OR informatie 5, mei 2013

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 39 • nummer 5 • mei 2013 - Verschijnt 10x per jaar

Horeca-or’s bedienen gaspedaal en rem Frisse blik op het Or, kies het juiste Johan Zwemmer: Toezeggingen bij werkoverleg ‘wapen’ voor je ‘Arbeidsrecht zit instemmingsdoel in een overgangs- trajecten periode’

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel 088 - 5840935 E-mail orinformatie@vakmedianet.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Monique van der Woude (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers Medewerkers Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Maria de Jong, Ester Damen, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Hermie van Ommeren, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld

Inhoud

‘De or is liever motorwagen dan remwagen’

Horecamedewerkers bij NS Stations en grote hotels als NH Hoteles weten zich vertegenwoordigd door sterke ondernemingsraden. De medezeggenschap onderhandelt ook over extra arbeidsvoorwaarden. De ‘uitgeklede’ horeca-cao en lage instaplonen oogsten alom afkeuring. Zorgen zijn er ook over het slechte imago van het horecavak. Hoger opgeleid personeel blijft weg.

Vormgeving Cross Media Solutions - Ten Brink Druk Veldhuis Media, Raalte

14

Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever: Roel van Rijk Klantenservice Vakmedianet Klantenservice, Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 164,-, losse nummers € 21,95 (excl. btw en verzendkosten).

Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niettijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd.

Advertenties Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936

Einde van HRM nabij, want:

‘Wat rest is concurrentie van allen tegen allen’ De HR-manager wordt overbodig. Journalist en HRMspecialist Ben Ligteringen kan geen andere conclusie trekken wanneer hij lopende ontwikkelingen in de economie en de arbeidsverhoudingen overziet.

Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland.

Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

24

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing.

Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ‘s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012.

Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie.

Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Coverillustratie: Mark de Koning Partner:

Underdog wordt strategische or In 2011 zou EuroCeramic in Belfeld worden verkocht aan een concurrent. Alle alarmbellen gingen rinkelen bij de or; zou dit leiden tot sluiting? Hij ging snel met de kopende partij aan tafel, waarmee harde afspraken over werkgelegenheid werden gemaakt. Na overname werd samen met de nieuwe directie een ‘strategische agenda van de toekomst’ gemaakt, waarmee werd geanticipeerd op de kwetsbare positie van de fabriek.

32 2 ■ OR informatie 3 | maart 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Missie Horeca Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten Arbo Opinie

8

Permanente overgangportage

8

Koekoekseieren

9

De laatste ...

Achtergrond

10

Modern werkoverleg: Verkeer in alle richtingen

13

‘Flexibilisering: wie betaalt de rekening?’

22

De wapenkamer van de medezeggenschap

24

‘Wat rest is concurrentie van allen tegen allen’

28

‘Rechters kijken vaken door constructies heen’

32

Underdog wordt strategische or

34

Een man een man, een woord een woord (2) Thema: horeca

14

‘De or is liever motorwagen dan remwagen’

18

Medezeggenschap in een doorgangshuis

20

Or stuurt niet, maar geeft wel gas Jurisprudentie

36

Onderscheid in beloning

36

Regeling bij gedwongen ontslag niet nodig

37

Voorlopige reglementen in strijd met WOR? Rubrieken

27

Gabi geeft antwoord

31

Vijf vragen aan Hans van Dijk

38

OR Opleidingen

In dit nummer besteden we weer eens aandacht aan een specifieke sector: de Horeca.Het klinkt misschien gek, maar eerlijk gezegd weet ik eigenlijk helemaal niet zo veel van deze sector. Ondanks het feit dat ik in het Brabantsche natuurlijk voldoende gelegenheid heb om kennis te maken met deze sector; ze zijn hier tenslotte nogal bourgondisch ingesteld. Maar ik ben geen kroegtijger (al heb ik in een ver verleden (studententijd) nog wel eens meegewerkt aan het Groninger kroegenboek) en uit eten in mijn eentje doe ik ook weinig. Nou is er in de plaatselijke etablissementen meestal ook geen vorm van medezeggenschap te bekennen (kleine ondernemingen, he), dus wat dat betreft is er ook geen noodzaak voor veldonderzoek. De hotels dan, vraag je? Tja, in het buitenland bezoek ik die wel eens, maar in Nederland? Nee, ook niet echt. De horeca-gelegenheid die ik wel regelmatig betreed is de Kiosk op een treinstation. Ik wist eigenlijk niet dat dit ook onder de Horeca valt; ik had het meer tot de detailhandel gerekend, maar er wordt koffie/thee geschonken en je kan er wat te eten krijgen, dus... Horeca. Het zijn altijd jonge mensen die er werken. Of ze een vast of een flexcontract hebben weet ik niet, maar volgens Frans Wendelgelst (lees het interview met hem verderop in het blad), bestuurder bij FNV Horeca, is de Horeca een echte flexbedrijfstak, dus het zal wel het laatste zijn. Ik kom dezelfde mensen ook op verschillende tijdstippen tegen, dus het lijkt erop dat ze of lange dagen maken of in roosters werken. Ze moeten ook alles zelf doen: klanten bedienen, afrekenen, broodjes afbakken, vakken vullen, machines onderhouden, het etablissement zelf schoonhouden, afval opruimen, administratie bijhouden, voorraad beheren, noem maar op. Ze kunnen meestal ook niet even gaan zitten als het rustig is en ze hebben natuurlijk ook met pieken te maken. En als er weer eens problemen met een trein zijn kan ik me voorstellen dat deze mensen ook te maken hebben met agressie en/of geweld. Best zwaar werk dus, goed beschouwd. Ik kan me de onderwerpen op de vergaderagenda van de ondernemingsraad wel een beetje voorstellen. Als er al een or is natuurlijk, want met veel flexwerkers is dat lastig te organiseren, lijkt me. Maar wel belangrijk, want ook horecawerknemers moeten invloed op hun werk kunnen hebben en op het beleid van de onderneming. Hmm, misschien moet ik de komende tijd toch maar eens wat meer onderzoek en zonodig missiewerk gaan verrichten...

Mochten jullie me van ‘t zomer ergens op een terras of in een restaurant zien zitten, dan weten jullie waar ik mee bezig ben. Proost!

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 3 | maart 2013■ 3

Actualiteiten

Overheid

Bestuur Politie-academie moet het veld ruimen

Or’s keren zich tegen sociaal akkoord

Minister Opstelten (Veiligheid en Justitie) vervangt op korte termijn het College van Bestuur van de Politieacademie. Het proces van werving en selectie is inmiddels gestart.

De ondernemingsraden van twintig grote bedrijven waarschuwen voor een forse verlaging van de pensioenuitkeringen. Alleen een aanvullend sociaal akkoord kan het tij keren, zo waarschuwen ze. Dat blijkt uit berichtgeving van BNR Nieuwsradio.

De Politieacademie is al lange tijd het toneel van grote bestuurlijke problemen. Zo kreeg de ondernemingsraad van de Politieacademie geen eigen kopie van een kritisch onderzoeksrapport over het functioneren van het bestuur.

Minister Opstelten van Veiligheid en Justitie wilde de or alleen de kans geven om het rapport in te zien, uit angst dat de inhoud anders voortijdig zou uitlekken. De ondernemingsraad vond deze houding onacceptabel.

Opstelten zegt nu dat uit het rapport blijkt dat de vertrouwenscrisis in grote mate wordt bepaald door onvoldoende sturend vermogen en een gebrek aan managementkracht om de problemen op te lossen.

Onderzoeksleider Peter Vogelzang - voormalig korpschef in Utrecht - constateert dat er onvoldoende op is toegezien dat adviezen uit verschillende eerdere rapporten ook daadwerkelijk zijn uitgevoerd. Verbeterafspraken die na ieder rapport met de Politieacademie zijn gemaakt, zijn niet of in onvoldoende mate uitgevoerd.

Ook de Tweede Kamer was één in zijn oordeel. Het was op de Politieacademie ‘behoorlijk uit de hand gelopen’, meende Klaas Dijkhoff van de VVD. Zijn CDAcollega Peter Oskam sprak van ‘een grote puinhoop’, terwijl volgens PVV’er Louis Bontes ‘alles wat fout kon gaan, fout is gegaan’.

Opstelten wil de nieuwe voorzitter van het College van Bestuur, oud-korpschef Leon Kuijs van Brabant Zuid-Oost, de tijd en het mandaat geven om de zaak te veranderen bij de Politieacademie.

De Kamer stelde zich hiermee tevreden.

Vakorganisaties zorg willen meer leden in or FBZ, de koepel van twintig beroepsverenigingen in de zorg, wil dat meer van de eigen leden zich kandidaat stellen voor medezeggenschapsorganen.

Bij het organiseren van (tussentijdse) verkiezingen voor de ondernemingsraad worden de vakbonden benaderd de leden te informeren over de verkiezingen en op de mogelijkheid gewezen om zich kandidaat te stellen namens de vakbond waar men lid van is.

Voor de instellingen in de zorg wordt FBZ hiervoor benaderd. De aangesloten beroepsverenigingen 4 ■ OR informatie 5 | mei 2013

onderschrijven het belang van medezeggenschap, maar zien dat er nauwelijks leden van de verenigingen deelnemen aan de or van de eigen instelling.

In het bestuur van FBZ is afgesproken dat de aangesloten verenigingen de leden meer gaan stimuleren om zich kandidaat te stellen voor de or, maar dat er ook meer ondersteuning zou moeten komen voor de leden in de or’s. Het plan is om dit jaar een bijeenkomst te organiseren waarin de wijze van ondersteuning vanuit FBZ centraal staat.

De or’s voorzien een daling van 25 procent in slechts enkele jaren tijd. Dit is volgens de ondernemingsraden een direct gevolg van de afspraken die zijn gemaakt in het sociaal akkoord.

Het maximaal fiscaal gefaciliteerde percentage voor het opbouwen van de pensioenvoorziening wordt in het sociaal akkoord met 0,4 procent verlaagd.

Grootverdieners kunnen niet langer fiscaal gunstig pensioen op-

bouwen boven een pensioengevend loon van een ton per jaar.

Fred Smit, voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad van Ahold, zei tegen BNR: ‘We hebben nu een opbouwpercentage van 2,15 procent, dat mag je fiscaalvriendelijk per jaar sparen. In het sociaal akkoord gaat dit met 0,4 procent naar beneden. Als je 40 bent heeft het relatief minder effecten. Als je rond de 50 bent, betekent het dat je 10 procent minder pensioen opbouwt.’

SER neemt informatie systeem van GBIO over Mezzo, het informatiesysteem voor ondernemingsraden in Nederland, is van het GBIO overgenomen door de SociaalEconomische Raad (SER).

De SER heeft Mezzo om twee redenen overgenomen. De Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de SER wil aan de hand van Mezzo onderzoek op het gebied van medezeggenschap gaan verrichten.

Zo zal de SER het gebruik van scholing en vorming onder meer met behulp van Mezzo monitoren.

Daarnaast wil de SER alle ondernemingsraden en andere medezeggenschapsorganen graag rechtstreeks van ontwikkelingen rond medezeggenschap op de hoogte houden. In beide gevallen is Mezzo een nuttig informatie-

systeem. De SER roept ondernemingsraden, andere medezeggenschapsorganen en andere betrokkenen dan ook op mutaties te blijven doorvoeren.

Mezzo blijft voor alle gebruikers toegankelijk en bestaande inloggegevens blijven geldig. Wel verandert het websiteadres. Voortaan is Mezzo te bereiken via de SERwebsite. Het oude adres van Mezzo wordt binnenkort afgesloten.

De GBIO-erkenning van or-opleidingsinstituten wordt overgenomen door de stichting SCOOR. Volgens de overgangsregeling van SCOOR blijven or-opleidingsinstituten met een GBIO-erkenning hun erkenning behouden totdat de termijn van de GBIOerkenning is verstreken. De certificering door SCOOR zal vanaf 1 september beginnen. @orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten Klijnsma: Medezeggenschap bij PPI is geen gatenkaas Wanneer een werkgever besluit om de pensioenregeling onder te brengen bij een premiepensioeninstelling (PPI) dan moet hij de or om instemming vragen. Maar over de overeenkomst die vervolgens wordt gesloten, heeft de or geen inspraak.

Dat blijkt uit antwoorden die staatssecretaris Klijnsma van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft gegeven aan Tweede Kamerlid Pieter Omtzigt.

In vakliteratuur hadden pensioendeskundigen de medezeggenschap van de or bij een premiepensioen afgedaan als ‘juridische gatenkaas’.

Een premiepensioeninstelling komt in beeld wanneer de pensioenregeling wordt omgezet in een

beschikbare premieregeling.

Traditioneel biedt een pensioenregeling de werknemers een gegarandeerde opbrengst. Dat levert voor werkgevers een risico op, want als de gegarandeerde uitkering onbetaalbaar wordt, kan van hem worden gevraagd dat hij bijstort in het pensioenfonds.

Steeds vaker kiezen werkgevers er daarom voor om een premie beschikbaar te stellen. Hiermee wordt collectief een pensioenregeling ingekocht. De uiteindelijke opbrengst hangt af van zaken als de rentestand, de ontwikkeling van de levensverwachting en de aankooptarieven. Het risico van een lagere opbrengst ligt daarmee bij de werknemer.

Klijnsma ontkent dat de medezeggenschap bij PPI juridische

gatenkaas is. Voordat een werkgever mag kiezen voor een beschikbaar premiepensioen, moet hij dit voorleggen aan de or. Wel erkent Klijnsma - in tegenstelling tot wat minister Kamp vorig jaar nog beweerde - dat de or geen instemmingsrecht heeft bij de totstandkoming van een uitvoeringsovereenkomst die wordt gesloten tussen een werkgever en de premiepensioeninstelling. Maar zo schrijft ze in haar beantwoording: ‘Dat laat uiteraard onverlet dat werkgever en werknemer in de pensioenovereenkomst afspraken kunnen maken over de keuze voor een pensioenuitvoerder. Op die wijze heeft de werknemer respectievelijk de or wel invloed op de uitvoeringsovereenkomst.’

Koninklijke onderscheiding voor Ton Tang Vrijdag 26 april kreeg Ton Tang, voormalig secretaris van de stichting MNO, uit handen van de burgemeester van de gemeente Hoorn een koninklijke onderscheiding. Tang werd benoemd tot Ridder in de Orde van OranjeNassau vanwege de aard, langdurigheid, betekenis en invloed van zijn activiteiten op het gebied van de medezeggenschap.

Ton Tang werkte in de jaren 80 van de vorige eeuw bij Solvay en heeft daar bereikt dat er een professionele ondernemingsraad kwam die een echt goed gesprek kon voeren met de werkgever.

Namens Solvay werd hij in 1995 lid van het Multinationale Ondernemingsradenoverleg (MNO). Tien jaar later werd het MNO door zijn toedoen een officiele stichting. Inmiddels is de stichting uitgegroeid tot een alom erkend, professioneel instituut waar zo’n 50 medezeggenschapsorgawww.orinformatie.nl

@orinformatief

nen van multinationale bedrijven vanuit 13 branches zijn vertegenwoordigd.

Tang heeft belangrijke zaken tot stand gebracht. Zo is het door zijn toedoen dat veel meer ondernemingsraden gebruik maken van hun recht een commissaris voor te dragen voor RvC's, zette hij het onderwerp Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) op de agenda van de or’s en vorm-

den adviezen van de Stichting MNO niet zelden onderdeel van landelijke beleidsvoorstellen en onderzoeken. Zijn werk leidde ook tot aanpassingen van beleid op Haags en Brussels niveau.

Tangs gedrevenheid, passie en tomeloze inzet werden hogelijk geprezen en hebben uiteindelijk tot deze koninklijke erkenning geleid.

Bedrijfsleven ‘Geheime deal voorkomt ontslagen Nuon’ Het Nederlandse energieconcern Nuon blijft tot 2017 gespaard van zeker honderden, mogelijk duizenden ontslagen door een tot nu toe geheim gebleven deal met het Zweedse moederbedrijf Vattenfall. Dat bevestigde Vattenfalls concernchef Oystein Löseth aan de Zweedse krant Svenska Dagbladet.

Löseth was tijdens de Zweedse overname van Nuon in 2009 topman van het Nederlandse bedrijf. Hij tekende zelf de afspraak namens de Nederlandse gemeenten en provincies die Nuon bezaten. Staatsbedrijf Vattenfall beloofde volgens Löseth dat het Nuon-hoofdkantoor en de regionale kantoren in Nederland de eerste acht jaar ongemoeid worden gelaten.

In Zweden is al maanden veel ophef over de Nuon-aankoop van 10 miljard euro. Vattenfall, en daarmee de Zweedse belastingbetaler, maakte over de afgelopen 4 jaar miljarden euro’s verlies op de deal. Daardoor moet het energieconcern nu flink besparen. Zeker 2000 banen staan op de tocht.

Experts menen dat het samenvoegen van de verscheidene landelijke en regionale hoofdkantoren een logische stap zou zijn. Een onafhankelijke stichting (Nuon Energy Public Assurance Foundation) waakt erover dat dit de komende jaren dus niet bij het Nederlandse Nuon gebeurt. ‘Een logische afspraak om te laten zien dat we een verantwoord bedrijf zijn’, aldus Löseth.

Actueel nieuws Foto: Erik Eilering

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 5 | mei 2013■ 5

Actualiteiten

Arbo

Werknemer zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid Inzetbaarheid is iets waar werknemers vooral zelf voor verantwoordelijk zijn. Vooral ouderen zouden zich deze boodschap mogen aantrekken, want er is een omslag in het denken nodig over inzet van oudere werknemers.

Dat blijkt uit het derde Nationaal Onderzoek Duurzame Inzetbaarheid van het platform Duurzame Inzetbaarheid.

73 procent van de deelnemers wil werken aan meer zelfregie bij de medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid voor werk en loopbaan vergroten. Behalve flexwerken en een persoonlijk opleidingsbudget denkt bijna driekwart (74%) van de geënquêteerden dat het minder vanzelfsprekend moet worden dat salaris meestijgt met je leeftijd.

Zelfs demotie zou volgens som-

migen vanzelfsprekender moeten worden aan het einde van ieders loopbaan. Maar dan moet het onderwerp eerst bespreekbaarder worden gemaakt.

Duurzame inzetbaarheid zou meer prioriteit moeten krijgen, zeggen veel deelnemers. De meeste organisaties beseffen wel dat het belangrijk is, maar de het onderwerp is nog lang niet altijd concreet benoemd en uitgewerkt.

Het blijft meestal bij praten. ‘De resultaten laten op zich wachten, het duurt wel wat lang voor er werkelijk garen op de klos komt!’

Het is vaak nog weinnig concreet omdat de noodzaak om nu aan de gang te gaan met duurzame inzetbaarheid nog niet erg wordt gevoeld. De crisis, en hoe die te overleven als organisatie, heeft meer prioriteit in menige directiekamer. ‘Het topmanagement is

nog voornamelijk bezig met kostenbesparing en headcountreducties.’ ’

Wereldwijd sterven elk jaar 2,3 miljoen mensen aan ziekten of ongevallen die direct zijn gerelateerd aan hun werk. Het aantal ongelukken neemt af, maar steeds meer mensen worden ziek van hun werk.

‘Het duurt wel wat lang voor er werkelijk garen op de klos komt!

Hoe een or kan bijdragen aan veiligheid Welke rol is er bij veiligheid weggelegd voor de ondernemingsraad? Natuurlijk, die heeft instemmingsrecht, bijvoorbeeld over de RI&E en het plan van aanpak. Maar een goede or weet medewerkers ook voor veiligheid te enthousiasmeren.

Eind december 2012 won de ondernemingsraad van messingfabrikant Aurubis de eerste prijs in de wedstrijd ‘Ondernemingsraad en 5x beter’.

Zij hadden namelijk een plan bedacht om de veiligheid in hun fabriek te verbeteren. In hun plan nemen de medewerkers van de drieploegendienst aan het eind van hun werkdag plaats rond een van de machines. Het woord is dan aan de operator.

Die heeft de afgelopen 3 weken een presentatie voorbereid, over de specifieke risico’s van deze machine.

6 ■ OR informatie 3 | maart 2013

Het plan moet nog worden uitgewerkt, maar de organisatie 5x beter zag er brood in. 5xbeter bestaat uit sociale partners uit de metaalbranche. Zij hebben de handen ineen geslagen om de diverse ondernemingen te ondersteunen bij bijvoorbeeld lasrook, schadelijk geluid en machineveiligheid. Ook geven ze voorlichting over veilig werken. Daarbij richten ze zich niet alleen op directeuren en (preventie)medewerkers, maar ook op ondernemingsraden.

Marti Beeftink, verbetercoach van 5x beter, over de prijs voor Aurubis: ‘Het plan van deze or was concreet, en het doel realistisch. Bovendien valt het redelijk gemakkelijk te implementeren en alle partijen worden erbij betrokken: medewerkers en ook leidinggevenden. Die leidinggevende zoekt de machine uit, en degene die ermee werkt, geeft de presentatie – die hij weer voorbereidt

Steeds meer mensen ziek van hun werk

met hulp van de leidinggevende.’

Het plan laat volgens Beeftink ook mooi zien welke rol de or bij veiligheid kan spelen. ‘Het gaat er niet alleen om mee te denken met bestaande plannen, maar ook om zelf goede ideeën aan te dragen en de directie er steeds weer op te attenderen dat veiligheid belangrijk is. Cruciaal is het inspireren van de medewerkers. Je moet hen voortdurend voor veiligheid enthousiasmeren.’

Meer weten? Marti Beeftink vertelt hier samen met vgwm-voorzitter en teamleider Dolf Lubbers van Aurubis uitgebreid over tijdens de thematafel sessie OR & veiligheid: een winnend team! op de Dag van de Preventiemedewerker op 27 juni 2013 in Doorn. Lees ook het artikel over Aurubis in het vorige nummer van OR informatie op p. 36-37.

Dat stelt Hans-Horst Konkolewsky, voorman van de International Social Security Association (ISSA) ter gelegenheid van de internationale dag voor veiligheid en gezondheid op het werk (28 april). Tachtig procent van het aantal mensen die door hun werk om het leven komen, is slachtoffer van een beroepsziekte.

Konkolewsky zegt dat wet- en regelgeving belangrijk zijn om het aantal dodelijke slachtoffers terug te dringen, maar hij pleit voor een meer holistische aanpak: ‘Er zijn aanvullende inspanningen nodig zoals het vergroten van de bewustwording, integratie van deze bewustwording in onderwijs en opleiding, het bevorderen van gezondheid en veiligheid als onderdeel van een levensstijl en het benadrukken van preventie als business case.’

De ISSA wil dat in het streven naar een groene economie de veiligheid van werknemers niet uit het oog wordt verloren. ‘Zelfs als sommige beroepen als ‘groen’ worden beschouwd, is het heel wel mogelijk dat de technologieen die goed zijn voor het milieu helemaal niet veilig zijn.’

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten Het Nieuwe Werken kan niet zonder or Bedrijven die Het Nieuwe Werken (HNW) willen invoeren, moeten zo snel mogelijk de or informeren. Dat stelt Loek van den Broek, eindredacteur van het boek Het Nieuwe Werken: hype of blijver, op de website HR Base. Van den Broek brengt in zijn artikel de juridische aspecten van HNW in kaart.

Zonder een overgang naar meer flexibilisering zullen werkgevers het in de toekomst niet meer redden. Wie als bedrijf op de oude voet door blijft gaan en de verdere ontwikkelingen afwacht loopt het risico dat hij de aansluiting mist

en ophoudt te bestaan. Maar, zo schrijft Van den Broek: ‘Gelet op de mogelijke aansprakelijkheid voor de werkgever uit hoofde van arbeidsrecht en arbo is het bij de omarming van HNW nuttig een overzicht te hebben van het juridische kader en een inzicht in mogelijkheden om de verschillende haken en ogen te pareren zonder dat dit de weg naar een grote flexibiliteit in de weg staat.’

Een bedrijf dat HNW omarmt en wil gaan inbedden, dient rekening te houden met bestaande overeenkomsten, arbiedsvoorwaarden, vastgelegde individuele afspraken en relevante

cao-bepalingen. Verder moet een or en/of personeelsvertegenwoordiging tijdig over het voornemen worden geïnformeerd.

Van den Broek pleit er ook voor om het nieuwe werken over de volle breedte in één keer in te voeren voor iedere medewerker die het aangaat. Voor medewerkers die tijdens deze periode in dienst treden, moet direct al een contract beschikbaar zijn dat is gericht op werken op basis van HNW.

Kwart werknemers ziet overal gesjoemel Bijna een kwart (23 procent) van de werknemers in Nederland denkt dat omkoping en corruptie wijdverbreid zijn in het bedrijfsleven in ons land. Dat blijkt uit een dinsdag gepubliceerd 2-jaarlijks onderzoek van advies- en accountantsbureau Ernst & Young.

Eenzelfde percentage geeft aan dat bedrijven de cijfers manipuleren, hoewel slechts acht procent dat ziet gebeuren binnen het bedrijf waar zijzelf werkzaam zijn.

Wereldwijd gaan werknemers er veel vaker (57 procent) vanuit dat omkoping en corruptie aan de orde van de dag zijn. Een op de vijf werknemers is zelfs op de hoogte van financiële fraude binnen zijn organisatie in het afgelopen jaar.

‘De cijfers tonen aan dat onethisch gedrag overal voorkomt. Ondernemingen deinzen er niet voor terug om hun financiële resultaten rooskleuriger voor te stellen dan zij werkelijk zijn’, concludeert Ernst & Young.

Het voorkomen van omkoping en corruptie is niet alleen de verantwoordelijkheid van het bestuur van een onderneming. ‘Alle betrokken partijen, zoals overheid, www.orinformatie.nl

@orinformatief

toezichthouders, management, medewerkers en aandeelhouders, elk in hun eigen rol, moeten gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Alleen door samenwer-

king, tussen overheid en bedrijfsleven, nationaal en internationaal, kan een vuist worden gemaakt tegen omkoping en corruptie.’

Bedrijfsleven Rabobank geeft werknemers geen bonus meer

De Rabobank heeft de variabele beloning afgeschaft en een sociaal plan afgesproken voor de werknemers die worden wegbezuinigd. Dit jaar krijgen de medewerkers nog wel een eenmalige uitkering ter hoogte van de bonus bij een goed-beoordeling.

In 2014 worden de salarissen met 1,5 procent verhoogd.

Vakbond De Unie en CNV Dienstenbond zijn tevreden over het nu bereikte akkoord, omdat daarin ook een sociaal plan is afgesproken voor de onlangs aangekondigde reorganisatie.

Rabobank maakte in februari bekend de komende jaren zesduizend banen te schrappen.

FNV Bondgenoten plaatste wel een kritische kanttekening.

‘Teleurstellend is dat de bank niet bereid is echt te veranderen en bijvoorbeeld de topsalarissen te matigen. Het lijkt er erg op dat de medewerkers nu de prijs van de expansie van de coöperatieve bank moeten betalen’, stelt vakbondsbestuurder Jan Paul Veenhuizen.

De nieuwe cao van de Rabobank loopt van juli dit jaar tot eind 2015. Onder de overeenkomst vallen ongeveer 40.000 medewerkers.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 3 | maart 2013■ 7

Opinie

Permanente overgang Door Paul F. van der Heijden

W

e leven in verwarrende tijden. De aandelenbeurzen in Amsterdam en New York doen het goed, ze behalen record na record. Het spel van overnemen en overgenomen worden is na een lange pauze ook weer hervat. Zowel in de profitsector als in de non-profitsector.

Tegelijkertijd is de regering aan het bezuinigen, d.w.z. rijksuitgaven aan het verminderen. Dat leidt vooralsnog niet tot lastenverlichting, maar tot -verzwaring voor de burgers. De in de afgelopen jaren opgebouwde schulden moeten tenslotte ook betaald.

Maar tegelijkertijd het overheidsbudget verminderen en de burgers

meer belasting laten betalen, is niet helemaal logisch. Vandaar dat de vicepresident van de Raad van State aanbeveelt om dat anders te gaan doen. Piet Hein Donner wijst er in zijn jaarverslag verder op dat Nederland achterloopt en achterop raakt in Europa en de wereld.

Nederland is in verwarring. Vier kabinetten in zes jaar, veel lippendienst aan deregulering, maar ondertussen groeit het regeloerwoud explosief, waar de Nationale Ombudsman weer over klaagt in zijn jaarrapport. Als je niet doorgeleerd hebt, is er niets meer van te volgen. En zelfs als je dat wel hebt gedaan, is het nauwelijks te doen. Het is ook allemaal heel complex. Er bestonden bijvoorbeeld vele definities van ‘loon’. Een fiscale, een arbeidsrechtelijke, een sociaal-verzekeringsrechtelijke, een internationale definitie etc. Met de beste bedoelingen is hard gewerkt aan een uniform loonbegrip. Breekt daar weer de pleuris over uit.

Tweede Kamer boos, staatssecretaris Weekers terug naar de tekentafel.

We willen alles tot drie cijfers achter de komma regelen, dan loopt de uitwerking vast, of wordt er gelobbyd, gaan we het weer veranderen, maar ontzien natuurlijk oude gevallen en compenseren de zwakkere groepen. Denk bijv. aan de langstudeerboete, zo is die er, zo is die weer verdwenen.

De economen verschillen zeer van mening over de vraag of we, in deze crisis, nu moeten stimuleren à la Keynes, of moeten saneren à la Friedmann. En, hebben we eigenlijk nog een crisis, of is die al lang over gezien de stijgende beurskoersen, toename van overnames en dalende werkloosheid in de VS. Of worden de werkloosheidscijfers daar gemanipuleerd?

Donner constateert dat we in een overgangstijd leven. Van wat naar wat, is dan de vraag.

We leven al in de netwerksamenleving, gedomineerd door internet en sociale media. We leven al jaren in de dienstenmaatschappij, en de maakindustrie is grotendeels verplaatst naar het oosten, te begin-

nen in Duitsland. We leven in de diplomademocratie, en laten onze kinderen zo hoog mogelijke diploma’s vergaren. Want dat geeft de meeste kans op werk.

Maar tegelijkertijd zijn er veel te weinig technici, en is AMSL bijna wanhopig op zoek naar personeel.

Wen er maar aan, we leven in een permanente staat van overgang. Gedreven door de technologie verandert de samenleving in steeds hoger tempo. Dat kunnen we met onze democratie, die in feite een mediacratie is, nauwelijks meer bijbenen. Geen rust meer voor langetermijnvisie, de politici, journalisten en burgers twitteren elkaar gek.

En Maurice de Hondt zorgt ervoor dat we iedere maand van politieke partij wisselen.

in veel maatschappelijke overlegorganen. Maar ook in andere landen bestaan structuren waar werknemers trots op zijn en die ook bedrijfseconomisch goed blijken te renderen. Al die structuren zijn verknoopt met lokale tradities, culturen en instituties. Dat maakt het wérkelijk begrijpen daarvan een lastige zaak, en het vergelijken van die structuren nog veel lastiger.

Wat niet wegneemt dat het altijd nuttig is lessen te trekken uit ervaringen in buitenland.

Het Nederlandse ‘governance’systeem bijvoorbeeld, waarbij de or commissarissen kan voordragen, is tenslotte niet perfect zoals bijvoorbeeld blijkt uit menig onderzoek dat een gebrekkige relatie tussen or en RvC constateert. Of uit de geringe betrokkenheid van de RvC bij Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen die de SER-commissie MVO Monitoring recentelijk constateerde.

In eerste instantie was ik dan ook verheugd te zien dat het Nationaal Register (voor voordrachtcommis-

Nederland is in verwarring

Dat de nieuwe Koning visie en rust moge brengen…

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht

Koekoekseieren Door Sjef Stoop

A

ls er weer een voetbalkampioenschap in aantocht is, denken wij Nederlanders meestal dat ons elftal al min of meer in de finale staat. Hetzelfde idee krijg ik als Nederlanders praten over ons poldermodel. Ook dat lijkt altijd per definitie het beste systeem ter wereld.

Nu zijn er genoeg redenen om positief te zijn over ons systeem van medezeggenschap, of over de betrokkenheid van de vakbeweging 8 ■ OR informatie 5 | mei 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

De laatste .......

Door Hermie van Ommeren dat er in de toekomst ook een leuk televisieprogramma komt over de belevenissen van werknemers in bedrijven. Er zijn immers ook vele ziekenhuisseries op tv?

Waarom geen soap over werken op ‘het bureau’ of in ‘de fabriek’? ...

n deze crisistijd staan or’s nogal eens machteloos te kijken naar reorganisaties, inkrimpingen en bedrijfssluitingen.

Omstreeks het millennium leken reorganisaties ingegeven door modetrends en een soort speeltjes van de organisatieadviseurs.

Uitgebreide adviestrajecten waren toen mogelijk. Op dit moment is het bittere ernst en krijgen or’s nauwelijks tijd om hun adviezen voor te bereiden. Ze moeten aanzien dat hun onderneming wordt verkocht of verplaatst naar een ver buitenland. Ik zie echter toch een rooskleurige toekomst voor de medezeggenschap. Ik verwacht

dat de vakbonden binnen de bedrijven steeds meer terrein zullen verliezen. De hoogopgeleide medewerker kan zijn eigen zaakjes regelen en laat zich niet ringeloren door vakbondsbestuurders. Ik verwacht dat de vakbonden totaal verdwijnen. Werknemersbelangen zullen op een andere manier worden behartigd. De or zou zich wat mij betreft meer richting werknemersvertegenwoordiging kunnen ontwikkelen. Ik zie graag dat er een soort landelijk kenniscentrum komt voor werknemers. Een consumentenbond voor werknemers en zzp’ers. Wat betreft het meedenken over het beleid van een onderneming hoop ik dat het steeds normaler wordt dat werknemers daar een rol in spelen. Het is gewoon verstandig om de mensen die het werkproces door en door kennen te betrekken bij het denken over nieuwe kansen en ontwikkelingen. Ik zou me dan ook kunnen voorstellen dat een Wet op de ondernemingsraden niet meer nodig is. Het is normaal om de kwaliteiten van medewerkers te benutten. Ik denk verder

sarissen) in het door hun uitgegeven boekje ‘Invloed op Toezicht’ de blik ook over de grenzen richt.

In het boekje maakt men een vergelijking met een aantal andere landen. Helaas lijkt deze vergelijking geen ander doel te dienen dan om snel tot de conclusie te komen dat ons systeem het beste is. Het Duitse systeem bijvoorbeeld, met direct vanuit de or gekozen commissarissen, mensen die ook uit die ondernemingsraad of vakbonden afkomstig kunnen zijn, is volgens de auteurs ‘voor Nederlandse commissarissen absoluut geen aantrekkelijk systeem’. Het kan tot verstarring leiden en ‘zou dodelijk zijn voor de

bij ons zo gewenste aspecten en flexibiliteit.’ Dank je de koekoek denk ik dan! Gaan we ook blind op de mening van de Nederlandse Vereniging van Notarissen, als we willen bepalen voor welke transacties de burger langs de notaris moet?

Er is geen bewijs dat het Duitse systeem meer verstarrend zou werken. Integendeel. De onderzoeker Thomas Clark bijvoorbeeld, concludeert in zijn vergelijkend onderzoek van ‘corporate governance’ systemen dat de Duitse economie zich zo goed heeft we-

ten aan te passen aan de veranderende wereldeconomie, doordat de bestaande bedrijven zo flexibel zijn.

Maar in Nederland zijn huidige en potentiële commissarissen er kennelijk niet van gediend dat er plotseling een nieuw contigent potentiële commissarissen op de markt verschijnt. Te meer omdat deze nieuwe commissarissen nu eens niet uit het geijkte netwerk van academici, bestuurders en adviseurs afkomstig zouden kunnen zijn, maar uit ondernemingsraden en

I

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Ik weet niet meer wanneer ik mijn eerste column in OR informatie heb geschreven. Het zal ongeveer tien jaar geleden zijn. Ik was toen ambtelijk secretaris bij een or en voorzitter van de Vereniging van ambtelijk secretarissen van medezeggenschapsorganen. Op een bijeenkomst op het ministerie over de voorbereiding van de nieuwe Wet op de ondernemingsraden (die er nooit is gekomen) ontmoette ik de toenmalige hoofdredacteur Wout Buitelaar. Hij vroeg me of ik interesse had om lid te worden van de adviesgroep voor OR informatie. Een tijdje later vroeg, de helaas overleden, Frank Robroek

of ik ook een column wilde schrijven. De column mocht gaan over algemene maatschappelijke ontwikkelingen die al dan niet een relatie hebben met medezeggenschap. Een eervol verzoek en een heel mooie ruime opdracht. Nu ik al bijna vier jaar niet meer actief in de medezeggenschap bezig ben, geef ik deze taak graag door aan een jonge ambtelijk secretaris, die volop bezig is met het ondersteunen van medezeggenschapsprocessen.

Mijn interesse voor medezeggenschap van werknemers blijft echter, evenals die voor burgerparticipatie. Ik vind het onaanvaardbaar dat mensen niet betrokken zijn bij belangrijke beslissingen die hun eigen werk of buurt betreffen.

Mensen horen zeggenschap te hebben over de dingen waarbij ze zijn betrokken. De slavernij is immers afgeschaft?

Waarom geen soap over werken op ‘het bureau’?

Ons systeem is het beste: geen discussie

Hermie van Ommeren, reacties: hermievanommeren@gmail.com

vakbeweging. De vertegenwoordigers van de bestaande netwerken waaruit commissarissen worden gerekruteerd, zitten duidelijk niet te wachten op dat soort koekoekseieren.

Dat dit er ook toe leidt dat een serieuze discussie over de voors en tegens van de verschillende systemen nauwelijks wordt gevoerd, is jammer en lijkt op dezelfde zelfgenoegzaamheid waarmee ons voetbal zich ook zo vaak de das om heeft gedaan.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat.

OR informatie 5 | mei 2013■ 9

Modern werkoverleg

Verkeer in alle richtingen Herinnert u zich uw laatste werkoverleg? Was het een inspirerende bijeenkomst met heldere informatie, boeiende gesprekken en zinnige afspraken? Of was het een moeizaam geheel waarin uw leidinggevende vooral aan het woord was? Wellicht kwamen de echte gesprekken pas na afloop bij de soepautomaat op gang.

In dat geval hebben u, uw collega’s en uw leidinggevende een kans gemist. Tijd voor een frisse blik op het werkoverleg.

Door Camiel Schols

Interactie tussen teamleden Interactie met leidinggevende Participatie op alle niveaus

E

lke ondernemingsraad zet zich in voor de medezeggenschap binnen de organisatie. De or doet dat door allereerst zijn eigen rol als gekozen vertegenwoordiger van het personeel zo goed mogelijk te vervullen. Tegelijk is medezeggenschap meer dan het overleg tussen or en directie. Medezeggenschap gaat alle medewerkers aan. Ieder heeft het recht om te worden gehoord. Sterker nog, het is van levensbelang voor de organisatie dat elke medewerker goed is geïnformeerd en dat hij zijn ideeën inbrengt. Het werkoverleg is een van de middelen om medewerkers te betrekken bij de besluiten die hen aangaan.

Tekenen van slijtage Vrijwel alle organisaties kennen werkoverleg. De kwaliteit van het werkoverleg lijkt nogal te wisselen. Sommige leidinggevenden slagen erin om hun werkoverleg te laten bruisen. Op andere plaatsten lijkt het werkoverleg wat sleets geworden. De ondernemingsraad krijgt dan signalen dat medewerkers het werkoverleg als een verplicht nummer ervaren. In deze werkoverleggen worden vaak allerlei stand-van-zaken-overzichten gegeven. Of er wordt toelichting gegeven op genomen besluiten.

10 ■ OR informatie 5 | mei 2013

Sprankelende gesprekken levert dat niet op. Vaak zie je dat de leidinggevende gaat zenden en dat de medewerkers achterover leunen. Soms ontstaat frustratie omdat mensen kanttekeningen plaatsen die niet worden opgepakt.

Waar ligt het aan als het werkoverleg niet lekker draait? Vermoedelijk zorgt de routine vaak voor slijtage. De invulling van het werkoverleg gebeurt dan zoals het al jaren gebeurt. Tegelijk verandert de organisatie en worden er andere eisen gesteld aan medewerkers en leidinggevenden. Het werkoverleg wordt een fossiel als het niet meegaat met zijn tijd. Voor modern werkoverleg is van belang om de unieke mogelijkheden van dit instrument te herkennen en te benutten.

In dit artikel lees je wat nodig is om het werkoverleg te revitaliseren. Aan het eind wordt aangegeven wat je als or kunt doen om deze vernieuwing in gang te zetten.

werkoverleg wil benutten. Als hij zijn medewerkers wil betrekken bij veranderingen of bij besluiten die hun werk raken, heeft hij de keuze uit twee middelen: gesprekken met het team (werkoverleg) en gesprekken met individuele medewerkers. Het onderscheidende kenmerk van het werkoverleg is de mogelijkheid om medewerkers doelgericht met elkaar in gesprek te brengen.

Hierdoor kan het werkoverleg enkele functies vervullen die met individuele gesprekken niet of veel lastiger te vervullen zijn.

Op de eerste plaats kun je medewerkers in het werkoverleg onderling kennis laten delen. Ze wisselen ervaringen en ideeën uit.

Brainstormend ontstaan ideeën voor oplossing van problemen, verbetering en vernieuwing. Deze ideeën kunnen zowel voor de medewerkers zelf als voor de leidinggevende van waarde zijn.

Een tweede functie van werkoverleg is om het team besluiten te laten nemen over de aanpak van problemen of over de organisatie van het werk. Een voorbeeld is een besluit over de planning van de vakanties.

Besluiten die de teamleden samen nemen, hebben vaak de grootste kans van slagen.

Een derde functie van werkoverleg, tenslotte, betreft het ontwikkelen van het team.

Teamleden beïnvloeden elkaars houding en gedrag. In het werkoverleg kan dit worden benut door mensen uit te nodigen hun gevoelens te delen en elkaar feedback te geven. Wanneer dit gericht en zorgvuldig plaatsvindt, kan het werkoverleg een krachtig hulpmiddel zijn bij het ontwikkelen van gewenste houding en gedrag in het team. Daarbij valt te denken aan houding en gedrag ten aanzien van veranderingen in de organisatie, maar ook aan gedrag jegens elkaar. Zie het voorbeeld van een leidinggevende die het werkoverleg gebruikt om te werken aan een meer open communicatie in zijn team (schema 3).

Teamleden beïnvloeden elkaars houding en gedrag

Visie op werkoverleg Allereerst is van belang dat elke leidinggevende goed voor ogen heeft hoe hij het

Agendapunten met perspectief Een leidinggevende die het werkoverleg wil

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Schema 1 Doelen van agendapunten voor het werkoverleg Meebeslissen De leidinggevende neemt een besluit met instemming van (een meerderheid) van de medewerkers.

Meedenken Leidinggevende en medewerker(s) werken vanuit een gedeelde probleemstelling of doelstelling samen aan een passende oplossing. Vaak wordt hiervoor een projectgroep ingesteld.

Meepraten Medewerkers reageren, vaak vanuit persoonlijk perspectief, op vraagstukken en mogelijke maatregelen die de leidinggevende aan hen voor legt. Het overleg fungeert als klankbord.

Meeweten Medewerkers krijgen informatie over doelen, acties of resultaten. gebruiken om zijn medewerkers te horen, hun kennis te benutten en het team te ontwikkelen, moet onderwerpen op de agenda zetten die zich daarvoor lenen.

Agendapunten waarbij alleen informatie wordt overgedragen zijn minder geschikt om mensen actief te krijgen. Meer perspectief bieden onderwerpen waarbij de inbreng van de medewerkers welkom of zelfs noodzakelijk is. De leidinggevende kan zichzelf bij elk mogelijk agendapunt de volgende vragen stellen: wat zou ik van mijn mensen willen weten en waarom?

Waarover wil ik dat ze met elkaar in gesprek gaan? En wat wil ik daarmee bereiken? Vervolgens kan hij bij elk agendapunt ook het doel verhelderen (zie schema 1).

Dan is voor ieder duidelijk wat met de uitkomsten van het gesprek gebeurt.

Een andere overweging bij de keuze van agendapunten is dat ze voldoende aansluiten bij de behoeften en belangstelling van de medewerkers. Wat houdt hen bezig?

Wat is voor hen interessant? Wat vinden ze belangrijk? Veel leidinggevenden vragen medewerkers om zelf agendapunten in te brengen. Een uitgebreide rondvraag is een handige manier om punten van medewerkers te verzamelen. Deze komen op de agenda van het volgende overleg.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Interactie tussen medewerkers De grootste uitdaging bij het houden van werkoverleg is het op gang brengen van vruchtbare en zinvolle gesprekken. Soms wordt gesproken van ‘tweerichtingsverkeer’ in plaats van ‘eenrichtingsverkeer’.

Maar het gaat nog verder: de uitdaging is om medewerkers niet alleen met de leidinggevende maar vooral ook met elkaar in gesprek te brengen. Wanneer medewerkers vooral op hun leidinggevende zijn gericht, ontstaat een gesprek waarbij ieder voor zich vragen stelt en opmerkingen maakt. Het is dan aan de leidinggevende om de afzonderlijke bijdragen te wegen.

Als de medewerkers echter worden aangemoedigd ook onderling in gesprek gaan, ontstaat verkeer in alle richtingen. Het voordeel van dialoog tussen de medewerkers is dat gedachten op elkaar voortbouwen en dat het gesprek zich ontwikkelt.

De opbrengst is daardoor van betere kwaliteit en rust op een bredere basis in het team.

Een goede manier om interactie op gang te brengen is om vooraf enkele gerichte vragen te formuleren. Na een korte inleiding wordt de medewerkers gevraagd om samen tot antwoorden te komen. Het opsplitsen in kleinere groepen is een handige methode om ieder aan het woord te laten en om te bevorderen dat verschillende gezichtspunten worden belicht.

Inbedding in de organisatie Dit artikel is een pleidooi voor ontwikkeling van het werkoverleg ter bevordering van participatie van alle medewerkers. Elke leidinggevende kan hiermee aan de slag.

Tegelijk is van belang dat het werkoverleg is ingebed in het sociaal beleid van de organisatie. Dat betekent in ieder geval dat de organisatie een uitgesproken en gedragen visie heeft op medezeggenschap. Een visie die breder is dan de rol van de ondernemingsraad. Het gaat om het betrekken van medewerkers op alle niveaus bij het beleid en bij besluiten die de organisatie of de inhoud van hun werk raken. Voor het werkoverleg betekent dit dat elke leidinggevende die werkoverleg voert, ook zelf deel uitmaakt van een team dat effectief wordt geïnformeerd en wordt betrokken.

Op deze wijze is de kwaliteit van het werkoverleg verankerd aan de top.

Een andere voorwaarde voor succes van het werkoverleg is dat de leidinggevende over de nodige competenties beschikt. De leidinggevende van het team is doorgaans de voorzitter van het werkoverleg. Hij stelt de agenda op en leidt het overleg. Uiteraard moet hij goede vergadervaardigheden bezitten, maar er is meer. Hij moet vooral in staat zijn om het team te coachen. Dat betekent dat hij een klimaat schept waarin ieder zich durft uit te spreken. Naast inhoudelijke vraagstukken maakt hij zo

Schema 2: Functies en vormen van medezeggenschap en participatie

OR informatie 5 | mei 2013■ 11

Schema 3 Case: werken aan houding en gedrag

Situatie Een team van zestien gespecialiseerde verpleegkundigen in een ziekenhuis vormt al jaren een hechte groep. Nieuwelingen komen er moeilijk tussen. Er wordt veel geroddeld en weinig feedback gegeven. Dit belemmert de samenwerking, zowel onderling als met de groep artsen. Een deel van de medewerkers heeft last van de deze werksfeer. De nieuwe leidinggevende krijgt opdracht te zorgen voor verbetering.

Benutting werkoverleg De leidinggevende benut het maandelijks werkoverleg. Hij vraagt een externe coach om in drie opeenvolgende werkoverleggen met het team te werken aan houding en gedrag. Aan de orde komen feedback geven en het omzetten van een klagen naar zelf actie ondernemen. In de laatste bijeenkomst formuleren de teamleden gedragsregels waaraan ze zich verbinden. Deze ‘gouden regels’ vormen een vast agendapunt bij elk volgend werkoverleg. De leidinggevende vraagt de mensen hoe het gaat met de toepassing. Hij laat hen ervaringen delen en voorvallen bespreken.

Het resultaat is zichtbaar in meer professionele omgangsvormen op de werkvloer. nodig ook de samenwerking in het team bespreekbaar. Hij stimuleert mensen om hun wensen en gevoelens te uiten en om elkaar feedback te geven. Vervolgens helpt hij ze om samen oplossingen te zoeken en afspraken te maken. Zijn uitdaging is om uit het team te halen wat erin zit.

Uitdaging voor de or Wat kan de ondernemingsraad doen om vernieuwing van het werkoverleg te ondersteunen? Het belangrijkste is om jullie visie op medezeggenschap tegen het licht te houden en daarover met de bestuurder in gesprek te gaan.

Belangrijke vragen daarbij zijn: • Wat zien we als het belang van medezeggenschap binnen onze organisatie?; • Welke doelen willen we met medezeggenschap nastreven?; en • Welke vormen zijn daarvoor geschikt?

Schema 2 geeft een overzicht van verschillende functies van medezeggenschap en mogelijke overlegvormen. Het overleg met de ondernemingsraad en het werkoverleg zijn twee verschillende vormen die samen met andere overlegvormen hun bijdrage aan het geheel kunnen leveren. Voor de ondernemingsraad zou een uitdaging kunnen liggen in het oppakken van een regierol waarbij hij en bestuurder zich samen inzetten voor effectieve participatie van medewerkers op alle niveaus in de organisatie.

Camiel Schols is trainer/adviseur bij SBI training & advies e-mail: camiel.schols@sbi.nl

Wordt de ondernemingsraad gehoord?

12 ■ OR informatie 5 | mei 2013

Jolande Janssen Karen Maessen

Ineke van de Pas Lieke van den Eijnden

Els Huisman

Steven Jellinghaus

De voort zet de toon! www.devoort.nl Prof. Cobbenhagenlaan 75 Postbus 414, 5000 AK Tilburg T +31 (0)13 466 88 88

@VoortAdvocaten

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Triple A-congres

‘Flexibilisering: wie betaalt de rekening?’

‘Triple A? Rekening betalen? Waar gáát dit congres over? Dat is vast te hoog gegrepen, daar ga ik dus never nooit niet naartoe.’

Ik hoor het jullie denken, maar laat het me uitleggen, want dit congres is juist wel voor jullie, or-leden, bedoeld.

Lees maar verder...

Door Marion Winnink

T

riple A. We kennen deze term vooral uit de financiële sector. Maar in dit geval heeft het niets te maken met de status van het congres.

We geven wel met een vette knipoog te kennen dat we natuurlijk een dijk van een programma hebben op 5 november aanstaande. Triple A staat voor ons voor de drie A’s waarmee je als or(-lid) in je dagelijkse werk te maken hebt: Arbeidsrelaties, Arbeidsvoorwaarden en Arbeidsomstandigheden. Met die drie A’s in ons achterhoofd gaan we kijken naar het verschijnsel ‘flexibilisering van de arbeidsmarkt’. Dat flexibilisering van de arbeidsmarkt actueel is zal geen enkele ondernemingsraad ontgaan zijn. Maar waar hebben we het over als we spreken van flexibilisering en wat is de rol van de or hierbij? Hoe gebruik je de mogelijkheden van beïnvloeding in jouw organisatie optimaal?

Flexibilisering van arbeidsmarkt blijft toenemen

Arbeidsrelatie De arbeidsrelatie staat hoog op de sociale agenda van werkgevers- en werknemersorganisaties. De vakbonden vinden dat flex wat vaster moet worden en de werkgevers vinden dat vast wat flexibeler moet worden. Over wat voor soort relaties hebben we het eigenlijk: vaste contracten, draaideurflex, contrac-

www.orinformatie.nl

tors, nulurencontracten, (schijn)ZZP’ers, uitzendkrachten, gedetacheerden, payrollers. Organisaties willen meeademen met hun markt en niet meer personeel vast in dienst als strikt noodzakelijk. Maar wat is strikt noodzakelijk?

Hoe behoud je cruciale organisatiekennis in huis? Waar ligt de balans?

@orinformatief

Arbeidsvoorwaarden Wat betekent flexibilisering voor de arbeidsvoorwaarden? Kun je van oudere werknemers vragen een stapje terug te doen? Meer flexibele krachten betekent dat er juist meer geschoold moet worden, maar dat moet wel geregeld. En hoe zit het met pensioen, kinderopvang, zorg, reiskosten, communicatiekosten, ontslagvergoedingen, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, etc. De behoefte aan arbeidsvoorwaarden verschilt bovendien per levensfase en per individuele situatie. Wordt het niet eens tijd dat we daar ook echt naar kijken?

Arbeidsomstandigheden Van 9-17 op kantoor hoeft niet meer; je kunt (bijna) overal en nergens inloggen, bellen, skypen, videovergaderen etc. In de productie en in de zorg draaien we dag- en nachtdiensten, van de overheid willen we

ook op elk gewenst moment van de dag bepaalde diensten of producten kunnen afnemen. Onze arbeidsomstandigheden digitaliseren en technologiseren voor een groot deel. Psychosociale en techno-stress liggen op de loer. We kunnen 24 uur per dag, 7 dagen per week en 365 dagen per jaar bereikbaar zijn, ingeschakeld worden, maar willen we dat ook? Kunnen we dat?

Welke voor- en nadelen heeft dat?

En waar we het ook eens over moeten hebben is de vraag: wat betekent meer flexibilisering voor de medezeggenschap zelf? Hoe organiseer je dat?

Welke visie of misschien zelfs wel antwoorden hebben jullie als or(-lid) op al deze complexe vragen. Daar zijn we nieuwsgierig naar.

Tijdens deze dag laten jullie je bijpraten door deskundigen, gaan jullie met elkaar in discussie en scholen jullie je natuurlijk bij in de workshops die met een van de drie A’s te maken hebben. De uitkomsten van deze dag melden we natuurlijk weer in dit blad, zodat jullie het dan nog eens rustig kunnen nalezen en kunnen gebruiken als jullie in je eigen organisatie met flexibilisering aan de slag gaan.

Aan het eind van de dag is er nog een spannende or-IQ-test waarmee een leuke prijs te winnen valt, dus wie niet meteen weg hoeft na de forumdiscussie...

Tot ziens!

Triple A-congres

Titel: Flexibiliteit: wie betaalt de rekening?

Datum: dinsdag 5 november 2013 Locatie: Landgoed Zonheuvel in Doorn URL: www.orinformatie.nl/congres

OR informatie 5 | mei 2013■ 13

Thema: horeca ‘De or is liever motorwagen Meedenken en meesturen in de horeca

Horecamedewerkers bij NS Stations en grote hotels als NH Hoteles weten zich vertegenwoordigd door sterke ondernemingsraden. De medezeggenschap onderhandelt ook over extra arbeidsvoorwaarden. De ‘uitgeklede’ horeca-cao en lage instaplonen oogsten alom afkeuring. Zorgen zijn er ook over het slechte imago van het horecavak. Hoger opgeleid personeel blijft weg.

Door Loek Kusiak

H

ij noemt zichzelf een ‘rasechte horecaman’, ooit zelfstandig ondernemer met een kiosk op NS-station Muiderpoort en behept met ‘een sterk gevoel om voor mensen op te komen.’ Geen wonder dus dat Ernst Loois al een aantal jaren als voorzitter met veel zwier de kar trekt van de ondernemingsraad van NS Stations. ‘Daarbij is mijn grote mond, los van mijn grote nieuwsgierigheid, een voordeel,’ voegt Ernst Loois niet zonder zelfironie toe. Met 5500 medewerkers is NS Stations het op één na grootste bedrijfsonderdeel van de NS, dat met kiosken op de perrons van circa negentig stations zorgt voor de verkoop van koffie, broodjes en verschillende andere versnaperingen.

NS Stations is ook verhuurder van fietsstallingen aan derden en franchisenemer van formules – te zien op veel treinstations - als AH to go, Hunkemöller, Starbucks en Burger King. Medewerkers van deze winkels

14 ■ OR informatie 5 | mei 2013

staan op de loonlijst van NS Stations.

Ernst Loois: ‘Gezien de mix van tientallen formules op gebied van ‘railtail’ staan we nu voor de vraag of alle werknemers bij NS Stations nog wel onder de horeca-cao of supermarkt-cao moeten blijven vallen.

Het personeelsbestand is ook qua opleiding, takenpakket en leeftijd enorm divers. Er zijn kiosken met drie werknemers, maar ook waar er vijftig werken.

Zoveel verschillende functies en manieren van leidinggeven vraagt om een nieuwe opzet van ons functiehuis en om een cao die beter aansluit bij de verantwoordelijkheden van werknemers. Over de nieuwe inrichting van het NS-retailbedrijf, nieuwe functieprofielen van medewerkers en welke cao’s hierbij passen, praat de or nu met het management mee in diverse werkgroepen. Binnenkort moet daar resultaat uit komen. Als or zijn we liever motorwagen dan remwagen.’ Hiermee typeert Loois de participatieve rol die de medezeggenschap bij NS Stations zich heeft toegemeten.

meepraten. Door deze invloed is het reglement op meer dan honderd punten bijgesteld voordat het formeel het or-adviestraject inging, waardoor veel moeizame overlegtijd is uitgespaard. Ander voorbeeld: toen de leiding van NS Stations uit kostenvoordeel opleiding- en trainingsprogramma’s wilde vervangen door een model van e-learning heeft de or dat geblokkeerd. Niet inleveren op opleidingskwaliteit, dus ook les in de klas, was ons motto. De or praat nu mee over leersystemen waarin e-learning ondersteunend is.’

Trots is Ernst Loois ook op aanvullende arbeidsvoorwaarden zoals een toeslag voor nachtwerk en een winstdelinguitkering die de or heeft binnengehaald bovenop de

‘Mijn grote mond is een voordeel’ ‘slechte, uiterst magere’ horeca-cao, die eind 2013 jaar afloopt. ‘Dat is kracht van onderhandelen, ‘ aldus Loois. ‘Deze or van 19 leden vertegenwoordigt via een systeem van kiesgroepen alle bedrijfsonderdelen. We kennen ook geen vakbondslijsten. Bij de verkiezingen in 2012 meldden zich liefst 45

‘Vroeg meedenken’ ‘We willen,’ zegt de or-voorzitter, ‘vroeg in het proces meedenken en meesturen in plaats van passief wachten op een adviesaanvraag. Neem het personeelsreglement, dat gaat over omgangsregels, camerabeleid, het dragen van sieraden tijdens de voedselbereiding, et cetera. De or heeft vroegtijdig in een werkgroep stevig over de inhoud van het reglement kunnen

@orinformatief

www.orinformatie.nl

dan remwagen’ kandidaten voor 19 zetels.Verder hebben vier van onze or-leden zitting in de centrale or van de NS. Ter compensatie van privétijd die in or-werk wordt gestopt, krijgen or-leden een cultuurbon van 750 euro.’

NS Stations heeft 300 verkooppunten. Dat vraagt volgens Loois veel organisatietalent om het contact met de achterban vitaal te houden.

‘De orleden zijn als ambassadeurs gekoppeld aan de managers van de winkels in het land. Door met hen geregeld te praten over de dagelijkse gang van zaken, krijgen we een beeld van wat er

speelt. Onvrede was er bij kioskmedewerkers op perrons over de kou en tocht waar ze aan bloot staan. Veel kiosken zijn open winkels, makkelijk toegankelijk voor de klant, maar een tochthol voor de medewerker. ‘Dit klimaatprobleem is opgelost met een tochtgordijn voor de ingang en de verplichting om ‘s winters maar één toegangsdeur te gebruiken. Minimale arbozorg die er zonder druk van de or niet was gekomen.

‘Visitekaartje’ ‘Meedenken, meedoen en meesturen’ wordt als mantra voor de medezeggenschap ook genoemd door Frans Plug, sinds kort vicevoorzitter, maar daarvoor vele jaren voorzitter van de hotelketen NH Hoteles, een Spaans concern. In Nederland fuseerde NH Hoteles in 2000 met de Krasnapolsky-hotelketen, waarbij ook de Golden Tulip-hotels in handen van NH Hoteles kwamen. In Nederland heeft NH Hoteles 2300 medewerkers in 35 hotels en congrescentra, zoals De Leeuwenhorst in Noordwijkerhout en De Koningshof in Veldhoven. Plug: ‘Toen we in Spaanse handen overgingen, stond er in het business- en beleidsplan slechts één regel over personeelsbeleid, namelijk het aantal werknemers. We hebben niet de kat uit de boom zitten kijken, maar direct ons visitekaartje afgegeven. De or had er geen zin in alleen zaken van de directie te moeten aftikken. In overleg met de Horecabond FNV is vanaf dag één gevraagd om een open overlegstructuur volgens Noord-Europese model en gebaseerd op waarden als eerlijkheid, respect, vertrouwen. Daarop is de basis gelegd voor een pro-actieve or met stevig wat invloed.

We krijgen alle cijfers en andere gegevens.

We maken ook veel gebruik van een sterk wapen als het initiatiefrecht. Dat recht gebruiken veel ondernemingsraden te weinig.

Met het initiatiefrecht kan de or zich naar een hoger plan ontwikkelen. Eenmaal iets op de agenda gezet, wordt het voor de bestuurder lastig het weer af te krijgen.’

Bedrijfsschool In de fusieperiode Golden Tulip/NH Hoteles waren er drie ondernemingsraden, één centrale or en de nodige onderdeelcommis-

sies. ‘Maar met vijftig man vergaderen schiet niet op,’ aldus Plug. ‘Uiteindelijk is gekozen voor één landelijke or met dertien leden. De lat wordt hoog gelegd. Er is veel drive. Toen in Nederland nog amper sprake was van casemanagement en werknemersbegeleiding op het gebied van ziekteverzuim, werd dat op aandrang van de or bij NH Hoteles al ingevoerd. Op voorstel van de or is in het kader van welzijnsbeleid ook de projectgroep ‘Prettig naar je pensioen’ aan de slag gegaan. Die richt zich op trainingen van interne casemanagers om verzuim te herkennen, het stimuleren van een

Meedenken, meedoen en meesturen gezonde leefstijl bij medewerkers en een training ergonomie voor schoonmaaksters van kamers en medewerkers in bar en restaurant.’

Met opleidingen en trainingen door een bedrijfsschool, de ‘NH University’, onderscheidt de hotelketen zich volgens Plug van andere werkgevers. ‘Via internet kunnen medewerkers thuis en in werktijd hun vakkennis op peil houden. Samen met het Mondriaancollege loopt ook een opleidingsprogramma waarin medewerkers hun MBO-2 en MBO-3 diploma kunnen halen. De interesse is groot. Doorgroei en promotie waren vroeger alleen weggelegd voor het middenmanagement. Nu kan iedereen bij NH Hoteles een loopbaan nastreven als hij of zij dat wil.

Ook in het hotelwezen is de economische crisis voelbaar. Bezettingsgraad en kamerprijzen dalen. Niettemin wist de or bij NH Hoteles overeenstemming te bereiken over een eindejaarsbonus naast de bestaande cao-regeling. ‘De werkgever ziet ook dat verbetering van arbeidsvoorwaarden duidelijk van meerwaarde is voor het scheppen van verbondenheid tussen werknemers, meer productiviteit en een betere kwaliteit werk,’ constateert Frans Plug.

Foto: Marion Winnik

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2013■ 15

DaTum: 20 juni 2013 LocaTie: bCn utreCht Centraal iNschRiJfGeLD: € 395,- p.p.

KoRTiNGsTaRief: € 365,- p.p. (prijs bij twee of meer deelnemers vanuit één organisatie)

Studiedag

gemeenten onder druk: een uitdaging voor de or alS or invloed uitoefenen op beleid en keuzeS

Gemeenten staan behoorlijk onder druk. De Rijksoverheid geeft taken erbij, maar kort op de budgetten.

De gemeentelijke wereld is behoorlijk in beweging en staat nu voor belangrijke keuzes.

Nu vraag jij je af welke mogelijkheden de ondernemingsraad heeft om in dit krachtenveld invloed uit te oefenen op beleid en keuzes. Tijdens deze studiedag krijg je inzicht in de complexe materie en actuele ontwikkelingen.

Je krijgt adviezen en handvatten aangereikt die je kunt toepassen in de eigen praktijksituatie. Na deze dag weet jij precies hoe je deze uitdaging als or moet aanpakken.

Meer informatie en inschrijven: www.orinformatie.nl/opleidingen

houd je organisatie in beweging

Interne mobiliteit ‘Ondanks de financieel mindere jaren vindt de or dat het bedrijf de focus op goede werkomstandigheden en voldoende personele inzet moet houden. Dus geen hogere werkdruk met minder handjes. Dat wordt door de or kritisch bewaakt. De arbocatalogus voor de horeca biedt ook een quick scan voor het meten van werkdruk.’ Informatie uit onderzoeken naar medewerkerstevredenheid gebruikt de or voor aanzetten tot nieuw of aanpassing van bestaand beleid.

Voorbeelden zijn bevordering van interne mobiliteit van medewerkers en leeftijdsbewust personeelsbeleid. ‘Met medewerkers die al 15 jaar lichamelijk inspannend werk doen, zoals kamers schoonmaken, gaat het bedrijf tijdig het gesprek aan over hoe ze hun verdere loopbaan zien. In plaats van 20 slaapkamers voortaan 15 kamers schoonmaken is ook een optie. We willen niet dat deze medewerkers zichzelf opbranden.’

Tussen or en Horecabond FNV bestaat een levendige uitwisseling aan informatie.

Frans Plug: ‘De bond is onze netwerkpartner bij scholingstrajecten, arbeidsvoorwaarden en andere strategische kwesties op brancheniveau. De bonden hebben we ook nodig om nog eens een aparte co voor de hotelbranche te realiseren, een wens van meer ondernemingsraden. De sector heeft dringend behoefte aan verbetering van het imago. Salarissen blijven achter. Er gaat ook te weinig geld naar bedrijfsopleidingen in de horeca, terwijl gastvrijheid wel onze core-business is. Hotels komen steeds moeilijker aan goed gekwalificeerde werknemers. Vers afgestudeerde jongeren van de hotelschool worden weggekaapt door het bedrijfsleven.’

Laag startsalaris ‘De horeca wordt vaak gezien als een toevluchtsoord voor mensen die niks meer

kunnen,’ zegt Remo Gunther, or-voorzitter van Pulitzer Hotel (vijf sterren, 160 medewerkers) in Amsterdam. Het startsalaris voor horecamedewerkers is vaak lager dan voor caissières of schoonmakers. In veel hotels in Amsterdam zijn ook de contracten voor een bepaalde tijd niet meer verlengd.

Goedkope arbeidskrachten vullen die plekken op. Pulitzer echter heeft recent drie tijdelijk contracten omgezet in een vaste baan.’

Gunther, al 26 jaar werkzaam bij Pulitzer als technisch medewerker en huisschilder van het hotel, is content met de opkomst van zestig procent bij de laatste or-verkiezingen. ‘Er waren meer kandidaten dan er zetels te vergeven waren. En er hebben zich weer een paar jongeren voor de or gemeld.

De huidige directeur ziet ook de voordelen van medezeggenschap. Hij zegt : ‘Ik kom

ook die betaalt Pulitzer nog steeds.’

Or-voorzitter Gunther wil zich weer aanmelden als lid van de cao-commissie van de Horecabond FNV voor nieuwe cao-gesprekken in 2014. ‘Er is de laatste jaren heel wat van de cao afgepikt. En medewerkers willen toch opslag. Je kan een hotel ook niet met een cafetaria vergelijken. Toch vallen ze allebei onder de horeca-cao. Door medewerkers als sluitpost op de begroting te zien, stagneert ook de instroom van goedopgeleide mensen. Dat is wel een grote zorg van het platform ondernemingsraden in de horeca.’

‘De horeca wordt vaak gezien als een toevluchtsoord voor mensen die niks meer kunnen’ dingen van de werkvloer te weten, die ik anders niet snel zou horen.’

De uitvoering van de risico-inventarisatie op gebied van werkdruk en arbeidsomstandigheden volgt de or ‘nauwlettend’, benadrukt Gunther. ‘En in de commissie ouderenbeleid praat ik mee over maatregelen om het werk van oudere portiers te verlichten.’

De or heeft op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden de zaak ‘redelijk op de rails’ kunnen houden. ‘De reiskostenvergoeding is verhoogd en ook het fietsenplan waarbij werknemers met belastingvoordeel een fiets kunnen aanschaffen is bij ons nog intact. Dat zit niet meer in de landelijke cao, net als de zondagtoeslag van 200%, maar

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2013■ 17

Thema: horeca Interview met Frans Wendelgelst

Medezeggenschap in een doorgangshuis Van buurtcafé tot internationale hotelketen, Frans Wendelgelst kent de horeca van binnen en van buiten. Als bestuurder van FNV Horeca houdt hij zich bezig met de medezeggenschap binnen de bedrijfstak. ‘De doorgeslagen flexcontracten tasten ook de medezeggenschap aan.’

Door Nicole Weidema

Hoe is het gesteld met de medezeggenschap in de horeca?

‘De horeca is heel breed. Dat is alles van het buurtknijpie op de hoek tot de grote ketens als Sheraton, Hilton, Accor, NH. Dat zijn natuurlijk heel grote spelers en die hebben ook goede medezeggenschap. Er zit een wereld van verschil in de werknemers die een paar jaar in de kroeg werken of die carrière maken bij een hotelketen. Hoewel, in een stad als Groningen heb je altijd studenten die vier, vijf jaar bij dezelfde werkgever zitten, en die zitten ook wel in de ondernemingsraad.’

Ziet u bij jongeren en studenten animo voor de ondernemingsraad?

‘In zijn algemeenheid niet. Het ligt ook aan de studierichting. Sommigen vinden het een pre.Groningen is een welkome uitzondering. In Maastricht en Zwolle kom je dat niet zo veel tegen, daar zie je heel af en toe een student in de ondernemingsraad, maar meestal is die dan toegevoegd. Toch is het belangrijk dat alle groepen vertegenwoordigd zijn in de or.’

Hoe is de verhouding met de grote ketens, zijn dat in uw ogen goede werkgevers?

‘Voor wat betreft de horeca wel. De cao Horeca staat natuurlijk niet als de beste cao van Nederland bekend, maar er worden wel aanvullende afspraken gemaakt. De meeste ondernemingsraden in grote multinationals hebben daar wel kopregels op afgesproken,

18 ■ OR informatie 5 | mei 2013

soms alleen of samen met ons. Het ligt er ook aan hoe sterk wij in die or’s zitten. Meestal hebben we er wel een aantal leden zitten.’

Wat zijn de grootste zorgen als u kijkt naar ontwikkelingen binnen de horeca?

‘De horeca is per definitie altijd een flexbedrijfstak geweest. Maar de grote zorg is nu wel de verder doorgeslagen flex. En dan met name de contractvormen. Tot op dit moment kun je in de horeca meer dan drie tijdelijke contracten afspreken. De vele flexcontracten ondermijnen ook de medezeggenschap. Als jij alleen maar personeel aanneemt voor een jaar, dan gaan die mensen echt niet in de ondernemingsraad zitten. Of ze zitten erin, maar moeten weg omdat het contract niet wordt verlengd. Het een heeft altijd met het ander te maken. Ondernemingsraden hebben veel meer te maken met de achterban die er al langer zit, en dat zijn meestal niet die flexwerkers.’

het werk van de nieuwe instroom letten en je moet de gasten tevreden houden. Maar de horeca is toch een doorgangshuis. Een bepaalde groep blijft lang zitten, en omdat ze er lang zitten, kunnen ze ook nergens anders meer die arbeidsvoorwaarden krijgen die ze nu hebben. Er is best wel doorstroom mogelijk; er komt heel veel bij in Amsterdam en andere steden, in het drie- vier- en vijfsterrensegment. En die moeten allemaal goed personeel hebben, anders houd je die sterrenstatus niet. Maar niemand schuift door, want dan krijg je een tijdelijk contract.

Als je een vast contract hebt, en je ruilt dat in voor een tijdelijk, dan kan dat weer andere problemen opleveren. Wat als het niet goed gaat of het hele bedrijf gaat op de fles?

Die vaste kern heeft zulke rechten verworven dat ze er bij een nieuwe baan altijd op achteruit gaan. Dus je hebt een harde kern, maar je hebt een veel grotere groep die drie, of twee jaar blijft. Dan zijn ze weer weg.’

De werkdruk is hoog, de medewerkers blijven vaak niet lang. Wat betekent dit voor de arbeidsomstandigheden en de veiligheid van bijvoorbeeld de student met een vakantiebaantje?

‘Over het algemeen zit dat wel goed, zeker bij de grote werkgevers. Ook omdat de ondernemingsraden daar goed op letten. Bij de kleinere werkgevers is het meestal ook wel redelijk. Wat niet zo goed is, is dat mensen vaak niet goed worden ingewerkt. Het is in deze bedrijfstak altijd hollen of stilstaan. Werkgevers willen de mensen eigenlijk alleen maar inhuren als het druk is, en dat betekent dat je niet goed wordt ingewerkt. Er zijn vaak onderzoeken gedaan, onder andere door Veiligheid.nl, en dan blijkt dat het niet altijd even lekker loopt. Maar dat komt niet altijd bij bonden terecht.’

‘Over het algemeen hebben ondernemingsraden in de horeca geen zeggenschap over strategische beslissingen’

Vinden ondernemingsraden die flexwerkers wel belangrijk?

‘Ja zeker, want zij hebben er ook last van als er constant weer nieuwe instroom is. Je moet voortdurend mensen inwerken, dus je bent je eigen werk aan het doen, je moet op

@orinformatief

www.orinformatie.nl

U zegt dat er veel horecavestigingen bij komen, vooral in het hogere segment. Welke andere verschuivingen ziet u en hoe beïnvloeden die het werk van de ondernemingsraden?

‘Binnen de grote horecabedrijven waar wij in het kader van de medezeggenschap mee te maken hebben zie je niet veel faillissementen. Een uitzondering was Golden Tulip, dat was voor de horecasector wel een groot faillissement. Wat je wel ziet zijn periodes met veel overnames. Dan krijg je onderling verschuivingen, maar dat zijn in hoofdzaak de stenen. De arbeidsvoorwaarden blijven in principe wel hetzelfde, maar daar moet je wel altijd scherp op blijven. In die dingen trekken we als bond samen op met de ondernemingsraden. Daar waar er ondernemingsraden zijn, is de FNV over het algemeen goed vertegenwoordigd en proberen we onderwerpen op de agenda te krijgen die wij belangrijk vinden. Maar over het algemeen hebben ondernemingsraden in de horeca geen zeggenschap over strategische beslissingen. Het gaat meer om de waan van de dag en dingen

www.orinformatie.nl

@orinformatief

als personeelsbeleid, de contractvormen, verbouwingen. De ondernemingsraden houden zich bezig met de dagelijkse gang van zaken en dat doen ze goed. De grote bedrijven zijn ook vaak multinationals, dus dat maakt het lastiger voor een ondernemingsraad om invloed uit te oefenen op de strategie. Er zijn wel uitzonderingen, bijvoorbeeld bij Accord en NH Hoteles. Die ondernemingsraden hebben wel een grotere strategische rol.’

Hoe kunnen ondernemingsraden in de horeca hun rol zo goed mogelijk verankeren binnen de organisatie?

‘Je moet in ieder geval de ruimte en de tijd claimen om je werk goed te kunnen doen.

De faciliteiten zijn wel goed geregeld, want die zitten in het hotel. Anders dan in andere bedrijfstakken hoeven ondernemingsraden in de horeca niet te knokken voor een pc of een kamertje. Maar tijd is moeilijk. Scholing is ook een knelpunt, zeker nu de GBIOsubsidie is afgeschaft. Dat is wel iets wat we elke keer proberen te bespreken.’

Cao’s zijn een belangrijk onderwerp voor ondernemingsraden. Hoe kunnen zij hun aandachtspunten op de agenda van de onderhandelaars krijgen?

‘We betrekken ze erbij door de ledenraadplegingen en via de cao-commissie. Dat zijn werknemers die een paar keer per jaar bij elkaar komen en stellen de voorstellen vast.

Daar zitten ook or-leden bij, maar dan moeten ze wel lid zijn van de bond. Niet leden mogen best meepraten over de cao’s maar ze mogen in de commissie niet meestemmen. We laten iedereen zo veel mogelijk meepraten en voorstellen doen. Salaris en met name toeslagen worden belangrijk gevonden. Er zijn bijna geen toeslagen meer over. Nu gaat het in alle bedrijfstakken slecht, maar straks komen we overal weer handjes tekort, zeker goede handjes, de vakmensen. Dat los je ook niet op door mensen uit het Oostblok te halen, alleen de taal is dan al een probleem.’

OR informatie 5 | mei 2013■ 19

Thema: horeca Or-voorzitter Compass Group Nederland

Or stuurt niet, maar geeft wel gas Medezeggenschap zit niet aan het stuur van de organisatie, niet voor niets heb je daarvoor een bestuurder. Maar een goede ondernemingsraad bedient wel het gaspedaal en de rem, vindt Sven van der Hoorn, voorzitter van de ondernemingsraad van Compass Group Nederland.

Door Nicole Weidema

C

ompass Group Nederland kent een professionele or, wat betekent dat mensen specifiek zijn vrijgesteld voor hun medezeggenschapswerk.

Voorzitter Sven van den Hoorn is drie dagen vrijgesteld voor zijn werk in de or en beschouwt medezeggenschap daarmee als zijn beroep. Toch werkt hij heel bewust één dag in de week als rayonmanager in het veld.

‘Dat is heel belangrijk, anders kom je los te staan van wat er werkelijk op de werkvloer gebeurt. Van de vijfduizend werknemers werken er 4850 op locatie. Die mensen lopen tegen allerlei zaken aan. Wil ik daar zicht op houden, zodat ik weet welke uitwerking het beleid dat wordt bedacht op ons hoofdkantoor in Amsterdam heeft op de werkvloer, dan moet ik contact houden met die werkvloer.’

Hoe belangrijk Van den Hoorn de medezeggenschap binnen de Compass Group ook vindt, de rest van de organisatie toont niet dezelfde belangstelling. Onlangs waren er verkiezingen. ‘Met de omvang van ons bedrijf hebben we recht op 21 or-leden. Wij hadden dertien or-leden die bleven zitten en we hebben zes nieuwe leden kunnen vinden.

Dat betekent dat we twee vacatures houden.’ Van den Hoorn heeft hier wel een verklaring voor. ‘Mensen werken bij ons op 1100 locaties verspreid over Nederland, vaak parttime. Ik denk dat dat een negatieve invloed heeft op medezeggenschap in onze organisatie. Aan de andere kant zie ik ook

20 ■ OR informatie 5 | mei 2013

wel een tendens dat medezeggenschap een beetje aan het leeglopen is. De begrippen solidariteit en collectiviteit krijgen een andere lading.’

Gaat het dan misschien ondanks de crisis gewoon te goed? ‘Dat speelt absoluut een rol. Het paradoxale is dat ondernemingsraden en andere vormen van personeelsvertegenwoordiging floreren op de narigheid die er al dan niet bestaat. Ik wil niet zeggen dat we het té goed hebben, maar we hebben het goed.

Dus er is weinig reden om in actie te komen of dingen te willen veranderen. Je ziet vakbonden leeglopen en je ziet de animo voor ondernemingsraden verminderen.’

dag tot dag en van jaar tot jaar zien te overleven. We hebben de laatste jaren een stevige concurrentie gezien in de catering. Maar nu gaat het er niet om dat je je projecten verliest aan de concurrentie, maar veel meer dat bedrijven gewoon stoppen met hun activiteiten. Kantoren die worden samengevoegd, of gewoon gesloten. Catering waar mee gestopt wordt. Bedrijven met steeds minder werknemers. Hoe minder werknemers er zijn bij onze opdrachtgevers, hoe minder er gegeten wordt.’

De or heeft samen met het bestuur een belangrijke taak om ervoor te zorgen dat de onderneming de ontwikkelingen net een stap voor is, stelt Van der Hoorn. ‘We hebben in tien jaar tijd drie reorganisaties gehad. De laatste was oktober jongstleden.

Dat is altijd heel erg. Ik ken natuurlijk alle mensen die dan worden ontslagen. Die mensen spreek je ook persoonlijk. We trekken samen op met de vakbond en beleggen informatiebijeenkomsten. Ik vind ook dat je absoluut voor de werknemers die worden getroffen moet gaan staan en verantwoording af moet leggen.’

Van den Hoorn prijst de samenwerking met de directie. ‘Vanuit de wet moet je om de twee maanden vergaderen. Wij doen dat elke maand, omdat we vinden dat je er bovenop moet zitten. Hoe eenvoudig een onderwerp ook is vanuit de werkvloer, of hoe gecompliceerd ook vanuit de moedermaatschappij, we bespreken alles. Ik vind dat dat nu heel goed gaat.’

‘Ondernemingsraden en andere vormen van personeels-

vertegenwoordiging

floreren op narigheid’

Zware klappen Dat wil overigens bepaald niet zeggen dat de economische malaise ongemerkt voorbij gaat. De cateringbranche kreeg in 2012 zware klappen te verduren en dat heeft ook de Compass Group Nederland gemerkt, beaamt Van den Hoorn. ‘Bovenaan de agenda van onze or staat meegaan met de veranderingen en zorgen dat de duurzame continuïteit van de onderneming gewaarborgd blijft. Niet alleen de financiële continuïteit, maar ook de werkgelegenheid. We zitten midden in een crisis en die moeten we van

Proactief Or en directie zijn de laatste tijd naar elkaar toegegroeid in deze samenwerking. Van den Hoorn: ‘In de periode voorafgaand aan de reorganisatie van het hoofdkantoor was het overleg een stuk stroever, wat in de ogen

@orinformatief

www.orinformatie.nl

van de or heeft geleid tot een onverwacht grote reorganisatie. Van de 225 mensen zijn er 75 uitgegaan. De reorganisatie is per 1 oktober uitgevoerd, maar we hebben daar wel een jaar met elkaar over gesproken.

Vanaf dat ogenblik hebben we de dingen veel voortvarender aangepakt. Het proces van verandering in de wijze waarop de ondernemingsraad kijkt naar de directie en andersom is nu anderhalf jaar onderweg.

En dat gaat beter omdat we veel meer proactief met elkaar bezig zijn. We zijn proactief.

Vergelijk het met een auto. De ondernemingsraad zit niet aan het stuur. Maar we schakelen wel mee en geven gas of remmen als dat nodig is.’

Binnen Compass vertaalt zich dat in heldere afspraken, zegt Van den Hoorn. ‘Bijvoorbeeld dat we maandelijks bekijken hoeveel mensen we op het hoofdkantoor hebben, zodat dat niet langzamerhand weer gaat groeien. De ondernemingsraad wordt gekend als we risicovolle grote projecten aannemen. We worden op voorhand geïnformeerd over keuzes die worden gemaakt. Er staat nergens in de wet dat dat moet, maar de directie ziet in dat wij meedenken en -werken.’

Van den Hoorn vindt dat een or er voor moet waken om bij reorganisaties alleen het belang van de getroffen werknemers te behartigen. ‘Het klinkt heel bot, met name voor de mensen die het bedrijf hebben verlaten, maar als je toch moet reorganiseren, moet je het ook goed doen.

Gelukkig zat de onderneming niet in de rode cijfers, dus er waren mogelijkheden voor een sociaal plan. We hebben daar als or formeel geen rol in, maar we zaten er wel bij omdat ik het heel belangrijk vind om te weten hoeveel geld er aan de lopende organisatie wordt onttrokken voor vertrekkende werknemers.

Het kan niet zo zijn dat er heel royaal wordt meegegeven, waardoor het bedrijf verder in de problemen komt. Maar er moet wel genoegdoening zijn voor de mensen die worden ontslagen. Er moet een balans zijn. Ik kan niet anders zeggen dat de werkgever bij ons adequaat en royaal heeft gehandeld.’

‘We worden op voorhand geïnformeerd over keuzes

die worden gemaakt. Er staat

nergens in de wet dat dat moet’

Nederland loopt voor Het internationaal opererende Compass Group kent ook een Europese ondernemingsraad. Van den Hoorn is lid van het dagelijks bestuur. Van de constructieve relatie die hij met de Nederlandse directie heeft, merkt hij bij zijn Europese collega’s weinig.

Vooral in de landen die geen wettelijke voorschriften over medezeggenschap kennen, zijn de or-leden vooral militante vakbondsleden die in de directie hun natuurlijke vijand zien. ‘Dat betekent dat je binnen de Europese ondernemingsraad heel veel vakbondsretoriek en dogma’s hoort. Er wordt in de stukken ook altijd gesproken over “jullie de directie en wij de werknemers”. Dan herken je de Engelse vakbondssignatuur. Ik denk als Nederlander veel meer pragmatisch en praktisch.

Polderen zit bij ons in de vezels. Ik denk dat wij in Nederland heel ver voorliggen op het Europese model met onze medezeggenschap in overleg en duurzame continuiteit van de onderneming. De Europese medezeggenschap komt voort uit het Europees parlement en is een compromis, niemand heeft gekregen wat hij wilde. Het zal nog heel lang gaat duren voordat Europese medezeggenschap echt zijn vorm gaat krijgen.’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2013■ 21

Machiavelli voor ondernemingsraden (3)

De wapenkamer van de medezeggenschap ‘Het is noodzakelijk dat een ondernemingsraad, wil hij zich handhaven, leert om niet alleen goed te zijn, maar ook om zijn kwade kant te tonen’. Aldus Machiavelli in 1513, in het boek De Vorst, enigszins vrij toegepast natuurlijk. Het citaat geeft twee bijzondere lessen mee aan de or: politiek correct gedrag loont niet en het is beter gevreesd te zijn dan geliefd te worden. Om zich te kunnen handhaven is het volgens Machiavelli een goede beheersing van de krijgskunst de basis en daarbij kan de or gebruik maken van alles wat er in de wapenkamer aanwezig is.

Door Isaäk Mol en Mark de Koning

Klikken naar de moeder

Krijgskunst voor de ondernemingsraad

M

achiavelli ging vrij ver in het benadrukken van het belang van de krijgskunst. ‘De heerser moet heel zijn denken richten op de krijgskunst. De krijgskunst is machtig, door haar kan de heerser zich handhaven. Zelfs in vredestijd moet hij voortdurend aan oorlog denken.

Een heerser die geoefend is in de wapenkunde, wordt geacht door zijn troepen en kan op hen vertrouwen. Zijn lichaam moet gehard worden tegen ongemak en vermoeienis.’

Lees in plaats van ‘heerser’ eens ‘ondernemingsraad’. Misschien roept dat een beeld op van voortdurend procederende en ruzie zoekende or, maar dat doet Machiavelli tekort. De geoefendheid in de krijgskunst is puur en alleen bedoeld voor het realiseren van een hoger doel. Voor Machiavelli was dat het floreren van de eigen (stad)staat; voor de ondernemingsraad zou dat de eigen organisatie zijn. Dus wie een or voor zich ziet, die met alles wat hij heeft vecht voor een prima organisatie waar het prettig werken is, dan denk je machiavellistischer. De grote vraag is dan natuurlijk: welke wapens zet een or in? Of meer algemeen: wat is eigenlijk krijgskunst voor de ondernemingsraad?

Een ondernemingsraad van een divisie wordt geconfronteerd met ambitieuze plannen van zijn directie. Deze hebben gevolgen voor personeel en werkgelegenheid. Het adviestraject verloopt moeizaam. De divisiedirectie garandeert dat de moedermaatschappij de plannen steunt.

De or betwijfelt dat; daarom worden contacten gelegd met de schappij. Al snel blijkt dat deze weliswaar twijfels heeft, maar toch de divisiedirectie de ruimte geeft om door te gaan. De or legt zich er niet bij neer. Er lijkt een voorwaardelijk advies te komen. De directie heeft grootschalige bijeenkomsten georganiseerd om het personeel te infomeren. Vlak daarvoor krijgt de or beet bij de moedermaatschappij: de twijfel over de divisieplannen neigt naar afwijzing. Prompt zet de or zijn advies om in een negatief advies. Daarmee wordt de directie voor het blok gezet. De moeder trekt zijn handen af van de adviesaanvraag. De touringcarbussen voor de personeelsbijeenkomsten zijn al besteld. Maar op de massaal bezochte bijeenkomst kan de directie eigenlijk niets zeggen.

De ene situatie vraagt meer een leeuw, de andere meer een vos

De koele blik Kern in het denken van Machiavelli is te proberen zonder moreel oordeel naar situaties te kijken – de zogenaamde koele blik.

22 ■ OR informatie 5 | mei 2013

Dat maakt het mogelijk opties te kiezen die effectief zijn. Of deze opties moreel verantwoord zijn is van ondergeschikt belang.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

De plannen zijn succesvol gedwarsboomd door de eigen or en de moeder. Er rest niets dan koffie met cake en wat algemene verhalen over het bedrijf.

De wapens waren hier: • het verbreden van het speelveld door naar de moeder klikken en • de tanden laten zien met een negatief advies.

•

de verschillende achterbannen benutten om zo het onderhandelingsakkoord effectief te beïnvloeden.

De leeuw en de vos Het eerste voorbeeld, waarin de divisiedirectie gemangeld wordt, is leeuwengedrag van de or. Gewoon puur de strijd aangaan. Het andere, over de cor, is een vossenstreek: sluw jezelf in een sterkere positie manoeuvreren.

Wat past is situationeel. De ene situatie vraagt meer een leeuw, de andere meer een vos. De or moet beide beheersen. Door met koele blik medezeggenschap letterlijk als strijdtoneel te beschouwen, kan de or deze meer kwade kant laten zien. Want wie vindt het nu leuk de eigen bestuurder zo te behandelen? Of terug te komen op een gesloten akkoord en kennelijk niet te weten wat bij de eigen achterban leeft?

Wapengebruik Een conflict maken Na een fusie moeten twaalf ondernemingsraden een centrale ondernemingsraad (cor) vormen en tegelijk de eigen structuur herijken.

Natuurlijk kost dat enige moeite: er is nog weinig vertrouwen in de nieuwe eigenaar en men vindt het lastig om macht af te staan.

Maar onder behoorlijke druk komt er dan toch een compromis over structuur, inrichting en werkwijze van de nieuwe, gelaagde medezeggenschap. Twee ondernemingsraden analyseren terecht dat de nieuwe centrale directie een machtige en sturende partij in de organisatie vormt. In plaats van zo weinig mogelijk macht bij de cor te leggen, moet deze juist zo sterk mogelijk worden.

In het overleg waar het compromis uitkomt, gaan de vertegenwoordigers van deze ondernemingsraden echter gewoon mee met de rest.

Wat doen zij vervolgens? In hun eigen or, die uiteindelijk dit ‘onderhandelingsakkoord’ moet goedkeuren, bespreken ze hun analyse. Ze adviseren een conflict over dit akkoord te maken. ‘Onder geen beding akkoord’ wordt afgegeven. In het navolgende overleg tussen de vertegenwoordigers van twaalf ondernemingsraden hebben ze een sterke positie om te realiseren dat de cor beter geoutilleerd wordt. ‘Tja, wij hebben een lastige or …..’

Wapen hier is:

In ons spraakgebruik wordt een machiavellist als een opportunistisch, amoreel en uitsluitend op eigen gewin uit zijnde persoon gezien. Dit is veel te kort door de bocht. De grootste nuancering ligt in het feit dat er een hoger doel gediend wordt, dat van de organisatie. Een tweede nuancering is dat Machiavelli daarbij uitgaat van het beïnvloeden van de machtsbalans. Iets wat prima aansluit op de adviesrol van de or. Machiavelli doet vervolgens niet moeilijk over wapengebruik: zelfs wreedheid is toegestaan.

Bloederige medezeggenschap Machiavelli zag de ideale staatsvorm als een mix van een monarchie (de bestuurder), een aristocratie (MT, leidinggevenden) en een democratie (de uitvoerenden). Staten zijn uit balans als één van hen de overhand krijgt. Zo leidt teveel macht van de heerser tot een dictatuur, van de edelen tot een oligarchie en van het volk tot chaos. Maar partijen zijn wel altijd bezig hun macht te vergroten, dus het beïnvloeden van de machtsbalans gaat niet vanzelf. De or heeft wapens nodig, sluwe streken en moet soms daadwerkelijk forceren.

De or heeft wapens nodig, sluwe streken en moet soms daadwerkelijk forceren

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Neem de or van een zorgconcern dat moet anticiperen op forse kabinetsbezuinigingen.

De analyse van het ‘strijdtoneel’ levert het inzicht dat de Raad van Bestuur en de zeven directeuren met elkaar strijden om de

macht. De Raad van Bestuur moet allereerst in een sterkere positie zien te komen ten opzichte van de ‘edelen’. Verder is het benodigde zorgondernemerschap expliciet belegd bij enkele functionarissen, maar deze komen niet aan hun taak toe. Bij het volk tenslotte heerst angst en chaos, maar door de grote betrokkenheid op cliënten gaat het werk wel door.

Wat doet de or? Allereerst wordt het resultaatgericht werken opgepakt. De Raad van Bestuur maakt drie concrete resultaat afspraken met elke directeur. Voor de or zijn deze inzichtelijk, zodat de or kan meesturen op het resultaat. Daarnaast overtuigt de or de Raad van Bestuur om bijeenkomsten op de locaties over de toekomst van de organisatie te houden, zodat dialoog met ‘het volk’ hersteld wordt. Met de directeuren gaat de or rechtstreeks in gesprek. Ondertussen presenteert de or overal zijn eigen aandachtspunten voor ‘de nieuwe toekomst’ van de organisatie.

Wapens hier zijn: • zakelijke afspraken maken; • de achterban betrekken bij discussies over de koers van de organisatie.

Conclusie De koele blik op medezeggenschap als strijdtoneel gaat dus over de positie verwerven van de or om in de machtsbalans invloed uit te oefenen. Op welke wijze de or dat doet, hangt van de situatie af. De voorbeelden laten zien dat morele denkbeelden of streven naar compromissen daarbij niet handig zijn. En dat alles inzetbaar is en moet zijn.

Isaäk Mol en Mark de Koning werken zelfstandig. Zij zijn mede-ontwikkelaars van ‘Machiavelli voor ondernemingsraden’ binnen het netwerk van CursOR. www.komeet.pro, www.organisatiecreativiteit.nl.

OR informatie 5 | mei 2013■ 23

Einde van HRM nabij, want:

‘Wat rest is concurrentie De HR-manager wordt overbodig. Journalist en HRM-specialist Ben Ligteringen kan geen andere conclusie trekken wanneer hij lopende ontwikkelingen in de economie en de arbeidsverhoudingen overziet. Vooral de opkomst van de virtuele economie heeft de arbeidsmoraal en de bedrijfsethiek zodanig uitgehold, dat er binnenkort geen behoefte meer is aan HRM-afdelingen.

Door Jac. Janssen

A

fgelopen maart promoveerde Ben Ligteringen (zie kader) aan de Radboud Universiteit van Nijmegen op zijn onderzoek naar de ontwikkelingen van het vak van de ‘personeelswerker’, zoals de HR-manager ooit werd genoemd. Het proefschrift schetst een beeld van onrustbarend verval. Tegen het einde van ons gesprek vraag ik of we echt onvermijdelijk afstevenen op een economische en sociale ramp. Hij valt even stil, net als zijn handen.

‘Ja’, zegt hij dan, ‘daar koersen we recht op af – tenzij we het tij weten te keren en een radicale trendbreuk kunnen forceren.’

Eigenlijk beschrijft Ligteringen in zijn proefschrift slechts een klein stukje van een maatschappelijk probleem, maar duidelijk is dat dit veel verder reikt: deze ontwikkeling treft uiteindelijk heel het professionele maatschappelijke leven. De teloorgang van de HRM kan gelden als een metafoor voor de ontsporende economie – en in het kielzog daarvan de samenleving als geheel.

Niet dat Ben Ligteringen overkomt als een onheilsprofeet. Integendeel, hij lacht vaak

en gesticuleert om zijn woorden kracht bij te zetten. Als het even kan loopt hij naar de boekenkast om er een boek uit te trekken dat zijn theorie ondersteunt. ‘Ik heb het niet allemaal zelf bedacht, hoor,’ zegt hij. ‘Ik heb het alleen beschreven en geanalyseerd.’

Van geleid naar aandeelhouderskapitalisme ‘The Maintanance Crew For The Human Machinery’, het proefschrift waarop Ligteringen promoveerde, schetst allereerst de ontwikkeling van het vak van personeelsmanager van 1950 tot 2000. De auteur kiest voor een breed sociaal-maatschappelijk perspectief, afgezet tegen economische en sociologische principes en ontwikkelingen.

‘Het personeelsvak ontstond in de tijd van geleid kapitalisme.

Een tijd waarin het bijzonder belangrijk was dat de organisatie kon bouwen op betrouwbaar personeel, dat niet bij de eerste de beste onenigheid aan het staken slaat.

Want zodra één schakel aan de lopende

‘De samenhang gaat verloren en ook de medezeggenschapper krijgt steeds minder in de melk te brokkelen’

24 ■ OR informatie 5 | mei 2013

band van bijvoorbeeld de Ford-automobielfabrieken het liet afweten, stortte de hele keten in elkaar en kwam er geen Ford meer van de band. Dat maakte het personeel tot een cruciale schakel in het krachtenveld dat een commerciële organisatie drijft.

Het was daarom de taak van de personeelsmanager om toe te zien op de betrouwbaarheid en de loyaliteit van zijn medewerkers.’

Dit maakte hem tot de hoeder van de arbeidsmoraal die ook buiten de fabriek bewaakt moest worden. ‘Het werk had een samenbindende functie,’ vertelt Ligteringen.

‘Op de werkvloer was je de hele dag samen.

Dit werkt alleen als je gezamenlijke normen en waarden ontwikkelt. Zo ontstond er een fijnmazig patroon van onderlinge afspraken en afhankelijkheid.’

Het leven speelde zich letterlijk en figuurlijk af rond de fabriek. ‘Meneer Philips’, om maar een bekend voorbeeld te noemen, zorgde voor zijn werknemers. ‘Het vak van personeelsmanager kwam tot een hoogtepunt in de jaren tussen 1965 en 1975. De werknemer werd in de watten gelegd en er ontstond een heel bouwwerk van regels en functieomschrijvingen. Maar de economische crisis van de jaren tachtig bracht een kentering. Het was gedaan met de zelfontplooiing van de werknemer. Vanaf nu was de “human resource”, het woord zegt genoeg, gericht op verhoging van de productiviteit en later puur van de winst, onder invloed van het opkomende aandeelhouderskapitalisme. Het personeel werd een onderdeel van de financiële strategie. Het groeimodel had zijn tijd gehad; nu moesten personeelswerkers mensen ontslaan.’

Kenniswerkers en managers Daarmee zijn we aanbeland in het huidige stadium van neoliberaal kapitalisme; een toestand die Ligteringen omschrijft als het ‘pure’ kapitalisme. ‘De Westerse samenleving kent een steeds meer kennisgestuurde beroepsbevolking. Neem de lakstraat in de autofabriek: daar komt geen mens meer aan te pas. Het handwerk is overgenomen door robots, alleen kenniswerkers blijven over.

Die kennis zit in de hoofden van de indivi-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

duele medewerkers. De productiemiddelen zijn daardoor verregaand gedemocratiseerd.’ Het is dus niet meer aan de personeelschef om zijn medewerkers normen en waarden op te leggen. Deze bepaalt zelf wel bij wie en op welke wijze hij zijn kennis te gelde maakt. Dit heeft echter een ernstige keerzijde. ‘De samenhang op de werkvloer gaat verloren. Ook de medezeggenschapper krijgt steeds minder in de melk te brokkelen. Het wordt steeds moeilijker om nog een tegenkracht te organiseren als tegenwicht van de directie.’

Intussen weet de directie van een fabriek amper nog hoe het productieproces verloopt, constateert Ligteringen. ‘Daarom kwamen er steeds meer managers. Kijk naar de thuiszorg. Daar hebben ze nu het systeem van de massaproductie van de autofabriek ingevoerd, met managers die de werkprocessen volgen en controleren! Maar die stijging van het aantal managers is heel vreemd als je bedenkt dat de medewerkers steeds hoger zijn opgeleid.’

Managers leveren zelf geen productie, dus schroeven ze de productienormen steeds hoger op om hun aanwezigheid te rechtvaardigen. De werknemers moeten dus steeds harder werken.

Er worden ‘targets’ gesteld, doelen die niet zijn afgeleid van het productieproces maar van de financiële doelstellingen. ‘Je zou eerst moeten kijken naar de werkvloer voordat je nieuwe efficiëntiecijfers opstelt. Maar dat gebeurt niet, alleen financiële doelen tellen. Kijk hoe dat ging bij Apax, de investeerder die de Perscombinatie overnam. Zij realiseerden dertig procent virtuele winst.

Ben Ligteringen (1940)

studeerde politicologie in Amsterdam.

Als journalist schreef hij onder meer voor Het Parool en de Groene Amsterdammer.

In 1977 richtte hij het tijdschrift PW op, de voorloper van PW /De Gids: het eerste journalistieke vakblad voor personeelsmanagers in Nederland. Verder schreef hij enkele managementboeken, onder meer over Het Nieuwe Werken.

Hij is verbonden aan GroenLinks in Amsterdam.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Foto’s: Take Ligteringen

van allen tegen allen’

Andere bedrijven willen dat vervolgens ook; zoiets wordt een ‘benchmark’, met alle desastreuze gevolgen van dien.’

Het is die virtuele economie, waarin manipulatie van verwachtingen en speculering buitensporige winsten en verliezen opleveren, die een voorbeeld wordt voor de ‘gewone’ economie.

Onteigening vakmanschap, uitkleding HR Wat het voorbeeld van Apax óók aantoont is dat het tegenwoordig de aandeelhouders zijn die de koers van een bedrijf bepalen.

Die koers moet winst opleveren, en die winst wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders. De overige ‘stakeholders’ van de organisatie worden gereduceerd tot productiemiddelen om winst te genereren. De sterke samenhang en onderlinge afhankelijkheid die de verhoudingen in de autofabriek van Henry Ford bepaalden, zijn uiteengevallen als los zand.

Ligteringen: ‘Het tegengas dat werknemers lange tijd nog konden bieden, zat in wat ik noem de ‘zwarte doos’ van hun vakmanschap. Naarmate het management hier steeds dieper in doordringt, wordt dat vakmanschap langzaam maar zeker onteigend.

Zie ook de DBC’s in de zorg (van DiagnoseBehandelcombinatie, registratieprotocol in

de (ziekenhuis)zorg, red.). Een diagnose stellen kan een manager nog nét niet zelf, maar daarna beginnen de protocollen. De tegenmacht erodeert naarmate we steeds meer overgaan van het aloude vakmanschap naar algemenere vaardigheden. Een wet als de WOR is daar niet tegen opgewassen omdat hij is gebaseerd op verouderende onderliggende krachtsverhoudingen. De ondernemingsraad wordt steeds zwakker, onder invloed van de inbreuk op het vakmanschap en van de voortgaande globalisering.’

Een soortgelijke verzwakking treedt op bij de bonden, waarvan in Nederland de organisatiegraad steeds verder afneemt.

Voor een personeelschef valt er nog maar weinig te managen in deze situatie. Zijn taak is stukje bij beetje uitgekleed. ‘Werving en selectie, ooit een van de kerntaken van de personeelsmanager, hebben we allang uitbesteed aan uitzendbureaus. De salarisadministratie, een andere poot waarop de HR rustte, ligt in handen van partijen als Raet.

Welzijn, gezondheid en verzuimbeleid zijn uitbesteed aan ArboUnie en consorten.

Kortom, het vak lijdt aan functieverlies. We zijn getuige van de complete erosie van het HR-vak’, zegt Ligteringen. ‘De volgende logische conclusie is dat een bedrijf de rest van de personeelszaken uitbesteedt aan de payrollers. Waardoor een werkgever eigen-

OR informatie 5 | mei 2013■ 25

Want, als we de stap maken van de HR naar het bredere maatschappelijke verband: dat een samenleving méér is dan een som van individuen, danken we grotendeels aan het – oude – arbeidsstelsel. Mensen waren hierdoor gedwongen op de werkvloer bijeen te komen en samen te werken. ‘Daarvoor waren allerlei afspraken en gedeelde normen en waarden nodig, en zo raakten mensen steeds fijnmaziger van elkaar afhankelijk. Bij een onevenredige machtsverhouding, zoals nu onder invloed van het neoliberale kapitalisme is ontstaan, raken de normen en waarden ondermijnd. De nieuwe arbeidsverdeling geeft machtsongelijkheid,’ stelt Ligteringen.

‘Het management is niet eens immoreel, het is amoreel en dat is nog veel erger.’

De mogelijkheden van de ICT, zoals thuis werken, dragen verder bij aan het uithollen van de autonomie in je werk én van de samenhang op de werkvloer. Ligteringen noemt dat “geïndividualiseerde arbeid in tijdloze tijd”; wie geen vaste werkplek heeft, is in wezen nooit klaar. ‘Het systeem loopt aan alle kanten vast. Er komen steeds meer verliezers en steeds minder winnaars.’

Van ethiek naar ruilverhouding De titel voor zijn proefschrift leende Ligteringen, met enig gevoel voor ironie, van de Amerikaanse Marxist Harry Braverman.

Neen, zelf is hij geen Marxist, al zijn bepaalde patronen uit die theorie zeker toepasselijk op dit maatschappelijke proces. Ligteringen begon in 2004 aan zijn proefschrift.

Is de realiteit sindsdien niet veranderd – heeft het ‘pure kapitalisme’ niet al een beetje een keer genomen? Denk aan de terugkeer van de wijkverpleegkundige. Dat is op zichzelf een hoopgevend verschijnsel, maar het lijkt vooralsnog niet meer dan een incident, meent Ligteringen. ‘Denk maar aan alle schandalen die sinds de eeuwwisseling over ons heen kwamen. Enron in 2002, Parmalat, wereldwijd is er de nog steeds voortwoekerende bankencrisis. In ons land was er onlangs nog het Vestia-schandaal. Dat zijn maar een paar voorbeelden.’

De HR-manager vertegenwoordigde ooit het gezag en de ethiek van het bedrijf waar hij voor werkte. Sociaal beleid vormde een belangrijk onderdeel van het personeelswerk, tijdens de periode van het ‘geleid kapitalisme’. Maar precies op de punten van ethiek en gezag gaat het de laatste decen26 ■ OR informatie 5 | mei 2013

nia fout, zegt Ligteringen. Gezag wordt niet meer geaccepteerd. De ‘kenniswerker’ is nu de baas over zijn eigen arbeidskapitaal, namelijk de inhoud van zijn brein. Met zijn werkgever heeft hij een zakelijke ruilverhouding. En de ethiek werd al doende ingewisseld voor keihard aandeelhouderskapitalisme. ‘Waar bedrijven en organisaties vroeger zochten naar een afgewogen belang tussen de verschillende stakeholders, waaronder de medewerkers, draait het nu in veel organisaties enkel en alleen nog om de maximalisatie van de winst voor de aandeelhouders.’ Dat is niet alleen in Europa zo, dankzij de globalisering raakte dit model wijd verspreid.

Het einde van de HRM Op dat punt van de geschiedenis eindigt de beschrijving en analyse in Ligteringens proefschrift. ‘Een goede theorie voorspelt ook,’ vervolgt Ligteringen. ‘Zo durf ik te voorspellen dat het instellen van een bankierseed niets verandert aan het onderliggende proces dat banken zoveel mogelijk winst nastreven. Ook wat de HRM betreft kunnen we de ontwikkelingen doortrekken, en dan kom ik tot twee mogelijke scenario’s. In de positieve variant ontwikkelt de werknemer zich meer en meer tot een zelfstandig werkende professional, die beschikt over zijn eigen, gedemocratiseerde productiemiddelen. Hij werkt niet langer in dienst van, maar is zelf een kapitalist. Hij ruilt zijn kennis en kunde met andere kapitalisten, zoals de werkgever. Er is een zekere gelijkwaardigheid tussen hen ontstaan.’

Foto’s: Take Ligteringen

lijk geen werkgever meer is! Wat mij enorm verbaast is dat het verzet tegen die payrollers niet veel groter is.’

In het pessimistische scenario ziet Ben Ligteringen de geschetste afbrokkeling van het Westerse arbeidsbestel uitlopen op een vorm van totale desintegratie. ‘Kijk naar de steeds verder om zich heen grijpende flexibilisering van de arbeidsmarkt: niks geen vaste banen meer, maar wel zzp’ers, detachering, uitzendwerk, payrollers. Niets wijst erop dat deze trend op zijn eind loopt. Integendeel. Ondernemingen veranderen steeds verder van sociale instituten in kale transactieplatforms. Daar is dus geen HRM’er meer nodig.’

‘Zonder radicale trendbreuk wordt het een concurrentie van allen tegen allen’

Welk scenario het ook wordt, de conclusie luidt ongeveer hetzelfde. ‘Zonder radicale trendbreuk wordt het een concurrentie van allen tegen allen.’ Er is weinig fantasie voor nodig om te zien wat voor enorme terugval dit zou betekenen voor de samenleving. Want Ligteringens uitspraak doet sterk denken aan de ‘natuurlijke staat’ van de onbeschaafde mens die politiek filosoof Thomas Hobbes in de eerste helft van de zeventiende eeuw beschreef, namelijk een ‘oorlog van allen tegen allen’. @orinformatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Beleidsvoornemen of voorgenomen besluit?

Onze directie formuleert momenteel nieuwe uitgangspunten voor onze organisatie. De centralisatie van onze organisatie vormt één van de uitgangspunten. Deze uitgangspunten zijn in een informele sessie met ons heel algemeen besproken. Er ligt nu een beleidsstuk over de centralisatie, opgesteld door onze directie samen met de afdeling Human Resources.

Moet hierover op grond van artikel 25 WOR advies worden gevraagd?

De vraag die voorligt is feitelijk of er sprake is van een beleidsvoornemen of van een voorgenomen besluit. Het verschil zit m erin dat wanneer het een beleidsvoornemen is, er nog geen verplichting is voor de ondernemer om advies te vragen. Maar zodra het beleidsvoornemen concreet wordt, en wordt vormgegeven in maatregelen die genomen gaan worden om het gestelde doel te bereiken, zal er sprake zijn van een voorgenomen besluit. Als in het beleidsstuk de centralisatie zeer gedetailleerd wordt benoemd, beschreven en geconcretiseerd zal er sprake zijn van een voorgenomen besluit en niet meer van ‘slechts’ een beleidsvoornemen. En dus ontstaat de verplichting tot het doorlopen van een adviesprocedure ex art. 25 lid 1 WOR. Op zich willen wij als ondernemingsraad ook graag al meepraten in het voorstadium, het stadium van het beleidsvoornemen. Hoe kunnen wij dit voor elkaar krijgen?

Jullie hebben kennelijk wel al de uitgangspunten mogen aanhoren.

Als een bestuurder de ondernemingsraad niet actief bij het vormen van beleid betrekt, kan deze het in ieder geval als onderwerp op de overlegvergadering plaatsen. Artikel 23 lid 2 WOR bepaalt immers dat op de overlegvergaderingen aangelegenheden de onderneming betreffende worden besproken ten aanzien waarvan de or of de ondernemer overleg wenselijk achten. Daarnaast kan een or ook via artikel 23 lid 3 WOR een eigen initiatiefvoorstel maken. Dat voorstel moet dan ten minste een keer in een overlegvergadering worden besproken waarna de ondernemer schriftelijk en met redenen omkleed zijn beslissing kenbaar moet maken.

In hoeverre kunnen wij ervan uitgaan dat het beleidsvoornemen dezelfde inhoud heeft als het uiteindelijk te nemen besluit? Met andere woor-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

den, maakt het nog wat uit als het voorgenomen besluit afwijkt van het naar buiten gebrachte beleidsvoornemen?

In het algemeen kan worden gesteld dat algemene strategische plannen die van invloed zijn op de toekomst van de onderneming, betrokken moeten worden bij adviesaanvragen die hierop betrekking hebben. Dit is helemaal zo als de ondernemingsraad niet heeft geadviseerd op grond van artikel 25 WOR over de strategische beleidsplannen. Hij moet dus bij de adviesaanvraag de strategische plannen en beleidsvoornemen bij het advies te betrekken. Als de ondernemingsraad niet op de hoogte was van of betrokken was bij de vorming van het beleid, dan mag hij dit juist volledig bij de advisering betrekken. Als het voorgenomen besluit afwijkt van het beleidsvoornemen, raad ik jullie aan om te vragen naar de motieven voor deze afwijking. Hier ligt voor de bestuurder een motiveringsplicht.

Als de or over het beleidsvoornemen al een heleboel kritische opmerkingen heeft geplaatst bij de bestuurder, moet hij dat dan toch weer opnieuw doen als er formeel advies wordt gevraagd. Of mag hij verwijzen naar de eerdere kritische opmerkingen?

Aangezien het advies van de ondernemingsraad het belangrijkste stuk is in de procedure, is het van groot belang dat dit stuk zo helder mogelijk alle standpunten van de or verwoord. Daartoe behoren tevens de vragen die de or nog heeft, het noemen van de vragen die zijn gesteld, maar niet beantwoord door bestuurder, de alternatieven die de ondernemingsraad aanwezig acht, al met al, zijn volledige standpunt over het voorgenomen besluit. In een eventuele beroepsfase bij de Ondernemingskamer kan een or niet met nieuwe argumenten komen. De Ondernemingskamer zal deze nieuwe argumenten in iedere geval niet meewegen in zijn besluitvorming. Dat hangt samen met het feit dat de rechter beoordeelt of de ondernemer in redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen aan de hand van de stellingen die door de ondernemingsraad in zijn advies zijn geformuleerd op het moment dat de ondernemer het besluit moest nemen. Dus let op, ook al heeft de or al vaak mondeling zijn mening gegeven over het beleidsplan, laat het toch ook terugkomen - schriftelijk - in het uiteindelijke advies!

OR informatie 5 | mei 2013■ 27

Dr. Johan Zwemmer: recente uitspraken tonen dat het arbeidsrecht in een

‘Rechters kijken vaker door In het onlangs gesloten sociaal akkoord staat dat er een eind moet komen aan schijnconstructies die het arbeidsrecht uithollen. Een mooie afspraak, maar daarvan telt het sociaal akkoord er nog wel een paar. Meer zoden aan de dijk zet het feit dat rechters steeds vaker door constructies heen prikken wanneer daarmee afbreuk wordt gedaan aan de toepassing van arbeidsrechtelijke voorschriften.

Door Bernard van Lammeren

D

ie hoopgevende conclusie ontlenen we aan een gesprek met Johan Zwemmer, die bij Boekel de Nerée, en als docent/onderzoeker, werkzaam is op het snijvlak van arbeidsrecht en ondernemingsrecht. Zwemmer promoveerde in november op een proefschrift over ‘pluraliteit van werkgeverschap’. ‘Daar begon ik aan nadat ik in de praktijk had gezien dat het meer regel dan uitzondering is geworden om werknemers arbeidscontracten te laten sluiten met aparte BV’s of stichtingen in plaats van met de eigenaar of exploitant van de onderneming waarin zij werkzaam zijn, hun feitelijke werkgever. De regeling van de arbeidsovereenkomst in het Burgerlijk Wetboek is gebaseerd op de gedachte dat er geen verschil zit tussen feitelijk en formeel werkgeverschap, maar die gedachte is anno 2013 achterhaald. Er zit steeds méér ruimte tussen.’

Verschillende vormen In die ruimte is veel mogelijk wat werknemers kan benadelen. Samen met Zwemmer nemen we een aantal vormen door.

Neem personeels-BV’s of -stichtingen. Heineken Nederland, om een actueel voorbeeld te noemen, brengt zijn werknemers al sinds jaar en dag in een speciale vennootschap onder, Heineken Nederlands Beheer. Die stelt ze weer te werk bij de concernonderde-

28 ■ OR informatie 5 | mei 2013

len waar ze eigenlijk voor aangenomen zijn.

Dat ging jarenlang goed, de bierbrouwer staat bekend als een goed werkgever.

Maar wat heb je daar nog aan als zo’n concern besluit een onderdeel te verkopen of uit te besteden? Er is een Europese richtlijn die bepaalt dat bij een bedrijfsovername de werknemers automatisch mee overgaan, met behoud van rechten. Volgens Heineken was die richtlijn niet van toepassing toen het besloot om cateringactiviteiten, waarbij zeventig werknemers werkzaam waren, uit te besteden aan Albron. De werknemers hadden immers geen arbeidscontract met de werkmaatschappij van Heineken waarbij de cateringactiviteiten waren ondergebracht. Zeventig mensen gingen hierdoor bij Albron in één klap over op andere arbeidsvoorwaarden; velen gingen er de helft op achteruit.

gen, meestal omdat ze niet meer onder hun oude cao blijven vallen. Daarnaast ondervinden werknemers ook andere nadelen, bijvoorbeeld op het gebied van ontslagbescherming en anciënniteitsopbouw. Ook de verantwoordelijkheid voor re-integratie na ziekte kan bij payrolling tussen de wal en het schip vallen.

Weer een flinke stap verder, en je komt bij het soort constructies dat je bij grensoverschrijdende arbeid vaak ziet. Werknemers worden daarbij ondergebracht in ondoorzichtige ketens van BV’s, alleen maar om de Wet op het minimumloon, algemeen verbindend verklaarde cao’s en ander Nederlands arbeidsrecht te ontduiken. Omdat de kapitaaleisen bij de oprichting van BV’s recentelijk zijn komen te vervallen, zal dit alleen maar makkelijker worden, voorspelt Zwemmer.

Arbeidsrecht bedreigd Zelf is hij de eerste om te benadrukken dat dit drie heel verschillende vormen van pluraliteit van werkgeverschap zijn. Je hoeft, zegt hij, niet meteen de term ‘misbruik’ in de mond te nemen bij constructies waarin de band tussen werknemer en werkgever op papier is doorgeknipt. Vooral voor kleine bedrijven kan zoiets een middel zijn om zich te beschermen tegen werkgeversrisico’s die anders niet te dragen zijn. En niet eens alleen voor kleine: ‘Dertig jaar geleden kwam de Heidemij in de problemen. Om de ondergang van de hele onderneming te voorkomen, zijn de gezonde onderdelen ondergebracht in een nieuwe rechtspersoon en werd slechts een klein deel van de bij Heidemij werkzame werknemers overgenomen. De rest van de werknemers bleef achter bij Heidemij, dat vervolgens failliet ging. De rechter sanctioneerde deze ‘sterfhuisconstructie’. Als dat toen niet was toegestaan, hadden we nu waarschijnlijk geen Arcadis gehad, want dat is uit de oude Heidemij voortgekomen.’ Die kant van de zaak moeten we niet uit het oog

Dat er geen verschil zit tussen feitelijk en formeel werkgeverschap, is achterhaald.

Dit is nog maar één variant van pluraliteit van werkgeverschap. Een stapje verder, en je komt bij ‘payrollers’: bedrijven die het administratieve en juridische werkgeverschap van andere ondernemingen overnemen. De arbeidsvoorwaarden van de betrokken werknemers komen hierbij vaak lager te lig-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

overgangsperiode zit

constructies heen’ verliezen, wil hij maar even gezegd hebben.

Ook bij payrolling vindt hij dat je de nuance moet blijven zien. ‘Ik denk dat er vormen van payrolling denkbaar zijn die ook in het voordeel van werknemers kunnen werken.

Dat zou het geval zijn wanneer payrollbedrijven knowhow zouden hebben op gebieden als scholing, re-integratie en herplaatsing van werknemers, bijvoorbeeld in de vorm van arbeidspools. Zulke werkgeverstaken zullen doorgaans te hoog gegrepen zijn voor de eigenaar van de sigarenzaak op de hoek. Ik geef meteen toe: zulke vormen van payrolling zie ik nu nog niet.

Daarvoor zal de payrollsector zich eerst opnieuw moeten uitvinden, zoals de uitzendsector in de jaren tachtig en negentig heeft gedaan.’ Maar het kan wel, vindt Zwemmer, en hij is er ook vóór dat het gebeurt.

Dit gezegd hebbende: ook Zwemmer is, net als de vakbeweging, heel bezorgd over wat de gevolgen kunnen zijn van het op zijn beloop laten van dergelijke vormen van pluraliteit van werkgeverschap. ‘Als er niets gebeurt, dreigt ons arbeidsrecht erdoor weg te smelten.’ Het goede nieuws is echter dat er wél veel gebeurt. Niet door toedoen van overheid of sociale partners, maar dankzij rechters.

zegt dat hij de werknemer niet meer hebben wil, punt.’ Voor de vakbeweging is dit een onaanvaardbare uitholling van het ontslagrecht.

Op 21 december jongstleden is een kantonrechter in Rotterdam hier vóór gaan liggen.

Het ging om het voorgenomen ontslag van tien werknemers die voor de Rijnmondse dienst Jeugd Onderwijs en Samenleving (JOS) werkten, maar formeel waren ondergebracht in een ‘Werkgeversinstituut BV’.

Precies zo zag de kantonrechter het ook: die BV vond hij een constructie. Zijn conclusie was vergaand. Als men van deze werknemers afwil, moet het UWV dat niet zomaar goedkeuren maar zullen ze moeten worden afgespiegeld tegen de rest van het personeelsbestand van de feitelijke werk-

gever. En dat is natuurlijk precies wat men met dit soort constructies probeert te vermijden. De kantonrechter liep hiermee vooruit op iets wat in het recente sociaal akkoord wordt aanbevolen: een eind maken aan de speciale behandeling van ontslagaanvragen door payrollers.

Hoe dit nu precies verder moet, is volgens Zwemmer nog best lastig. Maar de toon is gezet. En hierbij bleef het niet, want op 21 maart jongstleden volgde de kantonrechter van Almelo dezelfde redenering, bij het voorgenomen ontslag van negen welzijnswerkers van de gemeente Enschede. Ook zij waren formeel ondergebracht in een aparte rechtspersoon die feitelijk niets anders deed dan hun loon overmaken. En ook in dit geval zei de kantonrechter dat dit zo niet kan.

De kantonrechter van Almelo motiveerde de uitspraak met herhaalde verwijzingen naar artikelen van Zwemmer. Zijn reactie: ‘Voor een jurist maakt zoiets je dag wel leuk, ja.’

Payrolling loopt tegen grens aan We beginnen met twee uitspraken over payrolling. Het kenmerk daarvan is dat werknemers formeel, dus volgens een papieren arbeidsovereenkomst, in dienst zijn van werkgever A, maar feitelijk van werkgever B. Werkgever B heeft ze zelf geworven en aangesteld, en geeft ook zelf dagelijks leiding.

De werknemers staan alleen maar op de loonlijst van A. Als B geen werk meer voor je heeft, zie je direct het verschil met een uitzendbureau, want dat zoekt in zo’n geval een andere opdrachtgever voor je. Een payroller niet. Die loopt linea recta naar het UWV om een ontslagvergunning voor je aan te vragen. En die komt per omgaande, zegt Zwemmer: ‘Normale werkgevers moeten afspiegelen en aantonen dat de orderportefeuille leeg is, meerdere jaarverslagen overleggen enzovoort.

Payrollers kunnen volstaan met een cc’tje van de mail waarin de feitelijke werkgever

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 5 | mei 2013■ 29

Doorbraak Onenigheid over wie de feitelijke werkgeversverantwoordelijkheid moet dragen, doet zich ook binnen concerns voor. Wie kent niet het verschijnsel dat dochtermaatschappijen van concerns failliet gaan, terwijl het concern zelf gewoon doorgaat. Voor werknemers is het vaak een hard gelag om te merken dat de holding geen vinger voor ze uitsteekt, ook al is het concern als geheel kerngezond. Zwemmer: ‘Dat klopt. Om maar te zwijgen van gevallen waarin een moederbedrijf intern kosten doorbelast op een manier waardoor een dochter wel failliet móét gaan.’

‘De Hoge Raad heeft in het verleden vastgesteld dat een moedervennootschap tegenover crediteuren aansprakelijk kan zijn voor schulden van een dochter, mits die moeder een ernstig verwijt kan worden gemaakt van de niet-nakoming door de dochter. Bijvoorbeeld omdat de moeder daarover toezeggingen heeft gedaan. Dat de moeder invloed heeft op de bedrijfsvoering van de dochter is op zichzelf niet voldoende om haar aansprakelijk te houden voor schulden van haar dochter. Ook het feit dat de schuldeiser van de dochter een werknemer is, verandert dat niet. Eind 2011 besliste het gerechtshof van Leeuwarden echter anders, in de Nacap-zaak. Zonder dat de moeder daarover toezeggingen had gedaan, veroordeelde het hof de moedermaatschappij om te gaan onderhandelen met de vakbond over een sociaal plan voor de werknemers van de gefailleerde dochter, omdat zij - ook zonder dat haar een ernstig verwijt kon worden gemaakt - wel verantwoordelijk was voor de sociale gevolgen. Het hof liet hierbij zwaar wegen dat de moedermaatschappij zich altijd intensief met de bedrijfsvoering van de dochter bemoeid had.’

Zwemmer vindt het een prachtig voorbeeld van wat juristen ‘doorbraak van aansprakelijkheid’ noemen. ‘En deze uitspraak stáát voorlopig, want partijen zijn niet in cassatie gegaan.’

‘Albron’ vervangt ‘Heidemij’ Ook de volgende zaak die Zwemmer van een trend doet spreken, speelde binnen concernverband: de zojuist vermelde Albronzaak, die in 2005 begon. De kantonrechter Utrecht, het Europese Hof van Justitie, het gerechtshof van Amsterdam en in april jongstleden ook de Hoge Raad, allemaal kozen ze de kant van werknemers die al die jaren hebben doorgeprocedeerd (met steun van FNV Bondgenoten). Vooral het feit dat werknemers bij Heineken permanent in30 ■ OR informatie 5 | mei 2013

tern worden gedetacheerd bij één bepaalde werkmaatschappij gaf de doorslag. Dat maakt dat deze werkmaatschappij zich niet zomaar van aan het werkgeverschap gekoppelde arbeidsrechtelijke verplichtingen kan afmaken, als het om toepassing van de richtlijn overgang van onderneming gaat. Het gevolg in dit concrete geval is dat werknemers met terugwerkende kracht het verschil tussen hun loon bij Albron en het loon dat zij voorheen bij Heineken ontvingen kunnen claimen.

De Albron-jurisprudentie vormt een breuk met de bestaande jurisprudentie, die een aanvang nam met de hiervoor genoemde Heidemij-zaak. Zwemmer denkt dat het verstandig zal zijn om het Burgerlijk Wetboek aan de nieuwe uitleg aan te passen. Want die nieuwe uitleg, hoe gezaghebbend ook, is lastig te verenigen met de manier waarop nu de werkgever bij overgang van onderneming is gedefinieerd in het BW.

mooi dat er in een sociaal akkoord afspraken over zijn gemaakt, maar dit zal in Europees verband opgelost moeten worden.

En toch - zelfs bij dit onderwerp is een andere wind aan het opsteken in de rechtspraak: ‘Dat speelde bijvoorbeeld in een zaak waarin Poolse chauffeurs in dienst waren van een Poolse vennootschap en tewerk werden gesteld bij het Nederlandse zusterbedrijf van die Poolse vennootschap. Daardoor vielen ze volgens hun werkgever onder Pools arbeidsrecht. In een uitspraak uit 2011 prikte de kantonrechter te Venlo dwars door deze constructie heen. Hij verklaarde de in Nederland geldende cao van toepassing op de feitelijk in Nederland werkzame Poolse werknemers, ook al zag de papieren werkelijkheid er anders uit.’

Rechters kijken steeds vaker door contractuele constructies heen

Recht in overgang De constructies waar je bij grensoverschrijdende arbeid vaak tegenaan loopt, vindt Zwemmer het lastigst. Het uitbannen van dat soort constructies is nodig, en het is

Alles overziend komt Zwemmer tot de slotsom dat het Nederlandse arbeidsrecht in een ‘overgangsperiode’ verkeert. ‘Recht doende aan het uitgangspunt dat wezen vóór schijn gaat in het arbeidsovereenkomstenrecht, kijken rechters vaker door contractuele constructies heen. Dat konden ze eigenlijk altijd al. Ze waren het alleen een beetje uit het oog verloren.’ @orinformatief

www.orinformatie.nl

5 vragen aan...

Hans van Dijk Leuk is niet altijd goed Stereotyperingen hebben grote invloed op de prestaties van teams. Onderzoeker Hans van Dijk van Tilburg University onderzocht hoe hinderlijke percepties in de weg staan van samenwerking en diversiteit en hoe ze kunnen worden vermeden.

Door Nicole Weidema

1

4

Stereotyperingen hebben positieve invloed wanneer ze overeenkomen met iemands daadwerkelijke competenties. Hoe voorkom je dat je het kind met het badwater weggooit als je de hinderlijke stereotyperingen wilt aanpakken?

‘Dat is erg lastig, omdat het feitelijk twee kanten zijn van dezelfde medaille. Het is allemaal gericht op efficiëntie. Het helpt je om mensen en dingen in te delen in categorieën en in te schatten wat je eraan hebt.

Maar je weet niet altijd wanneer de stereotypering wel of niet nuttig is. Vaak heb je zelf niet door dat je uitgaat van aannames, omdat dat een automatisch proces is. Je kunt het wel toetsen. Stereotyperingen die zijn gebaseerd op heel specifieke eigenschappen – iemand die economie heeft gestudeerd heeft beter economisch inzicht dan iemand die rechten studeerde – zijn betrouwbaarder dan heel algemene typeringen die gebaseerd zijn op zaken als leeftijd.’

2

Is uit uw studie gebleken of stereotyperingen vaker hinderlijke of positieve invloed hebben? En waar blijkt dat uit?

‘Er zijn onderzoeken waaruit blijkt dat 90 tot 95 procent van de stereotyperingen kloppen, maar uit onze eigen onderzoeken blijkt dat niet echt. Het probleem met aannames is juist dat ze zo vaak kloppen. Zo houd je ideeën in stand en blijven stereotyperingen onze perceptie sturen. Daardoor ben je geneigd om mensen niet in ogenschouw te nemen omdat ze niet in het plaatje passen. Een voorbeeld is de werkgever die voor een functie minimaal vijf jaar ervaring vraagt en daardoor net dat ene briljantje misloopt die maar vier jaar ervaring heeft.’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Er wordt nu vaak actief gestreefd naar het samenstellen van diverse teams. Is het eigenlijk niet efficiënter om lekker in een homogeen ‘ons soort mensen’-clubje te werken?

‘Ja en nee. Er is veel te doen over diversiteit, maar er is maar weinig wetenschappelijk bewijs voor dat dit ook beter is. Elk team heeft verschillende taken uit te voeren. Als je voor elke subtaak iemand aanwijst die dat ene stukje doet, dan is diversiteit handig. Zo kan werken in een divers team wel efficiënter worden, maar niet leuker. Hoe meer de leden van elkaar verschillen, hoe lastiger de communicatie is. Het gevaar van homogene teams is weer dat we de neiging hebben om te denken dat wat leuk is, ook goed is. En dat hoeft niet zo te zijn. Leden worden niet uitgedaagd om dingen anders te zien.’

3

Samenwerking is volgens u dé methode om schadelijke stereotyperingen te ontkrachten. Hoe kan de or dat volgens u doen?

‘Wanneer je vanuit de or communiceert, en je doet dat in de vorm van een presentatie, dan wordt het resultaat gekleurd door de perceptie van de ontvanger. Wanneer de stereotypering is dat de or een competente groep is, zal de informatie ook zo worden ontvangen. Door één op één samen te zitten met collega’s of met de bestuurder, zullen mensen de or-leden sneller objectief bekijken: wie ben je en wat doe je. De kans is dan groter dat je negatieve percepties vermijdt, waardoor de communicatie beter wordt ontvangen. Je kunt er ook een agendapunt van maken: welke stereotyperingen hebben we en wat betekent dat?’

5

Wat is úw stereotype beeld van de or, en heeft u dat al aan de waarheid getoetst?

‘Mijn beeld van de or was dat het een orgaan is dat er wettelijk bij moet zitten, maar dat het een moetje is, waarvan de leden niet gemotiveerd zijn en niet de invloed hebben om echt iets te doen. Mijn perceptie was dat het ging om een wettelijk vastgesteld quotum waar een bedrijf aan moet voldoen. Mijn beeld is ondertussen wel degelijk flink veranderd. Mijn moeder is voorzitter geweest van een or en een van mijn beste vrienden is betrokken bij de or van PostNL. Dan zie je dat or’s wel degelijk een belangrijke rol hebben.’

OR informatie 5 | mei 2013■ 31

EuroCeramic

Underdog wordt strategische or In 2011 zou EuroCeramic in Belfeld worden verkocht aan een concurrent. Alle alarmbellen gingen rinkelen bij de or: zou dit leiden tot sluiting? Hij ging snel met de kopende partij aan tafel, waarmee harde afspraken over werkgelegenheid werden gemaakt. Na overname werd samen met de nieuwe directie een ‘strategische agenda van de toekomst’ gemaakt, waarmee werd geanticipeerd op de kwetsbare positie van de fabriek.

•

•

• Door Loek Vis

Adviesaanvraag is signaal voor wat komen gaat Gebruik advies als hefboom Initiatief voor strategische dialoog

E

uroCeramic (tegenwoordig: Steinzeug Keramo BV) ontwikkelt en produceert uit klei gebakken rioolbuizen (gresbuizen) en hulpstukken. De onderneming was onderdeel van plastic buizenfabrikant Wavin. Omdat EuroCeramic niet meer paste in de strategie, besloot Wavin het bedrijf in het voorjaar van 2011 in de etalage te zetten. EuroCeramic werd al jaren geconfronteerd met een afnemende afzet en een krimpend personeelsbestand.

Gresbuizen werden steeds meer vervangen door kunststof buizen. De Duitse Steinzeug Keramo Group (STKG) diende zich aan als serieuze gegadigde voor de overname van EuroCeramic.

In het overleg met de or gaf STKG aan overtuigd te zijn van de commerciële potentie van de gresbuis en om die reden het bedrijf in Belfeld aan te willen kopen. De uit klei gebakken gresbuis is duurzamer dan de kunststof buis: een natuurproduct met een langere levensduur en beter bestand tegen de zuren in afvalwater. STKG zag met name kansen in Oost-Europa en het Midden-Oosten. Recentelijk had STKG ook andere gresbuisfabrieken aangekocht. Deze waren reeds volledig bezet. De extra capaciteit van Belfeld konden ze goed gebruiken, temeer daar Belfeld als enige fabriek buizen van twee meter lengte kan produceren (tegen 2½ m. bij de andere locaties), die geschikt zijn voor renovatiewijken en vervoer per container.

Een gemeenschappelijke agenda maakt ‘dingen die komen gaan’ tijdig helder

Koper ziet wél perspectief De ondernemingsraad van EuroCeramic maakte zich ernstig zorgen over de voorgenomen verkoop. De or was er met name bang voor dat STKG aasde op het productievolume, om de bezettingsgraad van de eigen fabrieken in Duitsland en België te verbeteren en Belfeld te sluiten. Essentieel was de vraag wat STKG van plan was met de plant in Belfeld. Voor zekerheden over de werkgelegenheid moest de or dus bij de directie van STKG zijn.

32 ■ OR informatie 5 | mei 2013

Boter bij de vis De or was natuurlijk blij met het optimisme van de directie van STKG, maar wilde wel graag boter bij de vis. Onder de voorwaarde van een aantal harde afspraken ging de or eind juni 2011 akkoord met de overname door STKG. De belangrijkste hiervan waren: • STKG neemt Euroceramic over als productiebedrijf. De productie van twee meter buizen blijft geconcentreerd in Belfeld.

•

•

•

Bij onderbezetting in Belfeld zal STKG alles in het werk stellen om de vrijgekomen capaciteit te vullen met andere producten.

Als de vraag naar twee-meter-buizen de huidige capaciteit overstijgt, zal STKG de capaciteit te Belfeld tot een maximum uitbreiden en daarvoor de noodzakelijke investeringen doen. Er wordt een investeringsplan opgesteld, wat periodiek met de or wordt besproken.

Het eventueel heropstarten van een tweede twee-meteroven op een andere locatie zal niet ten koste gaan van Belfeld.

Tot 31 juli 2012 vinden geen gedwongen ontslagen plaats. De personele gevolgen van de integratie van EuroCeramic binnen STKG zal met or en vakbonden worden besproken.

Vacatures die ontstaan, worden opnieuw ingevuld als dat nodig is om de productiecapaciteit in stand te houden De or in Belfeld blijft gehandhaafd en wordt in de gelegenheid gesteld om periodiek te overleggen met de werknemersvertegenwoordiging en directie van STKG.

Zicht op het dashboard De or was wel overtuigd van de goede bedoelingen van STKG voor Belfeld, maar was er niet helemaal gerust op. Hij wilde kunnen monitoren of de afspraken door de nieuwe eigenaar goed werden nagekomen en om snel te schakelen bij nieuwe ontwikkelingen. Daarom besloot de or tot een gestructureerde aanpak, waarmee de nieuwe bestuurder instemde. Hij was inmiddels onder de indruk geraakt van de stevige, maar constructieve inzet van de or.

Er werd gekozen om met de directie een ‘gemeenschappelijke agenda voor de toekomst’ op te stellen. De or maakte met externe ondersteuning een strategische ‘foto’ van het Belfeldse bedrijf en vertaalde die naar een eigen strategische notitie. Centraal stond daarin de positionering van de locatie Belfeld binnen STKG op de korte en langere termijn. Dit document werd met de bestuurder besproken en vertaald naar nieuwe, concrete afspraken. Het mooie van deze aanpak was, dat bij het overleg met de @orinformatief

www.orinformatie.nl

V.l.n.r.: Wim van Deur, Hay Martens, Peter Op het Veld, Marcel Schroen en Ron Houba bestuurder de strategische notitie van de or centraal stond, waarop de bestuurder kon reageren in plaats van andersom.

Kwetsbaarheid ondervangen De strategische inventarisatie van de or maakte duidelijk dat de positie van de locatie Belfeld met name vanwege de geringe omvang nog steeds kwetsbaar was. Misschien was de fabriek slechts voor de korte termijn de ideale plant voor STKG? Naarmate de groei in volume zou toenemen, zou de plant te Belfeld te krap worden en zou een investering in een andere locatie naderbij komen.

De or koos er daarop voor om ‘tijd te ko-

pen’. Speerpunten waren maximale capaciteitsuitbreiding en bezetting, binnen de groep zoeken naar producten waarvoor Belfeld een geschikte locatie is, tegengaan van verloop van cruciale kennis en investeren in mensen. Met deze voorbereiding ging de or de dialoog aan met de bestuurder die zich in grote lijnen kon vinden in de uitkomsten van de onernemingsraad. Het overleg leverde tot nu toe het volgende op: • Een gezamenlijke agenda voor de toekomst op initiatief van de or.

• Overleg met de locatiemanager over operationele zaken; periodiek overleg met de directie van STKG over strategie en beleid.

Aandachtspunten bij een gemeenschappelijke agenda van de toekomst • • • • •

Adviesaanvragen zijn vaak een signaal van dingen die komen gaan; kijk ook verder vooruit Grijp een adviestraject aan om een strategische dialoog met de bestuurder aan te gaan Maak een eigen strategische notitie en laat de directie daarop reageren i.p.v. omgekeerd, bijv. in het kader van art. 24 Een gemeenschappelijke agenda maakt ‘dingen die komen gaan’ tijdig helder Let er bij een gemeenschappelijke agenda wel op dat die ook herkenbaar is voor de achterban ‘Strategie’ is voor een groot deel van de achterban abstract; dus communiceer helder over het waarom van zo’n aanpak

www.orinformatie.nl

@orinformatief

•

• •

• •

De verplaatsing van de productie van hulpstukken naar Duitsland is gecompenseerd met extra volume aan buizen voor Belfeld.

In 2012 was de fabriek volledig bezet.

Dit geldt ook voor 2013.

Bij uitbreiding van de productiecapaciteit binnen SKTG voor twee-meter-buizen wordt met voorrang gekeken naar Belfeld.

Leidinggevenden worden opgeleid in participatief leidinggeven en delegeren.

Alle overige werknemers worden inmiddels opgeleid, in eerste instantie op het gebied van veiligheid.

Groeiend vertrouwen Bovenstaande heeft ook zijn weerslag gehad op de sfeer bij de medewerkers. Ook zij waren bij de overname argwanend en cynisch.

Inmiddels is er weer sprake van voorzichtig enthousiasme en vertrouwen. Niettemin blijft de locatie kwetsbaar. De or heeft niet alleen tijd gekocht, maar die ook goed benut. In ieder geval worden medewerkers opgeleid, wat hun perspectief vergroot. Tijd geeft hoop en hoop doet leven.

Loek Vis is organisatieadviseur bij Basis & Beleid.

OR informatie 5 | mei 2013■ 33

Toezeggingen aan ondernemingsraad

Een man een man, een woord een woord (2) Niet zelden worden er toezeggingen gedaan aan de ondernemingsraad, zowel bij adviestrajecten als instemmingstrajecten. In OR informatie maart 2013 is ingegaan op toezeggingen die aan de ondernemingsraad zijn gedaan in adviestrajecten. In deze bijdrage aandacht voor toezeggingen aan de ondernemingsraad aan de hand van rechtspraak over instemmingstrajecten.

Door Marcel de Vries en Alain Camonier

I

n het vorige artikel over toezeggingen (OR informatie, maart 2013) werd geconcludeerd dat deze in beginsel moeten worden nagekomen. Dit ligt anders als het bedrijfsbelang zich ertegen verzet. Als de ondernemer afwijkt van in het verleden gedane toezeggingen aan de or, dan zal de Ondernemingskamer of de kantonrechter de toezegging moeten toetsen. Er wordt dan gekeken naar de inhoud van de toezegging, waarbij zowel de bewoordingen van de toezegging als de context waarin de toezegging is gedaan van belang zijn (1). Hierbij speelt ook de manier waarop een afspraak met de or is gemaakt of een toezegging is gedaan een rol: is het een bewust punt van overleg geweest of heeft de ondernemer zich onbewust een uitspraak laten ontlokken? (2) Zo oordeelde de kantonrechter in Zevenbergen dat Shell niet aan een toezegging waarbij instemmingsrecht was verleend aan de or, kon worden gehouden, omdat zij zich bij het maken van de afspraak onvoldoende had gerealiseerd dat de ondernemingsraad hiermee een extra bevoegdheid kreeg. Hiermee wordt ons inziens er te snel aan voorbij gegaan dat de ondernemer bij de ondernemingsraad een gerechtvaardigd vertrouwen heeft gewekt dat hem een instemmingsrecht toekomt ter zake van een voorgenomen besluit.

34 â– OR informatie 5 | mei 2013

Beleidsmatig versus procedureel Ook het karakter van de toezegging speelt een rol. Zo kan de ondernemer een toezegging doen aan de ondernemingsraad die raakt aan het beleid van de onderneming, bijvoorbeeld door af te spreken dat er geen krimp in de personele bezetting zal plaatsvinden gedurende een zekere periode, of dat de ondernemingsraad instemmingsrecht zal toekomen bij het wijzigen van een bonusregeling voor een groep werknemers. Daarnaast kan de ondernemer toezeggingen doen die eerder op het procedurele vlak liggen, bijvoorbeeld door met de ondernemingsraad af te spreken dat personele gevolgen vanwege het beĂŤindigen van een bedrijfsonderdeel in een aparte, tweede adviesaanvraag aan de ondernemingsraad voor te leggen. Uit rechtspraak komt naar voren dat het door de ondernemer niet nakomen van afspraken op procedureel gebied in principe leidt tot een kennelijk onredelijk besluit (3), terwijl er bij beleidsmatige toezeggingen voor de ondernemer in het bedrijfsbelang nog een kleine escape lijkt te liggen.

Voorts wordt bij de toetsing gekeken of de toezegging aan de ondernemingsraad geclausuleerd is of ongeclausuleerd. Als er geen voorbehouden zijn gemaakt geldt de hoofdregel dat de ondernemer aan de toe-

zegging kan worden gehouden, tenzij hij door een wijziging van bedrijfsomstandigheden in redelijkheid niet meer aan de toezegging is te houden. Indien deze omstandigheden zich voordoen, dan zal de ondernemer zich wel maximaal moeten inspannen om nadelige gevolgen van het niet nakomen van de toezegging voor het personeel op te vangen (4). Indien de ondernemer hierin is tekortgeschoten zal dit doorgaans leiden tot het oordeel dat het besluit van de ondernemer kennelijk onredelijk is.

In het Enka-arrest heeft de Hoge Raad nadere invulling gegeven aan het criterium om te toetsen of een ondernemer gebonden is aan beleidsmatige toezeggingen aan de ondernemingsraad (5). De ondernemer had aan de ondernemingsraad toegezegd dat de spinnerijafdeling open zou blijven, maar besloot toch tot sluiting wegens tegenvallende bedrijfsresultaten. De Hoge Raad overwoog dat bij de beoordeling of sprake is van een kennelijk onredelijk besluit de toezegging aan de ondernemingsraad en de belangen van het personeel dienden te worden meegewogen in de afweging van alle relevante belangen, waaronder met name het belang van de continuĂŻteit van de onderneming als geheel en van het elders werkzame personeel. Hiermee werd door de Hoge Raad een opening geboden aan de onderne-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

maar omdat de ondernemingsraad een instemmingsrecht is toegekend terzake onder meer de feestdagenregeling blijkens een aan de ondernemingsraad gegeven intentieverklaring. Hierin was bepaald dat ‘wijziging van deze intentie alleen mogelijk is dan met instemming van de ondernemingsraad’ (8).

Conclusie Het principe van ‘afspraak is afspraak’ geldt voor toezeggingen gedaan door de ondernemer aan de ondernemingsraad in zowel advies- als instemmingstrajecten. Bij een rechtelijke toetsing van de toezegging komt het aan op de inhoud en de context van de gemaakte afspraak. Voorts speelt een rol of de toezegging zonder voorbehoud is gedaan, het karakter van de toezegging (beleidsmatig of procedureel) alsmede de inspanningen van de ondernemer om nadelige gevolgen van het niet nakomen van de toezegging voor het personeel op te vangen.

Een ondernemer die terug wil komen op een gedane toezegging zet niet alleen de relatie met de ondernemingsraad onder druk, maar loopt daarnaast het risico dat het genomen besluit als kennelijk onredelijk wordt gekwalificeerd.

mer om terug te komen op een aan de ondernemingsraad gedane toezegging indien het bedrijfsbelang anders door het respecteren van de toezegging in het gedrang zou komen.

In het verleden gedane toezeggingen…

Een interessante vraag is of het door de ondernemer aan de ondernemingsraad onverplicht vragen een precedent schept, op grond waarvan de ondernemingsraad een instemmingsrecht kan claimen bij toekomstige besluiten. De kantonrechter Rotterdam vond van niet (6). Als een ondernemer op eerdere momenten onverplicht instemming heeft gevraagd ten aanzien van een besluit over een bepaald onderwerp, dat volgens de wet niet instemmingsplichtig is, betekent dit niet dat de ondernemer gehouden is dit ook ten aanzien van toekomstige besluiten over dit onderwerp te doen. Alleen indien schriftelijk met de ondernemingsraad is overeengekomen dat hij extra bevoegdheden krijgt op basis van een ondernemingsovereenkomst zoals bedoeld in artikel 32 WOR, kan de or en aanzien van h beroepen op zijn instemmingsrecht ten aanzien van besluiten over dit onderwerp.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

De toezegging kan ook gelegen zijn in een mondelinge afspraak over uitbreiding van de bevoegdheden van de ondernemingsraad. De kantonrechter Wageningen oordeelde dat een ondernemingsovereenkomst in de zin van artikel 32 WOR kan worden uitgebreid door een mondelinge afspraak (7). In deze kwestie wilde Infor Global Solutions de ziektekostenregeling die opgenomen was in een arbeidsvoorwaardenregeling aanpassen. Gelet op de omstandigheid dat eerdere wijzigingen in de arbeidsvoorwaardenregeling ter instemming aan de ondernemingsraad zijn voorgelegd, en een e-mail van de ondernemer waarin was vermeld dat de arbeidsvoorwaardenregeling ‘een levend document is waarbij meer updates te verwachten zijn, maar te allen tijde pas nadat de cor hiermee ingestemd heeft’ oordeelde de kantonrechter dat de ondernemer aan de uitbreiding van het instemmingsrecht kon worden gehouden.

In gelijke zin besliste de kantonrechter Rotterdam dat een besluit van European Bulk Services tot intrekking van de feestdagenregeling instemmingsplichtig was. Niet omdat de feestdagenregeling valt onder de limitatieve opsomming van artikel 27 WOR,

Marcel de Vries en Alain Camonier zijn advocaat bij Pallas Advocaten te Amsterdam

Gebruikte literatuur en jurisprudentie 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Hof Amsterdam (OK), 21 juli 2006, ROR 2006/141 Mr. P.G. Vestering, Tijdschrift voor Sociaal Recht 2007, 35 ‘Afspraak is afspraak’ gaat voor de OR niet altijd op.

Hof Amsterdam (OK), 19 januari 2005, JAR 2005/64.

Prof. mr. L.C.J. Sprengers, Tijdschrift voor Sociaal Recht 2006, 71.

Hoge Raad 7 juli 1983, NJ 1983, 35.

Kantonrechter Rotterdam, 28 juli 2009, JAR 2009/210.

Kantonrechter Wageningen, 9 mei 2007, JAR 2007/137.

Rechtbank Rotterdam, 4 november 1994, JAR 1994/248.

OR informatie 5 | mei 2013■ 35

Jurisprudentie

Onderscheid in beloning Mannen en vrouwen moeten in beginsel gelijk worden beloond. Als dit niet zo is, is er mogelijk sprake van ongerechtvaardigd onderscheid. Het is dan aan de werkgever om dit vermoeden van onderscheid concreet en gemotiveerd te betwisten.

Een werkneemster is in 2000 in dienst getreden als maatschappelijk werkster en op basis van haar werkervaring ingeschaald conform de toen geldende cao.

Gelijktijdig is een mannelijke collega in dienst getreden in dezelfde functie. Op het moment van indiensttreding had hij – anders dan zij – nog niet de voor deze functie vereiste opleiding afgerond en werd hij ingeschaald in een lagere schaal. Na het behalen van de vereiste diploma’s zijn hem vier loonstappen toegekend, waardoor hij werd ingeschaald in een hogere schaal dan de werkneemster.

Hierop heeft zij verzocht om gelijk te worden ingeschaald als haar mannelijke collega. De werkgever wees dit verzoek af, waarna de werkneemster een loonvordering heeft ingesteld.

Oordeel De kantonrechter wees haar vordering af, waarna zij in hoger beroep is gegaan. Het Gerechtshof oordeelde in een tussenarrest dat zij voldoende feiten had gesteld om uit te kunnen gaan van het vermoeden dat de werkgever een verboden onderscheid maakte.

Vervolgens kreeg de werkgever de opdracht het tegendeel te bewijzen. Het Gerechtshof heeft vervolgens vastgesteld dat reeds bij de indiensttreding van de man was afgesproken dat hij snel salarisstappen zou maken.

Dit was zo afgesproken omdat de man bij indiensttreding al over veel relevante werkervaring beschikte en hij na het behalen van zijn diploma dus over een substantieel betere basis zou beschikken. Verder was de man door zijn overstap naar de werk-

gever geconfronteerd met een aanzienlijke achteruitgang in salaris. De werkneemster stelde hier tegenover dat zij over meer ervaringsjaren beschikte die bovendien ook relevanter waren voor de functie in kwestie. De werkgever heeft deze stellingen niet concreet weersproken.

Het Gerechtshof oordeelde vervolgens dat van de werkgever verlangd had mogen worden dat hij zou aangeven in welk opzicht de werkervaring van de man relevanter was dan die van de werkneemster. Dit is niet gebeurd en daarom valt niet in te zien waarom de man over een substantieel betere basis zou beschikken. Nu de werkgever evenmin duidelijk heeft kunnen maken waarom het feit dat de man minder uren is gaan werken ten opzichte van zijn vorige dienstbetrekking de toekenning van een hogere beloning zou rechtvaardigen, concludeert het Gerechtshof dat de werkgever hetzelfde loon aan de werkneemster moet betalen.

Commentaar Het uitgangspunt moet zijn dat vrouwen voor gelijk werk hetzelf-

de worden beloond als mannen.

Het is immers wettelijk verboden om mannen en vrouwen die hetzelfde werk of werk van gelijke waarde verrichten, ongelijk te belonen. Gelijk belonen betekent niet dat werknemers voor hetzelfde werk precies hetzelfde salaris moeten krijgen. Er kunnen goede redenen zijn om iemand meer te betalen, bijvoorbeeld omdat iemand meer relevante werkervaring heeft. Deze uitspraak laat zien dat een werkgever bij de bepaling en uitvoering haar beloningsbeleid hier bewust rekening mee moet houden.

Gerechtshof ’s-Hertogenbosch, 5 maart 2013, LJN: BZ345

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

Regeling bij gedwongen ontslag niet nodig Bestuurder en or verschillen van mening over de vraag of er een concrete regeling getroffen moet worden bij gedwongen ontslag.

Bij Global Technology Services, onderdeel van IBM, vindt een reorganisatie plaats. De or adviseert negatief omdat hij van mening is dat onvoldoende inzicht is gegeven in de maatregelen die worden genomen om de personele gevolgen van het reorganisatiebesluit op te vangen. De ondernemer verwijst naar hoofd-

36 ■ OR informatie 5 | mei 2013

stuk 18 van de personeelsgids, waarin is beschreven hoe boventalligheid kan ontstaan en welke mogelijkheden er zijn om intern te solliciteren. De or wenst echter dat er inzicht wordt gegeven in de maatregelen die worden getroffen als medewerkers ontslagen worden. De ondernemer geeft aan dat er geen noodzaak is

voor een dergelijke regeling, omdat de werknemers in de gelegenheid gesteld worden om, nadat zij boventallig zijn geworden, te zoeken naar andere baan intern dan wel extern.

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer (OK) is van oordeel dat het ontbreken van nadere maatregelen niet zonder meer tot de conclusie leidt dat het besluit onredelijk is.

Daargelaten dat de ondernemer later heeft toegezegd advies te

zullen vragen, als na afloop van het herplaatsingstraject besloten zou worden werknemers gedwongen te gaan ontslaan.

De OK is van mening dat noch uit de wetsgeschiedenis noch uit jurisprudentie van de OK over artikel 25 lid 3 WOR volgt dat er sprake is van een verplichting tot het opstellen van een sociaal plan, waarvan dergelijke nadere maatregelen deel uitmaken. De ondernemer moet een overzicht geven van de personele gevolgen van het besluit en de naar aanlei-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Voorlopige reglementen in strijd met WOR? Aangezien de bedrijfsonderdelen AH to go en Albert.nl zijn afgesplitst van Albert Heijn terwijl hun belangen nog door de or van Albert Heijn worden vertegenwoordigd, besluiten partijen afzonderlijke ondernemingsraden in te stellen.

De or van AH neemt de organisatie van deze verkiezingen op zich. De vakbonden zijn uitgenodigd om kandidaten te stellen en hebben de voorlopige reglementen van de or’s van AH to go en Albert.nl ontvangen. Hieruit blijkt dat de or van AH to go uit drie leden zal bestaan en die van Albert.nl uit vier. Daarnaast is voor de kandidatuur van niet-georganiseerde werknemers minimaal vijf handtekeningen vereist.

De bonden maken hiertegen bezwaar. Nadat bemiddeling bij de Bedrijfscommissie mislukt, starten de bonden een procedure waarin zij vorderen dat Albert Heijn veroordeeld wordt tot het uitstellen van de geplande verkiezingen voor een periode van twaalf maanden. De voorlopige reglementen zijn volgens hen in strijd met de WOR. Zo zouden

beide or’s – conform artikel 6 WOR – uit negen zetels moeten bestaan en volgens artikel 9 lid 2 sub b WOR moeten de niet-georganiseerde werknemers dertig handtekeningen verzamelen voor hun kandidatuur.

ding daarvan te nemen maatregelen. Door te verwijzen naar de bijlage 18 in de personeelsgids heeft de ondernemer daaraan voldaan. De enkele omstandigheid dat de ondernemer en de or van mening verschillen over de noodzaak of wenselijkheid van een regeling in geval van gedwongen ontslag, is daartoe in ieder geval ontoereikend.

hoeft te geven in de maatregelen die hij gaat nemen in het geval werknemers aan het einde van de herplaatsingsprocedure gedwongen ontslagen worden. De opvatting van de OK is in strijd met jurisprudentie. Zo oordeelde de OK eerder dat een ondernemer bij verplaatsing van een klein aantal werknemers van Zutphen naar Rotterdam, in het kader van de adviesaanvraag inzicht had moet geven in de voorgenomen maatregelen in het geval er werknemers niet mee wilden of konden gaan met het werk naar Rotterdam. De stelling van de ondernemer dat de kantonrechter

Commentaar Een opmerkelijke beschikking van de OK over te nemen maatregelen bij gedwongen ontslag. Het lijkt erop dat de OK oordeelt dat een ondernemer geen inzicht

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Voorzieningenrechter De voorzieningenrechter oordeelt dat uitstel van de verkiezingen nadelig is voor de or, omdat hij in die periode de belangen van de medewerkers van AH to go en Albert.nl moet behartigen, terwijl Albert.nl slechts één zetel in de or heeft en AH to go geen vertegenwoordiger heeft. Wat het zetelaantal betreft verwacht zij dat de bodemrechter de beslissing van de or om een lager aantal zetels te stellen, in stand zal laten. Daarbij neemt zij in aanmerking dat AH deze verant-

woordelijkheid heeft overgedragen aan de or en deze op zijn beurt – in samenspraak met AH – ervoor heeft gekozen het zetelaantal te beperken. Dat dit met de volledige instemming van de or is gebeurd, is van groot belang. Bovendien hebben zich slechts acht kandidaten gemeld voor de zeven zetels. De rechter verwacht dat de bepaling dat voor het indienen van vrije kandidatenlijsten slechts vijf handtekeningen zijn vereist, niet in strijd zal zijn met de wet. Juist omdat de or de drempel laag wilde houden voor werknemers die lid willen worden van de or. De bonden worden in het ongelijk gesteld.

ter in te spelen op de aanstaande wetswijziging. De eis van dertig handtekeningen komt mogelijk te vervallen (kamerstuk 33367).

Op dit moment moeten vragen die hierover aan de regering zijn gesteld nog beantwoord worden.

Eén vraag betreft het ondermijnen van de medezeggenschap omdat een werknemer die geen enkel draagvlak heeft binnen de organisatie, lid kan worden van de or. Ook moet voorkomen worden dat er om oneigenlijke redenen gebruik gemaakt kan worden van de ontslagbescherming (artikel 7:670a BW).

Voorzieningenrechter Haarlem, 26 februari 2013, LJN: BZ5642

Commentaar In artikel 6 WOR is specifiek opgenomen uit hoeveel leden een or moet bestaan, maar een or kan met toestemming van de ondernemer in zijn reglement een afwijkend aantal leden vaststellen. Hier was de vereiste toestemming verkregen en op de logische gronden. Voor wat het vereiste aantal handtekeningen betreft, lijkt de voorzieningenrech-

dan maar moest beslissen welke voorziening getroffen zou moeten worden, haalde het niet. De OK gaf aan dat die vraag onderwerp van overleg met de or in het kader van artikel 25 lid 3 WOR moet zijn (OK 16 juli 2004, JAR 2004/222). De opvatting van de OK dat het niet zonder meer nodig is een regeling bij gedwongen ontslag op te stellen verbaast dan ook. Als de OK dit gekoppeld had aan de toezegging van de ondernemer dat voordat hij daadwerkelijk tot gedwongen ontslag zal overgaan eerst advies zal worden gevraagd, was de beschikking wel begrijpelijk. Immers in het kader

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam

van die latere adviesaanvraag kan dan ingegaan worden op de te treffen maatregelen.

Ondernemingskamer, 28 januari 2013, LJN: BZ4558

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers advocaten

OR informatie 5 | mei 2013■ 37

Opleidingen POWER or 2: Daadkrachtig communiceren

Gemeenten onder druk: een uitdaging voor de or

De training POWER or 2 biedt je de tips en technieken om je zichtbaarheid te vergroten door krachtig en effectief te communiceren. Maar ook adviezen om zelf het initiatief te nemen en ervoor te zorgen dat doelen gerealiseerd worden. Leer jouw omgeving overtuigend en positief te beïnvloeden en jezelf krachtig te presenteren.

Gemeenten staan behoorlijk onder druk. De Rijksoverheid geeft taken erbij, maar kort op de budgetten. De gemeentelijke wereld is in beweging en staat voor belangrijke keuzes. Nu vraag je je als or af welke mogelijkheden je hebt om in dit krachtenveld invloed uit te oefenen op beleid en keuzes. Tijdens deze studiedag krijg je inzicht in de complexe materie en actuele ontwikkelingen. Je krijgt adviezen en handvatten aangereikt die je kunt toepassen in de eigen praktijksituatie. Na deze dag weet jij hoe je deze uitdaging als or kunt aanpakken.

4 juni 2013, Utrecht

Basiscursus medezeggenschap 6 juni 2013, Utrecht

Deze basiscursus zorgt ervoor dat jij als nieuw or-lid snel aansluiting vindt met de ervaren leden. Je leert alles wat je moet weten om je werk als or-lid optimaal uit te voeren. Maar dat niet alleen. Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster.

20 juni 2013, Utrecht

Plenaire sessies: • Intergemeentelijke samenwerking • Gemeenten onder druk: inzichten en doorkijkjes in het verkrijgen van meer resultaat Workshops: • Stel eens een goede vraag bij veranderingen • Financiële begrippen voor de overheid • Or en reorganisaties bij gemeenten • De economische bijdrage van gemeentelijke or: kans of waanbeeld?

Or & vitaliteit

Or & VGWM

Er is nogal wat aan de hand in organisaties en discussie over de inzetbaarheid van medewerkers. Niet alleen de vergrijzing en het langer doorwerken, maar ook het passend beleid voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen en verschillende levensfasen. Werkgevers formuleren vaak mooie uitgangspunten en plannen. Maar vaak blijft het daarbij. Of nog erger: ze besteden hier helemaal geen aandacht aan.

In deze training leer je hoe je dit thema concreet op de agenda kan zetten en hoe je zelf vanuit de or een bijdrage kunt leveren aan de discussie.

Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden’ binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer met het arbobeleid te maken? Wat is risico-inventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen! Tijdens deze dag krijg je antwoord..

11 juni 2013, Utrecht

10 oktober 2013, Utrecht

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Dag van de

Preventiemedewerker 27 juni 2013 | Landgoed Zonheuvel in Doorn

Thema: De Preventiemedewerker als regisseur Dag 贸r v贸贸r en d贸 preventie ers medewerk

Blijf successen boeken in uw werk als preventiemedewerker.

Pak de regie en krijg grip op preventie!

Test uw eigen preventieaanpak Leer van de aanpak van vakgenoten. Wat pakt u zelf op en wat laat u aan anderen over?

Ontdek hoe u slim gebruik maakt van Techniek (tools), Ratio (analyse) en Gevoel (overtuigingskracht) Deel visie, kennis en ervaringen met deskundigen en vakgenoten Profiteer van een fikse abonneekorting

Voor meer informatie en inschrijven ga naar:

www.dagvandepreventiemedewerker.nl ORGANISATIE

PARTNERS

CONGRES

DINSDAG 25 JUNI 2013 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

• Wees klaar voor een krappe arbeidsmarkt.

• Bevorder vitaliteit en gezondheid.

• Leer de productiefactor ‘werk’ anders en efficiënt in te richten.

• • • •

9 Breakout sessies Met praktijkvoorbeelden van Achmea, Atos, KLM en Qidos Dagvoorzitter: Aukje Nauta (hoogleraar Employability in Werkrelaties) Met inspirerende sprekers: Guido van Heezen (Effectory), Marc van Veldhoven (hoogleraar Universiteit Tilburg) en Jeroen Busscher (spreker, adviseur en schrijver van diverse management bestsellers)

Met meer personen inschrijven is

KORTING!

Kennis Partner: RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74 CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

WWW.OVERDI.NL/CONGRES