelijke en de formele situatie is.

5We hebben bij ons intern een team met mensen die de begeleiding van de medewerkers die werkzaam zijn op een project voor hun rekening nemen en zelfs de beoordelingsgesprekken doen. Dat zegt toch genoeg?

Nee, helaas. Als het begeleidingsteam geen zeggenschap heeft bij de opdrachtgever en de enige binding met de opdrachtgever de opdracht is die door een medewerker in dienst van het bureau wordt uitgevoerd is dat onvoldoende om te stellen dat leiding en toezicht bij het bureau ligt.

6Is er jurisprudentie over deze standpunten?

Zeker. In januari van dit jaar heeft het gerechtshof in Den Haag in hoger beroep een uitspraak gedaan. Deze zaak ging over de vraag of het bureau onder sector 44 (adviesbureaus) of sector 52 (uitzendbedrijven) moest vallen. Het gerechtshof Den Haag is van oordeel dat er sprake is van sector 52.

7Heeft het gerechtshof een standpunt ingenomen over het criterium wanneer er sprake is van leiding en toezicht bij de opdrachtgever?

Dat is heel expliciet aan de orde gekomen. In de uitspraak staat het volgende: ‘voor de beantwoording van de vraag of sprake is van ‘toezicht en leiding’ zijn dezelfde maatstaven van toepassing als gelden voor de beantwoording van de vraag of sprake is van een gezagsverhouding als bedoeld in artikel 7:610 BW (de arbeidsovereenkomst).’

Eindconclusie volgens Henk Geurtsen: dat bepalend is of de opdrachtgever aanwijzingen kan geven, zorgt ervoor dat er bij veel consultancybureaus sprake is van detachering, waardoor de ABU-cao van toepassing is. Of je dat nu leuk vindt of niet.

Sponsored content

Minder administratieve druk, meer tijd voor kerntaken en strategie

Backofficeprocessen digitaliseren in de flexbranche

Merk je dat je veel tijd kwijt bent aan administratieve handelingen? Als uitzendbureau, detacheringsbureau of payrollbedrijf ben je liever bezig met het matchen van mensen en werk. Door je backofficeprocessen te digitaliseren, maak je tijd vrij voor je kerntaken.

Processen digitaliseren een hoop werk? Valt hartstikke mee. Vooral als je ziet hoeveel tijdwinst digitalisering en automatisering op de langere termijn opleveren.

De meeste administratieve bedrijfsprocessen binnen je organisatie zijn met elkaar verbonden. Met een ERP-systeem zet je al deze processen in één softwareprogramma. Hierdoor voorkom je

dubbele vastlegging, werk je superefficiënt en digitaal, en kunnen alle medewerkers zich zorgeloos richten op hun kerntaken.

De voordelen van digitalisering

Je backoffice digitaliseren met software heeft verschillende voordelen. Zo zijn de belangrijkste voordelen: minder administratieve druk, minder fouten, meeschalen met je flexbedrijf en meer tijd voor kerntaken en strategie.

• Minder administratieve druk

De administratieve druk is vaak hoog in de flexbranche. Je hebt te maken met veel veranderingen. Uitzendkrachten worden ingeschreven, geplaatst, gemonitord, misschien overgeplaatst en uitgeschreven. Ook aan de kant van de opdrachtgever moet er continu veel worden geregeld. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de complexe wet- en regelgeving rondom flexwerk. Als je je processen digitaliseert en automatiseert, verloopt de administratieve kant op rolletjes dankzij vaststaande workflows.

• Minder fouten

Doordat processen automatisch verlopen, verklein je de kans op fouten. Taken worden direct uitgezet bij de juiste persoon, waardoor je niets vergeet – ook niet op de meest hectische dagen van het jaar. Daarnaast volgt de boekhouding direct uit

de software. Mutaties in loonstroken worden direct verwerkt, betalingen gaan automatisch en facturen worden door de software gegenereerd en verstuurd.

• Meeschalen met je flexbedrijf

Je kunt groeien, je kunt krimpen. Wat er ook gebeurt, je uitzend-software schaalt met je mee. Je hoeft bijvoorbeeld niet ineens meer te betalen als je organisatie groeit. De software is er om bedrijfsprocessen te ondersteunen, en dat kan in alle soorten en maten. Dat geeft rust.

• Meer tijd voor kerntaken en strategie

Doordat backofficemedewerkers minder bezig zijn met repetitieve taken, kunnen ze zich storten op andere werkzaamheden. Zo hebben ze meer tijd voor hun kerntaken en voor strategisch werk. Goed voor de mensen, goed voor je organisatie.

Wat betekent dit voor de flexbranche

De voordelen hierboven gelden eigenlijk voor iedere branche. Maar wat heb je als flexbedrijf nog meer aan digitalisering met uitzendsoftware? Heel veel! Denk aan het eenvoudiger voldoen aan certificering, automatisch cao’s verwerken en het binden en boeien van medewerkers

• Eenvoudiger voldoen aan certificering

Als uitzendbureau heb je te maken met veel wetten en regels. Om aan te tonen dat je hieraan voldoet, werkt de branche met certificaten. Denk aan het SNA-keurmerk, of het verplichte certificaat vanaf 2025. Voldoe je aan alle eisen en heb je je processen gedigitaliseerd? Dan zijn de inspecties een fluitje van een cent. Al je administratieve processen en gegevens staan centraal opgeslagen in de veilige database. Je toont eenvoudig aan dat je de administratie goed op orde hebt. Hierdoor zijn medewerkers geen dagen meer kwijt aan het opstellen van overzichten en rapportages voor de inspecteur.

• Automatisch cao’s verwerken

Onze uitzendsoftware wordt automatisch geüpdatet. Dat is veilig én handig: je bent altijd up-to-date met de laatste wet- en

regelgeving. Je bent ook altijd bij met de laatste cao’s. Wist je dat er standaard ruim 200 cao’s inclusief pensioenregelingen en salaristabellen in onze software zitten? Doordat alle informatie in dezelfde software staat, werken cao-wijzigingen direct door in de salarisadministratie. Je hoeft dus niet meer handmatig lonen aan te passen: dat gaat allemaal automatisch in het systeem.

• Binden en boeien van medewerkers

Het is lastig om nieuwe medewerkers te vinden: ook de flexbranche kampt met een personeelstekort. Als je eenmaal talenten hebt gevonden, wil je die binnen je organisatie houden. Daarom moet je je talentmanagement goed op orde hebben. Zorg ervoor dat je talenten niet alleen binnenhaalt, maar ook de ruimte biedt om te groeien.

Je regelt onder andere de gesprekkencyclus en rapportages in de software. Zo krijg je een seintje als het weer tijd is voor een gesprek, en leg je gemaakte afspraken duidelijk vast.

Overzichtelijk en efficiënt

Heb je je processen gedigitaliseerd en geautomatiseerd? Dan loopt alles precies zoals je het hebt ingericht. Je hebt goed zicht op hoe het ervoor staat met je flexorganisatie qua financiën, administratie en organisatiedoelen.

Digitaliseer je backoffice-processen en profiteer van een efficiënte en geautomatiseerde werkomgeving. Je vermindert de administratieve druk, minimaliseert fouten en creëert meer tijd voor kerntaken en strategisch werken. Met de uitzendsoftware van AFAS werkt de backoffice van je flexorganisatie overzichtelijker en efficiënter dan ooit.

Dit artikel is gesponsord door AFAS.

‘Processen digitaliseren een hoop werk?

Valt hartstikke mee’

Inspectie SNA-keurmerk

‘Backoffice-partij kan het aan twee kanten fout doen’

Hoe verloopt een inspectie van een backoffice-partij? En hoe kijken certificerende partijen naar de komende verplichte certificering van de gehele branche?

Het SNA-keurmerk is een certificering voor de uitzendsector en is in het leven geroepen om de risico’s voor inleners van arbeid te beperken. Het keurmerk bestaat sinds 2006 en omvat voor geregistreerde ondernemingen twee keer per jaar een controle op zaken als juiste afdracht van belastingen en sociale premies, de identiteit van flexwerkers en correcte en wettige loonbetaling. De controles worden uitgevoerd door onafhankelijke instellingen zoals Normec VRO en Bureau Cicero. In het SNA-register zijn ook backoffice-partijen opgenomen. “Dit kunnen enkel backoffice-partijen zijn die onderdeel zijn van de keten”, vertelt Julisa Fereijra Phelipa, Business Unit Directeur bij Normec VRO. “Zij zijn dit als ze ook juridisch de werkgever zijn van de werknemer die in de keten werkzaam is. Een backofficepartij is géén onderdeel van de keten als men alleen de loonadministratie voert, namens het uitzendbureau. Dit werd voorheen ook wel een loonadministratiekantoor genoemd. Deze backoffice-partijen komen niet in aanmerking voor een SNAregistratie, omdat zij zelf geen personeel ter beschikking stellen en daarmee geen onderdeel zijn van de keten.”

Vrijwilligheid

“Certificering is niet verplicht,” zegt Fereijra-Phelipa, gevraagd waarom vrijwel alle backoffice-partijen gecertificeerd zijn. “Maar vrijwilligheid is wel tussen aanhalingstekens te plaatsen. Inleners- en ketenaansprakelijkheid is een groot risico en partijen in de keten willen dan ook zeker weten dat ze met betrouwbare partners zakendoen. Handhavende instanties zoals de Belastingdienst kunnen schulden komen verhalen als de partij waarvan jij arbeid inhuurt, de verplichtingen tegenover de Belastingdienst niet nakomt.

Vandaar dat het keurmerk voor een backofficepartij vaak een voorwaarde is om zaken te kunnen doen met intermediairs en hun klanten. Zonder SNA-registratie kun je als backoffice-partij, die onderdeel is van de keten, feitelijk niet opereren op de arbeidsmarkt.”

Een backoffice-partij kan het aan twee kanten fout doen, schetst Patrick Tom van Bureau Cicero. “Intermediairs hebben in de basis dezelfde kostprijs en kunnen daarom niet of nauwelijks concurreren op de prijs van hun arbeidskrachten.

Dat betekent dat je het moet hebben van de kwaliteit van je dienstverlening. En dat maakt het voor backoffice-partijen complex, want hun dienstverlening gaat twee kanten op. Je hebt enerzijds je directe klant, de intermediair: die zoekt de arbeidskrachten en maakt de match, en wil ontzorgd worden in dat proces. Die wil geen gedoe met certificeringen of handhavingsinstanties die iets niet goed vinden.”

Daarnaast wil ook de inlener ontzorgd worden, vervolgt Tom. “De opdrachtgever

DE STRIJD TEGEN MALAFIDE PARTIJEN

Zowel Julisa Fereijra-Phelipa als Partrick Tom zijn voorstander van de verplichte certificering. Zij zien er een middel in waardoor het speelveld gelijker wordt, wat het voor kwaadwillende partijen een stuk moeilijker maakt om buiten de spelregels om te handelen.

Dat alle bedrijven in de branche gecertificeerd moeten worden, brengt wel het aandachtspunt mee van de veiligheid van de eigen mensen, signaleert Tom: “We weten dat we straks ook aanvragen zullen krijgen uit delen van de branche waar malafiditeit speelt. Wij zijn geen handhavingsinstantie, dus wij kunnen geen beroep doen op politiebegeleiding of op bescherming. Wij willen natuurlijk geen partijen certificeren waar we ons niet prettig of onveilig bij voelen. Maar ja, als de noodzaak zo groot is dat zo’n partij wel op moet gaan, dan wordt het ingewikkeld. Want dat zijn bedrijven die niemand wil bedienen, maar wel iets moeten. We zijn samen met stakeholders aan het nadenken hoe we dat gaan organiseren.”

Volgens Julisa Fereijra-Phelipa is voor het welslagen van de verplichte certificering nodig dat er effectief toezicht wordt gehouden op naleving van wet- en regelgeving. En dat er bij overtredingen daadwerkelijk wordt gehandhaafd. “Privaat en publiek moeten beter op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Hierbij is het van belang dat alle actoren in de markt hun verantwoordelijkheid nemen. Intermediairs, backofficepartijen, inleners, certificeerders en handhavingsinstanties hebben allemaal een rol. Wat helpt is bewustwording onder de goedwillende partijen en een realistische pakkans en hoge boetes voor de kwaadwillende partijen. Wil je malafiditeit en uitbuiting weren uit de markt, dan moet je de handhaving op de certificering laten aansluiten. Het cirkeltje moet dus rondgemaakt worden. Als de handhaving niet aansluit, gaan we dunnetjes overdoen wat we nu in het vrijwillige keurmerk ook aan het doen zijn.”

Tekst: Guido de Kanter

wil gewoon dat zijn administratieve proces loopt. Hij zoekt daarvoor een partner die ervoor zorgt dat aan alle wettelijke spelregels wordt voldaan. En ik geloof dat als je dat niet op een adequate en professionele wijze regelt, je als backoffice-partij je bestaansrecht verliest. Het moet je core business zijn. Het risico van zaken doen met een backoffice-partij die het er maar een beetje bij doet, die het net niet goed doet of zelfs een beetje sjoemelt, is groot. Dan heb je als intermediair veel meer gedoe dan gemak van het uitbesteden.”

Grip krijgen

En daar ligt dan ook de crux, stelt Fereijra-Phelipa. “Een backoffice-partij moet er echt bovenop zitten. Wat zijn de beheersmaatregelen en procedures bij de intermediairs met wie je samenwerkt? Hoe is de dossieropbouw daar? In principe gebeurt dat allemaal niet onder direct toezicht van de backoffice-partij, maar het moet wel allemaal volgens de norm zijn waar wij op controleren.” Daar grip op krijgen, dat is volgens Fereijra-Phelipa de grootste uitdaging. “Dat zien wij ook veel in de inspecties terug. Dat we dan toch dossiers tegenkomen met ontbrekende identiteitsbewijzen of dat onvoldoende blijkt dat de procedure is gevolgd voor het verkrijgen van de juiste beloning. Voor een backofficepartij is het managen van de intermediair wat betreft dossieropbouw en de juiste beloning een van de grootste risico’s die zij dienen te tacke-

len.” Dat de markt erom vraagt, is volgens Tom een extrinsieke motivatie waarom bedrijven in de branche zich laten certificeren. “Er bestaat daarnaast ook een intrinsieke behoefte. Professionele partijen hebben gewoon de behoefte om hun eigen professionaliteit te toetsen en te meten. Want als een externe partij jou de spiegel voorhoudt, dan kan dat alleen maar bijdragen aan de ontwikkeling van je eigen professionaliteit.”

Verplichte certificering

Voor een SNA-keurmerk komen naast backoffice-partijen ook andere partijen in de markt, zoals uitzendondernemingen, detacherings- en payrollbedrijven en onderaannemers van werk in aanmerking. Hoe wijken inspecties bij backoffice-partijen af van die bij anderen in de markt? “De eisen waar backoffice-partijen aan moeten voldoen zijn natuurlijk niet anders”, vertelt Fereijra-Phelipa. “Toch vergt een backoffice-partij wel een andere voorbereiding. Wat wij vaak zien is dat zo’n partij zichzelf en ook zijn opdrachtgevers graag allemaal in één keer laat controleren. Anders blijven de inspecteurs het hele jaar door komen, bij wijze van spreken. Dat zou niet efficiënt zijn. Wij rukken dan ook met een groter team uit. Dit is overigens niet altijd hetzelfde team, want de norm eist dat er één keer in de zoveel tijd een roulatie van inspecteurs moet zijn. Het is niet wenselijk dat inspecteurs en de bedrijven die zij beoordelen vastroesten.”

De voorgenomen verplichte certificering die voor de hele branche gaat gelden, is een kans voor backoffice-partijen, voorziet Julisa Fereijra-Phelipa.

“Zij zijn bij uitstek in een positie om bij te dragen aan de professionalisering van de ondernemingen die wegens de verplichte certificering moeten gaan toetreden.”

De verwachte grote toestroom aan nieuwe klanten wordt voor de toetsende partijen wel ‘een gigantische uitdaging’, aldus Patrick Tom. “We gaan uit van zo’n 8.000 flexbedrijven die gaan toetreden. Dat betekent dat er, in de hele branche, 250 tot 300 arbeids- of SNA-inspecteurs geschoold moeten worden in de loop van de tijd. Dit heeft een gigantische impact op ons bedrijf. Wij verwachten een vervijfvoudiging van ons huidige aantal inspecteurs.”

Onbeheerst groeien

Tom benadrukt dat hij hier nuchter in staat: “Een wetsvoorstel is geen wet. Ik verwacht dat de geplande invoeringsdatum van 1 januari 2025 niet wordt gehaald, onder andere vanwege het demissionaire kabinet. De businesscase is dan ook nog niet helemaal duidelijk. Het klinkt allemaal erg interessant, maar ik kom uit de accountancy. En daar heb ik in de loop der jaren heel wat partijen onbeheerst zien groeien. Soms met fatale gevolgen voor het bedrijf in kwestie. Daar moet je wel voor waken.”

Uitbesteden backoffice

‘Een uitzender wil ook lol hebben’

Als je een uitzendorganisatie bent begonnen, is de kans groot dat je graag bezig bent met mensen en bedrijven aan goede kandidaten te helpen. Dat is de lol van je vak. Maar heb je nog steeds lol, vraagt managing partner Dirk Tausch van BackOfficer zich af, of ben je dagelijks steeds meer met zaken bezig die verder van uitzenden af staan?

“Je backoffice uitbesteden kan een oplossing zijn, zodat je zelf de funfactor weer terugkrijgt.”

De droom van menig uitzender is met klanten en kandidaten omgaan, ze helpen en daarmee succes hebben, zegt Dirk Tausch van BackOfficer. “Maar veel te vaak ben je juist alleen maar bezig met administratieve rompslomp, veranderde wetgeving, contracten en verloningen: allemaal zaken die je op orde moet hebben, maar waar je vroeger niet echt van droomde.” En dat is zonde. Die minder leuke zaken moeten alleen wel goed geregeld zijn, vindt hij.

Een belangrijke factor is de politiek, die de laatste jaren stappen zet om de uitzendbranche te hervormen. “We hebben te maken met veel veranderingen die elke keer weer gevolgen hebben voor contracten, verloning, risico’s en noem maar op. Als je een paar jaar geleden bent begonnen, heb je dan nog wel plezier in het vak? Of ben je met veel dingen bezig die ver afstaan van het werken met mensen?” Tausch vergelijkt de situatie met de zorg: “Daar zijn medewerkers ook steeds meer bezig met administratie dan met de patiënt.”

Rompslomp uit handen

Tausch hoort het vaker van potentiële klanten. “Die zeggen ‘ik ben iedere week de sigaar met verlonen’, of ‘mijn hoofd HR gaat met pensioen’. En in de werkne-

mersrevolutie is het heel moeilijk om aan goede mensen te komen. Al die dingen leiden af van de aandacht voor de uitzendkracht en de opdrachtgever.”

Los van alle extra verplichtingen die er op uitzenders afkomen, loop je als ondernemer ook steeds meer risico. “Sommige wetgeving is moeilijk uitvoerbaar. Tegelijkertijd is door de strijd om personeel de focus op het werven van mensen steeds harder nodig. Een goede backofficepartij is dan van levensbelang. Je kunt zo een antwoord bieden op ondernemersrisico’s en ontzorging, waardoor je meer tijd over hebt”, geeft Tausch aan. “De rompslomp kun je uit handen geven. En dan kom je weer terug bij het plezier waarmee je ooit bent begonnen.”

Niet in alles specialist zijn

Om die reden kiezen steeds meer uitzenders voor het uitbesteden van de backoffice. “Je kunt niet in alles specialist zijn: als uitzender kun je niet ook nog eens perfect debiteurenbeheer doen, softwarespecialist zijn en tegelijkertijd specialist in juridische zaken bijvoorbeeld. En de huidige ontwikkelingen vereisen op bijna alle vlakken topsport. Alsof je het ene jaar als voetballer de Champions League moet winnen en het jaar erop opeens wereldkampioen polsstokspringen wordt. Dat gaat niet”, zegt Tausch. De uitdagingen worden met name voor

kleine en middelgrote uitzendbureaus steeds groter. “Bureaus tot 300 medewerkers worstelen, terwijl juist deze local hero’s het qua groei veel beter doen dan de grote partijen. Dat heeft te maken met de aandacht voor de klant en medewerker en die wil je kunnen blijven geven. Als je daar niet in blijft excelleren, verlies je je toegevoegde waarde.”

Ook op backofficegebied zijn er echter specialisten te vinden. “Waarom zou je in het steeds moeilijker wordende klimaat niet in zee gaan met een gespecialiseerde partij die zelf de focus heeft op de backoffice?”, vraag Tausch retorisch. Hij kent als voormalig uitzender zelf de problematiek: “Wij hebben zelf ervaren hoe moeilijk het is om financiering te krijgen, om goede software te vinden en om je dienstverlening juridisch kloppend te hebben. Daar gaat veel aandacht naartoe. Er is dus behoefte aan een formule waarbij een uitzender tegen een duidelijk tarief kan aansluiten. Daar krijg je veel tijd en ruimte voor terug om te besteden aan datgene waar je uiteindelijk voor begonnen bent.”

Transparant

Tausch rekent met zijn bedrijf een percentage van de omzet. En daar komt de welbekende rekenfactor uit. “Je weet dan meteen waar je aan toe bent. Wij vinden dat een zuivere werkwijze en we zijn al-

Rob van de Laar

tijd transparant over onze dienstverlening. We doen wat we beloven. Dat blijkt ook wel uit het feit dat we vorig jaar de snelst groeiende backoffice van Nederland waren. Wij proberen open te zijn en ervoor te zorgen dat de klant geen verrassingen krijgt. Bovendien proberen we altijd snel te helpen met duidelijke antwoorden en ondersteuning bij moeilijke casussen. Die kwaliteit willen wij hooghouden. We hoeven niet de grootste van Nederland te worden, maar we willen wel een echt team vormen dat altijd persoonlijke aandacht blijft geven.”

De backoffice uitbesteden is best eng, geeft Tausch toe. “Voor een beginner is het makkelijker, want die heeft in principe minder te verliezen als hij vanaf het begin een backofficepartij in de arm neemt. Maar je eigen backofficeprocessen uit-

besteden doe je vaak pas als de pijn zo groot wordt dat je er niet meer onderuit kunt. Dan wil je een partij die de onboarding goed voor elkaar heeft, dat duidelijk is wie wat doet en dat de software goed is. Dagelijkse monitoring in de beginfase is ook belangrijk. Wij zorgen dat er dan altijd één op één contact is met een van onze mensen die bij de uitzender op locatie is.”

Het is ook mogelijk om een pilot te draaien van een paar maanden, zodat beide partijen aan elkaar kunnen wennen. “Bijvoorbeeld door de backoffice voor nieuwe krachten via ons te laten lopen. Dan kun je ervaren hoe dat gaat.”

De funfactor terug

Een backofficepartij in de arm nemen hoeft dus geen sprong in het diepe te zijn.

Tausch geeft aan dat je ook als de nood nog wat minder hoog is prima die stap kunt zetten, zodat je kunt blijven groeien. “We hebben tien- tot twintigduizend uitzenders in Nederland. Die kunnen niet allemaal groeien. Dus als jij wilt groeien, moet je zorgen dat je backoffice dat aankan. En dan is het soms raadzaam harde keuzes te maken. Kiezen voor een backofficepartij is wat mij betreft naast kiezen voor meer succes ook vooral kiezen voor een oplossing die de funfactor weer terugbrengt in je werk, zodat je de focus weer op de klant en medewerker kunt richten.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met BackOfficer.

Door de strijd om personeel is de focus op het werven van mensen steeds harder nodig.

De uitdaging van de inlenersbeloning

Het in kaart brengen van die inlenersbeloning is voor veel uitzendbureaus nogal een klus. Hoe werkt dat dan bij een backoffice-partij waarbij tientallen of zelfs honderden uitzendorganisaties zijn aangesloten?

De inlenersbeloning is een hot topic in de uitzendbranche. Mede op aandringen van de vakbonden worden steeds meer elementen aan de inlenersbeloning toegevoegd. Dit levert voor uitzendbureaus steeds meer administratieve rompslomp op. Bovendien maakt het uitzenden duurder, waardoor uitzenders voor hun concurrentiepositie vrezen. Maar vanuit goed werkgeverschap geredeneerd is het natuurlijk positief dat de positie van de uitzendkracht verbetert.

Het onjuist toepassen van de inlenersbeloning kan behoorlijke consequenties hebben. Zo moeten fouten die tijdens een inspectie aan het licht komen, worden hersteld. Ook lopen zowel de uitzendorganisatie als de inlener risico op naheffingen en loonclaims als niet aan de inlenersbeloning wordt voldaan.

Weerstand

Voor backoffice-partijen die grote aantallen uitzendkrachten verlonen is het een fikse uitdaging om steeds weer de juiste inlenersbeloning vast te stellen. Sommige backoffice-partijen laten de inlener de juiste inlenersbeloning aanleveren. Anderen vinden dit in de eerste plaats een verantwoordelijkheid van de aangesloten uitzendorganisatie. Deze moet de inlenersbeloning dan goed uitvragen bij de inlener en aanleveren bij de backofficepartij.

Bij Inlenersbeloning.com zijn zowel inleners als uitleners aangesloten. Inlenersbeloning.com is een softwareoplossing die zorgt voor de uitvraag en de verstrekking van de rechtens geldende beloning. Oprichter Anouk Middeljans geeft aan dat via Inlenersbeloning.com zowel de intermediair als de backoffice-partij aan de inlener het verzoek kan doen om de inlenersbeloning te verstrekken. Als de backoffice-

partij dit doet, kan de naam van de intermediair waarmee de inlener zakendoet, worden vermeld. De inlener vult binnen het portaal de elementen van de inlenersbeloning en verstrekt deze aan de uitlener.

Middeljans constateert dat de meeste backoffice-partijen het echt goed willen doen. Ze stuiten echter soms op weerstand van de intermediair. Middeljans: “Intermediairs vinden het lastig. Ze voelen zich vaak bezwaard om als dienstverlener een inlener aan het werk te zetten. Terwijl het toch ook in het belang van de inlener zelf is. Als het bij de uitlener ontbreekt aan up-to-date kennis over de inlenersbeloning, is het aan te raden om dit proces uit te besteden aan een professionele backoffice-partij.”

Shopgedrag

Uitlener Abonnees van Inlenersbeloning. com krijgen zowel theoretische als praktische scholing over het onderwerp inle-

nersbeloning. Middeljans vertrouwt daarmee op de kennis en kunde van de bij Inlenersbeloning.com aangesloten uitleners. Bij intermediairs ziet ze echter wel eens ‘shopgedrag’. “Bij welke partij kan ik tegen de beste voorwaarden mijn backoffice-activiteiten onderbrengen? Dan wordt in sommige gevallen helaas ook gekeken welke backoffice-partijen de inlenersbeloning wat minder serieus nemen. De intermediair gaat dan prijsshoppen met niet de inlenersbeloning als uitgangspunt, maar juist de afwijking daarop. Bijvoorbeeld wanneer een backoffice-partij bereid is om bij een bouwbedrijf niet de bouw-cao toe te passen. Dan kunnen ze een lager tarief neerleggen bij de inlener.” Ook backoffice-partijen zelf zijn kritisch. Zo hebben diverse backoffice-partijen blogs gepubliceerd over wat er allemaal fout gaat bij concurrerende backofficepartijen. ‘Medewerkers die niet conform cao of inlenersbeloning worden verloond’, is een regelmatig terugkerend verwijt, zo

DE 10 LOONCOMPONENTEN VAN DE INLENERSBELONING

• Het geldende periodeloon in de schaal behorende bij de functiegroep waarin de uitzendkracht is ingedeeld;

• De van toepassing zijnde arbeidsduurverkorting;

• Initiële loonsverhoging vanaf hetzelfde tijdstip en met dezelfde omvang als bij de opdrachtgever;

• Alle kostenvergoedingen;

• Periodieken (hoogte en tijdstip als bij de opdrachtgever bepaald);

• Alle toeslagen;

• Vergoeding van reisuren en/of reistijd verbonden aan het werk (tenzij de reisuren of reistijd reeds als gewerkte uren worden aangemerkt);

• Eenmalige uitkeringen;

• Thuiswerkvergoeding;

• Vaste eindejaarsuitkering (hoogte, tijdstip en voorwaarden zoals bij de opdrachtgever bepaald).

Bron: Artikel 16 cao voor Uitzendkrachten

Tekst: Marco Hendrikse

constateert Flexmarkt na een rondgang. Dit geeft aan dat het juist toepassen van de inlenersbeloning geen sinecure is.

Proces

Dat ziet ook Gert Arends, algemeen directeur bij backoffice-partij Flexsupport. Hij benadrukt dat het toepassen van de inlenersbeloning heel goed is voor de uitzendkracht. Maar, ‘het is een draak in de uitvoering’. Als voorbeeld geeft hij het toepassen van de ervaringsjaren van een uitzendkracht, zoals dat uit een cv blijkt. “Het is lastig om dat mee te nemen.” Verder schetst Arends een behoorlijk gestroomlijnd proces voor het verzamelen van de juiste gegevens voor het toepassen van de inlenersbeloning. “Het uitzendbureau levert de gegevens aan. Wij controleren. Als er een cao is, passen we die toe. We zijn aangesloten bij caoloon.com, dus dat gaat allemaal automatisch. Zeker in de zorg, het onderwijs en de techniek is dit goed te doen. Uiteraard moet het uitzendbureau dan wel de inschaling van de uitzendkracht [voor een gelijk loon als de werknemer met een gelijke of gelijkwaardige functie die direct in dienst is bij de inlener; red] goed doen. Wij checken of het loon overeenkomt met de cao. Daarnaast hebben we hard gewerkt aan het vastleggen van alle looncomponenten in ons systeem easyflex. Overigens, als er geen cao van toepassing is, sturen wij een formulier naar de inlener, met het verzoek deze volledig in te vullen.”

Uiteraard komt het, zeker in een krappe arbeidsmarkt, regelmatig voor dat inleners personeel betere arbeidsvoorwaarden bieden dan dat zij op grond van de voor hen geldende cao verplicht zijn te doen. De uitzendkracht moet dan dus ook deze betere arbeidsvoorwaarden krijgen. Arends ervaring is dat opdrachtgevers dat dan aangeven. “De opdrachtgever ziet alles wat we ingericht hebben. Als ze meer doen, dan geven ze dat aan.”

Afscheid

Komt Arends dan nooit uitzendbureaus tegen die bewust de boel flessen? “Wij hebben geen agressieve marktbenadering en kunnen daardoor selectief zijn in de klanten met wie we samen willen werken. Als wij merken dat een uitzendbureau herhaaldelijk in de fout gaat, dan nemen we afscheid van die klant”, aldus Arends. Daarnaast is er nu natuurlijk sprake van een werknemersmarkt. “Als een uitzendkracht merkt dat de beloning niet klopt, dan is hij snel weg bij het betreffende uitzendbureau en gaat aan de slag bij een partij die dat wel op orde heeft.” Het juist toepassen van de inlenersbeloning heeft dus nogal wat voeten in de aarde. En dan zijn er ook nog uitzonderingen. Soms moeten er naast de inlenersbeloning nog extra arbeidsvoorwaarden worden toegepast. Daarvan is sprake bij payrolling, als de inlener dat in het eigen arbeidsvoorwaardenreglement heeft opgenomen of als dat in de eigen cao staat. Bij payrol-

ling heeft de werknemer recht op ten minste dezelfde arbeidsvoorwaarden als die gelden voor werknemers werkzaam in gelijkwaardige functies in dienst van de onderneming waar de terbeschikkingstelling plaatsvindt. Dus dat geldt dan voor alle arbeidsvoorwaarden, niet alleen de elementen van de inlenersbeloning. Dan zijn er ook nog uitzendkrachten voor wie de inlenersbeloning niet geldt. Dat is het geval bij de niet-indeelbare uitzendkracht en de uitzendkracht die tot de allocatiegroep behoort. De niet-indeelbare uitzendkracht is de uitzendkracht van wie de werkzaamheden niet volgens de inlenersbeloning kunnen worden ingedeeld in het functiegebouw bij de opdrachtgever. Bijvoorbeeld de schoonmaakster die bij een advocatenkantoor gaat werken. Zij kan niet ingedeeld worden in de reguliere loonschalen van het advocatenkantoor. Tot de allocatiegroep behoren de uitzendkrachten die door de overheid zijn aangewezen als personen met een afstand tot de arbeidsmarkt (bijvoorbeeld Wet banenafspraak en Participatiewet), zoals aangegeven in artikel 33 van de cao voor uitzendkrachten.

Ook deze uitzonderingen moeten natuurlijk gemeld worden bij de backoffice-partij, zodat daar rekening mee gehouden kan worden.

Het juist toepassen van de inlenersbeloning is dus een uitdaging. Een uitdaging die de branche, ondanks hier en daar wat koudwatervrees, serieus oppakt.

Meer tijd voor werving en selectie

‘Zo blijft verlonen gewoon zorgeloos’

Als ondernemer in de uitzendbranche wil je dat je flexwerkers altijd een kloppende loonstrook en betaling ontvangen. Dan kan software die dat regelt zonder dat je ernaar om hoeft te kijken veel zorgen wegnemen, zegt Gwen van de Waarsenburg, coördinator Service bij softwareaanbieder Easyflex. “Daardoor kun je meer tijd besteden aan het werven en selecteren van kandidaten.”

Easyflex wil met de software vooral bewerkstelligen dat klanten niet te veel met verloning bezig zijn, zegt Gwen van de Waarsenburg. “Ons pakket zorgt ervoor dat de flexwerker zijn loonstrook en salaris krijgt. Over alle weten regelgeving, controles, correcties en alles wat met geld te maken heeft, hoeft het uitzendbureau zich niet druk te maken: met één druk op de knop is er verloond. Wij zorgen ervoor dat je aan alle eisen voldoet.”

Niet meer controleren

Voor Van de Waarsenburg is zorgeloos verlonen onder meer dat je als uitzender niet meer hoeft te controleren of alle data wel juist is ingesteld en bijvoorbeeld zeker weet dat je niet verloont onder het minimumloon. “Dat hebben wij al ingeregeld in de software. Omdat wij voor de flexondernemer alles correct in het systeem zetten, hoef je dus niet meer elke week te controleren of alles goed staat.”

Easyflex zorgt ervoor dat alle wetswijzigingen worden bijgehouden. “1 januari is altijd een belangrijke datum, maar dit jaar is er op 1 juli ook veel veranderd in de cao en de regelgeving. Je moet dus looncomponenten wijzigen en premies ingeven. De AZW-premie is bijvoorbeeld gewijzigd. Die aanpassingen nemen wij over. Inrichten van het systeem doen we uiteraard vanaf het begin volgens de wet- en regelgeving, maar ook daarna kun je het door ons laten onderhouden. Wij hebben

een afdeling die alle wijzigingen in de gaten houdt en bedenkt hoe die in Easyflex moeten worden verwerkt. Daarna testen we uitgebreid voordat we de aanpassingen doorvoeren in de applicatie.”

Via contacten met partijen als de ABU, de NBBU en Stip Pensioenen wordt Easyflex op tijd geïnformeerd over belangrijke veranderingen. “Daarmee maken we mogelijk dat de uitzender kan doen wat hij moet doen: kandidaten zoeken en plaatsen, zonder zorgen of de loonstrook wel klopt en of het geld op tijd is overgemaakt”, zegt Van de Waarsenburg.

Gebruiksgemak

Naast het up-to-date houden van de data biedt het pakket ook gebruiksgemak. “Een voorbeeld daarvan is dat urenregistraties op allerlei mogelijke manieren in het systeem kunnen worden ingeladen. Er hoeft niets meer te worden overgetypt en gecontroleerd. Dat scheelt heel veel werkdruk.” Easyflex moet altijd beschikbaar zijn; een hoge uptime is dan ook gegarandeerd. Van de Waarsenburg: “We beschikkenover twee verschillende datacenters, zodat we bij calamiteiten altijd kunnen uitwijken naar een secundaire locatie. Zo kunnen we zekerheid bieden aan de gebruikers.”

Daarnaast kan de flexondernemer allerhande zaken inplannen die gedaan moeten worden. “Je hoeft het dus niet altijd direct zelf te doen. We hebben bovendien een servicecenter met 18 mensen die

via chat, mail en telefoon bereikbaar zijn. Vind je het te veel worden, dan kunnen wij het voor je doen. Overigens kun je ook altijd online ons handboek openen als je met de applicatie werkt. En zit je met een capaciteitsprobleem omdat iemand met vakantie of verlof gaat, dan kunnen wij tijdelijk de verloning overnemen.”

Overstappen

Als je besluit met Easyflex te gaan werken, kun je vrij snel aan de slag, geeft Van de Waarsenburg aan. “Je bent niet maanden bezig met de implementatie. We proberen klanten altijd snel, maar wel volledig over te zetten. Als we alle gegevens hebben ontvangen, maken we een afspraak voor de implementatie. Daarvoor komen we een dag langs en leggen we de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen vast. In het after-salestraject hebben we vervolgens dagelijks contact om je te ondersteunen bij het testen. Je kunt alles uitproberen in onze sandbox, voordat je het in de live-omgeving uitvoert.”

Easyflex kan ook de conversie desgewenst overnemen, zodat je niet de gegevens van 500 flexwerkers hoeft over te tikken. “En wij zitten nooit vol: als je klant wil worden, schakelen wij bij zodat je de training en implementatie kunt doen. Het kan al in een maand geregeld zijn, afhankelijk van de omvang van je bedrijf.”

Kiezen voor flexibiliteit

Overstappen op een backofficesysteem

Rob van de Laar

kan een grote stap vooruit betekenen voor veel flexondernemingen, zegt Van de Waarsenburg. “Werken met Excel en daarna de urenoverzichten naar de

pland en de flexwerker krijgt uitbetaald. Dat is de dienst die je anno 2023 wilt bieden.”

Flexibiliteit is er ook bij frontofficeportaal

Hele proces in één systeem

accountant sturen komt nog steeds veel voor. Maar als je het modern wilt aanpakken, stap je over op een systeem dat meer flexibiliteit biedt. Jongeren verwachten een app waarin ze kunnen aangeven of ze beschikbaar zijn. Wij hebben daar een planningsmodule voor, waarmee je via WhatsApp kunt berichten dat er een dienst beschikbaar is. De flexwerker kan daarop reageren, de dienst wordt inge-

Easyflex2GO “Dat kun je gebruiken op desktop, laptop, tablet en mobiel en is in alle talen bruikbaar. Dat heeft het voordeel dat je iemand in bijvoorbeeld Polen kunt inschrijven voordat hij hier komt werken. De flexwerker kan de uren in de app ingeven en de relatie accordeert ze en de medewerker van het uitzendbureau bevestigt en verloont. Mobieler en sneller kan het niet.”

Wat Van de Waarsenburg betreft, is Easyflex een alles-in-een-oplossing voor de uitzendbranche. “Met onze software heb je dan alles op een rijtje: de app, de planning, de frontoffice en een robuust backofficesysteem. Want de verloning is nog steeds ons paradepaardje, aangevuld met ontzorgende features. Je kunt uiteraard ook alleen de backoffice gebruiken, maar daarnaast is er altijd de mogelijkheid om uit te breiden met aanvullingen als de planningsmodule of de digitale handtekening. Om nog een laatste voorbeeld te noemen: met de toepassing Dataview kun je altijd managementinformatie inzien, zodat je in elke laag van het bedrijf met onze software kunt werken. Als je wilt, kun je het hele proces via Easyflex laten lopen.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Easyflex.

‘Jongeren verwachten een app waarin ze kunnen aangeven of ze beschikbaar zijn’

Gwen van de Waarsenburg: “Over alle wet- en regelgeving, controles, correcties en alles wat met geld te maken heeft, hoeft het uitzendbureau zich niet druk te maken.”

Weg met die dikke arbeidscontracten!

Hoeveel A4’tjes telt jouw arbeidscontract? Vijf? Tien? In dat laatste geval zul je waarschijnlijk niet alles hebben gelezen. En dat is jammer, want zo’n contract bevat veel nuttige informatie. Arbeidsrechtadvocaat Daniël Maats pleit daarom voor een arbeidscontract op één A4’tje – of hoogstens twee.

Ga je werken bij BVDV Advocaten en Fiscalisten? Dan kun je je niet alleen verheugen op een zomeruitje, maar je gaat ook iedere winter met je collega’s op skivakantie. Verder heb je recht op een basissalaris, dat je ieder jaar in overleg voor jezelf mag bepalen. Komt je omzet uit boven het breakeven point, dan krijg je de helft daarvan uitgekeerd als winstdeling. En je hebt ook nog eens genoeg tijd om dat geld uit te geven, want je werkt slechts vier dagen. Tot zover wellicht niks bijzonders: er zijn in Nederland meer prettige werkgevers. Maar het interessante is dat je al deze zaken kunt nalezen in je arbeidscontract, een arbeidscontract van slechts twee A4’tjes.

Veel te lang

Want dat is BVDV’s filosofie: veel arbeidscontracten zijn veel te lang. Luister naar een van hun arbeidsrechtadvocaten, Daniël Maats: “Voor alle functies in Nederland zijn twee A4’tjes ruim voldoende. En in 50 tot 60 procent van de gevallen kun je je zelfs beperken tot één A4. Echt, dat biedt alleen maar voordelen. Ik kom regelmatig van die klassieke contracten tegen: heel dik, heel saai en vol verbodsbepalingen. Er is geen medewerker die het van kaft tot kaft heeft uitgelezen. Want waarom zou je je urenlang verdiepen in tekst die je niet begrijpt.”

Veel papierverspilling dus, maar volgens Maats is dat niet het enige nadeel. “De informatie in dat contract is voor medewerkers buitengewoon nuttig. Ik heb het dan niet alleen over de precieze functieomschrijving, het aantal vakantiedagen, de procedure bij ziekmelding en het aantal wachtdagen, maar ook de geheimhoudingsplicht en een eventueel concurren-

tiebeding. Vorig jaar is er bovendien Europese wetgeving van kracht geworden die de informatieverplichting nog heeft uitgebreid. Een werkgever moet heel duidelijk vastleggen waar de medewerker aan toe is. Maar als diezelfde medewerker je dikke contract wegstopt in een diepe lade, schiet je je doel natuurlijk voorbij.”

Schijnveligheid

En dat terwijl die contracten volgens hem gemakkelijk zijn in te korten, want hij ziet veel nutteloze bepalingen. “Bijvoorbeeld een formulering als: ‘De medewerker dient zich als een goed werknemer te gedragen, en al zijn of haar capaciteiten aan te wenden om de functie zo goed mogelijk te vervullen.’ Inderdaad, heel vaag. Bovendien: dat je je als goed werkne-

mer moet gedragen, staat ook gewoon in de wet. Aan de andere kant zie je ook regelmatig teksten als ‘het is de werknemer verboden om een pak kopieerpapier mee naar huis te nemen.’ Dat is natuurlijk veel specifieker – maar de reikwijdte is zeer beperkt.”

Met dat laatste voorbeeld stuiten we op het onderliggend probleem: wantrouwen. “De werkgever had dit een keer meegemaakt”, zegt Maats. “En de medewerker werd op staande voet ontslagen. Maar dat ontslag hield geen stand, want de man was niet expliciet gewaarschuwd voor de consequenties. Vandaar deze paragraaf. Maar een werkgever die zo denkt, straalt niet alleen wantrouwen uit, maar creëert ook schijnveiligheid. Je kunt eenvoudig niet alle objecten opsom-

SPECIFIEKE WETGEVING FLEX

Een arbeidscontract op één of twee A4’tjes – is dat ook mogelijk voor de flexbranche? Het flexrecht is een van Maats’ specialiteiten. “Uitzendbureaus en detacheringsbureaus hebben te maken met heel specifieke wetgeving die je normaal in het arbeidsrecht niet tegenkomt. Neem de Waadi, een wet die gebaseerd is op Europese regelgeving en die onder andere regelt dat uitzendkrachten voor hetzelfde werk hetzelfde loon krijgen als gewone medewerkers. Die wetgeving uitleggen, in begrijpelijke taal, dat vind ik het leuke aan mijn werk.”

Begrijpelijke taal. Volgens Maats moet je dat eveneens terug zien in de arbeidscontracten. Ja, ook in de flexbranche moeten dat kunnen passen op twee A4’tjes. En ook in de flexbranche ziet hij dat niet altijd gebeuren. “Natuurlijk kan ik dat wel begrijpen. In veel van die contracten moeten zaken worden geregeld die je in een vast contract niet zo gauw terugziet. Bijvoorbeeld de huisvesting van buitenlandse krachten. Bovendien kan ik me voorstellen dat er eerder sprake is van wantrouwen.” Hij heeft er geen onderzoek naar verricht, maar het lijkt Maats logisch dat je iemand eerder vertrouwt als die al tien jaar bij je in dienst is. “Dus zie je dat de papiermolen flink gaat draaien: veel dikke contracten. Maar toch, een moderne arbeidsovereenkomst is altijd haalbaar, als je er maar even goed voor gaat zitten. En dat geldt ook voor de flexbranche.”

Tekst: Peter Passenier

Daniël Maats, advocaat arbeidsrecht

men die de medewerker niet mag stelen. Eenzelfde gebrek aan vertrouwen zie je vaak als de werkgever kiest voor een concurrentiebeding. Dat is alleen gerechtvaardigd als de betreffende medewerker beschikt over heel specifieke kennis die absoluut niet aan de concurrent mag worden doorgespeeld. Bijvoorbeeld van een nieuw product of een totaal nieuw productieproces. Maar vaak zie je dat een werkgever niet wil dat zijn medewerkers vertrekken.Of dat hij bang is dat ze hun opgedane ervaring meenemen naar een concurrent. Maar daar is dat concurrentiebeding helemaal niet voor bedoeld.”

Tony’s Chocolonely

Hoe moet het wel? Allereerst waarschuwt Maats voor dubbel werk. “Kijk eens kritisch naar alles wat in het contract staat vermeld, of wat je daaraan wilt toevoegen. Weet je zeker dat dat niet al in de wet staat, zoals het feit dat je personeel zich als goede werknemers moeten gedragen? Of dat de informatie eerder

thuishoort in het personeelshandboek, zoals allerlei regels hoe je met elkaar omgaat? Bedenk ook dat veel bepalingen al vastliggen in de cao. Bijvoorbeeld zaken als opzegtermijnen, salarissen, salarisschalen en vakantiedagen. Je ziet dat bij Kruidvat en Trekpleister. Dat zijn heel grote corporates, maar vanwege hun cao past hun arbeidscontract toch op die twee A4’tjes. Natuurlijk, er is iets voor te zeggen om zaken óók in het contract te zetten: de werknemer kan het dan gemakkelijker nakijken. En je hebt als HRmedewerker minder mensen aan je bureau. Maar besef wel dat je dan iedere verandering in die cao ook moet doorvoeren in het contract.”

Een duidelijk contract voor de medewerker en ook nog eens minder werk voor de werkgever. Het zijn niet de enige voordelen van Maats’ aanpak. Volgens hem laat zo’n contract ook iets doorschemeren van de relatie tussen werkgever en werknemer. “Dat zie je bijvoorbeeld bij Tony’s Chocolonely. Daar wilden ze uitstra-

len dat ze informeel zijn, en dat hun teksten zijn te begrijpen voor een kind van tien. En heel belangrijk: met hun contract van twee A4’tjes willen ze laten zien dat ze hun medewerkers vrijlaten, dat ze werken op basis van vertrouwen. Dat alles blijkt niet alleen uit de tekst, maar ook uit de vormgeving. Want het contract ziet er net zo uit als de wikkels van hun chocoladerepen.”

DANIËL MAATS OP HET FLEXEVENT 7 DECEMBER

Arbeidsrechtadvocaat spreekt over wet- en regelgeving op het Flexevent van Flexmarkt op 7 december.

Scan hier de OR-code om je aan te melden.

Aanstekelijk werkgeverschap

‘Denk ook vanuit de ander en niet alleen vanuit jezelf’

In de serie aanstekelijk werkgeverschap dit keer Timo de Regt, algemeen directeur van STAN Partners en PDZ Uitzendbureaus. “Kijk, goed werkgeverschap daar doet iedereen aan. Maar wat betekent dat dan? Je moet het wel echt lading geven.”

BIO TIMO DE REGT

Het hoofdkantoor in Zaandam is de plek waar Timo de Regt meestal de dag start, maar hij gaat graag naar klanten en vestigingen. “Want dan houd je connectie met de mensen”, aldus de directeur van PDZ Uitzendbureau, dat 14 vestigingen telt. “Ik vind het leuk om te zien en voelen wat er gebeurt bij de mensen op de vestigingen. Dan kom ik hier, in Amsterdam op de Scheldestraat, en zie ik die wegwerpbekers van de koffie to-go. Dan hebben we het over het nieuwe beleid van wegwerpbekers. Dat levert meteen een idee op voor herbruikbare koffiebekers om weg te geven.”

In datzelfde gesprek checkt De Regt ook hoe het met de mensen gaat. “Hoe ze bijvoorbeeld door de vakantieperiode zijn gegaan en of ze nog vragen hebben. Ik ben graag met de mensen bezig in plaats van de Excel-sheets. Getallen zijn ook belangrijk, maar dat is niet de hoofdtaak.” Waar het hem om gaat is dat je even contact maakt en aandacht hebt voor elkaar. “Dan hou je feeling met elkaar. Dat heeft ook met toegankelijkheid van jou als werkgever te maken.”

Toegankelijk zijn

Als algemeen directeur van STAN Partners, de holding waar PDZ Uitzendbureau onder valt, is De Regt verantwoordelijk voor zeven werkmaatschappijen (zie

kader), waaronder dus PDZ. De 14 vestigingen zitten in het midden en westen van het land. Ze richten zich op de volle breedte van de markt, van zorg en techniek tot productie en retail.

Toegankelijkheid als werkgever is een terugkerende term in het gesprek. “Goed werkgeverschap betekent dat je altijd ook vanuit het perspectief van de ander denkt en niet alleen vanuit jezelf”, zegt De Regt. Het moet namelijk wel echt lading hebben. “Kijk, goed werkgeverschap daar doet iedereen aan. Maar wat betekent dat dan? Voor mij betekent dat bijvoorbeeld als het om je flexkrachten gaat, je ze goed moet voorlichten over alle caowijzigingen die er zijn. Want die flexkracht heeft vaak geen idee en de tekst kan best ingewikkeld zijn.”

Ook als de interesse er bij de uitzendkracht niet is, moet je je in ieder geval aan je informatieplicht houden en het zo duidelijk mogelijk maken, vindt De Regt. “Dat betekent ook dat je het doorvertaalt naar je opdrachtgever. Iemand die via ons werkt, moet je veiligheidsmaatregelen garanderen en je moet hem of haar goed onboarden. En hoe kun je een kracht doorontwikkelen in plaats van iemand alleen maar te zien als tijdelijk voor ziek en piek? Want dit is ook de schil waar je uiteindelijk nieuwe werkkrachten uithaalt. Dus daar zijn we met elkaar over in gesprek.”

PDZ EN STAN PARTNERS

Uitzendbureau PDZ is een van de zeven werkmaatschappijen van STAN Partners, die elk eigen dienstverlening bieden. Naast PDZ Uitzendbureau zijn dit Teamflex Personeelsdiensten, Louter Recruitment, Loopbaan.nu, STAN Opleidingen Personeeldeler.nl en Flexcellens.

Ruim 16 jaar is Timo de Regt algemeen directeur/ceo van STAN Partners en PDZ Uitzendbureau, dat als werkmaatschappij onder eerstgenoemde valt. Voor die tijd was hij een kleine twee jaar commercieel directeur van PDZ. De Regt startte zijn carrière in de flexbranche bij Brunel als accountmanager en later sales manager.

Tekst: Ellen Nap

Doorstroom

Dat is ook wat je je interne medewerkers moet leren, zegt De Regt: dat een uitzendkracht niet alleen een kracht is die een plaats inneemt en een opdracht vervult, maar ook iemand is die je op dat moment een ‘enorme maatschappelijke push geeft’. “De eerste evaluatie is altijd vanuit protocollen voor kwaliteit en veiligheid. Veel leuker is ook te vragen hoe iemands eerste werkdag was. Hoe hij is ontvangen en hoe hij bijvoorbeeld heeft geluncht. Vanuit daar kun je mensen ook verder helpen.”

Zowel het interne als externe werkgeverschap benadert De Regt vanuit drie invalshoeken, zo laat hij aan de hand van het strategisch plan van PDZ zien. Vanuit diversiteit en inclusiviteit, leren en ontwikkelen en vanuit duurzame inzetbaarheid.

“Als werkgever vind ik dat je moet sturen op doorstroom. Nu gebeurt dat heel erg op instroom. Veel campagnes worden gemaakt om nieuwe mensen aan te trekken. Als ze er eenmaal zitten, gebeurt er niet zo veel meer. Dus naast het verslappen van de aandacht, zie je ook de investering in het ontwikkelen van mensen verslappen. En ja, op een gegeven moment gaan mensen bij je weg en kun je niet voorspellen wanneer dat zal zijn.”

Weg met je purpose

Je hebt dus, zoals eerder gezegd, te denken vanuit de ander en het gesprek te voeren. Neem diversiteit en inclusiviteit. “Daar heb ik zelf intern ook mee te maken. We hebben een grote groep intercedenten die onder de 25 jaar is. Hard core millennials die anders opgegroeid zijn dan

ik en dus echt anders denken.” Hij vindt het interessant om te zien hoe zich dat verhoudt, zegt De Regt met een glimlach. Ze hebben een heel andere manier van met elkaar omgaan, hoe ze feestjes vieren en hun dag invullen. “Dan kun je denken: ga toch weg met je purpose, ga eerst maar eens een vak leren. Maar wat ik daar als mens van vind, maakt niet uit. Feit is dat ik ermee te maken heb op de vestigingen en dat ik dus andere faciliteiten moet aanbieden.”

Het betekent allereerst openstaan en luisteren. “Het is luisteren, observeren, praten en zorgen dat de connectie ontstaat.” Als mensen nieuw binnenkomen, hebben ze altijd eerst een trainingsdag met De Regt. Hij vertelt ze waar STAN Partners en PDZ voor staan en wat de visie van het bedrijf is. “Het is een eerste aanzet naar het sa-

Timo de Regt

menwerken. Ik zal nooit een close friend worden. Dat hoeft ook niet, maar je moet wel toegankelijk genoeg zijn om elkaar te begrijpen. Dat vraagt iets meer investering van mij als werkgever dan van de andere kant.”

Controlecultuur

Dat is ook de reden dat ze dit soort ‘winkels’ nog hebben, zegt De Regt wijzend om zich heen op de Amsterdamse vestiging van PDZ. “Het is helemaal niet efficiënt en het is duur, maar het is wel leuk en gezellig. Hier heb je winkeltjes in de buurt, de traiteur zit om de hoek. Het is hier dus heel gezellig tijdens de pauze. Dát heeft ook te maken met werkgeverschap, dat je een leuke plek hebt. Het hoeft niet alleen maar efficiënt te zijn.” Zo mogen mensen bij PDZ ook honderd procent thuiswerken. Maar de meeste medewerkers geven de voorkeur aan werken in teamverband op de vestiging, zegt De Regt. Die geen cultuur van controle wil. “Want dan moet ik het ook in de gaten gaan houden. Tegelijkertijd zeggen we ook dat als je thuis wil werken om voor de kinderen te zorgen, het niet werkt. Daar moet je dus ook het gesprek over hebben. En dat snappen mensen. Want we geven ze ook mee dat je thuisplek gewoon je thuisplek is en dat je daar dus niet hoeft te werken. Dat is ook goed werkgeverschap: vrij is gewoon vrij.”

Laat visie zien

Terug naar het sturen op doorstroom: hoe doet De Regt dat met zijn eigen mensen? “Medewerkers krijgen veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Ook stimuleren we ondernemerschap van binnenuit.” Zo krijgen mensen ruimte om zelf hun opdracht, binnen de grotere bedrijfsstrategie, vorm te geven. “Bijvoorbeeld een nieuwe markt ontwikkelen of de gemiddelde contractduur van drie naar negen weken opschroeven. In onze branche is vaak alles al gedicteerd en worden mensen op kerngetallen afgerekend. Ik vind het interessanter om met mensen te spreken over wat ze willen bereiken en waarom. Laat maar visie en strategie zien.”

Het liefst gaat hij met iemand in zee voor vijf tot tien jaar. “Om mensen carrièreperspectief te geven, maar ook omdat er dan een samenwerking ontstaat.” Staat dat niet haaks op wat de gemiddelde millennial wil? “Nee, dat ligt echt aan de ontwikkeling die jij biedt. Als je iemand voor vijf jaar bij je wil houden, moet je zorgen dat je je medewerker meeneemt in zijn ontwikkeling.” Mensen handelen tegenwoordig wel sneller, maar iedereen heeft volgens De Regt behoefte om ergens bij te horen. “Die basiswaarden zijn nog hetzelfde. Dat zie ik ook aan mijn eigen kinderen. De dromen die wij als jongelingen hadden zijn hetzelfde, alleen hoe de huidige generaties het doen, is fundamenteel anders.”

PLATFORM LEVEN LANG ONTWIKKELEN

STAN Partners, moeder van PDZ Uitzendbureau, heeft vorig jaar een belang van vijftig procent genomen in het platform Leven Lang Ontwikkelen (LLO). Dit is een online platform dat werkgevers middels een dashboard de ontwikkeling van (potentiële) werknemers laat zien. “Het past in onze visie om te investeren in loopbanen van mensen, zowel onze eigen mensen als flexkrachten”, zegt De Regt. “Het idee is inzicht te hebben wat er gebeurt met mensen, zodat we ook kunnen voorspellen wat ze doen. Via digitale technieken kunnen we loopbanen voorspellen. Ann de andere kant hebben we assesments voor drijfveren en keuzes. Dat matchen we met vacatureprofielen voor de middellange termijn. Daar helpen we organisaties bij te vinden. Ook helpen we organisaties door inzicht te geven in de doorlooptijd van een medewerker en de oorzaak daarvan. Dat kan voor de hele organisatie, maar ook voor een bepaalde afdeling.”

Hendarin Mouselli is advocaat flexibele arbeid bij VRF Advocaten en promovenda aan de Universiteit Utrecht. Daarnaast is zij spreker en schrijver over allerlei onderwerpen in de flexbranche. hendarin@vrfadvocaten.nl

Hendarin Mouselli

StiPP: foutje bedankt

Sinds begin dit jaar lijkt StiPP weer eens op stoom te zijn gekomen. Opeens zijn er allerlei controles bij uitzendondernemingen. Een rode draad in die controles is dat uitzendondernemingen in een aantal gevallen geen rekening zou hebben gehouden met het arbeidsverleden van uitzendkrachten. Terwijl dat volgens de StiPP-bestanden, zoals achteraf tijdens een controle blijkt, wel had gemoeten. De uitzendonderneming had de uitzendkracht bij indiensttreding niet in de Basisregeling moeten aanmelden, maar in de Plusregeling. Een pensioenclaim volgt. Hoe zit dat nu?

In bijna alle gevallen heeft de uitzendonderneming wel degelijk het arbeidsverleden opgevraagd bij de uitzendkracht. Dat is zelfs schriftelijk vastgelegd, maar de uitzendkracht blijkt achteraf de uitzendonderneming incorrect te hebben geïnformeerd. In mijn visie is het te gemakkelijk om de rekening volledig voor risico van de uitzendonderneming te laten komen.

Allereerst leeft de uitzendkracht de informatieverplichting voorvloeiende uit artikel 4 ABU- en NBBU-cao’s niet na. Hij of zij heeft immers incorrecte of onvolledige informatie verstrekt aan de uitzendonderneming over zijn of haar arbeidsverleden.

Ten tweede is StiPP hier ook nalatig. Want als een uitzendkracht wordt aangemeld bij StiPP in de Basisregeling, had StiPP als geen ander kunnen weten dat de uitzendkracht in de Plusregeling moest worden aangemeld. StiPP had zelf ook aan de bel kunnen trekken bij de uitzendonderneming, toen de uitzendkracht werd aangemeld. Bij de controles blijkt immers dat StiPP dat heel goed kan. Dus waarom niet ‘aan de poort’? Aan de hand van een uniciteitskenmerk, he BSN, kan StiPP eenvoudig vaststellen of de uitzendkracht eerder was aangemeld bij StiPP.

Aan dit verweer heeft StiPP echter geen boodschap. De reactie van StiPP is: zorg er maar voor dat de uitzendkracht (voorafgaand aan de indiensttreding) inlogt via zijn DigiD en laat zien of er wel of geen StiPP pensioen is opgebouwd. Ik vraag mij af of dit wel in lijn is met de AVG, zeker als de kandidaat deze inzage zou moeten verstrekken voorafgaand aan de indiensttreding. Een grond hiervoor heb ik nog altijd niet gevonden.

Natuurlijk betreft het hier een verplicht gesteld bedrijfstakpensioenfonds en heeft StiPP vergaande bevoegdheden. Als er te weinig pensioenpremies zijn afgedragen, moet dat inderdaad worden gecorrigeerd. De vraag is echter of de handelwijze van StiPP juridisch correct is en of de rekening volledig op de deurmaat van de uitzendonderneming moet vallen. Te meer omdat de uitzendkracht in beginsel de uitzendonderneming incorrect of onvolledig informeert én StiPP de onderneming ook niet informeert over de beschikbare informatie, terwijl het juist StiPP is die beschikt over alle gegevens. Bovendien zal de uitzendonderneming niet altijd eenvoudig de deelnemersbijdrage met terugwerkende kracht nog in rekening kunnen brengen bij de uitzendkracht. Zeker als de uitzendkracht inmiddels ook uit dienst is. Ik ben benieuwd welke rechter zich hier een keer over gaat buigen!

Hebben payrollers en uitzenders dezelfde belangen?

Veel payrollpartijen zijn lid van de ABU of van de NBBU. Toch doet een payroller wel iets anders dan een uitzender. Gaat dit goed samen?

Ooit was het makkelijk als payroll-bedrijf: wilde je lid worden van een brancheorganisatie, dan werd je lid van de Vereniging Payroll Ondernemingen (VPO). Maar die is alweer wat jaren geleden opgegaan in de ABU. Dus hebben veel van deze bedrijven hun heil gezocht bij de ABU en de NBBU, die toch van oorsprong gericht zijn op uitzendbedrijven.

Is het logisch dat payrollers lid zijn van een van deze twee organisaties? Zeker, zegt woordvoerder Anchrit Edelaar van de NBBU. “Wij staan niet alleen voor uitzenders, de NBBU staat voor brede flex en we zijn dé brancheorganisatie van professionele intermediairs op de arbeidsmarkt. We behartigen de belangen van ruim 1360 brede dienstverleners in de flexbranche: uitzendbureaus, zzp-bemiddelaars en andere intermediairs.”

Boodschap aanpassen

Voor payroll-ondernemingen is het zeker

interessant om lid te zijn, vervolgt Edelaar. “Omdat ze dan bijvoorbeeld toegang hebben tot onze servicedesk die hen juridische ondersteuning biedt. Het is natuurlijk wel zo dat de verschillende dienstverleners andere belangen kunnen hebben, waardoor wij als NBBU daar ook op moeten inspelen. Dit betekent dat we zowel in dienstverlening, zoals het aanbieden van voorbeeldcontracten, als advisering en dergelijke, inspelen op de vraag van de brede flex. Daarnaast doen we dat ook in het geval van lobby. Daarin proberen we ieders standpunt zo veel mogelijk mee te nemen.”

“Natuurlijk moet je altijd je boodschap aanpassen op de groep bedrijven die je op dat moment vertegenwoordigt”, zegt ABU-directeur Jurriën Koops. “En als je een juridische bril opzet, ja, dan zijn er verschillen tussen payrolling en uitzenden. Maar de buitenwereld verbindt payroll allang met de ABU.”

“We zijn ook altijd aanspreekbaar als

het gaat om payrolling. Als je kijkt naar onze leden, zie je sowieso dat de oude scheidslijnen steeds meer vervagen. Hoe zij het werk organiseren, verandert. Dat kan payroll zijn, dan weer uitzenden of detacheren.” Maar daar gaat het uiteindelijk niet echt om, meent Koops. “De kern van de zaak is dat ze kandidaten aan werk, en werkgevers aan personeel helpen. En dat moet goed gebeuren. Payroll is ook ter beschikking stellen van arbeid. Wij zijn opgericht om die bedrijven te helpen en te vertegenwoordigen, dus ook payrollers.”

Volledig onterecht

Belangenbehartiging is soms specifiek voor een bepaalde groep, soms niet, vervolgt de directeur van de ABU. “Zo wordt in de politiek nu gesproken over een maximale inleentermijn voor de ter beschikkingstelling van arbeid. Dat raakt het uitzenden, maar payrollen nog meer. Want dat is gemaakt voor de ter beschik-

Tekst: Fons van Lier

kingstelling voor langere duur. Zo’n maatregel zou ook volledig onterecht zijn, want een payrollmedewerker wordt tegenwoordig helemaal hetzelfde behandeld als een ‘normale’ werknemer. Dus ja, daar komen we tegen in het geweer natuurlijk. Voor payrollers net zo goed als voor uitzenders.”

De ABU kwam najaar 2020 met veertien verbetervoorstellen voor de flexbranche. Daarin staan punten als het introduceren van een lik-op-stukbeleid voor uitzenders die hun certificering verliezen. En ook het introduceren van een waarborgsom van 100.000 euro voor bestaande en startende uitzenders. “Die punten zijn gericht op alle ondernemingen die doen aan de ter beschikkingstelling van arbeid, al gelden sommige punten meer voor de ene groep dan voor de andere. Dit waren onze ideeën voor het transparant maken van de branche, het tegengaan van malafiditeit, enzovoorts. We hebben toen al gezegd: kom met verplichte certificering voor de hele branche, dus niet alleen voor uitzenders.”

Enige keurmerk

Wat ook een rol speelt: waar payrolling ooit heel iets anders was dan bijvoorbeeld uitzenden, zijn deze twee flexvormen steeds meer naar elkaar toegegroeid. Koops: “Dat is wel iets wat de Wab met zich mee heeft gebracht. Payroll is nu wettelijk vastgelegd. Voor die tijd werd het toch bestreden als iets wat er niet mocht zijn.” Door die wettelijke erkenning is er nu ‘een duidelijke propositie’, meent hij. “En daar wordt dan gebruik van gemaakt door partijen die daar brood in zien, zoals dat met uitzenden 25 jaar geleden ook is gebeurd.”

De sector is transparanter geworden en daar wilde de ABU ook een bijdrage aan leveren. “We hebben daarom gezegd: we gaan ook voor payrollers een eigen audit organiseren. Iedereen die lid is of wordt

’WE WILLEN GOED OP DE HOOGTE BLIJVEN’

Bedrijven die voor dit artikel zijn benaderd, hebben het advies van de ABU al opgevolgd en zijn al actief in een breed scala aan activiteiten binnen de flex. Maar niet allemaal zijn ze lid van de ABU of de NBBU. De Brisker Groep is dat wel – van de NBBU. Ceo Elcke Jansen: “We zijn niet meer alleen een payroller, we zijn een verloningsspecialist. We ondersteunen dan ook alle contractvormen. Ik ben zelf ook actief binnen de NBBU en wil meedenken over de toekomst van de flexibele arbeidsmarkt en de rol van intermediairs daarin.”

Bij de NBBU zijn ook genoeg andere leden die payroll-activiteiten hebben, zegt Jansen. “We vinden het erg belangrijk om volledig te voldoen aan de wetgeving. Daarom willen we goed op de hoogte blijven van bijvoorbeeld nieuwe wetgeving. Die informatie vinden we onder meer bij de NBBU, we kunnen ook met ze sparren over zulke thema’s. Andersom kunnen wij hun ook informatie geven uit de praktijk. Zowel de NBBU als de ABU zijn dus belangrijke gesprekspartners voor een goed werkende arbeidsmarkt. Of je nou een payroller bent of vanuit een andere rol een bijdrage levert aan goed werkgeverschap voor flexwerkers.”

van de ABU en aan payrolling doet, wordt gecontroleerd. Het is het enige keurmerk voor payroll-ondernemingen. Geen enkele andere partij controleert daarop.”

Dat keurmerk is van start gegaan op 1 januari 2022, toen het stof van de coronaperiode en de gevolgen van de Wab enigszins waren neergedaald. “Wij willen transparant zijn en ook onze leden een onderscheidend keurmerk bieden dat aantoont dat alles op orde is. Zodat inleners weten: ik werk met een ABU-lid, dus de wet- en regelgeving worden gevolgd.” Maar waarbij ook aanvullende eisen worden gesteld, zoals het informeren van medewerkers over de inhoud van hun contract en de arbeidsvoorwaarden.

Verliefd

Of het nu gaat om payrolling, uitzenden of een andere vorm van flex, een van de speerpunten van de ABU is om het kaf van het koren te scheiden binnen de branche. “Vroeger had je inderdaad genoeg cowboys binnen de branche. Zo

had je ziekenhuizen en scholen die aan doe-het-zelf-payrollen deden. Wij hebben altijd gezegd: dat kan tand des tijds niet doorstaan. Nu heeft de Wab een flinke bijdrage geleverd om daar een duidelijke schifting in te maken. Ook wij als ABU staan voor goed geregeld werk. Want dat is goed voor opdrachtgever én voor medewerker.”

Maar zoals al eerder gezegd: pure uitzenders en payrollers zijn er steeds minder. “Wat we zien is dat onze leden steeds vaker verschillende diensten aanbieden om de vraagstukken bij hun opdrachtgevers op te lossen. Want die hebben steeds vaker andere behoeften dan alleen uitzenden of alleen payrollen.” Koops advies is daarom om ‘verliefd te zijn op de vragen van de klant in plaats van op je eigen oplossing’. “In een krappere arbeidsmarkt kan dat bijvoorbeeld meer werving en selectie betekenen, in een ander geval ga je weer richting detacheren, HR-dienstverlening of payrolling. Dus of je nou van oorsprong payroller of iets anders bent: staar je niet blind op je product.”

Juridisch werkgeverschap voor intermediairs

Zelf werkgever worden hoeft niet ingewikkeld te zijn

Zelf werkgever worden als intermediair betekent een hoop geregel en extra administratieve taken. Toch hoeft het voor bedrijven in de flexmarkt die de risico’s zelf kunnen dragen niet ingewikkeld te zijn om te kiezen voor eigen werkgeverschap, zegt Sander Adams van Backofficebureau. “Uitzendondernemers die groeiambities hebben, kunnen zo hun eigen merk nog beter neerzetten bij klanten en wij kunnen ze in dit traject begeleiden.”

Backofficebureau, een label van P-services, bedient bedrijven in de flexmarkt door hun personeelsadministratie en daarmee ook de facturatie volledig uit te voeren, zodat zij zich volledig kunnen richten op werving en selectie van nieuwe kandidaten en het vinden van nieuwe opdrachtgevers. “Onze backofficedienstverlening is specifiek gericht op intermediairs; bij ons is geborgd dat de processen voldoen aan alle wet- en regelgeving, of het nu gaat om salarisadministratie of re-integratiediensten”, zegt Adams, salesmanager bij Backofficebureau.

Eigen merk neerzetten

Bureaus kunnen hun backoffice volledig uitbesteden, inclusief het werkgeverschap, maar ze kunnen er ook voor kiezen om zelf werkgever te worden. “Zo kunnen we ook een oplossing bieden aan uitzendondernemers die groeiambities hebben en hun eigen merk nog beter willen neerzetten bij klanten. Wij begeleiden ze in het intensieve traject van onder meer certificering. Deze dienstverlening is dus anders dan het traditionele uitbesteden van de backoffice.” En daaraan is behoefte, merkt Adams.

Organisatorische uitdaging

Een van de redenen om met de dienst te beginnen, was voor Backofficebureau dat het kiezen voor werkgeverschap veel van een organisatie vergt als je eerst vooral op het commerciële deel hebt gefocust en vervolgens administratief niet bent meegegroeid. “Doe je vanaf dag één zelf de verloning en de administratie, dan hou je die groei veel beter bij. Heb je dat nooit gedaan en ga je opeens wel zelf verlonen, dan kun je zo al te maken hebben met de salarissen van 200 mensen en alles wat daarbij komt kijken. Dat vergt dus veel van de organisatie. Daarom bieden wij een oplossing waarbij je wel de risico’s zelf kunt dragen, maar tegelijk uitvoeringskosten bespaart en ook niet tegen het probleem aanloopt dat je het administratief niet kunt verwerken. Het voorkomt daarnaast dat je als kleinere partij met de handen in het haar zit als je salarisverwerker weggaat: we bieden continuïteit.”

Een van de belangrijkste indicatoren voor intermediairs die overwegen zelf het juridisch werkgeverschap op zich te nemen, is de mate waarin je zelf de (verzuim)risico’s kunt dragen, zegt Adams. “Als je daartoe financieel in staat bent, is het in feite altijd mogelijk om ook zelf werkgever te worden. Wij zorgen vervolgens dat al-

les gebeurt volgens wet- en regelgeving en we zorgen voor voorfinanciering.”

Begeleiding vanaf dag één

Of je voor de Ziektewet wel of niet eigenrisicodrager wordt, is een keuze die de intermediair zelf moet maken, geeft Adams aan. “Je krijgt bij ons vanaf dag één je eigen implementatiemanager die je overal bij helpt, zoals het aanvragen van een loonheffingennummer en een G-rekening. We kunnen ook helpen met inschatten of het verzuimrisico voor jou te dragen is. Want dat is naast het debiteurenrisico een van de grootste risico’s.” Je kunt daarin het verschil maken door goed aan preventie te werken en aan duurzame inzetbaarheid, zegt Adams. “Wij hebben een afdeling die zich specifiek daarop richt én hebben bij verzuim ook eigen casemanagers waar klanten gebruik van kunnen maken als zij dat willen.”

Werkgeverschap is minder geschikt voor intermediairs met een hoger dan gemiddeld verzuim of weinig vet op de botten, aldus Adams. “In dat geval kun je beter voor volledige uitbesteding kiezen zodat je altijd zeker weet wat je verdient en je je geen zorgen hoeft te maken over kosten in de toekomst.”

Harde knip of niet?

Werkgeverschap regelen via Backofficebureau is een proces van zes tot acht weken, geeft Adams aan. “Daarbij zijn we deels afhankelijk van de Belastingdienst. Het maakt verder wel uit of je een harde knip wilt zetten, dus of je voor zowel nieuwe als bestaande medewerkers werkgever wilt worden, of dat je alleen nieuwe mensen wilt gaan verlonen. We kijken altijd samen naar de wens van de intermediair en wat de beste optie is. Je ontkomt er in de praktijk bijna niet aan om ook je bestaande mensen over te zetten, anders krijg je de situatie dat je via verschillende entiteiten facturen stuurt voor hetzelfde uitzendbureau. Maar wij begeleiden daarin, zodat je vooraf goed kunt inschatten welke consequenties welke opties hebben.”

Bij Backofficebureau wordt geen ‘doorleenconstructie’ gehanteerd waarbij de factuur nog steeds uit naam van de backofficeorganisatie wordt verstuurd. “Als je werkgever bent, komt de factuur ook echt vanuit de intermediair zelf en die kopen wij later over via cessierecht. Daardoor gaat alle omzet door de boeken van de intermediair.”

Partner en coach

“Er is altijd de spanning tussen willen standaardiseren en met de klant meedenken. Onze ervaring is echter dat als wij zeggen: dit moet écht volgens het standaardproces, het ook inderdaad de beste oplossing blijkt te zijn. Dat bevestigt dat wij vanuit onze ervaring en expertise echt een adviesfunctie invullen.”

Adams kan wel een concreet voorbeeld geven van die adviesfunctie: “Wij komen regelmatig tegen dat een klant per se maandverloning wil hebben. Dat kunnen wij prima inregelen. Alleen ontstaat dan het probleem: wanneer ga je verlonen?

De eerste week van de maand is een goede keuze omdat je dan zeker weet dat alle gegevens van de voorgaande maand zijn verwerkt en dat er geen fouten worden gemaakt. Het lastige is alleen dat bij de medewerker de huur of de hypotheek vaak al de eerste van de maand wordt afgeschreven, dus de medewerker wil dan graag al zijn salaris gestort hebben. Kies je anderzijds bijvoorbeeld voor storting op de 25e van de maand, dan kan er nog van alles gebeuren: overuren, vakantiedagen opnemen. Dus wij advise-

ren toch vaak om elke week of elke vier weken te verlonen omdat de periode dan altijd achter de rug is en je dus altijd een kloppende loonstrook hebt.”

Backofficebureau neemt met deze en andere adviezen uitzendorganisaties die zelf werkgever worden niet alleen de administratieve en organisatorische lasten uit handen, maar stelt zich ook nadrukkelijk op als partner en coach, besluit Adams. “Met onze begeleiding heb je altijd overzicht en controle, terwijl de uitvoering door onze ervaring bij ons in goede handen is.”

Sander Adams: “Onze dienstverlening is specifiek gericht op intermediairs.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Backofficebureau.

Backofficebureau neemt niet alleen de administratieve en organisatorische lasten uit handen, maar stelt zich ook op als partner en coach.

Wetgeving flexkrachten

Vijf jaar afkoelen voor een vast contract, goed idee?

Het om zeep helpen van draaideurconstructies is een goed idee, zegt arbeidsrechtadvocaat Jantine Pracht over het wetsvoorstel verbetering flexibele arbeidskrachten. “Maar dat geldt niet voor de afschaffing van het nulurencontract.”

Het Wetsvoorstel verbetering zekerheid flexibele arbeidskrachten is afgelopen zomer op internetconsultatie gezet om reacties op te halen. Was zo’n wetsvoorstel maar tien jaar geleden van kracht geworden. Dan had arbeidsrechtadvocaat Jantine Pracht haar zaak tegen Essent destijds wat gemakkelijker gewonnen. “Mijn cliënt had al zo’n vier jaar gewerkt voor Adecco, voordat zij door Essent werd overgenomen. Maar die nieuwe werkgever weigerde haar een vast contract te geven. De eerste vier jaar van haar dienstverband was er namelijk sprake van een uitzendconstructie.”

Geen probleem zou je denken: vier jaar is vier jaar. Maar zo simpel was het niet. “Essent had in de cao geregeld dat men geen rekening hield met de duur van de contracten vóór de samenvoeging”, zegt Pracht. “Die telden op tot maximaal een half jaar. En dus hoefden ze mijn cliënt ook geen vast contract aan te bieden. Maar let wel: als de regelingen uit het nieuwe wetsvoorstel destijds hadden gegolden, had ze dat vast contract al vóór de overname gekregen bij de oude werkgever. Dan had ze tijdens de rechtszaak veel sterker gestaan.”

Wetsvoorstel

Want dat wetsvoorstel doet wat de naam al zegt: het versterkt de positie van flexibele arbeidskrachten. Allereerst maakt het een einde aan de zogenoemde draaideurconstructies: werknemers die na drie tijdelijke contracten een half jaar pauze nemen en dan worden ingehuurd voor de volgende reeks flexcontracten. “In 2015 is die ‘doorbrekingstermijn’ vastgesteld op een half jaar”, zegt Pracht. “Maar je ziet toch geregeld dat mensen na die zes maanden weer bij hun werkgever te-

rugkeren, zonder dat die werkgever over de brug is gekomen met een vast contract. Maar als je die termijn oprekt naar vijf jaar, en er ook geen optie ligt om er bij cao van af te wijken, gaat zo’n werkgever zich toch achter zijn oren krabben. Ja, ik verwacht echt dat die de werknemer nu sneller in vaste dienst zal nemen. Want als je in de huidige situatie bereid bent om zo’n werknemer na die zes maanden een terugkeergarantie te geven, dan wil je hem blijkbaar graag terug hebben.”

Een prima wetsvoorstel dus? Nou, Pracht is niet onverdeeld enthousiast. “Ja, dat om zeep helpen van die draaideurconstructies is inderdaad een goed idee, maar dat geldt niet voor de afschaffing van het nulurencontract. Want het probleem is dat dit niet echt wordt afgeschaft. Ik verdedigde laatst een pizzabakker die onder zo’n nulurencontract

werkte. Dat pakte heel ongunstig voor hem uit, want als hij ziek werd, weigerde zijn werkgever hem door te betalen. En hetzelfde gebeurde toen het restaurant een keer drie weken lang werd verbouwd.”

Krachtiger

Ook onder de huidige wetgeving geniet bovengenoemde pizzabakker enige bescherming. Na een jaar is de werkgever verplicht om hem een aanbod te doen voor een ander contract, ter hoogte van het gemiddeld gewerkte uren. In dit geval vormde dat echter een probleem. “Ten eerste had de man helemaal niet zo’n aanbod gehad”, zegt Pracht. “En ten tweede was het ook onduidelijk hoeveel uren hij gemiddeld had gewerkt. Want als er al loonstroken waren, werden die niet altijd aan hem verstrekt.”

TOELICHTING WETSVOORSTEL

De wet Meer zekerheid flexwerkers is deze zomer in internetconsultatie gegaan. Het is de eerste wet van het in april gepresenteerde pakket met maatregelen voor meer zekerheid voor werkenden en meer wendbaarheid voor ondernemers. In een toelichting schrijft (inmiddels demissionair) minister Karien van Gennip van Sociale Zaken en Werkgelegenheid:

“De maatregelen die ik afgelopen voorjaar heb afgesproken met werkgevers en werknemers zijn en blijven hard nodig. Flexibel werk zal er altijd zijn om tijdelijke drukte en ziekte te kunnen opvangen. Maar in Nederland weten te veel mensen niet of ze volgende maand de huur kunnen betalen. Ze stellen toekomstplannen uit. Vooral werknemers met een tijdelijk contract of oproepbaan hebben behoefte aan meer zekerheid over hun loon én rooster. Daarom is het belangrijk om de regels aan te scherpen, zodat je voor structureel werk in principe een vast contract krijgt.”

Er was nog een kans dat de arbeidshervormingen van demissionair minister Van Gennip controversieel zouden worden verklaard, maar dat is niet gebeurd.

Tekst: Peter Passenier

Het wetsvoorstel maakt een einde aan de zogenoemde draaideurconstructies

Het wetsvoorstel zou in deze situatie niet veel helpen, denkt ze. “Het nulurencontract wordt inderdaad afgeschaft, maar niet echt. De wetgever zegt dat als er toch zo’n nulurencontract wordt afgesproken – in strijd met de bepaling dus – er alweer wordt gekeken naar de drie maanden ervóór. Hoeveel uur heeft de werknemer toen gemiddeld gewerkt?

Dan krijg je dus nog steeds dezelfde discussie. Dus waarom formuleren ze het niet wat krachtiger? Iets als: bij twijfel over het totaal gewerkte aantal uren, gaan we uit van een volledig dienstverband. Van veertig uur dus.”

Discussie

Laten we een stap terug doen, naar de achterliggende gedachte van het wetsvoorstel. Want waarom wil de overheid

het aantal flexibele contracten überhaupt terugdringen? Is flexibiliteit niet het toverwoord voor de toekomst? Ja, zegt Ruben Houweling, hoogleraar Arbeidsrecht aan Erasmus School of Law. Maar het is een aarzelend ja. “Begin 2024 komt de commissie Van Zwol met een voorspelling over de demografie. Dan horen we wat de demografische cijfers voor Nederland zijn in de komende tien jaar, op het terrein van huisvesting, arbeid en zorg. Nou, ik kan je al een beetje voorspellen welke kant dat opgaat. De huidige cijfers laten zien dat we een steeds kleinere werkpopulatie krijgen, die moet zorgen voor een steeds grotere groep niet-werkenden. Om dit op te vangen, zou één op de vier werknemers actief moeten zijn in de zorg – maar dat gaat waarschijnlijk niet gebeuren. Dus zullen die werkenden vragen om

nog meer flexibiliteit: ‘Ik wil ‘s ochtends mijn moeder uit bed helpen, en dan vervolgens even werken. En dan is het weer tijd om haar steunkousen te vervangen.’” Maar die toenemende vraag naar flexibiliteit vormt volgens hem slechts één kant van het verhaal. “Weet je hoeveel procent van de werknemers in Nederland nog beschikt over een vast contract? Slechts 56 procent. Dat is natuurlijk veel te weinig. Het probleem is namelijk het ontbreken van perspectief, en het gevolg daarvan: het uitgestelde leven. Mensen met een tijdelijk contract kunnen meestal uitstekend rondkomen, en ze kunnen ook nog een kaartje kopen voor Lowlands. Maar ze komen moeilijk aan een koopwoning, en ze zullen ook niet zo snel beginnen aan een vaste relatie en een kind. De toekomst is te onzeker. Op de lange ter-

mijn is dat heel ongezond, voor hen en voor de samenleving.”

Huiverig

Maar om het ingewikkelder te maken: het stijgend aantal flexcontracten is volgens hem niet alleen een keuze van de werk-

weigert om dat te tekenen. Hoe vaak dat voorkomt, daar heb ik geen cijfers van, maar zo af en toe betekent het dat mensen afscheid van elkaar nemen.”

Wat zou Houweling de overheid willen meegeven? “Allereerst heb ik een advies”, zegt hij. “Ik heb de toelichting van de wet

denkt de wetgever dat een termijn van vijf jaar wel zal werken? Zou het niet kunnen dat hier een probleem onder ligt? Vroeger luidde de slogan: ‘Flex minder flex, en vast minder vast’ – maar dat laatste zie ik in dit wetsvoorstel niet terug. Als werknemers eenmaal een vast contract hebben, is het nog steeds heel moeilijk om weer afscheid te nemen; het systeem is nog steeds heel star. En als de wetgever daar niets aan doet, zou dit wetsvoorstel best eens neer kunnen komen op symptoombestrijding.”

Sluiproutes

gever. “Natuurlijk, veel van hen zijn huiverig om mensen in vaste dienst te nemen, vooral in branches waar het onzeker is of je altijd genoeg werk hebt. Maar tegelijkertijd stroomt er een generatie in die helemaal niet om zo’n vast contract zit te springen. Die mensen willen een korte tijd bij een werkgever aan de slag, gewoon om zich verder te ontwikkelen. En ja, soms ontstaat er dan een situatie waarin de werkgever over de brug komt met zo’n vast contract, en de werknemer

7 DECEMBER 2023 | UTRECHT

Wet- en regelgeving

doorgelezen en het is geen gemakkelijke materie. Ik denk dat veel werkgevers al snel zullen afhaken. Daarom is het belangrijk dat de overheid de zaken voor hen helder op een rijtje zet.”

Maar Houweling komt ook met een fundamenteler punt. “Dit wetsvoorstel kent een lange voorgeschiedenis. Eerst kwam de overheid met een doorbrekingstermijn van drie maanden, en toen werd die termijn opgerekt naar zes maanden. Waarom was dat niet voldoende? En waarom

Ook Pracht denkt niet dat hier het laatste woord over is gesproken. “Natuurlijk, als deze wet erdoor komt, wordt het nog lastiger om tijdelijke contracten te stapelen. Maar dat betekent niet per definitie dat iedere flexwerker dadelijk beschikt over een vast contract. Laatst had ik een cliënt met zo’n vast contract die werd overgenomen door een nieuwe werkgever. Maar die opvolgende werkgever stelde een eis: de medewerker kon alleen in dienst treden als zzp’er. Zo zie je maar weer: iedere nieuwe wetgeving laat ruimte voor nieuwe sluiproutes.”

Op donderdag 7 december organiseren we in Hotel Van der Valk Utrecht weer het FleXevent over wet- en regelgeving. We praten je dan helemaal bij over actualiteiten op het gebied van flexrecht. Ook komen de inlenersbeloning, vooroordelen en discriminatie en (het ontbreken van) regels bij het inzetten van AI bij werving & selectie aan de orde.

En dan natuurlijk nog een andere belangrijke ontwikkeling die boven de branche hangt: de verplichte certificering. Uiteraard staan we stil bij de praktische implicaties voor je bedrijfsvoering.

Bekijk het complete programma op:

IN ÉÉN MIDDAG UP-TO-DATE:

Direct op de hoogte van de actuele wet- en regelgeving voor de flexbranche;

Kennis over belangrijke thema’s, zoals inlenersbeloning, discriminatie en verplichte certificering;

Praktische implicaties van het inzetten van artificiële intelligentie bij werving & selectie;

Netwerk met andere professionals uit de uitzendbranche; Inspirerende keynotes van échte experts

‘Waarom denkt de wetgever dat een termijn van vijf jaar wel zal werken?’

Franziska Szabó (1962) is voormalig internationaal personal assistant. In 2000 richtte zij PA Online op, recruiter van zeer ervaren, meertalige personal assistants en topsecretaresses.

franziska@paonline.nl

Franziska Szabó

Een meewerkende overheid

Op 22 november mogen we weer stemmen. Nieuwe machthebbers betekent ook nieuwe arbeidswetten en -regels. Ik voorspel dat er vooral getracht wordt het aantal zelfstandigen in te perken. Dit terwijl sinds jaar en dag het aantal zzp’ers groeit. Ook pas afgestudeerden kiezen steeds vaker voor het ondernemerschap. Velen van hen doen dat als zzp’er. Anderen starten een bedrijf met werknemers. Dit laatste heeft binnen de politiek de voorkeur, vanwege belastingafdracht en het vullen van pensioenpotten.

Het zijn hoe dan ook vooral de mate van vrijheid, het indelen van de eigen tijd en het besluiten om een opdracht wel of niet te doen, die bepalend zijn voor het kiezen voor het ondernemerschap. Sterker, steeds meer reislustige zzp’ers werken tegenwoordig vanuit de meest exotische oorden.

Dan kun je je afvragen hoe je als politiek zo’n (tijds)geest weer terug in de fles stopt. Maar belangrijker: waarom zou je? Als er steeds meer mensen zijn die én werken, waardoor er sowieso belastinggeld binnenkomt, én blij zijn met de bepaalde vrijheid, waarom proberen die terug te krijgen in een keurslijf vanwege oude regels en wetten? Omdat het meer belastinggeld zou opleveren? We hebben nog steeds een gigantische krapte op de arbeidsmarkt. Daarbij zal er altijd een grote groep mensen zijn die wel een baan wil, vast of tijdelijk. Bovendien kun je als overheid natuurlijk ook verstandiger met publieke gelden omgaan. Bijvoorbeeld zoals met je eigen portemonnee.

Ik geloof in balans en werkgeluk. In balans tussen mensen die een vaste baan willen en anderen die de voorkeur geven aan ondernemen en in beide gevallen daar hun werkgeluk uithalen. Daar zou de overheid wel eens aan mee mogen werken.

Een werknemer die door zware beroepen rugproblemen had, kreeg te maken met de overheidsinstanties. Na een langdurig proces was het dwingend advies van de arbeidsdeskundige ‘plantjes stekken’. Wat denkt zo’n ‘adviseur’? “Aan het werk: werk is werk?” Iemand die een beperking heeft opgelopen, wil nog graag deel uitmaken van de maatschappij en er het uiterste uithalen. Maar luister ook eens naar de persoon in plaats van eenzijdig een ‘advies’ opleggen waaraan niet of nauwelijks getornd kan worden. Door uit eigen zak de inhuur van een HR-adviseur te betalen en met dank aan de gigantische inzet en het onderhandelingsvermogen van een re-integratiespecialist, werkt hij nu met veel plezier parttime in de horeca. Werkgeluk dus!

Mijn advies aan de straks nieuw gekozen politiek: maak nieuwe arbeidswetten en -regels gebaseerd op het stimuleren van werkgeluk en balans. Werkgeluk voor en balans in zelfstandigen en medewerkers in dienst. Stimuleren dus in plaats van al die geboden en verboden.

En dat vullen van de schatkist dan? Denkend aan de huidige krapte op de arbeidsmarkt blijven mensen langer werken door werkgeluk en vult de schatkist zich vanzelf!

Cashflow versnellen in de uitzendmarkt

Factoring is bij uitstek een goede oplossing voor bedrijven die actief zijn in de flexmarkt, stellen Arnold Nonnekes en Erik van der Linden. Zij zijn partnermanager en accountmanager bij Svea Finans, een bedrijf dat zich bezighoudt met factoring om de cashflow te versnellen van mkb-bedrijven. “Wij groeien mee met je bedrijf en zijn flexibeler dan banken.”

Arnold is als partnermanager bij Svea aanspreekpunt voor alle intermediairs die voor financieringen zakendoen met mkb-ondernemers. “Bij banken zijn veel adviseurs verdwenen en die rol is steeds meer overgenomen door onafhankelijke intermediairs. Met hen onderhoud ik het contact.”

Erik is als accountmanager verantwoordelijk voor het beheer en de acquisitie van klanten, zowel via intermediairs als via het onlinekanaal. “Ik sluit klanten aan, onderhoud relaties door er regelmatig langs te gaan en blijf het aanspreekpunt.”

Voorfinancieren

Het van oorsprong Zweedse Svea is al ruim twintig jaar in Nederland actief en

boekt inmiddels ruim een derde van de omzet in de uitzendbranche. Waarom is die sector zo geschikt voor factoring? “In feite verkoop je al je facturen aan ons en wij betalen jou binnen een dag, onder inhouding van een percentage”, legt Arnold uit. “Je hebt dus vrijwel direct je geld. Wij merken dat klanten meestal voor factoring kiezen in een groeifase. In de uitzendmarkt heb je te maken met tenders en als een partij voor jou kiest, ga je mensen werven. Als uitzender of detacheerder heb je met zo’n nieuwe opdrachtgever groei, maar het levert ook liquiditeitsproblemen op, want je moet de mensen die je gaat inzetten wel voorfinancieren.”

Want de mensen die je inzet, willen snel hun geld hebben, gaat Erik verder. “Ze

willen niet eerst een of twee maanden wachten, maar je opdrachtgever hanteert doorgaans wel langere betaaltermijnen van 30 of 45 dagen. Terwijl jij wekelijks moet betalen. Daarmee heb je dus een liquiditeitsprobleem. Factoring is bij uitstek geschikt om je cashflow te versnellen.”

De opdrachtgever staat centraal

Voor liquiditeit kun je ook aankloppen bij de bank, erkent Arnold. “Realiseer je alleen wel dat een bank met hele andere ogen naar een klant kijkt. Wij kijken vooral naar de opdrachtgever die moet betalen. Als wij die kredietwaardig vinden, kun je bij ons terecht. Als groeiend bedrijf loop je bij een financier al snel tegen een limiet aan, want die kijkt naar jóuw balans en niet die van de opdrachtgever. Wij kunnen als factoringbedrijf juist met je meegroeien.”

Dat factoring in een behoefte voorziet, blijkt wel uit de cijfers: vorig jaar groeide die markt met 30 procent. Dat komt doordat banken strenger zijn geworden, legt Erik uit. “Banken gaan alleen nog maar in zee met bedrijven die minimaal twee jaar bestaan, jaarcijfers hebben gedeponeerd en een behoorlijke omzet draaien. Factoringbedrijven zijn flexibeler. Banken kijken bijvoorbeeld ook naar het concentratierisico: een grote klant wordt nog weleens buiten de financiering gehouden. Bij ons maakt dat niet uit. Wij vragen jaarcijfers en debiteuren- en crediteurenlijsten op en kunnen op basis daarvan vaak al een besluit nemen.”

Bovendien krijg je op vorderingen of debiteuren vaak een bepaald maximum-

‘Dankzij factoring kun je als flexbedrijf door met ondernemen’

Arnold Nonnekes en Erik van der Linden

percentage gefinancierd. “Dus als je al financiering krijgt, heb je soms alsnog een tekort. Wij financieren voor 100 procent”, zegt Arnold. Een kanttekening bij de 100 procent-financiering is verder dat Svea bij gesplitste facturen altijd het vrije deel van de factuur overneemt. “Dus niet het deel dat op de G-rekening moet worden overgemaakt”, licht Erik toe. “De opdrachtgever blijft immers verantwoordelijk voor de juiste afdrachten voor de loonbelasting.”

Snel betalen door geolied proces

Svea keert zelfs dezelfde dag al uit, mits je op werkdagen voor 12 uur de facturen instuurt. Deze razendsnelle betaling is te danken aan funding vanuit het Zweedse moederbedrijf. “Wij willen veiligstellen dat we onze klanten altijd kunnen uitbetalen”, zegt Erik. De snelheid van uitbetalen wordt daarnaast gegarandeerd door het gedigitaliseerde proces. “Wij hebben de IT in eigen hand, wat mede voor een geolied proces zorgt. En we zijn een relatief kleine organisatie die snel kan schakelen. Bij ons is nagenoeg iedereen bij het kernproces betrokken.”

Ruime limieten

Het is niet helemaal ‘the sky is the limit’, want ook Svea kent wel degelijk limieten.

“Maar die zijn ruim”, zegt Erik. “Het bedrag van de factuur of het aantal facturen, dat maakt niet uit. Per opdrachtgever hebben we wel een limietbedrag dat we uiteraard zo willen vaststellen dat die toereikend is en blijft voor de klant. Heb je een grote supermarkt als klant, dan is die limiet dermate hoog dat je je daar echt geen zorgen over hoeft te maken. Maar op klantniveau hanteren wij geen limiet: de kredietwaardigheid van de debiteur is ook daar leidend.”

Deze wordt bepaald aan de hand van de waarderingen van bekende partijen, zoals Dun & Bradstreet. “Daar kijken we natuurlijk wel naar, want uiteindelijk nemen wij zelf het risico over op de facturen”, aldus Arnold.

En niet dat banken nodeloos moeilijk doen, nuanceert Arnold: “Hun regels moeten ook streng zijn, want banken hebben te maken met de internationale Baselregels die eisen stellen. Ze zijn voorzichtig met uitzendbureaus omdat ze dan mogelijk klanten in de boeken hebben met onderdekking. En dat weegt zwaar in de bankenregels.”

3-in-1-oplossing

Svea berekent een percentage van het factuurbedrag als vergoeding en die ligt iets hoger dan wat banken rekenen, zegt

Erik. “Tegen die tarieven kunnen wij niet op. Maar daar staat het voordeel tegenover dat wij met onze 3-in-1-oplossing: facturen direct betalen, het debiteurenbeheer doen én het kredietrisico overnemen. Wij kopen de factuur, dus die is uit de boeken bij onze klant. Hij kan dus gerust gaan slapen, omdat hij zeker weet dat er wordt betaald.”

De provisie ligt tussen de 2 en de 4 procent per factuur, geeft Erik aan. “Het hangt af van het volume dat je bij ons onderbrengt, de betalingstermijn en de kredietwaardigheid van de debiteuren.” Dat factoring en uitzenden een goede combinatie vormen, komt omdat er sprake is van een afgeronde prestatie, besluit Arnold. “Iemand die een week werkt, levert een urenbriefje in en wij weten vervolgens dat het bedrag precies klopt met het aantal uren. Er kan nooit discussie zijn over het bedrag. Daarom sluiten uitzenden en factoring zo goed op elkaar aan, en kunnen groeiende uitzenders eenvoudig door met ondernemen.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Svea Finans.

“Factoring is bij uitstek geschikt om je cashflow te versnellen.”

Jeroen van Rossum is CHRO bij JEX

‘Wij gaan wel goed op een beetje reuring’

Hoe stamp je in drie jaar tijd een miljoenenbedrijf uit de grond? Op bezoek bij Jeroen

van Rossum, Chief Human Resources Officer bij het snel groeiende JEX in Rotterdam.

Alle iconische gebouwen in Rotterdam hebben bijnamen. De afspraak met Jeroen van Rossum vindt plaats in ‘De Brug’, waar JEX deze zomer naartoe verhuisde. Het is niet voor niets dat JEX dit iconische pand – voormalig hoofdkantoor van Unilever - uitkoos dat als een brug over de Maas hangt, met alom meesterlijk uitzicht over de havenstad. “We wilden een pand met smoel”, knikt Van Rossum, Chief Human Resources Officer bij JEX. Want smoel hééft JEX, dat zich met een geweldige knal positioneerde in de uitzendbranche. Het jonge bedrijf wil met zelfontwikkelde software en services een totaaloplossing brengen voor de arbeidsmarkt.

Uitzendsoftware

Van Rossum is net als ceo Nick Hillebrand een oudgediende in de uitzendbranche. Ze constateerden beiden dat er op software- en servicegebied nog een hoop te winnen viel. “Wat eraan schort, is dat bijna alle software het reguliere arbeidsproces ondersteunt en van daaruit wordt omgebouwd tot uitzendsoftware. Gemiddeld heeft een uitzendorganisatie zeven systemen, met zes koppelingen daartussen die niet optimaal zijn. Dat gaat dus altijd stuk. We bewegen ons in een drukke markt, maar we zijn wel een van de weinige partijen die specifiek voor de uitzendmarkt aan het bouwen zijn.”

Twee jaar geleden begonnen ze met ‘wat te kliederen op een whiteboard’, aldus Van Rossum. “Hoe ziet die reis eruit? Wat zou ervoor nodig zijn om dat hele proces in één systeem te vangen, in één totaaloplossing.”

De gesprekken met Nick met z’n torenhoge ambities vond Van Rossum fascinerend. Het bedrijf maakte de groeibelofte vervolgens ook waar. Het bedrijf haalde honderden uitzendbureaus als klant binnen en meer dan duizend opdrachtge-

vers. De omzet groeide in een paar jaar tijd naar 150 miljoen euro.

Deze zomer kondigde First Dutch aan miljoenen te investeren in JEX. De techscale-up gebruikt het geld om de explosieve groei door te zetten en zich klaar te maken voor de volgende fase. “We gaan voor het miljard”, kopte het AD boven een interview met ceo Nick Hillebrand.

Jullie hebben kapitaalinjecties, maar wat is uiteindelijk jullie verdienmodel?

“De backoffice-oplossing waarmee we uitzendkrachten verlonen, is bij ons goedkoper dan bij de buren. Die verkopen we min of meer tegen kostprijs en dat doen we om volume te verzamelen. Maar het is ook een toeleidingsroute. Het versoepelt het gesprek over de software die we aan het bouwen zijn. Dus die trein loopt goed. De software zijn we nu met onze klanten aan het testen. Als die uitontwikkeld is, kunnen we ook daarvoor een best redelijke prijs vragen. Veel softwareleveranciers vragen namelijk bizar veel geld voor tamelijk suboptimale producten. Als we op deze manier doorgaan, is het niet zo ingewikkeld om winstgevend te worden.”

Een bedrijf als JEX dat figureert in de lijst van snelst groeiende Europese bedrijven, staat voor personele uitdagingen. Toen Van Rossum met Hillebrand begon te

bouwen in 2020, liep er een dertigtal medewerkers rond. Drie jaar later zijn dat er driehonderd.

Hoe ga je als CHRO daarbij te werk?

“Ik heb vaker in omgevingen gezeten waar snelle groei werd gerealiseerd, zoals Coolblue en Olympia”, zegt Van Rossum. “Voordat ik hier begon heb ik in één jaar 2200 man aangenomen. Ik ga er wel goed op als er een beetje reuring is.”

Jullie zijn een softwarebouwer, dus jullie zoeken de mensen die iedereen zoekt.

“Ja klopt, om te groeien hebben we een constante aanwas van IT’ers nodig, van UX-designers tot product owners. We hebben een paar ingrediënten die ons heel aantrekkelijk maken, zeker voor de jongste generaties op de arbeidsmarkt. We zijn een heel divers bedrijf. Er loopt van alles rond en dat vinden jonge mensen belangrijk. Het helpt natuurlijk dat we in Rotterdam zitten. Maar ons selectiebeleid is ook diverser. Ofwel, we kijken meer naar potentie en minder naar historie en hoe exotisch iemands achternaam is. Het verhaal dat je naar buiten vertelt, moet kloppen. Als het binnen anders is, haken mensen af. Zeker de jongere generaties trappen daar niet in. Die doen echt wel hun onderzoek. Bij ons klopt het verhaal

WAT ZIT ER IN HET ALL-IN TARIEF VAN EEN BACKOFFICE?

Veel backoffice-partijen hanteren all-in tarieven. Niet elke backoffice verstaat onder de term hetzelfde, schrijft Pieter Polman, marketing manager bij One People Services op de website. Lees de kleine lettertjes goed door, is zijn advies. Sommige backofficepartijen schuiven de verantwoordelijkheid (deels) af voor bijvoorbeeld fouten, ziekte, leegloop en controles door overheidsinstanties. Of ze rekenen aanvullende administratieve kosten door aan de intermediair.

Tekst: Annet Maseland

en dan verkoopt het zichzelf. We hadden al een heel divers bestand en dat ging zichzelf vertellen. Mensen zeggen dat ze bij ons aan tafel zitten, omdat we een afspiegeling zijn van de maatschappij. Dat werkt echt.”

Het bieden van een inclusieve werkomgeving was een belangrijke pijler in het ontwerp van het nieuwe gebouw, vertelt Van Rossum. Zo zijn er een gebeds- en kolfruimte ingericht en is er rekening gehouden met medewerkers met neurodivergentie, zoals ADHD en autisme. Onder andere de akoestiek, kleuren en stoffen van het meubilair en de focusruimtes met dimbaar licht dragen bij aan een prikkelarme werkomgeving.

“Wat verder helpt is dat we goed voor onze mensen zorgen. We doen veel aan talentontwikkeling, we hebben een sportschool in het bedrijf, de lunch is goed geregeld. Mensen vinden het fijn om hier te werken. Dan gaat het vanzelf in hun eigen netwerk rondzingen, ‘misschien moet je eens bij JEX komen kijken’.”

Je gaat me toch niet vertellen dat ze vanzelf bij jullie binnenwandelen?

“Nou ja, toch wel. Van alle programma’s die we hebben, is referral het meest succesvol. Vorig jaar is veertig procent via via bij ons binnengekomen. Je selectie wordt

daarmee ook wat makkelijker. Want als een werknemer iemand binnenbrengt, heeft die daar zelf ook al over nagedacht. Past iemand in de kernwaarden? Heeft iemand de juiste motivatie?”

Jullie ambitie is een product maken dat beter is dan de markt. Moet je dan niet gewoon de beste mensen uit het vakgebied overal wegkopen?

“Natuurlijk willen we het beste, maar de interpretatie wat dat is en wie de beste zijn, is vaak eendimensionaal. Dat hoeft niet per se degene te zijn die hiervoor

heeft gebouwd. Het gaat om de mix. We letten in onze selectiegesprekken op drijfveren. Waarom wil je hier zijn? Iets doen wat bij je past en waar je voor gaat, is een betere voorspeller van succes dan wat je hiervoor deed of het diploma dat je tien jaar geleden haalde.”

“Een vacature invullen gaat bij ons nooit over één iemand, maar over het team. Ik heb ervaren dat teams sterker worden naarmate ze diverser zijn. Dan gaat het niet alleen om kleur, maar ook om zaken als overtuiging, karakter, vaardigheden. Bij IT hebben we op een gegeven

ook zo’n product heeft gebouwd. Bij ons ATS-team lopen er zeker rond die heel goed snappen wat een ATS is, die in verschillende rollen daarmee te maken hebben gehad. Maar er lopen binnen IT ook mensen rond uit een totaal andere hoek, die hier de sterren van de hemel spelen. We hebben ook die frisse blik nodig. Je wil immers niet bouwen wat iedereen al

moment extra ingezet op vrouwen om te voorkomen dat het daar een soort mannenbolwerk zou worden. Soms moet je heel bewust inzetten op wat nodig is in een team. Dat je dan misschien niet de allerbeste kandidaat zou selecteren, is een heel erg versimpelde en foute gedachte. Er bestaat niet zoiets als dé allerbeste kandidaat.”

Het kantoor in Rotterdam

‘Er bestaat niet zoiets als dé allerbeste kandidaat’

Hoe smeed je uit al die nieuwe aanwas één bedrijf?

“Ik weet niet of er iets gesmeed moet worden. Het is meer een kwestie van bewaken wat er al is. Met een reclamebureau hebben we ooit een traject gedaan, omdat we onze website wilden branden. Toen zijn we de vraag ingedoken wat voor club we nou eigenlijk zijn. Per toe-

OVER JEX

Software- en serviceorganisatie JEX werd opgericht in 2020. Vanuit het hoofdkantoor in Rotterdam bedient JEX honderden uitzendbureaus en meer dan duizend opdrachtgevers in heel Nederland. Het bedrijf ondersteunt hen in alles wat te maken heeft met slimme IT-oplossingen voor de flexibele arbeidsmarkt. JEX noemt dit: hiring made easy. JEX groeide in twee jaar tijd explosief van 10 naar 300 medewerkers en naar een omzet van 150 miljoen euro. Daarmee hoort het bij de snelst groeiende Europese bedrijven.

val hebben we daarbij onze kernwaarden ontdekt: dat zijn verbinding, energie en lef. Ondanks dat we zo divers zijn, is dat de rode draad die al die mensen verbindt. We hebben dus als basis genomen wat er al was, in plaats van te kijken wie we willen zijn. Daarover zijn we met elkaar in gesprek en we praten erover met leidinggevenden. Hoe kun je zorgen dat in je afdeling ruimte is voor mensen om autonoom na te denken, om een idee te opperen, om iets te proberen?”

Een club van 30 mensen is wel wat anders dan 300 mensen?

“Natuurlijk doet het wat met de organisatie. Je bent altijd nieuwe mensen aan het inwerken. Tegelijkertijd zijn JEX’ers buitengewoon aardige mensen, dus iedereen wordt heel warm in het collectief opgenomen. Niemand vindt het gek dat we elke maand een onboarding-dag hebben. Het hoort er gewoon een beetje bij.”

“De rode draad is in die twee jaar niet veranderd. Het is nog steeds een informeel bedrijf. Het is nog steeds een plek waar je veel impact kunt maken en waar mensen worden opgenomen in het collectief. Dus die kernwaarden staan nog steeds recht overeind. Ik durf met zekerheid te bewe-

ren dat we dit groepsgevoel zeker tot een mannetje of 500 kunnen vasthouden.”

Wat maakt deze baan voor jou waardevol?

“Wat ik heel leuk vind is hoe er over werkgeluk wordt gedacht binnen dit bedrijf. Maar ook de tijd die we steken in talentontwikkeling, al die mensen die we door leiderschaps- en talentenprogramma’s heen trekken. We delen JEX-awards uit. Een bescheiden persoon kreeg een award voor lef. Ze had enorme stappen gezet op de inhoud, pikte nieuwe dingen op, is een opleiding gaan volgen. Die is verdorie allemaal hele vette dingen aan het doen.”

Dat maakt je trots, als een soort vader?

“Ze noemen me wel eens bedrijfspapa van JEX, dus ja, dat is een typering die klopt.”

Naschrift: Kort na dit interview werd bekend dat Jeroen van Rossum per november JEX gaat verlaten. Het is een persoonlijk besluit geweest, zo laat het bedrijf weten. Het is nog niet bekend wat Van Rossum hierna gaat doen.

Jeroen van Rossum

HR

ACTUALITEITENDAG

Alles over wet- en regelgeving

HR-wetgeving vertalen naar de dagelijkse praktijk Met de HR Actualiteitendag blijf je het gehele jaar op de hoogte van actuele wetswijzigingen en ontwikkelingen. Schrijf je in voor de actualiteitendagen en leer van absolute experts op het gebied van de vier HR-thema’s. Aan de hand van recente jurisprudentie, voorbeelden en tips lichten zij de actualiteiten toe.

Spijker je kennis bij over de recente en komende wetswijzigingen op het gebied van:

Arbeidsrecht

Pensioenen

Personeel & Fiscus

Sociale zekerheid

Meer informatie: pwacademy.nl/hractualiteitendag

VORIGE EDITIE BEOORDEELD MET EEN 8,5!

Loopbanen

Janine Vos is toegetreden tot de raad van commissarissen van Olympia. Vos is in het dagelijks leven werkzaam als chro bij de Rabobank, waar zij ook lid van de raad van bestuur is.

Ineke Kooistra, ex-ceo van The Works, is aan de slag gegaan als ceo van de Circle8group.

Cohedron heeft per 1 september haar bestuur uitgebreid met Bart Bendel als clo.

Ralph Brasker is partner en mede-eigenaar van Byner geworden. Brasker vervult al sinds begin dit jaar de rol van ceo van Byner.

Bowers & Jackling, arbeidsbemiddelaar van technisch personeel, heeft Sander Berg (53) benoemd tot financieel manager.

Flexmarkt is een uitgave van VMN media en verschijnt 6x per jaar.

Uitgeefdirecteur

Maringo Vlijter

Uitgever

Laura Driezes

Hoofdredacteur

Marco Hendrikse

Eindredacteur

Ellen Nap

Medewerkers

Peter Arno Broer, Henk Geurtsen, Frank van Gool, Guido de Kanter, Fons van Lier, Annet Maseland, Hendarin Mouselli, Paul Poley, Franziska Szabó.

Accountmanager

Nicole van Lierop, tel. 06-10 83 30 03 nicolevanlierop@vmnmedia.nl

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

Druk Wilco, Amersfoort

Adres

VMN media, Utrechtseweg 44, 3704HD Zeist

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-5840888

Abonnementen

Jaarabonnement €435,- per jaar ex btw. Een proefexemplaar is gratis op te vragen bij de klantenservice. Op alle uitgaven van VMN media zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl

Copyright

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2023

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020

Nieuwe baan?

Mail een korte omschrijving van je oude en nieuwe functie, liefst voorzien van een digitale kleurenfoto, naar flexmarkt@vmnmedia.nl.

Zie voor de laatste vacatures www.flexmarkt.nl.

Samenwerking in teams?

Net zo lastig als belangrijk!

-25%

85% van onze tijd besteden we aan samenwerking, zo blijkt uit onderzoek.

85% 3-5% 8

3-5% van de teamleden verricht zo’n 20 tot 35% van het werk, zo blijkt uit onderzoek.

Een professional werkt gemiddeld in 8 teams tegelijk.

Werken in teams leidt tot een gemiddeld rendementsverlies van 25%. Dit rendementsverlies neemt toe tot 75% naarmate teams groter worden.

66%

De meeste teams (66%) lukt het niet om betere ideeën te verzinnen en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid alleen zou kunnen doen.

Kortom, genoeg bewijs dat teams veel beter kunnen. De noodzaak is er ook want teams zijn de motor van verandering en samenwerking, binnen organisaties én over organisatiegrenzen heen. Maar hoe je dat doet? Dat lees je in het boek ‘Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken’ van Hans van der Loo en Patrick Davidson.

€42,95 (incl btw)