BoardRoom ZORG nr. 5 - 2016

Jaargang 32 nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

+

THEMA

GOVERNANCE

Bart Berden " ! "

#' % #') " $ ( " # " & $ " " * $ " $

‘ZEEBENEN NODIG IN BESTUUR’

CONGRES 3 november 2016 – Burgers Zoo Arnhem

Zorg op Maat Are you being served?

De patiĂŤnt/cliĂŤnt heeft tegenwoordig steeds meer zelf de regie op zijn eigen zorgproces. Vanzelf gaat deze ontwikkeling naar Zorg op Maat echter niet.

U krijgt tijdens dit congres onder andere antwoord op vragen als: 1 + + # &+ ') '( + -'') ,. $!"#* . )#

1 + /!"& *$ -'') $ & - & ') '( +

1 + % #+ & ') &!* +! * !#+ '% ') '( + + ! &

1 ' # & ') '( + .') & ') !& + *+,,) - & ') &!* +!

Voor wie is deze dag bedoeld?

1 #. $!+ !+*% & )* 1 /') ()' **!'& $* 1 /') *+,,) )* & +' /! + ', )* 1 !) + ,) & & % & )* !& /') 1 /') - )/ # ) )* 1 . + &* (( )* 1 $ ! *% # )* & ('$!+! ! % + & /') (')+ ,!$$

www.kizcongres.nl KiZ-congres 2016 is een samenwerking van KiZ (Kwaliteit en Veiligheid in Zorg) en BoardRoom ZORG

#!/ '& ) *

VAN DE REDACTIE

$ # #$ & $ & " . % " $ & ( $ "% " " # $ $ " & $ , # " & $' $ & ( & $ " " 1& " %'2, %$ " $ # #$%%"+ #$ " " "!# "( " $ "$ !$ " , $ & $$ # " # , $ " #$ #$ , !" & . !! ' " $ " & "# # % $ & " + $ "' $ & " # % $ " " %%" " ' # " #$ " , $ $ ( ' " " ! $ " $ + #$

#$%%" "# " # " " $& + & " ' & # " " , ## " $ $, ' # 35 ", $ $ ! " " ! " $ $ & "#$ " # #$ $%$ & ( / ' # #$ $%%$ # " " ! $ #$ , " ' $' # $ #$ & $ $ ! " ! #$ ! ) & % #$ $%$ !#$%" , & " & $ $$" # " ( & "+ ' $ + ! #$ ( $%%". ' " $ $$ #$%%" ( "

#$%%"## " $ " #, $ ' # & " & $ $$" + ' $ #$ $%$ " $ & . ( # ! ! # + & $ # #$%%" & " Ǥ Ƥ ǡ Ǥ . & $ $ % $ " " $ , $ & " $ ! # $ & %' & " % " $ " ' " ' $ ,

$%%" ' " ( & "( $$ " ' " $ " " ! " ! $ #$ # ! & " (%# , $ $ ' # #$ $%$ $ % $ # $ -0

( +

" $ %" "

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

4

!

! ! % " !"" # # ! &

'

# ! # ! ! &

'

" "$

"$ # ! # $ !! # &

'

#

! !

# # &

'

#

" # !"" # ! % ! ! " ! ! # &

'

!# % ! % ! # % &

'

(

INHOUD

, !"" ! !"" # " ! $ ! & ' # $ ! # ! ! $ # ! & " & * # !"" ! ! ) # & !! # # ! ! + $ ! " *

# /4

1/05 !

! ! # "$ # ! " ! " "$ * ! ! ! # $ ! # ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦจย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย & ! *

# 03

! ! & #

&" " ! # ! ! & ! ! # # & ! * ! ! " ! & #" % # # * $

& + ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย *

# 07

&

"

!

. /2 . 0/ . 02 . 06 . 14 . 2/

"

. 22 . 23 . 26

$

%

. 31

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

'

Bart Berden, bestuurder en wetenschapper.

GOVERNANCE

BART BERDEN, VOORZITTER RVB ELISABETH TWEESTEDEN ZIEKENHUIS:

Romantische beelden van kleinschalige ziekenzorg om de hoek houden in de harde realiteit geen stand. Medisch specialisten participeren niet in het ziekenhuis omdat ziekenhuizen geen fatsoenlijk rendement realiseren. Niet meer dan een jaargesprek tussen de voorzitters van RvB en RvT om het bestuur te evalueren, is tegenwoordig volstrekt ondenkbaar. Een gesprek over goed bestuur met Bart Berden, voorzitter RvB van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis.

6

% ! ! #'& ( 1 " ! , $ $ ! $ !5 ! # % & $ & ) !71 $ #& $& $ !1 --! ( ! ! %&, && ! , ! ' % %&''$ $% ( !

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

Gevaarlijk !& #$" "( $ "! ( ! $ !! ! ! & $ ! ! '&& $% % #$" "&"$% "# ! "! $," ! $ $ & &'%% ! % %# %& ! ! $ ( ! %&''$ % ' &("$ ! ! & , ! ' %2 ! & &" ( --! ( ! "( $! ! & 7% ) $ $ ! , ! $ , "' &4 ! ! $

" % $( & ( ! #$" "( ! '% ! !% #$" % $ & % & & , ! ' % ! , ! ' ("$ & ( $ ) ! !4 ! ( %&%& ! ""$ $ ! % ($ )"$ & 5 !' ! $ 4 6 $ % ! $ ! %& $ "( $&' ! ! & ! & *&$ '$ % $ ! "" , ! ' , ! ( ,"$ ! $ ' & ! ! $ ! !4 $ ""$ ,"' ! , ! ' , ! ! ' ("$ ( $ ) ! !4 ( ! & ( $ 4 ( $) & ! ! ( ! *&$ '$ % $ ! , ! "( $%# !! !4 # & .!& !#"#' & ( ! & , ! ' % ( ! !' & , ! & ! $ *&$ '$ !71 , & $ 4 ! ! $ 5#$" "( ! '% " & "! $ ! ( ! $ ! "! $," ! $ $ & &'%% ! % ( $ $"5 & ! ! ) & &%( $ & $ ! 4 $ & % $1 $ ! &

MANAGEMENT SUMMARY ) $ , & $& $ ! ! $ ( ! %&''$ ( ! ) & !' & % & 5 ) & ! ! ' % &4 & % ( ! $ ! 4 " & '% "# , ! !%& ! ! ( ! ) & " %&''$ : "( $! ! ; ! #$ & & !&4 $! ( ! , ! &"" 3 ( $% # ! ( ! ) $ #& ! &4 ! " # * & & " & ! %" % "" & !%&$ ! )"$ ! #& $ 4 "( $! ! ! ! ( ' ' , ! " & & ! % ( ! ! +# % ! #" & !

4 $& " & ! %&''$ $% ! &" 5 , & "' $% , ) &% $ '$( ! "#%& !4

""$ ! " ,

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

<

De buitenwereld

" & %% . & ! ( ' !* % ' !! !* % - ! ( & ) % ! !

) !- &#% ! 2 % !1 6 -"% * ' ' ! ) % 3 ' % ! ""% & ) % %"' ! ! "! !'% ' 0 % ! " ' * * ' ! " ' "! % ! ! & * % '4 ! "! !'% ' ) ! ! ! ! & "!)" 3 " ! 2 % " ' " (& - !2 " (& "# * ' ' ) %&' ! "! % * ' '&) % ' % ! ! " ' % !2 ' ' )""% "" ! ( '& %' ! 3 ! 0 * % % !' %"! " ' !2 % ! %( * ! 2 - ! " ! %' & ! " (&2 ! ( ' '2

% ! & ) % %"' ! & ! ' !" 2 % % ' ! &) %&' ! 27

Dwaze verwachtingen * % ' ! * ' ' % & ' !" '0 ' "! !'% % ! ) ! &# &' & -"% "# ) %& !3 " ' & ) ! ' (& - ! ( & ! (% ! " &'% 3 !2 % ( '" " )""% ! ' & ' ! %! ) ! "! " " & -"% "# " ' * ' !2 6 ! %"' "# ) 70 ) %-( ' % !2 6 ' " ' ' -" " & ' ! ! " ' " '0 % " ' * "" ' ! ! ' !& ! "!' % ! ! "!- % *"% !27 ( &' " ' ' -"7! %"' "# ) &0 ) ! ' % ! ' * & " ' ) %* ' ! ' -"7! (& )% * % ' ! " % -"% * ' ' "# ) %'2 %* ' * ) %* ' ! & ( ' !* % %"# '2 ) %3 * &' ! % ! % !' % ##"%' ) ! * %) ! "! (& & ' (& & ) ! - ! ( - ! ! ' '"' ' % -"% !2 6 ' &""%' % "! %-" ! !"' ! ! &)% ) ! &'((% %& ! ' ' * % )""% "!& &' 70 - ' 2 6 "! %-" %& ' % #3 #"%' & % ) !0 ! - ) %' ! " # + ' ' ) ! % ' ' ! ' - ! ( &2 ! '"% ! 3 ! - %( '5 ' & )" &'% ' %% . ' ) %* ' ! ' ! &' % ' % !! ! ! % ! (& " 3 '2 " - ' -"7! "! %-" ' "% !3 #( ' ' ! "" %( "# % ! ) ! '" 3 - ' % ""% ! ! &$( - ' % ' (!! ! " !2 ( ! " # & & ! ' 3 ! &0 % ' " ' '" )""% ! % "# ") %3 Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2039;Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x153;Â&#x2021;Â? Â&#x2018;Â? Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2039;ƤÂ&#x2026;Â&#x2021;3 % ! ! ' "" ' !2 & &'((% %& ! * - ! ! !" 27

;

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

Tegenstrijdigheden % ! - ' ' & - ! ! % &' &'((% "# 3 ) " ( ' !* % ' - ! &" & %% . & ! ! ) %* ' ! ! ! ) % ! ! ' % ! ! ' !! !3 * % ) ! ' - ! ( & - 2 "! % % ( ' ' "" ' ) % - ! ' & ! %&' !&' !' % ' " * ' '0 '" ! ! " ' ) !

-"% 2 ' & %!2 6 " ! "!- " ! ! ' & ( ' ! )""% ' !&'% ! % "#'% !70 - ' 2 6 (% %& )% ! ' % ' " -"% "# ' ) ! ! " 3 ' % # ' .!' ) ! ! '"' ! ! '2 ' ' 9; '"' :9 %(% ! !" " ! " '% ( !'%( ' (!! ! %(!! ! ! " " ) '3 !

3 %(% ' (!! ! ) % !27 % ! "!&' ' %' ! &- !& &# ' ' ' %" !' 3 & ) ! !& - ! ( &-"% " " "# &# !! ! )" ' &' ' ' - % % ' '2 ' & ' "# ' '% ( !'%( )""% ") % ) ' %(% !0 '% ( '" " ! !

3 %(% !2 " 3 ' ! % & ! !&' ! % ! & ' "!' 3 !( -"% * !2 ! % ' !' ) ! 9; '"' :9 %(% !2 " )" " ' ' - ! ( & ! & ! ) ! '" 3 ! ! "" ! &'% ! * ' '& & !2 ' & ! # & " ' " -"7! "" &# & % '% (3 !'%( ' +# " ' % !2 ' ' ""% !'""! % ! % " # ' & ! (& ! % ! ! ! !2 6 % ' & ! +'% "# ) " # ' .!' "! ! & ' %"' !' ! %& '" ) ! ) ! -"% "# ' ' ) !70 % !' % !2

! ! & # !( % ! # ! " ! * ! % $" !( # $" ! # #$"+ " " " "# ! % "#$$! + " $ #% ! # ( $ "* $ ! ! " # $! "# $ " $& $ # # # # + % " % ! ! # ! % ! "# + / ! ! ! " ! ! ) ! * # & ! # "# " % #" & !+ " $& % ! ! #" % !#" ) + " " "# " ! % ! % ! ! ! ( $ ( & ! ! % ! # + ǡ Ƥ ´ Ǥ Ǯ ! " % ! "#$$! ! % ( $ ( -) ( # ! "# * # # & , $ " " "+ # ! % "#$$! # # " " $ #% !+ # ( $ " ) & ! # % ´ ǫ + # # ) & ! ! #! $ + # % ! # " ( ! % !"# ! ǫ Ǯ

+ ! & ! % # ( $ ") " # + ǯǡ Ǥ Ǯ ( ! % ! % !# # + Ǥ ǫ ! " % ! # !" ! !" # $+ ! -" ( $ " # "# # ! # "* # ( #* ! * $ ( & %! + ! # "" ! * ! ( $ " ! # ! # # % ! #& ! #) ( #+ # ( ! % !( ! !" % ! " !$ # # + ! * ! ! ! # $ & # ƪ + % "# ! * ( # $ % ! ( + Ƥ Ǥǯ

+ "# " ! & ! %! % "# !#" " # " "# "# #! * ( + ǡ Ǥ ! # # % !" # % !# # Ǥ Ǯ # % "# ! ! % " #! $ + ǯ ´ Ǥ # # * # ! ( " !"# "# # % !+ & ## -) ( # *

Aansprakelijkheid # & "" % ! "#$$! + % % $ # & ! ! ) # !& !

" ! # " ! % * & # + % ! ! # # $ # # % ! ! #! Ǥ + Ǥ

! # # "# " " # ( ! $ ! % ! Ǥ Ǯ

% ! % #$ " ! -) ( # ! * Ǯ ǡ Ǥ + " # # ! ( " $"" #* " ! % ! ""# # $ " $ " # & ( * # " $& % !" % & ! & ! # * " " " # % ! ! !( % * ǯ Ǥ Ǯ & ! " % ! + ǡ ƨ Ƥ + ´ Ǥ "* ǯ ǡ % ! ( * "#$$! # % " ! ƪ + ) # % ! # ! % # ( #) ! Ǥ + * "# # ( #& ! " % ! +

GOVERNANCE

Serieus risico

( $ " "#$$! !" % ! % # # 120 ! ) & ! #! %! " # % & ! % ! ! " # Ǥ Ǯ ǡ ! # & ! % ! %! !* # " ! & ! # & $ #" $ # ! " ! # % !( ## ! % ! % # ( # !" $ # ! " ! ) ( " & %! ! + Ǥ # ( #) " $# # ! & ! & ! # + "#$$! & ! % ! & ! % ! #& ! + *-

Accreditatie " ! ( ! # ! # "'"# %

) & ! ( - 120 ! ! % ǫ Ǯ ǯǡ Ǥ Ǯ + *- .

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

3

Marleen Jaspers is locatiemanager Zuyder Waert en lid MT Magentazorg. (foto Dufrasnes Fotografie)

MARLEEN JASPERS VAN ZUYDER WAERT:

Per 1 oktober wordt in Zuyder Waert, onderdeel van Magentazorg, een grote reorganisatie geĂŻmplementeerd. Drastische verschuivingen bij de invulling van de verzorgende teams moeten een andere manier van werken opleveren. Een trainingsprogramma gericht op gedrag en attitude is in de maak. De aanstaande, ingrijpende verbouwing van de gemeenschappelijke ruimtes draagt hieraan bij.

# & " # " $ & $ $ /4 ) $ " # "# 5896 $ " & %( " "$

" % ' " 0 3 " " " # $ # ) 1 0 %( " "$ $ & " " " #$ # ) " % & " 0 $ ' # $1 % " # ## 04 # # "# 1 $ #$ # 0 )% " &% & ) " 0 % #$ % % 1 %) # ' " $ ' $ $ & ) " $ 0

" & #

(

! & " '

Veranderingen " ) " $ #$ 1 ) "& # " " "$ & ) # " % $0 " " $ ) % $ ) $1 $ "# & " " $ 2 # "# & "$ $ $ ) " %( " "$ ' " $ 1 & " ) 3' 4 ' " ) & ' "# ) % # " % / $' 1 "# # " 0 $ % $ ' 1 " " $ " ' $' & ") " ' ) / % ' " $ " " " $' ' 0 " ' " $ $ " $ ' " 1 " $ #$ 0 " # & " $ & " $ # " ' " & ") " ' " # " 0 3 $ # $ " $ ' $ 1 " 0 ## $ & " " " # $# & # " # % " " $ & ' ) " $ 04 " # # ' " $ " / " # $ #$ ) #) " 0 + $ & ) " # $ $ $ #$ 1 ) ) # $ & % "0 % ) ' # ' " 0 ' " $ & " " & ") " ' " % $ & " / " ) ' " "# & " 0 % $ & "#$ & ") " & " % 5 6 & "& $0 " $ %)) " $ 1 $" $ $ $ & " / " &" ' & "1

" ## $ $/ #$&" & " $' "

$" " $ / % $ ) " & $ & " " $ ' " 0 #$ & % $ # & ") " 5 & % ) #) " 6 " / $ 1 % & # " #0 " 4 "# ) & " " $ " $#$ # # $ & " " / # ) 1 & " " $ ' " $#$0

DOCUSTORY MAGENTAZORG

3

," " & " % ) " 1 #$ " %# $ & & "1 % & ") " ) 0 $ $ " $ & "1 0 3 # & " $ % # ' / ' " " $ $ $' "/ %# ) $ ** & $#$ #$ & $ 0 # $ & # !% $ % #$ ) " $ 1 & " / ' $ & " $ "$ ) " $ " #$ % & $ / # " & " 1 " 0 ," " & " % " # " 4# $ $ "1 " $ # # & " " ) " &" 04

Kernwaarden " ## $ $/ #$&" ) & " $1 ' " / $ # ' " $ & # $ ) " " $0 3 ) " " #$ "$ $ " " & %# & ) ' " "# " ' & $ " $ ) " 0 $ " " # $ " +" '

DOCUSTORY MAGENTAZORG

$' # " $ #$%%"#& ") $$ " $

" & "%# & $ ) " & " $ " " #$" $ & $" # $ / & "& ' ) 1 %#$ "( 5 % $ " # " & " 1 6 $ $ " "$ & " $ $ & & " " ) #$ & " % " 1 ) " " 1 0 $ ) " " $ " #& " / " # $ 1 & " & " ) " & " & " #$ 1 $ % $# $ # #$ " #$ & " % 1 " ) " 0

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

77

" ! % " " & !

# % $ # $ "- " !" ! " " # " % " !" & % $ % ! " " # " ! -0 ! ! ! ! " # " $ $ " - / $ & * " % # - " " ! % " " ! & $ -0 " " " " % " 0 ! . * & # $ & % $ .

- 0 ! " " . $ !* " $ & ! " $ & - " & & $ ! ! ! # !" $ ! - / !" " " % " #! " # . ! !! $ % & $ % !-0 & " - /

& $ " " ! ! # % ! $ - & & % % - $ " - " ! $ - $ " " " ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ฦคย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย -0 " ! $ ! ! ! "" & " $ ! # $ # " ! ' " ! " # " "- % " ! . % " % ! & % " ! . " -

Meer kwaliteit ! ! ! $ $ "# " " ! " % " " $ & & % - % . ! # # " $ $# - " $ , / ! % " % . % ! " ! " . " " $ % ! #!" % - " !" " $ " - $ ## & $ $ , / " # !* " ! ! " & " # !* # " ย ย ย ย ย ย วควฏ ย ย ฦคย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย . % !" " " * $ " % ! " .

23

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦฅย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย "- " $ % % ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦชย ย . & " & % " #!" % -0 ! ! & " " ! % " " & !- / & " $ $ " % - " " ! . !" " /! $ ! % . $ #!" % !- ! & " ! . $ $ $ " " !" " & $ " ( -0

Het wordt ook leuk

# % " # " ! & # $ . % ! ! !" % * & ". " ! " & - $ & . % ! % #% !" % - ! . " ! " . " ! # # $ "!. $ $ & # " " . % " ! % " !- " . % " ! ! " " " !

- / $ " !"## " " !" & ! % !" " * & . " % ! " & " " % &% " ! " % # - "! ! #% " -0

Verbouwen ! ! " " ! " #! !" # " " ! " " #% " & & & - ! " " ! # " % " & .

"- " & " ! % ! # # "$ - % ! " "- % ! / # 0 # ! " " # " ! " " ! $ " # ! % " & - " % " ! - &# . % " ! * ! !! !" * !" - ! " # # ! "! # . $ !" & % ! $ % ! . !" # ! " " - " " $ #% #% $ ! ! % $ #% !" " % " $ ! . # " * & " & * % - ! ! $ " $ % & $ $ & % " " - $ % $ & " $ #% !"# % - " " % " # % " ! ! $ !" "+ ! % * !"$ $ & $ "% -1

MIJNSINZIENS

Shirine Moerkerken ! " $ " # * " !"## !( + " # ( ! % ! " $ $ % ' % + ' "% $ "! $ !"# * 3118 "" ' " . " " & 3126 $ !

-! !" )

" ! " $ $ %%%* $ "! * *

! !"## ! $ ! !

71 # " ' - 5(6 $ # " $ !"## * + " !! " $ ! $ % " ' !" !"## ! " ' % ' " !+ " ' % !" % ' * $ $ ' " % "! ' # # ' ' #% # " " $ * $ ! " #% ! " $ $ * ย ย ย ย ย ย ฦกย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย + ! " ( " # !' ! " ( % 21 " " 31 #+ " # ' !"## * " % ! ' " $ * 51- ! / " # 0 ' " / + ! " 0 /' !"# 0 % " # $ ! " " " ! " * 71- ! / !"## !0 " $ !"# $ ' " !! * !"## $ + ! " ( " ( $ ' " # " % " # ! $ " " " ! % " " ! * ! ( ! $ ! " # " ( % $ " #% ( # " " " * % $ !" ' " # $ ( $ " $ $ ! *

!" # " " $ " + ! $ " !* " ( " " " $ " $ !"# % ' "% ( $ " ! # * % " $ ' !+ " % " * ! % # ' " $ % ! !" $ " !"# " ! + ' ' " $ " " + " " " " * !" " # !" $ % # #% !"## * ! $ " " #! ! ) !"## $ ! " # # " " $ *

!"## ! 31 # " #

' ' $ $ " ' ' % ! !"## ! ' ' ' #% # " " $ ,.

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

24

Jurist Louis Houwen schreef mee aan de nieuwe Zorgbrede Governancecode. (foto Dirkzwager)

!

ZORGBREDE GOVERNANCECODE IN PERSPECTIEF

Gedragsnormering voor bestuurder en toezichthouder in de zorg. Dat is de kern van de nieuwe Zorgbrede Governancecode die op 1 januari 2017 van kracht wordt. BoardRoom ZORG bespreekt de achterliggende principes met prof. mr. Louis Houwen, adviseur en coauteur van de nieuwe code. Hij plaatst de code in perspectief van wat er volgend jaar allemaal nog meer op de boardroom in de zorg afkomt, zoals de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR) en een vernieuwing van de Wet medezeggenschap zorginstellingen (Wmcz).

%

!

! & "

! !

# % ! !

$ ! " $ # !

(*

# )'('" $

# ! #

! ! #

Sector overstijgend &( ! $ $" ' ' # #1 ' $ %$ "" !" ! $%&&# "#! $1 $ ! %! * %0 :89; % !&( #'!!# $ 1 %!#!' #$% ! #*! ' ## % # ! %( !' # ! # # ! #( $ $% . (!1 !#"!# % $. & ' #$ % % % # $ ' 0 * $ %!# % ! &$ & ' # !" # !" & %&&# ' $"# # ' # %1 (!!# 0 % ' # #% !! $% $ ! # 1 $ $ % . "#! $$ ! % % % 1 # % % ' $%&&# #$ %! * % !& #$ (!# $% 0 '! #* !# # !' # 1 ! :89= '! % * / !"* % !& ' ! ' #%! # !' # ! $% % # % %!% $% ! ! $ # $ "& $ %!1 # . $ '!!# ! #( $ '! $ & $' $% 0 " %$ ' % !* !# "#! &# '!!#$ # % % # ' " . % * ! & % ' ƪ ȋ )% # 7 !! $% & # 0 " $ $ ' 1 "# " $ (!# % ' #'! $ % ! # % ' "# % $ # "# $ 1 % # ! % '!# # % ! # #!! & % %# $ 1 # $( # !# %0 '# $ 1 %&&# ( # ' $%&&# #$ %! * % !& #$ !!# !# # !' # ! :89= (!# % '!#1 # 0 % * # $% "# " $ ' * &1 ( ! 2

Waartoe op aarde #$% %( "# " $ $% # #& !" %$ "" "!$ % % % ' *!# $% 1 0 $%&&# %! * % % # ( # !#1 " $$ * %$ "" ! $% 1 . $ % ' %% $ % ' ! *!#

! # $ $ % . "#! $$ ! % % % # % %

GOVERNANCE

' # $ (!# 0 % * $03 6 $ #! % #% !! % #/

7 !&( % ( % 0 $ $ $ #$% !# # 1 !' # ! & % :88;. #* :898 !! !" !" $ &$$ % *!# ' #* # #$ :89; !' # %! " $$ ' ! . $ ' $ &# ' # !# $ % *!# &( % ! %( 1 $"#! $ ' ! %#! 0 ! &. :89<. $ # % ( # %% # ' #$ ! 1 "%' #$ $ ! # ' ! 6'!!#1 * %% # * # 7 %!% ' # &( ! % # # !"' %% !' # ! $%&&#. "#! $$ ! %! * %. %$ "" !! ' # %(!!# 0

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

LOUIS HOUWEN $ '! % " #% # # *( # '! % ,

!% # $$ $ !& $ !&( $" $ # ! 1 # $# % !' # '# $%& *!# . ! #( $ (! !#"!# % $0 $ % ' $ $ *! # !! # # ' # ! % %

' . ( # ! #( $ % ! #*! ! % !" % ' !' # ' $ "& 1 !# $ % $0 % * & $ $%&&# # Ƥ # % ' % ! # ' !# $% 1 6 %. :89;70

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

9;

) % ! # $'' ) " # (" # +$$' )$ . ) $* '( $* ) ' ( $ #

,$' # )'$ #8 # . , ) + # (%! ## # + # ) " # () ' + # ' # ! 1#) #' # + # !! .$'9 #() !! # # +$$') # $$ , )) ! ) #&*0) ' )8 '$" ,$' ) ) # ) " ' ' ! # # *, $' ' $+ '# # $ 8 $! #( $%() !! '( + # $ ( ) # ) #$ ) . # ! # , ) () #7 $$ #$ # $ ,$' # $% #$" #8

Geschiktheid en deskundigheid '$ (( $# ! ) ) + # )$ . ) $* '( # .$' ( ! ), #) ' # %*#) + # # )8 $' ()**' '( # #) '# )$ . ) $* '( . )$ )( ' *'+ # $% ) () !! #7 "$ () # ! # ) " ) # ! #) '#) ,$' # .$ )8 # ' ! 7 ! ' # $%() !! # ( #$ !) # ) + #. ! (%' # 8 $ ) ) " # () ' + # ' * ) # ! # ) +$$' $. # $" ( $! # # )$ )9 ( # + # .$' ()**' '( $ )$ . ) $* '( # # , ) $% ) # " #8 ' $") # @>?C , ! # # *, ) 9 ()**' # $ . ) )(% '($# # < 7 '$+ ' + '9 '$% " '=7 " ' ( # ) ( )$' ! # ! ) *( # ) ย ย ย ย ย ฦคย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย # .$' # $$ # # *, $ '* ") 9 ' #7 " $% # + '.$ 7 $" ( $! # # $#), 9 ! # ) "%! " #) ' # # ) $' # # # # ' ) ) (-() " ) 8 $ % !( # , '9 # ' +$!$% #7 " '" !( $$ ( ' + # # . $!$"" #8 # *, $' ' $+ '# # $ @>?C ) . $#), ! # # # ) . + # # ! )9 () %' # % ) ()**' '( # )$ . ) $* '( $%9 '$ %) )$) ) % '" # #) $#), ! # + # *# %'$ (( 9 $# ! ) ) # ( *# 8 '" +$' ') $ *( , ! ) ) + # .$, ! ( " #() !! # !( ) *# 9 ) $# ' # + # ()**' # )$ . )8

Ook UMCโ s, coรถperaties en kleine instellingen $$' ) $*, # (%' ) $+ ' .$ * () ! #$ " # *, ) ()**' # $ . ) ' )(% '($# #7 , () #$ $% # #) ! .$# ' ( )* ) ( $' 9 ' $+ '# # $ @>?C ' (( ')8 # # #+*!9 ! # $$ ()* ,$' # ! " # $+ '# # 9 %' # % ( + # # *, $ )$ (# # $% # ! ย ย ย ย ย ฦคย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฃ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก .$' $' # ( ) ( " ) # # ! # () # /# #() !9 ! # # " ) " # ' # A> " , ' '(7 + '() 9

?B

! #( $' # ( ) (8 ;( ,$' ) # '* ! ' 9 # # $* # " ) $# ', (97 $# '.$ (9 # $%! # () # . # () % ) 1#) #.$' + '' 9 ) #8 %$( ) + # # ! $* '( # ! # + # + #9 #$$)( %% # # $3% ' ) ( ,$' ) + ' ' * ) , ' )7 $$ +$$' .$' $' # ( ) ( , #() "$ # * ) ' #8

! # .$' $' # ( ) ( ) #(!$)) $ + # $ # ) #) ' ! ) +$! #8 ) ( ' % ! + #, *# ' 7 $"+ # # + '( ) ) # $" ) . + # #9 ' ' )(+$'" ## #7 # () ) # " ' +$$'9 ! # $3% ' ) . #8 ' ,$' ) ) ' * ) '* !

22 + # ! # $' # ( ) ( + ', ) ) . , ! .$+ ! "$ ! # ' () + # # *, $ # ! #8 $) (!$) +$$'. ) $ 7 " $% + '.$ + # " 9 # () ' + # 7 # ) #() !! # + # # % '" # #) $9 + '# # ##$+ ) 9 # + ( $"" (( 8 $$' ) " 9 ) ( $# '.$ 7 ) + '(%' # + # () %' ) ( # ) + ( ' # + # ' # $' # ( ) ( "$ ) . $"" (( $' ' $+ '# # $ () ) $ ) ') $* #8 " #() !! # + # $"" (( "$ ) #$ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฦขย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย .*!! # .$, ! " #( # + # ## # !( + # * ) # .$' 9 ( )$' # %! )(# " #8

Geen angstcultuur + '# *, # + # $' ' $+ '# # $ "$ ) $$ ,$' # . # ) # ) ' '$# + # '. # # + # ) , )) ! ' )(% '($# #9 # + #9 #$$)( %(' )8 ')$ ( $% D *# !8 ) , )(+$$'9 () ! # ' , " ' #8 . +$$'9 () !! # # "$ ' # #* ! $$'! . $* #8 : ! $% ( ) ' # ) !) ) ' );7 . ) $*, #8 $$' " () .$' #() !! # # $' # ( ) + # *# $+ '# # ,$$# $% $' 9 #7 . ! ' # ) + ! + ' # ' #8 , () +$$' ! $% * )+$ ' # (' ! # # + # ) $ ! ) # $'9 #() !! # # < = , ' # , )) ! ! # )$ . )9 $* # $' # + '%! ) ( () ! 8 $ $' ' 9 $+ '# # $ 7 .$, ! $* !( # *, 7 ' !) #* ! ! # ' () ) # # + ' #),$$' ! 9 # + # ()**' # )$ . )8 : # # ' )(%' ) ! )() ' # # $$'! #( '% # + # ( # +$$' %'$ (( $# ! ) ) # ) *# ) $# ' # + # " ) # " )$ . ) $* '( %! )( +$# #;7 . ) $*, #7 $ ! # $% $# ' " ' $% #(%' ! (9 %'$ *' ( !( ) $7 # ' $$! # # '+ ) *(7 " ' $$ * )(%' # + # # '# " '( " ' # . 9 # !( + ) 8 ! ( ) .$ ) +$$' ! )$ . ) $* ' ' # # "$ ) $* # " ) # "$ ! # ' -# " 8 #) ) , )(+$$'() ! +$$'. ) # "$ ! $" '#9

Risico op overkill % ## ( # $& % ! # " #0 & % % ! ( ! / ! !"# # 0 # ! ! % ! -

! #" ! % ! ! " ! !

" ! / !#" & ! # ! $ ! % % ! ( ! % ! " # ! ( % ! 0 # / ! # " ! # & # % % ! "#$$! # ( # ( ! / " # ! # # ( # & # % %

( ! $ ! ! $& ! ! % ! 978:/ 0 &

" $& % !"# ! % ! ! " # % ( 0 " / 1 #& $ ! ! 2- ( # $& - # " % ! # ! " 5

6 # ! / $ # & ! # '# ! # ( #0 $ !" ( ! "# #! 0 ! # (& ! ! ! % % /

GOVERNANCE

"# % !& ! ( % $ # # ( # $ !" % "# # % !( % ! # # # #" / 1 # ( ! 0 % ! ! "0 * # 0 ! - ! % ! " # % ! ( "( ! - % ! " "# # - % !( 0 ! ! $ 0 "#$$! !2- % !# # $& / % $ "#$$! !" # ( # $ !" 0 !

"#! " "" # % ( ! 0 Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2020;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x201D; ƤÂ?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x17D; Â&#x192;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â? Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? "# % ! " $ / $& . 1 ! " # & # # " ( ! "# "#! # # ! # 3 !"#$ # # $ 0 !#- $! # ! "#! " % "#"# # # ! " ! " %

! "#$$! # ! " ! 0 " " % / "#$$! !" # ( #0 $ !" ! $ # - " & " "# ! / # $" ( $ # # # ! "#$$! ! !( " % # "" #/2 ! # ( $ #( 0 ! " #$ # " ( ! ! "% 0 ! ( ! % ! # " ($ % ! /

" % !( ! #& - ! $& " !# & ! " # "# % !! # " % ! " $ # ! # 0 ( # $ !"/

! # ! % ! $ #0 " !" " ! $ #/ # $)0 # ! #- # !" ! !% ! & " - & ! # % ! ! $ # ! ! # "# ( 0 " "& # % / " ! # $& "0 ! % ! & !% !! ! & " % " !" " # ! / $& . 1 ! " " ! % ! " % ! /24

GEEN PAPIEREN TIJGER

O

p voorhand pareert Houwen de kritiek dat de nieuwe Zorgbrede Governancecode 2017 een papieren tijger zou zijn omdat de code een te vrijblijvende vorm van zelfregulering zou zijn, zeker nu die uitgaat van gedragsnormering. Hij wijst al direct op meerdere, expliciete en ook impliciete handhavingsmechanismen. _ De brancheorganisaties in de zorg hanteren de Zorgbrede Governancecode statutair als onderdeel van de lidmaatschapsverplichtingen van hun leden en kunnen disciplinaire maatregelen treffen. _ Belanghebbenden kunnen de concrete toepassing van codebepalingen door een zorginstelling laten toetsen door de Governance-commissie Gezondheidszorg die daarvoor strenge maatstaven hanteert. _ De gewone rechtspraak laat zien dat de civiele rechter uitspraken van de Governance-commissie Gezondheidszorg letterlijk opvolgt en daar

_ _

_

_

financiĂŤle consequenties aan verbindt.

De IGZ en NZa hanteren de Zorgbrede Governancecode als veldnorm in hun (recente) toezichtkader.

Volgens het nieuwe Beleidskader toezicht van VWS kan de IGZ op grond van de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (Wkkgz) bestuurlijke aanwijzingen geven en een last onder dwangsom opleggen bij schending van veldnormen als de Zorgbrede Governancecode.

Aantoonbare toepassing van de Zorgbrede Governancecode wordt door zorgverzekeraars als harde inkoopvoorwaarde gehanteerd en dienovereenkomstig gesanctioneerd.

Principes en best practice bepalingen van governancecodes worden in enquĂŞteprocedures door de Ondernemingskamer gebruikt bij de beoordeling van wanbeleid.

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

8:

MIJNSINZIENS

!!# Marc van Ooijen

#/ # ' !

0 $ ' % $%&&# !' # 0 ! $$ / % $ ' $ $%&&# # ' - !# $ % ! #$% & % $ % ' #$% 0 " # /

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ƪ ( % % ' % $%&# / % % # % !

1 !' # ! 2 $ % $%&&# #$ %! * % !& #$ * %! ! * '& ' ! $%&&# %! * % ! * % ' # %(!!#0 - % $ ! ' # %(!!# $%&&# % ' #%#!&( ' %$ "" # %/ !#%! - !' # ! # % % #$ ' # / % % % !! %$% ' #$ ' ! $ %$ '!!#* % ' #0 ( * $% % # # % % 5 ' $%&&# #$ !' # $6 $ *!( $% $ $ % # ' $)$% ( # "! % 5 '# $ !! 1"& 0 # 26 ' $%&&# %! * % *!# '# %/ % $ ( $% ' % '!!# % 1 % $)$% 2 ! $ # $ % !" 5* !#"!# % 0$ %!#6/ % ' #%#!&( *!# $ %!# # % % # ' % / 4

8;

# $)$% 0 ( # %!% # # $

Zorgbedrijven in eigen benchmark BoardRoom ZORG

BEDRIJFSVOERING

# 4235 %) ! & $ & $$" # &( ! $* & %& '( ( ' * # ,$& #'( !! # # # / * &1 & # # # (& #' ( %&$ ' # & " & & '" ( # " & (+ & # 0 ( &( ! + ' ' & $% &$# '() & # * # &* &'! #0 + & ! ( & " ( & ( # ( $# & * &( ! ! #' $%0 ! # & '( &$# ' $%# )+ # # -! # '())&! & %%$&( / #) $* & 42360

&,) " # & '%&$ ) ( * ( ( % ! # *$$& # &$$( ! + ( ( & '& ')!( ( # ,$& '0

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

Z

orginstellingen die momenteel in zwaar weer verkeren, schrijven dat, kort gezegd, vooral toe aan externe factoren: de stelselwijziging op 1 januari 2015, gepaard gaand met onzekerheden en reductie in tarieven en volumes. De arbeidsintensieve zorgmarkt vertoont een meerjarige krimp, hetgeen de focus op personele en financiële aspecten nog urgenter maakt. Een groeiend aantal instellingen belandde in de rode cijfers, soms in combinatie met een kritische beoordeling van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) over de kwaliteit van zorg. Maar er zijn ook zorginstellingen met klinkende bedrijfsresultaten, nominaties als ‘beste werkgever’, een hoge waardering voor de kwaliteit van zorg, en soms zelfs al deze kwalificaties tegelijkertijd. Wat maakt het verschil? Welnu, een gezonde bedrijfsvoering vormt de belangrijkste randvoorwaarde voor goede zorg. Verzuim en arbeidsproductiviteit blijken in die bedrijfsvoering de meest invloedrijke indicatoren. Verzuim beïnvloedt namelijk de werksfeer en de bedrijfsresultaten en kan beide ‘verzieken’. De ‘bottomline’ (rentabiliteit) wordt echter vooral bepaald door arbeidsproductiviteit.

In de verslaglegging wordt verzuim ook wel eufemistisch ‘arbeidsparticipatie’ genoemd. Ook spreekt men soms van ‘gezondheids-percentage’, als het omgekeerde van verzuim.

Verzuimreductie staat overal hoog op de agenda met ‘duurzaam’ personeelsbeleid, vitaliteitsprogramma’s en medewerkertevredenheid. ‘Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’ zo valt regelmatig te lezen.

Soms echter blijft het verzuimcijfer in de verslaglegging achterwege, of valt een hoog verzuim samen met de wisseling van een arbodienst. Boven-

De arbeidsproductiviteit heeft een nog veel sterker effect op de bedrijfsresultaten dan verzuim. Zorginstellingen noteren in hun verslaglegging soms het aantal medewerkers in 2 decimalen achter de komma, maar geven merkwaardig genoeg nauwelijks blijk van het meten van arbeidsproductiviteit. Cijfers over declarabiliteit, reductie van overhead door uitbesteding of een specificatie van de ingezette werknemers in directe, cliĂŤntgerelateerde functies ontbreken vaak of zijn weinigzeggend. In enkele gevallen worden de loonkosten en omzet per fte berekend (ook wel aangeduid als â&#x20AC;&#x2DC;arbeidsratioâ&#x20AC;&#x2122; of â&#x20AC;&#x2DC;loonquoteâ&#x20AC;&#x2122;), met als verklaring bij stijging: â&#x20AC;&#x2DC;ondanks bezuinigingen werd dit per-

centage in de hand gehouden door hogere inzet van directe uren zorg en projectkostenâ&#x20AC;&#x2122;.

Om in dit artikel een vergelijkbare meeteenheid te kunnen hanteren, is steeds de Delta berekend, evenals in het artikel uit september 2014. Delta staat voor de toe- of afname in arbeidsproductiviteit door de relatieve groei in omzet per fte te delen op die van de personele kosten. In het bedrijfsleven is dit een gebruikelijke bedrijfseconomische maatstaf om na te kunnen gaan of de ontwikkeling in omzet, personele kosten en ingezette fteâ&#x20AC;&#x2122;s in balans is. Is de uitkomst hoger dan 1 dan stijgt de omzet per fte (â&#x20AC;&#x2DC;kopâ&#x20AC;&#x2122;) sneller dan de kosten ervan.

Is de uitkomst lager dan 1, dan is dit net andersom. Deze indicator vindt groeiend gehoor bij zorgbestuurders en andere partijen. Het is een eenvoudig toepasbare, uniforme sleutelindicator met (uiteraard) een sterke invloed op de â&#x20AC;&#x2DC;bottomlineâ&#x20AC;&#x2122; en ook als â&#x20AC;&#x2DC;early alertâ&#x20AC;&#x2122; goed bruikbaar.

Dit artikel geeft een beeld van de meerjarige ontwikkelingen in de CURE- en CARE. Als ondergrens voor deelname aan de benchmark werd gekozen voor een omzet van 5 miljoen euro per instelling. Een kanttekening is het â&#x20AC;&#x2DC;gemengdeâ&#x20AC;&#x2122; karakter van sommige instellingen, rapportages die niet altijd foutloos en compleet waren, of ontbraken. Na de deadline van 1 juni 2016, misten er per 31 augustus nog verslagen van enkele ziekenhuizen en tientallen andere, ook grotere instellingen, afgezien van de uitstelregeling voor GGzinstellingen. Meestal blijkt late verschijning een voorbode van slecht nieuws.

In CURE werden 75 ziekenhuizen onderzocht met een totale balanswaarde van, afgerond, 25 miljard euro, een omzet van 26 miljard euro en 190.000 fteâ&#x20AC;&#x2122;s. CARE omvat 473 or-

ganisaties met een balanswaarde van 23 miljard euro, een omzet van 27 miljard euro en 350.000 fteâ&#x20AC;&#x2122;s. Hoewel niet geheel volledig valt hiermee een representatief meerjarig en sectorvergelijkend beeld te schetsen.

&

BEDRIJFSVOERING

matig verzuim wordt doorgaans toegeschreven aan langdurige zieken.

Ook spreekt men enigszins schuldbewust van een te hoge werkdruk ten opzichte van wat conform de zorgzwaarte ingezet zou mogen worden.

Dat een stijgend verzuim ook te maken kan hebben met andere organisatie- of sturingsproblemen blijkt maar weinig uit de jaarverslagen.

In CURE (ziekenhuizen) werd in 2015 uitgegaan van een landelijk verzuimgemiddelde van 4,35%. In CARE is dit verder uit te splitsen en waren de scores als volgt: 5,23% voor de geestelijke gezondheidszorg, 5,5% in de gehandicaptenzorg en 6,06% voor verpleging, verzorging en thuiszorg. Deze getallen zijn overal hoger dan in 2014 en stijgend in 2016.

Voor de kosten van verzuim bestaan diverse formules, zoals bijvoorbeeld een factor van twee keer de doorbetaalde salarissen, waarbij uiteraard de mate van vervanging en inhuur er sterk toe doet. Een â&#x20AC;&#x2DC;conservatieveâ&#x20AC;&#x2122; berekening leert dat als in de gehele VVT-sector in 2015 het verzuim met 1% zou zijn gedaald, de rentabiliteit was verdubbeld.

Het overzicht bij dit artikel staat op de volgende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s en is schematisch opgezet. Verticaal staan onder CURE de algemene (AZ) en topklinische ziekenhuizen (STZ) net als de universitaire medische centra (UMC). Onder CARE staan de instellingen voor geestelijke gezondheidszorg (GGz), gehandicaptenzorg (GHZ) en verpleging/verzorging/

De beste VVT-instellingen uit 2013 zijn in 2015 allemaal ingehaald

thuiszorg (VVT). Deze sectoren vormen de hoofdbestanddelen in de zorgmarkt gericht op CARE. In de horizontale balk staan het aantal onderzochte organisaties (N), de belangrijkste financiĂŤle en personele kengetallen en mutaties. Solvabiliteit (SOL) is het eigen vermogen als percentage van de balans. Het is een continuĂŻteitsmaatstaf en een belangrijk beoordelingspunt van financiers en het Waarborgfonds. Winstgevendheid komt tot uitdrukking in Rentabiliteit (RTV): het netto resul-

MANAGEMENT SUMMARY $

! ! # ( $ ! $ % ! ( $ ' ! " ! $ ( ' ! $ " '

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

*)

De vijftien beste VVT-instellingen over 2015 met name genoemd

taat als percentage van het totale vermogen. Vervolgens (OMZ) als het percentage groei in omzet. Groei of afname in fteâ&#x20AC;&#x2122;s en personele kosten (PK) zijn eveneens percentueel weergegeven. Ziekte is het gewogen verzuimpercentage. Elke tweede kolom is de uitkomst van een jaar eerder, en dus een vergelijking tussen 2015 en 2014. Delta staat als gezegd voor groei in arbeidsproductiviteit van 2015 t.o.v. 2014. In de tweede kolom is de Delta over 2014/2013 opgenomen.

Opvallend in CURE is de sterke stijging in omzet (11,09% in 2015) maar nog meer in personele kosten. Dit is het gevolg van de verwerking van de honoraria van medisch specialisten in omzet en kosten, omdat integrale bekostiging in 2015 voor het eerst verplicht is gesteld.

In CARE is het bijzonder dat de sol-

vabiliteit in elke sector toenam en daarmee het vermogen om onzekerheden in volumes en tarieven op langere termijn op te vangen. Gezien de omvang van de VVT-sector, het hoge aandeel personele kosten (gemiddeld 71% van de omzet), de gedaalde omzet en het forse verzuim, is het effect van verzuim en arbeidsproductiviteit (Delta) op de rentabiliteit hier het meest sprekend. Dat blijkt nog sterker uit overzicht 2, een meer gedetailleerde analyses van de 314 onderzochte VVT-instellingen. Het gemiddelde verzuim in 2015 voor de VVT-sector was landelijk 6,06%. De twee tabellen tonen het effect op de bedrijfsresultaten van een verzuim van 6,06% of hoger, respectievelijk lager dan 6,06%. Zorgelijk is dat een relatief hoog verzuim nog aanzienlijk verder steeg (van gemiddeld 6,26% naar 7,02% op basis van 122 instellingen).

( # ! ) %+( %& Aanvullend op overzicht 2 waarin een fors verzuim nog verder toenam, blijkt dat de ontwikkeling van laag naar hoog ook â&#x20AC;&#x2DC;sluipenderwijsâ&#x20AC;&#x2122; kan gaan. De tabel in overzicht 3 re-

sulteert na een selectie op verzuim van 6,06% of hoger in 2015, in combinatie met 5,64% of hoger in 2014, maar in 2013 nog een verzuim onder 5,58%. Dit waren de landelijke, gemiddelde verzuimcijfers in deze jaren. Er waren 15 VVT instellingen die dit â&#x20AC;&#x2DC;overkwamâ&#x20AC;&#x2122;. Ze noteerden in 2013 een ondergemiddeld verzuim van 5,31% en de rentabiliteit was toen nog een comfortabele 2,58%.

' ' ) ! #%" ( ' ) ' ' In overzicht 4 staan de uitkomsten bij een lagere, respectievelijk hogere productiviteit dan het gemiddelde. Bij bijna hetzelfde verzuim (6,01 versus 6,07%), blijkt dat de productiviteit fors kan verschillen en van grote invloed is op de rentabiliteit.

Bijzonder is ook de tamelijk abrupte omslag in ĂŠĂŠn jaar.

Laten we ook eens kijken naar de zestien zorginstellingen die zich volgens een ActiZ -onderzoek positief onderscheidden in 2013 en toen â&#x20AC;&#x2DC;Parelsâ&#x20AC;&#x2122; werden genoemd. Ze werden indertijd genomineerd als de beste instellingen, zowel vanuit cliĂŤnt-, medewerker-, als bedrijfsoogpunt.

EĂŠn ervan heeft over 2015 nog niet

) %+ ' 3 / ! ! ! ' !

'

97

44,26 43,:;

3,;4 3,;3

33,2; ;,:6 .2,89

:,66

39,38 32,:4

6,56

6,3;

2,;6: 2,;;3

'

52,96

3,87

4,29

.4,7;

3,37

7,:5

7,6;

695

54,47

3,45 .5,77 .4,77

.3,:9

2,;;5 3,223

< &" ) ' ' 0 ' ! ) % " ! & # % !' ) ! !&1 < % !' ' ' 0 ' ! ''" % &( ' ' & # % !' ) ! ' '"' ) % " !1

< # % !' %" " ! " + ' < # % !' %" " ! ( ' $( ) !' < # % !' %" " ! # %&"! "&' ! < ' *" ! ) %+( # % !' ' < # % !' %" " ! % &#%" ( ' ) ' ' '* " " ) ' %& ) ! 4236-

BEDRIJFSVOERING

$ " * & ") $$ " & " & , #$%%" & $ ##$ % # $ $$ "

#$%%" " & $ ! ## # $"% , "# " $ & $ %$ & $#$ " #, !" % $ & $ $* # - " ( ' " . # + â&#x20AC;&#x2DC;Als bestuurder kijk je naar een breed scala kritische prestatie indicatoren van de organisatie, zowel in de breedte (in vergelijk met andere zorginstellingen) als diepte (intern). Op financieel gebied zijn dat vooral solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit, die primair bepaald worden door de arbeidgerelateerde omzet en -kosten.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Gezien de hoge looncomponent zijn de personele kos-

gerapporteerd. Hoe verging het dit 15 tal na twee jaar? Dat is weergegeven in overzicht 5.

Het blijkt dat de beste instellingen van 2013 in vergelijking met de uitkomsten voor de gehele VVT-sector, ook in de jaren 2014 en 2015 behoorlijke bedrijfsresultaten hebben geboekt. Maar ze zijn duidelijk nu niet meer de beste. Wie zijn dat dan nu? Ook dat is voor dit artikel uitgezocht. We maakten een selectie op meerjarig verzuim in 2015 onder

ten als deel van de omzet en de productiviteit heel belangrijke instrumenten om de efficiency van de organisatie, en ontwikkeling hiervan, te meten. Bijzonder is dat een â&#x20AC;&#x2DC;big 4â&#x20AC;&#x2122; accountantskantoor recent de arbeidsproductiviteit ook als ratio introduceerdeâ&#x20AC;&#x2122;.

Hij wijst ook op het belang van strategische personeelsplanning en de complexe, dynamische zorgomgeving van een ziekenhuis, met diverse zorgpaden, aandachtsgebieden en specialismes. â&#x20AC;&#x2DC;Daarbij past een centrale- en niet een decentrale methodiek op het niveau van zelfregulerende teams, zoals tegenwoordig een modetrend lijkt in o.a. de thuiszorg.â&#x20AC;&#x2122;

6,06% en in 2014 onder 5,64%, (dus onder de landelijke gemiddelden in de VVT), in combinatie met een arbeidsproductiviteit van minimaal 1,00 in beide jaren. Opnieuw een 15-tal (waarbinnen overigens geen enkele uit die van 2013) voldoet hier aan, met de bedrijfsresultaten die zijn weergegeven in overzicht 5. Het gaat om Blanckenborg te Blijham, Buurtzorg te Almelo, Joris Zorg te Oirschot, Mosae Zorggroep te Maastricht, Omring te Hoorn, Ou-

derenzorg Kapelle te Kapelle, Residentiele & Ambulante Zorg te Schalkwijk, Schakelring te Waalwijk, Sensire te Varsseveld, KinderThuisZorg te Winterswijk, Regionale Zorgverlening (SVRZ) te Middelburg, tanteLouise te Bergen op Zoom, Topaz te Leiden, Wittenbergzorg te Haaften en Zorgcentra Meerlanden te Badhoevedorp.

Deze instellingen kregen bij de publicatie van de lijst met slechtst presterende VVT-organisaties overigens

( $* & 4 . & & ( ! ( $*'

; =

6*06

122

29*35

29*44

0*71

0*90

,4*90

0*29

,5*71

,5*19

,3*99

,0*09 7*02

&

6*26

0*990

1*004

& "( $* & & * ! ) & & & % "# $ !& & & / 0 ! #$" ' & ( & & / & 0 % & ( $*' " $ " % ! 8+28:,

MANAGEMENT SUMMARY

& 25 / "! $/' $ 6*06 185 32*57 30*43 1*00 2*42 ,2*42 1*29 ,2*83 ,1*94 ,1*19 1*17 5*29 5*20 0*988

& "( $* & & * ! ) & & & % "# $ !& & & / 0 ! #$" ' & ( & & / & 0 % & ( $*' 47 1 $# &1( &1) & $ % ! 8+28:,

<

1*001

/ 25 / "! $/ !# /' $

( $* & 5+ ! % ' # ! ( $*' $

$

15

30*58

29*82

0*33

0*97

,2*86

,0*29

,4*12

,4*13

,2*26

,0*24

7*17

6*21

0*994

0*999

37 - !%& ! ! !"& $ ! ! 4235 ! "! $ ( $*' ( ! 7+53: ! $ !& & & ) % &" ! !" ! " "$& 4+79:, ! 4236 ! 4237 %& & ( $*' $ ! * ! $ ! 7+86: ! 4236 ! ! 8+28: ! 4237, ! $ "!&) ! % !' ! (""$ $ %$ %' & & !+ *" % & ' & * $%,

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

23

" /#

" #

! !

!

!!

!

!

) * " -+,/

#

"

,1/ " $

$

! !

!

!

!

!

!

!!

) * -+,/ #

"

,.+ " $ " 0#

%

&

!

!

!

!!

-+,. ! ,0 ' ($ -+,/ -+,0 $

" " $

!

" ,0 ) # " *

% $

' ( -+,. $

van de Inspectie voor de Gezondheidszorg nauwelijks aandacht, maar wisten zich juist positief te profileren (zoals â&#x20AC;&#x2DC;Beste Werkgeverâ&#x20AC;&#x2122; etc.) en staan daarmee niet alleen qua bedrijfsresultaten aan de top maar kwalificeren zich ook als â&#x20AC;&#x2DC;beste zorginstellingâ&#x20AC;&#x2122; in bredere zin.

In vele van de door ons bestudeerde verslagen streven bestuurders naar

Bij zelfsturing risico op â&#x20AC;&#x2DC;meltdownâ&#x20AC;&#x2122; door uit het oog verloren, sterk stijgend verzuim een organisatie die â&#x20AC;&#x2DC;leanâ&#x20AC;&#x2122; is (afgeslankt met weinig overhead), met een â&#x20AC;&#x2DC;smartâ&#x20AC;&#x2122; (effectieve en efficiĂŤnte) inzet van personeel. Dit uit zich in â&#x20AC;&#x2DC;SPPâ&#x20AC;&#x2122; (Strategische Personeels Planning) en roosterplanning. SPP richt

zich vooral op de toekomstige personele behoefte en houdt rekening met een zekere flexibiliteit in het personeelsbestand om wanneer nodig op- of af te kunnen schalen.

Roosterplanning gebeurt in toenemende mate decentraal, door zelfsturende teams. Deze teneur is zo sterk dat het doet denken aan een modeverschijnsel/hype, vooral omdat een afweging over zelfsturing (bijvoorbeeld in een managementvisie of impact-analyse) meestal ontbreekt.

Reijer Pille, directeur van Falke & Verbaan (welbekend adviesbureau dat zich richt op optimale inzetbaarheid en productiviteit van medewerkers) gaat nog verder door te stellen dat bij zelfsturing vaak een fors stijgend verzuim uit het oog wordt verloren met alle risicoâ&#x20AC;&#x2122;s van een â&#x20AC;&#x2DC;organisatie meltdownâ&#x20AC;&#x2122;. Hoe het ook zij, dat verzuim speciale attentie verdient blijkt overduidelijk uit de gegeven cijferanalyse. Er zijn trouwens

ook zorginstellingen die niet in de hype meegingen en expliciet kozen voor centrale roosterplanning en daarbij zelfs blijk gaven van â&#x20AC;&#x2DC;de onzin van zelfsturende teams in de zorgâ&#x20AC;&#x2122;.

Belangrijke aspecten van personeelsplanning zijn de betrokkenheid van teamleden, de mate van stabiliteit van de werkomgeving en voorspelbaarheid van de activiteiten, volwassenheid van het team, multiinzetbaarheid, afspraken over besluitvorming en, last but not least, de personele kosten van (sub)optimalisatie. Wie buiten de zorgsector gaat kijken, ziet op dit punt dat er bijvoorbeeld in de service-industrie flinke besparingen geclaimd worden juist door centrale planning. In geavanceerde, centrale, systemen kunnen ook de individuele eisen en wensen van medewerkers en cliĂŤnten (â&#x20AC;&#x2DC;customer experienceâ&#x20AC;&#x2122;) worden opgenomen. Zo ontstaat optimalisatie op kosten, klanten- of mede-

! # ! # De grotere rol van de externe accountant wordt in de jaarrapportage veelvuldig, soms wel 20x genoemd. Dat is het gevolg van stringentere regelgeving (governancecode) en complexere financieringsvormen die in 2015 vorm kregen. De accountant heeft bovendien aan belang gewonnen door de gedwongen normering van topinkomens, de implicaties van samenwerking, reorganisaties, fusies en faillissementen, controle op subsidietrajecten en productie- en omzetverantwoordingen (voor meerdere financiers) en vooral door een toenemende behoefte aan risicobeheersing. Doel van de meeste raden van bestuur is begrijpelijkerwijze â&#x20AC;&#x2DC;in control zijnâ&#x20AC;&#x2122;. Dat lukt deels goed, te zien aan de toegenomen solvabiliteit. De toegenomen externe controle uit zich ook in de groei van accountantskosten in CARE, na eerdere jaren van terugval.

Interessant is ook het personeel niet

in loondienst (PNIL). Vele VVT-instellingen gaan uit van een flexibele arbeidspool van 10 tot 15%. In geldwaarde vertegenwoordigde PNIL in 2015 gemiddeld 5,2% van de personele kosten, gelijk aan 2014. Bij een hoog verzuim (overzicht 2) steeg de PNIL een half procent; bij een laag verzuim daalde deze met 0,4%. Bij â&#x20AC;&#x2DC;De beste instellingen in 2015â&#x20AC;&#x2122; (overzicht 5) daalde de PNIL maar liefst 2,5%.

" # Scorelijstjes met â&#x20AC;&#x2DC;De beste ziekenhuizenâ&#x20AC;&#x2122;, of â&#x20AC;&#x2DC;De beste zorginstellingenâ&#x20AC;&#x2122; zijn populair, maar de klassering varieert, zelfs op ĂŠĂŠnjarige basis, meestal heel sterk, mede door verschillende invalshoeken en meetmethodes. Aanbevolen wordt om uit te gaan van de bedrijfsmatige uitkomsten, zoals wij voor dit artikel hebben gedaan. Rendement, verzuim en arbeidsproductiviteit zijn namelijk objectieve, uniforme en meer duurzame maatstaven die dus veel beter over langjarige perioden vergeleken kunnen worden. Ze passen ook bij de veronderstelling van continuĂŻteit als grondslag van de jaarrekening, de focus op â&#x20AC;&#x2DC;in control zijnâ&#x20AC;&#x2122; en het

nog altijd populaire uitgangspunt â&#x20AC;&#x2DC;People Planet Profitâ&#x20AC;&#x2122;. â&#x20AC;&#x2DC;Een negatief resultaat betekent dat de capaciteit om de zorg te verbeteren afneemtâ&#x20AC;&#x2122; zoals een zorginstelling terecht in het jaarverslag schreef.

Een negatief resultaat is een groot risico om in een vicieuze cirkel naar beneden te belanden. Nuttig is het

BEDRIJFSVOERING

werkertevredenheid met geautomatiseerde zelfregulatie en beperkte escalatie.

Als het verzuim daalt met 1%, verdubbelt de rentabiliteit

daarom een blik in de eigen spiegel te werpen en bijvoorbeeld met deze benchmark een vergelijking tussen zorginstellingen te maken om daarvan te leren. En tegelijkertijd binnen de instelling continue sturen op haalbare en betaalbare zorg, tot op cliĂŤntniveau. De bottomline is dat een gezonde bedrijfsvoering hand in hand gaat met goede zorg.| !, , + , , $ ! # # + 4:98-;6,5974+ $ ! # #3 #" ,

' + $ ( "" $ $ !"## $ ! " # " " % + $ !" " " ! # " $ " " $ (# !" # " ( , " $ "" , . ( !" ! $ ( " " 0 " "' ( 1 " !! ", " " # ! !! 0 $ ! &" " $ % " "1 " $ "% ( ,

! # " $ " " ! " " ( + % #"" ! $ " "#!! !" , " " ! ! $ " ! #!! /,

% !" " " "! " $ (# 07+8> 64591 " + " $ MANAGEMENT . !"

SUMMARY $ / $ " - ( !"

69 2 "2% " /! " !

, !" $ " Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x192;Â?Â?Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2014;ÇĄ Â?Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x2021;Â? ĆŞÂ&#x2021;Â&#x161;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x17D; Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Í? Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2013; &' % !%# !%$ !

59>, " ! # " ( $ ! " .!

! / 0" + ( % + + ) "1, ) " " " ( + " " " 2 69 2 "2 ! 2% " # + " $ $ . ( / # " $ Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Ǥ Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x17D;ĆŚÂ&#x192;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â?Â&#x2022;Â&#x2021; ÇŽÂ&#x2030;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2014;Â?Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x201D;ÇŻ Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Â? ( % % " " $ ( ! % " " $ $ " " # " # , . % " " $ ( ( !$ ! /,

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

69

% ! $ #$"" ! % # & # ! % "#$$! ! # $ # # % '

Governance blijkt mensenwerk $# $! ! % ! " !% ! $! ! % ! ! % ! %

"#$$! ! % # & # & ! "# ' " " !% # & (" " #$ # ) % !' !

$ !# ! % ! !# $ # # # % !" # & % ! & ! " ! ' % #! & ! '

F

rank, voorzitter van de raad van toezicht, is een man die graag grapjes maakt om met wat zelfspot zijn eigen positie te verluchtigen. Eerlijk spel en open agendaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn voor hem essentieel en hij benoemt regelmatig het belang van het proces. Hij geeft iedereen ruimte voor zijn inbreng en vat het beslotene samen zonder dat heel scherp te markeren. Bart, de vicevoorzitter, is een aimabele oudbestuurder uit de sector die zich goed kan verplaatsen in de bestuurders.

Anne is gedreven, kritisch en vanwege haar werk in het openbaar bestuur kijkt ze altijd naar hoe beslissingen uit te leggen zijn ter verantwoording van publiek geld. Martijn, het langst-

Ben is een jaar geleden nieuw aangetreden als voorzitter raad van bestuur. Hij is open, direct en duidelijk in wat er moet gebeuren, de noodzaak ervan en welke problemen zich daarbij voordoen. Peter, zijn collegalid raad van bestuur, is een rustige man die de scherpe kantjes er wat afhaalt. De raad van bestuur stelt zich op als een controleerbare raad van bestuur die het samen wil doen met de raad van toezicht vanuit het uitgangspunt dat ze een gezamenlijke taak hebben met verschillende verantwoordelijkheden. Ze ervaren gelijkwaardigheid in de verhoudingen en in de manier waarop het bestuur de raad van toezicht informeert.

In de vergadering van september komen tijdens het agendapunt â&#x20AC;&#x153;externe

ontwikkelingenâ&#x20AC;? de consequenties voor de strategische positionering van de organisatie aan bod. De raad van bestuur heeft een notitie ingebracht.

De recente veranderingen in het zorgstelsel hebben ingrijpende wijzigingen in de organisatie en financiering tot gevolg. Er wordt al lang en intensief samengewerkt met een andere zorgorganisatie en er wordt gesproken over verdere intensivering van die samenwerking. Het voornemen zal na bespreking in de respectievelijke raden van toezicht omgezet worden in een opdracht tot onderzoek naar de haalbaarheid van de uitbreiding van de

GOVERNANCE

zittende lid, heeft een duidelijk oordeel hoe de dingen moeten gaan. Hij zal aan het einde van het jaar aftreden omdat zijn termijn afloopt. Sjef is een man van weinig woorden, rustig en beschouwend. Wanneer hij het echt nodig vindt, deelt hij zijn mening. Marlene roert zich in de discussie als het werkelijk nodig is. Dan zet ze haar analyse helder en duidelijk uiteen. Isabelle werkt in het bedrijfsleven aan de HR-kant en geeft vanuit die invalshoek adviezen.

De vergaderingen van de raad van toezicht blijven binnen de tijd, alle agendapunten zijn dan behandeld. In een enkel geval wordt er een agendapunt doorgeschoven om bijvoorbeeld een professional uit de organisatie dit toe te laten lichten. Bij de financiĂŤle agendapunten schuift de controller altijd aan. Er heerst een prettige sfeer met een grapje op zijn tijd. Tijdens de vergadering heeft iedereen een soort van vaste plek aan de ovale tafel. Na afloop is er een hapje en een drankje.

Een intentieverklaring tot fusie is een brug te ver

samenwerking. Dit zal in de komende vier maanden plaatsvinden. Het onderzoek zal leiden tot een oordeel over de haalbaarheid van en condities voor meer en intensievere samenwerking, de vorm (waarbij geformaliseerde samenwerking niet wordt uitgesloten), en een tijdspad met mijlpalen en aanbevelingen hoe dit proces gestuurd kan worden. De raad van toezicht is enthousiast over deze ontwikkeling, evenals de raad van toezicht van de andere organisatie.

CONFLICT VAN DICHTBIJ

!

! " Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â?ĆŞÂ&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x201D;Ǥ Â&#x2019; Â&#x2122;Â&#x2122;Â&#x2122;ǤÂ&#x201E;Â&#x2018;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2018;Â?Â&#x153;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;ǤÂ?Â&#x17D; Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x153;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â?ĆŞÂ&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2039;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x201D;Â? Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013; Â&#x2021;Â? ! !

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

#$

Meningen worden uitgezonden en posities ingenomen

Er staat op korte termijn een overleg gepland voor strategische afspraken tussen de raden van bestuur. De raden van bestuur van beide samenwerkende organisaties willen intensiever samenwerken vanwege het tempo en de externe druk van de transities in de sector. Ze voelen de verantwoordelijkheid om snelheid te maken vanwege het belang van de financiĂŤle en strategische positie van de beide organisaties. De samenwerking is al zo intensief dat een fusie voor hen een natuurlijke stap is.

fusiemotieven, kansen en risicoâ&#x20AC;&#x2122;s zijn in het bijgevoegde vooronderzoek verwoord.

Frank is verrast. Een intentie tot verdere samenwerking, vindt hij prima, maar een intentieverklaring tot fusie is een brug te ver. Hij komt uit het bedrijfsleven waar samenwerking en fusie echt twee verschillende dingen zijn. Een intentieverklaring is niet zomaar iets wat je tekent. De groepsdynamiek komt op gang. Leden bevestigen in hun e-mails aan Frank dat ze de gang van zaken ook erg snel vinden gaan. De raad van toezicht is verrast over twee zaken: 1. Een intentieverklaring tot samenwerking is van een andere orde dan een intentieverklaring tot fusie.

2. Het proces gaat te snel.

Ben komt zichtbaar geagiteerd binnen. Hij is het er absoluut niet mee eens dat er zonder hem gesproken is over het gebeurde. Voordat de kwestie als agendapunt 6 op de agenda aan de beurt is, is de sfeer meer gespannen dan normaal. Bij aanvang van het agendapunt deelt Ben mee dat de intentieverklaring de volgende dag getekend moet worden.

Met deze mededeling van Ben wordt duidelijk de grens geraakt bij meerdere leden van de raad van toezicht. Een aantal voelt zich onder druk gezet en voelt zich niet vrij om een beslissing te nemen. Dan komen de emoties op en mensen reageren: â&#x20AC;&#x153;Ik ben hier echt pissig over, mijn eerste reactie is nee, ik wens niet verrast te worden.â&#x20AC;? De raad van toezicht vindt dat Ben het op de spits drijft. Dit is voelbaar en zichtbaar in een verstrakking van houdingen en gezichten.

De raad van toezicht van de andere organisatie blijkt al akkoord en is dus al verder in het proces. Deze raad van toezicht is nog bij het voornemen tot onderzoek tot verdere samenwerking.

Men voelt zich geconfronteerd met dit feit. Er ontstaat een mailwisseling in de raad van toezicht. Er zijn oprechte zorgen over de snelheid van de raad van bestuur. Frank voelt zich in zijn beoordeling gesterkt door het aantal reacties dat hij in het weekend kreeg van de leden van de raad van toezicht.

Op de dag van de vergadering bericht Frank aan Ben dat de raad van toezicht het eerste half uur gebruikt voor een vooroverleg dat alleen voor de leden van de raad van toezicht is.

De wederzijdse irritatie neemt toe.

Het blijft wel beschaafd. Elk lid zet welbespraakt, maar scherp, zijn argumenten uiteen. Ieder begint met dat hij het in beginsel eens is met de fusie, maar dat dit niet de manier is en ze zo het fusievoornemen niet goed kunnen toetsen. De sfeer wordt ijzig.

In plaats van vragen te stellen worden meningen uitgezonden en posities ingenomen. Raad van bestuur en raad van toezicht komen tegenover elkaar te staan. Aan beide zijden beroept men zich op positie, taak en verantwoordelijkheid, formele procedures en statuten. Een discussie op feiten en argumenten werkt niet meer. Degenen die er wat milder over denken, komen er niet tussen.

In de aanloop naar de december-vergadering van de raad van toezicht is er overleg tussen de agendacommissie van de raad van toezicht en de raad van bestuur waarin de wens tot verdergaande samenwerking ĂŠĂŠn van de onderwerpen voor de agenda is.

De agendacommissie, bestaande uit voorzitter Frank en vice-voorzitter Bart, vindt het prima om in de vergadering van december de potentiĂŤle samenwerking met de andere organisatie verder te bespreken. Ben en Peter, voorzitter en lid raad van bestuur, bereiden de stukken voor en versturen ze zoals gebruikelijk de week voorafgaand aan de vergadering naar de raad van toezicht. Bij de stukken wordt onder â&#x20AC;&#x2DC;agendapunt 6.

Samenwerkingâ&#x20AC;&#x2122; aan de raad van toezicht voorgesteld een intentieverklaring tot fusie te ondertekenen als voorwaarde voor het opstellen van een fusieplan en de contourennota met de beoogde fusiepartner. De

Het vooroverleg is een verkenning van hoe iedereen er in staat. Na een half uur is het tijd voor de reguliere vergadering met de raad van bestuur.

Frank, voorzitter raad van toezicht, heeft in zijn boosheid de neiging de vergadering te schorsen. Maar hij

De leden van de raad van toezicht realiseren zich dat ze in hun emotie zitten. Ze doen een beroep op hun eigen persoonlijke vaardigheden om ruimte te geven aan rationele afwegingen om erger te voorkomen. Ze beseffen het belang van de organisatie, wegen af of de emotie effectief is

en in verhouding staat tot de kwestie. Het is de raad van toezicht die als uiteindelijk de stoom van de ketel is, de toon van het gesprek gaat matigen en ruimte maakt voor de dialoog met de raad van bestuur. Nu is er ook meer ruimte om naar de argumenten van de leden te luisteren die het wat genuanceerder zien, zoals Bart en Sjef. Voor Bart, de vice-voorzitter, ligt het allemaal niet zo zwaar. Hij is lid van de agendacommissie en was bij de bewuste tussentijdse bespreking. Hij ziet de intentieverklaring als een startpunt en ziet de ontvouwende gebeurtenissen als een gevolg van een spraakverwarring.

nog eens goed door te spreken. Ben reflecteert daarin op zijn inbreng en emotie. Hij onderkent nu wat de raad van toezicht moet hebben gevoeld, namelijk dat het tekenen van de intentie tot fusie hen als het ware door de strot werd geduwd en dat dit komt door zijn introductie. Anderzijds hoopt hij dat de raad van toezicht van hem begrijpt, dat hij in de dagen voorafgaand aan de betreffende vergadering in de veronderstelling leefde dat hij zijn intenties met een aantal mensen goed had kortgesloten en dat hij verrast werd toen het proces opeens ter discussie werd gesteld.

GOVERNANCE

doet het niet, laat het hele pallet aan opties en consequenties de revue passeren en vraagt zich af wat te doen. Hij weet van de andere leden dat ze het in de kern eens zijn met de fusie, en hij vindt ook dat hij Ben moet steunen, omdat die zich heeft gecommitteerd aan dat er morgen getekend moet worden. Als voorzitter van de raad van toezicht moet je de voorzitter van de raad van bestuur niet laten vallen, realiseert hij zich en dat doet hij dus ook niet.

Martijn onderkent de waarde van zijn boosheid, maar beseft ook dat hij vooral pissig is omdat er afspraken niet zijn nagekomen. Dan zou zijn ego in de weg zitten van zijn taak. Dat vindt hij niet kunnen, in ieder geval niet in de raad van toezicht. Anneâ&#x20AC;&#x2122;s eerste reactie is nee. Hoewel ze boos is, houdt ze zich in, want dan gaat het niet door. Door expliciet te vragen of er nog een terugkeermoment is (ja) en ze het voor zichzelf probeert uit te leggen slikt ze haar â&#x20AC;&#x2DC;neeâ&#x20AC;&#x2122;, uiteindelijk in.

De raad van toezicht-leden hebben, ook in de hitte van de discussie, aangegeven dat ze niet tegen de fusie zijn.

De raad van toezicht ziet de noodzaak en het belang van de fusie voor de organisatie. De raad van toezicht gaat akkoord met de intentieverklaring tot fusie en dat deze morgen ondertekend gaat worden. Men spreekt zijn vertrouwen in de raad van bestuur uit.

Het conflict had een grote impact op zowel de raad van toezicht als de raad van bestuur. In de weken erna vinden er individuele gesprekken tussen de raad van toezicht-leden en de raad van bestuur plaats om het gebeurde

Â? Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â?ĆŞÂ&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2030; Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â?Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x2013;Ǥ Â&#x2019;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030;Â&#x2021;Â?ÇĄ Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2039;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2022;ÇĄ Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2030;Â&#x2021;Â?ÇĄ Â&#x2021;Â? Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x201E;Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Ǥ Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021;Â?Â&#x2022; Â&#x2021;Â? Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x2C6;Â&#x2013;Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2018;Â?Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x192;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â?Â&#x2021; Â&#x2021;Â? Â?Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021;Â? Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x192;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2013;Ǥ Â? Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x153;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x2022; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013; Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2013; Â?Â&#x2039;Â&#x152;Â? Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x192;Â? Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x152;Â&#x153;Â&#x2021;Â?ÇĄ Â?Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x152;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x203A;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x2021;Â?Â?Â&#x2021;Â?Ǥ Â&#x2014; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2013;ÇĄ Â?Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x2021;Â? Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2021;Â&#x2021;Â?

Ben ziet achteraf in dat hij gewoon had moeten zeggen dat hij perplex was over wat op dat moment in de vergadering gebeurde en wat er aan de hand was. Eigenlijk kan hij heel goed tegen kritiek, vindt dat zelfs wel prettig, maar hij heeft zich hier onveilig gevoeld omdat hij mede door dat halve uur vooroverleg dacht dat er een spelletje met hem werd gespeeld. En als dat gebeurt, komt de straatvechter in hem boven.| Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2018;Â? Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2018;Â?Â? Č&#x2039;Í&#x2122;ÍĄÍ&#x;Í&#x2122;Č&#x152; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D; Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2020; Â&#x2039;Â? Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2030;Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2021;Â? Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2014;Â?Â?Â&#x2021;Â?Ǥ

MANAGEMENT SUMMARY

Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x192;Â?Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x192;Â?Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2020; Â&#x2DC;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2014;Â? #$ " " "! Â&#x2021;Â? Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;Â? Â&#x2039;Â? Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2020; Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x153;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x2C6;Â&#x2020;

Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x17D;Ǥ Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2022; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2020;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2039;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013; Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2021;Â?Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x160;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021;Â? Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021;Â?Ǥ Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x203A;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2018;Â?Â&#x2013;

Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x2030; Â&#x2DC;Â&#x192;Â? Â&#x201D;Â&#x2021;ĆŞÂ&#x2021;Â&#x161;Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2030;ÇĄ Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2018;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2018;Â?Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â?Â&#x2021; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2020; Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x192;Â?Â&#x2013; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2013;Ǥ

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

!!# ! *

Een succesvolle vereniging. Dat is PatiĂŤntenfederatie Nederland volgens directeur Dianda Veldman, in dienst van de koepel die zoâ&#x20AC;&#x2122;n 160 patiĂŤntenverenigingen vertegenwoordigt. â&#x20AC;&#x2DC;Like hurding catsâ&#x20AC;&#x2122;, zegt ze gekscherend. De federatie heeft aantoonbaar invloed op politiek en maatschappij. In het directe contact tussen patiĂŤnt en zorgverlener kan echter nog veel verbeteren.

Dianda Veldman is directeur PatiĂŤntenfederatie Nederland.

75

# $ & # % &# ' % + 1 % # % # - '!!# 0 '! 1 !" '! # %!% & %! ( % # ! #$ # '!!# # * ' # "& % % 0 ! ( % ! ' ' # " % + % ( # # % # %- $ ! $% ! % 1 * / 2 % ' " % + % ' #% (!!# % ! " ) # % ' ' % # $ *!# $ "3- *! $ * % ' #(!!# %0 % + % # % # * 685 " % + % ' #1 $ !% . #!% $ % $' #1 ' # $ '!!# 1' # 1 0 ( % ! # % $ ! ! % ' ! & # % #!% - ' #$ % # 0 2 #$ ! % ( #& ( ' 3- * % * 0 $ # % $- * '& $% 0 #! % * &( & 1 % % ' #! " - #0 2 ! 1 % ! 4'#!&(% 3- % * & %0 % ! % * ' # %- * ! # !!# % & $% 1 # % $ !% ' # - $% % $ ! ! %( ' & % # % % #& % !"" # $ !% #$! 0 # & % $%! !" % !! %!!# %# %- ( # *!3 #% $ ( # - ! %0 2 %' #$ 3- ! % %- ' # % # '!!# #$0 "' # ' #$ % % ' # $ $( 1 * - % #$% # ' 3$ # % &#1 $ " $ !!# '! # 0 $ $%! ' # 1

# $" #"& % % # % 0 $! % * ! % !!$ !"/ 50 *!# ' & % ' # % # !!# % $% $ % ! ) '!!# % " % + % 0 60 $% ' " % + % % !# "! % 0 70 *!# ' # % # % "#! & % 1 $% - *! $ !# #% # 0

De mens in het centrum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

Bejegening $ % $ !%% $"# $ % $"# # ' ! % # * % ! $ !" !

- % ' " % + % !! ! ' % ( $ !' #0 3 * ( $ # &$ (!# ! $ $- % $ !$ ! - % $ $"# 1 ! % ! $ ! # ' % 0 # $ !#% % ! $% ' 0 $ % '!!# *!# !" % ! % # % % $ $" % ! % #!% 1 $ #%$ !" - % #( # %!! # # % $ %&$$ % # $& % % ' % ( # " % + % * $ ' & * '! %04

"$ $ % #!% "#!

ZORG OP MAAT

Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Ǥ Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2019; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x192;ƨÂ&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2019;Ǥ

$ !"" ! % ' ' # %% #$ '!!# *!# ' #* # #0 3 % %! ( # " % $%% 0 ( !# #% # ' # ! !! $ "" # ! # 1 % # 0 % % $%" # " % ( # '!!# $%! 0 & ( % + % # % # % - # $' #$% # $% !' # ( ( * ( % ( ! 04

Besluitvorming !( ! $% $ * % ! # ' % # '# $%& % ' # % # ' *!# 1 ' # . % # '# $%& $ '! $ % $% $ % ' %% ! # % # " $ & %'!# 0 3 !# ' # ! % ' ' # $ % " % + % %!% $% ! 0 * % % " % + % $ ! % * - # ( % ( * % $% ( % '! % *!& * ( ! % & !' # ( #- !!# ( ! ! #*! ' %& ! % (!# 0 #! $ %# $" # % ' *!# ' $ *! # 0 #! !# " % + % * $ " !# " % # 1 !' # $%#& %&&# ' *!# $% 04

Perverse prikkels ( % % * % % % '!!# !$% $$)$% % % $ %! #&$% !" # # $ # $ ! *!# 0

CONGRES ZORG OP MAAT $"# % % $ % ! # $ !# !"

% % !" 7 !' # " %$' %0 ! % $ &#1 #$4 !!- # 0 % " # "#! # !& % * # % # % ' "# $ % % 4$ ! % $- # % ## &$% #$0 &$% #$ # " # # 1 # #- # " * # !' # * ! &$ # $% $% !" 1 # % % '!!# ! $ # !' # * #' # #*!# % ! 3 !! & % 40 ' #1 ( # % * " #$!! ' # % % #"#!1 # 0 $ $ % + % # % # # !" % "! & ! %- %

&$% #$ ' * % % #"#! # & % 1 '! # 0 % ' #'! $ ! # # !" Â&#x2DC;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2030; Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x201D;Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013; Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x153;Â&#x2021;Â&#x17D;Ć&#x;Â&#x2021;Â&#x2122;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2019;Â&#x192;1 % + % !" # $! * &* 0 % "#! # ' !# !" %- % # 1 % # $$ % (!# $ !"#! $ ! " # 1 $ % ' !" (((0 * ! # $0 0 # & 1 $% * & % # # !! $ # ' 0

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

75

" "

%

" '

' & # ! " Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x152; Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â? Â&#x2021;Â? ƤÂ&#x2030;Â&#x2014;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â? Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x160;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2020;ÇĄ Â&#x2039;Â&#x2022; Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2C6;

!

" ' & " ! " " " '

! % ! ! '

!

& ( "

)%

"

& (

& ! ' " % !

! Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x2021; ƤÂ&#x17D;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â?Ǥ Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x153;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030; Â&#x2030;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x17D; Â?Â&#x2018;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x153;Â&#x192;Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Ǥ Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x2039;Â?'

% ' " " ' &

" " ! &)

Zorgkaart Nederland

%

" "

Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2022; Â&#x153;Â&#x2021;Â&#x17D;ƨÂ&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?ÇŤ Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;´Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;' Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2021;Â? Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x152;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021;Â? Â&#x192;Â&#x192;Â? Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x2030;ÇĄ

# " ' &

" !

' ! " & ( & ' )% " & !

% !

" "

%

!

" !

'

&

-.+' " !

& "

& (

" )% " " & (

' ! & ! "

# &)

Ander perspectief

%

" '

#

%

& (

%

! '

&

' ! &

"

!

% " ' Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â? Â?Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2022;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x2021;Â? Â&#x192;ƢÂ&#x192;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â?Ǥ Â&#x2039;Â&#x152; Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;´Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â?

%

" ' &

!

&) Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x152;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x153;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?ÇĄ Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x192;Â?'

& ( ! ! ! " ' ! "

# ! % " !

)%

Â&#x153;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2C6;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x153;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;´Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021; Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Ǥ*

KORT CV Dianda Veldman (1958) is sinds september 2015 directeur-bestuurder van PatiĂŤntenfederatie Nederland (voorheen NPCF).Van 2007 tot 2015 was ze directeur/ bestuurder van Rutgers, kenniscentrum seksualiteit in Nederland en ontwikkelingslanden. Ze bracht daar in 2010 een fusie tot stand tussen Rutgers Nisso en World Population Foundation.

Ze is lid van de raad van toezicht van de WakaWaka Foundation. Tot haar overstap naar PatiĂŤntenfederatie Nederland was ze ook toezichthouder bij de Hartstichting en MOC â&#x20AC;&#x2122;t Kabouterhuis, een jeugdzorginstelling.

-,

Tevens was ze bestuurslid van de Stichting Novum, een vermogensfonds dat gelieerd is aan Koninklijke Visio.

Dianda begon haar carrière als opbouwwerker, maar ze stapte na enkele jaren over naar het bedrijfsleven, waar ze meer dan twintig jaar ervaring opdeed in marketing.

Ze had managementfuncties bij KPN Telecom, Ogilvy & Mather, WPG Uitgevers en Vereniging Eigen Huis.

Dianda Veldman studeerde Sociologie aan de Rijksuniversiteit Groningen en heeft een post master in bedrijfskunde en marketing.

MIJNSINZIENS

Sjoerd de Blok

Ǥ Ǥ ȋ Ȍ ǡ Ǥ Ǥǡ Ǥ

! ! ! & " # !&.

! ! " 0 & " ! # ! ! ' / " ' 1 # ! ! ! ! ! ! ) ! ' " ' ! ! ! ) ! ! ! ! % ' ! ) ! ! / ! ! $ ! # . $ ' ! / ! ' " . # $ . " ' $ ! $ ! ! / # / % ' ! # # . / $ % ' # " ! ! ' / ! ! . % ' # $ , ! " , # $ ! ! / % ! " !"" ! ! . ! $ ! ( / ! ! " !& # ! !"" ! ! ! ! # / ! " . "$ # " ! ! ! # ! " ! ! " ! " ! # ! " 4 !! -22$$$. ! # ! . 25 # / ! # ' ' ! . " ' $ # " ! " ! $ / ! !" ! ' " ' " ! # ' ' / ! # ! # ! 0 1 0 1, # # $ ! ! ! ! # ! "$ # " / # %! " ! . Ƥ ´ Ƥ Ǥ / Ƥ/ ) $ ! . ! / # ! $ ! !"" ! # # ! ) ! . # ! ! ! !" !"" ! " ! Ƥ Ǥ " ! " !& ! # / # ' , ! # # . $ ! ! ! " / ! # ! " # ' ! / Ƥ Ǥ3

! ! # !" , #

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

66

& " $ "#(

Kiezen tussen innovaties in de zorg % ! # # # # ! & ! % ! ( & #$"" % # " " # ! # % $) ( & ! ! " # " $ # # ' $"#! !# $# $! % # !# % & " ! # % ! (

B

ij het begin beginnend: Innoveren is niet hetzelfde als veranderen, verbeteren of vernieuwen. Innovatie is een combinatie daarvan. Innovaties zijn andere, betere ĂŠn nieuwe organisatievormen, processen of technologieĂŤn. Daarbij is het van belang is om te beseffen dat innovatieve organisatievormen, processen en technologieen vaak hand in hand gaan. Innova-

tieve technologieĂŤn introduceren vergt bijvoorbeeld immers doorgaans ook aanpassing van processen en organisatiestructuur â&#x20AC;&#x201C; en cultuur. Dit alles maakt innoveren niet eenvoudig maar een complexe aangelegenheid.

De opbrengsten zijn echter niet gering. Innoveren kan namelijk leiden tot meer voor minder en van betere kwaliteit. Met andere woorden: De

juiste innovaties op de juiste manier geĂŻmplementeerd leiden tot opbrengstenverhoging, kostenbesparing en kwaliteitsverhoging. Kortom: Innoveren leidt tot betere zorgverlening.

% # " & Kiezen is een kunst. De strategen (bestuur, directie, MT & medische staf) van elke organisatie moeten voor

_ opbrengsten (qua geld en andere baten als bijvoorbeeld concurrentievoordeel) _ investeringen; _ risicoâ&#x20AC;&#x2122;s.

Welke innovaties een organisatie vervolgens daadwerkelijk kan implementeren is ook niet in zijn algemeenheid te zeggen. Dit hangt namelijk helemaal af van de hoeveelheid mensen en middelen waarover een organisatie kan beschikken.

Mensen en middelen zijn altijd schaars en innovaties moeten daarom â&#x20AC;&#x2DC;strijdenâ&#x20AC;&#x2122; met bijvoorbeeld: _ de normale lijnorganisatie, die altijd al zuinig met haar mensen en middelen om moet gaan; _ continuĂŻteitprojecten, die simpelweg door moeten gaan om de normale lijnorganisatie in de lucht te houden; _ compliance projecten, die noodzakelijk zijn om Ăźberhaupt te blijven bestaan; _ kwaliteitsverbeteringen, die de zorg voor mensen nu eenmaal voortdurend verlangt.

Welke innovaties de juiste zijn voor een specifieke organisatie kan alleen die organisatie zelf bepalen. Natuurlijk kan men zich op dit gebied laten adviseren en afkijken, maar uiteindelijk moet elke organisatie haar eigen innovatieambities en -doelen vaststellen. Om dat te doen zijn allerlei methoden en technieken beschikbaar.

Pragmatisch komen die allemaal neer op het vergelijken van hoe potentieel interessante innovaties scoren op een aantal strategische criteria, bijvoorbeeld: _ bijdrage aan de strategische doelstellingen van de organisatie; _ toegevoegde waarde voor cliĂŤnten/ patiĂŤnten;

Het afwegen van welke innovaties een organisatie wil doen en welke een organisatie ook daadwerkelijk kan doen is een proces. Als een organisatie dat proces ĂŠĂŠn keer per jaar of per 2 of 3 jaar grondig en gedegen doorloopt, dan kan dat uitmonden in een zogenaamde â&#x20AC;&#x2DC;innovatieroutekaartâ&#x20AC;&#x2122;. Aan de hand daarvan kan een organisatie doelgericht aan de slag met innoveren. Organisaties kunnen echter ook regelmatiger of vrijwel permanent het afwegingsproces doorlopen. Dan is er geen sprake van een bewust gekozen â&#x20AC;&#x2DC;routeâ&#x20AC;&#x2122; maar kan er wel een richting worden aangehouden door de strategen en de organisatie is dan niet helemaal aan de goden overgeleverd. Overigens is een lange termijn strategie in

de vorm van een routekaart ook niet zaligmakend. De weerbarstigheid van de praktijk vereist altijd tussentijds bijsturen, in de zin van voortdurend afwegen of de gekozen innovaties, gezien de inzichten die men vergaart tijdens het ontwikkelen en implementeren, wel de beloofde baten blijven brengen en of ze in de praktijk toch echt wel haalbaar zijn.

INNOVATIE

zichzelf uitmaken hoeveel zij wanneer willen investeren in welke innovaties.

De stortvloed aan beschikbare innovaties en de overvloed aan terreinen, waarop innovatie nodig of mogelijk zijn, maken kiezen ongelofelijk ingewikkeld. Niet kiezen is echter geen optie, want dan wordt er voor de organisatie gekozen, bijvoorbeeld: _ door overheden en dergelijke instanties die via wet- en regelgeving dwingen tot innoveren; _ door concurrenten die wel innoveren en die anderen als het ware dwingen om ook te innoveren zodat ze niet te ver achter geraken; _ door de werkvloer waarop (gelukkig maar) de ontwikkelingen niet stilstaan, maar waarvan natuurlijk niet mag worden verwacht dat echt grote, ingrijpende innovaties efficient tot stand kunnen worden gebracht.

Dus om geen speelbal te worden van anderen is de uitdaging voor de top van een zorgorganisatie om bewust te kiezen bepaalde innovaties wel en andere niet (nu) door te voeren. Deze uitdaging komt neer op het afwegen van de antwoorden op twee hoofdvragen: â&#x20AC;&#x2DC;Wat willen we?â&#x20AC;&#x2122; en â&#x20AC;&#x2DC;Wat kunnen we?â&#x20AC;&#x2122;

Om een beter beeld te krijgen van hoe zorgorganisaties kiezen tussen innovaties zijn wij het gesprek aangegaan met een zestal verschillende organisa-

Soms is er simpelweg niets te kiezen

ties in de zorg. Het beeld dat daaruit naar voren gekomen is, is net zo divers als de zorgorganisaties. Het illustreert echter wel in de breedte hoe in de zorg het kiezen tussen innovaties wordt aangepakt. Of niet aangepakt, want soms is er simpelweg niets te kiezen.

Zoals hierboven gesteld, is het niet afwegen van de wenselijkheid en haalbaarheid van innovaties eigenlijk geen optie. Maar in de praktijk valt er soms toch gewoon niets te kiezen. Dat is bijvoorbeeld het geval voor thuiszorgorganisatie X. Wij noemen deze organisatie verder niet bij naam, omdat geen enkele organisatie graag te boek staat als een organisatie die geen meester is over haar eigen lot. Thuiszorgorganisatie X is een wat oudere en grote organisatie. In potentie zou daar dus genoeg te innoveren moeten zijn. In de branche zijn ook genoeg voorbeelden van succesvolle innovaties te noemen.

Het alom bekende schoolvoorbeeld van organisatie-innovatie in de thuiszorg is Buurtzorg Nederland.

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

Deze vorm van innovatie maakt gemeenten blij

Bij organisatie X liggen de technologische innovatiemogelijkheden in de bedrijfsvoering voor het oprapen. Alleen, om te innoveren moet men doorgaans wel eerst iets investeren en dat is geen optie als liquiditeit een te grote issue is. Organisatie X kan eenvoudigweg eigenlijk niets investeren in mensen en middelen om te innoveren. Ze heeft al serieuze moeite om te overleven. De continuĂŻteit van de organisatie is in gevaar en dus blijven nauwelijks mensen en middelen over om in te zetten op innoveren. Alleen de hoogst noodzakelijke innovaties kunnen doorgang vinden. Dat is uiteindelijk bijzonder jammer voor de cliĂŤnten en verschrikkelijk frustrerend voor management en medewerkers, maar het is nu niet anders. Eerder bewust innoveren had wellicht deze situatie (deels) kunnen voorkomen, maar dat is achteraf makkelijk praten en daar heeft nu niemand meer wat aan. Hopelijk krijgt deze organisatie op termijn wel weer iets te kiezen.

Als er helemaal geen geld is, dan houdt praten over innoveren al snel op. Mensen en middelen om te innoveren zijn echter altijd schaars. Daarom is het zaak om deze zo slim mogelijk in te zetten. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij Mondriaan. Deze grote instelling voor geestelijke gezondheidszorg in Zuid-Limburg, heeft om haar visie jegens Zorg & ICT te operationaliseren onder meer haar oor te luister gelegd bij andere GGzinstellingen, waaronder NoordHolland Noord en GGz Friesland. Die instellingen staan in de GGz-branche te boek als innovatief en vooruitstrevend. Mondriaan is daarom daar zijn licht op gaan steken. Mondriaan kiest ervoor om innovatie niet als een aparte categorie projecten of als iets dat losstaat aan te vliegen. Als en waar de gelegenheid voor innoveren zich voordoet, dan wordt die gegrepen. Zo werd bijvoorbeeld de reeds noodzakelijke ontwikkeling ten aanzien van informatiebeveliging aangegrepen om te innoveren en een â&#x20AC;&#x2DC;managerial informatie beveligingstoolkitâ&#x20AC;&#x2122; te creĂŤren.

Deze innovatieve â&#x20AC;&#x2DC;toolkitâ&#x20AC;&#x2122; helpt niet alleen de eigen organisatie verder, maar is ondertussen aan meer dan 10 andere zorgorganisaties beschikbaar

gesteld. Mondriaan kiest er bewust voor om innovaties te integreren in projecten die toch al moeten vanuit het oogpunt van continuĂŻteit en kwaliteitsverbetering.

Andere organisaties in dezelfde branche kiezen voor andere routes, bijvoorbeeld Parnassia Groep. Deze grootste aanbieder van geestelijke gezondheidszorg in Nederland, reserveert bewust tijd en geld voor innovatie. Haar innovatiebudget is ongeveer gelijk aan haar projectenbudget.

Dwars door de hele organisatie heen wordt gestructureerd nagedacht over en gewerkt aan â&#x20AC;&#x2DC;nieuw aanbod creĂŤren in een nieuwe contextâ&#x20AC;&#x2122;. De centrale vraag bij Parnassia is: Hoe moet de dienstverlening van morgen er uitzien? Iedereen bij Parnassia Groep wordt uitgedaagd om innovatie in het kader van die vrij existentiĂŤle vraag te bezien. Alle zorgprofessionals worden betrokken in het ontwikkelen van nieuwe structuren en culturen, onder meer via zelforganisatie, â&#x20AC;&#x2DC;agile/scrumsessiesâ&#x20AC;&#x2122;, â&#x20AC;&#x2DC;green fieldsâ&#x20AC;&#x2122;, â&#x20AC;&#x2DC;startupsâ&#x20AC;&#x2122; en â&#x20AC;&#x2DC;gamingâ&#x20AC;&#x2122;. Parnassia Groep kiest er heel bewust voor om vergaand en allesomvattend te willen innoveren en reserveert daarvoor de mensen en midde-

Governance (Besturing) Organisatie (CoĂśrdinatie & Ondersteuning)

Innovatie Kwaliteitsverbetering Compliance

Bronnen van Innovatie

Realisatie van de innovaties

Themaâ&#x20AC;&#x2122;s Visies

IdentiďŹ ceren & selecteren op basis van strategische overwegingen â&#x20AC;&#x2DC;Wat willen we doen?â&#x20AC;&#x2122;

Beheersen & bijsturen â&#x20AC;&#x2DC;Wat zijn we aan het doen?â&#x20AC;&#x2122;

Plannen & selecteren op basis van tactische & operationele overwegingen â&#x20AC;&#x2DC;Wat kunnen we doen?â&#x20AC;&#x2122;

Intrapreneurs

Systemen & Methodes

!

Realisatie van de baten

Noodzakelijke veranderingen Bestaansrecht vraagstukken

ContinuĂŻteit

Kiezen tussen innovaties

"

Baten managen â&#x20AC;&#x2DC;Waarom doen we het?â&#x20AC;&#x2122;

Een alternatieve strategie is innovatie thematisch aanpakken. In plaats van het bestaansrecht van de organisatie de bron van innovatie te laten zijn, kan men ook een specifieke focus hanteren om innovatie te stimuleren. Een voorbeeld hiervan vindt men bij Ziekenhuis Gelderse Vallei, een algemeen ziekenhuis in Ede. Deze instelling focust zich qua innovatie primair op aantoonbare voedings- en bewegingsinterventies in de zorg. Zij participeert onder andere in de Alliantie Voeding. Dat is een samenwerkingsverband van Ziekenhuis Gelderse Vallei en de afdeling Humane Voeding van Wageningen Universiteit. Medisch specialisten, diĂŤtisten, (voeding)verpleegkundigen, voedingsassistenten, onderzoekers, studenten en andere deskundigen werken samen in uiteenlopende projecten om de voedingszorg te verbeteren. Denk hierbij aan bijvoorbeeld onderwijs-, onderzoeksen zorginnovatieprojecten. Jaarlijks herijken de strategen van Gelderse Vallei samen met alle betrokkenen heel bewust de meerjarenstrategie en daarbinnen de verdeling van mensen en middelen rondom de focus.

Innoveren rondom een thema helpt innovatie in samenwerkingsverbanden richting geven, maar ook zonder specifieke focus op een thema kan samen worden geĂŻnnoveerd. Zie bijvoorbeeld Incluzio, een bedrijf gespecialiseerd in zorg, welzijn en aanverwante dienstverlening in de wijk. Incluzio innoveert vanuit de visie dat de sleutel voor het realiseren van haar ambitie ligt in het integraal organiseren en uitvoeren van zorg, het

sociaal domein en dienstverlening op wijkniveau. De focus bij innoveren legt Incluzio op integraliteit en verbinden in de keten. Intern verbindt deze organisatie bijvoorbeeld bewust allerlei diensten aan elkaar, waardoor zij in staat is met een integraal aanbod te komen. Deze vorm van product-/ dienstinnovatie maakt gemeenten blij, omdat zij niet meer met heel veel verschillende partijen hoeven te schakelen; met alle praktische en budgetproblemen van dien. Extern verbindt Incluzio burgers en andere partijen met elkaar op lokaal niveau. Dit resulteerde onder meer in het signaleren van de behoefte aan lokale in plaatst van ver buiten de wijk gelegen sociale werkplaatsen. Bij Incluzio is de blik gericht op maatschappelijke effectiviteit en dus breder kijken dan alleen de eigen kolom. Incluzio geeft richting aan innoveren door vanuit een visie op organiseren te werken en daar op maat de mensen en middelen bij te passen.

Samenwerking met externe partijen helpt bij het kiezen tussen alle mogelijke innovaties, maar organisaties kunnen ook binnen de eigen gelederen weldegelijk innovaties ontdekken.

Bijvoorbeeld Driestroom, een samenwerkingsverband van extramurale zorgorganisaties met meer dan 100 locaties in Nederland, investeert vooral in het aantrekken van de allerbeste â&#x20AC;&#x2DC;zorgondernemersâ&#x20AC;&#x2122;. Innoveren zit deze ondernemers in het bloed. De lokaal ontwikkelde innovaties hoeven dan alleen nog centraal te worden gedeeld.

Of ze blijven gewoon lokaal, omdat ze volledig toegespitst zijn op waar daar mee wordt geworsteld.

Bijvoorbeeld krijg je dan â&#x20AC;&#x2DC;out-of-theboxâ&#x20AC;&#x2122;-innovaties als een boksschool. De raad van toezicht van Driestroom heeft wel even moeten wennen aan het idee dat hun zorginstelling begon met

een boksschool, compleet met een oud-olympisch kampioen als begeleider. Ook was er natuurlijk volop discussie over de eerste islamitische gezinshuizen. Deze initiatieven stellen echter mensen uit de doelgroepen in staat om hun eigen problemen gericht op te lossen. De centrale organisatie stelt voortdurend aan de lokale managers/zelfsturende teams de vraag: â&#x20AC;&#x2DC;Wat heb je nodig?â&#x20AC;&#x2122; In principe is niets te gek, als het maar in het belang is van de cliĂŤnten. Door deze open aanpak is innoveren een integraal onderdeel van de cultuur geworden.

INNOVATIE

len; overigens niet uit luxe maar omdat zij hiermee haar bestaansrecht voor de toekomst veilig wil stellen.

Ook voor innoveren geldt: Men kan niet weten hoe een koe een haas vangt. Of met ander woorden: Er zijn allerlei wegen die naar Rome leiden.

Een rode draad in alle gesprekken met de zorgorganisaties over innoveren was: Innoveren doe je samen. Innoveren is iets dat je samen doet met externe partners, met alle geledingen van de organisatie en/of met een combinatie daarvan. Innoveren is geen kwestie van een grote geest in een ivoren toren zetten en wachten waar die mee komt. Innoveren gaat over allerlei geesten samenbrengen in groene velden.

Het hierboven geschetste beeld van innoveren in de zorg is natuurlijk nog lang niet compleet. Innoveren in de zorg kent nog vele andere gezichten en aspecten. Maar hopelijk is de hoofdboodschap MANAGEMENT wel helder SUMMARY overgekomen: .0 , Kies innovaties ",% " bewust. Laat ze

je niet overkomen.| !"

$ #% ! ! )

!# " "

( ! .--. ! " " * + ! ) , .0 , ", ! ,% " $ " " ' " " ! !" " ! $ #( ! # )$ & "" $ !$ ) $ " "

! *

+ " " ) $ %%%( & ( (

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

/1

#

Governance: een ander perspectief !

!

$

# ! $

!

" ! !

#

"

#

D

e wereld is in verandering en zorg en welzijn veranderen daarin mee. In een globaliserende wereld delen we onze kennis en informatie allemaal razendsnel. Visies en veranderopgaven zijn inwisselbaar tussen sectoren en organisaties. Vraagstukken die gelden voor de zorg, zien we ook bij andere sectoren terug, bijvoorbeeld zelfsturing. Profit en non-profit bewegen naar elkaar toe. Meer en meer ont-

staat er behoefte aan sturing op waarden die het belang van de organisatie lijken te overstijgen. Waarden zoals vertrouwen, wederkerigheid en veiligheid: er is sprake van een gemeenschappelijk belang dat organisaties en mensen in die organisaties delen. Een andere ontwikkeling is dat aansluiten bij de leefwereld van burgers betekent dat integrale antwoorden vanuit meerdere organisaties nodig zijn.

Zoomen we in op de wereld van zorg en welzijn, dan zien we in antwoord op deze ontwikkelingen samenwerkingsverbanden ontstaan. De integrale vraagstukken waarmee mensen worstelen overschrijden immers de grenzen van organisaties en domeinen. Neem de extramuralisering van de ouderenzorg: doordat ouderen langer thuis blijven wonen, zien we

Al die samenwerkingsverbanden hebben gemeen dat ze het belang van de individuele organisatie overstijgen. Mensen denken en handelen immers niet in domeinen van organisaties, maar vanuit hun eigen leefwereld. Denk aan het wijkteam dat ervoor zorgt dat niet langer een scala aan hulpverleners van evenzovele organisaties bij dat ene gezin over de vloer komt om allemaal een stukje van de puzzel op te lossen, maar in plaats daarvan een integrale aanpak van wat nodig is bij dit gezin, mogelijk maakt. Denk ook aan het voorbeeld van Kerkrade (zie kader) waar het belang van de burger zwaarder weegt dan het belang van de afzonderlijke organisaties. Naarmate in Kerkrade de samenwerking intensiveert, komt steeds vaker het bestaansrecht van de afzonderlijke organisaties ter sprake.

Hoe zijn dergelijke processen te besturen? Nieuwe governancevraagstukken worden zichtbaar, die eveneens dat van de individuele zorgorganisatie overtreffen. De zorgbrede Governancecode (lees ook het artikel op p. 14, red.) die momenteel voor en door verschillende zorginstellingen wordt opgesteld, is weliswaar een bijdrage aan deze discussie, maar zal geen afdoend antwoord bieden voor de vragen die voortkomen uit de samenwerkingsverbanden. Het onderzoek dat Vilans hiernaar doet

(zie kader Vilans: onderzoek) neemt drie casussen als basis. Het onderzoek is exploratief van karakter, stelt Mirella Minkman, directeur Innovatie en Onderzoek bij Vilans. â&#x20AC;&#x2DC;De casussen gaan naar wij hopen helpen te zien en begrijpen hoe governance in deze tijden kan gaan werken. We hebben er derhalve niet voor gekozen om structuren, afspraken en wat beschreven staat te onderzoeken. De focus gaat uit naar hoe grenzen (opnieuw) worden bepaald, welke incentives er zijn en welk gedrag dit oproept en naar hoe de onderlinge afhankelijkheden uitwerken.â&#x20AC;&#x2122;

Samenwerken brengt vaak dilemmaâ&#x20AC;&#x2122;s met zich mee. We noemen er enkele. _ Wat we in Kerkrade zien, zien we ook elders. Gemeenschappelijk maatschappelijk belang en individueel organisatiebelang zijn niet altijd verenigbaar. In een ideale wereld prevaleert het maatschappelijk belang: de waarde voor de burger. Toch zien we nog vaak dat het aanbod voor de vraag van de burger uit gaat. _ Samenwerken tussen organisaties betekent dat een deel van de auto-

KENNIS IN DE PRAKTIJK: GOVERNANCE

eerstelijnszorg en langdurige zorg intensiever samenwerken. Er ontstaan aldus dwarsverbanden om kwetsbare ouderen te ondersteunen; samenwerkingen tussen verschillende aanbieders in de wijk, tussen gemeenten en zorgaanbieders, tussen eerstelijnsen tweedelijnszorg. We zien ook samenwerkingen van burgers leiden tot burgerinitiatieven.

Het scheiden van wonen en zorg vraagt om nieuwe manieren van samenwerking tussen woningcoĂśperatie, zorgorganisatie en gemeente.

Daarnaast zien we steeds meer burgerinitiatieven die met gemeente en zorgaanbieders samenwerking zoeken. Een interessante casus omdat er een ontwikkeling is naar een koepel van burgerinitiatieven opdat zij een grotere stem hebben richting gemeente en zorgverzekeraar. In het zuiden van het land is bijvoorbeeld de CoĂśperatie Koepel ZorgcoĂśperaties Zuid- Nederland de eerste officiele gesprekpartner van een zorgverzekeraar, CZ in dit geval. Niet alleen omdat CZ niet met allemaal kleinere burgerinitiatieven om de tafel wil zitten, maar ook om ervoor te zorgen dat al die burgerinitiatieven zorg en welzijn op maat krijgen. Interessant is of ze zullen opschuiven in de richting van het bestaande systeem van zorg en welzijn of dat zij de bureaucratie van bestaande organisaties weten te omzeilen en daadwerkelijk persoonsgerichte zorg zullen gaan bieden. Een laatste casus is die van samenwerking tussen zorgaanbieder en gemeente, die door de transities in de langdurige zorg, hechter maar ook complexer is dan ooit.

Sturing op waarden die het belang van de organisatie lijken te overstijgen

nomie opgegeven moet worden, juist om waarde voor de burger te kunnen leveren. Stel dat een organisatie in de verstandelijk-gehandicaptenzorg gaat samenwerken met een ggz-organisatie om zo in te spelen op wat een bepaalde re-

ONDERZOEK

% ! $ % $ ! ! ' & ! " ! ! $ ! ! " ! ! $ " $ % " ' " &

! ! $ ! ! " ! ! ! ' " " & -+,/ "

* ! # ! ! & & ( ! ! ! ! $ )& """&! & ! ! $ &

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

.0

Maatschappelijk- en organisatiebelang zijn niet altijd verenigbaar

gio vraagt. Dat wat wordt uitgevoerd in gezamenlijkheid zal per definitie consequenties hebben voor de autonomie van een organisatie of voor beide. Op ieder niveau, maar zeker het bestuurlijke, zal men hiertoe de bereidheid moeten hebben. _ Op organisatieniveau zien we dat weliswaar nieuwe ontwikkelingen hun beslag krijgen, maar dat â&#x20AC;&#x2DC;het oudeâ&#x20AC;&#x2122; eveneens in stand blijft. De systeemwereld, als manier van werken die men al heel lang zo gewend is, blijkt een weerbarstig geheel waarvan men moeilijk los-

komt. Op bestuurlijk niveau kunnen stappen soms snel gaan, maar de organisaties moeten daar wel in mee kunnen. Maar ook andersom: waar professionals de ruimte krijgen om met elkaar samen te werken en tot nieuwe integrale aanpakken komen voor inwoners, moeten bestuurders met elkaar op zoek naar een passende wijze van sturen en financieren.

Een vacuĂźm kan ontstaan; we kunnen vinden dat we zijn doorgeschoten in het systeemdenken, de afvinklijstjes of een CQ-index; maar wat stellen we ervoor in de plaats? Als we iets niet willen, betekent dat nog niet dat we weten wat we wel willen.

Naast dilemmaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn er in het land ook al verschillende mooie uitkomsten te bespeuren. Nieuwe manieren

van sturen, toezicht, verantwoording en inkoop zien we ontstaan. Inkoop bijvoorbeeld, is bij uitstek een terrein om op andere manieren sturing te geven. Neem de bestuurlijke in plaats van openbare, klassieke, aanbestedingstrajecten. Bestuurlijk aanbesteden binnen een gemeente gaat uit van een wederzijdse afhankelijkheid van de opdrachtgevende partij, de gemeente, en partijen die de opdracht aannemen, de aanbieders van zorg en welzijn. We zien voorbeelden waarbij de gemeente niet langer als opdrachtgever het kader en de resultaten vooraf bepaalt, maar waar men gezamenlijk optrekt om zowel kaders als resultaten te benoemen, met ruimte voor bijsturen gedurende het proces.

Wat dat betekent voor de samenwer-

Besturen en toezichthouden kunnen daardoor fundamenteel anders worden. Partijen moeten bovendien kunnen en willen nadenken over wat zij nodig hebben om een proces als dit aan te gaan. Een proces in ontwikkeling, vol onzekerheden, waarvan we niet weten waar het eindigt. Zeker is

wel dat iedere organisatie ermee te maken krijgt. Is het niet nu, dan wel in de nabije toekomst.| !% ( $*"$ & "# $ &

% % $' $ !! % !

$ & / & $ "( $ "( $! ! /

" ! ! ;9:< ' ) $ & $ !&$ % 0 & % & $ ! % %" " ! "# * ! "# *"' ! ! * && !- ( $ ! $ & %# ( ( ! !& ! ! ! $%/ " "" ! $ $ / *' ! ! !- ! ') $ % ! ( $% "( ! ( $ !&)""$ ! & ! !& $ $ ! *"$ 0 ! ) * !%"$ ! % & % "# ! $ ) * ! (""$ ! 0 ! ( ! $/ $ ! & $ "# ( $% ! # ! ! $ ! " % ! $ "3% % &%&- ! $ $ % ""& ! &"& !

- %& ! ' & !& ! ! $%- ! ! %&''$ ! ! % " / ! $ && ! * ! !"!0 "! '$$ !& + ! $ %&$' &''$ (""$ *"$ ! ) * ! "#/

! $ ( 2 ! ( !3 "$ ' $ ! * ! " 0 & ( " %& ! ) $ "!&% "&& ! & ' & ! %0 #'!& % ! '$ $ !&$ %& &/ ' !- (""$* && $ ( ! $ ( ! %&''$ ( !

0 $" # ( $& & ) & $ ( ! $ & % " & ! "$0 & $ & $ !/ 2 $ +!& !& 0 ! ! *"$ & $ ! !" &/ & % !&$ !% "& ( & ( ! %&''$ $% 0 $ * ! ! * && !/3 $ % ! $ $ ! % & ( $% ! "$ ! % & % $% ' &(" $ ! %0 Â?Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2013;ÇĄ Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2021;ÇĄ ƤÂ?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;´Â&#x17D;Â&#x2021; Â?Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â? Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x152;Â?Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x192;0 ! ! (" ! !" ! (""$ & !# 0 ! ( ! ! " $ &% ## "# ( . $ & ! $/ "( ! ! % $ ! ( ! $ 0 $ ! % & '$ $ ! %& $( $ ! ( ! &$ !% & %- $% ' %& * ! ""$ (" $ " '$ $ !&$ & '!! ! * && !/ !. 2 " 0 * ! ' & ! %#'!& ! ( ! $ !&$ % & %- ) #& $ ! *' ! ! ! ( ! $ %) - $ $& !"( $ %& & & ) & !& ! ! ! "0 $ & #$" % ! & ) $ ) ! !/3 $ $" # ( ! ! ( ! *" & ! $' ! $ ! ') ! $ ! ( ! %&'$ !- &" * &- ( $ !&0 )""$ ! ! ! ""#/ & '$& %& % $ ! * 0

! / ""$ ! * ! "! $ ! $ # 0 !& & ( ! ) #'!& !- ) $ "$ ! % & % * ! %&'$ !- ! # "& #"#' & "%& ! ) $ *"$ ! $% ! $ $ ! # $ !)"0 ! $ " ( $* $ / & &% ## ! %& & ! $ $ (""$"# ! ) & *) $ $ ! & ! ( ! ! ( ' "$ ! % & %- *" %#$ ! * & "" $ "# ! $ $ ' &/ '%% ! "$ ! % & % ( $( 0 ! $ !* !/ ! ( ! % ! % !) $ ! & $""& %&''$ " & !&- "$& %&''$ ! ! ! ! ! "$ % $ ! $ $" #/ & ( $0 & & ! " !& ! $ ' &(" $ ! %"$ ! % & - ) $ * $ & ( ! ! ( ! ) ! 0 "' !/ '! !& ($ ! * ! $ "" !' ! *" ( $ % 0 " !/ $ & %& !%$ & ( ! *"! $ "$ ! % & % ! ! $ ) * ) $"# ! ! ( ! 0 *"! $ "$ ! % & % " & ! )"$ ! )" !- $ "" ($ " $ $ !* ! * ! ! & !&$ %& ! ( ! '$ $ ! & (""$"# %& ! ( ! & &% ## ! ! ! !& / & ! %& ! "' ! ( ! ) $ ! !! ! "$ ! % & % ! (""$ "" ( ! $""& &% ## 0 ! * !/ " ( $ "' & * & ! &"& & !&$ %& ! ( ! '$ $ ! ) 1 ! $ $ %& ! # $& # !& ! ! ! ( ! "# ! $' %#'!& ( ! ! ') ! "' ) !/ MANAGEMENT !. 2 ! &" " SUMMARY %& *' 0 ! *"$ "$ ! % & % $ $ ! &) $ "$ ! % & % * !/3 ;> 8 $# &8) &

( $ ! $ ! "

! %&''$ $% (""$ $ 0 '* ! & %& !/ %& '% ( ! & ! ( $0

) & ! ! !

!&/ ! !&$' !& & ! $% & ! & # $&! $% # ! ! ! *"$ "$ 0 ! % & / %& ! & ! 6#" & 7 ! !- 0 8 ;> 8 $# &8"#%" ! 8) & (""$ ( ! ! !& $ / ! &"& % "&- ( % $& ! ! 4) & !( %$"'& 5/ 2 & & 0 !& & ! ! ! "! $ % & * !/ " $ ! ! ! ! $" ! %# !- '! & ) ( $0 & !- ! & $ ! (""$ * ! ! /3

nummer 5 | oktober 2016 | www.boardroomzorg.nl

KENNIS IN DE PRAKTIJK: GOVERNANCE

kende partijen? Waar governance in de traditionele organisaties een vraagstuk is waarbij men als onderlinge concurrenten ten opzichte van elkaar beweegt, is steeds meer sprake van een gezamenlijk belang en wederkerigheid, op basis waarvan men bouwt aan waarde voor de burger.

=:

0 -,!. + *

'* & ,

Onze vestigingen:

0OEFSTDIFJEFOE WFSNPHFO 3JFLFO 0PNFO

Apeldoorn: 055 - 5 271 271 Zwolle: 038 - 4 259 200 Arnhem: 026 - 3 57 57 57

al InU CVSFBV meer dan 25 jaar WPPS XFSWJOH FO TFMFDUJF WBO NBOBHFST CFTUVVSEFST FO UPF[JDIUIPVEFST JO EF [PSH

www.nysingh.nl

͘͞ ǧ ͙͛͛͜͞͝͠͡

̼

XXX SJFLFOPPNFO OM

CA

* &!+ ,! 8 .!+ -*+

Ǥ ͘͝ǡ

' $ *' (6 ' * ''% *! , 2!

'( & * /'* & % #, !& &! .'*%

͚͙͘͞ Ȃ ͚͛

(*!% !* '( +,--* *+ 5 ,' 2! , '- *+ &

' '( &! /!"2 5 ,2!" $ #,*'&!+ 5

'' 8 & !& * , -*6 & $' 2

,'(% & *+ !& 2'* 7

% &!+ 5 ''* ','#'(!3&5 '(& % &

?E8A?DBFEA@5 " &#$' 2 <. #% ! & ,7&$

'&& % &, &6 ' * ''%

' '( &! & * % &! *5 2'& *

* , -*6 & *! % &

. *+ !"&, 2 + # * ( * " *7

.''* & ,' +, %%!& . & -!, . *7

!& *! % &<. #% ! & ,7&$

* '&& % &,6 > @HH5D?7 *2 & !&

= #% ! & , A?@E

,! * +6 #% ! & ,5 ('+, -+ CCG5

-!, &$ & > AH5D? : ; & > C@5D? :&! ,8 8

- $! ,! .''*/ * &6 ( ! * !&2 & !&

AC?? $( & & & !"&

$ & &;7 *!"2 & 2!"& 0 $-+! ,/7 ( $$

. & & !" * ' !& '*% ,! 2!"&

///7. #% ! & ,7&$

-!, . & . & #% ! & , 2!"& $ % &

+, & * (- $! ,! .''*/ * & . &

!$ * +6

''*/ * & . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& ,

#% ! & , . & ,' ( ++!& 7 2 2!"& ,

* ,! ' * *''%2'* <. #% ! & ,7&$

.!& & '( ///7. #% ! & ,7&$ 7

.!& & '( ///7. #% ! & ,7&$

+!, 6 ///7 ' * *''%2'* 7&$

($ ǣ Ƣ

!+ $ !% *6 $$ !& 2 -!, . '( &'% &

/ *# *+6 "' * $'#5 !*!&

'&,*'$ * '($ 7 ! .''*

!& '*% ,! !+ % , *'',+, 2'* .-$ ! !

' *# *# 5 * . & '!" &5 & '((!& 5

'-&, &,+. *#$ *!& . & * &, '*&,'&

+ % & +, $ 7 "-!+, ! & .'$$ ! !

*'& . & * '&#5 ! + , ! *+

///7. #% ! & ,7&$

#-&& & , * &! , /'* & * & * 7

'-&,% & *6

'&& % &, & %!&!+,* ,! 6

#% ! & , & !" 2 -!, . ,*'## &

$ !& . & $! ,5 ?E8BECDBGH@

#$ &, &+ *.! <. #% ! & ,7&$

* ,! & % / *# *+ &. * & & ''#

% $ !& . &.$! ,<. #% ! & ,7&$

, $7 ?GG8DGC?GGG

& &+(* # $!"# ! .''* + ! ,

!, . *6 * *!)- % &+

'(1*! ,6 $$ * , & .''* '- &7

!* ,! ' !& !* , .'$ !+ . & , *-!#

&,/ *(6 -* - &+ 5 . &, *

! ,+ -!, 2 -!, . % /'* &

. & '( &'% & !& '*% ,!

(% #6 '$'*+ & .5 ///7 '$'*+ &7&$

. *. $.'- ! 5 '( +$ & !& &

6 @BG@ 9 ?H?@

*-#6 & *!&#5 (( $

-,'% ,!+ * . &+ +, & '

Samen het verschil maken 17 NOVEMBER 2016 BEATRIXGEBOUW UTRECHT

Dag van de Gastvrijheid

Hospitality Management Nederland (vHMN), foodcare professionals en Gastvrije Zorg bundelen wederom de krachten voor een nieuwe editie van de Dag van de Gastvrijheid 2016.

DĂŠ plek waar alle professionals op het gebied van eten, drinken en gastvrijheid in de zorg elkaar ontmoeten: Alles draait deze dag om samen werken aan gastvrijheid.

De unieke opzet zorgt ervoor dat iedereen uit het team zijn hart op kan halen. Zowel managers, voedingsassistenten, koks, hoofden voeding, inkopers, gastvrouwen als gastheren.

MEER INFORMATIE EN INSCHRIJVEN OP:

www.dagvandegastvrijheid.com Tijdens de Dag van de Gastvrijheid vindt de ďŹ nale van het Beste menu van de zorg plaats!

ORGANISATIE

SPONSOREN

ZORG & FACILITAIR 2016 24 NOVEMBER 2016 REINIER DE GRAAF GASTHUIS DELFT

Innovatie en verandering Verandering is de enige constante in de zorg. De zorg verandert, facilitair management verandert en de professional in de zorg dient mee te veranderen. Op het congres

KORTING VOOR ABONNEES

Zorg & Facilitair 2016 komen trends en ontwikkelingen op het gebied van onder meer vastgoed, innovatie, duurzaamheid, klantgerichtheid, schoonmaak, hospitality en facilitair management aan bod, afgestemd op zowel care als cure.

KEUZE UIT VERSCHILLENDE WORKSHOPS

13

MEER INFORMATIE EN INSCHRIJVEN:

WWW.CONGRESZORGENFACILITAIR.NL POWERED BY

ZORG INSTELLINGEN

SPONSOREN