11 minute read
Safety Safari
Op safari heb je oog voor alles. Omdat het er thuis niet is, of omdat je er bedrijfs blind voor bent geworden. Survivalgidsen Jan en Jos nemen je mee op Safety Safari en werpen een frisse blik achter poorten en hekken.
JAN & JOS OP SAFETY SAFARI
Risico-implementatie
Een ongeluk zit weliswaar in een klein hoekje, maar als het eruit komt, doet het dat zelden onverwacht. Althans, dat is het idee achter de RIE. Als je je als bedrijf netjes door de risicochecklist hebt getijgerd, weet je waar de adders onder het gras, de haaien onder water en de leeuwen op de loer liggen. De RIE moet die hele moordzuchtige dierentuin opsporen en maatregelen in gang zetten, met als hoogste doel ongelukken en ziekte voorkomen. Volgens de Arbowet begint preventie dus bij risico- inventarisatie. Wat wij ons als survivalgidsen regelmatig afvragen als we weer eens door een bedrijf banjeren en medewerkers de ene na de andere halsbrekende toer zien uithalen: werkt dat hele systeem? Als je de risico’s kent, ga je ze dan vermijden? Oftewel: leidt weten tot doen? Is er dus zoiets als risicobewustzijn? Of is het andersom? Leidt doen tot weten? We gingen op onderzoek. Sterker nog: we deden een experiment.
Stoelgang
We waren voor de corona-ellende op bezoek in een kantoor. Zo’n grote glanzende, glazen kolos. Eenmaal binnen struinden we van tuin naar tuin zonder maar een sprankje groen te zien. Wel waren er volop concentratieschuurtjes. In elk daarvan stond maar één bureau en zes stoelen. Een flexplek, geen twijfel mogelijk. Zes stoelen, elk met een naamsticker: iedere flexwerker een eigen stoel. Elke stoel een eigen instelling. Dat is makkelijker dan voor aanvang van het werk de stoel op je eigen maten en wensen instellen. Weet je wat we gedaan hebben? Echt leuk. Alle standen van alle stoelen veranderd. Zitvlak en armsteunen hoger en lager gezet, rughelling verdraaid. We waren de glazen plafonds nog niet ontvlucht of er kwam al een stroom aan verontwaardigde tot verwensende mail-, app- en telefoonberichten op gang. Plan geslaagd! Als antwoord stuurden we de gebruiksaanwijzing van de stoel.
Oefening
Deze interventie werkte zo goed dat we bezig zijn een volgende arbo-guerilla-actie voor te bereiden. We denken aan een BHV-oefening. Dat is een repetitie voor het onverwachte, maar die gebeurt doorgaans gepland. Bij voorkeur voor een vakantie of op een vrijdagmiddag. Enkele collega’s weigeren steevast mee te doen aan ‘die onzin-oefening’ omdat ze net de belangrijkste mail uit hun loopbaan moeten afmaken. Tien tegen één dat die carrièretijgers als eerste op de stoep staan als wij van het arbo-guerillateam, geheel onverwacht, op een maandag na de vakantie bijvoorbeeld, met een rookmachine het pand volpompen. Om het leereffect nog wat te vergroten hebben we uiteraard nog wat nooduitgangen gebarricadeerd. En her en der kronkelen wat lotusslachtoffers door de gangen. Ongetwijfeld ontvangen we ook dan een stroom aan verontwaar- digde tot verwensende mail-, app- en telefoon- berichten. Als antwoord sturen we het BHV-plan.
Op safaRIE
Deze experimenten geven ons een nieuwe kijk op de RIE. Leert de diersoort mens van wat ze weet dat fout kan gaan? Of leert ze van wat ze voelt dat daadwerkelijk fout gaat? Juist ja. Dus weg met de risico-inventarisatie, leve de risicoimplementatie!
Jan Snijder is survivalgids, veiligheidskundige en arbeidshygiënist. Jos Bus is survivalgids en communicator.
Reageren?! Heb je opmerkingen, suggesties of vragen? Of wil je zelf een pakkende werkfoto delen? Graag! Mail naar: info@safetysafari.nl
MEER WETEN? SAFETYSAFARI.NL
Goed werkgeverschap in 2021 Bouwen aan vertrouwen
Een veilige werkomgeving en waardevolle relaties met collegaʼs en managers dragen bij aan het organisatiesucces, blijkt uit onderzoek naar goed werkgeverschap. Maar er is meer bewustzijn nodig over sociale veiligheid en de factoren die dat bevorderen, vindt Marieke Hoogenberg, consultant bij Great Place to Work.
tekst Lydia Lijkendijk
Marieke Hoogenberg over autonomie: “Hoe minder micromanagement, hoe beter. Voor leiders betekent dit: laat los.” Onderzoek naar goed werkgeverschap leidt tot inzicht en verbetering. Great Place to Work onderzoekt en helpt organisaties bij de ontwikkeling van dat goede werkgeverschap. Erkenning krijgen zij in de vorm van een certificaat en ranking. “Op basis van data kunnen organisaties ontdekken wat hun sterktes en zwaktes zijn vanuit het oogpunt van de medewerker, wat de trends zijn en wat de veranderhefbomen. Met als doel: een winnende organisatiecultuur creëren”, zegt Hoogenberg. Zij is geïnteresseerd in wat de mens beweegt, vooral in groepsverband. En in hoe organisaties obstakels kunnen opheffen om mensen hun volledige potentie te laten benutten. Hier vloeit zowel persoonlijk succes als organisatiesucces uit voort. “Wat maakt dat we doen wat we doen? Vanuit die motivatie vind ik het erg leuk om organisaties verder te helpen met grote ontwikkelingsvraagstukken.”
Cultuur van vertrouwen
Aan goed werkgeverschap ligt een cultuur van vertrouwen ten grondslag, stelt Hoogenberg. “Dat is het belangrijkste element om een goede werkgever te zijn. Want dat betekent dat medewerkers vertrouwen hebben in de mensen met wie en voor wie ze werken.” En ook trots en plezier zijn pijlers van goed werkgeverschap. “In 2003 zijn wij begonnen met onderzoek in Nederland. Daaruit zien wij verschillende trends naar voren komen. Bijvoorbeeld dat het meer getolereerd wordt dat mensen fouten maken. Gevolgd door de trends dat mensen meer om elkaar zijn gaan geven en dat ze actiever worden betrokken bij beslissingen. Vanuit het management is er meer interesse in de mens achter de medewerker en is er minder sprake van voortrekgedrag. We onderzoeken zestig elementen en daarvan
TRENDSPECIAL
Bouwen aan vertrouwen
zijn dit de vijf sterkste groeiers.” Daarnaast is de vertrouwensindex, het gemiddelde van alle stellingen, van 75 naar 83 procent gegroeid bij de beste werkgevers van Nederland.
Relationele werkomgeving
Hoogenberg concludeert: “We gaan meer van een transactionele werkomgeving, waarin je arbeid verricht in ruil voor loon, naar een relationele werkomgeving. Daarin wordt meer gelet op het creëren van een veilige omgeving en waardevolle relaties die bijdragen aan het organisatiesucces. Data bevestigen de groeiende aandacht voor sociale veiligheid en welke factoren daarop de grootste invloed hebben gehad. We zien directies en managementteams steeds vaker de link leggen tussen vertrouwen en organisatieresultaten. En een cultuur van vertrouwen wordt ook steeds vaker geborgd vanuit de visie van de organisatie. Dat is ook de taak van leiders.” Het is positief nieuws voor werkend Nederland dat directies het belang erkennen van vertrouwen, aldus Hoogenberg.
Boetseren en bijsturen
Voor bedrijven die niet hoog scoren op de vertrouwensindex, is er werk aan de winkel. Die kunnen aan de slag met een aantal factoren die invloed hebben op sociale veiligheid op het werk. “Het begint allemaal met cultuur”, zegt Hoogenberg. “Voeren leiders de organisatiewaarden congruent door in het dagelijks werk? Met andere woorden: stemmen denken, voelen en handelen daarbij overeen? En ervaren mensen op de werkvloer dat ook?” Maar ‘cultuur’ is geen centrale knop waar je aan kunt draaien, benadrukt Hoogenberg. “Het gaat veel meer over boetseren en gaandeweg bijsturen. Er zijn wel verschillende elementen die cultuur sterk kunnen beïnvloeden. Wat betreft sociale veiligheid hebben wij vijf factoren geïdentificeerd die hier een sterke invloed op hebben: leiderschap, onboarding, vieren, gelijkheid en autonomie.”
1. Leiderschap Hoogenberg legt uit: “Zeventig procent van je werkervaring wordt bepaald door hoe leidinggevenden omgaan met jou en je collega’s. Het is de taak van leiders om te leren luisteren, oprechte interesse en empathie te tonen en te doen wat ze zeggen dat ze gaan doen. In het geval dat die leiders dat niet vanzelf doen of kunnen, is het van belang dat organisaties hun leiders daarin opleiden, of andere leiders aanstellen. En het is ook belangrijk dat organisaties daarvoor tijd en middelen beschikbaar stellen, zodat die leiders ander gedrag kunnen laten zien.” 2. Onboarding De tweede factor die van invloed is op de veilige cultuur, is onboarding: het welkom heten van nieuwe medewerkers. “De eerste 90 dagen bij een nieuwe werkgever bepalen of medewerkers vertrouwen krijgen in hun nieuwe werkgever. Zowel de arbofunctionaris als de leidinggevende als HR hebben hierin een belangrijke rol.” Daarbij zijn heel kleine dingen al van belang, zegt Hoogenberg: “Bel bijvoorbeeld nieuwe medewerkers eens op voordat zij beginnen, of stuur het introductieprogramma alvast op. Dat kan al voor de échte start voor een veilig basisgevoel zorgen.
3. Vieren De derde factor is vieren. Veel organisaties vieren de successen al, maar ook fouten mogen ze vieren. “Mensen schamen zich vaak voor hun fouten, of ze zijn bang zich uit te spreken. Bespreek fouten openlijk en bekijk wat je ervan geleerd hebt. En hoe je er beter van kunt worden”, zegt Hoogenberg. “Bij Great Place to Work hebben wij bijvoorbeeld ‘Fuck up Friday’. Op die dag bespreken we wat er die week beter had gekund. Dat kan tijdens een borrel, maar in deze tijden ook prima digitaal.”
4. Gelijkheid Gelijkheid is de vierde factor: iedereen dezelfde kansen. “Mensen moeten zich veilig voelen om zich uit te spreken, ongeacht leeftijd, functie, sekse, persoonlijkheid of achtergrond. Ga in je organisatie op zoek naar werkvormen om dit ook echt te laten gebeuren. Leiders hebben hierin een enorm belangrijke voorbeeldfunctie.”
5. Autonomie Autonomie is de laatste factor die vertrouwen en sociale veiligheid beïnvloedt. “Medewerkers die autonoom zijn, voelen zich werkelijk vrij en onafhankelijk in hun werk. Hoe minder micromanagement, hoe beter. Voor leiders betekent dit: laat los.
Laat mensen hun hart en hoofd gebruiken om zelf oplossingen te vinden.” Deze coronatijd is bij uitstek geschikt om los te laten. Veel mensen werken thuis, leiders hebben minder gelegenheid om over hun schouder mee te kijken. “Tegelijkertijd zorgt deze context voor veel onzekerheid”, weet Hoogenberg. “Het gevoel van veiligheid buiten neemt af. Door de pandemie, maar ook door algehele onrust, bijvoorbeeld door bewegingen die mensenrechten aan de kaak stellen. Medewerkers vragen zich af wat de impact zal zijn op henzelf, hun gezin en werk. Dat betekent dat werkgevers nóg meer moeite moeten doen om een veilige werkomgeving te creëren.” Communicatie is daarbij belangrijker dan ooit, net als empathie voor de uitdagingen van de individuele medewerker. “Activeer mensen om goed voor zichzelf te zorgen en ondersteun ze daarbij. Erken de zorgen die mensen hebben en zorg dat ze kunnen praten over eventuele neerslachtige gevoelens. Maar creëer daarnaast voldoende positieve energie onder medewerkers.”
Terug naar kantoor?
De werkgevers die het hoogst scoren op de vertrouwensindex maken geen plannen om iedereen weer zo snel mogelijk te-
Goede voorbeelden uit de praktijk
Uw bedrijf is niet het enige dat moet sleutelen aan de organisatie en werken aan cultuur. Doe daarom uw voordeel met goede voorbeelden uit de praktijk. 1. Sysmex, producent en leverancier van diagnostische laboratoriumsystemen, reagentia en informaticaoplossingen, heeft alle vergaderzalen genoemd naar een dier. Een afbeelding van dat dier is daar ook te vinden. Alleen degene die het dier vastheeft, mag iets zeggen. Zo kan iedereen aan het woord komen. 2. De afdeling Financial Services van autofabrikant
Mercedes-Benz doet aan ʻreversed managementʼ.
Senioren leren daar van millennials over het gebruik van bijvoorbeeld sociale media en apps. De mentor is dus niet de oudere, maar de jongere medewerker. 3. Synechron, dat de digitale transformatie in financiële diensten wil versnellen, investeert in een authenticiteitstraining voor medewerkers. Deze training stelt hen in staat de werk-privébalans goed te bewaken. 4. Uitvaartorganisatie DELA brengt elke maand een ander thema onder de aandacht van medewerkers dat te maken heeft met sociale veiligheid. Zoals omgaan met ongewenst gedrag, of vitaliteit. rug naar kantoor te krijgen. “Voordat iedereen massaal thuis ging werken, was het vertrouwen in de medewerkers bij deze organisaties al erg hoog. Daardoor voelden deze organisaties ook niet de behoefte om mensen te gaan controleren of ze thuis hun werk wel voldoende deden. Ook waren zij vaak al bekend met nieuwe vormen van werken die mensen hielpen om een betere balans te ervaren tussen werk en privé. Deze werkgevers voelen nu dus ook geen haast om snel terug te keren naar kantoor. Vooral ook omdat thuiswerken aansluit bij een trend die al gaande was, waarin nieuwe vormen van werken gebruikelijker aan het worden zijn”, zegt Hoogenberg. “Allereerst is het de vraag of mensen zich veilig genoeg voelen om terug naar kantoor te gaan. Dit geldt zeker voor mensen die kwetsbaar zijn of die kwetsbare familieleden hebben. Ten tweede zien werkgevers dat het bedrijfsresultaat helemaal niet onder druk staat nu mensen thuiswerken. Aan werkgevers en leiders de taak om de sociale veiligheid ook in deze tijd te bevorderen. Dus onderhoud het contact. Deel informatie frequenter dan je gewend was. En zorg daarnaast voor oprechte verbinding tussen medewerkers, zowel formeel als informeel. Biedt ruimte voor authenticiteit en autonomie.”
Werken aan sociale veiligheid
De vraag die Hoogenberg het meest krijgt van organisaties is: hoe pakken we het aan, dat werken aan sociale veiligheid? “Dat begint met het erkennen en benadrukken van een relationele werkomgeving en wat de impact ervan is op bedrijfsresultaten. Help leidinggevenden dus om de transitie te maken naar een nieuw soort leiderschap. Dat lukt natuurlijk niet in één dag, want cultuurverandering betekent sleutelen aan de organisatie. Wat gebeurt er als je aan welke knop draait? Welk effect heeft dat?” Het beste, adviseert zij, is draagvlak organiseren bij de directie en een brede werkgroep instellen om het onderwerp onder de aandacht te blijven brengen. “Zorg dat het niet alleen maar een vlaggetjes- en-petjesfestijn wordt, maar dat deze veranderaanpak diverse lagen in de organisatie raakt. Met andere woorden: organiseer themabijeenkomsten, help mensen aan hun competenties te werken en stel tijd en middelen beschikbaar. Zodat mensen niet alleen maar weten wat er zou moeten veranderen, maar ook willen en kunnen veranderen. Cultuur is wel degelijk veranderbaar. Elk moment van handelen en bespreken van handelen is een moment waarop je cultuur kunt beïnvloeden richting sociale veiligheid.”
Meer weten? In de whitepaper van Great Place to Work staan vijf aandachtspunten voor psychologische veiligheid op de (online) werkvloer. Kijk op https://bit.ly/38FzjvG.
