OR informatie 03, maart 2013

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 39 • nummer 03 • maart 2013 - Verschijnt 10x per jaar

Een man een man, een woord een woord?

Medezeggenschap is aan innovatie toe

Met een koele blik adviseren

Organisch veran- Wijziging Wet op deren en mede- de ondernemingsraden zeggenschap

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel 088 - 5840935 E-mail orinformatie@vakmedianet.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Carolien Meijer (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Maria de Jong, Ester Damen, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld

Inhoud

Wilskracht is gemakkelijk te managen Als er één ding is wat je als or nodig hebt, is het wilskracht. Je hebt een belangrijk doel gekozen, bijvoorbeeld de verbetering van de scholing voor de werknemers. Vervolgens gaat er van alles gebeuren. Waar tover je die energie vandaan om vol te houden?

Vormgeving Cross Media Solutions - Ten Brink Druk Veldhuis Media, Raalte

12

Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever: Roel van Rijk Klantenservice Vakmedianet Klantenservice, Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 164,-, losse nummers € 21,95 (excl. btw en verzendkosten).

Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Advertenties Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936 Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Interview

Eerste medezeggenschapservaringen in de Caraïben

In het Nederlandse Caribisch gebied is nog maar één organisatie waar medezeggenschap is ingevoerd. De komende jaren kunnen andere organisaties volgen.

Rijkelijk laat in vergelijking tot Nederland waar de eerste vorm van overleg via een raadgevende kern vanuit het personeel uit het einde van de 19e eeuw stamt.

Maar beter laat dan nooit.

16

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing.

Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ‘s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012.

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Coverillustratie: Mark de Koning Partner:

Toezeggingen in adviestraject Toezeggingen aan de ondernemingsraad komen voor in alle soorten en maten, zowel bij instemmingstrajecten, als bij adviestrajecten. In dit artikel wordt ingegaan op toezeggingen die aan de ondernemingsraad zijn gedaan bij adviestrajecten.

20 2 ■ OR informatie 3 | maart 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Handtekening Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5,7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Netwerkmedezeggenschap

8

Mevrouw Hamer moet weer aan de bak

9

Vrijwillige loonsverlaging niet nuttiig Thema or en advies

20

Een man een man, een woord een woord

22

Met een koele blik adviseren

26

Organisch veranderen en medezeggenschap Achtergrond

10

Medezeggenschap is aan innovatie toe

12

Wilskracht is eenvoudig te managen

14

Met social media vernieuwing vormgeven

16

Horen moet luisteren worden

32

Terugblik en toekomst

34

'Wij leren nog elke dag'

39

Handtekening niet nodig Jurisprudentie

36

Schending gedragsregels = ontslag?

36

Verwachting speelt geen rol

37

Adviesrecht afdwingen via kort geding?

Rubrieken

25

Gabi geeft antwoord: kunnen we een gemeenschappelijke or instellen?

29

Portret Ans Vermeulen

33

OR opleidingen

‘Buuv! Buuhuuv!’, riep mijn buurmeisje terwijl ze hardhollend naar me toe kwam. ‘Kijk es wat ik heb.’ en ze liet mij haar favoriete felroze t-shirt zien met een handtekening erop. ‘Heb ik van X gekregen.’ glunderde ze luidkeels. ‘Gaaf, eej?’ Ik bewonderde haar t-shirt met handtekening uitgebreid en zei dat ik het heel bijzonder vond. X is namelijk haar grote idool en ze was met haar moeder naar z’n concert geweest. De nacht ervoor had ze van de spanning niet kunnen slapen; ze zou ‘em live gaan zien. En nu had ze ook nog z’n HANDTEKENING gekregen. Haar week kon niet meer stuk! Wat een simpele handtekening al niet teweeg kan brengen.

Over handtekeningen gesproken. Ook in de medezeggenschap spelen handtekeningen een belangrijke rol. Met name bij de verkiezingen. Niet een idool dat handtekeningen uitdeelt, maar een kandidaat-or-lid dat collega’s vraagt door middel van een handtekening hem of haar te steunen in de kandidaatstelling voor de or. Het gaat hier om iemand die zich niet door een vakbond laat afvaardigen, maar door eenderde deel van zijn collega’s; een ongebonden kandidaat, een vrije-lijster of hoe we zo iemand ook maar willen noemen. Zij die zich wel via een vakbond kandidaat stellen hoeven geen handtekeningen te verzamelen. De gedachte hierachter is dat de mede-bondsleden automatisch het draagvlak zijn voor de kandidatuur. Individuele kandidaten moeten door middel van maximaal dertig handtekeningen laten zien dat ze in ieder geval een deel van de organisatie vertegenwoordigen.

Nu is er bij de behandeling onlangs van het wijzigingsvoorstel van de WOR in de Tweede Kamer een amendement ingediend, waarmee de eis van het verplichte handtekeningen verzamelen komt te vervallen. Het idee hierachter is dat de voorrang in de procedure die vakbondskandidaten genieten, niet meer van deze tijd is en dat beide ‘soorten’ kandidaten gelijk behandeld moeten worden. Iedereen kan zich straks zonder draagvlak voor zijn of haar kandidaatstelling aanmelden voor de ondernemingsraad en als er dan geen daadwerkelijke verkiezingen plaatsvinden, omdat er net genoeg kandidaten zijn voor het aantal zetels, dan wordt mijns inziens het democratisch gehalte van dit gebeuren wel een beetje mager. Is dit nu dé oplossing voor het probleem van de vele vacatures? Ik vind het wat kortzichtig en te kort door de bocht. Maar gelukkig heb ik meer verstand van ...

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet-alphen.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2013■ 3

Actualiteiten

Overheid

Tweede Kamer akkoord met wijziging WOR De Tweede Kamer heeft op donderdag 14 februari ingestemd met het wetsvoorstel voor wijziging van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). De wijziging van de wet is nodig vanwege de hervorming van het financieringssysteem voor or-scholing.

De wetswijziging moest eigenlijk al ingaan per 1 januari 2013, maar de behandeling van het voorstel liep vertraging op.

Ondanks de vertraging van het kabinet besloot de SER om de nieuwe regels wel alvast toe te passen per 1 januari 2013.

Het wetsvoorstel bevat wijzigingen die verband houden met de nieuwe financiering van het orscholingssysteem. In het nieuwe stelsel krijgt de werkgever de wettelijke plicht om de scholing en vorming van ondernemingsraden te betalen. De or kan zelf bepalen hoe de dagen voor scholing worden ingevuld. Hoewel het wetsvoorstel nog niet officieel van kracht is, mag een or van de bestuurder verwachten dat hij in de tussentijd gewoon de kosten blijft vergoeden voor training.

Lees meer op p. 39.

Or Orbis ziekenhuis wil verloskunde nooit centraliseren De ondernemingsraad van het Orbis ziekenhuis in Geleen zal nooit instemmen met het voorstel om in het fusietraject met het Heerlense Atrium de 24-uursverloskunde op één plek te realiseren. Dat meldt dagblad De Limburger.

Sinds de goedkeuring van de fusie tussen Orbis en Atrium werken de raden van bestuur aan

Nieuwe SER-commissie: Medezeggenschap kan beter De medezeggenschap bij Nederlandse bedrijven en organisaties functioneert goed, maar kan beter. De nieuwe Commissie Bevordering Medezeggenschap wil het werk van ondernemingsraden stimuleren en de kwaliteit ervan verhogen. Bovendien moeten meer bedrijven een or.

De speerpunten van de commissie zijn meer participatie en nieuwe vormen van medezeggenschap. Er is inmiddels een werkplan opgesteld. Een van de mogelijke verbeteringen is dat meer bedrijven een ondernemingsraad krijgen. Alle bedrijven met vijftig of meer werknemers moeten volgens de Wet op de ondernemingsraden een or hebben.

Toch voldeed eind 2011 slechts ruim 70 procent van de onderne-

mingen aan deze plicht, zo bleek uit onderzoek. ‘Dat kan en moet omhoog. Daarom willen we laten zien wat medezeggenschap inhoudt en welke voordelen het oplevert’, zegt Ferdinand Grapperhaus, voorzitter van de Commissie Bevordering Medezeggenschap, in de februarieditie van vakblad SER-magazine.

Volgens Grapperhaus ontbreekt een or vaak uit onwetendheid, onbegrip en ongehoorzaamheid.

‘Men heeft er helemaal geen behoefte aan. Soms zien bedrijven een or als een veelkoppig monster, waarbij je je ontzettend veel op de hals haalt als je ermee gaat werken. Maar als je mensen invloed geeft, wordt onvrede gekanaliseerd en krijg je feedback.

Dat kan ontzettend veel opleveren.’

een functieverdeelplan. Daarbij gaat het enerzijds om volume en kwaliteitsverbetering, ander-

zijds om kostenbeheersing en het schrappen van dubbele functies.

‘Er moet in alle gevallen spoedzorg blijven in beide ziekenhuizen, ook als het gaat om bevallingen’, zegt voorzitter Kosta Sultanis van de centrale ondernemingsraad tegen de krant.

Volledige centralisatie van de zorg ligt gevoelig, omdat patiënten (in dit geval toekomstige moeders) niet meer altijd naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis kunnen. De medezeggenschapsorganen vrezen vooral situaties waarin vrouwen die thuis bevallen en bij wie zich complicaties voordoen, straks te laat in het ziekenhuis arriveren vanwege de grotere reisafstand.

4 ■ OR informatie 3 | maart 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten Opnieuw massaontslag bij ING ING schrapt 1400 banen extra bij zijn Nederlandse bankbedrijf.

De bank wil zo vanaf 2016 120 miljoen euro aan nieuwe kostenbesparingen halen. Bonden spreken van een nieuwe mokerslag voor het personeel.

ING-topman Jan Hommen maakte de nieuwe bezuinigingen bekend bij de publicatie van de jaarcijfers. Ook bij het bankbedrijf in België grijpt ING dieper in. Daar komen tot 2015 door natuurlijk verloop 1000 banen te vervallen, met 150 miljoen euro aan besparingen tot gevolg. Beide ingrepen komen bovenop de reorgananisaties die ING vorig jaar aankondigde bij zijn verzekeringspoot en zijn commerciële bankbedrijf.

Emanuel Geurts, bestuurder van vakbond De Unie, noemt de aankondiging de zoveelste mokerslag voor het bankpersoneel en een onaangenaam testament van Hommen. ‘Het komt extra hard aan na alle kabaal van de minister van Financiën over volgens hem goudgerande salarissen van bankmedewerkers.’

Geurts wijst erop dat de nieuwe ontslagronde bovenop de reorganisatie (2700 banen) komt die al in november 2011 was aangekondigd. ‘Daarmee komt het totale verlies aan arbeidsplaatsen op 4100 banen in drie jaar tijd. Dat hakt er wel in bij het INGpersoneel, dat voortdurend in onzekerheid leeft over zijn eigen toekomst’, aldus Geurts.

Ook bestuurder Sandra Hendriks van CNV Dienstenbond spreekt over ontgoocheling onder het personeel. Vooral voor lager opgeleid personeel bij ING noemt Hendriks de ingreep zuur. ‘Het is de groep die veelal in de uitvoering en het proces actief is. Deze mensen zijn straks extra kwetsbaar op de arbeidsmarkt. Zij vangen de klappen op’, aldus Hendriks. Voor medewerkers die eruit moeten, ligt volgens haar wel een goed sociaal plan klaar.

De vakbond roept ING op om snel een interne flexpool in te richten om het verlies aan werknemers met veel ervaring en kennis deels op te kunnen vangen.

De bond is daarover in gesprek met de bank.

Or Holland Casino wil geen klikcultuur De ondernemingsraad van het Holland Casino is tegen de oproep aan werknemers om te klikken over collega’s die zich niet aan de gedragsregels houden. Dat meldt het Algemeen Dagblad.

Alle werknemers van Holland Casino Scheveningen hebben een brief gekregen van de directie.

Werknemers die een fout hebben gemaakt, krijgen een maand de tijd om hun fouten op te biech-

ten, zonder dat zij hiermee hun baan op het spel zetten.

In een persverklaring stelt Holland Casino dat het gaat om een uitzonderlijke stap die ervoor moet zorgen dat de werknemers boven alle twijfel verheven zijn.

‘Begin vorig jaar zijn in Holland Casino Scheveningen maatregelen genomen tegen een drietal medewerkers die samenspeelden met gasten en tegen een drietal medewerkers die betrokken waren

bij een illegaal pokerhuis. Toch gaan er op de werkvloer nog steeds geruchten dat ook andere medewerkers betrokken zouden zijn geweest bij illegaal pokeren.

Om die geruchten in de kiem te smoren, is het van belang dat de feiten op tafel komen.’

Bedrijfsleven Gemeente Best zet mes in budget or De gemeente Best wil het budget van de ondernemingsraad met veertig procent korten. De or accepteert dit niet en zal desnoods naar de rechter stappen om de maatregel te voorkomen. Dat meldt het Eindhovens Dagblad.

Volgens de krant heeft de or maandenlang zonder resultaat onderhandeld met de directie en het college van Burgemeester en Wethouders van de gemeente. De korting van het or-budget is een wens van de gemeenteraad. Nu de onderhandelingen op niets zijn uitgelopen, voeren directie en college de korting van 40 procent van het budget (van 339.000 euro tot 195.000 euro per jaar) eenzijdig door. De ondernemingsraad vindt dat de bezuiniging het wettelijk recht op medezeggenschap van de ambtenaren aantast, en sluit een gang naar de rechter niet uit.

Een ondernemingsraad is niet verplicht om van te voren een budget op te stellen. De werkgever moet alle kosten die noodzakelijk zijn voor de vervulling van de taak van de ondernemingsraad betalen. Dat is geregeld in artikel 22 en 23 van de Wet op de ondernemingsraden.

Or IBM verliest zaak om reorganisatie IBM Nederland heeft niet verzaakt in zijn informatieplicht bij een reorganisatie waarbij achttien banen verloren gaan.

Volgens de Ondernemingskamer heeft de directie de personele gevolgen voldoende onderbouwd.

Dat meldt Computable.

De or van IBM Global Technology Services stapte vorig jaar naar de Ondernemingskamer in Amsterdam om de reorganisatie tegen te houden.

Inzet van de strijd is het voornewww.orinformatie.nl

@orinformatief

men om bedrijfsonderdeel Global Account in Nederland op te heffen. Hierbij gaan de banen van achttien medewerkers verloren.

Een van hen schuift door naar Global Account Benelux, de anderen worden ondergebracht bij een mobiliteitscentrum dat hen in staat stelt om intern en extern te solliciteren. Zij worden ingezet voor tijdelijke klussen bij IBM zodat hun cv niet veroudert.

De or vindt dat zonder volwaardige sociale paragraaf - opgesteld in samenspraak met or en vakbon-

den - onvoldoende duidelijk is wat de medewerkers te wachten staat. De vrees is dat zij aan het lijntje worden gehouden om uiteindelijk via de achterdeur te worden geloosd, zonder vergoeding.

Deze vermeende onduidelijkheid is volgens de or een schending van artikel 25 lid 3 WOR. De Ondernemingskamer deelt die mening niet, schrijft Computable.

Dat de or het niet eens is met de mogelijkheid van gedwongen ontslag voor de medewerkers die geen nieuwe baan vinden, bete-

kent niet dat het adviesrecht wordt geschonden. Uit jurisprudentie over artikel 25 lid 3 WOR blijkt niet dat een werkgever verplicht is om een sociaal plan op te stellen met afspraken over vertrekregelingen.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 3 | maart 2013■ 5

Actualiteiten

Arbo

FNV opent kliklijn voor foute arbodienst HNW is vooral een intern feestje FNV Bondgenoten zegt een stroom van klachten binnen te krijgen door werknemers die ontevreden zijn over de aanpak en begeleiding van ziekte door arbodiensten of verzuimbedrijven. De vakbond opent daarom een online meldpunt.

Met het meldpunt wil FNV Bondgenoten de aard en de omvang de klachten in kaart brengen en werkgevers en politici confronteren met de resultaten. Werknemers kunnen tot 1 september 2013 hun ervaringen aan de vakbond doorgeven via de website www.meldpuntverzuimbegeleiding.nl.

Gea Lotterman, bestuurder FNV Bondgenoten: “Helaas blijven de klachten van werknemers over intimidatie, het verstrekken van verkeerde informatie en het niet accepteren van de ziekmelding binnenstromen. Er zijn werknemers die niet eens toegang krijgen tot een arboarts terwijl ze daar wel recht op hebben. Iedereen - werk-

Organisaties kijken nauwelijks naar hun klanten bij het invoeren van Het Nieuwe Werken. Dat blijkt uit onderzoek van Berenschot onder grote dienstverlenende organisaties, samen goed voor 300.000 medewerkers.

nemers, werkgevers en de overheid - is gebaat bij een goede verzuimbegeleiding. Alleen op basis van wederzijds vertrouwen en respect waarbij de privacy van werknemers wordt gewaarborgd, kunnen werknemers op een gezonde en veilige manier duurzaam inzetbaar blijven.”

FNV Bondgenoten opende eerder een online meldpunt over VerzuimReductie. Dit bedrijf kwam in opspraak na een uitzending van Zembla over commerciële verzuimbedrijven. Het bleek dat de dienstverlener structureel de privacy van werknemers schond.

‘Zoek de balans tussen bevlogen en burn-out’ ‘Bij duurzame inzetbaarheid is de juiste balans cruciaal. Een balans tussen wat we aan werknemers vragen en de hulpmiddelen die we ter beschikking stellen.’

Dat was de boodschap van Jan Prins, directeur van onderzoeksbureau SKB, op de inspiratiemiddag Over Duurzame Inzetbaarheid van uitgeverij Vakmedianet. Het evenement vond plaats op 7 februari.

Het onderwerp van zijn lezing was ‘Bevlogenheid en burn-out, twee kanten van dezelfde medaille?’ Prins pleitte voor een juiste balans tussen het eisenpakket van werknemers en de hulpmiddelen die ze daarvoor ter beschikking hebben. ‘Van werken wordt je 6 ■ OR informatie 3 | maart 2013

moe. Dat is niet erg, je krijgt er salaris voor. Maar herstel is belangrijk. Als je te weinig herstelt, leidt dat tot oververmoeidheid en uiteindelijk zelfs tot een burnout.’

Jongeren hebben meer last van vermoeidheidsverschijnselen dan oudere werknemers. Jan Prins: ‘Dat is verontrustend. Jongeren willen overal goed in zijn, de lat ligt hoog voor hen. Er is echt een verandering gaande in de maatschappij. We zijn nog erg gefocust op oudere werknemers, maar aan de onderkant van de arbeidsmarkt zit ook een groot probleem.’

Een duidelijke taakomschrijving helpt werknemers om duidelijkheid te creëren. Daarnaast is de

steun van collega’s ook erg belangrijk. Wanneer presteert een team optimaal? ‘Als ze energie kunnen en willen geven en dat dan ook echt doen. Energie is een voorwaarde om tot een prestatie te komen, maar je moet die energie ook willen besteden aan de werkgever.’

Bevlogen werknemers presteren beter en zijn minder vaak ziek.

‘Voor de juiste bevlogenheid van werknemers is afwisseling belangrijk. Verder moeten ze voldoende inspraak hebben, geïnspireerd worden door hun leidinggevenden, goede feedback krijgen en voldoende zelfstandigheid krijgen. Op die manier creëer je de ideale werkomstandigheden.’

Van de onderzochte bedrijven zegt 58 procent met HNW externe doelen na te streven, maar de invulling daarvan blijft abstract.

HNW blijkt zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven vooral een intern feestje te zijn.

De onderzochte organisaties leggen binnen HNW een sterk accent op interne zaken. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om besparingen op kantoorruimte (minder gebouwen), de tevredenheid van eigen medewerkers (meer verantwoordelijkheid en invloed op de werk-privé balans), het verbeteren van de productiviteit (beter samenwerken) en maatschappelijk verantwoord ondernemen (zuiniger kantoren en thuiswerken om uitstoot van CO2 te reduceren).

Volgens adviseur en onderzoeker Luuk Verburgh van Berenschot laten organisaties door vooral op interne zaken te focussen extern kansen liggen. ‘Overheden en bedrijven die echt klantgericht willen werken, betrekken die klant bij het bedenken, doorvoeren en evalueren van grote veranderingen. Bij een ingrijpende verandering als HNW kan dat ook, bijvoorbeeld via klantenpanels. Laat de klanten meedenken over welke voordelen er met HNW voor hen te behalen zijn en laat ze aangeven hoe je processen moet ontwerpen en inrichten om de dienstverlening te verbeteren. Doe je niets met door de klant aangedragen informatie, dan komen belangrijke innovaties niet of veel moeilijker van de grond.’ @orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Directie en or Odfjell sluiten vrede De directie en de ondernemingsraad van het in opspraak geraakte tankopslagbedrijf Odfjell in Rotterdam zijn het eens geworden over het reorganisatieproces. De or was in eerder stadium naar de rechter gestapt, maar zet die procedure nu stop.

Directie en or hebben onder andere afspraken gemaakt over de betrokkenheid van het medezeggenschapsorgaan bij de reorganisatie, die voorziet in het schrappen van arbeidsplaatsen.

Vorige week had de directie met de vakbonden al een akkoord bereikt

over het aantal gedwongen ontslagen bij het Rotterdamse bedrijf.

Dat treft maximaal 35 werknemers en niet 90, zoals eerder de bedoeling was. Directie en vakbonden werden het ook eens over een sociaal plan. Het sociaal plan kost Odfjell zo’n twaalf miljoen euro.

Odfjell kwam in financiële problemen door overtreding van de veiligheidsregels. Dat had tot gevolg dat het bedrijf tijdelijk moest worden stilgelegd. Het bedrijf staat nog altijd onder verscherpt toezicht van de inspectiediensten.

Capgemini beperkt loonsverlaging IT-dienstverlener Capgemini heeft besloten om de plannen voor loonsverlaging af te zwakken. Het eerdere plan om van een aantal salarissen 30 procent af te halen, zorgde voor veel onrust binnen het bedrijf. De korting wordt nu beperkt tot maximaal twintig procent.

Dat heeft een woordvoerder van het bedrijf tegen Het Financieele Dagblad gezegd.

Wel is er volgens de woordvoerder nog steeds ‘een gat tussen wat mensen verdienen en wat ze kunnen’ bij ongeveer vierhonderd medewerkers, zoals het bedrijf al eerder meldde. ‘In een handvol gevallen waar dat gat erg groot is,

bedraagt de beoogde korting twintig procent.’

Capgemini benadrukt dat het plan in essentie nog steeds steun geniet bij Capgemini. Ook de centrale ondernemingsraad is akkoord gegaan met het reorganisatieplan van de directie. ‘Het is een verworven recht dat medewerkers inzicht hebben in hun eigen marktwaarde’, zegt Dirk Jan Plender, vice-voorzitter van de ondernemingsraad. ‘Als werknemer weet je dan ook welk carrièreperspectief je hebt bij Capgemini.’

Volgens bestuurder Jeroen Versteeg van Capgemini Nederland is de maatregel in het belang van de continuïteit van het bedrijf.

‘Betere communicatie tussen or en bestuur noodzakelijk’ Het nuttig effect van de ondernemingsraad kan worden verbeterd. Dat kan door meer rekening te houden met de menselijke factoren in de medezeggenschap. Een betere communicatie tussen or en bestuurder over wat men precies van elkaar verwacht, kan al heel wat teleurstelling voorkomen.

Dat is één van de conclusies uit het onderzoeksproject ‘Project Moed en Vertrouwen’ van De NV Medezeggenschap en CNV Vakmensen. Het project is sawww.orinformatie.nl

@orinformatief

men met het ITS van de Radboud Universiteit Nijmegen uitgevoerd.

Het onderzoek richtte zich vooral op de menselijke factoren in de medezeggenschap. Welke factoren spelen er vooral en wat kun je met die kennis doen om het functioneren en het resultaat van de or te verbeteren? Het resultaat dat de or boekt hangt grotendeels af van de opstelling en het gedrag van de bestuurder met wie de or overleg voert. Maar het gaat niet alleen om de bestuurder, ook het gedrag van de or zelf, van de ove-

rige leden van het management en van verschillende staffunctionarissen doet ertoe. Een goed netwerk door de hele organisatie versterkt de positie van de or.

Uit het onderzoek blijkt echter ook dat de verwachtingen van or en bestuurder vaak niet goed overeenkomen. Wanneer men verschillende dingen van elkaar verwacht, komt de or al snel met het verwijt dat de bestuurder niet te vertrouwen is. Andersom vindt de bestuurder dat het de or aan overzicht of kennis ontbreekt.

In bijna alle organisaties voltrek-

ken zich veranderingen. Vaak is het de directie die de veranderingen in gang zet en de or daarin betrekt. De or moet positie kiezen tussen het meegaan met veranderingen en het opkomen voor de belangen van degenen die van die veranderingen de dupe worden.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 3 | maart 2013■ 7

Opinie

Netwerkmedezeggenschap Door Paul F. van der Heijden

M

edezeggenschap en de hiermee samenhangende regelgeving (WOR) stamt uit de vorige eeuw. Net als vakbonden en cao’s. We leefden toen in een tijd van hiërarchische organisatiestructuren. In een bedrijf of instelling bedacht een dirmaatregelen en voerde die uit.

Door invoering (1970) en uitbreiding (1979) van de medezeggenschap werden directies en leidinggevenden gedwongen voorgenomen besluiten ter advisering of instemming voor te leggen aan de ondernemingsraad. Er kwamen onder meer overlegvergaderingen en beroepsmogelijkheden voor ondernemingsraden. De systema-

tiek van medezeggenschap gaat uit van hiërarchische en instellingsstructuren. Bazen die iets willen en medewerkers die er iets van mogen vinden voor het wordt uitgevoerd.

Die top-downorganisatie is achterhaald. Sowieso is door de informalisering (jij zeggen in plaats van u) en verplatting (horizontaal in plaats van verticaal overleggen) in de hele samenleving een einde aan top-downmanagement gekomen.

Door ontwikkelingen in de maatschappij is Het Gezag geërodeerd en doet niemand meer iets wat een ander zegt, alleen omdat ie hoger zou zijn. Altijd is er overleg.

In bedrijven en instellingen wordt steeds meer gewerkt in netwerkstructuren. Medewerkers hebben collega’s in en buiten het bedrijf waar zij via allerlei netwerken mee communiceren. Veel werk wordt verricht op projectbasis, met wisselende teams die ook netwerken vormen binnen en buiten het bedrijf of de instelling waar men werkt. Netwerken zijn flexibel, wisselen van samenstelling al naar gelang het project dat onder handen is, kunnen 7x24 uur met el-

kaar in contact staan enzovoort.

Netwerken zijn verzamelingen van knooppunten en kruispunten.

Netwerkorganisaties kenmerken zich niet zozeer door hiërarchie en top-down maar door horizontale samenwerkingsrelaties.

Vertrouwen in elkaar is een belangrijk gegeven.

Ook de medezeggenschap zal zich meer en meer in netwerkvorm manifesteren. Heel veel besluiten en beslissingen die in een bedrijf worden genomen, zijn via de verschillende netwerken die in een bedrijf bestaan al lang besproken en bediscussieerd. Het gevaar is dikwijls dat zo verschillende circuits ontstaan. Netwerken van medewerkers die, niet altijd zichtbaar voor directie en or-leden, zich uitspreken over voorgenomen beleid. Netwerken kenmerken zich door informaliteit,en snelheid. De medezeggenschap van de vorige eeuw kenmerkt zich dikwijls door formaliteit en gebrek aan tempo.

Er wordt regelmatig gediscussieerd over de vraag hoe de arbeids-

verhoudingen zich in de komende jaren van de 21e eeuw zullen ontwikkelen. Zoals hiervoor al vastgesteld, zijn veel van de instituties waarover we nu nog beschikken ontstaan in de vorige eeuw onder andere omstandigheden. Ook bij de cao-vorming vinden veranderingen plaats. Waarom kan het onderhandelaarsresultaat van een cao niet worden voorgelegd aan alle medewerkers die zich in het bedrijf of in de branche bevinden?

Zij krijgen er allemaal mee te maken en via internet is heel eenvoudig hun opvatting over het onderhandelaarsresultaat te vernemen. Veel mensen zijn heel druk met sociale netwerken zoals Facebook en minstens zo druk met bedrijfs- en professionele netwerken. Dat is de wereld waarin we nu leven en dat blijft niet zonder gevolgen voor de arbeidsverhoudingen.

Vertrouwen in elkaar is een belangrijk gegeven

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht

Mevrouw Hamer moet weer aan de bak Door Sjef Stoop

T

wee jaar geleden nam de Tweede Kamer de motie Hamer aan. Na de zoveelste sluiting van een Nederlands dochterbedrijf door een buitenlandse moeder, wilde de Kamer dat ondernemingsraden intensiever betrokken kunnen worden bij overnames, fusies en verplaatsingen van in het bijzonder internationale ondernemingen.

Met een partijgenoot van Hamer op sociale zaken, mochten we ho-

8 ■ OR informatie 3 | maart 2013

pen op een serieuze poging om het gesignaleerde probleem aan te pakken. Minister Asscher is nu met een antwoord daarop gekomen, een antwoord dat nogal teleurstelt.

De minister stelt voor om in artikel 31.2 van de WOR een nieuw derde lid in te voegen. Artikel 31.2 geeft een aantal elementen van de zeggenschapsverhoudingen waarover de ondernemer de or moet informeren. De minister wil daar nu aan toevoegen dat dit ook geldt voor de internationale con-

cernverhoudingen. Als de or beter weet waar binnen het concern eventuele besluiten worden genomen die mogelijk voor de Nederlandse dochter van belang zijn, dan kan de or eerder invloed uitoefenen, zo verdedigt de minister zijn voorstel.

Dit is wel heel mager. Het voegt nauwelijks iets toe aan wat toch al onder het informatierecht van de or viel. Dat informatierecht is immers niet beperkt tot puur Nederlandse zaken. Het dwingt ook nog helemaal geen overleg af @orinformatief

www.orinformatie.nl

Vrijwillige loonsverlaging niet nuttig Door Hermie van Ommeren

olgens de directeur van Capgemini is de or van dat ICT-bedrijf akkoord gegaan met het verzoek om van 7 procent van de werknemers de lonen te verlagen. Het geld dat beschikbaar komt moet ontslagen voorkomen. Ook zegt het bedrijf met het vrijkomende geld jonge talenten beter te kunnen belonen. Ik ken de inhoud van de instemmingsaanvraag niet. Het lijkt te gaan om instemming met een verzoek aan werknemers om vrijwillig het loon te verlagen. Is het noodzakelijk om de or om instemming te vragen? Nee. Het gaat om individuele vragen aan werknemers en niet om een nieuw

loongebouw of iets dergelijks.

Een or vragen om hiermee akkoord te gaan heeft als doel de onderhandelingspositie van de bestuurder te versterken. Hij kan nu immers tegen de werknemers met het te hoge salaris zeggen dat de or het er mee eens is.

Ik heb gewerkt voor een or die akkoord is gegaan met een slechtere bonusregeling voor een bepaalde groep in het bedrijf. De aanleiding tot de verslechtering was dat de regeling op een manier functioneerde die geen relatie had met de feitelijke prestatie van de groep werknemers. De or ging akkoord en elke individuele medewerker bleef vrij om zich te verzetten tegen het nieuwe voorstel. Alle betrokkenen hebben uiteindelijk ingestemd met de verandering, omdat de onrechtvaardigheid van de regeling buiten kijf stond. Dat kan dus. Of de betreffende werknemers van Capgemini ook zo reageren weet ik niet. Het zou mooi zijn als de directie van Capgemini de or heeft voorgerekend hoe ze het beschikbaar komende geld besteedt. In de instemmingsaanvraag moet staan

hoe het ingeleverde salaris bijdraagt aan het voortbestaan van het bedrijf. Ook zou duidelijk moeten worden hoe jonge talenten met dit geld worden gestimuleerd. Ik kan me niet voorstellen dat de directie dit kon aangeven.

Het verhaal dat er mensen zijn in het bedrijf die meer kosten dan ze opbrengen gaat waarschijnlijk op.

Maar hebben zij vroeger altijd loon naar prestatie gekregen?

Ik denk dat ze jaren geleden het bedrijf veel meer opleverden dan ze verdienden. De winst ging naar het bedrijf en niet naar de werknemers. Nu zij hun kosten niet meer bij elkaar verdienen, wordt hun gevraagd een offer te doen voor behoud van de eigen baan en die van anderen. Waarom werden ze niet gestimuleerd de eigen marktwaarde te vergroten?

Een werkgever die loonsverlaging voorstelt, worstelt met problemen als onvoldoende geschoolde werknemers, verslechterde marktpositie omdat de producten elders goedkoper is of een overbodig ge-

worden product. Ik geloof niet in loonsverlaging als instrument om het bedrijf te redden. Ik denk dat tijdige innovatie de enige manier is om het voortbestaan van bedrijven en banen mogelijk te maken.

En soms is het verdwijnen van de markt zo ernstig dat een bedrijf niet anders kan dan inkrimpen.

Vervelend, maar beter dan langzaam een bepaalde groep afknijpen. Ik ken mensen die op dit soort verzoeken zijn ingegaan, maar na korte tijd toch hun baan zijn kwijtgeraakt en een lagere werkloosheidsuitkering kregen. Op dit moment een nieuwe baan vinden als oudere werknemer is vrijwel onmogelijk. Met het uitzicht op dit moeilijke proces, komen mensen die loonsverlaging krijgen voorgelegd toch in de verleiding dit te accepteren, want liever solliciteren naar een andere baan vanuit minder betaald werk, dan als niet-werkende …

over die internationale besluiten.

Daarvoor zou een versterking nodig zijn van de regels die een buitenlands besluit kunnen toerekenen aan de bestuurder volgens de WOR of die een buitenlandse bestuurder tot mede-ondernemer kunnen maken in de zin van de WOR. Los van deze bezwaren, is het grootste bezwaar tegen het voorstel van de minister dat het volledig voorbij gaat aan de praktijk binnen internationale concerns.

Op het ministerie lijkt men te denken dat internationale besluitvorming plaatsvindt op dezelfde manier als binnen ambtelijke organisaties, in duidelijke en

vastomlijnde structuren. In werkelijkheid gaat dat zelden zo.

Concerns hebben hun hoofdkantoren drastisch gereduceerd en het aantal staflagen beperkt.

Besluiten worden nu vaak voorbereid in comités, platforms of adhocprojectgroepen, bestaande uit de betrokken uitvoerende managers uit verschillende landen. Dan heeft de or niet veel aan het recht dat de minister de or wil geven om op de hoogte te zijn van de namen en woonplaatsen van degenen die de feitelijke zeggenschap over de

Nederlandse onderneming kunnen uitoefenen. Het gaat minder om kennis van de formele concernstructuren dan wel om de kennis van de feitelijke besluitvormingsprocedures. Die procedures zijn binnen concerns vaak weer wel vergaand geformaliseerd, juist om greep te houden om de vloeiende besluitvormingsstructuren. Zo’n procedure kent meestal duidelijk onderscheiden fases, met per fase bijvoorbeeld gate keepers die besluiten of een project verder kan en met duidelijke benchmarks ten

aanzien van de beschikbare informatie om projecten of plannen te beoordelen.

Dat is informatie die de or moet hebben, waarmee gelijk ook een ander probleem wordt opgelost, namelijk: wat is binnen een concern een voorgenomen besluit, op welk moment in de fase tussen het onderzoek door een projectgroep en de handtekening door de Raad van Bestuur kan de or daadwerkelijk invloed uitoefenen?

Mevrouw Hamer, u moet weer aan de bak!

V

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Innovatie enige manier om bedrijven te redden

Voorstel minister gaat voorbij aan de praktijk

Hermie van Ommeren hermievanommeren@gmail.com

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat OR informatie 3 | maart 2013■ 9

De rol van de or verschuift

Medezeggenschap is aan inn Steeds meer ondernemingsraden en bestuurders constateren dat ze tegen de grenzen van de medezeggenschap aanlopen. Zij kunnen overwegen de bepalingen van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) even in de koelkast te zetten. Mogelijk is de medezeggenschap in hun organisatie aan innovatie toe.

Door Corry van Peer

I

s medezeggenschap eigenlijk nog wel van deze tijd? ‘Zeker wel’, zegt Karin Willemsen, adviseur medezeggenschap.

‘Organisaties in de publieke sector krijgen steeds vaker te maken met ingrijpende plannen die de buitenwereld voor ze bedenkt.

Zoals de verandering van financiële stromen tussen het rijk en gemeenten, nieuwe taken voor de ggz en wijziging van de AWBZ. Als je die plannen ziet, moet je als or leren begrijpen wat de gevolgen zijn voor jouw organisatie, maar ook waarom je bestuurder bepaalde besluiten neemt. Daarom is het belangrijk dat ondernemingsraden leren van buiten naar binnen te denken.’

kaar overleggen, kan het gebeuren dat ze in hun formele overlegvergadering (de OV) in een rituele houding schieten. De bestuurder verstrakt, past de formele onderhandelingsstrategie toe en de or neemt de aanvalshouding aan. Dat komt de kwaliteit van het overleg niet ten goede en is voor beide partijen heel teleurstellend.

Dat kun je doorbreken door te zoeken naar een eigen vorm van overleg en medezeggenschap, met meer en eerdere betrokkenheid van de medewerkers.’

In een rituele houding schieten komt het overleg niet ten goede

WOR als harnas De behoefte aan innovatieve vormen van medezeggenschap is de laatste paar jaar sterk in opkomst. Waar komt die vraag uit voort? ‘De regels van de WOR werken soms als een harnas’, zegt Willemsen. ‘Ook als or en bestuurder informeel wel goed met el-

Waarom innoveren?

Volgens Willemsen werkt medezeggenschap (nieuwe stijl) het beste wanneer de managers in de laag direct onder de bestuurder hun medewerkers meer en eerder betrekken bij de besluitvorming die hen aangaat.

Wanneer dat op een goede manier gebeurt, verschuift de rol van de or. Die gaat vooral bewaken of het ma-

nagement de medewerkers op een goede manier heeft ingeschakeld, of ze zijn gehoord, wat er met hun inbreng is gebeurd en of ze goed en evenredig vertegenwoordigd zijn (geweest). Zo hoeft de bestuurder de or niet meer op detailniveau te raadplegen, maar evalueren ze samen of het proces goed verloopt.

Vertrouwen en integriteit Deze werkwijze blijkt hier en daar goede resultaten op te leveren, al gaat het niet vanzelf, zo maakt Willemsen duidelijk. ‘Het staat of valt met wederzijds vertrouwen en met de integere bedoelingen van de bestuurder. Een bestuurder kan natuurlijk proberen de medezeggenschap te omzeilen. Dat lukt misschien, maar het werkt uiteindelijk niet. Managers moeten het betrekken van de medewerkers een plaats geven in het besluitvormingsproces. Ze moeten echt gemotiveerd zijn om alle relevante zaken in een vroeg stadium met hun medewerkers te bespreken. Dat kost tijd, maar die krijg je later terug als winst in de vorm van draagvlak en betrokkenheid. Om zo’n bottom-up-proces te laten werken, moet je het top down organiseren. Er moet een managementfilosofie aan

Het gaat vooral om het proces van samen optrekken

De medezeggenschap innoveren helpt de kwaliteit te verbeteren van de participatie van medewerkers en de dialoog tussen bestuurder en or.

Ook dat proces zelf brengt al een enorme verbetering teweeg: de partijen gaan op een andere manier met elkaar om, ze verlaten de loopgraven en leggen het harnas af.

Innovatie hoeft overigens niet voor iedere situatie het toverwoord te zijn. ‘Maar’, zegt Willemsen, ‘wees niet bang om ‘out of the box’ te denken. Kom je er samen toch niet uit, dan kun je altijd weer terugvallen op de regeling volgens de WOR. Het gaat erom dat je de vorm van medezeggenschap kiest die bij je organisatie past.’

10 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Karin Willemsen

@orinformatief

www.orinformatie.nl

n ovatie toe ten grondslag liggen die de raad van bestuur uitdraagt.’

Niet alle onderwerpen Deze werkwijze leent zich niet voor alle onderwerpen, heeft Willemsen ervaren. ‘Je kunt hem heel goed toepassen voor onderwerpen als een organisatiewijziging op de afdeling of de aanschaf van nieuwe software. Maar bij sommige onderwerpen ontbreekt het op de afdelingen aan specifieke kennis. Bijvoorbeeld wanneer er een sociaal plan voor de hele organisatie moet worden opgesteld.

Daarom is het goed om categorieën te formuleren van onderwerpen die op de afdeling behandeld kunnen worden en onderwerpen waar de or voor nodig blijft. Ook omdat de or volgens de WOR de macht heeft om bij een nalatige werkgever bepaalde stappen af te dwingen. Het gaat er dus niet zozeer om dat de medewerkers bij alle onderwerpen worden

betrokken, maar vooral om het proces dat managers en medewerkers samen optrekken.’

Tot besluit zegt ze: ‘Veranderen is een proces dat tijd nodig heeft. Maar wanneer je je doel

weet te bereiken, levert dat de organisatie en de medewerkers veel positieve energie op.’

Corry van Peer werkt bij het CAOP

Tips 1.

2.

3.

4.

5.

Sluit, wanneer je de medezeggenschap op je eigen manier gaat vormgeven, een convenant af, zodat je zo nodig weer terug kunt vallen op de regels zoals de WOR die beschrijft.

Willen or en bestuurder de medezeggenschap verbeteren? Zoek elkaar op en zorg dat je elkaar spreekt in een gelijkwaardige setting. Creëer een sfeer waarin je volledig ‘out of the box’ kunt denken.

De or moet zijn eigen thermometer ontwikkelen om te kunnen bewaken dat de medezeggenschap goed verloopt en zich goed ontwikkelt.

De afdeling HRM heeft een belangrijke taak in het ontwikkelen en scholen van medewerkers zodat zij de juiste vaardigheden verwerven. HRM-adviseurs moeten daarin onafhankelijk hun deskundigheid inzetten, niet als opdrachtnemer van de bestuurder.

Zorg tijdens het hele proces, van de ontwikkeling via pilots naar de implementatie, voor goede communicatie met de medewerkers. Het is niet eenvoudig om goed uit te leggen wat er allemaal gebeurt, maar wel noodzakelijk.

Samen Sterk in medezeggenschap

ADV003-06 Sprengers Adv 184x130.indd 2

www.orinformatie.nl

@orinformatief

21-02-13 13:18

OR informatie 3 | maart 2013■ 11

Wilskracht is eenvoudig te Als er één ding is wat je als or nodig hebt, is het wilskracht. Je hebt een belangrijk doel gekozen, bijvoorbeeld de verbetering van de scholing voor de werknemers. Vervolgens gaat er van alles gebeuren. Waar tover je die energie vandaan om vol te houden?

Door Harry Hartmann

W

ilskracht is lang geen sexy onderwerp geweest: het ruikt naar die broeierige Victoriaanse tijd, waarin jonge mensen op het hart werden gedrukt wilskrachtig allerlei verleidingen te weerstaan. Vervolgens heeft menig krankzinnig dictator zijn natie opgezweept om

12 ■ OR informatie 3 | maart 2013

vooral wilskrachtig de oorlog in te gaan.

Toch is er een come back gaande van het fenomeen. De laatste jaren wordt er binnen de sociale psychologie veelvuldig laboratoriumonderzoek naar gedaan. De resultaten zijn soms verbluffend: wilskracht is eenvoudig te managen.

Radijsexperiment Baumeister en Tierny beschijven in hun onlangs verschenen boek Wilskracht het radijsexperiment. Laat een groep studenten een tijdje vasten en zet ze hongerig in een zaal met twee schalen: eentje met heerlijke chocoladekoekjes en eentje met slechts radijsjes. Eén groep mag zoveel koekjes eten als ze willen, de andere groep krijgt op het hart gedrukt alleen de radijsjes te eten, waarbij het bakje met de koekjes wel binnen handbereik ligt. Daarna moeten ze ingewikkelde wiskunde opdrachten maken, die eigenlijk niet oplosbaar zijn. Welke groep geeft het eerste op? Juist, de groep die al een deel van zijn wilskracht heeft gebruikt bij het zich beheersen de koekjes niet te eten! Dit simpele experiment maakt duidelijk dat wilskracht geen oneindige bron is, maar een energie die je zuinig moet inzetten.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

managen Lange termijn

Veel wilskracht gebruiken maakt je moe. Extra lastig is dan dat je bevattelijker wordt voor zaken die je afleiden of verleiden. Je zintuigen worden gevoeliger. Voor een or betekent dit dat het aanpakken van andere gemakkelijke klussen, om te vluchten van je lastige oorspronkelijke doel, extra verleidelijk wordt. Een bestuurder die de effectiviteit van de or wil verminderen moet dus vooral veel en ingewikkelde zaken tegelijk aanbieden. Maar een or kan ook zelf een inschattingsfout maken om naast een acute lastige kwestie nog een aantal speerpunten tegelijkertijd te willen afhandelen. Een fenomeen dat hierbij meespeelt is het mechanisme van planningsoptimisme: uit onderzoek blijkt dat mensen structureel te optimistisch zijn in het inschatten van het aantal zaken dat ze in een periode kunnen afhandelen. Een blik in een bundeltje oude besluitenlijsten werkt vaak ontnuchterend. Focus je dus alleen op zaken die je echt wilt en is het te laat en is de or al vermoeid, laat je dan niet verleiden futloze beslissingen te nemen.

Naast vermoeidheid spelen er nog een reeks andere bewezen wilsverzwakkers . Ten eerste loop je risico als je te weinig lange termijn doelen hebt.

Hier heb je als or op twee manieren last van. Het alleen maken van dag- of weekplanningen verhoogt de kwetsbaarheid van de or. Immers, de kans is groot dat door omstandigheden de or een aantal korte termijnplanningen niet haalt en vervolgens gedemotiveerd raakt. Lange termijndoelen zijn beter te managen, want je kan meer bijsturen, en zijn dus veiliger.

Ten tweede dwingt het je als or om te werken aan botsende doelen en normen. Botsende doelen en normen binnen je hoofd zijn vermoeiend, zoals de klassieke : ik moet eigenlijk nog even doorwerken op kantoor maar de kinderen zitten alleen thuis. Or’s zijn groepen met botsende doelen en normen, want die vind je in elke organisatie en daar zijn ze - als het goed is - een afspiegeling van. Dwing jezelf dus om hier goed met elkaar over te onderhandelen.

Dan nog een heel praktische tip: een rommelige omgeving waarbinnen een or moet werken is funest. Een rommelig bureau of rommelig kantoor kost energie, ook al denk je er geen last van te hebben.

Voorkom dat je als or in wilsverzwakkende situaties terechtkomt

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Aanvallen Baumeister en Tierney hebben nog een reeks tips. In feite vallen die allemaal samen in het strijdkrachtige motto: de aanval is beter dan de verdediging. Stel je wilskracht niet telkens op de proef om allerhande verleidingen ter plekke te weerstaan maar voorkom dat je als or in energieslurpende en dus wilsverzwakkende situaties terechtkomt.

In dit aanvals- of preventieplan kan je het volgende meenemen: 1. Een registratiemethode opzetten om je resultaten als or te kunnen checken.

2.

3.

Regelmatig geconfronteerd worden met je al dan niet bereikte resultaten kan twee kanten uitgaan: je ziet vroegtijdig wat je als or nog moet doen en kan goed bijsturen. Of je kan jezelf een schouderklopje geven en gaat gemotiveerd weer met je volgende doel aan de slag. Het organiseren van externe controleurs hierbij, bijvoorbeeld een achterbanpanel die zo nu en dan meekijkt, werkt nog sterker.

Ontwikkel gewoontes of automatismen die passen bij je doelen als or. Wil je dichterbij de achterban staan, maak er dan bijvoorbeeld een gewoonte van om altijd achterbanleden uit te nodigen voor een onderdeel van de training.

Wil je als or meer als team werken, plan dan in dat je je elkaar wekelijks ziet, al is het maar even. Wil je je meer inwerken als or-lid, neem dan een vast moment per week bijvoorbeeld waarin je je voorbereiding doet.

Maak je als or geestelijk weerbaar. Dat kan op twee manieren. Het werkt om die oude idealen die ooit de motor waren om je enthousiast voor de or aan te melden, weer op te poetsen. Idealen of hoogstaande gedachten blijken net dat zetje te geven om een lastige klus vol te houden. Daarnaast kan je beter tegen verleidingen wapenen door van te voren strategieĂŤn te maken bij een confrontatie met een lastige situatie. Een als-dan strategie. Heb je een bestuurder die vooral vlak voor de zomervakantie actief wordt in het betrekken van de or en telkens komt met grote adviesaanvragen? Om niet weer overrompeld te worden, standvastig in je nee te zijn en tegelijkertijd goed feedback te geven, is een als dan plan geen overbodige luxe.

Een normaal mens is een kwart van de tijd bezig om verleidingen te weerstaan. In de paar minuten dat je dit hebt gelezen heb je die dus een tiental seconden al iets weerstaan. En reken dat eens door naar die drie of vier jaar dat een or lidmaatschap duurt.

Ik wens je veel sterkte met de tips.

Harry Hartmann is trainer van Odyssee Voor reacties: h.hartmann@odyssee-groep.nl

Gebruikte literatuur

Roy F. Baumeister & John Tierney, Wilskracht, uitgeverij Nieuwezijds, 2012

OR informatie 3 | maart 2013â– 13

Or Stichting Dichterbij

Met social media vernieuwing vormgeven Foto: Saskia Reijnen

De or van Stichting Dichterbij Uden-Veghel heeft een plan ontwikkeld om binnen deze zorginstelling - voor mensen met een verstandelijke beperking - social media doelgericht in te zetten.

De angst is overwonnen; social media maken het immers mogelijk om effectiever en efficiënter te werken en kennis te delen.

Door Saskia Reijnen

Geen infrastructuur en weerstand Toch de stap gezet Vervolgstap op komst

T

wee jaar geleden al ontdekte de or van Stichting Dichterbij UdenVeghel de mogelijkheden van facebook, twitter, LinkedIn en Yammer. Binnen de zorginstelling Dichterbij was echter nog nergens draadloos internet en bijna niemand beschikte over een smartphone of tablet. Bij het uitspreken van de term sociale media ontstonden pittige en vooral vermoeiende discussies over de angst voor het verlies van privacy, misbruik van kinderen en spionerende werkgevers. Sociale media leken vooral ook schuldig aan de sociale verloedering van de maatschappij. Daar wilde toch niemand aan meedoen?

Geen leuk speeltje Nu ligt er een plan om Yammer voor de gehele medezeggenschap te gaan gebruiken,

Stichting Dichterbij • • • • •

Aantal medewerkers: 5500, verspreid in de regio Missie: leveren van ‘keigoede’ zorg Medezeggenschap: 1 cor en 11 regionale or’s Sociale media is kans in plaats van kopzorg Met sociale media vernieuwing medezeggenschap vormgeven

14 ■ OR informatie 3 | maart 2013

worden iPads gebruikt en de nieuwste apps uitgewisseld. Er wordt met plezier geëxperimenteerd met een twitter live stream om de achterban direct te betrekken en gelachen om blunders en bloopers. Sociale media is geen leuk speeltje maar worden doelgericht ingezet om effectiever en efficiënter te werken en kennis te delen. Het is onlosmakelijk verbonden met ontwikkelingen binnen Dichterbij zoals vergroten van zelfontwikkeling en directe participatie van medewerkers en cliënten.

De medezeggenschap van Dichterbij heeft het afgelopen jaar lef getoond! Zij hebben het aangedurfd om sociale media in te zetten om de interne communicatie te verbeteren. En dat is nog maar het begin. Er valt dus veel te leren van de medezeggenschap van Dichterbij!

Studiedag De ontwikkelingen op het gebied van sociale media binnen de organisatie en de experimenten bij de or Uden Veghel stelden Henk Haenraets, voorzitter van de cor, voor de vraag: wat willen wij hiermee. Er werd advies gevraagd aan een extern adviseur, met specifieke expertise op het gebied van vernieuwing van de medezeggenschap én inzet van sociale media.

Voor iedereen binnen de MZ heeft de cor in de zomer van 2012 een studiedag over soci-

Henk Haenraets aanjager van de vernieuwing ale media georganiseerd. Dat werd gekoppeld aan de vernieuwing en ontwikkeling van de medezeggenschap. Zo kon iedereen kennismaken met sociale media en de betekenis voor organisatie, medewerkers en clienten.

Andere thema’s die aan de orde kwamen waren omgaan met privacy en nut en noodzaak van een gedragscode. Bestaande hardnekkige vooroordelen werden besproken en afgezet tegen de toegevoegde waarde van sociale media. Het enthousiasme was aangewakkerd om verdere stappen te zetten om een nieuwe communicatiestrategie te ontwikkelen voor de gehele medezeggenschap.

De cor heeft vervolgens binnen een maand een plan geschreven en er werd een projectgroep communicatie 2.0 ingesteld om resultaatgericht aan het werk te gaan. Haenraets heeft vanaf het begin gezorgd voor een goede afstemming met Frank Holtman, voorzitter van de Raad van Bestuur, en Paul Koopman, directeur communicatie.

Projectgroep communicatie 2.0 Vanuit iedere or, en op basis van competenties en ambities, werd de projectgroep com@orinformatief

www.orinformatie.nl

municatie 2.0 samengesteld. De projectgroep was een mooie afspiegeling van de gehele medezeggenschap en bestond uit ervaren en niet ervaren mensen op het gebied van sociale media. Er werden afspraken gemaakt over projectleiding en terugkoppeling naar de eigen or.

Ook werd steeds goed gecommuniceerd over de voortgang. Paul Koopman werd advies gevraagd en uitgenodigd te vertellen over de nieuwste beleidsontwikkelingen. Uiteindelijk werd, volgens afspraak, een goed resultaat neergezet.

Er is een kader communicatieplan vastge-

steld voor de gehele medezeggenschap.

Daarvoor is een overzicht gemaakt van bestaande en nieuwe communicatiemiddelen (sociale media), gekoppeld aan verschillende communicatiedoelen.

Zo kan iedere or/cor naar eigen inzicht een plan maken.

Er is een voorstel gemaakt over het inzetten van Yammer om nog beter kennis en ervaringen te delen.

Er is een kader gedragscode opgesteld, concrete handvatten ten aanzien van het gebruik van sociale media binnen de medezeggenschap.

Sociale media ingezet voor interne communicatie

De vijf belangrijkste tips 1.

Creëer draagvlak en betrek iedereen

• Draagvlak in de regio Het is belangrijk de gehele medezeggenschap vanaf het begin te betrekken bij het maken van plannen en bij de uitvoering. De leden van de projectgroep zijn een belangrijke schakel. ‘Doordat de projectgroep zorgt dat iedereen op zijn eigen tempo mee kan, loopt het traject naar mijn mening zorgvuldig en worden de resultaten ook door elk groepslid gedragen. Zo kan hij/zij zijn orgaan meenemen in het traject’, aldus Haenraets.

• Steun van de Raad van Bestuur Frank Holtman juicht het initiatief van de medezeggenschap van harte toe. Hij volgt met belangstelling de ervaringen die nu worden opgedaan. Doordat de medezeggenschap meer gebruik maakt van Yammer en berichten posten worden mensen nieuwsgierig. Dat nodigt andere medewerkers uit om dat ook te gaan leren. ‘Het initiatief van de cor zie ik als heel pragmatisch. Als zij laten zien hoe je moderne werkprocessen kunt inrichten, dan doet goed voorbeeld volgen, en opgedane (leer -) ervaringen komen ten goede aan de gehele organisatie’, aldus Holtman. Koopman staat, als directeur communicatie, vooral klaar om te adviseren en te faciliteren waar nodig. ‘Je moet vooral niet uitgaan van een kant en klaar draaiboek. Het is soms beter gewoon te beginnen en werkendeweg te leren.’

2. Gebruik elkaars kwaliteiten Judith Spierings was pionier van het eerste uur en startte twee jaar geleden al om binnen haar eigen or (regio Uden-Veghel) ieder-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

een ervan te overtuigen dat sociale media een prachtig middel is om met de achterban te communiceren. Zij heeft, op basis van haar kennis en ervaring, een belangrijke rol gekregen binnen de projectgroep communicatie 2.0. Inmiddels is zij een van de belangrijkste experts en wordt haar kennis en ervaring volop gebruik door anderen. Dat wordt door iedereen ontzettend gewaardeerd en weet men haar steeds meer te vinden.

3. Formuleer heldere doelen Sociale media is niet zomaar een speeltje of een doel op zich maar een prachtig communicatiemiddel. Als je sociale media gaat inzetten binnen de medezeggenschap moet je precies weten welk doelen je wilt bereiken.

Volgens Haenraets valt er gewoon meer te kiezen en daar moet iedereen volop gebruik van maken. ‘Als cor vinden we het belangrijk om alle middelen in te zetten om medezeggenschap goed vorm te geven binnen de organisatie.’

4. Ga mee met de ontwikkelingen De ontwikkeling van medezeggenschap is een dynamisch proces dat je met elkaar aangaat. Daar is iedereen binnen Dichterbij volop mee bezig. Het is bijna vanzelfsprekend dat je daarbij ook andere communicatiemiddelen gaat inzetten. Sociale media en andere technologische ontwikkelingen dragen ertoe bij dat communicatie en samenwerking steeds beter gestroomlijnd kan worden.

Haenraets: ‘We moeten als medezeggenschap ook mee met de ontwikkeling en vernieuwing op het gebied van communicatie.’

Door niet mee te gaan met de digitale revolutie loop je grote kans dat de medezeggenschap geïsoleerd raakt en de aansluiting mist.

Hoe verder?

De volgende stap is sociale media in te zetten om de communicatie met de achterban te verbeteren. Als het aan Henk Haenraets ligt, komt er een speciale commissie die alle medezeggenschapsorganen blijft ondersteunen en adviseren. Deze commissie heeft als taak alle ontwikkelingen en mogelijkheden van sociale media te volgen, zowel binnen als buiten de organisatie.

Volgens Judith Spierings van Regio UdenVeghel gaat het om het blijven meten van de effectiviteit.

Saskia Reijnen is zelfstandig senior-adviseur saskia@pinq.nu

Ook Judith Spiering is er absoluut van overtuigd dat je sociale media in iedere regio moet gaan inzetten om kennis te delen en om de achterban nog beter te bereiken. Het gaat er daarbij om discussies te starten, meningen te polsen en zo nog meer de stem van de medewerker te horen.

5. Permanent leren en gezond verstand Sociale media heeft daadwerkelijk een grote toevoegde waarde voor de medezeggenschap. Dat samen ontdekken is voor iedereen een leerproces en werkt beter dan het opwerpen van allerlei mitsen en maren en vasthouden aan vooroordelen. Je moet ook niet verwachten dat je alleen met een dichtgetimmerd plan iets bereikt. Het hoort erbij dat je niet overal meer de controle over hebt.

Je moet daarom ook niet te bang zijn want je kunt gewoon niet altijd verhinderen dat je soms echt verkeerd begrepen wordt. Dat geldt zeker voor een twitterbericht waarin je beperkt wordt tot 140 tekens. Je leert door te experimenteren, (kleine) successen te vieren en hilarische missers snel te vergeten. Het is echt niet nodig om vooraf een strak gedragsprotocol af te spreken. Ga gewoon uit van gezond verstand en eigen verantwoordelijkheid.

Schenk aandacht aan medewerkers die nog niet zo handig zijn met het gebruiken van nieuwe media en digitale hulpmiddelen. Laat mensen zelf experimenteren en gebruik hun enthousiasme. Wees niet te bang en waag samen de sprong in het diepe. Lach met - en vooral ook - om elkaar.

OR informatie 3 | maart 2013■ 15

Eerste medezeggenschapservaringen in de Caraïben

Horen moet luisteren worden Foto: Ron Jenner

In het Nederlandse Caribisch gebied is nog maar één organisatie waar medezeggenschap is ingevoerd. De komende jaren kunnen andere organisaties volgen. Rijkelijk laat in vergelijking tot Nederland waar de eerste vorm van overleg via een raadgevende kern’vanuit het personeel uit het einde van de 19e eeuw stamt.

Maar beter laat dan nooit.

Door Anne Gouweloos

H

et Koninkrijk der Nederlanden telt naast Nederland (met de in de Caraïben gelegen bijzondere gemeenten Saba, Sint Eustatius en Bonaire) nog drie landen: Aruba, Curaçao en Sint Maarten. Het Caribisch gebied kende tot 2008 geen medezeggenschap. Maar dan gaan trainer/adviseurs Alphons de Lange en Marco Sikkel aan de slag om medezeggenschap te introduceren bij de Kustwacht CARIB. Taken van de Kustwacht zijn het bestrijden van illegale drugstransporten, handel in vuurwapens, mensensmokkel, mensenhandel en illegale immigratie. Er zijn 242 formatieplaatsen. In 2009 kwam er voor het eerst medezeggenschap.

ons ergens in mee te krijgen? We merkten dat de boodschap niet meteen overkwam, maar het denken over medezeggenschap was begonnen. De medewerkers hadden er met de vakbonden over gesproken. Ons vroegen ze om nog een keer uit te leggen wat het allemaal inhield.’ De trainers gingen op verzoek nog een keer praten. Ze legden uit dat je in de medezeggenschap formeel kunt meedenken, meepraten, emanciperen en gelijkwaardigheid nastreven.

Sikkel: ‘Wat ik vreemd vond, is dat de mensen mij het idee gaven dat ze niet vrijuit konden spreken. Maar ik dacht: als dit lukt dan kan de Kustwachtorganisatie een voorbeeld worden voor de rest van het Caribisch gebied.

Medezegenschap brengt mensen ontwikkeling, betrokkenheid, bewogenheid en zelfbewustzijn. En dat hebben we daar uiteindelijk ook heel sterk gezien.’

‘Als dit lukte, dan zou de Kustwachtorganisatie een mooi voorbeeld zijn’

Zelfbewustzijn Voordat Sikkel en De Lange aan hun klus begonnen, dachten ze na hoe zij medezeggenschap het beste konden introduceren.

Bijna niemand had er immers ervaring mee.

Daarom gingen ze eerst kennismaken met de medewerkers. Sikkel vond dat zij de mensen niets moesten opdringen. ‘Eerst maar eens luisteren wat de mensen er zelf van vinden. Niks over de schutting gooien, dacht ik. Bij de eerste ronde vroegen de medewerkers zich allerlei dingen af, zoals: worden we niet misleid? Is dat weer zo’n kunstje om 16 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Veilig klimaat De vakbonden stonden positief tegenover het introduceren van medezeggenschap.

Eén vakbond wilde wel graag eerst de verschillende rollen van de bonden en de medezeggenschap duidelijk hebben. Sikkel en De Lange legden hun visie daarover duidelijk uit. Zij adviseerden de bonden en de me-

Marco Sikkel (l) en Alphons de Lange dewerkers goed met elkaar samen te werken wanneer er een vorm van medezeggenschap zou komen om te voorkomen dat de leiding hen onbewust tegen elkaar zou uitspelen.

De medewerkers van de Kustwacht werden enthousiast voor medezeggenschap. Maar ze hadden een belangrijke randvoorwaarde: het moest veilig zijn. Ze mochten niet benadeeld worden. De Lange: ‘We vroegen de directie, vakbonden en medewerkers welke eerste stappen zij wilden nemen. Zij wilden eerst met elkaar in gesprek gaan en naar elkaar luisteren. In de conceptregeling medezeggenschap’die we voor hen schreven stond dat er een veilig overlegklimaat moest zijn.’ Sikkel daarover: ‘Ook dat heeft goed uitgepakt. Niemand heeft zich in de afgelopen drie jaar benadeeld gevoeld. En niemand had angst om te praten. De angstcultuur, waarover werd gerept, is nu zo goed als verdwenen. De eerste verkiezing voor de medezeggenschapsraden in 2009 was een feestelijk moment. Medezeggenschap werd @orinformatief

www.orinformatie.nl

enthousiast onthaald. Alle kustwachtsteunpunten in de landen hebben nu een MR en er is een GMR (gemeenschappelijke medezeggenschapsraad).’

Beetje anders Medezeggenschap in de Caraïben is op onderdelen anders dan in Nederland. Inhoudelijk omdat medezeggenschap alleen gaat over het uitvoeringsniveau, terwijl ondernemingsraden in Nederland ook over beleid adviseren.

Medezeggenschap bij de Kustwacht is zich aan het ontwikkelen. In de Caraïben heeft het zo zijn bijzonderheden. Sikkel: ‘Als je hier iets zegt tegen a dan weet b het ook.

MR-leden kunnen hun verantwoordelijkheid niet ontlopen in de massa van bijvoorbeeld een grote stad of een organisatie met 10.000 medewerkers. Naasten spreken hen aan op hun vertegenwoordiging binnen en buiten werktijd. En ook buiten werktijd zullen ze vaker moeten uitleggen waarom zij bepaalde dingen in de MR hebben gezegd.

Dat is voor de leden zeker niet altijd even gemakkelijk. Ze moeten dus heel duidelijk

en transparant willen zijn en vooral lef hebben. Ze steken allemaal hun nek uit. Een giraffe is er niks bij.’ Wat ook anders is dan in Nederland: de afstanden. Sint Maarten ligt 900 kilometer van Curaçao. Als er een vergadering van de MR is, dan zijn de leden twee dagen van huis. Iedereen moet met het vliegtuig komen. Sikkel: ‘Dat lijken pretreisjes, maar zo beleven de MR-leden het niet. Als je het twee keer hebt gedaan, is de lol er wel af, maar zij doen het toch allemaal maar.’

Verwachtingen Al die inzet werpt wel vruchten af, hoewel het met de betrokkenheid niet altijd goed verloopt. Bijvoorbeeld toen de Kustwachtleiding de MR heel enthousiast en inhoudelijk bij de Formatiebrief 2005 betrok. Maar de MR gaat daar formeel niet over. De Kustwachtleiding wekte daarmee verwachtingen die later niet konden worden waargemaakt.

Voor een enkel MR-lid was dat reden om uit de MR te gaan. Toch waardeerden de medezeggenschappers dat ze erbij werden betrokken. Sikkel: ‘Ze kregen veel informatie en staken er veel van op. We hebben in ons rap-

port (zie kader op pagina 19) daarover aanbevelingen opgenomen. Namelijk: blijf de MR informeren en betrekken, maar stel wel het verwachtingspatroon bij. In dit specifieke geval: de formatie vaststellen is een politiek besluit waar de medezeggenschap geen invloed op heeft. Dan moet je ook niet die indruk wekken. Betrek de MR dus bij de onderwerpen waar zij op grond van de regeling wel iets over mogen zeggen. In het uitvoerende deel van de bedrijfsvoering – alles wat onder andere gaat over arbeidsomstandigheden en veiligheid – zitten de onderwerpen voor de medezeggenschap. De dienstleiding heeft ook een verantwoordelijkheid voor goede uitvoering van medezeggenschap en kan die nog meer nemen.’

Loopbanen Medezeggenschap leidt tot kansen. Zo ook bij de Kustwacht. De leiding merkt dat de MR-leden nu met ideeën komen om de organisatie te verbeteren. Voor 2009 was dat haast ondenkbaar. De medewerkers denken mee, dus de leiding voelt zich uitgenodigd om met goede plannen te komen. De Lange:

Medezeggenschap Kustwachtorganisatie is mooi voorbeeld voor rest Caribisch gebied.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2013■ 17

25 APRIL 2013 | LANDGOED ZONHEUVEL, DOORN

OVER DE ROOIE 2...

Geheel vernieuwd!

Emoties bij veranderingen en verlies op het werk Inschrijven met meer mensen

=

KORTING!

Alle deelnemers ontvangen gratis het boek ‘Over de rooie’

Het verlies van een baan, collega of routine, een overlijden van een dierbare...

Veranderingen op het werk of in een privésituatie roepen veel emoties op!

Dit kan zelfs leiden tot weerstand, minder inzet van werknemers en verzuim.

Aandacht voor deze emoties heeft te maken met de ‘humaniteit’ van organisaties.

Maar ook al is een organisatie mensenwerk, verlies en rouw bij (organisatie) veranderingen is in veel bedrijven een ‘non-issue’. Dit terwijl zowel organisaties als medewerkers baat hebben bij een juiste reactie op én verwerking van verliesen rouwervaringen!

Ontdek hoe u dit kunt aanpakken in de praktijk en ervaar wat de succesfactoren daarvan zijn. Leer beter omgaan met dit belangrijke thema!

www.orinformatie.nl/overderooie Organisatie:

18 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Partner:

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Vlag goed hijsen

De trainers Alphons de Lange vindt dat mensen recht hebben op medezeggenschap omdat het hoort bij hun ontwikkeling. Hij was in het verleden marinier, medezeggenschapper, beleidsmedewerker bij vakbond ACOM en is nu trainer/adviseur. In 1973 kwam hij voor het eerst als jonge marinier op de Antillen en vanaf 2001 trainde hij er de Nederlandse militairen. In 2008 vroeg hij Marco Sikkel mee om medezeggenschap te introduceren bij de Kustwacht. Beide mannen voelden een klik met de mensen en gingen aan de slag. De toenmalige Commandant der Zeemacht in het Caribisch gebied Peter Lenselink wilde dat. De Lange: ‘Hij vond medezeggenschap passen in de tijd en wilde ook een goede relatie met de vakbonden.’

Organisatie- en medezeggenschapsadviseur Marco Sikkel studeerde af in het P&O-vak en ondersteunt al jarenlang or-leden. Tegenwoordig adviseert hij ook het management in hoe zij medezeggenschap een volwaardige rol kunnen geven. Hij werkt bij het CAOP, een kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in onder andere het publieke domein. In die baan heeft hij het functioneren van de medezeggenschap bij de Kustwacht CARIB geëvalueerd. Sikkel heeft het altijd vreemd gevonden dat er anno 2008 geen medezeggenschap in het overzeese onderdeel van het Koninkrijk der Nederlanden was.

‘Dat is het voordeel van formele medezeggenschap. De leiding ziet nu ook welke kwaliteiten MR-leden in huis hebben. Medezeggenschap is een kweekvijver voor potentiële leiders".

Te wijs?

medezeggenschap en medewerkers kan nog verbeteren. De leiding van de Kustwacht kan nog een slag maken door te luisteren. Ze horen de mensen nu aan maar doen er nog weinig mee. Horen moet luisteren worden.’

De deur uit

Volgens de vakbonden hebben beide trainers in de afgelopen jaren het vertrouwen van de MR-leden gewonnen en verdiend. De Lange: ‘De mooiste feedback kregen we van de MRleden die zeiden: ‘de leiding vindt dat jullie ons te wijs hebben gemaakt’. Maar wij vinden dat er nog meer te doen is.’ De MR maakt een gelijkwaardige arbeidsvoorwaardelijke rechterlijke positie onder de medewerkers uit de verschillende landen bespreekbaar. Dat is weliswaar een zaak van de politiek, leiding en bonden, waar de medezeggenschap geen directe invloed op heeft, maar toch belangrijk volgens de trainers. De leidinggevenden van de Kustwacht beseffen dat ze nu assertieve medewerkers hebben die zeggen waar het op staat. Sikkel: ‘Er is een verandering in denken ontstaan. De leiding betrekt mensen nu op een andere manier en dat is het gevolg van medezeggenschap.

Buiten de operationele taken is het niet meer: ‘Opdracht uitvoeren!’, maar: ‘ben jij het ermee eens dat je deze opdracht kunt uitvoeren? Zo niet, wat zou jij dan kiezen?’ De leiding is tevreden dat er nu een verkozen aanspreekpunt is namens de medewerkers’. De Lange vult aan: ‘Het hoofd P&O van de Kustwacht merkt dat de mensen meer vrijuit spreken, meedenken en open zijn. De communicatie tussen leiding,

De trainers vinden dat medezeggenschap in Nederland een beetje de deur uit wordt gedaan door flexibilisering en meer individuele verantwoordelijkheid. In het Caribisch gebied staat medezeggenschap juist aan de voorkant: het wordt nu ingebracht in de organisatie. Zo zou het in Nederland ook weer moeten zijn. Nederlandse organisaties kunnen nu een voorbeeld nemen aan deze landen overzee waar de deur open staat voor meer medezeggenschap.

De Lange: ‘Het is natuurlijk nog een leerproces omdat ze nog maar een paar jaar bezig zijn. Nederland heeft er ruim honderd jaar over gedaan om op het punt te komen waar deze landen nu zijn. Dat is nogal een verschil.’ In de Staatsregeling van Curaçao is nu het woord medezeggenschap opgenomen. De goede ervaringen van medezeggenschap bij de Kustwacht hebben wellicht geleid tot het inzicht dat medezeggenschap in het land belangrijk is. De regering moet nu regels over medezeggenschap opstellen in de landverordening. De vakbonden zien wat medezeggenschap binnen de Kustwacht oplevert en willen dit bij andere departementen als voorbeeld laten dienen zoals bij de politie, douane en gevangenissen.’

‘Mensen steken hier allemaal hun nek uit.

Een giraffe is er niks bij.’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Terugkijkend op het traject bij de Kustwacht zijn de trainers vol lof. Sikkel: ‘Ik vind dat de MR-leden het heel goed hebben gedaan. Ze hebben het lef gehad om in een van oudsher van bovenaf hiërarchisch top down gestuurde organisatie hun mening te uiten. En chapeau ook voor de Kustwachtleiding die dit heeft aangedurfd. Ons onderzoeksrapport heeft de ondertitel De vlag half onder het middel. We kwamen op die beeldspraak omdat een medewerker tegen ons zei: ‘Drie jaar geleden hadden we nog niet eens een paal.

Nu hebben we de paal en de vlag. Die vlag moet alleen nog goed gehesen worden.’

Daaruit blijkt de leergierigheid, nieuwsgierigheid en het tempo waarin de medewerkers medezeggenschap invullen. Die is vele malen groter dan wij hadden verwacht.’

Meer medezeggenschap De komende jaren is het belangrijk dat de leiding en de MR-leden blijven praten over welke zaken nu precies behandeld worden en welke invloed zij daarin hebben. De MRleden willen de energie die zij in medezeggenschap stoppen, er ook uit hebben. Sikkel is daar nuchter over. ‘Dat kan natuurlijk niet. Je kunt niet alles ingewilligd krijgen, maar het is belangrijk dat de leiding uitlegt waarom iets niet kan. Wordt medezeggenschap goed ingezet, dan zorgt het voor behoud van sociale rust.’ De Lange vult aan: ‘De slogan van de Kustwacht is samen sterk.

Wij zeggen: samen sterker met medezeggenschap’. In de nabije toekomst willen de trainers ook graag medezeggenschap introduceren in de private sector in het Caribisch gebied. Bedrijven moeten medezeggenschap natuurlijk wel willen inkopen. Maar daar zijn De Lange en Sikkel niet benauwd voor.

Sikkel: ‘We hebben geen vervelende boodschap. We vragen alleen aan de leiding: wil jouw bedrijf de medewerkers de ruimte geven om als experts mee te praten over jouw bedrijfsvoering? Bij de Kustwacht was het antwoord volmondig ja. En daarbij: medezeggenschap is natuurlijk een prachtig positief exportmiddel’

Evaluatierapport

Het Evaluatierapport Medezeggenschap 2009 -2012 Kustwacht CARIB met conclusies en aanbevelingen is op te vragen bij Marco Sikkel: m.sikkel@caop.nl

OR informatie 3 | maart 2013■ 19

Thema: or en advies Toezeggingen aan ondernemingsraad

Een man een man, een woord Toezeggingen aan de ondernemingsraad komen voor in alle soorten en maten, zowel bij instemmingstrajecten, als bij adviestrajecten. In dit artikel wordt ingegaan op toezeggingen die aan de ondernemingsraad zijn gedaan bij adviestrajecten. In een volgende aflevering aandacht voor toezeggingen bij instemmingstrajecten.

Door Alain Camonier en Marcel de Vries

A

ls een ondernemer een toezegging heeft gedaan aan de ondernemingsraad, zal de ondernemer de toezegging primair gestand moeten doen. Dit zal niemand raar vinden: een man een man, een woord een woord. Juridisch vertaald: de ondernemer zal er in dit kader rekening mee moeten houden dat gedane toezeggingen vallen onder zijn noodzakelijke “afweging van de betrokken belangen” bij het komen tot zijn besluit, zoals wordt bepaald door artikel 26 lid 4 Wet op de ondernemingsraden (WOR).

Uit jurisprudentie van de Ondernemingskamer blijkt dat in dit soort situaties artikel 26 lid 4 WOR zich dan tevens uitstrekt over het beginsel van behoorlijk (ondernemers) bestuur en het vertrouwensbeginsel. In geval de ondernemingsraad in adviestrajecten wijst op het gegeven dat de ondernemer bij het nemen van zijn besluit terugkomt op eerder gedane toezeggingen, eerder gemaakte afspraken niet nakomt of opgewekte verwachtingen niet honoreert en de ondernemer niet aannemelijk heeft gemaakt in de motivering van zijn besluit dat en waarom het noodzakelijk is van de gedane toezegging af te wijken, is de kans derhalve groot dat de Ondernemingskamer een dergelijk besluit kennelijk onredelijk acht (1). De rechter dient namelijk toezeggingen zwaar te laten meewegen en niet aan één belang overwegende betekenis toe te kennen (2).

Algemeen bedrijfsbelang Ondanks de hoofdregel dat gedane toezeggingen van de ondernemer aan de ondernemingsraad in het algemeen door de ondernemer moeten worden nagekomen, is het niet zo dat ondernemers nooit kunnen en mogen terugkomen op eerder gedane toezeggingen. Het bedrijfsbelang zou namelijk tot een andere uitkomst kunnen leiden.

Dit speelde bij het besluit van ENKA BV om de vestiging van haar fabriek in Breda te sluiten. De centrale ondernemingsraad had gesteld dat dit besluit in strijd was met eerder gedane toezeggingen. In lijn met de “hoofdregel” stelde de Ondernemingskamer vast dat slechts omstandigheden van ernstige aard ertoe kunnen leiden dat de ondernemer zich niet aan de gedane toezeggingen hoefde te houden. In het nadeel van de (centrale) ondernemingsraad oordeelde de Hoge Raad hierna echter dat in deze situatie het belang van de bedrijfscontinuïteit en het daarin werkzame personeel als geheel zwaarder woog dan het nakomen van een eerder gedane toezegging (3). De ondernemer mocht in dit geval dus terugkomen op eerdere toezeggingen over het openblijven van de fabriek.

beroep gedaan wordt, reeds bekend waren op het moment dat de toezegging werd gedaan (4).

Andersom kunnen ook nieuwe feiten ervoor zorgen dat gedane toezeggingen moeten wijken. Dit was het geval bij een ondernemer die met de ondernemingsraad was overeengekomen om, slechts bij wijze van proef, gedurende één jaar bepaalde taken uit te besteden aan een derde. Toen de ondernemer berichtte de proef na één jaar toch te zullen voortzetten, adviseerde de ondernemingsraad om hiervan af te zien en de gedane toezegging na te komen. De Ondernemingskamer besliste vervolgens hierover dat de toezegging niet inhoudt dat de ondernemer onvoorwaardelijk en definitief afstand doet van de mogelijkheid om zijn beleid te heroverwegen voor zover nieuwe feiten daartoe voldoende rechtvaardiging vormen. Hierbij speelde een rol dat de toezegging niet voortkwam uit een harde voorwaarde van de ondernemingsraad, maar te maken had met de eigen voorkeur van de ondernemer. Ook speelde een rol dat aanmerkelijke efficiencyvoordelen en een besparing van € 50.000 per vestiging per jaar waren te behalen. De Ondernemingskamer oordeelde hierbij ook dat de rechtspositie en promotiekansen van personeelsleden niet werden benadeeld, noch dat hierdoor extra veiligheidsrisico’s ontstonden (5).

Een ondernemer moet een toezegging aan de or primair gestand doen

Illustratie: Mark de Koning

20 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Een beroep op onvoorziene omstandigheden (van ernstige aard) kan echter niet slagen als de omstandigheden waarop een @orinformatief

www.orinformatie.nl

een woord Derhalve leidde ook in deze laatste zaak het bedrijfsbelang naar een andere uitkomst dan de hoofdregel dat gedane toezeggingen van de ondernemer aan de ondernemingsraad, in het algemeen door de ondernemer moeten worden nagekomen.

Toezeggingen derde Een toezegging aan een ondernemingsraad in een adviestraject kan ook zijn de toezegging van een derde en niet de toezegging van de (eigen) ondernemer in de zin van de WOR. Het voorgaande doet zich bijvoorbeeld voor indien de zeggenschap over een vennootschap (waarin zich werknemers bevinden) door een aandelentransactie overgaat op een nieuwe eigenaar en de nieuwe eigenaar aan de (centrale) ondernemingsraad heeft toegezegd dat er gedurende een bepaalde periode geen gedwongen ontslagen zullen vallen. Als na de overgang toch een ontslagronde wordt ingezet, valt die vennootschap buiten de invloedssfeer van de (centrale) ondernemingsraad die het positieve advies heeft afgegeven.

Het is niet ongebruikelijk om in een advies in het kader van artikel 25 WOR voorwaarden op te nemen ten aanzien van gelijke behandeling van eigen werknemers en overgenomen werknemers, al dan niet gekoppeld aan de expliciete voorwaarde dat daaromtrent garanties (toezeggingen) worden opgenomen in de aandelenverkoopovereenkomst (“Share Purchase Agreement�) tussen verkoper en koper.

Een directe actie van de (centrale) ondernemingsraad tegenover de nieuwe eigenaar is dan echter niet mogelijk. Artikel 26 lid 5 WOR bepaalt namelijk uitdrukkelijk dat een voorziening van de Ondernemingskamer (als gevolg van een door de ondernemingsraad ingesteld beroep) door derden verworven rechten niet kan aantasten.

De ondernemingsraad zou echter wel de eigen ondernemer (oude eigenaar van de overgedragen vennootschap) kunnen verzoeken om de nieuwe eigenaar te somme-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

ren de aandelenverkoopovereenkomst na te komen. Logischerwijs moeten de toezeggingen aan de ondernemingsraad dan wel hierin zijn opgenomen.

Aan dit verzoek zou mogelijk kracht worden bijgezet - door het starten van een procedure bij de Ondernemingskamer - indien de ondernemingsraad een voorwaardelijk positief advies heeft afgegeven over de overgang van de vennootschap en de voorwaarde ziet op de toezeggingen van de nieuwe eigenaar.

hebben op (het aantal) te sluiten vestigingen - weer ter advisering aan de ondernemingsraad zou worden voorgelegd (ongeacht of dit ook wettelijk werd vereist door artikel 25 WOR).

De Ondernemingskamer oordeelde dat het CBR in deze zaak niet tot een definitief besluit had kunnen komen, zonder eerst het toegezegde advies aan de ondernemingsraad te vragen (7).

Het algemeen bedrijfsbelang kan tot een andere uitkomst leiden

Ondernemingsovereenkomst Een bijzondere vorm van toezegging aan een ondernemingsraad in een adviestraject, is de toezegging van een ondernemer in ondernemingsovereenkomst (artikel 32 lid 2 WOR). Deze toezegging zorgt er bij adviestrajecten voor dat aan de ondernemingsraad een adviesrecht wordt toegekend over onderwerpen die niet in artikel 25 WOR staan.

De meest gangbare conclusie in de juridische literatuur is dat uitbreiding van het adviesrecht - door middel van een ondernemingsovereenkomst - meebrengt dat de aan een dergelijk adviesrecht verbonden rechtsgevolgen dezelfde (kunnen) zijn als die, verbonden aan door de wetgever zelf toegekende bevoegdheden (6). Oftewel een beroepsrecht bij de Ondernemingskamer.

Zo ook de zaak waarin het CBR aan de ondernemingsraad de toezegging had gegeven dat na een evaluatieperiode het gehele besluit - inclusief de aspecten die betrekking

Conclusie Gedane toezeggingen van de ondernemer aan de ondernemingsraad zullen in het algemeen moeten worden nagekomen.

Het niet-nakomen van door de ondernemer aan de ondernemingsraad gedane toezeggingen leidt vaak tot toewijzing van een door de ondernemingsraad ingesteld beroep bij de Ondernemingskamer. Bij de toetsing van een besluit in het kader van een beroepsprocedure dient de rechter toezeggingen namelijk zwaar te laten meewegen.

Slechts het algemeen bedrijfsbelang zou tot een andere uitkomst kunnen leiden.

In algemene zin loont het derhalve voor ondernemingsraden om ondernemers te vragen om toezeggingen over bepaalde zaken in adviestrajecten, daar deze toezeggingen voor de ondernemer in beginsel niet vrijblijvend zijn.

Alain Camonier en Marcel de Vries zijn advocaat bij Pallas Advocaten te Amsterdam

Gebruikte literatuur 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Dr. R.H. van het Kaar, Ondernemingsraad (Kluwer), 1.4.5.2.6 Het beroepscriterium: in redelijkheid bij afweging van de betrokken belangen niet tot het besluit kunnen komen HR 7 juli 1982, NJ 1983/35 & Hof Amsterdam 7 juli 1988, ROR 1988/29 HR 7 juli 1982, NJ 1983/35; vgl. ook noot nr. 2 Hof Amsterdam (Ondernemingskamer) OK 6 oktober 1994, JAR 1994/232 Hof Amsterdam (Ondernemingskamer) 3 mei 2002, ROR 2002, 19 Hoge Raad,17 maart 1993, JAR 1993/77 Hof Amsterdam (Ondernemingskamer) 9 november 2009, ROR 2010/23

OR informatie 3 | maart 2013â– 21

Thema: or en advies Machiavelli voor ondernemingsraden

Met een koele blik adviseren Dit jaar krijgen vele organisaties te maken met ingrijpende veranderingen in structuur en omvang. Zijn ondernemingsraden in staat directies hier goed in te adviseren en tegelijkertijd flink invloed uit te oefenen op de plannen? Het gaat hierbij om het beïnvloeden van het machtsspel. Machiavelli voor ondernemingsraden.

Door Mark de Koning en Isaäk Mol

Bestuurderskwaliteiten Effectieve houding van de or

T

oevallig is het in 2013 vijfhonderd jaar geleden dat Machiavelli zijn inmiddels befaamde Il Principe (De Vorst) publiceerde. Hierin staat het machtsspel centraal. De vraag is dan natuurlijk: welke lessen kunnen ondernemingsraden leren van deze Italiaanse denker uit de Renaissance: Machiavelli?

Machiavelli anno 2013 Net als de tijd van Machiavelli is onze tijd er een van onzekerheid en verwarring. Consensus over wat een goede bestuurder zou moeten zijn, ontbreekt. De helden van gisteren zijn de schurken van vandaag. Gevierde directeuren van enkele jaren geleden sneuvelen in situaties die we nu beschrijven als jarenlang mismanagement. Ze sluiten vervolgens aan in het illustere rijtje van Ahold, ABNAMRO, Vestia en SNS Reaal. Een interessante vraag is natuurlijk: wat maakt een bestuurder, in de ogen van een Machiavellist, dan wel tot een goede leider? Machiavelli gebruikt in zijn werk verschillende kernbegrip-

Serie over Machiavelli

Mark de Koning en Isaak Mol schrijven een serie artikelen over de praktische toepasbaarheid van Machiavelli in de adviesfunctie van de or. Dus over het, vanuit goede intenties, beïnvloeden van de machtsbalans, het zonder moreel oordeel analyseren en het zo komen tot beste opties om doelen te realiseren.

22 ■ OR informatie 3 | maart 2013

pen, waarlangs we deze vraag zullen beantwoorden: de metafoor van leeuw en vos, hoe een bestuurder omgaat met het onverwachte (het lot) en ten slotte het kijken met een zogeheten ‘koele blik’.

Leeuw en vos Een leider (of heerser) moest in de tijd van Machiavelli vooral bedreven zijn in de krijgskunst. Machiavelli vond dat een heerser naast eigenschappen van een mens ook de eigenschappen van een dier moest aannemen. Hij noemde, als metafoor, de leeuw en de vos. Als leeuw kon hij de wolven schrik aanjagen. En als vos kon hij de valstrikken goed in de gaten houden. Een leeuw alleen kan zich niet verdedigen tegen valstrikken en een vos alleen wordt slachtoffer van de wolven. Dus moet de heerser zowel leeuw als vos zijn: de verbinding van kracht en sluwheid.

Deze aanbeveling kunnen we zo verplaatsen naar 2013. Huidige leiders, die teveel leeuw of teveel vos zijn, delven vroeg of laat het onderspit. Voormalig CDA-aanvoerder Verhagen werd vaak gezien als sluwe vos in de politiek. Maar met zijn vossenstreken alleen wist hij het politiek leiderschap van zijn partij niet te behouden. Oud-PvdA-leider Wouter Bos blonk uit in debatten en campagnes en was gewend om zijn politieke gevechten te winnen. Een duidelijke leeuw.

Maar in de slangenkuilen van de Haagse

Trêveszaal bleek hij minder opgewassen tegen de vossenstreken van zijn tegenstrevers.

Dit had uiteindelijk ook gevolgen voor de effectiviteit van zijn leiderschap. Dergelijke voorbeelden vinden we in alle organisaties.

Ondernemingsraden moeten hun bestuurders meer beoordelen op de effectiviteit van hun gedrag. Zo is de leeuw-bestuurder, met een grote hoeveelheid testosteron, teveel gericht op strijd en winnen maar kan deze bestuurder soms diep vallen door te weinig politieke rugdekking wat ten koste gaat van de organisatie. De vos-bestuurder kan zijn sluwigheden met onvoldoende macht ondersteunen. Leden van de or moeten zich dus ook buigen over hoe de bestuurder zaken aanpakt in plaats van wat hij of zij aanpakt. Bij de beoordeling zouden ze kunnen toetsen of bestuurders zich niet teveel op één rol fixeren en wat er nodig is om de andere positie eraan te verbinden.

Welke lessen kunnen ondernemingsraden leren van Machiavelli?

Lot en Deugd Hoe moet een bestuurder inspelen op nieuwe en onverwachte ontwikkelingen? Iets wat in ons tijdsgewricht veelvuldig naar voren komt: wij kunnen toch niets doen aan de crisis of aan een andere politieke wind of de extreme bezuinigingen. Bij Machiavelli kwam een heerser daar niet mee weg.

Een cruciaal punt in de politieke filosofie van Machiavelli is het denken over lot (for@orinformatief

www.orinformatie.nl

Lenig zijn in onverwachte situaties: dat is een kenmerk van een leider

Dat is een blind vertrouwen dat zaken gaan zoals we het willen en ons voorstellen. Maar wie kon de omvang van de krediet- of eurocrisis voorspellen? Bestuurders die lenig zijn in onverwachte situaties: dat is een kenmerk van een leider. Voor een or is het van belang om de bestuurder te toetsen of deze wel voorbereid is op verschillende situaties, te zorgen dat deze alert blijft op mogelijke veranderingen.

De koele blik van de Machiavellist

tuna) en deugd (virtue). Volgens Machiavelli waren veel zaken inderdaad niet te beheersen. Zo is een woeste rivier niet te beteugelen.

Je kunt voorbereidingen treffen voor overstromingen en dijken en dammen aanleggen, maar het blijft onvoorspelbaar. Alles te plannen en beheersen is onzinnig, maar niets doen evenzeer. Het gaat er dus juist om hoe je op zaken inspeelt. De deugden (tegenwoordig zouden we zeggen: competenties) van de heerser stelden hem in staat om effectief in te spelen op onverwachte situaties. Voorbereiden was daarbij van belang. Kernpunten waren het landschap goed te kennen (tegenwoordig zouden we zeggen de omgeving), te oefenen met wapens en om je te verdiepen in hoe anderen zich in (onverwachte) situaties hebben gered (voorbeelden). www.orinformatie.nl

@orinformatief

Voorbereid zijn op het onverwachte en erkennen dat niet alles kan worden beheerst is ook voor vandaag de dag een waardevolle notie. Organisaties van tegenwoordig zijn gedomineerd door het denken dat alles planbaar, meetbaar en beheersbaar zou zijn.

Tot zover de combinatie van de leeuw en de vos en soepel handelen in onverwachte situaties. Maar hoe beïnvloed je een bestuurder en het machtsspel rond deze positie? Waar moet je een bestuurder op beoordelen? Machiavelli liet zich niet afleiden door allerlei ideologieën en morele oordelen. Hij wilde methodisch kijken hoe heersers hun machtspositie konden verwerven en behouden. Systematisch somt hij de do’s and don’ts op van een effectieve heerser. Alles in

Niccolo Machiavelli

Niccolo Machiavelli (1469-1527) was een ijverige diplomaat voor de stadsrepubliek Florence aan het einde van de 15e eeuw. Italië was destijds een lappendeken van vele kleine staatjes die voortdurend met elkaar in de clinch lagen over macht. Steeds was er dreiging dat buitenlandse mogendheden (de Franse koning, de Spaanse koning, de Duitse keizer) zich op het strijdtoneel zouden begeven. Het was een tijd vol verwarring en onzekerheid, waarin het moeilijk bleek om een goed heerser te zijn. Daarom ontwierp Machiavelli gedragsregels. Een goede heerser was een heerser die het belang van de staat diende. Een heerser die alleen maar uit eigenbelang handelde, werd door Machiavelli veroordeeld.

OR informatie 3 | maart 2013■ 23

het grotere belang van het volk en de staat.

Zo moet een goede heerser ook leren om niet goed te zijn. Hij zou de stap van de Amerikaanse president Obama om af te dalen in de spelonken van de politieke machinerie, om zijn zorgplannen door het Congres te krijgen, dan ook zeker toejuichen.

Or-leden kijken vaak met een moreel gekleurde blik naar hun bestuurder en zijn of haar beleid. Duidelijke beelden van goed en kwaad, van effectief en onzinnig en vooral over wat hij of zij eigenlijk zou moeten doen. Dat leidt echter alleen maar af van het feitelijke gedrag van de bestuurder.

De or zou moeten toetsen of de bestuurder in staat is om effectief zijn machtspositie, in dienst van het organisatiebelang, te veroveren en te behouden. Daarbij moet worden gekeken naar de kracht van een bestuurder, naar zijn drijfveren maar ook nadrukkelijk naar zijn zwaktes.

Dat vereist een koele blik door klinisch, kritisch kijken naar het effect van het gedrag.

Indien blijkt dat de bestuurder niet meer effectief is, moet de ondernemingsraad stappen ondernemen. Wangedrag, onvermogen en mismanagement moet dan eerder aan de orde worden gesteld. Daarvoor is het nodig om andere stakeholders te benaderen, bijvoorbeeld toezichthouders zoals de raad van commissarissen, de achterban of externe partijen.

Geen vleiers aan het hof Een onafhankelijke en kritische adviesrol van de or past in deze aanpak. Dat is ook goed voor de bestuurder en de organisatie. Machiavelli was tegen zogeheten vleiers aan het hof van de heerser. Dat waren mensen die alleen maar adviseerden wat de heerser wilde horen.

In zijn visie moest een goede heerser juist wijze mensen om zich heel verzamelen die de waarheid naar voren durven te brengen.

Gecombineerd met zijn opinie dat de steun

van het volk cruciaal was voor een succesvolle heerser ligt er een mooie toekomst voor een kritische adviseur vanuit het volk: de ondernemingsraad. Het volgende artikel in deze serie geeft voorbeelden hoe dat te doen.

Mark de Koning en Isaäk Mol zijn zelfstandig trainer vanuit hun respectievelijke bureaus De Koning Organisatiecreativiteit en Komeet. www.dekoningorganisatiecreativiteit.nl; www. komeet.pro.

& “Onze aanpak leidt vaak tot aanpassingen die beter zijn voor medewerkers én het bedrijf.”

24 ■ OR informatie 3 | maart 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Kunnen we een gemeenschappelijke or instellen?

Onze onderneming telt ongeveer veertig werknemers en maakt deel uit van een groep van ondernemingen. Een andere onderneming, die eenzelfde product maakt en verkoopt als de onze is ook onderdeel van deze groep van ondernemingen. Die onderneming heeft 35 werknemers in dienst. We weten dat de instellingsgrens voor een or ligt op ten minste vijftig werknemers. Toch willen wij graag een or oprichten, maar onze werkgever wil daar niet aan meewerken. Hij beroept zich op de instellingsgrens van vijftig personen. Maar wij vragen ons af of wij niet de werknemers van deze twee ondernemingen bij elkaar mogen optellen, waardoor we boven de instellingsgrens van vijftig personen komen.

Aangezien beide ondernemingen toch min of meer hetzelfde doen, lijkt het ons een goed idee om samen een ondernemingsraad te vormen.

Beter dan geen or. Hoe zit dit?

Kennelijk houdt jullie werkgever/ondernemer een aantal ondernemingen in stand waarbij, als van in ieder geval twee ondernemingen het aantal werknemers bij elkaar zou worden opgeteld, wel wordt voldaan aan het getalscriterium van vijftig werkzame personen. De WOR geeft hiervoor wel mogelijkheden.

Op grond van artikel 3 lid 1 van de WOR moet de ondernemer die twee of meer ondernemingen in stand houdt waarin tezamen in de regel meer dan vijftig personen werkzaam zijn, een zogenoemde gemeenschappelijke ondernemingsraad instellen indien dit bevorderlijk is voor een goede toepassing van de WOR in de betrokken ondernemingen.

Dit artikel geeft dus een mogelijkheid tot het instellen van een (gemeenschappelijke) or voor bedrijven die alleen niet genoeg werknemers hebben, maar samen wel. Deze ondernemingen moeten wel met elkaar samenhangen. Maar dat lijkt bij jullie het geval te zijn.

Verder wordt als voorwaarde eraan verbonden dat het (instellen van de gemeenschappelijke or) bevorderlijk is voor een goede toepassing van de WOR in de betrokken ondernemingen. Dit is het geval als er een overwegend gemeenschappelijk bedrijfsbeleid wordt gevoerd.

Als er eenmaal een gemeenschappelijke or is ingesteld, worden deze ondernemingen voor de WOR beschouwd als één onderneming.

Voor jullie informatie: op zich is de medezeggenschap goed geworteld binnen de Nederlandse ondernemingen. Gemiddeld 70 procent van de bedrijven die op basis van de instellingsgrens van vijftig in de onderneming werkzame personen een ondernemingsraad zouden moeten hebben, hebben er ook een. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Wij zijn bang dat onze werkgever niet blij wordt van ons verzoek om een (gemeenschappelijke) or in te stellen? Kan dit eigenlijk gevolgen hebben voor ons functioneren?

Een werknemer die het initiatief neemt tot het instellen van een (gemeenschappelijke) ondernemingsraad wordt op grond van de WOR beschermd tegen benadeling in zijn (rechts)positie in de onderneming.

Artikel 21 van de WOR is de algemene bepaling over de bescherming van een or-lid. Dit is een aanvullende bescherming op de gewone arbeidsrechtelijke bescherming van een werknemer. De bescherming van artikel 21 van de WOR komt er op neer dat niemand uit hoofde van zijn werkzaamheden voor de ondernemingsraad mag worden benadeeld in zijn positie. Een benadeling in je positie als werknemer kan zich uiten in bijvoorbeeld het beperken van reiskostenvergoeding, benodigd voor het or-werk, het niet krijgen van een promotie, het niet verlengen van een tijdelijk dienstverband en een min of meer gedwongen overplaatsing.

Deze aanvullende bescherming geldt eveneens voor degene die het initiatief neemt of heeft genomen tot het instellen van een ondernemingsraad. De werknemer kan zich in geval van benadeling tot de rechter wenden. Wél zal de werknemer dan aannemelijk moeten maken dat hij benadeeld is vanwege zijn werkzaamheden voor de or.

Daartoe moet de werknemer met concrete feiten komen. De werkgever kan dan op zijn beurt in de procedure bij de rechter aannemelijk maken dat de gestelde benadeling niet voortvloeit uit de werkzaamheden voor de ondernemingsraad (in jullie geval het initiatief nemen tot het instellen van een or).

OR informatie 3 | maart 2013■ 25

Thema: or en advies Invloed uitoefenen is lastig

Organisch veranderen en me Bij organisch veranderen wordt het einddoel van de verandering globaal beschreven. Dat doel kan gedurende het verandertraject steeds worden bijgesteld. Vooraf is vaak niet duidelijk hoe de organisatie er precies uit gaat zien. Ondernemingsraden hebben er soms moeite mee; advies uitbrengen bij aanvang van de reorganisatie of wachten tot het eindresultaat duidelijk is?

Door Ron Tolman en Gurbe Wiarda

Klassieke veranderingsprocessen Organisch veranderen Consequenties voor or

H

oe krijgt de or invloed bij organisch veranderen? Om deze vraag te beantwoorden is het nodig om te weten wat organisch veranderen is en waarin deze aanpak verschilt van de klassieke reorganisatie. Aan de hand van de kenmerken van organisch veranderen en de praktijk kunnen we uitspraken doen in welke gevallen organisch veranderen de meest geëigende veranderingsmethode is en hoe medezeggenschap optimaal tot zijn recht kan komen.

Klassieke veranderingsaanpak De klassieke veranderingsaanpak gaat uit van een stabiele organisatie. Wanneer deze organisatie niet meer voldoet wordt er gereorganiseerd op basis van een blauwdruk. De reorganisatie is de overgang van de ene stabiele periode naar de volgende. Deze aanpak heeft een aantal sterke kanten: • eerst denken dan doen; • een scherp omschreven resultaat; • projectmatig werken door middel van een stappenplan; • uitgaan van één beste oplossing; • reductie van de complexiteit.

Essentieel voor het slagen van deze aanpak is de macht van het management om de blauwdruk door te voeren.

26 ■ OR informatie 3 | maart 2013

De klassieke veranderingsaanpak en de WOR De WOR stamt in zijn huidige vorm uit 1979. In die tijd werden vrijwel alle organisatieveranderingen op de klassieke wijze aangepakt. Deze aanpak en de WOR passen uitstekend bij elkaar. De directie studeert op noodzakelijke veranderingen en komt met een voorgenomen besluit waarin de beweegredenen, de gevolgen en de opvang van de gevolgen zijn beschreven.

een organisatie lange tijd stabiel blijft, klopt niet meer. Veel externe krachten beïnvloeden de vraag wat de organisatie moet presteren: politieke krachten, afnemers, concurrenten, technologische ontwikkelingen. Bij overheidsorganisaties zijn burgers tegelijkertijd betrokken ‘opdrachtgevers’ als klanten.

Ook binnen de organisatie verandert er voortdurend van alles. Medewerkers zijn hoger opgeleid, specialiseren zich, werken langer door, hebben andere verwachtingen van leidinggevenden. Organisaties kunnen het zich niet permitteren niet te reageren op de externe en interne ontwikkelingen.

Daarnaast gedragen medewerkers zich lang niet altijd zoals dat op de tekentafel geschetst is. Medewerkers handelen naar hun persoonlijke of groepsbelangen, vormen coalities, zijn sterk gemotiveerd of juist helemaal niet of hebben een sterke behoefte aan saamhorigheid.

Organisch veranderen Het voordeel van de blauwdrukmethode is de voorspelbaarheid. Het nadeel is dat in veel gevallen de analyse niet compleet kan zijn. De toekomst is slecht te voorspellen, evenals de wijze waarop de organisatie op veranderingen gaat reageren. Organisch veranderen wordt steeds vaker als oplossing gezien. Andere namen hiervoor zijn: dynamisch ontwikkelen, werken met proeftuinen, pilots, startlocaties benoemen.

(Soms wordt simpelweg beweerd dat een wijziging geen verandering of reorganisatie is). Kenmerkend voor organisch veranderen is: • veranderen is een continu proces; • gemeenschappelijke beelden of ambities worden beschreven (in plaats van rationele doelen); • veranderingen zijn niet lineair, maar recursief; als het nodig is, worden ze weer (gedeeltelijk) teruggedraaid; • medewerkers zijn in hoge mate betrokken;

Medewerkers gedragen zich niet altijd zoals op de tekentafel geschetst is

De or is een brede vertegenwoordiging van de medewerkers en kan zich eventueel door achterbanraadplegingen een oordeel vormen over het voorgenomen besluit.

Na het advies van de or volgt een besluit en kan tot uitvoering worden overgegaan. De or is vooral reactief en sterk gericht op voorspelbaarheid en procedures. De or houdt zich vooral bezig met de gevolgen voor de organisatie, de vakbonden regelen de arbeidsrechtelijke randvoorwaarden. De or controleert vervolgens de naleving van afspraken.

De klassieke wijze van reorganiseren kent echter zijn beperkingen. De gedachte dat

@orinformatief

www.orinformatie.nl

edezeggenschap • veranderen vindt plaats op basis van commitment van medewerkers (in plaats van macht en dwang).

Bij organisch veranderen is het natuurlijk niet zo dat elke manager zomaar zijn gang kan gaan. Organisch veranderen is een continu proces van aanpassen van de organisatie waarbij verschillende interventietechnieken worden ingezet. Het is een samenstel van goed georganiseerde processen.

tussen medewerkers en management te groot is, zal wantrouwen veranderingen blokkeren. Medewerkers zullen hun knopen tellen en hun opvattingen aanpassen aan degenen die het voor het zeggen hebben.

stuurder moet kunnen uitleggen waarom organisch veranderen de juiste keuze is. De or moet hierop ook een eigen visie hebben om te kunnen toetsen of hij dit zelf de beste keuze vindt.

Directies en veranderaars hebben een voorkeurstijl voor veranderen. Dit is de stijl die hen het beste ligt, de stijl waarmee ze in het verleden goede ervaringen hebben opgedaan. Het is zelfs de vraag of ze een andere stijl met succes kunnen hanteren. Elke veranderingsstijl vraagt immers om een eigen visie op veranderen en vraagt om een aantal specifieke competenties.

De or kan voor de beoordeling van de voorgestelde veranderingsaanpak de volgende vragen hanteren: • Wat is de kern van het probleem?

• Voor wie is het een probleem?

• Hoe ernstig is het probleem?

• Hoeveel tijd is er om het probleem op te lossen?

• Hoe duidelijk is het beoogde resultaat?

• Hoeveel ervaring is er met het bereiken van vergelijkbare resultaten?

• Is er voldoende vertrouwen binnen de organisatie?

Een gezamenlijke veranderingsaanpak

Deze vragen zullen helpen om een bewuste keuze te maken voor de vorm van het veranderingsproces.

Or-leden moeten zich gelijkwaardig durven opstellen tegenover de directie

De mogelijkheden van een organisatie om organisch te veranderen worden sterk beïnvloed door vertrouwen, duidelijke doelstellingen, reële inschatting van benodigde tijd en capaciteit, zekerheid over werk en inkomen, betrokkenheid en bijsturingsmogelijkheden. Gebrek aan vertrouwen, crisis, slechte bedrijfsresultaten, ontbrekende of onduidelijke doelstellingen of cultuurbreuken, maken organisch veranderen moeilijk of zelfs onmogelijk.

Organisch veranderen begint bij een gedeelde probleemstelling en overeenstemming over de veranderingsaanpak. Als de directie organisch veranderen overweegt, zal de or over dit besluit kunnen adviseren. De be-

Organisch veranderen een goede keuze?

Sommige situaties lenen zich uitstekend voor een klassieke veranderingsaanpak. Ervaring met goed vergelijkbare veranderingen, betrouwbare gegevens, voorspelbaar gedrag van klanten, aanwezigheid van betrouwbare kengetallen etc. bieden de basis voor een gepland veranderingsproces.

De klassieke veranderingsaanpak zal niet werken bij het opzetten van een hoog technologisch bedrijf dat zich met een nieuw product op nieuwe markten richt.

Voor organisch veranderen is het belangrijk dat het vertrouwen binnen de organisatie hoog is. Als de afstand www.orinformatie.nl

Procesafspraken Bij organisch veranderen moeten vervolgens procesafspraken worden gemaakt; ze hebben betrekking op: • het formuleren van de doelstellingen van het veranderingsproces; • de verantwoordelijkheid voor het veranderingsproces; • de vormgeving van de projectorganisatie; • afbakenen van het terrein dat betrokken is bij het veranderingsproces; • waarover, wanneer en hoe de or bij het veranderingsproces betrokken wordt; • de wijze waarop conflicten beslecht zullen gaan worden; • de betrokkenheid van medewerkers bij het veranderingsproces.

Convenant Veranderen is een continu proces.

@orinformatief

De or adviseert niet over een bekend eindresultaat maar adviseert over de zorgvuldigOR informatie 3 | maart 2013■ 27

heid van het proces. Pas als aan een aantal randvoorwaarden is voldaan, kan het project van start gaan. De or en directie kunnen hiervoor een convenant (ondernemingsovereenkomst) afsluiten, zodat de keuze voor organisch veranderen onder het adviesrecht van de WOR valt. Gedurende de uitvoering van het project toetst de or bij de betrokken medewerkers of de randvoorwaarden voor het proces nog steeds aanwezig zijn.

deringsproces de ruimte te bieden om tot goede oplossingen te komen, betrokkenheid als het gaat om het bewaken van de afspraken over de wijze waarop het proces tot stand komt.

Personele randvoorwaarden

De or komt voor de belangrijke vraag te staan of er or-leden deelnemen aan de regiegroep en/of aan allerlei werkgroepen.

Meedoen geeft directe beïnvloedingsmogelijkheden, maar bindt de or moreel aan de besluiten. Meedoen betekent ook dat de afgevaardigde or-leden achteraf verantwoording afleggen aan de gehele or.

De belangrijkste randvoorwaarde is de opvang van de personele gevolgen van het veranderingsproces. Vooraf moet duidelijk zijn: • hoe wordt bepaald wie na de verandering welke functie bezet; • welke HRM instrumenten worden ingezet om medewerkers geschikt te maken voor een nieuwe functie; • wat er met medewerkers gebeurt die geen plek krijgen in de nieuwe organisatie; • hoe een medewerker in beroep kan gaan tegen beslissingen.

De or kan ook bevorderen dat medewerkers zelf invloed kunnen hebben op het veranderingsproces. De rol van de or beweegt zich daarbij tussen betrokkenheid en distantie.

Distantie om de deelnemers aan het veran-

Daarnaast is het natuurlijk noodzakelijk dat medewerkers faciliteiten krijgen om een rol te kunnen spelen in het veranderingsproces. Meestal zal dit ‘tijd’ zijn om aan overleggen deel te nemen, maar het kan ook

Overleg in of met de regiegroep?

betekenen dat gelegenheid geboden wordt om op werkbezoek te gaan bij andere organisaties.

Wat betekent organisch veranderen voor or-leden Organisch veranderen betekent veranderen op basis van vertrouwen. Cruciaal is de houding van de or-leden. Zij moeten zich gelijkwaardig durven opstellen tegenover de directie. Daarbij moeten or-leden een al te gedetailleerde inhoudelijke bemoeienis afleren. Dit geldt natuurlijk ook voor de directie. Problemen in de procesgang moeten ze kunnen vertalen naar voorstellen in het overleg met de regiegroep.

Tot slot Organisch veranderen veronderstelt dat er iets organisch en vanzelf tot stand komt.

Maar niets is minder waar. Dat vraagt van de or: durf, initiatief nemen, participeren, vertrouwen, gedeelde verantwoordelijkheid en het voeren van regie.

Ron Tolman en Gurbe Wiarda zijn senior adviseurs bij MEDE.

Wordt de ondernemingsraad gehoord?

28 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Jolande Janssen Karen Maessen

Ineke van de Pas Lieke van den Eijnden

Els Huisman

Steven Jellinghaus

De voort zet de toon! www.devoort.nl Prof. Cobbenhagenlaan 75 Postbus 414, 5000 AK Tilburg T +31 (0)13 466 88 88

@VoortAdvocaten

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Portret

Ans Vermeulen

‘Medezeggenschap staat hier hoog in het vaandel’ Foto: Chris van Beek

Naam: Ans Vermeulen Werkt bij: BrabantZorg Werkt als: verpleegkundige in regionaal verpleegkundig team Woont in: Cuijk Relatie: getrouwd, 1 dochter Hobby’s: Hardlopen, fietsen en lezen Functie in de or: van 1992 tot 2009 voorzitter geweest, nu or-lid Ans zit al bijna 25 jaar in de medezeggenschap en heeft veel veranderingen in de organisatie meegemaakt. Ze is begonnen bij Nieuwe Hoeven. Dat werd door fusie ZVOM en sinds een paar jaar weer door fusie BrabantZorg. Ze was jarenlang orvoorzitter, maar heeft vier jaar geleden om persoonlijke redenen de voorzittershamer overgedragen aan een collega. Ze zit nog wel in de or, maar nu als gewoon lid en als aanspreekpunt voor de commissie PR en achterban. Onlangs werd ze verkozen tot ‘Beste or-lid van het jaar 2012’.

Hoe voelde dat?

“Heel bijzonder! Dat ik dat mocht winnen.

Dat had ik nooit verwacht. Zoveel waardering voor alles wat je gedaan hebt! Ik heb enorm veel reacties gehad. Direct nadat er een bericht op Twitter was gezet, kwamen de eerste reacties van collega’s en bekenden al binnen. Ook onze bestuurder hing direct aan de telefoon om mij en de or natuurlijk, (want ik doe het niet alleen) te feliciteren. Ik ben erg trots op wat we met z’n allen voor elkaar hebben gekregen.”

Wat betekent medezeggenschap voor jou?

Voor mij persoonlijk betekent de medezeggenschap dat het me gemaakt heeft tot de persoon die ik nu ben. Door alle opleidingen en trainingen leer je steeds bij. Je leert luisteren, zaken beargumenteren, vragen www.orinformatie.nl

@orinformatief

Ans Vermeulen (l) verkozen tot Beste or-lid van 2012 stellen, de interactie met je bestuurder. Dat neem je allemaal mee in je dagelijkse werk.

Het draagt bij aan je persoonlijke ontwikkeling. Ik ben ook iemand die graag wil weten waarom het loopt zoals het loopt. Ik vind, maar dat vindt BrabantZorg ook, dat medezeggenschap begint bij je eigen werkoverleg.

We noemen dat ‘Brede Medezeggenschap’.

We hebben drie jaar terug een beleidsstuk gemaakt samen met de Raad van Bestuur.

Daar waren veel mensen uit alle geledingen van de organisatie bij betrokken en we kwamen tot de conclusie dat invloed eigenlijk al begint bij het werkoverleg. In een goed werkoverleg hoor je van alles, zoals nieuwe ontwikkelingen waarvan je iets mag vinden, waarin je je eigen ideeën kunt inbrengen en waarin je uitgelegd wordt wat de plannen met en in de organisatie zijn voor de toekomst. Je wordt als medewerker meegenomen in het hele proces en je wordt gehoord.

Dat is voor mij het wezen van medezeggenschap. Je bent er bij betrokken.”

verkiezingen gehad wegens twee vacatures en we hadden veel aanmeldingen gekregen.

De or is weer voltallig (19) en sommige mensen zijn doorgestroomd naar een onderdeel commissie op de locaties.

We zorgen er ook voor dat we zichtbaar zijn als or. Tijdens introductiebijeenkomsten voor nieuwe medewerkers wordt het een en ander uitgelegd over medezeggenschapsorganen or en onderdeelcommissies.

Als voorzitter van de PR-commissie heb ik een aantal introductiebijeenkomsten bijgewoond. En dan krijg je altijd wel vragen, waaraan je merkt dat mensen geïnteresseerd zijn of er meer van willen weten. Het werk heeft bij een nieuwe baan natuurlijk altijd de eerste prioriteit bij mensen, maar ze weten je, doordat ze je gezien hebben bij die bijeenkomst, later wel te vinden. Ze spreken me zonodig meteen of via telefoon of mail aan.

Zichtbaarheid en vindbaarheid van de or is erg belangrijk!

Dus medezeggenschap leeft ook echt in jullie organisatie?

Jazeker. We hebben eind 2012 tussentijdse

Door Marion Winnink OR informatie 3 | maart 2013■ 29

Pensioen en pensioenfondsen

Terugblik en toekomst Hoe ontstond de arbeidsvoorwaarde pensioen en wat is eigenlijk het doel van een pensioenfonds? Hoe ziet de toekomst eruit en wat is de mogelijke rol daarin voor de or? Deze vragen komen aan de orde in dit artikel; het pensioen dat ondergebracht is bij verzekeringsmaatschappijen en premiepensioeninstellingen blijft daarbij buiten beschouwing.

Door Marianne Meijer-Zaalberg en Petra van Straten

Functioneren pensioenfondsen Vermogenspositie Vooruitzichten

P

ensioen en pensioenfondsen staan in deze economisch zware tijden volop in de belangstelling en niet alleen in positieve zin. Aankondigingen van kortingen op de pensioenen voor gepensioneerden en afstempeling van pensioenaanspraken van werknemers overheersen het nieuws.

Jongeren vragen zich af of pensioenfondsbesturen voldoende rekening houden met hun belangen. Er worden vraagtekens gezet bij de solidariteit die onderdeel is van een collectieve pensioenregeling. Hoe is het zo gekomen?

Pensioen en pensioenfondsen Wat doen pensioenfondsen? Wat is hun bestaansrecht? Na de oorlog, in de jaren vijftig, zijn er in Nederland veel pensioenfondsen opgericht. Het doel van de pensioenfondsen was en is om een aanvulling te verstrekken op ‘bodempensioenen’, zoals de Algemene Ouderdomswet (AOW) wel werd genoemd. De financieringsvorm is een belangrijk onderscheid tussen de AOW en de aanvullende pensioenregelingen. De AOW wordt gefinancierd volgens het opslagstelsel. Dat houdt in dat de werkenden premies betalen waarmee direct de uitkeringen aan de AOW-gerechtigden worden betaald. Het aanvullend pensioen daarentegen wordt gefinancierd volgens het kapitaaldekkingsstelsel. Dat houdt in dat de werknemer (in 30 ■ OR informatie 3 | maart 2013

rechtigden. Om draagvlak te creëren is het belangrijk dat deelnemers zich vertegenwoordigd voelen in het pensioenfondsbestuur. Jammer is dat er nog weinig jongeren bestuurder zijn van pensioenfondsen, zo blijkt uit rapporten van de SER. Overigens zijn vrouwen daarin ook ondervertegenwoordigd. Voor de or een schone taak om jonge vrouwen en mannen binnen een onderneming te stimuleren om bestuurder te worden in het pensioenfonds. Pensioenfondsen bieden in sommige gevallen de mogelijkheid om eerst een jaar mee te lopen in het bestuur om de benodigde kennis op te doen.

Collectiviteit en solidariteit

principe) door premiebetaling voor zijn eigen pensioen spaart.

Rolverdeling tussen inhoud en uitvoering van de pensioenregeling Pensioen is één van de arbeidsvoorwaarden die door de sociale partners - werkgevers(organisaties) en werknemers(organisaties) tezamen - worden overeengekomen, veelal in het kader van cao-onderhandelingen. Staat de inhoud van de pensioenregeling vast, dan wordt de uitvoering van de pensioenregeling opgedragen aan de pensioenuitvoerder. Is de pensioenuitvoerder een ondernemings- of een bedrijfstakpensioenfonds, dan worden de afspraken over de uitvoering vastgelegd in respectievelijk een uitvoeringsovereenkomst of een -reglement.

Een pensioenregeling heeft van oudsher de kenmerken collectiviteit en solidariteit. Collectiviteit wil zeggen dat sprake is van een gedeelde doelstelling binnen de groep waardoor schaalvoordelen behaald worden en hogere rendementen gerealiseerd kunnen worden door premies gezamenlijk gespreid te beleggen. Solidariteit heeft betrekking op risicodeling binnen de groep. Risicodeling tussen de verschillende seksen, tussen gezonden en zieken en tussen generaties. Tot op heden worden vrouwen ouder dan mannen, waardoor opgebouwd ouderdomspensioen langer aan vrouwen dan aan mannen wordt uitbetaald. Op het partnerpensioen heeft dat een tegenovergesteld effect. Tijdens ziekte kan iemand recht krijgen op premievrije opbouw van pensioen dat ten laste komt van de collectieve pensioenpot.

Pensioenopbouw voor ouderen kost meer dan voor jongeren omdat de premie voor ouderen minder lang kan renderen dan voor jongeren. Daardoor kunnen er overdrachten plaatsvinden van de ene op de andere groep. De tendens is dat bij jongeren het draagvlak voor collectiviteit en solidariteit afneemt.

Ook als or moet je op de hoogte zijn van mogelijke keuzes en consequenties

Belangenbehartiging Het bestuur van een pensioenfonds is in de meeste gevallen paritair samengesteld. Dat wil zeggen dat het bestuur voor de helft bestaat uit vertegenwoordigers van de werkgever(sorganisaties) en voor de andere helft uit vertegenwoordigers van de werknemer(sorganisaties) en mogelijk ook uit vertegenwoordigers van de pensioenge-

Vermogenspositie De dekkingsgraad is een indicator voor de vermogenspositie van een pensioenfonds.

Een fonds moet in elk geval beschikken over een minimum vereist eigen vermogen, dat @orinformatief

www.orinformatie.nl

globaal bereikt is bij een dekkingsgraad van 105 procent. Dat betekent dat een pensioenfonds voor elke euro aan huidige en toekomstige pensioenverplichtingen 1,05 euro achter de hand heeft. Heeft het fonds een lagere dekkingsgraad, dan is sprake van een dekkingstekort en moet het fonds maatregelen treffen.

Vereist eigen vermogen Bij een pensioenfonds speelt er nog een grens, namelijk de hoogte van het vereist eigen vermogen. Heeft een fonds minder vermogen dan het vereist eigen vermogen en meer dan het minimaal vereist vermogen, dan is sprake van een reservetekort.

Het fonds heeft dan 15 jaar de tijd (op basis van een lange termijnherstelplan) om weer op het vereist eigen vermogen te komen.

Deze grens ligt globaal bij een dekkingsgraad rond de 130 procent. Deze grens wordt hoger gesteld als het fonds hogere risico’s neemt.

De Nederlandsche Bank (DNB) evalueert jaarlijks de ingediende lange- en kortetermijnherstelplannen. Voor de meeste fondsen met een dekkingstekort loopt de termijn van het korte termijnherstelplan eind 2013 af. Een aantal van deze fondsen moet

per 1 april 2013 al een korting op het pensioen toepassen omdat het herstel achter loopt op het herstelplan. Begin 2012 heeft DNB besloten dat de per 1 april 2013 door te voeren korting op zeven procent gemaximeerd mag worden.

Vooruitzichten Op verzoek van de toenmalige minister van SZW, minister Donner, heeft de Commissie toekomstbestendigheid aanvullende pensioenregeling (de Commissie Goudswaard) op 27 januari 2010 een rapport uitgebracht. De Commissie Goudwaard concludeerde daarin dat het Nederlandse pensioenstelsel moet worden aangepast om opgewassen te zijn tegen de gevolgen van de vergrijzing en de financiele onzekerheden. Sinds de verschijning van dit rapport debatteert de Tweede Kamer over de inhoud van een toekomstbestendig aanvullend pensioenstelsel. Daarbij speelt de vraag of men wil uitgaan van de zekerheid van een nominaal pensioen, ook wel harde pensioenaanspraken genoemd, of kiest voor een voorwaardelijk reëel pensioen, ook wel

zachte pensioenaanspraken genoemd.

Bij een keuze voor nominaal pensioen staat de zekerheid over het opgebouwde pensioen centraal. Er moeten dan hogere buffers aangehouden worden en er wordt alleen geïndexeerd als de financiële situatie van het fonds dat toelaat. Omdat pensioenfondsen minder risicovol gaan beleggen als de dekkingsgraad van het fonds dicht bij de 105 procent komt, is de kans op een goed rendement kleiner waardoor indexatie uitblijft.

Bij de keuze voor een reëel pensioen wordt uitgegaan van het meestijgen van het opgebouwde pensioen met de loon- of prijsindex. Het pensioen wordt standaard geïndexeerd en tevens aangepast aan de rente en de levensverwachtingen, welke aanpassing over maximaal tien jaar mag worden uitgesmeerd. Doordat minder terughoudend wordt belegt bij reële contracten, gaat men ervan uit dat daar hogere rendementen tegenover staan. Daarbij moet wel bedacht worden dat de risico’s bij dergelijke contracten meer verschuiven richting deelnemers en pensioengerechtigden.

Positief is dat ook jongeren zijn geïnteresseerd geraakt in pensioen

Vermogenspositie meeste pensioenfondsen onder druk www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2013■ 31

trokken worden. Ook als or is het belangrijk om op de hoogte te zijn van de mogelijke keuzes en de consequenties die dat heeft voor de arbeidsvoorwaarde pensioen.

Versobering

Deelname jongeren aan bestuur pensioenfonds draagt bij aan draagvlak Verder staat de mogelijkheid van het inbrengen van oude ‘harde’ pensioenaanspraken in een nieuwe regeling met ‘zachte’ pensioenaanspraken op de agenda. Ook bij deze discussie is het belangrijk dat belanghebbenden van alle generaties daarbij be-

Inmiddels is de Wet verhoging AOW- en pensioenrichtleeftijd op 12 juli 2012 in het Staatsblad gepubliceerd. Voor het aanvullend pensioen betekent deze wet per 1 januari 2014 een verhoging van de pensioenrichtleeftijd naar 67 jaar en een verdere stijging van de leeftijd door koppeling aan de ontwikkeling van de levensverwachting.

De verhoging van de pensioenrichtleeftijd houdt in dat ervan wordt uitgegaan dat pensioenopbouw zal plaatsvinden tot 67 jaar. Deze wet regelt tevens per 1 januari 2014 een verlaging van het maximaal fiscaal toegestane opbouwpercentage voor pensioen. Voor eindloonregelingen een verlaging van het jaarlijks opbouwpercentage voor ouderdomspensioen van 2 procent naar 1,9 procent, voor middelloonregelingen een verlaging van 2,25 procent naar 2,15 procent. Voor beschikbare premieregelingen zijn inmiddels aangepaste staffels gepubliceerd.

Verdere versobering In het regeerakkoord van 29 oktober 2012 van VVD en PvdA is verdere versobering van het aanvullend pensioen aangekondigd(8).

Voor de pensioenopbouw gaat een aftopping tot een salarisniveau van € 100.000 gelden. De jaarlijkse opbouwpercentages wor-

den verder verlaagd van 1,9 procent naar 1,5 procent voor ouderdomspensioen in een eindloonregeling en van 2,15 procent naar 1,75 procent in een middelloonregeling.

Ook de beschikbare premieregeling zal worden verlaagd.

Samenvatting en conclusie Door aankondiging van korting op pensioenen zijn veel werknemers en pensioengerechtigden zich gaan realiseren dat het aanvullend pensioen niet meer zo zeker is als was gedacht. Het draagvlak voor collectiviteit en solidariteit in een pensioenregeling, ondergebracht bij een pensioenfonds, neemt af. Belangstelling voor en actieve deelname van jongeren aan het bestuur van een pensioenfonds kan bijdragen aan toename van dit draagvlak. Pensioenregelingen worden versoberd door verhoging van de pensioenleeftijd. Inmiddels wordt er gewerkt aan een nieuw pensioenstelsel waarin pensioen wellicht minder zeker wordt, maar meer toekomstbestendig omdat van jaar tot jaar rekening wordt gehouden met de rente en levensverwachtingen. Positief effect is dat ook jongeren geïnteresseerd zijn geraakt in pensioen. Dat is nog niet terug te zien in de samenstelling van de besturen van pensioenfondsen. Wellicht dat de or jongeren kan stimuleren om bestuurder te worden in het pensioenfonds.

Marianne Meijer-Zaalberg is senior pensioenjurist en fiscalist en Petra van Straten is advocaat bij Loyens & Loeff te Amsterdam.

Gebruikte literatuur 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Zitting 1963-1964 – 7762, Memorie van Toelichting, nr. 3, pag.2, nadere wijziging van de Algemene Ouderdomswet en de Algemene Weduwen- en Wezenwet (invoering van een sociaal minimum).

Rapport 2009 Pensioencommissie Eindevaluatie medezeggenschap gepensioneerden, Sociaal-Economische Raad en Rapport 2009 Pensioencommissie Inventarisatie Principes voor goed pensioenfondsbestuur, Sociaal-Economische Raad, beiden gepubliceerd op 19 maart 2009.

Beleidsregel van De Nederlandse Bank van 5 december 2011, nr. Tb/2011/734668, inzake het opstellen van een financieel crisisplan in het kader van de verplichting op grond van artikel 145 Pensioenwet en artikel 140 van de Wet verplichte beroepspensioenregeling en artikel 24 van het Besluit Financieel toetsingskader pensioenfondsen om in de actuariële en bedrijfstechnische nota onder meer een beschrijving te geven van een financieel crisisplan als onderdeel van de hoofdlijnen van het interne beheersingssysteem en de financiële sturingsmiddelen (Beleidsregel financieel crisisplan pensioenfondsen).

Rapport “Een sterke tweede pijler Naar een toekomstbestendig stelsel van aanvullende pensioenen”, Commissie Toekomstbestendigheid Aanvullende Pensioenregelingen, Prof. dr. K.P. Goudswaard (voorzitter), Prof. dr. R.M.W.J. Beetsma, Prof. dr. Th.E. Nijman, Prof. dr. P. Schnabel, (Commissie Goudswaard), 27 januari 2010.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2011-2012, 32 043, nr. 113., 114 en 126, pag. 22.

Staatsblad 2012, 328, Wet van 12 juli 2012 tot wijziging van de Algemene Ouderdomswet, de Wet werk en bijstand, de Wet inkomstenbelasting 2001 en de Wet op de loonbelasting 1964 in verband met stapsgewijze verhoging en koppeling aan de stijging van de levensverwachting van de pensioenleeftijd (Wet verhoging AOW- en pensioenrichtleeftijd.

Bruggen slaan, Regeerakkoord VVD – PvdA, 29 oktober 2012.

32 ■ OR informatie 3 | maart 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Opleidingen Or & communiceren met de achterban 16 april 2013, Utrecht

Tijdens deze opleiding leer je je collega’s beter kennen. Je leert onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen. Daarnaast weet je straks hoe je het beste kunt communiceren met deze groepen. In de ochtend wisselen we korte inleidingen af met praktische opdrachten en levendige discussies.

Tijdens het middagprogramma maak je een begin met het ‘actieplan achterban’.

De deelnemers krijgen het boek: ‘Or en doelgericht communiceren.’

Basiscursus medezeggenschap voor de overheid

Or & succesvol onderhandelen 25 april 2013, Utrecht

Na deze training kun je: • resultaatgestuurd onderhandelen vanuit een constructieve houding; • je voortaan richten op de zaak en niet op de persoon; • jouw onderhandelingspartner uitnodigen dit ook te doen; • jouw eigen belangen en die van de ander voor ogen houden in plaats van star vast te houden aan je eigen eisen; • sprekende resultaten behalen; • onderhandelen volgens de Harvard-methode.

OR informatie Workshopdag 2013 23 mei 2013, Utrecht

Een leuke en leerzame dag met korte, krachtige workshops voor de or.

23 april 2013, Utrecht

Niets is erger dan langs elkaar heen praten. Daarom is het belangrijk dat alle leden van de or op de hoogte zijn van de huidige wet- en regelgeving. Want niet alleen de Wet op de ondernemingsraden geldt, ook allerlei andere wetten bevatten regels waarmee de or binnen de overheid van doen heeft.

Zoals het Burgerlijk Wetboek, de Arbowet, de Arbeidstijdenwet, het ARAR, maar ook sommige cao’s.

Deze basiscursus levert je alle noodzakelijke informatie om jouw werk als or-lid optimaal uit te voeren.

De deelnemers krijgen het boek: ‘De WOR bij de overheid’.

Over de rooie 2 25 april 2013, Doorn

Kies jouw workshops: • Nieuw in de or • De or bevordert dat... (bijzondere taken van de ondernemingsraad) • Communiceren met de achterban • Or-jaarverslag: lekker belangrijk • Or-berichten schrijven was nog nooit zo leuk!

• Social media: kans of kopzorg voor de or?

• Succesvol overleg? Houd rekening met breinvoorkeuren • Stel eens een goeie vraag!

• Or & krachtig overtuigen • Hersenstorm, de methodiek en techniek • Opleidingsplan, je eigen or als krachtige leeromgeving • Rechten en procedures voor de or • Or & de actuele werkkostenregeling • De risico-inventarisatie (RI&E) van theorie naar praktijk Kijk voor meer informatie op: www.orinformatie.nl/workshopdag.

Het verlies van een baan, collega, een routine of een overlijden van een dierbare, een echtscheiding... Veranderingen op het werk of in een privésituatie roepen veel emoties op! Dit kan zelfs leiden tot weerstand, minder inzet en verzuim.

Aandacht voor deze emoties heeft te maken met de ‘humaniteit’ van organisaties. Maar ook al is een organisatie mensenwerk, verlies is in veel bedrijven een ‘non-issue’. Verwerf nieuwe inzichten en leer beter omgaan met dit belangrijke thema.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Or in beeld PVT Citybox

‘Wij leren nog iedere dag’ De personeelsvertegenwoordiging van City Box is een jonge ploeg. Bijna vier jaar geleden werden de leden als eerste gekozen om medezeggenschap te geven aan het personeel. Toen het bedrijf om economische redenen moest reorganiseren werd de PVT in het diepe gegooid. Met succes. ‘Het is vreselijk om collega’s te zien vertrekken, maar we hebben het uiterste er voor ze uitgehaald.’

Door Nicole Weidema

V

icevoorzitter Nienke Matthijssen geeft onmiddellijk toe dat City Box met zijn 85 werknemers eigenlijk een or zou moeten hebben. Vier jaar geleden werd er binnen het bedrijf een medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden en daaruit bleek onomstotelijk dat de meerderheid van de werknemers behoefte had aan medezeggenschap. ‘We hebben gekozen voor een PVT als opstap, om mensen vertrouwd te maken met medezeggenschap.

Vervolgens gaan we stappen maken naar een or. Bij de oprichting hebben we wel gezegd dat we dan wel een aantal rechten wilden hebben die een PVT officieel niet heeft en een or wel.’

Voorzitter Robert van Duyvenboden zegt dat de eerste stap de moeilijkste is. ‘Het is altijd lastig om het bestuur te melden dat medewerkers medezeggenschap willen. En de opstart betekent dat je allerlei dingetjes moet afspreken, zoals over de reglementen.

Maar ik geloof dat het, nu het er eenmaal staat, wel positief wordt gezien. De angst bij bestuurders is dat je alles gaat frustreren.

Wij hebben laten zien dat we meedenken, in plaats van tegenwerken. We doen echt ons best om alle kanten te bekijken en opbouwend te werken.’

Weinig animo Hoewel de meerderheid van de werknemers het idee van medezeggenschap ondersteunt, is de animo om daarin zelf te participeren niet groot. Voor de vijf posities in de PVT waren tijdens de verkiezingen zes kandidaten.

34 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Aan het einde van dit jaar moeten opnieuw verkiezingen worden uitgeschreven, waarna de nieuwe club als volwaardige or verder gaat, maar vooralsnog loopt het geen storm met kandidaten. Matthijssen: ‘We hebben vorig jaar weer een tevredenheidsonderzoek gedaan. Daaruit blijkt dat we heel hoog worden gewaardeerd om het feit dat we er zijn. Maar als je de vervolgvraag stelt of iemand ook zelf mee wil doen, dan zakken die cijfers dramatisch. We moeten dus nog wat leuren om extra kandidaten voor de verkiezingen te krijgen. Ik vind het wel belangrijk dat de groep zelf representatief is voor het bedrijf.’

Van Duyvenboden vermoed dat onwetendheid over de rechten en plichten van medezeggenschap zijn collega’s weerhoudt van deelname. ‘Collega’s vragen mij wel eens: ‘Het is crisis, wat hebben jullie dan nog te vertellen?’ Maar wetten veranderen niet met een crisis, dus instemmingsrecht en dat soort dingen heb je allemaal nog. Deels is het ook angst. Ze zullen het nooit hardop zeggen, maar sommige mensen denken ook dat je je baan op het spel zet als je in de or gaat.’

Matthijssen: ‘Je moet inderdaad wel je mening durven te verkondigen. En niet alleen je eigen mening, je vertegenwoordigt een heel grote achterban. Je moet de dingen hardop durven zeggen en dat is niet voor iedereen vanzelfsprekend.’

Training Omdat er geen PVT-leden waren om hen de kneepjes van het vak te leren, hebben alle nieuwgekozen leden een basistraining gekregen. Daarnaast heeft de PVT een scholingsbudget dat naar eigen inzicht mag worden besteed. Maar dat alles kon ze niet volledig voorbereiden op wat er allemaal op hen afkwam toen bleek dat een reorganisatie noodzakelijk was. Want hoewel de ingreep betrekkelijk bescheiden was – in totaal vervielen zo’n twintig functies, waarvoor in sommige gevallen weer andere terugkwamen – wist de PVT toch een vertrekregeling te bewerkstelligen voor de vijf mensen die hun baan verloren. Hiervoor maakten ze gebruik van de begeleiding van een professional, maar ook besteedden ze zelf menig uur aan het uitzoeken van regels en wettelijke mogelijkheden.

De PVT kijkt niet ontevreden terug op de procedure die ruim drie maanden in beslag nam. Matthijssen: ‘De directeur stond open voor discussie en dat is prettig. De enige keer dat we een beetje tegenover elkaar stonden was rond de vertrekregeling. Wij noemen dat nog steeds een sociaal plan maar dat was het niet, omdat er minder dan twintig mensen moesten vertrekken. Maar evengoed wil je gewoon het uiterste eruit halen. Voor de rest ging het heel soepel. Als we om informatie of cijfers vroegen kregen we die.’

Van Duyvenboden vult aan: ‘Alles wordt doorgestuurd. Volgens mij weten wij alles wat er te weten valt. Dat er überhaupt een sociaal plan was vond ik al heel wat, want dat was hij helemaal niet verplicht. We hebben soms wel een beetje het mes op tafel gehad, maar onze directeur ziet heel goed de scheiding tussen ons en onze rol. Hij weet ook dat wij een beetje een hondenbaan hebben binnen het bedrijf; we doen het voor het personeel nooit helemaal goed, en voor het bestuur ook niet. Ik heb de gesprekken nooit als onprettig ervaren.’

Ook als het om de tijdbesteding ging werd de PVT geen strobreed in de weg gelegd,

‘Dat er überhaupt een sociaal plan was vond ik al heel wat, want dat was hij helemaal niet verplicht’

@orinformatief

www.orinformatie.nl

zegt Matthijssen. ‘Ik heb het sociaal plan geschreven en ik ben daar hele weken voor vrijgemaakt. We mochten daar zoveel tijd aan besteden als nodig was. Het bestuur heeft opdracht gegeven aan de planner dat dat mogelijk moest zijn. Uiteindelijk heeft de directeur ons plan gewoon door de bedrijfsjurist laten toetsen en hebben we daar feedback op gekregen.’

Nu de reorganisatie in de uitvoerende fase zit, is de rust voor de PVT weergekeerd. Matthijssen en Van Duyvenboden hadden de afgelopen maanden niet willen missen. Matthijssen: ‘Ik vind het vreselijk voor de mensen die weggaan, dat zijn heel goede collega’s. Maar het proces zelf vond ik mega-interessant: alles uitzoeken en dan tot een mooi akkoord komen.’

Van Duyvenboden: ‘Normaal gesproken hadden we het over bodywarmers en schoenen en dan ineens krijg je dit. Dat was wel schrikken in het begin. Maar de motivatie is vooral dat je je collega’s wilt ondersteunen. Ik kan mezelf in de spiegel kijken.

We hebben echt ons best gedaan.’

Matthijssen beaamt dat: ‘We hebben het

uiterste eruit gehaald. Een ervaren or zou het misschien anders hebben gedaan, maar wij hebben het beste gedaan binnen ons kunnen. Ik heb het gevoel dat de collega’s waarderen wat we bereikt hebben. Ze hadden ook met niets weg kunnen gaan en dat is niet gebeurd.’

Feedback De PVT krijgt niet veel feedback op het werk.

De vijf leden hebben het bedrijf onderling verdeeld in vier regio’s en het hoofdkantoor.

Zo hebben alle collega’s een vast aanspreekpunt als ze iets willen voorleggen aan de PVT. Van Duyvenboden: ‘We krijgen niet heel veel input van de achterban, maar we werken hier zelf ook, zien zelf de problemen als die er zijn.’

Matthijssen: ‘We kunnen zelf dingen op de agenda zetten en gelukkig hebben we een bestuurder die daar heel relaxed mee omgaat. Dat kan gaan om dingen van arbo tot de openingstijden, maar ook reiskostenvergoeding of werkkleding.’

Van Duyvenboden: ‘Het is heel breed, van niets tot iets. We proberen alles op te pakken.’

‘Een ervaren or zou het misschien anders hebben gedaan, maar wij hebben het beste gedaan binnen ons kunnen’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Een van de uitdagingen van de PVT is om ervoor te zorgen dat zij het collectief in de gaten houdt en niet aan de slag gaat met de problemen van een individuele werknemer.

Van Duyvenboden: ‘Soms is het lastig om die scheiding te maken. We leren nog steeds, iedere dag.’

Matthijssen: ‘We hebben gezegd: ‘Kom maar gewoon. Je krijgt in ieder geval binnen een dag een reactie, al is het misschien niet het definitieve antwoord.’ We kijken altijd wat we er mee kunnen. We krijgen niet heel veel meldingen, eigenlijk zijn de dingen hier gewoon best goed geregeld. Maar een voorbeeld van een melding was dat iemand was verhuisd, maar nog steeds dezelfde kilometervergoeding kreeg. In eerste instantie vonden we dat een individuele klacht die niet bij de PVT hoorde. Maar we hebben het toch opgepakt en voor iedereen geregeld.’

Van Duyvenboden: ‘Het was zo dat als je dichterbij ging wonen dat je dan minder reiskostenvergoeding kreeg, maar het omgekeerde was niet het geval. Nu is afgesproken dat de reiskostenvergoeding wordt verhoogd als je verder weg gaat wonen, maar als er een filiaal dichterbij is dat je dan ook verplicht bent om daar te gaan werken.’

Matthijssen: ‘Dat is wel een mooi voorbeeld van hoe we iets individueels toch collectief hebben weten te maken.’

OR informatie 3 | maart 2013■ 35

Jurisprudentie

Schending gedragsregels = ontslag?

Vaak hebben bedrijven een intern reglement of cao waarin gedragsregels bij arbeidsongeschiktheid zijn neergelegd. De naleving van deze gedragsregels is meer dan eens aanleiding voor discussie tussen werkgevers en werknemers.

dinggevende en de arbodienst en aangegeven dat zij niet kon op de afspraak verschijnen door haar gezondheidsklachten en een afspraak met haar huisarts.

De werkgever heeft haar op staande voet ontslagen.

de brieven en te kennen gegeven op welk telefoonnummer en emailadres zij bereikbaar was.

Nog dezelfde dag is de werkneemster opnieuw naar familie vertrokken. Eveneens op dezelfde dag stuurde haar werkgever haar opnieuw een brief met het verzoek de volgende dag te verschijnen op het hoofdkantoor.

Ook is medegedeeld dat de salarisbetaling inmiddels was stopgezet en dat, als zij niet zou verschijnen op de afspraak, verdere maatregelen zouden worden getroffen. De werkneemster heeft deze brief niet gezien en is niet verschenen op de afspraak.

Hierop heeft haar werkgever een laatste oproep gestuurd met de waarschuwing dat ze zou worden ontslagen. Toen de werkneemster deze brief zag heeft zij contact opgenomen met haar lei-

Zowel het hof als de Hoge Raad oordeelde dat de werkneemster in strijd heeft gehandeld met de gedragsregels bij arbeidsongeschiktheid. Dit valt haar aan te rekenen. Echter, het feit dat de gezondheidsklachten van de werkneemster niet door een bedrijfsarts zijn beoordeeld, kunnen volgens het hof niet uitsluitend aan haar worden toegerekend. Zij heeft immers verklaard waarom zij niet had gereageerd op de eerdere oproepen en laten weten hoe zij telefonisch en per e-mail bereikbaar was.

Daarna heeft zij geen oproep voor de bedrijfsarts meer gekregen. De volgende oproepen waren er alleen op gericht dat zij zich zou komen verantwoorden op het hoofdkantoor.

Het hof en later ook de Hoge Raad oordeelt dat de genoemde

Oordeel Een werkneemster is op staande voet ontslagen wegens schending van de gedragsregels gedurende haar arbeidsongeschiktheid. Zij was onder meer verplicht steeds bereikbaar te zijn en, als zij op een ander adres verpleegd werd dan het huisadres, dat door te geven aan haar leidinggevende. Dat laatste had zij niet gedaan. De arbodienst heeft daardoor tevergeefs een huisbezoek gebracht en zijn er drie brieven naar het huisadres gestuurd met een oproep voor het spreekuur van de bedrijfsarts. Toen de werkneemster na enkele dagen thuis kwam en de brieven aantrof, heeft zij haar werkgeefster en de arbodienst proberen te bellen. Toen dit niet lukte heeft zij hen per brief laten weten dat zij pas op dat moment kennisnam van de inhoud van

Verwachting speelt geen rol Het werkelijke aantal functies dat ingrijpend wijzigt bij een reorganisatie blijkt groter dan verwacht. De or adviseert daarom negatief over de adviesaanvraag en gaat vervolgens tegen het besluit in beroep bij de Ondernemingskamer.

In de provincie Limburg is met de vakbonden een sociaal plan afgesproken dat van toepassing is bij de reorganisatie. Daarin staat onder meer dat ambtenaren als herplaatsingskandidaat worden aangewezen als hun 36 â– OR informatie 3 | maart 2013

functie wijzigt. Volgens definitie is sprake van een gewijzigde functie als 40 procemt of meer van de functie wijzigt, de zogeheten 40-60-regel.

De provincie vraagt advies aan de or over het voorgenomen be-

sluit tot vaststelling van de nieuwe organisatie. Daarin staat dat er 281 fte aan nieuwe en gewijzigde functies komen. De or adviseert negatief onder meer omdat dit aantal veel hoger is dan verwacht toen over het sociaal plan werd onderhandeld. De or verwijst daarbij naar een brief van de vakbonden die als bijlage bij het advies wordt opgenomen.

De provincie neemt het advies niet over en besluit.

Ondernemingkamer De Ondernemingskamer (OK)

gronden geen ontslag op staande voet rechtvaardigen. Deels omdat niet alle gronden bewezen kunnen worden en deels omdat de gronden niet ernstig genoeg zijn om een ontslag op staande voet te rechtvaardigen. De werkgever had de werkneemster opnieuw bij de arbodienst moeten oproepen nadat bekend was geworden waarom zij niet op de eerdere oproepen had gereageerd. De opschorting van de loonbetaling achten het Hof en de Hoge Raad wel een passende maatregel.

Hoge Raad ‘s-Gravenhage, 21 december 2012, LJN BY 1209

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

vindt dat de or onvoldoende heeft toegelicht dat de provincie in het overleg de verwachting heeft gewekt dat het aantal nieuwe en gewijzigde functies substantieel lager zou uitvallen dan 281 fte. De or heeft weliswaar gewezen op een groot aantal documenten, maar heeft niet geconcretiseerd dat hij op grond van dat alles een lager aantal dan 281 fte aan nieuwe en gewijzigde functies mocht verwachten. Ook hetgeen de or heeft gesteld over het tot stand komen en de inhoud van het sociaal plan biedt evenmin concrete aanknopingspunten voor het oordeel dat de provincie daarom in redelijkheid @orinformatief

www.orinformatie.nl

Adviesrecht afdwingen via kort geding?

Cor ING claimt in een advies behoud van zijn rechten als vervolgstappen duidelijk zijn. Als ING die bekendmaakt, vraagt zij niet meer om advies. De cor vordert via een kort geding adviesrecht om nog tijdig invloed te kunnen uitoefenen.

Cor ING heeft sinds 2008 een convenant waarin is afgesproken dat hij alleen adviesrecht heeft als er grote personele gevolgen zijn. In 2009 vraagt ING de cor advies over de voorgenomen afsplitsing van haar verzekeringsactiviteiten. De mogelijkheden daartoe (beursgang, verkoop of combinatie van beide) moeten echter nog onderzocht worden en de adviesaanvraag hierover volgt nog. De cor adviseert positief onder voorbehoud dat hij al zijn rechten behoudt voor alle aspecten van de voorgenomen besluiten die op dat moment niet specifiek zijn uitgewerkt.

ING besluit vervolgens het Aziatische deel van haar verzekeringsbedrijf te verkopen. Volgens de cor is dit adviesplichtig, omdat in 2009 nog niet zeker was wat ING ging doen en de cor zijn

rechten hieromtrent expliciet had voorbehouden. Hij vordert daarom adviesrecht. Volgens de ING valt het besluit onder de grenzen waarbinnen de cor reeds in 2009 heeft geadviseerd.

niet tot het besluit kon komen.

De stelling van de or dat de vakbonden het sociaal plan zijn overeengekomen in de veronderstelling dat het aantal nieuwe en gewijzigde functies veel lager dan 281 fte zou zijn, is slechts toegelicht door te verwijzen naar een bij het advies gevoegde brief van de bonden. Niet valt in te zien dat een eventuele veronderstelling van de bonden zou moeten prevaleren boven de in het sociaal plan vastgelegde concrete afspraken. Uit de stellingen van partijen blijkt dat zij het eens zijn over het criterium - de 40-60 norm - die moet worden gehanteerd en over de procedure. De

or heeft niet gesteld en toegelicht dat de overeengekomen procedure niet zou zijn gevolgd.

De slotsom is dat het verzoek van de ondernemingsraad wordt afgewezen.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Oordeel De voorzieningenrechter oordeelt dat de cor een spoedeisend belang heeft bij zijn vordering, omdat het advies nog van wezenlijke invloed moet kunnen zijn op het te nemen besluit. Een procedure volgens artikel 36 WOR (geschillenprocedure) zou te lang duren, een kortgedingprocedure is daarom de juiste gang. De voorzieningenrechter erkent verder dat de cor in 2009 in zijn positieve advies een voorwaarde heeft toegevoegd over zijn adviesrecht omtrent de aspecten die nog niet expliciet wa-

Commentaar Als er een sociaal plan wordt afgesproken wordt er onderhandeld over de maatregelen die genomen moeten gaan worden om de gevolgen van reorganisaties voor het personeel op te vangen.

Uit deze zaak blijkt dat wanneer er vooraf onvoldoende duidelijkheid is over de omvang van de reorganisatie of hierover verschillende verwachtingen zijn,

ren uitgewerkt in de eerste adviesaanvraag. Volgens de voorzieningenrechter is aannemelijk geworden dat het concrete verkoopbesluit dergelijke aspecten in zich had. Nu ING conform dat advies van de cor heeft besloten, en daarmee impliciet deze voorwaarde heeft aanvaard, moet de cor worden gevolgd in zijn standpunt dat hij ook nu adviesrecht heeft.

Daarna oordeelt de voorzieningenrechter echter dat er geen sprake is van een besluit ten aanzien van een omvangrijke personeelsreductie. Zijn vordering wordt daarom afgewezen.

Commentaar Deze uitspraak is een mooi voorbeeld van dat een (c)or ook buiten de WOR procesbevoegdheid kan toekomen. Al eerder is gebleken dat dit kan als dat in het belang is van een doelmatige vervulling van WOR-taken. Ook is een (c)or als bekanghebbende in rechte bevoegd tegen de jaarrekening op te komen. Uit jurisprudentie blijkt verder dat een (c)or ook bevoegd is om in spoedeisende gevallen in kort geding na-

uiteindelijk aan de inhoud van het sociaal plan doorslaggevende betekenis toekomt. Als daarin procedures zijn opgenomen hoe te handelen bij functiewijzigingen, dan moeten die procedures nageleefd worden.

Verwachtingen over het maximaal aantal functiewijzigingen spelen daarbij geen rol. Dit wordt alleen dan anders indien in het sociaal plan ook afspraken zijn gemaakt over het aantal functies of formatieplaatsen dat maximaal door de reorganisatie mag worden getroffen. Dan heeft de ondernemer zich daar aan te houden. Verwachtingen aan beide kanten van de overleg-

leving te vorderen van de WOR of van gemaakte afspraken in een convenant of in een adviesprocedure. Zo ook in de onderhavige zaak. Dat de cor ontvankelijk is in zijn vordering is dan ook een juiste beslissing.

Opvallend is dat de verkoop van een onderdeel in dit geval niet adviesplichtig wordt geacht.

Normaal gesproken zou het dat wel zijn, maar de cor heeft zijn rechten enigszins ingeperkt in het convenant door af te spreken dat er sprake moet zijn van grote gevolgen voor het personeel.

Voorzieningenrechter Amsterdam, 26 juli 2012

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam

tafel kunnen verschillen, maar de gemaakte afspraken moeten nagekomen worden.

Hof Amsterdam (OK), 23 oktober 2012, LJN: BY5628

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht

OR informatie 3 | maart 2013â– 37

FLEX-AS DIGITAAL ADVIES EN ONDERSTEUNING DOOR DE AMBTELIJK SECRETARIS

De arbeidsmarkt verandert; de flexibele schil wordt steeds belangrijker. Het Nieuwe Werken en Duurzame inzetbaarheid zijn aan de orde van de dag. Ook de medezeggenschap zoekt naar nieuwe vormen om laagdrempelig en doelgericht zijn meerwaarde te hebben in de diverse organisaties. Uit recent onderzoek (Insight 2012) kwam naar voren dat 61% van de medezeggenschapsorganen daarbij ondersteuning hebben van een ambtelijk secretaris (AS). Hij/zij oefent een vak uit en ondersteunt de medezeggenschap in de breedste zin van het woord. Maar hij/zij staat veelal nog op de payroll van de organisatie, heeft vaak daar een werkplek en werkt veelal parttime. In een organisatie is het veelal een solofunctie. Bij afwezigheid (door ziekte of verlof) is vervanging vaak een issue. Naast de AS hebben veel or-voorzitters, andere or-leden, managers/hoofden P&O/HRM, bestuurssecretarissen en soms ook bestuurders behoefte aan een klankbord. Hierbij kan het gaan om vragen of iets al dan niet adviesplichtig is of een instemmingsverzoek betreft. Ook is behoefte aan het beoordelen van jaarrekeningen/begrotingen, het opstellen van or-begrotingen en het redigeren van or-uitingen (o.a. het or-jaarverslag). Bovenstaande bracht twee AS’en ertoe om FLEX-AS op te zetten. Die werkt op flexibele basis, onafhankelijk van plaats en tijd en met behulp van e-mail, conference call, Skype etc. Zij adviseren of ondersteunen en komen met praktische oplossingen. Ook kunnen zij, door gebruik te maken van moderne media, snel ondersteuning bieden. Niet van 9 tot 5, maar 24/7. En indien gewenst kan deze ondersteuning ook fysiek geboden worden. Dit gaat van het opzetten van een medezeggenschapsstructuur passend binnen de bedrijfscultuur, het organiseren van (digitale) verkiezingen, het zijn van een Klankbord/Coach/Adviseur, procesbegeleiding bij adviesaanvragen, instemmingverzoeken en initiatiefvoorstellen, auteur of redigeren van or-uitingen tot het coÜrdineren van het trainingsbeleid van de ondernemingsraad.

Kijk voor informatie op: www.flex-as.nl

HOE PAS JE DE WOR TOE IN JE DAGELIJKSE WERK?

In de Praktijkgids Ondernemingsraden vind je informatie die van belang is voor alle or-leden, maar ook voor staffunctionarissen die in hun functie met medezeggenschap te maken hebben. De Praktijkgids is gericht op de dagelijkse gang van zaken, de toepassing van wettelijke rechten en plichten en geeft hierbij vele voorbeelden, tips en modellen.

HOUD JE ORGANISATIE IN BEWEGING www.orinformatie.nl/shop

Wijziging Wet op de ondernemingsraden

Handtekening niet nodig Op 14 februari heeft de Tweede Kamer het wijzigingsvoorstel voor de Wet op de ondernemingsraden aangenomen. Het meeste was al bekend, maar er werd op het laatste moment nog een nieuw element aan toegevoegd.

Marion Winnink

Informatierecht Ondernemingsraden binnen internationaal opererende concerns krijgen recht op informatie over de eigendoms- en zeggenschapsverhoudingen. Dit is een uitvloeisel van de motie Hamer (PvdA) uit 2010. Hamer had zelfs voorgesteld deze ondernemingsraden adviesrecht te geven over wijzigingen in deze verhoudingen, maar dat blijkt een stap te ver. Dat moet op Europees niveau geregeld worden.

Handtekeningen

D

at de wet aangepast ging worden in verband met de afschaffing van de scholingsheffing en daarmee samenhangend de subsidie op or-trainingen, wisten we al lang. Ondernemers zijn verplicht alle kosten voor hun rekening te nemen. Het wettelijk recht op scholing blijft nadrukkelijk bestaan; in de wet wordt nu gesproken over scholing van voldoende kwaliteit.

De Sociaal-Economische Raad (SER) stelt jaarlijks de richtprijzen voor de scholing vast (zie kader voor richtprijzen 2013). Tot nu toe lijkt iedereen zich hieraan te conformeren.

Ook is er binnen de SER de Commissie Bevordering Medezeggenschap opgericht die

www.orinformatie.nl

@orinformatief

een aantal taken van het GBIO, wat inmiddels ook is opgeheven, gaat uitvoeren.

Or-reglement Ondernemingsraden hoeven geen kopie meer van hun or-reglement naar de Bedrijfscommissie te sturen.

Nieuw in het wijzigingsvoorstel is dat elke in de onderneming werkzame, kiesgerechtigde persoon of groep van personen zich kandidaat kan stellen voor de ondernemingsraad zonder daarvoor handtekeningen van collega’s te hoeven verzamelen. De bedoeling hiervan is een gelijke behandeling van vakbondsleden en niet-vakbondsleden te bereiken. Hierover is in het veld nogal wat discussie ontstaan omtrent het draagvlak van de kandidatuur.

Wanneer de wetswijziging van kracht wordt is nog niet bekend, maar er gaan geluiden dat dit zo spoedig mogelijk zal zijn. Mogelijk al per 1 april.

Geschillenregeling Als er een conflict is op het gebied van arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden et cetera dan hoeven or en bestuurder niet meer verplicht naar de bedrijfscommissie voor bemiddeling en advies. Zij kunnen deze stap overslaan en direct naar de rechter. Het mag natuurlijk nog wel. En soms kan bemiddeling meer oplossen dan direct naar de rechter voor een uitspraak.

Richtbedragen 2013

De SER heeft de volgende richtbedragen vastgesteld voor or-scholing: • maatwerkcursus: 1094 euro per dagdeel per or per trainer • open inschrijving: 180 euro per dagdeel per individueel or-lid OR informatie 3 | maart 2013■ 39

Workshopdag 23 mei 2013 Meeting Plaza Utrecht

Heb je weinig tijd als or-lid?

Maar wil je wèl graag goed geschoold zijn? De OR informatie Workshopdag biedt de oplossing!

Een dag met korte maar krachtige or-workshops. Je hebt ruime keuze uit verschillende or-thema’s.

Ga voor snel resultaat!

kies 2 van de 14 workshops!

1. Nieuw in de or 2. De or bevordert dat... (bijzondere taken van de ondernemingsraad) 3. Communiceren met de achterban 4. Or-jaarverslag: lekker belangrijk!

5. Or-berichten schrijven was nog nooit zo leuk!

6. Sociale media: kans of kopzorg voor de or?

9. Or & krachtig overtuigen 10. Hersenstorm, de methodiek en techniek

7.

14. De risico inventarisatie (RI&E) van theorie naar praktijk

Succesvol overleg? Houd rekening met breinvoorkeuren!

8. Stel eens een goeie vraag!

11. Opleidingsplan: je eigen or als krachtige leeromgeving 12. Rechten en procedures voor de or 13. Or & de actuele werkkostenregeling

Nee collegma je mee en(s) ontvan kortingg

www.orinformatie.nl/workshopdag