Lowres ori 06 2103 by VMN Media

Vakblad voor ondernemingsraden - Jaargang 39 • nummer 06 • juni 2013 - Verschijnt 10x per jaar

‘Alleen intern scholen is een gemiste kans’

Een nieuw leerlandschap voor ondernemingsraden

Principiële tegenstellingen tijdens fusie in jeugdzorg

Wie durft er op te leiden voor de buren?

Communicatiedoel: Stimuleer je collega’s om mee te doen!

Colofon Redactie-adres OR informatie, vakblad voor ondernemingsraden Vakmedianet Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Tel 088 - 5840935 E-mail orinformatie@vakmedianet.nl Website www.orinformatie.nl Twitter: @orinformatief

Inhoud

Flow doe je zo!

OR informatie is een uitgave van Vakmedianet Redactie Marion Winnink (hoofdredacteur) Christine Linneweever (eindredacteur) Adviesgroep Robbert van het Kaar, Fenny Michel, Petra Molenaar, Hermie van Ommeren, Loe Sprengers

Soms slaat een or zich zuchtend door een stapel werk heen. Op een ander moment loopt juist alles op rolletjes en vliegt hij door het werk heen. Heb je als or controle over je arbeidsvreugde?

Medewerkers Paul F. van der Heijden, Inge Hofstee, Maria de Jong, Ester Damen, Loek Kusiak, Josee Lamers, Bernard van Lammeren, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Jan Popma, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld Vormgeving Cross Media Solutions - Ten Brink Druk Veldhuis Media, Raalte

Uitgeverij Vakmedianet, Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever: Roel van Rijk Klantenservice Vakmedianet Klantenservice, Postbus 2238, 5600 CE Eindhoven Tel: 088-5840888 Fax: 088-2266675 klantenservice@vakmedianet.nl Prijzen Abonnementen (10 nummers) € 164,-, losse nummers € 21,95 (excl. btw en verzendkosten). Abonnementen kunnen schriftelijk tot uiterlijk drie maanden voor de aanvang van het nieuwe abonnementsjaar worden opgezegd. Bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Advertenties Yvonne Bánsági, tel. 088-5840936 Media Order Support Leonie Kosterink, tel. 088-5840919 Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen, gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar bij de uitgever.

Interview met Evert Verhulp

SCOORen met medezeggenschap Vanaf 1 september ziet de Stichting Certificering Opleiding Ondernemingsraden (SCOOR), opgezet vanuit de SER, toe op de kwaliteit van de opleidingsinstituten. Voorzitter van de commissie is prof. dr. Evert Verhulp, hoogleraar arbeidsrecht aan de Universiteit van Amsterdam. In dit interview licht hij de stand van zaken toe.

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze zijn op 22 oktober 2012 bij de griffie van de Rechtbank te ‘s-Gravenhage gedeponeerd onder depotnummer 66/2012. Het al dan niet op verzoek van de redactie aanbieden van artikelen aan OR informatie impliceert toestemming voor openbaarmaking en verveelvoudiging ten behoeve van de elektronische ontsluiting van OR informatie. Overname van artikelen door derden is niet toegestaan zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Coverillustratie: Mark de Koning Partner:

Kalibratie inzetten voor salarisaanpassing Werknemers van Cap Gemini krijgen op basis van ‘kalibratie’ een nieuw arbeidscontract. Dat betekent promotie, demotie, meer salaris of minder salaris. Bij promotie en opslag klaagt niemand. Bij demotie en salarisvermindering zijn de rapen gaar. FNV vakbondsbestuurder Fred Polhout en oud-hoogleraar Gerard Evers reageren. Capgemini zwijgt.

30 2 ■ OR informatie 6 | juni 2013

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Kom van dat dak af! Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

Actualiteiten arbo Opinie

Kurieren am Flexsymptom

Heroïsche wetenschap

Gedrag leidinggevende cruciaal Thema: scholing

Hoe is de stand?

Terugblik op het GBIO en bespiegelingen over de toekomst

GBIO, waar staan die letters eigenlijk voor?

interview met Evert Verhulp

Een nieuw leerlandschap voor ondernemingsraden

Opleiden voor de buren. Wie durft? Achtergrond

Flow doe je zo!

‘Loonoffer is voor aandeelhouders’

Stimuleer je collega’s om mee te doen! Jurisprudentie

Geld onbeheerd laten reden voor ontslag

Grenzen aan gefaseerde besluitvorming

Mag werkgever or-lid waarschuwing geven? Rubrieken

Or in beeld: Or Jeugdzorginstelling Almata

Gabi geeft antwoord

5 vragen aan Nico Berghuis

Portret van Anne-Wil Ligtenbarg

OR Opleidingen

Badend in het zweet werd ik wakker. M’n beddengoed lag helemaal door elkaar, achterstevoren, binnenstebuiten. Ik had zo te zien nogal liggen woelen en voelde me niet echt lekker uitgeslapen. Een nachtmerrie! Ik droom eigenlijk nooit, althans niet dat ik weet, maar dit was toch wel heftig. Waar had ik toch over gedroomd? Flarden van beelden kwamen weer terug, toen ik er even voor ging zitten. ‘Een bevriende directeur van een scholingsinstituut die wanhopig op de rand van het dak staat. En ik schreeuw vanaf de begane grond: ‘Niet doen, niet springen, zo erg kan het niet zijn!’ Oef, het is gelukkig niet echt, maar ik snap wel waar het vandaan komt. Ik spreek regelmatig mensen van trainingsinstituten en het gaat momenteel niet goed in trainersland. Sommige instituten melden een teruggang in hun omzet van dertig tot vijftig procent. Dat is zorgelijk, dat lijkt zelfs reden tot paniek. De oorzaak? De crisis zeker en vast, het wegvallen van de GBIO-subsidie waardoor de echte prijzen van de cursussen zichtbaarder zijn geworden, zal ook een steentje hebben bijgedragen, andere scholingsbehoefte, andere scholingsvormen, meer gebruik maken van interne mogelijkheden? We weten het niet precies en daarom hielden we even een kleine enquête onder de lezers van onze nieuwsbrief en bezoekers van onze website. Ruim 90 mensen vulden die enquête in. Gek genoeg bevestigen zij het dramatische beeld van de trainers niet. Dit onderzoekje was natuurlijk niet representatief, maar een paar respondenten gaven inderdaad aan dat het in de organisatie slecht gaat, zodat er geen geld is voor scholing. Of iemand die schreef dat de ondernemingsraad een voorbeeldfunctie heeft en minder schoolde omdat er elders in het bedrijf ook bezuinigd wordt. Heel begrijpelijk! Toch wil ik hier waarschuwen om daar niet te snel in mee te gaan. Om de crisis te overleven en/of de gevolgen van de verschuivingen binnen de overheid te pareren moeten moeilijke beslissingen worden genomen in organisaties. Goeddoordachte beslissingen. Als ondernemingsraad moet je dan ook goed beslagen ten ijs komen om als gelijkwaardige gesprekspartner van je bestuurder op te kunnen treden, een goede belangenafweging te kunnen maken en om mee te kunnen denken over de bedrijfsstrategie. Misschien nog wel meer dan in goede tijden. Zorg dus dat je goed geïnformeerd en geëquipeerd bent om je verantwoordelijke taak uit te kunnen voeren. OK, misschien geen drie dagen meer op de hei, maar minder; misschien nog scherper onderhandelen over de prijs (maar let wel op de kwaliteit!). Blijf werken aan je kennis en kunde! Dan kan die directeur van het trainingsinstituut weer normaal van het dak af en ik weer rustig slapen.

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @orinformatief

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 6 | juni 2013■ 3

Actualiteiten

Overheid

Or Zadkine akkoord met reorganisatie De directie van ROC Zadkine is met de ondernemingsraad tot overeenstemming gekomen over een aangekondigde reorganisatie. De twee grote Rotterdamse mbo-instellingen Albeda Collega en Zadkine kunnen opgesplitst worden in zeven zelfstandige scholen. Het voorstel voor reorganisatie is juridisch en organisatorisch mogelijk. Voor het eind van het jaar moet duidelijk zijn of het ook financieel haalbaar is. De namen Albeda en Zadkine gaan waarschijnlijk op termijn verdwijnen, zo hebben beide instellingen naar buiten gebracht. Op de twee roc’s zitten in totaal 40.000 studenten. De komende drie tot vijf jaar komen er zeven verschillende instellingen, uitgesplitst naar specialisatie. Minister Jet Bussemaker (Onderwijs) liet in een reactie weten het haalbaarheidsonder-

zoek goed te willen bekijken. “Zeker op het vlak van financiële haalbaarheid en bestuurbaarheid’’, aldus de minister. Eerder liet ze al weten dat het onder geen beding de bedoeling kan zijn om kleine instellingen te creëren die bestuurlijk topzwaar zijn. De MBO Raad zei eerder dit jaar al dat opsplitsing een goede oplossing kan zijn voor Rotterdam, want op die manier wordt specifiek ingespeeld op de onderwijs- en arbeidsvraag in de regio. “Die is niet te vergelijken met bijvoorbeeld steden

als Den Haag, Enschede of Eindhoven’’, aldus voorzitter Jan van Zijl. Hij zegt dat Rotterdam een stad is met relatief veel laagopgeleiden, veel allochtonen en een specifieke arbeidsbehoefte, die vooral is gerelateerd aan de haven. “Ik kan me voorstellen dat dat om een andere aanpak vraagt die aansluit op die vraag vanuit het bedrijfsleven. Je wilt dan ook jongeren op een andere manier werven. De verkenning om mbo-colleges te vormen, is de moeite waard.”

Minister wil medezeggenschap in onderwijs professionaliseren Minister Bussemaker (Onderwijs) wil de medezeggenschap in de onderwijssector verder uitbouwen, maar haar vooral professionaliseren en verbeteren om een cultuur van tegenspraak te organiseren. Dat heeft de minister gezegd in een overleg met de vaste commissie voor Onderwijs, Cultuur en Wetenschap over governance in het onderwijs. Vooral in het mbo staat de medezeggenschap volgens de minister nog in de kinderschoenen. “We komen van ver bij het mbo en we hebben een aantal stappen gezet. Sinds 2010 hebben we de Wet medezeggenschap educatie en beroepsonderwijs. Vanaf 1 maart 2011 is iedere mbo-instelling 4 ■ OR informatie 6 | juni 2013

verplicht om twee medezeggenschapsorganen te hebben: een ondernemingsraad en een studentenraad. De wijziging van die wetgeving wordt op dit moment geevalueerd. We verwachten de uitkomst daarvan deze zomer.” In het hoger onderwijs moet de cultuur van medezeggenschap worden versterkt, zegt Bussemaker. Maar zij is er geen voorstander van om medezeggenschapsorganen instemmingsrecht te geven op de hoofdlijnen van de begroting. “Ik geloof niet dat het wenselijk is om een medezeggenschapsorgaan medeverantwoordelijk te maken voor de kerntaak van het bestuur.” Wel vindt ze het logisch dat het bestuur van een onderwijsinstel-

ling de medezeggenschap op hoofdlijnen informeert over hoeveel middelen er bijvoorbeeld worden besteed aan onderwijs en huisvesting. “We moeten echter vermijden dat twee lagen in een instelling over de begroting praten en tot in de kleinste details alles willen weten, want dan komen we niet verder en dan zijn we niet meer bezig met de kwaliteit van het onderwijs. Dan zouden we buitengewoon ingewikkelde gevechten krijgen.” Bussemaker vindt ook dat de medezeggenschap het bestuur niet meer goed en onafhankelijk kan controleren wanneer zij medeverantwoordelijk is voor de opstelling van de begroting.

‘Laat gevangenen buiten cellencomplex werken’ Gevangenisdirecteuren en -medewerkers willen ruim 2000 gevangenen overdag buiten de gevangenis laten werken. Dat zegt Harry Versteeg, voorzitter van de Vereniging van Directeuren van Penitentiaire Inrichtingen (VDPI). “De kern van ons voorstel is dat wij mensen in detentie hebben, maar taken buiten de inrichtingen laten doen, gemeenschapstaken.” Gedetineerden kunnen bijvoorbeeld gebouwen opknappen of schilderwerk doen. “‘s Avonds keren ze terug in de inrichting. In die daluren is nauwelijks personeel nodig en daar zit een enorme besparing.” De nieuwbouw van gevangenissen kan dan worden geschrapt, meent Versteeg. Gevangenen met een straf van maximaal 1 jaar, of die al meer dan de helft van hun straf erop hebben zitten, zouden voor een baantje buiten het complex in aanmerking komen. Het idee is bedoeld als alternatief voor de geplande bezuinigingen van 340 miljoen euro op de Dienst Justitiële Inrichtingen, waarbij meer gedetineerden hun straf thuis uitzitten met een enkelband om. “Het plan is beter omdat gedetineerden altijd onder controle blijven van het gevangenisregime’’, zegt Bert Koops, voorzitter van de ondernemingsraad (gor). “Wij zijn de baas. Op het moment dat je ze buiten met elektronische detentie gooit, heb je te weinig begeleiding.” Volgens de organisaties zijn er ook forse ingrepen nodig bij het hoofdkantoor, de tbs-inrichtingen en de vreemdelingendetentie. Er zouden minder banen hoeven te verdwijnen dan in het plan van staatssecretaris Fred Teeven (Veiligheid en Justitie). Door een andere afvloeiingsregeling zouden geen 3700, maar 2500 personeelsleden vertrekken @orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Asscher: opleiding or hoort niet thuis in cao Wanneer de opleiding van or-leden wordt ondergebracht in de cao-ruimte, bestaat de kans dat er handel gaat worden gedreven door het wettelijk recht op scholing uit te ruilen voor andere zaken. Minister Asscher vindt daarom dat de opleiding van or-leden niet thuis hoort in de cao-onderhandelingen. Hij schrijft dit in een memorie van antwoord bij het voorstel om de Wet op de ondernemingsraden aan te passen. Vooral de PvdA heeft veel vragen gesteld over het wetsvoorstel. Als het gaat om de scholing, houdt Asscher vast aan het advies van de SociaalEconomische Raad. Volgens Asscher is bij scholing van orleden maatwerk nodig, en dat

kan volgens hem niet worden geleverd door het maken van sectorale afspraken in cao-onderhandelingen. “Een beginnende or in een kleine onderneming heeft andere scholingsbehoeften dan de centrale ondernemingsraad van een groot concern’, aldus Asscher. Het huidige wetsvoorstel biedt volgens hem genoeg handvatten voor een gang naar de rechter, wanneer or en bestuurder in conflict raken over het recht op scholing. Asscher is geen voorstander van het amendement-Van Weyenberg. Deze wijziging werd in februari aangenomen door alle partijen in de Tweede Kamer, met uitzondering van de PvdA en de SP. Volgens de WOR moeten kandidaat or-leden die geen lid zijn van een vakbond minstens dertig hand-

tekeningen verzamelen van mensen die hun kandidatuur ondersteunen. D66’er Van Weyenberg vindt dat vakbondsleden - die deze verplichting niet hebben - daardoor een voorkeurspositie genieten. De Stichting van de Arbeid is fel tegen het amendement dat er volgens de stichting toe kan leiden dat mensen die geen enkel draagvlak hebben binnen een organisatie toch toetreden tot de or. In meer dan de helft van de Nederlandse organisaties zijn er minder kandidaten dan vacatures voor de or, en wordt er dus niet gestemd. Wie zich aanmeldt, krijgt automatisch een zetel in de or. Hoewel Asscher dus ook geen voorstander is van het amendement, vreest hij niet dat dit er toe zal leiden dat mensen massaal toetreden tot de or om zo

ontslagbescherming te krijgen. “Hierbij moet worden aangetekend dat ook in de huidige opzet niet uitgesloten kan worden dat personen zich met die intentie kandideren”, schrijft Asscher. “Verder is de ontslagbescherming voor (kandidaat-) ondernemingsraadleden niet absoluut.”

Werknemers behouden zeg- Oprichting ondernemingsgenschap over pensioenen raad Media Markt stap dichterbij Werkgevers kunnen niet meer eenzijdig de pensioenregeling van hun werknemers veranderen. Dat heeft de Tweede Kamer beslist na een vergadering over de Wet Versterking Bestuur Pensioenfondsen.

“Mooi dat de Kamer de risico’s goed heeft ingeschat en haar verantwoording heeft genomen”, zegt hoofdbestuurder Thérèse Schets van FNV Bondgenoten. “Hierdoor houden werknemers zeggenschap over één van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden: pensioen. Werkgevers die eenzijdig nieuwe pensioenregelingen willen doorvoeren, is nu de pas afgesneden.” Het is nog niet duidelijk of de maatregel ook directe gevolgen heeft voor Shell en NAM, die al langer bezig zijn om eenzijdig, zonder www.orinformatie.nl

@orinformatief

instemming van vakbonden en ondernemingsraad, de pensioenregeling voor nieuwe werknemers aan te passen. In plaats van de huidige eindloonregeling krijgt nieuw personeel van Shell een ‘individuele beschikbare premieregeling’. Hierdoor komen alle risico’s van het belegde pensioengeld bij de werknemer te liggen. Volgens FNV Bondgenoten zou het Shell Nederland sieren als zij haar plan niet uitvoert.Naast dit amendement is er nog een belangrijke wijziging door de Kamer aangenomen in het kader van de zeggenschap. De deelnemers - en gepensioneerdenraad krijgen advies- en beroepsrecht op een aantal essentiële besluiten van het bestuur, zoals liquidatie van het fonds of waardeoverdracht van het hele vermogen.

De Media Markt heeft nog geen ondernemingsraad. Volgens vakbond CNV Dienstenbond is het bedrijf nu echter van plan om een or op te richten. Dat heeft de vakbond laten weten in een persbericht. CNV dienstenbond vindt het onvoorstelbaar dat Media Markt nog geen eigen ondernemingsraad heeft. De vakbond is al twee jaar bezig om binnen het bedrijf het bewustzijn te creëren dat de oprichting van een or prioriteit moet zijn. In een overleg op het hoofdkantoor van de Media Markt sprak CNV dienstenbond met de directie over een or. Tijdens het gesprek presenteerde de directie een

tijdspad voor de oprichting van een ondernemingsraad. De vakbond meldt dat de or er nu daadwerkelijk lijkt te komen. In juni zal een kleine commissie van start gaan om de eerste or-verkiezing voor te bereiden. Het streven is om op 1 januari 2014 een ondernemingsraad binnen de Media Markt te hebben.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief). OR informatie 6 | juni 2013■ 5

Actualiteiten

Arbo

MKB-bedrijven investeren steeds meer in gezondheid werknemers Mkb-bedrijven investeren in toenemende mate in de gezondheid, veiligheid en vitaliteit van hun werknemers. Meer dan de helft heeft daarvoor een plan van aanpak, driekwart voert actief verzuimbeleid en 72 procent investeert bewust in een gezonde en veilige werkplek. Dat blijkt uit de Bedrijfsgezondheidscheck van Menzis en MKB-Nederland, die door vijfhonderd ondernemers is ingevuld. In veel opzichten is het van belang

voor werkgevers dat werknemers zo vitaal mogelijk zijn en een gezonde levensstijl hebben. Niet alleen met het oog op het feit dat werknemers straks langer moeten doorwerken, maar ook omdat bijvoorbeeld vervanging bij ziekte de nodige extra kosten met zich meebrengt. Preventief optreden is daardoor steeds belangrijker aan het worden. Ook het kabinet is volop bezig met preventie. Samen met diverse maatschappelijke partners, waaronder de ondernemersorganisatie MKB, is zij bezig met het Nationaal

Programma Preventie. MKB is naast de betrokkenheid bij dit programma ook al enige tijd nauw betrokken bij onder andere het Convenant Gezond Gewicht en werkt daarnaast al enige tijd samen met Menzis om haar ondernemers te wijzen op het belang van duurzame inzetbaarheid van werknemers, bijvoorbeeld door de Gezondheidscheck. Met deze scan krijgen ondernemers meer inzicht in hun eigen scores op het gebied van onder andere de gezondheid van haar medewerkers en krijgen ze

tevens verbeterpunten aangereikt. Volgens Menzis en MKBNederland hechten steeds meer werkgevers belang aan een gezonde en veilige werkplek. Veel bedrijven zijn dan ook actief bezig met het terugdringen van het ziekteverzuim. Helaas heeft een groot deel van de ondernemers nog geen structurele aandacht voor preventie. Bedrijven die ook (verder) aan de slag willen met de gezondheid en vitaliteit van hun werknemers kunnen de Bedrijfsgezondheidscheck op internet doen.

Meest voorkomende oorzaken werkgerelateerde stress Flexwerkers lopen meer gezondheidsrisico’s Werknemers met een flexibele arbeidsrelatie lopen meer gezondheidsrisico’s en hebben meer problemen met de inzetbaarheid dan werknemers met een vaste arbeidsrelatie. Dat blijkt uit een rapport van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en onderzoeksbureau TNO. Volgens het rapport hebben flexwerkers minder baanzekerheid en kampen ze vaak met een hoge werkdruk. Bovendien hebben ze weinig autonomie op het werk en hebben ze minder leer- en ontwikkelmogelijkheden. Het aandeel werknemers met een flexibele arbeidsrelatie is toegenomen van 12 procent in 2001 tot 16 procent in 2012 van de werkzame beroepsbevolking. Dat komt vooral door het hogere aandeel werknemers met een tijdelijk contract en oproepkrachten. Het aandeel zelf6 ■ OR informatie 6 | juni 2013

standigen zonder personeel (zzp’ers) is toegenomen van 7 procent naar 10 procent van de werkzame beroepsbevolking. De verschillen in baanzekerheid tussen verschillende soorten flexwerkers is groot. Van de werknemers met een tijdelijk contract was tussen 2011 en 2012 slechts 12 procent werkloos geworden of deed niks meer, terwijl 15 procent wisselde van werkgever. Bijna de helft had een jaar later een vaste baan bij dezelfde werkgever. Bij de oproepkrachten was een derde werkloos geraakt, een op de vijf was van werkkring gewisseld. Toch had ook een op de acht oproepkrachten in de periode 2007-2010 onafgebroken in dezelfde baan gewerkt. Overigens combineert meer dan een half miljoen werkenden meer dan één baan, zo blijkt uit het rapport.

Baanonzekerheid of reorganisatie ziet de werknemer als de meest voorkomende oorzaak van werkgerelateerde stress in Europa, gevolgd door het aantal gewerkte uren, de werklast of onacceptabel gedrag door collega’s. Dat zijn de belangrijkste uitkomsten van de derde editie van de pan-Europese opiniepeiling, uitgevoerd door Ipsos MORI (een Britse onderzoeksorganisatie) in opdracht van het Europees Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk (EU-OSHA). Volgens de helft van de werknemers in Europa komt werkgerelateerde stress algemeen voor. In de sector gezondheidszorg is dit percentage het hoogst (61%). Verder is er een verschil te zien tussen vrouwelijke werknemers (54 procent) ten opzichte van mannen (49 procent) en tussen de leeftijdscategorieën: 53 procent van de werknemers in de leeftijdsgroep 18-54 ten opzichte 44 procent van de werknemers van 55 jaar en ouder. Minder genoemde oorzaken van stress zijn gebrek aan steun van

collega’s of leidinggevenden, onvoldoende duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden of beperkte mogelijkheden om werk zelf in te delen. Er bestaat een verband tussen het voorkomen van werkgerelateerde stress en de mening over de aanpak van de werkgever daarin. Zeven op de tien van de werknemers in Europa geeft namelijk aan dat op hun werkplek nauwelijks sprake is van werkgerelateerde stress en vindt dat deze, als het wel voorkomt, ook goed wordt aangepakt. Werknemers die aangeven dat werkgerelateerde stress wel veel voorkomt (zes op de tien), geven ook aan dat de werkgever dit probleem onvoldoende aanpakt. Programma’s of beleidsmaatregelen die het voor werknemers gemakkelijker moeten maken om tot aan hun pensionering of langer aan het werk te blijven zijn nauwelijks bekend, al is een meerderheid voor invoering van dergelijke maatregelen. De bekendheid met maatregelen is overigens groter naarmate het bedrijf waar men werkt groter is. @orinformatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Or Shell eist intrek pensioenregeling

Kadaster blijft bij uitbesteding ICT aan Capgemini

De ondernemingsraad van Shell heeft topman Dick Benschop voor de laatste keer dringend verzocht niet door te gaan met de nieuwe pensioenregeling voor nieuwe medewerkers. Dat meldt het Financieele Dagblad.

De bestuurders van het Kadaster houden vast aan het uitbesteden van de ict-taken, ondanks eerder negatief advies van de or.

Shell voert de regeling in zonder instemming van de raad. Als de bestuurder de regeling niet terugdraait, dan stapt de raad waarschijnlijk naar de rechter.

De oliegigant veroorzaakte veel opschudding door zelfstandig te besluiten dat nieuw personeel vanaf 1 juli onder een ander pensioenregime valt. Het risico ligt dan volledig bij de medewerkers. Shell stapt namelijk over van een pensioenregeling met gegarandeerde aanspraken naar een beschikbare premieregeling. Daarbij betaalt de werkgever een vaste premie en hangt het pensioen af van de beleggingsresultaten.

Ondernemingsraden komen met eigen pensioenplan

Medewerkers Efteling dreigen met actie Ongeveer 200 oudgedienden van attractiepark de Efteling dreigen met actie als de directie hun zondagstoeslag schrapt. De ondernemingsraad van de Efteling bracht de zaak al eerder voor de rechter, maar dat had tot nog toe geen resultaat. “Mensen zijn echt boos. Ze voelen zich niet gewaardeerd en niet gehoord. De actiebereidheid is groot,” aldus bestuurder Milen van Boldrik van FNV Horeca. Hij zei dat naar aanleiding van een bijeenkomst met personeel. De directie van de Efteling kan binnenkort een petitie verwachten met een ultimatum. Bezoekers zullen geen last hebben van eventuele acties, zo is afgesproken.

Het conflict draait om de toeslag die werknemers die al vóór 2003 in dienst waren nog krijgen voor werk op zondag. Ze krijgen op zondag 150 procent uitbetaald. Het gaat per persoon om bedragen van 75 tot 300 euro per maand, aldus FNV Horeca. De Efteling zegt dat de afschaffing van de zondagstoeslag al in 2003 is afgesproken. De rechtbank in Breda heeft vorige maand op vragen van de Efteling en de ondernemingsraad al geoordeeld dat het personeel op grond van de cao geen recht meer heeft op de zondagstoeslag. De vraag of werknemers dat op individuele basis nog wel hebben, bleef in die zaak onbeantwoord.

Foto: Marion Winnink

www.orinformatie.nl

@orinformatief

De Raad van Bestuur van het Kadaster heeft naar aanleiding van gesprekken met de or nogmaals de business case opnieuw laten doorrekenen, een alternatief plan bekeken en het contract met Capgemini on-

der de loep genomen. Conclusie blijft: uitbesteding van de kantoorautomatisering, werkplekbeheer en rekencentrumdiensten is de beste optie. Dit besluit is opnieuw aan de or voorgelegd. De ondernemingsraad beraadt zich nu over een gang naar de Ondernemingskamer, zo meldt de website Computable.nl.

De Vereniging Ondernemingsraden komt met een alternatief voor de verlaging van de fiscale aftrekbaarheid van de pensioensopbouw. De belangengroep, die spreekt namens honderdduizenden werknemers van 25 grote bedrijven als onder meer Ahold, KPN, DAF Trucks, Heineken en Shell, is fel gekant tegen de aanscherping van de mogelijkheden om onder fiscaal gunstige voorwaarden pensioen op te bouwen. Deze verlaging is afgesproken in het sociaal akkoord dat het kabinet sloot met de werkgevers en werknemers. Het plan heeft als doel de staatskas op orde te brengen. Het kabinet wil de fiscale aftrekbaarheid van de opbouw van het pensioen verlagen van 2,25 procent naar 1,75 procent in 2015. Volgens de Vereniging Ondernemingsraden zijn dat kleine getallen, maar wel van een orde die onacceptabele schade oplevert voor de pensioenen. Daar waar het Centraal Planbureau over een afname van de pensioenwaarde met 8 procent spreekt, houdt de vereniging rekening met een pensioenleeftijd van 71 jaar. Een leeftijd waarvoor Nederland volgens de ondernemingsraden niet warm loopt. De ondernemingsraden hebben daarom een alternatief plan ontwikkeld, waarmee de benodigde opbrengst

kan worden gerealiseerd zonder de pensioenopbouw aan te tasten. Het voorstel is om een vermogensrendementsheffing in te stellen voor pensioenvermogens. Met een bescheiden heffing van 0,2 procent op deze vermogens wordt hetzelfde financiële doel bereikt, maar blijft de opbouw van pensioenen intact. Elk pensioenfonds kan rekening houden met de heffing en de premie verhogen als de vereiste dekkingsgraad dat noodzakelijk maakt. De Vereniging Ondernemingsraden stelt dat er in Den Haag maar weinig partijen zijn die de pensioeningreep van het kabinet ondersteunen. De maatregel wordt ‘draconisch’ genoemd, zelfs regeringspartij PvdA zou een principieel tegenstander van het plan zijn. Ook de Pensioenfederatie, die de belangen van driehonderd pensioenfondsen behartigt, is volgens de ondernemingsraden negatief. FNV Jong en CNV Jongeren hebben al gewaarschuwd dat de voorgenomen fiscale beperking vooral jongeren hard zal raken in de opbouw van een oudedagsvoorziening.

Actueel nieuws

lees je op www.orinformatie.nl of op je iPhone via onze gratis app. Volg ons ook op Twitter (@orinformatief). OR informatie 6 | juni 2013■ 7

Opinie

Kurieren am flexsymptom Door Paul F. van der Heijden

ayrolling, oproepcontracten, afroepcontracten, 0-urencontracten, zzp’ers, schijnzelfstandigen, uitzendkrachten, opdrachtcontracten, het wordt langzamerhand een eindeloze reeks. Spraken we vroeger wel van de ‘rafelrand’ van de arbeidsmarkt, nu moeten we vaststellen dat de arbeidsmarkt een ‘patchwork’-kleed is geworden, zo’n kleed dat uit allemaal aan elkaar gestikte verschillende lapjes stof bestaat. Steeds opnieuw vindt de praktijk nieuwe wegen om het gewone vaste contract te omzeilen. In het pas afgesloten Sociaal Akkoord tussen regering en Stichting van de Arbeid worden

heel wat woorden aan het flex-fenomeen gewijd. Er wordt een hele reeks maatregelen aangekondigd, die deels ook in wetgeving moet worden neergelegd. Indammen van payrolling, van de periode van flexcontracten (van drie naar twee jaar), verbieden van proeftijd in contracten voor bepaalde tijd, etc. Het nadien gesloten Zorgakkoord doet er nog een schepje bovenop: geen 0-urencontracten meer in de zorg. In het Sociaal Akkoord, alsook in vele kranten- en andere stukken over ‘flex’ wordt weinig gezegd over de dieperliggende redenen van het flex-verschijnsel. De belangrijkste daarvan is de hoge prijs van vaste arbeid. Anders gezegd, het in vaste dienst nemen van medewerkers is zo duur geworden, dat werkgevers alle flexhoeken en –gaten van de markt opzoeken om dat maar te voorkomen. Zeker in onzekere tijden van crisis en economische stilstand is de huiver om duur vast personeel aan te stellen heel groot. Aan de vraag waarom dat vaste personeel zo duur is en wat daar aan te doen zou zijn, komen het Sociaal

Akkoord en de meeste commentaren daarop, niet toe. Onwelkome boodschap, wordt liever niet gehoord. De welvaartsstaat waarin we leven heeft een prijs. Die wordt betaald in de vorm van hoge belastingen op arbeid en hoge premies voor de sociale zekerheid, pensioen en zorg. Die belastingen en premies zijn allemaal gekoppeld aan arbeid, aan werk. Bovenop het brutoloon van de medewerker komt dus nog een fors bedrag aan andere kosten, ten laste van de werkgever. Tel daar nog bij op de kosten die gemoeid zijn met het ontslaan van vaste medewerkers, afvloeiingsregelingen, kantonrechtersformule enz. Allemaal met de beste bedoelingen ontstaan en deel van het pakket. Maar je moet het dan niet gek vinden dat naar wegen wordt gezocht om deze kosten te verminderen of te ontlopen. Doet het Sociaal Akkoord hier nu iets aan, of blijft de welvaartsstaat voor rekening van de flexwerkers?

Het antwoord is: onvoldoende. Er wordt hier en daar wel wat bijgesteld, flex moet eerder vast worden, afvloeiingsregeling wordt ‘transitiebudget’ en minder hoog, met een maximum van 75.000 euro. Maar aan de essentie van het probleem (hoge vaste kosten) wordt niet veel gedaan. Als je gebit veel gaatjes heeft, kun je doorgaan met snoepen, je tanden slecht poetsen en naar de tandarts gaan die de gaatjes moet dichten. Beter is om niet meer te snoepen en je tanden goed te verzorgen. Dan neem je de oorzaak van je zorgen echt weg en doe je niet wat de Duitsers noemen ‘kurieren am Symptom’. Ik denk dat over vijf jaar, wanneer al die nieuwe wetten voor een deel (want in de lange weg door het parlement vallen ook altijd spaanders) zijn ingevoerd, we nog een rijk palet aan flexwerkers hebben.

Flexwerkers betalen de rekening

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan Universiteit Leiden

Heroïsche wetenschap Door Jan Popma

eef het maar toe: dacht je ook niet stiekem dat wetenschappers watjes zijn? De ganse dag in een verwarmd kantoortje wat zitten mijmeren, of misschien eens een experimentje in een tip-top veilig laboratorium, en dan ’s avonds met de pantoffels aan bij de open haard. Lekker veilig. Welnu: je hebt het mis. Veel wetenschappers zetten wel degelijk ziel en zaligheid op het spel. Een 8 ■ OR informatie 6 | juni 2013

bekend voorbeeld is het experiment in 1752 van de Amerikaanse wetenschapper Benjamin Franklin. Franklin liet tijdens een onweersbui een vlieger op om aan te tonen dat bliksem een vorm van elektriciteit is. Tijdens het experiment liep hij een elektrische schok op, maar overleefde. De Duitse fysicus Georg Reichman probeerde het experiment een jaar later te herhalen, en overleed. Eenzelfde gloed van heroïek omkranst ook mijn eigen werk als arbo-wetenschapper. Twee decennia

inmiddels wijd ik mijn studiën aan de risico’s op het gebied van arbeid. Op grond van legio publicaties weet ik dat de huidige werknemers bloot staan aan een fiks aantal bedreigingen. Werknemers met een tijdelijke aanstelling hebben vaker te maken met onzekerheid en stress dan werknemers in vaste dienst. Werknemers met kleine contractjes hebben minder binding met het werk, en vallen daardoor sneller ten prooi aan burn out. Meerdere mini-baantjes naast elkaar tellen op tot overbe@orinformatief

www.orinformatie.nl

Gedrag leidinggevende cruciaal Door Elske ter Veld

p de site Gemeente.nu stonden de tien meest genoemde ergernissen op de werkvloer. Eerlijk gezegd vond ik de meeste zelf nogal overdreven. Maar wat mij verbaasde was dat pesten op het werk, een belangrijke oorzaak voor uitval, er niet bijstond en seksuele intimidatie evenmin. Ook mistte ik: ongeïnteresseerdheid van de leiding. Zoals bij een vriendin die, in afwachting van een ingrijpende operatie, gezegd werd ‘dan kan je toch net zo goed nog even de komende week doorwerken?…’ en geen contact had met de leiding toen ze na de operatie herstellend nog weken

niet aan het werk kon. Het meest werkverstorend zijn leidinggevenden, ook ‘op grote afstand’ die de indruk wekken het volstrekt onbelangrijk te vinden met welke problemen de werkvloer te kampen heeft als gevolg van de opdrachten van hogere hand. Wel roepen dat iets prioriteit heeft, maar geen middelen ter beschikking stellen om ook daadwerkelijk aandacht aan de zaak te besteden. Zich niet eens afvragen of die topprioriteit wel uitvoerbaar is en als er later gedonder van komt, verbaasd zeggen dat ze er toch echt alles aan gedaan hebben en dat ze toch ook niet alles konden weten. Natuurlijk zijn er ook goede voorbeelden. Bazen die echt door het bedrijf lopen, zich laten informeren over hoe het met de werkzaamheden gaat. En, beter nog, even meedenken hoe het beter en makkelijker kan de gevraagde prestatie te leveren. Echte interesse, daar gaat het om. Want iedereen die werkt wil dat haar of zijn inspanning op prijs wordt gesteld en op prijs stellen is meer dan loon alleen.

Uit vele onderzoeken blijkt dat de rol van leidinggevenden bij plezier in het werk en terugdringen van verzuim veel groter is dan vaak wordt gedacht. In tegenstelling tot het beeld van de top-tien ergernissen bleek uit onderzoek onder middelgrote organisaties dat roddelende collega’s, liefdesrelaties op de werkvloer en het zich ten onrechte ziek melden juist weinig invloed hebben op het werkplezier en de integriteit van de organisatie; nee, het is het gedrag van de leidinggevenden dat maakt dat we werken als leuk of vervelend ervaren. Toen ik in mijn jeugd bij het NVV werkte en in de or zat hadden we de gewoonte nieuwe medewerkers van de buitenkantoren uit te nodigen voor een bezoek aan het hoofdkantoor. Ik verzocht Wim Kok aan de lunch deel te nemen. ‘Waarom?’ vroeg de voorzitter verbaasd. Omdat, zei ik, iedere keer als jij met je kop op de tv komt zij worden aangesproken op wat jij

hebt gezegd. En dan is het toch mooi als ze je inderdaad gewoon kennen en kunnen zeggen ‘ja, ik heb laatst nog met Wim Kok geluncht en hij bedoelt....’ Belangstelling voor het werk, waardering die blijkt uit echte interesse, het kost weinig maar betekent veel. En dat gebeurt niet op afstand maar door gewoon binnen het eigen bedrijf je door de eigen medewerkers op de hoogte te laten stellen van wat er speelt. Kun je dat als or beïnvloeden? Zeker, want hoe druk iemand het ook echt heeft (of doet alsof) mensen binnen een werkorganisatie en de wijze waarop zij omgaan met de problemen, het materiaal, de machines of de klanten zijn bepalend voor het succes van ieder bedrijf.

lasting. En het zo bejubelde ‘Nieuwe Werken’, ten slotte, leidt ertoe dat collega’s elkaar uit het oog raken en de sociale banden binnen bedrijven worden doorgesneden. Ik wist dus aan welk gewaagd experiment ik begon, toen ik twee jaar geleden een tijdelijke deeltijdbaan aannam naast mijn functie bij de universiteit. Het was een pracht uitdaging: adviseur arbeidsomstandigheden bij een gerenommeerd onderzoeksinstituut. Vliegende start, inhoudelijk super interessant, enorm leuke nieuwe collega’s. Vis in het water, dat gevoel. Na afloop van het jaarcontract

wilde men graag verder met mij. Tijdelijk, wederom, en nog maar voor anderhalve dag per week. Minder dan een halve aanstelling, dus hooguit half werk. Niemand blij. Mijn baas hoopt op kortere doorlooptijden, maar dat lukt niet met een miniaanstelling. Ik wil zelf meer dan ik kan waarmaken, dus steeds een onbehaaglijk gevoel van tekortschieten. Minder binding met mijn fijne collega’s – ook door invoering van Het Nieuwe Werken. Kat in een vreemd pakhuis, dat gevoel.

Franklin werd bij zijn vliegerexperiment onder stroom gezet. Gelukkig had hij dat voorzien, en was hij bij zijn experiment zo verstandig een aantal voorzorgsmaatregelen in te bouwen. De vliegerdraad was van slecht geleidend materiaal, waardoor de schok die hij kreeg beperkt was. Anders was hij zeker het slachtoffer geworden van zijn eigen nieuwsgierigheid. Ook ikzelf had mijn maatregelen getroffen voordat ik aan mijn nieuwe baan begon. Ik heb mijn vaste baan bij de universiteit aangehou-

den. Dus als mijn tijdelijke contract eindigt, is de schok beperkt. Misschien is mijn experiment als moderne flexwerker dus wat minder heroïsch dan ik het wil doen voorkomen. Eerlijk gezegd ben ik toch wél een watje. Het heeft me echter wél laten ervaren hoe het voelt wat ik al wist uit de onderzoeken die ik had gelezen. Ik snap nu ook beter wat de huidige arbeidsmarkt voor flexkrachten zónder achtervang voor gevolgen heeft. Onzekerheid, twijfel, onthechting. Daar vallen zeker slachtoffers bij.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Interesse van de leidinggevende is cruciaal

Flexwerkers meer kans op arbeidsrisico's

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris van SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut. OR informatie 6 | juni 2013■ 9

Iedereen is in staat om flow te creëren

Flow doe je zo!

Soms slaat een or zich zuchtend door een stapel werk heen. Op een ander moment loopt juist alles op rolletjes en vliegt hij door het werk heen. Heb je als or controle over je arbeidsvreugde?

doet de or bewust zelf. Voor het achterbanpanel – immers onervaren in het politieke spel - kan dat net een stap te ver zijn. En dat zou de net ontstane flow te niet doen.

Door Harry Hartmann

Volgens Csikszentmihalyi is een taak die tot flow kan leiden ‘autotelisch’. Dat wil zeggen dat je de taak niet doet vanwege een bepaalde beloning in de toekomst (geld, roem, macht), maar omdat de activiteit op zichzelf bevrediging geeft. Een niet-autotelische taak is alleen gericht op een beloning. Om bij een taak in flow te komen is het dus van belang dat je niet alleen als ondernemingsraad voor roem of succes gaat. Juist het genieten van het werken of de activiteit op het moment zelf is van belang. Hij kent de volgende kenmerken toe aan een taak waardoor je tot flow kunt komen: 1. Je moet het gevoel hebben dat je de taak kunt voltooien. Je moet je deskundig of vaardig genoeg voelen. Is dit nog niet het geval dan kun je in het geval van formeel advies- of instemmingsrecht hulp inroepen van deskundigen. 2. Je moet je kunnen concentreren. Teveel zaken die tegelijkertijd spelen en je afleiden werken dus tegen. Een rustige werkplek voor de ondernemingsraad speelt hier ook mee. Ben je eenmaal in flow, dan gaat de concentratie automatisch. Je vergeet alles om je heen en focust je je geheel op de taak. Het gevoel van tijd verandert: je denkt dat je maar even hebt gewerkt maar er kunnen dan uren voorbij zijn gegaan. 3. De taak moet duidelijke doelen hebben. Je krijgt dan duidelijke feedback of je het doel bereikt hebt of niet. Een bergbeklimmer focust zich op de top. Als or wil je een bepaalde klus geklaard hebben in je or-middag en je voelt je als groep groeien als je je doelen behaald hebt. 4. Je moet een gevoel van controle hebben. Ga je daarentegen tobben of je het wel kan halen bereik je geen flow. Ta-

Bevrediging Wat is flow? Noodzakelijke voorwaarden

rvaar je veel energie bij het werk, heb je een fantastisch gevoel en gaat de tijd snel, dan wordt dat door de Amerikaanse hoogleraar Mihaly Csikszentmihalyi ‘flow’ genoemd. Uitgebreid onderzoek waarbij zijn team wereldwijd meer dan 100.000 mensen heeft onderzocht heeft hem geleerd dat iedereen in staat is om momenten van flow te creëren in zijn of haar werk. Of het nu gaat om chirurgen, Navajo Indianen of arbeiders uit Chicago. Flow is niet alleen een prettige sensatie, het bevordert ook een groeiproces. Mensen kunnen steeds complexere taken aan.

Wat is flow? Flow is iets dat ontstaat als er aan bepaalde voorwaarden is voldaan. Je kunt jezelf niet op commando in flow brengen. Of je in flow komt of niet, heeft vooral met twee zaken te maken. Ten eerste moet er voldoende uitdaging in je werk liggen en ten tweede moet je voldoende vaardigheden bezitten om de uitdagingen te kunnen vervullen. In schema ziet dat er als volgt uit:

Uitdagingen

angst paniek Flow kanaal verveling demotivatie

Vermogen

10 ■ OR informatie 6 | juni 2013

Flow ontstaat als er een optimale balans is tussen je uitdagingen en je vermogens of vaardigheden om de uitdagingen op te lossen. Is een uitdaging te zwaar, dan dreigt angst of paniek. Is de uitdaging te licht, dan is er de kans op verveling. Heb je een uitdaging volbracht dan wil je op termijn een iets zwaardere uitdaging, omdat het anders gaat vervelen. Daarom is een or in flow een groep die telkens verder groeit door de eerder opgedane ervaringen en vervolgens verder gaat in het stellen van complexere doelen. Een voorbeeld uit de praktijk Een or van een verpleeghuis wil flow inbouwen bij zijn achterbanpanel. Het achterbanpanel is een geselecteerd groepje uit de achterban dat zo nu en dan mee vergadert met de ondernemingsraad over punten waar de or advies in zoekt. Ze zijn er net mee gestart en willen het achterbanpanel op het puntje van hun stoel houden bij de or-sessies. De eerste stap is het kiezen van een uitdaging voor het panel: een onderwerp dat hen aanspreekt. Ze kiezen voor een actueel en concreet probleem. In de organisatie komt het steeds vaker voor dat vacatures niet volgens de regels worden ingevuld. Het achterbanpanel gaat zich focussen op de oorzaken, doet onderzoek en denkt vervolgens mee over een strategie voor de or. De ondernemingsraad biedt het panel aan om mee te doen met interviews van de betrokken nieuw aangenomen medewerkers. De vervolgstap, het bevragen van de verantwoordelijke managers,

Flow is een prettige sensatie en het bevordert ook een groeiproces

@orinformatief

www.orinformatie.nl

ken door de organisatie dan is er het risico dat je juist een meer passieve houding gaat aannemen. Al deze punten komen wel terug in het orwerk en daarom biedt het veel kansen om flow-ervaringen op te doen. Juist bij het orwerk heb je ruimte om je eigen agenda te bepalen en zaken op de agenda te zetten die je op het puntje van je stoel doen zitten. Je blijft altijd in controle, want je kunt niet gedwongen worden om zaken te behandelen op een manier die je niet wilt. Go with the flow is genieten! ken moeten daarnaast niet teveel druk geven of uitputtend zijn. Krijgt een ondernemingsraad een lastige opdracht in verband met een reorganisatie dan kan gedacht worden aan een goede verdeling van verantwoordelijkheden binnen de or, het opzetten van goede communicatie met de bestuurder en management en voldoende momenten waar je als or stoom kan uitblazen.

Je moet niet bij de taak afgeleid zijn door gevoelens van zorg of teleurstelling. Werken aan een prettig or-team is daarom van belang. Onderhuidse spanningen binnen de or leiden af van de taak, halen je uit je concentratie en verhinderen dat de groep in flow komt. Je doet de taak uit vrije wil. Wordt je gedwongen om een taak aan te pak-

Mijn advies: bouw je agenda langzaam om naar een serie prettige en spannende taken, vergroot je capaciteiten door het leerproces dat het opwekt en trek je bestuurder mee in de flow! Harry Hartmann is trainer-adviseur bij Odyssee

Odyssee

OR en Regeling van weRkkOsten De werkkostenregeling moet per 1 januari 2014 zijn ingevoerd. De regeling is dan voor iedere werkgever verplicht. In dit boek lees je over de betekenis van de werkkostenregeling en de positie die de ondernemingsraad daarbij kan innemen.

www.orinformatie.nl/shop

houd je organisatie in beweging

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Gebruikte literatuur:

M. Csikszentmihalyi, Flow, psychologie van de optimale ervaring. Boom, 2010

hart voor ontwikkeling

Meedenken Meepraten Meebeslissen Met een training bij Odyssee vergroot elke ondernemingsraad de invloed en betrokkenheid van de medewerkers: met oog voor uw belangen en hart voor ontwikkeling! Wij bieden maatwerk, een breed aanbod Open Inschrijvingen en interessante Themamiddagen. t t e i

(035) 542 78 00 (043) 352 57 60 info@odyssee-groep.nl www.odyssee-groep.nl

Odyssee is ISO-9001 gecertificeerd, lid van Vetron en erkend door Cedeo en GBIO.

OR informatie 6 | juni 2013â&#x2013; 11

Or in beeld Or jeugdzorginstelling Almata

Principiële tegenstellingen tijdens fusie Fusies en reorganisaties leggen een zware druk op elke organisatie. Maar wanneer je werkt met kwetsbare jongeren, moet je extra opletten, zegt de or van Almata. Deze instelling voor gesloten jeugdzorg in Den Dolder zit midden in een transitieproces dat moet leiden tot fusie en op termijn privatisering. De or vindt dat er nog altijd meer vragen dan antwoorden zijn. Door Nicole Weidema

Nu nog zijn Almata en fusiepartner De Lindenhorst in Zeist in handen van de rijksoverheid. In 2009 is Almata overgegaan van het Ministerie van Veiligheid en Justitie naar Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), waarbij toen al duidelijk was dat er op termijn geprivatiseerd moest worden. Or-voorzitter Marcel van der Wal vindt dat het Ministerie van VWS zich niet aan eerder gemaakte afspraken houdt: ‘Voor we gaan privatiseren moeten we eerst fuseren. Bij die hele transitie zit ook een forse inkrimping, Veertig procent van het aantal bedden. Dat hangt samen met een politiek besluit dat is genomen in april 2011. De beide rijksinstellingen voor gesloten jeugdzorg die nu nog onder VWS vallen worden samengebracht. Een locatie wordt afgestoten en die gaat geprivatiseerd verder. We wisten dat we te maken zouden krijgen met een inkrimping. Maar er worden nu nóg meer bedden afgestoten dan aanvankelijk was vastgesteld.’

Huisvesting Ook de keuze om de nieuwe fusieorganisatie tijdelijk, maar wellicht permanent onder te brengen in het pand van De Lindenhorst, is niet goed gevallen. Van der Wal: ‘De Lindenhorst is van oudsher alleen voor meisjes. De afgelopen jaren had het min of meer een landelijke bestemming als opvang en behandeling voor meisjes met loverboyproblematiek. Dat valt weg voor De Lindenhorst. Dat heeft nadelige gevolgen voor die 12 ■ OR informatie 6 | juni 2013

meisjes, want die worden op hetzelfde terrein geconfronteerd met jongens die soms al behoorlijk verhard zijn. En dat terrein is niet zo heel erg groot. En wij voorzien ook problemen voor de jongens. De grootste groep hier wordt gevormd door de licht verstandelijk beperkten. Je moet niet teveel een beroep doen op hun verbale vaardigheden want die beheersen ze onvoldoende. Die moet je wat te bieden hebben in de vorm van sport en praktijkonderwijs. Daarvoor hebben wij wel – in beslotenheid – de faciliteiten.’ Peter Smit (or-lid): ‘Het argument van de bestuurder is dat de jongeren die over een jaar komen toch niet weten wat ze hier hadden kunnen hebben en dat dus toch niet missen.’ Van der Wal vindt niet dat de ondernemingsraad zijn hakken in het zand heeft gezet in het transitieproces. ‘Wij wijzen De Lindenhorst niet in zijn totaliteit af. Maar wij krijgen als or een huisvestingsplan voorgelegd dat ons geen inzage geeft in hoe we straks dezelfde faciliteiten kunnen bieden als die we hier hebben. Dus zeggen wij: ‘Beste bestuurder, als jij daar niet in kan voorzien, en je verwacht van ons wel een positief advies, dan kunnen wij daar niet in mee gaan.’ Or-lid Patrick Renes wijst op een praktisch

punt: ‘Er is ook nog een ander aspect. We zitten hier natuurlijk vrij centraal. Je bent zo bij het station, je bent overal dichtbij. Maar wel uit het zicht. De Lindenhorst zit midden in een villawijk. Je bent langer onderweg als je ergens heen wil.’ Van der Wal: ‘Dat heeft niet alleen gevolgen voor het personeel, maar ook voor ouders. Zij hebben vaak ook geen eigen vervoer, zijn aangewezen op het OV en willen toch ieder weekend op bezoek komen.’

Opname De huisvesting en inkrimping is niet het enige dat verandert, zegt Van der Wal. ‘De nieuwe fusieorganisatie heeft straks geen landelijke bestemming meer, maar een beperkt zorggebied waarbinnen we opnemen. Wij zijn van mening dat je dan ook alle jongeren die worden aangemeld voor gesloten jeugdzorg moet kunnen opnemen. Er is vorig jaar een onderzoek gehouden onder alle jeugdzorgplus instellingen. Dat wijst uit dat verhardde jongeren met een zwaar justitieel verleden ook worden aangemeld voor gesloten jeugdzorg. Met die jongeren wordt veel heen en weer gesleept omdat er binnen het zorggebied geen passende behandelmethode geboden kan worden. Wij willen voorkomen dat de nieuwe organisatie die jongeren ook geen plek kan bieden.’ Smit: Vroeger konden we ons onderscheiden. Nu worden we opgeslokt in een van de vele inrichtingen. Dan loop je achter de feiten aan. Wij werken vanuit een passie voor het werken met die jongens, de bestuurder werkt vanuit een opdracht. Hij ziet de zaken verkooptechnisch, dat botst continu.’ Van der Wal: ‘Wij verzetten ons niet tegen de privatisering, maar tegen de manier waarop die wordt uitgevoerd. De bestuurder hier en VWS stellen het belang van

De werkelijkheid achterhaalt soms de besluitvorming van de or

@orinformatief

www.orinformatie.nl

V.l.n.r.: Marcel van der Wal, Patrick Renes en Peter Smit privatisering bovenaan, en het belang van personeel en jongeren is daaraan ondergeschikt. Er is nog wel overleg, maar de or ervaart dat niet als constructief, omdat we in heel veel situaties achter de feiten aanlopen.’

Negatief advies In maart van dit jaar schreef staatssecretaris Van Rijn dat de ondernemingsraden van zowel Almata als De Lindenhorst voor april advies moesten uitbrengen over het organisatie en formatie (O&F) rapport. Van Rijn schreef verder dat er in De Lindenhorst inmiddels een pilot draait met een gemengde groep van jongens en meisjes. Vorig jaar adviseerde de or van Almata echter al negatief over het O&F-rapport – net als de vakbonden overigens – en stapte daarom ook naar de Ondernemingskamer. Een convenant moest ervoor zorgen dat het overleg weer werd vlotgetrokken. Half maart kreeg de or opnieuw een advies aanvraag, maar volgens Van der Wal verschilt dit nauwelijks van de eerdere versie, behalve dat hierin nu ook het sociaal plan is opgenomen dat inmiddels is afgesproken voor de hele rijksoverheid. www.orinformatie.nl

@orinformatief

Renes zegt dat er in de verhouding met de bestuurder ondanks het convenant niets is veranderd.’Je moet vaak zelf achter je informatie aan, besluiten worden al ingezet zonder dat wij het weten, dus de or is mosterd na de maaltijd.’ Smit beaamt dat. ‘Daarin zit voor mij ook de grootste wrijving. Want als je ons niet serieus neemt, wat heeft het dan voor zin?’ Ook Van der Wal voorziet voorlopig geen goede afloop. ‘Het zal weer uitdraaien op een negatief advies en een gang naar de Ondernemingskamer.’

Pijnpunten Interim manager Gerard van Egmond begrijpt dat er pijnpunten zijn bij de or van Almata. ‘Over de dagelijkse gang van zaken hebben we constructief overleg. Maar als het over de fusie gaat, zijn er twee principiële verschillen van inzicht.’ Een daarvan is de kwestie van de extra inkrimping. Volgens Van Egmond een kwestie van interpretatie. Toen VWS sprak van 96 plaatsen in de fusieorganisatie, vulde de or dat volgens hem in als 96 bedden en daarop nog plaatsen voor kortere trajecten. Maar VWS bedoelt 96 plaatsen in totaal, dus inclusief de korte-

re trajecten. Van Egmond: ‘Almata opereert al jaren onder capaciteit. Was dit een private instelling geweest, dan waren we al failliet.’ Ook de verhuizing naar het terrein van De Lindenhorst is volgens Van Egmond onvermijdelijk. In de nieuwe situatie is het gebouw van Almata volgens hem simpelweg te groot. Dat De Lindenhorst juist te klein is, ontkent hij niet. Daarom wordt voor de jongeren die in een minder gesloten traject zitten een paviljoen van Almata gehandhaafd. De leslokalen waar de jongeren van Almata nu nog praktijklessen volgen, passen volgens Van Egmond niet meer in de huidige situatie. ‘Hoeveel jongens krijgen uiteindelijk een baan als vorkheftruckchauffeur? Dat is nihil. Als bezigheid zijn die lessen bijzonder effectief, maar als voorbereiding op de toekomst veel minder.’ Dat de or zich soms buitenspel geplaatst voelt, is te begrijpen zegt Van Egmond. ‘Dit jaar is er voor het eerst een capaciteit van 96 plaatsen, dat is waar VWS voor betaalt, terwijl er nog wordt gesproken over de consequenties van het O&F-rapport. De werkelijkheid achterhaalt soms de besluitvorming van de or.’ OR informatie 6 | juni 2013■ 13

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij Sprengers Advocaten

Wordt het besluit al uitgevoerd? Bij ons bedrijf wordt er gereorganiseerd. Wij hebben een adviesaanvraag gekregen met betrekking tot de reorganisatie. Er is nog het nodige onduidelijk. Het is bijvoorbeeld niet duidelijk hoeveel arbeidsplaatsen er komen te vervallen. Daarnaast is onze bestuurder van plan om na de reorganisatie de organisatie min of meer nieuw op te zetten, met nieuwe functies. Maar voor ons is nog niet duidelijk welke functies dit zullen worden. Evenmin is helder of en hoe huidige werknemers kunnen solliciteren op die nieuwe functies. Wij hebben als or gevraagd naar het aantal fte dat zal komen te vervallen, naar de nieuwe functieprofielen en naar de wijze waarop de functies vervuld zullen worden. Wij verkeren dus in het stadium dat wij om aanvullende informatie hebben gevraagd. Wij zijn van oordeel dat wij tot het moment dat die informatie er is niet in staat zijn goed te adviseren. Er ligt dus nog geen advies ons. Nu hebben we via via vernomen dat er aan een aantal medewerkers voorstellen zijn gedaan tot vrijwillig vertrek. Hoe moeten wij daar mee omgaan? Als de bestuurder mensen individueel benadert door middel van het aanbieden van een vaststellingsovereenkomst voordat het adviestraject is afgerond en het besluit is genomen, handelt hij in strijd met artikel 25 lid 6 WOR. De bestuurder geeft dan namelijk al uitvoering aan het voorgenomen besluit. Hij heeft kennelijk al de medewerkers bepaald die wat hem betreft de organisatie moeten verlaten. De poppetjes zijn al benoemd en uitgekozen. Dat het op basis van vrijwilligheid gaat, maakt dit niet anders. Er wordt dus al uitgevoerd (lees: gereorganiseerd) door de bestuurder, terwijl onderdelen van het besluit, zoals het aantal arbeidsplaatsen dat komt te vervallen, de functieprofielen en de wijze waarop de functies vervuld zullen worden nog onderwerp van discussie zijn of behoren te zijn. Volgens vaste rechtspraak van de Ondernemingskamer leidt deze handelwijze van een bestuurder tot het oordeel dat aan de medezeggenschap van de ondernemingsraad tekort is gedaan. Nog ter aanvulling, ook het aanvragen van ontslagvergunningen voor bepaalde werknemers kan worden beschouwd als een uitvoeringshandeling. Ook al is op dat moment nog niet bekend of de ontslagvergunningen door het UWV zullen worden verleend. Als dit gebeurt zonder het advies van de or te vragen, of af te wachten, moet worden afgeleid dat het besluit tot het nemen van bezuinigingsmaatregelen, namelijk het ontslag van medewerkers, al is genomen. Dat aspect alleen al kan leiden tot de conclusie dat het bestreden besluit, voor zover al genomen, kennelijk onredelijk is. 14 â&#x2013; OR informatie 6 | juni 2013

MĂłet de bestuurder aan ons, de or, de gevraagde informatie geven? Onze bestuurder communiceert weinig met ons en levert mondjesmaat de gevraagde informatie. Dit werkt niet prettig in een adviestraject. Hij verwijt ons bovendien angzaam te reageren en de zaak te vertragen door het vragen om aanvullende informatie. Het ligt op de weg van jullie bestuurder om de ondernemingsraad effectief en zo volledig mogelijk te informeren over de achtergronden en de gevolgen van de voorgenomen reorganisatie. Het is in beginsel niet aan de bestuurder, maar aan de ondernemingsraad om te bepalen welke informatie hij nodig heeft om verantwoord advies te kunnen geven. Gelet hierop is een actieve houding van de bestuurder om de gevraagde informatie te verschaffen van belang. Het ligt vooral op de weg van de bestuurder om een heldere en adequate communicatie na te streven. Als de bestuurder niet de benodigde en relevante informatie verschaft aan de ondernemingsraad, is een verwijt aan het adres van de or dat hij langzaam opereert niet aan de orde. Uit de rechtspraak van de Ondernemingskamer volgt dat de zorgplicht om het medezeggenschapstraject te bewaken eerst en vooral op de bestuurder rust. Onder die zorgplicht valt ook het volledig informeren van de ondernemingsraad en een goede communicatie met hem. Uiteraard moet de ondernemingsraad op zijn beurt zich ook inspannen om op een juiste en heldere manier met zijn bestuurder te communiceren.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Thema: scholing Uitslag enquete

Hoe is de stand? Begin mei deden wij een klein, niet representatief onderzoekje naar scholing van ondernemingsraden onder onze lezers. De scholingsinstituten zijn namelijk nogal treurig gestemd. Ze hebben te maken met een behoorlijke terugval in het aantal trainingen. Wat zeggen de ondernemingsraden zelf over hun scholingsgedrag? Door Marion Winnink

Wie beslist over de training?

Hoeveel wordt er geschoold ten opzichte van vorig jaar?

Tweederde van de ondervraagden geeft aan dat de or dat zelf beslist. In bijna twintig procent van de gevallen is dat voorzitter, het DB of de (ambtelijk) secretaris (optie 2 en 5 samen). Dertien procent geeft aan de trainingsbehoefte te overleggen met de bestuurder en een procent zegt dat het de bestuurder is die beslist. In één geval wordt aangegeven dat er daadwerkelijk geen budget is op dit moment omdat het erg slecht gaat met de organisatie en er dus niet geschoold wordt. Bij de aanvullende opmerkingen lezen we ook nog: ‘In principe besluiten we zelf welke cursussen we gaan volgen. De bestuurder wil hier wel graag een onderbouwing voor’, ‘Na het vaststellen van de trainingsbehoefte wordt een traject gekozen en ter goedkeuring aan de ondernemer voorgelegd, welke tot op heden instemming verleent’, ‘de directie geeft go of no go’.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

• 61% volgt dit jaar evenveel scholing als vorig jaar • 14% zegt minder scholing te volgen • 2% zegt dit jaar niets te doen • 5% weet het nog niet • 18% zegt zegt zelfs meer te gaan scholen en dat zijn voornamelijk organisaties tot 200 medewerkers.

Hoeveel dagen?

Twee dagen zegt 25% van de deelnemers, dit zijn vooral de kleinere organisaties Drie tot vijf dagen zegt 54%; vooral organisaties tot 1000 werknemers.

Wie betaalt de scholing? In 57% van de gevallen betaalt de bestuurder 38% zegt een eigen budget te hebben 3% heeft geen budget en geen training 2% weet het niet

Top drie vormen van scholing

1. Maatwerk 2. 1-daagse open inschrijving 2. Congres/evenement/workshopdag/beurs 3. Incompany training

OR informatie 6 | juni 2013■ 15

Thema: scholing Scholing medezeggenschap

Terugblik op het GBIO en bes Op 22 februari 2013 werd er officieel afscheid genomen van het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut voor Ondernemingsraden (GBIO). In dit artikel wordt er teruggekeken op de rijke historie van de medezeggenschap en de rol van het GBIO daarin. Door Harry Peer

n een ondernemingsraad treffen we mensen aan met de meest uiteenlopende achtergronden. Al lijkt het soms anders, niemand is geboren als lid van een or. Wat alle leden van een ondernemingsraad met elkaar delen is de motivatie om zich voor collega’s en bedrijf in te zetten. Gaandeweg leer je ‘het vak’ van medezeggenschapper. De positie, rol en taken van een or zijn zo specifiek dat de leden zich aansluitend op wat ze al weten en kunnen, nieuwe inzichten, kennis, vaardigheden en attitudes moeten eigen maken. Daarvoor is gerichte scholing en vorming nodig. Dat is begonnen met wat losse maatschappelijke, culturele en politieke scholing voor arbeiders die al vóór de Tweede Wereldoorlog vanuit de diverse zuilen werd aangeboden. Vervolgens heeft het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut Ondernemingsraden (GBIO) tussen 1975 en 2013 veel toegespitster een stuwende rol gespeeld in de structurering en begeleiding van de opleidingsmarkt voor en de professionalisering van ondernemingsraden. Het GBIO maakte scholing en vorming van ondernemingsraden mogelijk met een financiele bijdrage.

schappelijke, politieke en culturele scholing wordt sterk gedragen door de emancipatiegedachte. De gezellige en sfeervolle verblijfslocaties dienen vanaf midden jaren zeventig als onderkomen voor de trainingen van ondernemingsraden. Inmiddels zijn ze verdwenen, verzelfstandigd, los komen te staan van hun ideologische wortels en sommige hebben de stap gemaakt naar comfortabele hotelaccommodatie. Vanaf 1950 is de eerste Wet op de ondernemingsraden van toepassing. Met de wetswijziging van 1979 komt er daadwerkelijk enige invloed voor de ondernemingsraad. De directeur verdwijnt uit de ondernemingsraad, de raad krijgt advies- en instemmingsrechten en kan zich zo nodig tot de rechter wenden. De WOR van 1979 was voorafgegaan door de oprichting van het Gemeenschappelijk BegeleidingsInstituut Ondernemingsraden in 1975. De oprichting van het GBIO midden jaren zeventig van de vorige eeuw vond plaats in een tijdgeest waarbij iedereen als hij het over de ondernemingsraad had woorden als democratisering, zeggenschap en solidariteit gebruikte. Je werd voortgestuwd met slogans als baas in eigen bedrijf, bond en buik. Een rapport van de Wiardi Beckman Stichting, het wetenschappelijk bureau van de Partij van de Arbeid, heette: Op weg naar arbeiderszelfbestuur. Het kabinet-Den Uyl (1973-1977) had de nieuwe wet op de or tot een van haar vier hervormingsvoorstellen gebombar-

Met de toenemende werkdruk en onzekerheid is de ondernemingsraad hard nodig

Geschiedenis In de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw kunnen arbeiders van hun eerste vakantiedagen genieten en studeren op de oorden van de vakorganisaties, de Woodbrookers en de Volkshogescholen. De maat-

16 ■ OR informatie 6 | juni 2013

deerd. Ondernemingsraad zou personeelsraad genoemd kunnen worden. Van meedenken en meepraten zou het meebeslissen moeten worden. Er waren ook mensen die nuchter waarschuwden tegen te hoge verwachtingen van medezeggenschap. Een gevleugelde uitdrukking is die van Arie Groenevelt, voorzitter van de Industriebond NVV: ‘Geen kilo medeverantwoordelijkheid, voor slechts een onsje medezeggenschap’. Het proefschrift van Joop Ramondt heette: Bedrijfsdemocratisering zonder arbeiders. De bestuurder van een grote winkelonderneming in 1979 over de verzelfstandiging van de or: ‘We zullen de WOR loyaal uitvoeren, maar niet royaal’. Het was een emotionele, politieke en spannende tijd.

Betekenis GBIO Met de verplichte premieheffing voor ondernemingen ten behoeve van scholing voor or’s, onderzoek, begeleiding, kwaliteitsbewaking, aansturing van de opleidingsinstituten, enz. is het GBIO een begrip geworden in de wereld van de medezeggenschap. Wanneer een or op training ging werd door dit systeem een deel van de cursuskosten door het GBIO vergoed. Voorts zat er een verdeelsleutel in waardoor grotere bedrijven wat mee betaalden voor de kleinere. De opeenvolgende directeuren, Meine Pit, Gerben Bruinsma, Jan Cremers en Bruno van Rijsingen hebben bijgestaan door hun staf elk verschillende accenten in beleidsvoering en aanpak gelegd. Ze sloten daarbij goed aan op de behoeften en ideeën uit het veld. Er was, kortom, innovatie wanneer de wens en de noodzaak zich daarvoor aandiende. Door de opleidingsinstituten kritisch te volgen heeft het GBIO er veel aan bijgedragen deze tak van de opleidingsmarkt op een hoog professioneel niveau te brengen. Waar velen uit het werkveld al enkele jaren bang voor waren en slechts een enkeling die zich niet mocht aansluiten bij het GBIO voor pleitte, vond uiteindelijk plaats. De bestuursleden uit werkgeverskring in het GBIO verzetten zich tegen voortzetting ervan zodat dit centrum van medezeggenschap is opgeheven met ingang van 1 januari 2013. Aangevoerde reden: ‘het moet maar eens afgelopen zijn met het rondpompen

@orinformatief

www.orinformatie.nl

piegelingen over de toekomst

Arbeiders Gemeenschap der Woodbrookers te Bentveld. Vele jaren een populair scholingsoord voor leden van ondernemingsraden en vakorganisaties. van geld’. Hoe serieus moeten we dat argument nemen? Dan kunnen we de belastingdienst of het Ministerie van Financiën ook wel opheffen. Als er al een discussie over de betekenis van het GBIO had moeten plaatsvinden, had die beter kunnen gaan over de kwaliteit en betekenis van ondernemingsraden en haar bijdragen aan het personeel & organisatiebeleid van ondernemingen. Cijfers bewijzen de betekenis van het GBIO. In 1976 waren er 7922 deelnemers voor een or-cursus, in 2011 waren het er 80.000. Het aantal cursusdagen liep op van 2415 in 1976 tot bijna 19.000 in 2002. Door de crisis is dat teruggelopen tot 16.000. Anno 2012 vond 98% van de or-scholing in Nederland plaats met GBIO-financiering. Zoals wel met meer liberaliseringsmaatregelen zal men later wel met verbazing en spijt terugkijken op deze kortzichtige maatregel. Er is een versplintering van activiteiten. De SERcommissie Bevordering Medezeggenschap neemt wat over. Er zijn allerlei initiatieven vanuit het werkveld zoals certificering van trainers en opleidingsinstituten. De erbij

www.orinformatie.nl

@orinformatief

betrokken personen en partijen verrichten nuttig werk, maar dat neemt niet weg dat het vroegere overzicht weg is. We zijn een half jaar verder. Het GBIO zal niet terugkeren. Maar is het gek om te stellen dat het veel beter was geweest het GBIO extra te faciliteren zodat opleidingsinstituten en ondernemingsraden de economische crisis steviger tegemoet hadden kunnen treden. Arbeidsorganisaties en medewerkers zouden van zo’n praktische insteek meteen baat hebben gehad. Gedane zaken nemen geen keer. Ondernemingsraden gaan zelfstandig verder, arbeidsverhoudingen en bedrijven veranderen, nieuwe scholingswensen dienen zich aan.

gische en de volwassen or. Het gebruik van al die begrippen bewijst dat de or wordt bestudeerd en een vanzelfsprekend instituut is geworden in ons arbeidsbestel. De economische crisis heeft de opleidingsmarkt de afgelopen vijf jaar op allerlei terreinen bijna gehalveerd. Er wordt bezuinigd op opleidingen en dat zie je eveneens terug bij ondernemingsraden. We zitten in een overgangsfase waarbij gezocht wordt naar een scherpere match tussen vraag en aanbod. Nieuwe leeropvattingen en leermethodes hebben invloed op vorm en inhoud, locatie en kosten van opleidingen. Het slinkende aantal twee- en driedaagse trainingen voor ondernemingsraden wordt aangevuld met coaching, losse dagen in-company, themamiddagen, workshops, sociale media, e-learning, enzovoort. Ondernemingsraden trekken vaak jarenlang op met dezelfde vertrouwde hulpvaardige trainer. We nemen waar dat de bestuurder die naar de kosten kijkt er bij het begin van een nieuwe zittingsperiode bij de or op aandringt eens kennis te maken met meer opleiders en offertes te vergelijken. Er zal sterker worden gelet op meetbare en bruikbare resultaten van het functioneren van de ondernemingsraad. Acquisitie heeft de taken van de trainer-adviseur uitgebreid. Er wordt zakelijker en kritischer dan vroeger naar de trainer gekeken. Hij of zij moet bij het eerste kennismakingsgesprek opvallen en heeft bij vier kandidaten een kans van 75% om af te vallen. orwerk vereist visie, verantwoordelijkheidsbesef, inzet, bezieling en daadkracht. Met deze ingredienten en de bereidheid om te leren en te vernieuwen kom je een heel eind om veranderingen in bedrijf en arbeidsomstandigheden aan te pakken. Met de toenemende werkdruk en onzekerheid heeft het personeel de ondernemingsraad hard nodig.

Anno 2012 vond 98% van de or-scholing plaats met GBIO-financiering.

Scholing aansluiten op rol or Tegenwoordig wordt de ondernemingsraad aangeduid als de effectieve, de professionele, de proactieve, de participatieve, de strate-

Harry Peer is trainer-adviseur Odyssee Dit artikel is gebaseerd op de lezing gehouden bij de afscheidsreceptie van het GBIO op 22 februari 2013 te Utrecht.

OR informatie 6 | juni 2013■ 17

Thema: scholing Column ter gelegenheid van het opheffen van het GBIO

GBIO, waar staan die de lett Bij de opheffingsbijeenkomst van het GBIO in februari van dit jaar sprak Renata Rotscheid bijgaande column uit. Ook al is ze als advocaat tegenwoordig niet meer nadrukkelijk betrokken bij ondernemingsraden, de medezeggenschap gaat haar nog steeds zeer ter harte. ‘Geen Bal In te brengen, Ondernemingsraad!’, zegt de achterban. ‘Geen Belang bij Inbreng Ondernemingsraad’, zegt of denkt de bestuurder. ‘Goed Bikken in Opleidingscentra’, zegt het or-lid.

s het écht zo erg met de medezeggenschap? Zo erg misschien niet. Maar de or is niet geworden wat hij had kunnen zijn. Toen ik in 1983 begon met het geven van cursussen aan ondernemingsraden, was de huidige Wet op de ondernemingsraden (WOR) nog betrekkelijk nieuw, evenals het GBIO. Destijds was ik als theoloog verbonden aan een vormingscentrum. Mijn theologie ging over de maatschappij, dus wat was er mooier dan het mogen scholen van ondernemingsraden? Organen die in het hart van maatschappij en economie hun taak moeten vervullen. En wat een fantastisch instituut was het GBIO dat dit financieel mogelijk maakte.

en de opstandigheid van de jaren zestig. De nieuwe tijd brak echter door. Het marktdenken verscheen ons voor het eerst in de vorm van de heer Pit, eerste GBIO-directeur, overigens in mijn ogen zelf de verpersoonlijking van het paternalisme. Die Pit dus, kwam ons vertellen dat het uit moest zijn met de kostenverslindende vormingsinternaten, en dat voortaan de cursussen in hotels gegeven zouden worden. Ik herinner me nog hoe verbijsterd we waren over die mededeling. Weg uit de bossen, de maatschappij in. Het duurde echter niet lang of we sjouwden als trainers stad en land af, voor dag en dauw op pad om op tijd in het hotel aan te komen waar de cursisten hun oog op hadden laten vallen. In àndere bossen, want de cursisten kozen zelf voor de mooie ligging van het cursusverblijf.

Niks: ‘geen bal in te brengen’, maar: ‘ballen tonen, ondernemingsraad!’

Vormingscentra, afgelegen in de bossen, als nazaten van de volksverheffing en het GBIO als nazaat van het corporatisme. Een mooie combinatie. Al was het achteraf bezien wel heel érg vorige eeuw: vijftiger-jaren-paternalisme aan de kant van het GBIO en aan de kant van de vormingscentra het idealisme

18 ■ OR informatie 6 | juni 2013

Cynisch genoeg werden veel van de vroegere vormingscentra dure hotels, dus, zoals vaker met de vermeende kostenbesparing, het werd er niet goedkoper op. Maar de cursisten hoefden niet meer hun bed op te maken of de tafel af te ruimen; dat scheelt. Qua vorm en voorwaarden werd het scholingsgebeuren steeds luxer en gelikter. Ik heb nog het avondeten om zes uur meegemaakt en daarna werken tot laat in de avond. Sinds de hotels kon dat niet meer. Er kwam een nieuw werkrooster, om de één of

andere reden ‘tropenrooster’ geheten: een snackje, nog een licht stukje programma en daarna het diner, Waarna de cursisten knock-out waren van het eten en de wijn. En waarom niet? We gunnen onszelf en iedereen het goede leven. We begonnen destijds als vormingswerkers, daarna werden we cursusleiders, opleiders, trainers, coaches… en ik weet niet hoe het vak nu heet. De verandering in benaming ging gelijk op met de ontwikkelingen in de didactische middelen: van schoolbord en flap-over met viltstift, naar de in onvermijdelijke salmiakvorm geprojecteerde overheadsheets, naar Power Point met bewegende beelden. Nu zitten we in de fase van de interactieve high density 4D-presentaties… Weet u niet wat dat is? Dan bestaat het nog niet, maar wordt het vast en zeker binnenkort uitgevonden. Maar werd de scholing en vorming inhoudelijk ook beter? Dachten we aanvankelijk nog dat ondernemingsraden een middel waren tot democratie aan de economische basis van de maatschappij, en tot een meer mensgerichte economie, die illusie zijn we armer. Ondernemingsraden bleken minder invloed uit te kunnen oefenen dan de wet mogelijk maakt. Waar ligt dat aan? Is er toch een omgekeerd evenredig verband tussen het goede leven van de cursussen en de strijdbaarheid van or-leden? Zijn de orleden teveel gepamperd om nog iets te durven? Misschien is dat zo. Misschien zijn wij allemaal teveel gepamperd om nog strijdbaar te willen zijn. De sociale verhoudingen veranderen niet ten goede, maar de afgelopen decennia is ons inkomen wel gegroeid en dat maakt ons tot een makke schare werknemers. We zijn ingepakt, zou je kunnen zeggen. Althans, dat waren we, want aan die periode lijkt een einde te komen. Met het opgeven van de illusie dat or’s echt verschil kunnen maken, verlegden we als opleiders de focus van inhoud naar relatie

@orinformatief

www.orinformatie.nl

ers eigenlijk voor? met de vraag of het geven van cursussen aan ondernemingsraden een professie moet zijn. Onzin natuurlijk. Wat niet wil zeggen dat het geen baan is die enorme bekwaamheden vereist. Meer dan waarover ik beschikte, moet ik eerlijk toegeven. Wat voor beeld schets ik nou eigenlijk? Ondernemingsraden die in de roomboter zijn gebraden, niets aan de orde durven stellen en niets weten te bereiken? Trainers die ook maar een beetje met zichzelf bezig zijn?

Renata Rotscheid is 25 jaar opleider en adviseur voor ondernemingsraden geweest en sinds 2005 advocaat.

en communicatie. Een goede verstandhouding met de bestuurder is nooit weg, maar ging dit niet ten koste van de inhoud? Welke or durfde met een beroep op de Wet Harrewijn te vragen naar de beloning van de bestuurders en commissarissen? Laat staan een discussie te voeren over de rechtmatigheid van excessieve beloningen. Als je iets wilt bereiken, moet je het goed kunnen brengen, zoveel is zeker. Maar gingen de communicatietrainingen in de cursussen nog wel over iets willen bereiken? Ging het niet vaak over het aanleren van persoonlijke vaardigheden als doel op zichzelf. Belangenbehartiging werd een vies woord in de wereld van de medezeggenschap en van belangentegenstellingen binnen bedrijven was al helemaal geen sprake. Ik noem nog maar eens de treffende tekening van Peter van Straaten waarbij de ene bestuurder tegen de andere zegt: ‘Die klassenstrijd van destijds, hoe is die ook alweer afgelopen?’ En wat deden de opleiders? Ze waren bezig

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Er is ook een andere kant. Ik heb ondernemingsraden meegemaakt die keihard werkten, wisten wat ze wilden bereiken, het gezag van de bestuurder niet vreesden en er echt voor gingen. Ik heb collega’s gehad die daarin naast de ondernemingsraden stonden. Soms was ik zelf zo iemand. Hoe moeizaam was het echter om resultaten te boeken, als dat al lukte. Onze arbeidsverhoudingen zijn door en door hiërarchisch, en ondernemingsraden zijn, ondanks de wet, niet bij machte dit te doorbreken. De Wet op de ondernemingsraden is in feite een inbreuk op deze hiërarchie. De wet zet de or niet onder, maar naast de bestuurder. Het systeem laat dit in wezen niet toe. Als het er op aankomt, ondervindt het or-lid in zijn hoedanigheid als werknemer de gevolgen van zijn acties als lid van de ondernemingsraad. Ik heb dat zelf als or-lid ervaren, en dan nog wel als or-lid van een trainingsinstituut. Onze welvaart heeft het onzichtbaar gemaakt, maar qua arbeidsverhoudingen leven we nog steeds in de 19e eeuw. Kijk eens wat er met klokkenluiders gebeurt, mensen die, met het oog op het algemeen belang, wandaden van bedrijven aan de orde stellen; ze worden niet als helden geëerd, maar als outcast buiten de maatschappij gezet. In de huidige crisis worden werknemers, die allang flexibele contracten hadden, regelrecht de armoede in geflexibiliseerd. Een hele generatie jongeren kan amper een bestaan opbouwen, in Nederland al niet, in Zuid-Europa helemaal niet. Angela Merkel

vindt dat we naar een marktconforme democratie moeten. Ammehoela. Niet de democratie moet ondergeschikt zijn aan de markt, maar de markt aan de democratie. Voor de ondernemingsraden wordt het klimaat er niet beter op. Maar nu in deze crisis de echte verhoudingen zichtbaar worden, is het misschien duidelijker dan voorheen dat er iets op het spel staat. De economie heeft de politiek overgenomen en dat maakt een effectieve bedrijfsdemocratie meer dan ooit nodig. ‘Tussen droom en daad staan wetten en praktische bezwaren, dichtte Elsschot over de man die zijn vrouw wil vermoorden. Tenzij de ondernemingsraad de bestuurder wil vermoorden - iets wat ik niet zal aanraden -, hoeft de wet de daden niet in de weg te staan. Hoewel het altijd beter kan, biedt de Wet op de ondernemingsraden voldoende instrumenten voor behartiging van de belangen van de werknemers. Blijven over de praktische bezwaren, maar met de nodige lef zijn die te overkomen. De wereld kan niet veranderd te worden met behulp van de WOR. Dat is waar. Er zijn wel werelden te winnen door het goed benutten van de wettelijke mogelijkheden. Bestuurders plegen het beroep op de WOR te beschouwen als proceduregedoe. Ik heb het niet over procedures, maar over het gebruik maken van rechten. Niet alleen het recht om als or invloed uit te oefenen, maar ook het recht om deskundigen in te schakelen voor het maken van een analyse van de bedrijfssituatie, om maar iets te noemen. De tentjes die op het beursplein stonden, zijn afgebroken. Maar gelukkig staat de WOR recht overeind. Ook zonder het GBIO. Aan het werk dus, ondernemingsraden en opleiders! Niks: ‘geen bal in te brengen’, maar: ‘ballen tonen, ondernemingsraad!’ En ik? I got my gun. En ik heb ermee geschoten. Met dank aan het GBIO.

OR informatie 6 | juni 2013■ 19

Thema: scholing Interview met Evert Verhulp

SCOORen met medezeggens Vanaf 1 september ziet de Stichting Certificering Opleiding Ondernemingsraden (SCOOR), opgezet vanuit de SER, toe op de kwaliteit van de opleidingsinstituten. Voorzitter van de commissie is prof. dr. Evert Verhulp, hoogleraar arbeidsrecht aan de Universiteit van Amsterdam. In dit interview licht hij de stand van zaken toe. Door Herman Feddema

edezeggenschap staat of valt met de kwaliteit van de or-leden. Om die kwaliteit op peil te brengen en te houden heb je scholing nodig en daarvoor zijn er opleidingsinstituten. Tot dit jaar zag het Gemeenschappelijk Begeleidingsinstituut Ondernemingsraden (GBIO) onder andere toe op de kwaliteit van die instituten. Het GBIO is in maart dit jaar opgeheven; vanaf 1 september ziet SCOOR toe op de kwaliteit. ‘SCOOR is eigenlijk bedacht als vervanging voor het GBIO’, vertelt Verhulp. ‘Er was enige zorg dat, als de geldprikkel weg zou vallen, ondernemers hun ondernemingsraad onder druk zouden zetten om bij sjacheraars en versnelde scholen aan te kloppen. Daar hebben de sociale partners natuurlijk geen enkel belang bij.’ ‘SCOOR is dus opgericht om ervoor te zorgen dat opleidingsinstituten voldoen aan allerlei normen. Dan weet je als ondernemer en als ondernemingsraad dat als je een gecertificeerd instituut in de arm neemt, je mensen daar ook onafhankelijk en zorgvuldig getraind en geschoold worden. Door allerlei vertragingen in het wetgevingstraject heeft SCOOR eigenlijk nog geen wettelijke grondslag. Maar ondertussen zitten we al wel te bedenken hoe het moet, want per 1 januari hadden we het GBIO moeten vervangen. We streven er nu naar om per 1 september een certificeringsregeling klaar te hebben. Tot dan geldt een overgangsregeling die er, heel kort, op neerkomt dat we de GBIO-certificering overnemen.’ De regeling die we nu uitwerken toetst of instituten voldoen aan de eisen die we stel-

20 ■ OR informatie 6 | juni 2013

len. Een belangrijk deel van wat je kunt toetsen zijn administratieve eisen. Dat vind ik jammer, want je zou ook inhoudelijk willen toetsen. Maar dan moet je controleurs bij de cursussen laten zitten en dat is niet goed doenlijk. De zaak moet bovendien worden gefinancierd door de te toetsen instellingen zelf, dus het moet financieel niet uit de hand lopen.’ Ondertussen hoor je dat de laatste tijd in rap tempo het beroep op scholing afneemt. Hoe staan jullie daarin? ‘Dat is natuurlijk heel lastig. Als de economie krimpt, is er ook minder budget voor scholing, dat weet je. Bij het GBIO werd een deel van de kosten betaald uit de scholingsheffing (0,01% van de loonsom, hf). Je merkt ook dat de ondernemingsraden zelf minder een beroep op de scholingsregeling doen; misschien vanuit de gedachte dat de ondernemer minder te makken heeft. Ik denk niet dat ondernemers na afschaffing van het GBIO meteen denken: nu gaan we ook maar minder scholen.’ ‘Maar wij kunnen dat natuurlijk niet sturen. SCOOR is er om te certificeren. We hebben geen middelen om te stimuleren dat er meer scholing wordt genoten. Het zal toch wel grotendeels afhangen van de stand van de economie. Je kunt natuurlijk ook redeneren dat er juist nu veel gereorganiseerd moet worden en dat je daarbij behoefte hebt aan een goed geschoolde ondernemingsraad.’

Ondertussen zijn jullie met SCOOR, ook zonder wettelijke basis, al wel aan de gang gegaan? ‘Ja hoor, we hebben vanuit het stichtingsbestuur een werkgroep benoemd die bezig is met het voorbereiden van een certificeringsregeling. En dan komt er een aanbesteding voor het certificeringsbedrijf. Je mag dat niet zomaar aan iemand gunnen. Dat loopt nu; het aanbestedingsverzoek gaat binnenkort de deur uit. De werkgroep die dat doet bestaat uit vijf personen, geassisteerd door twee mensen van het secretariaat van de SER. Het bestuur bestaat uit drie leden van werkgevers, drie van werknemers, een vertegenwoordiger van de opleidingsbranche en een onafhankelijke voorzitter. Dat bestuur heeft als taak om toe te zien op de handhaving van de regeling die er komt. Die regeling wordt uitgevoerd door een auditbedrijf. We zijn niet zelf toegerust om bij scholingsinstituten de administratie op te vragen en de kwaliteit van de scholing te beoordelen. Dus dat wordt allemaal uitbesteed.’

Door externe scholing krijg je de wind van buiten die de zaak weer eens goed verfrist

Hoeveel mensen gaan daaraan werken? ‘Dat moet dus gebeuren door een auditbedrijf en ons bestuur moet erop toezien of dat goed gaat. Maar het valt moeilijk te voorspellen hoeveel mensen daar nu aan bezig gaan. Als de scholingsbedrijven goede administratieve procedures hebben, hoeft dat niet veel te zijn. Naar verwachting een dag, of hooguit anderhalve dag werk voor het auditbureau; dus dat kan

@orinformatief

www.orinformatie.nl

chap vrij snel. Als de scholingsinstituten een ordelijk dossier overhandigen, moet iemand van het certificeringsbedrijf dat doornemen. Op dit moment zijn er vanuit het GBIO ongeveer 35 opleidingsinstituten gecertificeerd. We denken dat er ongeveer net zoveel instituten een SCOOR-certificering zullen aanvragen. We bekijken nu of ook zzp’ers gecertificeerd kunnen worden. Daarbij moet je onder meer letten op de vervangingseis. Want als iemand bijvoorbeeld ziek wordt, moet een cursus toch altijd kunnen doorgaan. Dus kun je niet een opleidingsinstelling certificeren dat een cursus niet kan laten doorgaan als een opleider ziek is. Daarvoor moet je samenwerkingsverbanden hebben. Dus willen we proberen die samenwerkingsverbanden ook te certificeren. Maar het valt moeilijk in te schatten hoeveel dat er zullen worden.’

Wordt het niet kort dag met die verplichte aanbesteding? ‘Dat hoeft niet, omdat het een aanbesteding van beperkte omvang betreft. Ik ken die termen ook nog maar sinds kort, maar het gaat om een meervoudig ondershandse aanbesteding. Dat betekent dat je nationaal moet werven en daar ben ik ook helemaal voor, maar het vergt wel tijd. We hebben nu een behoor-

Foto: Dirk Hol

Denken jullie dat dit allemaal op tijd van start kan gaan? ‘We denken dat de datum van 1 september nog steeds haalbaar is. Vanaf die dag moet er gecertificeerd kunnen worden. Wel hopen we dat niet iedereen zich en masse meldt, we spreiden het liever. Maar een beetje gefaseerd zal het best gaan, temeer omdat de GBIO-erkenning gewoon nog geldig blijft. Tegen de tijd dat die afloopt, kunnen instituten zich melden. Dat mag natuurlijk ook eerder, maar als je al zo’n erkenning hebt, is het niet meteen nodig. Zo proberen we onze certificering voor opleidingsinstituten een beetje gefaseerd in te voeren.’

lijke certificeringsregeling opgesteld, maar die kunnen we niet vaststellen voordat het auditbedrijf zegt dat hij ook werkbaar is. Dus alles kan pas echt van start gaan wanneer het auditbedrijf zegt dat ze daarmee ook uit de voeten kunnen.’ Dus na 1 september duurt het nog wel maanden voor het echt ingaat? ‘Je hebt de zomermaanden voor die aanbesteding; het is inderdaad kort dag en dan heb je ook nog de zomervakantie, maar we hopen dat het allemaal op schema gaat. Natuurlijk is de GBIO-erkenning nog steeds van kracht.’

SCOOR moet ervoor zorgen dat opleidingsinstituten voldoen aan allerlei normen

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Maar jullie certificeringscriteria zijn geformuleerd? ‘Ja, die eisen zijn vastgesteld. Er is dus een pakket van maatregelen geformuleerd waaraan bedrijven moeten voldoen wanneer ze voor certificatie in aanmerking willen komen. Dan gaat het over het formuleren van leerdoelen, het vaststellen van de onderwijswensen van de ondernemingsraad en een goede evaluatie achteraf; daarbij is ook een procedure voorzien om die evaluatie goed te verwerken en de behoefte te peilen aan vervolgcursussen. Wat er weinig in zit is het toetsen van de inhoud en de wijze waarop het onderwijs wordt gegeven. Zoals ik al zei, we gaan er niet bijzitten.’

OR informatie 6 | juni 2013■ 21

POWERor

1+2

Geef jouw carrière meer POWER met deze unieke trainingen.

Toepasbare tips, praktische informatie en checklists!

POWER or 1 • Sneller en slimmer werken • Informatie beter onthouden • Meer doen met minder middelen

POWER or 2 • Vergroot je zichtbaarheid en daadkracht • Kort en kernachtig formuleren • Zelfbewuster communiceren

Inschrijven www.orinformatie.nl/power

Is er ook nog een rol weggelegd voor evaluatie door de cursisten zelf? Niet direct, maar wat we wel verlangen is dat inzichtelijk wordt gemaakt hoe de evaluatie van de cursisten is verwerkt en wat het opleidingsinstituut daarmee doet. Op die manier heb je feedback zonder dat je zelf direct door de cursisten wordt geinformeerd. Dat klinkt administratiever dan het is. De bedoeling is wel dat je kunt weten wat cursisten hebben gevonden. Nou is het natuurlijk niet zo dat een instituut de certificatie kwijtraakt als het eens een slechte evaluatie heeft. De bedoeling is dat het instituut dan zijn eigen cursussen verbetert.’ Hoe houden jullie na certificatie de kwaliteit verder in de gaten? ‘Na certificatie moeten die opleidingsinstituten wel laten zien wat ze verder gaan doen. Dus je kunt wel een certificaat krijgen, maar dat is geen vaststaand gegeven. De kwaliteit moet constant zijn. Het moet geen eenmalige beoordeling zijn, waarna je weer drie jaar verder kunt; ook daarna wordt met een bepaalde frequentie getoetst.’ Certificatie gaat op basis van vrijwilligheid; gaat dat werken? ‘We denken van wel, anders hadden we het niet bedacht. Zeker weet je zoiets natuurlijk niet. Kijk, je wilt als ondernemer natuurlijk niet dat je or in de klamme handen van een charlatan valt. Om dat te voorkomen heb je het SCOOR-certificaat. Maar daarmee is niet gezegd dat iemand zonder certificaat een slechte cursus geeft. De toekomst moet uitwijzen of er behoefte bestaat aan dit kwaliteitskeurmerk.’ Momenteel worden cursusleiders nogal eens ontslagen en als zzp’er weer aangetrokken; vinden jullie daar iets van? ‘Van die hele flexibilisering op de arbeidsmarkt en verschijnselen als payrolling ben ik geen groot voorstander. Maar voor de kwaliteit hoeft het niet veel uit te maken of je te maken hebt met mensen in loondienst of samenwerkende zelfstandigen. Een dienstverband is geen certificeringsvoorwaarde. Bovendien kunnen een paar goede zzp’ers zich natuurlijk ook verenigen en een certificaat aanvragen. In z’n eentje zou zo iemand dat niet kunnen, want je moet continuïteit kunnen waarborgen.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Heeft u niet het idee dat op die manier echt goede professionals onder de scholers op afstand worden gezet? ‘Laat ik de universiteit als voorbeeld nemen. Het niveau en de kwaliteit van ons onderwijs wordt niet direct bepaald door de salarissen van de docenten. Zolang bij de scholing van or-leden de kwaliteit gewaarborgd is, krijgt een opleidingsinstituut van ons een certificaat. Daarnaast kun je natuurlijk arbeidsrechtelijke discussies voeren, maar dat is niet aan ons. Hebben jullie nog contact opgenomen met het Register voor MZ-opleiders (RMZO)? ‘Uiteraard hebben we contact gehad met het MZ-register. Dat registreert de kwaliteit van de opleiders, dat doen wij niet. In die zin werken we complementair. Andere systemen of instituten gebruiken we niet.’ Valt er volgens u iets te doen aan de terughoudendheid tegenover opleiding die veel ondernemingsraden momenteel vertonen? ‘Ik denk dat we hier te doen hebben met een marktprobleem. In de huidige, moeilijke economische situatie trekken ondernemers zich terug op de dingen die ze direct nodig vinden. En voor medezeggenschap is onderwijs niet direct nodig, kennisgebrek

daargelaten natuurlijk. En dat vertaalt zich nu meteen in de bereidheid van ondernemers om scholing te financieren en van orleden om eraan deel te nemen. En ondernemingsraden begrijpen dat ook en zijn zelf terughoudender. Dat is wel jammer, want op den duur vertaalt het zich in de kwaliteit van de medezeggenschap. In het eerste half jaar is dat niet zo te merken, maar later wel. Met name in deze tijd is dat wel onhandig. Want als je moet reorganiseren, moet je snel die ondernemingsraad scholen, dan weet je tenminste zeker dat je goed zit in het overleg. Maar dat vergt een visie op langere termijn dan veel mensen is gegeven.’ Interne scholing wordt soms wel als alternatief gezien, maar is dat wel zo’n goed idee? ‘In het algemeen lijkt me dat niet. Je kunt dan niet zo goed bespiegelen wat je aan het doen bent, omdat iedereen in hetzelfde stramien denkt. Je moet natuurlijk ook wel intern scholen, maar juist het echte medezeggenschapswerk, de echte verdieping, zit hem in externe scholing. Dan krijg je de wind van buiten die de zaak weer eens goed verfrist. Alles is complementair, ook hier, maar als het alleen maar intern gebeurt, dan is dat een gemiste kans.’

OR informatie 6 | juni 2013■ 23

Thema: scholing

Een nieuw leerlandschap voor Vanwege de crisis staan de investeringen in organisaties onder zware druk. Ook or’s krijgen daar in toenemende mate mee te maken. We zien dan ook een forse teruggang in de vraag naar orcursussen. Daarnaast verandert het leerlandschap voor or’s structureel. Dat is wennen voor de opleidingsbureaus, die proberen de storm te overleven, maar biedt allerlei kansen voor de or. Door Nico Siffels en Annette Tasr

oe ziet dat nieuwe leerlandschap er uit? Opleiden wordt minder vanzelfsprekend en vrijblijvend, de resultaten van de opleidingsinspanning zullen veel meer centraal komen te staan. Ondernemingsraden zullen steeds vaker opleidingsplannen moeten opstellen om hun behoefte aan scholing en het bijbehorende budget vooraf te verantwoorden. In deze opleidingsplannen zullen ze meer dan nu argumenten moeten geven hoe scholing tot resultaten leidt om de ondernemingsraad zelf, maar ook de organisatie verder te helpen. Dan is er een goede diagnose nodig van wat er in de praktijk beter kan of moet en er zal kritischer gekeken worden naar wat er nu precies geleerd moet worden. Leerdoelen zullen ook steeds vaker samen met anderen worden vastgesteld, zoals de bestuurder en het hoger management en zij zullen daardoor ook zelf mee-veranderen. De praktijk waarin de medezeggenschap plaatsvindt, wordt het vertrekpunt. Er zal minder geleerd worden in sessies op de hei en steeds vaker aan de hand van concrete vraagstukken. Bovendien zal in het nieuwer leerlandschap de or minder snel geneigd zijn om expertise van buiten te halen; en is er meer oog voor het mobiliseren van kennis en kunde in de staf en ondersteuning van de eigen organisatie.

opleidingsplan. Zo’n verhaal begint wat ons betreft bij de resultaten die opleiding oplevert en wat de organisatie daar daadwerkelijk mee opschiet. Het betekent dat de toegevoegde waarde van de medezeggenschap steeds het vertrekpunt is. Het is een kans om de opleidingen voor de or in een breder perspectief te zien. Dat vraagt om te werken met doelstellingen die niet alleen de or of de or-leden vooruit helpen, maar verbinding te leggen met het organisatieperspectief. Dus: de or kan sneller adequaat op veranderingsvoorstellen reageren, in plaats van: de or-leden verbeteren hun besluitvorming.

De gezamenlijke noemer is een minder geïsoleerde plek voor or-opleiding.

Leren voor de eigen organisatie De ondernemingsraad heeft dus een goed verhaal nodig om budget te krijgen voor een

24 ■ OR informatie 6 | juni 2013

Kritisch kijken naar de toegevoegde waarde van de or maakt dat bestuurder en HRM in steeds meer situaties gaan meedenken over de opleidingsbehoefte en de opleidingsdoelen. Dat kan beginnen met een gezamenlijke diagnose over de kwaliteit van de medezeggenschap en het identificeren van verbeteringsmogelijkheden, verbeteringen die altijd een bijdrage leveren aan de organisatiedoelen. De or vergroot zijn kansen op budget als hij de kosten van opleidingsactiviteiten in het licht van die diagnose bespreekt. In sommige gevallen zullen de opleidingen in opdracht van directie en HRM worden uitgevoerd. Dat staat enerzijds op gespannen voet met de zelfstandigheid van de or, maar levert ook voordelen op. Het maakt een geïntegreerde benadering mogelijk waarbij niet alleen or-leden, maar ook de bestuurder, hoger management en staf-

Stormachtige veranderingen in het or-leerlandschap medewerkers mee-leren en mee-veranderen, zodat het medezeggenschapssysteem als geheel beter gaat presteren. En het maakt het draagvlak voor investeringen op het gebied van leren en veranderen een stuk groter. Want bestuurders zien nog steeds het nut en noodzaak van een degelijke medezeggenschap in hun organisatie. Ze zijn alleen minder geneigd de vaste vormen van medezeggenschap en opleiden voor lief te nemen.

@orinformatief

www.orinformatie.nl

ondernemingsraden sche aanpak, waarbij we ons concentreren op die kenniselementen of vaardigheden die een wezenlijke versnelling in het leerproces kunnen aanbrengen. De praktijk gaat dus aan de opleiding vooraf. In het verlengde daarvan gaan ondernemingsraden steeds minder naar een cursus, maar halen ze de trainer naar hun eigen onderneming. In de praktijk organiseren trainer en or leeractiviteiten die vrijwel direct toegepast kunnen worden of die ze al doende leren. Het vergt een aanpak waarbij de trainer/coach zijn interventies in de orpraktijk doet, in plaats van een training in een verafgelegen hotel. Een effectieve opleiding bouwt voort op wat er in de praktijk vanzelf goed gaat en versterkt dat. Alleen daar waar de or-leden of andere betrokkenen bij de medezeggenschap (bestuurder, directie, medewerkers) knelpunten ervaren, stellen ze hun werkwijze bij en leren in samenhang daarmee een nieuw gedragsrepertoire. Leren en veranderen gaan hand in hand. Dit is een effectieve manier van werken, door de korte terugkoppeling tussen leren en toepassen. De kans die het gerichter inkopen van opleidingen biedt, is het effectiever inzetten van leeractiviteiten en het direct koppelen van leren en praktijk. Het vraagt van de orleden te reflecteren op hun praktijk en te blijven onderzoeken hoe bestuurder en achterban hun inzet ervaren. Een externe trainer/coach kan door observatie helpen die diagnose helder te krijgen. Neem geen genoegen met een standaardaanpak, maar haal de trainer/coach de praktijk in en vraag adequate begeleiding ter plaatse die voortbouwt op de sterke kanten van de or. Bespreek vooraf de resultaten die zo’n begeleidingstraject op moet leveren en evalueer tijdens het traject de voortgang.

moeten worden, is aanwezig bij de controller of het hoofd financiën. Specifieke kennis over het HRM-beleid en de manier waarop dat in de organisatie wordt uitgevoerd, zit in het hoofd van de HR-manager. De ondernemingsraad doet er goed aan deze kennis te mobiliseren voor zijn eigen doelstellingen. Dat levert direct toepasbare kennis op en het smeedt meteen een band tussen het hogere management en de or-leden. In veel organisaties is er ook veel kennis over HRM, persoonlijke ontwikkeling, het opzetten van persoonlijke opleidingsplannen of het opzetten van bedrijfsopleidingen voorhanden. Het inzetten van deze deskundigheid helpt de or om een eigen opleidingsplan te ontwikkelen en maakt het mogelijk om dit zoveel mogelijk aan te laten sluiten en te combineren met de interne bedrijfsopleidingen. Daarnaast kan de or deze deskundigheid gebruiken bij het scherp inkopen van trainingen op de externe markt.

Een nieuw leerlandschap biedt kansen om het opleiden verder te professionaliseren

Leren in de eigen organisatie We zijn gewend om opleidingen vooraf te laten gaan aan de praktijk. De opleiding bereidt je voor op de praktijk. En we zijn gewend om te werken vanuit de theorie naar de praktijk. Het nieuwe leerlandschap zal veel meer uitgaan van de praktijk. Eerst kijken hoe het or-werk verloopt, wat vanzelf goed gaat en waar het nog een zetje in de goede richting nodig heeft. Een pragmati-

www.orinformatie.nl

@orinformatief

De gezamenlijke noemer in deze ontwikkelingen is een minder geïsoleerde plek voor or-opleiding. Dat begint met een gezamenlijke diagnose over de effectiviteit van de medezeggenschap en het vaststellen van tekortkomingen, via inzet van betrokken externe trainers en coaches en eindigt bij workshops die door deskundige collega’s worden verzorgd. De aanleiding is mogelijk een begrijpelijke noodzaak om kritisch naar de opleidingskosten te kijken, maar het ontstaan van een nieuw leerlandschap biedt de ondernemingsraad vooral voor de lange termijn kansen om het opleiden verder te professionaliseren.

Leren van de eigen organisatie Veel van wat een ondernemingsraad nodig heeft om het or-werk goed te kunnen doen, is in de organisatie voorhanden. De meest actuele en adequate kennis van begrotingen, kwartaalrapportages en jaarverslagen en de manier waarop deze geïnterpreteerd

Nico Siffels is senior adviseur. Annette Tas is senior trainer en coach. Beiden zijn werkzaam bij Mede en auteurs van het boek Opleidingsplannen: de or als krachtige leeromgeving.

OR informatie 6 | juni 2013■ 25

Thema: scholing Opleiden voor de buren. Wie Bedrijven streven naar interne én externe mobiliteit van hun medewerkers. Wie durft er op te leiden voor de buren? Door Nicole Weidema

‘V

eel werknemers, zeker wanneer ze wat ouder zijn, hebben het klassieke psychologische contract in hun hoofd: je treedt in dienst, je biedt jouw inspanningen en loyaliteit en in ruil daarvoor heb je een baan voor het leven’, zegt Robert Boulogne, manager P&O-beleid van verzekeraar Achmea. ‘Livelong employment is echter achterhaald. Wat wij als Achmea expliciet maken is dat dat oude psychologische contract aan herziening toe is. De kern van die herziening is duurzame inzetbaarheid. We willen nog steeds graag een duurzame relatie, willen nog steeds een vast contract aanbieden, maar functies komen en verdwijnen en daar moet je je personeelsbeleid op aanpassen.’

arbeidsmarktpositie te verwerven en te behouden.’

Free-rider Harm van Lieshout, als lector Flexicurity verbonden aan het Kenniscentrum Arbeid van de Hanzehogeschool Groningen, deed voor zijn proefschrift onderzoek naar de opleidingsinvesteringen in Nederland, Duitsland en de Amerikaanse staat Wisconsin. Hij spreekt van het freeriderprobleem, waarbij een werkgever die werknemers breed opleidt het risico loopt dit te doen voor de concurrent die zelf geen opleidingsinvesteringen doet en het zich daardoor kan veroorloven om een hoger loon te bieden. Van Lieshout: ‘Het gaat om zaken die heel diep zijn ingebed in bedrijven. Als je in een omgeving zit waar iedereen alleen maar kan overleven met hooggeschoold personeel, dan kan de situatie best lang stabiel blijven bestaan. Maar als je ergens zit waar alleen laaggeschoold personeel is, dan wordt de situatie moeilijker. Want iemand moet beginnen met scholing en daarvoor hoge kosten maken. Je wilt dan waarschijnlijk niet gelijk meer salaris bieden. En dat maakt het makkelijker voor de concurrent die wel wat meer kan betalen voor de werknemer die nu meer kan dan de anderen.’ Van Lieshout werkte in 2011 mee aan een studie naar leven lang leren. Hieraan deden ruim duizend werkgevers in Noord-Nederland mee. De helft van de werkgevers gaf aan dat scholing van werknemers altijd onder werktijd plaatsvindt, bij 33 procent was

‘Als je bij veel grote bedrijven weggaat, moet je een betere positie hebben op de arbeidsmarkt dan voor je kwam’

Volgens Boulogne vergt dat een heel andere manier van kijken naar opleidingen. Hij ziet daarin verschillende dimensies. ‘Vroeger werden trainingen en opleidingen heel traditioneel ingezet om de werknemer gelijke tred te laten houden met de functie. Nu is het sowieso zo dat mensen ook bij je komen werken voor hun persoonlijke ontwikkeling. De derde dimensie is je interne arbeidsmarkt. Als wij mensen opleiden en trainen zodat ze ook op andere afdelingen inzetbaar zijn, kunnen ze ook loopbaanstappen maken binnen de eigen organisatie. De vierde dimensie is de spannendste: ga je opleiden voor de buren? Daarop zeggen wij volmondig ja. Als je als werkgever niet meer een levenslange loopbaan kunt bieden, dan moet je mensen in staat stellen om een

26 ■ OR informatie 6 | juni 2013

dat soms het geval. Als het gaat om het dragen van de kosten tonen werkgevers zich nog royaler: 85 procent van de werkgevers betaalt altijd de kosten voor scholing van personeelsleden, 11 procent doet dat soms. Er zijn forse investeringen gemoeid met het opleiden van mensen, maar slechts 14 procent van de respondenten is bang dat werknemers de kuierlatten nemen direct nadat ze zijn geschoold op kosten van de baas. 77 procent maakt zich daar in het algemeen niet bezorgd over.

Investeringen Het idee dat opleidingsinvesteringen in de plaats kunnen komen van een ontslagpremie, vindt Van Lieshout in theorie logisch. ‘De gedachte is dat je in het ontslagrecht vastlegt dat investeringen in de inzetbaarheid van de medewerkers zich terugbetalen doordat je minder hoeft te betalen aan ontslagvergoeding. Maar hoe realiseer je dat? Je moet dan precies vastleggen wat de investering is geweest en wanneer, en om Balkenende maar even te citeren, is dat dan met de kennis van nu nog interessant?’ Achmea is nog niet zo ver dat de organisatie een streep haalt door de huidige ontslagvergoedingen omdat boventallige medewerkers zo goed zijn opgeleid dat zij makkelijk ander werk vinden. Maar de relatie tussen investeringen in opleidingen en personeelsontwikkeling enerzijds en sociaal plannen en vertrekregelingen anderzijds is wel een interessante, vindt Boulogne. ‘Grote organisaties als Achmea krijgen steeds meer de kenmerken van een onderwijsinstelling; als je bij ons weggaat, moet je een betere positie hebben op de arbeidsmarkt dan voor je kwam. Als je dan zou besluiten om een lagere ontslagpremie te bieden – maar dat is iets wat wij eerst willen bespreken met de medezeggenschap en vakbonden – dan is dat geen besparing. Je verandert kosten in investeringen.’ We moeten nadenken over wat te doen met mensen die nu werkzaam zijn in branches waar de werkgelegenheid verdwijnt, stelt lector Harm van Lieshout. ‘Het is nog niet zo makkelijk om mensen midden in hun carrière te laten switchen. Als je een economie hebt waarin iedereen een vierjarige opleiding heeft, dan heb ik dus een achter-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

durft?

stand van vier jaar als ik helemaal opnieuw moet beginnen. Die opleiding moet ik inhalen, maar wie betaalt dat? Als je kijkt naar de kosten, zowel financieel als in tijd, dan zijn er grenzen aan wat een werknemer kan opbrengen.’ Achmea durft forse inspanningen te vragen van medewerkers die daarvoor in ruil worden opgeleid. Net als andere financiële instellingen, kende Achmea tot voor kort een grote groep administratief medewerkers met relatief weinig scholing. Hun functies staan onder druk. ‘Dat is een risico. Als die mensen allemaal in een vertrekregeling komen, betekent dat hoge kosten voor ons en narigheid voor hen omdat zij hun werk kwijt zijn. Om dat te voorkomen zijn al die

mensen uitgenodigd om een opleiding op mbo-niveau te volgen. Daarvoor hebben we met de mensen gepraat, met hun leidinggevende en soms zelfs met hun partner. Want het vergt veel van mensen om naast hun werk weer in de boeken te moeten duiken.’ Peter Lammerschop, zelfstandig trainer en consultant op het gebied van employability, outplacement en duurzame inzetbaarheid, werkte tot vorig jaar als hoofd Expertisecentrum Externe Arbeidsmarkt voor ABN Amro. In die functie was hij er verantwoordelijk voor dat boventallige werknemers werden geholpen bij het vinden van een nieuwe functie buiten de bank. Hij constateert dat het voor werkgevers wel eens voordelig zou kunnen zijn om te inves-

‘Zorg dat mensen sneller een andere baan vinden; dat is de investering waard’

www.orinformatie.nl

@orinformatief

teren in de arbeidsmarktwaarde van de medewerkers. ‘Zeker als je kijkt naar banken als ABN Amro en Fortis. Die hadden heel luxe sociaal plannen, waardoor je soms mensen had die nog behoorlijk lang op de loonlijst bleven, terwijl ze al niet meer werkten. Als je zorgt dat mensen sneller een andere baan vinden, dan is dat een investering die wel eens de moeite waard zou kunnen zijn.’ Net als bij Achmea was er bij de banken al langere tijd aandacht voor de positie van laaggeschoolde administratief medewerkers, waarvan het duidelijk was dat hun functie niet lang meer zou blijven bestaan.

Kans op nieuwe baan De bankencrisis maakte echter als donderslag bij heldere hemel duidelijk dat ook voor de hogere functies ontslag en werkloosheid niet ondenkbaar is. Lammerschop denkt dan ook dat de aandacht voor leven

OR informatie 6 | juni 2013■ 27

logne van Achmea. Onze arbeidsmarktpropositie wordt: kom bij ons werken, wij vergroten je vakmanschap en versterken daarmee je positie op de arbeidsmarkt. Dan moet je accepteren dat mensen door hun opleiding makkelijker kunnen vertrekken, ook als je ze liever niet ziet gaan. Maar wij geloven dat een flinke mate van interne en externe mobiliteit wenselijk is. lang leren op alle niveaus toeneemt. ‘Alles is veel meer dan vroeger in beweging. Niet alleen door de crisis, ook door bijvoorbeeld de opkomst van de BRIC-landen. De structuur van organisaties verandert. De wereld ziet er in 2020 heel anders uit dan in 2013.’ Om met die veranderingen om te kunnen gaan, hebben werkgevers een langetermijnvisie nodig, vindt Lammerschop. ‘Als je investeert in medewerkers kunnen ze anders weg, met meer kans op een nieuwe baan, maar zijn ze ook vaker inzetbaar in een andere functie binnen de eigen organisatie. Maar het maakt je ook aantrekkelijker als werkgever wanneer bekend is dat je investeert in mensen.’ Dat is ook de overtuiging van Robert Bou-

Langetermijnvisie Ook Daphne van den Broek, senior consultant en psycholoog bij Right Management, pleit voor langetermijnvisie, maar vindt dat bedrijven nog veel te weinig nadenken over de arbeidsmarktpositie van werknemers. ‘Als je weet dat je een groep veertigplussers in dienst hebt die zware fysieke inspanningen verricht, dan moet je er over nadenken hoe die klaar wordt voor de arbeidsmarkt.’ Door ettelijke veranderingen komt de verantwoordelijkheid voor de inzetbaarheid van werknemers steeds meer bij de werkgever te liggen en die moet deze oppakken, voorspelt Van den Broek. Maar ook van de werknemer mag volgens haar een proactieve rol worden verwacht. ‘Een werknemer komt niet meer

Dossier Novio De strijd voor zelfstandigheid

weg met het idee van lifelong employment, maar soms moet je dat aan den lijve voelen om actie te ondernemen. Iedere werknemer zou nu naar zijn baas moeten stappen en vragen welke opleiding hij kan volgen om zich verder te ontwikkelen en zijn positie op de arbeidsmarkt te versterken.’ Te vaak wordt er pas bij het opstellen van een sociaal plan nagedacht over de arbeidsmarktpositie van medewerkers en welke opleidingsbehoefte zij hebben om hun kans op ander werk te vergroten, constateert Van den Broek. ‘Wat je vaak ziet is dat medewerkers op executive niveau onbeperkt budget krijgen, terwijl mensen op uitvoerend niveau drie maandsalarissen meekrijgen. Het criterium zou moeten zijn welke afstand iemand heeft tot de arbeidsmarkt. Sommige mensen moeten overnieuw beginnen.’ Door al aan de voorkant te kijken naar welke groepen kwetsbaar zijn, is het duidelijk in wie meer geïnvesteerd moet worden wanneer het wel tot boventalligheid en een sociaal plan komt, zegt Van den Broek. ‘Er liggen heel veel kansen, maar ik zie heel veel slechte sociaal plannen met goed bedoelde budgetten.’

De zaak Novio Onze collega Marian van Leeuwen heeft zich jarenlang met veel passie ingezet voor ondernemingsraden. Ter gelegenheid van haar pensionering hebben we haar langstlopende zaak laten analyseren. Het gaat over de positie van een ondernemingsraad die na een aanbesteding in een ander concern terecht komt. Ondernemingsraad en ondernemer hebben meegewerkt aan deze studie en geven hun kijk op de gang van zaken. Het is een boeiend e-boek geworden voor iedereen die geïnteresseerd is om meer van de achtergronden te weten van een langlopende juridische strijd van een Ondernemingsraad voor behoud van zelfstandigheid. U kunt het gratis downloaden op sprengers.nl

ADV004-05 Sprengers Adv 184x130.indd 1

28 ■ OR informatie 6 | juni 2013

27-05-13 15:22

@orinformatief

www.orinformatie.nl

5 vragen aan... Nico Berghuis ‘Beuken werkt niet’ Nico Berghuis, bestuurslid van de BVMP, maakt zich zorgen over de kwaliteit van de medezeggenschap in Nederland. Door de crisis en het afschaffen van de GBIO-subsidie staan training en opleiding van or-leden onder druk.

Door Nicole Weidema

De Beroepsvereniging voor Medezeggenschapsprofessionals (BVMP) houdt zich bezig met kwaliteitsbevordering van medezeggenschap. Gaat het goed met de scholing van or-leden? ‘Nee, op dit moment zien we een dramatische teruggang. Dat komt door de recessie en de verschraling van de opleidingsbudgetten. Iedereen houdt de hand op de knip. Daarbij komt nog de stopzetting van de GBIO. Als er in een bedrijf de oekaze wordt uitgevaardigd dat alle vermijdbare kosten moeten worden geschrapt, dan vindt de ondernemingsraad vaak zelf ook dat een paar duizend euro voor een opleiding voor de or wel kan worden vermeden. De klappen komen het hardst aan in de sectoren waar ondernemingsraden hun plek nog moeten bevechten en waar medezeggenschap misschien wel het meest van belang is. Ik denk dan aan het midden- en kleinbedrijf, installatie en logistiek, maar ook aan zorg, cultuur en welzijn. Sectoren waar er al heel lang sprake van is dat de ondernemingsraad tegen de stroom op moet roeien en medezeggenschap onder druk staat.’

Betekent dit ook dat ondernemingsraden een andere opleidingsvraag hebben?

‘Je ziet al veel langer dat or’s vragen om inhoudelijke verdieping en aantoonbaar rendement van trainingen. Dat is de goede trend. Het lijkt wel of deze trend van bewuster kiezen als het om scholing gaat, met de opheffing van het GBIO her en der is doorgeslagen naar stoppen met scholing. En wat we nu vooral zien is dat de opleidingsvraag heel erg ad hoc is: ‘We hebben een reorganisatie, daar willen we even wat van weten, dus doe maar een training van een dag’. Daarmee neem je wel actie op brandhaarwww.orinformatie.nl

@orinformatief

Hoe zit het met de rol van de bestuurder in dit verhaal? Moet deze worden opgeleid om professioneel om te gaan met medezeggenschap?

den, maar het trainen van vaardigheden en competenties en devisieontwikkeling, van de or-leden staat onder druk. Op termijn is dat een belangrijke bedreiging voor de kwaliteit van de medezeggenschap.’

Is het ook niet zo dat door de toenemende individualisering medezeggenschap – en de kwaliteit daarvan – gewoon minder belangrijk wordt gevonden? ‘Volgens mij niet, al kan ik dat idee wel plaatsen. Ondernemingsraden moeten wel zoeken naar een nieuwe rol. Er zijn tegenwoordig andere vormen van participatie zoals klankbordgroepen en medewerkers die gewoon op de werkvloer mondig zijn. Maar daarmee krijgt de or ruimte om zich bezig te houden met organisatieontwikkeling en strategie. Maar dat vraagt wel doorzettingsvermogen, aandacht, en inderdaad opleiding.’

‘Bestuurders kunnen nog wel de ogen worden geopend voor de meerwaarde die medezeggenschap heeft. In mijn rol als adviseur bij GITP werk ik ook er ook aan om bestuurders de vaardigheden bij te brengen om te kunnen omgaan met een ondernemingsraad. Ook op het moment dat je het niet met elkaar eens bent, heeft medezeggenschap toegevoegde waarde. Ik denk niet dat er nog breed sprake is van natuurlijk vijandschap tussen bestuurders en ondernemingsraden. De afgelopen 25 jaar hebben we een grote groei doorgemaakt. Vroeger zei een bestuurder vaak: ‘Ik heb last van mijn or’. Nu is het eerder: ‘Ik heb geen last van mijn or’. Mijn ideaalbeeld is een bestuurder die zegt: ‘Ook zonder de Wet op de ondernemingsraden zou ik een or willen hebben’.’

Wat is volgens u die toegevoegde waarde van medezeggenschap?

‘Als antwoord op die vraag zou ik een bestuurder bevragen: ‘Wat zou je wensen van medezeggenschap en wat zijn je eigen percepties?’ Een goede ondernemingsraad kan op strategisch niveau een sparringpartner zijn voor het bestuur. Maar dan moet je ze wel de ruimte geven om die toegevoegde waarde te bewijzen. Beuken werkt niet. Dat geldt ook voor de ondernemingsraad. Laat zien wat je kunt en probeer de bestuurder zo te overtuigen van je rol in de organisatie.’

OR informatie 6 | juni 2013■ 29

Kalibratie inzetten voor salarisaanpassing

Fred Polhout: ‘Loonoffer is v Werknemers van Cap Gemini krijgen op basis van ‘kalibratie’ een nieuw arbeidscontract. Dat betekent promotie, demotie, meer salaris of minder salaris. Bij promotie en opslag klaagt niemand. Bij demotie en salarisvermindering zijn de rapen gaar. FNV vakbondsbestuurder Fred Polhout en oud-hoogleraar Gerard Evers reageren. Capgemini zwijgt. Door Anne Gouweloos

promotie demotie voors en tegens

alibratie. Prachtig woord, maar wat betekent het? Kalibreren betekent meten. Je meet medewerkers op hun toegevoegde waarde in relatie tot elkaar, in relatie tot de marktopbrengst en marktwaarde door middel van benchmarks. Vergelijken dus. Capgemini doet dat elk jaar voor alle functies en kijkt naar ontwikkeling, opleiding en potentie per medewerker. Een onderdeel daarvan is salarisverhoging, -verlaging of -bevriezing. Bij kalibratie wordt er gekeken naar vergelijkbare functies intern en extern. Blijkt daaruit dat een medewerker te hoog of te laag zit met zijn salaris, dan wil de organisatie dat aanpassen. De medewerker krijgt dan een aanbod voor een nieuw salaris, een andere functie of beide voorgelegd. Dat kan positief of negatief uitwerken. Een medewerker kan promotie krijgen en meer salaris. Of alleen meer salaris als blijkt dat hij minder verdient dan anderen in vergelijkbare functies. Of minder salaris wanneer blijkt dat hij meer verdient ten opzichte van medewerkers in ongeveer dezelfde functies. Capgemini doet dit al jaren zo.

Toegevoegde waarde Het gaat dus over de toegevoegde waarde van medewerkers. Er zijn medewerkers

30 ■ OR informatie 6 | juni 2013

die jarenlang dankzij goede beoordelingen salarisverhoging hebben ontvangen maar die zich niet navenant hebben ontwikkeld. Degenen die dat salaris volgens de benchmarks nu niet meer waard zijn lopen het grootste risico om een aanbod tot salarisvermindering en of demotie te krijgen. Een andere groep medewerkers die ook een groter risico lopen zijn de mensen die de laatste jaren van een ander bedrijf overkwamen. De 160 medewerkers van Cap Gemini die de laatste maanden steun zochten bij de vakbonden zijn vrijwel allemaal uit een overname afkomstig. FNV-vakbondsbestuurder Fred Polhout legt uit hoe deze mensen in deze positie zijn gekomen. ‘Op twee afdelingen speelt dit. Deze mensen zijn overgekomen van andere bedrijven. Ook is in de markt veel veranderd. Dat merken alle grote ICTdienstverleners. Deze bedrijven willen toch maximaal kunnen verdienen in een teruglopende markt. Ze hebben kosten gedrukt met ZZP-constructies (zelfstandigen zonder personeel, red.) en met offshore naar India waarmee ze in feite hun

eigen concurrentie hebben gecreëerd. En de economische crisis speelt natuurlijk mee. Bij deze specifieke groep is de laatste jaren niet gekeken of zij zich breder konden ontwikkelen waardoor zij ook breder inzetbaar konden worden. Daar is geen moer in gebeurd. De meeste medewerkers die destijds naar Capgemini overkwamen, werken zelfs nog steeds voor hun voormalige werkgever. Het bedrijf legt nu de rekening bij de werknemer neer. En ja, er zijn ook mensen die door het kalibreren meer zijn gaan verdienen maar dat staat in geen verhouding tot de mensen die salaris moeten inleveren.’

‘Wat nu met kalibratie gebeurt bij Capgemini heeft niets te maken met demotie.’

Demotie is emotie Salarisvermindering en demotie zijn twee aparte fenomenen die tegelijk toegepast kunnen worden. Salarisvermindering is gewoon minder geld krijgen voor hetzelfde werk. Wil een organisatie het salaris van groepen medewerkers verminderen, dan kan dat alleen na overleg met en toestemming van de vakbonden. Maar bij Capgemini ligt het anders. Alle medewer-

@orinformatief

www.orinformatie.nl

oor aandeelhouders’ kers hebben een persoonlijke arbeidsovereenkomst. Daardoor kan de organisatie elke arbeidsovereenkomst zonder toestemming van de bonden aanpassen mits de medewerker zelf voor akkoord tekent. Demotie is aanpassing van de inhoud van het werk waarbij het salaris ook minder kan worden. Maar dat hoeft niet. Bij demotie krijgen werknemers een andere functie en functiebeschrijving. Ook daar is een aangepaste arbeidsovereenkomst voor nodig. Demotie is dus maatwerk, een individuele kwestie. Medewerkers die merken dat zij hun werk niet meer aankunnen vragen zelf soms om demotie. Ze gaan dan bijvoorbeeld weer een uitvoerende functie doen in plaats van een leidinggevende. Elke medewerker kan in zijn loopbaan in een functie komen waar hij niet goed in functioneert. Het taboe op demotie zit in de emotie. Promotie is fijn. Je laat aan de buitenwereld zien dat je

meer kunt en bijna altijd ga je er financieel ook op vooruit. Demotie voelt vervelend. Fred Polhout: ‘Het is normaal om een stapje terug te doen. Maar we horen vaak mensen zeggen: Hé, heb je het gehoord? Fred kan zijn werk niet meer aan. Waarom is het wel normaal om promotie te maken en niet normaal om op eigen initiatief een stapje terug te doen? Je doet het misschien omdat je permanente mantelzorgtaken krijgt. Er kunnen allerlei redenen zijn voor demotie. De bond wil dat facilitair en financieel ondersteunen. Er zijn veel cao’s met demotiemaatregelen maar waar het woord demotie niet in staat. Juist vanwege de negatieve betekenis die mensen eraan geven. Want mensen denken dat je een loser bent.’

Medewerkers die steun zochten bij de vakbonden zijn uit een overname afkomstig.

Capgemini zwijgt

Kosten en opbrengsten Oud-hoogleraar Human Capital Valuation Gerard Evers vindt ook dat demotie een uitkomst kan zijn. ‘De werkgever

Twee jaar geleden werd HR-directeur Robert van Gasteren van Capgemini uitgebreid geïnterviewd over hoe het automatiseringsbedrijf HR-zaken meestal anders aanpakt dan andere organisaties. Dat gesprek ging onder andere over promotie en extra beloning. Sinds 7 januari 2013 is het bedrijf vooral in het nieuws vanwege demotie en salarisvermindering. Promotie en demotie passen in hetzelfde HR-beleid. Maar als dat beleid vooral voor ouderen negatief uitvalt dan heb je de poppen aan het dansen. Dat merkte CEO Jeroen Versteeg van Capgemini Nederland toen zo’n beetje half Nederland over hem heen viel over zijn uitspraak in het Financieel Dagblad: ‘De salariskorting raakt vierhonderd veelal wat oudere werknemers. Dat komt neer op zo’n zeven procent van de populatie. Er is een mismatch tussen wat mensen verdienen en wat ze kunnen.’ Gouweloos vroeg Van Gasteren meerdere malen om een reactie. Ze vond namelijk dat vooral or-leden en HR-managers de achtergrond van dit beleid nader uitgelegd zouden moeten krijgen. En natuurlijk het liefst van de directie of HR-directeur zelf. Persvoorlichter Kühn liet half januari weten: ‘Het is zo dat we op dit moment starten met kalibratie. Dat is een zorgvuldig proces waar we de komende periode in eerste instantie intern met onze medewerkers gaan spreken. Wellicht is het interessant over twee of drie maanden nogmaals met elkaar contact te hebben over dit onderwerp. Wij zijn dan zelf ook verder in dit proces, waardoor we ook meer concrete resultaten kunnen melden.’ Ook na drie maanden is Capgemini niet bereid tot een interview. Or-voorzitter Holsappel sprak eerder met OR informatie maar heeft nu geen nieuwe informatie. Half april kondigde vakbond FNV acties aan. Het eerdere interview met Van Gasteren waarin het HR-beleid duidelijk wordt, is op te vragen bij Anne Gouweloos: buitenredactie@planet.nl

www.orinformatie.nl

@orinformatief

moet samen met de werknemer kijken naar zijn inzetbaarheid op langere termijn. Een medewerker kan in deze tijd niet meer afwachten wat de werkgever voor hem doet. Dat is echt van vroeger. Werkgevers kijken nu naar hoe zij de kosten en de opbrengsten van een werknemer meer in overeenstemming met elkaar kunnen brengen. Is iemands productiviteit veel minder dan de beloning die ertegenover staat? Dan kan demotie een uitkomst zijn. Of contractbeëindiging. Maar die maatregelen moeten niet zomaar uit de lucht komen vallen. Wil een organisatie demotie inzetten dan is overleg met de sociale partners en een duidelijke interne communicatie over demotietrajecten noodzakelijk. Is demotie goed voorbereid dan schat ik in dat dit bij minder dan de helft van de medewerkers een probleem oplevert. Bij demotie hoort wel salarisvermindering. Blijf je een medewerker hoger belonen dan snij je je als organisatie op termijn behoorlijk in de vingers.’

Loonoffer Vakbondsbestuurder Polhout sprak met de medewerkers van de twee afdelingen en is duidelijk: ‘Wat er nu met kalibratie gebeurt bij Capgemini heeft niets te maken met demotie. Deze mensen blijven gewoon hetzelfde werk doen. Het bedrijf vraagt hen een loonoffer. Ik heb een brief gezien van iemand die 3700 bruto verdiende. Dat moest omlaag naar 2700 bruto. Dat zijn gigantische verschillen. De mensen waren pissed. Het beeld dat Capgemini opriep was: ‘Nou dan verdien je maar even wat minder’, maar dat beeld klopt gewoon niet. We hebben het niet over de vierde vakantie die niet doorgaat. Het hoogste verschil dat ik heb gezien is 32 procent. Dat is bizar. Capgemini liet op 20 februari weten dat de maximale salarisvermindering op 20 procent was gesteld. Dat is natuurlijk nog steeds heel veel voor deze mensen die anderhalf keer modaal verdienen. Het bedrijf zegt dat het vrijwillig is maar doe je het niet, dan word je uit je functie gehaald en dan ga je het zogenaamde diamantentraject in.

OR informatie 6 | juni 2013■ 31

Een meer cynische term hadden ze er bijna niet voor kunnen bedenken, vind ik. Dan kun je door scholing naar een ander niveau komen waarmee je met de benodigde verdiencapaciteit je salaris kunt waarmaken. Maar dat gaat onder grote druk en je krijgt er beperkte tijd voor. Mislukt het, dan word je ontslagen. Dus hoezo vrijwillig?’ De or kan er niets tegen doen, want die heeft geen bevoegdheden op beloningsgebied. Polhout ontkent dat de or het eens zou zijn met de salarisvermindering. ‘De directie suggereert dat, maar dat is helemaal niet waar. De or heeft gesproken over het proces en het inrichten van een escalatiecommissie en wie daar in zitten. Maar de or heeft niets over belonen te zeggen. Daarom moet elke medewerker ook tekenen voor het aanpassen van zijn salaris.’

Rechter Aangezien de medewerkers van Capgemini allemaal een individuele arbeidsovereenkomst hebben kan de bond niets collectief afspreken voor deze groep mensen. Wel kunnen ze naar de rechter. Polhout daarover: ‘Onze juristen bereiden nu zaken voor.

32 ■ OR informatie 6 | juni 2013

Ze kijken vooral naar hoe de verantwoordelijkheid ligt. Is de werkgever of de werknemer nalatig geweest? En is aan deze mensen wel een echte keus geboden? Dus niet de galg of de bijl.’ Er zijn nu 160 werknemers die de vakbond als vertegenwoordiger hebben gekozen. Capgemini wil echter niet met de vakbond praten. Polhout: ‘Ik vind dat bizar. En ook niet slim. We voeren deze discussie over kalibratie ook bij financiële dienstverleners en daar zijn stappen gezet want wij hebben expertise op dat gebied. Waar het om gaat is dat de markt niet goed is. Dan moet je dus reorganiseren en niet het uurloon van de individuele medewerker een paar euro verlagen. Is er geen werk, dan is er geen werk, dus ook voor 2,50 per uur minder worden deze medewerkers niet ingehuurd. Bij de presentatie van het jaarverslag zagen we dat het bedrijf zijn rendement van zeven naar vijftien procent wil brengen. Daar gaat het dus om. Dat is hier aan de hand. Er is een economische crisis die zijn weerga niet kent en Capgemini wil zijn rendement meer dan verdubbelen. Dat is niet realistisch. Het gaat om geld naar de aandeelhouders brengen. Dan denk ik: is de crisis dan alleen voor de werknemers en niet voor de aandeelhouders? Dit steekt de werknemers ook heel

erg. Zij hebben problemen om hun huis te blijven betalen en de aandeelhouders kunnen weer meer geld in hun zak steken.’

Tips voor or

De zaak Capgemini is nog niet afgelopen en zal wel een staartje krijgen. Maar dit bedrijf is niet de enige beursgenoteerde onderneming die zijn inkomsten ziet dalen. Wat kan de or nu het beste doen in zo’n situatie? Polhout heeft tips. Or’s adviseert hij meteen met de collega’s te praten zodra zij dit soort zaken zien aankomen. ‘Veel van deze trajecten spelen zich af tussen directie en or maar dat is niet de goede manier. Je brengt een proces op gang dat grote gevolgen heeft voor je collega’s en trouwens ook voor jezelf. Voer dus eerst een intensieve dialoog onder de werknemers en kijk welke argumenten je valide vindt. Je krijgt er veel informatie uit en dan kun je goede conclusies trekken. Daarmee ga je naar de directie. En betrek alle stakeholders erbij want die zijn ook nodig om het bedrijf succesvol te houden. In dat speelveld moet de or zijn positie kiezen. En wees vooral transparant voor zover het kan.’

@orinformatief

www.orinformatie.nl

Portret

Anne-Wil Ligtenbarg

‘Mijn enthousiasme werkt aanstekelijk’ Werkt bij: Gemeente Aalten, afdeling FBI. Werkt als: Juridisch beleidsmedewerker bij het team Grondzaken en Geo-informatie. Woont in: Dinxperlo. Leeftijd: 29 jaar. Relatie/kinderen? Relatie; kinderen zijn (nog) niet aan de orde, eerst het huis maar eens verbouwen dat net gekocht is, zodat we er deze zomer in kunnen. Hobby’s: alles met dieren; paarden, honden... ik ben een fanatiek hondenshowloper. Ik vind het heerlijk om met dieren bezig te zijn. Is een leuke afleiding. Dan kan ik rustig nadenken over wat er speelt op m’n werk en m’n hoofd leeg maken. Hoe lang in de or: ruim twee jaar. Hoe ben je in de or terecht gekomen? ‘Ik ben vijf jaar geleden begonnen bij de gemeente Aalten als stagiaire en had al wel belangstelling voor het or-werk, maar we hoorden niks van de or. Ik wist niet eens wie er in zaten en had geen idee van wat de mensen deden. Niet betrokken zijn bij, dat vond ik maar niks en ik heb vaak gezegd dat het anders kan. Toen heeft de secretaris op een gegeven moment geroepen, ‘dan moet je je maar verkiesbaar stellen’. Dat heb ik ook gedaan en er waren niet meer aanmeldingen, dus ik kwam automatisch in de or. Vanaf dat moment heb ik heel veel opgepakt, zoals communicatie met de achterban en het enthousiast krijgen van collega’s. We hadden een wat oudere or met mensen die veel waarde hechtten aan vaste gebruiken en gewoonten. Ze deden op zich het werk goed, maar op een manier zoals ze dat altijd al gedaan hadden. En ja ik ben toch wel van de nieuwe generatie en houd wel van veranderingen en kijken hoe dingen anders kunnen. Dat heeft geleid tot: een eigen nieuwsbrief, meer communicatie naar de achterban en meer scholing voor de or.’ www.orinformatie.nl

@orinformatief

Hoe reageerden jouw or-collega’s op zo’n jonge spring-in’t-veld? ‘Met Achterhoekse nuchterheid; eerst maar eens zien wat er gebeurd. Ze gingen een beetje achterover zitten en zeiden ‘Als jij denkt dat het anders moet, laat maar zien hoe dan en hoe je het denkt te gaan doen.’ Ik kreeg dus alle ruimte van ze en uiteindelijk is iedereen wel heel enthousiast geworden. We hebben zelfs bereikt dat we twee nieuwe aanmeldingen hebben voor de or. Waaronder een meisje dat jonger is dan ik. Dat vind ik wel heel leuk om te zien, dat meer mensen enthousiast zijn en zich vrijwillig aanmelden voor de or. Dus van een afwachtende houding twee jaar geleden, gaan ze nu volledig mee in mijn enthousiasme en plannen. In’t begin ging het wel wat moeizaam. Daar hebben we het tijdens cursussen ook over gehad, hoe we onze onderlinge samenwerking konden verbeteren, maar dat gaat eigenlijk vloeiend nu. Iedereen pakt ook dingen van elkaar over. Er is een hele leuke sfeer.’ Zou je andere jongeren adviseren het net zo aan te pakken om de oudere garde mee te krijgen of zou je het nu anders doen?

‘Nee, ik denk toch op dezelfde manier. Gewoon jezelf blijven en je eigen doel achterna gaan, is belangrijk. Volhouden en proberen ze in beweging te krijgen. Ik heb toch gemerkt dat dat wel heel veel opbrengt, dat mensen na aanvankelijke terughoudendheid enthousiast worden en blij zijn dat het zo gegaan is. Daar moet je op vertrouwen.’ Kan die terughoudendheid als die lang duurt niet verlammend werken, zodat jongeren afhaken. ‘Zou kunnen, maar ik heb daar geen last van gehad. Dat komt ook omdat ik zo super enthousiast ben voor de medezeggenschap. Medezeggenschap is voor mij betrokkenheid en dat medewerkers zich gehoord voelen, invloed kunnen uitoefenen en met je mee willen denken. Ik laat mij niet gauw ontmoedigen. Mijn interesse en enthousiasme was al gewekt door mijn opleiding HBO Recht en ik doe nu een opleiding or-secretaris en dan word je alleen nog maar meer besmet met het medezeggenschapsvirus. Ik hoop de komende tien jaar nog wel meer voor de medezeggenschap te doen, misschien als professional, maar dat ligt nog ver in de toekomst, ha, ha.’ OR informatie 6 | juni 2013■ 33

Nieuw doel communicatie met de achterban:

Stimuleer je collega’s om me Regelmatig kom ik or’s tegen die communicatie met collega’s van hun ‘to-do lijst’ hebben geschrapt. Om diverse redenen. Communicatie met collega’s blijkt lastig. Maar als je er eens anders naar kijkt, wordt het zelfs leuk. Door Aukje Menger

Betrek collega’s en vraag wat de or volgens hen op de agenda zou moeten zetten.

Waarom? Hoe? Anders?

ommunicatie met collega’s is lastig voor een or. Daar ben ik na zes jaar begeleiden van ondernemingsraden wel achter. Ook als voorzitter van onze eigen or, ervaar ik het aan den lijve. Waarom het lastig is? • Omdat je het gevoel hebt dat je het ‘ook nog’ en ‘naast’ je gewone baan en het orwerk moet doen. • Omdat je als or het gevoel hebt dat de boodschap niet aankomt. Omdat er geen of weinig reacties komen op wat je communiceert. • Omdat het simpelweg veel tijd kost om goed en aansprekend telaten weten waar de or mee bezig is.

Waarom moeite doen? Je kunt je afvragen: ‘als het zo lastig is en er komen weinig reacties van collega’s, waarom zou je de moeite nemen om als or te communiceren naar de achterban?’ Daar zijn uiteraard verschillende antwoorden op. Een eerste reden kan zijn dat er in de Wet op de ondernemingsraden (WOR) staat dat het moet. Daar wordt immers vermeld (art. 14.6) dat tenminste alle agenda’s en verslagen van vergaderingen en het jaarverslag van de or openbaar gemaakt moeten worden. Maar het feit dat het moet, is voor de meeste mensen niet erg motiverend. Een tweede reden kan zijn dat je vindt dat je je, als goed vertegenwoordiger van je collega’s, af en toe moet verantwoorden over

34 ■ OR informatie 6 | juni 2013

het doen en laten van de or. Je bent immers door je collega’s gekozen en vertolkt als het goed is hun wensen en belangen in het overleg met de bedrijfsleiding. Maar wat zou er gebeuren als we het nog anders bekijken? Als we zouden stellen dat het doel van het or-werk en medezeggenschap is om onze collega’s mee te laten doen? Dan wordt communicatie door de or een cruciaal middel. En wellicht wordt het nog leuk ook!

Hoezo, meedoen? Mede-zeggenschap in het bedrijf. Dat betekent mede leiding nemen en sturen in het bedrijf. Om dat proces mogelijk te maken is de ondernemingsraad in het leven geroepen. Een or is natuurlijk overzichtelijker voor de bedrijfsleiding om mee te overleggen dan de hele groep collega’s. Ook om het met elkaar eens te worden, is het aantal mensen binnen een or vaak gunstiger dan wanneer we alle collega’s proberen op een lijn te krijgen. Aan de andere kant is de doelstelling om collega’s mee te laten doen in het bedrijf de basis van medezeggenschap. En kan het orwerk er leuker van worden. En heb je samen met je collega’s ook meer ‘power’ waar het gaat om onderwerpen die voor alle medewerkers in het bedrijf belangrijk zijn. Wanneer je

bijvoorbeeld aan de overlegpartner kunt aangeven dat 200 van de 260 collega’s aangeven dat de werkdruk in het afgelopen jaar gestegen is, zal dat je boodschap over werkdruk absoluut kracht bij zetten.

Maar hoe dan? Je kunt om te beginnen nadenken over de communicatie tussen or en collega’s. Wanneer we willen zorgen dat die het ‘meedoen’ in het bedrijf bevordert, kijken we naar de vorm en naar de inhoud van deze communicatie. De inhoud van de communicatie door de or bestaat vaak uit de onderwerpen die de or behandelt (onder andere advies- en instemmingsaanvragen) en de standpunten die de or inneemt. Wanneer we willen dat meer collega’s mee gaan doen, is het belangrijk dat de or zich bezig houdt met onderwerpen die door deze collega’s belangrijk worden gevonden. Daar hebben ze immers een mening over. Zoek dus eens goed uit wat je collega’s willen dat je als or op de agenda zet. Je kunt hiervoor bijvoorbeeld een interview, enquête of poll gebruiken. Wat betreft de vorm van communicatie door de or, moet er vooral interactief gecommuniceerd worden. Dat betekent tweerichtingsverkeer. ‘Nieuwe’ media zoals Facebook, Twitter en LinkedIn lenen zich hier uitstekend voor. Hier is het erg makkelijk om fora op te starten, stellingen te plaatsen en discussies te voeren

Medezeggenschap kan anders worden ingericht door het uitbouwen van ‘meedoen’

@orinformatief

www.orinformatie.nl

e te doen! met collega’s. Natuurlijk kan ook intranet hiervoor worden ingezet. Een andere manier om meedoen te bevorderen is het ‘live’ contact tussen or en collega’s. Collega’s ontmoeten dus. Dat kan in bijeenkomsten rondom (door de collega’s aangegeven) specifieke thema’s die op dat moment belangrijk zijn (werkkostenregeling, pensioenen, de werkdruk in de organisatie, etc.). Of door regelmatig ‘panels’ te organiseren van kleinere groepen medewerkers. Een or die ik ontmoette, organiseert vier keer per jaar ‘rondetafelgesprekken’ voor een groep collega’s die hebben aangegeven hieraan mee te willen werken. Tijdens deze rondetafelgesprekken discussiëren aan een aantal tafels or-leden met collega’s over een stelling, zoals ‘het nieuwe systeem van beoordelen is een vooruitgang ten opzichte van de oude situatie’. De or neemt de input uit deze gesprekken mee in het overleg met de bestuurder. Op

deze manier breng je collega’s niet alleen met de or, maar ook met elkaar in contact.

Kan het ook anders? Behalve door de inhoud en vorm van communicatie door de or, kan ook de manier waarop medezeggenschap georganiseerd wordt anders worden ingericht wanneer we het ‘meedoen’ verder willen uitbouwen. Zo kun je denken aan het vaker inzetten van collega’s als ‘expert’ bij vragen waar de or aan werkt. Het inrichten van een ‘netwerk’ van collega’s die je regelmatig actief benadert voor extra informatie. Het werken met tijdelijke commissies die wisselend zijn samengesteld uit collega’s van buiten de or. Daarnaast wordt er ook steeds vaker gesproken over ‘geheel andere en nieuwe vormen’ van medezeggenschap, die mogelijk de or zouden kunnen vervangen of aanvullen. Daarbij kun je denken aan het anders vormgeven van het werkoverleg of het werken met een zogenaamde ‘kern-or’. Wanneer je hierover meer wilt weten, kun je je verder verdiepen in het onderwerp ‘nieuwe vormen van medezeggenschap’. (Leestip: Nieuwe vormen van medezeggenschap: de WOR voorbij?, Kluwer, ISBN: 9789013073591,

Auteur: Bert de Velde Harsenhorst) Natuurlijk blijft communicatie met collega’s een activiteit die tijd kost. Maar wanneer het gaat om je collega’s die meedoen, wordt het werk van de or belangrijker EN leuker! Aukje Menger is trainer/adviseur bij SBI training & advies. aukje.menger@sbi.nl

Tips 1.

Onderzoek welke onderwerpen je collega’s de moeite waard vinden om aan mee te doen. Maak gebruik van ‘nieuwe’ media zoals facebook en twitter waaraan je collega’s gemakkelijk mee kunnen doen. Organiseer ontmoetingen en inspraak rondom thema’s die je collega’s belangrijk vinden. Geniet van de interactie tussen or en collega’s.

De tweedaagse future design challenge geeft u inzicht in scenario denken en het maken van een vertaling naar uw medezeggenschapsorgaan.

Hoe ziet de toekomst van uw onderneming eruit? Welke ontwikkelingen komen op uw organisatie af? Hoe anticipeert u op een veranderende omgeving? Welke meerwaarde biedt u als sparringpartner van uw bestuurder?

Donderdag 29 en vrijdag 30 augustus 2013 biedt Incitamentum (i.o.) u een denken werkconcept aan. Wij leren u een werkmethode waarmee u proactief kunt inspelen op uw omgeving, en blijvend in beweging zult zijn!

De bijeenkomst vindt plaats in de Zeeuwse stromen in Renesse en kost, inclusief overnachting en maaltijden, € 850,- p.p., bij aanmelding van twee personen € 795,- p.p. Aanmelden kan

tot 11 augustus 2013.

U kunt zich aanmelden op: info@deryckeklaren.eu Uw coaches en inspirators zijn: Jeannette van Dongen en Arnoud Gazan

www.orinformatie.nl

@orinformatief

OR informatie 6 | juni 2013■ 35

Jurisprudentie

Geld onbeheerd laten reden voor ontslag Een werknemer raakt door nalatigheid geld van zijn werkgever kwijt. Hij probeert dit eerst nog te verhullen, maar informeert de werkgever uiteindelijk toch. Na onderzoek wordt hij op staande voet ontslagen wegens bewust roekeloos gedrag. De werkgever stelt tevens dat de bedrijfsleider de schade, de onderzoekskosten en het kwijtgeraakte geld, moet vergoeden.

Oordeel De kantonrechter en het Gerechtshof Amsterdam concluderen dat het ontslag op staande voet gerechtvaardigd is., omdat de werknemer zijn verplichtingen als bedrijfsleider grovelijk heeft veronachtzaamd door vijf sealbags met in totaal € 22.600 onbeheerd achter te laten. Mede gelet op het feit dat de bedrijfsleider deze gebeurtenis heeft willen verhullen, is het ontslag terecht gegeven. Het hof is net als de werkgever van oordeel dat de werknemer zich bewust roekeloos heeft gedragen en daarom de schade van de werkgever moet vergoeden. Zowel de waarde van

de inhoud van de sealbags als de in- en externe onderzoekskosten.

Conclusie Of een ontslag op staande voet stand houdt, hangt af van alle omstandigheden van het geval. Hierbij spelen onder andere diensttijd, leeftijd, functie en persoonlijke omstandigheden een rol. In deze zaak spreekt het voor zich dat van een bedrijfsleider verwacht mag worden dat hij zorgvuldig met geld omgaat, zeker nu er de mogelijkheid was om het in een kluis te bewaren. Dat hij het geld buiten zijn eigen zicht en buiten de kluis heeft gelegd valt hem al te verwijten, maar nog erger is dat hij zijn werkgever niet onmiddellijk heeft geïnformeerd. Deze combinatie van zaken levert terecht een ontslag op staande voet op.

Is het terecht dat het hof heeft geoordeeld dat de bedrijfsleider bewust roekeloos heeft gehandeld en als gevolg daarvan de schade moet vergoeden? Uit de rechtspraak van de Hoge Raad blijkt dat, wil er sprake zijn van bewuste roekeloosheid, het een vereiste is dat de werknemer onmiddellijk voorafgaand aan het schadeveroorzakende gedrag zich hiervan bewust is geweest, maar toch heeft uitgevoerd. Oftewel de werknemer moet het doel hebben gehad om schade aan te richten. Dit is een zware toets, die wordt gesteld om een werknemer aansprakelijk te stellen voor de schade die hij veroorzaakt in het kader van zijn werkzaamheden. De gedachte hier achter is, dat waar gewerkt wordt, fouten c.q. verslapping van aandacht aan de orde kunnen zijn. Als gevolg daarvan kan een werknemer niet snel aansprakelijk worden gesteld. Het lijkt er in deze zaak op dat vooral het feit dat de bedrijfsleider zijn handelswijze heeft proberen te verhullen, hem zwaar wordt aangerekend. Dat dit bij de beoordeling van het ontslag

een belangrijke rol speelt, is terecht, maar bij de beoordeling of er sprake is van bewust roekeloos gedrag dient dit geen rol te spelen. Het gaat er immers om dat de werknemer zich bewust moet zijn geweest van zijn schadeveroorzakende gedrag. Deze zaak toont in ieder geval aan dat een werknemer die onjuist c.q. fout gedrag probeert te verhullen, op weinig glans kan rekenen bij het beoordelen de situatie. Het zal een werknemer snel worden tegengeworpen als deze zijn fouten tracht te verhullen in plaats van hier helder over te zijn. Gerechtshof Amsterdam, 26 februari 2013

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

Grenzen aan gefaseerde besluitvorming Een ondernemer besluit eerst op hoofdlijnen advies te vragen over de voorgenomen fusie. De or is van mening dat er onvoldoende informatie is om voort te gaan naar de volgende fase van besluitvorming. KRO en NCRV hebben besloten tot een fusie. NCRV heeft de ondernemingsraad om advies gevraagd over de fusie van de bedrijfsorganisaties KRO en NCRV op hoofdlijnen. De or heeft negatief geadviseerd. Nadat NCRV 36 ■ OR informatie 6 | juni 2013

het besluit heeft genomen, stelt de or beroep in bij de OK.

Ondernemingskamer Het staat NCRV in beginsel vrij de besluitvorming en daarmee de advisering door de or in fases

vorm te geven. De ondernemer is primair verantwoordelijk voor het goede verloop van het medezeggenschaptraject. Die verantwoordelijkheid houdt in dat hij moet voorkomen dat onduidelijkheid ontstaat over de fasering en dat hij moet waarborgen dat de fasering geen afbreuk doet aan de effectiviteit van de medezeggenschap. Fasering mag er niet toe leiden dat de ondernemer in de eerste fase stelt dat bedenkingen en vragen van de or over het voorgenomen besluit ‘te vroeg’ naar voren worden ge-

bracht en in een latere fase aan hem tegenwerpt dat die bedenkingen en vragen ‘te laat’ komen, gelet op het reeds genomen (deel)besluit in een eerdere fase. De ondernemingsraad heeft er op gewezen dat het geven van advies op hoofdlijnen op basis van onvoldoende informatie het gevaar in zich bergt dat op die hoofdlijnen in een later stadium niet kan worden teruggekomen. Hij heeft aangevoerd dat een financiële onderbouwing ontbreekt aan de hand waarvan hij kan beoordelen of de bezuini@orinformatief

www.orinformatie.nl

Mag werkgever or-lid waarschuwing geven? Drie leden van de or hebben zonder medeweten van de werkgever een brief gestuurd aan verschillende van zijn relaties. De werkgever geeft de or-leden een waarschuwing en dreigt - bij herhaling - met ontslag op staande voet. Volgens de or is de waarschuwing in strijd met artikel 20 WOR en wordt hij zo op een onaanvaardbare wijze beperkt in het uitoefenen van zijn medezeggenschapsrechten. Ook beperkt het de drie or-leden als werknemer in het uitoefenen van hun functie. De or vordert daarom schorsing van het verbod tot het benaderen van relaties en de geheimhoudingsplicht en vordert intrekking van de waarschuwing. De werkgever meent dat de waarschuwingsbrief een gerechtvaardigde reactie is op het handelen van de or-leden. Zij hebben namelijk – zonder aankondiging in het lopende medezeggenschapstraject – de relaties verzocht met hen te praten over de toekomst van de werkgever en bovendien geprobeerd de besprekingen die hij met hen had gepland, te an-

nuleren. Daarmee is de uitvoering van toekomstplannen in gevaar gebracht en schade toegebracht aan de werkgever.

gingsdoelstelling wordt behaald en dat een overzicht ontbreekt van de gevolgen voor het personeel. Deze bezwaren zijn gegrond. De adviesaanvraag verwijst naar het Sociaal Plan Landelijke Omroep, dat is verlengd tot eind 2013. NCRV heeft de or geen antwoord gegeven op zijn vragen over wat de gevolgen voor het personeel zijn nadat de geldigheidsduur van dit Sociaal Plan is verstreken. Ook op dit punt ontbreekt in het voorgenomen besluit een voldoende motivering. De or is aldus niet in de gelegenheid gesteld deze aspecten in zijn advisering te betrekken, terwijl

het besluit onmiskenbaar gevolgen voor het personeel heeft. Daarmee heeft NCRV tevens in strijd gehandeld met art 25 lid 3 WOR.

www.orinformatie.nl

@orinformatief

Oordeel kantonrechter De kantonrechter is van mening dat de or-leden met het op deze wijze benaderen van relaties buiten hun or-bevoegdheid zijn getreden. Een or-lidmaatschap is geen vrijbrief om in strijd met goed werknemerschap te handelen. In zo’n geval mag de werkgever aangeven waar de grenzen liggen en wat de consequenties zijn bij overtreding. De kantonrechter vindt ook dat de or-leden zich niet onder ongerechtvaardigde druk gezet hoeven te voelen, omdat de waarschuwing niet ziet op handelingen van or-leden in de toekomst. Ook worden de or-bevoegdheden niet ingeperkt

Commentaar In deze beschikking wordt aangegeven dat faseren van besluitvorming bij een fusie mag, maar dat er wel grenzen zijn. Indien aan de or advies wordt gevraagd over de hoofdlijnen, maar daarbij onvoldoende informatie wordt verschaft over de essentiële aspecten van het besluit, dan zal de ondernemer eerst meer informatie moeten verschaffen aan de ondernemingsraad, voor-

omdat hij gewoon vooraf toestemming kan vragen als hij relaties wenst te benaderen. Het benaderingsverbod is dan ook niet strijdig met de WOR. De or-vorderingen worden afgewezen.

Commentaar Geheimhouding beschermt de ondernemer tegen de verspreiding of openbaarmaking van bepaalde gegevens die schadelijke gevolgen voor hem zouden kunnen hebben. Omdat de geheimhoudingsplicht voor de or een aanzienlijke belemmering kan zijn, kan hij de kantonrechter verzoeken de geheimhouding op te heffen als de ondernemer niet in redelijkheid hiertoe had kunnen besluiten. Er moet dan wel sprake zijn van een zwaarwegend belang dat opweegt tegen het belang van de ondernemer. In deze kwestie was dat niet het geval. De or schijnt hier aan te voeren dat de waarschuwing in strijd is met de verplichting tot geheimhouding. Relevant in dit kader is dat de ondernemer zich in een moeilijke, kwetsbare positie bevindt terwijl de or simpelweg toestemming had kunnen vra-

dat overgegaan kan worden naar de volgende fase van de besluitvorming. De ondernemer moet er voor zorgen dat advies wordt gevraagd op een tijdig moment en met voldoende informatie, zodat het advies nog echt invloed op het te nemen besluit kan hebben. Dat geldt ook voor de personele gevolgen. Op dit vlak is de rechtspraak van de Ondernemingskamer de afgelopen tijd wat wisselend. In deze uitspraak sluit de OK weer aan bij zijn eerdere rechtspraak: bij een langlopende reorganisatie moet duidelijkheid gegeven worden over de opvang van de personele gevolgen gedurende de ge-

gen om de relaties te benaderen. Bij afweging van deze belangen lijkt het er op dat de or-leden hun bevoegdheden te buiten zijn gegaan. Deze zaak toont ook de kwetsbare kant van het or-lidmaatschap aan. Zonder dat had de benadering van relaties waarschijnlijk niet plaatsgevonden waardoor er altijd een raakvlak met het or-werk zal zijn. Dit betekent dat or-leden zich extra zullen moeten realiseren dat er gevolgen kunnen zijn voor hun positie als werknemer als ze grenzen overschrijden. Voorzieningenrechter kantonrechter ’s-Hertogenbosch, 12 februari 2013, LJN: BZ5520

Inge Hofstee is partner bij Boontje Advocaten te Amsterdam

hele looptijd van de reorganisatie, dus ook na afloop van het sociaal plan. Hof Amsterdam (OK) 19 april 2013, LJN: BZ9689

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht

OR informatie 6 | juni 2013■ 37

Opleidingen Tot elkaar veroordeeld?

Or & VGWM

Na deze opleiding, waaraan bestuurder en or samen kunnen deelnemen, kun je ‘samen’ meer rendement halen uit het overleg. Ook zal je met meer plezier het overleg met elkaar ingaan. Ter voorbereiding op deze cursus krijgen de or-leden en de bestuurder (en eventuele secondanten) een vragenlijst toegestuurd die per e-mail aan de trainer worden teruggestuurd. Uiteraard garanderen we de vertrouwelijkheid en annonimiteit van de beantwoording van jouw vragen!

Hoe ga je als VGWM-commissie nou het beste om met alle nieuwe ‘vrijheden’ binnen de Arbowet? En wat is nu eigenlijk de positie van de or en de VGWM-commissie? Wat doet de preventiemedewerker precies? En wie hebben nog meer allemaal met het arbobeleid te maken? Wat is risicoinventarisatie en -evaluatie? En wat kun je ermee? Je hebt veel vragen! Tijdens deze dag krijg je antwoord op al deze en meer vragen.

Uitermate geschikt als incompany training. Geinteresseerd of meer informatie? Mail naar incompanytrainingen@vakmedianet.nl.

Or & reorganisatie

1 oktober 2013, Utrecht

10 oktober 2013, Utrecht

31 oktober 2013, Utrecht

Basiscursus medezeggenschap 8 oktober 2013, Utrecht

Na deze basiscursus kijk je enthousiast en bewust naar zaken die met medezeggenschap te maken hebben. Zaken waarmee jij iedere dag in aanraking kan komen. Je bent scherper en bewuster. En je bent volledig op de hoogte van de (on)mogelijkheden van de medezeggenschap binnen de organisatie. Je weet wat er op jouw bord ligt en daar ben je op voorbereid. Samen met de andere or-leden lever je een directe bijdrage aan het succes van jouw organisatie! Regelmatig beoordeeld met een 10!

In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop van de training kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kan uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Incompany actie Een incompany training voor jouw or kost nu slechts € 2.300,-. Deze prijs geldt voor een ééndaagse training uit de brochure bij jullie op locatie. Voor maximaal 15 deelnemers. Beslis voor 1 september 2013. Je krijgt nog allerlei leuke extra’s! Vraag vrijblijvend naar het gehele pakket via: incompanytrainingen@vakmedianet.nl

Or & succesvol onderhandelen 8 oktober 2013, Utrecht

Deze training zorgt ervoor dat jij straks in een prettige sfeer voor het resultaat van de onderhandeling kan gaan. Je leert doelgericht resultaten te bereiken met de Harvard-methode. Oftewel: je leert succesvol onderhandelen door je op je eigen belangen te richten, zónder de belangen van de ander uit het oog te verliezen. Je krijgt korte toelichtingen op de theorie, afgewisseld met krachtige oefeningen en dynamische rollenspelen. Jij hebt straks een nieuwe, uiterst effectieve onderhandelingsstijl in de vingers!

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

OPLEIDINGEN VOOR OR-LEDEN AGENDA NAJAAR 2013 DATA

1 oktober 2013 8 oktober 2013 8 oktober 2013 10 oktober 2013 31 oktober 2013 5 november 2013 5 november 2013 7 november 2013 7 november 2013 12 november 2013 14 november 2013 14 november 2013 19 november 2013 19 november 2013 21 november 2013 28 november 2013 3 december 2013 9 december 2013 10 december 2013 10 december 2013 12 december 2013

Actuele weten regelgeving Direct toepasbaar in de praktijk Persoonlijke aandacht Ervaren en gecertificeerde docenten

ÉÉNDAAGSE OPLEIDINGEN Tot elkaar veroordeeld?! Basiscursus medezeggenschap OR & succesvol onderhandelen OR & VGWM OR & reorganisatie Cliëntenraad & krachtenvelden binnen de organisatie OR & social media Directeur & OR: samen sneller besluiten nemen Financiële begrippen voor de cliëntenraad OR & arbeidsvoorwaarden Basiscursus medezeggenschap voor de overheid OR & communiceren met de achterban OR & dagelijks bestuur voor de or OR & financiële begrippen OR & de beleidsontwikkeling beïnvloeden OR & pensioen OR & gericht schrijven OR & vitaliteit Basiscursus medezeggenschap OR & snel én grondig lezen Basiscursus rechten en procedures voor de or

COMBINATIEKORTING! Wanneer je je inschrijft voor een opleiding van OR informatie, krijg je de mogelijkheid om voor €99,- ook een toegangsticket voor het OR informatie Congres 2013 te krijgen. Normaal kost de toegang voor het OR informatie Congres €395,-.

HOUD JE ORGANISATIE IN BEWEGING

www.orinformatie.nl/opleidingen

DĂ&#x2030; COMPLETE INFORMATIEBRON VOOR OR-LEDEN OR informatie helpt or-leden bij de uitoefening van hun taak en professionalisering van hun taakvervulling. OR informatie bestaat uit de website www.orinformatie.nl, verschillende vakbladen, e-mail-nieuwsbrieven, boeken, online producten, opleidingen, evenementen en een jaarlijks congres. Via deze middelen krijg je de benodigde kennis en vaardigheden om optimaal te kunnen functioneren binnen de OR!

HOUD JE ORGANISATIE IN BEWEGING

www.orinformatie.nl | www.orinformatie.nl/opleidingen | www.orinformatie.nl/shop