OR informatie april 2014

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 40 • nummer 04 • april 2014 - Verschijnt 10x per jaar

Preventie van arbeidsongevallen en beroepsziekten Bureau Jeugdzorg Friesland transitieproof

Or en bestuur Ymere maken co-creatie van reorganisatie

Centrale aansturing biedt concern meerwaarde

ASCO Controls zet in op veilige en gezonde werkomgeving

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 088-5840935 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren & Loe Sprengers Aan dit nummer werkten verder mee: Dennis van Asselt, Ester Damen, Bas Dingjan, Raphael Gallis, Harry Hartmann, Paul F. van der Heijden, Corry van Herpen, Inge Hofstee, Maria de Jong, Jan de Jonge, Ben Kamp, Joost van Mierlo, Isaäk Mol, Jan Popma, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Nicole Weidema & Ilse Zaal Coverillustratie Mark de Koning

Kiezen voor preventie Tijdens de startbijeenkomst in februari van het Nationaal Programma Preventie ‘Alles is Gezondheid’ ondertekenden de voorzitters van de drie vakcentrales (FNV, CNV en MHP) een zogeheten ‘pledge’ (plechtige belofte). Ook zij willen bijdragen aan “gerichte en concrete activiteiten” om preventie van gezondheidsschade te bewerkstelligen. In dit geval: preventie van arbeidsongevallen en beroepsziekten.

Uitgever Roel van Rijk

18

Accountmanager Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936, yvonnebansagi@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak Publish Impulse Group - Cross Media Solutions Alphen aan den Rijn Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet. nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014

Or als volwaardige gesprekspartner van de werkgever

Pensioenwijzer Ondernemingsraad, word pensioenwijzer! Breng het kennisniveau over de pensioenregeling op peil met een cursus. Dat maakt je een volwaardige gesprekspartner van de werkgever. Geen overbodige luxe met de recente en nog komende pensioenwetswijzigingen. De opgedane kennis is meteen toepasbaar bij het instemmingstraject voor de nieuwe pensioenregeling.

24

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld.

De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner

De nieuwe helden Onze wereld verandert en de or moet mee. Een andere kijk op organiseren en veranderen leidt naar een nieuwe visie op medezeggenschap. Met een nieuwe, moderne rol voor de or, zowel in klassieke organisaties als in organisaties die al stappen zetten richting ‘Nieuw Organiseren’. Een portret van de ‘Nieuwe Or’: de nieuwe helden.

30 2 ■ OR informatie 4 | april 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Meer, meer!

Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Harrewijn revisited

8

Privacy op het werk

9 Zielig?

Thema: arbo 10

IJzersterk bedrijf 2014

12

Opveren kun je leren

14

Een bijzondere relatie

16

Druk verlagen zonder stress

18

Kiezen voor preventie Achtergrond

24 Pensioenwijzer 28

Optelsom van deelbelangen

30

De nieuwe helden

33

Draai het eens om Jurisprudentie

36

Onderzoek privébestanden, mag dat?

36

Risico’s overname ziekenhuis

37

Instemming bij wijziging pensioenreglement?

Rubrieken

20

Or in beeld: Ymere

27

Gabi geeft antwoord

34

Or in beeld: Bureau Jeugdzorg Friesland

Buiten is het 21 graden, binnen zit … de hoofdredacteur haar hoofd te breken over het onderwerp van haar column.

De neiging is groot om hier te gaan zitten fulmineren over die walgelijke truc van een zekere politicus wiens naam ik hier niet zal noemen. Het is hem (helaas) toch maar weer gelukt om alle media-aandacht naar zich toe te trekken, terwijl daar gezien de verkiezingsuitslag niet echt aanleiding toe was.

Is er echter een link te leggen met het thema van dit nummer, arbeidsomstandigheden, veilig en gezond werken? Ik denk het wel. Het ligt immers op het bordje van een ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging om te waken voor discriminatie. Dat staat in artikel 28 van de WOR. Nou heb ik niet de illusie dat veel medezeggenschappers hier dagdagelijks actief mee bezig zijn of dat ze weten wat dit artikel precies inhoudt. Maar onbewust doen we het (waken voor discriminatie) denk ik toch. Hoe? Door te zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. Goede arbeidsomstandigheden vinden we belangrijk. En iedereen vindt het logisch dat we veilig en gezond kunnen werken. Ongeacht kleur, geloof of geaardheid van de werknemer in kwestie. In een omgeving kunnen werken waarin niet gediscrimineerd wordt, is ook een vorm van goede arbeidsomstandigheden. Iedereen moet zich veilig kunnen voelen op zijn werk. Niet voor niets krijgt psychosociale arbeidsbelasting, een verzamelnaam voor een aantal zaken waaronder discriminatie, de laatste tijd veel aandacht. Minister Asscher van SZW heeft zelfs een speciaal vierjarenplan tegen PSA opgezet dat deze maand van start gaat. Dus niet ‘minder, minder’, maar ‘meer, meer’ goede arbeidsomstandigheden voor iedereen.

Daar gaan wij voor zorgen.

PS. Verder moet ik helaas melden dat er bij de productie van het vorige nummer technisch iets niet helemaal goed is gegaan. Daardoor eindigt bijvoorbeeld het interview met Arjen van Witteloostuijn in het luchtledige en is het intro van het artikel van Servaes Beunk en Sander van Riel over de democratie die buitenspel staat, ook niet helemaal compleet.

Beide artikelen zijn in correcte vorm op de website van OR informatie gratis als pdf-bestand te downloaden.

38 Opleidingen

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 4 | april 2014 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Provincie Limburg wil Maastricht Airport overnemen Het provinciebestuur van Limburg wil Maastricht Aachen Airport overnemen van de huidige eigenaren Omniport/Dura Vermeer. Dat meldt L1 op basis van een voorstel waar het Limburgs Parlement op 16 mei een besluit over moet nemen.

Na uiterlijk twee jaar moet de luchthaven via een concessie in

handen komen van een marktpartij, anders wordt het passagiersvervoer geschrapt en gaat MAA verder als vrachtvliegveld. Dat zal naar verwachting echter niet nodig zijn.

Limburg kan volgens het provinciebestuur niet zonder het vliegveld in Beek. Sluiten zou grote negatieve gevolgen hebben voor de werkgelegenheid en is dan ook geen optie.

Eigen cel eerst Agenten in Roermond willen dat het cellencomplex in hun stad in gebruik blijft. Sluiting van het complex betekent minder veiligheid voor de agenten en burgers, zo stellen zij in een enquête die wordt overhandigd aan de ondernemingsraad.

De enquête is gehouden door politievakbond ACP. De eenheidsraad van de ACP overhandigt het rapport aan de ACP-fractie in de ondernemingsraad en de politiechef. Op verzoek zal het rapport

ook gedeeld worden met onderzoeksbureau AEF, dat in opdracht van de ondernemingsraad onderzoek doet naar de doelmatigheid van de sluiting, zo meldt de ACP. De agenten vrezen dat zij grote afstanden zullen moeten afleggen met arrestanten als het cellencomplex wordt gesloten. Zij zijn dan dus niet beschikbaar voor werk in hun eigen gebied. 80 procent van de 270 respondenten denkt dat dit invloed zal hebben op het werk.

Rijksbrede or komt er aan Het kabinet heeft besloten toe te werken naar een rijksbrede ondernemingsraad. Dit sluit aan op de inzet van het kabinet om de rijksdienst meer als één concern te laten functioneren.

Steeds meer onderwerpen over de interne bedrijfsvoering of het personeelsbeleid vragen om brede afstemming.

De samenwerking tussen ministeries neemt steeds meer toe. Dit wordt met de Hervormingsagenda nog eens versterkt, zodat taken en processen efficiënter worden uitgevoerd. Daarbij is steeds meer sprake van een geza-

menlijke aanpak, waardoor de behoefte ontstond aan daarop aansluitende medezeggenschap. Tot nu toe is de medezeggenschap per ministerie georganiseerd.

De komende periode volgt een uitwerking hoe de ondernemingsraad het beste vorm krijgt. En welke onderwerpen voor de agenda geschikt zijn. Dat gebeurt in overleg met de bestaande medezeggenschap bij het rijk. De secretaris-generaal van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties zal optreden als bestuurder in de nieuwe rijksbrede ondernemingsraad.

Opkomst or-verkiezingen was hoger dan bij gemeenteraadsverkiezingen De verkiezingen van ondernemingsraden bij gemeenten leven. Dit blijkt uit het opkomstpercentage bij de landelijke or-verkiezingen bij gemeenten. Deze was hoger dan bij de gemeenteraadsverkiezingen een week eerder.

Wiekiesjij ondernemingsraden heeft een opkomst van 55% gemeten bij de or-verkiezingen te4 ■ OR informatie 4 | april 2014

genover 53,8% bij de gemeenteraadsverkiezingen. De hoogste opkomst is gemeten in Friesland (85%) en de laagste in Overijssel (27%).

De belangstelling voor de ondernemingsraad verschilde per gemeente. In de gemeente De Ronde Venen waren er bijvoorbeeld 16 kandidaten voor 9 zetels. In andere gemeenten wa-

ren net voldoende of zelfs onvoldoende kandidaten.

Het succes van de or-verkiezingen is afhankelijk van de energie van zittende or-leden, bestuurders en vakbonden. Bij de gemeente Heemstede heeft de bestuurder een paar dagen rondgelopen met een T-shirt: ‘Wie durft mij tegen te spreken?’ als ludieke verwijzing naar de functie van de onderne-

mingsraad. “Het droeg ongetwijfeld bij aan succesvolle verkiezingen”, zo schrijft Bob Vermaak, commercieel directeur van Wiekiesjij Ondernemingsraden.

De landelijke or-verkiezingsdag is een initiatief van het A + O fonds Gemeenten om deze verkiezingen meer aandacht en prioriteit te geven. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten Uitslag referendum

59% van de respondenten is het oneens met deze stelling. Zij zien verkiezingen juist als een kans om draagvlak te creëren voor de medezeggenschap. Een

van de respondenten schrijft: “Or-verkiezingen zijn een goede gelegenheid om op een leuke, positieve en inspirerende manier het bestaan van de or onder de aandacht te brengen en collega’s te betrekken bij wat speelt in de organisatie.”

Iemand die het wel eens is met de stelling, schrijft: “Het draagvlak heeft te maken met de opstelling van de or, zijn relatie met de achterban en de opstelling van/relatie met de bestuurder. Verkiezingen staan hier los van..”

Bedrijf moet topsalaris voorleggen aan or Grote bedrijven, met 50 werknemers of meer, zullen worden verplicht de verhouding tussen het salaris van de top en de gewone werknemer voor te leggen aan de ondernemingsraad.

Dit wordt wettelijk vastgelegd en moet leiden tot meer openheid en discussie binnen een onderneming over de soms scheve verhoudingen binnen een bedrijf. De ministerraad heeft hiermee ingestemd op voorstel van minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Asscher vindt het onbegrijpelijk dat inkomens van bestuurders aan de top van het bedrijfsleven de laatste jaren soms fors zijn verhoogd, terwijl de werkloosheid hoog is en de lonen maar matig stijgen. Volgens hem zou het topbestuurders sieren als hun beloning gelijke tred zou houden met die van de rest van de werknemers.

Het kabinet verwacht dat de Europese Commissie binnenkort met een voorstel komt om het beloningsbeleid en de individuele beloning van bestuurders transparanter te maken.

SER: Zakendoen met respect voor mensenrechten en milieu Foto: Sjef Stoop

Bij nummer 1-2 van dit jaar zat een stemkaart, waarop instructies stonden hoe jullie je mening konden geven over de stelling “Het organiseren van or-verkiezingen is zinloos, het draagt niets bij aan het draagvlak voor de medezeggenschap in de organisatie.”

Bedrijfsleven

De SER-commissie IMVO roept bedrijven en belanghebbenden op risico’s op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te inventariseren, prioriteiten toe te kennen en de negatieve gevolgen voor andere belanghebbenden aan te pakken.

Om Nederlandse bedrijven en branches te helpen om de verwachtingen uit de richtlijnen te operationaliseren en structureel te implementeren: ●● is een online stappenplan ontwikkeld die de belangrijke richtlijnen bundelt en concrete handvatten biedt om MVOrisicomanagement in het bedrijf vorm te geven. ●● zijn in samenwerking met kennisbureau Shift handvatten en voorbeelden ontwikkeld voor het identificeren, (waar nodig)

prioriteren, en aanpakken van risico’s op betrokkenheid bij schending van mensenrechten. ●● is met de NEN een traject gestart om due diligence (MVOrisicomanagement) te integreren in bestaande risicomanagementsystemen.

Kijk voor meer informatie op de site van de SER, www.ser.nl.

Rol or Ook voor de or is er een belangrijke rol weggelegd. OR informatie besteedde daar in nummer 7/8 2013 uitgebreid aandacht aan in een aantal artikelen: ●● Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? ●● Goed Internationaal MVObeleid is een hele kluif ●● Sociale innovatie van binnenuit

Duitse bedrijven met or krijgen vrouwenquotum Beursgenoteerde bedrijven in Duitsland en de organisaties die een ondernemingsraad hebben, zijn vanaf 2016 verplicht om meer vrouwen in de top aan te stellen, aldus Duitslandweb.nl.

Ruim honderd bedrijven die beursgenoteerd zijn en een ondernemingsraad hebben, moeten zorgen dat over twee jaar ten minste 30 procent van de zetels in de www.orinformatie.nl

@orinformatief

raad van toezicht wordt bezet door vrouwen. Nog eens 3500 bedrijven die of beursgenoteerd zijn of een or hebben, moeten zelf een quotum vaststellen. Ook overheidsinstanties vallen onder de nieuwe quotumregels.

In Nederland is een quotum onnodig, zo vinden werkgevers. De stijging van het aantal vrouwelijke commissarissen bij beursgeno-

teerde bedrijven was vorig jaar groter dan ooit: van 13,7 in 2012 naar 18 procent in 2013. Uit de Nederlandse Female Board Index 2013 van de Tias Nimbas Business School in Tilburg blijkt verder dat 34 procent van de nieuwe commissarissen een vrouw is.

Volgens werkgeversorganisatie VNO-NCW bewijst dit dat bedrijven alleen tijd nodig hebben om topvrouwen te vinden.

De Nederlandse wet bepaalt dat de or in het algemeen waakt tegen discriminatie en in het bijzonder de gelijke behandeling van mannen en vrouwen bevordert.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 4 | april 2014 ■ 5

Actualiteiten

Arbo Handige Arbo-app

Inspectie controleert veilig en gezond werken in champignonsector Foto: Elektro Limburg

Er is een handige mobiele app beschikbaar voor veilig en gezond werken. Met de PreventieCoach App hebben gebruikers toegang tot allerlei tips, informatie en checklists op het gebied van preventie en het verbeteren van de arbeidsomstandigheden.

In de app is informatie over arbowetgeving, modules voor e-learning, coachingstips, stappenplannen, gedragscodes en checklists over onderwerpen zoals de RI&E, veilig tillen, RSI, werkdruk en Het Nieuwe Werken te vinden. Ook het

laatste nieuws van OR informatie en Arbo Online is erop te vinden.

De app is behalve voor werkgevers, leidinggevenden, preventiemedewerkers, ergocoaches, veiligheidscoaches, arbo-professionals, HRM en medewerkers, ook bedoeld voor or-leden.

Downloaden Je kunt deze gratis app downloaden voor android bij google play en voor IOS in de appstore.

De app is ook toegevoegd aan de Samen-Werk-Koffer.

Werknemer kent rechten ‘nieuwe werken’ niet De Inspectie SZW gaat dit jaar de werkomstandigheden van champignonplukkers controleren.

Inspecteurs bekijken of ze veilig en gezond werken. Ook het salaris en de werktijden worden onder de loep genomen.

Bij de inspecties van de arbeidsomstandigheden is er speciaal aandacht voor de veiligheid van het personeel dat hoog boven de grond staat te oogsten. Zijn de hoogwerkers en plukplatforms bijvoorbeeld voorzien van hekwerken om een val te voorkomen?

De inspecteurs controleren ook of machines veilig zijn. Gelet wordt op het gevaar van knellen en pletten bij het gebruik van machines met bewegende delen. Ook de veiligheid van onder meer pluklorries is onderwerp van inspectie.

“De champignonsector doet het nodige om medewerkers veilig te laten werken”, zegt projectleider Piet Roowaan van de Inspectie SZW. “Ook heeft de branche grote stappen gemaakt bij het voorkomen van misstanden. Deze zelfregulering is vooral gericht op 6 ■ OR informatie 4 | april 2014

een eerlijke beloning voor de werknemers en het uitbannen van schijnconstructies.”

Roowaan: “Maar we hebben vorig jaar ook verschillende keren moeten ingrijpen. We hebben zelfs het werk enkele keren stilgelegd. En het was helaas nodig boetes uit te delen. Ook zijn bedrijven gesommeerd om de werkomstandigheden te verbeteren. Het kan dus beter.”

Driekwart van de werknemers is voorstander van het nieuwe werken in hun eigen bedrijf, maar het grootste deel weet nauwelijks iets over de rechten en plichten die men heeft.

Uit onderzoek blijkt dat veel mensen niet weten dat de werkgever bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de aanschaf van gordijnen als de zon in het beeldscherm schijnt van de thuiswerker. Slechts een kwart

van de ondervraagden weet bovendien dat de werkgever aansprakelijk is als de thuiswerker op weg naar de keuken struikelt en iets breekt.

“Het Nieuwe Werken wordt steeds belangrijker, maar de arbeidscontracten en juridische kennis schieten enorm tekort op dit gebied”, zegt ook arbeidsadvocaat Michael van Basten Batenburg. ,

Ook werknemer met stoflongen krijgt geld Meer werknemers die ziek zijn geworden door werken met asbest krijgen een financiële tegemoetkoming van de regering. De regeling wordt uitgebreid voor mensen met asbest stoflongen.

van zijn (oude) werkgever ontvangt. Als een werknemer eenmaal een schadevergoeding heeft ontvangen, moet de overheidstegemoetkoming worden terugbetaald.

Asbestose is een stoflongziekte die veroorzaakt wordt door een langdurige en intensieve blootstelling aan asbeststof. De tegemoetkoming van de overheid is een voorschot op de schadevergoeding die een zieke werknemer

Eind vorig jaar bereikten onder meer verzekeraars en werkgevers overeenstemming over een vergoeding voor immateriële schade voor werknemers die asbestose hebben opgelopen door hun werk. Deze schadevergoeding kan

oplopen tot ruim 55.000 euro per slachtoffer. Het Instituut Asbestslachtoffers (IAS) bemiddelt tussen asbestslachtoffers en hun werkgever.

Tot nu toe hadden alleen mensen die de ziekte ‘maligne mesothelioom’ krijgen (een vorm van kanker die ontstaat door asbestdeeltjes in de longen), recht op een tegemoetkoming vooruitlopend op een schadevergoeding. Die groep wordt nu dus uitgebreid. @orinformatief www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Aandeel is geen alternatief voor medezeggenschap Werknemersaandelen worden vooral gezien als extra beloning en niet als alternatief voor medezeggenschap. Werkgevers zijn huiverig voor extra inspraak.

Dat blijkt uit het rapport Delen in modern ondernemen Financiële werknemersparticipatie in Nederland, gebaseerd op onderzoek door de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Stichting Nederlands Participatie Instituut (SNPI).

Werkgevers en werknemers zien financiële werknemersparticipatie (FWP) wel als een waardevolle aanvulling op bestaande vormen van medezeggenschap, zo meldt het rapport. De respondenten vrezen echter dat aandeelhouderschap en werknemerschap mogelijk kunnen conflicteren. De deelnemers aan het onderzoek zeggen dik tevreden te zijn over de manier waarop medezeggenschap momenteel functioneert in Nederlandse organisaties. Volgens de onderzoekers kan dit verklaren

waarom meer inspraak niet wordt gezien als een belangrijke reden om FWP in te voeren.

Werkgevers en werknemers beschouwen de mogelijkheid voor werknemers om aandelen te ver-

werven vooral als een extra beloning en als een manier om de band met de organisatie te versterken. Beiden vinden dat uitzendkrachten en zzp’ers onvoldoende bij de organisatie zijn betrokken om mee te mogen doen in FWP.

Or moet plas ophouden

Eigen risico ziektewet of niet?

Werkgevers met een loonsom boven de 15 miljoen kiezen massaal voor het eigenrisicodragerschap Ziektewet. Zij proberen zelf arbeidsongeschiktheid bij werknemers te voorkomen.

Dat schrijft de Telegraaf op basis van een steekproef van HR-risk consultant Robidus.

Koplopers zijn het grootwinkelbedrijf, waar al bijna 80 procent van de ondernemingen zelf de risico’s draagt voor de uitvoering van de Ziektewet. Ook in de gezondheidszorg ontdekken grote partijen de financiële

voordelen van eigenrisicodragerschap.

Door zelf de actieve ziekteverzuimbegeleiding op zich te nemen, kunnen werkgevers bijvoorbeeld (gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid bij het personeel voorkomen en zo flink op de kosten besparen.

Hiermee is de gemiddelde uitkeringsduur van negentien weken in het publieke bestel terug te brengen naar tien weken onder de eigenrisicodrager, aldus directeur Mick Netiv van Robidus.

Tweehonderd meter is niet te ver lopen naar het toilet. Die uitspraak deed een Duitse rechter onlangs in een kort geding, dat door de ondernemersraad van een bedrijf was aangespannen tegen de bedrijfsleiding.

worden verplaatst. Het gevolg zou zijn dat de weg naar het toilet met tweehonderd meter zou worden verlengd. Dat pikte de ondernemingsraad niet, zo meldt het Duitse weekblad Focus op zijn site.

Door een verbouwing zou de deur van het kantoor van de ondernemingsraad, van een transportbedrijf op luchthaven Frankfurt,

De raad eiste in kort geding stopzetting van de verbouwing, maar de rechter ging hier niet in mee.

Best Workplaces van Nederland 2014 SAS, ORMIT en Tony’s Chocolonely zijn verkozen tot Best Workplaces van Nederland 2014.

De organisaties namen deel aan het Best Workplaces onderzoek 2014 van Great Place to Work.

Dit jaar deden 112 organisaties mee aan het onderzoek van Great Place to Work (GPTW) Nederland, deze organisaties vertegenwoordigen samen ruim 25.000 respondenten. Van de 112 organisaties www.orinformatie.nl

@orinformatief

die dit jaar meededen aan de lijst van Best Workplaces hebben de 47 hoogst scorende organisaties de lijst gehaald. Alle organisaties op de lijst mogen zich een jaar lang een Great Workplace noemen.

Ofwel een organisatie waarin je vertrouwen hebt in het management, trots bent op je baan en plezier hebt met collega’s.

Voor het tweede jaar op rij heeft softwareproducent SAS in de

categorie grote en multinationale ondernemingen, de eerste plaats behaald op de lijst van Best Workplaces van Nederland. In de categorie middelgrote ondernemingen werd ORMIT, management development specialist, wederom nummer één. In de categorie kleine en startende ondernemingen staat een nieuwkomer aan kop: chocolademaker Tony’s Chocolonely.

De ondernemingsraad had geen medezeggenschap op het verbouwingsbesluit. Bovendien wordt het or-werk door de omweg naar het toilet niet gehinderd. De ondernemingsraad heeft wel recht op een goede huisvesting, maar met een verplaatste deur wordt dat recht niet aangetast.

Bron: www.focus.de

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 4 | april 2014 ■ 7

Opinie

Harrewijn revisited Door Paul F. van der Heijden

D

aar gaan we weer met de topbeloningen. Minister Asscher wil nu de or voor zijn kar spannen. Onlangs kwam er een bericht naar buiten dat de or een rol krijgt bij de beloning van de top. Hoe precies, advies- of instemmingsrecht, werd er niet bij verteld. Terwijl dat natuurlijk de kern is.

Het is al een oud verhaal. In 2006 werd de WOR gewijzigd als gevolg van de Wet Harrewijn (GroenLinks). In art. 31d is het na te lezen, de or moet worden geïnformeerd over de hoogte van de arbeidsvoorwaardelijke regelingen per groep van de in de onderneming werkzame personen,

inclusief de top. Niet geïndividualiseerd, maar groepsgewijs. Voor informatie per individu was geen Kamermeerderheid te porren.

Sinds 2006 hebben we van deze regeling in de WOR weinig meer gehoord. Het is niet echt een levend onderdeel van de wet geworden.

Nu een nieuwe poging door Asscher. Over de lonen van de top in de private sector gaat hij niet, maar hij wil ze wel naar beneden hebben. Dan moet de or het maar doen, zo lijkt zijn hoop. Ik denk ijdele hoop, want zo werkt het niet. Behalve als de or instemmingsrecht krijgt, maar dat zal uiteraard niet gebeuren. En ook dan nog niet.

De gedachte dat openbaarmaking van de individuele topbeloningen in het bedrijfsleven een matigende werking zou hebben, is totaal fout gebleken te zijn.

Beursgenoteerde ondernemingen besteden in hun jaarverslag al jaren bladzijden lang aan de beloning van hun topbestuurders, het enige gevolg is geweest dat ze omhoog zijn gegaan. Beloningen in de sfeer van het topmanagement

stromen niet naar het laagste, maar naar het hoogste punt. In beloning gespecialiseerde bedrijven zoals Towers en anderen kunnen precies voorrekenen hoe de beloningen van de top in verschillende sectoren erbij liggen. Er worden bijv. overzichten gemaakt van wat de top in de bankensector in Nederland, Europa en de VS verdient. Wat de vaste beloning is, wat de flexibele, wat de bonussen etc. Iedere Raad van Commissarissen die de beloning moet vaststellen en in het jaarverslag verantwoorden, laat zich door dergelijke rapportages voorlichten en leiden.

Je kunt moeilijk een topbestuurder een beloning meegeven die ver onder de ‘mediaan’ van de vergeleken bedrijven ligt. Dan voelen zij zich ook niet serieus genomen, ‘if you pay peanuts, you get monkeys’, etc. Aldus beargumenteerde voorstellen van de commissarissen over de beloning van de top worden vrijwel altijd door de aan-

deelhouders overgenomen.

En nu moet de or de kastanjes uit het vuur gaan halen, waar commissarissen en aandeelhouders hun vingers er niet aan willen en kunnen branden. Dat gaat natuurlijk niet gebeuren.

Ministers willen maar niet inzien dat op dit niveau sprake is van een markt, die niet alleen nationaal wordt ingevuld.

Tegen dit argument antwoorden politici vaak, dat ‘ze’, die topbestuurders, dan maar naar het buitenland moeten gaan. Hoe kortzichtig en provinciaals kun je zijn.

Het gaat juist om internationale ondernemingen, waar de bekritiseerde hoge beloningen worden betaald!

Eerst maar eens die Wet Harrewijn evalueren, zou ik zeggen, en niet zo makkelijk het bord van de or vol leggen met een gerecht dat hij niet kan verteren.

Door Jan Popma

wat kwijt over jullie te sociale benadering. Zielige mensen kijken is misschien goed voor de kijkcijfers, maar is niet genoeg. Kruip in de huid van de werkgever, dat werkt beter m.i. Werkgevers kijken naar cijfers, kosten en baten.

Die geven niet om ‘vage’ verhalen van mensen. Prijskaartjes aan alles hangen, dat zou jullie programma minder sentimenteel maar wel realistischer maken.”

Zelf weet ik niet of iets ‘te sociaal’ of ‘te sentimenteel’ kan zijn in zaken van leven en dood,

maar in hoofdlijnen kan ik me wel in de reactie vinden. Ik denk zelf namelijk ook dat ‘zielige verhalen’ op werkgevers niet heel veel indruk maken – totdat ze persoonlijk eens een keer bij de werknemer met werkgerelateerde darmkanker de stoma mogen verschonen. Omdat een zieke werknemer meestal stilletjes uit het bedrijf verdwijnt, zullen echter weinig werkgevers zo direct geconfronteerd worden met de ellende die zij hebben veroorzaakt door de slechte arbeidsom-

Pas op!

Hete aardappel.

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden.

Zielig?

B

egin februari was bij de NCRV de ‘Ziek door mijn werk’ te zien (terug te zien op http://altijdwatmonitor.ncrv. nl/w/268/ziek-door-mijn-werk).

Naar aanleiding van de uitzending kwam op de website een flinke stroom reacties los – op het moment van schrijven van deze column, 129.

Eén van die reacties ging lekker tegen de stroom in. Dat kan ik altijd wel waarderen. “Ik wil even

8 ■ OR informatie 4 | april 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Privacy op het werk Door Elske ter Veld

inds we allemaal een eeuwig leven zullen hebben in de Cloud en iedereen van alles twittert en op Facebook zet, lijkt het wel alsof we niet meer hechten aan onze privacy. Maar niemand wil toch echt dat zijn werkgever of collega’s werkelijk alles van hem of haar weten. En waar we helemaal alert op moeten zijn is welke informatie bij ziekte of werkuitval bij anderen bekend wordt.

In geval van ziekte moet de werkgever keurig vastleggen wat er aan de hand is en wat hij heeft gedaan om je in staat te stellen je werk weer te kunnen hervatten.

Daarbij speelt de bedrijfsarts een rol en kan - naast de arbodienst ook een re-integratiebedrijf worden ingeschakeld. Een ding is zeker, medische informatie over jou mag niet aan de werkgever worden doorgegeven (en ook niet aan zijn verzekeraar). Welke beperkingen eventueel aan de orde zijn, of beter nog, met welke aanpassingen je je werk weer kan oppakken, natuurlijk wel. Wees hier alert op!

Als je tekent dat een zogenaamd lekenverslag, dus een rapportje zonder de strikt medische informatie, aan de werkgever mag worden toegezonden voor zijn rapportage in het kader van de Wet Poortwachter, spreek dan in ieder geval af dat je dat verslag eerst zelf kan lezen en wijzigingen kan (doen) aanbrengen.

Een voorbeeld. Een werknemer die uitviel door overspanning werd door het re-integratiebedrijf verwezen naar een psycholoog. In de gesprekken maakte de werknemer duidelijk dat hij met name last had van de grillen van zijn werkgever. In het lekenverslag schreef de psycholoog niet dat hij

had geconstateerd dat de werknemer moeite had met een wisselend verwachtingspatroon van zijn werkomgeving en dat in een aantal trainingen dat probleem kon worden - en was - opgelost.

Nee, hij had de letterlijke inhoud van de gesprekken weergegeven.

De werkgever gebruikte dit vervolgens bij de ontslagprocedure. ..

Let ook op als je werkgever van arbodienst wil wisselen.

Misschien heb je in vertrouwelijke gesprekken wel geklaagd over vreselijke arbeidsomstandigheden, sterk beïnvloedt door een operatie die je net achter de rug had. Als een dergelijk verslag bij een volgende arbodienst of bedrijfsarts onder ogen komt, kent de nieuwe bedrijfsarts de context niet waarin die gesprekken zijn gevoerd. De interpretatie kan dan een heel andere zijn dan je had verwacht of bedoeld.

Bij wisseling van arbodienst of bedrijfsarts heb je, lijkt mij, het recht te bepalen of de informatie

standigheden in hun bedrijf.

Dus ikzelf heb ook wel eens nagedacht over de vraag: hoe kunnen we werkgevers wél in beweging krijgen? Dan is de omweg via de portemonnee een logische. De kosten voor slechte arbeidsomstandigheden belopen jaarlijks zo’n 12 miljard (!) Euro, dus als al die kosten zouden worden doorberekend aan de werkgevers hebben we het over vele duizenden Euro’s per bedrijf.

Toch denk ik bij nader niet dat de pluk-ze-strategie gaat werken.

Ten eerste zijn de belangrijkste schadeposten (loondoorbetaling bij ziekte én schadeclaims bij arbeidsongeschiktheid) nu vrijwel

altijd verzekerd. Preventie levert dan weinig op. Ten tweede zijn de meeste beroepsziekten een langetermijnprobleem: de werkgever moet nú investeren om mogelijke schade te voorkomen. Dat zal geen enkele calculerende werkgever doen.

Ten derde worden lang niet alle letselschadezaken gewonnen, zelfs niet bij evidente zaken, en ten vierde dienen werknemers vaak al niet eens een schadeclaim in omdat ze de lijdensweg die zo’n zaak oplevert niet aankunnen.

Het preventief effect van kosten/

baten-strategieën is dan ook zéér beperkt, zoals meerdere studies laten zien (zie bijvoorbeeld het recente proefschrift van Wim Eshuis, Werkgeverscompensatie in de steigers).

Prijskaartjes aan alle ellende hangen maakt het minder sentimenteel, maar helpt ons geen stap verder.

Wat wel helpt?

Keiharde inspectie. In maart werd bekend dat gerichte controles van de Inspectie SZW in de bouw hebben gezorgd voor een explosief stijgende verkoop van apparatuur om te voorkomen dat bouwvak-

S

www.orinformatie.nl

@orinformatief

over jou mag worden overgedragen aan een ander. Als je het mag inzien lees het dan door met de ogen van een buitenstaander. Je wilt niet het risico lopen dat een nieuwe bedrijfsarts je op basis van dergelijke stukken meteen aanziet voor een oude zeurpiet. Ik bedoel maar. Er is niets zo moeilijk als het interpreteren van informatie over een ander door een ander.

Ze mogen alles van je weten, behalve ...

Pluk-ze werkt niet, inspectie wel.

Privacy, zeker, we maken ons er druk over als we lezen dat er miljoenen gesprekken worden afgeluisterd of als je bank stelt zo veel van je te weten dat ze dat graag commercieel willen gebruiken. Maar let ook op je privacy op je werk, wanneer je twittert, bij wat je op facebook schrijft.

Het is niet alleen je pincode die niemand van jou mag weten.

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris van SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

kers kwartsstof inademen. Al direct aan het begin van de inspectieperiode nam de vraag naar speciale stofzuigers, afscherm- en afzuigkappen fors toe, en de angst voor inspectie leidde volgens leveranciers zelfs tot lege schappen. Aantallen die normaal in een periode van vijf jaar werden verkocht, bleken gedurende de inspectie in één week tijd ruimschoots te worden overtroffen.

Tien keer zoveel inspecteurs, en je moet eens zien wat er dan gebeurt. Of is dat dan ‘zielig’ voor de werkgevers?

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 9

Thema: arbo ASCO Controls zet in op veilige en gezonde werkomgeving

IJzersterk bedrijf 2014 ASCO Controls in Scherpenzeel heeft in twee jaar een veilige en gezonde werkomgeving bereikt. Directie, or, VGWM-commissie, medewerkers en projectleider hadden allemaal hun inbreng. Het resultaat mag er zijn, vindt 5xbeter. Het gaf ASCO de titel IJzersterk bedrijf 2014.

Door Maria de Jong

E

nergiek wijst or-voorzitter Jerry van der Voet op aanpassingen aan de machines in de grote fabriekshal. Kijk, om die freesmachine hier is een veiligheidsscherm geplaatst. Op die boormachine daar is een noodknop aangebracht. En zie je die lijnen op de vloer? Daarbuiten moet je aangepaste werkschoenen dragen.

Gehoorbescherming? Vanzelfsprekend.

Maar het geluid in de hal is al zoveel mogelijk gereduceerd. Zo somt hij talloze verbeteringen op van de afgelopen jaren. Het samenhangende beeld is dat iedereen in het bedrijf bij het proces betrokken is geweest, van directie tot operators, van or tot projectleider, van VGWM-commissie tot veiligheidsdeskundige.

Ideeën kwamen van alle kanten. Zo opperde de directeur eens om een persje te maken voor het inslaan van pennetjes in metaal.

Veel te gevaarlijk, dat handmatig inslaan!

En een van de medewerkers kwam zelf met

ASCO Controls

het idee om tweehandenbediening op een machine aan te brengen. Alle ideeën en ook de uitvoering passeerden de or, die daarmee als verbindende schakel fungeerde.

Begin 2012 startte een traject om bepaalde ISO-certificaten te verkrijgen en zo veilig en gezond mogelijk te werken. Twee jaar later kreeg ASCO een grote pluim voor het resultaat: het project 5xbeter (zie kader) verleende ASCO de titel ‘IJzersterk bedrijf 2014’.

Voor het tweede jaar had 5xbeter een groot en een klein bedrijf in de metaalsector uitverkozen die ‘meters maken met veilig en gezond werken’. ASCO kreeg als groot bedrijf de eretitel, Swedisch Match Lighters als klein bedrijf. Projectgroepleden van 5xbeter zetten in januari 2014 alle medewerkers van ASCO in het zonnetje. Er waren toespraken,

Veilige werkplekken In een kantoorruimte vertelt or-voorzitter Jerry van der Voet samen met Anton Inkenhaag en Brigitte van Harskamp, leden van de VGWM-commissie, wat er allemaal is gebeurd. Het plan van de directie omvatte allerlei technische en organisatorische maatregelen. Ook onderhoud van het machinepark maakte er deel vanuit, en een inventarisatie van de risico’s op alle werkplekken. Niet alle werkplekken bleken veilig genoeg.

Het plan werd uitgebreid besproken met de diensten en de VGWM-commissie. Er werd een projectleider aangesteld, die een presentatie hield voor alle medewerkers. De medewerkers waren eerst behoorlijk terughoudend. Ze moesten immers op een andere manier gaan werken. Het magazijn werd anders opgezet, machines werden verplaatst, werkplekken werden anders ingericht. Van het begin af aan lette de VGWM-commissie erop dat de medewerkers nauw betrokken werden bij de veranderingen. De or-leden gingen persoonlijk naar hen toe. Ze konden hun zegje doen en meedenken. Ze konden binnenlopen tijdens de wekelijkse or-vergaderingen, en de or-nieuwsbrieven lezen op het prikbord en het intranet.

“We begonnen met het magazijn,” herinnert Brigitte zich. “De hele afdeling werd op de kop gezet. Levering moest sneller kunnen en ook efficiënter. Spullen werden eerst vaak van de ene plek naar de andere versjouwd. Dat is niet alleen inefficiënt, maar geeft ook meer risico dat er onderweg iets

De or fungeerde als verbindende schakel tussen idee en werkvloer

ASCO Controls telt circa 130 medewerkers en is onderdeel van de wereldwijde Emersongroup.

De vestiging in Scherpenzeel ontwerpt en produceert magneetventielen, magneetafsluiters en pneumatische componenten. Het is het grootste bedrijf in Nederland op dit gebied. De metalen voor de componenten komen als halffabrikaten aan. Die worden vervolgens in allerlei soorten machines verwerkt tot specifieke producten voor de klanten.

10 ■ OR informatie 4 | april 2014

complimenten, gebakjes en een gegraveerd bordje met de titel. Dat hangt nu naast de voordeur.

@orinformatief www.orinformatie.nl

5xbeter

Van links naar rechts: Anton Inkenhaag, Jerry van der Voet, Brigitte van Harskamp gebeurt, dat er bijvoorbeeld iets van de pallets afvalt.” Alle magazijnstellingen werden gekeurd en zo nodig aangepast. Inmiddels worden de nieuwe stellingen maandelijks gekeurd.

Voor het hele bedrijf werd vastgesteld waar werknemers aangepaste werkschoenen aan moeten, voor bezoekers kwamen er overschoenen met stalen neuzen. Elk kwartaal meten ze zelf met een professionele meter het geluid in de fabriek. Als de geluidsbronnen te hoog zijn, worden die aangepast. Zo zijn ook alle luchtpistolen vervangen door geluidarme pistolen. Over het algemeen is het geluid gereduceerd naar 72db, waardoor er geen gehoorbescherming vereist is. Voor de mensen die soms wel aan een hoger geluidsniveau blootstaan, is er op maat gemaakte gehoorbescherming.

Promotie en zichtbaarheid De or had veel promotie bij de achterban gemaakt voor de verbeteringen. Het scheelde ook dat de verbeteractiviteiten in de fabriekshal duidelijk zichtbaar waren. Anton Inkenhaag: “Je kon er niet omheen. Er werden lijnen getrokken op de grond, machines verplaatst, overschoenen met stalen neuzen opgehangen. Iedereen kon zien waar we mee bezig waren. Dat vergrootte de bekendheid.

We maakten ook lijsten waarop medewerkers kunnen aangeven wat beter kan. Daar maken ze nog steeds goed gebruik van.”

Tijdens de loop van het verbetertraject kwam de or in aanraking met het project 5xbeter – IJzersterk voor veilig werk. Dat zet zich in voor de gezondheid en veiligheid van werknemers in de metaalbewerking en metalelektro. Het is een samenwerkingsver-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

band van de Koninklijke Metaalunie, FMECWM, FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen en De Unie. Bedrijven kunnen kosteloos gebruikmaken van advies en hulpmiddelen.

“Het is zinvol een neutraal, onafhankelijk iemand naar de machines te laten kijken,” vindt de or-voorzitter. “We hebben graag gebruikgemaakt van de adviezen van de verbetercoach. Met de tips en opmerkingen kun je later altijd nog meer verbeteringen aanbrengen.” Handig daarbij in dit bedrijf is, dat medewerkers veel aanpassingen zelf kunnen vervaardigen. Het benodigde metaal en vakmanschap zijn immers aanwezig binnen het bedrijf. Inmiddels zijn bijna alle machines aangepast, met veiligheidsschermen en noodknoppen. Oude kolomboormachines zijn weggedaan en vervangen door moderne. En dan asbest. Na een asbest-risico-inventarisatie is er deels een verwijdering geweest. Voor niet-asbesthoudende materialen is een plan gemaakt met maandelijkse controle.

Duidelijk blijkt dat veilig werken inmiddels in de hele cultuur van ASCO verweven zit.

Een training voor het management over safety leadership droeg daar ook aan bij.

Met de slogan ‘IJzersterk voor veilig werk’ is 5xbeter het gezamenlijke project van de vijf cao-partijen in de metaalbewerking en -elektro: Koninklijke Metaalunie, FME, FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen en De Unie.

Het doel van het project is verbetering van de veiligheid en gezondheid in de bedrijven die onder de genoemde metaal-cao’s vallen.

vrij verklaren? De or heeft adviezen gegeven.

In overleg is een rookverbod ingesteld voor het hele bedrijf, ook voor het terrein eromheen.” De VGWM-commissie bedacht zelf een sportprogramma, Fit@work, samen met de Arbo Unie. Elke medewerker heeft een vragenlijst ingevuld, en het personeel is gekeurd. Brigitte van Harskamp: “Het bleek dat we te weinig bewegen en dat de voeding gezonder kan. We zijn nog bezig om de maaltijden in de bedrijfskantine aan te laten passen. Meer gezond eten in plaats van een vette hap. Die omslag moet wel geleidelijk gaan. Anders zeggen collega’s: er is niks meer dat ik lekker vind.”

Het sportprogramma blijkt inmiddels zo’n 25 medewerkers over de streep te hebben getrokken. Nu een deel van het abonnement door de werkgever wordt vergoed, gaan meer mensen fitnessen.

Het lijkt alsof alle mogelijke maatregelen op het gebied van veilig en gezond werken zijn genomen. De titel IJzersterk bedrijf 2014 is niet voor niets gegeven. Is het verbeterproces nu voltooid? Jerry van der Voet: “Onderhouden van en alert blijven, dat is nu het belangrijkste, evenals preventie. We zijn apetrots op de titel, maar veiligheidsbewustzijn is een continu proces. Vanaf de werkvloer komen telkens weer goede ideeën, daar moet je altijd voor open blijven staan. Wij hebben geen discussie met de directie over veiligheid. Als de or iets aandraagt, gebeurt daar ook iets mee. Machines kunnen vervangen worden, mensen niet.”

Veilig werken is praktisch en concreet. Maar hoe werk je ‘gezond’?

Goede gezondheid Veilig werken is praktisch en concreet. Maar hoe werk je ‘gezond’? De VGWM-commissie was betrokken bij maatregelen op dit gebied. Anton Inkenhaag: “De directie kaartte het roken aan. Wat zou het beste zijn: een rookhokje buiten of het hele bedrijf rook-

OR informatie 4 | april 2014 ■ 11

Thema: arbo Maak een mooie mix van rots- en groeidenkers, en weet:

Opveren kun je leren Op de HRM-agenda: veerkracht. Op die van de minister van SZW: psychosociale arbeidsbelasting. Beide thema’s zijn interessant voor op de agenda van het bestuursoverleg.

En minstens zo interessant: hoeveel veerkracht heeft de ondernemingsraad zelf?

Door Harry Hartmann

P

sychologische veerkracht (ook wel: resilience) is de kracht die medewerkers weer laat opveren na een stressvolle situatie op of bij het werk. Binnen de wereld van personeelsbeleid of HRM is het een actueel thema. Uit recent onderzoek blijkt dat medewerkers de komende vijf jaar vaker een beroep zullen moeten doen op hun veerkracht door de vele veranderingen die op komst zijn op de arbeidsmarkt. Een hiermee samenhangend thema, dat van de psychosociale arbeidsbelasting (PSA), is een van de speerpunten van minister Asscher.

Hij heeft eind 2013 een miljoen euro gereserveerd voor de aanpak van PSA, waarbij hij de verantwoordelijkheid voor actie vooral bij de werkgevers legt.

Voor de or zijn veerkracht en PSA dus interessante thema’s voor op de agenda van het overleg met de bestuurder. Een stapje verder gaat de vraag:

hoeveel veerkracht heeft de or eigenlijk zelf om het werk in deze turbulente tijden te kunnen volhouden? Kan je die veerkracht laten groeien? Goed nieuws voor de vele vijftigers in de medezeggenschap: onderzoek van Tempo Team en TNS Nipo wijst uit dat oudere werknemers meer veerkracht hebben dan jongere. Wat hierbij meespeelt is de jarenlange ervaring van de ‘oudjes’, waardoor zij meer overzicht en rust kunnen behouden en meer in oplossingen kunnen denken.

Hun advies luidt om ter vergroting van je veerkracht drie stappen te zetten die beide krachten activeren. We nemen als voorbeeld een adviesaanvraag van een grote, pijnlijke reorganisatie die het nodig maakt van veel collega’s afscheid te nemen.

Stap 1 – Zie de realiteit onder ogen. Ontken niet dat je als or in een lastige situatie zit.

Dit is de nuchtere kracht. Accepteer dat het een pittige tijd gaat worden, laat je routines los en zet je als het ware schrap. Vermijd het contact met de achterban niet, doe een stap naar voren. Maak voor jezelf en de achterban duidelijk wat je mogelijkheden zijn en wees helder op welke gebieden je slechts een beperkte invloed hebt.

Stap 2 – Blijf geloven dat je or-werk op dit gebied zinvol is. Dit is de optimistische kracht. Creëer een rol voor de or in dit proces zodat je ertoe doet, ook al gaat het om pijnlijke maatregelen.

De gekozen or-aanpak is goed voor de medewerkers en gaat uiteindelijk leiden tot een betere organisatie.

Stap 3 – Ga vervolgens improviseren. Dit wordt ook wel bricolage genoemd. Je kan improviseren met een nieuwe effectieve werkwijze: het overleg met de achterban op een vernieuwende manier inzetten, met bijvoorbeeld social media waar dat kan. Je kunt ook inzetten op een creatief resultaat: het neerzetten van creatieve alternatieven of het opzetten van een bijzondere evaluatietechniek na de reorganisatie.

Goed nieuws: oudere werknemers hebben meer veerkracht dan jongere

Recentelijk verschenen twee boeken met tips over hoe om te gaan met moeilijke situaties in je werk en hoe je je veerkracht op peil kunt houden.

Boek 1: Generatie V Yolanda Buchel en Sandra van der Maarel beschrijven veerkracht als de balans tussen twee krachten: een optimistische kracht die je luchtig een situatie tegemoet laat treden versus een nuchtere geaardheid ‘dat de dingen nu eenmaal zo zijn’.

Door te veel optimisme ga je fladderen, door te veel geaardheid blijf je altijd ste-

12 ■ OR informatie 4 | april 2014

ken in je huidige situatie. Dit noemen zij groeidenken versus rotsdenken.

Boek 2: Maak er wat van!

Joep Schrijvers analyseert in zijn boek wat een lastige situatie nu precies zo lastig maakt. Vier aspecten spelen daarin volgens hem een rol: 1. Een situatie kan een lastige ordening hebben. Een adviesaanvraag kan te zwaar of te complex zijn.

2. Er kunnen allerlei toevalligheden zijn die verzwarend werken. Er is bijvoorbeeld net een aantal zieken in de or of er spelen verschillende zaken tegelijkertijd. @orinformatief www.orinformatie.nl

3. De tijd kan meespelen. Er is te weinig tijd om goed advies te geven of iedereen heeft het juist druk met zijn reguliere werk.

4. Mensen kunnen vastlopen in vaste denkbeelden over hoe met een lastige situatie om te gaan. De oude manier van werken werkt niet meer.

Schrijvers vat het samen met de wet van Ashby: een systeem (bijvoorbeeld een or) kan voortbestaan als het dezelfde variatie heeft als – of meer dan – zijn omgeving. Je kunt dus een achterstand oplopen doordat je te eenvoudig bent voor je complexer wordende omgeving en zo uit evenwicht raken.

Hij geeft aansluitend een aantal vuistregels om dit tegen te gaan.

Om de lastige ordening of te complexe adviesaanvraag te lijf te gaan, raadt hij aan te ‘bricoleren’, het hiervoor beschreven ‘improviseren’ van Buchel en Van der Maarel. Een or kan bijvoorbeeld al zoveel mogelijk mensen om zich heen verzamelen die hem te zijner tijd kunnen helpen. Een goed netwerk komt altijd van pas. Verzamel ook verschillende ideeën en methodes die je kan toepassen als het nodig is. Or-commissies kunnen naast hun advieswerk op zoek gaan naar interessant beleid van andere organisaties. Wellicht komt het de or van pas als alternatieve aanpak van een bureaucratisch of fantasieloos ingezette reorganisatie.

Je kunt het toeval ook bespelen. Een toevallige goede vondst of slimme zet van een or is helemaal niet meer zo toevallig als de or keihard heeft gewerkt om ideeën op te doen of een netwerk op te zetten. De meeste bijzondere, toevallige ontdekkingen in de wetenschap ontstaan ook in een situatie waarin velen hard hebben gewerkt om iets uit te pluizen. Door je als or continu te focussen op verbeterkansen vergroot je de kans op het vinden van iets toevalligs waarmee je succes hebt.

Heb je beperkte tijd, maak de tijd dan tot je bondgenoot. Hoe? Door soms te versnellen en soms te vertragen. Als or kan je versnelwww.orinformatie.nl

@orinformatief

len door snel veel informatie van de bestuurder te verwerken, desnoods in extra overlegvergaderingen. Vervolgens kun je vertragen door extra veel tijd te steken in de analyse middels zorgvuldige discussie; onderling, met deskundigen en met de achterban, om zo tot een goed oordeel te komen.

Pak ten slotte vaste denkbeelden en oude handelswijzen aan.

Maak het vertrouwde vreemd. Bekijk een adviesaanvraag alsof je de bestuurder bent en zet vervolgens alle ins en outs op een rijtje.

Organiseer de start van de overlegvergadering anders. Zit je vaak in een luisterhouding op de OV, draai de rollen dan eens om en spreek af dat de bestuurder begint met luisteren. Twijfel je aan je kennis bij een reorganisatie, maak dan van je zwakte je sterkte. “Als wij het niet snappen, snapt de achterban het ook niet”

kan een sterk argument zijn om veel te vragen en extra vragenrondes met de bestuurder in te lassen. Nodig eens heel andere deskundigen uit op een training: bijvoorbeeld een filosoof gespecialiseerd in reorganisaties in plaats van een organisatiekundige.

Krijg je er hierdoor meer lol in en ontstaat er een positieve sfeer in de groep; des te beter! Uit laboratoriumonderzoek blijkt dat je door positieve emoties je op meer zaken kunt focussen en een bredere blik krijgt. Terwijl stress je blikveld juist versmalt.

Let dus voortaan op bij de instroom van de or bij verkiezingen en maak een mooie mix van rots- en groeidenkers. Besmet ook vooral de bestuurder met je veerkracht.

Met een netwerk is een ‘toevallige’ goede vondst niet meer zo toevallig

Harry Hartmann is trainer bij het CAOP, h.hartmann@caop.nl.

Literatuur ●● ●●

Yolanda Buchel en Sandra van der Maardel, Generatie V. Van Duuren psychologie, 2013.

Joep Schrijvers, Maak er wat van. Lebowksi, 2012.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 13

Thema: arbo Or en bestuurder als strategische arbo-partners?

Een bijzondere relatie Bestuurder en or, twee aparte werelden. Of toch niet? Een andere relatie tussen partijen kan veel opleveren, zeker ook op arbo-terrein. Laat los dat Angelsaksische model en kom tot een strategische win-win-situatie.

Door Raphaël Gallis

D

e ondernemingsraad (or) en de bestuurder (de formele or-term voor directie/management) hebben een bijzonder relatie, mede ingegeven door wettelijke kaders zoals de WOR en de Arbowet.

Toch maakt de or niet of slechts deels gebruik van deze relatie en positie. In dit artikel volgt een pleidooi om te komen tot een strategische relatie, waar het echt gaat om de belangen van alle stakeholders. Een relatie is wederkerig en dat betekent dat ook het management er belang bij heeft.

Werelden De werelden van bestuurder en or zijn nogal verschillend. Hieronder in het kort een schets van beide.

Bestuurder Bestuurders zien zich geconfronteerd met continuïteitsvraagstukken, imago en het functioneren van het primaire proces van de organisatie. Kortom, strategische vraagstukken. Daarvoor heeft de bestuurder modellen, zoals het INK of het 7 S-model van McKinsey (zie figuur), en systemen zoals ISO 9000. Hij moet verantwoording afleggen aan een Raad van Toezicht en/of aandeelhouders. De bestuurder heeft een team van managers die hem voorziet van stuurinformatie. Kortom, vaak een geoliede machine. Woorden en beelden die daarbij horen: ‘vertel het me op één A4’tje’ en ‘2-bij-2 matrixjes’. Ook zijn organisaties grofweg in te delen in die van het Angelsaksische model en die van het Nieuw Rijnlandse (zie de tabel). Het eerste is ooit bedacht door Frederick Taylor (The principles of scientific management, 1911) en gebruikt bij de lopende band van Ford. Alleen had Ford te maken met slecht opgeleid personeel met een IQ van 90, in plaats van met de hoogopgeleide medewerkers van nu. De vraag is dan ook waarom bedrijven blijven hangen in de Angelsaksische aansturing.

Ondernemingsraad De or zit in een geheel andere wereld. De samenstelling is gevarieerd, leden zijn gekozen op basis van vakbondslijsten of vrije lijsten. Managementleden zitten zelden in een or vanwege een vermeend belangenconflict.

Gevolg is dat de onderste regionen van de organisatie de or bemensen. De enige con-

14 ■ OR informatie 4 | april 2014

Waarom aandacht voor arbo?

2500†/ jaar door werk MVO of PPP (+ P)*: ●● meer competitief ●● minder ongevallen ●● lager ziekteverzuim ●● minder milieubelasting ●● hogere kwaliteit ●● minder faalkosten ●● hogere medewerkerstevredenheid * PPP (+ P) = People, Planet, Profit (+ Pleasure) stante factor in een or is de ambtelijk secretaris. Die is vaak het ‘geheugen’ van de ondernemingsraad. Welke beelden horen bij de or? ‘Gestaalde kaders’, de WOR als enig handvat, focus op details in plaats van op de grote lijn en discontuïteit in focus en bezetting. Maar gelukkig ook: bevlogenheid, diepe kennis van wat er op de werkvloer speelt en van de primaire processen.

Van ist naar soll De bestuurder kent de machtsfactor van de or, maar weet deze ook vaak te neutraliseren. De or kan slechts achteraf besluiten, een beetje laten aanpassen. Er zijn voorbeelden van de or als machtsfactor van belang, maar ook daar is er sprake van een vechtrelatie. Dit kan zoveel beter! Belangrijk is dat zowel de bestuurder als de or het gaan hebben over de dingen die er werkelijk toe doen. Dit vraagt van beide partijen inzicht in de relatie en in veranderingsprocessen, en het kunnen schakelen tussen inhoud, proces, relatie en gevoel. (Daar hoort dus ook de omslag maken bij van het Angelsaksisch naar het Nieuw Rijnlands model.)

Voor de or is dan het adagium: probeer alles te framen in het kader dat voor de bestuurder belangrijk is (waarschijnlijk continuïteit en imago). Begin dus niet met het wat, maar met het waarom. Als vanzelf ontstaat dan een andere discussie, die van kosten naar bijdrage gaat en van achterhoedegevecht naar kritisch partnership, en uiteindelijk van tegenstribbelen naar meebewegen.

De or is waarschijnlijk de enige partij in de ring rondom de bestuurder die openlijk kri@orinformatief www.orinformatie.nl

tisch kan zijn. De bestuurder hoort dit geluid echter pas nadat de or zich een partner heeft getoond met strategisch inzicht. Een bestuurder kan hierin helpen door de or op sleeptouw te nemen. Hierbij kan hij zich laten ondersteunen door bijvoorbeeld een KAM-coördinator en een ambtelijk secretaris. Ik concretiseer dit proces hierna met twee voorbeelden.

Voorbeeld 1: arbo Partijen kunnen hun nieuwe relatie bestendigen bij het onderwerp arbo. Wat is de situatie? Dikwijls is arbo niet eens een ‘echt’ onderwerp in het overleg. Er is vaak wel een VGW(M)-commissie die periodiek met bijvoorbeeld HRM overlegt. Of het gaat alleen maar over de RI&E en de lange lijst actiepunten die voortkomt uit het plan van aanpak. Voor de bestuurder een heerlijke positie: het gaat immers niet over echt belangrijke zaken. Toch is arbo, of KAM, een onderwerp dat voor zowel bestuurder als or van belang is. Er sterven in Nederland tenslotte jaarlijks meer mensen door werk (Popma 2005, NCvB 2010 en 2013) dan door andere oorzaken zoals verkeer.

Hoe komen we dan van plan van aanpaklijstjes naar waar het echt om gaat? Dit hangt uiteraard mede af van de bedrijfscultuur (zie kader ‘Waarom aandacht voor arbo?’), maar net als bij de dialoog over ziekteverzuim gaat het over het omdenken van het frame. Dus: van verzuimbeperking (focus op een paar procent van de medewerkers) naar ‘hoe houden we de populatie gezond?’ En: van actiepunten op operationeel niveau naar geaggregeerde RI&E’s met focus op die punten waar beleid nodig is en hoe vasthouden wat wél goed gaat. In veel branches is al een ‘top 5-risicolijst’ opge-

Angelsaksisch

Nieuw Rijnlands

Shareholder value

Stakeholder value

Transactioneel leiderschap

Transformationeel leiderschap

Werk opgedeeld in stukjes

Vakmanschap

Wantrouwen

Vertrouwen

Grootschaligheid

Menselijke maat

Top down-aansturing

Professionele autonomie

Management in the lead

Triple ladder

Tabel 1: Verschillen tussen Angelsaksisch en Nieuw Rijnlands model steld, met oplossingen in de arbocatalogus.

Maak daar gebruik van, want waarom het wiel opnieuw uitvinden? Denk 'Pareto': eerst de 80 procent van de problemen oplossen (kost maar 20 procent van de energie) en dan de rest. Er is niets mis met een kosten/baten-analyse en het bepalen van een ROI (return on investment) op arbomaatregelen. Maak koppelingen naar onderwerpen waar de bestuurder meer mee heeft, zoals kwaliteit (het ISO 9000-certificaat is vaak van levensbelang). Door focus aan te brengen en te laten zien wat het oplevert, kunnen bestuurder en or naar elkaar toe groeien. Het gaat dan niet meer om een RI&E met stempeltje, maar om welke maatregelen echt helpen om het bedrijf veiliger en gezonder te maken (en daarmee efficiënter en beter).

Het adagium voor de or: alles framen in het kader van de bestuurder

Voorbeeld 2: brandveiligheid Opvallend genoeg is er nauwelijks aandacht voor brandveiligheid in (branche)RI&E’s (en zit het niet in de ‘top 5’). Toch is brand een serieus risico met kleine kans, groot ef-

structure structuur STRATEGY strategie

Tot besluit SYSTEMS systemen

SHARED VALUES gedeelde waarde SKILLS sleutelvaardigheden

STYLE managementstijl STAFF personeel

Figuur 1: Het 7 S-model van McKinsey www.orinformatie.nl

@orinformatief

fect. Van het MKB gaat 70 procent failliet na een brand en veel grote bedrijven lijden miljoenenschades. Momenteel vindt een omslag plaats in het denken, van normnaar risicodenken en van zuilgericht naar integraal. In het Bouwbesluit 2012 is meer ruimte gekomen voor het gelijkwaardigheidsprincipe. Uitwisseling tussen Bouw-, Installatietechnische en Organisatorische maatregelen (B/I/O) is toegestaan en kan vaak goede oplossingen geven. Bij de vormgeving van het gewenste niveau van brandveiligheid kunnen or en bestuurder goed samenwerken.

Samen kunnen zij het gewenste ambitieniveau vaststellen. Het frame is dan niet ‘voldoen aan de wet’ maar ‘welke invloed heeft brand op de bedrijfscontinuïteit?’ Or en bestuurder kunnen samen de resultaten van een stuurgroep beoordelen die maatgevende scenario’s heeft opgesteld. Met deze aanpak kunnen zij – veel beter dan op de traditionele manier – bijvoorbeeld de gewenste grootte en sterkte van de BHV bepalen. De uitkomsten zijn dan gebaseerd op wat nodig is in termen van continuïteit, in plaats van op het voldoen aan gedateerde opmerkingen in de kantlijn van de wet (1 op 50).

In het bovenstaande heb ik wat mogelijkheden geschetst voor een andere relatie tussen or en bestuurder. De voorbeelden laten zien dat dit kan en ook welke voordelen dit kan hebben. Het is aan beide partijen om die nieuwe relatie vorm te geven. Dit vergt veel van beide kanten, zeker als die de omslag willen maken van ‘vechtrelatie’ naar ‘strategische partners’. Maar het wenkend perspectief maakt dit toch zeker de moeite waard.

Raphaël Gallis is onderzoeker/adviseur bij TNO en lid van de or.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 15

Thema: arbo Werkdruk en werkstress verminderen en voorkomen

Druk verlagen zonder stress Werkdruk en werkstress zijn twee verschillende dingen. Door het eerste tegen te gaan, kun je het tweede voorkomen. Dat dit niet zo simpel is als het klinkt, bewijst de praktijk. Hoe weet je of je organisatie kampt met werkdruk en daardoor werkstress? En welke rol speelt de or in de aanpak?

Door Ben Kamp

Werkdruk is een kenmerk van het werk en heeft niets met de werknemer te maken.

Het ontstaat in een situatie waarin de werknemer zijn werk niet afkrijgt of niet aan de gestelde eisen kan voldoen binnen de beschikbare tijd en hij daarnaast over onvoldoende mogelijkheden beschikt om problemen (structureel) op te lossen.

Werkstress is spanning die een werknemer ervaart (de Arbeidsomstandighedenwet definieert werkstress als een toestand die als negatief ervaren lichamelijke, psychische of sociale gevolgen heeft) en ontstaat in reactie op werkdruk. Werkstress is, net als gewone stress, een normale reactie van mensen, die alleen slecht of ongezond is als de stress aanhoudt of herstel uitblijft. Dan kan werkstress leiden tot gedragsverandering (bijv. slapeloosheid, vraatzucht), lichamelijke klachten (bijv. vermoeidheid, hart-/vaatziekten) en psychische klachten (bijv. depressie, overspannenheid).

16 ■ OR informatie 4 | april 2014

Werkstress kan ziekteverzuim veroorzaken en uiteindelijk tot arbeidsongeschiktheid leiden. Uitval door werkstress veroorzaakt persoonlijke malaise en problemen voor gezinnen en families, en zorgt bovendien voor bedrijfseconomische en maatschappelijke schade. De prijs die de onderneming betaalt voor de gevolgen van werkstress levert meteen de argumenten in het pleidooi van de or om werkdruk en -stress aan te pakken. Het gaat hier om de kosten die samenhangen met ziekteverzuim en de inzet van extra personeel of flexwerkers. Daarnaast levert een succesvolle aanpak van werkdruk/-stress verbeteringen op in de werkplanning, communicatie & informatievoorziening en de organisatie van de werkzaamheden. Ook draagt het bij aan meer constructieve en sociale verhoudingen in de onderneming. Andere resultaten zijn minder storingen en hogere kwaliteit van producten en diensten. De resultaten van vermindering van werkdruk- en stressrisico’s zijn uit te drukken in de bekende bedrijfseconomische turbo-termen efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit, innovatievermogen en duurzaamheid. Het probleem hierbij is dat de verbeteringen op dit vlak zich nauwelijks laten kwantificeren en al helemaal niet voorafgaand aan de aanpak.

Benaderingen Er bestaan verschillende theorieën over werkdruk en werkstress. Een interessante benadering gaat uit van het idee dat de motivatie en ontwikkelingsmogelijkheden van de werknemer verbeteren als die zich voor hoge eisen gesteld ziet in de vorm van uitdagend en complex werk.Op voorwaarde dat die werknemer over voldoende autonomie beschikt om problemen tijdens dat werk op te lossen; alleen of samen met anderen. Een onopgelost probleem vormt een werkdrukrisico en kan tot werkstress leiden. Deze zogenoemde regelstrategie (zie het kader) is ook voor de medezeggenschap van belang omdat het de basis vormt voor beslissingsbevoegdheden op individueel functie- en werkplekniveau.

Daarnaast is het de grondslag voor de participatie van werknemers bij besluitvorming op team- of afdelingsniveau.

Rol van de or De ervaring leert dat werkdruk voorkomen of verminderen niet eenvoudig is.

Waar ligt dat aan?

Veel aandacht en tijd gaan zitten in het in kaart brengen van de risico’s, maar bij het zoeken naar oplossingen komt vaak de klad erin. Dus: besteed minder tijd en aandacht aan het opsporen van werkdrukrisico’s en gebruik meer energie en mensen voor de oplossingen.

Verder kan een or wel aandacht vragen voor werkdruk, maar zijn het vooral de bestuurder en het lijnmanagement die een aanpak moeten dragen en uitvoeren. Zet daarom werkdruk op een slimme manier op de agenda van de bestuurder. En beperk de bemoeienis van de or tot ‘controle’ van de voorgang zodra er beleid is.

Een derde gegeven is dat een projectmatige aanpak niet goed past bij het probleem

Het probleem: verbetering van stressrisico’s laat zich slecht kwantificeren

@orinformatief www.orinformatie.nl

werkdruk. Het steekt steeds opnieuw de kop op. Omdat het werkproces en de arbeidsorganisatie onafgebroken om verbeteringen vragen, is een procesmatige benadering hier logischer.

Een vierde en belangrijk punt is dat projecten veelal van bovenaf worden uitgerold zonder betrokkenheid van de werknemers.

Betrokkenheid en inbreng van werknemers zijn voorwaarden voor het succes van preventie van werkdrukrisico’s. Dan gaat het om het meedenken en meebeslissen van werknemers in alle fasen van de probleemoplossing: opsporen en selecteren, alsook vinden en kiezen van problemen én wijze van invoeren/toepassen van oplossingen.

Het is aan de or ervoor te zorgen dat medewerkers kunnen of ‘moeten’ participeren bij de aanpak van werkdruk en werkstress.

Aanpak Vier vragen volstaan om werkstress te signaleren (op een schaal van soms niet, geregeld niet, vaak niet en nooit): 1. Kun je je werk afkrijgen binnen de gestelde tijd?

2. Loopt het werkproces soepel?

3. Houdt je werkomgeving serieus rekening met jouw mening?

4. Beschik je over de juiste kwalificaties en ben je fit?

Daarnaast zijn er vier dominante factoren bij het ontstaan van werkdruk/-stress (zie ook de figuur). Elke factor kan op verschillende manieren werkdruk veroorzaken en

Regelstrategie

Er doet zich een probleem voor in het werk.

De medewerker probeert het zelfstandig op te lossen, ●● (en als dat niet lukt) de medewerker vraagt raad bij collega’s, ●● (en als dat niet afdoende werkt) de medewerker zoekt samen met leidinggevende of anderen een oplossing, ●● (en als dat niet lukt) de medewerker probeert het via werkoverleg op te lossen, ●● (en als dat niet lukt) de medewerker probeert het informeel te regelen/te ritselen, ●● (en als dat ook niet helpt) het probleem blijft onopgelost.

In het laatste geval is er sprake van werkdruk. ●●

in reactie daarop tot werkstress leiden.

Hierna per factor enkele veroorzakers op een rij.

Werkproces onvoldoende formatie, onjuiste planning, verkeerde werkverdeling; ●● functies en takenpakketten die niet logisch samenhangen; ●● processen en systemen die niet efficiënt of gebruiksvriendelijk zijn; ●● storingen aan of bij materialen, machines, middelen en computers. ●●

Werklast te veel werk; ●● onvoldoende tijd; ●● opdrachtinformatie die onvolledig is of ontbreekt; ●● te hoge (kwaliteits)eisen bij producten en diensten. ●●

Werksfeer autoritaire verhoudingen en stijl van leidinggeven; angst- of machocultuur; ●● onvoldoende collegialiteit en betrokkenheid, ruzies en achterklap; ●● bespreekbaarheid van (individuele) problemen ●●

Werkproces:

Werksfeer:

inhoud & organisatie van het werk

samenwerking stijl van leidinggeven sociale ondersteuning

werkdruk

Werklast:

Werknemer:

hoeveelheid werk & kwaliteitseisen

werkhouding & fitheid ervaring & kwalificaties

Figuur: Vier factoren bij werkdruk en werkstress www.orinformatie.nl

werkstress

@orinformatief

Werknemer een perfectionistische werkattitude; ●● onvoldoende opleiding, scholing, ervaring en dergelijke; ●● onvoldoende hersteltijd, spanningen thuis; ●● geestelijk en lichamelijk niet fit zijn. ●●

Ter afsluiting een aanbeveling voor de organisatie van de or. Zorg voor kennisontwikkeling en verbreding van draagvlak.

Maak een of enkele or-leden verantwoordelijk voor het initiëren van een werkdrukaanpak. Richt bijvoorbeeld een orcommissie (zie WOR art. 15.2) of voorbereidingscommissie (zie WOR art. 15.3) op, betrek hierbij ook collega’s, leidinggevende(n), de preventiemedewerker en consulteer bijvoorbeeld een arbeidsen organisatiedeskundige (A&O’er) van de arbodienst.

Oplossingen

Maatregelen tegen werkdruk en werkstress zijn vaak maatwerk. Dit artikel biedt niet voldoende ruimte voor oplossingen, maar er zijn voorbeelden genoeg: ●● Slim en plezierig werken: Maatregelen en voorbeelden voor doelmatig werken zonder werkdruk in provinciale organisaties: www.aenoprovincies.nl/ images/stories/emiel/slimenplezierigwerken.pdf ●● Werkdruk, TNO gezond leven, pp. 37-43.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 17

Thema: arbo Werknemers moeten stem hebben in arbobeleid

Kiezen voor preventie Tijdens de startbijeenkomst in februari van het Nationaal Programma Preventie ‘Alles is Gezondheid’ ondertekenden de voorzitters van de drie vakcentrales (FNV, CNV en MHP) een zogeheten ‘pledge’ (plechtige belofte). Ook zij willen bijdragen aan “gerichte en concrete activiteiten” om preventie van gezondheidsschade te bewerkstelligen. In dit geval: preventie van arbeidsongevallen en beroepsziekten.

Door Jan Popma & Ilse Zaal

D

e activiteiten die de bonden zullen ondernemen, richten zich met name op “het beter positioneren van de preventiemedewerker binnen arbeidsorganisaties en bevorderen dat er een preventiemedewerker komt die door het eigen personeel wordt gekozen”. De vakcentrales dragen ook bij door “het monitoren en evalueren van de voortgang van de genoemde activiteiten en het afleggen van verantwoording”.

Heel ‘gericht en concreet’ zijn deze activiteiten niet. Hoe die ‘betere positionering’ eruit moet zien, maakte de pledge niet duidelijk.

Ook het waarom van de activiteiten bleef wat mistig. Dat stond echter een maand eerder al in een uitgebreide brief aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

In de brief bepleitten de vakcentrales het idee van een gekozen preventiemedewerker, omdat er nu in veel bedrijven geen enkele vorm van behoorlijke werknemersbetrokkenheid is bij het arbobeleid (zie ook OR informatie 3/2014, pp. 16-17). Hoewel in veel bedrijven ondernemingsraden actief zijn op arbogebied, is dat in veel meer bedrijven niet het geval. Nog los van het feit dat in een kwart van de 50-plus-bedrijven al geen or functioneert, is het in de kleinere bedrijven nog zorgelijker gesteld met de medezeggenschap. In slechts een kwart van die 50-min-bedrijven bestaat een vorm van formele medezeggenschap.

Volstrekt noodzakelijk Doordat de overheid de naleving van de medezeggenschapsbepalingen niet handhaaft, handelt Nederland – in elk geval met de me18 ■ OR informatie 4 | april 2014

dezeggenschap op het gebied van arbeidsomstandigheden – in strijd met de Europese regels. De zogeheten Kaderrichtlijn 89/391/EEG, die beoogt de veiligheid en gezondheid van werknemers op het werk te bevorderen, eist namelijk dat er in bedrijven sprake is van ‘evenwichtige deelneming’ van de werknemers én hun vertegenwoordigers.

‘Evenwichtige deelneming’ is volgens de Europese regelgever zelfs ‘volstrekt noodzakelijk’ bij het bereiken van de doelstellingen van de Richtlijn. Het geheel ontbreken van medezeggenschap op het gebied van arbeidsomstandigheden is evident strijdig met die regels.

Maar ook in bedrijven waar wél medezeggenschap bestaat, is het overleg bepaald niet ‘evenwichtig’. Uit diverse studies blijkt dat de bestuurder de ondernemingsraad regelmatig passeert. Ook de informatievoorziening aan en arbokennis van de or schiet nogal eens tekort. Daarnaast hebben ondernemingsraden het vaak te druk met andere taken. De or is, zeker in tijden van permanente reorganisaties, overladen en komt aan zijn arbotaken niet toe. Veiligheid en gezondheid van werknemers zijn echter te belangrijk om ondergesneeuwd te raken onder andere onderwerpen op de overvolle agenda.

genschap in strijd is met de Richtlijn. Voor een uitgebreide analyse verwijzen wij naar ons artikel in Tijdschrift voor Arbeid en Onderneming van december 2013. De kern is echter dat de Richtlijn onderscheid maakt tussen twee soorten medezeggenschap: de werknemersvertegenwoordigers tout court én werknemersvertegenwoordigers met een specifieke taak op het gebied van de bescherming van de veiligheid en de gezondheid van werknemers. Deze vormen van werknemersvertegenwoordiging zijn niet één en dezelfde. In de meeste andere Europese landen bestaat er dan ook, naast het algemeen vertegenwoordigend overleg, een specifieke vertegenwoordiging op het gebied van veiligheid en gezondheid. Denk daarbij aan de Britse Safety Reps, de Franse Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail, of het Belgische Comité ter Preventie en Bescherming op het Werk. In Nederland is er echter voor gekozen om beide vormen van werknemersvertegenwoordiging bij één orgaan neer te leggen (de ondernemingsraad) en ontbreekt specifieke werknemersvertegenwoordiging op het gebied van veiligheid en gezondheid.

Men zou nog kunnen denken dat dit wel degelijk geregeld is doordat in sommige ondernemingen zogeheten VGW-commissies bestaan. Deze belangrijke en nuttige commissies komen echter slechts voor in de helft van de bedrijven met een or en, zoals eerder al is opgemerkt, in de meeste bedrijven ís helemaal geen or of pvt aanwezig. Ook leiden veel VGW-commissies een zieltogend bestaan: anno 2003 volgde slechts zeven procent van de VGW-commissies jaarlijks een cursus.

Het is aannemelijk dat dit percentage anno 2014 nog lager is. Bovendien is de VGWcommissie een vrijwillig ingesteld medezeggenschapsorgaan, terwijl de bewoordingen in de Kaderrichtlijn dwingend van aard zijn.

Ook in bedrijven mét medezeggenschap is het overleg niet ‘evenwichtig’

Zieltogend Tot slot zijn er formele gronden waarop de huidige organisatie van de arbo-medezeg-

Gekozen preventiemedewerker Zowel formeel als feitelijk is naar onze mening dus niet voldaan aan de eisen van de Kaderrichtlijn. Men kan zich afvragen of daarmee geen afbreuk is gedaan aan het be@orinformatief www.orinformatie.nl

oogde doel en het nuttig effect van de Kaderrichtlijn. En dientengevolge of de Kaderrichtlijn wel juist is geïmplementeerd. In ieder geval is er behoefte aan versterking van het huidige stelsel. Eén mogelijke oplossing is aangedragen door de vakcentrales. In hun brief van januari aan de minister bepleitten zij een in de toekomst door het personeel gekozen preventiemedewerker in bedrijven. Als er meerdere preventiemedewerkers zijn, zouden de werknemers minstens één van hen moeten kiezen.

Dit idee is niet alleen een oplossing voor het ontbreken van “werknemersvertegenwoordigers met een specifieke taak op het gebied van veiligheid en gezondheid”. Het biedt wellicht ook een versterking van de zwakke positie van de preventiemedewerker in veel bedrijven – of zelfs het geheel ontbreken van deze ‘werknemersvertegenwoordiger’, omdat de werkgever meent dat hijzelf die taken wel op zich kan nemen. Minder dan de helft (44 procent) van alle bedrijven leeft de verplichting na om een preventiemedewerker aan te stellen. Bovendien wijst de werkgever in veel gevallen de preventiemedewerker aan en kan men die daarmee niet zien als een werknemersvertegenwoordiger.

samenwerking tussen werkgever en werknemers, af te dwingen. Nu kan dat nog niet.

Ten tweede zou de nu nog tamelijk zwakke positie van de preventiemedewerker versterken als hij niet alleen aangestuurd wordt door de werkgever, maar ook aan de werknemers verantwoording moet afleggen. Dat zorgt voor meer “evenwichtige

Noch formeel, noch feitelijk voldoet Nederland aan de eisen van de Kaderrichtlijn

zelfs voorgeschreven dat de safety rep zitting neemt in de or of soortgelijke vorm van werknemersvertegenwoordiging. Daarmee is ook de aansluiting van ‘arbo’ op bredere vraagstukken in de onderneming gewaarborgd.

Strikt formeel is een gekozen preventiemedewerker overigens nog geen oplossing voor de strijdigheid met de Richtlijn. Een preventiemedewerker is immers de uitwerking van artikel 7 van de Richtlijn. De juiste omzetting van artikel 11, dat spreekt over “werknemersvertegenwoordiging met een specifieke taak op het gebied van veiligheid en gezondheid”, zou een aparte gekozen werkne-

Arbeids­ inspectie Het voorstel van de vakorganisaties snijdt aan meerdere kanten.

Ten eerste zou de preventiemedewerker in bedrijven zonder or of pvt toch íets van medezeggenschap opleveren – in ieder geval op het belangrijke terrein van veiligheid en gezondheid. Bovendien kan de Inspectie SZW (voorheen de Arbeidsinspectie) de bedrijven aanpakken die géén (gekozen) preventiemedewerker aanstellen. Daarmee handhaaft de overheid in ieder geval een déél van de naleving van de medezeggenschapsregels – terwijl werknemers of vakbonden nu nog naar de rechter moeten om naleving van de WOR te eisen. Het zou in dit verband overigens net zo wenselijk zijn dat de Inspectie SZW de bevoegdheid krijgt om ook naleving van artikel 12 van de Arbowet, dat ziet op de www.orinformatie.nl

@orinformatief

deelneming” zoals de Richtlijn dat noemt en daarmee voor meer draagvlak. Door intensievere samenwerking met de eventuele or of pvt kan de preventiemedewerker waarschijnlijk meer gedaan krijgen dan nu het geval is. In sommige Europese landen is

mersvertegenwoordiging vergen. Het idee van de bonden is echter een eerste stap in de goede richting.

Het is in ieder geval de bevestiging dat werknemers een stem moeten hebben in het arbobeleid – óók in bedrijven zonder ondernemingsraad.

Jan Popma en Ilse Zaal zijn als onderzoekers verbonden aan de UvA. OR informatie 4 | april 2014 ■ 19

Or in beeld Or en bestuur Ymere maken co-creatie van reorganisatie

Altijd in gesprek

Onder het motto Ymere Vernieuwt heeft de woningcorporatie in twee jaar tijd een enorme reorganisatie doorgemaakt. Daarbij waren or en bestuur het niet altijd eens, maar hielden ze wel steeds hetzelfde doel voor ogen.

Door Nicole Weidema

D

e visitekaartjes van de directeur, manager en or-leden illustreren hoezeer de wonincorporatie Ymere in beweging is. Op drie van de vier kaartjes zijn de oorspronkelijke functies handmatig veranderd. Waarom dit grote traject?

Pieter de Jong, lid van de directieraad, zegt dat het een combinatie van factoren was.

“Drie jaar geleden hebben we gezegd: ‘Er komt wel heel veel op ons af vanuit de buitenwereld.’ We wilden dan ook meer aandacht besteden aan onze klanten. We moeten efficiënter werken, daar hoort ook bij dat je je medewerkers veel meer ruimte geeft om zelf dingen te doen. We kunnen niet meer alles vanuit een hoofdkantoor regelen. En alles bij elkaar is dat zo’n omvangrijke operatie dat je goed moet nadenken hoe je dat vorm gaat geven.”

De Jong spreekt van een dakpansgewijze insteek van de reorganisatie. “Van een aantal afdelingen lagen er al contouren van een betere manier van werken. Neem bijvoorbeeld de beleidsmedewerkers. Op iedere vestiging hadden we er een stuk of drie zitten. Als je van hen een pool maakt, zorg je ervoor dat je de capaciteiten van mensen beter benut, dat je efficiënter werkt en dat er veel meer cross-over is binnen het bedrijf, zodat je niet op allerlei punten hetzelfde uitvindt. Dat proces bleek in de praktijk trekken van een pilot voor de reorganisatie

20 ■ OR informatie 4 | april 2014

te hebben. In de loop der tijd merk je dan dat de impact steeds groter wordt voor de fasen die daarna komen. En als je wilt dat medewerkers veel meer een zelfstandige rol gaan spelen, kun je niet een extern bureau vragen om een mooie schets te maken van hoe het bedrijf er over vijf jaar uit moet zien. Dan moet je het ook samen met het bedrijf doen.”

Proactief De or werd daarom in een vroeg stadium betrokken bij de plannen. Het past bij de manier waarop de ondernemingsraad in de organisatie wil opereren, zegt voorzitter Harm ten Zijthoff. “In onze missie staat dat we proactief willen zijn. We wachten niet op een voorgenomen besluit om dan pas te gaan acteren. We hebben een samenwerkingsverband afgesproken met het bestuur. Als er ontwikkelingen zijn, krijgen wij dat al in de conceptuele fase te horen.

Daar zit een zeker risico in, zowel voor ons als voor het bestuur. Als wij een advies schrijven, schrijven we het concept in Word. Dat sturen we naar Pieter: ‘Stel dat wij dit zouden adviseren, wat zouden jullie dan zeggen?’ Dan blijkt dat je nog mogelijkheden hebt om daar een gesprek over te voeren, voordat je het advies als pdf in beton giet. Dan gebeurt er precies hetzelfde, maar dan voor de bühne.”

Het bestuur volgde dezelfde route wanneer er een besluit werd genomen. De Jong: “Het was goed om te

weten, voordat het besluit er lag, ‘zo wordt er tegenaan gekeken en je zou het ook zo kunnen formuleren of inhoudelijk aanpassen om meer draagvlak te creëren’. Het onderhandelingsproces startte niet met het voorgenomen besluit, maar werd er eigenlijk bijna mee afgesloten. Dat betekent dat je je van beide kanten redelijk kwetsbaar opstelt.”

En er waren veel adviezen te schrijven, memoreert Ten Zijthoff. “Er zijn uiteindelijk 24 adviesaanvragen geweest. Je kunt je afvragen of dat er niet te veel zijn. Waar Pieter het over dakpannen heeft, hebben boze geesten het over de salamitactiek. Je moet dus steeds kijken of dat niet in een keer had gekund. Maar wij hebben ook de afweging gemaakt dat als je een heel bedrijf in één keer in een reorganisatie stopt, dat een enorm risico met zich meedraagt voor met name de klantbediening.”

Gezamenlijk doel Het hielp dat zowel or als bestuur een gezamenlijk doel hadden, zeggen zowel De Jong als Ten Zijthoff. “Halverwege vorig jaar kregen we de ambitie om iedereen op 1 januari 2014 op zijn plek te hebben. In augustus staarden ons nog zes grote adviesaanvragen in de ogen. Vanwege het sociaal plan en de bezwaartermijnen was de uiterste datum voor het bestuursbesluit 7 oktober. We moesten als or dus in een héél korte tijd in een soort co-creatie afspraken met het bestuur maken om die datum te

‘Een heel bedrijf in één keer reorganiseren draagt een enorm risico met zich mee’

@orinformatief www.orinformatie.nl

V.l.n.r.: Pieter de Jong, Anke Huntjens, Harm ten Zijthoff en Paula Achterhof halen. We hebben onszelf een week opgesloten en met het bestuur afgesproken dat de projectleiders op afroep beschikbaar waren. We hebben onze zes adviezen al als concept naar het bestuur gestuurd. Daardoor was het een vloeiend traject; op het moment dat wij ons advies in pdf zetten, wisten we precies wat de reactie zou zijn. Wij reageren als or niet positief of negatief, we reageren inhoudelijk of we reageren negatief.

Inhoudelijk wil zeggen dat wij een plan zien en de ambitie hebben om daar een bewww.orinformatie.nl

@orinformatief

ter plan van te maken. Daaraan koppelen we een aantal deeladviezen en per deeladvies zegt het bestuur: ‘Dit nemen we over, dit nemen we gedeeltelijk over of dit nemen we niet over.’ Ik heb het net even nageteld, in het ‘Ymere Vernieuwt’-traject hebben we 239 deeladviezen uitgebracht. Die hebben we allemaal keurig in een spreadsheet gezet.

Het bestuur is nog even bezig dat van zijn kant ook in een spreadsheet te zetten. En dat is wel belangrijk, want de realiteit is nog weleens weerbarstiger dan de plannen en dan

moet je het wel eens zijn over wat er staat, ook als dat ‘We agree to disagree’ is. Je kunt het oneens zijn, zelfs ruzie hebben, maar je moet wel altijd met elkaar in gesprek blijven.”

De communicatie heeft gedurende het hele ‘Ymere Vernieuwt’-traject een belangrijke rol gespeeld, zegt Ten Zijthoff. “Je moet niet in een situatie komen waarin iedereen zijn hakken in het zand zet. Dus hebben we geïnvesteerd in overleg. Wij hebben een or van vijftien mensen. Vanuit de ondernemingsraad hebben we werkgroepen samengesteld, die niet allemaal met de bestuurder gingen praten, maar wel met de OR informatie 4 | april 2014 ■ 21

19 JUNI 2014 | LANDGOED ZONHEUVEL, DOORN

OVER DE ROOIE 3...

Geheel vernieuwd!

Emoties bij veranderingen en verlies op het werk Inschrijven met meer mensen

=

KORTING!

Alle deelnemers ontvangen gratis het boek ‘Over de rooie’

Het verlies van een baan, collega of routine, een overlijden van een dierbare...

Veranderingen op het werk of in een privésituatie roepen veel emoties op!

Dit kan zelfs leiden tot weerstand, minder inzet van werknemers en verzuim.

Aandacht voor deze emoties heeft te maken met de ‘humaniteit’ van organisaties.

Maar ook al is een organisatie mensenwerk, verlies en rouw bij (organisatie) veranderingen is in veel bedrijven een ‘non-issue’. Dit terwijl zowel organisaties als medewerkers baat hebben bij een juiste reactie op én verwerking van verliesen rouwervaringen!

Ontdek hoe u dit kunt aanpakken in de praktijk en ervaar wat de succesfactoren daarvan zijn. Leer beter omgaan met dit belangrijke thema!

www.orinformatie.nl/overderooie Organisatie:

Partner:

projectleider die aan elk project was gekoppeld.”

Soms kwamen bestuur en or gedurende het traject tot pijnlijk voortschrijdend inzicht, erkent De Jong. “We hebben bijvoorbeeld de afdeling Financiën van de afdeling Wonen gereorganiseerd, maar eigenlijk willen we alle afdelingen Financiën van Ymere bij elkaar halen. Dat betekende dat een afdeling die al een keer een reorganisatie had meegemaakt nog een keer extra aan de beurt kwam. Dat is natuurlijk heel vervelend voor de mensen, maar dat vloeide wel voort uit het proces.”

Proactieve co-creatie De proactieve co-creatie kan op de achterban de indruk wekken van achterkamertjespolitiek, erkent Ten Zijthoff. “Er zijn kritische geesten die ons daarop hebben aangesproken. Maar we hebben over alles, óók over die laatste zes besluiten, achterbanraadpleging gehouden.”

Regiomanager Anke Huntjens werkte tijdens het traject Ymere Vernieuwt als transitiemanager. “Je moet heel vroeg boven water krijgen waar de spannende dingen tussen de plannen in zitten, dubbelingen of hiaten. Je gaat een organisatie veranderen. Bijvoorbeeld iets wat vroeger bij de afdeling Sociaal Beheer zat, gaat in een keer over naar de verhuurtak, omdat we denken dat het logischer is om het daar te beleggen. Maar dan moet het ook wel dáár belegd zijn. En wat betekent dat voor de mensen? Over dat soort dingen moet je vroeg met elkaar in gesprek gaan. Altijd was er de mogelijkheid om met elkaar te praten over hoe we het zagen en hoe iets viel in de organisatie. Ik kon heel makkelijk schakelen tussen bestuur en or als iets niet goed ging, omdat we met elkaar heel goed het doel – op 1 januari moet de organisatie er staan – voor ogen hielden. Ook de medewerkers wilden dat we gingen doorpakken: ‘Geef maar duidelijkheid, waar kom ik terecht?’

De tijdsspanne moet je niet te lang houden, maar je moet wel zorgvuldig blijven.

Ik denk dat we elkaar heel snel hebben www.orinformatie.nl

@orinformatief

kunnen vinden om dat evenwicht in stand te houden.”

Vice-voorzitter Paula Achterhof legt uit hoe de basis werd gelegd: “De werkgroepen hebben we op basis van trial and error geformeerd naar de indeling van de reorganisatie zoals deze door de directie was ingedeeld. De or-leden hebben zich naar eigen interesse en competentie aangemeld voor een projectgroep. Harm en ik hebben onze eigen deelname aan de projectgroepen verdeeld, zodat we samen een soort helikopterview hielden om te zien of alles in de pas bleef lopen. Onderwerpen als adviesrecht en instemmingsrecht maak je je opeens heel snel eigen, op het moment dat je er in de praktijk mee moet werken. Het is wel een kunst geweest om mensen aangehaakt te houden tijdens het proces. Met name omdat het heel ingewikkelde materie was en vooral ook heel véél. Iedereen heeft zijn eigen talenten. De een is bijvoorbeeld goed in achterbanraadpleging, de ander heeft stukken geschreven. Zo ga je mensen inzetten op hun eigen kwaliteiten.”

stuur er soms ook van kunnen overtuigen dat iets geen gewijzigde functie was. Voor de betreffende groepen medewerkers gaf dat heel veel rust. Het zou mijn advies aan andere or’s zijn om dat zeker ook te doen.”

Gedeeld rekenschap De Jong zegt dat Ymere ook in de dagelijkse praktijk uitgaat van gedeeld rekenschap. “De or levert zich nooit uit. Je kunt zeggen dat de or onder druk staat als je die datum van 1 januari wilt halen, maar dat geldt voor de directie net zo goed. Je zet elkaar alleen onder druk om de verschillen van mening en prioriteit – die er best zijn geweest – vóór een bepaald moment op te lossen. Want je moet ze een keer oplossen of je komt in een enorme strijd terecht.

Beide partijen wisten dat we niet in een situatie wilden komen waarin we in de rechtbank ruzie zouden staan te maken terwijl het bedrijf langzamerhand in de soep raakte. Dat was een doomsday scenario dat we allemaal wilden voorkomen. Het positieve scenario was dat we allemaal het bedrijf fit wilden maken voor de toekomst en rekening wilden houden met de belangen van het personeel. En dat heeft best pijn gedaan. We hebben het toch over 180 formatieplaatsen die zijn verdwenen en over gedwongen ontslagen. Ik vind het van een ongelooflijk verantwoordelijkheidsgevoel getuigen dat de or daar het beste van heeft willen maken en daardoor dingen binnenhaalt die hij anders niet had binnengehaald. Ik heb altijd in de onderlaag van de adviezen van de or gezien dat dit niet het feestje van de top mocht worden, waar de werknemers de rekening voor moesten betalen.”

Je kunt het oneens zijn, zelfs ruzie hebben, maar je moet wel altijd in gesprek blijven

Opleidingsbehoefte Leverde het grote traject ook extra opleidingsbehoefte op voor de or? Achterhof: “Die behoefte was er misschien wel, maar er was gewoon geen tijd voor. Ik zelf had ook wel graag een opleiding willen volgen op het gebied van reorganisaties, maar met wat er allemaal liep was het gewoon spelenderwijs leren en meedraaien.” De Jong: “Dat noemen ze praktijkopleiding.” Ten Zijthoff vult aan: “Wij hebben ons extern laten ondersteunen door onze advocaat-mediator Jan Floris Holsteijn van advocatenkantoor Qisolute. Bij de herindeling van de nieuwe en bestaande functies hebben we ons extern laten adviseren door FNV Formaat, die een functieprofielentoets deed om te kijken of er sprake was van een bestaande of een nieuwe functie. Dat was van heel groot belang voor de uitwerking van het sociaal plan. Met dank aan onze adviseurs hebben wij de projectleiders en het be-

OR informatie 4 | april 2014 ■ 23

De or als volwaardige gesprekspartner van de werkgever

Pensioenwijzer

Ondernemingsraad, word pensioenwijzer! Breng het kennisniveau over de pensioenregeling op peil met een cursus. Dat maakt je een volwaardige gesprekspartner van de werkgever.

Geen overbodige luxe met de recente en nog komende pensioenwetswijzigingen. De opgedane kennis is meteen toepasbaar bij het instemmingstraject voor de nieuwe pensioenregeling.

Door Corry van Herpen

N

ederland zag zich de afgelopen tijd geconfronteerd met ingrijpende fiscale maatregelen op pensioenvlak.

Per 1 januari 2014 is het fiscaalvriendelijke opbouwpercentage verlaagd van 2,25 naar 2,15 procent. Per 1 januari 2015 gaat dit zelfs verder naar beneden, naar 1,875% voor een pensioenregeling met een pensioenrichtleeftijd van 67 jaar. Bij een lagere pensioenrichtleeftijd gelden nog lagere maximale opbouwpercentages. Dit betekent werk aan de winkel voor werkgevers. Omdat zij de huidige pensioenregeling vaak te duur vinden, proberen zij steeds vaker kosten te besparen door hun versoberde pensioenregeling onder te brengen bij een andere pensioenuit-

voerder, zoals een verzekeraar of Premie Pensioen Instelling (PPI).

Verschillen instemmingsrecht De positie van de or is hierdoor ook aan verandering onderhevig. Nieuwe pensioenregelingen kennen andere voorwaarden, verantwoordelijkheden, rechten en plichten.

Dat maakt het extra van belang dat de or zijn rechten en plichten kent.

Recentelijk is het wettelijk instemmingsrecht pensioen (art. 27 lid 7 WOR) verruimd. Dat betekent niet dat het instemmingsrecht van de or over pensioen nu goed geregeld en 100 procent duidelijk is. Wel duidelijk is dat het instemmingsrecht op de

De kwaliteit van de uitvoering bepaalt de kwaliteit van de regeling

24 ■ OR informatie 4 | april 2014

pensioenregeling per pensioenuitvoerder verschilt.

Or & bedrijfstakpensioenfonds Het gaat hier om de pensioenregeling die voor een bepaalde branche verplicht is gesteld. De hoofdregel is dat de or hier geen instemmingsrecht heeft omdat de sociale partners de pensioenregeling bepalen. Gaat het om een ‘vrijwillige aansluiting’ of een ‘aanvullende pensioenregeling’ bij het fonds? Dan heeft de or instemmingsrecht bij de vaststelling of intrekking van die regeling. Over de pensioenversobering per 2015 heeft de or geen instemmingsrecht.

Or & ondernemingspensioenfonds Hier gaat het om de pensioenregeling van een werkgever waarvan de uitvoering ligt bij een ‘eigen’ ondernemingspensioenfonds. De hoofdregel is dat de or hier geen instemmingsrecht heeft bij een wijziging van de pensioenregeling. Wel bij vaststelling of intrekking. Let op: het kan zijn dat de or zogenoemd ‘bovenwettelijk instemmingsrecht’ heeft bij een wijziging van de pensioenregeling. Bijvoorbeeld omdat or en werkgever dat met elkaar hebben afgesproken in een convenant of omdat de werkgever de or eerder - bewust of onbewust om instemming heeft gevraagd.

Or & verzekeraar Het gaat hier om de pensioenregeling die door een verzekeraar wordt uitgevoerd.

@orinformatief www.orinformatie.nl

Vijf tips

1. Zoek in het pensioenreglement het opbouwpercentage of ambitieniveau ouderdomspensioen op en controleer of de pensioenregeling moet worden aangepast.

2. Bepaal of de pensioenversobering kan worden gecompenseerd door een verlaging van de bijdrage van de werknemers. Is dit niet of niet helemaal mogelijk, dan kan een compensatie in salaris plaatsvinden.

3. Onderzoek of de or een bovenwettelijk instemmingsrecht heeft.

4. Regel dat de or instemmingsrecht heeft op de pensioenregeling én de uitvoeringsovereenkomst.

5. Regel dat de or ook instemmingsrecht heeft als het gaat om het “wijzigen” of “intrekken” van de pensioenregeling bij én op de uitvoeringsovereenkomst met de PPI.

De hoofdregel is dat de or hier instemmingsrecht heeft. Het is niet duidelijk in de WOR vastgelegd of dat instemmingsrecht alleen betrekking heeft op de pensioenregeling of ook op de uitvoeringsovereenkomst (het contract met de verzekeraar). Dat is van groot belang, want de kwaliteit van de uitvoering bepaalt ook de kwaliteit van de pensioenregeling. Denk bijvoorbeeld aan ‘winstdeling op het pensioencontract’.

Gebruikt men de winstdeling voor verlaging van de werkgeverspremie of voor verhoging van het werknemerspensioen?

Or & PPI Hierbij gaat het om de pensioenregeling waarvan de uitvoering ligt bij een PPI. De hoofdregel is dat de or hier instemmingsrecht heeft. Het instemmingsrecht heeft betrekking op de situatie waarin de pensioenregeling bij een PPI wordt ondergebracht. In de wet is niet duidelijk geregeld dat de or ook instemmingsrecht heeft als de werkgever de pensioenregeling bij een PPI wijzigt of intrekt. Ook niet duidelijk is of het instemmingsrecht betrekking heeft op de uitvoeringsovereenkomst (het contract met de PPI).

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Waarop letten?

Bij de nieuwe pensioenregelingen moet de or een aantal zaken goed in de gaten houden. ●● De or moet ervoor zorgen dat de werknemer ten minste gelijkwaardige pensioenaanspraken behoudt. ●● De or moet de werkgever die claimt geen gelijkwaardige regeling te kunnen aanbieden, dwingen om dat met cijfers aan te tonen. ●● De or moet de opgebouwde pensioenrechten bewaken, als ook de manier waarop deze worden ‘achtergelaten’ bij de nieuwe contractuele relatie.

Dit alles komt de kwaliteit van de nieuwe pensioenregeling ten goede.

Is er sprake van een zeer beperkte aanvulling? Of valt die nog net binnen de fiscale pensioenmaxima en per 2015 niet meer?

Welke compensaties zijn mogelijk binnen de pensioenregeling en welke zijn daarbuiten nodig?

Ga na welke instemmingsrechten de or precies heeft. Welke informatie moet de werkgever ter beschikking stellen in het instemmingstraject? Hoe kan de or zich laten adviseren?

Wie controleert de berekeningen? Zijn de al opgebouwde rechten bij beëindiging van een pensioen veilig of zijn daarvoor aanvullende maatregelen nodig? Welke onderhandelingsruimte heeft de or hierbij?

Als de werknemers nog akkoord moeten gaan, welke methode wil men daarbij dan hanteren? Een handtekening of ‘wie zwijgt stemt toe’? Aan welke eisen moet de communicatie met de werknemers voldoen?

Wanneer mag een werknemer weigeren om akkoord te gaan?

En tot slot: reageert de or met een ‘ja’, een ‘ja, mits’ of een ‘nee, tenzij’? Die keuze bepaalt in belangrijke mate het vervolgtraject.

Volg een pensioencursus liefst als workshop: er is echt werk aan de winkel!

Ga verder na wat de overheid al heeft geregeld aan voorzieningen voor de oude dag en bij overlijden en arbeidsongeschiktheid.

Want de pensioenregeling bij de werkgever vormt daarop een aanvulling. Bepaal daarna de kwaliteit van de eigen pensioenregeling.

Bij een or met onvoldoende pensioenkennis liggen overal ‘pensioenongelukken’ op de loer. Met mogelijk grote financiële builen tot gevolg. In zo’n geval is voorkomen beter dan genezen. Ga op pensioencursus, liefst in de vorm van een workshop: er is immers echt werk aan de winkel!

Mr. Corry van Herpen CPL is directeur Pensioen Perspectief, consultancybureau voor actuariële, fiscale en civielrechtelijke pensioenvraagstukken (Amsterdam en Vorden).

OR informatie 4 | april 2014 ■ 25

SPR_advertentie_DEF_ORInformatie.pdf

1

28-03-14

09:42

OUD IS NIET OUT!

Tekort aan menskracht maakt leeftijd onbelangrijk

OR, directie en HR werken prettig samen.

Het beleid is op maat.

Iedereen zit op zijn plek.

Het verzuim is onder controle.

De medewerkers zijn vitale en gemotiveerde professionals en werken met plezier.

Er is aandacht en beleid voor alle levensfasen.

De organisatie is voorbereid op de toekomst.

Er zijn geen hoofdpijndossiers.

OVERSPOELD DOOR SCHAARSTE

Niet overal een vinkje kunnen zetten?

Neem dan contact op met

Prijs € 43,95 excl. btw

Partner van ondernemingsraden Partner in duurzame inzetbaarheid www.stavoor.nl Bestellen: www.vakmedianetshop.nl/overspoeld

stavoor_1_4_staand_3.indd 1

04-04-14 13:12

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Instemming bij pilot met nieuwe arbodienst?

Onze bestuurder heeft onlangs aangekondigd een zogenaamde pilot te zullen starten met een nieuwe arbodienst. De pilot duurt één jaar. De bestuurder heeft de nieuwe arbodienst aangetrokken om te bezien of die in staat is het ziekteverzuim structureel te verlagen. Onze bestuurder wijst ons er op dat het slechts een pilot betreft, en dat het zeker nog geen definitieve keuze is voor deze arbodienst. Omdat het nog een omkeerbaar besluit is vraagt hij geen instemming. Wij maken ons wel zorgen over de inschakeling van deze arbodienst. Deze arbodienst heeft een andere werkwijze dan de arbodienst die ons bedrijf eerst inschakelde. Hij heeft een erg directe wijze van aanpak van ziekteverzuim. Wij vinden de aanpak nogal indringend en ook wel bedreigend voor de zieke werknemers. Nu de arbodienst wel een jaar lang werknemers bij ziekteverzuim zal begeleiden, vinden wij het onbevredigend dat dit onder de noemer van een ‘pilot’ kan plaatsvinden en dat wij er dus geen invloed. Kunnen wij hier nog iets tegen doen?

Wat kan er verder eigenlijk allemaal onder het instemmingsrecht van artikel 27 lid 1 sub d van de WOR vallen? ●● Veiligheidsbeleid en veiligheidsprocedures; ●● De keuze van een arbodienst; ●● Beleid en procedures met betrekking tot persoonlijke beschermingsmiddelen; ●● De vormgeving van het ziekteverzuimbeleid (waaronder tevens vallen de verzuimcontrole en het reïntegratiebeleid); ●● De or ganisatie en inrichting van de bedrijfshulpverlening; ●● De wijze waarop de verplichting een periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) aan werknemers aan te bieden, wordt uitgevoerd; ●● De wijze waarop arbovoorlichting en -onderricht wordt gegeven; ●● De manier waarop de RI&E wordt gemaakt; ●● Het plan van aanpak, onderdeel van de RI&E.

In artikel 27 lid 1 sub d WOR is bepaald dat een voorgenomen besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim, of het re-integratiebeleid de instemming behoeft van de or. Inhoudelijk gezien is hier sprake van een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim, of het re-integratiebeleid. Dat is duidelijk.

Verder zal de (zogenaamde) pilot toch een geruime tijd (een jaar) gevolgen hebben voor een aanzienlijke groep van kwetsbare, zieke werknemers. Het doel van de bestuurder is daarbij het ziekteverzuimcijfer drastisch te verlagen. Het is onvermijdelijk derhalve dat de pilot ook zo zijn impact heeft binnen jullie bedrijf vanwege deze veranderingen in aanpak van het ziekteverzuim. Dat kan toch maken dat het een instemmingsplichtig besluit is. De or kan daarom binnen een maand na de schriftelijke mededeling van het besluit over de pilot de nietigheid inroepen van de pilot. De bestuurder dient alsnog de instemming te vragen van jullie.

Mogen wij een vaste commissie instellen voor arbo aangelegenheden?

Ja dat mag, dat kan op grond van artikel 15 lid 2 van de WOR. Meestal wordt deze commissie de VGW-(veiligheid, gezondheid en welzijn) commissie genoemd. De or dient aan de bestuurder te melden dat hij een VGW-commissie gaat instellen en formuleert vervolgens schriftelijk de taak, samenstelling, bevoegdheden en werkwijze van de commissie (zie ook artikel 15, lid 1 WOR). De or kan zijn rechten en bevoegdheden op de bovengenoemde onderwerpen geheel of gedeeltelijk aan de VGW-commissie overdragen. Een VGWcommissie kan alleen geen rechtsgedingen voeren. Die bevoegdheid blijft bij de or en kan de or dus niet overdragen. De VGW-commissie zal het arbobeleid van een bedrijf toetsen en controleren. Zo zal zij kijken naar: ●● het ziekteverzuimbeleid; ●● het contract met de arbodienst; ●● de inrichting van de BHV-organisatie; ●● de Risico-Inventarisatie en - Evaluatie (RIE); ●● investeringsplannen die gevolgen hebben voor arbo-onderwerpen.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 4 | april 2014 ■ 27

Centrale aansturing biedt concern meerwaarde

Optelsom van deelbelangen Bestuurders binnen (internationale) concerns zien zich regelmatig geconfronteerd met besluiten die betrekking hebben op hun onderneming. Hoe moeten zij ten opzichte van hun ondernemingsraad met dit soort besluiten omgaan?

Door Joost van Mierlo

E

en van de meest wezenlijke kenmerken van een concern is de centrale aansturing van het beleid. Die centrale aansturing is mogelijk doordat de topholding van het concern direct of indirect de meerderheid van de aandelen bezit in alle vennootschappen die tot dat concern behoren. Het stemrecht op aandelen vertaalt zich in doorslaggevende invloed uit op het beleid van alle concernvennootschappen.

Zonder centrale aansturing zou een concern als los zand aan elkaar hangen, terwijl een van de gedachten achter concernvorming nu juist is dat het geheel een grotere waarde heeft dan de som van de losse delen. Of in gewoon Nederlands: 1+1=3.

28 â– OR informatie 4 | april 2014

Bij de centrale aansturing staat doorgaans het belang van het concern als geheel voorop. We zien dit bijvoorbeeld als de concernleiding besluit de productie vanuit Nederland te verplaatsen naar een land waar de lonen lager zijn. Op zich genomen valt moeilijk te ontkennen dat het concernbelang gebaat is bij een reductie van de arbeidskosten van het concern als geheel.

Daar staat echter tegenover dat de verplaatsing ten koste gaat van de Nederlandse onderneming, en dan met name van de daarin werkzame werknemers.

Medewerking Om haar besluit uit te voeren heeft de concernleiding de medewerking nodig van de bestuurder van de Nederlandse onderneming.

Bijvoorbeeld om de productie hier te beĂŤindigen en om het machinepark te verplaatsen naar het buitenland, om de klanten over te dragen en om de werknemers hier in Nederland te ontslaan. Die bestuurder bevindt zich in dit soort gevallen in een lastig parket. Enerzijds moet hij in algemene zin bij het nemen van besluiten het zogenoemde vennootschappelijk belang behartigen. Dat belang is de optelsom van een groot aantal deelbelangen: dat van werknemers, dat van afnemers, maar vanzelfsprekend ook dat van het concern waar de vennootschap toe behoort. Anderzijds loopt hij, als hij weigert mee te werken aan de uitvoering van een concernbesluit of als hij dat in de visie van concernleiding onnodig vertraagt, het risico dat hij door zijn aandeelhouder (het concern) wordt ontslagen om te worden ver-

Soms bevindt een bestuurder zich door een concernbesluit in een lastig parket

@orinformatief www.orinformatie.nl

vangen door een bestuurder die wel bereid is naar de pijpen van de concernleiding te dansen.

Instructies In 2012 is de feitelijke machtspositie van de concernleiding ten opzichte van de bestuurders van (Nederlandse) onderdelen van dat concern nog eens juridisch versterkt. Sindsdien is namelijk met zoveel woorden in de wet opgenomen dat de statuten kunnen bepalen dat bestuurders besluiten van de algemene vergadering van aandeelhouders (het concern dus) hebben uit te voeren, tenzij het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming zich daartegen verzet. Niet voor niets spreken we van ‘instructies’ van de aandeelhouder. Dat een aandeelhouder min of meer bindende instructies kan geven, heeft tot gevolg dat het aandeelhoudersbelang een zwaarder gewicht in de schaal is gaan leggen bij het maken van de optelsom die leidt tot het vennootschappelijk belang. De speelruimte van bestuurders lijkt daarmee te worden beperkt. Hier volgt een voorbeeld.

Twee dochters Het internationale concern A neemt een deel van de activiteiten over van het eveneens internationale concern B. Door deze overname krijgt A in Nederland twee dochters die vergelijkbare producten aanbieden: A Nederland BV en B Nederland BV. De concernleiding van A vindt dat de twee Nederlandse dochters samen zouden moeten gaan werken om het marktaandeel in Nederland te vergroten. Zij draagt de bestuurder van A Nederland BV dan ook op een duurzame samenwerking aan te gaan met B Nederland BV. Het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming zal zich niet snel verzetten tegen een dergelijke samenwerking, en al helemaal niet op de langere termijn. De bestuurder zal dus wellicht geen andere keus hebben dan de instructie van de concernleiding uit te voeren, ook al ziet hij op korte termijn wel enige nadelige gevolgen. Zo zal hij misschien een aantal werknemers moeten ontslaan ten gevolge van de samenvoeging van bepaalde afdelingen van A Nederland en van B Nederland. Wat is in dat soort gevallen (nog) de rol van de ondernemingsraad?

Allereerst sta ik stil bij het moment waarop de ondernemingsraad om advies gevraagd moet worden. Art. 26 WOR verplicht de ondernemer (en dat is méér dan de bestuurwww.orinformatie.nl

@orinformatief

der) om te komen tot een evenwichtige afweging van alle betrokken belangen. In die gevallen waarin de bestuurder nog maar een beperkte belangenafweging kan maken omdat hij zich geconfronteerd ziet met een instructie van het concern, zal hij de ondernemingsraad om advies moeten vragen op het moment dat de aandeelhouder een besluit gaat nemen. Dat aandeelhoudersbesluit is dan het WORbesluit. Dat valt vroeger in de tijd dan het formele vennootschappelijke besluit dat de bestuurder nog moet gaan nemen. En ook al mag een aandeelhouder zijn eigen belang in dat geval voorop stellen, de WOR verplicht hem ten opzichte van de ondernemingsraad alle belangen in volle omvang tegen elkaar af te wegen.

genheid van de concernleiding. Bedrijfseconomische redenen, te inventariseren en te beoordelen door de concernleiding, kunnen aanleiding zijn productie binnen het concern te verplaatsen of te staken. Als dat productie betreft die (nog) in Nederland plaats vindt, dan heeft de Nederlandse bestuurder (en dat is het tweede uitgangspunt) er voor te zorgen dat hij voldoende en tijdig op de hoogte is van de beweegredenen van de concernleiding en van de gevolgen. Dan het derde uitgangspunt: het feit dat een Nederlandse onderneming deel uitmaakt van een (internationaal) concern brengt onvermijdelijk en vanzelfsprekend met zich dat het concernbelang het belang van de Nederlandse vennootschap (dat wil zeggen de zojuist al genoemde optelsom) mede bepaalt.

De bestuurder mag geen slaafse uitvoerder van de concernstrategie zijn

Afweging Daarmee belanden we bij de vraag welke afweging van belangen de ondernemer moet maken, ongeacht de vraag of de aandeelhouder danwel de bestuurder het WOR-besluit neemt. Recentelijk heeft de Ondernemingskamer zich in de zaken Watts Nederland en Prins Dokkum helder en inzichtelijk uitgesproken over de afwegingen die gemaakt moeten worden als het concernbelang een rol speelt. Vermeldenswaard is dat het in een van die twee zaken (Prins Dokkum) niet ging om een beroepsprocedure in de zin van art. 26 WOR, maar om een door de bonden aangespannen enquêteprocedure. De verklaring hiervoor was dat er bij Prins Dokkum geen ondernemingsraad was ingesteld, omdat er minder dan 50 personen in de onderneming werkzaam waren. Wat opvalt is dat de motivering van de Ondernemingskamer om in Prins Dokkum te beslissen dat sprake was van gegronde redenen om te twijfelen aan een juist beleid, sterk lijkt op die in Watts Nederland, waarin de Ondernemingskamer vond dat de ondernemer in redelijkheid niet tot zijn besluit had kunnen komen.

Als we beide uitspraken nu eens met elkaar combineren, valt daaruit een aantal belangrijke conclusies te trekken, te beginnen met de uitgangspunten die de Ondernemingskamer in dit soort gevallen hanteert. Ik onderscheid er drie. Allereerst vindt de Ondernemingskamer een besluit om een concern te reorganiseren in beginsel een aangele-

Besluitvorming Nu komen we toe aan de besluitvorming door (de bestuurder van) de Nederlandse ondernemer, waar de ondernemingsraad op grond van art. 25 WOR bij betrokken is.

Met de geschetste drie uitgangspunten in het achterhoofd, zal de ondernemer bij het voorbereiden en het nemen van zijn eigen besluit het concernbelang zelfstandig moeten afwegen naast of tegen de overige betrokken belangen. Het is juist met het oog op die zelfstandige afweging dat de bestuurder op de hoogte moet zijn van de beweegredenen en de gevolgen van besluiten op concernniveau. Bij die zelfstandige afweging legt de concernstrategie vanzelfsprekend gewicht in de schaal, maar niet per definitie het doorslaggevende. De bestuurder mag geen slaafse uitvoerder van die strategie zijn; dat zou namelijk afbreuk doen van beïnvloeding van besluitvorming door de ondernemingsraad. De belangenafweging die de ondernemer aldus maakt, moet niet alleen zelfstandig zijn, hij moet ook inzichtelijk zijn, zowel voor de ondernemingsraad als voor de rechter die daarover moet oordelen. De afweging van concernbelang bij het nemen van besluiten door de (Nederlandse) concerndochter kent dus twee aspecten: zelfstandigheid en inzicht. Ondernemingsraden doen er goed aan daar kritisch op te blijven toezien.

Joost van Mierlo is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 29

Naar een nieuwe visie op medezeggenschap

De nieuwe helden Onze wereld verandert en de or moet mee. Een andere kijk op organiseren en veranderen leidt naar een nieuwe visie op medezeggenschap. Met een nieuwe, moderne rol voor de or, zowel in klassieke organisaties als in organisaties die al stappen zetten richting ‘Nieuw Organiseren’. Een portret van de ‘Nieuwe Or’: de nieuwe helden.

Door Jan de Jonge en Bas Dingjan

D

e wereld waarin we leven verandert snel. Organisaties moeten antwoord geven op veranderingen in de markt, regionale en mondiale verschuivingen in economische activiteiten en hogere eisen van co-creërende klanten. Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, internet en draadloze netwerken gaan we ons anders tot elkaar verhouden.

Vroeger gold: kennis is macht.

Tegenwoordig kan iedereen razendsnel beschikken over dezelfde informatie. De oude hiërarchische, verticale verhoudingen maken daardoor plaats voor veel meer gelijkwaardigheid. Mensen krijgen steeds meer moeite met de fijnmazige top-down sturing, regeldrift en systeemdwang binnen klassieke organisaties. Fusies en schaalvergroting staan onder toenemende kritiek. Het nieuwe credo is: terug naar de menselijke maat. In steeds meer

organisaties maakt de hiërarchie plaats voor zelforganisatie, zelfsturing en netwerkverbanden.

Het wordt steeds duidelijker dat de oude organisatieprincipes niet meer voldoen. De moderne tijd vraagt om een andere kijk op organiseren en veranderen. In de praktijk zien we echter dat veel or’s op de ‘oude manier’ werken en daarmee wenselijke veranderingen in de weg staan. Het kan ook anders: or’s kunnen een belangrijke rol vervullen als ‘kantelaars’ die nieuwe vormen van organiseren en veranderen stimuleren en mogelijk maken.

Een nieuwe kijk Om ons heen zien we steeds meer voorbeelden van Nieuw Organiseren. De bekendste zijn Semco en Buurtzorg, maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door de nieuwe principes, zoals bijvoorbeeld NS Reizigers (Groot 2010), Olijslager Verf (Boonstra 2010), Jeugdzorg Twente (Labrujere 2011), de gemeente Voorst (De Jonge 2013), scholenorganisatie Consent (De Jonge en Poppink 2013) en de VDL Groep (Mastenbroek en Van den Wildenberg 2013). Wat zijn de belangrijkste principes en kenmerken van Nieuw Organiseren?

Sturen op waarden en principes Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en gedeelde waarden. Vertrouwen is een centraal begrip: ruimte geven aan professionals om hun eigen plannen te maken en ambities te realiseren, vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

Klein binnen groot Grote organisaties opknippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk houden.

Zo weinig mogelijk managementlagen, stafafdelingen, regels en bureaucratie die het primaire proces kunnen verstoren en belemmeren.

Van verticaal naar horizontaal Een platte organisatie met directe contacten, zonder kloof tussen top en werkvloer.

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. Intensief gebruik van (sociale) netwerken en van nieuwe technologie om kennis te delen en beleid te maken met grote groepen mensen.

Niet reorganiseren maar organisch ontwikkelen Geen reorganisaties en blauwdrukken, maar werkenderwijs veranderen en experimenteren. Geen strak geformuleerde doelen, maar richtingen aangeven. Niet topdown plannen maken en deze opleggen, maar medewerkers uitnodigen en inspireren om samen met anderen hun eigen plannen te maken.

30 ■ OR informatie 4 | april 2014

@orinformatief www.orinformatie.nl

Betekenis voor medezeggenschap Klassiek organiseren betekent dat de zeggenschap vooral in de top van de organisatie ligt: daar worden de belangrijkste besluiten genomen. Een or is nodig om ervoor te zorgen dat - in het kader van het goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen - bij deze besluiten ook de inzichten en belangen van medewerkers worden meegenomen. De WOR is begin jaren 70 ingevoerd, waarbij het ging om spreiding van macht en om emancipatie in een situatie van belangentegenstelling tussen werkgever en werknemer.

De zeggenschaps-verhoudingen bleven overeind: de macht bleef bij de werkgever en de werknemer mocht in een vertegenwoordigend orgaan op een aantal duidelijk omschreven terreinen meepraten, meedenken of zelfs meebeslissen.

ontwikkeling tegengaan worden door de Nieuwe Or bestreden. De Nieuwe Or vertegenwoordigt niet de medewerkers (indirecte medezeggenschap), maar stimuleert dat medewerkers zelf meer invloed en verantwoordelijkheid krijgen (directe zeggenschap).

De or in een klassieke organisatie Een klassieke organisatie: vaak groot, niet zelden het resultaat van een of meer fusies, met een nadruk op centrale hiërarchische sturing en veel aandacht voor planning & control. Veel bureaucratische systemen en procedures, veel management en staf, een grote kloof tussen top en werkvloer. Kostenreductie en flexibiliteit zijn de trends. Het doel is om meer uit mensen te halen bij gelijkblijvende beloning en toenemende baanonzekerheid (zie bijvoorbeeld Homan 2013). Veranderingen binnen klassieke organisaties worden top-down aangestuurd.

Vaak gaat het om de invoering van een nieuw systeem of een nieuwe structuur: een reorganisatie. Vooraf worden streefdata vastgesteld waarop de verandering voltooid moet zijn en de rust kan weerkeren. De or wordt om advies of instemming gevraagd; soms wordt hij al in een vroegtijdig stadium bij de plannen betrokken.

Kennis is macht? Het nieuwe credo is: terug naar de menselijke maat

Nieuw Organiseren betekent een herverdeling van zeggenschap: zoveel mogelijk zeggenschap komt bij de medewerkers te liggen. Swieringa en Jansen (2005): “De kunst is niet om mensen bij de besluitvorming te betrekken, maar om de besluitvorming over te laten aan betrokkenen ... Het gaat om het geven en nemen van verantwoordelijkheid.”

Alleen zo is het mogelijk snel te reageren op maatschappelijke ontwikkelingen, veranderingen in de markt en dergelijke. De relaties verschuiven daarmee van verticaal naar horizontaal.

Hier ligt in onze visie de belangrijkste rol van de or. De ‘Oude Or’ praat, denkt en beslist mee over besluiten die de top neemt; hiermee houdt de or de bestaande ongelijkwaardigheid in stand. De ‘Nieuwe Or’ draagt bij aan nieuwe zeggenschaps-verhoudingen die passen bij ‘Nieuw Organiseren’. De Nieuwe Or bevordert dat medewerkers meer zeggenschap over hun eigen werkterrein krijgen en dat zij – en daarmee hun professionele deskundigheid en kennis van de markt – voldoende inbreng hebben bij besluiten die op hogere niveaus worden genomen. Beleid en besluiten die deze ontwikkeling bevorderen of bevestigen worden door de Nieuwe Or ondersteund; beleid en besluiten die deze www.orinformatie.nl

@orinformatief

Als or’s in klassieke organisaties echter mee gaan denken over de veranderingen en de daarvoor te kiezen aanpak, worden ze daarmee automatisch medeverantwoordelijk.

Or’s in klassieke organisaties worden vaak gebruikt om draagvlak te krijgen voor veranderingen die door de top zijn bedacht en top-down worden geïmplementeerd en uitgerold en om daarmee de weerstand tegen deze veranderingen te doorbreken. De belangrijkste bron van die weerstand ligt echter bij de veranderaanpak zelf (Jansen en Swieringa, 2005). Snel en zonder gedoe de nieuwe structuur of het nieuwe systeem invoeren, dat is het uitgangspunt. In feite is na de reorganisatie een nieuwe klassieke bureaucratische organisatie ontstaan. Je zou kunnen zeggen dat een or die hier mee akkoord gaat een verandering in de richting van een moderne, lerende organisatie in de weg staat.

Hoe dan wel? De Nieuwe Or richt zich niet op wat zich ‘boven de streep’ afspeelt (strategie, doelen, competenties, structuren, termijnen – de rationele kant van de organisatie), maar vooral op wat er ‘onder de streep’ aan de hand is (cultuur, klimaat, energie – de emotionele kant van de organisatie). In klassieke organisaties en bij klassiek aangepakte veranderingen is vaak veel gemor. In de wandelgangen klinkt geklaag, medewerkers van wie steeds meer wordt verwacht maar naar wie niet wordt geluisterd verliezen hun loyaliteit, doen alleen het hoogstnoodzakelijke, nemen geen risico’s. Ze blijven in hun hokjes, kijken niet over grenzen heen, duiken weg.

Ze richten zich op het behalen van hun targets, niet op de klant. Het ziekteverzuim is dikwijls hoog (zie bijvoorbeeld Homan 2013).

De Nieuwe Or signaleert dit en stelt het aan de kaak. Dit betekent dat de Nieuwe Or zich niet primair richt op informatie vanuit de directie, maar juist op informatie vanaf de ‘werkvloer’, om vast te stellen wat er binnen de organisatie werkelijk aan de hand is. Hij geeft – gebruikmakend van zijn initiatiefrecht – in hoofdlijn aan hoe het dan wel zou moeten: luisteren naar de ‘werkvloer’, mensen de ruimte geven, minder targets, minder planning & control. Waar het de bestuurder niet lukt, gaat de or het gesprek OR informatie 4 | april 2014 ■ 31

aan en biedt hulp. Waar er sprake is van onwil, stelt de or zich hard op en voert stevige gesprekken met de bestuurder. In het uiterste geval kan de or het vertrouwen in de bestuurder opzeggen en zich tot de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen wenden met het dringende verzoek om in te grijpen. De Nieuwe Or neemt zijn verantwoordelijkheid.

De or in een moderne organisatie Er zijn ook moderne bestuurders, die een andere vorm van organiseren en veranderen voorstaan. We zien dan nogal eens dat de or daar ‘klassiek’ tegenin gaat. De bestuurder wil veranderingen op een organische wijze vormgeven: werkenderwijs, zonder voorafgaande uitwerking van gedetailleerde plannen. Dit betekent ook dat de veranderingen zullen gaan plaatsvinden zonder het klassieke medezeggenschaptraject te doorlopen. De or maakt zich grote zorgen, omdat hij bang is dat de bestuurder onomkeerbare besluiten zal nemen over adviesplichtige onderwerpen.

Daarnaast maakt de or zich zorgen over de rechten van de medewerkers. De or wil afspraken maken en garanties vastleggen. De bestuurder wil dat niet omdat dit het proces van organisch veranderen in de weg zou staan, hij gelooft in de mogelijkheid om alle vraagstukken werkenderwijs op te lossen. De gesprekken tussen or en bestuurder verlopen uiterst moeizaam. Wat zou de or in zo’n situatie moeten doen?

Dat hangt er vanaf.

Literatuur

De eerste vraag die de or zich zou moeten stellen is: hebben we er vertrouwen in dat het de goede richting op gaat? Daarbij is het zinvol te bedenken dat menig verandering die met veel aplomb als ‘vernieuwing’ wordt gepresenteerd (met woorden als innovatie, zelforganisatie, duurzaamheid en spiritualiteit) eigenlijk hetzelfde doet als traditionele veranderingen: het management heeft de oplossing bedacht en die hoeft alleen nog maar even te worden geïmplementeerd, uitgerold en geborgd, ondersteund door een horde consultants, trainers en coaches om roeren om te gooien, naar stippen aan de horizon te gaan en passie en spiritualiteit te ontdekken (Homan 2013). Het lijkt te gaan om ‘Nieuw Organiseren’, maar het gaat om oude wijn in nieuwe zakken. Ons advies aan or’s in zo’n situatie: trap er niet in, doe niet mee, signaleer de ondergrondse emoties en geef aan hoe het in hoofdlijn wel zou moeten. Fungeer als luis-in-de-pels en neem je verantwoordelijkheid.

Medewerkers naar wie niet wordt geluisterd, kijken niet over grenzen heen

Anders is het als je als or de veranderingen als positief waardeert en er van overtuigd bent dat de organisatie daadwerkelijk stappen in de richting van Nieuw Organiseren zet. Veranderingen waarbij naar medewerkers wordt geluisterd en waarin zij de veranderingen meebepalen. Veranderingen waarbij mensen meer regelmogelijkheden

Boonstra, J.J., Leiders in cultuurverandering – Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren, Van Gorcum, Assen 2010.

Groot, N., Zelforganisatie en leiderschap – een uitdagende paradox! Mediawerf, Amsterdam 2010.

Homan, T.H., Het et-cetera-principe – het nieuw perspectief op organisatieontwikkeling, Academic Service, Den Haag 2013.

Jonge, J. de, Een beeld van twee jaar ‘Nieuw Organiseren’ bij de gemeente Voorst, B&G, september/ oktober 2013.

Jonge, J. de en M. Poppink, Sturen door los te laten, scholen in verandering, SchoolManagement totaal, december 2013.

Labrujere, H., Ruimte voor professionals om de complexiteit te beteugelen, in: Kwartiermakers van de toekomst, Mastercircle, Deventer 2011.

Labrujere, H. en J. de Jonge:, Nieuw Organiseren – Organiseren vanuit vertrouwen, Unibook, Groningen/Ommen 2011.

Mastenbroek, W. en C.J. van den Wildenberg, De maakindustrie afgeschreven? Kletskoek! Interview Wim van der Leegte, president-directeur VDL Groep, ManagementSite, november 2013.

Swieringa, J. en J. Jansen, Gedoe komt er toch, Scriptum, Schiedam 2005.

Tocqueville, A. de, Over democratie in Amerika, Lemniscaat, Rotterdam 2011.

32 ■ OR informatie 4 | april 2014

over hun werk krijgen en de bureaucratie afneemt. Veranderingen waarbij vertrouwen, binding, balans, waarde¬toevoeging, congruentie en natuurlijk ontwikkelen (Labrujere en De Jonge 2011) belangrijke uitgangspunten zijn. Aan dat soort veranderingen werkt de or enthousiast mee. Dat kan door zitting te nemen in een project- of ontwikkelgroep, maar vaak is het beter dat over te laten aan de betrokken medewerkers zelf, immers: de Nieuwe Or bevordert directe in plaats van indirecte medezeggenschap. Als je de bestuurder vertrouwt, moet je ook vertrouwen geven en je niet overal mee willen bemoeien. De Nieuwe Or steunt de veranderingen en houdt tegelijkertijd in de gaten of het proces op een goede manier plaats blijft vinden. De Nieuwe Or blijft scherp, want ondanks alle goede bedoelingen gaat het in de praktijk ook wel eens mis. Een moderne or heeft het lef om dit aan de orde te stellen. En een moderne bestuurder omarmt zo’n positiefkritische or.

De nieuwe helden De Nieuwe Or stelt de problemen van klassiek organiseren aan de kaak en stimuleert ontwikkelingen in de richting van Nieuw Organiseren. Hij doet dat vooral door gebruik te maken van zijn initiatiefrecht; het advies- en instemmingsrecht haalt hij alleen van stal als het echt nodig is. De Nieuwe Or weet wat er aan de hand is binnen de organisatie, niet door zijn informatie bij de bestuurder te halen, maar door zijn contacten met de ‘werkvloer’. De Nieuwe Or is geen blok aan het been, maar een ‘kantelaar’, een voorbeeld en voorloper als het gaat om innovatieve vormen van organiseren en samenwerken. Dat is niet eenvoudig en vraagt het nodige lef van or-leden. Maar als de or het niet doet, wie doet het dan wel? De ondernemingsraad: de nieuwe helden van de organisatie.

Jan de Jonge is partner van Buro Nieuw Organiseren en directeur van TCG-groep. jan@nieuworganiseren.nl Bas Dingjan is trainer-adviseur bij adviesbureau ATIM en medeorganisator van de jaarlijkse TCG-conferentie ‘Nieuwe vormen van organiseren en medezeggenschap’. bdingjan@atim.eu

@orinformatief www.orinformatie.nl

Creatief adviseren

Draai het eens om Gebruik van creatieve technieken kan het adviesproces sterk verlevendigen, spannender en leuker maken. Bij creativiteit hoort tenslotte ook humor. Belangrijker is misschien nog wel dat het advies ook inhoudelijk sterker wordt.

Door Isaäk Mol

J

e kent het spelletje vast: in een kring van mensen krijgt iemand een zin in het oor gefluisterd, die vertelt door en zo verder de hele kring rond. Wat er uiteindelijk overblijft, lijkt in de verste verte niet op waar het mee ­begon. Dit spelletje maakt duidelijk hoeveel ruis er in communicatie kan ontstaan. Het leuke eraan is dat het spel juist gebruik maakt van dit gegeven en het omkeert naar iets hilarisch.

Van eenzelfde soort omkering kunnen we gebruik maken bij o ­ nze adviezen. Er zijn drie technieken die je daarvoor kunt gebruiken, elk met een eigen invalshoek.

1. Bestuurder als superheld Deze techniek focust op een kenmerkende aanpak van de bestuurder en hoe je daar als or op aan kunt sluiten (of juist bewust van af kunt wijken). Aan een superheld dichten we bepaalde eigenschappen en een kenmerkende aanpak toe.

Zo is superheld Johan Cruyff bijvoorbeeld eigenwijs, zelfverzekerd, doelgericht en een makkelijke prater.

Zijn aanpak is motiverend, rechtdoorzee, met een wedstrijdelement, snel in actie komend en hij spreekt in one liners.

Hoe typeer je nu je eigen bestuurder? Wat zijn diens kenmerkende eigenschappen?

Waar gaat het hem om? Waar zitten drijfveren, waar twijfels? Geef er eens woorden aan, zodat je kunt zeggen: ja, dat is typisch onze bestuurder.

De volgende vraag is dan natuurlijk: hoe zou de bestuurder ons adviseren? Wat is de crux van het advies, wat wil hij in elk geval

bereiken en wat boeit de bestuurder niet?

Wat zijn formuleringen of woorden die hij gebruikt? Al deze input kun je gebruiken voor de formulering van je advies. Het levert een advies op dat goed is afgestemd op de bestuurder, je bent met hem in contact en hij zal de boodschap van wat jij belangrijk vindt, eerder willen ontvangen.

2. In debat Deze techniek richt zich op argumentatie, presentatie en op de crux in de besluitvorming. Wat de or wil gaan adviseren, maak je tot inzet van het debat. Maak drie teams.

Eén team is de voorstander die de stelling verdedigt. Dat is de or. Het tweede team, de tegenstanders, moet twijfel zaaien over de inzet van de voorstanders. Dat symboliseert de bestuurder. Het derde team, de jury, kijkt wat overtuigend is en wat niet en wat de kenmerkende lijn is die beide partijen kiezen. Dit team beslist wie het debat wint.

Je zult zien dat argumentatie en presentatie van het advies aanzienlijk aangescherpt kunnen worden en dat bepaalde punten nauwelijks ter zake doen. Een leuke techniek die je adviesvaardigheid vergroot.

Een spel maakt duidelijk hoeveel ruis er kan ontstaan in communicatie

www.orinformatie.nl

@orinformatief

kruipen. Deel de or in drie groepen op en laat elke groep een kort verhaal maken over hoe de bestuurder zich voelt bij het adviestraject of het te behandelen onderwerp. Lees het daarna aan elkaar voor of speel het uit.

Welk gevoel staat bij de bestuurder centraal in het adviestraject? En hoe verhoudt dat zich tot wat de or zelf belangrijk vindt?

Deze techniek maakt verbinding mogelijk op gevoelsniveau tussen or en bestuurder.

Zo kun je elkaar duidelijk maken waar het je om gaat en van daaruit hoe je dat het beste kunt realiseren. Het gevoel is uiteindelijk, zo blijkt ook uit onderzoek, doorslaggevend in besluitvorming. Want hoewel mensen vaak zeggen ­rationele afwegingen te maken, kiezen ze vrijwel altijd op gevoel.

Omgekeerd adviseren Als we adviseren beschouwen als communiceren, is ­contact tussen de or en de bestuurder essentieel en moet het advies een vorm hebben die de bestuurder goed kan ontvangen. Dan immers ontstaan de ­mogelijkheid en de bereidheid om iets met het advies te doen.

De genoemde technieken zijn creatief, in de zin dat ze het adviestraject omdraaien: wat nu als de bestuurder zou moeten adviseren?

Alle drie zijn ze gemakkelijk in te passen, en leuk en leerzaam bovendien.

En het is weer eens wat anders dan gewoon vergaderen …

Isaäk Mol werkt binnen Komeet – training en coaching voor changemakers. isaak@komeet.pro

3. Literair advies De laatste techniek concentreert zich op het gevoelsniveau van beide partijen en koerst daarmee af op daadwerkelijke invloed van het or-advies. Net als een auteur die als het ware in het personage kruipt en gebeurtenissen vanuit dat personage beschrijft, z­ o kun je als or in de huid van de bestuurder

Bron

Dit artikel is een bewerking van het artikel dat eerder werd gepubliceerd in OR&Communicatie 5-2013.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 33

Or in beeld Bureau Jeugdzorg Friesland

Transitieproof door gezonde Bureau Jeugdzorg Friesland maakt, zoals iedere instelling in zorgland, een hectische tijd door. Juist dan is een goede samenwerking tussen or en directie van cruciaal belang. Hoe pakken ze dat aan, daar in het Hoge Noorden?

Door Dennis van Asselt

Ingrijpende transitieperiode Gedeeld belang Unieke samenwerking

D

e zorgsector zal de komende jaren drastisch veranderen. Een groot aantal taken gaat van de landelijke overheid naar de gemeenten en de budgetten komen door bezuinigingen steeds verder onder druk te staan. Er is nog veel onduidelijk als het gaat om de nieuwe wetten en regels. Met als gevolg onzekerheid en nervositeit bij zowel werknemers als werkgevers. Bureau Jeugdzorg Friesland is daar geen uitzondering op. De stichting, met driehonderd medewerkers verdeeld over vestigingen in Drachten, Sneek en het hoofdkantoor in Leeuwarden, maakt op dit moment een ingrijpend verandertraject door.

Die transitie is noodzakelijk omdat de verantwoordelijkheid en financiering voor de jeugdzorg, nu nog een zaak van de provincies en de landelijke overheid, vanaf 1 januari 2015 op het bordje van de gemeenten komen te liggen. Voor de medewerkers van Bureau Jeugdzorg Friesland betekent deze overgang een geheel nieuwe werkwijze: taken die veranderen, vervallen of naar een andere plek verhuizen, teams die worden opgesplitst, nieuwe samenwerkingsvormen met gemeenten en nauwer contact met probleemgezinnen zodat medewerkers eerder ondersteuning kunnen bieden. Door vaker preventief in te grijpen komt de zwaardere, en voor de gemeente duurdere, tweedelijnszorg minder snel in beeld.

Een lastige periode, maar zeker ook een boeiende, vindt Amerins Dikken, voorzitter van de ondernemingsraad van Bureau Jeugdzorg Friesland. Een functie die ze

34 ■ OR informatie 4 | april 2014

sinds vorig jaar bekleedt. “Ik had afscheid genomen als lid van de or. Het werd tijd voor iets anders. Ik ben met name teruggekomen omdat de transitie en de ombouw van de organisatie me erg uitdagend leken. Ik wilde betrokken zijn bij de besluitvorming en mijn kennis en ervaring inzetten om het voor de medewerkers zo soepel mogelijk te laten verlopen.”

het gevoel dat de directie een dubbele agenda hanteert. De directie heeft de steun van de or nodig, omdat die een groot deel van de achterban vertegenwoordigt. Maar als de or op het verkeerde been wordt gezet omdat de directie niet het hele verhaal vertelt, ontstaan er problemen.”

Dergelijke problemen kent de or van Bureau Jeugdzorg Friesland niet, zegt Dikken. “Er is veel openheid. De directie vertelt aan ons niet een ander verhaal om ons mee te krijgen. Vertrouwen is de basis om met elkaar dit soort processen in te gaan. Het voordeel is ook dat de or niet allerlei strategieën hoeft te bedenken om zaken voor elkaar te krijgen. Omdat we open en eerlijk zijn tegenover elkaar, kunnen we als or ook kritisch blijven. Dus vertrouwen, maar ook gezond wantrouwen.”

Dikken geeft een voorbeeld: “We hebben het laatst over reiskosten gehad, want door de reorganisatie moeten mensen misschien heel ergens anders gaan werken. De compensatie die nu op tafel ligt, vinden we te mager. We merken dat de directie dat eigenlijk ook vindt en wel met ons mee wil om tot een betere regeling te komen. Je voelt dat je een gedeeld belang hebt. Daar is dus geen strijd over.”

Or’s zijn allergisch voor een vermeende dubbele agenda van de directie

Allergisch Dikken is gepokt en gemazeld in de medezeggenschap en weet wat er nodig is om een dergelijke transitie in goede banen te leiden.

Het kernwoord: vertrouwen. “Waar ondernemingsraden heel allergisch voor zijn, is

De echte kracht van de samenwerking tussen de or en de directie zit ‘m volgens Dikken in het feit dat de or in een vroeg stadi-

10 succesfactoren

Wat zijn voor de or en de directie van Bureau Jeugdzorg Friesland de voorwaarden voor een gezonde en effectieve samenwerking?

1. Vertrouwen 2. Een directie die de or vroegtijdig bij plannen betrekt 3. Openheid, geen dubbele agenda’s 4. Laagdrempeligheid: directie en or in hetzelfde pand 5. Gezond wantrouwen: een or moet altijd kritisch durven zijn 6. Korte lijnen: een directie die dicht op de werkvloer staat, weet wat er speelt 7. Een actieve en flexibele or is een waardevolle partner 8. Regelmatig overleg 9. Een or-voorzitter met veel ervaring in de medezeggenschap 10. Het besef dat or en directie een gedeeld belang hebben

@orinformatief www.orinformatie.nl

medezeggenschap Foto: Dennis van Asselt

directie medewerkers goed uitlegt waarom we een bepaald traject ingaan. Dat doen we samen met de or. We zitten niet één keer in de maand samen, maar eigenlijk elke week even.”

Toen de directie de or informeerde over de plannen voor beoordelingsgesprekken, was de or in staat vroeg invloed uit te oefenen.

Bureau Jeugdzorg Friesland is momenteel bezig een functionerings- en beoordelingssystematiek in te voeren. Nijland: “Het is goed als medewerkers weten waar ze staan in hun werk, dat is belangrijk voor hun ontwikkeling. Aan een functioneringsgesprek kan ook een beoordeling vastzitten: is iemand al dan niet geschikt voor de functie?

Is er scholing nodig? Uiteindelijk kan het zijn dat je op grond daarvan ontslag krijgt.

Dat is voor medewerkers heel ingrijpend.

We wisten dus dat het een gevoelig onderwerp is.”

Om die reden stelde de directie voor een pilotprogramma te starten met een aantal medewerkers. Geen goed idee, vond de or.

“Want het is raar als alleen bepaalde mensen een beoordeling krijgen”, weet Dikken.

“Dus dat wilden we niet. We hebben dat beargumenteerd en uiteindelijk is die beoordeling er voor iedereen gekomen.”

Gebouw Amerins Dikken (links) en Jeanette Nijland um geïnformeerd wordt over mogelijke veranderingen in de organisatie. “De directie denkt met ons mee. Wat komt er op ons af, wat zijn de mogelijkheden en hoe kijkt iedereen daar tegenaan? Het is niet zo dat we pas gaan nadenken als we een adviesaanvraag krijgen. Nee, we zijn al sinds een jaar in gesprek over de komende veranderingen.

En we gaan zorgvuldig met informatie om.

Als ze ons iets onder embargo geven, wat we overigens liever niet hebben, dan houden we het voor ons.”

Deze manier van communiceren is fijn voor de or, maar brengt ook een hoop onrust, weet Dikken. “Doordat we zo veel weten, worden we ook heen en weer gegooid. Iets wat je in mei hebt besproken,

kan er in september heel anders uitzien omdat er vanuit het Rijk andere maatregelen komen. Dus we moeten heel flexibel zijn. Maar we kunnen meer invloed uitoefenen omdat we er eerder bij betrokken worden.”

Neuzen Een goed geïnformeerde or heeft ook voor de directie zo zijn voordelen, iets waar Jeanette Nijland, een van de directeur/bestuurders van Bureau Jeugdzorg Friesland, zich terdege van bewust is.

“Wat ik in veranderingsprocessen heel belangrijk vindt, is dat je in een heel vroeg stadium de neuzen dezelfde kant op krijgt. Het is zaak dat de

De directie zit in hetzelfde gebouw, zo kun je snel even met elkaar om tafel

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Een gezonde samenwerking heeft ook te maken met de werkplek zelf, merkt Dikken op. “Het is een voordeel dat de directie in hetzelfde gebouw zit. Dan kun je snel even met elkaar om tafel. Heel laagdrempelig.” Nijland beseft op haar beurt dat de korte lijnen met de medewerkers cruciaal zijn. “We zijn een platte organisatie. We hebben een directie en het teammanagement, met daaronder het uitvoerende niveau. Ik weet wat er op de werkvloer speelt. Als Amerins binnenkomt met een vraag, weet ik al waar het over gaat. Hoe dichter je bij de werkvloer staat, hoe meer je weet.”

De open relatie met de directie en de hoeveelheid informatie die de or van Bureau Jeugdzorg Friesland krijgt, zijn volgens Dikken vrij uniek in Nederland. “Het stelt ons in staat een partner te zijn waar de directie wat aan heeft. Daar is wel een actieve or voor nodig, een or die levert.”

OR informatie 4 | april 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Onderzoek privébestanden, mag dat?

Mag een werkgever privébestanden van een werknemer (laten) onderzoeken als zij vermoedens heeft van niet integer gedrag van een werknemer?.

Een werknemer houdt op zijn werk-laptop een dagboek/jaarboek bij waarin hij zijn bedenkingen over het (financiële) reilen en zeilen van zijn werkgever noteert. Tijdens een congres in juli 2007 stuurt iemand anoniem een mail aan de deelnemers waarin de algemeen secretaris van de organisatie wordt beschuldigd van malversaties.

Een recherchebureau wordt ingeschakeld om de herkomst van dit bericht te achterhalen.

Daarbij zullen geen privébestanden worden onderzocht. Het bureau deelt de werkgever mee dat het bij de anonieme e-mail gebruikte IP-adres niet op de laptop van de werknemer is aangetroffen. Er kan ook niet worden vastgesteld dat hij de auteur of de verzender van het bericht is geweest. Maar wel komen diverse trefwoorden uit het anonieme

bericht voor in het jaarboek. Het bureau overhandigt gekopieerde bestanden aan de werkgever. De werkgever plaatst de werknemer over naar een lagere functie en stelt hem onder supervisie.

Daarna beëindigen partijen de arbeidsovereenkomst. De werknemer spreekt het bureau aan uit onrechtmatige daad en vordert schadevergoeding. De rechtbank wijst deze vordering toe.

Het bureau gaat in hoger beroep.

Oordeel Het Gerechtshof oordeelt dat het jaarboek een persoonsgegeven is als bedoeld in de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp), omdat het gegevens over een identificeerbare, natuurlijke persoon bevat. De werknemer heeft het recherchebureau noch expliciet noch stilzwijgend toestem-

ming gegeven om zijn persoonlijke documenten te onderzoeken. Voor de belangenbehartiging van de werkgever was het niet nodig het jaarboek te verstrekken. Dat de werkgever in zijn voortbestaan werd bedreigd of dat zijn bestaan werd ontwricht, wordt door het bureau onvoldoende onderbouwd. Het bureau heeft in strijd met zijn eigen gedragscode en met de Wbp gehandeld en is daarom aansprakelijk voor de schade van de werknemer.

Commentaar In Nederland geldt de Wbp als een belangrijke rechtsbron voor de privacy in arbeidsverhoudingen. Verder bevat het een opsomming van de gronden voor toelaatbare gegevensverwerking. Bij de opsporing van niet integer gedrag zijn twee gronden in het bijzonder van belang.

1) De verwerking van persoonsgegevens is in beginsel toegestaan, mits er sprake is van ondubbelzinnige toestemming.

2) De verwerking is toelaatbaar als er sprake is van een gerechtvaardigd belang.

Risico’s overname ziekenhuis De or twijfelt aan de plannen van de eigen organisatie om te participeren in een ziekenhuis.

Vooral de financiële onderbouwing baart de or zorgen. De Ondernemingskamer toetst het besluit.

Fundis Holding vraagt de or advies over het voornemen om te gaan participeren in het Langeland Ziekenhuis (LLZ).

Van de benodigde financiering van € 14 miljoen zal € 6 miljoen door de ondernemer worden 36 ■ OR informatie 4 | april 2014

bijgedragen om een 80% belang in LLZ verkrijgen. De or zet grote vraagtekens bij dit voornemen, en maakt zich zorgen over onder meer de hoge schuldenlast van LLZ en de voorziene saneringsslag onder ziekenhuizen

als gevolg van overheidsmaatregelen. De or wil graag bewijzen zien dat er een akkoord is met alle bij de overname betrokken crediteuren (de gemeente Zoetermeer, banken, zorgverzekeraars en –kantoren, een ander regioziekenhuis en een facilitair bedrijf).

De or adviseert negatief, omdat hij van mening is dat niet aan de door hem gestelde voorwaarden is voldaan. Ook een door de or ingeschakelde accountant oordeelt dat de (financiële) onderbouwing mager is.

Dat een werknemer instemming heeft gegeven en/of dat verwerking van privégegevens noodzakelijk is in het belang van een werkgever wordt door de rechter niet snel aangenomen, zo blijkt ook uit deze zaak. De achterliggende gedachte daarbij is dat door de ongelijkheid tussen werkgever en werknemer vragen kunnen worden gesteld over de vrijheid van de werknemer om echt zelf te beslissen of hij al dan niet toestemming geeft voor verwerking van persoonsgegevens.

Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden, 4 februari 2014, ECLI:NL:GHARL:2014:753

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam.

Ondernemingskamer De OK stelt voorop dat het besluit om in een andere zorgonderneming te participeren, in beginsel een aangelegenheid van de ondernemer is. Er kunnen strategische, commerciële en/of bedrijfseconomische redenen voor zo’n besluit zijn. Het is aan de ondernemer om die te inventariseren en te beoordelen. De ondernemer moet daarbij ook de door de onderneming beoogde en redelijkerwijs te behalen voordelen van de participatie afwegen tegen de nadelen, waaronder die van financiële aard. De OK komt tot de conclusie dat Fundis omstreeks juli 2013 in principe @orinformatief www.orinformatie.nl

Instemming bij wijziging pensioenreglement?

De ondernemer wil zijn pensioenreglement wijzigen en vraagt de or om instemming. Omdat deze niet instemt, vraagt de ondernemer vervangende toestemming. Uiteindelijk buigt de Hoge Raad zich over deze zaak.

Raad aan dat alle argumenten van zowel or als ondernemer moeten worden bekeken. Omdat het hof alleen de argumenten van Stena Line in zijn oordeel heeft betrokken moet het hof opnieuw een beslissing nemen.

Commentaar Het pensioenreglement van Stena Line voor het kantoorpersoneel luidt: ‘Het pensioengevend salaris is twaalfmaal het maandsalaris, vermeerderd met de vakantietoeslag en de overeengekomen vaste uitkeringen.’

In een procedure tussen Stena Line en één van haar werknemers wordt geoordeeld dat de onregelmatigheidstoeslag onderdeel is van de overeengekomen vaste uitkeringen en daardoor ook onderdeel is van het pensioengevend salaris. Stena Line is het daar niet mee eens en om te voorkomen dat dit haar veel geld gaat kosten, wil ze het pensioenreglement wijzigen: ‘het pensioengevend salaris bestaat uit twaalfmaal het maandsalaris, verhoogd met de vakantietoeslag’. De or stemt hier niet mee in.Stena Line vraagt daarop de

kantonrechter vervangende toestemming te geven om het besluit alsnog te kunnen nemen.

De kantonrechter geeft dat niet, maar het hof in hoger beroep wel. De or is het op zijn beurt niet eens met het hof en vraagt de Hoge Raad een doorslaggevend oordeel te geven.

in redelijkheid heeft kunnen besluiten om de zeggenschap over LLZ over te nemen.

De OK is echter van mening dat de ondernemer zich niet aan de door hemzelf gestelde randvoorwaarden heeft gehouden.

Diverse voorwaarden ten aanzien van toezeggingen van derden waren zonder meer niet vervuld en kennelijk ook welbewust onvervuld gelaten. Zo was van de ING slechts een ‘zachte’ bereidverklaring ontvangen. Ook was er geen sprake van ‘harde’ afspraken met de medisch specialisten van LLZ en andere betrokken partijen.

Het gaat niet aan met ‘de afhechting’ van alle gemaakte principe-

afspraken te wachten tot na de ‘closing’ van de transactie tussen Fundis en LLZ. Immers op dat moment zal Fundis zich jegens de overige betrokken partijen in een substantieel andere situatie bevinden. Zij zal dan minder in de positie zijn om haar eigen voorwaarden en zekerheden aan haar participatie te verbinden om de diverse gesignaleerde (financiële) risico’s te minimaliseren. Daarom is het besluit kennelijk onredelijk.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Oordeel Hoge Raad Op de vraag of de or instemmingsrecht heeft bij deze wijziging van het pensioenreglement. geeft de Hoge Raad eenvoudig aan dat artikel 27 lid 1 sub a WOR bepaalt dat het besluit tot (onder andere) wijziging van een regeling met betrekking tot een pensioenverzekering instemming van de or behoeft. Op de vraag op welke gronden een rechter vervangende toestemming kan geven geeft de Hoge

Commentaar Mag de rechter op de stoel van de ondernemer plaatsnemen?

Deze vraag wordt geregeld ge-

Uitgangspunt is dat primaire arbeidsvoorwaarden buiten het domein van de or vallen. Maar welke arbeidsvoorwaarden zijn nu eigenlijk primair? Pensioen wordt door velen gezien als één van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden. Vanuit die optiek is het verdedigbaar dat pensioen een primaire arbeidsvoorwaarde zou kunnen zijn. Uit de ontstaansgeschiedenis van artikel 27 lid 1 sub a WOR blijkt echter dat pensioen als secundaire arbeidsvoorwaarde gezien moet worden.

Omdat de wetgever dit standpunt nog altijd benadrukt en ook de rechtspraak en maatschappij geen andere richting geven, geldt nog steeds dat een or instemmingsrecht heeft bij (onder andere) wijziging van een regeling aangaande een pensioenverzekering.

steld als het gaat om de toetsende rol van de OK. Deze zaak maakt goed duidelijk hoe de rechter toetst. Eerst wordt aangegeven dat het aan de ondernemer is om de strategische en bedrijfseconomische afwegingen te maken. Dat heeft de ondernemer voldoende zorgvuldig gedaan, aldus de OK. De ondernemer heeft daarbij zelf in de afspraken met andere partners een aantal criteria opgesteld.

Daaraan gaat de rechter vervolgens het besluit toetsen. Hij gaat na of het besluit voldoet aan de eigen criteria van de ondernemer. De rechter neemt de ondernemer serieus. Hij gaar niet op

Tot slot: doet zich een situatie voor waarbij de or geen instemming verleent en de ondernemer een rechter verzoekt vervangende toestemming te geven, let dan goed op de toets van de rechter.

Stelt de rechter dat het onredelijk is dat een or geen instemming heeft verleend en zich aldus baseert op de eerste grond van artikel 27 lid 4 WOR, dan moet dit oordeel voorafgegaan worden door de weging van alle argumenten van zowel de or als de ondernemer. Laat de rechter dat na, dan is hij niet via de juiste weg tot zijn oordeel gekomen en kan de or beroep instellen.

Hoge Raad 24 januari 2014

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam.

de ondernemersstoel zitten, maar toetst of de gebouwde stoel wel degelijk is.

Hof Amsterdam (OK), 27 februari 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:556

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 4 | april 2014 ■ 37

Opleidingen Succesvol onderhandelen met de or Basiscursus medezeggenschap 13 mei 2014 - BCN Utrecht

22 mei 2014 - BCN Utrecht

Deze training zorgt ervoor dat jij straks in een prettige sfeer voor het resultaat van de onderhandeling kunt gaan. Je leert doelgericht resultaten te bereiken met de Harvard-methode. Oftewel: je leert succesvol onderhandelen door je op je eigen belangen te richten, zónder de belangen van de ander uit het oog te verliezen.

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je or-werk optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben.

Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie.

Or & arbeidsvoorwaarden 15 mei 2014 - BCN Utrecht

Tijdens deze cursus leer je verschillende cao-bepalingen herkennen. Ook leer je wat jouw vrijheden als or zijn binnen de organisatie. Je weet welke bevoegdheden je kunt ontlenen aan de wet of de cao. En je leert hoe je afspraken hierover netjes vastlegt in een ondernemingsovereenkomst.

Natuurlijk zorgen we er ook voor dat je je feiten goed op een rij hebt: je leert de hoofdlijnen van het Nederlands arbeidsrecht.

Over de Rooie

19 juni 2014 - Zonheuvel Doorn Verlies van werk en persoonlijk verlies zijn ingrijpende gebeurtenissen die consequenties hebben voor zowel de betrokkenen als voor de organisatie.

Op lange(re) termijn levert het ‘investeren in verlies’ een belangrijke meerwaarde voor het welzijn van het individu, de organisatie en de samenleving!

Ontdek op 19 juni tijdens ‘Over de rooie’ dat het van belang is om als organisatie op een gepaste manier om te gaan met emoties op het werk.

Basiscursus dagelijks bestuur voor de or Maatwerk 20 mei 2014 - BCN Utrecht

Start je als voorzitter of secretaris? Wil je je functie vanaf het begin een succes maken zónder in zeven sloten tegelijk te lopen? Dan is deze opleiding geschikt voor jou. Aan de hand van aansprekende en duidelijke voorbeelden vertalen wij de theorie direct naar jouw dagelijkse praktijk. Zo kom je goed beslagen ten ijs en heb je meer plezier in je nieuwe functie!

Voor een nog betere ondersteuning van de or gaat OR informatie Maatwerktrainingen van start. Met een aantal zeer ervaren en deskundige trainers bieden we maatwerktrainingen die volledig zijn afgestemd op jullie wensen en behoeften. We gaan graag met jullie in gesprek om te verkennen wat belangrijke thema’s en ontwikkelingsbehoeften van de ondernemingsraad zijn. Op basis daarvan stellen we een ondersteuningstraject op maat voor jullie samen. Kijk voor meer informatie op: www.orinformatie.nl.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

CONGRES

Special van het platform Over Duurzame Inzetbaarheid - kijk op overdi.nl - april 2014

Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid: pag. 4

DINSDAG 17 JUNI 2014 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

Inzetbaarheidsdans mag best wat Op naar continue intiemer: pag. 3 ontwikkeling van

Congresprogramma Voorbij Duurzame Inzetbaarheid: pag. 12

Ooit een medewerker horen zeggen:

‘Ik werk aan mijn inzetbaarheid’

Hoe zorgt u dat medewerkers waarde blijven toevoegen aan uw organisatie? Duurzame inzetbaarheid: een spannende ontdekkingsreis naar groei, ontwikkeling, betrokkenheid en rendement.

Versterk mens en werk Innovatief trainings- en adviesbureau • Unieke interactieve leervormen • Verrassende inzichten Goede resultaten • Op uw organisatie toegesneden • Enthousiaste deelnemers Qidos is kennispartner van het Congres Over Duurzame Inzetbaarheid 2014 2013 - Langer, Gezonder en Anders werken - www.qidos.nl

QID1303-038 Advertentie Qidos-v3.indd 1

26-03-13 11:48

Colofon Over Duurzame Inzetbaarheid is een uitgave van Vakmedianet De special en het congres maken onderdeel uit van het Platform Over Duurzame Inzetbaarheid.

Meer informatie over dit platform en over duurzame inzetbaarheid kunt u vinden op www.overdi.nl Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever Ellen van den Bosch ellenvandenbosch@vakmedianet.nl Marketing Mandy de Lange mandydelange@vakmedianet.nl Redactionele realisatie Marjan Bleeker marjanbleeker@vakmedianet.nl Eindredactie Jeannette Beentjes, Rita Jager Redactie Ernst Verrijk ernstverrijk@vakmedianet.nl Beeldredactie en cover Pauline Tournier Vormgeving: Cross Media Solutions Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene leverings­voorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl Kennispartner:

Partner:

Column

Inzetbaarheidsdans mag wel wat intiemer

Stel, je vraagt een groot aantal stellen – al of niet getrouwd – wie van beiden er nu eigenlijk verantwoordelijk voor is datie een beetje aantrekkelijk blijft voor de ander. En stel, je krijgt als antwoord dat 57 % vindt dat die verantwoordelijkheid vooral bij het individu ligt. Ieder voor zich moet er dus maar voor zorgen datie er leuk blijft uitzien, blijft bijdragen aan het huishouden.

Ik zou behoorlijk opkijken van zo’n uitslag. Of je aantrekkelijk blijft voor een ander is toch vooral een kwestie van samenspel van partners. Tot op flinke hoogte werkt het ook zo in arbeidsrelaties. Ik vind het daarom merkwaardig dat veel HR-managers duurzame inzetbaarheid toch vooral een eigen verantwoordelijkheid van werknemers vindt.

Misschien is dat wel een van de redenen waarom duurzame inzetbaarheid nog steeds meer woorden dan daden blijkt.

In het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid 2014 staat dat 92% van de ondervraagden het relevant vindt, maar toch is slechts 55% ermee bezig. Zolang zoveel (HR-)managers het vooral een zaak vinden van het individu, kan ik me voorstellen dat die medewerker níet z’n best doet een beetje aantrekkelijk te blijven voor de werkgever. Dat is toch iets waar beiden in moeten investeren: ‘it takes two to tango’, toch…?

Het onderzoek straalt uit dat er nog weinig intiem gedanst wordt. Zo mag de werkgever zich toch liever niet te veel bemoeien met persoonlijke leefstijl. En demotie blijkt nog altijd een taboe. Drie-

4

Aukje Nauta Dagvoorzitter congres Over Duurzame Inzetbaarheid Bijzonder hoogleraar employability in werkrelaties UvA

kwart van de ondervraagden vindt het een brug te ver om van minder presterende medewerkers te vragen een stapje terug te doen. Als je het mij vraagt, is dat je reinste zacht heelmeesterschap.

Ben ik een roepende in de woestijn als ik zeg dat het veel menselijker is dat iemands salaris past bij wat hij/zij waard is op de arbeidsmarkt? Zodat een medewerker niet hoeft te denken: ik vind nooit weer zo’n goede baan, dus blijf ik maar zitten waar ik zit? Ook hier geldt dat de arbeidsrelatie best intiemer mag.

En dan tot slot het verbazingwekkende gegeven dat men slechts eens in de tien jaar het contract onder de loep wil nemen. Wat mij betreft, is duurzame inzetbaarheid een intieme, Argentijnse tango.

Zo’n dans die passie uitstraalt, die mensen met plezier samen dansen, al improviserend, zodanig dat ze elkaar verrijken.

En als blijkt dat je elkaar te vaak op de tenen staat, dan neem je vol zelfvertrouwen afscheid. Omdat je genoeg geleerd hebt om weer een geschikte danspartner – lees werkgever – te vinden.

Inhoud

4 Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid: plezier in het werk is het toverwoord 8 Ontwikkeling moet de norm zijn

8

12 Congresprogramma 14 Tornen aan zekerheden

S pe c i a l O ve r Duurz a m e i nze tba a r he i d a p r il 2 0 1 4

3

Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid

S p e c i a l Du u rz a me inze t b a arheid apr il 2014

4

Plezier in het werk is de sleutel voor duurzame inzet Bij duurzame inzetbaarheid lopen de meningen fors uiteen als het gaat om de bemoeienis van werkgevers met de persoonlijke leefstijl van werknemers. Een ander heikel punt is demotie.

Tekst: Ernst Verrijk

W

illen werknemers wel of niet dat hun werkgever zich bemoeit met hun gezondheid en leefstijl? Stellen ze adviezen over voeding, sport en gezondheid op prijs? Uit het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid blijkt dat de meningen hevig verdeeld zijn. Een uiterst kleine meerderheid

van 51 procent heeft geen behoefte aan adviezen over gezonde voeding, 49 procent zou dergelijke adviezen juist wel op prijs stellen.

Een kleine meerderheid van de 6200 respondenten vindt dat werkgevers die zich ‘bemoeien’ met hun persoonlijke leefstijl echt te ver gaan. Maar een ‘gezonde’ be-

langstelling wordt doorgaans wel op prijs gesteld. Hierbij betekent ‘gezond’ voor de meesten promoten, stimuleren en adviseren, vooral op het gebied van sport, gezondheid, voeding, gezonder eten aanbieden in de kantine, stoppen met roken en dieetadviezen. Het betekent niet het uitvaardigen van voor-

Persoonlijk ontwikkelbudget favoriet • Bijna alle respondenten (92 procent) vinden duurzame inzetbaarheid relevant, en meer dan de helft (55 pro-

cent) van de deelnemers aan het onderzoek is er ook al mee bezig. Maar het is nog steeds geen vastomlijnd begrip.

• Is het een nieuw woord voor employability, leeftijdsgericht personeelsbeleid of gaat het alleen maar om langer doorwerken? “Duurzame inzetbaarheid wordt nog te veel verward met langer doorwerken zonder daarvoor faciliteiten te creëren”, klaagt een deelnemer. Er wordt over gesproken, zij het soms zachtjes, maar weinig respondenten zien al concrete acties. Veel organisaties zitten nog altijd in de beleids- of definitiefase. Toch zijn er ook deelnemers die al een flinke duik hebben gedaan in de gereedschapskist, zoals goede begeleiding in verzuim en preventie, risico-inventarisatie en -evaluatie uitvoeren door eigen medewerkers. Ook zijn er organisaties die het werk opdelen in klussen of projecten en daar medewerkers ‘eigenaar’ van maken.

• Een van de instrumenten die net iets meer dan de helft (51 procent) van de respondenten zou kiezen voor duurzame inzet, is een persoonlijk ontwikkelbudget beschikbaar stellen gericht op langer, gezonder en anders werken. Vorig jaar koos 56 procent daarvoor.

• Nog weinig organisaties hebben een persoonlijk opleidingsbudget. Het budget voor opleidingen wordt vaak niet aan een werknemer toegekend, maar is meestal beschikbaar voor opleiding in groepsverband per team.

Het moet gaan om direct functiegerelateerde opleidingen en cursussen. Meestal gaat het dus om een collectief budget voor alle opleidingen en kennelijk voldoet dat, want er wordt zelden gehoord dat mensen een opleiding niet kunnen volgen, omdat er geen geld is.

S pe c i a l O ve r Duurz a m e i nze tba a r he i d a p r il 2 0 1 4

5

schriften met gevolgen voor het niet naleven.

Er is ook een flinke minderheid die er helemaal niet aan wil. Leefstijl is privé en je eigen verantwoordelijkheid. Daar heeft de werkgever zich niet mee te bemoeien.

Ook al moet hij betalen voor ziekteverzuim, dat er soms het gevolg van kan zijn.

Want waar zou die bemoeienis dan ophouden? Zo meldt een deelnemer: “Mijn manager schafte de cafeïne af in de koffie zonder wat te zeggen. Is gelukkig door OR hersteld.” En kleven er niet aan bijna elke leefstijl risico’s voor de inzetbaarheid? Kettingroken en paragliding zijn veel genoemd als voorbeelden bij deze discussie. Laat de werkgever die hierover begint eerst eens naar zijn eigen leefstijl kijken. “Sommige mensen ontspannen zich in een resort, anderen doen dat nu eenmaal beter abseilend langs een afgrond.”

Moddervette creamer

Natuurlijk zijn er ook mensen die het wat pragmatischer bekijken: “Ach, bemoeien is nooit prettig, maar meer aandacht hiervoor zou welkom zijn. Nu zijn bijvoorbeeld de kroketjes in het personeelsrestaurant véél goedkoper dan de salade en wie melk in de koffie wil, zit aan moddervette creamer vast.” Eén respondent wil ‘gewoon’ graag meer aandacht van zijn werkgever.

Behalve het financiële argument (werknemers die ongezond leven mogen daar op aangesproken worden, want het verzuim betaalt de werkgever), zijn sommige mensen het om principiële reden volledig eens dat de werkgever zich bemoeit met de persoonlijke leefstijl. “Een werknemer verwacht van een werkgever dat hij het bedrijf gezond houdt door goed economisch beleid te voeren. Dan mag een werkgever van een werknemer verwachten dat hij/zij gezond blijft en duurzaam inzetbaar is.”

De persoonlijke leefstijl respecteren, maar respectvol inspelen op de gevolgen voor het werk, dat kan voor de meesten wel. In het algemeen lijkt de grens te worden getrokken bij de gezondheid: “Daar waar een gezondheidsrisico in beeld komt, mag een discussie gestart worden. Pas als een medewerker uitvalt door zijn leefstijl (ziek wordt) kun je als werkgever de werknemer hiermee confronteren en met de mogelijke consequenties ervan.”

Demotie is een ander heikel punt dat in S p e c i a l O ve r Du u rz a me inzetbaarheid apr il 2014

6

het onderzoek naar voren komt. In 2013 was driekwart van de deelnemers het eens met de stelling dat het salaris niet per se moet meestijgen met je leeftijd. Maar minder presterende collega’s vragen om een stapje terug te doen, blijkt dit jaar voor driekwart ook een stap te ver. Hoewel, niets is uit te sluiten. Een deelnemer licht het als volgt toe: “De sfeer is zodanig dat we liever iemand vragen een stapje terug te doen dan hem ‘naar buiten werken’.”

Sommigen wijzen op de rol van de vakbonden, anderen wijzen op de pensioenregelingen: “Immers de laatste jaren dat je werkt, dragen in hoge mate bij aan het pensioenbedrag”. Nog een ander geluid is dat het niet altijd hoeft: “Als demotie nodig is heb je als werkgever ook liggen slapen. De oudere werknemer heeft veel kennis die hij over kan dragen aan de jongere werknemer.”

Enkele deelnemers aan het onderzoek komen er rond voor uit dat ze geen probleem hebben met demotie. “Zaken als demotie moeten zeker bespreekbaar gemaakt worden. Als men het werk niet meer aan kan of wil, of een stapje terug wil doen dan is het op zich vreemd dat men daar nog wel hetzelfde voor betaald krijgt.” En: “Ik ben pro demotie! Waarom niet? Geef anderen de kans om de doelen te halen van de organisatie! Sustainabilty van het bedrijf garandeert banen.”

Maar het blijft meestal nog een taboe. “En dat is jammer”, zegt een respondent.

“Want door een medewerker te helpen een stap terug te doen wanneer dat nodig is, help je de medewerker langer inzetbaar te blijven.” De meest gehoorde mening over demotie is: het kan, het is prima zelfs, maar alleen als de werknemer er zelf om vraagt.

Plezier in je werk

Waar draait het echt om bij langer, anders en gezonder doorwerken? Plezier in je werk, aldus de deelnemers aan het onderzoek. “Zonder plezier in je werk kun je van alles bedenken om mensen duurzaam inzetbaar te maken, het zal uiteindelijk niet helpen.” Dat is niet lang leve de lol, maar, zoals een deelnemer verwoordt het “doorlopend blijven bieden van uitdagingen die passen bij ervaring en leeftijd.” Een ander zegt: “Fysiek in staat blijven om te werken en de cognitieve kennis op het benodigde niveau houden. Daarnaast is het energieniveau van belang. Tevens is de betrokkenheid bij het bedrijf en de collega’s belangrijk.” En dat speelt niet alleen in de latere levensfases, duurzaam inzetbaar is voor alle leeftijden.

Weer een andere deelnemer formuleert het vraagstuk als: “Hoe motiveer je medewerkers om gedurende alle fases in het leven het beste uit zichzelf te halen, en om hier als werkgever de vruchten van te plukken? Management development, talent development en gezondheidsmanagement zijn onderwerpen die hier ook bij aan de orde komen.” l

Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid Het onafhankelijk Platform Duurzame Inzetbaarheid heeft in 2014 voor de vierde maal het Nationaal Onderzoek Over Duurzame Inzetbaarheid gehouden. Tussen 20 januari en 10 februari hebben ruim 6200 deelnemers, vooral HRM’ers uit grote organisaties in de zakelijke diensten, overheid en gezondheidszorg hun opvattingen over het onderwerp kenbaar gemaakt. Het zijn vooral de HR-functionarissen en kennisspecialisten die zich dagelijks met het onderwerp bezighouden (73 procent).

Hierna volgt de directie (36 procent) en het lijnmanagement, waarvan een kwart zich met duurzame inzetbaarheid bezighoudt. De meerderheid van de respondenten is 45 jaar of ouder.

Op 17 juni 2014 vindt dit jaar in Doorn het derde landelijk Congres Over Duurzame Inzetbaarheid plaats, georganiseerd door het platform. Meer informatie: www.overduurzameinzetbaarheid.nl of congres.overdi.nl.

Sudderen is voor sukkels!

Meurs HRM gelooft dat duurzame inzetbaarheid vooral betekent dat je jezelf inzetbaar houdt en dat je niet vanzelfsprekend blijft doen wat je al deed.

Dat vraagt om een actieve houding en het nemen van eigen verantwoordelijkheid voor je ontwikkeling, inzetbaarheid en loopbaan.

Maar hoe bereik je dat in je organisatie? Daar heeft Meurs HRM verstand van en biedt onderbouwd advies en online instrumenten om echt iets te veranderen. Cruciaal is dat mensen een goed beeld hebben van wat ze kunnen en waar dat gevraagd wordt op de arbeidsmarkt.

Dat beeld geeft de APQ-test, die je Arbeidsmarkt Positie Quotiënt bepaalt. Want ‘arbeidsmarktrealisme’ is hard nodig. Vaak wordt vanuit wensen gedacht in plaats van kansen. Die maakt Meurs HRM inzichtelijk.

We praten graag verder!

!

Sta stil bij jezelf en kom in beweging De Bleek 10 | 3447 GV Woerden | 0348-487500 | info@meurshrm.nl | www.meurshrm.nl of www.ampq.nl

Visie

Ontwikkeling moet de norm zijn In de snel van kenniseconomie naar talenteneconomie veranderende wereld maken talenten en kwaliteiten van medewerkers het verschil.

Tekst: Martijn de Wildt, directeur Qidos

I

eder individu is met zijn/haar talenten en kwaliteiten in de huidige tijd nog het enige wat zekerheid en houvast biedt. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers neemt daarbij een steeds belangrijker wordende plaats in. Het draait niet langer om wat je in het verleden hebt geleerd, welk ‘kunstje’ je kent. Unieke talenten en kwaliteiten worden steeds belangrijker en daarmee ook de noodzaak om te blijven ontwikkelen. Een leven lang leren en blijven ontwikkelen zijn inherent aan duurzame inzetbaarheid. Niet alleen voor nu, maar ook om in de toekomst meerwaarde te blijven bieden in het werk en

aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt.

Andere loopbaanpaden Duurzame inzetbaarheid is slechts een term, die staat voor een andere, veel bredere manier van kijken naar het personeelsbeleid. In de huidige maatschappij en zeker in de toekomst is jezelf niet ontwikkelen geen optie meer. Stilstand betekent dan zonder twijfel achteruitgang. Elke medewerker, maar ook elke HR-afdeling dient zich dit te realiseren. Ontwikkeling dient de norm te worden voor medewerkers. Het is wonderlijk hoe we desondanks vast blij-

Ontwikkeling bestaat nu nog veel te vaak uit ‘speldenprikjes’ S p e c i a l O ve r Du u rz a me Inzetbaarheid apr il 2014

8

ven zitten in onze denkpatronen en systemen. We gaan richting flexibilisering van loopbaanpaden, een ontwikkeling die we moeten toejuichen.

Waarom het vaste stramien ‘school, werk, pensioen’ nog steeds rigide vastgehouden wordt, is een raadsel, want we hoeven alles niet in die volgorde te doen. Het kan heel goed anders. Bijvoorbeeld door op je veertigste te kiezen voor een studie in een totaal andere richting, of door langer door te werken en tussentijds een studie te volgen. Zo integreer je werk als onderdeel van je leven. En waarom zou je hiervoor niet drie jaar pensioengeld kunnen gebruiken om vervolgens drie jaar langer door te werken? Het financiële eindresultaat blijft gelijk en het eigen werkplezier en de inzetbaarheid nemen enorm toe.

Ontwikkeling en flexibiliteit zijn de sleu-

Persoonlijke leeromgeving Om duurzame inzetbaarheid te ondersteunen heeft Qidos MyQi ontwikkeld. Dit is een persoonlijke en interactieve online tool die is afgestemd op het eigen leerproces van de medewerker. De medewerker bepaalt zelf wat, wanneer, hoe en met wie wordt geleerd. Achter het ‘online systeem’ reageert een ontwikkelcoach op de initiatieven en vragen van de medewerker, wijst hem/haar de weg en stimuleert waar nodig. MyQi bestaat uit de drie leervormen: actieleren (lear-

ning on the job), leren van elkaar (collega’s, leidinggevende, externen) en klassikaal leren (trainingen/workshops). De medewerker krijgt credits als vertegenwoordiging van een bepaald bedrag, die hij of zij kan inzetten voor gekozen activiteiten. Hij of zij kan credits verdienen door ervaring, talenten en/of kennis beschikbaar te stellen. De jaargesprekken vormen een belangrijk ijkpunt in het ontwikkelingsproces. MyQi vergroot de meerwaarde ervan. De medewerkers worden gestimu-

leerd om de online tool voor de 360-gradenfeedback in te zetten en worden geprikkeld met vragen en opdrachten ter voorbereiding van het gesprek.

De kern van MyQi is het persoonlijk leren. Om goed aan te sluiten bij de organisatiedoelstelling is er de mogelijkheid om vanuit de werkgever bepaalde thema’s als veerkracht, vitaliteit of ondernemerschap te stimuleren en faciliteren. MyQi kan ook worden gekoppeld aan het interne opleidingsaanbod.

S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r il 2 0 1 4

9

BESTEL NU:

EEN LEVEN LANG INZETBAAR? Vakmedianet komt met een nieuwe titel: Een leven lang inzetbaar? Over Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen’ Het boek is de vertaling van wetenschappelijk onderzoek naar de praktijk.

EEN LEVEN LANG INZETBAAR? Auteurs Dr. Annet de Lange / Prof. dr. Beatrice van der Heijden ISBN 9789462150973 Prijs € 46,95 (exclusief btw)

WWW.VAKMEDIANETSHOP.NL/EENLEVENLANGINZETBAAR

BESTEL NU:

WERKEN

IEDEREEN WORDT ER BETER VAN

Dit boek introduceert een vernieuwende methode die op een andere manier omgaat met ziek zijn en verzuim. Met teksten en cijfers laat Marleen Theunis zien dat het mogelijk is het verzuimpercentage terug te brengen naar 3% of minder.

WERKEN IEDEREEN WORDT ER BETER VAN Auteur Marleen Teunis ISBN 9789013078527 Prijs € 39,95 (exclusief btw)

WWW.VAKMEDIANETSHOP.NL/WERKEN

telbegrippen voor een andere kijk op werk en werken. Daar is maar weinig aandacht voor. Organisaties blijven nog te vaak hangen in beleid en instrumenten en komen niet tot uitvoering. Leidinggevenden en medewerkers gaan over ontwikkeling en

flexibiliteit. Daarbij dienen medewerkers in te zien dat zij zich vooral vanuit talenten en kracht moeten gaan ontwikkelen.

Ze moeten zich niet richten op dingen waar ze niet goed in zijn, of die ze niet graag doen. Ontwikkeling bestaat nu nog

Uitsluitend klassikaal leren levert te weinig rendement op flexibiliteit ook niet of nauwelijks samen het gesprek aan. Vaak blijft het beperkt tot het jaarlijkse functioneringsgesprek en gaat het hooguit over welke training gevolgd ‘mag’ worden. Medewerkers tonen te weinig eigenaarschap over de eigen ontwikkeling en eisen de regie niet op.

Toch is de medewerker zelf zijn of haar enige zekerheid voor de toekomst! De werkgever kan dit ‘slechts’ faciliteren en stimuleren.

Speldenprikjes Het is tijd voor een andere en stevigere visie op ontwikkelen, ontwikkelkracht en

spelen. Uitsluitend klassikaal leren levert te weinig rendement op; het beste resultaat ligt in een mix van de drie genoemde leervormen: klassikaal, van elkaar en ‘doen’. Duurzame inzetbaarheid is daarbij een gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel werkgever als medewerker. De werkgever is faciliterend, maar de medewerker heeft de plicht aan zichzelf om zich blijvend te ontwikkelen en dus duurzaam inzetbaar te blijven. l

veel te vaak uit ‘speldenprikjes’ in plaats van een vast onderdeel van het werkende leven.

Mix Om individuen zich optimaal te laten ontwikkelen, zijn wel nieuwe leervormen nodig die naadloos aansluiten op de individuele wensen en behoeften. Iets echt leren gebeurt namelijk slechts voor tien procent in een klassikale training, voor twintig procent in leren van elkaar en maar liefst zeventig procent is learning on the job. Er zijn maar weinig concepten en/ of aanpakken die daar voldoende op in-

Qidos versterkt mens en werk.

De organisatie signaleert trends in maatschappelijke ontwikkelingen en vertaalt deze in aansprekende initiatieven en concrete oplossingen.

S pe c i a l O ve r Duurz a m e Inze tba a r he id a p r il 2 0 1 4

11

CONGRES

DINSDAG 17 JUNI 2014 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

Op naar continue ontwikkeling van mens & organisatie

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Help uw organisatie ĂŠn de resultaten vooruit!

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

(Kennis)partners:

Programma

CONGRES

09:00

Ontvangst

09:30

Veranderen doet u met uw mensen Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar Employability in Werkrelaties, Universiteit Amsterdam

10:00

Een leven lang inzetbaar?

Dr. Annet de Lange, lector HRM, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Informatie en aanmelden

10:20

Pauze

DATUM dinsdag 17 juni 2014

10:45

Iedere medewerker de beste versie van zichzelf!

LOCATIE Landgoed Zonheuvel in Doorn

Robert Bridgeman, oprichter van Bridgeman Community en auteur

11:45

Vraag-maar-raak-sessies Aukje Nauta

12:00

Pauze

13:00

Breakout sessie ronde 1

14:00

Korte pauze

14:15

Breakout sessie ronde 2

15:30

KORTING Om te profiteren van de korting, moeten de deelnemers zich in 1 keer aanmelden.

INFORMATIE EN INSCHRIJVEN www.overdi.nl/congres

Voorkom intensieve menshouderij Jaap Peters, organisatiekundige en auteur

16:45

Afsluiting met Vraag-maar-raak-sessies, netwerk & borrel Aukje Nauta

Breakout sessies Langer werken

Haal meer uit aanstormers en uitzitters

Anders werken

‘Fit for duty’ en sociale innovatie Betsie Gruben, Scania

David van der Meulen, BrownCow

Gezonder werken

Leiderschap: coachen op inzetbaarheid Bert van Rijnberk en Edwin Brink

Iedereen in beweging, kies ‘Plan B’

Waarom investeren in Duurzame Inzetbaarheid loont!

Ester Leibbrand en Yvonne Truijens, loopbaanadvies bureau SAM&

Drs. Marc Spoek en Pieter van de Winckel, Stichting IZZ

Verantwoord aan de slag met “oudere” werknemers

Nieuwe manieren van (samen) werken. Leer van de beste!

Zo kan het ook! Leren van goede praktijken

Dr. Annet de Lange, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Glenn van der Burg, MVO Nederland

Cristel van de Ven, Factor Vijf

Job engineering: duurzaamheid in alle banen Luc Dorenbosch, TNO

Meer informatie en inschrijven? Ga naar www.overdi.nl/congres WWW.OVERDI.NL/CONGRES

#overdi

Visie

Tornen aan zekerheden Werkgevers en werknemers zijn samen nodig voor duurzame inzetbaarheid.

Werknemers zijn snel argwanend als er maar het geringste vermoeden bestaat dat ze via allerlei programma’s beoordeeld worden, of mogelijk zelfs hun baan verliezen.

Tekst: Rita Jager

Werkgevers beseffen nog onvoldoende dat je voor duurzame inzetbaarheid je werknemers nodig hebt, constateert Ester Leibbrand, voorzitter van de beroepsvereniging van loopbaanprofessionals Noloc.

“Veel organisaties proberen vaak en goedbedoeld de kar zelf te trekken. HR ontwikkelt vitaliteits- en ontwikkelprogramma’s, denkt diep en grondig na over hoe duurzame inzetbaarheid eruit moet zien en de organisatie stopt er veel geld in. Met veel tromgeroffel wordt zo’n programma gelanceerd, maar dan doet tot ieders stomme verbazing bijna niemand mee. En dat is een gemiste kans.”

Contact maken Medewerkers ineens confronteren met een vitaliteitsprogramma verkleint de kans op succes aanzienlijk, omdat zo’n programma vaak beoordelende elementen bevatten over fitheid, gezondheid, inzetbaarheid en ontwikkeling. De medewerker vraagt zich af: waarom wil de werkgever dat allemaal weten? Wat gaat S p e c i a l O ve r Du u rz a me inzetbaarheid apr il 2014

14

er straks gebeuren? Wil hij misschien van mij af? “Dan roept zo’n vitaliteitsprogramma alleen maar argwaan op en enthousiasmeert niet”, zegt Leibbrand.

HR moet simpelweg beginnen met een gesprek met de medewerkers. Zij moeten allereerst voelen en ervaren dat ze belangrijk zijn en een wezenlijk onderdeel in de organisatie. Dat ze niet inwisselbaar zijn, niet onzichtbaar en het hart van het kapitaal van het bedrijf vormen. Vanuit die gedachte kan de werkgever de medewerkers faciliteren om zichzelf te verbeteren. “Op het moment dat de werkgever zijn medewerkers het allerbeste gunt, ze de ruimte geeft om fouten te maken en daarvan te leren, zien zij zichzelf niet meer als het lijdend voorwerp van allerlei programma’s en projecten. Medewerkers durven dan ook veel meer de uitdaging aan te gaan.

Duurzame inzetbaarheid begint in feite met contact maken, écht contact maken.”

Het is de cultuur in een bedrijf die echt contact wel of niet toelaat, en het zijn de

mensen die de cultuur maken. Daar moet je als organisatie mee beginnen, aldus Leibbrand van Noloc. “Zaaien in arme grond levert weinig op, je zult eerste de aarde moeten bewerken voor er wat kan groeien.”

Regie nemen Een van de minst bedreigende instrumenten die werkgevers tot hun beschikken hebben om werknemers in beweging te krijgen, is jobcrafting. “Jobcrafting is niet zo bedreigend, omdat er niet per definitie van verandering uit wordt gegaan”, zegt Leibbrand. “Bij jobcrafting gaat het erom dat je een medewerker de ruimte biedt om de regie te nemen in de functie, waardoor je het beste uit hem of haar kunt halen. Heel veel mensen voelen zich geremd door taakomschrijvingen waarin precies staat geschreven hoe laat ze ergens moeten zijn, waar ze moeten zitten, waar ze iets kunnen vinden en hoe ze iets moeten doen. Waar we meer naartoe moeten, is de rol die medewerkers hebben in het be-

Noloc Noloc is de beroepsvereniging van loopbaanprofessionals die zich inzet voor de bevordering van de professionaliteit van de beroepsgroep en zich sterk maakt voor goede loopbaanontwikkeling van werkenden.

De vereniging telt ruim 2500 leden die werkzaam zijn op het gebied van loopbaanadvies, outplacement, beroepskeuzeadvies, re-integratie en carrièrecoaching. Noloc vertaalt sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen naar handvatten voor de leden, zodat ze in staat zijn producten af te leveren die passen in de huidige tijd. Noloc realiseert zich als geen ander wat duurzame inzetbaarheid betekent op de arbeidsmarkt en stimuleert de leden stuk voor stuk daar bij de opdrachtgever handen en voeten aan te geven. www.noloc.nl

drijf. Die rol vullen ze naar eer en geweten zo goed mogelijk in, zonder dat iemand ze daarbij op de vingers kijkt.

Daarbij komen dan vanzelf andere kwaliteiten bovendrijven.”

Jobcrafting is bovendien voor veel functies mogelijk, ook daar waar vaste procedures en processen gelden, zoals bij schoonmaakwerk of in de productie. Leibbrand

dat ze beter gezien worden en zich meer betrokken voelen.”

De bedrijven die goed bezig zijn met duurzame inzetbaarheid zijn organisaties die een beroep doen op iemands zelfstandigheid, creativiteit, die ruimte bieden aan mensen om zichzelf te profileren en een goede balans tussen werk en privé mogelijk maken. “De werkgever stelt alleen

‘Mensen die gelukkiger zijn in hun werk, blijven ook langer’ geeft als voorbeeld het Waterlandziekenhuis in Purmerend. “Het schoonmaakwerk is gestandaardiseerd, maar de schoonmakers hier letten op onregelmatigheden die ze bij hun werk tegenkomen. Bijvoorbeeld als een patiënt er niet goed bij ligt, geven ze dat door aan het verplegend personeel.

Ze vervullen zo een zorgende rol. Deze rol is weliswaar informeel, maar maakt wel

maar vast wat er moet gebeuren. Hoe iets gebeurt, door wie, en wanneer, dat is feitelijk helemaal niet belangrijk.”

Over het algemeen worden mensen er gelukkiger van als ze invloed hebben op hun werk en als er ruimte is voor andere kwaliteiten en vaardigheden die niet direct door het werk worden aangesproken maar ze daar wel in kwijt kunnen. “Men-

sen die gelukkiger zijn in hun werk voelen zich meer betrokken bij de organisatie en hun collega’s en zullen daardoor minder verzuimen. Ze blijven ook langer werken bij een werkgever”, stelt Leibbrand.

Hiërarchie loslaten Het blijft echter lastig om van taakgerichte functies naar rolgerichte functies over te stappen. Een taakgerichte functie van leidinggevende moet dan bijvoorbeeld veranderen in de rolgerichte functie van aanjager of enthousiasmeerder. “Maar daarbij moet je de hiërarchie loslaten en dat is voor heel veel mensen, zowel werkgevers als werknemers, geen gemakkelijke opgave, want je tornt aan zekerheden, dat is niet fijn. Je zet functies op de tocht.

Maar aan de andere kant: als het over rollen gaat, gaat het over het zichtbaar maken van iemands kwaliteiten. En dat is wat we toch juist ook willen: de juiste man of vrouw met de juiste kwaliteiten op de juiste plaats.” l S pe c i a l O ve r Duurz a m e i nze tba a r he i d a p r il 2 0 1 4

15

De bevlogenheid en betrokkenheid per branche

Waar ligt de verborgen potentie in uw organisatie?

De bevlogenheid en betrokkenheid De bevlogenheid en betrokkenheid per branche De bevlogenheid en betrokkenheid per branche per branche

De grootste HR benchmark op het gebied van werkbeleving De geheimen van goed werkgeverschap Daar leest u over in ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland’. De resultaten uit dit rapport komen voort uit medewerkersonderzoeken die wij onder ruim 800 organisaties hebben uitgevoerd.

De geheimen van goed De geheimen van goed werkgeverschap De geheimen van goed werkgeverschap Tipsen om sociale werkgeverschap De bevlogenheid betrokkenheid De grootste HR benchinnovatie per branche mark op het gebied van te bevorderen werkbeleving Tips om sociale Tips om sociale innovatie Tipsinnovatie om sociale te bevorderen innovatie te bevorderen te bevorderen

De geheimen van goed Bevlogenen betrokkenheid werkgeverschap De bevlogenheid en betrokkenheid per branche

Bevlogen- en betrokkenheid Bevlogen- en betrokkenheid Bevlogenen betrokkenheid Tips om sociale Vertrouwen in de directie innovatie

in Nederland t.o.v. in Nederland de Bestet.o.v.

Werkgevers de Beste Werkgevers

Per branche Per branche

te bevorderen De geheimen van goed werkgeverschap Vertrouwen in de directie Vertrouwen in de directie Vertrouwen in de directie Praktijk voorbeelden van organisaties die sociale Bevlogen- en betrokkenheid innovatie toepassen Tips om sociale innovatie Praktijk voorbeelden van te bevorderen Praktijk voorbeelden van organisaties diePraktijk sociale voorbeelden van organisaties die sociale innovatie toepassen organisaties die sociale innovatie toepassen innovatie toepassen Raak ookin geïnspireerd Vertrouwen de directie om de potentie in uw organisatie op te sporen met ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland’.

Bevlogen- en betrokkenheid

Vraag het gratis boekje aan op www.effectory.nl/pwverborgenpotentieel Praktijk voorbeelden van organisaties die sociale innovatie toepassen Vertrouwen in de directie

DAG VAN DE PREVENTIEMEDEWERKER 2014

Vernieuwd

26 JUNI 2014 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

OMGAAN MET VRIJHEID & VERANTWOORDELIJKHEID

OVER RISICO’S, SAMENWERKEN EN BEÏNVLOEDEN

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

Dé dag om je visie, kennis en ervaringen te delen samen met toonaangevende sprekers, organisaties en collega preventiemedewerkers.

• Met praktijkvoorbeelden van Albert Heijn en Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Bij deelname ontvangt u een waardering van 1 Hobéon SKO-MVK punt

• Met inspirerende sprekers waaronder Prof. dr. Thijs Homan

WWW.DAGVANDEPREVENTIEMEDEWERKER.NL RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

Organisatie:

Partners:

Hoe scoort jouw or op het gebied van beleid, strategie en communicatie?

75%

Hoe functioneert jouw or?

Doe de gratis scan op orinformatie.nl/scan

opleidingen - trainingen - vakblad - boeken - congressen