OR informatie, maart 2014

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 40 • nummer 03 • maart 2014 - Verschijnt 10x per jaar

Finance is de business Onderzoek AWVN naar vernieuwing medezeggenschap

Kiezen preventiemedewerker activeert personeel

Dagelijks bestuur or Vestia vertelt over roerige tijden

Herken de signalen van een dreigende ondergang

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 088-5840935 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren & Loe Sprengers Aan dit nummer werkten verder mee: Liza Arends, Marieke Audenaerde, Servaas Beunk, Paul F. van der Heijden, Kim van der Hoeven, Inge Hofstee, Loek Kusiak, Rob Latten, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Peter Passenier, Geert Ploeg, Sander van Riel, Rik van Steenbergen, Sjef Stoop, Gabi Stouthart & Nicole Weidema

Or, trek aan de bel Met de oprichting van het ‘Huis voor Klokkenluiders’ moet het melden van maatschappelijke misstanden nog verder verbeteren. Maar kijk ook eens naar de ondernemingsraad.

Coverillustratie Mark de Koning Uitgever Roel van Rijk

14

Accountmanager Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936, yvonnebansagi@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak Publish Impulse Group - Cross Media Solutions Alphen aan den Rijn Druk Ten Brink, Meppel

Interview met Arjen van Witteloostuijn

Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl

‘De WOR is impotente wetgeving’

Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888

Arjen van Witteloostuijn, hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg, pleit ervoor om slecht functionerende organisaties op te heffen of failliet te laten gaan. Ook wil hij dat de or veel meer mogelijkheden krijgt om tegenmacht te organiseren.

Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet. nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld.

De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner

20 Staat de democratie buitenspel?

Steeds vaker smeden gemeenten intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Hoe zit het met de democratische controle hierop vanuit de gemeenteraden?

Ook de interne democratische invloed vanuit de medezeggenschap is beperkt. Veel (voorgenomen) besluiten vallen immers onder het ‘primaat van de politiek’. Moet daar iets aan veranderen?

32 2 ■ OR informatie 3 | maart 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Autsch!?

Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Ontslagvergoeding voor iedereen

8

Bel mij niet, ik bel jou

9

Van olifanten en porseleinkasten Thema: or & financieel beleid

24

De magie van de cijfers

26

Financiële informatie lezen

30

Het verdriet van failliet Achtergrond

10

Stilstaan of bewegen?

14

Or, trek aan de bel

16

Scheuren in preventie

20

‘De WOR is impotente wetgeving'

32

Staat de democratie buitenspel?

34

Met z’n allen de diepte in Jurisprudentie

36

Naam ‘arbeidsovereenkomst’ is onvoldoende

36

Koerswijziging behoeft advies

37

Toestemming afschaffing stoelmassages Rubrieken

13

Onderzoek medezeggenschap

18

Or in beeld: Suiker Unie

27

Gabi geeft antwoord

28

Or in beeld: Vestia

38 Opleidingen

Medezeggenschap is mij met de paplepel ingegoten. Ik weet niet beter en ik sta er vaak ook niet bij stil dat dit voor anderen misschien iets minder vanzelfsprekend is. Zo stootte ik laatst toch ook weer even gevoelig mijn neus. Ik hoorde van een aardig project waar men sponsors voor zocht. Ik keek op de website en las wat de bedoeling was. Een klein rekensommetje leerde mij hoeveel geld men binnen wilde halen. Daar gingen mijn wenkbrauwen toch wel even van omhoog. Zoveel? Ging dat zovéél kosten? En had men ook geld gereserveerd voor bijvoorbeeld onderhoud en reparatie? Wat gebeurde er als er minder dan het beoogde bedrag werd binnengehaald? Stond er een organisatie garant voor het een en ander? Enfin, van dat soort vragen. Ik ging nog maar eens op de website kijken, nu wat uitgebreider, maar vond niet wat ik wilde weten.

Wel een algemeen e-mailadres. ‘Ha, ik stuur ze even een vriendelijk mailtje’, dacht ik. Een week later, nog geen antwoord. Toch maar weer eens op die website gekeken. Er bleek nu ook een e-mailadres van het secretariaat te staan. Vrijwel direct kreeg ik antwoord. Mooi! Nou nee.

Het antwoord luidde slechts dat ik op de website moest kijken en dat ik daar alle antwoorden zou vinden. Een lichte irritatie maakte zich van mij meester; was hier sprake van het bekende kluitje en het riet? Ik waagde er een tweede mail aan, waarin ik uitlegde dat ik op de website hád gekeken, maar op mijn specifieke vragen geen antwoord vond. Het antwoord dat ik daarop kreeg, zal ik hier niet herhalen. Maar het kwam er ongeveer op neer dat mij gevraagd werd wie of ik wel dacht te zijn, dat ik deze vragen stelde? Autsch! Ik had als aanstaande investeerder gemeend dat men over een aantal zaken wel iets meer openheid van zaken mocht geven, maar blijkbaar zag ik dat verkeerd.

Enfin, een toezichthouder trok zich dit aan en er vond een goed gesprek plaats tussen het bestuur en mij. Ik kon uitleggen wat ik verwacht had van zo’n mooi project, dat ik daar graag aan wilde bijdragen en zeker niet alles tot in detail hoefde te weten – ik wil niet op de stoel van het bestuur gaan zitten – maar dat enige transparantie toch wel aardig zou zijn richting de investeerders. Het is tenslotte ook hun geld. We bleken wel op een lijn te zitten en men beloofde beterschap. Natuurlijk ga ik dat kritisch volgen, want mijn medezeggenschapsbloed kruipt waar het (niet) gaan kan.

Ik verwacht ook dat or’s even alert zijn op wat er op financieel gebied gebeurt in hun organisaties. Je hoeft het niet tot achter de komma te weten, maar de richting en de grote lijnen wel. Zo moeilijk hoeft het niet te zijn en het is wel degelijk ook jullie business.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Kamer akkoord met Wet werk en zekerheid De Tweede Kamer heeft ingestemd met de Wet werk en zekerheid. Flexwerkers moeten wel nog wachten op hun extra rechten.

Flex De wijziging van de zogenoemde ketenbepaling is met een jaar uit gesteld. Die wijziging houdt in dat werknemers niet na drie jaar, zoals nu, maar al na twee jaar aanspraak kunnen maken op een vast contract.

Het oneigenlijk gebruik van flexibele arbeidsvormen wordt aangepakt: er komt een betere ontslagbescherming voor werknemers die via payrolling werken en het langdurig gebruik van nul-urencontracten wordt beperkt en in de zorg helemaal verboden.

Ontslag De preventieve ontslagtoets blijft en er komt een vast voorgeschreven route: ontslag om bedrijfseconomische reden en wegens langdurige arbeids­­ongeschiktheid gaan via het UWV en ontslag om persoonlijke redenen gaat via de kantonrechter. De procedures zullen minder tijd kosten. De ontslagvergoeding zoals we die nu kennen, komt te vervallen.

Transitievergoeding Alle werknemers krijgen na een arbeidsovereenkomst van ten minste twee jaar recht op deze vergoeding. De vergoeding kan gebruikt worden voor scholing en om over te stappen naar een

andere baan of een ander beroep. Voor kleine bedrijven komt een overgangstermijn, zij mogen tot 2020 een lagere vergoeding betalen als zij personeel gedwongen moeten ontslaan vanwege een slechte financiële situatie. De vergoeding wordt maximaal € 5.000, en maximaal een jaarsalaris voor mensen die meer verdienen dan € 75.000 per jaar.

WW De maximale duur van WW wordt vanaf 1 januari 2016 tot 2019 stapje voor stapje teruggebracht van 38 naar 24 maanden.

Werkgevers en werknemers kunnen in de cao afspraken maken om de WW-uitkeringen na 24

Gemeente Amsterdam snijdt in personeel De gemeente Amsterdam gaat rigoureus snijden in het ambtenarenapparaat. Om goedkoper en flexibeler te kunnen werken, verdwijnen de komende twee jaar minimaal 900 van de 12.900 voltijdsbanen.

Eerder werd al aangekondigd dat de inrichting van de gemeente op de schop gaat. Zo gaan de 26 gemeentelijke diensten op in

4 ■ OR informatie 3 | maart 2014

vier ‘clusters’ en worden de stadsdeelraden omgevormd tot bestuurscommissies. De reorganisatie van het bestuur van de hoofdstad is al langer onderwerp van gesprek.

voornamelijk natuurlijk verloop.

Boventalligheid wordt wel verwacht bij de banen die sneuvelen op leidinggevend niveau. Zo verdwijnen uiteindelijk 34 van de 47 directeuren.

De wethouder benadrukt dat gedwongen ontslagen zo veel mogelijk worden vermeden. Hij hoopt de bezuiniging de komende jaren te kunnen behalen met

De centrale ondernemingsraad van de gemeente volgt de reorganisatieplannen van de gemeente kritisch en heeft aangegeven nauw betrokken te zwillen

maanden – tot 38 maanden – zelf te betalen.

Minister Asscher heeft samen met de werkgevers en vakbonden afgesproken dat werknemers die hun baan verliezen zo snel mogelijk van werk naar werk worden begeleid om zo kort mogelijk werkloos te hoeven zijn.

Klijnsma komt arme regio’s tegemoet Arme regio’s als Oost-Gro­nin­ gen, Zuid-Limburg en ZeeuwsVlaanderen kunnen rekenen op een groter deel van het budget voor hulp aan arbeidsgehandicapten.

Klijnsma wil bij een verdeling van het beschikbare geld rekening houden met het aantal arbeidsgehandicapten en de arbeidsmarkt in een gebied. De verdeelsleutel wordt later bepaald aan de hand van een onderzoek en overleg met de gemeenten, zei Klijnsma. In april hoort de Kamer meer. Voor 2015 is er voor alle gemeenten samen een bedrag van 2,9 miljard euro beschikbaar.

In de participatiewet van Klijnsma gaan de regelingen voor mensen met een arbeidsbeperking op de schop. Zij moeten voortaan zo veel mogelijk in een gewone baan aan de slag in plaats van in een sociale werkplaats. Jong­gehan­ dicapten met een Wajong­uitke­ ring worden komende jaren herkeurd. Als ze arbeidsgeschikt blijken, moeten ze aan het werk.

Lukt dat niet, dan gaat hun uitkering omlaag. Met vakbonden en werkgevers is afgesproken dat er komende jaren 125.000 extra banen komen voor arbeidsgehandicapten. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

CNV wil minder ‘stille’ doorstart Bij de doorstart van garnalenverwerker Heiploeg is volgens vakbond CNV Vakmensen onvoldoende rekening gehouden met de belangen van de werknemers.

De vakbond wil dat werknemers beter worden beschermd bij een ‘stille’ doorstart. Daarom moet volgens de vakbond in de wet worden opgenomen dat vakbonden en de ondernemingsraad worden ingelicht als een ‘stille’ bewindvoerder wordt aangesteld.

Belang werknemer Een doorstart die in stilte wordt voorbereid, dient volgens de vakbond vooral de belangen van de

ondernemer. De werknemers worden pas geconfronteerd met het faillissement en de gevolgen ervan als bekend wordt dat het bedrijf een doorstart maakt. Daardoor kunnen ondernemingsraden en vakbonden pas achteraf voor de belangen van de werknemers opkomen.

Het faillissement en de doorstart van garnalenverwerker Heiploeg is volgens de vakbond een voorbeeld waarbij de ‘stille’ curator onvoldoende rekening heeft gehouden met de belangen van de werknemers. Andere voorbeelden van ‘stille’ doorstarts zijn Schoenenreus en de Harense Smid.

‘Opnieuw banen weg bij Tata Steel IJmuiden’ Staalconcern Tata Steel gaat opnieuw snijden in het personeelsbestand in Nederland. In totaal zullen er waarschijnlijk zo’n 200 banen verdwijnen. Gedwongen ontslagen worden hierbij niet uitgesloten, maakte de centrale ondernemingsraad van het bedrijf bekend.

Het voornemen is om de kosten van ondersteunende functies met 20 procent te verlagen. Verreweg het grootste deel heeft betrekking op de personeelskosten.

Het is de derde grote reorganisatie in korte tijd bij Tata Steel in Nederland, “na de 800-operatie in 2011 en de Beter Werken-reor­ga­ nisatie in 2013, die 1000 werknemers hun baan heeft gekost”, aldus de ondernemingsraad.

De or is boos dat Tata Steel in Nederland dit boekjaar wel met winst zal afsluiten, maar dat de werknemers “de rekening betalen van een concern dat kampt met een grote schuld, veroorzaakt door de aankoop van Corus een www.orinformatie.nl

@orinformatief

aantal jaren geleden’’. De woordvoerder van Tata Steel bestrijdt dit: “Wij schrijven wel zwarte cijfers. Maar de winst is niet genoeg om de investeringen, die we moeten doen, te betalen.’’

Vakbondsbestuurder Aad in ‘t Veld van FNV Bondgenoten noemt de bezuinigingsplannen van Tata Steel “kortetermijndenken”.

Directie cd-fabriek treft miljoenenschikking De twee voormalig directeuren van de failliet verklaarde cd-fabriek MediaMotion in Uden hebben een schikking van 6,5 miljoen euro getroffen met de curator. De curator beschuldigde het duo van wanbeleid en onrechtmatig handelen.

De cd-fabriek ging in 2008 failliet, waardoor ongeveer 450 mensen hun baan verloren. Er bleef een schuld van ongeveer 35 miljoen achter.

De productie van cd’s steeg destijds nog steeds. Het toenmalige personeel vermoedt daarom dat de stekker moedwillig uit het bedrijf is getrokken toen een grote

potentiële klant afhaakte. De fabriek was volgens ex-werknemers nog steeds levensvatbaar, het faillissement onnodig.

Door de schikking krijgen de toeleveranciers o.a. ongeveer een tiende van hun totale vordering binnenkort uitbetaald. De curatot laat zich verder niet uit over waar het onbehoorlijk bestuur en onrechtmatig handelen uit heeft bestaan.

De schikking is voor de ex-werknemers genoegdoening en een soort erkenning, zo reageerde de voormalig voorzitter van de ondernemingsraad “De hoogte van het bedrag maakt dan niet zoveel uit.”

Or HEMA beraadt zich op sluiting bakkerijen De ondernemingsraad van HEMA buigt zich de komende tijd over de adviesaanvraag voor een reorganisatie waardoor 65 fte’s verdwijnen. HEMA wil twee bakkerijen sluiten. Dat meldt FNV Bondgenoten.

Niels Suijker, bestuurder bij FNV Bondgenoten, zegt onaangenaam verrast te zijn door de reorganisatie. “Begin januari hebben we met HEMA een nieu-

we afspraak gemaakt over het doorlopend sociaal plan, maar toen was deze reorganisatie bij ons nog niet bekend. Amper een maand later worden er twee bakkerijen gesloten en vervalt een groot aantal banen op het hoofdkantoor. Dat is op zijn minst opmerkelijk.”

Niet alle getroffen medewerkers zullen hun baan verliezen. Voor een aantal mensen is er plaats in

een andere bakkerij. Voor degenen die herplaatst kunnen worden, is er een outplacement- en een scholingsbudget beschikbaar.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 3 | maart 2013 ■ 5

Actualiteiten

Arbo

Betere werkomstandigheden voor seizoensarbeiders De werk- en leefomstandigheden van de seizoensarbeiders van buiten de EU worden aangepakt.

Zij krijgen dezelfde rechten als hun EU-collega’s.

Daar stemde het Europees Parlement mee in. Naar schatting werken jaarlijks meer dan 100 duizend seizoenarbeiders van buiten de unie in Europa in sectoren

als de landbouw en het toerisme.

Op het gebied van salaris, werktijden en vakanties krijgen de seizoenswerkers uit bijvoorbeeld Afrika dezelfde rechten als EUburgers. Ook mogen ze lid worden van een vakbond en krijgen ze toegang tot sociale zekerheid en pensioenen.

De nieuwe regels moeten een einde maken aan uitbuiting van niet-

EU-burgers. GroenLinksEuroparlementariër Judith Sargentini spreekt van een eerste mijlpaal voor rechten van laaggeschoolde arbeidsmigranten.

“Deze wetgeving regelt op een legale manier het werk dat nu vaak illegaal en onder slechte omstandigheden gebeurt.’’ Sargentini hoopt op meer Europese regels omtrent arbeidsmigratie. “Anders

‘Veel klachten over spionerende werkgevers’

blijven we illegaal werk faciliteren.’’

Het blijft aan de lidstaten zelf om te bepalen hoeveel niet-EUburgers ze het land binnenlaten om te werken. Het meeste seizoenswerk in Nederland wordt gedaan door EU-burgers.

EU-lidstaten hebben nu 2,5 jaar de tijd om de Europese regels om te zetten in nationale wetgeving.

Steeds minder positief over HNW Bedrijven voeren Het Nieuwe Werken wel in, maar ze doen dat vooral om kosten te besparen en zijn steeds minder positief.

Bedrijven gaan vaak niet goed om met privégegevens van hun werknemers. Het College bescherming persoonsgegevens (CBP) kreeg vorig jaar 900 klachten daarover, 17 procent meer dan in het jaar ervoor.

“Zo zetten bedrijven verborgen camera’s in en vragen ze om medische gegevens. Screenen via sociale media komt ook op’’, meldde de privacywaakhond.

6 ■ OR informatie 3 | maart 2014

Het CBP onderzoekt niet alle klachten en weet daarom niet hoe vaak bedrijven daadwerkelijk in de fout zijn gegaan. “In totaal hebben we 7000 signalen over mogelijke privacyschendingen gekregen, waarvan 900 over werkgevers. Dat vinden wij vrij veel’’, aldus een woordvoerster.

Een van de onderzochte bedrijven riep medewerkers op om medicijndoosjes af te geven. Zo wilde het controleren of ze

medicijnen namen waar ze mogelijk slechter van gingen rijden.

Maar alleen de bedrijfsarts mag daarnaar vragen, niet de werkgever, zegt het CBP. Een ander bedrijf keek of werknemers hun profiel op de netwerksite LinkedIn wel hadden bijgewerkt en beoordeelde ze daarop.

Maar bedrijven kunnen mensen niet verplichten om persoonlijke gegevens op internet te plaatsen, aldus de privacywaakhond.

Dit blijkt uit de Nationale Het Nieuwe Werken Barometer 2013.

In het afgelopen jaar was de voornaamste verwachting van Het Nieuwe Werken (HNW)concept dat dit een kostenbesparing voor het bedrijf gaat opleveren. Werd in 2012 vooral nog een groeiende werknemerstevredenheid en een verbeterde werk/privé-balans voor werknemers verwacht – dit jaar is het reduceren van kosten de belangrijkste ambitie. Terwijl HNW steeds vaker wordt ingevoerd en de definitie steeds herkenbaarder wordt, groeit de weerstand en neemt het enthousiasme af.

De voornaamste obstakels voor een succesvolle implementatie van HNW waren in 2013 de angst onder werknemers om de eigen (vaste) werkplek te verliezen, weerstand van managers tegen het concept, de angst om onderling contact te verliezen met collega’s, en een mismatch van HNW met de bestaande organisatiecultuur.

Op de hoogte blijven van Het Nieuwe Werken? Kijk dan eens op www.ohnw.nl.

@orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten Werknemer BMW ‘mag’ onbereikbaar zijn in vrije tijd

Bedrijfsleven

Vakbonden en cor KPN kritisch over bestuur De centrale ondernemingsraad van KPN en de vakbonden uitten forse kritiek op het bestuur van de onderneming in een gezamenlijke verklaring. Aanleiding hiervoor is de aangekondigde reductie van 1500 tot 2000 banen bij het concern.

In hun verklaring verwijten de opstellers de KPN-top dat deze ‘al meer dan een decennium slechts het middel van personeelsreduc-

tie kent om de aandeelhouders tevreden te stellen’. Bovendien zou het bedrijf de afgelopen jaren ‘enorme bedragen’ hebben geïnvesteerd in processen en systemen zonder dat de onderneming hierdoor is verbeterd.

De opstellers van de verklaring zeggen “nadrukkelijk te zoeken naar een wending in de bedrijfsvoering” en roepen de bedrijfsleiding op gezamenlijk te kijken naar een mogelijke bijstelling van de plannen.

Instemmingsrecht or bij pensioenregelingen

De Duitse autofabrikant BMW heeft een opvallende maatregel genomen om de kans op burn out te voorkomen.

of laptop, als overuren tellen.

Werknemers mogen deze tijd compenseren. De overuren worden ook betaald.

Werknemers kunnen afspraken maken over wanneer zij niet bereikbaar zijn via telefoon of mail.

Het bedrijf is met de ondernemingsraad overeengekomen dat de uren die werknemers na sluitingstijd maken op smartphone

Duitse vakbonden eisten vorig jaar al het recht op onbereikbaarheid. Concurrent Volkswagen ging BMW twee jaar geleden al voor met maatregelen om de emailstress bij zijn werknemers te verminderen.

Staatssecretaris Klijnsma heeft haar conclusies over het instemmingsrecht van or’s bij pensioenregelingen aan de Tweede Kamer gestuurd. Zij wil de medezeggenschap van de or bij pensioenregelingen vereenvoudigen en verduidelijken.

Voor ieder voorgenomen besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking van een pensioenregeling zal straks instemming vereist zijn, ongeacht het soort pensioenuitvoerder. Het onderscheid naar soort pensioenuitvoerder (verzekeraar, PPI of pensioenfonds) moet komen te vervallen. Geen instemming is vereist voor de

Polare-winkels azen op zelfstandige doorstart Meerdere Polare-vestigingen proberen onder meer via crowdfunding een zelfstandige doorstart te realiseren. Zo wil het personeel van filialen in Rotterdam, Nijmegen en Eindhoven aandelen uitgeven om de winkel te redden.

In Rotterdam kunnen mensen voor twintig euro meedoen. Men www.orinformatie.nl

@orinformatief

verwacht een kwart tot een half miljoen op te halen. De bedoeling is dat de naam Donner dan weer op de gevel verschijnt. In Nijmegen wordt op een soortgelijke manier gewerkt aan een doorstart van het vroegere Dekker vd Vegt. .

De naam Van Piere keert hoogstwaarschijnlijk weer terug in het straatbeeld van Eindhoven.

Binnenkort wordt bekend welke winkels kunnen doorstarten en welke failliet worden verklaard.

Vakbonden verwachten dat voor de meeste winkels faillissement wordt aangevraagd. “Nieuwe eigenaren hebben weinig zin om de verplichting aan te gaan om eind deze maand het salaris van februari over te maken”, stelt een bestuurder van FNV Bondgenoten.

pensioenregeling ondergebracht bij een verplicht gesteld bedrijfstakpensioenfonds. Wel bestaat er een adviesrecht over (het verlengen van) de verzekeringsovereenkomst.

De or heeft geen instemmingsrecht bij uitvoeringsovereenkomsten en dat gaat ook niet wijzigen, aldus de staatssecretaris.

Onduidelijk blijft hoe de verhoudingen liggen als in de uitvoeringsovereenkomst bepalingen staan die de pensioenovereenkomst raken.

Op grond van de ‘Principles voor goed pensioenfondsbestuur’ heeft de or wél een adviesrecht over (verlenging van) de uitvoeringsovereenkomst met een verzekeraar (principe D9 en D10). Deze principles worden per 1 juli 2014 vervangen door de ‘Code rechtstreeks verzekerde regelingen’.

Klijnsma heeft toegezegd in het najaar van 2014 een wetsvoorstel in te dienen waarin WOR de overeenkomstig haar plannen wordt gewijzigd.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 7

Opinie

Ontslagvergoeding voor iedereen Door Paul F. van der Heijden

H

et ziet ernaar uit dat 2014 een revolutionair jaar wordt voor het ontslagrecht. Iedereen zal recht krijgen op een ontslagvergoeding.

Een grote verandering ten opzichte van de huidige situatie.

Opmerkelijk is dat de werkgevers hiermee akkoord zijn gegaan, omdat een dergelijke betalingsverplichting nu niet bestaat en ook niet in de wet is opgenomen.

Alleen degenen die via de kantonrechter het bedrijf verlaten, kunnen nu een vergoeding krijgen. De onrechtvaardigheid t.a.v. degenen die via UWV ontslagen worden en geen vergoeding krijgen, wordt dus opgeheven.Dat is

mooi. Maar duidelijk is dat de hoogte van de kantonrechtersvergoeding fors omlaag zal moeten gaan om het nieuwe recht op een ‘transitie-vergoeding’ voor iedereen betaalbaar te houden voor de werkgevers. De nieuwe basis voor die vergoeding bedraagt slechts eenderde maandsalaris voor ieder jaar dat de arbeidsverhouding heeft geduurd i.p.v. een heel maandsalaris zoals nu. Een forse aderlating voor veel werknemers die met ontslag moeten.

De ontslagvergoeding is hiermee wel gedemocratiseerd, maar stelt tegelijkertijd ook veel minder voor.

De nieuwe regeling zal ook gevolgen krijgen voor de sociale plannen die bij reorganisaties worden opgesteld. Basis voor een sociaal plan was tot nu toe de kantonrechtersvergoeding. Nu zal dat de veel lagere transitievergoeding worden. Uiteraard kunnen de bonden die over het sociaal plan onderhandelen, proberen dit bedrag te verhogen. Maar ik vrees dat de slogan van Van Kooten en De Bie’s typetjes Jacobse en Van Es “Geen gezeik, iedereen rijk ”

moeilijk te realiseren zal zijn.

Voor de werkgevers zal de nieuwe regeling vermoedelijk betekenen dat zij, nationaal gezien, per saldo evenveel kwijt zijn aan ontslagvergoedingen als nu, ongeveer twee miljard euro. Die vergoedingen worden over meer werknemers uitgespreid, zodat iedereen minder krijgt.

Maar je kunt je ook afvragen: waarom moet er eigenlijk een vergoeding betaald worden bij het einde van een arbeidscontract?

Gedurende het arbeidscontract is immers het overeengekomen loon betaald, plus nog vele andere kosten zoals vakantiegeld, een 13e maand, doorbetaling van loon gedurende de eerste twee jaar van ziekte, scholing etc. Als de werkgever dat allemaal netjes betaald heeft gedurende een reeks van jaren, waarom dan nog een extra vergoeding aan het einde van het dienstverband? Hier zien we een nieuwe loot aan de stam die ‘zorgplicht van de werkgever’ heet.

Die plicht is ooit in de jaren ‘70 van de vorige eeuw begonnen met

het betalen van een ontslagvergoeding aan directeuren. Zij vielen niet onder de ontslagbescherming, en namen om die reden een clausule op in hun arbeidscontract waarin stond dat zij recht op een vergoeding bij ontslag hebben. Ook wel de gouden parachute genoemd voor een zachte landing na ontslag. Voor gewone werknemers was er de WW. Over de gouden parachute-regeling is in de afgelopen jaren heel veel te doen geweest. Veertig jaar later krijgt iedereen een parachuutje, niet van goud maar van plastic.

Het nieuwe ontslagrecht wordt in hoog tempo door het parlement geloodst. Laten we hopen dat de vele vragen die er nog zijn, eerst netjes worden beantwoord. Na de inwerkingtreding zal zeker jarenlang veel geprocedeerd worden om de grenzen van het nieuwe recht te verkennen.

Van goud naar plastic

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden

Van olifanten en porseleinkasten Door Sjef Stoop

D

e resolutie die het Europees Parlement (EP) in september 2013 heeft aangenomen over ‘grensoverschrijdende collectieve onderhandelingen en transnationale sociale dialoog’, heeft nogal wat stof opgeworpen. De resolutie beoogt het afsluiten en naleven van zogenaamde Transnationale Bedrijfsovereenkomsten te bevorderen. Tot nu toe ontbreekt een wettelijk kader om deze overeen-

8 ■ OR informatie 3 | maart 2014

komst juridisch afdwingbaar te maken in de afzonderlijke landen.

De discussie gaat ditmaal niet alleen over zwakke of onnodige regels, maar ook over de afbakening van de rol van de medezeggenschap en de rol van de vakbond, vermengd met irritatie over de wijze waarop het Franse denken over arbeidsverhoudingen vaak dominant is binnen Europese kaders. Deze al langer bestaande irritatie verscherpt de inhoudelijke kritiek op de recente

resolutie. Die kritiek betreft vooral de bepaling die het EP voorstelt, dat alleen overeenkomsten die door de Europese vakbondsfederaties zijn afgesloten, zo’n wettelijk draagvlak kunnen krijgen. Dit is volgens de critici teveel geënt op de Franse nationale orpraktijk, waar or’s zelf geen overeenkomsten afsluiten. Maar daarmee doet het voorstel afbreuk aan de nationale praktijk in landen als Nederland, Duitsland en Oostenrijk.

Hier steekt een oud dispuut weer @orinformatief www.orinformatie.nl

Bel mij niet, ik bel jou Door Liza Arends

ls eigenaar van een wervings-, selectie,- en detacheringsbureau voor ambtelijk secretarissen beschik ik over een zeer grote database van namen en e-mailadressen van ambtelijk secretarissen. Dit heeft onder meer tot gevolg dat ik met regelmaat gebeld wordt door ortrainers om te lunchen en te kijken ‘wat we voor elkaar kunnen betekenen’. Dit betekent niets anders dan ‘Wil jij mijn trainingen mailen naar de ambtelijk secretarissen?’ De ambtelijk secretarissen zitten hier natuurlijk niet op te wachten, dus ik zeg op het voorstel voor een lunchafspraak alleen

“ja” als het om lekker eten gaat, het gezelschap goed is en de bijeenkomst een toestroom aan smeuïge roddels uit medezeggenschapsland belooft. Want die zijn er zeker.

Zo gaat het de laatste tijd vooral over wie failliet is gegaan en wie niet. De trainers en trainingsbureaus vallen namelijk bij bosjes neer en/of zoeken elkaar op om te overleven. De cijfers liegen er niet om. Dit merk ik ook aan het aantal lunchverzoeken. Uitzonderingen zijn trainers die al wat jaren zelfstandig opereren, een eigen netwerk van klanten hebben, kwaliteit leveren en gewend zijn aan klantenwerving en relatiebeheer.

Onlangs werden door de beroepsvereniging van medezeggenschapsprofessionals de schokkende cijfers gepresenteerd. Oorzaak van de terugloop in het aantal trainingen is een combinatie van factoren. In het bijzonder is het de veranderende vraag van or’s. De ’driedaagse‘ is passé en de ’tweedaagse‘ een uitzondering. Or’s willen nu korte praktijkgerichte

trainingen, bij voorkeur on-thejob. Trainingen niet meer “omdat we daar recht op hebben”, maar omdat er behoefte is aan kennis over specifieke onderwerpen of het aanleren van bepaalde vaardigheden. Or’s zoeken gericht naar een trainer die deskundig is op een bepaald gebied. Een goede ontwikkeling is mijn mening. Als ambtelijk secretaris zag ik namelijk regelmatig dat or’s automatisch de ’oude trainer‘ inzetten voor een training (het was immers zo gezellig de vorige keer). Of de trainer gespecialiseerd was in dat specifieke onderwerp kwam niet aan de orde. Verbazingwekkend. Als or wil je toch een fiscalist die komt vertellen over de werkkostenregeling, of een arbo-deskundige over de RI&E of een accountant over jaarcijfers?

Toch is het niet alleen aan or’s om zich kritischer op te stellen bij de zoektocht naar een trainer.

Ook trainers doen er goed aan om in sommige gevallen “nee” te

verkopen en een collega-trainer de opdracht te gunnen.

Uiteindelijk willen we samen een bijdrage leveren aan de kwaliteitsverbetering van de medezeggenschap, toch?

“Wat we voor elkaar kunnen betekenen” komt in medezeggenschapsland moeilijk op gang.

Soms word ik blij verrast en komt er uit zo´n lunch meer dan lekker eten en smeuïge roddels. De zoektocht naar samenwerking is echt, de passie om de medezeggenschap te verbeteren is aanwezig. Dan stromen de ideeën als vanzelfsprekend en is iedereen erbij gebaat. Succes volgt automatisch. Dat is karma. Wat je geeft, krijg je terug. Gun je collega wat.

Je zult zien dat dit jou ook wat oplevert. Ben je echter alleen uit op eigen gewin, bel mij niet, ik bel jou!

de kop op en dreigt een competentiestrijd tussen vakbonden en medezeggenschapsorganen. Deze strijd was hevig in Nederland in de jaren 70, toen bedrijfsledengroepen vanuit de vakbonden de concurrentie aangingen met or’s.

Deze controverse verdween langzaam onder het oppervlak, mede doordat juist het optreden van bedrijfsledengroepen er onbedoeld toe leidde dat de or sterker werd. Werkgevers gingen meer ruimte bieden aan de or onder het motto ‘dan maar liever de or’.

De rol van de or bij het onderhandelen over arbeidsvoorwaarden is echter altijd een gevoelig punt gebleven, en niet alleen in

Nederland. De resolutie van het EP dendert als een olifant door deze porseleinkast.

De bezorgdheid vanuit Europese vakbondsfederaties over een rol van Eor’s bij het afsluiten van bindende bedrijfsovereenkomsten is begrijpelijk waar het gaat om collectieve onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden. Het gevaar dat bedrijven zwakke Eor’s verleiden tot het afsluiten van slechte overeenkomsten is niet denkbeeldig. Maar er zijn ook steeds meer sterke Eor’s die bij het geven van hun opinie over bij-

voorbeeld een reorganisatie, minimumvoorwaarden uitonderhandelen of afspraken maken over fasering van de voorgestelde plannen. Een te sterke inzet vanuit de Europese vakbonden op het alleenrecht om transnationale overeenkomsten te sluiten, dreigt deze sterke Eor’s te vervreemden van de vakbonden.

Het probleem lijkt hem te zitten in de woorden die het parlement gebruikt: ‘Grensoverschrijdende collectieve onderhandelingen en transnationale sociale dialoog’.

Het eerste deel lijkt me duidelijk

voorbehouden aan de Europese Vakbondsfederaties. Maar als vakbonden gaan proberen de Eor uit te sluiten van de ‘transnationale sociale dialoog’ op bedrijfsniveau, dan kan dat alleen maar leiden tot vruchteloze loopgravenoorlogen.

Tijdens een recente Europese vakbondsconferentie over dit thema gingen daarom ook veel stemmen op om de resolutie maar onderin de la van de porseleinkast te stoppen en stilletjes te vergeten.

Alleen lastig dat olifanten zo’n goed geheugen hebben.

A

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Wat je geeft, krijg je terug

Sociale dialoog met een Franse slag

Liza Arends is directeur/eigenaar OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNVFormaat.

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 9

AWVN-onderzoek naar vernieuwing in de medezeggenschap

Stilstaan of bewegen?

Werkgeversvereniging AWVN deed onlangs kwalitatief onderzoek onder haar leden en organisaties naar vernieuwende vormen van medezeggenschap. Waarom en hoe experimenteren zij met andere vormen van medezeggenschap?

Door Marieke Audenaerde en Kim van der Hoeven

M

edezeggenschap heeft grote meerwaarde voor ondernemingen. De ondernemingsraad heeft zich bewezen. Grote wetswijzigingen zitten er niet in en ‘de medezeggenschap’ functioneert redelijk tot goed1. Er is dan ook weinig animo en noodzaak om het stelsel zoals we dat kennen te veranderen. We zien echter dat de maatschappij verandert en dat organisaties mee veranderen. In de praktijk is er een duidelijke beweging gaande in de medezeggenschap. Medezeggenschap wordt op een hoger niveau getrokken door een scala aan innovaties en vernieuwingen.

Ondernemingen experimenteren met themagroepen, kern-ondernemingsraden en Large Scale Interventions. Om een goed beeld te krijgen van de vernieuwing in de medezeggenschap hebben we onderzocht waarom en op welke wijze er met andere vormen van medezeggenschap wordt geëxperimenteerd.

‘Van vecht- naar wij-model’2 Onder de leden van het AWVN is een groot aantal bedrijven bezig met vernieuwing van hun medezeggenschap. Zestien van deze bedrijven zijn uitgebreid geïnterviewd om een beeld te krijgen van de experimenten op het gebied van medezeggenschap3. Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met partijen, als wetenschappers, vakbonden en AWVN-netwerken4.

Sommige bedrijven waren voorzichtig en kleinschalig in de vernieuwing, andere experimenteerden met grootse veranderingen.

Bij sommige bedrijven is de vernieuwing geleidelijk gekomen. Andere bedrijven hebben juist bewust een moment gekozen om de vernieuwing te bewerkstelligen.

Uit de gesprekken kwam naar voren dat de aanleiding tot vernieuwing veelal ligt in een 10 ■ OR informatie 3 | maart 2014

bepaalde visie en overtuiging van de bestuurder en/of het medezeggenschapsorgaan. De gemene deler in die visies en overtuigingen is dat medezeggenschap zo dicht mogelijk bij de medewerkers moet liggen.

De geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat meer betrokkenheid en grotere participatie van de werkvloer de meerwaarde van de medezeggenschap vergroot en daarmee de organisatie verder brengt. Bedrijven stellen zich de vraag: wat willen we (als organisatie) bereiken en hoe komen we daar? Er ontstaat ‘als vanzelf’ een participatief proces van betrekken, meepraten en meedoen. Deze organisaties hebben medezeggenschap vormgegeven met thema-groepen, kernondernemingsraden, en Large Scale Interventions om zo de stem van de medewerkers te horen.

Wanneer de medezeggenschap meer participatief wordt, verandert de rol van de ondernemingsraad veelal.

Deze wordt ofwel meer strategisch, of juist meer die van procesbegeleider. In een kleiner aantal bedrijven bestaat de or als zodanig niet meer: er is gekozen voor een andere vorm van medezeggenschap.

In tegenstelling tot de uitkomsten van de gesprekken, wordt vernieuwing in de literatuur vaak verklaard als een reactie op een van de bekende knelpunten, zoals overbelasting van ondernemingsraadleden en schaarste aan kandidaat-leden5. Dit komt uit ons onderzoek minder expliciet naar voren. Bij de door ons geïnterviewde bedrijven was er nauwelijks sprake van grote knelpunten en verliep de medezeggenschap redelijk tot goed.

Medezeggenschap wordt door onze ge-

sprekspartners niet gezien als iets wat per se geïnstitutionaliseerd moet zijn. Doordat echte knelpunten in deze organisaties meestal ontbreken, is er in het algemeen geen weerstand tegen een formeel instituut als de ondernemingsraad. De organisaties zien medezeggenschap niet als ‘de or’, maar zien in dat medezeggenschap gaat over allerlei manieren waarop wordt meegepraat en over keuzes hoe de organisatie en besluitvorming georganiseerd is.

Door vrijwel elke geïnterviewde werd aangegeven dat de uitdaging ligt bij het nemen van moeilijke besluiten zoals reorganisaties.

Benadrukt wordt dat er spelregels moeten zijn, al dan niet met de Wet op de ondernemingsraden (WOR) als vangnet.

Interessant is dat uit het onderzoek blijkt dat in situaties waarin de vernieuwing echt succesvol is, er telkens sprake is van het inzicht dat zowel bestuurder, ondernemingsraad en alle medewerkers belang hebben bij het functioneren van de nieuwe medezeggenschap6.

‘Ideeën van iedereen’7 De vernieuwingen zelf kenmerken zich door een grote mate van diversiteit, zowel qua aard als qua omvang. De aanleiding is vaak identiek: visie op participatie en de meerwaarde hiervan voor medezeggenschap.

De vernieuwing zit vaak in de wijze van participeren en de rol van de ondernemingsraad.

Zo wordt er bijvoorbeeld veel geëxperimenteerd met themagroepen. Werknemers kunnen hier in korte tijd meepraten en meebeslissen over thema’s die hun interesse hebben. De rol van de ondernemingsraad wordt vaak een meer strategische medezeggenschap ofwel een meer procesmatige rol (raad van toezicht).

Vaak volgt er een decentralisatie van de medezeggenschap, al dan niet met behoud van een ondernemingsraad.

De algemene conclusie van ons onderzoek is dat medezeggenschap bij verschillende ondernemingen in ontwikkeling is en dat de aanleiding daartoe de visie van de bestuurder is dat meer betrokkenheid van medewerkers de organisatie verder brengt.

Medezeggenschap moet zo dicht mogelijk bij de medewerker liggen

@orinformatief www.orinformatie.nl

Vaak vindt een verschuiving plaats van representatie naar participatie. De vernieuwing moet wel gedragen worden door de gehele organisatie (inclusief de lijn), en de arbeidsverhoudingen moeten goed zijn. Wat de WOR betreft is er in de meeste gevallen voldoende ruimte voor creativiteit in medezeggenschap.

Medezeggenschap en HR-trends Maar, is er nu sprake van een hype of van een toenemend fenomeen? Om antwoord te kunnen geven op deze vraag, moeten we kijken naar hoe de wereld er straks uit zal gaan zien. AWVN heeft de trends waarmee werkgevers en werkenden worden geconfronteerd op een rijtje gezet. Oude zekerheden loslaten en nieuwe wegen inslaan is het parool. Alles is in beweging. In de wereld van het werk is de vanzelfsprekendheid voorbij.

De trends zijn: soberder, duurzamer, mondialer, digitaler, flexibeler en interactiever.

Deze trends zijn verwerkt in de verschillende scenario’s.

Soberder: Krimpende en stagnerende economie met weinig perspectief op groei. De overheid beperkt de uitgaven.

Duurzamer: Noodzaak tot reductie van ongewenste effecten voor milieu, leefomgeving en werkenden. Duurzaam ondernemen (markt) biedt een kans om te profileren. Toenemende milieuregeldruk verplicht tot reduceren van afvalstoffen. Het is strategisch van belang werkenden duurzaam inzetbaar te houden. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Mondialer: Speelveld van ondernemingen is de wereld voor locatie, geldstromen en arbeidsmarkt.

Mondiale concurrentie; snelheid van innoveren neemt toe, in de toekomst is er een transparant wereldwijd voorraadbeheer van ‘Human Resources’ en werk.

Digitaler: Er is steeds meer mogelijk door krachtiger computers; ‘the sky is the limit’. Nieuwe technologieën als verregaande automatisering, webbased shopping, 3d-printing, moleculair bouwen en bio-genetica brengen een revolutie teweeg.

Flexibeler: Toenemende mondialisering, concurrentie, onvoorspelbaarheid en versobering verhoogt de behoefte aan aanpassingsvermogen bij bedrijven, deels bestaat de behoefte aan flexibilisering bij werkenden, flexibilisering naar werkplek- en tijden, arbeidsvoorwaarden en contracten.

Interactiever: ‘Social media’ verkleinen de wereld en leiden tot snelle vorming van nieuwe netwerken gebaseerd op gedeelde interesses en/of belangen. Individualisering en informalisering reduceert de machtsafstand. De informerende en vertegenwoordigende rol van belangenbehartigende instituties transformeert, door groeiende mondigheid en social media, tot meer directe en grotere participatie. Negeren van partici-

patiebehoefte leidt tot het afdwingen ervan door zichzelf, snel organiserende belangengroepen.

Deze trends bieden perspectief en houvast bij het bepalen van de ondernemingsvisie.

En ze hebben mogelijk gevolgen voor de ontwikkeling van medezeggenschap.

Een belangrijke ontwikkeling in het medezeggenschapsveld, is de toenemende diversiteit van de beroepsbevolking en de arbeidsrelaties en het op afstand komen van bestuurscentra door toenemende mondialisering. De sterke nadruk op vernieuwing en innovatie en het benutten van talenten zorgt voor een toename van allerlei variaties aan directe participatie.

Medewerkers worden actief betrokken en bevraagd.

Oude zekerheden loslaten en nieuwe wegen inslaan is het parool

Kern van alle trends is de toenemende verantwoordelijkheid van zowel werkgever als werkenden. In een wereld waarin de concurrentie op de arbeidsmarkt groot is, er minder werknemers zijn om de klus te klaren, en de internationalisering de fysieke afstand tussen werkgever en werknemer vergroot, zal de medezeggenschap in de huidige vorm aan toegevoegde waarde inboeten. Directe betrokkenheid van werknemers is een must.

De or wordt gedwongen tot meer focus en hij moet zich een andere rol toedichten: die OR informatie 3 | maart 2014 ■ 11

van procesbewaker of van aanjager van innovatie.

Ten slotte De gesprekken gaven een inkijkje in de aanleiding en de aard van de vernieuwingen die op dit moment gaande zijn in de medezeggenschap. De trends geven een doorkijkje in de medezeggenschap van de toekomst: (nog) meer betrokkenheid van alle werkenden, participatiever en interactiever. Dit zet traditionele medezeggenschapsvormen verder onder druk en vraagt om andere oplossingen. Organisaties zullen moeten gaan nadenken over hoe om te gaan met integrale werknemersbetrokkenheid bij medezeggenschap en besluitvormingsprocessen. Constructieve arbeidsverhoudingen en vertrouwen zijn daarbij troef en het besef dat interactie met werkenden loont. De dialoog is het instrument.

Medezeggenschap is allang niet meer het exclusieve terrein van de ondernemingsraad en de bestuurder. Participatie, betrokkenheid en werkelijke invloed van medewerkers

is een toenemende realiteit. Als betrokkenheid van medewerkers laag in de organisaties is georganiseerd, zal de medezeggenschap in formele zin nieuwe uitdagingen moeten formuleren om tot een duidelijke vernieuwende rol in de organisatie te komen.

Medezeggenschap levert alleen iets op als ze kan meebewegen met de ontwikkelin-

gen in de maatschappij en in de organisatie. Onze verwachting is dat de diversiteit van vormen van medezeggenschap alleen maar zal toenemen. Van uniform naar pluriform. En wie stil blijft staan: die mist de boot.

Marieke Audenaerde en Kim van der Hoeven zijn jurist bij de beleidsafdeling van AWVN.

Noten bij dit artikel 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Kabinetsstandpunt medezeggenschap 2009 Uitspraak van één van de geïnterviewde bedrijven: meer oog voor gemeenschappelijke belangen.

Deze bedrijven zijn evenredig verdeeld in de sectoren non-profit, industrie en zakelijke dienstverlening. Bij de meeste interviews hebben we gelijktijdig gesproken met zowel de bestuurder als iemand van de (alternatieve) ondernemingsraad volgens een vast gesprekspatroon.

O.a. AWVN Young HR Netwerk, een netwerk voor jonge HR-professionals (tot ongeveer 35 jaar) B. te Velde Harsenhorst, ‘De impact van maatschappelijke ontwikkelingen op de medezeggenschap’, Kluwer 2012 Vergelijk Michiel Drucker, Directe participatie, 2003 Uitspraak van één van de geïnterviewde bedrijven.

Advertentie

Advertentie

OUD IS NIET OUT!

Tekort aan menskracht maakt leeftijd onbelangrijk &

“Onze aanpak leidt vaak tot aanpassingen die beter zijn voor medewerkers én het bedrijf.”

OVERSPOELD DOOR SCHAARSTE

Prijs € 43,95 excl. btw

Bestellen: www.vakmedianetshop.nl/overspoeld

12 ■ OR informatie 3 | maart 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Onderzoek medezeggenschap Eerste onderzoekersbijeenkomst SOMz

Onderzoek in kaart Een twintigtal onderzoekers, varierend van jonge tot zeer ervaren bespraken 4 februari 2014 elkaars resultaten en ideeën voor verder onderzoek. Dit gebeurde onder de vlag van de vorig jaar opgerichte Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz)

T

ijdens de bijeenkomst zijn acht onderzoeksprojecten en plannen voor projecten besproken.

Saraï Sapulete van de UTilburg doet in internationaal verband onderzoek naar de effectiviteit van ondernemingsraden en naar de achtergronden van meer of mindermsucces. Verwant aan dit thema is het onderzoek van Annette van den Berg van Universiteit van Utrecht, School of Economics. Naast haar interesse voor de historie van de medezeggenschap doet zij met haar groep onderzoek naar de economische effecten van de or.

Marcus Meyer is onlangs gestart met een promotie-onderzoek bij de juridische faculteit van de Universiteit van Maastricht. Hij richt zich vooral op de vraag in hoeverre Nederlandse or’s invloed kunnen uitoefenen binnen internationaal opererende concerns.

Vernieuwing van de medezeggenschap en nieuwe verbindingen tussen directe participatie op de werkvloer en vertegenwoordigend overleg heeft de aandacht van diverse onderzoekers. Zo wil Consortium 3.0 cases opzetten om gedurende een jaar met nieuwe vormen te experimenteren en de effecten

SOMz

In 2013 is de Stichting Onderzoek Medezeggenschap (SOMz) opgericht, met het doel goed onderzoek te stimuleren. Het gaat om onderzoek op gebied van medezeggenschap in ondernemingen en instellingen. SOMz brengt onderzoekers bij universiteiten, hogescholen, or-scholingsinstituten en organisaties van werkgevers en werknemers bij elkaar.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

op verschillende gebieden vaststellen. Een enigszins vergelijkbare opzet is te vinden bij Next Practices Medezeggenschap Overheid (Bob Vermaak). UTwente (Jan Kees Looise) wil een verkennend onderzoek laten doen naar ‘e-participation’ ten behoeve van medezeggenschap en personeelsbeleid.

ITS Radboud Universiteit Nijmegen is door het O+O fonds gemeenten verzocht opnieuw onderzoek te doen naar de verkiezingen van ondernemingsraden bij gemeenten.

Hans Pruijt van de Erasmus Universiteit Rotterdam onderzoekt het functioneren van de or, de effecten daarvan en de factoren die dat beïnvloeden.

Jan Heijink ten slotte wees op een onderzoeksmodel waarin menselijke factoren in en rond de medezeggenschap in het krachtenveld worden gezet van de diverse actoren binnen de onderneming, die invloed hebben op de kwaliteit van de medezeggenschap. In feite is dit ook vragen om meer aandacht voor de rol van sociaal-psychologische factoren, waar ook Aukje Nauta in ander verband voor pleit.

Inventarisatie In november 2013 is de SOMz gestart met het inventariseren van onderzoek op gebied van medezeggenschap en de arbeidsverhoudingen. Het gaat daarbij om afgerond en gepubliceerd onderzoek, om lopende onderzoeksprojecten en om geplande c.q. gewenste projecten. Een aantal onderwerpen staat duidelijk in de belangstelling, terwijl andere onderbelicht dreigen te raken.

In the picture Thema’s en ontwikkelingen die duidelijk in de aandacht staan van onderzoekers, zijn: ●● Het volgen (monitoren) van de ontwikkeling van ondernemingsraden in hun functioneren en hun daarmee behaalde resultaten; de invloed van Nederlandse ondernemingsraden binnen internationale concerns heeft daarbij apart aandacht in enkele projecten. ●● Het vaststellen van de effecten van ondernemingsraden op gebied van arbeidsvoorwaarden en HRM, maar ook hun economische effecten en hun bedrijfskundige meerwaarde. ●● Onderzoek naar nieuwe vormen van medezeggenschap en participatie van participatie op de werkvloer en de resultaten van pilots en experimenten op dit gebied. ●● Het vergroten van animo van werknemers om actief bij te dragen aan vormen van directie participatie en vormen van vertegenwoordigend overleg.

Te weinig aandacht Enkele punten die een belangrijke rol spelen bij het functioneren van de medezeggenschap, krijgen weinig aandacht. Het gaat daarbij vooral om de invloed van de bestuurder op het goed functioneren van het overleg met de or, de mate waarin de or goed verankerd is in alle lagen van de ondernemingen (ook de contacten met staf en kader binnen de onderneming) en om de contacten en de afstemming tussen or en vakbonden.

De SOMz zal de conclusies van haar eerste netwerkbijeenkomst verder onder de aandacht brengen bij de SER/CBM, de overheid en sociale partners.

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 13

Or en klokkenluiders

Or, trek aan de bel Met de oprichting van het ‘Huis voor Klokkenluiders’ moet het melden van maatschappelijke misstanden nog verder verbeteren.

Maar kijk ook eens naar de ondernemingsraad.

Door Geert Ploeg

I

n het verleden is het te vaak voorgekomen dat individuele klokkenluiders hun persoonlijk leven verwoest zagen door een jarenlange strijd tegen hun werkgevers.

Beruchte voorbeelden daarvan zijn Fred Spijkers tegen Defensie, Ad Bos tegen fraude bij het bouwbedrijf Koops Tjuchem en Hester van der Wal tegen het schrikbewind binnen een GGZ-kliniek. Om het melden van maatschappelijke misstanden te vergemakkelijken is het Adviespunt Klokkenluiders opgericht en komt er daarnaast nu ook een Huis voor Klokkenluiders.

Or niet in beeld ...

Het valt mij op dat er bij de discussie over klokkenluidersregelingen tot nu toe echter geen aandacht is besteed aan de rol van de ondernemingsraden. In het verleden hebben zij regelmatig na melding van misstanden belangrijke verbeteringen af kunnen dwingen. Ik noem enkele voorbeelden. In 2009 kwam Organon in handen van het internationale farmacieconcern Merck. Dat bedrijf wilde onder meer de gehele R&D-afdeling van Organon met 1000 hoogopgeleide medewerkers sluiten. Via de kortgedingrechter wist de or dat tot de helft te beperken. Tijdens de zitting had de or alle kerkklokken in Oss als noodsignalen laten luiden. Letterlijk een klokkenluidersrol.

14 ■ OR informatie 3 | maart 2014

In 2011 kwam de Unie van Katholieke Ouderenbonden door wanbeleid in de financiële problemen. De directeur maakte een slordig reorganisatieplan. Na een negatief advies van de or volgde een procedure voor de Ondernemingskamer. De directeur moest van de rechter zijn plan intrekken en heeft de organisatie kort daarna verlaten.

Met een alternatief plan zijn de financiële problemen opgelost.

Bij zorginstelling Aveleijn bracht de or ge-

sjoemel aan het licht met renteloze hypothecaire leningen aan de directeur.

... te laat of afwezig Soms komt de actie jammer genoeg te laat, of laat de or het afweten. De or van de zorginstelling Zonnehuizen waarschuwde bijvoorbeeld al geruime tijd voor een dreigend faillissement, dat helaas niet kon worden voorkomen. Misschien was Chemiepak niet ontploft als de or eerder de noodklok had geluid over de slechte naleving van de veiligheidsvoorschriften.

Het uitgeversconcern PCM, destijds eigenaar van onder meer bekende dagbladen als De Volkskrant en NRC Handelsblad, is een ander berucht voorbeeld. Dit bedrijf werd in 2004 door het Engelse private-equity bedrijf Apax volgehangen met enorme schulden. Als de cor het toen had aangedurfd een negatief advies over deze transactie uit te brengen, dan was veel eerder wanbeleid vastgesteld door de Ondernemingskamer. Het is wel gebeurd, maar pas later, in 2010. Toen was PCM al ter ziele.

Soms komt een actie te laat of laat de or het afweten

Klokkenluidersrol past or De gang naar de or kan voor een klokkenluider grote voordelen hebben.

Een goede or heeft zijn wortels in de achterban, is dus makkelijk te bereiken en kan voor een klokkenluider het vuile werk opknappen. De Wet op de ondernemingsraden biedt daarvoor al decennia lang een gedetailleerd kader.

Bestuurder en or moeten regelmatig overleg voeren over de ‘gang van zaken’ in de organisatie. Dit omvat het financieel, sociaal en arbo-beleid in het verleden en voor de toekomst. De bestuurder is verplicht om informatie te geven, zoals bijvoorbeeld

@orinformatief www.orinformatie.nl

het jaarverslag en de begroting. De or kan op elk terrein vragen stellen. Die moet de bestuurder beantwoorden, tenzij dat schadelijk zou zijn voor de organisatie. Belangrijke besluiten zoals investeringen, leningen en reorganisaties moeten worden voorgelegd aan de or. Verder kan de or eigen deskundigen inhuren op kosten van de bestuurder. Dat komt dus niet voor rekening van de belastingbetaler, zoals bij het voorgenomen Huis voor Klokkenluiders.

De or is een sterke partij in de ‘corporate governance’ aan de top van de organisatie. Als aandeelhouders, commissarissen en interne of externe toezichthouders het laten afweten zoals bijvoorbeeld bij Vestia, dan blijft alleen de or nog over om zijn mond open te doen.

De or is geen toezichthouder, maar een gelijkwaardige gesprekspartner van de bestuurder met een eigen wettelijke basis.

Leden van de or genieten ontslagbescherming. Een managementteam staat zwakker.

Dat valt hiërarchisch onder de bestuurder en mist een wettelijk kader. Een ‘zonnekoning’ kan daarmee doen en laten wij hij wil.

Via de or krijgt een bestuurder soms informatie vanaf de werkvloer, waar een managementteam uit eigen belang niet mee voor de dag wil komen.

Ten slotte heeft de or de bevoegdheid om meningsverschillen voor te leggen aan de kantonrechter of de Ondernemingskamer. Die laatste kan hard ingrijpen in het bestuur van een organisatie.

Besluiten kunnen worden teruggedraaid en in het uiterste geval kunnen bestuurders of toezichthouders worden vervangen. In de afgelopen jaren is een uitgebreide jurisprudentie opgebouwd. Vakbonden ondersteunen regelmatig procedures. Juist deze sanctiemogelijkheden ontbreken bij het voorgestelde Huis voor Klokkenluiders.

Meerdere loketten voor klokkenluiders? Niks mis mee

Het is zeker niet verkeerd dat er meerdere loketten bestaan voor klokkenluiders. Ech-

Huis voor Klokkenluiders

In december 2013 heeft de Tweede Kamer het wetsvoorstel voor een ‘Huis voor Klokkenluiders’ goedgekeurd ondanks de kritiek daarop van de werkgeversorganisaties MKB-Nederland en VNO-NCW. Het Huis voor Klokkenluiders wordt een onderdeel van de Nationale ombudsman. Het zal onderzoek mogen doen naar misstanden binnen zowel overheidsinstanties als bedrijven.

Ook is het idee om klokkenluiders meer bescherming te geven dan nu het geval is.

Naar verwachting zal de Eerste Kamer dit voorstel in het komende voorjaar goedkeuren.

ter, sommige misstanden kunnen mijns inziens beter via de al veel langer bestaande medezeggenschapsstructuren worden afgehandeld. Dat vereist natuurlijk wel actieve en professionele ondernemingsraden die zich niet laten intimideren.

Geert Ploeg is geassocieerd met de OR Academy.

Advertentie

Wordt de ondernemingsraad gehoord?

www.orinformatie.nl

Ineke van de Pas

Jolande Janssen

Karen Maessen

Stefan Jansen

@orinformatief

Els Huisman

Steven Jellinghaus Lieke van den Eijnden

De voort zet de toon!

www.devoort.nl OR informatie 3 | maart 2014 ■ 15

Preventiemedewerker verbinden aan or activeert veilig werken

Scheuren in preventie In september 2013 verscheen een alarmerend ‘signalement’ van de Inspectie SZW over arbozorg in Nederland: de aandacht in bedrijven voor het voorkomen en beheersbaar maken van ongezonde en onveilige werksituaties (preventie) loopt terug.

De vakbonden willen de positie van de preventiemedewerker nauwer verbinden aan de or.

Door Rik van Steenbergen

D

e wettelijke verplichtingen met betrekking tot de inventarisatie en beoordeling van ongezonde en onveilige werksituaties (de RI&E) en de preventiemedewerker (belast met het voorkomen en beheersbaar maken van die werksituaties) worden in 2013 bij minder dan de helft van de bedrijven nageleefd. Slechts 44% van de bedrijven heeft een preventiemedewerker aangesteld; in 2006 was dat nog 53%.

Terugtrekkende overheid De overheid heeft in de loop van deze eeuw haar handen steeds meer van de verantwoordelijkheid voor de gezondheid en de veiligheid van werknemers afgetrokken. Administratieve lastenverlichting en vermindering van de regeldruk voor bedrijven leidde tot een forse deregulering.

Daarentegen wordt meer en meer de primaire verantwoordelijkheid voor gezond en veilig werken van werkgevers en werknemers in de bedrijven benadrukt. Vooral werknemers worden steeds meer op zichzelf teruggeworpen in het krachtenveld met werkgevers. Daarom is het van belang dat de positie van werknemers op het gebied van veiligheid en gezondheid in de bedrijven wordt versterkt met het oog op de noodzakelijke checks & balances.

Van preventiemedewerker tot safety rep Waar elders in Europa naast de ondernemingsraad doorgaans een comité voor vei16 ■ OR informatie 3 | maart 2014

ligheids- en gezondheidskwesties en safety reps bestaan, doet de or in Nederland hun taken er gewoon bij. Maar de leden van de or/PVT beschikken in de regel niet over de vereiste kennis (en de vereiste tijd) om de specifieke taak van safety reps optimaal te vervullen. Daarbij moet bedacht worden dat de safety reps in andere landen veelal nog aanzienlijk meer taken en bevoegdheden hebben dan het door de Richtlijn voorgeschreven minimum.

De preventiemedewerker heeft in Nederland nog het meest weg van een safety rep. Samen met de or/PVT oefent de preventiemedewerker de taken uit die in de genoemde Richtlijn zijn toebedeeld aan de werknemersvertegenwoordiging respectievelijk safety reps.

De preventiemedewerker is echter op dit moment geen werknemersvertegenwoordiger, maar een door de werkgever aangewezen of aangestelde medewerker.

Aanwijzing van een preventiemedewerker wordt door werkgevers in de praktijk vaak beschouwd als het voldoen aan een administratieve verplichting. Het blijkt dat deze preventiemedewerker over het algemeen niet goed uit de verf komt, terwijl onderzoek aantoont dat een goed functionerende preventiemedewerker juist het verschil kan maken. Zo’n preventiemedewerker zet aan tot een gezonde en veilige werksituatie.

Gekozen preventiemedewerker FNV, CNV en MHP stellen nu voor de positie van werknemers op het gebied van veiligheid en gezondheid in de bedrijven te versterken door de safety rep in Nederland te introduceren in de vorm van een (voor vier jaar) gekozen preventiemedewerker. Die moet vervolgens nauwer samenwerken met de or/PVT. Dat zal ook vanzelfsprekender worden. Het laten kiezen van de preventiemedewerker vergroot immers enerzijds de betrokkenheid van het personeel bij veiligheids- en gezondheidskwesties in het bedrijf en anderzijds de verantwoordelijkheid van de preventiemedewerker ten opzichte van dat personeel. Op deze manier wordt zowel het personeel als de preventiemedewerker ‘geactiveerd’.

Samenspel Er zijn verschillende mogelijkheden waardoor de or/PVT en de gekozen preventiemedewerker elkaar kunnen versterken.

Zij hebben complementaire taken en bevoegdheden op het gebied van veiligheid en gezondheid. Zo heeft de or/PVT het recht om zich tot de Inspectie SZW te wenden voor onderzoek en het vergezelrecht. De preventiemedewerker heeft onder meer als taak het adviseren aan en nauw samenwerken met de or/PVT (of belanghebbende werknemers) voor wat betreft de genomen en te nemen maatregelen, gericht op een zo goed mogelijk arbeidsomstandighedenbeleid. De or/PVT kan door zijn/haar in-

De preventiemedewerker is een door de werkgever aangewezen medewerker

@orinformatief www.orinformatie.nl

stemmingsrecht de kaders en de uitwerking, alsmede de doelstelling en de evaluatie van de samenwerking met de preventiemedewerker in relatie tot het gewenste beleid mede vorm geven. Voorts kan de or/PVT bij een adviesaanvraag of verzoek om instemming door de werkgever steeds vooraf de gekozen preventiemedewerker om advies vragen.

In andere landen wordt niet uitgesloten en soms zelfs verplicht gesteld dat ten minste één safety rep tevens lid is van het orgaan dat werknemers vertegenwoordigt, voor consultatie over veiligheid en gezondheid (bijvoorbeeld een Safety Committee).

Vertaald naar de Nederlandse situatie krijg je dan de figuur dat de preventiemedewer-

ker tevens lid is van de or/PVT. De verkiezing van de preventiemedewerker kan op dezelfde manier worden georganiseerd als de verkiezing van de or, als er een or is natuurlijk.

Het is duidelijk dat de preventiemedewerker, die belast is met uitvoerende taken, voor de uitvoering van die taken afhankelijk is van wat daarover tussen de werkgever en de or/PVT is afgesproken.

Verder moet de preventiemedewerker die taken krachtens de wet zelfstandig en onafhankelijk van de werkgever uitvoeren. De preventiemedewerker heeft vooral waar het gaat om uitvoerende taken groot belang bij een duidelijke taakomschrijving om aldus op basis van een breed draagvlak te kunnen opereren. Als

een bedrijf meerdere preventiemedewerkers, gekozen en aangewezen heeft, kan bij de toedeling van de taken desgewenst rekening gehouden worden met het verschil in verantwoordingsplicht tussen gekozen en aangewezen preventiemedewerkers.

Rik van Steenbergen is beleidsmedewerker kwaliteit van de arbeid en arbeidsrecht van de FNV

Een preventiemedewerker kiezen activeert behalve hem ook het personeel

Advertentie

Professional Development 2-DAY Wat zijn uw wensen in uw dagelijkse werk?

Ik wil stressvrij werken Ik wil anderen overtuigen Ik wil een lege inbox Ik wil effectief beïnvloeden Ik wil doeltreffend samenwerken Ik wil korte en efficiënte vergaderingen Ik wil dat gemaakte afspraken worden nagekomen Ik wil belangrijke actiepunten slim onthouden

Wilt u in deze vakjes een vinkje zetten?

Volg dan Professional Development 2-DAY en realiseer ze allemaal!

U verandert ingeroeste patronen en leert in korte krachtige sessies slimmer en effectiever te werken. Zo gaat u in 8 stappen naar optimaal presteren in uw werk.

Kijk op de website voor de beschikbare data.

www.pwdegids.nl/opleidingen/2day

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 17

Or in beeld Or Suiker Unie sluit convenant over masterplan

Invloed op investeringen Bij de coöperatie Suiker Unie komen alle financiële aspecten van een groeiplan aan de orde in het overleg met de or. Op aandrang van de medezeggenschap is hierover een convenant afgesloten.

Uniek, temeer daar bij veel ondernemingsraden de kennis van financiële stukken en de gevolgen van investeringen niet de diepgang krijgen die ze verdienen.

Door Loek Kusiak

M

et afspraken die tot en met 2017 lopen, is de ondernemingsraad van de Suiker Unie er zeker van betrokken te zijn bij investeringsplannen voor de strategische ontwikkeling van het bedrijf op een open Europese suikermarkt. De afspraken tussen or en directie zijn vastgelegd in een convenant en moeten de procedures rond advies- en instemmingsrecht over operationele plannen en investeringen ondersteunen en versnellen. ‘Om het algemene én het beleid op deelgebieden te kunnen beïnvloeden,’ zegt or-voorzitter Pieter Brooijmans op het hoofdkantoor van

Suiker Unie in Dinteloord, ‘is inzicht en betrokkenheid van de medezeggenschap bij financieel-economische beslissingen cruciaal. Met dit convenant, waar we trots op zijn, hebben we dat afgetimmerd. De or kan gestructureerd en transparant de keuzes en uitvoering van investeringen volgen en zo nodig bijsturen.’

Suiker Unie is een coöperatie van tienduizend suikerbietentelers, die in fabrieken in Dinteloord, Vierverlaten (Groningen), Puttershoek en Roosendaal suikerbieten verwerkt tot suiker en tot suikerproducten.

Suiker Unie behoort tot de Top 5-suikerproducenten in Europa. In de bietencampagne (van september tot half januari) van 2013 produceerde Suiker Unie bijna 1 miljoen ton witsuiker. De sector staat echter voor een ingrijpende ommekeer. In 2017 houdt de Europese suikermarktordening op te bestaan. Het bietenquotum en de minimumprijs voor bieten zullen dan verdwijnen. De suikermarkt wordt fors geliberaliseerd. Elke suikeronderneming in de EU kan vanaf dat moment onbeperkt suiker produceren en afzetten. De Suiker Unie - een businessunit van de agrarische holding Royal Cosun, waar ook aardappelproducent Aviko toe behoort – streeft naar een afzetgroei van 1,2 miljoen ton.

Als voorbereiding op de nieuwe marktsituatie investeert het de Suiker Unie (750 mede-

werkers) sinds 2012 met stapjes in uitbreiding van de fabriekscapaciteit en de productie. Het hiervoor opgestelde masterplan voorziet tot 2017 in investeringen van vele tientallen miljoenen. Zo heeft de onderneming tanks voor diksap, een halffabrikaat bij de suikerraffinage, laten bouwen.

Het diksap kan naar wens tijdens de campagne tot kristalsuiker verwerkt worden en als extra afzet de markt op. Ad Jansen, voorzitter van de financieel-economische commissie van de or bij Suiker Unie en voorzitter van de cor bij Royal Cosun: ‘Onze bietencampagnes duren vier maanden, terwijl de ons omringende landen nog op drie maanden zitten. Gezien het zeer intensieve gebruik van ons materiaal, ons geïnvesteerd vermogen dus, moeten we extra in fabrieken investeren om concurrerend te kunnen presteren. In tijd kunnen we het niet meer winnen, wel nog in efficiency en technologie. Het geïnvesteerd vermogen biedt voor de or de beste meetlat bij de beoordeling van de continuïteit van een fabriek op de lange termijn.’

Deelinvesteringen Brooijmans en Jansen vertellen dat de or tijdens een scholingscursus zelf het idee lanceerde om de rol van de medezeggenschap bij toekomstige investeringen in een convenant vast te leggen. ‘Het masterplan wordt opgeknipt in een reeks deelinvesteringen. Het ene moment gaat het om een financiering voor fabriek of installatie X, het volgend jaar, is Y aan de beurt. De or dacht: ‘Dit overkomt ons allemaal maar,’ terwijl de bestuurder wil dat de or ervan uit gaat dat hij verstandige besluiten neemt. Dat is een dilemma. De or leek het een complex karwei om voor iedere deelinvestering een apart advies uit te brengen. En de bestuurder op zijn beurt zag er tegenop voor elke deelinvestering bij de or een nieuwe adviesaanvraag in te dienen.

Veel papierwerk en tijdsinvestering dus. Wat dat betreft was de bestuurder snel gewonnen voor het voorstel om vanaf het prilste stadium de betrokkenheid van de or tijdens

De beste meetlat voor langetermijncontinuïteit is het geïnvesteerd vermogen

18 ■ OR informatie 3 | maart 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

het totale investeringstraject in een meerjarenafspraak te regelen.

Kern van het convenant is dat de or in plaats van een adviesaanvraag bij ieder voornemen voor een investering geraadpleegd wordt door middel van een zogeheten informatienota. ‘In deze nota staat een aantal onderwerpen of aandachtspunten die direct met de investering te maken hebben en waar or en bestuurder overleg over voeren. Behalve op het doel van de investering gaat de nota ook in op effecten voor werkgelegenheid, functies, opleidingen, milieu, arbeidsomstandigheden, veiligheid en gezondheid, de gevolgen voor de omgeving en voor de productiecapaciteit, wettelijke aspecten en de wijze van interne communicatie. De informatienota is gelijkwaardig aan de adviesaanvraag en geeft de or alle ruimte om vragen te stellen, tips te geven, of om nader onderzoek te vragen.’

Hoger tempo ‘De or,’ voegt Ad Jansen toe, ‘kan waar nodig piketpaaltjes slaan en herkenbaarder als klankbord fungeren tussen directie en werkvloer. Ons recht op advies en instemming blijft onveranderd, maar we winnen nu tijd door het formele traject over te slaan. Er ontstaat versnelling in besluitvorming en uitvoering. Daarbij: door ons vroegtijdig te informeren, kunnen de plannen er alleen maar beter van worden. De eerste investering waar de or via een informatienota over is geraadpleegd betrof de bouw van een vierde diffusietoren, waar de bieten worden gewassen en in reepjes gesneden. Een capaciteitsuitbreiding dus, maar ook een energiebesparing. De or kijkt bij zo’n investering naar de terugverdientijd, stelt kritische vragen over de personeelsbezetting, kijkt naar de aanwezigheid van een opleidingsplan voor werknemers en de kosten daarvan.’

Inzage in de kwartaalcijfers is voor de or essentieel om te zien of de bedrijfsstrategie realistisch is en doelstellingen gehaald worden. ‘Niet dat ik reclame wil maken voor de bestuurder, maar hij is heel transparant in het verschaffen van de relevante financiële gegevens, ‘ aldus Jansen. ‘Aan de hand van de kwartaalcijfers kan de or haarfijn volgen, en het verkregen inzicht ook goed inzetten, of de omzet stijgt en in de pas loopt met het operationele plan en het investeringsplan voor bijvoorbeeld 2014.’

Dat de financiële cyclus voor veel ondernemingsraden een vaag en ondoorzichtig gebied is, is een probleem dat Jansen herkent.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Or-voorzitter Pieter Brooijmans (L) en Ad Jansen, voorzitter van de financiële commissie.

‘Een or die financiële stukken niet goed kan lezen en interpreteren, is al snel een minder gelijkwaardige overlegpartner. Je moet er dus echt wel interesse voor hebben, voor kengetallen, die standaard zijn in de financiële wereld en betrekking hebben op de solvabiliteit van de onderneming, de liquiditeit, rentabiliteit, de return of investment, omloopsnelheid van het vermogen, productiviteit, aantal gewerkte uren, enzovoort.’’

Dat er veel kengetallen zijn, kan tegelijk een valkuil zijn. ‘Daarom moet je een beperkt aantal kengetallen selecteren voor die gebieden waar je als or op wilt sturen.’

hergebruik door telers. De people-kant focust op pro-actieve zorg voor gezonde arbeidsomstandigheden, vermindering van werkdruk, goede cao-afspraken en transparant overleg met ondernemingsraad en de onderdeelcommissies in de fabrieken. ‘Een bedrijf,’ aldus de twee or-leden, ‘dat klip en klaar kiest voor een strategie van duurzame groei, moet derhalve ook de condities scheppen dat kennis en opleidingsniveau van werknemers kunnen meegroeien, en idem het niveau van arbeidsomstandigheden en veiligheid in de fabrieken.’

‘En wie,’ benadrukt Pieter Brooijmans op retorische wijze , ‘kan dat beter begeleiden dan de or? Willen we in een vrije suikermarkt een goed financieel rendement behalen, dan moeten we wellicht ook afspraken gaan maken over een vijfploegendienst, ict-projecten, logistiek, technische innovatie, internationale sales. Allemaal thema’s die deel uitmaken van het masterplan. Financiële beleidsbeslissingen hangen vaak nauw samen met sociaal-organisatorisch beleid. Kritisch volgen hoe die samenhang in de praktijk uitpakt, is een must voor de or. Niet dat we overal direct antwoord op krijgen, maar daarom zijn we des te vasthoudender.’

De kwartaalcijfers laten zien of operationeel plan en omzet in de pas lopen

Duurzaamheid In tegenstelling tot een beursgenoteerd bedrijf waar de kortetermijnwinst voor de aandeelhouders de hoogste prioriteit heeft, is de coöperatieve structuur van de Suiker Unie gericht op duurzaamheid in bedrijfsvoering. maatschappelijk verantwoord ondernemen, een rechtvaardige vergoeding voor de bietentelers als grondstofleveranciers. Respect voor het milieu (planet) wordt vertaald in onder meer water- en energiebesparende maatregelen, minimale afvalstromen en compostering van meststoffen voor

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 19

Arjen van Witteloostuijn over het falen van organisaties

‘De WOR is impotente wetgeving’ Zowel het bedrijfsleven als de overheid kennen teveel organisaties die het zich kunnen veroorloven om ondermaats te presteren omdat ze worden gesteund door de staat. Dat betoogt Arjen van Witteloostuijn, hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg. Hij pleit ervoor om slecht functionerende organisaties op te heffen of failliet te laten gaan, en hij wil dat de or veel meer mogelijkheden krijgt om tegenmacht te organiseren. door Take Ligteringen

H

et is een van de meest gevleugelde begrippen van de laatste tijd: moral hazard. Er wordt onder verstaan het gevaar dat organisaties ongelimiteerde risico’s kunnen nemen omdat ze niet zelf hoeven op te draaien voor de gevolgen. Het probleem doet zich in deze tijd vooral voor in de bankensector, waar sommige bankiers een soort ‘niet-goed-geld-terug-kapitalisme’ beoefenen. Gokken ze goed en halen ze hun doelen, dan krijgen ze een bonus.

Gokken ze fout, dan wordt de schade afgewenteld op de belastingbetaler. Zo ging het bij het begin van de kredietcrisis in 2008, en ook vorig jaar nog, toen SNS Reaal met miljarden euro’s belastinggeld van de ondergang werd gered.

Het is Arjen van Witteloostuijn allemaal een doorn in het oog. In zijn recent verschenen boek Free To Fail, dat hij schreef met Hugh van der Mandele, gaat hij in op de vraag waarom zo veel slecht functionerende organisaties zo lang kunnen blijven bestaan. Het antwoord is simpel: net als de banken, worden ook veel andere organisaties beschermd door de overheid. Van Witteloostuijn: “Een standaardvraag in de economie is waarom publieke organisaties minder efficiënt zijn dan private. Vaak wordt gewezen op het winstmotief: mensen die gericht zijn op winst, gaan efficiënter en effectiever te werk dan mensen zonder winstoogmerk. Het is echter aangetoond dat het winstmotief de verschillen onvoldoende kan verklaren. Wij wijzen op een ander onderscheid: de mate van bescherming door de overheid. Als or-

20 ■ OR informatie 3 | maart 2014

ganisaties beschermd worden, leidt dat tot processen als moral hazard, en tot inefficiënte bedrijven die maar kunnen blijven doormodderen. Dat zien we nu in de bankensector gebeuren, maar in de auto-industrie zien we het ook om de haverklap.

General Motors had eigenlijk al dertig jaar geleden failliet moeten gaan. Nu lijkt het even beter te gaan, maar let op: over tien jaar is het weer een ramp. Cumulatief gezien heeft dat bedrijf vele miljarden verlies gemaakt, maar omdat het belangrijk wordt gevonden, wordt het altijd in leven gehouden. Dat heeft niks met het winstmotief te maken.”

tor bedrijven onbeschermd laat, zorgt de markt wel voor verversing – dan gaat General Motors failliet of neemt Ford het over. Bij de overheid is dat heel moeilijk.”

We hebben elkaar een kleine acht jaar geleden al eens gesproken, en van dat gesprek kan ik me herinneren dat je geen voorstander van overheidssteun bent.

“Mijn uitgangspunt bij subsidies is: nee.

Vaak kan het beter op een andere manier.

Dat wil niet zeggen dat je helemaal nooit iets zou moeten subsidiëren, maar je moet er heel goede argumenten voor hebben.

Waarom subsidiëren we wel een kunstenaar, die met zijn beroep eigenlijk zijn geld niet kan verdienen, en geven we een tegelzetter geen overheidssteun? Dan wordt het natuurlijk heel paternalistisch: kunst is mooi en belangrijk. Daarmee zeg je in feite dat de tegelzetter minder belangrijk is dan de kunstenaar, dus als die tegelzetter van zijn werk niet kan leven moet hij maar de bijstand in. Ik denk dat je de afweging tussen wel en niet subsidiëren veel strakker zou moeten maken, en dat je veel vaker zou moeten constateren dat je het beter niet kunt doen.”

We zouden vaker moeten constateren dat je beter niet kunt subsidiëren

Uit dat voorbeeld blijkt al dat het geen specifiek Nederland probleem is.

“Nee, absoluut niet. Maar Nederland heeft er natuurlijk wel mee te maken, bijvoorbeeld in het overheidsapparaat. Bij overheden is bescherming min of meer standaard, en dat is echt een groot probleem. Publieke organisaties worden beschermd omdat ze publiek zijn. We vinden het heel moeilijk om ze te sluiten, maar dat zou je eigenlijk wel gewoon moeten doen. Als de AFM niet functioneert: sluiten. Als De Nederlandse Bank het niet goed doet: weg ermee. Dat soort dingen doen we echter nauwelijks.

Het selectiemechanisme dat in de markt wel speelt – als het goed is tenminste – is bij de overheid afwezig. Als je in de private sec-

Wat vind je specifiek van bedrijfssubsidies?

“Daar ben ik geen voorstander van, want die werken verstorend. Ik heb ooit onderzoek gedaan naar een heel netwerk van bedrijven, die allemaal in Brussel aan het lobbyen waren om subsidies te krijgen voor innovatie. Het ging om allemaal zaken die ze zonder subsidie ook gedaan zouden hebben.

Die subsidies zijn een extra’tje, redeneren die bedrijven, dus geef maar hier. Subsidies hebben heel snel onvoorziene en ongewenste neveneffecten, nog afgezien van het feit dat je alles ontzettend ingewikkeld maakt.”

Subsidiëring van het bedrijfsleven is een praktijk die ver teruggaat en waar in elk geval één roemruchte parlementaire enquête @orinformatief www.orinformatie.nl

Foto: Marion Winnink

over is geweest in het verleden. Is er iets veranderd sinds, zeg, de jaren zeventig?

“Nee, ik denk uiteindelijk van niet. Het zal tegenwoordig wel wat minder voorkomen dat er heel grote subsidies aan één bedrijf worden gegeven, maar de bouwwereld is zwaar gesubsidieerd de laatste tijd. Daar zijn miljarden euro’s naartoe gegaan, en dat gaan we waarschijnlijk nooit onderzoeken.”

Waarom de bouwwereld wel en het Groningse aluminiumbedrijf Aldel niet?

Want daar kijken ze ook naar de overheid voor steun.

“De politiek springt in op zaken waarmee ze haar eigen populariteit kan vergroten. Een willekeurig fabriekje bij Delfzijl open houden, levert bij de volgend verkiezingen anderhalve stem extra op. De bouwwereld massaal steunen terwijl er zo veel huizen onder water staan, levert honderdduizend stemmen op. Ik denk dat het zo banaal is. En het gaat ook om de lobby. Elco Brinkman kwam als voorzitter van Bouwend Nederland elke week in het torentje, bij wijze van spreken, en nu zit Maxime Verhagen op die post. Maar wie doet de lobby voor Aldel?”

Maar wat er nu met Aldel gebeurt, is in jouw visie dus wel hoe het zou moeten: de overheid die zijn handen van het bedrijfsleven af trekt. Alleen zou dat dan voor alle bedrijven moeten gelden.

“Klopt. Je kunt een euro maar één keer uitgeven. Steek je hem in Aldel, dan ben je hem kwijt aan een bedrijf dat niet in staat is om op eigen kracht te blijven bestaan. Je kunt dat geld dus beter in iets anders steken. Misschien moeten we het gebruiken om de klassen op de middelbare school kleiner te maken. Dan hebben we meer leraren nodig, en ontstaat daar werkgelegenheid. Dat is veel efficiënter en effectiever dan geld stoppen in activiteiten die de facto niet langer rendabel zijn. Zo simpel is het.”

We hadden het al even over de financiële sector. Dat lijkt me het duidelijkste voorbeeld van het overeind houden van organisaties die in een werkelijk vrije markteconomie op de fles zouden gaan. Had het anders gemoeten met die overheidssteun, niet alleen met de recente nationalisatie van SNS Reaal maar ook met die van ABN Amro destijds?

“Ja, dat had anders gemoeten, maar daar hadden we al heel lang geleden mee moeten beginnen. Ik heb ook voorspeld dat het fout zou gaan. Ik zag het gewoon aankowww.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 21

en

Geef licht en stroom aan een Syrisch vluchtelingengezin

Eén WakaWaka voorziet een geheel Syrisch gezin van licht en stroom.

Help zoveel mogelijk WakaWaka’s te verstrekken aan de Syriërs die ze nodig hebben.

De humanitaire crisis in Syrië is de ergste in decennia. Zeven miljoen mensen zijn hun huizen ontvlucht. In de vluchtelingenkampen is het donker. Zonder elektriciteit is er geen licht en is communicatie nagenoeg onmogelijk. Eén WakaWaka op zonne-energie stelt een geheel gezin in staat in het donker veilig te zien, rond te bewegen, te koken en te lezen en hun telefoons op te laden om in contact te blijven met familie en geliefden.

De WakaWaka Power is een oplader en lamp op zonne-energie. Je laadt er zo goed als elke smartphone mee op of schijnt tot 100 uur licht en dat op slechts één dag zonlicht. Een product van levensbelang voor wie geen toegang heeft tot stroom.

Deze advertentie wordt mogelijk gemaakt door Vakmedianet.

go to

solarforsyria.org Buy One = Give One: Koop een WakaWaka en eenzelfde product wordt verstrekt aan een vluchtelingengezin.

Doneer Donaties worden gebruikt om WakaWaka’s te verstrekken aan Syrische vluchtelingen.

men. Er wordt altijd gezegd dat economen de crisis niet hebben voorzien, maar dat is niet waar. Er zijn er een heleboel die het wel degelijk voorspeld hebben – ik was echt de enige niet. Je weet alleen nooit wanneer het mis gaat; ik voorspelde het in de jaren negentig al. Er zitten gewoon een paar weeffouten in het systeem als gevolg van de deregulering die in de jaren tachtig en negentig is doorgevoerd. Eén van die weeffouten is dat alles ineens met alles mocht fuseren. Vroeger had je aparte verzekeraars, zakenbanken en consumentenbanken. Nu is het één grote kluwen. Een ander probleem is dat fusies altijd worden goedgekeurd, waardoor die financiële instellingen steeds groter kunnen worden – totdat ze zo groot zijn dat ze niet meer failliet kunnen gaan zonder het hele economische systeem te ontwrichten. Zodra je op dat punt bent aangeland, krijg je alle problemen van moral hazard. Je kon het allemaal zien aankomen. Hoe heeft ooit iemand kunnen denken dat een landje als Nederland zich een financiële sector kon permitteren die vele malen groter is dan de eigen economie? Ik vind het verbluffend dat iedereen al die tijd heeft gedacht dat het wel goed zou gaan.”

Denk je dat het nog een keer mis gaat? “Absoluut. De kans daarop wordt zelfs steeds groter, omdat de corrigerende maatregelen niet deugen. De banken zijn nog steeds te groot, ze worden nog steeds beschermd, de bonussystemen zijn er nog steeds, banken mogen nog steeds fuseren en het wordt nog steeds toegestaan dat zakenbanken en consumentenbanken niet gescheiden van elkaar opereren. Het is nu gewoon wachten op de volgende ramp. Bankencrises zijn bovendien de ergste van alle soorten economische crises, want dan is het systeem echt vermolmd. Een financiële crisis treft de bloedsomloop van de economie. Dat maakt het zoveel erger, en zoveel moeilijker om alles weer aan de praat te krijgen – een beetje dotteren helpt niet.”

Dit is een probleem dat is ontstaan door de manier waarop het systeem is opgetuigd.

Valt daar op organisatieniveau nog iets aan te doen? Zijn ondernemingsraden onderdeel van dit probleem of kunnen ze hier nog iets aan verhelpen, bijsturen of voorkomen?

“Ik word zelf wel eens ingehuurd door ondernemingsraden, en mijn ervaring met orleden is helaas dat het heel goedwillende mensen zijn die als het erop aan komt geen www.orinformatie.nl

@orinformatief

bal te zeggen hebben. Dus zo lang het goed gaat en je kunt praten over extra vakantiedagen of de kleur van het meubilair is er niks aan de hand, maar als het echt crisis is kun je niet verder gaan dan het inhuren van experts en het uitbrengen van een negatief advies. Vervolgens wacht het management een maand, en negeert het advies. Dan kun je naar de Ondernemingskamer, maar hoe vaak komt dat nou voor? De WOR is impotente wetgeving. Dat vind ik ontzettend jammer, want ik ben een groot voorstander van organisaties waarin ervoor wordt gezorgd dat er kritische tegenmacht wordt georganiseerd – net als in een goede democratie. Dat wil niet zeggen dat het personeel de baas wordt, maar het wil wel zeggen dat

sluiten en de or wil dat niet, moet die met tegenargumenten komen. Daar is echter weinig tijd voor, en weinig budget. De tijd voor een tegenadvies moet dus langer worden, en de or moet een eigen adviesbudget hebben waar het management niets mee te maken heeft en dat de or naar eigen inzicht mag besteden. Ik heb weleens voorgesteld, als een soort vuistregel, om de or tien cent adviesbudget te geven voor elke euro die het management aan advies uitgeeft. Dan heeft de or een prachtig budget, want wat het management allemaal uitgeeft aan de McKinsey’s van deze wereld is gigantisch. Ik zou nog veel verder kunnen gaan, maar dat onafhankelijke budget zou op zich al een revolutie zijn.”

het management niet als enige de baas is.

Dat moet je slim organiseren. Ik heb wel eens voorgesteld om binnen een bedrijf in plaats van een algemene aandeelhoudersvergadering, een algemene belanghebbendenvergadering te houden. De uiteindelijke beslissingsbevoegdheid ligt dan niet alleen bij aandeelhouders, maar bij een combinatie van belanghebbenden. Het hangt van de organisatie af hoe dat eruit komt te zien – in een ziekenhuis zouden dat bijvoorbeeld ook de patiënten kunnen zijn. Je zou de tegenmacht binnen een organisatie verder kunnen voeden door de ondernemingsraad veel autonomer te maken. Als het management bijvoorbeeld een bepaalde fabriek wil

Je zegt dat het je ervaring is dat or’s niks te zeggen hebben. Viel er een lijn te ontdekken in de manier waarop de or’s waarmee jij te maken hebt gehad, zich gedroegen binnen de organisatie?

“Het feit dat ik daar ben ingehuurd geeft al aan dat er een or zit die er iets van wil maken. De gevallen waar het echt slecht met de medezeggenschap gesteld is, zie ik dus niet eens. Maar zelfs met or’s die echt graag willen, zie ik in negen van de tien gevallen een heel moeizaam traject met een en al scepsis van het management. Dan schrijf ik een rapport waarover ze vervolgens zeggen: ‘o, maar we dachten dat het wetenschappelijk zou zijn.’ Ze weten niet eens wat wetenschap is. Ik kom ergens een maand, of twee maanden, en binnen die periode kun je onmogelijk een wetenschappelijk onderzoek doen. Je kunt wel goed onderzoek doen, maar geen wetenschappelijk onderzoek. Je wordt als wetenschapper dus heel snel weggezet door managers. Dan hebben ze het over ‘de professor’, en dat bedoelen ze niet als compliment. Ik heb één keer meegemaakt dat een ceo mij betitelde als ‘professor spijkerbroek’ omdat ik altijd een spijkerbroek draag en nooit een stropdas. Dat is het niveau. Echt waar. Dus uiteindelijk wordt het gewoon een banale machtsstrijd waarbij je negen van de tien keer van tevoren weet wie het onderspit delft. Uiteindelijk gaat het bij het succes van medezeggenschap om twee dingen. In de eerste plaats: hoe goed is de ondernemingsraad? Zitten daar mensen in die het niveau hebben om tegen het management op te kunnen? Dat is bijna nooit zo. Het management is hoger opgeleid, zit veel beter in de stof en gooit bakken informatie over

1,00 : 0,10

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 23

Thema: or & financieel beleid Van financieel inzicht naar strategische beïnvloeding

De magie van de cijfers Medezeggenschapswerk richt zich voornamelijk op de achterban en het sociaal beleid. Jammer, want veel beslissingen berusten op cijfers. Natuurlijk zijn medewerkers belangrijk. Maar inzicht in financiën is essentieel voor grip en invloed op strategie en organisatie.

Door Rob Latten

H

oewel een belangrijk deel van de medezeggenschapwerkzaamheden zich concentreert rond zaken als HRbeleid en de opvang van personele gevolgen, is het cijferwerk, niet meer weg te denken.

De bestuurder neemt beslissingen alleen nog met een goede financiële business case als onderlegger. Verhoog de winst, verbeter het rendement, verlaag de kosten, investeer, et cetera. Voor een bestuurder gaat ziekteverzuim niet over de verhouding tussen werk-privé, de werkdruk of de manier van aansturing, maar over de kosten à € 100.000 en die moeten omlaag. Als je als or iets bespreekbaar wilt maken, moet je dus financieel goed beslagen ten ijs komen.

Kennis en inzicht in financiën en de wijze waarop deze inzichten kunnen leiden tot invloed voor de or, is daarom essentieel.

band bestuderen. Dit betekent o.a. dat financiën en HR-beleid de gekozen strategie moeten ondersteunen. Dat begint dus met de vragen: Wat zijn de strategische doelstellingen? Wat wil de organisatie bereiken?

Waar gaan wij naar toe? Om dan vervolgens de vraag te stellen: komt deze strategische koers ook tot uitdrukking in de cijfers zoals de begroting en het budget? Als de organisatie medewerkers heel belangrijk vindt, is er dan bijvoorbeeld budget gereserveerd voor opleiding, mobiliteit of voor teamuitjes? Het zal dus duidelijk zijn dat het bekijken van de cijfers, zonder inzicht in de strategie van de organisatie, totaal zinloos is.

Een organisatie zal antwoord geven op deze vragen door analyses te maken en de gemaakte keuzen vervolgens vastleggen in begrippen als visie (hoe zien we de wereld?), missie (hoe willen we in die wereld bekend staan?), strategie (wat willen we in die wereld bereiken?), strategische doelstellingen (welke concrete doelen hangen we aan deze ambities?) en beleid (hoe gaan we dat op verschillende gebieden zoals HR en financiën, bereiken?). Financiële gegevens vormen de sleutel voor deze (strategische) beleidscyclus.

Finance is geen business partner, finance is de business

Taakstelling van de or De taakstelling van de or volgt uit artikel 2 WOR. Niet alleen de personele maar ook de organisatorische belangen staan voorop. In de praktijk vertaalt zich dit in de gouden driehoek: Strategie, Financiën en HR. De or moet deze vakgebieden in onderling ver-

Serie

Dit is deel 1 van een serie over belangrijke financiële thema’s: de financiële beleidscyclus. We kijken naar de (financiële) besturing van een organisatie en de samenhang in begrippen. In volgende delen volgt een nadere uitwerking van een aantal begrippen.

24 ■ OR informatie 3 | maart 2014

Strategie en financiën De (financiële) besturing van een organisatie vindt plaats volgens een vast aantal fasen. Hoewel de invulling daarvan van organisatie tot organisatie kan verschillen, is er een patroon te herkennen. Dit proces wordt de (strategische) beleidscyclus genoemd.

‘Strategisch’, omdat dit een langetermijnvisie impliceert; ‘beleid’, omdat het de basis vormt voor het besturen van de organisatie; ‘cyclus’ omdat het een immer doorgaand proces is.

Deze (strategische) beleidscyclus is in de eerste plaats een kwalitatief proces, het gaat immers om zaken als ‘hoe willen wij onze producten en diensten zo goed mogelijk leveren? ‘hoe willen we dat klanten ons zien en waarom waarderen zij ons?’, “Wat is onze concurrentiewaarde?”, “Wat moeten we doen om de doelen te bereiken?” enzovoort.

Het belang van deze cyclus is trouwens niet altijd even groot.

Soms worden er lijvige rapporten geschreven en soms zit het goed weggestopt in het hoofd van een directeur. Voor een or is het essentieel zich eerst een beeld te vormen van het strategisch kader voordat hij zich met veel energie op de inhoud (en in dit geval de financiële cijfers) ervan richt.

Oftewel: maak eerst duidelijk wat de visie en missie van de organisatie is, wat zijn de strategische doelstellingen en welke strate-

@orinformatief www.orinformatie.nl

gische keuzes horen hierbij? Dit wordt ook wel de WAT-vraag genoemd. Daarna kan aandacht worden besteed aan de HOEvraag. Wat betekent dat voor de verschillende beleidsgebieden zoals HR en financiën?

Zonder kennis en inzicht in de richting van de organisatie, is het maken van een financiële analyse een lastig, zo niet ondoenlijk karwei.

Planning & controlcyclus Het doel van de strategische beleidscyclus is gestructureerde besturing van de organisatie.

Een bestuurder moet tenslotte wel weten waar hij naartoe wil met zijn organisatie. De

cyclus kent doorgaans een doorlooptijd van een tot drie jaren. Om van strategie (de WAT-vraag) naar beleid (de HOE-vraag) te komen, maakt de organisatie gebruikt van een planning- & controlcyclus. Deze cyclus dient voor het bewaken en beheersen van de realisatie van de gestelde doelstellingen en, waar nodig, bijsturen. In de planning- & controlcyclus (vaak een jaarcyclus) horen onderdelen thuis als jaarplan, begroting, budget, managementrapportages en het opstellen van het jaarverslag.

De problemen noch de antwoorden zijn in de cijfers te vinden

Verleden, heden en toekomst Realiseer je dat de financiële cyclus werkt met cijfers uit verschillende tijdsbeelden. Zo

zijn de cijfers soms gebaseerd op het verleden, dan weer op de toekomst of het heden. Alle cijfers worden voor een ander doel gebruikt. De toekomstcijfers, vastgelegd in bijvoorbeeld strategische plannen, zijn aannames. Een or moet onderzoeken of deze aannames verantwoord zijn. Ze zijn de basis voor het opstellen van plannen en daarmee ook voor keuzen in de rest van de organisatie. De managementrapportages geven de feitelijke, huidige situatie weer. Hoewel een or niet te dicht op deze cijfers moet zitten, kunnen deze wel een signaalfunctie hebben. Een directie grijpt immers in als een budget niet gehaald dreigt te worden. Jaarverslagen zijn cijfers uit het verleden. Dit zijn vaststaande feiten, gecontroleerd en vastgesteld door een accountant. Jaarcijfers bewijzen hun nut bij het analyseren van de prestaties en het bepalen van de strategische koers.

Aan de andere kant: het verleden is het verleden en kan niet veranderd worden. Oftewel: het HEDEN geeft de weg aan waarlangs de organisatie van het VERLEDEN naar de TOEKOMST zal gaan; uitgedrukt in financiële gegevens.

De rol van de or Het is voor een or niet raadzaam zich te veel te fixeren op sec de financiële cijfers of expliciete berekeningswij-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

zen te controleren. Meestal mag en kan de or vertrouwen op een goed functionerende interne administratie en externe controle door een accountant, en daarmee de juistheid van de cijfers. Het gaat meer om het interpreteren van de financiële gegevens.

De interpretatie geeft inzicht in de strategische koers en die is, zoals gezegd, bepalend voor bijvoorbeeld het HR- en sociale beleid. En uiteindelijk wil de or daarop invloed uitoefenen.

De feitelijke problemen, noch de antwoorden zijn in de cijfers te vinden. Wel kunnen cijfers aangegeven of verwachte ontwikkelingen daadwerkelijk plaatsvinden, of dat er (grote) afwijkingen zijn. En daarmee is het voor een or een belangrijke invalshoek om met de bestuurder in gesprek te komen.

Aandachtspunten voor het gesprek ●●

●●

●●

●●

●●

Zorg dat je inzicht hebt in de strategische koers en de doelstellingen van de organisatie.

Maak een expliciet onderscheid tussen informatie uit het verleden, heden en de toekomst.

Voorkom dat je te veel gedetailleerde informatie opvraagt: welke informatie heb ik daadwerkelijk nodig en welke zijn meer omdat ik nieuwsgierig ben?

Zorg dat je inzicht hebt in de financiële cyclus. Wanneer komt welke informatie en wanneer wil ik betrokken zijn. Stel daartoe een jaarplanning op.

Maak een eigen visiedocument. Welke uitgangpunten hanteert de or zodat je helder voor ogen hebt, met welke bril je de cijfers wilt analyseren.

Rob Latten is senior organisatieadviseur bij GITP. R.latten@gitp.nl

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 25

Thema: or & financieel beleid Checklist

Financiële informatie lezen Vanuit de planning en controlcyclus wordt de or gevoed met een groot aantal financiële documenten. Als de or veel informatie krijgt, dan komt al snel de vraag naar boven wat hij daar eigenlijk mee aan moet.

• •

Door Marion Winnink

D

e or kijkt zowel naar het bedrijfs- als naar het personeelsbelang en doet er goed aan de informatie daarom ook vanuit twee standpunten te beoordelen: 1. de continuïteit van de organisatie.

Mensen hebben bijvoorbeeld niets aan riante arbeidsvoorwaarden bij een failliete organisatie. Voor een goede beoordeling hiervan is financieel-economische kennis onontbeerlijk. Vraag door op het concrete financiële beleid. Wat is het beleid en hoe vertaalt zich dat in concrete financiële doelstellingen?

2. de gevolgen voor het sociaal beleid.

Wat gaat er veranderen ten aanzien van: • aantal arbeidsplaatsen. Neemt de werkgelegenheid toe of af?

• arbeidsinhoud. Verandert de inhoud van functies?

• arbeidsverhoudingen. Verandert de organisatie (platter, zelfsturende teams etc.)?

• arbeidsvoorwaarden. Wat verandert er in de primaire (loon e.d.) en secundaire

•

Praktische aandachtspunten voor de or •

•

•

arbeidsvoorwaarden ( bijvoorbeeld reiskostenregeling)? arbeidsomstandigheden. Wordt het werk zwaarder of lichter. Zijn er arboveranderingen, inrichting van een kantoortuin en dergelijke?

Er is een rechtstreeks verband tussen de financiële positie en de (on)mogelijkheden voor wat betreft het sociale beleid. De or moet dus een realistisch beeld hebben van de ontwikkeling van de financiële positie.

Tips bij het lezen van financiële informatie •

•

• • • •

26 ■ OR informatie 3 | maart 2014

Als de toelichting ontbreekt, vraag daar dan om.

Als de cijfers met hun toelichting onduidelijk zijn, stel dan informatieve vragen. ‘Er zijn geen domme vragen, alleen domme antwoorden’. Kom er gerust eerlijk voor uit dat je weinig of geen financieel-economische kennis hebt en probeer wat van de discussie te leren.

Kijk vooral naar trends over meerdere jaren.

Ga ervan uit dat de cijfers ongeveer kloppen. De or is geen interne accountantsdienst die op zoek gaat naar fouten of fraude.

Dik grote getallen in door de laatste drie nullen (of bij hele grote getallen zelfs de laatste zes) er af te halen en deze af te ronden tot duizendtallen (of miljoenen) van maximaal drie cijfers.

Schrap percentages achter de komma weg. Dat leest eenvoudiger.

Verspil niet teveel energie aan posten met relatief lage bedragen.

Ga de cijfers niet direct zelf analyseren, dat heeft het management al gedaan.

Ga hun werk niet over zitten doen, maar benut de mondelinge of schriftelijk toelichting.

•

•

•

•

Stem de agenda’s van de verschillende overlegvergaderingen in de loop van het jaar af op de mijlpalen in de planning en controlcyclus; Bespreek ten minste een keer per zittingsperiode de langetermijnstrategie van de organisatie; Bespreek jaarlijks de kader- of begrotingsbrief, het jaarverslag en de jaarrekening; Bespreek een keer per kwartaal of per half jaar de belangrijkste voortgangsrapportages over de gang van zaken; Stem met de bestuurder af of deze ook bereid is om de managementrapportages die hij aan de commissarissen of toezichthouders stuurt, ook met de or te bespreken; Overweeg de instelling van een financiële commissie.

Bron:

Mr. Geert Ploeg en Drs. Ing. Rob Latten, Praktijkboek OR & Financiën, Uitgeverij Performa, Den Haag

@orinformatief www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Or en financiële informatie Wij hebben onlangs gehoord dat een deel van de werkzaamheden van onze onderneming zal worden uitbesteed. Het betreft met name de administratieve werkzaamheden. De reden voor het uitbesteden is volgens de bestuurder dat dit voor de onderneming financieel voordeliger is. De financiële lasten zouden daardoor dalen, waardoor de winst voor de onderneming stijgt. Onze bestuurder kondigt tevens aan hierover conform artikel 25 van de WOR de or om advies te zullen vragen. Wij vragen ons nu af in hoeverre wij om een financiële onderbouwing voor het voorgenomen besluit tot uitbesteding mogen vragen.

Wat betreft een verzoek van de or om informatie is de stelregel volgens de Ondernemingskamer dat de or bepaalt welke informatie hij nodig heeft om advies te kunnen geven. Indien heel duidelijk is dat bepaalde informatie niet relevant is voor het vormen van een oordeel door de or, zal de bestuurder redelijkerwijs kunnen stellen dat hij die informatie niet hoeft te overhandigen aan de or. Als dat verband wel duidelijk is, met andere woorden als de financiële onderbouwing in feite nodig is om te kunnen oordelen over het voorgenomen besluit, zal de bestuurder deze informatie in principe aan de or moeten verschaffen. In jullie geval ligt het voor de hand dat de bestuurder aan de hand van een financiële onderbouwing (en dus financiële stukken) onderbouwt dat outsourcing voor de onderneming voordeliger is. Het financiële voordeel zal door de bestuurder inzichtelijk moeten worden gemaakt.

Mag de bestuurder weigeren - in het kader van het beschermen van bedrijfsgevoelige informatie - bepaalde informatie aan de or verschaffen?

Nee, in principe niet. Voorop staat allereerst de vraag of de or deze informatie redelijkerwijs nodig heeft voor de vervulling van zijn taak. Zo ja, dan moet de bestuurder deze informatie in principe aan de or verschaffen. Bovendien heeft de bestuurder op grond van artikel 20 van de WOR de mogelijkheid de or geheimhouding op te leggen ten aanzien van een bepaalde aangelegenheid. Bij de oplegging door de bestuurder van de plicht tot geheimhouding moet duidelijk worden aangegeven welke gegevens precies onder de geheimhoudingsplicht vallen. Ook moet worden aangegeven door de bestuurder hoe lang de geheimhoudingsplicht duurt. Overigens, www.orinformatie.nl

@orinformatief

niet alleen de gegevens waarvan de bestuurder expliciet heeft gezegd dat die onder de geheimhoudingsplicht vallen moeten geheim worden gehouden, maar ook de gegevens waarvan de or redelijkerwijs moet begrijpen dat die onder geheimhoudingsplicht vallen moeten geheim worden gehouden. Dus de or moet zich niet te snel neerleggen bij een weigering van de bestuurder bepaalde - wellicht concurrentiegevoelige - informatie te verschaffen.

Een opgelegde geheimhoudingsplicht is natuurlijk een obstakel voor een or om zijn achterban te kunnen raadplegen. Daarom wordt van de bestuurder verwacht dat hij terughoudend omgaat met het opleggen van een geheimhoudingsplicht. De plicht tot geheimhouding is een persoonlijke verplichting van een or lid.

Overtreding ervan kan eventueel strijd opleveren met goed werknemerschap. Opzettelijke schending van de geheimhoudingsplicht is zelfs een misdrijf.

Mogen wij een extern deskundige raadplegen voor het beoordelen van de financiële onderbouwing voor het voornemen tot outsourcing, zoals gemeld door de bestuurder?

Ja, op grond van artikel 16 van de WOR heeft de or het recht om een deskundige uit te nodigen een vergadering van de or bij te wonen.

De or moet dat in het kader van de behandeling van het onderwerp wenselijk achten. Indien de or kosten maakt hiervoor, en de or dit niet uit zijn eigen budget kan of wil betalen, komen de kosten voor rekening van de bestuurder onder voorwaarde dat hij van de te maken kosten in kennis is gesteld. De or kan ook een schriftelijk advies aan een deskundige vragen. Veelal wordt het raadplegen van een deskundige in het kader van een adviestraject als redelijk beschouwd. Met name als er weinig financiële kennis binnen de or aanwezig is kan het zinvol zijn om een financieel deskundige in te schakelen om beter beslagen ten ijs te komen.

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 27

Or in beeld Dagelijks bestuur van or Vestia vertelt over roerige tijd

Geen paniek!

Bij een bedrijf dat in zwaar weer terecht komt, breekt vaak paniek uit. Maar als de or van woningcorporatie Vestia één ding heeft geleerd, is het wel dat medezeggenschap gebaat is bij een koel hoofd, vertellen toenmalig or-voorzitter Wigle van Kal en ambtelijk secretaris Lisette Weiland.

Door Nicole Weidema

H

oe zat het ook al weer met Vestia? In december 2011 was de corporatie nog de grootste van Nederland, die klussen aandurfde waar andere corporaties hun vingers niet aan wilden branden. Om de financiële risico’s aan te kunnen gaan, had Vestia net als andere corporaties een derivatenportefeuille. Met derivaten verzekeren de woningcorporaties zich tegen rentestijgingen. Vestia had echter een veel grotere derivatenportefeuille dan andere corporaties en bleek daarbij grote risico’s te zijn aangegaan. Maar de rente daalde en bleef laag, waardoor de bubbel barstte en Vestia de banken miljarden schuldig bleek te zijn. De voorzitter van de raad van bestuur vertrok, de financieel topman werd beschuldigd van corruptie. Het personeel bleef achter met de brokken.

Van Kal kreeg als voorzitter van de or in december 2011 informeel te horen dat het – in de woorden van bestuursvoorzitter Staal – guur zou worden. In januari werd ook de rest van de ondernemingsraad geïnformeerd. Heel veel was toen nog onduidelijk. Eind januari werd Van Kal gesommeerd om ‘s avonds naar een bespreking te komen.

Aan tafel zaten onder andere de advocaat van Vestia en de voorzitter van de raad van commissarissen om te vertellen dat Erik Staal, voorzitter én enig lid van de raad van bestuur en algemeen directeur van de woningcorporatie zijn functies had neergelegd. Niet alleen het bestuur werd verwijten gemaakt, ook de or moest zich verdedigen.

Hoe hadden ze de roekeloze handel in derivaten kunnen laten gebeuren? Van Kal haalt zijn schouders er over op. “We hebben het elk jaar op de agenda gezet bij de raad van

28 ■ OR informatie 3 | maart 2014

commissarissen. Daar is iedere keer gezegd dat het er gewoon goed uitzag. En als er goedkeurende verklaringen komen van de accountants die de hele derivatenportefeuille hebben onderzocht, moet de or daar dan ok nog wat van vinden? Daar hebben wij de kennis niet voor.”

Aan de slag Om voldoende mankracht te hebben voor alles wat er op de ondernemingsraad afkwam, werden zo snel mogelijk stappen genomen om de or uit te breiden tot volle sterkte. De ondernemingsraad was gestructureerd op basis van de vestigingen. Maar slechts dertien van van de twintig vestigingen waren ook daadwerkelijk vertegenwoordigd. Daarna begon het moeizame proces om de benodigde informatie te krijgen. Het interim-bestuur (Gerard Erents en Jacques Thielen) moest zich tenslotte ook nog inwerken.

Maar de situatie was niet alleen maar negatief. Van Kal: “We hebben gekeken waar onze kansen lagen, want die zagen we ook.

Tot die tijd waren we een vrij rustige or, er gebeurde hier niet zo gek veel. Bij Vestia was alles keurig geregeld, dáchten we. We hebben gewoon gekeken hoe we dit aan zouden pakken. We zijn op bezoek gegaan bij verschillende corporaties en andere organisaties die ook ingrijpende veranderingen hadden ondergaan. Bij deze organisaties waren de verandertrajecten al bijna afgelopen. Dus konden wij zien hoe zij het gedaan hebben en ook hoe we het niet moesten doen. Wat je echt niet moet doen

is in paniek raken en meehuilen met de rest. Als je als or rustig blijft, kun je veel meer bereiken.”

Kleine stapjes In juni 2012 wist interim-bestuurder Gerard Erents een deal met de banken te sluiten. Omdat bij Vestia niet zomaar een grote reorganisatie gaande was, had de corporatie met een groot aantal externe partijen te maken. Het Centraal Fonds Volkshuisvesting, het Waarborgfonds Sociale Woningbouw, de overheid, de banken, allemaal hadden ze een stem in het kapittel bij de redding en herstructurering van Vestia.

Dat betekende voor de or dat bepaalde doelen alleen met tussenstapjes te bereiken waren, zegt ambtelijk secretaris Lisette Weiland. “Zo is er hier de keus gemaakt om dagelijks onderhoud te centraliseren. Dat is achteraf niet handig, en dat snapten wij aan de voorkant al wel. Maar je moet soms mee bewegen met de bewegingen die er zijn. Je moet kunnen doorpakken, maar ook kunnen accepteren dat dingen soms langzamer gaan dan je wil.”

De or was wel geduldig, maar niet langer volgzaam, zegt Van Kal. “We zijn een zeer strijdbare or geworden. Het vorige bestuur was dominant. Nu zagen we kansen om dingen voor elkaar te krijgen. Een van de belangrijkste dingen was het behoud van zoveel mogelijk arbeidsplaatsen en zoveel mogelijk de organisatie in tact houden.

Daar was de hele or het over eens.”

‘Als je als or rustig blijft, kun je veel meer bereiken’

Puinruimen Met een or die de organisatie zo veel mogelijk in tact wil houden en een interim-bestuur dat moet puinruimen waren botsingen soms onvermijdelijk. “Dat ging niet altijd even vriendelijk”, erkent Van Kal. “Maar wel altijd met respect voor elkaar.

Het nieuwe bestuur stond echt open voor een goede relatie met de or en wij hebben dat van onze kant met beide handen aangegrepen om te laten zien dat we wilden meedenken en -praten.” Weiland: “Het bestuur heeft vanaf het begin duidelijk gemaakt dat ze kwamen puinruimen, maar dat het puin @orinformatief www.orinformatie.nl

Mark de Koning (l), Wigle van Kal en Lisette Weiland niet bestond uit de medewerkers. Vanaf het begin hadden ze door dat het het personeel part nog deel hadden gehad aan het ontstaan van deze situatie. Dat heeft een heel goede indruk gemaakt op het dagelijks bestuur (DB) van de or, op de ondernemingsraad en ook op de medewerkers. En dat legde een stevige rotsgrond onder de onderlinge verhoudingen.”

Elke donderdag sprak het DB met de interim-bestuurders. Van Kal: “De or kon alle kritiek op tafel leggen, en werd op zijn beurt geïnformeerd over de stappen die werden genomen. We hebben daarin steeds onze eigen rol gekozen. Als het nodig was bleven we zeuren, maar we waren wel een serieuze gesprekspartner.”

Stoomcursus onderhandelen Organisatie-adviseur Mark de Koning raakte kort voordat de bom barstte als trainer betrokken bij de ondernemingsraad van Vestia. Samen met Weiland en Van Kal blikt hij terug op de roerige periode. Hij herinnert zich bestuurder Staal als iemand die woordelijk zei: “Onderhandelen met de or doen we hier niet.” De interim-bestuurders hadden er daarentegen belang bij om te www.orinformatie.nl

@orinformatief

sparren met de ondernemingsraad. De Koning: “De or kreeg een stoomcursus onderhandelen.”

“Je wordt bijna instinctief een koorddanser”, beaamt Weiland. “Het gevaar ligt op de loer dat je ‘medeplichtig’ wordt gemaakt aan wat het bestuur doet. Maar wij kunnen zeggen dat we veel co-producties hebben geleverd. Het bestuur zag duidelijk dat wij een or waren die het belang van de medewerkers en het voortbestaan van de organisatie op één lijn hadden staan.”

De or zat niet alleen met de bestuurders om tafel. Ook met de achterban was veel communicatie nodig. Ondertussen onderhandelden de bonden over een sociaal plan, en al is de or daarin formeel geen gesprekspartner, toch werden hier ook wensen op tafel gelegd. Alle vergaderingen over de nieuwe structuur van de organisatie werden als toehoorder bijgewoond. Van Kal benadrukt dat de hele or keihard heeft gewerkt in deze periode, zowel de ervaren or-leden als de zes nieuwe leden nieuwe leden. “Dat waren nogal wat vergaderingen, die vaak ook moeizaam verliepen. Dus daar hebben alle or-leden een flinke kluif aan gehad.” Bovenop al die vergaderingen en onderhandelin-

gen kwam ook nog eens een enorme stroom adviesaanvragen, bijvoorbeeld over de verkoop van bijna vijftienduizend woningen, iets wat in het verleden van Vestia ongehoord was.

De Koning heeft veel respect voor de prestaties van de ondernemingsraad in deze roerige periode. “Je begint met het idee dat de corporatie ieder moment kan omvallen en dan zweeft het afstoten van bezit en het mogelijke verlies van 250 arbeidsplaatsen boven je hoofd. Je zag dat sommige mensen daardoor uit zichzelf opstapten, waardoor een groot deel van de reductie al op natuurlijke wijze werd geregeld. Dan kun je als or blij zijn en zeggen: ‘We doen nog wat extra.’

Of je kunt zeggen: ‘We zitten er ook voor het personeel en we gaan tot het gaatje om de reductie kleiner te maken.’ Dan moet je een beetje doorduwen op dingen.”

De or van Vestia koos voor het laatste en wist dat, mede dankzij de wekelijkse informele besprekingen ook voor elkaar te krijgen. De overgebleven medewerkers kregen een baangarantie tot het einde van het sociaal plan. Weiland: “Dat zien wij wel als een van de grootste vruchten van de samenwerking.”

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 29

Thema: or & financieel beleid Herken vroegtijdig de signalen van een dreigende ondergang

Het verdriet van failliet Jaarlijks gaan zo’n 1500 middelgrote en grote organisaties failliet. Het merendeel van deze faillissementen is het gevolg van verkeerde beslissingen van het management. Ook al kun je het faillissement als or misschien niet tegenhouden, hoe ga je er zo goed mogelijk mee om?

Door Marion Winnink

O

nder ‘failliet’ verstaan we: ‘niet meer in staat zijn aan de financiële verplichtingen te voldoen’. In geval van een faillissement kan een onderneming haar schulden dus niet langer betalen of aflossen en wordt op de bezittingen beslag gelegd. De schuldenlast van een onderneming vind je terug op de balans onder de posten langlopende leningen, crediteuren en bank. Onder bezittingen vallen gebouwen, machines, voorraad, debiteuren en liquide middelen.

Beslag leggen betekent dat een curator met de partijen waarbij de onderneming haar schuldenlast heeft opgebouwd (meestal de banken), gaat inventariseren welke mogelijkheden er zijn voor de failliete onderneming. Vervolgens bepaalt hij wat er moet gebeuren. De directie of eigenaar van de onderneming heeft op dat moment geen enkele zeggenschap meer over de onderneming.

De curator is vanaf dat moment ‘de bestuurder’ en dus het aanspreekpunt voor de ondernemingsraad.

Signalen Als het faillissement is aangevraagd is de invloed van de or beperkt. Het is daarom van belang vroegtijdig de signalen van een dreigende ondergang te herkennen.

Waar moet de or op letten? ●● negatieve resultaten gedurende enige jaren; ●● orders binnenhalen onder de kostprijs, waardoor de inkomsten geringer dan de 30 ■ OR informatie 3 | maart 2014

●● ●●

●●

●●

●●

kosten zijn en de omzet krimpt; verdwijnen van eigen vermogen; hoge schulden aan banken en toeleveranciers; overgewaardeerde bezittingen en met name immateriële activa als goodwill; financiële rapportages komen met vertraging; acuut gebrek aan geld om de salarissen van het personeel en/of de schuldeisers te betalen.

Als het management dergelijke signalen niet oppikt en onvoldoende actie onderneemt, heeft de ondernemingsraad de moeilijke taak op te treden als klokkenluider. Hij kan dan het beste de hulp inroepen van toezichthouders of vakbonden. Hij kan natuurlijk ook zelf een expert in de arm nemen en een financieel onderzoek starten, maar daar zal een ondernemer niet makkelijk aan meewerken.

aangetoond moet worden dat alle schulden zijn betaald of dat er een regeling is getroffen met alle schuldeisers. De curator moet van het verzet op de hoogte worden gesteld.

Hij zal de rechtbank schriftelijk moeten adviseren over de vraag of de onderneming al dan niet ‘is opgehouden te betalen’. De rechtbank zal een positief advies van de curator zwaar laten wegen. Zo lang het verzet loopt, mag de curator in principe geen ingrijpende maatregelen nemen die in feite het einde van de onderneming zouden betekenen, zoals het ontslaan van personeel.

Zijn er gegronde redenen om aan te nemen dat er sprake is van een oneigenlijk faillissement, dan kunnen de aandeelhouders, curator of de vakbonden de Ondernemingskamer (OK) verzoeken een enquêteprocedure te starten. Vandaar dat contacten met toezichthouders, vakbonden en/of curator ook erg belangrijk zijn. Een ondernemingsraad heeft zelf geen wettelijke bevoegdheid tot het instellen van een enquête, tenzij deze bij statuut of een ondernemingsovereenkomst (ook wel convenant genoemd) wordt verleend. Er is wel gepoogd het enquêterecht voor de ondernemingsraad te regelen in de Wet op de ondernemingsraden, maar daar was geen draagvlak voor.

Doorstart Een faillissementsaanvraag hoeft niet per se tot beëindiging van de werkzaamheden te leiden. Vaak wordt geprobeerd een doorstart te maken. Dat betekent dat er een nieuwe eigenaar wordt gezocht die bereid is met de onderneming verder te gaan. Soms wordt de onderneming in onderdelen verkocht aan verschillende eigenaren die al of niet de activiteiten voortzetten.

Een tegenwoordig veel toegepaste procedure voor de doorstart van een bedrijf is de pre-packconstructie. Er wordt dan een zogenoemde stille bewindvoerder benoemd.

Deze gaat direct aan de slag om een doorstart voor te bereiden. Voorwaarde is wel dat men er van overtuigd moet zijn dat een

Na aanvraag van het faillissement is de invloed van de or beperkt

Verzet Komt het uiteindelijk toch tot een faillissementsaanvraag, dan is het discutabel of een ondernemingsraad adviesrecht heeft. Wel kan hij op grond van de Faillissementswet binnen acht dagen verzet aantekenen tegen de faillietverklaring. Verzet aantekenen betekent dat er zo snel mogelijk bij de rechter

@orinformatief www.orinformatie.nl

doorstart kansrijk is. De voorbereiding gebeurt in alle stilte omdat in het verleden vaak is gebleken dat bij publicatie van een faillissement leveranciers en afnemers afhaken en daarmee de kansen op een doorstart afnemen. De bewindvoerder kan direct na het uitspreken van het faillissement aan de slag met het uitvoeren van de voorgenomen overeenkomsten.

De positie van de medezeggenschap binnen de prepack is niet duidelijk. De ondernemingsraad kan, onder geheimhouding in dit geval, wel vroegtijdig betrokken worden bij zo’n constructie en invloed uitoefenen op bijvoorbeeld het ondernemingsplan.

Gevolgen voor personeel Een curator zal in zijn rol als bestuurder zijn voorgenomen besluit goed moeten onderbouwen en in een adviesaanvraag aan de ondernemingsraad moeten voorleggen, inclusief de gevolgen voor het personeel..

Als besloten wordt om door te starten of de activiteiten van de onderneming aan verschillende partijen te verkopen, zal een (groot deel van) het personeel zijn baan behouden. De zogenoemde ‘overgang van onderneming’-bepalingen gelden niet bij faillissement. Dat is ook een van de redenen waarom een surceance of reddingspoging meestal resulteert in een faillissement.

Als de onderneming wordt gesloten en er geprobeerd wordt de bezittingen te verkopen, betekent dit vrijwel automatisch dat medewerkers hun baan verliezen. In dat geval zal er sprake zijn van een collectief ontslag en is de Wet melding collectief ontslag (WMCO) van toepassing. Dit betekent onder andere dat

de curator het ontslag schriftelijk moet melden aan het UWV en daarbij moet vermelden: ●● of er een ondernemingsraad is, ●● of het collectieve ontslag verband houdt met een besluit genoemd in artikel 25 WOR, ●● of de or over het betrokken besluit is of zal worden gehoord.

besluitvormingsproces. Een curator of bewindvoerder heeft minder kennis van de onderneming en kan door de ondernemingsraad proactief geholpen worden in dit proces. Zorg er dan ook voor dat het slechte nieuws van een faillissement door snel handelen omgezet kan worden in een kans om de onderneming een ‘tweede leven’ te gunnen.

Het UWV kan de ontslagverzoeken niet eerder in behandeling nemen dan nadat gebleken is dat de ondernemingsraad is geraadpleegd. De maand wachttermijn hoeft de curator echter niet in acht te nemen.

Geraadpleegde literatuur

Wees dus alert op signalen in het bedrijf en mocht het toch fout gaan, neem dan zo snel mogelijk contact op met de stille bewindvoerder of de toegewezen curator. Door snel rond de tafel te gaan kun je ervoor zorgen dat je zoveel mogelijk invloed kunt uitoefenen op het

Een nu veel toegepaste doorstartprocedure is de pre-packconstructie

www.orinformatie.nl

@orinformatief

E. Bestebreurtje, Helaas, we zijn failliet.

Uit: R. Marselis en P. de Braal, Financiële argumentatie voor de or, deel 2.

2006, Kluwer, Alphen aan den Rijn Mr. G. PLoeg en drs. ing. R. Latten, Praktijkboek OR & financiën.

2014, Performa, Den Haag, Praktijkgids Ondernemingsraden, 2014, Vakmedianet, Alphen aan den Rijn, Vraagbaak OR informatie

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 31

Nog grotere rol voor intergemeentelijke samenwerkingsverbanden

Staat de democratie buitenspel?

Steeds vaker smeden gemeenten intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Hoe zit het met de democratische controle hierop vanuit de gemeenteraden? Ook de interne democratische invloed vanuit de medezeggenschap is beperkt. Veel (voorgenomen) besluiten vallen immers onder het ‘primaat van de

A

l vele jaren is er een haast onzichtbare, maar ingrijpende verandering gaande in het gemeentelijke landschap: de vorming van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Onderdelen van het ambtelijk apparaat gaan over de gemeentegrenzen heen samenwerkingen aan die op diverse manieren (wettelijk) worden vormgegeven. Soms is het een voorloper voor herindeling. Ook wordt samengewerkt vanwege het feit dat het een ‘goede’ manier van werken is. Daarbij is sprake van veel vrijheid als het gaat om het zoeken en vinden van samenwerkingspartners. Het zijn ook niet altijd dezelfde partners; er hoeven zelfs geen gemeentegrenzen gemeenschappelijk te zijn. In de komende jaren, met alle grote transitieprojecten, de uitbesteding van rijkstaken naar gemeenten, zullen deze intergemeentelijke verbanden een (nog) grotere rol gaan spelen.

teraden hierop nog wel invloed? Hebben ze een idee van wat er wordt besloten binnen die samenwerkingsverbanden? Is er wel sprake van een eerlijk democratisch proces, waarbij alle gemeenten (evenveel) invloed kunnen uitoefenen? In de aanloop naar de gemeenteraadsverkiezingen is de discussie over deze invloed verder losgebarsten. Hierover bestaan uiteraard diverse meningen, maar het statement ‘De gemeenteraad staat buitenspel’ komt, naar onze mening terecht, toch vaak voor.

worden gedaan op het primaat van de politiek in de zin van artikel 46d WOR?

De juridische context De Hoge Raad bevestigde in zijn arrest van 20 mei 2005 dat het instellen van een ‘shared service center HRM’ voor personeels- en salarisadministratie ten behoeve van de verschillende ministeries en de Belastingdienst onder het primaat van de politiek viel. De Hoge Raad overwoog dat het niet alleen van belang was te bezien welk (soort) orgaan het besluit had genomen. Maar ook ‘de aard van het betrokken besluit’ moest worden beoordeeld. Als het besluit was genomen in een ‘politieke context’ en/of was ingegeven door ‘politieke overwegingen’,

‘De gemeenteraad staat buitenspel’

Rol medezeggenschap Er lijkt dus een gebrek te zijn aan een (daadwerkelijke en evenwichtige) democratische controle op deze intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Terwijl er ook intern in deze organisaties vaak geen sprake is van (democratische) invloed door de medezeggenschap. Dit hangt samen met het ‘primaat van de politiek’. Kortweg komt het er op neer dat er geen sprake is van medezeggenschap bij (voorgenomen) besluiten van de ondernemer met betrekking tot de publiekrechtelijke vaststelling van taken, het beleid daarbij dan wel de uitvoering daarvan.

De wettekst waarin het primaat van de politiek wordt geregeld alsmede de jurisprudentie daarover, zorgt voor onduidelijkheid over dit leerstuk. Dient bij een dergelijke, haast homeopathische verdunning van de democratie nog wel een beroep te kunnen

OK bood opening voor meer democratische invloed, maar ...

Op zich niets mis mee.

Efficiënt, lean, pragmatisch, goedkoper: allemaal termen die hierbij van belang zijn. Eén aspect is echter lang uit het zicht van velen gebleven en lijkt nu toch wel de kop op te steken: waar blijft de democratische controle en, nog belangrijker, de democratische invloed?

Rol gemeenteraad De meeste intergemeentelijke samenwerkingsverbanden krijgen een zelfstandige status en de uitvoeringsorganisaties opereren behoorlijk autonoom. Hebben gemeen32 ■ OR informatie 3 | maart 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

kon het onder het primaat van de politiek vallen, ongeacht welk orgaan het besluit had genomen. Het arrest had als gevolg dat het begrip ‘primaat van de politiek’ voor onduidelijkheden zorgde: welke (voorgenomen) besluiten vallen nu wel en niet onder het primaat? Of er daadwerkelijk een democratische controle heeft plaatsvonden is bij de beoordeling van (een beroep op) het politiek primaat niet van belang: het gaat louter om ‘de aard’ van het besluit. Hiermee kunnen ongeveer alle besluiten genomen door de (overheids)ondernemer onder politieke primaat worden geschaard. Want welk besluit binnen de overheid is nou niet ingegeven door politieke overwegingen of genomen in een politieke context?

Opening Toen de Ondernemingskamer zich in de ‘Mirandabad-zaak’ (zie OR informatie nummer 12 van 2013, p. 36) over het primaat van de politiek moest uitspreken, leek er een opening te ontstaan voor de medezeg-

genschap. De OK overwoog immers in het arrest van 31 oktober 2012 dat de omstandigheid dat het ging om een besluit van een democratisch gekozen orgaan, op zichzelf niet voldoende was om te concluderen dat het besluit de publiekrechtelijke vaststelling van taken van publiekrechtelijke lichamen en onderdelen daarvan of het beleid ten aanzien van en de uitvoering van die taken, betrof. De ondernemer moest volgens de OK concrete omstandigheden stellen, waaruit (bijvoorbeeld) zou blijken dat het besluit gepaard ging met een verschuiving van politieke taken of verantwoordelijkheden en/of was ingegeven door politieke overwegingen. Een standaard beroep, zonder enige motivering, dat een besluit onder het bereik zou vallen van het primaat van de politiek, leek dus voortaan te zijn uitgesloten.

Terug bij af De Hoge Raad oordeelde echter anders en overwoog, in tegenstelling tot de Ondernemingskamer, dat het (voorgenomen) besluit onmiskenbaar van dien aard was dat het een politieke afweging vergde van de daaraan verbonden voor- en nadelen. Alleen al daarom is er sprake van een besluit dat onder het politieke primaat valt.

Niet voor niets wordt naar aanleiding van dit arrest van de Hoge Raad gesteld dat ‘we weer terug bij af zijn’.

De opening die de Ondernemingskamer gaf, is door de Hoge Raad weer volledig van tafel geveegd. Dit is naar onze mening jammer, nu nog steeds niet behoefd te worden aangegeven of het besluit daadwerkelijk is genomen vanuit een politieke context of overwegingen en om die reden de medezeggenschap moet wijken.

Jammer dat de vraag niet speelt of er sprake is van democratische controle

Tijd voor aanpassing Op zichzelf is de gedachte van de wetgever begrijpelijk, dat als een besluit al is onderworpen aan democratische besluitvorming de medezeggenschap daar dan niet aan moet tornen (‘politiek gaat voor medezeggenschap’). Toch valt het in de praktijk op dat hier met enige regelmaat ‘misbruik’ van wordt gemaakt en maar al te snel wordt geroepen dat het een ‘politieke aangelegenheid’ betreft. Jammer is ook dat bij de beoordeling de vraag of er daadwerkelijk sprake is geweest van een (‘externe’) democratische controle, geen rol speelt. Dit zou naar onze mening wel moeten.

Bij intergemeentelijke samenwerkingsverbanden is er een gebrek aan democratisch gehalte, zowel extern als intern. De wetgever is uiteraard niet bedacht geweest op dit soort samenwerkingsverbanden en de toepassing van de WOR daarbij. Dat politiek voor medezeggenschap gaat, is op zichzelf logisch. Maar of dit nog steeds gewenst is en of er niet een daadwerkelijke controle moet plaatsvinden bij een beroep op het politiek primaat, is de vraag. Wat ons betreft is het tijd voor een aanpassing van artikel 46d WOR! Servaas Beunk is zelfstandig trainer/adviseur, verbonden aan Merlijn Medezeggenschap. Sander van Riel is advocaat arbeidsrecht bij Maes Staudt Advocaten N.V.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 33

Maatwerk & advies

Met z’n allen de diepte in Algemene trainingen over instemmings- of adviesrecht. Ze zijn zeker nuttig maar helpen ze uw ondernemingsraad bij de problemen waar u nu mee te maken heeft? Voor gerichte ondersteuning hebt u meer aan een nieuw product: maatwerk & advies.

Door Peter Passenier

K

rijgt uw ondernemingsraad te maken met een fusie? En beschikken de twee oorspronkelijke bedrijven over een verschillend arbeidsvoorwaardenpakket?

Dan dient or-trainer Hans van den Hurk u graag van advies. “De werkgever grijpt zo’n harmonisatietraject vaak aan om te bezuinigen. Bijvoorbeeld door extra feestdagen af te schaffen die het ene bedrijf wel heeft en het andere niet. Ondertussen zet de or zich juist schrap om daar een stokje voor te steken. De kunst is dan om iedereen ervan te doordringen dat behoud van alle leuke regelingen niet gaat lukken, maar alles inleveren evenmin. Mooier is nog als je niet op een saai gemiddelde uitkomt, maar iets moderns verzint. Bijvoorbeeld minder vakantiedagen, maar meer aandacht voor duurzame inzetbaarheid.”

Ze zijn toegespitst op de specifieke behoefte van een individuele or, en soms zelfs op die van individuele leden. Zo wordt ieder intakegesprek voorafgegaan door een scan met een vragenlijst. Uit de rapportage die daar uit voortkomt, blijkt waar specifieke ‘witte vlekken’ zitten in de kennis en kunde.

Voorgesprek Want die individuele behoefte, die sneeuwt bij de meeste standaardtrainingen nogal eens onder, zegt veranderkundige en onderhandelingsspecialist Hans Hautvast. “Natuurlijk houd je voor zo’n training altijd een voorgesprek, maar vaak is daar maar beperkte tijd voor, en bovendien zijn daar niet altijd alle or-leden bij aanwezig. Door zo’n scan heeft de trainer al bij het voorgesprek inzicht in alle afzonderlijke wensen. En daarmee voorkom je dat een deel van de or al na één dag van de driedaagse training mentaal afhaakt.”

Met maatwerk krijgt de trainer dus meer aandacht, en volgens Jaap Jongejan geniet hij ook meer vertrouwen. “Ik werkte ooit

Hans van den Hurk

Or-leden bij zulke keuzes begeleiden, dat valt buiten het bestek van de meeste standaard or-trainingen. Vandaar dat uitgeverij Vakmedianet nu komt met een nieuw product, ‘Maatwerk & advies’. De naam zegt het al: het gaat om maatwerktrainingen.

34 ■ OR informatie 3 | maart 2014

voor een zorginstelling waar de verhouding tussen or en bestuurder volledig was verstoord. En toch hebben beide partijen mij gevraagd om een traject in te zetten. Waarom? Omdat ik daar al tien jaar rondliep.

Daardoor kenden ze mij, en genoot ik ook hun vertrouwen. Natuurlijk moet je dat vertrouwen wel waarmaken – door op jouw beurt ook kennis te hebben van de organisatie. Als de or-leden tegenover je spreken over indicatieniveaus en zorgzwaartepakketten, moet je niet glazig gaan zitten kijken, dan moet je weten waar ze het over hebben. En als je dat weet, kun je ook de diepte in.”

Jaap Jongejan De diepte in, dat betekent: meer inzicht in het bedrijf en de bedrijfsprocessen. Maar ook: meer inzicht in het functioneren van de or zelf. Volgens or-trainer en veiligheidskundige Porto Franco stuiten we hier op een ander voordeel van een scan. “Als ik een training geef, vraag ik mijn deelnemers wel eens of hun or proactief is of reactief. In de meeste gevallen antwoorden ze ‘proactief’, maar dan confronteer ik hen met de resultaten van mijn eigen vragenlijst, die ik hen van tevoren heb laten invullen. Daarin staan vragen als: ‘Hoe vaak bent u vanaf het begin bij een adviestraject betrokken geweest?’

En: ‘Hoe vaak hebt u de adviesaanvraag op tijd binnen gekregen?’ Als dan blijkt dat dit maar zelden gebeurt, is zo’n or dus niet proactief. Dan is dat proactieve alleen iets dat ze graag willen.”

Invloed Hans Hautvast

Maatwerk betekent ook: een trainer die bij je past. Wat bijvoorbeeld als een or zich wel @orinformatief www.orinformatie.nl

Porto Franco proactief opstelt en toch niks bereikt? Dan wordt het tijd om te leren om invloed uit te oefenen, en dat is het terrein van Harry Hartmann. Een belangrijk terrein, zegt hij zelf. “Het blijkt uit diverse goed uitgevoerde onderzoeken: een or die serieus genomen wordt, heeft een positieve invloed op de winstgevendheid van het bedrijf. Dus moet een or niet alleen gezellig zijn tegen de bestuurder, maar zich ook assertief opstellen.

Daardoor stijgt hij in zijn achting. Daarmee krijgt hij invloed.”

En Hartmann heeft nog een tip: “Als je invloed wilt uitoefenen, ga dan op zoek naar schaarse informatie, informatie waar die bestuurder nog niet over beschikt. Ik heb ooit de or getraind van een bouwbedrijf dat wel een reorganisatie had ingezet, maar geen sterkte-zwakteanalyse had gemaakt. Toen de or dat vervolgens wél deed, was de bestuurder enthousiast. En hij heeft alle punten uit het or-advies overgenomen.”

Jongejan legt in zijn maatwerktrainingen meer de nadruk op duidelijke doelen. Want volgens hem willen die bij or-leden nogal eens ontbreken. “Na een overlegvergadering of een adviestraject zie je vaak een Ba-

Verschillen Het blijkt al uit het voorgaande: niet ieder ondernemingsraadslid heeft dezelfde opleidingsbehoeften. En volgens Hautvast houdt een goede trainer daar rekening mee. “De afgelopen twintig jaar heb ik gemerkt dat het effect van een teamtraining beperkt is; trainers moeten zich volgens mij meer richten op persoonlijke ontwikkeling. En dus moeten ze ook oog hebben voor de verschillen binnen de or. Mensen die al twintig jaar lid zijn, kennen het klappen van de zweep, en hechten aan een zekere status.

Maar voor jongeren zijn vaak andere zaken belangrijk: die willen zichzelf ontwikkelen, die willen bijdragen aan het bedrijf. De kunst is om die twee groepen toch te laten samenwerken.”

Eén lijn Ook Hartmann ziet verschillen binnen de or, maar dan vooral tussen het dagelijks bestuur en de rest van de leden. “Ik heb veel trainingen gegeven waarbij ook de bestuurder aanwezig was, en dan zag je iets interessants. Ik tekende een lijn op de vloer en vroeg de deelnemers een positie in te nemen: links betekende dat ze tegen een bepaald voorstel waren, rechts ervoor. Vaak bleek dan dat de bestuurder en het dagelijks bestuur redelijk dicht bij elkaar zaten.

Maar de rest van de or zat daar ver vanaf.

Dan was het dus mijn taak om mensen op één lijn te krijgen – letterlijk.”

En volgens Van den Hurk bereik je dat juist met maatwerktrainingen. “Hoe meer je zo’n training toespitst op de concrete vraagstukken, hoe meer mensen in staat zijn hun individuele belangen los te laten. Als ik ze op de eerste dag van de training vraag of een

Harry Hartmann www.orinformatie.nl

bylonische spraakverwarring. Het ene orlid vond het allemaal wel goed gaan, het andere is duidelijk ontevreden. Geen wonder, want die mensen hebben van tevoren geen goede afspraken gemaakt over hun doelen. Welke onderwerpen zijn belangrijk? Waar willen ze absoluut invloed op uitoefenen? En wat doen ze als we op dit terrein niet hun zin krijgen?

Als je dat helder hebt, smeed je ook een betere band met de bestuurder. Je kunt dan iets zeggen als: ‘Dit vinden wij belangrijk. Daar willen wij met jou overeenstemming over bereiken’.”

@orinformatief

reorganisatie gunstig is voor het bedrijf, schudden ze vaak van nee.

Maar aan het eind stijgen ze boven zichzelf uit. Dan zien ze in dat doorgaan op de oude voet niet gaat.”

Uitwisseling Lang leve het maatwerk dus. Betekent dit dat de standaardtrainingen uit het assortiment moeten verdwijnen? Jongejan vindt van niet. “Ook die algemene trainingen kennen hun voordelen. De stof is misschien niet zo toegespitst op jouw specifieke situatie, maar je raakt wel in gesprek met leden van andere ondernemingsraden. En juist die uitwisseling van informatie, daar kun je heel veel van leren.”

Maatwerk & advies

Kijk voor de scan of meer informatie op www.orinformatie.nl

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Naam ‘arbeidsovereenkomst’ is onvoldoende Als partijen een overeenkomst een ‘arbeidsovereenkomst’ noemen, hoeft dat nog geen echte arbeidsovereenkomst te zijn. Je moet alert zijn op bedoeling en inhoud van een arEen echte arbeidsovereenkomst voldoet aan alle criteria, zoals de verplichting voor de werknemer om arbeid te verrichten. Is dat niet het geval, dan is er geen sprake van een arbeidsovereenkomst.

Achtergrond In deze zaak gaat het om twee voormalige echtelieden die een slimme manier hadden verzonnen om alimentatieverplichtingen te omzeilen. De man trad in dienst van het bedrijf van de vrouw op basis van een overeenkomst waarop ‘arbeidsovereenkomst’ stond. Er kon dan loon worden betaald in plaats van alimentatie. Toen ‘de werkgever’ op enig moment de betaling staakte, stelde ‘de werknemer’ dat het normale ontslagrecht moest worden toegepast en vroeg in

kort geding betaling van het loon vanaf november 2010. Hij kreeg echter ongelijk, omdat niet voldoende aannemelijk was dat er sprake was van een arbeidsovereenkomst. De man was het hiermee oneens en ging in hoger beroep om betaling van zijn salaris te vorderen.

Oordeel Het hof oordeelde dat de aard van de overeenkomst niet enkel wordt bepaald door de naam die eraan is gegeven. Bij het vaststellen van de overeengekomen verplichtingen moet gelet worden op alle omstandigheden. De bedoeling van de overeenkomst, kan worden afgeleid uit de wijze waarop partijen uitvoering aan de overeenkomst hebben gegeven. De man vond dat er geen sprake was van een schijncon-

structie, omdat hij bijna vijf jaar loon had ontvangen waarover loonbelasting en sociale premies waren afgedragen. Hij zag niet in welk fiscaal voordeel hiermee behaald kon worden. Het bedrijf van zijn ex-echtgenote kon echter op heldere wijze uiteenzetten welk financieel voordeel de exechtgenote en haar toenmalige partner, hadden genoten. Er was voldoende bewijs dat de man niet werkzaam was voor het bedrijf. Aangezien de betrokken partijen niet de bedoeling hadden gehad om de ‘werknemer’ daadwerkelijk arbeid te laten verrichten, was er dus geen sprake van een arbeidsovereenkomst, ookal werd het wel zo genoemd. Het ontslagrecht is dan ook niet van toepassing.

De or heeft een conceptadviesaanvraag ontvangen over het voornemen een nieuw organisatie-onderdeel in te richten: Domestic Delivery Centers (DDC). Deze DDC zullen worden bemenst met schoolverlaters, die

36 ■ OR informatie 3 | maart 2014

een tijdelijke arbeidsovereenkomst gaan krijgen met een eigen arbeidsvoorwaardenpakket.

De ondernemer heeft mede op vragen van de or aangegeven dat ook een pensioenregeling onderdeel zal zijn van het ar-

Gerechtshof Leeuwarden, 24 december 2013, nr. 200.125.387/01

Commentaar In de praktijk gaan partijen regelmatig uit van de titel van de overeenkomst, zonder verder onderzoek te doen. Dit gebeurt met name bij de opdrachtovereenkomst. Partijen vinden zichzelf ‘opdrachtgever’ en ‘freelancer’, sturen facturen en betalen netto-bedragen. Als de fiscus of

Koerswijziging behoeft advies Een ondernemer komt terug op zijn toezegging dat een pensioenregeling onderdeel zal zijn van een arbeidsvoorwaardenpakket. Ondanks dat de or het in zijn advies niet heeft gehad over het pensioen, kan hij toch in beroep tegen deze wijzging.

het UWV tot een andere conclusie komt, kunnen onder meer naheffingen en boetes volgen.

Als de rechter oordeelt dat er geen sprake is van een opdrachtovereenkomst, maar van een arbeidsovereenkomst, is het gewone ontslagrecht van toepassing en kan bijvoorbeeld een ontslagvergoeding worden toegekend.

Wees dus altijd alert op de bedoeling en de inhoud van een overeenkomst, maar ook op de manier waarop de overeenkomst feitelijk wordt uitgevoerd. Dat is doorslaggevend voor de kwalificatie van een overeenkomst.

beidsvoorwaardenpakket. De or adviseert positief, waarna de ondernemer op 17 mei 2013 het besluit heeft genomen. Eind mei 2013 vindt er een koerswijziging plaats en besluit toch geen pensioentoezegging te doen aan de DDC- medewerkers. De or stelt op 11 juli 2013 beroep in tegen het besluit van 17 mei 2013 alsmede de aanpassing daarvan.

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer overweegt dat de ondernemer zowel in de (concept) adviesaanvraag

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

als bij de antwoorden op vragen heeft aangegeven dat er sprake zal zijn van een pensioenregeling. Kort na het besluit heeft de ondernemer besloten de regeling over de pensioenen niet gestand te doen. Het gaat om de vraag of het de ondernemer vrijstond dit te doen zonder de or opnieuw advies te vragen.

Bevestigende beantwoording van die vraag zou op onaanvaardbare wijze afbreuk doen aan het recht op medezeggenschap. Het onderwerp pensioenen is immers geen ondergeschikt punt. Dat de or in zijn adviezen niet rechtstreeks naar

@orinformatief www.orinformatie.nl

Toestemming afschaffing stoelmassages Het Ministerie van Justitie krijgt vervangende toestemming om de stoelmassages af te schaffen.

De rechter toetst onterecht niet of er sprake is van zwaarwegende bedrijfseconomische, organisatorische of sociale redenen.

Het Ministerie van Justitie regelt in 2006 stoelmassage voor het personeel. De stoelmassage was destijds ingevoerd na overleg met de gor om een kostenbesparing op het bedrijfsrestaurant ten gunste te laten komen van het personeel. Het Ministerie wordt nu geconfronteerd met noodzakelijke bezuinigingen en wil de stoelmassage nu afschaffen om kosten te besparen. In dat kader wenst het Ministerie de overeenkomst met de verlener van de stoelmassage niet te verlengen. Over dit voorgenomen besluit vraagt het Ministerie instemming op grond van artikel 27 lid 1 sub d WOR: een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden. De gor verleent geen instemming, waarna de Staat vervangende toestemming aan de kantonrechter vraagt.

De gor stelt zich onder meer op het standpunt dat het aanbieden van de stoelmassage voortvloeit uit afspraken met de bestuurder uit 2006 inhoudende dat het budget ten gunste komt van de werknemers en dat daarbij ook is afgesproken dat de stoelmassage voor het aflopen van de overeenkomst zou worden geëvalueerd. Ook zou het besluit onvoldoende zijn gemotiveerd nu niet in kaart is gebracht welke positieve effecten de stoelmassage heeft op het ziekteverzuim.

dit onderwerp heeft verwezen, maakt dit niet anders. Met beantwoording van de vragen over dit onderwerp, was dit punt voldoende afgehandeld en nadere opmerkingen daarover in het (concept)advies behoefden niet te worden gemaakt. Het stond de ondernemer dus niet vrij op het punt van de pensioenvoorziening af te wijken van het voorgenomen besluit en het besluit van 17 mei 2013, zonder de or opnieuw advies te vragen. Het gaat niet om een geval bedoeld in de slotzinsnede van art 26 lid 1 WOR: er zijn geen nieuwe feiten of omstandigheden bekend

geworden. Het gaat om een koerswijziging van de ondernemer na het besluit.

Het oordeel De kantonrechter oordeelt dat vast staat dat het Ministerie moet bezuinigen. Voor zover er sprake is van een afspraak om stoelmassage in te voeren gebeurde dat in een tijd dat er sprake was van financiële ruimte

hiervoor. De toezegging dat de stoelmassage zou worden geëvalueerd moet in het kader van de afspraken die in 2006 zijn gemaakt, worden bezien. De kantonrechter gaat er vanuit dat de toegezegde evaluatie niet zozeer zou zien op het effect van stoelmassage maar of het een wenselijke besteding is van de budgettaire ruimte. Nu er geen financiële ruimte meer is, is de noodzaak tot evaluatie vervallen aldus de rechter. Bovendien wordt door de gor niet aangetoond dat er sprake is van een gunstig effect op het ziekteverzuim. De kantonrechter verleent de Staat vervangende instemming.

wet behoort de rechter echter te beoordelen of er sprake is van zwaarwegende bedrijfseconomische, organisatorische of sociale redenen. Aan die toets gaat de kantonrechter voorbij. De vraag is of dit correct is nu deze toets duidelijk in de wet staat. Wel gaat de rechter alle aangevoerde gronden en verweren langs en komt langs die route aan de onredelijke onthouding van de gor.

Wellicht dat dat samenhangt met het relatief onbelangrijke onderwerp van de gevraagde instemming. Juridisch juist is het echter niet.

Kantonrechter Den Haag, 28 oktober 2013, JAR 2014, 21

Commentaar Ook deze uitspraak laat zien dat de partij die stelt, moet bewijzen. Het Ministerie bewijst dat er sprake is van een noodzakelijke bezuiniging. De gor bewijst zijn stellingen onvoldoende. De kantonrechter oordeelt dat het besluit van de gor geen instemming te verlenen onredelijk is en verleent daarom vervangende toestemming. Op grond van de

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

medezeggenschap.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Commentaar Om twee redenen is deze beschikking van belang. Ten eerste omdat de or in het advies geen punt had gemaakt van de pensioenregeling, omdat hij er vanuit ging dat dat gezien de gegeven antwoorden goed was geregeld.

Basisregel is dat als een onderwerp niet in het advies van de or is genoemd, dit later geen rol kan spelen in de beroepsprocedure. Daarop is een uitzondering, namelijk als de aangelegen-

heid zo duidelijk aan de orde is geweest in de adviesprocedure dat er voor de or ook geen reden meer was om er in het advies op terug te komen. Dit speelt vooral in het geval dat er sprake is van nieuwe ontwikkelingen of feiten.

Het tweede opvallende is dat de Ondernemingskamer van mening is dat er geen sprake is van nieuwe feiten, die als grond kunnen dienen voor de or om later in beroep te komen. Maar desondanks kan de or toch later dan een maand na het oorspronkelijke besluit in beroep, omdat een andere uitkomst onaanvaardbare afbreuk doet aan het recht op

Hof Amsterdam (OK), 5 december 2013, ECLI:NL:GHAMS:2013:4948(or Global Business Services, bedrijfsonderdeel van IBM Nederland BV)

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 3 | maart 2014 ■ 37

Opleidingen Directeur & or

Succesvol onderhandelen met de or

Tijdens deze opleiding gaan wij in op uw rechten en plichten en op die van uw or. U leert onder meer hoe u constructief met de or om kunt gaan en wat er in de Wet op de ondernemingsraden staat. Daarnaast leert u hoe u uw or kunt ‘sturen’ en hoe u vertraging in de besluitvorming kunt voorkomen. Tot slot staan we nog stil bij de verschillende proceduremogelijkheden die de or ter beschikking staan, en hoe u de gang naar de rechter voor kunt zijn.

Deze training zorgt ervoor dat jij straks in een prettige sfeer voor het resultaat van de onderhandeling kunt gaan. Je leert doelgericht resultaten te bereiken met de Harvard-methode. Oftewel: je leert succesvol onderhandelen door je op je eigen belangen te richten, zónder de belangen van de ander uit het oog te verliezen.

3 april 2013, BCN - Utrecht

13 mei 2014 - BCN Utrecht

Or & arbeidsvoorwaarden Or & vitaliteit 8 april 2013, BCN - Utrecht

Er is nogal wat aan de hand in organisaties en discussie over de inzetbaarheid van medewerkers. Het gaat niet alleen over vergrijzing en het langer doorwerken, maar ook over het passend personeelsbeleid voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen en verschillende levensfasen. Werkgevers formuleren vaak mooie uitgangspunten en plannen. Maar vaak blijft het daarbij.

Of nog erger: ze besteden hier helemaal geen aandacht aan. In deze training leer je hoe je dit thema concreet op de agenda kunt zetten en hoe je zelf vanuit de or een constructieve bijdrage kunt leveren aan de discussie.

OR informatie workshopdag 15 april 2014, BCN - Utrecht

Als or-lid heb je een druk bestaan. Je hebt niet veel tijd, maar je wilt wel goed geschoold zijn. Je hebt graag de benodigde kennis over verschillende or-zaken in huis. Je vindt dat je plicht als or-lid. Daarom is de OR informatie Workshopdag speciaal voor jou bedacht. Een dag met korte, krachtige workshops. Je kunt kiezen uit vijftien verschillende or-thema’s. Dus kijk snel over welke thema’s jij meer wil leren!

15 mei 2014 - BCN Utrecht

Tijdens deze cursus leer je verschillende cao-bepalingen herkennen. Ook leer je wat jouw vrijheden als or zijn binnen de organisatie. Je weet welke bevoegdheden je kunt ontlenen aan de wet of de cao. En je leert hoe je afspraken hierover netjes vastlegt in een ondernemingsovereenkomst. Natuurlijk zorgen we er ook voor dat je je feiten goed op een rij hebt: je leert de hoofdlijnen van het Nederlands arbeidsrecht.

Maatwerk & advies Voor een nog betere ondersteuning van de or gaat OR informatie Maatwerk & advies van start. Met een aantal zeer ervaren en deskundige trainers bieden we maatwerktrainingen die volledig zijn afgestemd op jullie wensen en behoeften. Die kun jezelf in kaart brengen via ponze gratis orscan. Je krijgt direct terugkoppeling van de resultaten en een kort advbies.

Bespreek dit met de hele or. Daarna kun je zonodig, en geheel vrijblijvend contact opnemen om de mogelijkheden voor bijvoorbeeld een traject op maat te bekijken. Kijk voor meer informatie op: www.informatie.nl.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

het is bijna zo ver!

Het Nationaal Congres Gastvrijheidszorg met Sterren

12-06-14

nationaal Congres gastvrijheidszorg met sterren

Check en noteer vast in uw agenda donderdag 12 juni 2014 info: www.zorgmetsterren.nl

Hoe scoort jouw or op het gebied van beleid, strategie en communicatie?

75%

Hoe functioneert jouw or?

Doe de gratis scan op orinformatie.nl/scan

opleidingen - trainingen - vakblad - boeken - congressen