“Als je dag in dag uit zo intensief aan het werk bent in een warehouse is het fijn dat de afwerking perfect is. De vloeren, de indeling, de licht inval, overal is heel goed over nagedacht. Een Smartlog klopt gewoon volledig en maakt het werken fijn en veilig. ”
Vraag aan iemand in de logistiek waarom het werken in distributiecentra of op transportafdelingen zo leuk is, dan valt negen van de tien keer de term ‘dynamisch’; het is hier altijd in beweging, elke dag wat anders. In de dagelijkse praktijk zal dat doorgaans nog wel meevallen. Veel werk is routinematig, seizoens- en weekpatronen zijn niet constant aan verandering onderhevig. Maar toch is dit wel hoe logistiek professionals hun werk ervaren. Veel artikelen in deze Logistiek gaan over het werken in de logistiek; daar waar bedrijven bezig zijn met verduurzaming, met automatisering en digitalisering. Zaken die de samenleving als geheel hoog op het lijstje heeft staan. Maar het gaat ook over de keerzijde, schaduwzijde beter gezegd, zoals de situatie rond arbeidsmigranten, waarvan iedereen wel aanvoelt dat daar – zeker wat betreft huisvesting – nog veel aan moet gebeuren. Lastig om dit bespreekbaar te krijgen. Bedrijven in de logistiek willen geen onderscheid maken in type medewerker, maar per saldo is dat wel wat er gebeurt. Dus zou het beter zijn als daar wel veel meer over wordt gesproken in de sector, met elkaar. En met die tijdelijke medewerkers uit andere landen, die vaak aan de zijlijn hun werk doen en elkaar opzoeken in het rokersportaal buiten op het parkeerterrein.
In deze Logistiek ook veel persoonlijke verhalen van bijvoorbeeld Marlies Janssen in onze serie ‘topvrouwen’ en van Chiem van Keijsteren, die compleet nieuwe ervaringen opdoet bij Leolux. Vaker personen naar voren schuiven, in plaats van bedrijven; dat is ook wat de TLN-campagne ‘Het lukt alleen met logistiek’ voor ogen heeft. Vertellen hoe dynamisch het is om dit werk te doen en daarmee mensen van buitenaf – die dat nog niet weten – over de streep trekken. Jammer alleen dat TLN er niet in slaagt om verladers mee aan boord te krijgen in dit streven. Aan het onderzoek voor de campagne namen maar een paar verladers deel. Vervoerders moeten (1) betrouwbaar zijn, (2) goedkoop en (3) kwaliteit leveren. Zorgen voor een betere werkomgeving, of voor een duurzame bedrijfsvoering op meerdere vlakken werd niet genoemd. Het zou enorm schelen als verladers ook gaan meehelpen om de kar in beweging te krijgen.
Het zal mensen in het magazijn zelf misschien niet meer opvallen, maar veel gemechaniseerde processen veroorzaken behoorlijk wat lawaai. Daar is best wel wat aan te doen
In het kielzog van de XXL-dc’s en verdozingsdiscussie blijkt goede huisvesting voor arbeidsmigranten een extra knelpunt te zijn. Ook in de logistiek kijken bedrijven en overheid liever even de andere kant op. Dat is niet langer houdbaar.
Indrukwekkend nieuw fulfilmentcenter van Radial in Groningen, waar bijna 300 robots een groot deel van het intern transport en pickwerk op zich nemen. Maar toch: “We willen vooral een werkgever zijn waar mensen zich gewaardeerd weten en welkom voelen”, zegt Domien Pieters in het state-of-the-art magazijn.
Chiem van Keijsteren begon bij Leolux aan een nieuw logistiek avontuur. “Ik ben betrokken bij elk facet van het productieproces en probeer daar invloed op hebben.”
06
08
10
14
30
32
46
48
50
INSPIRATIE VAN Janneke van den Broek voelt maatschappelijke relevantie toenemen
CAMPAGNE TLN gaat drie jaar lang ‘Het lukt alleen met logistiek’ rondbazuinen
DRIVE Dieselmotoren op waterstof laten draaien, dat werd de missie van NPS Driven
ROBOT EN MENS In één deal bieden LPC en Smart Robotics allebei aan
LEERBEDRIJF Bij Steenbergen steken ze maandelijks een week in werving van mensen
MECHANISATIE Acht stappen om een gedegen financiële basis te leggen onder de aanschaf
VERTROUWENSPERSOON Chep wil niet meer wegkijken als mensen het zwaar hebben
APOTHEEK Brocacef zet met een nieuw dc maximaal in op duurzame logistiek
ROLCONTAINER Chauffeurs van Lekkerland laten de elektrische tug niet meer staan
52 WERKPLEZIER Wat doet zo’n AMR eigenlijk met het werkplezier op de vloer?
60
62
Wat kan warehousing bijdragen aan de grote maatschappelijke thema’s van deze tijd? Vanuit dat perspectief schreven experts een serie van drie whitepapers over het effect van automatisering, optimaal ruimtegebruik en andere inrichting van bedrijventerreinen.
VRIESHUIS Een diepvrieshal is heel anders dan een gewoon dc weten ze bij Müller Fresh Food
ZIEKTEVERZUIM Valkuilen en tips om te voorkomen dat bedrijf of mens in de knel komt
64 KLIMAATDOELEN Iedereen wil eraan werken, maar hoe reken je aan CO2 uitstoot?
66 GEREEDSCHAP Shuttlekasten helpen StoneTech om het proces te stroomlijnen
‘IK HAD NOG GEEN POSTBROEK VERSLETEN, ZEIDEN ZE, TOEN IK JONG EN ACADEMISCH GESCHOOLD KWAM INGEVLOGEN.
VOORAL DE SOCIALE
KANT WAS BEST INGEWIKKELD.’
(ZIE PAGINA 12)
21
29
38
58
UPDATE Het ‘welbevinden’ neemt toe, maar het ziekteverzuim ook
EXPERT Wat slaan we nu echt allemaal op?
Dat wil Frans Cruijssen heel graag weten
UPDATE Cijfers over personeelstekort zijn hoog, maar kloppen niet helemaal
EXPERT Pak zelf de controle over cybersecurity, zegt Lodi Hensen. Check de basis
Zoals ze even op afstand kan kijken naar een werk uit de Bauhaus-collectie in het Stedelijk Museum of naar een schilderij van Marc Chagall, doet Janneke van den Broek dat ook graag met haar werk als supply chain professional. “Afstand nemen is de manier voor mij om overzicht te behouden.” Dat is waar ze ooit mee begon bij Ahold in de jaren negentig, na haar studie econometrie, met als afstudeerrichting operations research.
“Op de middelbare school in Haarlem vond ik wiskunde al heel leuk, maar ik wilde graag de link leggen met de samenleving, en dan niet alleen cijfermatig als econoom. Vanuit de econometrie is logistiek en supply chain een logische stap. Want het gaat over ordenen en het aanbrengen van structuren. Daar ligt mijn passie.”
Dat kreeg een vervolg bij Ahold in de automatiseringshoek, en niet lang daarna bij Albert Heijn in een periode dat de supermarktketen enorm van zich deed spreken vanwege het Vandaag-voor-morgenconcept. “Hier kwam ik middenin de reuring te staan, precies wat ik wilde. Dit was echt revolutionair in die tijd. Omkering in de keten, van push naar pull, waardoor we meerdere versstromen in één keer en met een hele korte levertijd in de winkels konden krijgen. Hier ben ik enorm opgevoed in ketengericht denken. Dat is de basis van wat ik nu nog elke dag doe. Geweldige periode.”
Als zelfstandig consultant en interim manager wil Van den Broek af en toe graag even afstand nemen, maar toch gaat ze het liefst voor één opdracht tegelijkertijd, om zich erin vast te kunnen bijten.
Na een paar jaar bij C1000 - zo rond de overgang naar Jumbo - koos Van den Broek voor een vervolg langs diverse andere organisaties, zoals de winkeldistributie van de ANWB, bij Welzorg voor revalidatiehulpmiddelen, bij retailers als M&S Action en Hema, en bij Tabs (Timber and Building Supplies Holland) in de bouwsector op het moment dat Covid 19 zich aandiende. “Dat was echt crisismanagement, terwijl het juist commercieel gezien heel goed ging met het bedrijf. We hebben besloten aan te sturen, hebben gereorganiseerd en het bedrijf flexibel gemaakt voor de toekomst.”
En haar eigen toekomst? Vorig jaar stapte ze er paar maanden tussenuit. Tijd voor reflectie, afstand nemen. Inmiddels werkt ze voor GS1, de organisatie die standaarden voor data-uitwisseling regelt en steeds meer een rol vervult op het gebied van circulariteit. Daar is Van den Broek bezig met de duurzaamheidsagenda voor retailers en fabrikanten. “Dat is weer een heel ander aandachtsgebied dat me enorm aanspreekt, en waar ik me graag voor wil inzetten. Ik ben niet uitgekeken op de dagelijks praktijk van aansturing en het verlagen van voorraadniveaus bijvoorbeeld. Maar toch, dit voelt voor mij nu als meer relevant. Ik heb een toenemende behoefte om bij te dragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Zoals meer diversiteit in onze wereld. Daar wil ik me hard voor maken en daarnaast proberen meer vrouwen in de logistiek te krijgen. Zelf zou ik niet anders willen.”
‘Maatschappelijke vraagstukken oplossen voelt nu meer relevant’
Logistiek is veel meer dan alleen transport, laat TLN weten in een toelichting op de nieuwe krachttoer. Het werk achter de schermen is vaak nog onbekend. Deze actie moet daar verandering in gaan aanbrengen.
“Iedereen vindt het heel gewoon dat allerlei spullen op het juiste moment op de juiste plaats komen, maar dat gaat niet vanzelf”, meent Elisabeth Post, bestuursvoorzitter van TLN. “Dat is het resultaat van grote inzet, iedere dag weer, van al onze bedrijven en hun medewerkers. We zijn onmisbaar voor ieders dagelijks leven en voor de economie.”
Om die boodschap kracht bij te zetten, plaats de campagne niet de bedrijven, maar de medewerkers in het zonnetje. Zij zorgen voor afleveringen van producten in de horeca, de bouw en thuis bij de online consument.
Tekst Heres Stad
TV-spots, radioreclame, billboards langs de snelwegen. Nederland zal weten dat het zonder logistiek niet gaat lukken.
Eind augustus ging de driejarige campagne ‘Het lukt alleen met logistiek’ van start. Initiatiefnemer TLN geeft als aanleiding hiervoor, dat de onmisbaarheid van logistiek tijdens de coronaperiode overduidelijk is gebleken, maar het belang weer snel vergeten dreigt te worden. Daarnaast zien veel te weinig mensen de loopbaanmogelijkheden in de bedrijfstak, zo is gebleken uit recent onderzoek van de Utrechtse Reputatiegroep, in opdracht van TLN. In het verleden deed de belangenorganisatie jarenlang van zich horen met de campagne ‘Zonder transport staat alles stil.’
Advertentie
Niet erg populair
De transport- en logistieke sector is van cruciaal belang voor de Nederlandse economie en de internationale concurrentiepositie, wil TLN opnieuw onderstrepen. Bedrijven werken hard aan verduurzaming, digitalisering en innovaties op allerlei gebied.
Dat is nodig ook. Uit het onderzoek van de Reputatiegroep kwam een magere score naar voren op de aspecten duurzaamheid en werkomgeving. Slechts een op de drie Nederlanders zou bij de keuze voor een baan de transport en logistiek meenemen in de overwegingen. Zeventig procent van de ondervraagden is positief over transport en logistiek, 6 procent negatief en een kwart heeft een neutrale houding. Om de sector aantrekkelijker te maken om in te werken, noemt bijna 40 procent van het publiek het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden.
Movu Robotics kan terugvallen op 40 jaar wereldwijde ervaring van de stow Group.
Een traditionele dieselmotor die met een aantal aanpassingen probleemloos op waterstof kan draaien. Het lijkt het ei van Columbus in de zoektocht naar manieren om de uitstoot van de transportsector terug te dringen. Toch is het hard lobbyen om de waterstofverbrandingsmotor op de kaart te zetten. En dat is echt een gemiste kans, stelt Peter van der Heijden van NPS Driven.
Tekst Remco Nieuwenbroek
Vijf voor twaalf? Dat stadium zijn we volgens Peter van der Heijden allang gepasseerd. “Kijk om je heen. Alleen afgelopen maanden al. De extreme weersomstandigheden vliegen ons - soms letterlijk - om de oren. Overstromingen, bosbranden, hoge temperaturen. Er is heel wat aan de hand in de wereld. Natuurlijk zijn er prachtige initiatieven op het gebied van verduurzaming, maar tegelijk neemt onze voorraad fossiele bronnen snel af. We zijn hard bezig om alle olie- en gasvoorraden er in rap tempo doorheen te jagen. Wij lenen de wereld van onze kinderen. Het is in mijn ogen onze plicht om aan de slag te gaan met alternatieve en schone brandstoffen en energie. Het roer moet én kan om.”
Niet alleen in zijn werk, maar ook in het privéleven van Van der Heijden speelt het zuinig omspringen met de wereld een belangrijke rol. “In 2015 kochten we onze huidige woning.
Vanaf de eerste dag had ik maar één doel voor ogen: het energieneutraal maken van het huis. Anno 2023 is dit niet zo bijzonder meer, maar 8 jaar geleden was het optimaal isoleren van je woning en het plaatsen van zonnepanelen en een warmtepomp nog alles behalve gemeengoed. Er is vandaag de dag nog veel meer mogelijk op het gebied van verduurzaming. Groene initiatieven en oplossingen zijn er genoeg. Maar daar moeten we wel mee aan de slag.”
Vergroenen van dieselmotoren
Van der Heijden is sinds 2009 algemeen directeur bij het Noord-Brabantse bedrijf NPS Driven. Daarvoor werkte hij onder meer voor DAF Trucks en TNO, waar hij zich ook bezighield met het schoner krijgen van dieselmotoren en het verminderen van emissies. Die kennis en ervaring komen in zijn werk voor NPS Driven heel goed van pas. Het bedrijf is leverancier van generatoren en moto-
‘We moeten flink aan de bak om de achterstand in te halen’Het team van NPS Driven dat zich bezighoudt met het ombouwen van dieselmotoren naar waterstof bestaat onder meer uit Peter van der Heijden, Peter Wezenbeek en Jarne Lotens (vlnr.).
ren, motoronderdelen en motoroplossingen, met een focus op industriële en maritieme markten. Tot vorig jaar ging het bedrijf nog door het leven onder het oude NPS
Diesel, maar die naam dekte de lading niet meer. “We doen veel meer dan verbrandingsmotoren en dieseltechnologie. Duurzame prestaties en toekomstbestendige oplossingen zijn verankerd in onze strategie. De aangepaste naam is een logische stap in de ontwikkeling die we afgelopen jaren hebben gezet.”
Diesel. Het klinkt vandaag de dag bijna als een scheldwoord. Dat is volgens Van der Heijden onterecht. “Er zijn afgelopen jaren grote stappen gezet wat betreft de emissies van dieselmotoren. De huidige generatie verbrandingsmotoren is qua uitstoot niet meer te vergelijken met de vorige generaties.” Maar voor Van der Heijden en zijn collega’s van NPS Driven is dat niet genoeg. “Ons doel is duidelijk: we moeten niet meer afhankelijk zijn van fossiele brandstoffen. Daar zetten wij ons voor in en daar werken wij keihard aan.” Dat betekent overigens niet dat de verbrandingsmotor bij het grofvuil gezet moet worden. “Het is echt een misvatting dat we per direct afscheid moeten nemen van de dieselmotor. Dat is kapitaalvernietiging. Er zijn volop mogelijkheden om deze technologie te vergroenen. Een traditionele verbrandingsmotor kan met een aantal aanpassingen heel goed en vooral schoon op waterstof draaien. Dit levert heel veel voordelen op ten opzichte van andere alternatieven”, benadrukt Van der Heijden.
Project in samenwerking met TNO
Ongeveer vier jaar terug begon NPS Driven, samen met onder meer TNO, aan een project om traditionele verbrandingsmotoren geschikt te maken voor alternatieve brandstoffen.
“Het rendement van een verbrandingsmotor op waterstof komt dicht in de buurt van brandstofceltechnologie. We hebben een verbrandingssysteem inclusief een brandstofen ontstekingssysteem ontwikkeld dat ervoor zorgt dat waterstof wordt omgezet in energie.” In vergelijking met dure brandstofceltechnologie is deze optie volgens Van der Heijden vele malen goedkoper, wel vier tot vijf keer.
“Een dieselmotor die loopt op waterstof, is ongeveer even duur als een andere moderne dieselmotor. Wel is een duurdere tankinstallatie nodig. Maar die is ook noodzakelijk in het geval van waterstoftechnologie met brandstofcellen. Bij een verbrandingsmotor op waterstof zijn bovendien geen batterijpakketten nodig, waar schaarse grondstoffen voor gebruikt worden, zoals lithium en kobalt. Ook die brengen flinke kosten met zich mee.” Een ander voordeel van de verbrandingsmotor op waterstof is dat het gaat om bewezen technologie. “Daardoor is een snelle implementatie mogelijk. Het is makkelijk om snel over te stappen. Wij helpen veel bedrijven om te verduurzamen. Ze zijn erg enthousiast over de waterstofverbrandingsmotor. De overstap is niet zo groot. De productieprocessen zijn bekend en het onderhoud van de motor is vertrouwde kost.”
Toepassing in scheepsmotoren of dieseltrucks
Dieselmotoren die lopen op waterstof kunnen voor tal van doeleinden worden ingezet. “Onze focus ligt onder meer op de binnenvaart, de constructie en de bouw. Maar de mogelijkheden zijn veel breder. Ook het wegtransport kan gebruikmaken van deze technologie. In samenwerking met TNO en Westport Fuels Systems/Prins Autogas hebben we een prototype van een waterstofverbrandingsmotor ontwikkeld. Daar komt zeker een vervolg op. Volgend jaar willen we deze motor in een brede veldtest in verschillende toepassingen gaan inzetten.”
Volgens Van der Heijden zijn vrijwel alle grote OEM’s op dit moment bezig met het testen en het ontwikkelen van verbrandingsmotoren die lopen op waterstof. “Lange tijd ging het bij verduurzaming alleen maar over batterijtechnologie en brandstofcellen. De verbrandingsmotor was zo’n beetje dood en begraven.” Dat is in Brussel en Den Haag volgens de NPS-directeur nog steeds het geval. “We moeten flink aan de bak om de achterstand in te halen. Het is hard lobbyen om de waterstofverbrandingsmotor op de kaart te zetten. Maar het is in mijn ogen een kans die we echt niet mogen laten liggen. Met deze technologie in combinatie met groene waterstof kunnen we in korte tijd heel grote stappen zetten en de uitstoot van zwaar vervoer over water en land fors verminderen.”
Als afgestudeerd bedrijfswetenschapper kwam Marlies Janssen binnen bij PostNL. Om maar gewoon leiding te gaan geven. Nu weet ze dat juist deze ervaring haar heeft gevormd en weet ze hoe je een operatie draaiend moet houden. Het heeft haar geleerd hoe je kunt aanwijzen wat er speelt op de werkvloer. En dat dit zaken zijn waar soms vanuit managementposities te weinig aandacht voor is of waar te weinig de tijd voor wordt genomen.
Ooit leidde ze een team dat nog nooit een vrouwelijke leidinggevende had gehad. En dan ook nog iemand van 24 jaar. “In de kantine at ik samen met het team m’n boterhammen op, en dan ging het heel vaak over voetbal. Ik vind niet zo veel van voetbal. Dus alleen al op dat onderwerp ben ik heel goed bijgeschoold. Mijn vriend was na een tijdje verbaasd om te horen dat ik inmiddels ook best wel wat van voetbal af wist.”
Marlies Janssen, directeur PostNL Transport Services, begon in 2008 na haar afstuderen dapper en nietsvermoedend aan haar eerste baan bij TNT Post. Want om te kunnen adviseren moet je de praktijk kennen, vindt de Limburgse. Niet wetende dat ze vijftien jaar later nog bij hetzelfde bedrijf werkzaam zou zijn. Janssen doorliep vele disciplines bij het huidige PostNL en blijft leren.
“Ik heb veel logistieke disciplines gezien en de complexiteit die er achter zit ervaren. Ik vind het magisch mooi aan de logistiek hoe alles vlekkeloos in elkaar schakelt.”
Na haar opleiding bedrijfswetenschappen koos Janssen voor twee masters aan de Radboud Universiteit Nijmegen: change-management en strategic HRM. Destijds werden mensen na het voltooien van de master changemanagement veelal consultant, maar dat ging er bij Janssen niet helemaal in. “Hoe kun je nou adviseren als je de praktijk niet kent? Mijn wens was om met de voeten in de klei te beginnen. En dan ook nog het liefst in een functie bij een bedrijf waarvan je op een verjaardag uit kunt leggen wat je doet en wat de belangrijke bezigheden zijn.”
Vers uit de collegebanken ging ze direct als leidinggevende van zestig postbodes aan de slag. Het was achteraf gezien een pittige tijd voor de net afgestudeerde Limburgse. “Als je bij zo’n bedrijf begint, dan stap je echt een heel andere wereld in en krijg je te maken met de echte problemen in onze maatschappij. Ik weet niet of ik het met de wetenschap van nu nog een keer zo zou doen. Ik heb er echt heel veel geleerd. Het heeft me gevormd en het is een heel goede eerste stap geweest. Maar ik heb me nooit gerealiseerd dat het zo pittig en zo lastig zou zijn. Veel mensen werkten er al heel lang toen we de brieventak gingen reorganiseren. Op dat moment kwam ik ingevlogen. Academisch geschoold en zonder ervaring. Ik had geen postbroek versleten, zoals ze dat hier noemen. Vooral die sociale kant was ingewikkeld.”
Arbeidsvoorwaarden
De eerste tien jaar was Janssen werkzaam in de posttak van het bedrijf. Daar was het veelal krimp en reorganiseren wat de klok sloeg. “In moeilijke omstandigheden leer je goed leidinggeven. Maar ik wilde wel een keer groei in het bedrijf meemaken. Zo ben ik bij het transportbedrijf terechtgekomen. Dat is onderdeel van de pakkettentak, e-commerce dus en daarmee groei. PostNL heeft in Nederland aan de wieg gestaan van de beroepen post- en pakketbezorger. Voor vrachtwagenchauffeurs is dat niet zo. Daar hebben we te maken met de markt en alle dynamieken die er zijn, ook in arbeidsvoorwaarden. Hoe dat werkt en in elkaar zit, maakt het echt wel anders.”
Diesel in het bloed
Janssen kan zich nog goed herinneren dat iemand haar, toen ze net bij het transportbedrijf begon, vroeg of ze diesel in het bloed had. “Ik vond dat toen een heel moeilijke vraag. Ik heb een carrière in de logistiek en dat vind ik erg leuk, omdat het heel pragmatisch is. Maar diesel in het bloed? Inmiddels kan ik zeggen dat dit deel van de branche mij wel geraakt heeft. Ook als je ziet, zoals in de coronaperiode, dat we een cruciaal beroep zijn. Dat dit vaak door mensen niet wordt gezien, heeft me wel gegrepen. Dus inmiddels kan ik wel zeggen dat er wel een beetje diesel in mijn bloed zit.”
Met elkaar delen
Er zijn een paar dingen die Janssen graag zou zien veranderen. “Ik zou echt wel veel meer willen samenwerken. Op het gebied van duurzaamheid hebben we veel te winnen. Dat weet iedereen in deze sector. Maar dat moeten we veel meer samen wíllen doen. Ik sta echt voor kennisdeling. Als we meer de handen ineenslaan en slimme digitalisering aan elkaar knopen, zou dat zoveel lege kilometers schelen. Kennis delen geldt ook voor duurzame brandstof. Als PostNL lopen we daarin behoorlijk vooruit. We hebben de afgelopen jaren veel gepionierd, veel ontdekt en veel geleerd. Die ervaringen zouden we veel breder moeten delen met elkaar.”
Bedrijven in deze sector - en dat geldt zeker ook voor
Sinds 1 januari 2023 is Marlies Janssen verantwoordelijk voor alle transportdivisies van het postbedrijf. De transportdivisies vallen onder PostNL Transport Services en omvatten het collecteren van de post in de brievenbussen met een klein voertuig en een full truckload bij één van de grote pakketklanten tot alle bewegingen tussen de sorteercentra en distributielocaties. Ook al het vervoer daartussenin, in alle vormen: van bakfiets tot en met trekker-oplegger, de volle breedte van het transport. Tot en met de last mile.
Op www.logistiek.nl doet Janssen haar verhaal in de serie Topvrouwen in de Logistiek. Daarin vertellen vrouwen openhartig over hun ervaringen in deze sector, waar nog altijd veel meer mannen aan de directietafel zitten dan vrouwen.
PostNL - staan niet altijd positief in het nieuws. Dat raakt haar. “Ik ken het bedrijf van binnenuit erg goed en ervaar het ook anders dan zoals je het in de krant leest. Mijn ervaring is dat onze mensen dat best goed weten in te schatten. Want het komt wel ter sprake. Ik heb niet het beeld dat het voor mensen meespeelt bij de afweging of ze hier wel of juist niet willen werken. Het is gewoon een onwijs leuk bedrijf om voor werkzaam te zijn. Als je ziet wat ik aan kansen heb gekregen om door te groeien, om veel facetten van de logistiek te leren kennen, maar ook om te mogen werken op dit niveau. Dat zegt ook wat over hoe we binnen PostNL met jonge talenten omgaan.”
Jong gezin
“Ondanks dat ik hier al vijftien jaar zit, geloof ik niet in een leven lang werken bij dezelfde werkgever. Ik heb al heel vaak gezegd: dit is de laatste keer dat ik iets binnen PostNL ga doen. Dus zeg nooit nooit. Met een jong gezin en drie kinderen wil ik veel tijd in mijn werk steken, als het maar wel uitdagend is en ik er enthousiast van word. Dat zal altijd de afweging zijn bij een eventuele volgende rol. Ik wil graag op een bepaald niveau met passie mijn werk kunnen doen. Dat kan hier en dat komt ook wel door hoe we dat hier met elkaar organiseren.”
Zes
Ze is zich bewust van de interne blik, die een lang dienstverband nu eenmaal met zich meebrengt. Ook wat betreft de rol van vrouwen in de logistiek.
“Het is goed om die blik te verruimen. Reden waarom ik mee heb gedaan aan het Women Corporate Directors Program van Tias. Ik realiseer me steeds meer dat ik nu zelf een voorbeeld voor anderen ben. Waarbij ik wel vind, dat we er op moeten letten dit niet té bijzonder te gaan vinden. Inmiddels verandert de wereld ook op dit punt.
Wij kwamen er laatst toevallig achter, dat er van onze CEO Herna Verhagen tot aan een vrouwelijke vrachtwagenchauffeur, op zes tussenlagen allemaal vrouwelijke leidinggevenden zitten. Dus het kan echt wel.”
‘Ik realiseer me dat ik nu zelf een voorbeeld voor andere vrouwen ben’
Twee partijen uit een volledig ander segment gaan voortaan samen de boer op en een compleet aanbod doen om arbeidskrapte, ook in de logistiek, aan te pakken. In die totaaloplossing gaan, zo is het idee, robots en uitzendkrachten op een efficiënte manier met elkaar om.
Het is niet voor het eerst dat Heico Sandee (Smart Robotics) en Han van Horen (Labour Power Company (LPC)) de samenwerking op dit punt opzoeken. In 2016 brachten ze het plan naar buiten om samen de markt te bedienen met een mix van robots en uitzendkrachten om de flexibele arbeidsvraag in de logistieke wereld te helpen oplossen. “Er was zeker sprake van een latente interesse”, zegt Van Horen nu als commercieel directeur van LPC, waar zijn voormalige onderneming Hobij onderdeel van uitmaakt. “We hebben ook pilots gedaan, maar daarna is de samenwerking verwaterd.”
De situatie op de arbeidsmarkt is nadrukkelijk anders dan zeven jaar geleden. Dus toen de vraag weer opkwam, meldde Van Horen zich opnieuw bij Sandee vanwege de prettige samenwerking destijds. “Aanleiding was een concrete businesscase uit de foodindustrie. Samen hebben we besloten om de samenwerking te formaliseren en een overeenkomst op te stellen. Mijn stelling is dat je beter kunt kijken naar het inzetten van robots dan steeds verder weg – ook buiten de EU-grenzen – op zoek te gaan naar tijdelijke arbeidskrachten.”
Sandee: “Uitzendbureaus hebben steeds meer moeite om mensen te vinden en naar Nederland te halen. Huisvestingsproblematiek en taal- en cultuurverschillen maken dat steeds complexer. Dus hebben we gezegd: laten we voortaan waar dat zinvol is samen een pitch doen. Wij
zijn goed in robots maken en implementeren in een proces. LPC is een club die dit samen met uitzendkrachten naar de markt kan brengen met een groot netwerk en een goed salesteam.”
Mensen vasthouden
De overeenkomst voorziet in afspraken over de samenwerking, met name ten aanzien van het samenbrengen van salesteams en het trainen van uitzendkrachten in het democentrum van Smart Robotics in Best. Van Horen: “We willen tijdelijke arbeidskrachten aan ons binden en ze vertrouwd maken met robotisering. Zo kunnen we ze hopelijk vasthouden.”
LPC is drie jaar geleden opgestart en heeft sindsdien tien bedrijven onder één paraplu gebracht, waaronder Hobij, waar Van Horen eigenaar van was. “Nummer elf komt eraan.” De bedrijven werken in het primaire proces autonoom, maar vallen wel onder één aansturing onder leiding van vier directieleden. Dit jaar zal de omzet uitkomen op ongeveer 500 miljoen euro, waarmee Van Horen verwacht tot de top tien uitzendbedrijven in Nederland te behoren. Ruim 15.000 tijdelijke arbeidskrachten werken via LPC, een kwart in een logistieke werkomgeving.
Op basis van exclusiviteit
Gaat het concept dit keer wel aanslaan? Die verwachting is er zeker, maar Sandee en Van Horen zijn ook realistisch. “Het is niet dat we hier hele hoge verwachtingen van hebben, maar nu hebben we wel in een overeenkomst staan hoe we dit tot een succes kunnen maken”, zegt Van Horen. De overeenkomst vermeldt tevens dat partijen voor elkaar kiezen. Sandee is geen groot voorstander van exclusiviteit. Maar de afspraak is nu wel, dat ze zoveel mogelijk bij elkaar te rade gaan. “Soms heb je te maken met andere situaties, die toch om een andere partner vragen. Maar de intentie en het enthousiasme om intensief met elkaar samen te werken is groot, ook al komen we uit twee totaal verschillende werelden. Daar gaat het om.”
Meubels maken is een prachtig ambacht. Nog mooier als het gaat om opvallend design, waar het oog op blijft rusten. Maar hoe doe je dat efficiënt, productielogistiek gezien? Gestandaardiseerd produceren en toch uitleveren in een enorme waaier aan varianten. Chiem van Keijsteren weet daar sinds kort het antwoord op.
Het was vooral de drive om zich onder te dompelen in de wereld van design, die Chiem van Keijsteren als logistiek professional deed besluiten om begin dit jaar aan de slag te gaan bij een op het oog ambachtelijk bedrijf.
“Mijn vriendin en ik kicken allebei op mooie spullen, zowel mode als meubels en huisraad, altijd op zoek naar iets speciaals. Voor mij is dit de perfecte combinatie.” Van Keijsteren werkte hiervoor een paar jaar bij logistiek dienstverlener KLG, na een logistieke hbo-opleiding aan Fontys in Venlo. Bij KLG was Van Keijsteren operational excellence engineer om het transport van opdrachtgevers
te optimaliseren, nadat hij eerst als businessanalist was aangenomen.
Verbaasd over de vele varianten
Zijn werkzaamheden zijn in grote lijnen niet veel veranderd, in de zin van analyses maken, maar dan wel in een compleet andere omgeving. Meer betrokken ook bij het begin van het proces, daar waar het ontwerp van nieuwe modellen gebeurt en Van Keijsteren als logistics engineer aangeeft hoe die modellen op een efficiënte manier door het productieproces moeten gaan. Dat lijkt logistiek gezien niet zo’n heel grote uitdaging, maar hij
was verbaasd over de enorme variatie die er is, waardoor nauwelijks een meubelstuk de deur uit gaat dat lijkt als twee druppels water op een eerder geproduceerd product.
“Je denkt: ‘130 modellen, dat valt wel mee.’ Maar ieder model heeft keuze in voetjes, keuze in bekleding, en noem maar op. We hebben uitgerekend dat er dertig miljard opties of varianten mogelijk zijn, al zullen er – eerlijk gezegd – ook heel veel combinaties zijn die nooit zullen
voorkomen in de praktijk. Vanaf orderontvangst moeten we in een tijdsbestek van 6 tot 12 weken zover zijn dat de meubels op transport gaan. De uitdagingen die je tegenkomt in de auto-industrie hebben we hier ook, maar dan nog iets meer taylor-made.”
Vier merken, één proces
Leolux bestempelen als een doorsnee meubelmaker zou het bedrijf tekort doen. Modellen als Pallone en Scylla zijn – zeker in Nederland – iconische fauteuils en veel verkocht. Dat geldt voor meer meubels van dit merk. In de fabriek heeft Leolux een mooie opstelling gemaakt van de hoogtepunten door de jaren heen.
Het is een en al trots dat het bedrijf uitstraalt, liefde voor het vak en de producten. De nieuwe Lunetta-bank is nu, na een introductieperiode, al niet meer aan te slepen. Midden vorige eeuw, op de golven van Deens en Italiaans design meegevoerd, geniet het merk grote naamsbekendheid. Vier merken eigenlijk: Leolux al sinds de jaren zestig, Pode als alternatief lifestylemerk voor liefhebbers van kleurrijk design, Leolux LX gericht op projectmeubelen voor bijvoorbeeld hotellobby’s en vergaderlocaties, en sinds 2019 Évidence, voor het meer traditionele marktsegment.
Al met al heeft Leolux als groep 400 mensen in dienst, van wie tachtig in Hongarije, maar ook wereldwijd enkele tientallen medewerkers voor support aan meubelzaken in veertig verschillende landen. Er is een groot eigen experience center in Breukelen om de complete collectie te bekijken. Maar de echte verkoop verloopt via het dealerkanaal, bij individuele meubelzaken en woonboulevards zoals Eijerkamp en Mandemakers (Piet Klerkx).
Vanaf het ontwerp meedoen
De vraag waar een logistics engineer van Leolux voor staat is: hoe breng je al die varianten efficiënt onder in een standaard productieproces, zodanig dat iedere stoel of bank op het juiste moment bij de juiste productieplek arriveert. Vooral spannend wordt het als – en dat gebeurt vrij regelmatig – het assortiment wordt uitgebreid. Dat hele proces,
‘Keer op keer met de komst van weer een nieuw model het hele proces op efficiency doorlopen’In theorie zijn ongelofelijk veel variaties mogelijk.Hoe breng je dat onder in een standaard proces?
van begin af aan, heeft Van Keijsteren in de afgelopen maanden al vier keer mogen meemaken. Dan dienen bepaalde vraagstukken zich aan. Zitten in dit model nieuwe onderdelen? Moet er een andere route komen door de fabriek? Wat als de verkoop hoger is dan vooraf bedacht? Wat helpt is dat Van Keijsteren bij KLG al in het bezit is gekomen van de Lean Six Sigma Black Belt en zo heeft leren kijken naar een proces als geheel, met daarin verschillende schakels. Schakels zoals productie en magazijn, waaruit ideeën naar voren komen om het anders te doen; de aanhoudende zoektocht naar verbeteringen, naar kortere levertijden en minder voorraad.
Dat alles komt op het bordje van Van Keijsteren. “En dat is wat ik het mooiste vind van dit werk. Bij de geboorte van een meubel betrokken zijn, samen met productontwikkeling keuzes maken om het zo efficiënt mogelijk te maken met zo min mogelijk materiaal en verpakking. Ik zie elk facet van het proces, want overal zijn logistieke aspecten die invloed hebben.”
De vier gebouwen van Leolux in Venlo vormen in feite één campus met steeds meer groen tussen de gebouwen. Daarnaast is er een vestiging in Hongarije (Szolnok) –waar voorheen veel schoenen werden gemaakt en waar dus veel ervaring is opgedaan met stikwerk. Vakmensen die dat kunnen, zijn haast niet meer te krijgen in Nederland. Vandaar de overname in Hongarije. Hier vervaardigt Leolux stoffen en lederen bekleding voor haar meubels. Veel van het overige productiewerk is in Limburg gebleven. Want hier zit de meubelfabriek in het midden van de markt. Heen en weer rijden met grote meubeldelen en gereed product is onverstandig. Het zwaartepunt van de verkoop ligt in Nederland, Duitsland, België, deels Zwitserland. Maar ook steeds verder trekken de meubelen aandacht: in Zuid-Korea en in Dubai, waar grote belangstelling is voor bijzonder design. Per container verstuurt Leolux een beperkt deel van het assortiment die kant op naar wederverkopers. Anders dan voor klanten in Europa gaat dit dan niet om enkelstuk maatwerk (make-to-order), maar om een aantal producten als verkoopvoorraad.
Bepalend in het hele productieproces is de afgegeven leverdatum aan de dealer, die de levering aan de consument verzorgt. “Vanuit die zo efficiënt mogelijke transportplanning gaan we terugrekenen en ervoor zorgen dat het meubel net gereed is voor het de vrachtwagen in gaat. Want wat we niet willen is meubels die klaar zijn in opslag nemen. Dus is het van groot belang om meubels die als set zijn gekocht, tegelijkertijd klaar te hebben voor verzending. Dus een bank, twee stoeltjes en een salontafel, een vloerkleed wellicht dat we elders betrekken – allemaal bij elkaar, terwijl de productietijd niet hetzelfde is.”
Om dat toch gestructureerd en efficiënt te laten verlopen hanteert de fabriek een productieplanning over een periode van vier weken. Wekelijks produceert Leolux gemiddeld zo’n 1.200 tot 1.500 zitplaatsen – een heel bijzondere manier om het productievolume te kwantificeren. In de fabriek, door het hele bedrijf heen, is dat een gangbare rekeneenheid. “Ook tafels zijn omgerekend in productietijd voor een ‘zitplaats’. Een fauteuil is anderhalve zitplaats. Ruimte in de vrachtwagen rekenen we ook om naar ‘zitplaatsen’. Productiekosten eveneens.”
Een week geen vrachtwagens de weg op zou betekenen dat ergens heel veel ‘zitplaatsen’ in opslag moeten worden gebracht. Ondenkbaar. Aan het begin van iedere werkdag is de hele expeditieafdeling leeg, om in de loop van de dag vol te raken met een grote hoeveelheid verpakte meubels die aan het begin van de werkdag worden opgehaald.
Keramieken tafelbladen
De backbone van de productie is het ERP-systeem waar Leolux mee werkt. Van Keijsteren is er veel aan gelegen dat daar de aangeleverde data klopt, ook de data van externe partijen. “Als daar één parameter mist, kan het zomaar zo zijn, dat een meubelstuk niet in productie wordt genomen, en dat pas bij het laden van de vrachtwagen blijkt dat de levering niet compleet is.”
Om die reden is hij een model aan het ontwikkelen, dat
‘1.200 zitplaatsen in opslag nemen is ondenkbaar’Leren bekledingen komen kant-en-klaar aan vanuit Hongarije.Nauwkeurige controle op onvolkomenheden.
zorgt voor meer en beter inzicht. Daarin zou meer ruimte moeten komen voor het delen van data met andere bedrijven in de supply chain. Goed voorbeeld is de productie van keramieken tafelbladen; zware en onhandige producten die je niet op voorraad wilt hebben. Want het is duur en kwetsbaar. Maar met een levertijd van vier weken was daar geen ontkomen aan. Door alle data goed te analyseren en door te nemen met de leveranciers werd het mogelijk om verkoopinformatie in een eerder stadium aan te reiken, waarmee de leverancier reserveringen kon vastleggen. Daarna krijgt hij ook één-op-één de productieorders door en weet dan exact op welke dag hij de betreffende bladen moet komen brengen. Uiteindelijk gaf dat een halvering van de levertijd en komen de bladen binnen als ze echt nodig zijn, niet eerder.
Tussenopslag afbouwen
Inmiddels is het gelukt om geen voorraad meer te hoeven aanhouden van 70 procent van de meubeldelen, die Leolux inkoopt van buitenaf. Dat kan meteen door naar de productie, zoals schuimdelen bijvoorbeeld. “Maar dan moet je wel zeker weten dat jouw data klopt”, zegt Van Keijsteren. Het ERP-pakket – LN van Infor als vervanging van Baan – is nu drie jaar in gebruik. “Perfect voor de job. En er is nog meer mogelijk wat we moeten gaan benutten. Bijvoorbeeld dat we de houten rompen van de banken automatisch mee laten lopen en niet tussentijds op voorraad leggen. Dat zijn we aan het onderzoeken. Want daarmee kunnen we een behoorlijk deel van het stellingenmagazijn afbreken en die ruimte op een andere manier benutten met minder handling. Wat mij betreft, heeft dat heel veel potentieel, maar we moeten er goed over nadenken en uittesten. Bij machinestilstand hebben we dan meteen een serieus probleem. Dus hoe vangen we dat op? Wat is de back-up?” Automatisering van het productieproces is een ander aandachtspunt. Dat zou kunnen leiden tot meer geautomatiseerd intern transport van toch vaak zware delen
met robots bijvoorbeeld naar de stoffeerderij, waar de rompen worden bekleed met zowel stof als leer. Veel gebeurt nu met handkarren. Wel is er vorig jaar een compleet geautomatiseerd machinepark houtbewerking gekomen in een nieuwe hal. Platen worden automatisch aangevoerd en compact in tussenopslag genomen.
Drie parallelle productielijnen
Van Keijsteren broedt nog op een andere verbeteringsslag, nu hij het proces de afgelopen maanden steeds beter heeft leren kennen. “Kunnen we misschien drie verschillende productielijnen opzetten en die benutten voor modellen die veel overeenkomsten hebben, qua productiestappen en productietijd. Daardoor zou de flexibiliteit flink toenemen en zeker ook de efficiency. Er komt dan een meer autonoom proces met minder omsteltijden. De risico’s zijn echter ook groter. Bijvoorbeeld als er acties lopen met een bepaald model.” Voorlopig is Van Keijsteren – in meerdere opzichten – dus nog niet uitgekeken op zijn nieuwe rol.
Met een megadeal voor 200 nieuwe MAN trucks in uitlevering bedacht Müller Fresh Food Logistics iets bijzonders. Al zes jaar werkt Fleur Scheffer voor de logistiek dienstverlener; haar nieuwe vaste auto heeft een aangepaste grill met een speelse vermelding WOMAN erop. “Hier word je ook als vrouw serieus genomen in het chauffeursvak en dit is voor mij een enorme bevestiging daarvan’’, zegt Scheffer, die overigens al twintig jaar achter het stuur zit en weet waarover ze praat. Ze gaf aan dat ze liever een lagere cabine wilde in verband met haar lengte. Net als andere chauffeurs had ze nog wel wat speciale wensen, zoals zijfenders en extra verlichting. Naast Scheffer heeft Müller nog negen andere vrouwelijke chauffeurs in dienst. Ondanks de overname door Dachser eerder dit jaar (zie ook pagina 60), zijn deze trucks nog gewoon in Müller kleuren afgeleverd.
Het gaat prima met het welbevinden van medewerkers, ook in de sector Transport en Logistiek. Desondanks neemt het (langdurig) ziekteverzuim toe. Ook met de salarisverschillen tussen mannen en vrouwen gaat het, net als met de loonkloof tussen de top het bedrijf en de rest, nog niet de goede kant op.
Dat staat te lezen in de zogenaamde welzijnsmonitor van ABN Amro. De bank constateert dat de personeelstekorten goed uitpakken voor de positie van werknemers en dat bedrijven er veel aan doen om hun mensen te helpen zich persoonlijk te ontwikkelen. Medewerkers zien ook dat de werkdruk aan het afnemen is, al ligt die zeker in deze sector nog op een behoorlijk hoog niveau. Ook wat betreft het gemiddelde aantal overuren zit de sector aan de verkeerde kant van de streep.
In totaal nam het ‘welzijnsgevoel’ in 2022 met maar liefst 4 procent toe, het hoogste niveau in de afgelopen acht jaar. Voor de sector Transport en Logistiek was dat zelfs 10 procent, maar deze bedrijfstak had nog een flinke achterstand in te lopen.
Daarmee is het goede nieuws uit de welzijnsmonitor wel verteld. Want gekeken naar het aspect gezondheid zijn er amper verbeteringen te noemen. Bijna één op de tien werknemers had vorig jaar minimaal twintig verzuimdagen, al dan niet aaneengesloten. In de transport ligt dat nog een fractie hoger. Lichtpuntje hier is wellicht, dat ziekteverzuim minder door de medewerkers zelf wordt toegewezen aan het werk.
Wat betreft gelijke kansen en beloning voor mannen en vrouwen weet de welzijnsmonitor weinig verbetering te melden. De ongelijke beloning is nauwelijks afgenomen. Gemiddeld worden vrouwen 13 procent minder beloond dan mannen. In de sector Transport en Logistiek ligt dat verschil op 10 procent, wellicht veroorzaakt doordat de verschillen op lagere salarisniveaus minder groot zijn.
Koning Willem-Alexander en demissionair staatssecretaris Aukje de Vries (Toeslagen en Douane) lieten zich vorige maand bijpraten over de aanpak van drugscriminaliteit in de haven van Vlissingen. Onlangs bleek dat de Nederlandse Douane in het eerste halfjaar van dit jaar meer drugs in beslag heeft genomen dan in de eerste zes maanden van 2022. Het gaat daarbij vooral om cocaïne. Daarbij worden ook steeds vaker ladingen onderschept in Vlissingen. Douaniers demonstreerden tijdens het bezoek van het staatshoofd hoe containers en pallets worden gescand op drugs en hoe honden worden ingezet om drugs op te sporen. Nederland is een belangrijk doorvoerland voor drugs. Uit onderzoek van RTL Nieuws naar de wegtransportsector bleek afgelopen juni, dat vrachtwagenchauffeurs geregeld worden omgekocht, bedreigd en achtervolgd door drugscriminelen.
Wegduiken en de andere kant op kijken. Er is veel mis met de huisvesting van arbeidsmigranten waar in de logistiek massaal gebruik van wordt gemaakt. Het gebrek aan woonruimte schuurt, net als het tekort aan arbeidskrachten. Iedereen kijkt naar iedereen en vooral naar de politiek. ‘Wel dc’s bouwen en geen woonruimte? Hoe dan?’
Het liefst zouden we morgen verlost zijn van alle huisvestigingsproblematiek”, verzucht Danielle Keijl. Als managing director operations van Otto Work Force valt het onder haar verantwoordelijkheid om arbeidsmigranten te begeleiden en ervoor te zorgen dat ze een goed onderkomen hebben. “We zouden dat wel met meer acties willen ondersteunen, zoals een perspectiefverklaring afgeven, en mensen financieel helpen om ze op zichzelf te laten wonen. Maar ik vrees dat het zover voorlopig niet zal komen, gezien de huidige woningmarkt.”
Keijl reageert op suggesties die al veel langer de ronde doen, dat bedrijven zoals Otto arbeidsmigranten met huisvesting aan zich willen binden. Arbeidsmigranten zouden zijn overgeleverd aan bedrijven die arbeidsbe-
middeling verzorgen. Het beeld is ontstaan, dat mensen van hot naar her worden gesleept, met veel te veel mensen wonen in een krap onderkomen op recreatieparken en omgebouwde woonhuizen, dat ze eigenlijk nooit precies weten of en wanneer ze kunnen werken. Dat beeld draagt eraan bij, dat gemeentelijke overheden en bewoners te hoop lopen tegen de bouw van woonlocaties – al dan niet permanent – van tijdelijke arbeidskrachten uit Oost-Europa en het Midden-Oosten met name. Het is het beeld waar Keijl en met haar andere uitzendorganisaties, soms met de moed der wanhoop, tegen strijden. “Ik moet mezelf keer op keer verantwoorden voor het werk dat ik doe, dat huisvesting voor ons geen verdienmodel is, maar zelfs een grote kostenpost. Dat wij zelf al jaren pleiten voor fatsoenlijke huisvesting en dat malafide praktijken keihard aangepakt moeten worden.”
Over dat laatste bestaat brede overeenstemming. Zowel in de logistieke wereld, goed voor het te werk stellen van ruim 40 procent van de arbeidsmigranten in Nederland, als in andere branches, in de samenleving en bij de arbeidsbemiddelaars die zichzelf hebben gebonden aan bepaalde richtlijnen, waar ook de belangenorganisaties in deze wereld mee schermen. Die 40 procent is een schatting. Het zou gaan om 750.000 tot 800.000 arbeidsmigranten in Nederland. De helft komt via gespecialiseerde bedrijven deze kant op, de andere helft rechtstreeks – van dat laatste deel ontbreken adequate gegevens. Met name in de (glas)tuinbouw, de bouw en de logistieke sector vinden ze tijdelijk werk. Volgens Keijl ligt de verblijfstijd op gemiddeld 28 weken, maar er zijn enorme uitschieters. “Wij zijn al heel lang actief op dit gebied en hebben een grote groep mensen die ook al wat langer bij ons werken. Onze gemiddelde verblijfsduur is 56 weken. Otto sluit voor iets meer dan de helft van de mensen een contract af voor onbepaalde tijd. Dat zijn mensen die net als ik gewoon in dienst zijn bij Otto – en dat voor 32 uur per week.” Op die manier hebben arbeidsmigranten zekerheid van inkomen, wat één van de pijnpunten is die regelmatig aan de orde worden gesteld.
De problemen rond arbeidsmigranten zijn niet pas ontstaan in de periode dat de arbeidsmarkt steeds meer onder druk kwam te staan. Voor die tijd – toen bedrijven vooral op zoek waren naar goedkope arbeidskrachten om kosten te drukken – was er al het nodige over te doen. Dat leidde onder andere tot de instelling van twee commissies, die zich namens de overheid hebben gebogen over de problematiek. De laatste, meest bekende, stond in 2020 onder voorzitterschap van Emile Roemer. De publicatie van dat rapport zou het startpunt moeten zijn van een ander beleid om misstanden aan te pakken. Toen was al sprake van een groot huisvestingsprobleem, een tekort aan 120.000 woonplekken. Maar nu, drie jaar later, is huisvesting alleen maar meer uitgegroeid tot de achilles-
hiel van het arbeidsmigrantenvraagstuk. Het bleef bij behartigenswaardige aanbevelingen, bij mooie woorden. “Maar sindsdien is niets veranderd”, zo merkt Keijl teleurgesteld op.
Leiderschap tonen
Gebrek aan daadkracht vanuit de overheid is ook wat Peter van der Maas enorm stoort. De managing director van DSV Solutions Nederland is fel in zijn oordeel. “Wat we nodig hebben is leiderschap vanuit de overheid. Het is gewoon een kwestie van keuzes maken, van organiseren en een integraal plan op tafel leggen waar huisvesting onderdeel van is.”
Volgens hem is het vooral het gebrek aan huisvesting dat de spanning opvoert in de samenleving. “Wij willen op een correcte manier zorgen voor al onze medewerkers, het maakt niet uit of ze in vaste dienst zijn of niet, of ze afkomstig zijn uit andere landen – we hebben in ons bedrijf 52 nationaliteiten rondlopen – en ook niet of ze tijdelijk voor ons werken via arbeidsbemiddelaars. Ook arbeidsmigranten moeten gewoon kunnen meedraaien in onze maatschappij, zolang ze hier zijn. Die verplichting hebben niet alleen de bureaus, maar ook wij als inleners in de logistieke sector.”
Van der Maas vindt het getuigen van heel slecht werkgeverschap als logistiek dienstverleners zich verschuilen achter uitzendbureaus. “Het is aan ons om te toetsen of ze de zaken goed hebben geregeld, of mensen veilig en op een prettige manier kunnen wonen.”
Verschuilen, afschuiven; het is het vaste patroon geworden in deze discussie. De overheid vindt dat de sector dit moet oplossen en zich dient te houden aan zelf opgelegde regelgeving. De uitzendbranche wil dat de overheid malafide bedrijven aanpakt, waarvan het wemelt in deze toch wat schimmige wereld van internationale arbeidsbemiddeling. Bureaus wijzen verder naar de inleners, de bedrijven - ook in de logistiek - die in zee gaan met organisaties die het niet zo nauw nemen met primaire arbeidsvoor-
‘Gebrek aan huisvesting voert de druk in de samenleving enorm op’Danielle Keijl, Otto Work Force.Peter van der Maas, DSV Solutions.Tamar de Block, Eastmen.
waarden. Die tegen scherpe tarieven medewerkers beschikbaar stellen en de andere kant op kijken als zich misstanden lijken voor te doen. Op hun beurt vinden die inleners, dat ze niets verkeerds doen, gewoon gebruikmaken van de mogelijkheden die er zijn binnen de Europese Unie en dat de uitzendbureaus maar moeten zorgen voor – in ieder geval juridisch – correcte afhandeling. Tot slot burgers en gemeentelijke overheden. Consumenten willen volle schappen en een binnen 24 uur (of sneller) afgeleverde online bestelling. Gemeenten zien graag de ontwikkeling van hun bedrijfsterreinen, naast soepele bevoorrading van winkels en horeca, maar schuiven de overlast graag door tot ergens ver buiten de eigen gemeentegrens. Tot ‘overlast’ wordt ook de arbeidsmigrant gerekend, dat is waarom gemeenten en bewoners zich ingraven in het standpunt: not-in-my-backyard. Zie daar de patstelling, waar ook Roemer met alle goede bedoeling geen beweging in heeft weten te krijgen.
Ooit begon het verhaal van de arbeidsmigranten vanuit het kostenperspectief. Nederlandse vakmensen waren te duur. Vanuit Oost-Europa kwamen mensen die hetzelfde werk deden, net zo goed, vaak sneller en in ieder geval goedkoper. Maar die kostenkant doet er niet meer toe, of in ieder geval een stuk minder. Nu staat de druk erop vanwege het tekort aan mensen.
Tamar de Block helpt de bedrijven die denken nog altijd goedkoop uit te zijn met arbeidsmigranten, graag even uit de droom. Hij runt het recruitmentbedrijf Eastmen in Utrecht, die naam is niet zomaar gekozen. Zestien jaar terug begonnen zijn ouders mensen te werven uit Hongarije naar Nederland voor de vleessector. Slagers en uitbeners waren nauwelijks te vinden hier. Maar al snel stapten ze over naar de industrie, metaalbewerkers veelal, zoals lassers en machinebankwerkers. Later kwam de vraag vanuit een transportbedrijf naar vrachtwagen-
chauffeurs in gekoeld transport. Inmiddels is logistiek nu een belangrijke extra pijler onder het bestaan van Eastmen, met een eigen wervingskantoor in Boedapest en in Roemenië. Het bedrijf heeft zo’n 400 uitzendkrachten dagelijks aan het werk en zelf veertig mensen in dienst voor sales, werving, administratie en het begeleiden van migranten, ook wat betreft huisvesting. “We doen alles zelf, niets via bureautjes in Oost-Europese landen. We willen zelf zonder tussenpersonen dicht bij de uitzendkrachten staan. Mensen die naar ons toe komen, weten vooraf al waar ze gaan werken en hoe ze gaan wonen.”
Factuur
“Onze mensen zijn per definitie duurder. Als kosten de reden vormen om arbeidsmigranten in te lenen, dan kan dat alleen bij bedrijven die niet in Nederland verlonen. Dat doen wij dus niet”, beklemtoont De Block. “We betalen hen volgens de cao’s die hier gelden wat betreft inlenersbeloning. Daar bovenop komen de kosten van verzekering, van huisvesting en vervoer, vaak moeten we ze een auto ter beschikking stellen om naar hun werk te kunnen gaan. Dus het uurtje-factuurtje dat wij in rekening brengen, is altijd hoger. Dat geldt ook voor de andere bureaus die in Nederland verlonen. Het uurloon is overal ongeveer gelijk. Dat is eigenlijk heel transparant.”
“Bedrijven komen bij ons, omdat wij wel medewerkers kunnen hebben, vakmensen die je hier niet meer kunt vinden. Vaak hebben ze al van alles geprobeerd met werving in de omgeving. Zonder resultaat. Wij nemen de werving van ze over, maar ook al het andere dat nodig is om arbeidsmigranten te kunnen laten werken, waaronder huisvesting, maar ook zaken als ziekte en verzuim. Het kan dus nooit zo zijn, dat je een lager uurtarief betaalt voor een arbeidsmigrant dan voor een Nederlandse medewerker. Behalve als je dus wel de salarisuitbetaling laat verlopen via een bedrijf en de voorwaarden in het land van herkomst.”
‘Not-in-my-backyard; gemeenten en omwonenden willen geen overlast, maar wel hun pakketjes’
Dat gebeurt volgens De Block op grote schaal. Driekwart van de bemiddelende bedrijven heeft geen certificaat of is aangesloten bij een brancheorganisatie (ABU en NBBU).
“Daar zitten echt cowboys tussen en koppelbazen. Die mag je van mij meteen aanpakken als overheid. Wij steken heel veel tijd en geld in de certificeringsvoorwaarden waar we ons aan hebben verbonden. Het is jammer, dat er niet wordt opgetreden tegen bedrijven die zich zelfs niet aan minimale eisen houden.”
Daar sluit Keijl (Otto) zich met de nodige felheid bij aan. “Zo zijn er ook bedrijven die werken met zogenaamde A1-constructies, waarbij de arbeidsmigrant werkt in Nederland, maar de sociale premies worden afgedragen in een ander land. Als je dat toepast op mensen uit Oost-Europa, ben je natuurlijk altijd goedkoper uit vanwege de lagere sociale lasten. Juridisch klopt het wel, maar moreel gezien deugt er niets van. Dat zou je niet moeten willen als werkgever en als inlener. Dat is wat ik steeds zeg, je kunt aan je buik wel voelen of het klopt of niet. Zoals weekcontracten bijvoorbeeld, die nu zijn afgeschaft maar in het verleden werden gehanteerd. Stel jezelf de vraag of je jouw kind van week tot week in onzekerheid zou willen laten over werk en inkomen. Dan kom je al snel tot de kern.”
Goederen met benen
Het lot van de arbeidsmigrant heeft ook Renzo Sgolacchia zich aangetrokken. Hij werkt als architect en is verbonden aan de TU Delft, na een studie aan de Universiteit van Venetië. Hij is bezig met een film over arbeidsmigranten. En dan met name hun woonomgeving. Op de website van De Architect schreef over wat hij om zich heen zag. Juist in de logistieke wereld. Hij was vooral verbaasd.
“Wat je ziet is dat huisvesting en distributiecentra niet naast elkaar liggen. De afstand tussen werkplek en slaapplaats is soms wel honderd kilometer. Vanuit een centraal punt organiseert het uitzendbureau de werkzaamheden van de arbeidsmigranten, bijvoorbeeld langs de corridor Rotterdam-Venlo.”
Zijn constatering is dat de bureaus op dezelfde manier te werk gaan als bedrijven die het transport van wereldwijd verscheepte goederen optimaliseren, zo gebeurt dat ook met de werknemers. “Daar hebben ze softwaresystemen en algoritmen voor, wie moet waar zijn en wanneer. Mensen zijn als goederen, maar dan met benen. Het is niet dat ik dit aspect aan de kaak wil stellen, het is meer een waarneming dat het blijkbaar zo gaat. Hun slaapvertrekken bevinden zich dicht bij de snelweg en hun werktijden zijn afgestemd op het vermijden van de spits.”
Controle uitoefenen
Volgens Sgolacchia is huisvesting een handig instrument geworden om controle uit te oefenen. In de recreatieparken is 24/7 bewaking. De parken orkestreren het dagelijks leven van de arbeidsmigranten, geven waarschuwingen en regelen inspecties.”
Diverse logistieke bedrijven kregen nogal wat op zich af rond het vraagstuk arbeidsmigranten. Geruchtmakend is VidaXL, dat de afloop van een uitgebreid bezwaar van een actiegroep in Venlo moest afwachten tegen het afgeven van een vergunning voor de bouw van een groot dc en wooncomplex voor 600 arbeidsmigranten. Het bedrijf mocht er toch mee doorgaan. Vraagtekens ook bij de bouw van het nieuwe mega-dc voor Bol.com in Lelystad, waar duizenden mensen moeten gaan werken en meerdere grote dc’s komen. Eerder al liet Bol.com weten er alles aan te doen om de huisvesting van arbeidsmigranten goed te laten verlopen. Het besef is er al op voorhand, dat hier het vergrootglas op staat.
De contatering dat het allemaal aanvoelt als controle houden en een businessmodel runnen, kan Keijl wel begrijpen. “Maar aan begeleiding op de huisvestingslocaties valt niet te ontkomen. Dat is overal het geval waar groepen mensen tijdelijk wonen, dat staat los van arbeidsmigranten. Het gaat bijvoorbeeld ook over brandveiligheid. Alleen, het gaat er wel om hoe je dat doet. De term controle gebruiken wij dan ook nooit, het gaat om service en beheer.”
Containerwoningen
Sgolacchia wil vooral af van het stigmatiserende aspect rond arbeidsmigranten. Dat is waar zijn film ook over moet gaan. Als architect kijkt hij ook met enige terughoudendheid naar de toepassing van flexwoningen, die volgens hem vooral duiden op de intrinsieke logistieke aard van deze ‘containerwoningen’, waarmee in plaats van goederen mensen worden gedistribueerd.
DSV is een bedrijf met voldoende ervaring als het gaat om containers, maar zou dat ook wel willen hebben met het plaatsen van circulaire woningen om de huisvestingsproblematiek goed aan te pakken. De term ‘containerwoning’ slaat wat DSV betreft de plank volledig mis. Dat
blijkt uit een concreet plan dat er al een tijdje ligt. Intern heet dat het HAAS-project (Housing-As-A-Service).
Van der Maas: “We hebben daar specifiek onderzoek voor laten doen, hier vanuit de Nederlandse organisatie. Heel concreet gaat het om benodigde vierkante meters en voorzieningen, allemaal volgens de zogenaamde SNF-normen. Het plan is af. Daarin staat precies uitgewerkt hoe we snel en met relatief weinig kosten woonruimte kunnen realiseren in de regio’s waar we actief zijn. Want zo is onze visie: als mensen prettig wonen heeft dat effect op hoe ze bij ons hun werk doen. Vandaar dat we ons daar mee bezighouden. Wij hoeven geen geld te verdienen aan huisvesting, dat is niet ons doel.”
Helaas heeft de inspanning nog niet tot het gewenste doel geleid. De gemeenten waarmee DSV aan tafel is gaan zitten om het plan te bespreken, zijn nog niet in staat geweest om daar een besluit over te nemen.
“Wat we nodig hebben is een stuk grond. Omdat we circulair bouwen kan die grond ook weer snel worden teruggegeven als dat nodig is, desnoods als kale akker.
En we willen dat heel graag doen met anderen. Bijvoorbeeld met mkb-bedrijven in de regio, die ook een buitenlandse werknemer tijdelijk willen huisvesten.
Maar het zou ook geschikt kunnen zijn voor vluchtelingen, voor andere mensen die even een woning nodig hebben.”
Voorbeeld Bleiswijk
Het is een oplossing waar Keijl goede ervaringen mee
heeft, de plaatsing van flexwoningen. Eén van de oplossingen, wat haar betreft. Het belangrijkste is dat de overheid de consequenties van beleid accepteert. “Als je akkoord gaat met de vestiging van grote dc’s waar veel mensen komen te werken, dan moet je ook zorgen voor huisvestingslocaties in de directe omgeving. Neem Bleiswijk maar even als voorbeeld. Hoeveel dc’s zijn daar de laatste paar jaar wel niet bijgekomen. Maar dat geldt niet voor voldoende woongelegenheid, daar is helemaal niets extra’s voor gedaan. Hoe heb je dat dan met z’n allen bedacht, vraag ik me af. We moeten dit echt met alle betrokken partijen zien op te lossen.”
Dat het ook anders kan, bewijzen volgens haar gemeenten als Tilburg, Waalwijk en Venray. Overigens zijn ook daar de lokele discussies in de politiek over de hoeveelheid arbeidsmigranten nog niet verstomd.
Bij Eastmen is De Block wel een beetje klaar met de woningcorporaties en de particuliere verhuurbedrijven. “We krijgen steeds minder de vergunningen rond om mensen te plaatsen in woningen die voor gezinnen zijn bestemd om drie of vier arbeidsmigranten in onder te brengen. Sommige woningen zijn wel beschikbaar, maar veel te duur, tot 2.500 euro per maand aan toe. Dat moet bij ons ook allemaal uit de marge komen. Dus hebben we nu het idee om toch zelf woningen op te kopen, woningen die minder gangbaar zijn door hun ligging, maar prima voldoen aan wat migranten graag willen, ook al is dat in een gebied wat meer buitenaf. Dat zou voor ons wel een goede toevoeging zijn.”
‘Wat we vragen is een stuk grond om flexwoningen te bouwen - de plannen liggen al heel lang klaar’
Welke wensen en verwachtingen hebben supply chain professionals wat betreft voorraadniveaus voor nu en in de toekomst? In de ‘verdozingsdiscussie’ blijft dit element wat onder de oppervlakte. Frans Cruijssen (Tilburg University) is op zoek naar cijfers.
De discussie over XXL-warehouses gaat in de media vooral over de gevolgen voor het landschap en de leefomgeving, bijvoorbeeld in relatie tot huisvesting van arbeidsmigranten. Maar wat vinden supply chain professionals zelf? Welke eisen stellen zij aan opslaglocaties en hoe zit het nu echt met de bezettingsgraad van dc’s? Er is geen data voorhanden die laat zien hoe intensief de dc’s worden benut, welke producten vooral veel in opslag liggen, of dat wel of niet voor de Nederlandse markt is bestemd en hoe dat alles aansluit bij de voorraadstrategie van bedrijven. Daar doen wij op dit moment onderzoek naar.
Met behulp van de data uit bijna zeventig inzendingen die we nu binnen hebben, gaan we scenario’s ontwikkelen, die kunnen uitwijzen hoe het verder moet. Hopelijk dient dat als basis voor het overheidsbeleid. Want ook in de komende verkiezingstijd is de verdeling van ruimte – waaronder voor logistiek – een groot thema. De politiek zal keuzes moeten maken waar gemeenten en het bedrijfsleven mee verder kunnen. In die scenario’s kijken we onder andere naar zaken als leefbaarheid en verkeersdruk, maar ook en vooral naar de efficiency van de warehouses zelf. Want de mate van efficiency bepaalt voor een groot deel de behoefte aan meer en nieuwe opslaglocaties. Uit de reacties tot nu toe komt het beeld naar voren dat we vaker hebben gehoord, namelijk hoe groter het dc hoe meer efficiency. Meer schaal leidt ertoe dat je effectiever pieken en dalen kunt opvangen. Vanuit logistiek perspectief geldt dus:
hoe groter hoe beter. Daardoor zie je ook productiviteitsverschillen in de dc’s, die vaak te maken hebben met de schaalgrootte. Dat zijn aspecten waarmee je de totale beschikbare voorraadruimte kunt beïnvloeden. Bijvoorbeeld door meer te clusteren en ruimte te delen. Een vervolgstap die we met dit onderzoek voor ogen hebben is het benoemen van clusters op logistieke hotspots, daar waar een opschaling mag plaatsvinden van logistieke activiteit.
Hoe groter de warehouses, hoe meer arbeidsmigranten – ook dat zien we in de eerste resultaten naar voren komen. In grote lijnen heeft een XXL dc een factor twee meer mensen aan het werk met een andere nationaliteit dan de Nederlandse.
Daar is de verhouding ongeveer fiftyfifty, waar dat in kleinere warehouses een heel stuk lager is. Daar zijn vooral Nederlandse medewerkers – al dan niet op tijdelijke basis – werkzaam. Een deel van de respondenten geeft verder aan dat samenwerking, delen van opslagruimte, een oplossing zou kunnen zijn om tot betere benutting te komen.
Clusters vormen
Hoe dan ook, er is grote behoefte aan meer duidelijkheid, in eerste instantie vanuit de overheid: waar kan wel en waar niet gebouwd worden? En hoeveel ruimte is er straks nodig? Willen we als land - bijvoorbeeld - dat de logistieke ruimte nog kan verdubbelen? Op basis daarvan kunnen bedrijven plannen maken ten aanzien van bouwlocaties en het benoemen van clusters. Daarnaast moeten verladers en vervoerders duidelijkheid bieden over de ruimte die ze hebben en in de toekomst zouden willen gaan benutten.
‘De verdozingsdiscussie gaat tot nu toe vooral over de buitenkant’
‘Een ideaal leerbedrijf’, zo wordt Steenbergen Transport omschreven in het juryrapport van Beste Leerbedrijf Transport en Logistiek 2023. Het bedrijf won die verkiezing dit jaar. Dat leidt niet alleen tot extra aanloop van BBL-studenten. “We steken hier veel tijd in, maar hebben daardoor geen personeelstekort.”
Tekst Erik Stroosma
‘De verkiezing maakt meer los dan we verwacht hadden”, zegt manager Robert van Dam van de hoofdvestiging van Steenbergen Transport in Bodegraven. “Het levert veel publiciteit op en dat merk je aan de aanvragen van BBL-leerlingen voor leerwerkplekken. Daar worden we nu vaker spontaan voor benaderd. Maar ook bedrijven die nog geen klant bij ons zijn, nemen naar aanleiding van de berichtgeving contact met ons op om te praten over vervoersopdrachten. Dus ook op commercieel vlak plukken we de vruchten van de verkiezing.”
Tot een jaar of zes geleden hoefden we weinig moeite te doen om BBL’ers te werven voor de leerwerkplekken in ons bedrijf. De leerlingen meldden zichzelf. Toen dat begon te veranderen en ook vacatures steeds moeilijker in te vullen waren, zijn we heel actief de markt gaan benaderen. HR-manager Ton Bode en ik zijn gemiddeld een week in de maand bezig met het werven van medewer-
kers en BBL-leerlingen en het begeleiden van mensen die nieuw zijn in ons bedrijf of daar een leerwerkplek hebben. Dat is veel tijd, maar heeft er wel toe geleid dat we nu geen personeelstekort hebben.”
Zelf de boer op gaan om medewerkers en leerwerkstudenten te werven doen Bode en Van Dam in alle regio’s waar ze vestigingen hebben. “Buiten Bodegraven zitten we in Meppel en Venlo in Nederland. Komend studiejaar zijn er landelijk gezien zeven BBL’ers bij ons aan de slag.”
Of het nu om BBL’ers of nieuwe medewerkers gaat, iedereen die bij Steenbergen aan de slag wil, moet eerst minimaal een dag meelopen in het bedrijf. Bode: “BBL-leerlingen kunnen zo kennismaken met de praktijk en ontdekken of het werk iets voor hen is. Een aantal is daarvan al overtuigd en wil bijvoorbeeld graag chauffeur worden. Bij hen, en andere potentiële nieuwe medewer-
Steenbergen mag zich het Beste Leerbedrijf Transport en Logistiek van 2023 noemen. De nummer twee en drie van de door Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL) georganiseerde wedstrijd voor erkende leerbedrijven en praktijkopleiders in de sector waren Van Berkel Logistics en de vestiging van H.Essers in Bergen op Zoom. Het was voor Steenbergen de eerste keer dat ze meedongen. Robert van Dam: “Wij zijn al zeker twintig jaar een door SBB erkend leerbedrijf.” Het bedrijf neemt deel aan banenmarkten en beurzen en doet mee aan zij-instroomtrajecten, waaronder dat van STL
kers, benutten we die dag om te kijken of we goed bij elkaar passen. Een fijne werksfeer vinden wij heel belangrijk en daarom hechten we veel waarde aan die meeloopdag. Na die dag voeren we een gesprek over hoe die verlopen is. Daarin nemen we ook de feedback van onze medewerkers mee die de persoon hebben begeleid. Kijken we beiden tevreden op die dag terug, dan gaan we met elkaar door. Is de ‘klik’ er bij een van beiden niet, dan wensen wij hen heel veel succes ergens anders.”
Voordat iemand een dag meeloopt, heeft die persoon eerst een gesprek met Van Dam en Bode. “Meestal kan ik goed inschatten of iemand geschikt is voor een functie en goed bij ons bedrijf past”, geeft Van Dam aan. “Maar ik zit er ook weleens helemaal naast. Dat ik denk dat er geen match is, maar van de medewerker die de persoon een dag heeft begeleid alleen maar positieve berichten hoor. Als we dan met diegene doorgaan en die blijkt uitstekend te functioneren, vind ik dat fantastisch. Het bevestigt het belang van die meeloopdagen. Een van de dingen waar we goed op letten bij nieuwe medewerkers en werkleerstudenten is communicatie. Binnen het bedrijf vinden we dat heel belangrijk, maar zeker ook naar klanten toe. Door het type werk dat we hoofdzakelijk doen, distributievervoer, hebben chauffeurs veel klantcontacten en dan is goede communicatie key.”
Begeleiding
BBL-leerlingen die in het voortraject hebben laten zien dat ze het gewenste ‘Steenbergen-dna’ hebben, kunnen volgens Van Dam en Bode rekenen op goede begeleiding. “Ze worden gekoppeld aan een begeleider en hebben intensief contact met de praktijkopleiders in ons bedrijf”,
aldus Bode. “We hebben een platte organisatie waarbij deuren altijd openstaan. BBL-leerlingen kunnen, net als alle medewerkers, altijd bij Robert en mij terecht. Dat werkleerstudenten hun diploma halen, vinden we heel belangrijk en daar helpen we hen bij waar we kunnen. Ook maken we afspraken over het traject dat we samen ingaan en dat zetten we ook op papier. Zo werken we naar een duidelijk doel en weten beide partijen precies waar ze aan toe zijn. Aan het einde van hun opleiding kiest ongeveer de helft van de BBL’ers ervoor om bij ons te blijven. De anderen gaan – voor het grootste deel – elders in de sector aan de slag. Bijvoorbeeld omdat ze toch de voorkeur geven aan andersoortig chauffeurswerk dan distributieritten.”
Fijn werken
Dat zou op termijn ook zomaar het geval kunnen zijn bij de 19-jarige Dylan van Alphen. Hij volgt de BBL-opleiding voor chauffeur goederenvervoer en werkt nu bijna twee jaar bij Steenbergen, waarvan één als BBL’er. “Mijn ambitie is om uiteindelijk chauffeur in het zwaar transport te worden”, zegt hij. “Daarvoor moet je veel rijervaring hebben, dus voorlopig kan ik hier nog jaren vooruit. Eerst maar mijn diploma halen en mijn rijbewijs C en CE. Met C ben ik bezig en aan het eind van dit studiejaar hoop ik afgestudeerd te zijn. Ik doe nu distributieritten met een bestelbusje. Als ik mijn C heb ga ik de bakwagen op en als ik mijn CE haal, stroom ik door naar een trekker-opleggercombinatie. Je merkt dat ze het bij Steenbergen heel belangrijk vinden dat je je kunt ontwikkelen in het bedrijf. Het is fijn werken hier en ik heb het goed naar mijn zin. De begeleiding is prima en de collega’s hebben ook altijd wel zin om nieuwe medewerkers en BBL’ers in te werken.”
‘We zijn een week per maand bezig met het werven van medewerkers’Ton Bode en Robert van Dam (Steenbergen), Gabby Delhaas (STL), BBL’ers Stef Borsboom en Dylan van Alphen.
Het werken in het magazijn gebeurt nog altijd vooral met mensenhanden, terwijl minder afhankelijk worden van menselijke inzet nu belangrijker is dan ooit. De vraag is echter: krijg je de businesscase voor mechanisatie en automatisering wel rond? Bart van Eijden (IG&H) zet in hoofdlijnen uit wat daar voor nodig is.
De afgelopen jaren werden gekenmerkt door meerdere grootschalige implementaties van gloednieuwe gemechaniseerde dc’s. Enkele voorbeelden zijn de distributiecentra van supermarkten als Jumbo, Hoogvliet, Albert Heijn, Picnic en Plus, maar ook e-commercegiganten als Zalando, Bol.com en Wehkamp investeerden fors in magazijnautomatisering. Mechanisatie-
leveranciers deden goede zaken en rapporteerden dan ook jaar na jaar dubbele groeicijfers.
Inmiddels lijken we over de piek heen te zijn. Deels omdat grote kavels op een goede locatie steeds lastiger te vinden zijn, zeker in combinatie met een passende aansluiting op het elektriciteitsnet. Ook zijn de bouwkosten en rente opgelopen en is er geen eenduidig beeld waar de economie zich heen beweegt. Dat alles maakt dat bedrijven voor -
zichtiger zijn geworden met nieuwbouw en grootschalige mechanisatie.
Niettemin blijft mechanisatie een van de beste antwoorden op de personele krapte en uitdagingen van deze tijd. Lonen zijn flink gestegen en de positie van flexwerkers is verstevigd. Helaas willen nog maar weinig mensen werken in distributiecentra en zijn we hierdoor steeds meer afhankelijk geraakt van arbeidsmigranten.
Ware kunst
Wat we vooral zien, is dat er steeds vaker mechanisatie wordt geïntroduceerd binnen bestaande kaders in panden die al operationeel zijn (brownfield implementatie).
Dit stuwt de vraag naar kubische systemen als Autostore, AS/RS oplossingen in combinatie met AMR technologie (zoals de Skypod van Exotec), maar ook volautomatische verpakmachines en sorteersystemen. Met name op het gebied van AMR’s is de markt nog vol in beweging en komen er steeds meer aanbieders en oplossingen op de markt.
Een groot mechanisatieproject realiseren is complex en tijdrovend om meerdere redenen. Zo moet er eerst een robuust ‘material handling’ concept worden vastgesteld dat voldoet aan alle specifieke wensen en regelgeving, in combinatie met de juiste leverancier. Maar ook bij de implementatie zijn er complexe afhankelijkheden te managen, bijvoorbeeld met vastgoed en IT. Dat dit lastig is zelfs voor bedrijven met veel kennis, ervaring en middelen, zien we onder andere terug bij Picnic (Utrecht) en Albert Heijn (Zaandam). Beide kozen de weg van innovatie en liepen op tegen vertraging en daarmee fors hogere opstartkosten. Ook Plus, die juist koos voor bewezen technologie, kreeg te maken met meerdere tegenvallers en moest met de nieuwbouw uitwijken van Tiel naar Oss.
Inherent complex
Omdat elk mechanisatieproject complex is, zeker in combinatie met nieuwbouw, vereist dit een goede inschatting van de verwachte kosten en opbrengsten. Dit vormt de basis voor de businesscase. Zo krijg je een beter beeld hoe en of mechanisatie zich terugverdient. Het begint allemaal bij het vastleggen van de commerciele en logistieke uitgangspunten. Waar gaat de business heen de komende vijf tot tien jaar, welke omzet per verkoopkanaal, per land of noem maar op valt er te verwachten? Hoe ziet dat eruit in type stromen, logistieke (piek)volumes, assortiment, opslagbehoefte? Dit vormt de basis van alle rekenmodellen.
Vervolgens zijn er veel aandachtspunten bij het opstellen van de businesscase om rekening mee te houden. Laat ik acht belangrijke punten kort toelichten:
1. Basisscenario – een inschatting van de logistieke kosten van de huidige situatie, zonder de beoogde mechanisatie, is fundamenteel om een eerlijk referentiepunt
te creëren. Vaak kun je namelijk nog jaren doorgroeien, maar wel met de last van significante inefficiënties en kostenverhogende factoren (zoals weekend-/avondtoeslagen, externe opslag) gedreven door capaciteitskrapte. De mechanisatiecase zal draaien om het bepalen van de verwachte kostenbesparingen ten opzichte van dit basisscenario.
2. Manpoweranalyse – in de gemechaniseerde scenario’s (vaak is het goed om meerdere varianten te ontwikkelen), detailleer je vervolgens bottom-up de verwachte manpower in het nieuwe warehouse. Dit houdt in dat je voor elke processtap en logistieke activiteit in kaart brengt wat de volumes en productiviteit zijn, en vervolgens de vertaling maakt wat dit betekent voor de fte behoefte en personele kosten. Dit kunnen al gauw complexe rekenmodellen worden, de truc is dit zo overzichtelijk mogelijk te houden. Uiteindelijk moet de manpower op correcte wijze gekoppeld worden aan het volume in de businesscase. Sommige manuren groeien evenredig mee (denk aan ompakken en orderverzamelen), en andere gaan met stapjes (bijvoorbeeld operators).
3. Service en onderhoud – maak een reële inschatting van de kosten voor service en onderhoud. Denk hierbij aan de investering in een startvoorraad reserveonderdelen, het verbruik per jaar, en de kosten voor het onderhouds- en storingspersoneel. Deze kosten zijn significant, zowel bij een uitbestede variant als in eigen beheer, omdat ongeplande stilstand van machines vaak nog veel duurder is.
4. Overheadstructuur – kijk goed hoe deze verandert in het warehouse. Doordat je met mechanisatie veel meer als een digitale fabriek gaat werken, ontstaan er nieuwe controlroomfuncties en wordt de integrale productieplanning nog belangrijker. Waar je dus gaat besparen op direct personeel op de vloer, nemen de kosten voor de centrale aansturing waarschijnlijk toe.
5. Opstartkosten – breng deze zo accuraat en volledig mogelijk in kaart. Mechanisatie installeren, testen en naar volle productiecapaciteit brengen duurt al gauw 1 tot 2 jaar. In die tijd heb je te maken met de kosten van dubbel vastgoed, transport vanuit meerdere locaties, extra personeel en externe inhuur. Ook zijn er de kosten van het vooronderzoek, de tenderprocedure, IT-integratie (!) en wellicht krijg je te maken met een sociaal plan.
6. Onvoorziene kosten – niet alle eenmalige kosten en investeringen zijn vooraf goed in te schatten. Het is daarom verstandig om altijd een post onvoorzien op te nemen, tussen 10 tot 20 procent. Naarmate het project steeds concreter wordt en offertes in bezit zijn, kun je deze post steeds een stukje terugbrengen.
7. Financiële evaluatie – stem goed af hoe de financiële case beoordeeld gaat worden. Is de terugverdientijd belangrijk, vanaf wanneer start dan de teller? Is dat vanaf het moment van de eerste (grote) uitgave zoals een aanbetaling aan een mechanisatieleverancier, of zodra de eerste producten worden uitgeleverd? Meestal wordt er
‘Zijn de te verwachten kostenbesparingen wel reëel?’
ook nog beoordeeld op de Net Present Value (NPV) of Return of Investment (ROI). Dit vereist dat alle cashflows zorgvuldig per jaar zijn gemodelleerd om de juiste berekeningen en verdiscontering te kunnen maken.
8. Gevoeligheidsanalyses – zorg er tot slot voor dat een aantal belangrijke parameters, zoals indexatie en productiviteitsaannames, op één centrale plek kunnen worden aangepast voor gevoeligheidsanalyses. Op deze manier ben je in staat om de kantelpunten te identificeren wanneer mechanisatie zich wel of niet leent. Bijvoorbeeld als de verwachte productiviteit lager uitvalt of de opstart langer duurt. Maar ook andersom: als de lonen nog sneller indexeren, dan rekent mechanisatie zich eerder rond.
Besparen op personeel
Kortom: er zijn veel (eenmalige) kosten die allemaal terugverdiend moeten worden met hogere productiviteit en een versimpeling van processen. Afhankelijk van de case kunnen de besparingen op het directe personeel uitkomen op 30 tot 45 procent. Wel nemen de kosten toe voor onderhoud en hoger opgeleid indirect personeel. Mechanisatie is dus niet alleen een besparing op personeel, het is vaak ook een verschuiving. Dit is een belangrijke reden dat schaal belangrijk is om mechanisatie beter rond te rekenen.
Cijfers loslaten
Mechanisatie rekent zich uiteindelijk meestal wel rond, de vraag is echter binnen welke tijdshorizon. Zelf heb ik cases voorbij zien komen met een verwachte terugverdientijd van meer dan negen jaar. Steeds vaker is er echter een aanleiding om de harde cijfers wat meer los te laten. Mechanisatie kan ook zorgen voor minder fouten in de operatie, minder breuk, snellere levering, of slimmere opbouw van rolcontainers. En bovendien: om een aantrekkelijkere werkgever te worden, loont het om te blijven investeren in een beter werkklimaat. Ook dat is wat waard, al is dat vaak lastiger te becijferen.
Bart van Eijden is senior manager retail bij IG&H en adviseert bedrijven op gebied van strategie, data en operations. Hij richt zich onder andere op bedrijfsinnovatie, het ontwikkelen van digitale supply chain strategieën en het ontwerpen van (gemechaniseerde) logistieke netwerken. Bart heeft meerdere retailers, waaronder supermarkten, mode- en webwinkels, begeleid bij grote investeringsbesluiten en implementatietrajecten.
De gemeente Utrecht gaat kentekencamera’s gebruiken om vrachtauto’s uit het wervengebied te weren. In dit deel van de binnenstad geldt een verbod voor vrachtwagens, maar lang niet alle chauffeurs houden zich daaraan. Chauffeurs die toch in het grachtengebied rijden, krijgen een boete van 110 euro. De gemeente plaatst er in totaal 19 kentekencamera’s bij in de Utrechtse binnenstad. Deze komen bij de ingangen van het vrachtautoverbod.
De camera’s registreren de kentekens van alle voertuigen die het gebied inrijden en vergelijken die met de gegevens van de RDW. Als het om een vrachtwagen (voertuigcategorie N2 en N3) blijkt te gaan, wordt een bekeuring uitgedeeld. Volgens de gemeente Utrecht voldoet het systeem aan de privacywetgeving. Foto’s van alle kentekens van andere voertuigen dan vrachtauto’s worden gewist en er worden bovendien geen foto’s gemaakt van personen.
Het aandeel ondernemers dat last heeft van een personeelstekort blijft op een hoog niveau, maar daalt wel. Dit blijkt uit de meest recente cijfers van het Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL) en van het CBS. STL meldt dat het aantal vrachtwagenchauffeurs licht afneemt. De instroom ligt lager dan vorig jaar en de uitstroom van vrachtwagenchauffeurs ligt nu boven de instroom. Volgens het CBS geven veel ondernemers in de verschillende bedrijfstakken in Nederland aan last te hebben van een personeelstekort; gemiddeld is dat 33 procent. Uit de Sectormonitor van STL blijkt dat dit percentage in het goederenvervoer over de weg hoger ligt: 40 procent in het tweede kwartaal dit jaar. Onder de ondernemers binnen de sector logistieke dienstverlening ligt dat getal lager, namelijk op 30 procent in Q2.
Transportondernemers zijn, terugkijkend op het eerste kwartaal, licht negatief gestemd over de personeelssterkte. Ook het oordeel over economisch klimaat in het afgelopen kwartaal is minder positief. Voor de toekomst zijn ondernemers over de personeelssterkte wel positief gestemd en voor het economisch klimaat licht optimistisch. “Toch zien we dat de omzet in het goederenvervoer minder sterk stijgt. In logistieke dienstverlening is sprake van omzetdaling. Het aantal faillissementen neemt toe ten opzichte van vorig jaar”, meldt een woordvoerder.
Het tekort aan vrachtwagenchauffeurs is aanzienlijk kleiner dan jarenlang werd gedacht. Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL), dat per kwartaal bericht uitbrengt over vacatures in de Sectormonitor, baseerde haar monitor een tijdlang op onnauwkeurige cijfers. In plaats van gemiddeld zo’n 9.000 vacatures, ging het in het eerste kwartaal om 5.200 vacatures. Volgens Karin Schoneveld (STL) heeft het UWV aangegeven dat het beter is om gebruik te maken van kwartaalcijfers in plaats van week- en maandcijfers.
In Noord-Brabant start een test met ongevaldetectie op basis van locatiegegevens uit navigatiesystemen en smartphones. De toepassing SmartRoads moet leiden tot het vaststellen van ongevallen op basis van deze gegevens en camerabeelden. Dat is van belang om sneller tot actie te komen bij ongevallen. De test zal drie maanden duren en vindt plaats op het traject tussen Den Bosch en Helmond. Op drie locaties langs de provinciale weg N279 plaatst SmartRoads camera’s om vast te stellen of ongevallen inderdaad voorvielen op de manier zoals het algoritme op basis van data heeft vastgesteld. Alternatieve routes zouden op deze manier sneller beschikbaar moeten komen. De verkeersveiligheid zal toenemen met minder kans op kop-staartbotsingen. SmartRoads krijgt ondersteuning van het mobiliteitsprogramma SmartwayZ.
Hoe lawaaierig is het eigenlijk op de werkvloer in een magazijn met gemechaniseerde apparatuur? Toch vaak meer dan gedacht, al zal dat de mensen in het magazijn zelf misschien niet meer opvallen. De impact van een hoge gehoorbelasting kan groot zijn. Daar is echter wel wat aan te doen.
Tekst Mark Dohmen
Rollenbanen, sorteerinstallaties, trucks, robots, palletiseermachines, verpakkingsmachines, rolcontainers; de lijst van geluidsbronnen in het warehouse is lang. Het geluidsniveau op de vloer varieert, afhankelijk van de specifieke apparatuur in het pand. Maar niet alleen de apparatuur speelt een rol. Processen, lay-out, rijsnelheden van trucks en menselijke acties zijn eveneens van invloed. Zo kunnen ook andere bronnen voor problemen zorgen: botsende rolcontainers, alarmgeluiden die bewust harder worden gezet – om er zeker van te zijn dat ze worden gehoord –een radio die op hoog volume door het warehouse klinkt.
Bakken grootste boosdoener
In een geautomatiseerd magazijn blijft het geluidsniveau doorgaans binnen de perken (zie ook kader verderop). Zeker als het een relatief jonge faciliteit betreft. “Het meeste lawaai in die magazijnen komt van harde kunststof bakken en kratten die over rollenbanen worden getransporteerd”, stelt John Bal, consultant en eigenaar van Safetybal. “Daarbij hangt het er ook van af welke producten in die ladingdragers worden getransporteerd. Een doos t-shirts over een conveyor maakt minder herrie dan een harde kunststof krat met flessen of blikken”, voegt Raymond Tukker van logistiek adviesbureau TICM toe. Hij heeft veel ervaring op het gebied van automatiseren, mechaniseren en robotiseren van logistieke processen. Bert van Willigen, managing director Beumer Group Benelux, herkent de situatie. “Wij kennen de hoge geluidsniveaus in het magazijn. Maar dat transport vindt meestal niet plaats in gebieden waar permanent mensen aanwezig zijn”, zegt hij er relativerend bij.
In drie stappen naar stiller magazijn
Stap 1: Bronaanpak (keuze van type en plaatsing apparatuur)
Stap 2: Beveiligen (geluidsabsorptie wanden/panelen)
Stap 3: Informeren (persoonlijke beschermingsmiddelen, trainen, waarschuwingspictogrammen)
“De geluiden die te horen zijn, komen van machines en apparaten die zijn ontworpen om zo min mogelijk overlast te bezorgen, en zijn over het algemeen dan ook redelijk stil en gelijkmatig”, zegt Tukker. “Over het algemeen voldoen alle componenten in een gemechaniseerd dc – of het nu conveyors, shuttles, kranen of welke andere apparatuur betreft – aan de wettelijke eisen voor geluidsbelasting. Het is echter vaak de som der delen die wél groter is dan wettelijk toegestaan. Bovendien maakt een systeem dat in productie is meer lawaai dan wanneer de leverancier datzelfde systeem test zonder belasting.”
“Belangrijk is ook de opstelling van de apparatuur”, weet Markiel Schoonmaker, customer service sales manager bij Dematic. “Vergelijk het met snelwegen: daar zien we de meeste opstoppingen en het daaruit voortvloeiende lawaai ontstaan bij het samenvoegen. Op eenzelfde manier kunnen samenvoegingen van transportbanen in magazijnen erg lawaaierig zijn. Transportbanden met een hoge doorvoer, vooral als ze naast andere apparatuur staan, kunnen dat lawaai versterken.”
Genoeg reden om aandacht aan te besteden. Exacte cijfers over het aantal mensen in logistieke functies die
gehoorschade oplopen tijdens het werk ontbreken. Bovendien manifesteert gehoorschade zich vaak pas in een later stadium, en is het lastig om voor elk geval de oorzaak te duiden.
Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) loopt wereldwijd ongeveer 16 procent van de werknemers gehoorschade op tijdens hun werk. De Centers for Disease Control and Prevention (CDC) en het National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) schatten dat jaarlijks 22 miljoen werknemers in de VS en 30 miljoen werknemers in Europa worden blootgesteld aan lawaai dat hard genoeg is om hun gehoor te beschadigen. In ons land hebben volgens ArboNed 900.000 werknemers dagelijks te maken met schadelijk geluid op het werk. Lawaaislechthorendheid, een gehoorbeschadiging die niet meer geneest, staat al jaren in de top 3 van meest gemelde beroepsziekten.
Een (te) hoge geluidsbelasting kan verschillende nadelige gevolgen hebben. Te veel lawaai kan gehoorproblemen veroorzaken bij werknemers die voortdurend worden blootgesteld aan hoge geluidsniveaus. Dit kan leiden tot tinnitus, auditieve gezondheidsproblemen of zelfs gehoorverlies. Daarnaast kan het ook leiden tot stress, vermoeidheid en verminderde concentratie, wat kan resulteren in verminderde prestaties en een verhoogde foutkans.
Bij een blootstelling van veertig jaar aan de aanbevolen limiet van 85 dB(A) is het risico op het ontwikkelen van lawaaislechthorendheid 8 procent. Dat is aanzienlijk lager dan het risico van 25 procent bij een toegestane blootstellingslimiet van 90 dB(A), die momenteel wordt
opgelegd door de Occupational Safety and Health Administration (OSHA). Zelfs áls aan de voorschriften wordt voldaan, loopt dus nog steeds 8 procent van de werknemers het risico op blijvend gehoorverlies.
Passende maatregelen
Niet voor niets moeten werkgevers er voor zorgen dat werknemers de juiste gehoorbescherming, bijvoorbeeld oordopjes of oorkappen, dragen. Ook dienen werkplekken te worden geëvalueerd op geluidsniveaus en moeten passende maatregelen worden getroffen om blootstelling aan lawaai te verminderen.
Het rouleren van medewerkers naar stillere delen van het magazijn reduceert de impact. Ook geluiddempende materialen, geluidsschermen en isolatie helpen, net als een weloverwogen plaatsing van logistieke apparatuur. “Soms wordt ervoor gekozen om de mechanisatie – al dan niet gedeeltelijk – in een separate ruimte te plaatsen, met slechts een doorgang in de muur voor de conveyor, zoals bij pallettransporten”, zegt Tukker. Geluidswerende beplating is soms te zien bij miniloads en shuttlesystemen. Ook specifieke geluidswerende aanpassingen voor werkstations komen regelmatig voor.
Beplating bij Plus
Een van de bedrijven die hiervoor kiezen, is Plus Retail. Het bedrijf houdt bewust rekening met materiaalkeuze en ruimtebeslag; om geluidsbelasting tot een minimum te beperken. “We hebben heel goede ervaringen met geperforeerde plafondbeplating”, geeft Elise van Ee,
adviseur MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) bij de retailer, aan. “Dankzij de beplating wordt het geluid niet weerkaatst, maar geabsorbeerd.”
De totale installatie komt daardoor niet boven de 80 dB(A), waardoor verplichte gehoorbescherming voor medewerkers niet nodig is.
Maar ook regelmatig onderhoud voorkomt onnodige geluidshinder. Door bewegende onderdelen regelmatig te smeren, versleten of beschadigde onderdelen te vervangen, en ervoor te zorgen dat de apparatuur goed is afgesteld wordt onnodige geluidsbelasting voorkomen.
“Het beste is het natuurlijk om de bron aan te pakken en te kiezen voor een zo stil mogelijk systeem”, aldus Bal.
“Een bandconveyor maakt bijvoorbeeld minder lawaai dan een kettingbaan. Veel aanbieders leveren bovendien ook rollenbanen met een kunststof coating over de rollen. Dat reduceert aanzienlijk de herrie die een bak of krat maakt als deze over de baan wordt getransporteerd.”
Om geluidsniveaus in magazijnen in kaart te brengen, kwam Dematic onlangs wereldwijd met het Noise Reduction-portfolio. On-site audits met 3D-geluidsmapping maken geluidsbelasting letterlijk inzichtelijk. “Akoestische belastingen worden visueel geïdentificeerd, vergelijkbaar met de wijze waarop een heatmap de temperaturen visualiseert”, legt Schoonmaker uit. De leverancier maakt vervolgens een geluidsmodel om te simuleren hoe het upgraden van apparatuur de geluids-
belasting kan reduceren. Op basis van die simulatie adviseert Dematic upgrades en installeert het indien nodig stille rollen, lamellen en transportbanden. Daarnaast kunnen geluidspanelen worden geplaatst, of speciale coatings worden gebruikt om wrijving en geluid te verminderen. Na de upgrade wordt een tweede audit uitgevoerd om de nieuwe geluidsproductie aan te tonen. Volgens de aanbieder zijn geluidsreducties tot wel 15 decibels mogelijk.
“Greenfields bieden de mogelijkheid om vanaf het begin ‘stil’ te bouwen”, vult Schoonmaker aan. “De faciliteit kan dan bijvoorbeeld zo worden ontworpen, dat er een minimum aan transportbanden volstaat en werkstations uit de buurt van lawaaierige apparatuur worden geplaatst. Ook kunnen nieuwe, stillere oplossingen worden geïmplementeerd.”
Meer werkplezier
Met die geluidsarme oplossingen streeft Dematic ernaar risico’s tot nul te beperken. Het nieuwe portfolio helpt ook verder na te denken over geluidsniveaus in logistieke faciliteiten. In 2022 introduceerde de leverancier al nieuwe functies voor ruisonderdrukking op zijn lineaire sorter, waaronder geluidsarme geleidingsschoenen, samenvoeggeleidingen en schuifbanden.
Schoonmaker: “Het reduceren van de geluidsniveaus is niet alleen zinvol voor de gezondheid en veiligheid van werknemers, maar ook goed voor het werkplezier. Klanten geven aan dat het moreel en de productiviteit toenemen als geluidsniveaus lager zijn.”
Stille oplossingen
Ook bij de Beumer Group maakt het beheersen van geluidsniveaus deel uit van de smart engineering. Waar operators werken, wordt extra zorg besteed aan een voorzichtige, stille handling. En in gebieden waar het lawaai hoger kan zijn, worden geen werkstations voorzien.
De meeste moderne, geautomatiseerde oplossingen van de leverancier zijn indrukwekkend stil. Zo levert Beumer geautomatiseerde sorteerapparatuur met geluidsniveaus tot 62 dB(A). Toch kunnen ook in een magazijn met geluidsarme apparatuur hoge geluidsniveaus voorkomen. Die hoge niveaus treden dan bijvoorbeeld op tijdens piekperioden, wanneer letterlijk alles in een magazijn in werking is.
Van Willigen: “Onze ervaring is dat zowel magazijnexploitanten als hun leveranciers zeer alert zijn op de voorschriften.” Bij het bouwen van nieuwe locaties, maar ook als het systeem normaal in bedrijf is, worden geluidsniveaus regelmatig getest. Indien nodig worden er maatregelen genomen om het geluidsniveau te verlagen.
“Op basis van onze focus op en kennis van gezondheids- en veiligheidsnormen kunnen onze technici helpen lawaai te reduceren. Bovendien kunnen we onze klanten adviseren waar ze nog aanvullende maatregelen kunnen nemen, zoals het plaatsen van geluidsabsorberende tegels.”
Geluidsniveaus worden weergegeven in decibel (dB). Om rekening te houden met een verschillende gevoeligheid van het oor voor diverse frequenties, wordt geluid gemeten met een zogeheten A-filter. De eenheid van het geluidsniveau wordt dan uitgedrukt in dB(A).
Bij het bepalen van de dagelijkse dosis geluid gaat de wet uit van een achturige werkdag. Als een werknemer minder lang in het lawaai werkt, neemt de impact ervan op het gehoor af. Op een halve dag werken scheelt dat 3 dB(A). Als iemand bijvoorbeeld vier uur werkt in 83 dB(A), dan is de dagdosis 80 dB(A). Mits diegene de rest van de dag natuurlijk niet meer in een lawaaiige omgeving komt.
• Lawaainiveaus waaraan werknemers worden blootgesteld, moeten zijn beoordeeld. Als dat nodig blijkt, moet een deskundige de geluidsniveaus meten. Zo kan worden bepaald waar in het bedrijf en in welke mate werknemers mogelijk worden blootgesteld. Dit is nodig om te kunnen toetsen aan de wettelijke normen.
• Het beoordelen en meten moet periodiek gebeuren, volgens een schriftelijk vastgelegd tijdschema. Als de omstandigheden binnen het bedrijf ingrijpend wijzigen, moet er sowieso opnieuw worden gemeten. Dat moet ook als er redenen zijn om aan te nemen dat de uitgevoerde beoordeling of meting onjuist is. Of als de resultaten van het arbeidsgezondheidskundig onderzoek dit nodig maken.
10Kaderkop_PRAK_wit
10Kaderbrood_PRAK_wit
• Komt het geluid dagelijks boven de 80 dB uit, dan moet u als werkgever zorgen voor gehoorbescherming. Het geluid is waarschijnlijk harder dan 80 decibel als het niet mogelijk is een normaal gesprek te voeren op ongeveer een meter afstand van elkaar.
• Als de dagelijkse dosis hoger is dan 85 dB, zijn werknemers verplicht om gehoorbeschermers te gebruiken.
• In dat geval moet als onderdeel van de Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) ook een plan van aanpak worden gemaakt om blootstelling aan geluid te verminderen.
• De blootstelling mag niet hoger zijn dan 87 dB, rekening houdend met de dempende werking van de gedragen gehoorbescherming.
• Werkgevers moeten werknemers die worden blootgesteld aan lawaai van 80 dB of meer voorlichten over de gevaren van geluid.
• Werknemers mogen een gehoortest laten doen om te kijken of de maatregelen effect hebben.
(Bron: ArboNed)
Intersteel, een internationale leverancier van design deurbeslag, raamsluitingen en accessoires, heeft een afname van de voorraadpositie van 10% weten te realiseren door de optimalisatie van Slim4, het voorraadbeheersingssysteem van Slimstock uit Deventer. “Onze supply chain planning is hierdoor veel inzichtelijker en efficiënter geworden”, zegt Amke Meijer, Supply Chain Manager bij Intersteel (foto).
Intersteel is een bedrijf dat opgericht is in 1902. Het is gevestigd in Rhenen, nabij de Grebbeberg. Er werken momenteel ruim 60 personen. Intersteel is inmiddels erkend marktleider in Nederland en heeft een high-end assortiment van ruim 15.000 artikelen. “Dat geeft ook meteen de complexiteit van onze situatie aan”, gaat Meijer verder.
Optimalisatie
“Toen ik anderhalf jaar geleden deze positie kreeg, was Slim4 al operationeel. Slim4 wierp toen al zijn vruchten af, maar het mooie is dat je het systeem steeds verder kunt optimaliseren. Het systeem is zó ontworpen dat je het steeds intensiever en doelgerichter kunt gebruiken. We
hadden al diverse efficiencyvoordelen gerealiseerd en vervolgens zijn we gaan werken aan het voorraadbeheer. Dat heeft nu geresulteerd in een voorraadpositie van tien procent minder. Ik hoef je niet uit te leggen dat dat een aanzienlijke kostenbesparing oplevert.”
Lange termijn
Jan Kraaijeveld, verantwoordelijk voor Sales en Business Development bij Slimstock, vult aan: “Goed voorraadbeheer gaat om het efficiënt inrichten van je supply chain. Met alleen effectieve maatregelen alleen kom je er niet. Hier speelt Slimstock met geavanceerde software op in. Het is met name ook op de lange termijn gericht, niet op het behalen van kortetermijnwinst. Want kortetermijnwinst is volgend jaar weer anders. De focus is op de lange termijn, op de toekomst.”
KPI’s
Meijer gebruikt een aantal KPI’s om het proces te volgen en waar nodig actie te nemen. “Onder meer de beschikbaarheid van de producten, hoogte van de juiste voorraad en kosten. Dit zal verbeteren met de nieuwe implementatie van de S&OP module van Slimstock. Het mooie van deze module is dat je het hele bedrijf meer op één lijn krijgt. Inkoop, voorraadbeheer, produc-
tie, verkoop en service. Het budgetteren gaat hierdoor ook efficiënter.”
“Door de grootte van de organisatie hebben wij korte lijntjes met onze klanten. Hier spelen wij op in door onze sales collega’s aan te vullen met de onderbouwing vanuit Slim4 als zij met de klanten spreken. Hierdoor kunnen wij zelf ook meer de klantvraag sturen en onze supply chain efficiënter inrichten. Denk bijvoorbeeld aan het instellen van een vaste leverdag voor onze klanten of leveringen van kleinere klanten combineren in één zending. Dit scheelt vervoerscapaciteit, kosten en het past daarbij naadloos op de wijze waarop wij duurzaamheid belangrijk vinden.”
Met de S&OP module kan Meijer zelfs op kleur selecteren. “Zo kun je trends spotten. Is zwart deurbeslag al uit, of niet? Trends in kleur zijn bijvoorbeeld regionaal heel verschillend. Een kleur die hier al langer heel actueel is kan in een ander Europees land nu pas van de grond komen. De S&OP module van Slimstock is hierin van enorme waarde.”
Dit artikel is gesponsord door Slimstock.
Begin dit jaar startte Chep met mental health first aiders, noem het maar een soort EHBO-ers voor de psyche. De vrijwilligers moeten kritisch durven kijken naar medewerkers die zichtbaar met zichzelf worstelen.
Tekst Daniëlle van HoutDe werkdruk ligt met name in de transporten logistieke sector nog steeds op een behoorlijk hoog niveau. De ‘psychische vermoeidheid’ bij mensen is de afgelopen jaren toegenomen. Het personeelstekort in de sector heeft als een soort breekijzer gefungeerd om ervoor te zorgen, dat directies meer aandacht besteden aan hun mensen. Pallet- en containerpoolbedrijf Chep is een van die bedrijven die meer aandacht besteden aan de menselijke kant van hun werknemers. Bonny de Wachter is een van deze mentale hulp-medewerkers. Naast haar baan als inside sales accountmanager bij Chep Benelux is zij nu ruim een half jaar mental health first aider. Als een soort Jeanne d’Arc van de mentale hulp strijdt zij voor begeleiding van werknemers. Vanuit een persoonlijk oogpunt. De Wachter kent door persoonlijke ervaring de waarde van een goed gesprek en de aanwezigheid van iemand die net dat beetje meer naar anderen omkijkt. “Er wordt heel globaal gekeken naar mentaal welzijn. We proberen het allemaal wel open te breken, maar er is bijna niemand die afgaat op iemand die in de struggles zit. Het is
Het belangrijkste handvat dat de vrijwilligers hebben gekregen van het bedrijf is een tweedaagse ALGEE-cursus. De A staat voor ‘approach the person and assist’. Zie je iemand in nood, die bepaalde signalen afgeeft: spreek die dan ook aan. De L staat voor listen non-judgemently. Actief luisteren, zonder een oordeel te vellen. De ‘G’ staat voor ‘give support/give information’. Welke zaken zouden kunnen helpen? Kun je bij de dokter terecht? Heb je al een psycholoog om mee te praten? Weet je via welke kanalen je hulp kunt gaan zoeken? Daarna ga je over naar de eerste ‘E’. Effectief overgaan tot het aansporen om verdere stappen te zetten, zoals een afspraak maken bij de dokter. Proberen met de persoon aan de slag te gaan en dat verder opvolgen. De dag erna toetsen of er een dokter is gecontacteerd. De Wachter: “Zodanig support geven dat mensen ook het gevoel hebben dat er iemand is die echt om ze geeft en ze door dat proces wilt helpen.” De laatste ‘E’ is een vervolg op de vorige stap. Het aanmoedigen van vervolgstappen. Hoe kan iemand andere hulp vragen en dit toepassen in het dagelijks leven? Hoe kunnen er bijvoorbeeld zaken aangepast worden op het werk zodat het minder zwaar wordt?
echt een meerwaarde om te weten dat er mensen zijn die begrijpen wat het is om je mentaal minder goed te voelen. Als je zelf ergens mee worstelt, dan ga je dat gesprek niet zo makkelijk aan. Bij een mental health first aider krijgt de andere partij hopelijk het gevoel dat deze het gereedschap heeft om het gesprek op gang te krijgen en een veilige omgeving kan creëren waarin mensen zich veilig voelen om dingen te delen.”
De Wachter vindt dat elk bedrijf deze functie zou moeten hebben. Net zoals bij EHBO en BHV, zouden verschillende personeelsleden op zijn minst een cursus over dit thema gevolgd moeten hebben. “Het geeft mensen een gevoel van rust. Een gevoel van menselijkheid. Dat het in de organisatie niet alleen om cijfers en om het werk draait. Dat het niet alleen gaat om meer, meer en nog meer omzet draaien. Maar dat de mens an sich, in welke functie dan ook, meetelt en dat je niet een nummer bent om tot een bepaald resultaat te komen. En ik denk dat wij daarin een belangrijke schakel zijn. Om de mensen
‘Probeer het gesprek op gang te brengen en een veilige omgeving te creëren’
het gevoel te geven dat we bezig zijn met wie de persoon is.” De Wachter vindt dat deze aanpak niet zou moeten stoppen op de werkvloer, maar ook breder in de maatschappij doorgevoerd moet worden.
Belangrijk is wel om te beseffen dat de mental health first aiders niet zijn opgeleid als psychologen of professionale hulpverleners, zegt De Wachter. Bij problemen wordt er altijd aangeraden om professionele hulp te zoeken. Wel hebben de vrijwilligers een tweedaagse cursus gekregen vanuit het bedrijf, om mensen te kunnen helpen die stap te zetten. De essentie van de functie is dat de vrijwilligers kritisch durven te kijken naar mensen die zichtbaar worstelen. En er vervolgens op af durven
te stappen. “Wij zitten helaas in een maatschappij waarin we maar al te gemakkelijk wegkijken van dergelijke problemen. Omdat we simpelweg niet weten hoe we die mensen moeten aanspreken en of we ze kunnen aanspreken. Daardoor zakken mensen misschien juist nog meer de diepte in, omdat ze niet weten hoe ze hulp moeten vragen.”
Ondanks dat waarschijnlijk lang niet iedereen met de vrijwilligers zal willen praten over hun persoonlijke issues is het volgens De Wachter erg belangrijk dat je mensen laat weten dat je er bent, mocht iemand toch bereid zijn om te praten. “Het is heel belangrijk om niet los te laten. Je zou niet degene willen zijn die een bepaald signaal heeft opgepikt, los heeft gelaten en de dag erna dramatisch nieuws krijgt.”
Vaak weten we niet zo goed hoe we iemand moeten aanspreken die het moeilijk heeft.
Er is volgens De Wachter een directe link te leggen tussen mentaal welzijn en veiligheid op de werkvloer. “Als je slecht nieuws hebt gekregen en het is moeilijk om daar mee om te gaan, dan kan het werk daar ook onder lijden. En zowel in een productieomgeving als op kantoor kunnen fouten vergaande gevolgen hebben. Het gaat hier zowel om fysieke veiligheid als om business safety. Ik denk echt dat je op dat gebied dan een groot verschil kunt maken.” Tijdens de jaarlijkse briefing van het bedrijf is bij de medewerkers aangegeven bij welke personen je terecht kunt, mocht je daar behoefte aan hebben. Op het kantoor van Chep Benelux in Mechelen is een ruimte ingericht voor ehbo en als stilteruimte voor als iemand daar behoefte aan heeft bij bijvoorbeeld migraine. Die ruimte kan ook gebruikt worden om gesprekken te voeren. “Wij kunnen een lamp aanzetten waardoor mensen weten dat de ruimte bezet is en niemand binnenkomt en het gesprek onderbreekt.” Naast de mental health first aiders heeft Chep ook een hotline waar medewerkers naar kunnen bellen. De Wachter: “Sommige mensen kiezen daarvoor, omdat het volledig anoniem is. Er zijn verschillende mogelijkheden voor iedereen. Het is de bedoeling om, als je met iets zit, vragen om hulp zo laagdrempelig mogelijk te maken.” Ook kun je er nog voor kiezen om naar een vertrouwenspersoon te stappen. De vertrouwenspersoon is er om bij conflictsituaties gesprekken te openen tussen collega’s. Het grote verschil met de mental health first aider is wie het gesprek initieert. De mental health first aider kijkt met een open blik naar mensen om zich heen en gaat zelf het gesprek aan. Waarbij een vertrouwenspersoon eerder de ontvangende partij is. “We hebben genoeg ogen die alles proberen op te pikken.”
Voor alle afnemers - instellingen, apotheken en consumenten - nam Brocacef een nieuw pand in gebruik als fulfilment center voor de regio Amsterdam. Alles in ‘Neerlands grootste apotheek’ staat in het teken van een verduurzaming van de supply chain. Voor een deel is dat pure ambitie, maar de gemeente stelt ook eisen.
Het nieuwe fulfilment center vervangt het magazijn aan de Bornhout op industrieterrein Westpoort. De opening van het fulfilment center past in een reeks veranderingen die Brocacef Groep de afgelopen jaren onder andere in de groothandel in medicijnen, medische hulpmiddelen en diensten doorvoerde.
Die aanpassingen in de Brocacef-keten vallen volgens Arno Lepoutre, directeur operations en supply chain, vooral onder het label ‘duurzaam’.
“Dat is voor mij meer dan alleen groen denken en een fijne werkomgeving creëren. Het betekent ook klaar zijn voor de toekomst. Dat was iets wat in en met het oude pand niet langer haalbaar was.”
De onderneming klaarstomen voor de toekomst is nodig, stelt Lepoutre. “Mede omdat de markt voor medicijnen en medische hulpmiddelen de nodige uitdagingen kent.
Er zijn meerdere verstoringen in de keten, zoals de beperkte beschikbaarheid van medicijnen. Daarbij zijn de marges in deze sector niet al te hoog. Dit betekent dat je als groothandel dus moet inzetten op een zo efficiënt mogelijk ingerichte logistieke keten, noem het een duurzame supply chain. Iets wat vraagt om investeringen, en gelukkig kunnen wij die als marktleider doen.”
In 2021 nam de groothandel het uitgebreide pand in Eindhoven in gebruik, dat dient voor in- en opslag, receptverwerking en fijnmazige distributie. In Eindhoven
zijn activiteiten samengevoegd, iets wat nadrukkelijk ook voor het pand in Amsterdam geldt.
Vanuit Osdorp levert Brocacef aan zakelijke klanten zoals apotheken, waaronder 350 eigen BENU-vestigingen, ziekenhuizen en instellingen, maar eveneens aan consumenten thuis. Het magazijn beschikt over ongeveer 25.000 vierkante meter aan warehouse- en apotheekruimte. Met een uitgebreide receptverwerking door het labelen van geneesmiddelen op patiëntniveau en het produceren van medicatierollen, is het volgens Lepoutre Nederlands grootste apotheek.
Zestig miljoen doosjes
De capaciteit in het nieuwe pand is verdubbeld ten opzichte van het vorige in Amsterdam-West. Op jaarbasis verwerkt de groothandel er zestien miljoen order- en dertien miljoen receptregels. In totaal gaan er zestig miljoen doosjes per jaar over het geautomatiseerde systeem.
Lepoutre: “Aanvullend produceren we vijftig miljoen zakjes voor medicatierollen. Een medicatierol bestaat uit meerdere medicatiezakjes, met daarin die medicijnen die een patiënt op een bepaald innamemoment moet nemen. Dat kan per innamemoment verschillen. Op het zakje staat wanneer de patiënt de medicijnen moet nemen. Dit werk gebeurt in één van de twee in-house apotheken.”
Door de vergrote capaciteit van het nieuwe fulfilment center worden ook andere vormen van dienstverlening bij elkaar gebracht in het nieuwe pand. Lepoutre wijst daarbij op werkzaamheden van het magazijn in Maarssen en
‘We zetten in op een zo duurzaam mogelijke keten’
de productie van de medicijnrollen, een activiteit die eerder in Amersfoort en Maarssen plaatsvond.
Voorwaarden stadsdistributie
Met de logistieke activiteiten van het Amsterdamse fulfilmentcenter bedient de site vooral de verstedelijkte gebieden rond Amsterdam en het westen van het land. Het gloednieuwe fulfilmentcenter op Business Park Osdorp mocht er alleen komen als ook aan de gemeentelijke vereiste van stadsdistributie werd voldaan. De locatie, die aan de rand van de stad staat, is klaar voor de zero-emissiezone, die vanaf 2025 geldt. “Om dat te realiseren hebben we onder andere 58 elektrische bestelauto’s gekocht en gebruiken we SunRiders, elektrische transportfietsen die tot 150 kilo kunnen vervoeren en een range hebben van honderd kilometer. Voor het energieverbruik in het fulfilmentcenter en het opladen van de voertuigen leggen we bijna zesduizend zonnepanelen op het dak. Een belangrijk voordeel dat we hier hebben is dat we dezelfde sorteer- en dockruimte gebruiken voor nachtdistributie naar de zakelijke klanten, en overdag voor bestelauto’s en fietsen voor stadsdistributie naar de consument.”
De 3,8 kilometer aan rollenbanen zijn een belangrijk onderdeel voor efficiënt intern transport tussen de verschillende gemechaniseerde en geautomatiseerde verwer-
king van orders en recepten. De banen zijn door een groot deel van het pand te vinden. Veel processtappen verlopen grotendeels zonder fysieke menselijke tussenkomst, van het controleren van de bakken of deze leeg en vochtvrij zijn, het verzamelen en verwerken van recepten, tot het plaatsen van deksels, omsnoeren en sorteren ervan. Werknemers houden via schermen dit proces in de gaten. Lepoutre: “Elke vijf minuten zien ze wat goed of niet goed loopt. Voor ons is dit heel belangrijk, zodat we realtime, proactief kunnen reageren in plaats van reactief. Daarmee willen we flexibel genoeg zijn en sneller dan voorheen bijvoorbeeld kunnen inspelen op het gevolg van eventuele tekorten. Als wij hier goed presteren, dan ontlasten we daarmee de apotheken en patiënten.”
Juist daar wil Brocacef sterk op inzetten, vooral gezien het tekort aan geneesmiddelen, dat de keten in algemene zin frustreert. Dit tekort stoort Lepoutre zichtbaar, omdat het leidt tot veel verborgen kosten, iets waar alle groothandels, instellingen en patiënten last van hebben. “Het betekent vooral zoeken naar alternatieve medicijnen en inspelen op verstoringen, zoals er naar streven om onze apotheken zoveel mogelijk zendingen op maat aan te leveren. In combinatie met het gebruik van de geneesmiddelenuitgifteautomaat bij de BENU-apotheken, bespaart dit weer tijd.
‘Het tekort aan medicijnen frustreert de keten enorm’Arno Lepoutre, directeur operations en supply chain - ‘Meer dan alleen groen denken’. Maar liefst 3,8 kilometer aan rollenbanen telt het complex Voor de distributie worden onder meer 58 elektrische auto’s ingezet De Sunrider, een elektrische transportfiets
Het duurde wel even voor ze eraan gewend waren. Maar de chauffeurs van Lekkerland willen nu toch wel heel erg graag een elektrische rolcontainertrekker mee in de vrachtwagen.
Er was een tijd dat de elektrische hulpmiddelen om een paar rolcontainers tegelijk naar een verkooppunt te slepen - waarvan Lekkerland er een paar had aangeschaft bij Movexx - als muurbloempjes aan de kant zaten te wachten op betere tijden; tot het moment dat een van de chauffeurs naar ze om zou kijken. Die tijd is voorbij. “Bij aanvang van de werkdag zijn de trekkers meteen weg. Het scheelt niet veel of er wordt om gevochten”, zo merkt Wilbert van der Zalm op. Hij is verantwoordelijk voor de site van Lekkerland in Waddinxveen van waaruit de regionale distributie plaatsvindt. Het is één van de drie vestigingen. De andere twee zijn in Meppel en Son.
De groothandel verzorgt de bevoorrading voor de out-of-homewinkels van diverse klanten, waaronder tankstations en andere ‘to-go’ shops. In totaal komt het bedrijf bij ongeveer 9.500 verkooppunten in heel Nederland. Chauffeurs duwen en trekken de rolcontainers over de bestrating naar de verkooplocatie. Dat gaat soms wel om een totaalgewicht van 400 kg. Jaren terug is er al onderzoek naar gedaan om te kijken of dit leidt tot rugen schouderklachten. Lekkerland vond voldoende aanknopingspunten om stappen te zetten.
Dus kwamen er een paar elektrisch tugs - zeg maar een verkorte versie van een elektrische handpallettruck - om rolcontainers met ondersteuning te kunnen verplaatsen. Goed idee, maar de chauffeurs zagen er weinig heil in en geneerden zich een beetje om ze te gaan gebruiken. Van der Zalm: “Ze vonden het lastig, zeiden ze, om zo’n ding mee te nemen, en ook onnodig. Totdat enkele chauffeurs fysieke problemen kregen. Vervolgens zijn ze de trekkers voorzichtig gaan uitproberen. Al snel groeide het enthousiasme en dat sloeg ook over naar de collega’s. Hadden we in het begin vijf trekkers, die vaak ongebruikt bleven staan, nu zijn het er hier al dertig en ze zijn iedere dag bijna allemaal weg.”
In totaal heeft Lekkerland nu rond de honderd tugs aan-
gekocht en wat Van der Zalm betreft is het einde daarvan nog niet in zicht. “Ik merk echt dat er veel minder klachten binnenkomen over problemen met rug en schouders.” Directeur operations John van den Berg is de toegenomen belangstelling onder zijn mensen ook opgevallen. “Onze medewerkers kunnen niet meer zonder de tugs en stimuleren nieuwe medewerkers om ze ook te gebruiken. Zij waarschuwen hen dat zij zuinig moeten zijn op hun lichaam. Ik ben ervan overtuigd dat het gebruik van smart electric tugs meewerkt aan minder ziekteverzuim.”
Karabijnhaken
Samen met Movexx zijn al mooie productontwikkelingen gerealiseerd op aangeven van de chauffeurs zelf, waaronder een klemmende (elektrische) haak en de mogelijkheid om rolcontainers te koppelen door middel van een nogal groot uitgevallen karabijnhaak.
“Voorheen deden ze dat met elastieken”, legt Van der Zalm uit. “Dat was veel minder betrouwbaar. Dit werkt goed. Ik kan eigenlijk geen nadelen bedenken in het gebruik, behalve dan dat de trekker de plek inneemt van een rolcontainer. Dat is dan misschien jammer, maar het voorkomt heel veel klachten, nu de chauffeurs met veel minder inspanning hun werk kunnen doen.”
‘Ze zijn bijna elke dag allemaal mee in de vrachtauto’s’
Veilig en efficiënt werken tot op grote hoogte, van standaard goederen tot het verplaatsen van chemicaliën? Wij denken graag mee over oplossingen Op-Maat. Of het nu gaat om eenvoudige of complexe warehouse omgevingen. Veiligheid, energie, connectiviteit en flexibiliteit zijn daarbij onmisbare uitgangspunten waarover onze experts u graag adviseren. Bij welke uitdagingen mogen wij u helpen? → motrac.nl/veiligheid
Wat is de impact van autonoom werkende systemen in warehouses op de autonomie van medewerkers?
Anders gezegd: neemt de kwaliteit van arbeid af naarmate geautomatiseerde hulpmiddelen steeds complexere taken aankunnen? De Arbeidsinspectie liet onderzoek uitvoeren.
Tekst Heres StadHet is niet dat de klachten binnenstromen bij de NLA (Nederlandse Arbeidsinspectie), of dat er verontrustende waarnemingen van inspecteurs zijn, die situaties tegenkomen waar de werkomgeving als gevolg van automatisering in de knel lijkt te komen. Niettemin was er voldoende aanleiding voor de Arbeidsinspectie om TNO een rapport te laten maken, dat ergens in de komende maanden verschijnt, over de automatiseringstrend die nu snel om zich heen grijpt in warehouses.
“Als je de marktcijfers bekijkt, dan is momenteel in ongeveer 20 procent van de magazijnen sprake van een vorm van automatisering, en dat zou kunnen oplopen naar 70 of zelfs 90 procent”, verwacht Marcel Philipse. Hij is arbeids- en organisatiedeskundige, verantwoordelijk voor het thema technologische ontwikkelingen, als element in de kennis- en innovatieagenda van de Arbeidsinspectie. Zijn team brengt de situatie in kaart wat betreft het effect van automatisering op medewerkers, waarover meerdere rapporten zullen verschijnen. Het afgelopen jaar heeft TNO vooral gekeken naar de toepassing van AMR’s en AGV’s in warehouses, omdat juist die middelen zowel de ergonomie als het plezier in het werk - of zoals de Arbeidsinspectie het liever formuleert: de ‘kwaliteit van arbeid’ - beïnvloeden. Het rapport hierover heeft
- Ga het gesprek aan over monotoon werk en autonomie (met medewerkers en leverancier)
- Stel vooraf een RI&E op met daarin tevens aandacht voor kwaliteit van arbeid
- Kijk naar veiligheidsissues tijdens implementatiefase van het systeem
- Geef aandacht aan tijdelijke medewerkers en hun veranderende werkomgeving
- Houd de dialoog gaande, ook als ideeën en wensen niet toepasbaar blijken te zijn
vooral als doel om inspecteurs te helpen beter in te kunnen schatten of situaties wellicht een nadelig effect hebben op de werkomgeving.
Monotoon werk
Onderzoeker Jeroen van Oosterhout wijst na de gesprekken met bedrijven in verschillende segmenten vooral op het veranderen van de risico’s. De verschuiving van fysieke belasting naar (mogelijk) monotoon werk. “De meeste verhalen die we hebben gehoord zijn positief. Medewerkers zien dat het werk lichter is geworden en dat automatisering helemaal geen banen heeft opgeslokt. Hier een daar verliep het implementatietraject niet optimaal, bijvoorbeeld bij de overgang van de ene naar de andere automatiseringsvorm. Het bedrijf dacht snel te kunnen overstappen, maar kon daarbij geen ondersteuning krijgen van de leverancier. Besloten werd om zelf hiermee aan de slag te gaan, waarbij naderhand de conclusie werd getrokken, dat de medewerkers onvoldoende betrokken waren geweest bij het project.”
Het belang van de medewerkers meenemen is lang niet altijd vanzelfsprekend. Grote bedrijven zijn vooral bezig om het budget in de gaten te houden en om die reden onderdelen te schrappen die juist van grote betekenis zijn voor de mensen op de werkvloer. Het draait met name om het optimaliseren van processen en de voordelen op het gebied van productiviteit, foutreductie en serviceniveaus.
Maar Philipse ziet liever een andere aanpak. “Neem de menstaken als uitgangspunt”, zegt hij en noemt dat human centered innovation . “Hoe kan een AGV of een AMR helpen om de taken die de mensen moeten uitvoeren beter te doen, veiliger? Dat helpt enorm bij de acceptatie van systemen en daardoor zullen mensen er ook meer en slimmer gebruik van gaan maken.” Van Oosterhout weet ook uit ander onderzoek dat meer betrokkenheid leidt tot versterking van de innovatiekracht van het bedrijf. “Innovatie schrikt helaas vaak af:
‘Pas op dat niet alleen repeterend werk overblijft’
houd ik mijn baan nog wel en is dat dan nog leuk om te doen? Blijf daarom altijd communiceren en informatie delen. Eerst is de interesse vaak gering, maar dan zie je dat groeien, en raken meer mensen enthousiast.”
Mensen behouden
Voor het onderzoek zijn experts geraadpleegd en vier bedrijven intensief bezocht en geanalyseerd op dit punt. Deels in de logistieke dienstverlening. TNO heeft ook ervaringen verzameld uit bijvoorbeeld de sierteeltsector. “Dit speelt nu ook steeds meer bij familiebedrijven”, stelt
Van Oosterhout. Juist die bedrijven willen in deze arbeidsmarkt alles op alles zetten om medewerkers te behouden, zeker de mensen die al jarenlang in dienst zijn en nu bij het ouder worden de fysieke nadelen ondervinden. “Door te investeren in mechanisering ligt soms het gevaar op de loer, dat medewerkers vooral repeterend werk moeten gaan doen. Dat is vaak ook niet goed voor het fysieke gestel, maar ook niet voor het plezier in het werk. Spreek dat met de mensen door, voor er keuzes zijn gemaakt in systemen. Welke taken blijven over? Blijft er voldoende variatie over?”
Philipse zou verder graag zien dat er meer aandacht komt voor uitzendkrachten en arbeidsmigranten. Juist voor
hen blijven – zo laat de praktijk zien – nogal eens alleen repeterende werkzaamheden over, als hun banen al niet door automatisering worden weggesaneerd. Ook voor hun belang zou aandacht moeten zijn, meent Philipse. Bedrijven beroepen zich op de uitzendbureaus waar de mensen in dienst zijn. Maar voor de wet telt dat iedereen op de werkvloer in een veilige werkomgeving moet kunnen werken. Ook tijdelijke arbeidskrachten zijn gebaat bij een gezonde, uitdagende werkomgeving, met aandacht voor de kwaliteit van de arbeid. Volgens Philipse zouden belangenorganisaties daar meer aandacht voor kunnen vragen.
Verder wijst hij ook op mogelijke risico’s die tijdens de opstartfase van een automatiseringsproject nogal eens kunnen optreden. “Inspecteurs zien nog wel eens iemand op een ladder klimmen om een storing te verhelpen. Systemen hebben natuurlijk kinderziektes, ook in die fase is het van belang om een veilige werkomgeving te handhaven.”
In het gesprek tussen leverancier en logistieke organisatie zou het meer moeten gaan over het effect van automatisering op het werkgeluk van medewerkers. Bedrijven gaan vaak een langdurige samenwerking aan, inclusief beheer/onderhoud en uptime garanties. “Kijk dan ook samen naar de taken die overblijven en hoe die zo goed mogelijk kunnen worden verdeeld en uitgevoerd.”
‘Ga vooral ook met leveranciers in gesprek over het effect van automatisering’Meer betrokkenheid van het personeel bij automatisering leidt tot een sterke toename van de innovatiekracht, blijkt uit onderzoek.
E-fulfilmentbedrijf Radial heeft een nieuw gerobotiseerd fulfilment center geopend in Groningen. Het is het meest geautomatiseerde distributiecentrum van het bedrijf in Europa. In het magazijn ter grootte van bijna vier voetbalvelden zijn zes dagen in de week bijna 300 robots aan het werk. Zij aan zij met de medewerkers.
StadNa een weekendje verhuizen was het zover. Radial verhuisde het bestaande magazijn in Ommen naar het nieuwe state-of-the-art centrum in Groningen. Het magazijn is grotendeels geautomatiseerd om de fulfilment voor webwinkels, met als grootste klant Loavies, zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen.
Het nieuwe centrum in het noorden van het land is na een klein half jaar testen feestelijk geopend. Er is nog ruimte voor uitbreiding. Als het manuele deel van hoofdklant Loavies volledig geautomatiseerd is, wat in de nabije toekomst gaat gebeuren, is er genoeg ruimte in het warehouse om de huidige automatisering te verdubbelen. Ondanks de hoge mate van automatisering, is het niet de bedoeling dat er minder mensen aan de slag zijn. Alles
wat er in het warehouse gebeurt, doet het bedrijf voor de klant en met oog voor de medewerkers.
Domien Pieters, CCO van Radial Europe: “We willen een werkgever zijn waar mensen voor willen werken, een favoriete werkgever. Een werkgever waar mensen zich gewaardeerd en welkom voelen. Daarnaast bevinden we ons in een unieke positie om ook impact te hebben op de toeleveringsketen van onze klanten. Daarom richten we ons op het CO2 -neutraal maken van de toeleveringsketen, met 55 procent tegen 2030 en volledig netto nul tegen 2040.”
Warehousing op maat
Er is volgens Pieters geen enkel bedrijf zoals Radial. “Dat klinkt cheesy, maar dat geloof ik echt. Omdat we dit, wat
je hier ziet, al doen sinds de start van ons bedrijf, eind jaren negentig. Onze focus lag al vanaf het begin op e-commerceoplossingen. Het zit in ons dna. En dat maakt echt een verschil.”
De warehouseoplossingen die het bedrijf biedt zijn volledig op maat gemaakt voor de klant. Het bedrijf wil een one-stop-shop zijn voor haar klanten. Ze doen niet alleen de fulfilment, maar bieden de volledige service vanaf het moment dat de bestelling in de webshop komt, tot en met de levering bij de klanten en de retourzendingen daarna. Pieters is ervan overtuigd dat de e-commercesector veel sneller zal groeien dan andere bedrijfstakken. “We kunnen deze uitdagingen in groei niet aan door alleen meer mensen aan te nemen. En daar komen onze kleine vriendjes in beeld: de robots.”
Voorspellen is moeilijk Technologie staat altijd voorop in wat bedrijf doet, zegt Pieters. Maar het is volgens hem niet het doel op zich. “Het is altijd een hulpmiddel geweest om de ervaring van de eindklant te verbeteren en om efficiënter te zijn in de oplossingen die we bieden. Met de veranderingen in consumentengedrag en de huidige macro-economie, is het voor onze klanten erg moeilijk om de volumes te voorspellen die dagelijks, wekelijks of maandelijks in het
magazijn zullen plaatsvinden, zelfs op jaarbasis. Dat begrijpen wij. We moeten onze oplossingen flexibel, schaalbaar en kostenefficiënt zijn.”
Dak ging eraf
Hans Vansweevelt, COO van Radial Europe: “Leuk feitje: Loavies is begonnen bij Active Ants, ook onderdeel van Bpost group, met Autostore. Dat standaardmodel zijn ze ontgroeid. Ze wilden wel bij de groep blijven en toen zijn ze bij ons ondergebracht. Wij zijn de oplossing om hen heen gaan bouwen.” De business van de klant is leidend voor de keuze van de automatisering van het e-fulfilmentbedrijf.
Voor Loavies is twee jaar geleden een site in Zwolle opgericht. Na een jaar verhuisde die operatie naar Ommen vanwege gedoe met de huisbaas en nu weer een jaar later naar (voorlopig) eindstation Groningen. Het was tijd voor een nieuw gebouw, vertelt Menno Sluiter, sitemanager Radial Nederland. “Het pand in Ommen was oud en maar 7.000 vierkante meter groot, met veel hoeken. Op een gegeven moment waaide zelfs het dak eraf. Het werd dus echt tijd om naar een nieuwe site te verhuizen”, vertelt hij lachend. “En daar staan we nu, 32.000 vierkante meter waar we goederen voor onze klanten kunnen neerzetten in een milieuvriendelijk gebouw.”
10Kaderkop_PRAK_wit
10Kaderbrood_PRAK_wit
‘Daar komen onze kleine vriendjes in beeld, de robots’Domien Pieters, CCO van Radial Europe.
Zichtbaar trots
Radial heeft in Groningen drie soorten AGV’s van Quicktron aan het werk. Vijftig stuks verticale C56 robots, met een werkhoogte van 7 meter die de bakken uit de rekken halen, daarnaast 44 M60 grote palletrobots, die maximaal 600 kg kunnen tillen en 205 zogenaamde M5B bakkenrobots. Momenteel zijn er 256 AVGs in bedrijf, dat worden er straks 299, waarmee het de grootste AGV-vloot van Europa is.
Daniel Falkena, projectleider van Radial Europe, geeft met plezier een rondleiding. Hij heeft veel te maken gehad met de verhuizing en de automatisering en is zichtbaar trots op wat het bedrijf in een korte tijd heeft neergezet.
“We zijn erin geslaagd om de hele operatie in slechts een weekend te verplaatsten van Ommen naar Groningen.”
De snelle verhuizing kon gerealiseerd worden middels het pop-up warehouseconcept van Radial, vertelt Falkena.
“We hebben een grote verscheidenheid aan dozen op pallets die we gemakkelijk kunnen uitbreiden, inpakken, verplaatsen, vergroten of verkleinen. En voor de volumi-
- Het pand heeft een magazijn van 25.000 vierkante meter met een totale operationele ruimte van 32.000 vierkante meter. Er zijn 22 laaddocks, waarvan er momenteel twintig in gebruik zijn.
- De orderpicklijn is 2,2 kilometer lang. Er zijn 65.000 baklocaties en 600 palletlocaties.
- In totaal zijn er tien pickstations, verdeeld over vijf stations.
- Er zijn 34 inpakwerkplekken beschikbaar.
neuze artikelen hebben we palletboxen. Zeker voor de wintercollectie van de klant, met grote jassen enzovoort, is dat van belang. Het hele bakkensysteem zou anders vollopen. Als je een grote winterjas hebt, passen er maar twee of drie in één plastic krat. Daarom hebben we de ruimte onder de picktower - in gebruik voor kleinere partijen - benut voor 600 palletboxlocaties.”
Pickcapaciteit verdrievoudigd
De stapelbakken waarin de producten zitten, zijn nu nog blauw. Maar in de toekomst krijgen ze de kleur roze als cadeautje voor Loavies, waarvan de merkkleur roze is. Deze klant is momenteel de enige gebruiker van de automatisering. De installatie is echter een multi-clientinstallatie. Radial doet daarnaast ook de (handmatige) fullfilment van tien andere klanten in het warehouse in Groningen, waaronder DoTerra en Scentsy.
De orderverzamellijn is 2,2 kilometer lang en is gebasseerd op het pick-to-cartprincipe. In één pickronde kunnen maximaal 36 bestellingen afgehandeld worden. Eén wandeling kost tijdens de rondgang een uur. Als het proces van Loavies volledig is geautomatiseerd wordt de pickcapaciteit verdrievoudigd in vergelijking met de handmatige oplossing, vertelt Falkena.
Het manuele gedeelte komt dan vrij. Het zal afhangen van het soort productkarakteristieken wat er binnenkomt, wat er met de ruimte gaat gebeuren, zegt Falkena.
“Als het een klant is met een handmatige oplossing, bouwen we daar een handmatige oplossing. Als ze willen automatiseren, bouwen we automatisering. Het is 6.000 vierkante meter die we kunnen ontwerpen zoals we willen, op basis van de eisen van onze klant.”
Richting het geautomatiseerde gedeelte klinkt op de achtergrond steeds meer het zoomen van de robots als een zwerm bijen. Waar de robots werken, is afhankelijk van de taken die zijn toegewezen aan de AGV’s. De M60 palletrobots brengen de pallets naar de inbound stations. De pickstations zijn hybride stations. Aan de voorkant worden bakken aangeboden voor picking en aan de achterkant pallets. De operator kan in het scherm zien wanneer hij een palletpick heeft, zodat hij weet wanneer hij moet omkeren. De bakkenrobots brengen de bakken naar de pickstations en daarna naar de verticale C56 robot, die ze met hefarmen in de automatisering plaatst en eruit haalt als er gepickt moet worden. Op dit moment wordt hetvoorraadbeheer nog voor 70 procent handmatig uitgevoerd en is 30 procent geautomatiseerd.
Radial behandelt ook de retouren van Loavies en refurbishment op verzoek. Het bedrijf is actief in fashion voor de Nederlandse online markt. “Dat betekent dat we dagelijks veel volume krijgen in de late uren van de dag, met een hoog retourpercentage.”
Wanneer de retourzendingen volledig zijn gesorteerd en verwerkt, worden de A-klasse goederen, de goederen die goed zijn voor verzending, verzameld in bakken. De opslag ervan wordt behandeld als een normale inboundlevering, in de automatisering. De doorlooptijd van het verwerken van de retouren tot het in opslag zetten van de retourproducten is kort, zodat retouren meteen in het systeem staan en weer verkocht kunnen worden.
De logistieke sector is, net als veel andere sectoren, een plek waar regelmatig cyberaanvallen plaatsvinden. Maar wat de logistieke sector anders maakt, is de hoeveelheid afhankelijkheden die bedrijven in deze sector met andere partijen hebben. Check vooral of de basis wel op orde is.
Het meest eenvoudige voorbeeld is een transportbedrijf. Dit bedrijf voert het transport in opdracht van een andere partij of partijen uit. Het is zelf niet verantwoordelijk voor de productie, maar wel afhankelijk van data en de te vervoeren producten van andere bedrijven om het transport te kunnen bewerkstelligen. Dat maakt het aanvalsoppervlak voor cybercriminelen groter. Cybercriminelen zorgen ervoor dat primaire processen niet meer uitgevoerd kunnen worden, zodat bedrijven snel betalen. Een andere tactiek die ze vaak gebruiken, is het ontvreemden van persoonsgegevens die een bedrijf heeft opgeslagen. Deze dreigen ze te verkopen of te lekken op het darkweb als er niet betaald wordt.
Bedrijven in de logistieke sector zijn helaas nog niet altijd tegen dit soort criminelen opgewassen. Zo zijn er veel familiebedrijven bij wie de (voormalig) eigenaar weinig met digitale dreigingen te maken heeft gehad. En dus ook niet wist wat er tegen te doen. De jongere generatie neemt echter steeds vaker het stokje over. Zij zijn opgegroeid met digitale hulpmiddelen en daardoor beter thuis in de wereld van cybersecurity. Dat vereenvoudigt het nemen van de juiste maatregelen. Als het om cybersecurity gaat, is het essentieel dat logistieke bedrijven echt in control komen. Er wordt nu nog vaak gekozen voor oplossingen om zo snel en gemakkelijk mogelijk bij een mail of een document te komen. In de praktijk betekent dat helaas vaak zo min mogelijk beveiliging. Het nemen van enkele basis securityoplossingen kan dan al een groot verschil maken. Zo is het allereerst belangrijk om gebruik te gaan maken van
twee-factorauthenticatie, zodat criminelen niet met enkel een gebruikersnaam en wachtwoord bij je gegevens kunnen komen. Ga daarnaast in ieder geval aan de slag om de awareness op het gebied van cybersecurity bij medewerkers te verhogen. Zorg ervoor dat er een cultuur is waarin medewerkers zich comfortabel voelen om het te melden wanneer ze op een onbetrouwbare link hebben geklikt of iets verdachts tegenkomen. Dat geldt ook voor systeembeheerders en directieleden.
Stel een protocol op Ondanks een goede beveiliging kan het altijd mis gaan. Bereid je daarop voor door een protocol op te stellen waarin beschreven staat wat er in het geval van een cyberaanval moet gebeuren. Het zou natuurlijk zonde zijn als degene die je hiervoor wilt bellen niet bereikbaar is of degene met de sleutels naar de serverruimte op vakantie is. Zorg ook dat je de juiste partners aanhaakt. Schakel in elk geval een partner in met een Computer Emergency Response Team (CERT), die bij iedere poging van cybercriminelen snel kan handelen om bestanden en systemen veilig te stellen en maatregelen kan nemen tegen de cyberaanval. Mede door de coronapandemie en de toename van het online bestellen heeft de logistiek een inhaalslag gemaakt als het om digitaliseren gaat. Omdat dit in veel gevallen op stel en sprong moest, kan het zijn dat bepaalde stappen zijn overgeslagen of niet helemaal goed zijn uitgevoerd. En dat zijn juist de zwakke plekken waar cybercriminelen graag gebruik van maken. Een securityscan kan duidelijk maken op welke plekken de beveiliging nog wankelt.
Cybersecurity - zorg dat je zelf in control komt en check de basis
Exact voor Handel
Slimmer order- en voorraadbeheer begint met een nieuwe blik op automatisering. Door al je processen te bundelen in één systeem heb je overzicht van magazijn tot kantoor.
Zo zie je sneller waar je bij moet sturen. En dat geeft uitzicht op een toekomst met gezonde marges. Uitzicht begint met inzicht.
Kijk voor meer informatie op Exact.nl/handel
Het bouwen van een diepvriesmagazijn, zoals Müller Fresh Food Logistics dat opnieuw aan het doen is in Holten, vraagt om specifieke kennis. Zeker nu de duurzaamheidseisen toenemen. Het mag allemaal wel wat creatiever, vindt CEO Jan-Peter Müller van het familiebedrijf, dat nu in handen is van Dachser. Maar groene gevels?
Tekst Johan van Leipsig
Een diepvrieshal neerzetten is wel even wat anders dan een distributiecentrum. Müller Fresh Food Logistics nam de handschoen al eerder op en haalt hetzelfde kunstje momenteel uit in Holten. Het nieuwe pand is niet gebouwd op basis van de behoefte van een specifieke klant. Uiteindelijk is het ontwerp een soort optelsom van alles wat verschillende klanten van Müller nodig hebben. Bij het ontwerp heeft Müller rekening gehouden met de verdozingsdiscussie in de samenleving. “Ik denk dat de voorgevel mooi in het landschap past. We hebben ook rekening gehouden met vleermuizen, en wadi’s aange-
Begin dit jaar nam Dachser het familiebedrijf in Holten over. Müller Fresh Food Logistics was in 2021 goed voor 90 miljoen euro omzet. De overname betrof medewerkers, het wagenpark (350 trucks en 400 trailers) en de panden. Alleen de servicegarage bleef binnen de familie, gerund door Anton Müller, en daarmee buiten de deal.
Dachser - inmiddels nummer 20 in de Top 100 Logistiek Dienstverleners - is ook nog steeds een familiebedrijf, met het hoofdkantoor in het Duitse Kempen. De jaaromzet beloopt meer dan 7 miljard euro, er werken bijna 32.000 mensen in 42 landen op zo’n 380 locaties.
Tijdens de bekendmaking van de Top 100 Logistiek Dienstverleners in juni vertelden
Jan-Peter Müller en Aat van der Meer (Dachser Nederland) over het overnametraject en de reden waarom Dachser vooral mikt op familiebedrijven zoals Müller.
legd, waar nu mooie rietkragen ontstaan. Maar ik vind wel dat we in de toekomst allemaal wat creatiever mogen worden. In Duitsland heb je bijvoorbeeld groene singels om bedrijventerreinen heen zodat het gebied meer aan het oog onttrokken wordt. Groene gevels zijn ook mooi, maar energetisch voor een diepvriespand niet heel handig”, zegt directeur en voormalig mede-eigenaar JanPeter Müller met een brede lach.
Diepvriesbestemming
Müller Fresh Food Logistics opereert met drie verschillende temperatuurzones. “We werken met koelvers, diepvries en ambient. Onze nieuwe uitbreiding in Holten betreft een diepvrieshal waarin we in eerste instantie ambient gaan inzetten, maar die uiteindelijk een diepvriesbestemming gaat krijgen. Dat hebben we zo gedaan omdat je ziet dat de vergunningverlening en realisatie voor diepvrieshallen vaak meer tijd kost en je om die reden moeilijk adequaat op bewegingen in de markt kunt reageren. Ambient magazijnen kun je nog wel eens ergens huren, maar een diepvries is nergens te huur. Om flexibeler op de markt te kunnen reageren, bouwen we dus nu deze hal.”
De nieuwe hal wordt 17 meter hoog en biedt onderdak aan maximaal 7.000 pallets.
Afgelopen jaar nam Müller Fresh Food Logistics al een nieuwe diepvrieshal in Lekkerkerk in gebruik. “En nu is Holten aan de beurt, in oktober moeten daar de eerste pallets naar binnen rollen. We werken nu al dertig jaar samen met hetzelfde bouwbedrijf, dus die kunnen dit varkentje ook wel wassen, denk ik.”
Müller heeft bovendien geluk dat ze kunnen kiezen waar ze uitbreiden. “Dat hoor je wel eens anders. We hebben
aardig wat grond aangekocht in het verleden waardoor we onze groei goed kunnen opvangen. Hier in het oosten van het land is sowieso altijd wel wat meer plek beschikbaar en de gemeente werkt ook erg goed mee.”
Het nieuwe pand van Müller Fresh Food Logistics levert enkele tientallen nieuwe arbeidsplaatsen op, zo is de verwachting van Müller.
Meerdere isolatieschillen
Diepvriesmagazijnen zijn niet te huur en nieuwbouw was dus noodzakelijk, aldus Müller. “Diepvriesmagazijnen zijn bijzondere gebouwen, ze wijken totaal af van de distributiecentra die je overal ziet verschijnen. Van een bestaand pand kun je ook nauwelijks een diepvrieshal maken. Daarvoor zijn er te veel bijzondere aspecten.” Dat begin al bij de vloer en de staalconstructie. Het belangrijkste verschil zit in de isolatieschillen.
Müller: “Je hebt al een complete schil tussen de vloer en de wanden nodig, anders vriest alles op termijn kapot. Daar moet vloerverwarming onder, niet om de vloer warm te houden maar de grond. Die verwarming zit dus onder de isolatielaag, normaliter zit die erboven. Alleen daarom is een diepvrieshal al bijzonder en dus niet zo maar te maken van een bestaand pand. Verder moeten er verwarmingslinten in om te voorkomen dat deuren vastvriezen. Al dat soort zaken maken het pand anders dan gewone dc’s.”
Laadpaal bij elk dock
Bij de bouw van het nieuwe pand heeft Müller de nodige maatregelen genomen om de duurzaamheid te waarborgen. Müller legt uit wat precies aan aanvullende maatregelen is toegepast.
“Naast de dikke isolatie hebben we extra geïsoleerd, buiten wat er van ons gevraagd werd. Het pand is volledig voorzien van zonnepanelen en is gasvrij. De koelinstallatie wordt een CO2 -installatie, waarmee we ons gebouw voorzien van de meest moderne technieken. Bijzonder duurzaam dus. We hebben bovendien bij ieder dock laadpalen. Die capaciteit hebben we ook uitgebreid met zestig palen waaraan trailers kunnen koelen maar ook elektrische auto’s kunnen opladen. Zo kunnen we ze dubbel inzetten. In totaliteit hebben we zo’n 200 oplaadpunten waar trailers, trucks en personenauto’s kunnen laden.”
Müller Fresh Food Logistics, onlangs overgenomen door Dachser, is een 85 jaar oud familiebedrijf met de hoofdvestiging in Holten. “We richten ons volledig op levensmiddelenlogistiek”, zegt Müller. “Dus zowel warehousing als toegevoegde-waardeactiviteiten, fijnmazige distributie en transport. Dat doen we met bijna duizend medewerkers. Stapje voor stapje groeien wij zowel binnen als buiten Holten, we zitten inmiddels ook in bijvoorbeeld Nijkerk, Roelofarendsveen, Rotterdam en Lekkerkerk.”
‘Hier in het oosten is altijd wel een plek beschikbaar - we hebben al eerder veel grond aangekocht’
Het ziekteverzuim neemt toe, ook in de logistiek. Medewerkers, maar ook het bedrijf, komen hiermee in de knel. Niet zelden doemen er allerlei vragen op. Stel je breekt je been, maar je doet zittend werk; dan ben je juridisch gezien niet ziek. Waar moet je als werkgever op letten als je met ziekteverzuim te maken krijgt? Alle reden om wat meer aandacht te geven aan dit vraagstuk. Dit zijn de valkuilen, aangevuld met wetenswaardige tips.
Pas als er sprake is van aantoonbare arbeidsongeschiktheid bij een werknemer gelden de bijbehorende juridische kaders, met voorgeschreven betalingen en bepaalde verplichtingen. Dit is volgens Anneke Nijk, advocaat bij Lexence, een belangrijk startpunt van een ziekteverzuimtraject.
De bedrijfsarts bepaalt
Er kan wel verwarring bestaan over wie er bepaalt óf iemand arbeidsongeschikt is of niet. Een ziekmelding niet accepteren omdat de werkgever de werknemer niet gelooft, is juridisch niet correct, zegt Nijk. “Het is niet aan een werkgever om de geloofwaardigheid van een ziekmelding te bepalen. Alleen de bedrijfsarts kan bepalen of iemand arbeidsongeschikt is of dat er wat anders speelt.”
Tip 1: Wees kritisch bij de start van het traject. Mochten er twijfels zijn of er daadwerkelijk sprake is van arbeidsongeschiktheid, informeer de bedrijfsarts daar dan vooraf over zodat er extra alertheid is. De bedrijfsarts maakt een rapport op met een oordeel. Lees dat dossier goed en wees op de hoogte.
In een verzuimtraject moet een werkgever zes weken na de ziekmelding een probleemanalyse hebben verkregen. In dit document wordt door de bedrijfsarts vastgesteld of er inderdaad sprake is van arbeidsongeschiktheid. De bedrijfsarts geeft in de analyse ook advies over de vervolgstappen en eventueel een prognose. “Je weet van tevoren niet hoelang een verzuimtraject gaat duren. In de praktijk zie ik dat werkgevers soms geen actie ondernemen, omdat er snel herstel wordt verwacht. Mocht dit dan onverwacht toch anders lopen, dan zijn de eerste belangrijke stappen in de re-integratie niet gezet. Zorg dat je in elk geval binnen die zes weken de probleemanalyse hebt, om niet voor onnodige verrassingen te komen te staan.”
Tip 2: Weet dat als een medewerker niet meewerkt in een verzuimtraject, je het loon kunt opschorten of het loon kunt stoppen
Wat Nijk het meest ziet, is dat medewerkers niet meewer-
ken aan voorschriften van de bedrijfsarts, die bedoeld zijn om iemand weer terug in het arbeidsproces te krijgen. Dat iemand bijvoorbeeld weigert om passende arbeid te verrichten of niet meewerkt aan de urenopbouw die door de bedrijfsarts wordt geadviseerd. Nijk: “Dat zijn allemaal situaties waarbij de wet handvatten geeft om een werknemer weer actief te krijgen. Als de bedrijfsarts iets adviseert wat de werknemer moet doen en de werknemer doet die re-integratieactiviteit niet, dan mag een werkgever het loon stoppen. Deze maatregel is bedoeld als prikkel, zodat de werknemer wel weer zijn best gaat doen om toe te werken naar herstel en beter te werken aan re-integratie.”
Het opschorten van het loon is een ander middel dat een werkgever kan inzetten. Dit middel is uitsluitend voor de situatie waarin nog niet is vastgesteld of iemand arbeidsongeschikt is of niet en de werknemer niet komt opdagen bij de bedrijfsarts. Als werkgever weet je dan niet of je wettelijk verplicht bent om het loon door te betalen. Als de werknemer alsnog naar de bedrijfsarts gaat en het blijkt dat diegene daadwerkelijk arbeidsongeschikt is, dan moet je alsnog het loon uitbetalen. Hierin verschilt het loon opschorten van het loon stoppen. Punt van aandacht: de loonopschorting en loonstop zijn pas toegestaan, nadat je een medewerker hebt gewaarschuwd en een tweede kans hebt gegeven.
Een ziektetraject kan wat betreft de doorbetaling van loon voor een werkgever in principe twee jaar duren. Als iemand na twee jaar nog niet is hersteld, kan een werknemer een WIA-uitkering aanvragen en is het na die twee jaar niet meer aan de werkgever om het loon nog langer door te betalen. Mocht een werknemer daarna nog (gedeeltelijk) werk verrichten, dan bestaat er over die uren wel recht op loon. Als een werknemer na twee jaar een uitkering aanvraagt, toetst het UWV of het bedrijf er alles heeft gedaan om iemand te laten re-integreren. Als beoordeeld wordt dat er niet voldoende aan is gedaan, dan kan het bedrijf een loonsanctie opgelegd krijgen. Dat betekent dat de werkgever ook nog (maximaal) een derde jaar loon moet doorbetalen.
Tip 3: Het is volgens Nijk verstandig om na een jaar een deskundigenoordeel aan te vragen bij het UWV. Een deskundigenoordeel kost 400 euro. Je vraagt dan aan het UWV of je er als bedrijf in het eerste jaar alles aan hebt gedaan wat betreft de re-integratie; of je op de goede weg zit. “Als je een positief oordeel krijgt, kan het UWV daar later, voor die periode, niet meer op terugkomen. Als het oordeel is dat je kansen hebt laten liggen, dan weet je waar je het tweede jaar extra aandacht aan kunt besteden en proberen dat te herstellen. Dat kan een hoop geld schelen omdat je anders eventueel nog een derde jaar loon moet doorbetalen.”
Valkuilen
Een werknemer niet voldoende activeren en zaken op hun beloop laten, zijn volgens Nijk grote valkuilen voor werkgevers. “Het is tijdsintensief om een ziektetraject te begeleiden. Zeker binnen organisaties die geen eigen HR-afdeling hebben. Dan is er vaak minder tijd om iemand goed te begeleiden. Dus houdt de vaart erin met wat de bedrijfsarts adviseert. Die adviseert wat er wel en niet gevraagd mag worden van een werknemer.”
Een andere valkuil is volgens Nijk dat werkgevers denken dat een werknemer veel meer kan dan wat hij/zij nu doet. “Maar de werkgever heeft niet de medische informatie. Je weet niet hoe iemand er thuis bij zit. De bedrijfsarts is de deskundige die daar uiteindelijk een oordeel over geeft.”
Contact houden
Tip 4: Houd goed contact. Communicatie is een veel voorkomend struikelblok.
“Ik zie wel eens dat er maanden niet gepraat is met de werknemer, die dan vervolgens op zijn/haar beurt verbolgen is over het feit dat er, na jaren trouwe dienst, geen aandacht van de werkgever is. Dan eindig je regelmatig bij een mediator om de band eerst weer goed te krijgen. Dit kan worden voorkomen door af en toe even te bellen of een kaartje te sturen namens de afdeling.”
De valkuil hierin is wel dat je als werkgever niet naar medische informatie mag vragen, want dan schend je privacyregels. Het is dus zaak niet actief te vragen hoe de behandeling gaat of wat de diagnose is. Soms deelt een werknemer dat uit zichzelf omdat hij dat wil delen, maar je mag er niet actief naar vragen. Deelt een werknemer wel medische informatie, schrijf het dan nergens op in je administratie, want dan registreer je bijzondere persoonsgegevens.
Als er na een verzuimtraject van twee jaar nog geen uitzicht is op herstel, zijn er verschillende dingen mogelijk. Het is mogelijk om de arbeidsovereenkomst te beëindigen als het UWV daar toestemming voor geeft, of onderling een regeling te treffen.
Als iemand zijn functie nog niet volledig kan uitoefenen, maar je wilt de werknemer wel in dienst houden, dan kun je ook kijken naar andere taken of het gedeeltelijk verrichten van het eigen werk.
Als er verdenking bestaat dat een werknemer een verslaving heeft, weet dan dat dat als een ziekte wordt gezien. Dit betekent dat van werkgevers wordt verwacht dat ze iemand ondersteunen in het traject om te werken aan de verslaving. Zeker in de logistiek, waarin mensen in vrachtwagens of vorkheftrucks rijden, is alertheid daarop heel belangrijk. Nijk: “Stel, je wilt een werknemer wegens dronkenschap ontslaan, realseer je dan dat een rechter bij een indicatie van een verslaving kritisch toetst of de werkgever ondersteuning had moeten bieden.”
Tip 5: Besluit je als werkgever dat je iemand in dienst wilt houden, denk dan goed na of je iemand een nieuwe functie aanbiedt of dat iemand blijft werken op re-integratiebasis.
Zodra je een werknemer een nieuwe functie aanbiedt, loop je risico op een hele nieuwe ziekteperiode van twee jaar bij hernieuwde uitval. Arbeidsongeschiktheid wordt altijd getest voor de laatst afgesproken functie.
Iedereen wil graag bijdragen aan het behalen van de klimaatdoelen van Parijs. Ook logistiek professionals. Maar de vraag is: wat moet ik dan veranderen, toevoegen wellicht, aan mijn operatie en aan mijn systemen? Zoals het gedegen consultants betaamt, begint dat volgens Martin Gouda en Niels Prins toch met meten, analyseren en rapporteren; daarna plannen maken om doelen te realiseren. En natuurlijk kan een model daarbij behulpzaam zijn.
Als logistiek en supply chain professional bijdragen aan een betere wereld, dat klinkt hoogdravend. “Maar met de component duurzaamheid erbij in de keuzes die je kunt maken, is dat wel waar je mee bezig kunt zijn”, zegt Niels Prins van BCI Global, twee jaar geleden begonnen als consultant op supply chain gebied in de lastige coronaperiode. Samen met Martin Gouda, partner van BCI (Buck Consultants International) in Nijmegen, werkt hij aan projecten die vaak sectoroverschrijdend zijn, zoals duurzaamheidsvraagstukken. “Heel interessant om nu in te stappen. Logistiek kan eraan bijdragen dat het leven beter wordt dan dat het was.”
Veel milieuwinst
De andere kant van het verhaal is dat duurzaamheid ook complexiteit heeft toegevoegd aan de beslissingen die bedrijven moeten nemen. Buck komt met een model, waarin het draait om balans te vinden in de componenten: customer, costs en carbon footprint (inderdaad, het 3C-model). Door dat toe te passen op de hele supply chain, end-to-end, van bijvoorbeeld een e-commerce, blijkt dat het mogelijk is om zowel kosten te besparen als de CO2 -uitstoot te verminderen, door bijvoorbeeld in een e-commercetraject meer drops bij elkaar te brengen. Dat is geen verrassing. Maar misschien wel dat zelfs bij een minimale kostenverhoging toch nog heel veel duurzaamheidswinst te halen valt. Gouda: “Dat maakt het interessant om andere afwegingen te maken.”
CEO spreekt zich uit
Het model komt voort uit vragen van opdrachtgevers.
Modelleren gericht op supply chains doet BCI al veel langer. Waarom neem je de carbon footprint daar niet in mee? Dat vroegen vooral grote organisaties aan het con-
sultancybureau, dat veel werkt voor multinationals met global supply chains.
“Twee jaar geleden begon die vraag steeds meer te komen, vooral vanuit Europese bedrijven, die regelgeving op zich af zagen komen”, zegt Gouda. “Maar in Amerika begon dat ook te spelen, zeker toen CEO’s uitspraken gingen doen over hun duurzaamheidsdoelen in 2030 en 2050. Toen was de vrijblijvendheid er wel van af.”
Pakje of passagier
Druk dus vanuit de overheid, opgevolgd door ‘frontrunners’ zoals Gouda ze noemt, waardoor bedrijven zich meer en meer bewust worden van de impact van hun handelen op de omgeving. Prins: “Vanuit het klantperspectief zien bedrijven zich steeds vaker gedwongen om te kiezen voor de duurzame optie. Meer dan voorheen het geval was, en dat is mede te danken aan de toegenomen transparantie in de keten. Het klantgedrag, ook dat van consumenten, verandert geleidelijk aan in de tijd. De overheid voert regelgeving in. Dat komt dan opeens op je af, voor een bepaalde datum moet je compliant zijn. Wat ons verbaasde is dat bedrijven dit wel hebben zien aankomen, maar pas actie ondernemen als het echt zover is.” Als voorbeeld geeft Prins de verplichte vastlegging volgens de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), eind vorig jaar door het Europees Parlement aangenomen, ter vervanging eigenlijk van het niet-financiële deel van het jaarverslag. Daarin wordt gestructureerd aangegeven hoe je moet rapporteren en welke data beschikbaar moet zijn. “Niet eenvoudig”, zegt Prins, want het is een set richtlijnen van honderden pagina’s. “Ook over hoe je op een uniforme manier data ophaalt en verwerkt, en daarbij dezelfde definities gebruikt.”
Gouda: “Bijvoorbeeld, als ik een pakje per vliegtuig laat versturen, voegt dat dan net zoveel CO2 -uitstoot toe als
een voet of het hoofd van een passagier in datzelfde vliegtuig? Daar moeten afspraken over zijn, een soort verdeelsleutel. Over welk type vliegtuig hebben we het dan? Als het per schip gaat, vaart dat schip dan stroomopwaarts of stroomafwaarts? Hoe ga je dat meenemen in de berekeningen?”
Niet in één keer
Het lijkt een haast onmogelijke opgave en geen wonder dus dat bedrijven hier als een berg tegenop zien. “Begin daar waar de impact op de carbon footprint het grootst is”, adviseert Prins als hij de vraag krijgt voorgelegd. Soms is dat transport, soms warehousing. Kijk ook vooral naar wat voor klanten van groot belang is. Daar komen vervolgens praktische vragen bij. Wie gaat het doen? Een aparte afdeling, zoals je ziet in grote bedrijven. Of uitbesteden aan gespecialiseerde bureaus?”
“Het hoeft ook niet allemaal in één keer”, laat Gouda geruststellend weten. “Dat kan ook niet. Je kunt niet in één keer het hele wagenpark overzetten op elektrisch. De trucks zijn er niet, de batterijcapaciteit is niet altijd voldoende, het ontbreekt aan laadinfrastructuur. Dus die fasering is al afgedwongen door de technologie. De overheid geeft ruimte om in te groeien.”
“Alleen is het nu wel zaak om bij te sturen”, vult Prins aan. “Bijsturen in een iets andere richting dan gisteren het geval was.”
Uit het eerder dit jaar gepubliceerde onderzoek (zie kader) weet Gouda dat produceren op meerdere continenten meestal wel een betere oplossing is. “Ons model laat zien, dat de extra kosten daarvan in heel veel gevallen behoorlijk meevallen.”
Eerder dit jaar publiceerde BCI een onderzoek, gedaan in opdracht van Logicor, een grote investeerder in logistiek vastgoed. Conclusie: zonder enorme kostenstijgingen en ook zonder een verlaging van de serviceniveaus kunnen duurzaamheidsdoelen zoals verlaging van de carbon footprint in de supply chains tot stand worden gebracht. Dat inzicht ontstond na een intensieve analyse van twee ketens, die van een medisch technologisch bedrijf en die van een e-commerce last-milenetwerk. Meer daarover op www.logistiek.nl.
Balans in drie C’s
De derde C – die van carbon footprint – zou voor klanten veel kunnen opleveren: tegen vrijwel gelijke kosten, maar met een lagere CO2 -uitstoot doelen halen. Inkoopafdelingen zullen volgens Gouda ook steeds meer gaan kijken naar de duurzaamheidscomponent en de juiste balans tussen de drie C’s. “Mijn visie is: ook vanuit economisch perspectief zullen beslissingen worden genomen die goed zijn voor de verduurzaming van supply chains.” Prins ziet die verschuiving al op gang komen. “Zeker als ook de transportsector, net als nu al voor een aantal sterk vervuilende industrieën geldt, gedwongen zal worden om met gelimiteerde emissierechten te werken. De prijs daarvan gaat op termijn enorm toenemen, ook al lijkt dat nu nog wel mee te vallen in het totale kostenplaatje. Zweden en Denemarken hebben al het voortouw genomen. De impact daarvan zal groot zijn, als je gaat belasten en doorberekenen aan klanten op basis van CO2 -uitstoot. Dat komt eraan, daar ben ik van overtuigd, de vraag is nog hoe precies. Maar het is belangrijk om daar nu al op te anticiperen, door te rekenen aan een netwerkontwerp dat bijdraagt aan vermindering van de carbon footprint.”
‘Model laat zien: de extra kosten vallen uiteindelijk vaak wel mee’
Papierloos werken deden ze al bij gereedschapsleverancier StoneTech, gespecialiseerd in materialen voor de steenverwerkende industrie. Nu is ook het opslag- en orderpickproces geautomatiseerd met behulp van twee shuttlekasten. Automatisering levert in meerdere opzichten winst op, al zijn er ook zaken om rekening mee te houden in de nieuwe situatie.
Al meer dan dertig jaar levert StoneTech uit Zeist een breed scala aan steenhouwersbenodigdheden voor de natuursteenverwerkende industrie. “Van diamantzagen tot polijstmiddelen, en van vacuüm hefhulpen tot onderhoudsmiddelen. We leveren echt alles voor de zzp’er en voor grotere bedrijven, behalve de natuursteen zelf”, vertelt managing director Robbert van Straten.
Het assortiment telt ongeveer 9.000 sku’s. Jarenlang lagen die artikelen voornamelijk opgeslagen in legbordstellingen. Met de ingebruikname van twee Kardex Shuttles kwam daar verandering in. “Ik droom al jaren van een geautomatiseerd proces”, vertelt Van Straten. “Je weet gewoon dat het klopt; dat vind ik het mooiste aan automatisering. Alles wordt inzichtelijk, overzichtelijk en er worden minder fouten gemaakt.” Dat is precies wat de
automatisering van de opslag en het orderpicken StoneTech oplevert.
Orderbevestiging automatisch
De compacte, verticale liften herbergen 85 tot 90 procent van het assortiment van StoneTech, en zijn gekoppeld aan het ERP-systeem van King. Alle orders die in het ERP-systeem binnenkomen – of ze nou worden ingevoerd door een verkoper op de weg, of online worden besteld – worden automatisch doorgestuurd naar de PDA die is gekoppeld aan de liften. “Op datzelfde moment krijgt de klant de orderbevestiging en kunnen de orders worden verzameld”, legt Van Straten uit.
De shuttles presenteren de plateaus met de voor de order benodigde artikelen, die vervolgens door de medewerker worden gescand en verpakt. Zodra alle orderregels van een order zijn verzameld en verpakt, wordt de order afgemeld en het DHL-verzendlabel automatisch uitgeprint. “De klant kan vanaf dat moment de order ook volgen via track and trace”, weet Van Straten. Gemiddeld worden 100 orders per week verzameld en verzonden. Een order varieert hierbij van vijf tot vijftien orderregels.
Op een presenteerblaadje
“Deze automatiseringsslag heeft meer voordelen gebracht dan we in eerste instantie dachten”, geeft hij aan. Door de voorraden compacter op te slaan, komt ruimte vrij. “Voorheen hadden we 140 vierkante meter aan legbordstellingen. Nu hebben we voor diezelfde artikelen nog maar 25 vierkante meter nodig”, legt Van Straten uit. De vrijgekomen ruimte wordt benut voor andere activiteiten. Zo wordt de entresolvloer, die voorheen werd gebruikt als showroom en voor de opslag van een deel van de voorraad, momenteel omgebouwd tot kantoorruimte. De compactere opslag levert bovendien een behoorlijke tijdwinst op. Van Straten: “De benodigde artikelen worden letterlijk op een presenteerblad voorgeschoteld. Er gaat geen tijd meer verloren aan lopen of zoeken. Het proces verloopt aanzienlijk efficiënter én foutloos. We hebben één magazijnmedewerker, die voorheen 10.000 stappen per dag maakte. Nu hoeft hij nog maar 2.000 stappen per dag te maken. Hij is niet meer enkel uitvoerend, maar eindverantwoordelijk voor het magazijn. Hij heeft nu de tijd en ruimte om ontvangst, opslag, orderpicking en verzending te optimaliseren. En het mooiste van alles: de tijd die hij heeft vrijgespeeld, besteedt hij op kantoor – aan extra taken, zoals commerciële activiteiten. Daarbij snijdt het mes aan twee kanten. Zijn werk wordt meer divers, en wij kunnen als bedrijf meer doen met hetzelfde aantal medewerkers.”
Een laatste, bijkomend voordeel van de liften is, dat de goederen beter zijn beschermd tegen ongewenst bezoek. “Dat is tot nu toe gelukkig nog nooit nodig geweest, maar het is zeker mooi meegenomen”, aldus Van Straten.
Maar er zijn ook nadelen, blijkt als Van Straten vervolgt: “Vroeger liep je met klanten door het magazijn en werden
er nog wel eens impulsaankopen gedaan. Nu zien onze klanten de producten niet meer en is die ‘bijvangst’ minder. Daarnaast ben je met deze liften natuurlijk afhankelijk van stroom. Geen stroom betekent geen orders picken en verzenden.”
Voor Van Straten wegen die nadelen echter bij lange na niet op tegen de vele voordelen. “We hebben een grote innovatiedrang”, stelt hij. “StoneTech was een van de eerste in deze branche met een paperless office. Dat was niet omdat het een leuk nieuwigheidje was; door te digitaliseren kunnen we onze klanten een betere ervaring bieden. Zo kunnen ze bij ons producten direct bestellen in de webshop, en versturen we offertes sinds kort ook via WhatsApp. Het lijkt simpel of zelfs vanzelfsprekend, maar dit is een erg traditionele markt.”
Van Straten denkt zelfs al na over een volgende stap: een automatische dozensnij- en opzetmachine. Door dozen op maat te maken voor onze orders, wordt er minder lucht getransporteerd.
“Voor het relatief kleine aantal orders dat wij versturen, is die investering nu echter nog te fors. Verantwoord ondernemen is helaas niet hetzelfde als verantwoord investeren”, besluit hij.
‘Medewerker in het magazijn houdt nu tijd over voor andere werkzaamheden’
8-9 november 2023
JAARBEURS UTRECHT
DÉ ONTMOETINGSPLAATS VOOR TECHNOLOGISCHE INNOVATIE BINNEN DE LOGISTIEKE SECTOR
> Ontdek innovatieve oplossingen onder de 150 exposanten
> Laat je inspireren en adviseren door 120 sprekers
> Leer alles over de laatste trends en ontwikkelingen
> Wissel 2 dagen ervaringen uit met duizenden professionals uit jouw vakgebied
Trends, strategische inzichten en praktische tips waar jij direct mee aan de slag kunt!
Scan de QR of bestel een gratis ticket via ict-en-logistiek.nl
Bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken
Kan het ‘Warehouse of the Future’ een positieve bijdrage leveren aan duurzaamheid, welzijn en efficiency, rekening houdend met de toenemende complexiteit als gevolg van schaarste, regelgeving en maatschappelijke transformatie? Dat is geen geringe opgave en het vraagt extra kennis en aandacht van de logistieke specialisten. Alleen maar kijken naar logistieke performance en kostenverlagingen is niet langer voldoende.
In samenwerking met de Topsector Logistiek bieden René Geujen (Next Level), Radboud Olde Scheper (Riverland), Raymond Tukker (TICM), Eric Hereijgers (St. Onge) en Annemieke de Leeuw (Hogeschool Rotterdam) een andere visie, die is vastgelegd in een drietal whitepapers onder de overkoepelende titel ‘Warehouse of the Future’. Het drieluik schetst een palet aan mogelijkheden om dat Warehouse of the future vorm te geven.
Op deze pagina’s een korte samenvatting daarvan, met achtereenvolgens:
1. Het effect van automatisering
2. De beschikbare ruimte
3. Inrichting van bedrijventerreinen
Mede door de centralisering is het aantal grootschalige, gemechaniseerde dc’s de afgelopen 20 jaar fors gestegen. Tot vijf jaar geleden was voornamelijk kostenverlaging de drijfveer. Tegenwoordig spelen ook vergrijzing van de beroepsbevolking en de krapte op de arbeidsmarkt een rol, en zijn de gewenste logistieke service en leveringszekerheid steeds vaker een reden om mechanisering en robotisering toe te passen.
Voor kleinere logistieke operaties zijn de grootschalige oplossingen echter niet rendabel. Voor deze veel grotere markt neemt het aantal mechaniserings- en robotiseringsopties gestaag toe. Voorbeelden zijn autonome mobiele robots (AMR’s), die stellingkasten naar orderverzamelaars brengen, orderverzameltrucks die de operator automatisch volgen, reachtrucks en smallegangentrucks die automatisch pallets in- en uitslaan, en AGV’s die vol-
ledig automatisch het horizontaal transport verzorgen. Daarnaast liften en automatische shuttles (voor kleinschalige, automatische opslag van pallets), continuliften voor pallets en bakken (al dan niet in combinatie met AMR’s of AGV’s voor de aan- en afvoer van goederen), eenvoudige sorteerinstallaties in combinatie met put-to-lightsorteerrekken, en vloerkettingsystemen voor het transport van rolcontainers tussen vloeren. Bij de ontwikkeling van nieuwe magazijnen zal hiermee rekening moeten worden gehouden. Zo kan mechanisering helpen de schaarse ruimte beter te benutten, en kunnen er compactere oplossingen worden geïmplementeerd, die leiden tot minder CO2 -uitstoot.
Beslissen om te mechaniseren of te robotiseren blijft een strategische keuze. De vraag hoe het gekozen systeem na oplevering van het project optimaal wordt ingezet, wordt echter te vaak niet of te laat gesteld. Het hele proces van de keuze om te mechaniseren tot en met het optimaliseren van een stabiele operatie kan grofweg in drie fases worden opgedeeld: 1. design & build: focus op TCO (Total Cost of Ownership) maar steeds meer ook op Total CO2 impact; 2. implement & stabilize: focus op ‘quality en readiness’; 3. operate & maintain: focus op ‘cost effectiveness, life cycle management en continuous improvement. In deze whitepaper wordt vooral gekeken naar fase 3: de impact van mechaniseren op de organisatie, de dagelijkse operatie en hoe mensen daarmee moeten omgaan, bijvoorbeeld in een control room.
Medewerkers die in zo’n control room werken, dienen een aantal belangrijke competenties te hebben die wellicht voorheen niet of onvoldoende aanwezig waren: 1. Analytische vaardigheden: procesinformatie wordt aangeboden via dashboards. Het correct interpreteren van deze informatie, daaruit de juiste conclusies trekken en vervolgens daar naar handelen vraagt - naast een gedegen kennis van het proces - om sterke analytische vaardigheden. Dit geldt ook voor informatie uit applicaties, zoals SCADA, waarin storingen in het systeem worden gevisualiseerd. 2. Stressbestendig zijn: het kunnen omgaan met een grote hoeveelheid informatie in combinatie met de normale tijdsdruk waar ieder magazijn mee te maken heeft, vraagt om een hoge mate van stressbestendigheid. 3. Communicatief vaardig zijn: de control room is het kloppend hart van ieder gemechaniseerd magazijn. De communicatie, zowel intern als extern, loopt grotendeels via deze control room. Bij interne communicatie gaat het bijvoorbeeld om afstemming met de leiding op de vloer, of met het serviceteam. Bij externe communicatie betreft het vaak communicatie met de inkoopafdeling, leveranciers of de helpdesk van de MHE-leverancier.
In andere drukbevolkte regio’s met veel distributie, zoals Istanbul en Singapore, is het al lang niet meer denkbaar, laat staan realiseerbaar, om enkellaags te bouwen. Magazijnen met twee, drie of vier betonvloeren, elk met een vrije hoogte van 6 tot 12 meter, zijn daar eerder regel dan uitzondering. Door heel bewust de functies van het magazijn toe te wijzen aan die verschillende niveaus en functies te combineren, ontstaat een zeer compact en uiterst efficiënt logistiek proces. Dat gebeurt op een aanzienlijk kleiner grondoppervlak, waarbij bovendien met minder energie meer goederenbewegingen plaatsvinden. De ruimte die beschikbaar is, kan ook hier beter worden benut, bijvoorbeeld door meer de hoogte in te gaan en logistieke functies te combineren in één compact, multifunctioneel pand. Door heel bewust magazijnfuncties toe te wijzen aan verschillende (hoogte)niveaus, en door functies en bedrijven samen te voegen, ontstaan zeer compacte en efficiënte logistieke processen, waarvoor aanzienlijk minder grondoppervlak nodig is en waarbij met minder energie meer goederenbewegingen plaatsvinden. Technisch is het mogelijk om magazijnen met 2, 3, of 4 beton- of systeemvloeren te bouwen; met een variatie aan vrije hoogtes tot wel 12 meter.
Zo’n ‘stapeling van functies’ moet meer regel dan uitzondering worden. Als er dan ook nog meer gebruik wordt gemaakt van verticale transportsystemen, wordt de
hoogte optimaal benut. Slimme stapeling van functies opent nieuwe deuren, bijvoorbeeld voor koel- en vrieshuizen, waar het koelen en op temperatuur houden enorm veel energie kosten. Compacte panden met een goede isolatieschil bieden een enorm besparingspotentieel. Zo kan het koel- en/of diepvriesgedeelte (deels) ondergronds worden gerealiseerd, met daarboven andere logistieke functies. De grondtemperatuur is immers lager en constanter. Bovendien werkt de bodem isolerend en wordt het koel- en vriesgedeelte niet opgewarmd door de zon. Met behulp van verticaal transport kunnen de gekoelde producten vanuit het ondergrondse magazijn naar het laaddock worden getransporteerd en in het koelcompartiment van de vrachtwagen worden geladen, om vervolgens samen met de niet-gekoelde producten bij de afnemer te worden bezorgd. Naast de energiebesparing en de logistieke voordelen vergt zo’n slimme stapeling van functies minder grond. De extra investering voor het (deels) ondergronds bouwen verdient zich vanzelf terug door de lagere grondprijs en de lagere energiekosten.
In een klein land als Nederland is de concurrentie rond schaars beschikbare ruimte groot. Woningen, landbouw, recreatie en natuur, water en het bedrijfsleven: iedereen vist in dezelfde vijver. Er moet inventiever worden omgegaan met de beschikbare ruimte. En dat is voor veel bedrijven een flinke opgave. Waar in het verleden vaak grote kavels werden gekocht, die zeer extensief werden gebruikt, moet voor het Warehouse of the Future de knop om. Veel verouderde industrieën, waar veel van die grote kavels aan zijn uitgegeven, zijn geschikt voor transformatie. Veilingterreinen verdwijnen en maken plaats voor urban logistics. De discussie over de ‘verdozing’ van ons land spitst zich voornamelijk toe op de omvang en de verschijningsvorm van magazijnen en distributiecentra. Voor het uiterlijk van de ‘doos’ en de impact op de omgeving zijn meerdere oplossingen, al dan niet gecombineerd, mogelijk. Zo kunnen gebouwen architectonisch worden opgewaardeerd om de attractiviteit te vergroten. Voorbeelden zijn het New Logic III distributiecentrum van Rhenus Logistics in Tilburg, bijgenaamd ‘The Tube’, en het nieuwe Europese distributiecentrum van Levi Strauss & Co in het Duitse Dorsten. Hoe fraai de vormgeving ook is, er moet uiteraard wel oog blijven voor functionaliteit en flexibiliteit. Door de kleuren van een magazijn aan de omgeving aan te passen, wordt de massaliteit aan het zicht onttrokken.
Wanneer bij de (her)ontwikkeling van bedrijfsterreinen en de overgang naar naastgelegen gebieden een duidelijke scheiding wordt gemaakt, bijvoorbeeld via groenbuffers of geluidsschermen, worden grote gebouwen aan het zicht onttrokken. Ook kunnen meerdere functies aan hetzelfde gebouw worden toegevoegd, zoals wonen in stedelijke gebieden, en energie opwekken en transformeren in logistieke knooppunten.
De ontwikkeling van een future proof bedrijventerrein vereist een langetermijnvisie en een holistische aanpak, die rekening houden met meerdere factoren, waaronder duurzaamheid, technologie, samenwerking, talent en veerkracht. Aan de vraagzijde naar logistieke en industriele gebouwen gaat het vooral over flexibiliteit en schaalbaarheid, zodat snel kan worden meebewogen met de markt en marktveranderingen als gevolg van een toenemende e-commerce, snellere levertijden, efficiënt voorraadbeheer, outsourcing, verstedelijking en nearshoring.
Aan de aanbodzijde, bij toekomstbestendige bedrijventerreinen, ontstaat een ruimtelijke uitdaging om met efficiënt ruimtegebruik, bedrijventerreinen van hoge kwaliteit, ondersteunende regelgeving en de juiste bestemmingsplannen en participatie de gevraagde flexibiliteit te faciliteren.
Functies in de supply chains veranderen. Er komen meer kleinschalige magazijnfuncties; voor lokale en regionale belevering. Niet langer één groot magazijn, centraal in het land, maar tien kleinere magazijnen, dichter bij de afnemers. En met een slimme planningsfunctie, zodat ondanks de langere levertijden tóch het hele assortiment wordt aangeboden. Die andere supply chains stellen logischerwijs andere eisen aan de magazijnfunctie voor goederen die in de regio worden geleverd. Er ontstaan compacte bulkstromen naar lokale centra.
Bij het inpassen van logistieke en industriële gebouwen in toekomstbestendige bedrijventerreinen ligt de uitdaging vooral in het samenbrengen van vraagzijde (de gebouwen) en aanbodzijde (toekomstbestendige bedrijventerreinen). Er zal een duurzaam en veerkrachtig ecosysteem moeten worden ontwikkeld, dat zich kan aanpassen aan veranderende technologische, economische en milieufactoren.
Veel logistieke ondernemingen kiezen bewust voor logistieke hotspots, waar veel verschillende bedrijven kunnen samenwerken en gebruik kunnen maken van verschillende transportmodaliteiten. In grote lijnen kan een aantal dominante vestigingsstructuren worden herkend. Zo is er een duidelijke concentratie van supermarktdistributiecentra zichtbaar in de A12-corridor rondom Bleiswijk en Waddinxveen. De centrale ligging ten opzichte van een grote consumentenpopulatie in de Randstad en de hoge leverfrequentie die nodig is om een grote hoeveelheid goederen bij die consumenten te krijgen zijn logische verklaringen voor deze concentratie.
Iedere regio kent één of meerdere clusters van sectoren die een dominante rol innemen. Zo heeft Zuid-Limburg met bedrijventerrein Trilandis een dominante vertegenwoordiging aan warehouses voor de opslag van medische technologie voor de Europese markt. De regio Rotterdam
heeft in de Botlek een warehousingcluster voor bulkchemicaliën, maar kent ook een enorm groente-en-fruitcluster (in Barendrecht).
Het is interessant om te onderzoeken waar deze clusters complementair aan elkaar zijn en elkaar kunnen versterken. Dit kan de samenwerking op meerdere vlakken ten goede komen.
Een té dominante monocultuur brengt echter risico’s met zich mee. Als er te veel dezelfde bedrijven in eenzelfde cluster zijn gehuisvest, bestaat het risico op verzadiging van de toch al krappe arbeidsmarkt, extra druk op de woningmarkt en andere ongewenste economische gevolgen. Bovendien komt de economische weerbaarheid van de regio op lange termijn onder druk wanneer die regio te veel afhankelijk is van één industriesector (monocultuur).
Voor een logistieke gebruiker zijn operationele kosten veelal doorslaggevend. De meest bepalende trade off is vaak de ligging ten opzichte van het zwaartepunt van de goederenstromen versus de kosten van een locatie. Een locatie die in het zwaartepunt van de bedrijfsvoering ligt, is meestal ook de meest duurzame locatie. Als gevolg van de optimale ligging worden de goederenstromen - en dus ook de CO2 -uitstoot - zoveel mogelijk beperkt. Bij de keuze tussen twee gelijkwaardige locaties gaat de voorkeur altijd uit naar die locatie die het minst ver is verwijderd van de cruciale infrastructuur. 10 kilometer dichter bij een haven of snelweg levert bij 100 vrachtwagenbewegingen per dag toch een transportbesparing op van 2.000 kilometer. Een goede positionering van logistieke gebouwen ten opzichte van logistieke infrastructuur en/of economische zwaartepunten is dan ook essentieel.
Logistiek
Uitgave van VMN Media
Utrechtseweg 44
3704HD Zeist
Tel.: 088-5840700
Fax.: 088-5840900 www.vmnmedia.nl
Redactie
Heres Stad (hoofdredacteur), Diane Essenburg, Daniëlle van Hout, Remco Nieuwenbroek, Ferdi den Bakker (freelance), Mark Dohmen (freelance), Johan van Leipsig (freelance), Frank Thooft (freelance), Erik Wiegerinck (freelance), Henk Stam (eindredactie) redactie.logistiek@vmnmedia.nl
Artdirection & vormgeving
Colorscan bv, www.colorscan.nl
Uitgever
Maciek Piasecki
Advertenties
Lars Bles Key Accountmanager larsbles@vmnmedia.nl
Marketing en Events
Jelle van Dulmen jellevandulmen@vmnmedia.nl
Klantenservice
Postbus 31, 2370 AA Roelofarendsveen klantenservice@vmnmedia.nl
Tel.: 088-5840 888
Adreswijzigingen adreswijziging@vmnmedia.nl
Abonnementen
Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.logistiek.nl/abonneren of telefonisch bij onze klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk drie maanden voor de vervaldatum bij onze Klantenservice wordt opgezegd. Dit kan schriftelijk of per e-mail. Ook voor informatie over een lopend abonnement kunt u contact opnemen met onze Klantenservice.
Prijzen
Jaarabonnement Nederland 375,00 euro (excl. 9% btw) bij automatische incasso of elektronische facturatie. Kijk voor voordelige introductietarieven op www.logistiek.nl/ abonneren. Jaarabonnement buitenland op aanvraag.
Copyright
Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van Logistiek, door Logistiek gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.
Leveringsvoorwaarden
Op alle aanbiedingen, offertes en overeenkomsten van VMN Media zijn van toepassing de algemene voorwaarden die zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel. De algemene voorwaarden zijn in te zien op www.vakmedianet.nl
Privacy
VMN Media, waarvan Logistiek onderdeel is, legt klantgegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst, of wanneer je in het kader van dienstverlening contact hebt met VMN Media. De gegevens worden tevens gebruikt om je te informeren over producten en diensten van VMN Media en zorgvuldig geselecteerde derden. De adresgegevens kunnen daarnaast aan zorgvuldig geselecteerde derden ter beschikking worden gesteld voor het verstrekken van informatie of aanbiedingen. Ook als je dat niet expliciet hebt aangegeven kun je per e-mail over gelijksoortige producten en diensten van VMN Media worden geïnformeerd, tenzij je daartegen bezwaar maakt. Als je geen prijs stelt op informatie of aanbiedingen per mail of per post, dan kun je contact opnemen met ons via klantenservice@vmnmedia.nl Voor meer informatie verwijzen wij je naar het Privacystatement op www.vmnmedia.nl/privacy-cookie-statement.
Druk
Wilco bv
ISSN: 0922-8675
Merkkwaliteit voor de utiliteitsbouw
● Technische oplossingen voor industriedeuren en dockequipment voor veilige bedrijfsprocessen
tot wel 55 % betere warmte-isolatie
● Dockleveller HTL2 ISO met tot 55 % verbeterde warmte-isolatie
● 24/7 service voor controle, onderhoud en reparatie
Boek nu uw vrijblijvende veiligheidsscan op locatie
asafe.nl
PIONEERINGWORKPLACESAFETY
