KiZ

TIJDSCHRIFT OVER KWALITEIT EN VEILIGHEID IN ZORG

| juni 2016 |

3

Thema: veilige zorg, veilig melden veilig functioneren

ERVARING MET PEERSUPPORTPROGRAMMA UMCG ‘VEILIGE OMGEVING ZIT HIER IN DE BEDRIJFSCULTUUR’ OPLEIDEN VOOR VEILIGE BESPREEKCULTUUR VOOR OF ACHTERUIT KIJKEN? GEEN KOMKOMMERTIJD IN DE PATIËNTENZORG! EEN GOEDE ZORGVERLENER ZIJN… EN BLIJVEN CALAMITEITENBELEID IN NEDERLANDSE ZIEKENHUIZEN “WAS DIT HET VAK WAARVOOR IK HAD GEKOZEN?” WWW.TIJDSCHRIFTKIZ.NL

REDACTIONEEL

KIZ TIJDSCHRIFT OVER KWALITEIT EN VEILIGHEID IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET JAARGANG 25, 2015 Redactie Kees Ahaus, hoofdredacteur (Rijksuniversiteit Groningen); Tijn Kool (IQ healthcare; Radboudumc Nijmegen); Barbara van der Linden (ZonMW); Astraia Rühl (Vilans); Peter van Splunteren (Trimbos-instituut); Nikki Damen (NIVEL); Haske van Veenendaal (Trant); Gera Welker (UMCG).

Eindredactie Jan Kloeze (jankloeze@vakmedianet.nl) Informatie Aanbieden van artikelen: c.t.b.ahaus@rug.nl en jankloeze@vakmedianet.nl Uitgever Frederique Zeemans (frederiquezeemans@vakmedianet.nl) Accountmanager Madeleine van Vliet, 06 36453891 madeleinevanvliet@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.tijdschriftkiz.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, 088-584088 Abonnementen Tijdschrift KiZ verschijnt 6 keer per jaar. Jaarabonnement € 149,00. Verzending buitenland per jaar € 29,50 (EU) en € 41,50 (niet-EU). Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl Doelgroep KiZ richt zich op managers en professionals die binnen zorginstellingen verantwoordelijk zijn voor kwaliteit en veiligheid in de zorg.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2016 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www. vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van de opgenomen informatie.

Veilig

I

n dit nummer staat het veilig kunnen functioneren in een zorgorganisatie centraal. Cruciaal hierbij is het veilig kunnen melden van dingen die niet goed gaan. Ook erg belangrijk is het voelen van steun van collega’s op momenten dat het eventjes niet goed gaat en er traumatische gebeurtenissen plaatsvinden. Het gaat dus over het veilig kunnen functioneren, in goede en in slechte tijden. Dat is geen vanzelfsprekendheid, leert de geschiedenis.

Dat steun van collega’s daarbij heel belangrijk is, blijkt uit de artikelen van het Universitair Medisch Centrum Groningen en het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Peer support staat in de belangstelling en lijkt aan te sluiten bij de behoeftes van veel zorgverleners. De artikelen beschrijven voorbeelden van peer-supportsystemen in ziekenhuizen, maar het lijkt naar ons idee slechts een kwestie van tijd totdat ook in de caresector dergelijke netwerken gaan functioneren. Een belangrijke voorwaarde voor een veilige organisatie, is het veilig kunnen melden van incidenten en calamiteiten, zo blijkt uit het artikel van Gerjan Heuver en anderen. Het artikel beschrijft de verschillende wijzen waarop het calamiteitenbeleid in Nederlandse ziekenhuizen is georganiseerd.

Een derde van de zorgverleners kent in zijn of haar leven een periode waarin het functioneren moeizaam gaat en kwaliteit van zorg mogelijk in gevaar komt.

Welke vormen van ondersteuning bestaan er in Nederland voor zorgverleners op dit gebied? Jan-Willem Weenink geeft hiervan een mooi overzicht in het artikel ‘Een goede zorgverlener zijn… en blijven’.

En het begint uiteraard allemaal met een adequate opleiding. Zo kunnen we bouwen aan jonge zorgverleners die gewend zijn te functioneren in een cultuur die het bespreken van incidenten en het geven van feedback aan elkaar heel normaal vindt en bevordert. Daar wordt in het AMC al hard aan gewerkt, zoals u kunt lezen in het artikel ‘Zorgprofessionals opleiden voor een open en veilige bespreekcultuur’, geschreven door Irene Slootweg en collega’s.

Om te voorkomen dat het misgaat zijn risicoanalyses belangrijk. Ook dat wisten we al langer. De prospectieve risicoanalyse is al sinds enige tijd gemeengoed, maar wordt meestal uitgevoerd in een enkele instelling. Terwijl de zorg vaak in ketens is georganiseerd. Derhalve biedt het artikel ‘Voor- of achteruit kijken?’ van Marie-José Litjens en anderen een interessante bijdrage over hoe u zo’n prospectieve risicoanalyse ook in de zorgketen kunt organiseren en welke uitdagingen u hierbij tegen kunt komen.

Het lijkt er dus op dat er al veel gebeurt in de Nederlandse zorg. Toch kunnen we veel leren van de luchtvaart. Richard Hol van Transavia legt ons uit hoe de luchtvaartmaatschappij haar veiligheidsprocedures, incidentmeldingen en peer support geregeld heeft. Hier kan de zorg zeker lering uit trekken.

En tot slot, nu de zomer er aankomt, worden de gevolgen van vakantiesluiting in het Jeroen Bosch Ziekenhuis beschreven door Mirrian Hilbink en collega’s.

Mocht u opmerkingen hebben over dit nummer, meldt u deze dan veilig (maar niet anoniem) bij de redactie...

Wij wensen u veel inspiratie en leesplezier met dit nieuwe KiZ-nummer!

ISSN 1878-2829

Tijn Kool en Nikki Damen

NUMMER 2 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

INHOUD JUNI 2016 | 3

THEMA: Veilige zorg, veilig melden, veilig functioneren 4

Ervaring met peer-supportprogramma UMCG J.C. Kluin-Nelemans, Y.J. Kamminga, J.J.H.M. Erwich Een peer-supportprogramma is inmiddels ruim twee jaar actief in het UMCG. De vormgeving en eerste ervaringen met het programma worden in dit artikel besproken.

8

‘Veilige omgeving zit hier in de bedrijfscultuur’ N. Damen Veiligheid lijkt bij de luchtvaart erg effectief georganiseerd te zijn. Hoe doet men dat? En bestaan er parallellen met de zorg? KiZ sprak met Richard Hol, hoofd Safety & Quality Assurance bij Transavia.

11 Zorgprofessionals opleiden voor veilige bespreekcultuur I. Slootweg, O. Busch, K. Lombarts De centrale vraag in dit artikel is wat er in het opleiden van zorgprofessionals nodig is om een open en veilige bespreekcultuur te ontwikkelen.

14 Voor- of achteruit kijken?

M. Litjens, M. Dirx, K. van den Berg, S. Berben Hoe verbreed je de focus naar patiëntveiligheid in transmurale zorgketens? En hoe kun je als bestuurder de patiëntveiligheidscultuur en samenwerking in een (acute)-zorgketen naar een hoger niveau tillen?

18 Geen komkommertijd in de patiëntenzorg!

M. Hilbink, M. Jager, K. Smulders Vakanties hebben invloed op de capaciteit van het ziekenhuis en leiden ertoe dat ziekenhuizen het aantal beschikbare bedden reduceren. Dat heeft gevolgen voor de zorgkwaliteit, blijkt uit onderzoek.

21 Een goede zorgverlener zijn… en blijven JW. Weenink, T. Kool In dit artikel een landschapsschets van de beschikbare ondersteuning voor negen beroepsgroepen bij het sturen op functioneren en omgaan met verminderd functioneren.

24 Calamiteitenbeleid Nederlandse ziekenhuizen verschillend G. Heuver, L. Heijboer, J. Schilp, C.Wagner Het in dit artikel beschreven onderzoek richt zich op de vraag hoe ziekenhuizen hun calamiteitenbeleid hebben vormgegeven en beschrijft ervaringen met de inrichting van het beleid.

28

“Was dit het vak waarvoor ik had gekozen?”

M. Hilbink, G. Zeeman, M. Jager, L. Schouten Een interview met Susan Scott over haar persoonlijke ervaringen met het second victim fenomeen, lessen uit de implementatie van een peersupportprogramma in zorginstellingen in de VS, en wat nodig is om bestuurders van ziekenhuizen te overtuigen van de noodzaak van peer support binnen hun instelling.

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

3

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Ervaring met peer-supportprogramma UMCG Peer support – collegiale ondersteuning – is een systeem waarmee collegae artsen of andere medewerkers in de gezondheidszorg opvangen wanneer zij betrokken zijn geweest bij een ernstige fout dan wel incident. Essentieel is een proactief systeem waarbij een getrainde ‘peer supporter’ de betrokkene benadert en een luisterend oor biedt wanneer diegene dit wenst. Het peer-supportprogramma is inmiddels ruim twee jaar actief in het UMCG. De vormgeving en eerste ervaringen met het programma worden in dit artikel besproken.

Door: J.C. Kluin-Nelemans, Y.J. Kamminga, J.J.H.M. Erwich

I

n 2012 verzocht de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) om – gelijktijdig met een verbetering van de systematiek rondom calamiteitenmeldingen bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) - een programma te starten voor peer support. Het doel was om betrokkenen bij een calamiteit beter op te kunnen vangen. Dat dit dringend nodig was, was inmiddels uitgebreid bekend uit de Amerikaanse literatuur. Artsen die betrokken zijn bij fouten, blijken daar slecht mee om te kunnen gaan. Het past immers niet in de beroepscultuur om fouten te maken, laat staan daar over te praten of om hulp te vragen (Shapiro 2016, Hu 2012) . De gevolgen kunnen soms ernstig zijn. Hoewel het merendeel herstelt, functioneren de meeste artsen tijdelijk suboptimaal door slaapgebrek en psychische problemen. Dit heeft ook weer impact op de patiëntveiligheid.

Met behulp van dr. Jo Shapiro, KNO-arts in het Brigham and Women’s Hospital, en tevens hoofd van het Center of Professionalism and Peer Support in Boston, Harvard Medical School, hebben wij in het UMCG een peer-supportprogramma ontwikkeld. De start was een gastlezing van Dr. Shapiro, waarin zij als chirurg met haar enthousiasme, wars van ‘softigheid’, iedereen wist te overtuigen van het belang en de noodzaak van een dergelijk programma.

4

Emoties rond fouten en ongevallen Artsen hebben veel ervaring met zogenaamde slecht-nieuwsgesprekken. Ook zijn zij gewend aan het feit dat het niet goed gaat met patiënten, en dat deze kunnen komen te overlijden.

In alle gevallen gaat dit gepaard met emoties.

Echter, het type emoties dat optreedt wanneer een arts zelf een fout heeft gemaakt is wezenlijk anders. Dan kunnen gevoelens van schaamte, angst, onzekerheid en in vele gevallen ook eenzaamheid, optreden. Artsen schamen zich voor de gemaakte fout en zijn onzeker over hun functioneren en kwaliteiten. Daarnaast zijn zij bang voor reputatieschade voor henzelf en/ of de afdeling, voor verwijten van patiënten en eventuele nabestaanden, voor kritiek van collegae of leidinggevenden en voor eventuele klachtenprocedures of tuchtzaken. De neiging zal bestaan om situaties vergelijkbaar met die waarin de fout is opgetreden, te vermijden of dwangmatig extra te gaan controleren. Doordat de beroepscultuur niet goed toestaat dat hierover gepraat wordt, ontstaat heel gemakkelijk een gevoel van isolatie. Dit gevoel wordt versterkt door collegae die de betrokkene niet steunen, maar eerder negeren.

Dwangmatig Vaak gaat het in de verwerkingsperiode niet goed met de betreffende arts: er zijn slaapproblemen, stemmingsproblemen, moeite met concentratie, gevoelens van onzekerheid en neiging tot dwangmatig herhalen van de gebeurtenis.

Een enkeling is langdurig ziek en vertoont tekenen van depressie of burn-out. Desalniettemin blijkt gelukkig dat de meerderheid uiteindelijk herstelt en weer als voorheen kan functioneren.

Dit neemt echter niet weg dat een tijdelijk disfunctionerende arts ongelukkig is en een risico vormt voor de veiligheid in de gezondheidszorg.

Er zijn dus redenen genoeg te bedenken om hier waar mogelijk te interveniëren.

Uit enquêtes onder 108 artsen (chirurgie, intensive care, anesthesiologie) in de Verenigde Sta-

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

Pieter Beens

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Bij melding calamiteiten standaard peer support aanbieden.

ten, kwam naar voren dat 79% van de artsen in het voorgaande jaar betrokken was bij een serious adverse event. De grote meerderheid had behoefte aan steun, maar slechts 10% bleek deze steun van de organisatie ook daadwerkelijk ontvangen te hebben (Hu 2012). Op de vraag van wie een arts steun zou willen ontvangen, antwoordde de meerderheid dat zij die van een collega-arts zouden willen krijgen, en niet van iemand van de afdeling Maatschappelijk werk of Psychologie. Er is geen reden om aan te nemen dat de situatie in Nederland anders is, hoewel er geen cijfers bekend zijn. Dit vormde een belangrijke reden voor het UMCG om binnen hun peer-supportprogramma ook onderzoek te gaan doen.

Proactief In lijn met de beroepscultuur is het niet verbazingwekkend dat artsen zelf niet gauw aan de bel trekken wanneer zij zich ongelukkig of onzeker voelen na betrokkenheid bij een ernstige fout. Dit komt overeen met zowel de ervaring van dr. Shapiro in Boston, als onze ervaring in het UMCG. Er is in het verleden in het UMCG vanuit de ARBO-dienst en het maatschappelijk werk een afdeling opgericht speciaal voor ondersteuning van artsen betrokken bij fouten.

Deze bleek nauwelijks gebruikt te worden. Inmiddels weten we dat het essentieel is dat hulp proactief aangeboden wordt, in plaats van te wachten op een hulpvraag.

Peer support matchen In 2013 werd een Commissie Calamiteiten Patientenzorg (CCP) geïnstalleerd waaraan het

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

peer-supportprogramma gekoppeld werd. Via een gasthoogleraarsaanstelling werd dr. Shapiro vast aan het UMCG verbonden, waar zij tweemaal per jaar een week werkzaam is. Medio 2013 werd begonnen met het werven van peer supporters. Eind 2013 werd vervolgens gestart met de eerste training van peer supporters door dr. Shapiro. In de afgelopen twee jaar zijn verschillende groepen artsen, verpleegkundigen en anderen getraind, eveneens door Dr. Shapiro. Parallel hieraan is een follow-up programma gestart zodat peer supporters hun ervaringen kunnen uitwisselen en de logistiek verder verbeterd kan worden. Inmiddels zijn er vanuit de 26 afdelingen die het UMCG heeft, 37 artsen, 29 verpleegkundigen en 14 andere paramedici (onder meer vanuit de laboratoria en apotheek) getraind, die ieder een tot twee maal per jaar ingezet worden.

Vanaf het begin is het peer-supportprogramma gekoppeld aan de calamiteitenmeldingen in het ziekenhuis. Het grote voordeel hiervan is dat de namen van betrokkenen bij een potentiële calamiteit snel bij de CCP bekend zijn, zodat meteen peer supporters ingezet kunnen worden. Op het verplicht in te vullen formulier voor een potentiële calamiteit – makkelijk te vinden onder de SOS-knop op het intranetprogramma van het UMCG - staat een verzoek om alle namen in te vullen van betrokkenen bij een calamiteit, zodat zij benaderd kunnen worden voor peer support. Zodra het formulier elektronisch binnen is gekomen bellen of mailen medewerkers van de CCP potentiële peer supporters, met het verzoek peer support te

5

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

verlenen. Zij krijgen het oriënterende aanvraagformulier te zien, en de naam van degene die ondersteund moet worden. Getracht wordt peer supporters enigszins te matchen: ‘snijders’ bij ‘snijders’, ‘beschouwers’ bij ‘beschouwers’, arts bij arts, verpleegkundige bij verpleegkundige, en waar mogelijk ook jong versus ervaren. Principieel wordt overigens nooit een peer supporter van de eigen afdeling ingezet.

Hoe worden peer supporters geworven?

Vanzelfsprekend moest het programma eerst in huis geïmplementeerd worden. Met andere woorden, er moest draagvlak zijn om een peersupportprogramma te kunnen starten. Van dr.

Shapiro kregen wij het advies om alle beroepsmedewerkers schriftelijk te benaderen met de vraag: “Naar wie zou u toegaan om in vertrouwen te praten wanneer u betrokken bent geweest bij een fout of ernstige nalatigheid?” Deze namen (gemiddeld een tot twee per afdeling) werden vertrouwelijk doorgegeven aan de CCP. De respons op de brief was zeer hoog.

Deze manier van werven lijkt beter te werken dan enkel ingaan op vrijwilligers. Deze laatste groep is namelijk nogal eens zelf ‘ervaringsdeskundige’ en mogelijk daardoor minder in staat om een luisterend oor te bieden voor degene die support nodig heeft. Vervolgens zijn degenen die voorgedragen werden, uitgenodigd voor een training van dr. Shapiro. Na de training doorlopen te hebben, kregen zij een bedankbrief namens de raad van bestuur, die hun status als peer supporter formaliseerde. Bij een van de follow-up bijeenkomsten besloot de groep vervolgens zelf om alle namen en telefoonnummers van getrainde peer supporters beschikbaar te stellen op het intranet van het UMCG.

Wat doet een peer supporter?

Een peer supporter krijgt van de CCP de naam van de betrokkene door en neemt onmiddellijk contact op, hetzij per mail, hetzij per telefoon.

Bij deze ‘reach-out call’ benadrukt de peer supporter allereerst dat hij of zij de persoon benadert omdat dit deel uitmaakt van de standaard procedure: alle betrokkenen bij een calamiteit worden immers benaderd. Hierdoor wordt de gebeurtenis alvast enigszins genormaliseerd.

Het is vervolgens aan de betrokkene zelf om al dan niet in te gaan op de geboden hulp, die voornamelijk bestaat uit een luisterend oor, reflectie, hulp bij coping, controle op fysieke functies (eet je genoeg, slaap je wel, heb je afleiding, heb je steun in de omgeving, maak je gebruik van de hulp die je zou vragen bij andere moeilijke momenten, etc.). Heel nadrukkelijk

6

is de peer supporter geen pseudo-psychiater of psycholoog, schrijft deze geen slaapmedicatie voor of gedraagt zich anderszins als behandelaar. De peer supporter is getraind om alarmsignalen te detecteren, en kan betrokkenen dringend adviseren om hulp te vragen, bijvoorbeeld bij de huisarts. Een medewerker van de afdeling Psychiatrie is stand-by bereikbaar als dit nodig zou zijn.

De gesprekken worden niet vastgelegd. Dit laatste beschermt ook de peer supporter tegen eventuele juridische aansprakelijkheid wanneer er later een klachtenprocedure start met betrekking tot de calamiteit. Het is aan de betrokkenen zelf of de gesprekken per telefoon of vis-á-vis plaatsvinden. In de meerderheid van de gevallen is één gesprek genoeg, maar indien nodig kan de peer supporter vervolggesprekken aanbieden. Dit gebeurt ook wanneer een betrokkene initieel aangeeft geen behoefte aan een gesprek te hebben. Gebruikelijk is dan om toestemming te vragen om binnen één tot twee weken opnieuw contact op te mogen nemen. Uit ervaring blijkt dat rondom de afrondende Prisma-besprekingen, de besprekingen waarbij de Prisma-analyse ten aanzien van de calamiteit besproken wordt met betrokkenen alvorens het analyserapport opgestuurd wordt naar de IGZ, over een melding aan de IGZ de emoties weer kunnen oplopen. Betrokkenen worden op dat moment ook nog eens geattendeerd op het peer-supportprogramma.

De helft geen behoefte Het UMCG houdt sinds de start van het programma in een spreadsheet bij hoe vaak een peer supporter ingezet wordt. Globaal komen er per jaar 130 potentiële meldingen binnen bij de CCP, waarvan er circa 30 voldoen aan de definitie ‘calamiteit’ die het UMCG bij de IGZ moet melden. Het hogere aantal meldingen dat binnenkomt bij het CCP (130) heeft te maken met het feit dat met de beroepsgroepen de afspraak gemaakt is om zo laagdrempelig mogelijk te melden (bijvoorbeeld elke ‘dood op tafel’ dient gemeld te worden) om geen calamiteiten te missen.

Ongeveer de helft van de betrokkenen geeft op het formulier aan dat er geen behoefte is aan peer support. Dat is niet verwonderlijk gezien het feit dat veel van deze meldingen patiënten betreft waarbij een laatste-poging interventie is toegepast met hoog risico op overlijden. Van de 65 betrokkenen die wél peer support aangeboden krijgen, geeft de helft aan deze niet nodig te hebben, meestal omdat de eigen afdeling al veel betrokkenheid heeft getoond. Het zou dus zo kunnen zijn dat het bestaan van het peer-sup-

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

portprogramma, evenals bewustwording van de noodzaak ervan, al zo’n cultuuromslag heeft gecreëerd dat eigen collegae en leidinggevenden nu veel actiever optreden rondom een gebeurtenis die één van hun collegae betreft.

Wereld van verschil Een eigen ervaring ondersteunt dit: één van de auteurs van dit artikel bood peer support aan een anesthesist nadat volledig onverwacht en op dat moment onbegrepen een patiënte tijdens de operatie overleden was. De melding richting IGZ was gedaan en iedereen was volledig van slag van wat er gebeurd was. De anesthesist die gebeld werd, bedankte me hartelijk en vertelde dat inmiddels zijn afdelingshoofd al gebeld had en twee collegae langs waren geweest met de vraag of hij hulp nodig had. Hij gaf aan dat de sfeer op de afdeling in het UMCG nu een wereld van verschil liet zien met tien jaar geleden. In 2004 was hij op een vergelijkbare manier betrokken geweest bij een calamiteit. Toen liep iedereen met een boog om hem heen, werd hij genegeerd (voor zijn gevoel zelfs nagewezen), en voelde hij zich ellendig, schuldig en wist niet wat te doen om dit te verwerken.

Getalsmatig betekent het dus dat er per jaar zo’n 65 keer een melding gedaan wordt waarbij peer support aangeboden wordt. In circa de helft van de gevallen wordt ook echt gebruik gemaakt van dit aanbod. Tot op heden heeft de verleende peer support veel positieve reacties teweeg gebracht, zowel bij de peer supporter als bij degene die support heeft gekregen.

Verbeterpunten Omdat het peer-supportprogramma gekoppeld is aan de calamiteitenmeldingen, zou het kunnen dat potentiële steun bij andere incidenten, die niet voldoen aan de definitie calamiteit, gemist wordt. Om die reden is onlangs aan het decentrale incidentmeldingenformulier een vraag toegevoegd of er behoefte is aan peer support, en zo ja, om dit aan de CCP door te geven. Incidentmeldingen hebben over het algemeen genomen een langere doorvoertijd, zodat echt alert reageren wat moeilijker is.

Artsen en verpleegkundigen betrokken bij klachten (via de klachtenfunctionaris of klachtencommissie) zijn tot op heden evenmin een doelgroep geweest. Dit heeft ook te maken met het feit dat de CCP geen zicht heeft op namen van betrokkenen bij klachten. Met de klachtenfunctionaris is afgesproken flyers te verstrekken, maar de vraag is of dit gaat werken, omdat immers het proactief benaderen veel

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

effectiever lijkt te zijn dan wachten tot een arts om hulp vraagt. Het is echter nog te vroeg om hier al conclusies uit te trekken.

Verpleegkundige peer supporters zijn met hun vele diensten en parttime aanstellingen niet altijd beschikbaar, hetgeen veel getrainde supporters vereist, die daardoor de eerste jaren iets minder ervaring zullen opdoen. Daar staat tegenover dat peer supporters ook voor andere doeleinden benaderd blijken te worden. In de follow-up besprekingen gaven sommigen namelijk aan, dat zij - simpel vanwege het feit dat ze aangewezen peer supporter zijn - ook benaderd werden om hulp te bieden in andere situaties. Kortom, een peer supporter is multiinzetbaar en een potentiële belangrijke cultuurverbeteraar binnen een ziekenhuis.

Het programma is ook ingezet bij de opleiding van AIOS. Op hun verzoek is er in 2015 tweemaal een peer-support-‘light’-training gegeven aan de AIOS in de opleidingsregio van het UMCG, zodat zij globaal weten hoe om te gaan met collega-AIOS die betrokken zijn bij een ernstig incident. Daarnaast participeert de CCP in het reguliere onderwijs voor geneeskundestudenten door een collegeweek te vullen voor eerstejaars studenten over het onderwerp calamiteiten en peer support.

Conclusie Ons peer-supportprogramma past in een moderne, brede aanpak van incidenten in de zorg.

De ervaringen zijn hoopvol en de betrokkenen ervaren het programma erg positief. Niet alleen het feit dat een ziekenhuis zorg heeft voor de eigen medewerkers is belangrijk, maar een ieder realiseert zich dat hiermee tevens de patientveiligheid bevorderd wordt.

Literatuur Shapiro J, Galowitz P. Clinicians need more support in cases of medical error. Ned.Tijdschr.Geneeskd. 2016;160:D181.

Hu YY, Fix ML, Hevelone ND et al. Physicians’ needs in coping with emotional stressors: the case for peer support. Arch.Surg.

2012;147:212-217.

Informatie over de auteurs J.C. Kluin-Nelemans is emeritus hoogleraar hoofd afdeling Hematologie UMCG. Zij startte het programma rond de calamiteitenmeldingen en peer support op, en was tot medio 2015 voorzitter van de Calamiteiten Commissie Patiëntenzorg (CCP).

Y.J. Kamminga is beleidsmedewerkster van de afdeling Medische Zaken, en eindverantwoordelijk voor alle logistiek rond de CCP en het peer-supportprogramma.

J.J.H.M. Erwich is hoogleraar en hoofd Obstetrie in het UMCG, van meet af aan betrokken bij de CCP en inmiddels voorzitter van deze commissie. Hij ondersteunt Prof. Dr. J. Shapiro bij het doen van wetenschappelijk onderzoek rond peer support.

7

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Richard Hol, Transavia

‘Veilige omgeving zit hier in de bedrijfscultuur’ In Nederland kent de gezondheidszorg jaarlijks zo’n 1000 vermijdbare sterfgevallen. In de luchtvaart ligt dit aantal op “slechts” ongeveer 500, wereldwijd. De veiligheid lijkt bij de luchtvaart dus erg effectief georganiseerd te zijn. Wat is hierachter het geheim? Hoe doet men dat? En bestaan er parallellen met de zorg? KiZ sprak met Richard Hol, hoofd Safety & Quality Assurance bij Transavia.

Door: N. Damen

V

olgens Richard Hol is de luchtvaart niet altijd één van de meest veilige branches ter wereld geweest: “Heel vroeger, aan het begin van de commerciële luchtvaart, gebeurden er regelmatig fatale ongelukken. Dankzij de vele technologische ontwikkelingen, werden vliegtuigen technisch steeds veiliger. Ongelukken hadden op een gegeven moment dan ook niet meer te maken met de techniek, maar met de mensen die er mee omgingen. Dit was het moment waarop de luchtvaart wet- en regelgeving invoerde en het actief managen van veiligheid verplicht werd gesteld.”

Hoe is dit actief managen van veiligheid bij Transavia georganiseerd?

“We zijn verplicht om een ‘Safety Management Systeem (SMS)’ te hebben. Wet- en regelgeving bepalen uit welke elementen het SMS moet bestaan. Wij hebben hier vervolgens onze eigen invulling aan gegeven (zie kader, red.). Het SMS stelt ons in staat de veiligheid van de organisatie in kaart te brengen. De nadruk ligt hierbij op waar de belangrijkste risico’s in onze operaties zich bevinden en hoe we hierop kunnen anticiperen.”

Melden van incidenten is dus een belangrijke pijler. Hoe verloopt dit in de praktijk?

“In het operationeel handboek staat – ingegeven door wet- en regelgeving - een overzicht van het type voorvallen dat gemeld moet worden. Dit biedt houvast. Verder vinden we dat iedereen los van de lijst alles moet melden dat onveilig wordt bevonden. Een voorval kan gemeld worden middels een ‘safety report’. Eén

8

van onze medewerkers analyseert dit safety report en classificeert het naar laag, middel of hoog risico. Het overgrote deel van de meldingen (>95%) is laag risico. Deze worden weggeschreven in een trendrapport en teruggekoppeld naar de operationele afdelingen. Wanneer een cabinemedewerker bijvoorbeeld heet water over zich heen krijgt, is dit voor de vliegveiligheid een laag risico. Wanneer dit echter 20 keer achter elkaar gebeurt, is er sprake van een bepaalde trend. Dan onderzoeken we waarom dit zo vaak gebeurt en hoe we het mogelijk kunnen voorkomen. Voorvallen met een middel en hoog risico onderzoeken we altijd. Het doel van de onderzoeken is om er lering uit te trekken: met name van je fouten kun je leren!”

Hoe ziet zo’n onderzoek naar een voorval met middel of hoog risico eruit?

“Eerst worden de feiten verzameld. Een onderdeel hiervan kan zijn het interviewen van betrokkenen in een beschermde omgeving door onderzoekers van mijn afdeling. Zij proberen de toedracht van het voorval te duiden en te achterhalen wat er is gebeurd. Daarna wordt het gebeuren geanalyseerd. Het geheel wordt vastgelegd in een onderzoeksrapport, inclusief aanbevelingen voor de organisatie om dergelijke voorvallen in de toekomst te voorkomen. De rapportages worden geanonimiseerd teruggekoppeld naar de verantwoordelijke afdeling.”

Heerst er volgens u een veilige cultuur om voorvallen te melden?

“Ja, absoluut, de meldingsbereidheid is groot.

Mensen weten dat ze hier in een veilige omgeving kunnen melden, dat zit in de bedrijfscultuur. Melden doen we hier namelijk onder het “Just Culture” principe: dat wil zeggen dat mensen niet worden gestraft voor hun fouten, tenzij er sprake is van opzet of nalatigheid. Daarnaast geven wij de informatie altijd geanonimiseerd terug aan de organisatie middels ‘safety promotion’ (zie kader, red.). Dit houdt in dat wij elke week al onze ontvangen meldingen – zowel laag, middel als hoog risico - anoniem op het

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

‘VEILIGE OMGEVING ZIT HIER IN DE BEDRIJFSCULTUUR’

Wat doet u met de meldingen?

“We koppelen specifieke voorvallen ook wel eens direct terug naar afdelingen als wij denken dat ze hier mogelijk wat mee moeten. We geven dan aan welk voorval over bijvoorbeeld de cabine is gemeld, maar zeggen er niet bij door wie. Het gaat er namelijk om dat je in beeld krijgt WAT er is gebeurd, door WIE is hierbij niet relevant. We besteden veel aandacht aan de afscherming van medewerkers. Anonimiteit is belangrijk, mensen moeten zich geborgd voelen. Ons doel is om het plaatje compleet te maken en te achterhalen waar zich de belangrijkste gevaren in onze operaties bevinden, zodat we hierop kunnen anticiperen.”

Welke rol speelt de Inspectie bij jullie?

“We hebben te maken met de Luchtvaart Inspectie (ILT) en de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV). Voorvallen dienen wij te melden aan het analysebureau luchtvaart, dat onderdeel uitmaakt van de ILT. In geval van een ernstig incident dienen wij ook de OVV te informeren. De OVV kan een onderzoek starten wanneer het voorval zich voordeed op Nederlands grondgebied. Beide instanties hanteren

Aerovista Luchtfotografie

intranet publiceren. We publiceren het zodat mensen er kennis van kunnen nemen en beseffen dat wat een collega is overkomen, hen zelf ook kan overkomen. Bewustwording dus. Mensen willen ook zelf graag dat anderen er kennis van nemen: laatst had iemand bij ons een melding gedaan, en kregen we het volgende bericht: “Ik heb een melding gedaan, maar ik zie het niet terug in de weekrapportage op intranet”. Een erg mooi voorbeeld van het belang van een goede veiligheidscultuur!”

Incidentmeldingen zijn altijd anoniem bij Transavia.

Zonder meldingen ben je erg onveilig bezig.

het “Just Culture” principe, dus ook vanuit hen volgen geen punitieve maatregelen.

We houden ons altijd aan de voorgeschreven wet- en regelgeving. Daar waar we een situatie hebben waarin we dat niet kunnen en we er niet uitkomen binnen een regel, consulteren we altijd de ILT. Met hen bespreken we de kwestie en zorgen we voor een adequate en veilige manier om ermee om te gaan. Wanneer zich situaties voordoen waarbij we er achteraf achter komen dat we van de procedures zijn afgeweken, melden we dit ook aan ILT.”

Elementen van het Safety Management Systeem (SMS) van Transavia Onderdeel

Inhoud

1. Safety Policy

Statement van de ultieme eindverantwoordelijke voor de veiligheid van de operatie, over hoe hij vindt dat er met veiligheid omgegaan moet worden binnen de organisatie.

2. Management Cycle

Vanuit operationele afdelingen worden elk jaar focusgebieden voor veiligheidsontwikkeling bepaald, die de veiligheidsagenda bepalen

3. Occurrence Reporting

Het melden van incidenten door middel van “safety reports”

4. Flight Data Monitoring

Van elke vlucht wordt de data bekeken. Dit geeft gedetailleerde informatie over hoe een vlucht is verlopen en waar eventueel buiten de procedures is geopereerd. De data wordt gebruikt voor vluchtsimulaties, trainingen en ontwikkeling van operationele vliegprocedures.

5. Compliance Monitoring

Vanuit de afdeling Safety & Quality vinden audits plaats. Hierbij wordt geverifieerd of de wet- en regelgeving en de vastgestelde procedures worden gevolgd.

6. Risk Assessment (RA)

Het doel van een RA is het maken van een inschatting van de mogelijke risico’s die gepaard gaan met bepaalde voorgenomen procedurele of organisatorische veranderingen, om op voorhand incidenten te voorkomen.

7. Safety Promotion

Transparantie. Alle binnengekomen veiligheidsmeldingen worden wekelijks anoniem gepubliceerd op het intranet en middels trendrapporten anoniem teruggekoppeld naar de operationele afdelingen.

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

9

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Wat houdt flight data monitoring in?

“Van elke vlucht worden de data bekeken, waardoor we gedetailleerde informatie verkrijgen over hoe vluchten verlopen, bijvoorbeeld over de start en de landing. Op deze manier verkrijgen wij inzicht in de kwaliteit van de uitvoering van de operationele vliegprocedures. Wij maken trendrapporten over de vluchtinformatie voor de afdeling Vliegdienst. Dit geeft hen houvast om de procedures verder te ontwikkelen, dan wel geeft het input voor specifieke onderwerpen die worden behandeld tijdens vliegtrainingen.

Als uit de monitoring een bijzonderheid blijkt, kunnen we de betreffende bemanning uitnodigen voor een animatie. De vluchtdata worden dan geladen in een programma, waardoor de vlucht kan worden nagespeeld en je hierover in gesprek kunt gaan. Met de bedoeling ervan te leren. Deze trainingen gaan buiten het zicht van het management van Vliegdienst om, medewerkers worden anoniem uit een operatie naar kantoor gehaald.”

Is peer support binnen Transavia beschikbaar?

“Jazeker, zowel binnen de vlieg- als cabinedien-

sten beschikt elk team over zogenaamde ‘support officers’. In geval van bijzondere voorvallen wordt de bemanning bij terugkomst opgevangen en begeleid door deze support officers. Elke situatie is anders, dus deze support is lastig te standaardiseren, maar we zijn er in ieder geval op ingericht.”

Wat zijn belangrijke succesfactoren uit de luchtvaartveiligheid die meegenomen kunnen worden naar de gezondheidszorg?

“Transparantie en veiligheidscultuur. In onze opvatting maak je veiligheid samen. Het is niet alleen iets van de hoogste directeuren, maar het raakt alle lagen van de organisatie. Iedereen draagt eraan bij en heeft een verantwoordelijkheid in veiligheid. Wanneer je geen meldingen binnen krijgt, beschik je niet over indicatoren, weet je niet waar de risico’s mee samenhangen en waar je je aandacht op moet richten. Dan ben je erg onveilig bezig.”

Informatie over de auteur Dr. Nikki Damen is postdoctoraal onderzoeker bij NIVEL en lid van de redactie van KiZ

OPROEP CROWDFUNDING Dr. Nikki Damen is redactielid van KiZ en werkt als postdoctoraal onderzoeker bij het Nederlands Instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL) in Utrecht. In januari 2017 gaat zij in Australie een van de eerste praktijkonderzoeken naar ‘Veiligheid 2.0’ uitvoeren, waarbij een nieuwe benadering van medicatieveiligheid centraal staat. Om het onderzoek te kunnen financieren, startte Damen recent een crowdfunding campagne.

Door samen met de Australische grondleggers van de nieuwe Veiligheid 2.0 methode op te trekken, wordt kennis over deze methode het dichtst bij de bron verkregen. De resultaten van het onderzoek dienen als basis voor het verder verbeteren van medicatieveiligheid in Nederland.

Damen heeft voor het onderzoek een reisbeurs van het Landelijk Netwerk van Vrouwelijke Hoogleraren ontvangen. Om het onderzoek daadwerkelijk uit te kunnen voeren, is echter aanvullende financiering nodig. In samenwerking met het Instituut voor Verantwoord Medicijngebruik startte ze een “crowdfunding-campagne”, waarmee ze het resterende benodigde budget bij elkaar hoopt te krijgen. Meer infor-

10

matie hierover is te vinden op http://farmafonds.nl/project/40070.

Damen: ‘Op dit moment heb ik zo’n 50% van het benodigde bedrag bij elkaar. Ik ben op zoek naar mogelijke sponsoren die een (kleine) bijdrage willen leveren aan het onderzoek en op deze wijze hun naam aan het onderzoek willen verbinden. Wanneer u besluit tot sponsoring, is inbreng in zowel de opzet van het onderzoek als de vertaling van de resultaten mogelijk. Met uw financiële steun draagt u bij aan het verder verbeteren van medicatieveiligheid in Nederland en het verminderen van het aantal (onnodige) complicaties voor patiënten!’

Dus: ga naar http://farmafonds.nl/project/40070

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Opleiden voor een veilige bespreekcultuur Een transparante en veilige cultuur die zorgverleners stimuleert om te melden. Dat is een van de kernpunten bij het bewerkstelligen van patiëntveiligheid. De centrale vraag in dit artikel is wat er in het opleiden van zorgprofessionals nodig is om een open en veilige bespreekcultuur te ontwikkelen. Een cultuur waarin het geven en ontvangen van feedback gewoon is en waar het melden van calamiteiten niet als bedreigend, maar juist als een gemeenschappelijke verbetering wordt gezien.

Door: I. Slootweg, O. Busch, K. Lombarts

D

e afdeling Longziekten van een groot ziekenhuis heeft de goede gewoonte jaarlijks kwaliteitsmetingen in het kader van de medisch specialistische vervolgopleiding te doen. Dit jaar geven de medisch specialisten te kennen meer uit de feedback te willen halen en deze om te willen zetten in verbeteracties. De pure cijfertjes alleen zijn niet meer voldoende stimulans tot verbeteren, terwijl deze wens er wel is. Allereerst stelt de groep arts-assistenten in opleiding tot specialist (aios) gezamenlijk de kwaliteit van het functioneren van de medisch specialisten als opleiders vast. De aiossen volgen daarvoor een training in het geven van feedback en leren objectief te kijken en te beargumenteren over datgene wat iedere specialist goed doet en wat er beter kan. De inhoudelijke bespreking van de resultaten blijkt voor alle partijen een goede oefening en opent de dialoog.

Overbruggen van verschillen Vervolgens gaan de aiossen in tweetallen, samen met een moderator, in gesprek met de individuele medisch specialisten. Ze geven hierbij niet alleen feedback met toelichting, maar dragen ook verbetersuggesties aan. Dat helpt bij het vergroten van de onderlinge openheid en de wederzijdse verantwoordelijkheid voor de kwaliteit. Daarna delen de medisch specialisten tijdens een opleidingsvergadering hun ervaringen én de verkregen feedback. Het blijkt dat de inhoud en de ernst van de feedback beter wordt begrepen nu de aiossen en de opleiders daar open met elkaar over spraken. De aiossen gaven na dit traject expliciet aan veel te hebben geleerd over het geven van feedback, zowel in de training, als ook door het voeren van de gesprekken en de feedback na afloop van de moderator. De specialisten komen gezamenlijk tot de constatering dat er grote verschillen

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

zijn in het geven van supervisie. Het gesprek tussen de medisch specialisten gaat over het opleiden van de aios op de werkplek, over het rolmodel zijn en over het controleren en in vertrouwen loslaten van een aios met adequate supervisie. De specialisten maken afspraken om de onderlinge verschillen in begeleiding en supervisie te overbruggen. Dat is niet alleen belangrijk voor de kwaliteit van het opleiden van de aios, maar ook voor de kwaliteit van zorg en het waarborgen van de patiëntveiligheid.

Gezond vertrouwen Een aantal landelijke ontwikkelingen onderstreept het belang van het creëren van een open bespreekcultuur voor zorgprofessionals (in opleiding). We noemen er in dit kader drie.

“Meldt fouten zelf, dan hoeven wij het niet te doen”. Dit credo bezigt de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) in het recent verschenen Meerjarenbeleidplan 2016-2019 Gezond Vertrouwen. In dit rapport doet de IGZ een appèl op het creëren van openheid over de kwaliteit van zorg, inclusief de gemaakte fouten en ongelukken. Uitgaande van wederzijds vertrouwen stimuleert de IGZ de dialoog en de verbinding tussen professionals vanuit een onafhankelijke, onpartijdige en transparante werkwijze zodat er een lerende cultuur ontstaat(1). Het realiseren van dit kwaliteitsgerichte en gedreven gedrag vraagt dat zorgprofessionals een professionele attitude ontwikkelen die dit gedrag voedt, borgt en overdraagt op de nieuwe generatie specialisten(2).

Continu verbeteren Ten tweede wordt binnen kwaliteitszorg medische vervolgopleidingen landelijk actief ingezet op het werken aan een veilig en open klimaat(3). De landelijke commissie Scherpbier

11

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Feedbackcultuur

Artsen in opleiding leren feedback te geven aan hun opleiders.

2.0 bracht recent een rapport uit als stimulans voor interne kwaliteitsverbetering van de geneeskundige vervolgopleiding Continu verbeteren. Voor het welslagen van de kwaliteit van zorg en van opleiden vraagt de commissie aandacht voor vier kwaliteitsdomeinen: organisatie en ontwikkeling, professionalisering, opleidingsklimaat en competentieontwikkeling. De specifieke taken en verantwoordelijkheden voor kwaliteitszorg worden voor zes betrokken geledingen van raad van bestuur tot aan aios in de zorgorganisatie beschreven.

Het geven van adequate supervisie, waar het op de afdeling Longziekten ook om gaat, valt bijvoorbeeld onder het domein “Organisatie en ontwikkeling”(4).

CanBetter De derde ontwikkeling die in dit kader richtinggevend is, gaat over de focus op patiëntveiligheid binnen het curriculum van de medische vervolgopleiding. Binnen de medische vervolgopleiding zijn er ambassadeurs opgeleid die de nieuwe visie van patiëntveiligheid vormgeven en uitdragen. Dit zogeheten CanBetter-thema is bedoeld om de medische praktijk te helpen bij het modern opleiden van aiossen. Voor het thema van patiëntveiligheid wordt onderscheid gemaakt tussen de basisopleiding voor alle aiossen. Die behandelt patiëntveiligheid in het dagelijks werk, bijvoorbeeld tijdens het visite lopen, de calamiteitenbespreking, de samenwerking met andere disciplines en de overdracht. Het CanBetter-thema is gebaseerd op het just-cultureprincipe, dat voor een open, veilige en rechtvaardige cultuur staat waarin elkaar aanspreken op professioneel gedrag mogelijk is en gestimuleerd wordt. Niet het straffen van een individu maar het leren als organisatie staat centraal(5).

12

Een just-culturementaliteit bij zorgverleners in opleiding kan niet alleen worden gerealiseerd door landelijke projecten, curricula of beleidsplannen. Cultuurverandering vraagt om actie en leiderschap. Het gaat om afspraken maken over gedrag, experimenteren en oefenen met nieuw gedrag, de ervaringen delen en evalueren en leren op alle niveaus. Feedback geven staat niet op zichzelf en is geen vrijblijvende activiteit. Het is inherent aan het zijn van een goede professional en draagt bij aan het goed functioneren van collega’s(6). In Nederland bestaat al enige jaren de (goede) gewoonte dat aiossen de medisch specialisten feedback geven op hun opleidersvaardigheden. De onderzoeksgroep Professional Performance van het AMC heeft in samenwerking met het MUMC hiervoor een betrouwbaar systeem ontwikkeld(6). Met behulp van het online systeem SETQ (System for Evaluation of Teaching Qualities) bijvoorbeeld, wordt het verzamelen van feedback van de aios gefaciliteerd en voor de beoordeelde specialist samengevat in een feedbackrapport(7, 8). Rekening houdend met de hiërarchische en (dus) de afhankelijkheidsrelatie tussen de aios en de specialist, wordt de feedback, uitgedrukt in zowel (rapport)cijfers als in vrije tekst, anoniem gegeven. In de zogenaamde Dialoog aanpak, ontwikkeld in het Radboudumc(9), bespreken twee aiossen met een medisch specialist de feedback, zoals ook op de eerder genoemde afdeling Longziekten. Hoewel deze aanpak niet garandeert dat de specialist de opleiderskwaliteiten zal (kunnen) aanpassen, toont het wel dat specialisten het goede voorbeeld geven in het creëren van de noodzakelijke feedbackcultuur. Het ontvangen van feedback en het veranderen van gedrag vragen evenzeer om gewenning en oefening(10).

Verbeteractiviteiten Professionals opleiden om veilig te werken in een open bespreekcultuur vraagt, samenhang aan te brengen in de verschillende verbeteractiviteiten. De afdeling Longziekten pakte bijvoorbeeld het optimaliseren van de supervisie aan als verbeteractie. Het landelijk kader kwaliteitszorg medische vervolgopleiding Scherpbier 2.0 gaat hier ook op in. En de Joint Commission International ( JCI), een internationaal accreditatie-orgaan voor veiligheid in de zorg, stelt tevens de kwaliteit van de uitvoering van de supervisie als norm. Het AMC heeft begin 2016 de audit niet alleen voor de zorg maar ook voor onderwijs en opleiden positief afgerond.

De specialisten in het AMC blijken op een goe-

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

ZORGPROFESSIONALS OPLEIDEN VOOR VEILIGE BESPREEKCULTUUR

de, betrouwbare en veilige manier supervisie te geven. Het noteren van de supervisie kan beter.

Het is een uitdaging, zonder de bureaucratie te voeden om de mate waarin en de wijze waarop supervisie gegeven wordt, inzichtelijk te maken en te verbeteren. In 2019 zal er wederom een JCI-audit zijn en is het streven dat de kwaliteit van de supervisie beter geregistreerd wordt.

Voor het intern kwaliteitsbeleid medische vervolgopleidingen is supervisie op verschillende niveaus ook een van de speerpunten.

Speaking up De plannen van het AMC voor interne kwaliteitszorg wat betreft de medische vervolgopleiding staan beschreven met een jaarlijkse PDCA-cyclus.

Hierin staan de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende partijen duidelijk beschreven. In de plannen wordt de aandacht verlegd van de focus op externe visitatie naar een jaarlijks verantwoording afleggen voor en door de dokters over de interne kwaliteit van de opleiding binnen het eigen AMC. Externe partijen hoeven dan alleen nog het intern kwaliteitssysteem te beoordelen. Na een jaar actief aandacht voor intern opleiden in kwaliteitsbeleid zijn er resultaten merkbaar in aandacht voor meer transparantie en openheid. Het wordt steeds logischer om de resultaten van de kwaliteitsevaluaties van alle opleidingen en de genomen verbeteracties onderling te delen en te bespreken. Dit gesprek vindt plaats in de opleidingsvergaderingen per specialisme. Deze verplichte vergadering die vier keer per jaar plaats vindt, is bij uitstek het orgaan waar zorgprofessionals met een open en veilige bespreekcultuur kunnen oefenen. Onderzoek naar de manier waarop de open communicatie daar plaats vindt aan de hand van “Speaking Up”(11) heeft inzichten gegeven in factoren die de openheid beïnvloeden en belangrijk zijn bij het stimuleren en verbeteren van open communicatie(12). Ook in de Centrale Opleiding Commissie vindt het gesprek over de kwaliteit van de medische vervolgopleiding plaats en wel steeds meer als een moment van samen leren.

Ervaringsverhalen Er is een constante, creatieve aandacht nodig om een open bespreekcultuur te houden waarin calamiteiten besproken en gemeld kunnen worden zonder elkaar te verwijten. Het is aan te bevelen om de zorgprofessionals in opleiding gezamenlijk patiëntveiligheidsprojecten te laten doen, zodat zij experimenteren met samen werken aan kwaliteit van zorg. Daarnaast is het aan te bevelen de zorgprofessionals (in opleiding) elkaar vooral ervaringsverhalen te laten vertellen over patiëntenzorg, over wat

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

goed ging en wat niet. Over wat fout ging en echt beter kon. En dan deze verhalen vanuit een lerend perspectief beschouwen, waarin een mogelijkheid is tot vallen én sterker opstaan(13).

De norm voor veilig werken is bij de professional niet onbekend, integendeel. In een organisatie waarin ontwikkelen en leren gemeengoed is, mogen fouten gemaakt worden en kan er een open attitude naar fouten en ongelukken ontstaan. Kortom, een onverminderde aandacht

Onderlinge verschillen in begeleiding en supervisie overbruggen voor patiëntveiligheid binnen het continuüm van onderwijs en opleiden blijft ook in de toekomst essentieel voor een open en veilige bespreekcultuur van zorgorganisaties(14).

Literatuur 1. http://www.igz.nl/organisatie/onze_strategie/.

2. Lombarts K. Professional Performance van artsen. Rotterdam: 2010 Uitgevers; 2014.

3. Barber KH, Schultz K, Scott A, Pollock E, Kotecha J, Martin D. Teaching Quality Improvement in Graduate Medical Education: An Experiential and Team-Based Approach to the Acquisition of Quality Improvement Competencies. Academic Medicine.

2015;90(10):1363.

4. http://www.knmg.nl/Opleiding-en-herregistratie/CGS/Themas-en-projecten/Scherpbier-2.0.htm.

5. http://www.medischevervolgopleidingen.nl/rubrieken/ algemene-competenties-canbetter/patientveiligheid/.

6. https://www.professionalperformanceonline.nl.

7. van der Leeuw R, Lombarts K, Heineman MJ, Arah O. Systematic evaluation of the teaching qualities of Obstetrics and Gynecology faculty: reliability and validity of the SETQ tools.

PLoS One. 2011;6(5):e19142.

8. Lombarts M, Arah O, Busch O, Heineman M. [Using the SETQ system to evaluate and improve teaching qualities of clinical teachers]. Nederlands tijdschrift voor geneeskunde.

2009;154:A1222-A. 9. Fluit CR, Bolhuis S, Grol R, Laan R, Wensing M. Assessing the quality of clinical teachers. Journal of general internal medicine.

2010;25(12):1337-45.

10. van der Leeuw RM, Slootweg IA. Twelve tips for making the best use of feedback. Medical teacher. 2013;35(5):348-51.

11. Edmondson AC. Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy: John Wiley & Sons; 2012.

12. Slootweg IA, Scherpbier A, van der Leeuw R, Heineman MJ, van der Vleuten C, Lombarts KM. Team communication amongst clinical teachers in a formal meeting of post graduate medical training. Advances in Health Sciences Education. 2015:1-13.

13. Brown B. Rising Strong: Random House; 2015.

14. Smith A, Graetz FM. Philosophies of organizational change: Edward Elgar Publishing; 2011.

Informatie over de auteurs Dr. Irene Slootweg, senior adviseur medische vervolgopleiding AMC, Prof. dr. Olivier Busch, Hoogleraar Heelkunde AMC & Voorzitter Medische Vervolgopleiding AMC, ambassadeur Patientveiligheid, Prof. Kiki Lombarts, Hoogleraar Professional Performance AMC.

13

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Bevorderen patiëntveiligheid acute-zorgketen door prospectieve risico-inventarisatie

Voor- of achteruit kijken?

Het verbeteren van patiëntveiligheid staat hoog op de agenda bij kwaliteitsmedewerkers, professionals en bestuurders. Er zijn diverse hulpmiddelen om patiëntveiligheid in een organisatie in kaart te brengen. Maar hoe verbreed je nu de focus naar patiëntveiligheid in transmurale zorgketens? En hoe kun je als bestuurder de patiëntveiligheidscultuur en samenwerking in een (acute)-zorgketen naar een hoger niveau tillen? Verslag van een pilot met ambulancezorg, huisartsenposten en afdelingen Spoedeisende hulp.

Door: M. Litjens, M. Dirx, K. van den Berg, S. Berben

aan de verbetering van de patiëntveiligheidscultuur. Volgens het evolutionair model van patiëntveiligheid (Lemmens et al., 2011) bevinden deze organisaties zich in patiëntveiligheidsstadium 1 en 2 (figuur 1). Het evolutionair model is gebaseerd op vier pijlers voor patiëntveiligheid: meten en monitoren, optimaliseren en uniformeren van processen, verantwoordelijkheid en aansturing en organisatiecultuur. Er zijn verschillende stadia te onderscheiden waarin een organisatie meer of minder ‘in control’ is met betrekking tot patiëntveiligheid (figuur 1).

Niet geregeld

P

atiëntveiligheid is allang niet meer een zaak van afdelingen of organisaties alleen.

De complexe zorg voor met name ouderen vraagt om meer samenwerking tussen professionals. Bij samenwerking over de grenzen van afdelingen heen, al dan niet in netwerken, spreken we van ketenzorg. Ontwikkelingen in patiëntveiligheidsbeleid zijn tot nu toe met name gericht op de (keten)zorg binnen de eigen organisatie. Omdat de ketenzorg voor de patiënt vaak over de grenzen van een organisatie heen gaat, is toepassing en mogelijk ook aanpassing van patiëntveiligheidsmethodieken in de transmurale zorgketen nodig.

Stadium 1 en 2 Recent onderzoek (Hesselink et al., 2016) laat zien dat bestuurders in de acute zorg binnen hun eigen organisatie de randvoorwaarden creëren voor het verbeteren van patiëntveiligheid. Ze zijn en voelen zich eindverantwoordelijk voor patiëntveiligheid in de eigen organisatie. Het betrof organisaties die deelnemen aan het Regionaal Overleg Acute Zorg. Dit zijn de huisartsenpost, ambulancevoorziening, afdeling Spoedeisende hulp, het mobiel medisch team en de crisisdienst geestelijke gezondheidszorg. Op verschillende manieren werken deze organisaties

14

Relatief nieuw is de aandacht voor het bevorderen van patiëntveiligheid in de transmurale acute ketenzorg. De verantwoordelijkheid voor patiëntveiligheid binnen de transmurale acutezorgketen is namelijk niet geregeld (Hesselink et al., 2016). Dit wringt bij de betrokken professionals en bestuurders. Begrijpelijke en legitieme redenen bemoeilijken de samenwerking in de acute zorgketen, zoals de autonome posities, interne belangen en het eigen patiëntveiligheidsbeleid van de ketenpartijen (Hesselink et al., 2016). Veiligheidsrisico’s in de acutezorgketen worden niet of nauwelijks op een systematische wijze in kaart gebracht of aangepakt. Risicoanalyses en verbeteracties zijn vaak ad hoc en vinden veelal op bilateraal niveau plaats, bijvoorbeeld naar aanleiding van een (ernstig) incident of calamiteit. Hesselink et al. laten zien dat patiëntveiligheid in de acutezorgketen zich daarmee volgens het evolutionair model in stadium 0 bevindt (figuur 1). Om de stap naar patiëntveiligheidsstadium 1 te maken, is inzicht nodig in risico’s in de keten. In een pilot onderzochten we in hoeverre een prospectieve risico-inventarisatie (PRI) kan bijdragen aan inzicht in patiëntveiligheid en het bevorderen van de patiëntveiligheidscultuur in de transmurale acute-zorgketen.

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

VOOR OF ACHTERUIT KIJKEN?

Samenwerken over de instellingsgrens kent relatief grote veiligheidsrisico’s.

PRI en HFMEA-light Voor de uitvoering van de PRI ontwikkelden we een procedure, waarin de processtappen beschreven worden van aanvraag tot en met de afronding van een PRI. Hierin zijn de volgende criteria voor de keuze van een zorgproces opgenomen: ■ een keten waar nog geen zorgpad voor is; ■ een belangrijke wijziging in een bestaand zorgpad; ■ een belangrijke wijziging in de externe vereisten, zoals wetgeving, of vereisten van een beroepsvereniging; ■ een high-risk doelgroep, een risicovol (zorg) proces in de acute-zorgketen; ■ een acute-(zorg)proces met veel problemen en gebrek aan kennis over de achterliggende oorzaken.

De PRI’s zijn uitgevoerd volgens een verkorte versie van de ‘Healthcare failure mode and ef-

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

fect analysis (HFMEA-light)’ (van Um & Dingemans, 2009). De HFMEA-light brengt op een systematische manier de patiëntveiligheidsrisico’s van een zorgproces of zorgketen in kaart.

Deelnemers geven aan wat de meest risicovolle processtappen zijn. Van deze processtappen worden de risico’s geïnventariseerd, gepriori-

Sturen op verbetering van patiëntveiligheid in de acute-zorgketen teerd en verbetermaatregelen geformuleerd.

Bij de inventarisatie van de risico’s wordt geanalyseerd wat er mogelijk mis kan gaan in de processtap (dit is de faalwijze) en wat de mogelijk onderliggende oorzaken zijn. Vervolgens geven de deelnemers een score aan de ernst van de faalwijze en aan de frequentie van de

15

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

bijbehorende oorzaak. De vermenigvuldiging van deze twee scores resulteert in een risicoscore. Dit geeft inzicht in de hoogste risicoscores, die weer als input dienen voor het verbeterplan. Ruim 30 organisaties in Nederland gebruiken de HFMEA-light methodiek (Peters N. & Bakker F., 2014). De methodiek is ook bekend bij organisaties die acute zorg leveren.

Toepassing van deze methodiek binnen de transmurale acute-zorgketen vindt echter nog niet plaats.

Geïdentificeerde risico’s In de pilot zijn twee PRI’s uitgevoerd. Eén PRI is uitgevoerd op een wijziging in het landelijk protocol voor behandeling van CVA (cerebrovasculair accident)-patiënten. Elf professionals van een bestaande multidisciplinaire werkgroep voor de zorg voor CVA-patiënten namen deel aan deze PRI. De andere PRI richtte zich op het zorgproces bij de medicatieoverdracht in de acute-zorgketen. Bekend was dat hierin regelmatig incidenten plaatsvinden, maar inzicht in wat er nu mis gaat en wat bijbehorende oorzaken zijn, ontbrak. Voor deze PRI is een deelnemersgroep van vijf professionals samengesteld.

De PRI binnen de CVA-zorgketen leverde 14 geïdentificeerde risico’s op en de PRI gericht op de medicatieoverdracht 15 risico’s. De risico’s die deelnemers noemden hadden te maken met: ■ onvoldoende of verschillende opleiding van medewerkers (kennis en expertise); ■ het gebrek aan ICT-mogelijkheden, haperende communicatie tussen ICT-systemen; ■ afstemming tussen verschillende protocollen, werkinstructies of geen beschikbaar protocol (nieuwe werkwijze); ■ miscommunicatie in de schriftelijke en

Veiligheidsstadium

■

mondelinge overdracht van gegevens; risico’s gericht op de organisatie, waaronder de personele inzet en beschikbaarheid van personeel voor de uitvoering van taken in het protocol.

Wat levert het op?

Uit de evaluaties van de pilot blijkt dat de deelnemers en bestuurders de uitvoering van de PRI in de transmurale acute-zorgketen als nuttig, zinvol, leerzaam, praktisch en constructief ervaren. Deelnemers gaven aan dat de PRI goed aansluit bij hun professionele kennis en betrokkenheid bij de zorg (intrinsieke motivatie). De gezamenlijke analyse van het daadwerkelijke zorgproces leidt tot inzicht in knelpunten en risico’s in de acute-zorgketen.

Knelpunten die de deelnemers ervaren worden door middel van de PRI zichtbaar en duidelijk door ze op papier te zetten. Hiermee worden deze knelpunten ook herkenbaar voor managers en bestuurders.

Deelnemers gaven verder aan dat er tijdens de PRI-bijeenkomst een gezamenlijk inzicht en bewustwording voor patiëntveiligheid in de acute-zorgketen ontstaat. Ook krijgen ze inzicht in elkaars werkwijzen, wat ieders taak/rol is in de keten en hoe deze op elkaar aansluit. Dit bevordert de samenwerking in de transmurale acute-zorgketen. Een verschil tussen de acutezorgketen en samenwerking binnen één organisatie is dat professionals in de acute-zorgketen niet direct met elkaar werken zoals collega’s binnen één organisatie. Iedere organisatie apart (ambulance, huisartsenpost of ziekenhuis) werkt volgens eigen sectorgebonden protocollen en standaarden. Bij het uitvoeren van een PRI leren professionals van verschillende organisaties elkaar beter kennen. Als onderdeel van de PRI wordt een gezamenlijk ver-

0

1

2

3

Omschrijving

Nauwelijks begrensde individuele autonomie van professionals

Begrensde individuele autonomie

Begrensde collective autonomie voor teams (professionals en managers)

Teams met sterke situational awareness

Bijbehorende foutmarge

> 10-1 (<80% gaat foutloos)

10-1

10-2

<10-3

Kenmerken Veiligheids-cultuur

Medium- en hoog-risico processen erg onveilig

Maximaal veilige hoog-risico processen

Reactief

Interactief individueel

Interactief team

Proactief

Rol bestuurder

‘Veiligheid is van de professional’

‘Veiligheid staat op de agenda’

‘Ik ben verantwoordelijk voor veiligheid’

‘Veiligheid is mijn core business’

Vertaling voor de zorg

Zorg als ambacht

De waakzame professional

Collectieve professionaliteit

High reliability zorg

Figuur 1. Kenmerken van verschillende veiligheidsstadia (Lemmens et al., 2011)

16

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

VOOR OF ACHTERUIT KIJKEN?

beterplan opgesteld in vervolg op de risicoanalyse. Het gezamenlijk bewustzijn voor risico’s in patiëntveiligheid is een belangrijke eerste stap in het werken aan een patiëntveiligheidscultuur. Wanneer iedereen zich bewust is van de risico’s, is de volgende stap dat zorgverleners elkaar ook gaan aanspreken bij onveilige zorg in de acute-zorgketen.

Inspectie Deze bevindingen sluiten aan bij adviezen van de Inspectie voor Gezondheidszorg (IGZ). De IGZ geeft aan dat niet de uitkomst, onveilige zorg, centraal dient te staan, maar juist het onveilige gedrag en hoe professionals en bestuurders elkaar daarop aanspreken (van DiemenSteenvoorde et al., 2015). De PRI is een methode om de veiligheidscultuur te verbeteren.

Door op een veilige manier informatie met elkaar te delen en verbeterpunten te benoemen, ervaren deelnemers van de PRI een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Doordat bestuurders inzicht krijgen in de patiëntveiligheidscultuur en -risico’s in de transmurale keten, kunnen ze sturen op verbetering van patiëntveiligheid in de acute-zorgketen.

■

Voer de PRI uit met onafhankelijke procesbegeleiding zonder belangen in de keten.

Procesbegeleiders zijn faciliterend en garanderen een veilige cultuur binnen de deelnemersgroep.

Conclusie Bestuurders hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de acute-zorgketen. Dit vraagt dat ze medewerkers niet alleen de ruimte geven om een PRI in de acute-zorgketen uit te voeren, maar ook dat zij de keuze van een risicovol proces en het monitoren en borgen van het verbeterplan op de bestuurlijke agenda zetten. Een voorwaarde hierbij is dat het delen van informatie en het formuleren van verbeterpunten op een veilige manier gebeurt. De bestuurlijke verantwoordelijkheid ten aanzien van patiëntveiligheid in de acute-zorgketen moet zich nog verder uitkristalliseren. Het is aan bestuurders en professionals om de focus te verbreden van patiëntveiligheid in de eigen organisatie naar patiëntveiligheid in de transmurale acute-zorgketen. De PRI is een geschikte methode om vooruit te kijken naar risico’s in de transmurale keten en hiermee patiëntveiligheid te bevorderen.

Lessons learned Deze pilot laat zien dat de HFMEA-light een geschikte methode is om risico’s in patiëntveiligheid in een transmurale acute-zorgketen in kaart te brengen. Ook bevordert de methodiek de patiëntveiligheidscultuur in de keten. Praktische aandachtspunten voor de planning, uitvoering en borging van de PRI in een transmurale keten zijn: ■ Stel de deelnemersgroep samen met professionals vanuit de betrokken ketenorganisaties, zodat input vanuit alle organisaties wordt geborgd. Het totaal aantal personen dient niet te groot te zijn, bij voorkeur tussen de 6 en 8 deelnemers, om de PRI efficient uit te kunnen voeren.

■ Verdeel het aantal professionals met verschillende achtergronden evenredig bij het samenstellen van de deelnemersgroep, zodat er evenwicht is in de keuze voor de meest risicovolle processtappen en het benoemen van faalwijzen en oorzaken.

■ Voer de PRI uit binnen bestaande multidisciplinaire werkgroepen gericht op kwaliteitsverbetering in de acute-zorgketen. Borg en monitor de verbeteracties op management- en bestuurlijk niveau.

■ Pas de risicoscore voor ernst en frequentie aan naar de doelgroep, zodat deze voldoende differentieert en passend is voor de acute-zorgketen.

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

Met dank aan: de projectgroep Patiëntveiligheid in de prehospitale acute-zorgketen van Netwerk Acute Zorg Limburg en Acute-Zorgregio Oost.

Dit onderzoek is mede mogelijk gemaakt door subsidie van ZonMw, projectnummer 515.500.009.

Literatuur Van Diemen-Steenvoorde R, Leistikow I, van der Tuijn Y. IGZ promoot just culture. Medisch Contact. 2015;38:1742-44.

Hesselink G, Schoonhoven L, Litjens M, van den Berg K, Kerckhoffs-Hanssen M, Dirx M, Berben S. Patiëntveiligheid in de acute prehospitale zorgketen. Nijmegen: Acute Zorgregio Oost, 2016.

Lemmens K, Tanke M, Berg M. Een veilige omgeving voor de patiënt: succes- en faalfactoren op bestuurdersniveau. Den Haag: ZonMw, 2011.

Peters N, Bakker F. PRI: van moeten naar willen. Ervaringen met de HFMEA-Light in de praktijk: Q-consult; 2014.

Van Um I, Dingemans D. HFMEA light: van zwaargewicht naar lichtgewicht. Kwaliteit in Zorg. 2009;6:6-7.

Informatie over de auteurs Drs. Marie-José Litjens, onderzoeker Acute Zorgregio Oost / senior adviseur Procesverbetering en Innovatie, Radboudumc. Marie-Jose.Litjens@Radboudumc.nl. Dr. Miranda Dirx, manager Netwerk Acute Zorg Limburg, MaastrichtUMC+. Drs. Karin van den Berg, manager Acute Zorgregio Oost, Radboudumc. Dr. Sivera Berben, senior onderzoeker Acute Zorgregio Oost / IQ healthcare, Radboudumc en associate lector, Kenniscentrum Duurzame Zorg / Lectoraat Acute Intensieve Zorg, Hogeschool Arnhem en Nijmegen. Sivera.

Berben@azo.nl.

17

VAKANTIEPLANNING

Geen komkommertijd in de patiëntenzorg!

Het is zomer: parlementen gaan met reces, schoolvakanties beginnen, burgers gaan met vakantie en media plaatsen sullige nieuwtjes. Kortom: het is komkommertijd. Vakanties hebben ook invloed op de capaciteit van het ziekenhuis en leiden ertoe dat ziekenhuizen het aantal beschikbare bedden reduceren. Voor de dienstdoende zorgverleners is het allesbehalve komkommertijd, want de patiëntenzorg gaat toch echt door.

Door: M. Hilbink, M. Jager, K. Smulders

H

et Jeroen Bosch Ziekenhuis ( JBZ) wil groeien door het bieden van voortreffelijke zorg in een veilige, open en gastvrije omgeving. Het volgt daarbij de strategie van de zes dimensies van kwaliteit van zorg1 om onnodige schade en vermijdbare mortaliteit te voorkomen. Tijdens de vakantieperiode levert dat een uitdaging. Dan voert het ziekenhuis minder operaties uit. Patiënten stellen zelf planbare operaties veelal uit tot na de vakantie. Daarnaast gaan ook operateurs en ondersteunend personeel met vakantie. Tijdens de vakantieperiode reduceert het JBZ in ’s-Hertogenbosch om die reden het aantal bedden op de verpleegafdelingen parallel aan de OK reductie.

Concreet betekent dit dat de verpleegafdelingen die patiënten voor een snijdend specialisme (bijvoorbeeld orthopedie en urologie) opnemen, maximaal 25% van hun beddencapaciteit mogen reduceren tijdens de vakantieperiode. Voor de beschouwende verpleegafdelingen (bijvoorbeeld interne geneeskunde en cardiologie) is dit maximaal 20%. Volgens het Opname- Overname- en Ontslag (O.O.O.) beleid neemt het JBZ patiënten zoveel mogelijk op op de primaire afdeling van het desbetreffende specialisme. Indien het niet mogelijk is om de patiënt op de primaire afdeling te plaatsen, hanteert het ziekenhuis een vastgesteld uitwijkbeleid. Vorig jaar ontving het JBZ voor het eerst signalen van diverse medewerkers die aangaven dat verantwoorde zorg moeilijker te garanderen was. Dit kwam volgens hen door

18

kwantitatieve en kwalitatieve tekorten bij het verzorgend en verplegend personeel.

Vragenlijst Deze signalen vormden voor het JBZ de aanleiding om de ervaren consequenties van de beddenreductie ziekenhuisbreed te inventariseren om te bezien of het ziekenhuis het bestaande beleid moet aanpassen. Hiervoor ontwikkelde het JBZ een vragenlijst waarin zowel gevraagd werd naar de ervaren consequenties van de beddenreductie als de invloed van deze consequenties op de kwaliteit en de veiligheid van de geleverde zorg. De vragenlijst maakt een onderscheid tussen organisatorische gevolgen, professionele gevolgen, relationele gevolgen en overige gevolgen. De vragenlijst, bestaande uit acht open vragen, werd uitgezet onder het management van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (medisch managers en managers bedrijfsvoering/staf), op alle verpleegafdelingen, onder de ziekenhuisartsen in opleiding, bij de vereniging van arts-assistenten en ondersteunende specialisten in opleiding, bij de Verpleegkundige Adviesraad (VAR), onder de klachtenfunctionarissen, bij de Ondernemingsraad (OR) en bij de Centrale Veilig Incidenten Melden Commissie (CVIMC). Totaal hebben 38 medewerkers op de vragenlijst gereageerd.

Hieronder zijn hun bevindingen weergegeven.

Organisatorische gevolgen Vorig jaar zijn tijdens de zomervakantie 138 patiënten niet op de primaire afdeling opge-

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

GEEN KOMKOMMERTIJD IN DE PATIENTENZORG!

Als iedereen vertrekt, ontstaat onderbezetting in het ziekenhuis.

nomen. Er werd in 2015 opvallend vaker uitgeweken naar andere afdelingen dan in voorgaande jaren. Het uitwijken naar een specialisme dat niet overeenkomt met de opname-indicatie blijkt een zware wissel te trekken op zowel de verpleegafdeling waar de patiënt verblijft als de afdeling waar de patiënt op basis van de opname-indicatie behoort te verblijven. Ten eerste leidt uitvoering van het uitwijkbeleid op de opnameafdeling veelal tot een tekort aan beschikbare bedden, en daarmee een langere wachttijd voor patiënten uit de eigen doelgroep van de afdeling. Daarnaast noodzaakt het verzorgenden en verpleegkundigen tot een aanzienlijke tijdsinvestering in het verzamelen van kennis en informatie rondom zorgverlening aan een patiëntencategorie waarmee zij weinig of geen ervaring hebben. Het gevolg is dat de zorgverlening aan patiënten uit de eigen doelgroep onder druk komt te staan. Een derde organisatorische consequentie voor de opnameafdeling is een verminderde beschikbaarheid van verpleegkundigen voor de patiëntenzorg, omdat verpleegkundigen met meer verschillende artsen visite moeten lopen.

Ook de zorg bij het specialisme waar de patient conform opname-indicatie behoort te verblijven, komt in het gedrang. Reden is de noodzaak om, naast zorgverlening op de eigen afdeling, een consultfunctie te vervullen op de verpleegafdeling waar de patiënt verblijft. Het daar werkzame personeel is immers niet be-

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

kwaam of bevoegd om de geïndiceerde verpleegkundige handelingen te verrichten. Toepassing van het uitwijkbeleid resulteert voorts ook in een toename van de wachttijd voor behandeling: sommige behandelingen, zoals chemotherapie, mogen namelijk uitsluitend op bepaalde afdelingen, bijvoorbeeld oncologie, gegeven worden.

Andere organisatorische gevolgen van de beddenreductie tijdens de zomerperiode zijn: langere opnameduur, toename van wachttijden en doorverwijzingen naar ziekenhuizen elders vanwege een opnamestop. Het aantal dagen

Eigen doelgroep komt onder druk te staan dat er een opnamestop is geweest voor een verpleegafdeling was in 2015 ruim tweemaal zo groot als in 2014, namelijk 89 versus 41. Tenslotte resulteerde de beddenreductie en het gehanteerde uitwijkbeleid in een toename van het aantal (interne) overplaatsingen van patiënten. Dat leverde extra druk op voor de organisatie en logistiek van zorg. Het leidde bovendien tot meer overdrachten van zorg.

Professionele gevolgen De uitvoering van het uitwijkbeleid heeft eveneens tot een aantal professionele gevolgen geleid. Opname van patiënten binnen een medisch specialisme dat niet overeenkomt met de

19

VAKANTIEPLANNING

opname-indicatie werkt ongepaste zorgverlening in de hand. Personeelsleden beschikken namelijk niet over de kwalificaties die vereist zijn voor adequate zorgverlening aan deze specifieke patiëntencategorie; verpleegkundigen zijn niet bekwaam/bevoegd om verpleegtechnische handelingen bij deze patiëntengroep te verrichten. Daarnaast blijkt veelvoorkomende problematiek bij deze patiëntengroep, vanwege onvoldoende ervarenheid met de specifieke pathologie, niet of (te) laat gesignaleerd te worden op de opnameafdeling. Tenslotte vindt terugkoppeling van onderzoeksuitslagen niet conform protocol plaats door onvolledige informatievoorziening of terugkoppeling zonder aanwezigheid van een verpleegkundige.

Relationele en overige gevolgen De beddenreductie en het uitwijkbeleid blijken tot communicatieproblemen te leiden omdat de lijnen minder kort zijn. Daarnaast ontstaan gevoelens van prikkelbaarheid en frustratie bij verpleegkundigen, omdat zij geen optimale zorg kunnen bieden aan patiënten die uitgeweken zijn naar een ander specialisme. Een andere belangrijke signalering is de ervaren ongelijkheid van zorg: zorgverlening aan patiënten die verblijven op de afdeling waar zij, gezien hun indicatie, thuishoren is adequater en gepaster dan zorgverlening aan zogenaamde uitwijkpatiënten. Dit blijkt onder andere uit de volgende punten: aanvragen voor diagnostisch onderzoek verlopen trager, artsvisites worden minder frequent en later gelopen, patiënten hebben een langere wachttijd voor behandeling en krijgen minder goede zorg.

Gevolgen voor kwaliteit en/of veiligheid Bovengenoemde consequenties zijn van invloed geweest op zowel de kwaliteit als de veiligheid van de zorgverlening in de vakantieperiode. Met name de opname van patiënten binnen een medisch specialisme dat niet overeenkomt met de opname-indicatie brengt de kwaliteit en veiligheid van zorg, zowel binnen de opnameafdeling als binnen het specialisme waartoe de patiënt behoort, veelal in gevaar.

Optimale zorg voor patiënten met een specifieke zorgvraag kan op andere afdelingen vaak niet gewaarborgd worden, hetgeen in theorie kan leiden tot onderbehandeling, ongepaste zorg, verminderde veiligheid van zorg, ongelijkheid van zorg, frustratie bij personeelsleden, verminderde patiëntgerichtheid en onvrede bij patiënt en familie. Ook de sterk verhoogde werkdruk en overbelasting van personeel brengen de kwaliteit en veiligheid van zorg in gevaar. De onder druk staande kwaliteit en veilig-

20

heid van de zorg tijdens de zomerperiode heeft in het JBZ tot melding van slechts één incident gerelateerd aan de beddenreductie geleid. Er hebben zich geen calamiteiten voorgedaan en er zijn eveneens geen klachten gemeld die betrekking hebben op de beddenreductie tijdens de zomerperiode.

Conclusie Deze inventarisatie heeft inzicht gegeven in de lastige situaties waarin de zorg en haar medewerkers, patiënten en familieleden soms verzeild raken tijdens de zomerperiode. Deze situaties hebben veel geëist van de zorg en medewerkers van het JBZ, maar niet tot klachten of calamiteiten geleid. Uiteraard impliceert het uitblijven van klachten of calamiteiten niet zonder meer dat de geleverde patiëntenzorg van goede kwaliteit is. Naast de negatieve gevolgen van de beddenreductie tijdens de zomerperiode hebben de respondenten ook enkele factoren genoemd die bijgedragen hebben aan de borging van de kwaliteit en veiligheid van zorg in deze tijd, namelijk een efficiënte planning, bereidheid tot extra inspanningen, goede communicatie naar collega’s, patiënten en familieleden en tenslotte flexibiliteit en alertheid van medewerkers.

Bij de evaluatie van een beddenreductie tijdens de zomerperiode is het belangrijk om behalve naar de cijfermatige aspecten, zoals het aantal operaties en overplaatsingen, ook naar de effecten op de kwaliteit en veiligheid van zorg te kijken. De verkregen inzichten neemt het JBZ in het vervolg mee in de capaciteitsplanning, het beleid ten aanzien van beddenreductie en het uitwijkbeleid voor de toekomstige zomerperiodes. Omdat behoud van kwaliteit van zorg tijdens de vakantieperiode ook voor andere ziekenhuizen een uitdaging is, zou het mooi zijn om een initiatief in gang te zetten waarbij ziekenhuizen van elkaar leren en inspiratie op doen. Sommige ziekenhuizen blijken voor bepaalde deelvraagstukken reeds oplossingen te hebben die het probleem duidelijk verkleinen.

Voorbeelden zijn semi-permeabele afdelingsgrenzen of verpleegkundige teams op basis van competenties in plaats van afdelingsgrenzen.

1

Patiëntveiligheid, klantgerichtheid, effectiviteit, tijdigheid, efficiëntie en gelijkheid.

Informatie over de auteurs Dr. Mirrian Hilbink, klinisch epidemioloog, Jeroen Bosch Ziekenhuis. Drs. Marjo Jager, medisch specialist patiëntveiligheid, Jeroen Bosch Ziekenhuis. Dr. Kees Smulders, manager stafafdeling Kwaliteit en Veiligheid, Jeroen Bosch Ziekenhuis.

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

THEMA

EEN GOEDE ZORGVERLENER ZIJN… EN BLIJVEN

Een goede zorgverlener zijn ... en blijven OMGAAN MET VERMINDERD FUNCTIONEREN IN DE GEZONDHEIDSZORG Kennis is in een veranderend zorglandschap snel verouderd. Verantwoord functioneren betekent echter meer dan het actueel houden van kennis en vaardigheden. Op welke wijze worden zorgverleners hierin ondersteund? En wat is er voorhanden op het moment dat je als zorgverlener minder functioneert? In dit artikel een landschapsschets van de beschikbare ondersteuning voor negen beroepsgroepen bij het sturen op functioneren en omgaan met verminderd functioneren.

Door: JW. Weenink, T. Kool

T

ussen 2012 en 2015 heeft IQ healthcare, deel van het Radboudumc, een groot onderzoek uitgevoerd naar het sturen op verantwoord functioneren en omgaan met verminderd functioneren van zorgverleners. De focus lag op wat zorgverleners, organisaties en beroepsverenigingen hierin (kunnen) doen (Weenink 2016). Daarin kwam onder andere aan bod hoe beroepsverenigingen van de onder artikel 3 BIG-geregistreerde beroepsgroepen de beroepsgroep ondersteunen. Dit betroffen apothekers, artsen, fysiotherapeuten, psychologen, psychotherapeuten, tandartsen, verloskundigen en verpleegkundigen.

Verantwoord functioneren Om verantwoord te functioneren is het in eerste instantie belangrijk om te weten wat hieronder wordt verstaan. De beroepscode, professionele standaard of het beroepsprofiel van de beroepsgroep definieert aan de hand van competenties of profielen wat verantwoord functioneren inhoudt. De meeste beroepsverenigingen leggen de nadruk op kwaliteitsbeleid en ondersteunen de beroepsgroep in het nemen van eigen verantwoordelijkheid hierin. Zo hebben in de afgelopen jaren verschillende beroepsverenigingen notities gepubliceerd die deze eigen verantwoordelijkheid benadrukken en uitwerken.

Het betreffen onder meer het handvest voor apothekers van de Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering der Pharmacie (KNMP), een notitie van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP) die ingaat op verantwoordelijk-

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

heid, bekwaamheid en bevoegdheid van psychologen, het visiedocument ‘Optimaal functioneren voor medisch specialisten’ van de Federatie Medisch Specialisten, en een praktische gids voor kwaliteitsbeleid voor tandartsen van de Koninklijke Nederlandse Maatschappij tot bevordering der Tandheelkunde (KNMT).

Tevens hebben verschillende beroepsverenigingen een kwaliteitsregister of profiel waarvoor zorgverleners aan bepaalde normen en eisen moeten voldoen om ingeschreven te worden, zoals deskundigheidsbevordering en werkervaring.

De professional laat hiermee zien dat hij/zij niet alleen bevoegd maar ook bekwaam is om het beroep uit te oefenen. Een dergelijk register is beschikbaar voor apothekers, fysiotherapeuten, psychotherapeuten, tandartsen en verpleegkundigen.

Evalueren eigen functioneren Inzicht in het eigen functioneren is van essentieel belang in het behouden en verbeteren van verantwoord functioneren (Brown 2014). Een manier om inzicht in het eigen functioneren te krijgen is door het gebruik van ‘multisource feedback’, waarbij de zorgverlener en diens peers en patiënten het functioneren beoordelen. Het evalueren van het functioneren volgens deze methode is beschikbaar voor medisch specialisten (individueel functioneren medisch specialist) en huisartsen (individueel functioneren huisarts). De resultaten hiervan bespreken de betrokken zorgverleners met een onafhankelijke gespreksleider, en vervolgens

21

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Apothekers kennen het Meldpunt Functioneren.

nemen zij veranderdoelen op in een persoonlijk ontwikkelplan. Deelname wordt verplicht voor herregistratie. Voor psychologen is er een zelfevaluatie die zij bespreken met peers, waarna zij ook een ontwikkelplan opstellen.

Hoewel niet primair gericht op het evalueren van individueel functioneren, kunnen tijdens intervisiegroepen, intercollegiaal overleg en kwaliteitsvisitaties aspecten van het individueel functioneren aan de orde komen. Zo is er intercollegiaal overleg voor verloskundigen, tandartsen en fysiotherapeuten, supervisie/intervisie voor psychologen en psychotherapeuten, en intercollegiale toetsing voor huisartsen door onder andere supervisie en intervisiegroepen. Net als bij andere vormen van evaluatie gaat het er vervolgens om wat er met deze feedback gedaan wordt. Aanvullend is er voor apothekers, medisch specialisten en tandartsen groeps- of praktijkvisitatie beschikbaar.

Verminderd functioneren Verminderd functioneren kan verschillende uitingen hebben, zoals verminderde kennis

22

en vaardigheden, samenwerking en communicatie. Verschillende oorzaken zijn mogelijk voor verminderd functioneren, zoals cognitieve of fysieke beperkingen en middelengebruik (Leape 2006; van Goor 2015). Er zijn daarnaast verschillende factoren die bij kunnen dragen aan het ontstaan en continueren van verminderd functioneren, zoals persoonlijke problemen, een slecht functionerende werkomgeving en werkdruk. Tijdig en adequaat inspelen op verminderd functioneren is van groot belang om te voorkomen dat er een risico ontstaat voor de patiĂŤntveiligheid.

Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor directe collegaâ&#x20AC;&#x2122;s. Deze weten echter nog onvoldoende hoe te handelen in dergelijke situaties (Weenink 2015). Voor huisartsen en medisch specialisten zijn modelprotocollen beschikbaar voor het omgaan met vermoedens van disfunctioneren van een collega.

Het protocol geeft handvatten hoe zoiets in de praktijk bespreekbaar te maken, waarbij in een eerste stap de situatie met de betreffende collega wordt besproken.

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

EEN GOEDE ZORGVERLENER ZIJN… EN BLIJVEN

Ondersteuning Voor apothekers en tandartsen is er de mogelijkheid om zorgen over het functioneren van een collega te melden. Voor apothekers betreft dit het Meldpunt Functioneren. Voor tandartsen de Monitor Mondzorg, waarbij een tandarts die zorgen heeft over het eigen functioneren zich ook kan aanmelden. Een commissie beoordeelt vervolgens of het signaal aanleiding geeft tot verder onderzoek naar de zorgverlener. Deze ondersteunt de betreffende zorgverlener ook bij het herstel van de situatie. Voor artsen is er een steunpunt specifiek gericht op verslavingsproblemen (ABS-artsen). Alle drie de steunpunten richten zich op herstel van de situatie en borging van de patiëntveiligheid door adequate ondersteuning van de betreffende zorgverlener.

Het kan zijn dat er een (extern) onderzoek wordt ingesteld naar het functioneren van een zorgverlener. We weten uit eigen en internationaal onderzoek dat dit belastend en stressvol voor de zorgverlener kan zijn (Brooks 2014).

Indien een zorgverlener tijdens dit proces geen adequate ondersteuning krijgt, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de rehabilitatie van de zorgverlener, en onder meer leiden tot defensieve geneeskunde. In sommige gevallen is dit positief, bijvoorbeeld het extra nauwkeurig bijhouden van het dossier, in andere gevallen pakt dit negatief uit, bijvoorbeeld onnodig veel diagnostiek aanvragen. In Engeland is op initiatief van de General Medical Council (GMC), de onafhankelijke organisatie die meldingen over artsen onderzoekt, door de British Medical Association een ‘Doctor Support Service’ opgezet. Deze organisatie staat artsen bij die onderwerp van onderzoek zijn door de GMC, en biedt hen emotionele ondersteuning (GMC 2015). In Nederland bestaat vergelijkbare ondersteuning op landelijk niveau nog niet. Wel ontstaan er binnen organisaties en samenwerkingsverbanden steeds meer initiatieven in het bieden van peer support. Deze support richt zich vaak in brede zin op ondersteuning bij schokkende gebeurtenissen (Paauw 2015). In dit nummer van KiZ zijn twee artikelen hierover opgenomen.

Conclusie Deze inventarisatie geeft een schets, maar geen compleet beeld, van beschikbare ondersteuning bij functioneringsvraagstukken. Deze ondersteuning kan namelijk ook via andere wegen dan de beroepsvereniging geboden worden. Als van zorgverleners verwacht wordt dat zij verantwoordelijkheid pakken in het sturen op functioneren van zichzelf en elkaar, dan is het essentieel dat de praktijk of instelling dit stimuleert en faciliteert.

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

Binnen zorginstellingen is er steeds meer aandacht voor de cultuur om functioneren open te bespreken, en waar nodig adequaat te ondersteunen. De zorginstelling is immers eindverantwoordelijk voor de kwaliteit en veiligheid van zorg.

Beroepsverenigingen Er ligt bij beroepsverenigingen een focus op het sturen op verantwoord functioneren. Dat is niet vreemd, want het betreft de hele beroepsgroep. Slechts een selecte groep zorgverleners zal echter verminderd functioneren. Daarbij hebben de beroepsverenigingen de verantwoordelijkheid van de zorgverlener in het eigen functioneren en dat van collega’s in de afgelopen jaren nadrukkelijk uitgedragen.

Er is nog winst te behalen, met name in het omgaan met verminderd functioneren. Zorgverleners lijken niet goed te weten hoe te handelen bij zorgen rondom functioneren van een collega. Aandacht hiervoor in de opleiding en tijdens bij- en nascholing kan helpen. Daarnaast is ondersteuning van de verminderd functionerende zorgverlener belangrijk. Het is in ieders belang dat zorgverleners op tijd geholpen worden de problemen te trotseren en afglijden te voorkomen. Steunpunten voor apothekers, tandartsen en verslaafde artsen zijn een goede ontwikkeling. De vraag is of overige beroepsgroepen hier ook in moeten voorzien, of dat initiatieven op lokaal niveau afdoende zijn.

Literatuur - Brooks SK, Del Busso L, Chalder T, Harvey SB, Hatch SL, Hotopf M, Madan I, Henderson M. ‘You feel you’ve been bad, not ill’: Sick doctors’ experiences of interactions with the General Medical Council. BMJ Open. 2014 Jul 17;4(7):e005537.

- Brown N, McAvoy P, Joffe M. Defining insight: a challenge that matters. Clin Teach. 2014 Jun;11(3):170-3.

- GMC, General Medical Council. The Doctor Support Service, Independent confidential support for doctors involved in a fitness to practise case. Verenigd Koninkrijk: General Medical Council, april 2015.

- Leape LL, Fromson JA. Problem doctors: is there a system-level solution? Ann Intern Med. 2006 Jan 17;144(2):107-15.

- Paauw S. Een collega als buddy. Huisartsen steunen elkaar na traumatische gebeurtenis. Medisch contact, 2 april 2015. van den Goor MM, Wagner CC, Lombarts KM. Poor Physician Performance in the Netherlands: Characteristics, Causes, and Prevalence. J Patient Saf. 2015 Jul 14.

- Weenink JW, Westert GP, Schoonhoven L, Wollersheim H, Kool RB. Am I my brother’s keeper? A survey of 10 healthcare professions in the Netherlands about experiences with impaired and incompetent colleagues. BMJ Qual Saf. 2015 Jan;24(1):56-64.

- Weenink JW, Kool RB. Sturen op verantwoord functioneren en omgaan met verminderd functioneren van zorgverleners. Nijmegen: Radboudumc, februari 2016.

Informatie over de auteurs Jan-Willem Weenink MSc is onderzoeker bij IQ healthcare van het Radboudumc te Nijmegen. Dr. Tijn Kool is senior onderzoeker bij IQ healthcare van het Radboudumc te Nijmegen.

23

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Calamiteitenbeleid in Nederlandse ziekenhuizen Over (het voorkomen van) onnodige fouten, incidenten en calamiteiten in Nederlandse ziekenhuizen wordt al jarenlang gediscussieerd.

Het streven is om zo weinig mogelijk fouten te maken. Toch ontstaan er geregeld incidenten omdat fouten door de veiligheidsbarrières kunnen glippen. Het in dit artikel beschreven onderzoek richt zich op de vraag hoe ziekenhuizen hun calamiteitenbeleid hebben vormgegeven en beschrijft ervaringen met de inrichting van het beleid.

Door: G. Heuver, L. Heijboer, J. Schilp en prof. dr. C.Wagner

E

en incident wordt een calamiteit wanneer er sprake is van blijvende schade voor de patiënt, mogelijk zelfs met de dood tot gevolg (Kwaliteitswet, art. 4a). Belangrijk is dat ziekenhuizen hun beleid ten aanzien van calamiteiten goed vormgeven en uitvoeren, en zij hier zelf de regie op hebben. Zij zijn hierbij gebonden aan richtlijnen van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) (IGZ, 2013). IGZ verwacht dat het omgaan met calamiteiten goed in het kwaliteitsbeleid van de organisatie is geborgd, en dat de focus ligt op leren van de calamiteit en transparantie in de rapportering hierover.

Specifiek is in hun leidraad opgenomen dat (1) een calamiteit altijd aan de IGZ gemeld moet worden, (2) er onderzoek gedaan moet worden naar de calamiteit en (3) verbetermaatregelen opgesteld moeten worden om de fout in de toekomst te voorkomen (IGZ, 2013). Ook beschrijft de IGZ in de leidraad dat de patiënt geinformeerd moet worden bij een calamiteit.

Doordat de verantwoordelijkheid voor inrichting van het beleid bij het ziekenhuisbestuur ligt, is variatie tussen ziekenhuizen waarschijnlijk.

Methode Om inzicht te krijgen in de vormgeving van het

24

calamiteitenbeleid in Nederlandse ziekenhuizen, hebben we een vragenlijst afgenomen bij stafmedewerkers, betrokken bij patiëntveiligheid en kwaliteit van zorg. De vragenlijst bevatte 45 meerkeuze- en open vragen over drie fasen van het proces: de meldingsfase, de onderzoeksfase en de bespreekfase.

De werving van ziekenhuizen verliep via de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ), ondersteund door de verenigingen van de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) en de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen (SAZ). In totaal meldden 49 van de 83 algemene (STZ/SAZ) ziekenhuizen zich aan. De digitale vragenlijst is in totaal naar 66 stafmedewerkers uit deze 49 ziekenhuizen verstuurd.

In totaal hebben 42 stafmedewerkers uit 42 verschillende ziekenhuizen de vragenlijst ingevuld: 27 (64%) stafmedewerkers waren werkzaam in een SAZ-ziekenhuis, 8 (19%) in een STZ-ziekenhuis en 7 (17%) in de overige ziekenhuizen. De kenmerken van de respondenten zijn weergegeven in tabel 1.

In verschillende ziekenhuizen worden verschillende termen gehanteerd voor organen die een rol spelen bij het calamiteitenbeleid. De in dit onderzoek en de vragenlijst gehanteerde begrippen zijn opgenomen in het begrippenkader bij dit artikel.

Meldingsfase Calamiteiten melding Bijna de helft van de respondenten (43%) geeft aan een specifieke calamiteitencommissie in hun ziekenhuis te hebben die bepaalt of er sprake is van een (potentiële) calamiteit. Deze calamiteitencommissie bestaat vaak uit: het hoofd van de afdeling Patiëntveiligheid, een medisch specialist (patiëntveiligheid) en de Raad van Bestuur (RvB). Verder zijn een onafhankelijke1 verpleegkundige en een directeur

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

CALAMITEITENBELEID IN NEDERLANDSE ZIEKENHUIZEN

of zorgmanager ook vaak onderdeel van deze commissie. Soms wordt de commissie aangevuld met een adviseur technische dienst, afdelingshoofd van een andere afdeling, jurist, apotheker, secretaris RvB of een beleidsmedewerker (eventueel als ambtelijk secretaris). De commissie beslist na een melding of de (potentiële) calamiteit gemeld moet worden bij de IGZ of dat deze eerst intern onderzocht wordt.

De andere helft van de respondenten geeft aan meldingen van (potentiële) calamiteiten op een andere wijze aan te pakken. Zij doen de melding bijvoorbeeld bij de Raad van Bestuur, ondersteund door de medische staf of stafdienst kwaliteit en veiligheid. Zij vormen dus geen officiële calamiteitencommissie die bepaalt of de melding onderzocht moet worden. Een klein gedeelte geeft aan de melding te doen bij de VIM of MIP-commissie (10%). De meeste respondenten geven echter aan dat een (potentiële) calamiteit direct gemeld wordt aan de IGZ voordat deze wordt onderzocht (93%). Een klein deel van de ziekenhuizen doet eerst intern onderzoek voordat ze overgaan tot melding.

Calamiteitenonderzoek Onderzoekscommissie De meeste respondenten geven aan dat in hun ziekenhuis een specifieke onderzoekscommissie het calamiteitenbeleid uitvoert. Driekwart van deze commissies wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris (74%). De commissie heeft een wisselende samenstelling van calamiteitenonderzoekers en bestaat gemiddeld uit 5 personen (range: 2-10). De respondenten geven aan dat bijna alle calamiteitenonderzoekers worden getraind in het onderzoeken van calamiteiten. Er zijn gemiddeld 7 medewerkers (range 0-50 personen) getraind, zij volgden een opleiding van gemiddeld 7 uur (range 0-16 uur).

De meest voorkomende functies in deze onderzoekscommissies zijn: het hoofd van de afdeling Patiëntveiligheid, een onafhankelijk medisch specialist2, een onafhankelijk verpleegkundige en een medisch specialist patiëntveiligheid. Een klein aantal respondenten geeft aan dat het afdelingshoofd van de betrokken afdeling zitting heeft in de onderzoekscommissie.

Fouten kunnen door veiligheidsbarrières glippen en tot uitglijders leiden.

professioneel correct handelen, gevoelige problematiek of als zich een ziekenhuis overstijgende calamiteit voor doet.

Betrokkenheid patiënt De meerderheid van de respondenten geeft aan dat patiënten bericht krijgen zodra een calamiteit bij de IGZ wordt gemeld (93%). In twee derde van de gevallen wordt aan het begin van het calamiteitenonderzoek ook met patiënten en/of nabestaanden gesproken. Een kwart van

Delen met patiënt kan meldingsbereidheid in het ziekenhuis verminderen de ziekenhuizen levert daarnaast de patiënt informatie aan over het onderzoek. Enkele respondenten (4%) betrekken de patiënt bij het formuleren van de onderzoeksvraag.

Bespreekfase Externe deskundige(n) De helft van de respondenten geeft aan dat regelmatig een externe deskundige betrokken wordt bij het calamiteitenonderzoek, vanwege een te technische vraagstelling of het ontbreken van eigen expertise. Soms wordt een externe deskundige aangetrokken bij twijfel over

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

In veel gevallen is de raad van bestuur betrokken bij het bespreken van de calamiteitenrapportage van de onderzoekscommissie. Bij meer dan de helft zijn de directeur/zorgmanager/ clustermanager, vertegenwoordiger medisch specialisten en hoofdbehandelaar betrokken.

In een kwart van de gevallen is hierbij de

25

THEMA

18RUBRIEK_THE

Begrippen ■ Just culture = een vertrouwenssituatie waar werknemers worden gestimuleerd tot het

■

■ ■ ■ ■

aanleveren van veiligheidsinformatie, maar ook verantwoordelijk worden gehouden voor hun gedrag (Dekker, 2012).

Blame free = het melden van incidenten/calamiteiten binnen het Veilig Incidenten Melden (VIM) of Meldingen Incidenten Patiëntenzorg (MIP) systeem, zonder consequenties voor de betrokken zorgverlener(s) Calamiteit = een niet-beoogde gebeurtenis gerelateerd aan kwaliteit van zorg, met een ernstig schadelijk gevolg, zoals overlijden, voor een patiënt.

Calamiteitenonderzoek = het (medisch) inhoudelijk onderzoek naar een calamiteit, volgens bijvoorbeeld PRISMA of SIRE methodiek Onderzoekscommissie = verantwoordelijk voor het calamiteitenonderzoek.

Calamiteitencommissie = voert minimaal uit: beoordeling van de (potentiële) calamiteit, aanstelling van de onderzoekscommissie, IGZ-melding en beoordeling van het onderzoeksverslag.

patiënt zelf betrokken. Minder dan een kwart (22%) van de respondenten geeft aan dat de patiënt volledig inzicht krijgt in de rapportage en een derde (29%) geeft aan dat een beknopte samenvatting wordt gestuurd. De helft van de patiënten krijgt geen inzicht in de calamiteitenrapportage. Deze ziekenhuizen vinden dat het delen van het verslag met de patiënt de meldingsbereidheid in het ziekenhuis vermindert.

Meer dan de helft (54%) van de respondenten geeft aan dat ze vindt dat de patiënt en/of nabestaande(n) voldoende geïnformeerd worden over het calamiteitenonderzoek. Een aantal respondenten (10%) vindt dat de patiënt onvoldoende wordt geïnformeerd.

Verbetermaatregelen Alle respondenten geven aan dat het calamiteitenonderzoek tot verbeteracties in de organisatie leidt. Bijna iedereen is het ermee eens dat het de zorg op de afdeling veiliger maakt, maar een kwart geeft aan dat verbeteracties niet geborgd blijven in de organisatie.

Discussie Uit dit onderzoek blijkt dat Nederlandse ziekenhuizen hun calamiteitenbeleid op verschillende manieren organiseren.

Meldingsfase Het valt op dat ziekenhuizen verschillend omKarakteristieken (n=42)

N (%)

% man

8 (19)

Functie, beleidsadviseur/ -medewerker

27 (64)

management

8 (19)

jurist

2 (5)

overig (o.a. medisch specialist en medewerker functieafdeling)

5 (12)

Tabel 1. Kenmerken respondenten (n=42)

26

gaan met direct melden van een mogelijke calamiteit aan de IGZ. Ziekenhuizen die altijd direct een calamiteit aan de IGZ melden zijn in de meerderheid, terwijl een klein deel eerst intern onderzoek doet. Bij de route die gekozen wordt kunnen gevoelens van angst meespelen.

Maar het kan ook zijn dat in het ziekenhuis alleen al de discussie over het melden van een potentiële calamiteit spanning bij de betrokken zorgverleners oproept.

De grote betrokkenheid van de raad van bestuur in de eerste fase is logisch gezien de juridische verantwoordelijkheid die in het kader van de Kwaliteitswet bij hen is neergelegd. In enkele ziekenhuizen heeft een jurist zitting in de calamiteitencommissie. Dit valt op gezien de ontwikkeling in de ziekenhuiscultuur, waar sprake is van verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid, met de nadruk op het zo weinig mogelijk juridiseren van het calamiteitenonderzoek (Reason, 1997, Dekker, 2013).

Calamiteitenonderzoek De omvang en samenstelling van de onderzoekscommissie wisselt per ziekenhuis. Een relatief nieuw fenomeen zijn de medisch specialisten patiëntveiligheid, ook wel ‘medical safety officers’ genoemd. Het verdient aanbeveling om nader onderzoek te doen naar de rollen en functies van deze relatief nieuwe functionarissen.

De manier waarop de patiënt betrokken wordt bij het onderzoek en de mate van openheid en transparantie naar de patiënt, lopen uiteen. Bijna alle respondenten geven aan dat de patiënt bericht krijgt zodra de (potentiële) calamiteit gemeld wordt bij de IGZ, zoals de IGZ dit ook verwacht. In veel minder gevallen worden de patiënt en/of zijn nabestaande(n) ook als informatiebron betrokken bij het onderzoek. Het is onduidelijk waarom dit niet gedaan wordt, de patiënt zou essentiële informatie voor het onderzoek kunnen leveren.

Bespreekfase De grote betrokkenheid van de raad van bestuur bij bespreking van de rapportage van de onderzoekscommissie is wederom logisch gezien de juridische verantwoordelijkheid. Het is opvallend dat een klein aantal ziekenhuizen echter toch aangeeft dat de RvB in deze fase niet betrokken is. Hieruit kan mogelijk geconcludeerd worden dat de afwikkeling in mandaat van de raad van bestuur plaatsvindt.

De IGZ verwacht dat de patiënt geïnformeerd wordt over ‘de calamiteit en de maatregelen die de zorgaanbieder naar aanleiding van de calamiteiten neemt of zal nemen’ (IGZ, 2013). Zie-

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

CALAMITEITENBELEID IN NEDERLANDSE ZIEKENHUIZEN

kenhuizen vullen dit op verschillende manieren in; meer dan de helft van de respondenten antwoordt dat patiënten en/of nabestaanden geen inzicht krijgen in de calamiteitenrapportage.

Mogelijk speelt hier de vrees voor juridische consequenties in tuchtrechtelijke zin of met betrekking tot wettelijke aansprakelijkheid. Ook kan het zo zijn dat ziekenhuizen hun specialisten en medewerkers op deze wijze willen beschermen. Toch is het de vraag of deze strategie de beste is. In de literatuur wordt aangeven dat openheid eerder de-escalerend werkt en daardoor helpt procedures te voorkomen of in ieder geval te vereenvoudigen (Dekker, 2013).

Op het gebied van implementatie en borging van verbeteracties is nog winst te behalen.

Maar 74% van de respondenten geeft aan dat verbeterplannen die voortkomen uit het calamiteitenonderzoek ook daadwerkelijk tot een verbetering in de praktijk leiden. Met als uitgangspunt dat het calamiteitenbeleid uitgevoerd wordt om in de toekomst fouten te voorkomen, ligt hier een punt van aandacht om het onderzoek echt als instrument voor kwaliteitsverbetering in te zetten.

Conclusie Dit onderzoek toont aan dat er verschillen zijn in de manier waarop het calamiteitenbeleid in ziekenhuizen is georganiseerd. Het uitwisselen van ervaringen tussen ziekenhuizen zou een stap kunnen zijn om te leren van elkaars beleid en best practices, bijvoorbeeld over het uitvoeren van het calamiteitenonderzoek, de communicatie naar de patiënt, het omgaan met de betrokken zorgverlener(s) en borging van verbetermaatregelen. Maar dat betekent dat ziekenhuizen, medisch specialisten en andere ziekenhuismedewerkers zich kwetsbaar moeten durven opstellen. Bij calamiteiten gaat het om

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

gevoelige zaken die op organisatieniveau tot imagoschade kunnen leiden, en op individueel niveau tot persoonlijke problemen bij de betrokken hulpverleners. Maar uit calamiteiten moeten lessen geleerd worden. Een goede wijze van calamiteitenonderzoek en de opvolging van de uit deze onderzoeken komende verbetermaatregelen zijn van essentieel belang om de gezondheidszorg veiliger te maken.

Noten 1 Onafhankelijk = niet betrokken bij calamiteiten, bijvoorbeeld van een andere afdeling, maar wel van hetzelfde ziekenhuis.

2 Een medisch specialist patiëntveiligheid is een lid van de medische staf die door de medische staf of het stafconvent is belast met het beleid ten aanzien van patiëntveiligheid en de implementatie hiervan binnen het ziekenhuis.

Literatuur - Dekker, H.A.L., Dekker, S.W.A, Rechtvaardige veiligheidscultuur – hoe bouw je een ‘just culture’?, NuMij, 2013.

- Kwaliteitswet zorginstellingen (KWZ), 1996, via: http://wetten.overheid.nl - Langelaan, M., Bruijne, M.C. de, Baines, R.J., Broekens, M.A., Hammink, K., Schilp, J., Verweij, L., Asscheman, H., Wagner, C. Monitor Zorggerelateerde Schade 2011/2012: dossieronderzoek in Nederlandse ziekenhuizen. EMGO+ Instituut/VUmc/NIVEL, Amsterdam/ Utrecht, 2013.

- Leidraad Meldingen IGZ, Inspectie voor de Gezondheidszorg, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, Utrecht, oktober 2013.

- Reason, J. Managing the risks of organizational accidents, Ashgate Publishing Group, 1997.

Informatie over de auteurs Drs. Gerjan Heuver, lid RvB, Gelre ziekenhuizen. Liza Heijboer (MSc), programmamanager en onderzoeker, Gelre ziekenhuizen. Dr. Janneke Schilp, adviseur, Kennisinstituut van Medisch Specialisten. Prof. dr. Cordula Wagner, directeur NIVEL, hoogleraar Patiëntveiligheid, EMGO+ Instituut/ VUmc Amsterdam.

27

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Leernetwerk Peer support in de zorg ontvangt Susan Scott

‘Was dit het vak waarvoor ik had gekozen?’

Susan Scott, manager patiëntveiligheid aan de University of Missouri Health Care (VS), wordt nationaal en internationaal geroemd om haar onderzoek naar second victims en ervaringen met de implementatie van een peer-supportsysteem.

Tijdens de thema-avond ‘Peer support in de zorg’ op 18 april jongstleden deelde Scott haar ervaringen met het forYOU team, bestaande uit ruim honderd zorgverleners, bestuurders en kwaliteitsfunctionarissen. Wij interviewden Susan Scott over haar persoonlijke ervaringen met het second victim fenomeen, lessen uit de implementatie van een peer-supportprogramma in zorginstellingen in de VS, en wat nodig is om bestuurders van ziekenhuizen te overtuigen van de noodzaak van peer support binnen hun instelling.

Door: M. Hilbink, G. Zeeman, M. Jager, L. Schouten

D

e laatste jaren is er een toenemende aandacht voor opvang van zorgverleners die traumatische gebeurtenissen meemaken in de dagelijkse praktijk. Steeds vaker stellen instellingen een ‘forYOU-team’ in. Dit team zorgt voor de opvang en begeleiding van zogenoemde ‘second victims’: zorgverleners die in meer of mindere mate persoonlijke en professionele consequenties ondervinden, en soms getraumatiseerd kunnen zijn, na hun betrokkenheid bij een medisch incident. Dit kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn. Scott: “Ik weet het nog precies. Ik was net afgestudeerd als verpleegkundige en werkte in een kleine kliniek. We kregen een oproep om een ambulance te laten afreizen naar een patiënt met een schotwond.

Toen we ter plekke waren, bleek het om een jong kind van zeven te gaan. Het was een hectische toestand. Zorgverleners schreeuwden naar elkaar wat er moest gebeuren. Het was de eerste keer dat ik moest reanimeren. De reanimatie verliep moeizaam. De borstkas van de

28

jongen zat onder het bloed. Mijn hand gleed steeds weg. We konden het kind niet redden.

Hij was beschoten door zijn broer, tijdens het spelen met een wapen. Ik was van boven tot onder besmeurd met bloed. Ik kreeg dertig minuten om me thuis om te kleden en weer verder te gaan met de volgende patiënt. Het was zo moeilijk, het deed ongelooflijk pijn de jongen dood te zien gaan terwijl zijn moeder dit machteloos moest aanzien. Was dit het vak waarvoor ik had gekozen? Het is nu bijna veertig jaar geleden, maar ik draag de kleine jongen nog steeds bij me.”

Waarom is peer support belangrijk?

Als een agent of een brandweerman te maken krijgt met een overlijdensgeval, komt er onmiddellijk een bedrijfsopvangteam in actie. In de gezondheidszorg is dat nog lang geen gemeengoed. Dat is verbazingwekkend, want ook zorgverleners die direct of indirect betrokken zijn geweest bij een medisch incident, kunnen

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

‘WAS DIT HET VAK WAARVOOR IK HAD GEKOZEN?’

lichamelijke en psychische klachten ontwikkelen. Deze nasleep kan des te groter zijn wanneer de zorgverlener zelf invloed heeft gehad op het ontstaan van de slechte afloop. Natuurlijk gaat de allereerste aandacht uit naar de patiënt en diens familie, maar daarnaast is het belangrijk dat zorgverleners leren van wat er niet goed ging en dat de gevoelens van de zorgverleners aandacht krijgen. Peer support is de Engelse benaming voor het geven van onderlinge steun door mensen die zich in dezelfde situatie bevinden, overeenkomstige ervaringen hebben of eenzelfde doel nastreven. Scott: “Het is een catastrofe als je betrokken bent geweest bij een ernstig incident. De beste hulp die je dan kunt gebruiken is van iemand die de situatie begrijpt: van een collega. Bovendien vraagt 85% van de second victims niet uit zichzelf om hulp. De subtiele signalen die worden afgegeven door iemand die geraakt is door een incident worden vaak eerder opgepakt door collega’s.”

Ideale peer supporters Volgens Scott heeft de ideale peer supporter een aantal jaren ervaring in de zorg, een open geest, en kennis van en ervaring met het fenomeen second victim. Bovendien is de peer supporter volgens Scott emotioneel intelligent, niet veroordelend en staat hij of zij open voor menselijk contact. “Wij werven de peer supporters meestal indirect, door de afdelings- of unithoofden te vragen wie zij als vertrouwenspersoon zouden aanmerken op hun afdeling. We werken ook met het zogenaamde ‘declare of conflict’ principe, want als de ondersteuning te dichtbij komt, door bijvoorbeeld familiebanden, persoonlijke contacten of eigen ervaringen, kan dat averechts werken.”

Het implementeren van een peer-supportsysteem is op zich niet ingewikkeld maar kan een behoorlijke inspanning van de organisatie vragen, afhankelijk van de mate waarin de veiligheidscultuur is ontwikkeld. Je zou verwachten dat er in zorginstellingen een cultuur heerst waarin zorg voor elkaar normaal is.

Maar vaak is dat niet zo. Zorgverleners kunnen een grote prestatiedruk ervaren. Het is niet gebruikelijk om open over incidenten te spreken of collega’s na een incident proactief te ondersteunen. Het is belangrijk dat instellingen deze competitieve cultuur doorbreken en er ruimte komt voor openheid over de impact van betrokkenheid bij incidenten. Er is een groeiend besef van ‘het had ook mij kunnen overkomen’ nodig.

KWALITEIT IN ZORG | 2016| NUMMER 3

Kar Sol

Do’s and don’ts

Elkaar steunen in peer support.

Scott: “Het doel van peer support is niet ‘to heal the healer’, maar om de zorgverlener bij te staan bij de eigen verwerking van wat er gebeurd is.

Daarbij is het belangrijk om niet te focussen op de ins en outs van het voorval. Daarvoor bestaan andere mechanismen in de organisatie.

Het gaat om de menselijke behoeften van de zorgverlener. Het is primair een humanitaire daad, een blijk van medemenselijkheid. Centraal staat de vraag: hoe is het nu met jou?”

29

THEMA

VEILIGE ZORG, VEILIG MELDEN EN VEILIG FUNCTIONEREN

Leernetwerk peer support We kunnen en mogen de ogen niet langer sluiten voor de impact van een medisch incident op een zorgverlener. De professionele en persoonlijke impact vormen een inherent onderdeel van zorgverlening en zorgverleners. Het optuigen van ondersteunende systemen hiervoor in zorgorganisaties verdient aandacht. Er is geen blauwdruk, geen one size fits all benadering. Hard bewijs voor de een of andere aanpak is er ook niet. Wel kunnen we veel van elkaar leren. We hoeven niet allemaal het wiel opnieuw uit te vinden.

Tegen deze achtergrond is in 2015 het leernetwerk ‘Peer support in de zorg’ gestart. Een leernetwerk waarin tien Nederlandse ziekenhuizen de handschoen hebben opgepakt en met elkaar nadenken over en plannen maken voor het opzetten van een peer-supportsysteem in hun eigen ziekenhuis.

In het leernetwerk bundelen zij hun krachten en ervaringen. Op landelijke bijeenkomsten nodigt het netwerk gastsprekers uit en verkent het een mogelijke opzet. Tezamen wordt momenteel een prevalentieonderzoek gestart. De netwerkdeelnemers maken plannen, voeren deze uit en bespreken met elkaar de voortgang. Ieder ziekenhuis ontwikkelt een eigen op maat gesneden aanpak.

Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is een van de deelnemende ziekenhuizen aan het leernetwerk. De medisch specialist patiëntveiligheid heeft hiertoe het initiatief genomen: vanuit haar betrokkenheid bij calamiteitenonderzoeken viel het gemis aan adequate opvang voor zorgverleners na ernstige incidenten op. Al snel werd duidelijk dat ook de opvang bij klachten en tuchtzaken beter kon. Om die reden is de groep deelnemers uit het Jeroen Bosch Ziekenhuis multidisciplinair samengesteld: vertegenwoordiging van de Verpleegkundige Adviesraad, Bossche Specialisten Coöperatie, arts-assistenten, afdeling Personeelszaken en de afdeling Communicatie. Tevens is er steun van uit de raad van bestuur. De gedachte is dat het een netwerk wordt voor en door alle zorgverleners van het ziekenhuis.

Vanaf september 2016 kunnen nieuwe zorgorganisaties instromen. Voor meer informatie hierover kunt u contact opnemen met Loes Schouten of Gerda Zeeman.

Eigen verhaal We vroegen Scott tevens naar haar belangrijkste ervaringen bij de implementatie van een peer-supportprogramma in gezondheidszorginstellingen. Zij gaf daarbij aan dat het haar telkens weer raakt te merken dat iedere zorgver-

In Nederland staat peer support nog in de kinderschoenen lener zijn of haar eigen verhaal heeft: “Het verrast me keer op keer, dat er iemand op staat en zijn verhaal vertelt. Verhalen die zorgverleners soms jarenlang voor zich houden en dan opeens verteld worden”.

Ondersteuning peer supporters Scott geeft aan dat zij uitgaat van een geïntegreerd model met drie lagen: opvang op de afdeling, opvang in de organisatie en externe professionele opvang (zie figuur 1). Zij vertelt dat zij periodieke gezamenlijke intervisiebijeenkomsten met de peer-supportgroep organiseert. “In deze bijeenkomsten brengen we casuïstiek in, wisselen we met elkaar ervaringen uit en is er ruimte voor informatie en training. Op deze manier onderhouden de peer

30

supporters een netwerk met elkaar, waarin zij elkaar ondersteunen en adviseren in hun taken en activiteiten. Het is ook belangrijk dat er goed voor de peer supporters wordt gezorgd.

We maken daarnaast gebruik van de infrastructuur en middelen die er al waren ten aanzien van bedrijfsopvangteams en vertrouwensmedewerkers, evenals klinisch psychologen, pastoraal werkers en maatschappelijk werkers. In de VS bieden deze afdelingen diverse mogelijkheden tot ondersteuning. Wij hebben hier bij het ontwerp van ons peersupportsysteem gebruik van gemaakt. Zo hebben we ook twee artsen van buiten het ziekenhuis in ons peer-supportprogramma betrokken voor zorgverleners die liever buiten de muren van het eigen ziekenhuis ondersteund worden.”

Belangrijk voor bestuurders Scott geeft ons tenslotte nog enkele adviezen mee om bestuurders te overtuigen van de noodzaak van peer support. Scott: “In ons ziekenhuis is het een structureel onderdeel van de patiëntveiligheidscultuur. Uiteindelijk zorgt het goed zorgen voor de zorgverlener voor een betere patiëntveiligheid. Het niet open praten over betrokkenheid bij incidenten en het ontbreken van ondersteuning houdt gevoelens van schuld, schaamte en frustratie in stand en beïnvloedt de patiëntveiligheid negatief.” Juist de openheid en het bieden van gepaste ondersteuning draagt bij aan een cultuur van veiligheid en het leren van incidenten.

Daar heb je ondersteunende structuren voor nodig. “Voor onze raad van bestuur is dit de motor geweest om een peer-supportprogramma te ontwikkelen en uit te rollen. Daarnaast is peer support een onderdeel van goed werkgeverschap.”

In Nederland staat peer support nog in de kinderschoenen. In de zeven jaar dat Susan Scott en haar team nu bezig zijn in Missouri, is er veel geleerd en zijn er stappenplannen, formats en voorbeelden ontwikkeld. Iedere zorgorganisatie zal zijn eigen aanpak moeten kiezen en zich daarbij moeten afvragen: wat is er al en wat past het best bij de infrastructuur en cultuur van de organisatie en afdeling?

Informatie over de auteurs Dr. Mirrian Hilbink, klinisch epidemioloog, Jeroen Bosch Ziekenhuis. Dr. Gerda Zeeman, gynaecoloog en coach voor medici. Initiatiefnemer van het Leernetwerk Peer Support.

Drs. Marjo Jager, medisch specialist patiëntveiligheid, Jeroen Bosch Ziekenhuis. Dr. Loes Schouten, Zelfstandig adviseur en interim programmamanager. Initiatiefnemer van het Leernetwerk Peer Support.

NUMMER 3 | 2016 | KWALITEIT IN ZORG

SYMPOSIUM

Focus op Kleinschalig wonen 22 SEPTEMBER 2016 â&#x20AC;˘ 13:00-17:15 UUR Hotel en Congrescentrum Papendal te Arnhem

DIn 1 middag op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen rond kleinschalig wonen en gastvrijheid DLaat u inspireren door experts en cases uit de praktijk

www.focusopkleinschaligwonen.nl Focus op Kleinschalig wonen wordt georganiseerd door

Samen het verschil maken 17 NOVEMBER 2016 BEATRIXGEBOUW UTRECHT

Dag van de Gastvrijheid

Hospitality Management Nederland (vHMN), foodcare professionals en Gastvrije Zorg bundelen wederom de krachten voor een nieuwe editie van de Dag van de Gastvrijheid 2016.

DĂŠ plek waar alle professionals op het gebied van eten, drinken en gastvrijheid in de zorg elkaar ontmoeten: Alles draait deze dag om samen werken aan gastvrijheid.

De unieke opzet zorgt ervoor dat iedereen uit het team zijn hart op kan halen. Zowel managers, voedingsassistenten, koks, hoofden voeding, inkopers, gastvrouwen als gastheren.

MEER INFORMATIE EN INSCHRIJVEN OP:

www.dagvandegastvrijheid.com Tijdens de Dag van de Gastvrijheid vindt de ďŹ nale van het Beste menu van de zorg plaats!

ORGANISATIE

SPONSOREN