PW. magazine februari 2023

Ziekteverzuim

Dit zijn de oorzaken en deze interventies kan HR inzetten

In de praktijk

Hoe Heembouw Nederlands beste werkgever werd

Beloning

Zo pak je in zes stappen de loonkloof aan

‘HR is onmisbaar in het uitdragen van cultuur’

Center Parcs-CHRO Marcel Berghuis

www.pwnet.nl

Abonneer je op onze nieuwsbrief

@PWredactie

PW.

@PWredactie

Tijdswinst

Worden medewerkers in jouw organisatie gelijk beloond? Ja, natuurlijk, zul je zeggen, want iedere HR’er vindt natuurlijk dat er gelijk beloond moet worden. Toch blijkt uit de cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek dat het gemiddelde (gecorrigeerde) uurloon van vrouwen lager ligt, bij de overheid 4 procent en in het bedrijfsleven 7 procent. Dus om te weten of jouw organisatie echt gelijk beloont, moet je in de data duiken. Experts van PwC en ABN Amro delen hun tips daarover (pagina 26). Heel nuttig! Het artikel maakt duidelijk: dit kost tijd, geen dagen, maar weken en soms zelfs maanden.

Even een switch naar een ander onderwerp. Veel bedrijven zijn scherper op grensoverschrijdend gedrag, mede na de uitzending van BOOS over The Voice of Holland. Het kabinet lanceert een speciaal actieprogramma met meer wet- en regelgeving. Ook organisaties moeten processen voor preventie, signalering en opvolging op orde hebben (‘de protocollen’) en werken aan een veilige cultuur. Primair een rol voor HR natuurlijk en in deze PW. sommen twee experts alle rode vlaggen op waar je alert op moet zijn om een angstcultuur te voorkomen (pagina 44). Wederom nuttig en belangrijk en tegelijk tijdrovend.

Bovenstaande voorbeelden zou je olifanten kunnen noemen, zo leert het artikel over efficiënt werken voor HR (pagina 52 ). Psycholoog Elke Geraerts noemt de belangrijke zaken olifanten, konijnen zijn de administratieve taken en de brandjes die moeten worden geblust. Gek genoeg steken we de meeste tijd in de konijnen en schuiven we de olifanten voor ons uit. Denk eens na over je eigen to-do-list: maak jij structureel tijd vrij om na te denken over bijvoorbeeld een loonkloofonderzoek of een veilige cultuur?

Dagelijkse HR-zaken kunnen veel tijd in beslag nemen, soms zoveel dat er nauwelijks tijd overblijft om naar het grotere plaatje te kijken. PW. wil jou daarom helpen met tijdswinst. Met een nieuwe website bundelen we de belangrijkste documenten, FAQ’s en wet- en regelgeving per onderwerp. Of je nu op zoek bent naar een modelarbeidsovereenkomst of het antwoord op een vraag van een medewerker die wil weten of hij vakantie-uren opbouwt bij betaald ouderschapsverlof (ja). Alles juridisch gecheckt door onze partner Capra Advocaten. Zo vink jij straks met behulp van PW. razendsnel je to-do-list af en houd je tijd over voor die echt belangrijke zaken.

Marloes Oelen

hoofdredacteur PW. marloesoelen@vmnmedia.nl

12 Coverinterview Marcel Berghuis

De CHRO van Center Parcs vertaalde de nieuwe koers van de organisatie in HR-beleid. Hij legt uit hoe hij dat deed en wat de grootste uitdagingen waren. “Zonder de juiste HR-mensen op de parken wordt het allemaal erg ingewikkeld. Zij zijn onmisbaar bij het uitdragen van de cultuur.”

22 Thema: ziekteverzuim Oorzaken en interventies

Het voorkomen en verlagen van ziekteverzuim staat prominent op elke HR-agenda. Verzuim is duur en de landelijke verzuimcijfers zijn met 5 procent aan de hoge kan. PW. geeft een overzicht van de vormen van verzuim en welke interventies HR kan inzetten.

26 Beloning De loonkloof aanpakken

Werk maken van het verkleinen van de loonkloof tussen mannen en vrouwen maakt je een aantrekkelijke werkgever. Maar hoe onderzoek je beloningsverschillen? En hoe trek je ze recht? PwC en ABN Amro geven tips.

18 Wijzigingen voor HR

Per 1 januari zijn er verschillende wetswijzigingen in werking getreden. Wij zetten de belangrijkste op een rij.

32 Diversiteit

Wie streeft naar meer kleur in de organisatie, loopt al snel tegen een aantal vragen aan. Fitch Group heeft er ervaring mee en geeft tips.

36 Heembouw

Bouwbedrijf Heembouw werd al meerdere keren tot beste werkgever van Nederland verkozen. Hoe doen ze dat?

44 Angstcultuur

Wat is precies een angstcultuur en hoe herken je die? Experts leggen uit hoe je signalen oppikt en wat je ertegen kunt doen.

RUBRIEKEN

03 Voorwoord

08 In ’t kort

10 Arbeidsmarkttrends

11 De belofte

17 Column Petra Tito

31 Column Willem

is vernieuwd!

FAQ over de nieuwe website

Kan ik als abonnee automatisch inloggen op de nieuwe website?

Abonnees van PW. magazine hebben automatisch toegang tot PWnet.nl. Gebruik daarvoor het mailadres waarmee je geregistreerd staat als abonnee. Weet je dat niet meer of twijfel je, neem dan contact op met klantenservice@ vmnmedia.nl.

Ik ben geen abonnee, hoe word ik dat of kan ik een proefabonnement krijgen?

Heb je geen (betaald) abonnement op PW. dan kun je nu onze website één maand gratis uitproberen. Scan de QR-code op deze pagina en meld je direct aan voor de actie.

Wat krijg ik als abonnee?

Abonnees hebben via onze website exclusief toegang tot ruim 150 veelgestelde vragen inclusief antwoorden, zo’n 70 voorbeelddocumenten en de Praktijkgids Arbeidsrecht 2023. De redactie vult de artikelen voortdurend aan en zorgt natuurlijk dat alles altijd up-to-date is.

Wat kost een abonnement op PW.?

Een maandabonnement kost € 29,95. Kies je voor een jaarabonnement, dan ontvang je een korting en betaal je € 335.

Scan de QR-code om naar de vernieuwde website te gaan.

1

De belangrijkste onderwerpen waar je regelmatig mee te maken hebt, vind je in het hoofdmenu.

3

Met de zoekmachine scan je door ruim:

•1500+ artikelen

•70+ voorbeelddocumenten

•150+ FAQ’s

•55+ praktijkgidsen

5

Je dagelijkse dosis inspiratie en het laatste nieuws over arbeidsrechtelijke wet- en regelgeving staat nog steeds op de homepage van PW.

Contracten maken, brandjes blussen, vragen van medewerkers en management beantwoorden. Dagelijkse HR-zaken kunnen veel tijd in beslag nemen. Met het nieuwe PW. heb je online de belangrijkste documenten binnen handbereik, krijg je direct antwoord op veelgestelde vragen en ben je up-to-date qua wet- en regelgeving. Hierbij een kleine preview of bezoek de site direct via de QR-code.

2

Of je nu op zoek bent naar een model arbeidsovereenkomst of het antwoord op de vraag ‘Bouw je vakantie op tijdens zorgverlof?’: in de collecties vind je alle informatie die je nodig hebt in je dagelijks werk. Altijd up-to-date en juridisch gecheckt.

4

Als abonnee van PW. heb je vanaf nu ook toegang tot de Praktijkgids Arbeidsrecht 2023. Hierin vind je het arbeidsrecht uitgelegd in begrijpelijke taal en aangevuld met praktische voorbeelden.

Versterking positie klokkenluiders dwingt bedrijven interne procedures aan te scherpen

Het wetsvoorstel dat de bescherming van klokkenluiders uitbreidt, is aangenomen door de Eerste Kamer. Eerst intern misstanden melden is niet meer noodzakelijk. De aanpassing heeft gevolgen voor bedrijven met meer dan vijftig werknemers.

Het wetsvoorstel wijzigt de huidige Wet Huis voor klokkenluiders die Wet bescherming klokkenluiders gaat heten. Het voorstel breidt de bescherming uit van klokkenluiders die een vermoeden van een misstand melden. Die melding hoeft niet meer eerst intern te gebeuren. Een anonieme melder wordt – na het aannemen van een amendement – verplicht om de melding via een vertrouwenspersoon te

doen. Die persoon moet hiervoor een opleiding hebben gevolgd en een eed hebben afgelegd, en losstaan van de organisatie waarvoor de medewerker werkt. Te denken valt aan een advocaat. Hoe dat precies eruit gaat zien, wordt geregeld in lagere regelgeving. Daarnaast krijgen melders van een inbreuk op diverse terreinen van het recht van de Europese Unie bescherming. Een Europese richtlijn verplicht Nederland tot de betere bescherming van klokkenluiders.

Bewijslast verschuift

Melders die benadeeld zijn hoeven straks bijvoorbeeld niet meer aan te tonen dat zij benadeeld zijn vanwege hun melding. De bewijslast verschuift naar de werkgever. Die zal moeten aan-

tonen dat de benadeling niets met de melding te maken heeft. De Europese Richtlijn 2019/1937, zoals de klokkenluidersrichtlijn formeel heet, had uiterlijk 17 december 2021 geïmplementeerd moeten zijn door wetgeving van de lidstaten. De Tweede Kamer had de wet pas op 20 december 2022 aangenomen.

Begrip zzp’er wordt verduidelijkt

Wanneer is iemand een zelfstandige en wanneer een werknemer? Al jaren is daar gesteggel over. Het kabinet komt met een nieuwe wet die duidelijkheid moet geven. Ook het fiscale verschil tussen zzp’ers en werknemers wordt kleiner.

Voor werkgevers is het soms aantrekkelijker om zzp’ers in te schakelen dan personeel aan te nemen. Zelfstandigen zijn bijvoorbeeld goedkoper. Het kabinet wil het verschil tussen deze twee groepen verkleinen door de zelfstandigenaftrek sneller en verder af te bouwen, zoals is aangekondigd in het Belastingplan 2023. Daarnaast gaat het er nu wettelijk van komen dat zzp’ers zich moeten verzekeren tegen arbeidsongeschiktheid. Ook mogen ze toevoegingen aan de oudedagsreserve (FOR) niet meer fiscaal aftrekken. Dat schrijven minister Karien van Gennip (CDA) van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Marnix van Rij, CDA-staatssecretaris van Fiscaliteit en Belastingdienst in een Kamerbrief. Hun verwachting is dat zelfstandigen door deze maatregelen hun prijs omhooggooien, waardoor de financiële prikkel voor bedrijven om te kiezen voor een zzp’er in plaats van een werknemer wordt verkleind.

Een aantal zzp’ers wordt niet alleen duurder, maar zal ook steviger kunnen onderhandelen over hun arbeidsvoorwaarden. Zzp’ers die zij-aan-zij werken met medewerkers of een inkomen hebben rond het minimumloon, mochten al vanaf 2019 van de Autoriteit Consument & Markt (ACM) in een collectief onderhandelen. Daardoor staan ze sterker en kunnen ze betere arbeidsvoorwaarden eisen. Daarnaast gaat het kabinet duidelijker maken wanneer er sprake is van een arbeidsrelatie (en iemand dus wordt gezien als werknemer) of een zelfstandige.

Wetsvoorstel komt begin 2024 Het kabinet gaat ‘werken in dienst van’ beter definiëren. Dat gaat het doen aan de hand van eerdere rechtelijke uitspraken tegen maaltijdbezorgdienst Deliveroo en taxibedrijf Uberen in samenwerking met vakbonden, zzp- en werkgeversorganisaties. De aanpassing wordt uitgewerkt in een wetsvoorstel. De verwachting is dat de internetconsultatie hierover van de zomer komt. Het wetsvoorstel komt dan begin 2024 naar de Tweede Kamer, zodat het voor 1 januari 2025 in werking kan treden. Met deze verduidelijking kan de Belastingdienst gaan handhaven tegen zogenoemde schijnzelfstandigen.

Nieuwe uitzend-cao

Uitzendkrachten krijgen arbeidsvoorwaarden die meer gelijkwaardig zijn aan die van werknemers die in dienst zijn van het bedrijf. Dat is afgesproken in de nieuwe Cao voor Uitzendkrachten die op 1 januari 2023 is ingegaan.

De nieuwe cao – die is uitonderhandeld tussen brancheverenigingen NBBU en ABU en de vakbonden FNV, CNV en De Unie – heeft ook gevolgen voor de inleners van de uitzendkrachten. Zo is het vanaf 1 juli 2023 niet meer mogelijk om een uitzendkracht te ontslaan als hij of zij ziek is. In de praktijk was dat wel gangbaar. De uitzendovereenkomst loopt voortaan bij ziekte door tot de overeengekomen einddatum.

Ervaren uitzendkrachten duurder Een andere wijziging die invloed heeft op de inleners, is dat uitzendkrachten met relevante werkervaring duurder worden. Dat komt doordat zij dan niet meer in de laagste trede van de functieschaal ingeschaald mogen worden.

Uitzendkrachten moeten voortaan ook worden meegenomen in de periodieke loonsverhogingen. Dat geldt ook als een uitzendkracht binnen negen maanden weer terugkeert naar dezelfde inlener. Ook deze wijziging gaat niet meteen in, maar pas per 1 juli.

Meer zeggenschap over werktijden Tot slot krijgen uitzendkrachten meer zeggenschap over hun werktijden. De uitzendkracht moet van te voren zijn beschikbaarheid doorgeven en dat wordt leidend bij het inroosteren. Alleen met instemming van de uitzendkracht kan het rooster veranderen.

5 opties om medewerkers met financiële stress te helpen

Hoge energieprijzen en inflatie leiden tot meer geldzorgen onder medewerkers en veel werkgevers willen iets doen om te helpen. Werkgeversvereniging AWVN onderzocht welke praktische maatregelen populair zijn.

Liefst 71 procent van de werkgevers is bereid iets extra’s te doen voor medewerkers met financiële stress, concludeert AWVN in een onderzoek naar geldzorgen onder medewerkers bij 175 bedrijven. 24 procent van de medewerkers heeft te maken met financiële problemen. Werkgevers signaleren dit door gesprekken op de werkvloer of door verzoeken om hoger loon of een hogere reiskostenvergoeding. Als je medewerkers een handje wilt helpen op financieel vlak zijn er verschillende mogelijkheden:

1. Keer een (eenmalige) geldsom uit Het eenmaal uitkeren van een (bruto) geldbedrag blijkt het populairst. 40 procent van de werkgevers kiest voor deze optie. Dat doen ze via het brutoloon (24 procent) of via de werkkostenregeling (16 procent). De meeste werkgevers (62 procent) kijken niet hoeveel werknemers al verdienen; iedereen krijgt dan hetzelfde bedrag

uitgekeerd. 28 procent van de werkgevers uit het onderzoek kiest voor een bedrag tussen de 200 en 500 euro. 22 procent kiest voor een geldsom tussen de 500 en 1000 euro.

2. Bied een budgetcoach aan Je kunt er ook voor kiezen om een budgetcoach aan te bieden, net als 38 procent van de werkgevers uit het AWVN-onderzoek. Medewerkers hoeven die hulp dan niet extern te zoeken.

3. Verhoog het loon Minder dan een kwart van de werkgevers (23 procent) vindt het verhogen van het loon een goede optie. Een structurele loonsverhoging heeft doorgaans meer financiële impact dan een eenmalige uitkering. Daarom kiezen werkgevers liever voor een eenmalige actie. Daarnaast hebben sommige werkgevers ook last van de inflatie.

4. Verhoog de reiskostenvergoeding De stijgende benzinekosten kunnen zwaar wegen op medewerkers. 23 procent van de werkgevers kiest voor een hogere reiskostenvergoeding als passende maatregel bij geldzorgen.

5. Bied meer uren aan Natuurlijk kun je met leidinggevenden bespreken of medewerkers meer zouden kunnen werken. Zijn er makkelijke taken die medewerkers kunnen oppakken om zo meer loon te verdienen, zonder dat die medewerkers nog meer stress zullen ervaren? 15 procent van de werkgevers probeert medewerkers op die manier te helpen bij financiele zorgen.

Meer tips? Op www.financieelfittewerknemers.nl staat alles over het initiatief van het ministerie van Financiën om werkgevers verder te helpen met allerlei tools en materialen op dit vlak.

In deze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

De belofte van een vacaturetekst

De afgelopen jaren zijn er in deze rubriek allerhande beloftes langsgekomen. Toch heb ik tot nu toe nog bijzonder weinig aandacht besteed aan de omgeving waarin werkgevers hun grootste beloftes plegen te doen, namelijk in de vacaturetekst. Zeker in deze tijden van grote tekorten wordt werkelijk alles uit de kast gehaald om talent te verleiden. TikTok, Instagram, podcasts, open dagen, strakke websites met allerhande kekke video’s, noem maar op. In het gros van de gevallen word je echter toch weer gewoon verwezen naar een klassieke vacaturetekst, waarin als vanouds vooral veel van de kandidaat wordt geëist. Social media mag dan een ideaalbeeld schetsen, in de platte tekst gaat het zoals altijd over welke diploma’s je op je naam moet hebben, welke ervaring je minimaal moet hebben en wat je allemaal moet kunnen. Vaak in de vorm van een gortdroge tekst. En dat terwijl er steeds meer stemmen opgaan om juist minder naar diploma’s en ervaring te kijken en veel meer naar welke competenties en talenten iemand meeneemt.

Diploma’s

Natuurlijk heb je voor bepaalde functies diploma’s en ervaring nodig, maar waarom wordt daar nog steeds zoveel waarde aan gehecht en zoveel tekst aan besteed? Iedereen weet dat een accountant een diploma nodig heeft, net als een docent Nederlands of een cardioloog. Willen we de arbeidsmarkt in Nederland écht veranderen, dan is het wellicht handig en slim om te starten met een ander soort beschrijving van de vacatures. Waarom altijd zoveel tekst, waarom zo uitgebreid en saai? Hou het liever kort en bondig, verleid mensen met wat ze leuk vinden en dus graag lezen of zien.

Als neerlandicus ben ik uiteraard dol op tekst, maar dan wel tekst die goed, scherp en aantrekkelijk is geschreven. Of het nu gaat om een roman, een gedicht of een vacature, mensen meenemen in je tekst en verleiden is in alle gevallen even belangrijk. En als je vindt dat een klassiek geschreven tekst niet past bij je doelgroep, gebruik dan vooral andere middelen. Die zijn er de laatste jaren in overvloed: social media, filmpjes, influencers, noem maar op.

Of moeten we het radicaal over een andere boeg gooien? De vernieuwende ‘chatbot’ ChatGPT schrijft op basis van jouw vraag nieuwe teksten gebaseerd op bestaande data. Waarom

het schrijven van vacatureteksten niet uitbesteden aan ChatGPT? Menig recruiter zie je nu al verheugd opveren. Deze app zou hen mooi kunnen helpen bij het produceren van écht wervende teksten. Want met een simpele opdracht produceert deze chatbot immers elke tekst die je maar wenst. Dus ook vacatureteksten die, als het goed is, precies zijn afgestemd op wat de lezer graag wil zien.

Algoritme

Maar vergeet niet dat deze app niet meer is dan een algoritme. ChatGPT zoekt in het grote aanbod van teksten die door mensen zijn gemaakt, naar patronen en combinaties die succesvol zijn. Zoals voormalig hoogleraar innovatie Ronald van der Vorst onlangs in het FD schreef: ‘[...] wat tovenarij lijkt, is in feite niets meer dan een geavanceerde goocheltruc. [...] Net als een goede goochelaar laten we ons door de machine het zand in de ogen strooien.’

Kortom, zo’n ding zal ook niet dé oplossing brengen. Wil je toch vacatureteksten blijven schrijven, zorg dan liever dat je je heel goed inleeft in je doelgroep. Wees op de hoogte van wat hen boeit, wat hun drijfveren zijn. En schrijf een korte en bondige tekst met een kop en staart. Natuurlijk moet die waarachtig en betrouwbaar zijn, maar om schrijver F. Springer te citeren: ‘De waarheid schuilt niet in de feiten, maar in het mooiste verhaal.’

Toch nog even terug naar de vacatureteksten: die gaan hier in het gros van de gevallen helemaal niet over. Het blijven vooral klassieke gevallen van eisen en plichten, die overigens steeds vaker wel in mooie bewoordingen worden geschreven, maar om nou te zeggen dat het allemaal al anders is? Nee.

Joost Schrage eigenaar van Merken & Werken

‘Cultuur bouw je van binnenuit’

Met een nieuw logo en nieuwe merkpositionering vaart Center Parcs sinds dit jaar officieel een nieuwe koers. Vele jaren hard werken gingen hieraan vooraf. Hoe vertaal je zo’n nieuwe, veelomvattende strategie naar HRbeleid en wat is daarin het belang van cultuur? CHRO Marcel Berghuis vertelt hierover en benoemt zijn belangrijkste uitdagingen.

Tekst Marloes Oelen Beeld Guido Benschop

Vernieuwing van bestaande parken, focus op duurzaam toerisme en maatschappelijk verantwoord ondernemen en geografische groei. Het zijn de kernwoorden van de nieuwe organisatiestrategie van Center Parcs, in 2021 al gevat in het plan ‘Reinvention 2025’. Het nieuwe logo en de nieuwe merkidentiteit zijn in januari gelanceerd, maar zo’n nieuwe organisatiestrategie komt natuurlijk niet uit de lucht vallen en vergt een flinke voorbereiding. Aan de implementatie is al jarenlang gewerkt en tijdens de coronacrisis zijn verschillende parken al vernieuwd. Ook de roadmap voor HR ligt sinds 2021 al klaar, vertelt Marcel Berghuis, CHRO bij Center Parcs Europe. “De samenleving is meer dan ooit voortdurend in verandering, denk aan de covid-crisis en de oorlog in Oekraïne. Op die verandering moet je als bedrijf anticiperen. Het is natuurlijk heel makkelijk om een strategie te formuleren, maar hoe zet je dat om in daadwerkelijke actie? Hoe maak je jouw bedrijf echt onderscheidend?”, vertelt Berghuis. Voor hem is het glashelder dat de cultuur van de organisatie daarin essentieel is. “Center Parcs is een hospitalitybedrijf. De mate van kwaliteit van onze organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de kwaliteit van onze medewerkers. Het onderscheidend vermogen ligt bij je mensen, daar zit de cultuur. En een cultuur bouw je niet van bovenaf, maar juist van binnenuit. Center Parcs heeft een sterke familiecultuur, daar zijn we trots op en die willen we behouden. Dat verhaal willen we meer naar buiten brengen.”

GECENTRALISEERDE HR-AANPAK

In zijn rol als CHRO is Marcel Berghuis verantwoordelijk voor de HR-tak van Center Parcs, dat bestaat uit 29 vakantieparken verdeeld over Nederland, België, Duitsland en Frankrijk. In totaal werken er zo’n 9.000 medewerkers, van wie zo’n 100 in een HR-functie. Ieder land heeft een eigen HR-directeur, per park is er een HR-manager en een HR-officer. Een Europese afdeling houdt zich bezig met meer generieke zaken als learning and development, talentmanagement, employee engagement en employer branding. “Sommige thema’s pakken we Europees aan, andere juist weer heel lokaal. Vaak geldt dat je op Europees niveau de toon zet, de invulling doe je lokaal”, vertelt Berghuis. “Een goed voorbeeld is het werven van nieuwe medewerkers. Natuurlijk hebben we een website met vacatures en is er een eenduidig recruitmentproces ingericht, maar de daadwerkelijke recruitmentaanpak verschilt van park tot park. Vaak zijn we veel succesvoller in het werven van nieuwe medewerkers op de lokale banenmarkt, daar moet je staan. En ook de omstandigheden per park verschillen, neem bijvoorbeeld Center Parcs Port Zélande in Zuid-Holland met de dichtstbijzijnde woonplaats in Spijkenisse. Voor veel mensen betekent dit dat ze minimaal een uur in de bus moeten zitten om bij het werk te komen, dus daar zoekt het HR-team naar maatwerk en regelen we vervoer voor medewerkers. Op andere parken werken we met arbeidsmigranten en daar is huisvesting weer een thema.”

KRAPPE ARBEIDSMARKT

Uit de voorbeelden die Berghuis geeft, blijkt al dat ook het aantrekken en behouden van medewerkers voor Center Parcs een uitdaging is. “Ook bij ons is er eigenlijk in alle functies sprake van krapte, of het nu gaat om de housekeeping of de digitale afdeling. Dus moeten we creatief zijn in onze acties. Op lokaal niveau experimenteren we met verschillende initiatieven, zo was er een pilot met boomerang recruitment waarbij we mensen terugvragen die uit dienst zijn gegaan. Dit leidde niet tot een enorm hoge conversie, maar we merkten wel dat mensen het heel leuk vinden dat ze weer benaderd worden. Ze wilden dan zelf niet terugkeren, maar kenden nog wel iemand die wel interesse had”, vertelt Berghuis. En wat betreft arbeidsvoorwaarden wordt gezocht naar creatieve oplossingen. “Voor de lagere functies hebben we de salarissen met 10 procent opgehoogd; dat deden we al voor de energiecrisis overigens. Maar we kijken ook naar hoe we het aanbieden van de faciliteiten inzetten om onze medewerkers iets terug te geven, bijvoorbeeld door ze gebruik te laten maken laten van een cottage of met het gezin de zwemparadijzen te laten bezoeken.”

“Daarnaast werkten we regelmatig met kleine contracten; medewerkers wilden wel meer werken maar dat was simpelweg niet mogelijk. Daarin zijn we veel flexibeler geworden. Bijvoorbeeld door het aanbieden van verschillende functies: iemand kan in de ochtend in housekeeping werken en in de middag in het restaurant. Ook zorgt de nieuwe strategie ervoor dat we

andere uren kunnen aanbieden. Voorheen verhuurden we onze cottages voor een lang weekend, een week of een midweek. De gast kon enkel aankomen of vertrekken op maandag en vrijdag. Nu kunnen onze bezoekers zelf bepalen op basis van de behoefte wanneer ze in- en uitchecken. Dat betekent ook dat we het aantal uren van de housekeepers kunnen aanpassen. Voorheen was 11 uur het maximaal aantal uren dat we konden aanbieden, nu kan dat tot aan 32 uur.”

OUTSOURCEN VAN HR-PROCESSEN

Mooie voorbeelden om meer mensen aan te trekken, maar daarmee ben je er niet, stelt Berghuis. “De faciliteiten moeten goed zijn, de systemen moeten werken. Voor iedereen versimpelden we het sollicitatieproces, zodat je sneller kunt reageren op sollicitaties. Iemand die solliciteert wil niet twee weken wachten op een reactie. Digitalisering speelt daar een belangrijke rol in. In 2023 zoeken we 3.000 nieuwe medewerkers, van wie er 1.200 aan de slag gaan in Nederlandse parken. Dat zijn enorme aantallen, dus je moet de infrastructuur hebben om dat aan te kunnen. Daarbij wil je niet dat de HR-afdeling op het park vooral druk is met transactionele zaken. Zij kwamen voorheen te weinig toe aan hun echte rol van HR.” Daarom koos Berghuis voor outsourcing van administratieve HR-processen, waaronder salarisadministratie. Hoe maak je de keuze voor het platform dat bij jouw organisatiedoelstellingen aansluit?

“Stap één is kijken waar we als organisatie goed in zijn en waar de risico’s liggen, stap twee is kijken met wie je al samenwerkt en met wie je goede ervaringen hebt. En tot slot zocht ik naar maatwerk voor onze organisatie. Onze softwareleverancier Visma YouServe heeft ons begeleid in de introductie van manager self service, employee self service en het outsourcen van onze payroll. Hierdoor heeft HR geen omkijken meer naar een scala aan administratieve zaken en medewerkers en leidinggevenden kunnen zelf hun zaken regelen. Voor iedereen dus een win-winsituatie.”

‘Als je wilt innoveren, moet je de wereld van buiten naar binnen halen’

OVER MARCEL BERGHUIS

2020 – nu: CHRO Center Parcs Europe

2019 – 2020: Interim manager en zelfstandig consultant

2012 – 2019: HR Director RTL Nederland

2005 – 2011: HR Program Manager Mediq

2002 – 2005: HR Manager Publicis

1997 – 2002: HR Consultant FunktieMediair

CULTUUR EN LEIDERSCHAP

Nog even terug naar de nieuwe strategie. Hoe zet je die om in HR-beleid dat iedereen ook begrijpt? “Een goed voorbeeld is onze transitie van performance management naar voortdurende ontwikkeling. Onze gasten geven ons dagelijks feedback en dit houden we nauwlettend in de gaten, daar anticiperen we op. Waarom doen we dat niet bij onze eigen medewerkers? Dus er is meer aandacht voor feedback, in de vorm van dialoog in plaats van beoordeling. Het gaat om naar elkaar luisteren en bespreken waar je je kunt ontwikkelen. Hiervoor bieden we ook gericht workshops aan, om bijvoorbeeld beter te leren luisteren en elkaar beter feedback te geven. Door je bewust te zijn van je eigen valkuilen, leer je hoe je daaraan kunt werken en er actief naar kunt handelen”, vertelt Berghuis, die zelf eind december zijn eigen ontwikkelgesprek voerde met zijn leidinggevende. “Mijn valkuil is dat ik toekomstgericht ben, ik ben niet van het terugblikken. Daarmee creëer je beweging en versnelling. Maar niet iedereen is al op die trein gesprongen en gaat mee in mijn snelheid van handelen. Dus dat is voor mij een aandachtspunt. Hierover ben ik ook transparant naar het team, daar ben ik op aanspreekbaar.”

De belangrijkste waarden vanuit de organisatiestrategie zijn vastgelegd in de negen leiderschapsprincipes die terugkomen in diverse leiderschapsprogramma’s. “Leiders moeten hierin getraind worden”, zegt Berghuis. “Medewerkers bepalen de cultuur van de organisatie, maar de kwaliteit van je medewerkers wordt in belangrijke mate weer bepaald door leidinggevenden. Niet voor niets krijgt leiderschapsontwikkeling veel prioriteit in 2023. Een verandering in organisatiestrategie moet je niet alleen presenteren, dat moet gaan leven. Zodat we zelf de veranderingen in de organisatie bewerkstelligen die we beogen. Aan onze gasten doen we verschillende beloftes in wat wij voor hen willen betekenen. Die visie moeten leidinggevenden

ook begrijpen, anders weten ze niet hoe ze hun mensen moeten inspireren, meenemen en motiveren.”

DESIGN THINKING

De rol van de HR-teams in deze hele transitie is overduidelijk, stelt Berghuis: “Zonder de juiste HR-mensen op de parken wordt het allemaal erg ingewikkeld. Zij zijn onmisbaar bij het uitdragen van de cultuur, het leiderschap en het begeleiden en coachen van leidinggevenden. Ik sta voor een sterke HR-community en daarmee bedoel ik dat het essentieel is dat we kennis uitwisselen, elkaar begrijpen en aan elkaar duidelijk maken waar we voor staan.” Niet altijd een eenvoudige taak, merkt hij, want teams zijn in de eerste plaats gericht op het eigen land of eigen park. Daarnaast was het door de coronacrisis lang niet mogelijk om fysieke bijeenkomsten te organiseren. Onlangs kon het weer en kwamen de verschillende HR’ers van Center Parcs bij elkaar in een Europees netwerk om te spreken over de HR-roadmap, maar ook om te inspireren en samen aan de slag te gaan. Berghuis organiseerde een sessie design thinking, een methode die in de basis is bedoeld om op een innovatieve manier nieuwe producten of diensten te ontwikkelen waarbij de eindgebruiker centraal staat, maar ook steeds meer wordt toegepast als methode om aan de slag te gaan met fundamentele vraagstukken in de organisatie. “Uit ons jaarlijks engagement-onderzoek, waarin we de e-NPS meten, kwam de beloningsstructuur naar voren als verbeterpunt. Tijdens de sessie was dit een thema: hoe kunnen we de rewarding verbeteren, zonder direct te zeggen dat we de salarissen gaan verhogen? Zo probeer ik mijn team te inspireren. Center Parcs bestaat al heel lang, we moeten blijven vernieuwen en dat is soms best lastig. Design thinking is weliswaar een techniek vanuit product development, maar gericht op het oplossen van problemen en daardoor goed toe te passen voor HR. Als je wilt innoveren, moet je de wereld van buiten naar binnen halen.”

Verzuim en verantwoordelijkheid

Ik schrijf deze column terwijl ik, geveld door een stevige verkoudheid, met mijn voeten op de bank lig. Of ik daarvoor ‘thuisgebleven’ ben zul je je afvragen? Nee dus, geholpen door het hybride werken heb ik gewoon doorgewerkt. Te druk om ziek te zijn. Iets waar ik toch niet echt trots op ben en wat mij een stevig gefronste blik van mijn partner oplevert. Een recordaantal medewerkers melde zich in 2022 ziek. Voor het eerst in twintig jaar komt het ziektepercentage uit op ruim 5 procent. In het eerste kwartaal van 2022 steeg het percentage zelfs naar 6,3 procent, het hoogste verzuimcijfer dat het CBS ooit heeft gemeten.

De gewone griep en verkoudheid – wie hield er nog rekening mee na twee jaren van coronageweld? – zijn nog altijd goed voor de meeste ziekmeldingen: 43 procent van het totaal. Niet alleen het verzuimpercentage, ook de verzuimduur nam toe. Gemiddeld bleef 10 procent van de medewerkers na ziekmelding langer dan zes weken thuis, vaak door psychische klachten. Naast uiteraard omgevingsfactoren, zwaardere arbeidsomstandigheden leiden tot meer ziekteverzuim, speelt psychosociale arbeidsbelasting een belangrijke rol. Uit een trendanalyse van TNO blijkt dat hierdoor de verzuimduur gemiddeld elf dagen is gestegen in de laatste tien jaar.

Betrokkenheid

In een van mijn columns heb ik eerder een lans gebroken voor een breder HR-beleid en het stimuleren van een gezonde levensstijl. Gezonde en fitte medewerkers zijn immers minder vaak ziek. Ik investeer flink in ons ‘FIT’programma. We zorgen voor ontspanning op het werk, stimuleren om vakantiedagen op te nemen, er is fruit en gelegenheid om te sporten. Dit programma heeft zeker zijn effect, het wordt gewaardeerd door onze medewerkers en zorgt voor meer betrokkenheid bij elkaar. En juist deze betrokkenheid blijkt een belangrijke factor van invloed op het ziekteverzuim. Betrokken medewerkers zijn tot wel 50 procent minder afwezig door ziekte. In kleinere organisaties is het verzuim lager, een feit dat ook in verband wordt gebracht met meer betrokkenheid in die organisaties.

Uit onze laatste risicoanalyse blijkt dat ook ons verantwoordelijkheidsgevoel ons nog steeds parten speelt. Medewerkers voelen zich schuldig om vrij te nemen, er is immers altijd genoeg werk. Daarnaast is ruimte voor ontwikkeling in onze organisatie een factor die het verzuim positief beïnvloedt. Deze aspecten vragen om een ‘intermenselijk’ fitte organisatie. Een transparante organisatie, waar duidelijk is wat we van elkaar verwachten. Waar medewerkers daarnaast afwisseling in hun werk hebben, erkenning en ondersteuning krijgen en er wordt geïnvesteerd in hun ontwikkeling. Kortom: een cultuur van vertrouwen waarin medewerkers met plezier werken.

Het gevaar van hybride werken

Dat perspectief nodigt dan toch weer uit tot reflectie op mijn eigen gedrag. Waarom lig ik ziek te werken op de bank? En welk voorbeeldgedrag laat ik daarmee zien? Ik weet het antwoord wel… En hoewel het hybride werken ons veel goeds heeft gebracht, meer flexibiliteit en een mogelijkheid tot een betere combinatie van werk en privé, schuilt er dus ook een gevaar: ongelimiteerd toegang tot werk in mijn eigen quarantaineomgeving. Toch iets om over na te denken. Ik hoop dat jullie een beetje op elkaar en jullie medewerkers letten in 2023 en binnen het alom aanwezige verantwoordelijkheidsgevoel ‘de boel gewoon de boel’ eens zullen laten.

Petra Tito Managing partner Consulting en voormalig CHRO Deloitte NL

DE WETSWIJZIGINGEN VOOR 2023

Dit is er per 1 januari veranderd voor HR

Aan

het begin van het nieuwe jaar zijn er verschillende wetswijzigingen in werking getreden. PW. heeft de belangrijkste wijzigingen voor HR op een rij gezet.

Tekst Nicolette van den Hout

Wijziging Participatiewet

De Participatiewet is aangepast om belemmeringen bij werkgevers weg te nemen. Daardoor moet het makkelijker worden om iemand met een arbeidsbeperking aan te nemen. Zo moet vanaf 1 januari 2023 het aanvragen van subsidies of hulpmiddelen bij elke gemeente hetzelfde zijn. Tot voor kort verschilde namelijk per gemeente wat ze aan administratie opvroegen aan werknemer en -gever voor het aanvragen van loonkostensubsidie. Dat is met de wijziging geharmoniseerd. Dit geldt ook voor de regels rondom een proefplaatsing.

Verder komt er één methode om de loonwaarde van een medewerker te berekenen. Dat waren er zes. Op basis van deze loonwaardemeting wordt vastgesteld of een of loonkostensubsidie wordt toegekend.

Tot slot komt er een expliciet aanvraagrecht voor persoonlijke ondersteuning op maat. Vanuit de Participatiewet is geregeld dat medewerkers met een beperking ondersteuning kunnen aanvragen. Dat kan gaan om een jobcoach of om het aanpassen van de werkplek. Maar uit de wetevaluatie blijkt dat een deel van de gemeenten terughoudend is met de inzet van dergelijke persoonlijke ondersteuning. Daar moet nu verandering in komen. Voortaan kan zowel de werknemer als -gever ondersteuning aanvragen voor de medewerker.

Diversiteit aan de top

Vanaf 1 januari geldt de rapportageverplichting over genderdiversiteit binnen bedrijven. Deze verplichting vloeit voort uit de Wet ingroeiquotum en streefcijfers die op 1 januari 2022 is ingegaan. Doel van

de wet is de verhouding tussen vrouwen en mannen in de (sub)top van grote bedrijven evenwichtiger te maken. Dit betekent voor beursgenoteerde bedrijven dat de raad van commissarissen voor ten minste een derde uit vrouwen en ten minste een derde uit mannen moet bestaan. Dit quotum gaat gelden vanaf het moment dat ze een nieuwe benoeming moeten doen.

Grote vennootschappen (met 250 werknemers of meer en een omzet van meer dan 40 miljoen euro) moeten streefcijfers voor genderdiversiteit opstellen en een plan van aanpak maken om die te realiseren. Dit moeten ze, samen met hun huidige man-vrouwverhouding, jaarlijks rapporteren aan de Sociaal-Economische Raad (SER). Deze rapportageverplichting is ingegaan op 1 januari. Voor oktober 2023 moet het rapport ingediend zijn over het boekjaar 2022.

De SER maakt de doelen, streefcijfers en resultaten van bedrijven eens per jaar openbaar, evenals de maatregelen die bedrijven nemen. Op de site van de SER vind je een stappenplan hoe je aan de slag kunt gaan met diversiteit in de (sub)top.

Verhoging minimumloon

Het minimumloon is gestegen met 10,15 procent. Dat betekent dat een 21-jarige een minimumloon ontvangt van 14 euro

per uur. Deze forse verhoging heeft gevolgen voor het hele loongebouw. Zo zullen de onderste loonschalen ook mee moeten stijgen om de differentiatie te houden. Ook de premies die je als werkgever betaalt, zullen door de loonsverhoging stijgen. Denk aan verzekeringen voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid, en voor ziektewetuitkeringen.

Reiskostenvergoeding

Het kabinet komt werknemers tegemoet door de onbelaste reiskostenvergoeding te verhogen. Al jaren is de standaardvergoeding 0,19 euro per kilometer, maar dit bedrag is niet dekkend vanwege stijgende benzinekosten. De onbelaste reisvergoeding zou al langzaam omhooggaan komende jaren, maar die verhoging is naar voren gehaald. De onbelaste reisvergoeding is per 1 januari 2023 0,21 euro per kilometer en stijgt per 1 januari 2024 naar 0,22 euro per kilometer.

Thuiswerkvergoeding

De fiscale vrijstelling voor een thuiswerkvergoeding is omhooggegaan. In 2022 was die vergoeding 2 euro; dat bedrag is gestegen naar 2,15 euro. Die stijging gebeurt op basis van een indexatie, die geen rekening heeft gehouden met de gestegen gasprijzen. Tijdens Prinsjesdag was er nog sprake van 2,13 euro, maar in de laatste update van de Belastingdienst is het verhoogd.

De forse verhoging van het minimumloon heeft gevolgen voor het hele loongebouw

Gebruikelijkloonregeling innovatieve start-ups

Om innovatieve start-ups te stimuleren, was voor hen vanaf 2017 de gebruikelijkloonregeling ingevoerd. Het gebruikelijk loon voor de aanmerkelijkbelanghouder van de start-up mocht dan vastgesteld worden op het wettelijke minimumloon. Na evaluatie blijkt dat de regeling weinig wordt gebruikt. Vanaf 1 januari is deze regeling dan ook vervallen.

Werkkostenregeling

In het Belastingplan dat op Prinsjesdag werd gepresenteerd, was het plan dat de vrije ruimte werd verhoogd met 0,22 procent. Tijdens de Algemene vergaderingen werd duidelijk dat de Tweede Kamer dit te laag vindt, gezien de huidige lasten voor ondernemers. Een motie om dit te verhogen werd aangenomen door de Kamer en overgenomen door de regering. Dit betekent dat in 2023 de vrije ruimte van de werkkostenregeling (WKR) voor de eerste 400.000 euro van de loonsom 3 procent is.

Keuze doorgeven voor de 30-procentregeling

In het Belastingplan 2023 zijn er twee wijzigingen aangekondigd wat betreft de 30-procentregeling. Met die regeling kunnen werknemers die vanuit een ander land naar Nederland komen om te werken, maximaal 30 procent van hun loon onbelast ontvangen. Dat geldt als tegemoetkoming voor de extra kosten die zij maken om hierheen te komen.

De eerste wijziging voor deze regeling is in 2023 ingegaan. En die is dat werkgevers een keuze moeten maken of zij de zogenoemde extraterritoriale kosten (huisvestingskosten en levensonderhoud) vergoe-

den op basis van werkelijke kosten (aan de hand van declaraties) of op basis van de 30-procentregeling. Die keuze maak je in het eerste loontijdvak van het kalenderjaar waarin je de extraterritoriale kosten vergoedt. De keuze geldt vanaf dan voor het hele kalenderjaar.

De tweede wijziging gaat vanaf 2024 in. Als je per 1 januari 2024 voor de toepassing van de 30-procentregeling hebt gekozen, dan is het maximumbedrag dat je gericht kunt vrijstellen gelijkgetrokken met de zogenoemde Balkenendenorm.

SLIM-subsidie verhoogd

Werkgevers kunnen ook dit jaar weer gebruik maken van de Stimuleringsregeling Leren en ontwikkelen in Mkb-ondernemingen (SLIM). De subsidiepot is voor 2023 verhoogd met 7,5 miljoen euro, waardoor het totaalpakket uitkomt op 16,5 miljoen euro. De regeling is bedoeld om medewerkers in het mkb te stimuleren om te blijven leren en ontwikkelen. Dat is bij het mkb minder vanzelfsprekend.

Op de site van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid vind je een stappenplan voor het indienen van een SLIM-aanvraag.

Transitievergoeding stijgt

Vanaf 1 januari is de maximale transitievergoeding 89.000 euro bruto. Of, als het jaarsalaris hoger is dan 89.000 euro, maximaal één brutojaarsalaris. Jaarlijks wordt op basis van een schatting van de ontwikkeling van de contractlonen het maximum aangepast. Zo was de maximale transitievergoeding in 2022 nog 86.000 euro.

Dat je dit maximale bedrag moet uitkeren komt niet zo vaak voor. De transitievergoeding wordt namelijk berekend aan de hand van het maandsalaris en het aantal dienstjaren. De vergoeding die je moet betalen als je het dienstverband beëindigt, is een derde maandsalaris per dienstjaar.

Meer wijzigingen

In de loop van 2023 zullen er meer wetswijzigingen in werking treden. Welke dat zijn, lees je op PWnet.nl.

De subsidiepot voor leren en ontwikelen in het mkb is verhoogd.

Ziekteverzuim: oorzaken en interventies

Het voorkomen en verlagen van ziekteverzuim staat prominent in de HR-agenda van vrijwel elke organisatie. Geen wonder, want verzuim is duur en het landelijke ziekteverzuim is met 5 procent aan de hoge kant. Welke vormen van verzuim zijn er en welke interventies kan HR inzetten? Een overzicht.

Jennifer Lijcklama à Nijeholt

Tekst

THEMA: ZIEKTEVERZUIM

De termen ‘ziek’ en ‘arbeidsongeschikt’ worden soms door elkaar gebruikt, maar de wetgever hanteert verschillende definities. De onderscheidende factor is tijd. Wanneer een werknemer een aantoonbare ziekte of gebrek heeft en daardoor niet in staat is om zijn eigen functie uit te voeren, is er sprake van ziekteverzuim. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen werkgebonden en niet-werkgebonden ziekteverzuim. Het ziekteverzuim duurt van de dag dat de werknemer zich ziekmeldt tot de dag dat hij volledig is hersteld of totdat het verzuim langer duurt dan 104 weken. Dat is het moment dat de loondoorbetalingsverplichting van de werkgever ophoudt.

Wanneer een werknemer na twee jaar nog niet in staat is zijn werk (volledig) te hervatten, wordt hij (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt verklaard. Arbeidsongeschikt wil zeggen dat iemand als gevolg van ziekte of gebreken met gangbare arbeid niet meer hetzelfde kan verdienen als gezonde personen met soortgelijke opleiding en ervaring.

Kort vs. lang verzuim

Het UWV hanteert een ziektegrens van vier weken. Is de werknemer minder dan vier weken ziek, dan hoeft hij alleen bij het UWV te worden aangemeld wanneer hij recht heeft op een Ziektewet-uitkering. Het is wel van belang de bedrijfsarts of de arbodienst alvast te informeren.

Wanneer de werknemer langer dan vier weken ziek is, maakt de bedrijfsarts in elk geval een afspraak met de werknemer. Daarnaast maakt de bedrijfsarts binnen zes weken een probleemanalyse. Vanaf dat moment wordt de werknemer aangemerkt als langdurig ziek. Naar aanleiding van de probleemanalyse zijn de werkgever en de

werknemer verplicht om een plan van aanpak op te stellen. Daarin staan afspraken over het doel van de re-integratie en de activiteiten die zullen worden uitgevoerd om dit doel te bereiken. Het plan van aanpak kan dus tussentijds worden aangepast.

Is de werknemer na 42 weken nog altijd niet volledig aan het werk, dan moet je hem aanmelden bij het UWV. Het einde van het eerste ziektejaar is dan in zicht.

Kortdurend ziekteverzuim

Frequent kortdurend verzuim kan een signaal zijn dat er meer aan de hand is. Dat er sprake is van werkstress, een conflict op de werkvloer, onvrede over het werk of het salaris of problemen in het privéleven van de werknemer. Wanneer die problemen niet worden aangepakt, is de kans groot dat kortdurend verzuim een voorbode is voor langdurig verzuim.

Mogelijke maatregelen tegen kort verzuim

Werkgevers kunnen de volgende maatregelen treffen om kortdurend ziekteverzuim tegen te gaan:

• Ga het gesprek aan. Als een werknemer zich regelmatig voor een korte duur ziekmeldt, is het verstandig om een gesprek met hem aan te gaan en te achterhalen wat de oorzaken kunnen zijn. Soms kan een kleine aanpassing in het werk veel oplossen.

• Zorg voor een verzuimprotocol. De werkgever maakt het ziekteverzuimbeleid duidelijk inzichtelijk en bespreekt de regels voor verzuim in het bedrijf. Medewerkers die zich bijvoorbeeld ziekmelden omdat hun kind ziek is, hebben feitelijk geen recht op loondoorbetaling tijdens ziekte. Aan hen moet duidelijk gemaakt worden dat

daar andere oplossingen voor zijn, zoals een vrije dag, (kortdurend) zorgverlof of calamiteitenverlof.

• Voer controles uit. Als een werkgever het vermoeden heeft dat een werknemer onterecht verzuimt, dan kan de werkgever, leidinggevende of collega zich op de hoogte stellen door de werknemer op het verpleegadres te bezoeken. Hij kan ook een spoedcontrole aanvragen bij de arbodienst hoewel steeds meer arbodiensten dit middel schuwen. Zorg er echter voor dat alle mogelijkheden van controle zijn beschreven in het ziekteverzuimbeleid, zodat subjectieve handelswijzen voorkomen worden.

• Verhoog de drempel. Ziekmelden gaat over het algemeen gemakkelijk per app, e-mail of via de partner. Het blijkt dat werknemers zich minder gemakkelijk ziekmelden als zij dit persoonlijk moeten doen bij hun leidinggevende en als ze taken en opdrachten moeten doorgeven die niet kunnen blijven liggen.

• Stel wachtdagen in. Een werkgever kan bepalen om de eerste twee ziektedagen geen loon door te betalen.

• Betaal een verzuimbonus. Een werkgever kan ervoor kiezen om een verzuimbonus in te voeren. Ziekte kun je niet voorkomen, maar verzuim misschien wel. Werknemers worden met een dergelijke bonus gestimuleerd om zich niet zomaar ziek te melden.

• Plan een (preventief) gesprek met de bedrijfsarts. Een werkgever kan een preventief gesprek plannen met de bedrijfsarts als een werknemer zich regelmatig ziekmeldt. De bedrijfsarts kan (objectief) beoordelen of er factoren zijn waardoor de werknemer zich vaak ziekmeldt.

Wet poortwachterverbetering

De Wet verbetering poortwachter heeft gezorgd voor een aantal regelingen op het gebied van re-integratie van zieke werknemers. Werkgevers en werknemers hebben een aantal verplichtingen, die al beginnen in de eerste week van de ziekmelding.

Eerste jaar ziekte

• Ziektegevallen moeten uiterlijk binnen een week na de eerste ziektedag worden gemeld bij de arbodienst of bedrijfsarts.

• Is de werknemer zes weken ziek, dan is er sprake van langdurig ziekteverzuim. Er moet dan door de bedrijfsarts of de arbodienst een probleemanalyse worden opgesteld. Hierin staat waarom de werknemer niet meer kan werken, wat zijn mogelijkheden zijn tot herstel en wanneer hij denkt het werk weer te kunnen hervatten.

• Soms is het verstandig om al eerder een afspraak met de bedrijfsarts of arbodienst in te plannen. Bijvoorbeeld als er sprake is van een conflict waardoor de werknemer zich heeft ziekgemeld. De werkgever en de werknemer kunnen dan van de termijn van zes weken afwijken. Dit moeten zij dan wel motiveren.

• Binnen acht weken na de ziekmelding of uiterlijk twee weken na het opstellen van de probleemanalyse moet de werkgever samen met de werknemer in gezamenlijk overleg een plan van aanpak opstellen. In dit plan staat opgenomen wat partijen gaan doen om de werkne-

mer weer aan het werk te krijgen.

• Het plan van aanpak moet schriftelijk worden vastgelegd en elke zes weken worden geëvalueerd.

• De werkgever moet een re-integratiedossier bijhouden. Dit is een samenvatting van alle activiteiten en afspraken die hebben plaatsgevonden om terugkeer na het werk mogelijk te maken.

• In de 42e week moet de werkgever de werknemer ziekmelden bij het UWV.

Tweede jaar ziekte

• De werkgever en de werknemer zijn verplicht om tussen week 46 en week 52 een eerstejaarsevaluatie op te maken. Hierin wordt het eerste ziektejaar geëvalueerd. Daarnaast maken de werkgever en de werknemer samen een afspraak welk re-integratieresultaat ze in het tweede ziektejaar willen behalen en hoe ze dat willen gaan doen.

• Is de werknemer na 20 maanden nog niet aan het werk, dan maken de werkgever en de werknemer samen een reintegratieverslag.

• In week 87 ontvangt de werknemer een uitnodiging voor het WIA-aanvraagformulier van het UWV. De werknemer moet dit formulier binnen drie weken terugsturen naar het UWV. Daarna beoordeelt het UWV het re-integratieverslag en keurt een WIA-keuring uit.

• Na 104 weken houdt de loondoorbetalingsverplichting van de werkgever op. De werknemer is dan (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt en ontvangt een WIAuitkering.

ZIEKTEVERZUIM IN CIJFERS

Volgens de meest recente tellingen van het Centraal Bureau van de Statistiek ligt het ziekteverzuim in Nederland op 5,0 procent (2022). In de jaren 2000 en 2001 was het voor het laatst zo hoog.

Verplichtingen werkgever en werknemer

Een werknemer is verplicht om mee te werken aan zijn re-integratie. Hij moet zich houden aan de regels rondom het verzuimverlof en hij is verplicht gehoor te geven aan een oproep van de bedrijfsarts. Als de werknemer zijn verplichting tot reintegreren niet nakomt, verliest hij zijn recht op loondoorbetaling.

Het opzegverbod tijdens de eerste twee jaren van ziekte is niet altijd van toepassing. Bijvoorbeeld als de werknemer zijn verplichtingen ten aanzien van re-integratie niet nakomt.

De werkgever is ook verplicht om samen met de werknemer te werken aan zijn reintegratie. Als de werkgever zijn verplichtingen rondom re-integratie niet nakomt, kan het UWV een loonsanctie opleggen. Dit betekent dat de periode van loondoorbetaling wordt verlengd met een maximale termijn van 52 weken.

Wanneer werkgever en werknemer beiden hun plichten verzaken, schuift de arbeidsongeschiktheidsbeoordeling op.

Op verzoek van de werkgever en de werknemer kan het moment van keuring voor de WIA worden uitgesteld. Dit is vooral zinvol als werkhervatting (eventueel in andere passende arbeid) op korte termijn te verwachten is.

Je mag een werknemer niet vragen naar aard en oorzaak van de ziekte

Ziekmelding

Wanneer een werknemer zich ziekmeldt, heeft de werkgever vragen: hoelang verwacht de werknemer afwezig te zijn, zijn er werkzaamheden die direct moeten worden overgenomen en waar is de werknemer te bereiken? De privacy van werknemers staat voorop en er zijn daarom strenge regels gesteld aan wat een werkgever wel, en wat hij vooral niet mag vragen.

Let op!

Je mag een werknemer niet vragen naar de aard en de oorzaak van de ziekte. Vertelt de werknemer het vrijwillig, leg het dan niet vast. Alleen een bedrijfsarts mag medische gegevens vastleggen.

Wat mag je wel vragen?

• Het telefoonnummer waarop de werknemer te bereiken is en zijn (verpleeg) adres;

• Hoelang de ziekte vermoedelijk gaat duren;

• Zijn lopende werkzaamheden en afspraken en of de werknemer iets van de werkzaamheden moet overdragen;

• Of de werknemer onder een van de vangnetbepalingen van de Ziektewet valt. Als dat zo is, dan betaalt het UWV zijn loon;

• Let op! Je mag niet vragen onder welke vangnetregeling de zieke werknemer valt.

• Als de werknemer twee maanden of langer in dienst is: of hij onder de noriskpolis valt voor werknemers met een arbeidsbeperking;

• Of de ziekte verband houdt met een arbeidsongeval. Let op! Je mag niet vragen of het verzuim werkgerelateerd is;

• Of er sprake is van een verkeersongeval met regresmogelijkheid. Dat houdt in dat je de kosten van het ziekteverzuim en de re-integratie mogelijk kan verhalen op de veroorzaker van het ongeval.

(Bron: Autoriteit Persoonsgegevens)

Loondoorbetaling

Zieke werknemers hebben de eerste twee jaar recht op loondoorbetaling. In het eerste jaar dat de werknemer ziek is, heeft hij recht op minimaal 70 procent van zijn loon. Als dit minder is dan het minimumloon, moet de werkgever dit aanvullen tot dat bedrag, in verhouding tot het aantal uren dat hij werkt. Ook de pensioenpremie en het vakantiegeld worden doorbetaald tijdens ziekte. Hoeveel procent van het loon wordt doorbetaald bij ziekte staat in de arbeidsovereenkomst of de cao. In de praktijk vullen veel werkgevers het percentage aan tot 100 procent van het laatst betaalde loon tijdens het eerste ziektejaar.

Ook in het tweede ziektejaar betaalt de werkgever minimaal 70 procent van het loon door. Het loon hoeft nu niet meer te worden aangevuld tot minimaal het minimumloon.

Let op! Het kabinet werkt aan wijzigingen voor de loondoorbetaling bij ziekte. De wijzigingen in een notendop:

VERZUIMSOORTEN

Wanneer het gaat om verzuim, is het belangrijk om te weten waar je mee te maken hebt: wit, grijs, zwart of roze verzuim.

• Witverzuim: als de medewerker een geldige reden heeft om niet te werken. Meestal is die reden medisch van aard: de werknemer is constateerbaar ziek.

• Grijsverzuim: de ziekmeldingen waarvan de legitimiteit twijfelachtig is. Vaak is de aanleiding tot de ziekmelding wel legitiem, bijvoorbeeld een verkoudheid of griep, maar de duur van het verzuim niet. De medewerker blijft langer thuis dan medisch gezien nodig is.

• Zwartverzuim: wanneer de medewerker geen goede reden heeft om niet te werken (fraudeverzuim), spreken we van zwart verzuim. Die zieke medewerker heeft bijvoorbeeld een bijbaan of is thuis de woning aan het verbouwen.

• Rozeverzuim: bij roze verzuim is de werknemer wel aan het werk, maar presteert hij niet meer zo goed, door een hoge werkdruk of hij werkt door terwijl hij griep heeft. Dit is op lange termijn een risico voor de gezondheid van de werknemer.

• Voor werkgevers wordt loondoorbetaling bij ziekte goedkoper door financiële tegemoetkoming.

• Het medisch advies van de bedrijfsarts bij de toets op de re-integratie inspanningen wordt leidend.

• Voor werknemers ontvangen mogelijk eerder een WIA-uitkering in plaats van loon.

• WIA-gerechtigden krijgen vijf jaar meer zekerheid over het behoud van hun WIA-uitkering als zij gaan werken.

(Bron: UWV/Rijksoverheid)

Opzegverbod bij ziekte

Als een werknemer ziek is, kan de werkgever de arbeidsovereenkomst in principe niet opzeggen, dat is de hoofdregel. Er geldt dan een opzegverbod.

In zes stappen de loonkloof aanpakken

Door de loonkloof tussen mannen en vrouwen aan te pakken, word je een aantrekkelijke werkgever. Maar hoe onderzoek je beloningsverschillen? En hoe trek je dat recht? PwC en ABN Amro geven vanuit hun ervaring tips.

Tekst Nicolette van den Hout

Waarom de loonkloof aanpakken?

‘Loonkloof? Die is er bij ons niet.’ Dat denkt bijna de helft van de werkgevers, blijkt uit onderzoek van vacaturesite Indeed. Toch worden vrouwen in het bedrijfsleven voor gelijkwaardig werk 6 procent minder betaald dan mannen, blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek. Grote kans dus dat dat in jouw bedrijf ook het geval is. Wie wil er nou werken voor een bedrijf dat mannen en vrouwen niet gelijk behandelt? Niemand toch? In tijden van arbeidskrapte kun je dat er niet bij hebben. Toch maar even die loonkloof onder de loep nemen dan.

Hoewel, ‘even’… Het aanpakken ervan is niet iets wat je zomaar even doet. Daar gaat zeker wel een paar weken, zo niet maanden, overheen, doordat er veel factoren zijn die tot een verschil kunnen leiden. Laat je niet ontmoedigen. Door de maatschappelijke ontwikkelingen is dit namelijk het uitgelezen moment om het onderzoek te starten. HR heeft hier een belangrijke rol in. Sterker nog, zonder HR komt het niet eens van de grond.

Onder andere advieskantoor PwC en de bank ABN Amro gingen je voor. Zij geven tips voor hoe je kunt onderzoeken of er een loonkloof is en hoe je een gelijk beloningsbeleid kunt invoeren. Namens PwC zijn dat Hayat Ihataren en Corien Determan. Ihataren is hoofd diversiteit en inclusie. Zij was betrokken bij het interne onderzoek van de loonkloof binnen PwC. Dieterman voert als directeur people and organisation beloningsonderzoeken uit bij klanten van PwC. Namens ABN Amro geeft Linda NekemanIJdema, executive legal reward consultant op de HR-afdeling, tips. Zij houdt zich bezig met gelijke beloning binnen de bank.

Stap 1: Lees je in, zorg voor mandaat

Voor HR zijn er verschillende redenen om het onderwerp te agenderen, volgens Nekeman-IJdema, Dieterman en Ihataren. Ten eerste omdat HR de data heeft om een loonkloofonderzoek te doen. Ten tweede omdat HR-professionals een belangrijke rol hebben om de organisatie een spiegel voor te houden, mede op basis van objectieve maatstaven, zegt Ihataren. “Daar waar sprake is van een beloningsverschil kunnen HR-professionals het onderwerp agenderen, zodat kan worden gekeken naar de oorzaken, zonder dat zij op de stoel van de leidinggevende gaan zitten. Het vinden van deze balans is cruciaal voor het succes.”

Nekeman-IJdema tipt om te beginnen met het opbouwen van kennis door je in te lezen in het onderwerp. “Zo is er een wezenlijk verschil tussen een loonkloof en gelijke beloning voor gelijk werk. Die begrippen worden in de media door elkaar gebruikt, maar het is belangrijk dat je weet dat daar een verschil in zit.” Daarover straks meer.

Daarnaast is het van belang dat je het mandaat krijgt om aan de slag te gaan, zegt Dieterman. “Je moet degene die over het geld gaat meehebben. Want: ben je bereid te acteren op de consequenties van de uitkomsten? Een correctie kost namelijk geld.”

Stap 2: Hoe overtuig je en hoe zet je het op de agenda?

Volgens Dieterman zijn er genoeg maatschappelijke en politieke ontwikkelingen om de urgentie duidelijk te maken.

Europese wetgeving

Zo hebben de Europese Raad en het Parlement in december een voorlopig akkoord bereikt om bedrijven te dwingen de loonkloof te dichten. In principe is het recht op gelijke beloning voor mannen en vrouwen bij gelijkwaardig werk al verankerd in het Verdrag van Rome. Maar de uitvoering ervan laat te wensen over. Daarom volgen er aanvullende regels.

Het plan is dat werkgevers met honderd of meer medewerkers informatie over hun loonkloof moeten geven aan ‘de bevoegde nationale autoriteit’ en aan de werknemers. Als de loonkloof groter is dan 5 procent en het niet is te rechtvaardigen, dan moet het bedrijf maatregelen nemen om het loonverschil op te lossen. Rechters kunnen die maatregelen ook afdwingen en compensatie toekennen aan werknemers. Het is een kwestie van tijd voordat dit plan via een richtlijn in de Nederlandse wet wordt verwerkt. Dan zal ook duidelijk worden wie de ‘bevoegde nationale autoriteit’ wordt.

Nederlandse wetgeving

Ook in de Nederlandse wet staat dat mannen en vrouwen gelijk beloond moeten

‘Er is een wezenlijk verschil tussen een loonkloof en gelijke beloning voor gelijk werk’

worden. Als de werknemer denkt dat dat bij hem of haar niet het geval is, ligt de bewijslast bij de werknemer om dat aan te tonen. Dat moet anders, vinden PvdA, GroenLinks, SP en 50PLUS. Zij hebben in 2019 een initiatiefwetsvoorstel voor gelijke beloning van vrouwen en mannen ingediend bij de Tweede Kamer. In het kort is hun plan dat ondernemingen met meer dan 250 werknemers door middel van een certificaat moeten bewijzen dat zij voor gelijk werk gelijk loon geven. Bedrijven met meer dan vijftig werknemers worden verplicht om informatie over de lonen te verstrekken aan de ondernemingsraad. In 2021 is er gedebatteerd over het wetsvoorstel. Daarbij zijn veel vragen gesteld aan de initiatiefnemers. Het vervolgdebat met de antwoorden moet nog komen.

De kans bestaat dat dit initiatiefwetsvoorstel wordt ingehaald door de Europese richtlijn, want die komt er hoe dan ook. Dieterman: “In voorbereiding van nieuwe wetgeving is het handig om een testrondje te maken om te kijken wat er anders moet, voordat het allemaal officieel wordt en rapportages ingeleverd moeten worden.”

Equal pay day en Wehkamp-zaak

En dan zijn er nog genoeg nieuws- en maatschappelijke aanleidingen waarbij je kunt aanhaken. Zo was het in november equal pay day, de dag waarop vrouwen symbolisch tot het eind van het jaar gratis werken door het loonverschil met mannen. In diezelfde maand schikte online warenhuis Wehkamp voor 113.000 euro met een medewerkster die een rechtszaak had aangespannen, omdat haar jongere, mannelijke collega met minder ervaring 1.000 euro per maand meer kreeg.

ESG

“Je kunt het ook op de agenda zetten vanuit de S van de ESG-criteria”, zegt Dieterman. ESG zijn milieu-, sociale en bestuurscriteria. Grotere bedrijven moeten vanaf 2024 rapporteren over duurzaamheid en

de ESG-criteria vormen daar de basis voor.

Stap 3: Besluit van tevoren wat je gaat doen als je een loonkloof vindt Dieterman: “Het is goed om voordat je begint met je loonkloofonderzoek te bepalen wat je met de uitkomst gaat doen. Want als je iets vindt, kun je je ogen er niet meer voor sluiten. De ondernemingsraad zal de uitkomst van het onderzoek ook willen weten; je zult dan wellicht interventies in je salarisrondes moeten doen. Bezin dus eer je begint.”

In deze fase kun je ook besluiten of je het onderzoek zelf gaat doen, of dat je het bij een externe partij gaat neerleggen. Grote bedrijven hebben vaak een grotere HR-afdeling, waarbij een intern onderzoek makkelijker kan dan bij een midden- of kleinbedrijf (mkb), waar doorgaans één HR-functionaris is.

Als je het uitbesteedt, kun je daarvoor bij praktisch ieder HR-adviesbureau, consultancy of advocatenkantoor terecht. Dieterman raadt aan om bij je keuze van een externe partij te kijken naar de kennis van (internationale) wetgeving en kennis van reporting. “Dit om ervoor te zorgen dat je in één keer een format neerzet dat ook toekomstbestendig is en dat je niet ieder jaar met een nieuwe versie bij je OR en bestuur aankomt.”

Stap 4: Onderzoek je huidige beloningsbeleid

Het voorwerk zit er dan op. Het onderzoek zelf kan starten door het onder de loep nemen van je huidige beloningsbeleid. Hier komt het verschil tussen de begrippen loonkloof en gelijke beloning terug. Nekeman-IJdema legt uit: “De loonkloof is het gemiddelde loon van mannen versus het gemiddelde loon van vrouwen. Grofweg is het zo dat als er meer mannen in hogere functieniveaus zitten, er ook meer mannen een hoger loon hebben. En dan zal er

sprake zijn van een loonkloof. Om de algemene loonkloof te bepalen, heb je daarom alleen de gegevens nodig van het salaris van mannen en het salaris van vrouwen.”

Bij het onderzoeken van het beloningsbeleid komt er meer kijken. “Als je je beloningsbeleid tegen het licht houdt, onderzoek je eigenlijk niet de loonkloof, maar of je gelijk werk of werk van gelijke waarde gelijk beloont”, vervolgt Nekeman-IJdema. “Dat stel je vast per functieniveau. Wij gebruiken daarvoor binnen de bank de HAYmethodiek. Daarvan is door het college van de Rechten van de Mens gezegd dat het een genderneutrale manier is om werk van gelijke waarde vast te stellen.” Eerst stel je vast of je beleid als zodanig genderneutraal is. Vervolgens ga je kijken hoe je beleid in de praktijk uitpakt. Dat doe je aan de hand van deze data:

• jaarlijkse en/of incidentele salarisverhogingen;

• benoemingen;

• promoties;

• bonussen.

Dieterman neemt daar deze data ook in mee:

• leeftijd;

• datum relevant diploma;

• aantal jaar van relevante werkervaring voor de functie;

• de afdeling waarop iemand werkt, om zo ook te kunnen zien of een administratie-collega meer krijgt dan haar mannelijke op een andere afdeling.

Ook binnen het mkb is het mogelijk om in kaart te brengen of het beloningsbeleid genderneutraal is en hoe dat beleid in de praktijk uitpakt, vinden Dieterman en Nekeman-IJdema. Dieterman zegt wel dat het binnen het mkb lastiger kan zijn om een analyse te maken, omdat er vaak niet meerdere mensen zijn die exact hetzelfde werk doen. “Toch is de discussie over functiehouders die veel op elkaar lijken qua taken en verantwoordelijkheden

relevant om te bespreken. Want: maakt het écht uit dat hij twaalf jaar later op de administratieafdeling kwam werken voor hoeveel zijn werk ons waard is? Of zou hij evenveel moeten krijgen als zijn vrouwelijke collega die er al 27 jaar werkt?”

Als er uit de analyse beloningsverschillen naar boven komen, ga je kijken of die zijn te verklaren. Verklaringen kunnen zijn: een herintreder of een omgeschoold persoon die net een carrièreswitch heeft gemaakt en daardoor een lager loon heeft dan je zou verwachten. Of iemand zit al jarenlang bij je bedrijf, heeft elk jaar loonsverhoging gehad en heeft daardoor een hoger salaris dan iemand in dezelfde functie. Of mensen hebben op papier dezelfde functie, maar blijken in de praktijk wel te verschillen. Neem bijvoorbeeld ITspecialisten, waarbij de één adviseert over algemene zaken en de ander over kwesties die specifieke schaarse kennis vereisen. “Dan kan het zijn dat ze dezelfde functietitel hebben en in dezelfde functieschaal zitten”, zegt Dieterman, “maar dat de IT’er met specifieke kennis voor jou en voor de buitenwereld meer waard is dan de kennis van zijn collega,

HAYAT IHATAREN

Hoofd diversiteit en inclusie

Zij was betrokken bij het interne onderzoek van de loonkloof binnen PwC.

CORIEN DIETERMAN

DirecteurPeople&Organisation

Zij voert beloningsonderzoeken uit bij klanten van PwC.

LINDA NEKEMAN-IJDEMA

Executivelegalrewardconsultant

opdeHR-afdelingvanABNAmro

Ze houdt zich bezig met de invoering van gelijke beloning binnen de bank.

die wijder verspreid is. Die schaarste en marktwaarde kan een aanleiding zijn om meer te betalen.”

Dieterman merkt dat veel verschillen te verklaren zijn - wat niet hetzelfde is als het rechtvaardigen ervan. “Wij zien veelal een representatieprobleem. Er zijn weinig vrouwen met evenveel ervaring in de hogere schalen als de mannen. Mannen hebben vaak langer in die hogere schaal gewerkt op een bepaald verantwoordelijkheidsniveau en meer salarisverhogingen gehad.”

Stap 5: Trek het verschil in beloning recht

Je kunt de loonkloof dichten door een loonsverhoging te geven aan degenen die achter zijn gebleven qua salaris. Je kunt ook vrouwen in hogere functieniveaus te benoemen, zegt Nekeman-IJdema. Voor managers ligt daar mede een rol om ervoor te zorgen dat iedereen gelijke kansen krijgt. Als vrouwen moeilijker doorstromen dan mannen, moet je uitzoeken waardoor dat is en het corrigeren. “Bij de bank zagen we dat vrouwen terughoudender waren om te solliciteren op hogere functieniveaus”, zegt Nekeman-IJdema. “Daarom hebben we de vacatureteksten aangepast, zodat deze zowel mannen als vrouwen aanspreken. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen meer geneigd zijn om letterlijk alle criteria af te lopen en minder snel solliciteren als zij aan één of meerdere criteria niet voldoen. Je kunt bijvoorbeeld in de vacaturetekst opnemen dat je iemand zoekt met ‘ruime managementervaring’ in plaats van ‘minimaal tien jaar managementervaring’.”

Je kunt ook een stop op de automatische loonsverhogingen bespreken met de OR – als je in een organisatie werkt waar geen cao van toepassing is. Sommige werkzaamheden worden namelijk niet meer waard doordat iemand het weer een kalenderjaar langer heeft uitgevoerd. Dieter-

Bron: Indeed

man: “Je kunt je écht afvragen of je het werk van iemand van 52 jaar meer waard vindt dan iemand van 42 in dezelfde functie.”

Stap 6: Jaarlijks monitoren

Ook als je je beloningsbeleid hebt gelijkgetrokken, is het belangrijk te blijven monitoren hoe het uitpakt. “Wij zagen vorig jaar ineens weer een klein loonverschil ontstaan bij het aannemen van mensen”, zegt Nekeman-IJdema. “Doordat we het jaarlijks monitoren, konden we daar meteen op reageren. Daarnaast helpt het jaarlijks monitoren om verder te verbeteren. Onze loonkloof daalt nu drie jaar op rij met een half procent.”

Ihataren: “Je moet elkaar scherp houden. De oorzaken van beloningsverschillen zitten in de manier waarop we mensen inschalen bij aannemen, mensen beoordelen, mensen ontwikkelen, promotie geven, et cetera. Dat gebeurt door de hele organisatie. Het is daarom niet een onderwerp dat alleen HR of een hoofd diversiteit en inclusie aangaat, maar een onderwerp waarvoor iedereen binnen de organisatie zich verantwoordelijk voor zou moeten voelen.”

Ontwikkel authentiek zelfvertrouwen

Authentiek zelfvertrouwen hebben betekent niet dat je vrij bent van onzekerheden. Het betekent eerder dat je op je gemak bent en effectief kunt omgaan met momenten van onzekerheid.

Het boek ‘Authentiek zelfvertrouwen’ helpt je effectief omgaan met onzekerheid en stress. Je leert dat je comfortabel kan zijn met ongemak. Deze skills zorgen ervoor dat onzekerheid je niet langer te veel energie kost of je tegenhoudt na te streven wat écht belangrijk voor je is!

Bestel nu de Engels- of Nederlandstalige versie!

Bestel nu op: vakmedianetshop.nl

De Wondere Wereld van Werk Het roer om

Is uw huis toe aan een opknapbeurt? En heeft u de laatste maanden geprobeerd om daarvoor een schilder, timmerman of aannemer te vinden? Dan weet u inmiddels dat u beter zelf de kwast of hamer ter hand kunt nemen. Maar ja, als u zo ‘handig’ bent als ik, moet u dat toch maar niet doen. Dan zit er weinig anders op dan geduld betrachten.

De bouw is een van de sectoren waar de schaarste op de arbeidsmarkt zich hard doet voelen. Uit een onderzoek van het UWV onder tweeduizend werkgevers blijkt dat twee derde van hen moeite heeft met het vinden van personeel. En dat is niet het enige waar werkgevers zich zorgen over maken voor 2023. Ook de stijging van de energie- en grondstoffenprijzen baart zorgen en er dient zich een recessie aan. Het is dan ook maar de vraag of de bedrijven een gelukkig nieuwjaar tegemoet gaan.

Het schaap met de vijf poten

Uit het UWV-onderzoek komt verder naar voren dat een even groot deel van de werkgevers zijn vacatures minder snel vervult dan voorheen en de helft daarvan verwacht dat dit volgend jaar nog erger zal worden. Maar dat hebben ze, ten dele, aan zichzelf te wijten. Er wordt in het algemeen nog altijd op dezelfde manier geworven als bij een ruime arbeidsmarkt: op zoek naar het schaap met de vijf poten, of op z’n minst moeten kandidaten aan alle vereiste kwalificaties voldoen. Slechts een op de zes werkgevers neemt mensen aan met een afstand tot de arbeidsmarkt, want die voldoen over het algemeen niet aan álle eisen. De meeste werkgevers geven als reden aan dat er geen geschikte functies zijn voor mensen met een beperking.

Maar wie bereid is om op dit punt het roer om te gooien, kan putten uit een enorm reservoir. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) gaat het om anderhalf miljoen mensen! Uit onderzoek van het SCP blijkt dat veel werkgevers niet bekend zijn met de overheidsregelingen voor tegemoetkoming bij het aannemen van iemand met een arbeidsbeperking. Hier ligt typisch een opdracht voor HR, dat zich daarbij kan laten helpen door het UWV. Als extra scholing of certificaten

nodig zijn, kunnen werkgevers (en werkzoekenden) gebruik maken van het UWV voor advies en ondersteuning.

De persoon als uitgangspunt

Onlangs zijn Charissa Freese en Irmgard Borghouts benoemd tot bijzonder hoogleraar HRM en sociale zekerheid aan de Universiteit van Tilburg. In hun oratie vragen zij zich af op welke wijze een inclusieve arbeidsmarkt mogelijk kan worden gemaakt. Zij hebben een ‘Kansenkaart Strategisch Inclusief Ondernemen’ gemaakt met heel praktische adviezen. Een die mij daarbij zeer aanspreekt: “Neem de persoon met de arbeidsbeperking als uitgangspunt en niet de functie. Zoek naar baankansen binnen de organisatie, waarbij geen afbreuk wordt gedaan aan het reguliere productie- of dienstverleningsproces. Vertrek niet vanuit bestaande functies, maar vanuit werkzaamheden die gedaan kunnen worden door iemand met een arbeidsbeperking.”

Een dergelijke stap vergt moed. Maar ik lees in het onderzoek van het SCP dat werkgevers wel de verantwoordelijkheid voelen om rekening te houden met de effecten van hun organisatie op mens, milieu en maatschappij. Dat stemt mij hoopvol. Het SCP concludeert: de wil is er, maar er wordt vaak nog niet naar gehandeld.

Er is intussen heel veel mogelijk. En let wel: niet alleen de werkzoekende profiteert daarvan, maar ook de werkgever. Wie hiernaar handelt, gaat vast een gelukkig nieuwjaar tegemoet.

Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.

Zo maak je je personeelsbestand divers

Streef je naar een organisatie met meer kleur? Dan worstel je wellicht met enkele vragen. Bijvoorbeeld: hoe overtuig je kandidaten ervan dat ze echt welkom zijn? Technisch consultancybedrijf Fitch Group heeft hier ervaring mee.

Jarenlang werkte Gosraw Kohestani als recruiter en dit jaar werd hij aangesteld als HR-manager bij de Fitch Group. Een mooi carrièrepad dus – en dat hadden zijn vroegere leraren absoluut niet voorzien.

“Op school voelde ik me altijd een buitenbeentje. Ik was opgegroeid in Afghanistan en ik kwam op mijn achtste naar Nederland. Ik kende de taal niet, begreep weinig van de cultuur en ik had geen vrienden. Maar ik kon wel goed leren en binnen twee jaar sprak ik vloeiend Nederlands. Toch kreeg ik van mijn leraren steeds

TIPS VOOR HR VOOR MEER KLEUR IN JE ORGANISATIE

• Staar je tijdens een sollicitatiegesprek niet blind op een cv, maar verdiep je in de persoon tegenover je.

• Wees open over je eigen twijfels en zwakheden. Dat schept vertrouwen.

• Probeer kennis op te doen van verschillende culturen. Vraag je vervolgens af hoe die cultuur van invloed kan zijn op de samenwerking.

• Kijk hoe je de werknemers kunt helpen met allerlei praktische zaken – op het werk maar ook in het privéleven.

weer datzelfde advies: ‘Een hoge opleiding moet jij niet verwachten. Jij mag al blij zijn met vmbo-4.’”

Dat zagen die leraren dus verkeerd. Kohestani ging uiteindelijk naar het gymnasium en studeerde toegepaste psychologie. Die kennis gebruikt hij niet alleen in recruitment en HR, maar ook bij het begeleiden van jongeren met eenzelfde soort achtergrond als hijzelf. “Van hun omgeving horen die vaak dezelfde voorspellingen als ik. En dan sta je voor een keuze: je kunt zielig gaan doen, of je kunt het tegendeel bewijzen. Ik zeg altijd tegen die jongens en meisjes dat ze gewoon wat harder moeten rennen dan de geboren Nederlanders.”

Durf je kwetsbaar op te stellen

Zijn levensverhaal stuurde Kohestani in de richting van de Fitch Group, want bij dat bedrijf speelt diversiteit een belangrijke rol. “Logisch”, zegt hij, “Veel collega’s hier hebben ook hun wortels in het buitenland. Neem onze directeur. Die kwam op zijn achttiende uit Suriname en hier kreeg hij te horen dat hij hoogstens geschikt was voor administratieve functies. Een van mijn andere collega’s is geadopteerd. Hij heeft destijds heel veel moeite gehad om dat te accepteren: ‘Ik werd voor alles uitgemaakt en er werd mij elke keer gevraagd of ik niet heel dankbaar was dat ik was geadopteerd.’”

Maar zulke worstelingen hebben ook hun positieve kant. Want Kohestani zet ze in

bij het werven van sollicitanten met een soortgelijke achtergrond. “Tijdens zo’n sollicitatieprocedure kijken wij niet naar de cv’s, maar alleen naar de man of vrouw tegenover ons. We vertellen over onze eigen strijd, over de twijfels die wij hebben gevoeld en de hindernissen die we moesten overwinnen. Daarmee stellen we ons kwetsbaar op, zorgen we ervoor dat de ander ons vertrouwt. En dat vertrouwen is heel belangrijk. Je kunt wel zeggen dat iedereen in jouw bedrijf welkom is, maar je moet het ook laten zien.”

Houd rekening met verschillende culturen

En er zijn meer manieren om dat vertrouwen op te bouwen. Wat ook helpt, is rekening houden met verschillende culturen. “Als ik kennismaak met een dame uit het Midden-Oosten, zal ik niet snel als eerste mijn hand uitsteken”, vertelt Kohestani.

“Ik knik haar in eerste instantie alleen toe, en pas als zij haar hand uitsteekt, zal ik die schudden. Bij sommige andere medewerkers is dat handen schudden geen probleem – maar zij hebben weer moeite met nee zeggen. Neem de mensen uit India. Als Afghaan ken ik hun cultuur vrij goed. Ze zijn vaak heel hiërarchisch opgevoed binnen een streng kastenstelsel en dat klinkt door in de manier waarop ze communiceren met hun leidinggevende. Dus ga ik daarover in gesprek: ‘Eerlijkheid, hoe kijk jij daar tegenaan? Besef wel: je kunt

Tekst Peter Passenier Beeld Alexandr Ivanova | Pixabay

altijd nee zeggen, ook tegen mij.’ En dat helpt: de volgende keer als ik ze vraag of ze een bepaald project zien zitten, zeggen

OVER GOSRAW KOHESTANI

Gosraw Kohestani groeide op in Afghanistan en kwam op zijn achtste naar Nederland. Hij studeerde toegepaste psychologie aan de Fontys University of Applied Sciences, en werkte als corporate recruiter voor ondermeer GLS en Capgemini.

Tegenwoordig is hij HR-manager bij de Fitch Group en is hij onder andere verantwoordelijk voor de ontwikkeling van consultants, werving & selectie en coaching.

ze zoiets als: ‘Als ik eerlijk ben niet.’” Bovendien is het volgens Kohestani heel belangrijk om ook aandacht te besteden aan het privéleven. “In mijn moederland zit dat ingebakken in de cultuur. Als je een collega belt, kom je niet meteen ter zake, maar vraag je eerst hoe het gaat met alle familieleden. Ik moet bekennen: dat vind ik niet altijd even praktisch, en soms neig ik naar Nederlandse directheid. Maar toch probeer ik altijd aandacht te schenken aan de mens achter het teamlid. Bij ons werkt bijvoorbeeld een dame uit Noord-Afrika. Zij is enorm goed in haar werk, maar zij moet nog wat wennen aan de Nederlandse cultuur. Dus praten we iedere week even bij: ‘Hoe gaat het met je Nederlands? Hoe kun je je aanmelden voor die taalcursus? En heeft je zoontje boeken nodig voor school, en kan hij meedoen met het voetballen?’ Op die manier voelen mensen zich niet alleen professional, maar ook deel van onze familie.”

Een goede werkgever kijkt over grenzen

Die sociale functie is voor de organisatie belangrijk, ook als het gaat om kandidaten die niet in dienst treden. “Wij hadden eens een gesprek met twee broers met wortels in Turkije”, vertelt Kohestani. “Die zijn specialisten binnen de databranche en wij konden ze dus goed gebruiken. Maar ze waren ook praktiserend moslim. Zij wilden niks te maken hebben met rente en banken en veel van onze klanten zitten in de financiële wereld. Er was hier niet direct een goede ‘professionele’ match. Maar het grappige is: we zien hen nog regelmatig. Dan komen ze hier koffiedrinken, en dan geven we hun advies. En niet alleen aan hen, maar ook aan de organisatie waar ze nu werken. Het illustreert onze filosofie: wil je een goede werkgever zijn, dan moet je over alle grenzen heen kunnen kijken.”

Gosraw Kohestani: “Tijdens een sollicitatieprocedure kijken wij niet naar de cv’s, maar alleen naar de man of vrouw tegenover ons.”

Hoe Heembouw de beste werkgever van Nederland werd

Meerdere malen sleepte bouwbedrijf Heembouw al titels voor beste werkgever in de wacht. Hoe doen zij dat en wat kunnen anderen van dit bedrijf leren? HR-manager

Nienke Schilstra: “Wij hebben een sterke cultuur en onderlinge verbinding. Dat klinkt soft, maar dat is eigenlijk het meest harde.”

Tekst Heleen Mes

Bouwbedrijf Heembouw heeft laatste jaren heel wat prijzen in ontvangst mogen nemen. In 2021 zijn ze uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. Een jaar laten waren ze beste werkgever in de bouw en infrastructuur en ontvingen ze een nominatie voor de HR Proffie 2022-award. Hoe bereik je zo’n positie en wat heeft employee experience hiermee te maken? Heleen Mes, employee experience expert, ging in gesprek met Nienke Schilstra, HR-manager van Heembouw.

Wat onderscheidt Heembouw als beste werkgever?

“Wij creëren plekken waar mensen willen zijn. Dat is onze visie en daar komen we elke dag ons bed voor uit. We staan er echt voor. Het zit in ons DNA om als familiebedrijf mensgericht met onze mensen om te gaan. Ik gebruik liever het woord mensen dan medewerkers. Dat past beter bij Heembouw. Zo’n award geeft ook zoveel trots in de eigen organisatie en tevens erkenning voor wat we doen buiten de organisatie. Onze klanttevredenheid is heel hoog en dat is een direct gevolg van onze hoge medewerkerstevredenheid. Van dat verband zijn we overtuigd.”

Hoe vertaalt Heembouw de visie van de organisatie naar werkgeverschap?

“Als je een fijne plek wilt creëren voor onze klanten, moeten we zelf ook een plek zijn waar onze eigen mensen willen zijn. Want dat moet kloppen met elkaar, anders kun je het niet overbrengen op klanten.

Onze visie hebben we doorvertaald naar onze employer brandingcampagne ‘Op m’n plek’. Hierin komen onze eigen mensen aan het woord. De rode lijn in die verhalen is dat iedereen op z’n plek is, maar allemaal op een eigen manier. Ook bij ons vertrekken medewerkers. Soms ook onvrijwillig. Dat willen we altijd in goede harmonie doen, want we willen dat iemand weggaat als ambassadeur. Alles wat we op HR-gebied bieden aan mensen is in lijn met onze visie wie we als werkgever willen zijn. Hoe vertalen we dat, wat past echt bij óns als Heembouw? Of het nou gaat om onboarding, beloningsbeleid of het bieden van ontwikkeling. En met de toets: herkennen onze eigen medewerkers zich in die uitwerking?”

Zijn er ook nog uitdagingen?

“Soms zijn er wel dilemma’s. Bijvoorbeeld dat een van onze twee uitgangspunten is dat het collectieve belang voor het individueel gaat. Een manier vinden waarin alle belangen behartigd worden is heel ingewikkeld. Alleen maar plussen aan alle kanten is moeilijk. Dus het vraagt in de praktijk veel gesprek en afstemming. Dat hadden we wellicht nog meer moeten be-

nadrukken: dat het - collectieve - gesprek belangrijk is.”

Wat is nog meer een dilemma?

“Verbinding houden met teams die niet je eigen team zijn, is ook een thema. We merken dat dit per groep ook nog wel verschilt. En praktisch gezien: drie dagen per week zit het hele pand vol en op twee dagen is het veel rustiger. Hoe ga je om met de ruimte? Dat is nog wel een dilemma dat we niet helemaal opgelost krijgen.”

De award voor Beste Werkgever heeft Heembouw ontvangen voor zijn medewerkersscore op betrokkenheid en bevlogenheid. Hoe scoren die?

“Wij hebben een sterke cultuur en onderlinge verbinding. Dat klinkt soft, maar dat is eigenlijk het meest harde. Dat je echt jezelf kunt zijn. Dat je je verbonden voelt met je collega’s en verbonden met de organisatie. We selecteren onze leidinggevenden ook op mensgerichtheid en verbindend zijn. Onze leidinggevenden zijn vaak op de bouwplaats te vinden. We zetten in op een hoge bevlogenheid en hoge betrokkenheid. Dat is voor ons de gouden combinatie. We gaan niet voor middelmaat.

‘We hebben effectief vergaderen opgepakt omdat het irritatie oplevert als dat niet goed gaat’

“We willen dat je je werk supergaaf vindt, dat je er energie van krijgt. Betrokkenheid gaat ook over de doelen van de organisatie en of je je er thuis voelt of niet. We willen dat je ervan overtuigd bent dat je je superr gave werk bij Heembouw wilt doen. Onze betrokkenheid scoort niet voor niets een 8,9 en de bevlogenheid een 8,1. Onze eNPS scoort 64,8. Dat zijn hoge scores waarmee we de awards hebben gewonnen.

“Een voorbeeld hoe we werken aan betrokkenheid is de tweewekelijkse video van onze directeur Léon Heddes Die neemt hij helemaal zelf op, met zijn eigen telefoon, en dan praat hij de mensen bij over projecten en ontwikkelingen en bijvoorbeeld ook wie een kindje heeft gekregen. Ooit gestart in coronatijden, maar op verzoek is het zo gebleven. Iedere medewerker heeft een telefoon van Heembouw zodat je deze video’s en ook alles wat via ons intranet Plek gedeeld wordt, kunt volgen.”

Kun je voorbeelden geven hoe bij Heembouw de employee journey err uitziet?

“We leggen de lat hoog in ons selectieproces. Dat is zeker uitdagend in deze tijden van personeelskrapte. Wij selecteren natuurlijk op wat sollicitanten gedaan hebben, maar nog veel belangrijker: wat neem je mee als mens? Pas je bij onze cultuur?

Kun je goed samenwerken? We werven typische ‘Heembouwers’. We nemen er ook de tijd voor. Een hoge lat klinkt mooi, maar de keerzijde is dan dat vacatures langer openstaan. Dat geeft wel stress en teleurstelling als het moeizamer gaat.

“Als nieuwe collega’s, zowel voor kantoor als bouwplaats, binnenkomen, krijgen zij

Op m’n Plek Ontwikkelgesprek

Een template van het ontwikkelgesprek en het HR-beleid van Heembouw kun je downloaden van de website: Pwnet.nl/42112/hoe-heembouw-de-beste-werkgever-van-nederland-werd

een uitgebreid onboardingsprogramma waarin zij tijd krijgen om de organisatie te leren kennen. Bij de eerste introductiebijeenkomst proosten we met alcoholvrije champagne. Zij krijgen een buddy, doen interviews met meerdere collega’s. Zij krijgen workshops en na drie maanden vragen we hun een presentatie te geven: wat is je eerste indruk, wat spreekt je aan, wat kan hier beter? We blijven werken aan het aanpassen van dit programma.

“Ontwikkeling is een belangrijke prioriteit, we bouwen op dit moment aan de Heembouw Academy. De gesprekscyclus wordt ingericht met gesprekken met de eigen leidinggevende en naar behoefte ook met een interne mentor of externe coach. We hebben een thema als effectief vergaderen opgepakt omdat het irritatie oplevert als dat niet goed gaat. We bieden ook veel ontwikkeling aan (project)teams om elkaar beter te leren kennen en de samenwerking te verbeteren.”

Wat doen jullie nog meer?

“Een jaar of acht geleden hebben we ons cultuurspel ontwikkeld. Een leuke manier om met elkaar in gesprek te komen. Dat spelen we nu met alle nieuwe mensen. Dat levert hele mooie gesprekken op. Hierin staan onze kernwaarden centraal: nieuwsgierig, origineel, verbindend, ambitieus en concreet. Die kernwaarden staan niet alleen op de website. Je vóélt het ook als je hier werkt. Waardering uiten en erkenning

geven vinden we belangrijk voor iedereen. Als je een jubileum hebt, vieren we dat uitgebreid. We hebben een jubileumbord op een prominente plek, waarop iedereen die een jubileum bij ons viert, van 12,5 jaar tot 50 (!) jaar, wordt vermeld.”

Hoe gaat een awardwinnende bouwer om met hybride werken?

“Hybride werken hebben we ‘Het nieuwe samenwerken volgens Heembouw’ genoemd. Ook dat is in lijn met waar we voor staan. Voor ons staat ‘vertrouwen’ en ’collectief belang’ centraal. Bij de terugkeer naar kantoor hebben we dat geleidelijk opgebouwd en elkaar bevraagd. Ook aan mensen op de bouwplaats vroegen we wat ze vonden van het thuiswerken van kantoorcollega’s, want zij kunnen immers niet thuiswerken. Van de bouwplaatsmensen vond 75 procent dat het thuiswerken geen verschil maakte en 25 procent vond dat het een verbetering in de samenwerking. Dat alles heeft uiteindelijk geleid tot een gezamenlijk opgesteld beleid dat op een A4 past.”

Vertrekken er ook medewerkers bij de Beste Werkgever van Nederland, of wil niemand meer weg?

“Ook bij ons vertrekken medewerkers. Soms ook onvrijwillig. Dat willen we altijd in goede harmonie doen, want we willen dat iemand weggaat als ambassadeur. Helaas lukt ook ons dat niet altijd. Dat doet dan wel ‘pijn’.”

OVER NIENKE SCHILSTRA

Nienke Schilstra is sinds 2016 Manager HR bij Heembouw. Zij heeft ruim twintig jaar ervaring in het HR-vak en is expert op het gebied van strategisch HR-management en organisatiecultuur.

Sinds 1 januari 2023 werkt Nienke als zelfstandig adviseur en interimmanager. Zij is gedreven om organisaties meer van betekenis te maken voor de mensen die er werken.

OVER HELEEN MES

Heleen Mes is oprichter van HXWork de LinkedIn-groep Employee Experience Nederland/ België en Netwerk Employee Experience. Zij is expert in employee experience, werkgeluk en innovatief HR. Haar missie is om van iedere werkgever een topwerkgever te maken en Heleen wil HR-vakgenoten inspireren om deze missie te delen.

Heleen heeft jarenlang ervaring als HR-directeur bij verschillende organisaties. Zij won diverse prijzen en behaalde met meerdere werkgevers top 10-posities als Beste Werkgever.

‘De keerzijde van de lat hoog leggen is dat vacatures langer openstaan’

Zo werf je nieuwe collega’s via LinkedIn

Kamp je met een lastig vervulbare vacature? Er is een alternatieve manier van werven: via LinkedIn Recruiter. Jasper Magis haalt er goede resultaten mee, ook in een krappe arbeidsmarkt.

“Kijk, als ik zoek op ‘accountmanager’, krijg ik duizenden hits”, zegt Jasper Magis, recruiter bij uitgeverij VMN media in Zeist. “En dat is niet alles”, vervolgt hij, “LinkedIn geeft ook aan welke van deze mensen openstaan voor een nieuwe functie. Dat kunnen de gebruikers namelijk zelf invullen, aan de achterkant. Voor de gemiddelde bezoeker met een gewoon LinkedIn-account is dat onzichtbaar, en zelfs de premium-gebruikers krijgen het niet te zien. Je kunt dat alleen maar zien met een abonnement op LinkedIn Recruiter.”

Magis heeft als recruiter met de huidige krapte op de arbeidsmarkt geen gemakkelijke baan, maar LinkedIn Recruiter is een van zijn grootste steunpilaren. “Natuurlijk, we maken ook gebruik van andere strategieën. Zo vinden we regelmatig nieuwe kandidaten via het netwerk van onze bestaande collega’s, met referral recruitment. Maar LinkedIn is mijn stokpaardje en volgens mij geeft dat ook de beste resultaten, als je er tenminste mee kunt werken.”

Benader latent zoekenden

Die laatste toevoeging is belangrijk. Want laten we eens teruggaan naar die accountmanagers uit Magis’ selectie hierboven, en dan vooral naar degenen die hebben aan-

gegeven open te staan voor een nieuwe functie. Het ligt natuurlijk voor de hand om juist met hen in contact te komen, maar daar zal Magis niet automatisch voor kiezen. “Die mensen worden door iedereen benaderd. Voor mij is het veel effectiever om me te richten op de latent zoekenden – mensen die niet actief zoeken naar nieuw werk, maar er wel voor openstaan. Zij hebben de ‘ik sta open voor een nieuwe uitdaging’ juist niet aangevinkt.”

Op het eerste gezicht lijkt dat misschien wat opdringerig, het equivalent van mensen bellen die zich hebben ingeschreven voor het bel-me-niet-register. Maar volgens Magis gaat die laatste vergelijking niet op. “Op LinkedIn kunnen mensen alleen iets aanvinken als ze wél openstaan voor een nieuwe baan. Bovendien helpt de site je om de latent zoekenden boven water te krijgen. Ik ontvang bijvoorbeeld regelmatig berichten als: ‘Uit onze data blijkt dat een gemiddelde accountmanager na twee jaar op zoek gaat naar een nieuwe baan. Daarom staan de volgende mensen wellicht open voor jouw vacature.’”

Gebruik de filters

Toch zal Magis zich in zijn zoektocht niet tot deze suggesties beperken. In de praktijk pakt hij het groter aan. “Laten we weer veronderstellen dat ik op zoek ben

naar een accountmanager. Dan is dat natuurlijk de eerste zoekterm die ik invoer, en dan krijg ik ongeveer 170.000 hits. Die ga ik uiteraard niet allemaal benaderen, maar gelukkig biedt LinkedIn een groot aantal filters en de kunst is de juiste met elkaar te combineren. Welke kandidaten wonen er binnen 100 kilometer rond Zeist? En welke hebben er ervaring met relevante werkgevers, bijvoorbeeld andere mediabedrijven. Zulke filters perken de selectie behoorlijk in en daarmee houd ik zo’n 200 kandidaten over.”

Dan is het tijd voor de volgende fase. “Die 200 hits klik ik allemaal aan en daar ga ik kritisch doorheen. LinkedIn werkt goed, maar toch stuit je altijd op profielen die minder relevant zijn. En dat is niet de enige reden waarom mensen afvallen. Ik kijk bijvoorbeeld ook naar hoelang de kandidaat in dienst is. Als iemand net is begonnen met een andere baan zal ik hem niet benaderen. Hetzelfde geldt voor iemand die in tien jaar tijd al honderd werkgevers heeft versleten. Zulke jobhoppers zijn niet goed voor onze stabiliteit.”

Houd A/B-testen

Uiteindelijk houdt Magis zo’n vijftig kandidaten over, en die stuurt hij allemaal een bericht met een vacaturetekst. En let op:

Tekst Peter Passenier

dat bericht is voor iedereen hetzelfde. “Nee, die mail is niet toegespitst op ieders persoonlijke profiel, en ik denk dat ik daar een goede reden voor heb. Ik werk met een groot aantal sjablonen, standaard berichten. Die scherp ik steeds aan naar aanleiding van mijn gesprekken met latent zoekenden en bovendien kun je die sjablonen heel mooi A/B-testen. De ene helft van de kandidaten stuur je een bericht waarin je de nadruk legt op bijvoorbeeld het eigenaarschap en de doorgroeimogelijkheden en bij de ander zoom je juist in op de teamcohesie en de prettige bedrijfscultuur. Als je die berichten test op grotere groepen, is de uitkomst natuurlijk veel betrouwbaarder. Zo heb ik bijvoorbeeld ontdekt dat juist dat eigenaarschap en die ontwikkelingsmogelijkheden scoren, vooral bij jongeren. En daardoor vergroot ik ook het succespercentage. Van de vijftig

mensen die ik aanschrijf, sturen er ongeveer vijftien een reactie. En gemiddeld komen er vijf à zes op gesprek.”

Voorgesprek

Lang leve de techniek dus? Kan iedereen een succesvol recruiter worden met een crash course LinkedIn? Nou, dat ligt volgens Magis toch wat ingewikkelder. “Ja, kennis van het systeem is essentieel, maar nog belangrijker is het voorgesprek met de hiring managers, degenen die de vacature hebben uitgezet. Want die beschikken over kennis die ik niet heb: aan welke eisen moet een kandidaat precies voldoen en wat hebben wij de kandidaat precies te bieden? Dat moet ik tijdens zo’n voorgesprek scherp op mijn netvlies krijgen. Want dat zijn vragen die LinkedIn helaas nog niet voor ons kan beantwoorden.”

Goed werkgeverschap

Een krappe markt betekent ook: een competitieve markt. En dus is Magis wel eens opgebeld door een verontwaardigde directeur. “Die vond het niet normaal dat ik een medewerker benaderde met onze vacature. Aan de ene kant kan ik me dat wel voorstellen, maar aan de andere kant ligt er een goede methode om je mensen te behouden: een goede werkgever zijn. Dat betekent niet alleen dat je zorgt voor een prettige werksfeer, maar ook voor doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden. Want waarom gaan mensen weg? Omdat ze die opleiding niet krijgen, terwijl die hun wel was beloofd. Of omdat die baas toch niet zo prettig is als ze hadden gehoopt. Juist die mensen zijn natuurlijk gemakkelijker enthousiast te maken voor iets nieuws. Voor onze digitale transitie bijvoorbeeld, en voor onze groeiambities.”

Samenwerking in teams?

Net zo lastig als belangrijk!

-25%

85% van onze tijd besteden we aan samenwerking, zo blijkt uit onderzoek.

85% 3-5% 8

3-5% van de teamleden verricht zo’n 20 tot 35% van het werk, zo blijkt uit onderzoek.

Een professional werkt gemiddeld in 8 teams tegelijk.

Werken in teams leidt tot een gemiddeld rendementsverlies van 25%. Dit rendementsverlies neemt toe tot 75% naarmate teams groter worden.

66%

De meeste teams (66%) lukt het niet om betere ideeën te verzinnen en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid alleen zou kunnen doen.

Kortom, genoeg bewijs dat teams veel beter kunnen. De noodzaak is er ook want teams zijn de motor van verandering en samenwerking, binnen organisaties én over organisatiegrenzen heen. Maar hoe je dat doet? Dat lees je in het boek ‘Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken’ van Hans van der Loo en Patrick Davidson.

€42,95 (incl btw)

Nieuwe wetgeving klokkenluidersregeling

De Eerste Kamer heeft in januari het wetsvoorstel aangenomen dat de Wet huis voor klokkenluiders wijzigt. Er verandert veel. Bestaande regelingen moeten worden aangepast. Hieronder enkele wijzigingen.

Mag een misstand direct extern worden gemeld?

Ja. De verplichting om (in beginsel) eerst een interne melding te doen bij de werkgever verdwijnt. Het principe van eerst intern melden blijft wel de voorkeur houden.

Wijzigt het criterium ‘misstand’?

Ja. Het wordt uitgebreid met een scala aan Europese regelgeving op onder meer het gebied van overheidsopdrachten, volksgezondheid, bescherming van de persoonlijke levenssfeer en consumentenbescherming.

Valt het weigeren van een referentie onder het benadelingsverbod?

Ja. De nieuwe wet voorziet in een flinke uitbreiding van het benadelingsverbod. Het verbod gaat gelden voor elke vorm van (dreigen met of pogingen tot) benadeling, zoals: intimideren, uitsluiten en het weigeren van een referentie.

Wordt familie van de melder beschermd?

Ja. Het benadelingsverbod geldt straks niet alleen voor de klokkenluider zelf, maar ook voor interne onderzoekers die betrokken zijn bij een melding, personen die een melder bijstaan én personen in de omgeving van de melder.

Mag een stagiair een misstand melden?

Ja. Melden wordt mogelijk voor iedere persoon die in een werkgerelateerde context activiteiten verricht voor het bedrijf.

Hoe snel moet ik een melding in behandeling nemen?

Werkgevers zullen sneller in actie moeten komen. Een ontvangstbevestiging moet binnen zeven dagen worden verstuurd en binnen maximaal drie maanden moet de melder worden geïnformeerd over hoe zijn melding is beoordeeld.

Moeten werknemers instemmen?

Ja. De ondernemingsraad heeft een instemmingsrecht. Straks gaat dat ook gelden voor de personeelsvertegenwoordiging. Ontbreken deze medezeggenschapsorganen, dan moet meer dan 50 procent van de werknemers instemmen met de vaststelling van de klokkenluidersregeling.

Wanneer wijzigt de wet?

Voor werkgevers met 50 tot 249 werknemers wordt inwerkingtreding van de nieuwe wet verwacht per 23 december 2023. Voor grotere werkgevers is nog geen datum bekend. Overheidswerkgevers dienen de nieuwe regels al sinds 17 december 2021 te volgen.

Suzan Wolters advocaat arbeidsrecht & privacyrecht bij Banning N.V.

WAT IS HET EN WAT DOE JE ERTEGEN?

Angstcultuur op de werkvloer

We spreken snel over een ‘angstcultuur’ op de werkvloer bij klachten van machtsmisbruik van leidinggevenden en gevoelens van sociale onveiligheid onder medewerkers. Maar wat is dat precies, een ‘angstcultuur’, welke signalen horen daarbij? En bovenal: wat doe je ertegen?

Tekst Jennifer Lijcklama à Nijeholt

In 2022 kwam er veel aan het licht rondom grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer. Denk aan de werkcultuur van De Wereld Draait Door (DWDD) en het gedrag van leider Matthijs van Nieuwkerk. Medewerkers werden in het bijzijn van anderen soms ‘toegeschreeuwd, vernederd en geïntimideerd’, zo vertelden oud-medewerkers aan de Volkskrant. Ook fotografiemuseum Foam kwam in het nieuws vanwege een onveilige werksituatie. Daar was sprake van intimidatie en pesten op de werkvloer. Er vertrokken drie directeuren in twee jaar tijd en veel medewerkers vielen uit met burn-outklachten. Bovenstaande voorbeelden haalden de media, maar lang niet alle gevallen van grensoverschrijdend gedrag halen het nieuws. Hoewel er geen harde cijfers zijn over hoe vaak ‘een angstcultuur’ voorkomt, zijn er wel cijfers over ongewenst gedrag op de werkvloer – zoals intimidatie, pestgedrag of ongewenste seksuele aandacht. Dat gedrag kan een voedingsbodem zijn voor een angstcultuur. Uit de meest recente Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (2021) van TNO blijkt dat 13 procent van alle medewerkers een of meerdere keren te maken heeft gehad met ongewenst gedrag.

HR weet meestal wat er leeft

Voor HR ligt er de belangrijke taak om structurele verhalen van ongewenst of grensoverschrijdend gedrag te signaleren, zegt organisatieadviseur Gyuri Vergouw. Hij schreef een boek over gedragsverandering in organisaties en verdiepte zich in ongezonde werkculturen. “HR weet vaak wat er leeft binnen een organisatie, wat er niet goed gaat. Daar hebben ze voelsprieten voor. Juist zij kunnen daarom opstaan en structurele signalen van een angstcultuur benoemen en duiden, op de juiste manier.” Heel belangrijk is wel dat je voorzichtig met de term angstcultuur om-

gaat, weet Vergouw. Roep niet te snel dat er een ‘angstcultuur’ heerst op de werkvloer. Ook organisatiedeskundige Killian Bennebroek Gravenhorst benoemt dat je de term ‘angstcultuur’ niet moet platslaan. Hij is tevens docent cultuurverandering en weet hoe complex het vraagstuk is. “Al snel gaat het bij de ‘angstcultuur’ over wie de dader is. Dié persoon moet dan weg. Maar zo simpel is het niet. Een heersende cultuur heeft altijd een link met het leiderschap. Maar het gaat ook altijd over interacties – samenhangende sociale dynamieken op de werkvloer – niet alleen over één persoon. Voordat je het weet, heb je met de label ‘angstcultuur’ een gepolariseerde discussie in de media, zoals het geval was bij DWDD. Iedereen is deskundig en weet daar dan alles van.”

Wat is (on)veiligheid?

Bij het signaleren van een ongezonde werkcultuur is het goed om eerst te bepalen over wat voor (sociale) onveiligheid het gaat. Bennebroek Gravenhorst: “Er zijn heel veel situaties waarin een individu zich onveilig kan voelen. De wereld is niet altijd veilig, daarom is het gesprek over het gevoel van veiligheid lastig. Het is vaak ook een persoonlijk iets. Iemand kan zich onveilig voelen na een slechte beoordeling op het werk, terwijl een ander daar weinig last van heeft.” Vergouw: “Hoe iemand iets beleeft, kan per individu verschillen, dat kan een organisatie moeilijk beoordelen. Maar krijg je als organisatie meldingen van meerdere incidenten, kijk dan of er een structureel probleem is.”

Zorgelijke signalen

Want er zijn wel structurele signalen die kunnen wijzen op een ongezonde werkcultuur, de rode vlaggen waar je als HR altijd alert op moet zijn. “Als die signalen over een langere periode doorgaan, heel lang dooretteren, dan kan dat leiden tot een

angstcultuur”, zegt Vergouw. Hij noemt een aantal van die signalen:

• Er is angst om je te uiten met opmerkingen of vragen.

• Er worden weinig nieuwe, creatieve ideeën aangedragen door medewerkers.

• Mensen zijn bang om hun baan te verliezen.

• Er is een hoog verloop.

• Veel werknemers kampen met burnout(klachten).

• Mensen durven geen fouten te maken.

• Er zijn veel dichte deuren in de organisatie.

• Leidinggevenden zijn onvoorspelbaar in hun dagelijks gedrag, uiteenlopend van heel vriendelijk tot woede-uitbarstingen.

Van signalen naar gesprek

Natuurlijk is niet alleen HR verantwoordelijk voor het signaleren van dit soort signalen. Vergouw: “Het is ook de rol van leidinggevenden om te weten wat er speelt op de werkvloer. En medewerkers moeten zelf de verantwoordelijkheid nemen om zich uit te spreken bij grensoverschrijdend gedrag, hoe moeilijk dat ook kan zijn.”

“Uiteindelijk kan HR geen stappen nemen als iedereen doet alsof er niets aan de hand is”, vertelt Bennebroek Gravenhorst. “HR en leidinggevenden hebben een verantwoordelijkheid, maar als je niks van medewerkers hoort, dan wordt het wel heel moeilijk.” Spoor medewerkers daarom aan om signalen aan te kaarten, bijvoorbeeld bij een vertrouwenspersoon of klokkenluider. Vergouw: “Maar er zijn er ook andere manieren waarop medewerkers van zich kunnen laten horen. Ze kunnen een brief sturen aan de directie, gezamenlijk of in het uiterste geval anoniem. En stel, de directie wil niet luisteren – wat soms het geval is – stap dan naar een toezichthoudend orgaan.” Denk dan aan de

raad van toezicht of raad van commissarissen. Ook de OR kan zaken aankaarten bij de directie. Er moet in ieder geval een duidelijke lijn zijn zodat signalen besproken worden. En mocht er sprake zijn van een angstcultuur, of een onveilige werkcultuur, dan is cultuurverandering nodig.

Begin met cultuurverandering

Cultuurverandering is niet zo simpel, weten beide organisatiedeskundigen. Het begint niet met allerlei werkgroepen, commissies of stuurgroepen die ‘project cultuur’ bespreken, vindt Vergouw. “Dat wordt vaak gezien als goed management, maar in mijn ervaring is dat niet de manier om tot een oplossing te komen. Leidinggevenden moeten vooral duidelijk uitdragen wat ze verwachten op het vlak van cultuur. Daar moet je de mensen op de werkvloer bij betrekken, dat is heel belangrijk. Helaas is dat niet zo makkelijk, al is je eigen plan voor cultuurverandering briljant. Maar hierbij geldt: liever een plan met commitment van de medewerkers dan een eigen geniaal plan zonder die support.”

Betrek medewerkers erbij

Ga liever echt in gesprek met de medewerkers en denk samen na over hoe de

NATIONAAL ACTIEPROGRAMMA

In januari presenteerde het kabinet het actieplan tegen grensoverschrijdend gedrag. Het actieplan bestaat uit wet- en regelgeving voor respectvolle omgang met elkaar. Maar ook publiekscampagnes en goede hulpverlening moeten bijdragen aan het bestrijden van dit maatschappelijk probleem. Er is nu 11 miljoen euro beschikbaar gesteld voor het actieplan, dat de komende jaren zal worden uitgerold.

cultuur eruit moet zien, zegt Vergouw. “Toon interesse in je mensen. Wat beweegt ze? Waar gaan ze voor? Geef medewerkers invloed bij het meedenken over een gedragsnorm en schiet de input van medewerkers niet te snel af. Zo win je het vertrouwen van je mensen zeker niet.” Wat belangrijk is, is dat je cultuurpatronen gaat doorbreken, vertelt Bennebroek Gravenhorst. “Doen wat je altijd al deed, met dezelfde mensen, in dezelfde samenstelling, zal sowieso geen cultuurverandering teweegbrengen. Soms moet je een deskundige betrekken. Maar soms kan het mengen van teams al een eerste stap geven, wat lucht geeft.” Denk dan samen na over de gewenste cultuur.

Maak het gewenste gedrag dan concreet. Welk gedrag kan wél door de beugel? Welk gedrag niet? De groepsnorm moet duidelijk worden. “Is een hand op iemands schouder leggen een vergrijp? Is dat een berisping waard? Of moet dat in collegiaal verband worden gezien?” Bespreek dat soort vragen met elkaar. In veel organisaties is er een schriftelijke gedragscode. “Je kunt daarin opnemen wat voor gedrag verwacht wordt, of wenselijk is”, adviseert Vergouw. “Neem daarin ook op dat het nodig is dat mensen zich uitspreken bij grensoverschrijdend gedrag en dat dit bijdraagt aan een veilige werkcultuur. Geef ook direct aan hoe en waar dit kan.”

Overgang naar een open cultuur

Uiteindelijk moet er zich een open cultuur ontwikkelen, waarin gedragsnormen helder zijn en er respect en begrip is voor el-

kaar. De overgang van een angstcultuur naar een open cultuur kan in het begin heel moeilijk zijn, weet Vergouw uit ervaring. In de sportwereld bijvoorbeeld – een branche waarin hij regelmatig werkt – ziet hij dat mensen zich niet altijd durven uit te spreken. “Ik kom vaak tegen dat iedereen dezelfde visie heeft over hoe men het spel, bijvoorbeeld voetbal, dient te spelen. Als iemand wat anders zegt, dan wordt diegene buiten de groep geplaatst.” Juist zo’n sfeer moet je tegengaan. HR en leidinggevenden moeten daarom sturen op de vrijheid van medewerkers, zodat zij hun stem durven laten horen. Vergouw: “Leidinggevenden moeten de balans vinden tussen sturen op de autonomie van medewerkers en zaken opleggen. Het is logisch dat leidinggevenden sturen op bepaalde aspecten, dat accepteert ook iedereen wel, maar sla daarin niet door. Dat creëert te veel machtsafstand, wat niet helpt bij het creëren van een open cultuur.”

Wees consequent met je beleid

Bij het implementeren van een gedragscode, of beleid op het vlak van cultuur, is het belangrijk dat HR en leidinggevenden daar consequent mee omgaan. Vergouw: “Op de werkvloer kun je wel zeggen dat er openheid is – er kan bijvoorbeeld zelfs opendeurenbeleid zijn – maar wat betekent dat in de praktijk? Zo’n open beleid moet wel geleefd worden. Als leidinggevenden er nooit zijn, dan heeft een opendeurenbeleid weinig zin. Medewerkers moeten daadwerkelijk een plek of een moment hebben om zich te uiten, om hun kijk op de situatie te geven als er wat speelt.”

‘Juist HR kan opstaan en structurele signalen van een angstcultuur benoemen en duiden’

Hoe bouw je een gemeenschap?

HR van de jaren twintig wordt het vermogen om mensen elkaar op een verbindende manier te laten ontmoeten, ook in tijden van hybride werken. Maar hoe pak je dat aan? Onder meer door te bedenken hoe we met elkaar kunnen blijven spelen.

Tekst Jeroen Busscher

De antropologische kijk op organisaties is niet voor niets heel hip. We zijn ons gaan realiseren dat we organisaties als gemeenschappen moeten zien. Die gemeenschappen zorgen ervoor dat we ons verbonden en veilig voelen, een gezamenlijk beeld delen over wat onze doelen zijn, elkaar kunnen helpen en van elkaar kunnen leren. Het mag ook duidelijk zijn dat een hybride manier van werken die gemeenschap onder druk zet. Heel veel menselijke communicatie, en zeker zakelijke, kan prima via de huidige communicatiemiddelen. Maar het werkelijk verbinden en het vormen van een gemeenschap lijkt tot op dit moment nog steeds ‘handwerk’. Zonder gemeenschap raken nieuwelingen verloren, vervreemden we van elkaar en wordt een gezamenlijke missie steeds lastiger.

Een herontwerpengemeenschap

Allereerst: we vormen natuurlijk al een gemeenschap. Met bepaalde rituelen, gewoontes en hazenpaden. Corona en de daaropvolgende hybride manier van werken heeft echter een heel aantal van deze structuren doorbroken. Het is naïef om te denken dat we die kunnen herstellen door elkaar (al dan niet verplicht) twee dagen per week op kantoor te treffen. We lopen zo nog steeds een gedeelte van de organi-

satie mis, want die werken op andere dagen en wat vóór corona gedurende vijf dagen ontstond, ontstaat niet ineens binnen 48 uur. We zullen onze gemeenschap weer een beetje opnieuw moeten uitvinden en nieuwe structuren moeten verzinnen. Dit vraagt dus bewust het herontwerpen van nieuwe rituelen, gewoontes en communicatiestructuren.

Dat is voor veel mensen best lastig. Niet alleen zijn we gewoontedieren, ook hebben we onze organisatie nooit als een gemeenschap benaderd. Die gemeenschap ontstond als het ware automatisch door het feit dat we met elkaar samenwerkten en elkaar bijna dagelijks zagen. We moeten dus ineens bewust iets gaan ontwikkelen waar we voorheen nooit bewust mee bezig waren.

Juist omdat een gemeenschap als vanzelf ontstond, hebben we nooit goed het vermogen ontwikkeld hem te ontwerpen en te ontwikkelen. Als we echter verwachten dezelfde dynamiek te krijgen met dezelfde gedragingen binnen een geheel andere manier van werken, hebben we het mis. We zullen anders moeten denken en handelen in een hybride werkende organisatie dan in een organisatie waarin we elkaar elke dag op kantoor troffen.

Maar hoe doe je dat?

Culturen worden gevormd door gewoontes en regels. Maar meestal zijn wij ons van die gewoontes en regels helemaal niet bewust. Neem een vergadering. Hoe vergaderen we? Hoe? Wat bedoel je met hoe? We vergaderen toch gewoon? Voor het hybride werken was een vergadering echter anders dan onze online meeting van nu. En dat heeft voordelen. We komen sneller ter zake, maar dat heeft ook nadelen: er is minder ruimte voor informele uitwisseling. Dat komt door de structuur en daarmee de (op zich effectievere) manier van werken die een Teams-meeting met zich meebrengt. Een online meeting is zeer geschikt voor instrumentele uitwisseling, maar minder geschikt om sociale banden te vormen of inspiratie te laten stromen. Een fysieke vergadering, waarbij we met elkaar in dezelfde ruimte zitten, helpt daardoor meer om de gemeenschap te vormen. Hij is minder efficiënt, maar meer verbindend.

Ook de ouderwetse vergadering had een structuur en regels. En waren rollen, gewoontes en rituele aspecten. Als we niks doen en bijvoorbeeld elkaar als groep vrijwel alleen maar online treffen, raken we een bepaald deel van onze verbinding kwijt. We zullen dus de vorm waarin we elkaar treffen moeten veranderen. Daarom is de kern van een gemeenschap bouwen: het ontwikkelen van nieuwe werkvormen.

Werkvormen

Vergaderen is maar één voorbeeld van een werkvorm die aan herziening toe is. Heel veel van onze gemeenschap werd gevormd door het informele netwerk: omdat we elkaar bij het koffieapparaat tegen kwamen. Ook deze dynamiek is natuurlijk veranderd, kantoren zijn tegenwoordig voor een groot deel leeg, of juist overbevolkt. We hebben minder ruimte voor een toevallige ontmoeting, het schitterende ongeluk. Daarom zullen we bewust werkvormen moeten gaan ontwikkelen die dat aspect brengen.

Dat voelt raar. Dit was namelijk bij uitstek iets wat vroeger informeel ontstond. Door

de oude gewoontes, rituelen en onbenoemde regels. We zullen dit aspect van onze gemeenschap nu juist bewust met werkvormen moeten gaan ontwikkelen. Anders verschralen we en raken we elkaar kwijt. Met name bijvoorbeeld nieuwe collega’s, die anders geen kans krijgen zich een volwaardige plek binnen de gemeenschap te verwerven.

Dat vraag dus nieuwe werkvormen om elkaar te ontmoeten. Werkvormen om gezamenlijk visie op ons doel te delen. Werkvormen om van elkaar te leren en werkvormen voor inspiratie. Voor de creativiteit die we niet zochten maar oh zo nodig hebben in ons dagelijks werk.

HR van de jaren twintig

Onderdeel van leiderschap en van HR wordt dus het vermogen om mensen op een verbindende manier elkaar te laten ontmoeten. Via bijzondere en aantrekkelijke werkvormen die niet buitensluiten, maar elke stem laten horen. Hoe je werkvormen ontwikkelt en leidt moet onderdeel van de (HR) MBA van de jaren twintig worden.

Het moet bij het vakmanschap van HR gaan horen de organisatie bij te staan in het ontwerpen van werkvormen om informeel leren te bevorderen, eilandvorming te voorkomen en creativiteit te ontsluiten. We moeten mensen kunnen bijbrengen hoe je werkvormen ontwikkelt en organiseert, welke voor welke situatie geschikt is en welke werkvormen onze gemeenschap op het moment nodig heeft. HR van de jaren twintig vraagt kennis van antropologie. Hoe ontstaan culturen? Hoe ontstaat een gemeenschappelijke identiteit? Hoe intervenieer je in groepsgedrag? Hoe maak je een gemeenschap waar mensen bij willen horen? Hoe zorgen je dat

mensen, kennis en kwaliteiten niet ongezien blijven, maar tot hun recht komen?

Reactief

Op dit moment reageren organisaties te reactief en te instrumenteel op de nieuwe hybride situatie. We verplichten ze gewoon twee dagen naar kantoor te komen en klaar zijn we. Feit is dat zich sowieso een gemeenschap en een cultuur vormt. Want zo werken groepen mensen nu eenmaal. De vraag is of die de bezieling, de aantrekkingskracht, de inspiratie en ideeenrijkdom voortbrengt die we zo nodig hebben in een sterk veranderende wereld en een zo dynamische arbeidsmarkt.

Mijn observatie is nu dat veel bedrijven hun aantrekkelijkheid als werkgever verliezen door niets te doen en de betrokkenheid en bezieling van hun medewerkers zullen zien teruglopen. Ondertussen neemt de stress en werkdruk toe.

Tijd voor actie. De gemeenschap moet gedeeltelijk opnieuw ontwikkeld en vormgegeven worden in dit hybride tijdperk. Troost is dat we moeten bedenken hoe we elkaar als mensen gaan blijven ontmoeten, hoe we elkaar kunnen inspireren en hoe we van elkaar kunnen leren. Hoe we met elkaar kunnen blijven spelen, kortom. Dat lijkt me geen straf.

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiders in ontwikkeling. Zijn elfde boek, Hybride Werken, is een groot succes. Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook www. jeroenbusscher.nl.

Veel bedrijven verliezen hun aantrekkelijkheid als werkgever door niets te doen

Ontslag terecht na 243 keer te laat komen

In een recente uitspraak van het hof ArnhemLeeuwarden oordeelt het hof dat een werknemer die tig keer te laat komt op staande voet ontslagen mag worden. De werknemer komt volgens de werkgever regelmatig te laat (243 van de 562 diensten), variërend van enkele minuten tot enkele uren.

Wat speelde er?

De werknemer is sinds 2014 werkzaam bij de werkgever. Vanaf 2019 gaat het mis en komt de werknemer regelmatig te laat. Tussen 2019 en 2021 verschijnt de werknemer maar liefst tijdens 243 van de 562 diensten te laat op werk. De werkgever is hier niet blij mee en voert op regelmatige basis gesprekken met de werknemer. Ook neemt de werkgever verschillende maatregelen. Zo wordt de werknemer in april 2021 geschorst omdat de werknemer zich zonder bericht niet meldt aan het begin van zijn dienst. In mei 2021 ontvangt de werknemer een laatste waarschuwing. In augustus 2021 wordt de werknemer nog eens geschorst omdat hij wederom niet op het werk is verschenen. Vier dagen daarna wordt de werknemer op kantoor uitgenodigd om zijn kant van het verhaal te doen. Tijdens datzelfde gesprek wordt de werknemer op staande voet ontslagen.

Vermoeidheidsklachten en een burn-out

De kantonrechter vindt dat het ontslag op staande voet terecht is gegeven. De werknemer gaat in hoger beroep. Hij vindt dat zijn persoonlijke omstandigheden een rol moeten spelen. Doordat hij te lang en te hard heeft gewerkt tijdens onregelmatige diensten is hij oververmoeid geraakt. De werknemer stelt dat hij tegen een burnout aan zat.

De werknemer was een gewaarschuwd mens

Het hof vindt dat de frequentie en de omvang van het te laat komen als zeer ernstig kan worden aangemerkt. Bovendien was de werknemer een gewaarschuwd mens: de werknemer was al eerder geschorst, hij had schriftelijke waarschuwingen ontvangen en er vonden meerdere gesprekken plaats. Het hof gaat niet mee in de ver-

Tekst Isabel Somers

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

moeidheidsklachten van de werknemer nu de werknemer deze niet verder heeft onderbouwd. Ook heeft de werknemer de klachten niet eerder gemeld bij de werkgever, maar juist altijd aangegeven dat hij geen hulp nodig had. Het ontslag op staande voet houdt stand.

Eerdere uitspraken

Voor een geldig ontslag op staande voet moet de werknemer het wel erg bont gemaakt hebben. Een enkele keer te laat op werk verschijnen zal daarvoor niet genoeg zijn. In een andere zaak oordeelde de kantonrechter dat het ontslag op staande voet standhield omdat de werknemer in de periode van een half jaar, ondanks meerdere waarschuwingen, twaalf keer een half uur tot een uur te laat was gekomen (zie:

Rechtbank Noord-Holland, 18 januari 2022, ECLI:NL:RBNHO:2022:338).

Let op!

Of een ontslag op staande voet standhoudt bij een rechter zal uiteindelijk ook te maken hebben met de afspraken die er zijn gemaakt tussen de werkgever en de werknemer en of de werkgever deze afspraken in de praktijk ook handhaaft. De werkgever doet er daarom goed aan om duidelijke afspraken te maken over werktijden en om deze ook schriftelijk vast te leggen. Komt een werknemer desondanks toch (regelmatig) te laat op het werk? Dan kan de werkgever een schriftelijke waarschuwing geven. In deze schriftelijke waarschuwing moeten de gevolgen van het structureel te laat komen ook worden benoemd.

Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden, 30 november 2022, ECLI:NL:GHARL:2022:9413

PRAKTIJKGIDS

Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

Efficiënt werken voor HR – wat is dat?

‘In 2023 ga ik het helemaal anders doen: voortaan werk ik efficiënter.’ Op 31 december, het glas champagne in de hand, leek dat een goed voornemen. Maar kun jij dat dit jaar ook realiseren? Hoe krijg je al die kleine en grote taken voortaan wél op tijd af? En misschien nog belangrijker: zijn al die taken wel echt noodzakelijk?

Tekst Peter Passenier

Dit artikel werd geschreven rond 23 uur ’s avonds – althans de eerste versie daarvan. Die eerste opzet zat vol kleine en grote fouten, fouten waar je als journalist ’s avonds laat gemakkelijk overheen leest. Daarom volgde er een correctieronde, om 9 uur de volgende ochtend. Nu zijn die onnauwkeurigheden – hopelijk - verbeterd.

Een verstandige werkwijze, zegt doctor in de psychologie Elke Geraerts, van Better Minds at Work. Zij heeft zich de afgelopen jaren gespecialiseerd in breinvriendelijk werken en een van haar adviezen luidt: verricht de juiste zaken op het juiste moment. “Als jij goed bent uitgerust, wordt jouw brein bestuurd door de prefrontale cortex. Dat kun je zien als een controlecentrum: het stuurt andere breingebieden aan. Maar laat in de avond ben jij moe, en die prefrontale cortex ook. Die laat de teugels vieren en daardoor kunnen de andere breingebieden gemakkelijker met elkaar communiceren. Dat bevordert de creativiteit – maar ook je slordigheid. Als je goed hebt geslapen, ben je ’s ochtends echter weer voldoende opgeladen. Dan neemt de prefrontale cortex de controle weer over en houdt die andere breingebieden in bedwang. Zo kun jij je goed concentreren.”

De meeste mensen zijn dus ’s ochtends op hun scherpst – maar dat geeft geen garanties voor jou. Vandaar Geraerts’ advies: ken je brein. “Jouw lichaam werkt op een gestructureerde manier; je bent onderhevig aan een bioritme. Houd dus een week lang bij welke taken je uitvoert op welk moment en hoe goed je het er daarbij vanaf hebt gebracht. Hoe scoorde je bij dat schrijven van het rapport, dat gesprek met die medewerker, die urenlange vergadering? Zo krijg je een beeld van jouw aandachtlandschap. Voor veel mensen is de

uitkomst verrassend: zij beschouwden zich als avondmensen, maar ze kwamen erachter dat ze toch het energiekst zijn in de ochtend. Dat is logisch, want er is maar één activiteit die ons werkelijk compleet nieuwe energie geeft en dat is slapen.”

Olifanten en konijnen

Ochtenden zijn dus heel geschikt voor de concentratietaken, zoals het corrigeren van een tekst. Maar toch… het is de vraag of HR-medewerkers zich hiertoe moeten beperken, want volgens Geraerts kunnen we ambitieuzer zijn. “Veel mensen werken volgens een to-do-list. Zij reserveren die ochtend voor de zogenoemde konijnen, voor de administratieve taken en voor de brandjes die moeten worden geblust. Voor alles wat urgent is, maar niet belangrijk. Als ze dat hebben afgevinkt, gaan ze met een goed gevoel de lunchpauze in. Maar wat gebeurt er daarna? Na die lunch is hun energieniveau lager, juist op het moment dat ze tijd wilden inruimen voor dat HR-meerjarenplan of het uitzetten van dat medewerkerstevredenheidsonderzoek. Dus wat gebeurt er? Ze stellen die belangrijke zaken uit naar de volgende dag –maar die volgende dag zie je exact hetzelfde patroon: alle olifanten, alle dingen die belangrijk zijn, blijven liggen. Dat geeft stress, want de mens is niet gemaakt om zich bezig te houden met konijnen. Daar zijn we veel te slim voor.”

Is dit herkenbaar? Dan kun je een voorbeeld nemen aan Geraerts’ nieuwe werk-

wijze. “In 2023 sta ik drie kwartier eerder op dan normaal, drie kwartier eerder ook dan mijn partner en mijn kinderen. En die tijd besteed ik aan de olifanten, aan de zaken die anders blijven liggen. De konijnen – de vergaderingen, het beantwoorden van e-mails – bewaar ik tot na de lunch, want die doen een minder groot beroep op mijn prefrontale cortex. Mij bevalt dat uitstekend, maar als mensen dat voorbeeld willen volgen, heb ik nog wel een advies. Neem je niet meteen voor om vanaf nu om 5:00 uur op te staan en dan 3 uur lang die olifanten aan te pakken. Dat is een veel te grote verandering ineens, en dan zie je meestal dat er snel de klad in komt. Begin met kleine stapjes, zoals drie kwartier eerder opstaan. En ga dan uiteraard ook eerder naar bed.”

Kern HR-werk

Olifanten en konijnen, belangrijke zaken en brandjes die moeten worden geblust. Het is een spanningsveld dat ook centraal staat in het betoog van Marc van Veldhoven, professor of Work, Health & Wellbeing aan de Universiteit van Tilburg. Maar zijn oplossing is radicaler: een deel van de konijntjes zou weleens kunnen worden afgeschoten. “Wat je als HR-medewerker moet doen om efficiënter te werken? Ik zou eerst eens kritisch kijken naar mijn taken. Ben ik wel bezig met de kern van het HR-werk? Denk ik bijvoorbeeld mee over de keuze om al dan niet hybride te gaan werken en zoek ik naar

‘Je kunt niet efficiënt werken als je niet precies weet wat dat werk inhoudt’

een oplossing voor de krapte op de arbeidsmarkt? Of steek ik al mijn tijd in administratie en zit ik managers achter hun broek aan?”

Als jij uitkomt op antwoord B, dan komen we bij dat afschieten. “Zo is er regelmatig discussie over de beschikbaarheid van cijfers over de fte’s”, zegt Van Veldhoven. “HR besteedt veel tijd aan de administratie daarvan, want iemand heeft ooit besloten dat dit aantal op ieder moment van het jaar ergens moet vastliggen en op te vragen moet zijn. Maar je kunt je afvragen waarom dit nodig is. Moeten we echt altijd een actueel aantal kunnen geven, tot op twee decimalen nauwkeurig? Hoe meer precisie, hoe meer werk – en dat is vaak geen werk dat essentieel is voor de koers van de organisatie. Iets dergelijks zie je

TIPS VOOR MEER HR-EFFICIENCY

• Zorg dat je precies weet wat je functie inhoudt. Denk jij hier hetzelfde over als de directeur?

• Haal de bezem door tijdrovende administratieve taken, bijvoorbeeld het notuleren van vergaderingen.

• Maak ook goede afspraken met je collega’s: dit zijn mijn taken en dit ligt bij jullie.

• Voer geen taken zelf uit als anderen ze laten liggen. Ga dan opnieuw met die anderen in gesprek.

• Ontdek op welk moment van de dag je de meeste energie hebt.

• Reserveer dat tijdstip voor de belangrijke zaken, de kern van je HR-werk.

• Sta bijvoorbeeld iets eerder op om die belangrijke taken ongestoord te kunnen aanpakken.

ook bij vergaderingen. Iedereen vindt het vanzelfsprekend dat die altijd worden genotuleerd, ook als er weinig revolutionaire zaken zijn besproken. Maar moet dat echt? Kun je achteraf niet gewoon in twee of drie zinnen aangeven wat je hebt besloten? Op die manier hoef je niet in te plannen wanneer je die notulen uitwerkt. Dan hoef je dat überhaupt niet te doen.”

Politiek spel

Ken je brein, het is een advies dat Van Veldhoven onderschrijft. Maar hij voegt er nog wat aan toe: ken ook je eigen functie. “HR is geen taak van individuele medewerkers, je doet je werk altijd in samenspraak met anderen. Je speelt in wezen een politiek spel binnen je organisatie. Zo heb je afgesproken dat bepaalde taken worden overgedragen aan de lijn, bijvoorbeeld de functioneringsgesprekken. Maar bij die lijn blijven zaken weleens liggen. Dan is het aan jou om dat op te lossen en ervoor te zorgen dat je de lijnmanagers in een actievere modus krijgt, al dan niet in samenspraak met het senior management. Maar het is zeker niet jouw werk om dat plannen van die functioneringsgesprekken dan maar weer zelf te gaan oppakken.”

HR bekleedt dus een politieke functie. En let wel: die politieke activiteiten vergen een permanent onderhoud. “Misschien denk jij als HR-professional alles geregeld te hebben”, zegt van Veldhoven. “Want je hebt de procedures met iedereen doorgepraat, de managers weten wat hun taken zijn en de directeur vindt dat je prima bezig bent. Mooi natuurlijk, maar wat gebeurt er als er een paar managers vertrekken? Dan moet je opnieuw in gesprek met hun opvolgers, opnieuw draagvlak creëren in de lijn, opnieuw de afspraken tussen de oren krijgen.”

Geldig?

Sterker nog, vaak moet je ook nagaan of die afspraken überhaupt nog geldig zijn.

Want wat gebeurt er als niet alleen die managers vertrekken, maar ook de directeur?

“Met de vorige baas heb je misschien heel duidelijk afgesproken wat er van je werd verwacht”, zegt Van Veldhoven. “Maar de taken van HR in Nederland liggen niet vast, dus de huidige directeur kan daar heel anders over denken. Als je dat niet boven tafel krijgt, kun je ook niet efficiënt werken, want je weet niet wat dat werk inhoudt.”

Let wel: Van Veldhoven denkt bij ‘efficiënt werken voor de HR’ niet meteen aan het opvoeren van de individuele output van de HR-professional. Sterker nog, soms staat die persoonlijke efficiency op de korte termijn haaks op de efficiëntie van het team of het bedrijf op de lange termijn. “Voor individuele HR-medewerkers kan het heel efficiënt zijn thuis te werken: dan krijgen ze veel voor elkaar zonder storende afleiding. Maar als je bedrijf in een roerige tijd zit en in korte tijd een andere koers moet uitzetten, is het juist buitengewoon prettig als je mensen fysiek bij elkaar hebt. Dan kun je snel met ze overleggen en een sfeer creëren van: ‘Wij krijgen dit voor elkaar.’”

Zzp’er

Terug naar dat continu onderhandelen met managers en directeuren. Is dat toch niet naar jouw smaak? Krijg je meer energie van persoonlijke efficiency? Dan moet je misschien eens nadenken over een toekomst als zzp’er. “Je ziet steeds meer HRprofessionals die daarvoor kiezen”, zegt Van Veldhoven. “Die worden niet enthousiast van dat voortdurende politieke spel. Dus kiezen sommigen van hen voor specialisatie: ze laten zich inhuren als experts op het gebied van beloning, ploegendiensten of analytics. Anderen blijven generalist, maar kiezen voor interim-opdrachten. Dan kun je in korte tijd iets opbouwen of iets in de lucht houden en dan kun je je persoonlijke efficiency meer zelf in de hand houden.”

Arbeidsrecht De Praktijkgids

Arbeidsrecht 2023 biedt actuele arbeidsrechtelijke informatie voor de HR-praktijk. Nieuw in deze editie is de informatie over de transparante en voorspelbare arbeidsvoorwaarden. Van werkgevers wordt nu verwacht zo veel mogelijkheid zekerheid en duidelijkheid te geven aan werknemers met flexibele uren of werktijden. Ook zijn de regels ten aanzien van scholing en het verbieden van nevenwerkzaamheden aangescherpt. Een andere belangrijke nieuwe wet is de Wet betaald ouderschapsverlof. Ook opvallend is de riante stijging die het minimumloon in 2023 door gaat maken. Een reële verwachting is dat de lonen in 2023 over de hele breedte van de markt aanzienlijk zullen stijgen. Met de Praktijkgids ben je direct up-to-date wat betreft de wet- en regelgeving.

Titel: Praktijkgids Arbeidsrecht 2023

Auteur: E. Aerts

ISBN: 9789462157965

Uitgever: VMN Media

Succespatronen

De wereld verandert voortdurend. Dat komt door mensen die de status quo veranderen. Zij verleggen grenzen en hebben namens hun organisatie sociale en maatschappelijke impact. Dit boek is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en geeft inzicht in de manier van denken van mensen en organisaties die doelbewust en met succes grenzen verleggen. Hoe maken zij zich los van de status quo en hoe zorgen zij ervoor dat de organisatie vleugels krijgt? Hoe laten zij de organisatie grensverleggend functioneren en welke rol spelen talent en ambitie daarbij? Succespatronen gaat in op managementmethoden en leiderschapspaden die grensverleggende organisaties eigen zijn. Het boek is bestemd voor mensen die positief en groot willen denken over menselijke arbeid en de werkende mens.

Titel: Succespatronen

Auteur: L.E.C. van der Sluis

ISBN: 9789462158047

Uitgever: VMN Media

Van prikklok tot thuiswerken

Ton de Korte is historicus en organisatieadviseur en geeft in dit boek een overzicht van de ontwikkeling van arbeidstijden. Zaken die vanzelfsprekend voor ons zijn, zoals de lengte van het uur en van het jaar, en het weekend, blijken niet altijd zo vanzelfsprekend te zijn geweest. In deel twee is het thema ‘de strijd om tijd’ tussen arbeid en kapitaal. De verschillen worden steeds groter, tussen sectoren, tussen individuen en zelfs gemeenten. Ook beschrijft De Korte het ontstaan van nieuwe contractuele relaties. Dat maakt het boek een tijdsdocument: arbeidstijden als metafoor voor de ontwikkeling in de arbeid en in de arbeidsverhoudingen in de loop der tijd (WL).

Titel: Van prikklok tot thuiswerken

Auteur: T. de Korte

ISBN: 9789403668765

& PW. PRO

EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

UITGEVER

Laura Driezes

HOOFDREDACTEUR

Marloes Oelen

EINDREDACTEUR

Rob van de Laar

REDACTIE

Nicolette van den Hout, Jennifer Lijcklama à Nijeholt

MEDEWERKERS

Guido Benschop, Jeroen Busscher, Willem de Lange, Heleen Mes, Peter Passenier, Pieter de Ruiter, Joost Schrage, Isabel Somers, Petra Tito, Suzan Wolters

ACCOUNTMANAGERS

Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl

VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl

DRUK Wilco BV

ADRES VMN media

Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl

ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88

ABONNEMENTEN

Een jaarabonnement 2023 op PW is € 335,- (exclusief btw). Abonneren kan via PWnet.nl/abonneren. Abonnees hebben onbeperkt toegang tot Pwnet en ontvangen 8x per jaar het PW. magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via Pwnet.nl te lezen.

Op alle uitgaven van VMN media zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

COPYRIGHT

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2023

PUBLICATIEVOORWAARDEN

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

DISCLAIMER

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020

Laat mantelzorg het werk niet in de weg staan

Meer hoeft u eigenlijk niet te weten als u een opleider, trainer, outplacementbureau of andere HR-dienstverlener zoekt.

PW. is vernieuwd!

Abonnees van PW. krijgen toegang tot:

•1500+ artikelen

•70+ voorbeelddocumenten

•55+ praktijkgidsen

•150+ faq’s

en nog veel meer...

Scan de QR-code om naar de vernieuwde website te gaan:

Je wilt voorbeelddocumenten die juridisch gecheckt zijn?

•

Je wilt direct duidelijk antwoord geven op HR-vragen?

•

Je wilt leren van best practices bij anderen?

•

Je wilt op de hoogte blijven van het arbeidsrecht?

•

PW. is jouw digitale HR-collega en geeft toegang tot ruim 1500 artikelen, 70 voorbeelddocumenten, 50 praktijkgidsen en 150 faq’s.

Juridisch gecheckt en up-to-date. En zo bespaar je met PW. ook direct tijd en geld.

Lees meer in dit magazine op pagina 6.

Of scan de QR-code om naar de vernieuwde website te gaan: