De belofte

In de ze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

Aandacht in tijden van tekorten

Wat is er nou leuker dan in deze tijd van een totaal overspannen arbeidsmarkt een column te mogen schrijven over die arbeidsmarkt? Er is in de media zoveel aandacht, er is altijd wel ergens iets aan de hand. Zoveel zelfs dat mij regelmatig het gevoel bekruipt dat ik eigenlijk elke keer eenzelfde column schrijf. Over tekorten, tekorten en nog eens tekorten.

Maar opvallend is dat er fundamenteel niet heel veel verandert. Al jaren wordt er gewaarschuwd voor dreigende tekorten en is er vanuit alle hoeken en gaten - ook vele malen vanuit mijn kant - geroepen dat het anders moet. Complete bibliotheken zijn er te vullen met rapporten, onderzoeken, brand- en Kamerbrieven. En dan hebben we het nog niet eens gehad over alle taskforces, onderzoekscommissies en regiegroepen die in de loop der jaren in het leven zijn geroepen en vaak een zachte dood zijn gestorven.

Niet de overheid

Het lijkt wel alsof het beroemde citaat uit de roman Il Gattopardo (De Tijgerkat) van de Italiaanse schrijver Giuseppe Tomasi di Lampedusa ‘In Italië moet altijd alles veranderen, zodat alles altijd hetzelfde blijft’ speciaal voor de Nederlandse arbeidsmarkt is geschreven. Je hoeft alleen maar ‘Italië’ te vervangen door ‘de arbeidsmarkt’ en je hebt de kern te pakken.

Het is echt niet alleen de overheid die daarbij blaam treft. Te vaak wordt er door werkgevers gekeken naar die overheid, die zou nu eindelijk eens iets moeten doen. Maar ik vind dat veel te makkelijk. Als je een bedrijf start, een ziekenhuis runt of een ICT-onderneming drijft, is je personeel het belangrijkste middel om optimaal te functioneren. Als baas moet je dus heel goed weten hoe je juist dat onderdeel optimaal benut en er bijvoorbeeld voor zorgen dat er een gezonde instroom is. Daar schort het, ook in het bedrijfsleven, behoorlijk aan.

Wat kan het bedrijfsleven doen?

Het Sociaal Cultureel Planbureau heeft onlangs weer eens een rapport gepubliceerd (Arbeidsmarkt in kaart) waarin de bal terecht nu maar weer eens bij het bedrijfsleven zelf wordt gelegd. Juist die sector zal zich drastisch moeten aanpassen om het personeelsbestand op peil te houden. Want gezien de enorme krapte op de arbeidsmarkt is het belangrijk dat werkgevers hun medewerkers weten te behouden en voorkomen dat mensen uitvallen, maar ook dat zij kansen benutten om mensen die nu geen baan hebben aan het werk te helpen. Daarbij is volgens het SCP veel meer nodig dan goede betaling en arbeidsvoorwaarden. Het verlagen van werkdruk, het aanbieden van scholing en trainingen en het mogelijk maken van thuiswerken zijn voorbeelden van het beter benutten van het arbeidspotentieel in Nederland. ‘Werkgevers laten zien dat ze zich daar verantwoordelijk voor voelen, maar zetten dat nog niet genoeg om in concreet beleid’. Ook het inzetten van mensen die aan de kant staan door een arbeidsbeperking is onderdeel van goed werkgeverschap. Om de maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden, zou maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) nog meer het uitgangspunt moeten zijn van het organisatiebeleid van werkgevers.

Oplossingen

En ja, natuurlijk speelt ook de overheid een prominente rol in dit verhaal. Ook zij zal alerter en strategischer om moeten gaan met de arbeidsmarkt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het verlagen van de belastingen op arbeid en sociale premies. Maar los van al deze uiterst nuttige aanbevelingen van het SCP zou elke organisatie zich fundamenteel moeten bezinnen hoe de komende jaren - of zelfs decennia - deze puzzel op te lossen. Want veel van de potentiële problemen zijn allang bekend. Zorg er daarom voor dat je er voldoende aandacht aan besteedt en je je er degelijk op voorbereidt. En kijk niet steeds naar de ander om de problemen op te lossen.

Eén voordeel: zolang er geen drastische veranderingen plaatsvinden op de arbeidsmarkt, kan ik nog jaren doorgaan met het schrijven van columns over dit onderwerp.

Joost Schrage

eigenaar van Merken & Werken

INDIVIDUELE KEUZES IN NIEUW PENSIOENSTELSEL

Wat te doen met het nieuwe pensioen?

Pensioen is na loon de meest kostbare arbeidsvoorwaarde. Dat verklaart mede waarom er jarenlang is gediscussieerd over een nieuw pensioenstelsel. Maar op 1 januari 2023 gaat het er dan echt van komen. Tenminste, als de Eerste en Tweede Kamer de nieuwe Wet toekomst pensioenen goedkeuren. Die wet heeft gevolgen voor elke pensioenregeling. Hoog tijd dus om je te gaan verdiepen in het pensioenakkoord.

Tekst Henri Drost

Ten eerste om de bestaande pensioenregeling tijdig aan te passen aan de nieuwe regelgeving. Ten tweede om werknemers te activeren. Immers, een van de hoofdkenmerken van het nieuwe pensioenstelsel is dat werknemers meer individuele keuzes krijgen. En bij het maken van goede keuzes kunnen zij wel wat hulp gebruiken. “Het leuke aan deze transitie is dat je wat tijd wordt gegund om alles voor elkaar te krijgen”, zegt Folkert Pama. Hij is directeur Pensioenen bij a.s.r., verzekeraar en uitvoerder van diverse pensioenregelingen. “Er komt een transitieperiode van vier jaar. Uiterlijk op 1 januari 2027 moet een bestaande pensioenregeling zijn aangepast aan de nieuwe wetgeving.”

Folkert Pama: “Er komt een transitie- periode van vier jaar.”

VERSCHILLEND

In kaart brengen welke aanpassingen nodig zijn aan de huidige pensioenregeling is de eerste stap. De omvang kan per werkgever sterk verschillen. Het maakt bijvoorbeeld verschil wie de regeling uitvoert. “Bij een bedrijfstakpensioenfonds wordt veel binnen de sector zelf geregeld. Daar heb je als werkgever weinig omkijken naar”, stelt Willem van de Rotte, senior consultant Pensioen bij werkgeversorganisatie AWVN. “Maar boven de gestelde, maximale salarisgrens zijn er vaak nog wel vrijwillige pensioenvoorzieningen. Die zul je moeten aanpassen.” In het nieuwe systeem bouwt elke deelnemer individueel pensioenvermogen op. Als het huidige contract al een soortgelijke ‘beschikbare premieregeling’ is, blijven de veranderingen nog relatief beperkt. Is het nu een middelloonregeling (waarbij uitkeringen een afgeleide zijn van het gemiddelde loon dat een werknemer door de jaren heen heeft verdiend), dan zullen de wijzigingen ingrijpender zijn.

FINANCIËLE RUST

Een andere grote systeemwijziging is dat werknemers meer individuele keuzes krijgen. Zij moeten op die veranderingen goed worden voorbereid, vindt Pama. En daar ligt een schone taak voor werkgevers.

‘Werkgevers hebben er belang bij dat hun mensen beter inzicht hebben in hun financiën’

Hij vindt dat er voor werknemers op ten minste drie kernvragen antwoord moeten komen: 1) Welke keuzemogelijkheden heb ik?, 2) Wat verandert er aan het nabestaandenpensioen?, en 3) Hoe ziet mijn totale financiële plaatje eruit? Van de Rotte is het daarmee eens. “Werkgevers hebben er belang bij dat hun mensen beter inzicht hebben in hun financiën. Rust en overzicht op financieel vlak leidt tot betere prestaties op de werkvloer. Je ziet daarom in steeds meer cao’s de mogelijkheid van gesprekken met een financieel expert voor meer financieel (pensioen) inzicht.”

VOORUIT DENKEN

Een individueel gesprek met een financieel adviseur is maar één manier om werknemers meer inzicht in hun financiën te bieden. Een groepspresentatie door zo’n adviseur of door de pensioenuitvoerder – in een gezamenlijke ruimte of als webinar – is een andere vorm. Daarnaast bieden veel pensioenuitvoerders meer inzicht in een online omgeving; zo biedt a.s.r. bijvoorbeeld het platform ikdenkvooruit.nl. “Mensen kunnen daar binnen 10 minuten een eerste inzicht krijgen in hun financiële situatie”, zegt Pama.

HR-professionals verwijst hij naar werkenaanonspensioen.nl, een platform dat is ontwikkeld door werkgevers- en werknemersorganisaties, pensioenuitvoerders en -adviseurs en het ministerie van SZW. Van de Rotte vult aan: “Je vindt er veel neutrale informatie over het pensioenakkoord. Bovendien zijn er stappenplannen te vinden, bijvoorbeeld over hoe je je werknemers hierin meeneemt.”

WENSEN VAN WERKNEMERS

Meer interesse in pensioen ontstaat ook als werknemers mogen meebeslissen over de inrichting van de pensioenregeling. “Ik beveel van harte aan om werknemers daarin te betrekken”, zegt Pama. “Ga niet uit van vooringenomen standpunten”, zo valt Van de Rotte hem bij. “Zet voors en tegens van bepaalde keuzes objectief tegenover elkaar en vraag dan aan werknemers wat zij het liefste zouden willen.” Een keuze is bijvoorbeeld of werknemers invloed mogen uitoefenen op het beleggingsbeleid. Van de Rotte verwacht dat de meeste bedrijfstakregelingen straks ‘solidair’ worden. “Dan belegt de uitvoerder dus voor iedereen en hebben deelnemers geen individuele keuze om bijvoorbeeld wat offensiever of defensiever te beleggen. Buiten die grote bedrijfstakregelingen zal de keuze vaker vallen op de ‘flexibele’ regeling. Daarbinnen kan een deelnemer juist wel zelf bepalen hoe hij of zij voor zijn pensioen wil beleggen.”

Willem van de Rotte: “Zet voors en tegens van bepaalde keuzes objectief tegenover elkaar en vraag dan aan werknemers wat zij het liefste zouden willen.”

NIET TE LANG WACHTEN

Een keuze die mensen op pensioendatum sowieso gaan krijgen, is om 10% van hun opgebouwde pensioenkapitaal ineens te laten uitkeren. “Een keuze die je niet lichtvaardig moet nemen”, vindt Pama. “Daarin moet je ook zaken betrekken als spaargeld, de AOW-uitkering, een eventuele erfenis of toeslagen, wel of geen eigen woning, enzovoorts. Daarom is dat totale financiële plaatje zo belangrijk.” Hij raadt mensen aan daar niet mee te wachten tot ze met pensioen gaan. “Dan kun je weinig meer aan het plaatje veranderen. De gemiddelde leeftijd van een deelnemer aan een pensioenregeling is 45 jaar. Op dat moment heb je nog handelingsperspectief: er is dan nog ruim 20 jaar om iets te doen aan bijvoorbeeld je spaargeld, aflossing van het huis of extra pensioeninleg.”

NABESTAANDENPENSIOEN

Het overlijdensrisico is onderdeel van het financiële plaatje, vindt Pama. “Het nabestaandenpensioen is een van de elementen die veranderen in het nieuwe stelsel. Het is straks een percentage van het laatst verdiende loon en altijd verzekerd op risicobasis. Dit laatste betekent dat de verzekering vervalt zodra je uit dienst treedt. Je hebt dan nog drie maanden de tijd om zelf iets te regelen. Het is belangrijk dat mensen goed in beeld hebben wat de situatie wordt als zijzelf of hun partner komt te overlijden.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met a.s.r. en AWVN.

Zo min mogelijk regels binnen duidelijke kaders

Bij ING gaat dertig procent van de directievergadering over mensen, vertelt HR-directeur Maarten van Beek. Dat is niet zo gek, vindt hij, want om een topbank te kunnen zijn heb je goede mensen nodig. En om aantrekkelijk te zijn voor die goede mensen moet je vooral diversiteit bieden. In dit interview zet Maarten een aantal initiatieven van ING Nederland in het perspectief van zijn grotere visie.

Tekst Sander van der Meijs Beeld Diederik van der Laan

Uit alles wat hij vertelt, blijkt dat wat Maarten van Beek doet bij ING, voortkomt uit zijn kijk op werk en op hoe dat werk past in een mensenleven. Daarnaast is hij vastberaden om die visie ook daadwerkelijk te implementeren. Al is hij zich er tegelijk van bewust dat je in een grote organisatie als ING niet over één nacht ijs kunt gaan. Daarom moeten veranderingen goed worden voorbereid en gaan ze in kleine stapjes, met experimenten en pilots. Toch worden de contouren van het beleid steeds zichtbaarder en ING heeft er ook al succes mee. Zo is de bank door Management Team uitgeroepen tot beste werkgever in de financiële wereld. “Dat vind ik eigenlijk noodzakelijk”, zegt Maarten daarover. “Ik zou teleurgesteld zijn als het niet zo was. Maar het is misschien nog wel belangrijker dat we nummer drie zijn geworden in de ranking van het FD van iedereen onder 30 jaar. Daarnaast zijn we nummer drie geworden in All Industries.”

Die populariteit helpt enorm in de krappe arbeidsmarkt van vandaag. “Het is bijvoorbeeld moeilijk om aan engineers te komen. Dat is ook een heel internationale markt. Sowieso is 52 procent van de instroom bij ING internationaal, en van de IT’ers is dat 60 à 70 procent. We zijn er trots op dat we die aantrekkingskracht hebben. Maar daarvoor moet je wel je best blijven doen.”

HYBRIDE WERKEN

Alles wat Maarten doet, heeft dan ook te maken met hoe hij de toekomst van werk ziet. Wat hij vertelt hangt hij op aan drie essentiële vragen over werk: waar, wanneer en hoe? Het waar is in de afgelopen tijd simpeler geworden, stelt hij. “We werken hybride en dus niet meer allemaal alle dagen op kantoor. Het creatieve brainstormen en zaken waar je sociale interactie voor nodig hebt, die doe je op kantoor. Maar als je je wilt concentreren, een stuk moet schrijven of nog wat moet afmaken, dan kun je dat thuis doen. “Mensen vragen ook wel eens of ze helemaal kunnen thuiswerken, maar daar ben ik geen voorstander van. Met alleen thuiswerken is het lastig om aan je bedrijfscultuur te blijven werken. We hebben geweldige panden, die helemaal zijn ingericht op elkaar ontmoeten.” Hij wijst om zich heen. “Die trappenhuizen zijn zo gebouwd dat je elkaar tegenkomt en dat is belangrijk voor de cultuur van het bedrijf. Elkaar tegenkomen, feedback geven over dingen, samen nadenken, snel zaken afstemmen.

SABBATICALS

Het wanneer is een groter thema, vindt Maarten. Wanneer werk je, wanneer is het tijd voor je familie, wanneer tijd voor ontwikkeling, wanneer moet je gewoon je vrijheid nemen? “Je kunt dat op verschillende niveaus bekijken, op het niveau van een dag, een week, een jaar, maar ook met het oog op een mensenleven. “Als ik naar een mensenleven kijk, dan vind ik het altijd wel bijzonder in wat voor soort termen een loopbaan wordt beschreven. Je studeert af, je doet eindexamen, je begint een traineeship en later ga je met pensioen. Die termen hebben altijd betrekking op een begin of een einde. Maar we werken gemiddeld tot ons 67e. Die tussentijd moet je ook goed invullen, hoe ga je dat doen? Hoe zorgen we nou dat het leven lang leren als rode draad door het leven loopt? Want in feite doe je niet zozeer eindexamen, eigenlijk is het een opleiding die daarna nog doorgaat. En hoe zorg je dat je dat vitaal kunt doen? Ik zie bijvoorbeeld veel in een levenslijn waarbij mensen meer sabbaticals gaan nemen. Een paar keer twee of drie maanden ertussenuit. Misschien een keer een half jaar, waarin je een opleiding volgt of een ander vak leert.”

EEN HEUVELLANDSCHAP

Hoe die sabbaticals precies passen in de visie van Maarten blijkt uit het vervolg. “In oude HR-boeken stond een carrière altijd getekend als een ladder. Dat symboliseert dat je steeds een treetje omhoog gaat en ik denk dat je qua kennis en kunde inderdaad steeds omhoog gaat. Je leert je hele leven, waardoor je op die nieuwe ladder omhoog gaat. En dan zijn er in een mensenleven ook nog drie of vier momenten dat je echt moet upskillen of reskillen. Maar als je kijkt naar salaris en arbeidsvoorwaarden, dan vind ik eigenlijk dat je gewoon een goede stabiele boterham moet hebben. Tegelijk moet je ervoor kunnen kiezen om bepaalde fasen van je leven wat minder te werken, of je kiest bijvoorbeeld voor tijdelijk een meer junior-rol, om daarin nieuwe dingen te leren. Of om misschien een tijd geen leidinggevende functie te hebben, zodat je er als vader wat meer kunt zijn voor je gezin. Daarna stap je weer één of twee treetjes omhoog. Dat moet kunnen.

“Ik wil de carrière wat glooiender maken, omdat ik denk dat we werk daardoor beter in een mensenleven kunnen inpassen. Een carrière is meer een heuvellandschap dan een ladder. Ontwikkeling is wel de rode draad, soms voor je gezin, maar het kan ook zijn dat je mantelzorg moet verlenen, dat je ouders steun nodig hebben. Ook kan het zijn dat je bepaalde perioden in je leven wat meer tijd wilt geven aan vrijwilligerswerk, dat je je in wilt zetten voor een goed doel. Dan zou je er een tijdje uit kunnen stappen, om je daar met al je kennis en kunde voor in te zetten. We hebben bijvoorbeeld heel goede engineers. Stel je voor dat die zich een tijdje willen inzetten voor vluchtelingenwerk, of voor de thuiszorg of voor de voedselbank. Als die mensen dat in een sabbatical van negen maanden of een jaar kunnen doen, en dan terugkomen naar ING, dan krijgen ze heel veel energie. En ze leren weer heel andere dingen die ze ook weer meenemen naar ons.”

‘Een carrière is meer een heuvellandschap dan een ladder’

VRIJWILLIGERSWERK EN SUSTAINABILITY

Maarten is zich ervan bewust dat hij dit alles niet zomaar direct één-op-één kan implementeren in het werkproces. Maar er worden wel stappen gezet. Zo hebben ze in de vorige cao ingevoerd dat iedereen die 60+ is één dag in de week vrijwilligerswerk kan doen. “Dat betalen wij. Vier dagen werken bij ING en de vijfde dag doe je de financiën van een streekmuseum, ik noem maar wat. Of als engineer help je een basisschool met het ontwikkelen van een onderwijsmodule. De gedachte daarachter is dat je energie krijgt van wat anders. Want als je op je 25e afstudeert en je moet dan werken tot je 67e, dan is het best moeilijk om dat energiepeil steeds op datzelfde niveau te houden. Dus moet je mensen meerdere prikkels geven.

“Sustainability is een belangrijk thema geworden en we zien dat veel ING’ers daar meer mee willen. Dat bieden we dus aan. Je kunt bijvoorbeeld twee dagen per jaar opnemen om iets te doen met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat is één verlof. Je zet daarin je kennis en kunde in voor iets anders. Recent zijn er ING-collega’s geweest die deze twee dagen hebben opgenomen om een inzamelingsactie op te zetten voor Oekraïne. Maar er zijn er ook die iets doen voor hun buurt. Daar zijn we dus aan het kijken wat onze medewerkers willen en hoe we ze kunnen helpen. Wat ik belangrijk vind, is dat we medewerkers de kans geven verschillende ervaringen op te doen.”

MAARTEN VAN BEEK

Sinds 2018 is Maarten van Beek (1973) HR-director van ING Benelux. SInds zijn studies organisatiepsychologie (Universiteit Leiden) en Human resource management (Universiteit van Twente) is hij altijd in HR-functies werkzaam geweest: eerst bij Unilever, waar hij van 2000 tot 2010 werkte - laatstelijk als HR-director Nederland, en later bij Molnlycke Health Care, waar hij tot 2015 onder meer Executive vice president HR and corporate communications was. In 2015 stapte hij over naar ING.

SKILLS KOPPELEN AAN TAKEN

Tot slot komen we bij het ‘hoe’ van werk. “Daar komen voor mij een aantal zaken bij elkaar”, zegt Maarten. Dat hoe is zich al sinds 2016 aan het ontwikkelen in de vorm van agile werken. Daarbij werken mensen van verschillende afdelingen samen aan projecten. “Dat ontwikkelt zich steeds verder, en met die manier van werken willen we in de tweede helft van dit jaar meer gaan experimenteren. Je ziet aan de ene kant mensen die bepaalde dingen goed kunnen, en aan de andere kant is er werk dat moet worden gedaan. We hebben daar altijd op een bepaalde manier naar gekeken: je hebt een baan, en die baan heeft een bepaalde job description. Daar wil ik eigenlijk vanaf. Wat ik wil doen, is de kennis, kunde en skills koppelen aan het werk dat gedaan moet worden. En dan moet je al heel snel denken aan een digitaal platform, waarin je zegt dat er bepaalde dingen moeten gebeuren, bijvoorbeeld het bouwen van iets. Als jij de skills hebt waarmee je dat werk kunt doen en je hebt bijvoorbeeld gedurende twee maanden twee dagen per week de tijd, of twee weken fulltime, of één dag per week naast je gewone baan, dan kun je je voor die taak inschrijven. Zo kun je zorgen dat die ING-klus wordt geklaard, terwijl je jezelf tegelijk blijft ontwikkelen.

“Je gaat zo heel anders kijken naar hoe je het werk dat gedaan moet worden koppelt aan wat mensen kunnen. Dan kom je soms heel leuke en bijzondere dingen tegen. Want iemand kan bij ons een bepaalde baan hebben, maar het kan zijn dat die persoon daarnaast nog heel veel andere skills en kunde heeft. En dan ga je dus ook heel anders met ontwikkeling om.”

AGILE CAPACITY

“Zo hebben we net een sustainabilityproject afgerond, en daarvoor had ik binnen mijn team gevraagd wie er energie van kreeg. Er was een dame die dat al haar hele leven wilde doen, maar ze werkte toevallig in HR. Een van die workstreams heeft ze toch gedaan. Daar heeft ze heel veel energie van gekregen en ze vond het heel erg leuk. Bovendien heeft ze heel veel geleerd. Dat is tussen haar en mij één-op-één geregeld, maar we werken in Nederland met bijna 15.000 mensen. Dus dan moet je vraag en aanbod op een andere manier gaan combineren, zonder te zeggen dat mensen op een andere baan solliciteren. Nee, er ligt gewoon een leuke klus en die kun je gaan doen. Dat kan het beste met een platform.

“We noemen dit Agile Capacity. Waarbij je de capaciteiten die je hebt veel wendbaarder inzet. Het is soms zo dat de ene afdeling het wat drukker heeft, of de ene persoon heeft het wat drukker en de ander heeft het wat rustiger. Die kan dan zeggen: ‘Ik kan er nog wel wat bij doen en eigenlijk vind ik het ook wel leuk om dit te leren of om er ervaring in op te doen’. Of: ‘Dat is eigenlijk iets wat ik heel goed kan, alleen dat weet ING nog helemaal niet. Want ik ben hier aangenomen als hypotheekadviseur, maar ik vind het ook leuk om dit te doen’.”

“Natuurlijk gaan we eerst een pilot doen. Want ook zoiets kun je niet zomaar implementeren. Hiervoor moet de mindset veranderen, terwijl je wel de focus houdt. Je moet wel zorgen dat alle dingen die je opzet bijdragen aan wat ING wil leveren en aan de strategie.”

ZO MIN MOGELIJK REGELS

“Ik denk dat je veel meer energie krijgt van mensen als ze verschillende dingen kunnen doen. Ze willen erkend worden in wat ze kunnen. Volgens mij moeten ze de vrijheid krijgen om zich op allerlei manieren te ontplooien. Daarom werken we ernaartoe om minder regels te hebben. Duidelijke kaders, maar zo min mogelijk regels.”

Het skillspaspoort gaat HR helpen

Hoe handig zou het zijn als je in één oogopslag kunt zien of een sollicitant de juiste vaardigheden en kennis heeft? Of welke opleiding je medewerker nog moet volgen om toekomstproof te blijven? Met het skillspaspoort wordt dat mogelijk. Wat is het en wat kan HR ermee?

Tekst Nicolette van den Hout

Wat is het skillspaspoort?

Het skillspaspoort moet een (digitaal) document worden waarop iemands diploma’s, vaardigheden en werkervaring staan vermeld. Leidend hierin is de zogenoemde skillsbenadering. “Je kijkt niet alleen naar diploma’s, maar ook naar vaardigheden en competenties”, zegt Joost van Genabeek, senior onderzoeker bij TNO. Hij was betrokken bij het onderzoek ‘Vrij reizen over de arbeidsmarkt – Een onderzoek naar het skillspaspoort’ van TNO en de hogescholen Amsterdam, Saxion en Arnhem en Nijmegen (HAN). “Een diploma zegt alleen iets over wat je hebt geleerd tijdens een opleiding of cursus”, vervolgt Van Genabeek. “Vaardigheden ontwikkel je gedurende het werk, maar dat wordt nu niet bijgehouden en vastgelegd.” In een skillspaspoort zou dat in de toekomst wel kunnen. Daarmee kun je veel beter bepalen welke extra kennis mensen hebben opgedaan en het geeft een actueler beeld van wat iemand kan.

De onderzoekers hebben het skillspaspoort als volgt gedefinieerd: “Een uniform gevalideerd overzicht van wie iemand is (persoonlijkheid, gedrag etc.), wat iemand kan (kennis en vaardigheden), en wat iemand wil (loopbaanperceptie), waarin levenservaring en werkervaring samen met diploma’s en certificaten zijn weergegeven en vertaald in skills (competenties) die inzicht geven in iemands huidige en toekomstige potentieel.”

Waarom?

De belofte van het skillspaspoort is dat het voor meerdere dingen is te gebruiken: doorstroom op de arbeidsmarkt, inzicht in welke vaardigheden iemand nog moet ontwikkelen en als portfolio-opbouw. Werkgevers hebben steeds meer moeite om personeel te vinden. Niet alleen doordat er een krapte is op de arbeidsmarkt, maar ook doordat vraag en aanbod niet op elkaar aansluiten. Beroepen veranderen door digitalisering, automatisering, robotisering. Dit raakt bijvoorbeeld bankmedewerkers en administratief medewerkers. Hun functieprofiel sluit misschien niet meteen aan bij een andere, nieuwe baan. Maar door te kijken naar welke vaardigheden en kennis iemand heeft, is zo iemand breder inzetbaar dan je op het eerste gezicht denkt. “Hiermee stel je ze in de gelegenheid over te stappen naar andere sectoren”, zegt Van Genabeek. “Ze hebben niet de diploma’s die worden gevraagd, maar het werk kan wel overeenkomstig zijn.”

Het skillspaspoort kan HR helpen om in één oogopslag te zien welke vaardigheden en kennis iemand heeft. En ook om te zien wat de medewerker nog moet leren om wél perfect aan te sluiten op een baan. Of om juist toekomstproof te zijn. Denk bijvoorbeeld aan cv-installateurs. Zij moeten zich blijven ontwikkelen om in plaats van een cv-ketel een hybride warmtepomp te kunnen installeren. “Het is nog niet bewezen dat een op skills gebaseerde arbeidsmarkt beter werkt”, zegt Van Genabeek. “Maar we weten uit wetenschappelijke literatuur dat als skills goed matchen met het werk, het positief bijdraagt aan de arbeidsproductiviteit en de tevredenheid van mensen. En een goede skillsmatch leidt tot kwalitatief beter werk. Dit is van belang om de arbeidskrapte op te lossen.”

‘Een personeelsplanning op basis van skills gaat een enorme vlucht krijgen’

Verschil met EVC

“De EVC-procedure is eigenlijk de voorloper van het skillspaspoort”, zegt Van Genabeek. EVC staat voor Erkenning van Verworven Competenties. Via een traject van drie tot zes maanden moet iemand dan aantonen dat hij bepaalde kennis en ervaring heeft, waarvoor hij eerder nog geen diploma heeft behaald. Na een persoonlijk assessment kan iemand een Ervaringscertificaat behalen. “Het is vergelijkbaar met het paspoort, maar een EVC is functiegericht. Het skillspaspoort is breder, meer gericht op skills”, zegt Van Genabeek. “Bovendien vergt het doorlopen van een EVC-procedure een flinke tijdsinvestering van de kandidaat, waardoor het in de praktijk vaak niet uitnodigend is. Het skillspaspoort moet veel laagdrempeliger worden.”

Aanpak skillsbenadering

Een op skills gebaseerde arbeidsmarkt vergt een omslag in denken. Daar waar HR sollicitanten voornamelijk selecteerden op basis van diploma’s en cv, moet er meer oog komen voor wat iemands vaardigheden zijn. “Laat diploma’s meer los”, zegt Alex Straathof, lector cultuurverandering aan de Hogeschool van Amsterdam en voorzitter van werkgroep Skillspaspoort van House of Skills. Dat is een samenwerkingsverband met zestien partners – waaronder de gemeente Amsterdam, TNO en universiteiten – dat onder andere verschillende pilots voor skillspaspoorten draait met bedrijven en scholen. “Diploma’s zijn belangrijk, maar niet volledig. Skills zijn belangrijker, meer up-to-date. En een personeelsplanning op basis van skills gaat een enorme vlucht krijgen”, voorspelt Straathof.

Meer naar skills kijken is makkelijker gezegd dan gedaan, blijkt uit onderzoek van Hafid Ballafkih, lector arbeid en human capital in transitie aan de Hogeschool van Amsterdam. Uit dat onderzoek blijkt dat werknemers niet goed weten welke competenties zij hebben en waarin zij zich zouden moeten ontwikkelen voor de toekomst. En werkgevers aan de andere kant weten dat ook niet goed en weten ook niet welke skills hun medewerkers al hebben.

Hoe maak je als bedrijf dan de omslag? In de recente publicatie, ‘Het Skillspaspoort: een eerste verkenning naar de wensen, behoeftes en randvoorwaarden van werkgevers’, raadt Ballafkih de HR-professional aan om eerst te experimenteren met het standaardiseren van ‘skillssets’ die horen bij de functies in jouw organisatie. Het makkelijkste is om dan te beginnen met de eigen HR-functies. “Standaardiseren is de kern van een skillspaspoort en is daarmee een eerste stap richting experimenten met verschillende skillspaspoorten en digitale cv’s”, aldus Ballafkih in het onderzoek. Volgens de lector helpt een goed werkend digitaal cv, als voorloper op het skillspaspoort, ook voor het eigen personeel om zicht te krijgen op de competenties (skills).

Verschillende paspoorten

Hoe maak je vervolgens een skillspaspoort? Er zijn inmiddels verschillende bedrijven die skillspaspoorten aanbieden. En er zijn bedrijven die, bijvoorbeeld via de House of Skills, pilots draaien voor het ontwikkelen van een eigen paspoort. Eén van die proefprojecten was bij Schiphol. Hoe dat is gegaan, lees je op pagina 23.

Maar er schuilt ook een gevaar in allemaal losstaande ontwikkelpilots van skillspaspoorten door marktpartijen. “Niet alles wat wordt aangeboden is even goed”, zegt Van Genabeek. “Hoe minder een werkgever eraan heeft, hoe ontevredener hij is en dat is slecht voor de ontwikkeling van het skillspaspoort.”

Zowel Straathof (House of Skills) als Van Genabeek (TNO) raden bedrijven aan om eerst te kijken wat er al in de branche gebeurt. “Ga het niet in je eentje doen, dat zal heel duur zijn”, zegt Van Genabeek. Zo is de bouw-, infra-, en technieksector sinds 2020, met onder meer House of Skills en TNO, bezig met het ontwikkelen van hun Digital Skills Paspoort (DSP). November van dit jaar wordt voor deze sector het skillspaspoort officieel gelanceerd.

De bouw-, infra-, en technieksector is sinds 2020 bezig met het ontwikkelen van hun Digital Skills Paspoort (DSP).

Elementen in het skillspaspoort

Als je de omslag naar skillsbased denken hebt gemaakt, je hebt verdiept in de soorten skillspaspoorten, dan is het van belang om te weten wat er minimaal op het paspoort moet staan. Op een skillspaspoort staan verschillende elementen:

• Wie iemand is: persoonlijkheid, gedrag; • Wat iemand kan: kennis en vaardigheden; • Wat iemand wil: drijfveren en loopbaanperceptie; • Opleiding: diploma’s, certificaten en andere vormen van formeel leren; • Levens- en werkervaring: informeel en non-formeel leren.

Wie iemand is en wat iemand kan, is ook weer op te delen in zogenoemde hard skills en soft skills.

Voorbeelden van soft skills:

• Samenwerken en overleggen; • Omgaan met spanning en tegenslag; • Plannen en organiseren.

Voorbeelden van hard skills:

• Software programmeren; • Beton repareren; • Testresultaten analyseren.

TNO werkt onder andere met uitkeringsinstantie UWV en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan een landelijke skillstaal of skillstaxonomie. Nu is het nog zo dat het ene bedrijf het heeft over een tuinman en het andere over een hovenier.

Er is al wel een Europese (ESCO) en een Amerikaanse taxonomie. “Maar de Europese is nog heel nieuw, weinig gebruikt en

in ontwikkeling”, zegt Straathof (House of Skills). “En de Amerikaanse is gedateerd en past eigenlijk niet goed bij Europa.” House of Skills wil uiteindelijk dat het skillspaspoort wordt gebaseerd op Europese skills. “Dan krijg je de uitwisselbaarheid tussen opleidingen en sectoren”, zegt Straathof.

Om te voorkomen dat in je eigen bedrijf verschillende benamingen voor dezelfde skills ontstaan, is het het makkelijkst om een skillspaspoort te ontwikkelen waarbij je de competenties van tevoren benoemt. De invuller van het paspoort hoeft deze skills dan geen naam meer te geven, maar hoeft het alleen te ranken. Bijvoorbeeld: de werkgever van een hotelreceptionist kan zijn medewerker een score geven tussen de één en vijf sterren wat betreft klantvriendelijkheid. Hetzelfde voor stressbestendigheid en communicatie enzovoort.

Validatie

Belangrijk is dat de skills worden erkend, ofwel gevalideerd, door of de werkgever of door een onafhankelijke partij, zoals een onderwijsinstelling of deskundige. Als iemand dan wisselt van baan, weet de nieuwe werkgever zeker dat degene de genoemde vaardigheid heeft. Uit onderzoek van TNO blijkt dat skills valideren een van de voorwaarden is voordat werkgevers met een skillspaspoort willen werken. “Zonder validatie is het document niet meer dan een portfolio”, zegt Van Genabeek. Voor het Digitaal Skills Paspoort in de bouw moeten werknemers bewijslast verzamelen door foto’s en filmpjes van voor, tijdens en na de klus te maken. En daarnaast uitleggen wat ze hebben gedaan. Hier kan de werkgever aanvullende bewijs aan toevoegen zoals opdrachtbonnen, urenstaten en kwaliteitsrapportages. Zie ook de ervaringsverhalen op pagina XX van uitzendbedrijven Youbahn en Randstad over hoe zij de validatie hebben ingericht.

TIPS VOOR HR

Voor HR-professionals is het volgens lector Ballafkih belangrijk dat ze een standpunt formuleren over de skillsbenadering. De mening van de HR-professional is volgens hem leidend in de discussie. Voor het vormen van een mening zijn dit soort vragen van belang: wat willen we als organisatie met de opkomende skillsbenadering, wat is de meerwaarde van een skillspaspoort, wat voor gevolgen heeft het, en welke rol krijgen werknemers erin?

Wat kan HR leren van eerdere pilots? • Uit de ervaring van de Schiphol-pilot blijkt dat het belangrijk is dat een skillspaspoort geen losstaand middel is. Het moet worden ingebed in HR-beleid, anders bloedt het project dood. • Begin kleinschalig, zoals zowel Schiphol als Randstad deden – niet met alle medewerkers tegelijk. Zij hebben eerst een groep medewerkers gevormd van wie de functie zich makkelijk leent voor het in kaart brengen van de bijbehorende skills. Als het bij een kleine groep is gelukt om een skillspaspoort te maken, kun je het verder uitrollen in je organisatie. • Bij het ontwikkelen van een tool waarbij werkgevers de skills van hun werknemers valideren is het belangrijk dat: het systeem zo makkelijk mogelijk is, het invullen weinig tijd kost en de teksten die erin staan niet moeilijk zijn. • Houd er rekening mee dat de ontwikkeling van een skillspaspoort maanden duurt, zo niet een paar jaar. Maar als je het dan uiteindelijk hebt, betaalt het zich ook uit, merkt Youbahn. De flexwerkers die een skillspaspoort hebben, worden eerder gekozen door werkgevers. En ze hebben veel beter inzicht in wat iemand kan. En uiteindelijk blijkt altijd dat medewerkers veel meer kunnen dan op het eerste gezicht lijkt.

Ontwikkeling nationaal skillspaspoort

Uiteindelijk zou het handig zijn als er één (inter)nationaal skillspaspoort is, zodat alle beschrijvingen van hard en soft skills, kennis en vaardigheden uniform is. “Binnen tien jaar willen we een skillspaspoort dat in de wet is verankerd”, zegt Straathof. “Dan kunnen mensen écht vrij reizen over de arbeidsmarkt en zijn ze niet meer gebonden aan hun sector. Dat zou een revolutionaire stap zijn”, zegt hij.

Maar zo ver is het nog niet. De technologie moet nog worden ontwikkeld, privacy moet stevig worden geborgd en er moet een slimme tool komen die een rangorde aanbrengt in alle skills. “Je hebt voor drie banen misschien al dertig skills”, zegt Van Genabeek. “Je wilt een rangorde in waar je beter in bent en welke relevant zijn voor je sollicitatie.”

En dan is er nog de kwestie van geld. Want wie gaat de ontwikkeling van een skillspaspoort betalen? De werknemer of de werkgever? De overheid?

Voor nu wil de overheid geen regie nemen in de ontwikkeling. Die wil dat pas doen als er meer en grotere pilots zijn geweest en er meer onderzoek is gedaan. In het najaar starten er in ieder geval bij House of Skills nieuwe pilots die niet sectoraal gebonden zijn.

LEERCULTUUR OP DE WERKVLOER STIMULEREN

Talentontwikkeling: niet alleen voor een select clubje

Bij het ontwikkelen van het talent in je organisatie zijn twee zaken van levensbelang: zorgen dat iedereen zich kan ontwikkelen en dat de ontwikkeldoelen aansluiten op waar de organisatie heen wil. “Talentontwikkeling is niet alleen maar voor high potentials of het management”, zeggen Aukje Menger en Mink Zijlstra van Horizon, the backbone company.

Tekst Rob van de laar

Aukje Menger: “Er zit nog veel onbenut ontwikkelvermogen in organisaties.” Iedereen is zich wel bewust van de noodzaak om aan talentontwikkeling te werken in de huidige arbeidsmarkt. Wat veel organisaties echter nog onvoldoende beseffen, is dat ontwikkeling meer is dan alleen aandacht geven om mensen binnen te houden, zegt Menger. “Je hebt ieders talent nodig om je organisatiedoelen te behalen. Ontwikkeling moet inspirerend zijn voor iemand als persoon, maar iemand die zich ontwikkelt kan ook op een nieuwe en frisse manier bijdragen aan de doelen van je organisatie. Ontwikkelprogramma’s gaan dus over persoonlijke ontwikkeling én over het ontwikkelen van vakmanschap zodat je beter een bijdrage kunt leveren aan het oplossen van de uitdagingen van jouw organisatie.”

Bij een ontwikkelprogramma moet je dus goed nadenken over de rol die alle verschillende mensen hebben bij het behalen van je doelen, zegt Zijlstra. “Jonge en ervaren professionals spelen daar elk een andere rol in en stellen daar andere vragen over. Jongeren zijn vaak bezig met ontdekken hoe ze in de organisatie passen en wat ze aan de doelen kunnen bijdragen. Dat is een verkennende houding. Ervaren professionals hebben zo’n verkenning al eerder gedaan en daardoor zijn veel dingen vanzelfsprekend geworden en moeten ze opnieuw contact maken met vernieuwingen die spelen in de buitenwereld.”

Inclusief

De link leggen met de organisatiedoelen zorgt ook voor inclusieve talentontwikkeling, een ander punt waarmee je je kunt onderscheiden, zegt Menger. “Koppel je ontwikkeling los van de organisatiedoelen, dan is er maar een beperkte groep mensen die ontwikkeling leuk en belangrijk vindt. Veel mensen zien het naast hun drukke werk als een extra belasting. Juist voor die groep is het belangrijk dat een training te maken heeft met de organisatie en wat er

op dat moment nodig is. Als het een klus wordt die je samen moet klaren, wordt voor hen de noodzaak anders. Dat zien veel organisaties nu wel in: talentontwikkeling moet inclusief zijn en niet alleen maar voor high potentials of het management. Het budget gaat niet meer alleen naar een select clubje dat het moet gaan doen voor de organisatie.”

Buiten de trainingszaal

Voor HR is het zaak om een ontwikkelplan niet te groot en complex te maken. “Begin bij dingen die je in je organisatie makkelijk kunt opzetten en die helpen om leren en ontwikkelen voor iedereen toegankelijk te maken”, zegt Menger. “Er is vaak wel een scholingsportaal waar mensen opleidingen kunnen uitzoeken, maar het gaat er veel meer om dat ook tijdens het werk leermomenten plaatsvinden. Het moet normaal zijn dat tijdens werkoverleggen of projecten mensen kennis met elkaar delen en elkaar bevragen. Dat maakt talentontwikkeling voor iedereen mogelijk. Er zit nog veel onbenut ontwikkelvermogen in organisaties. Dat is een gemiste kans. Ontwikkeling wordt nog te vaak alleen in de trainingszaal gezocht. Er zit meer aan leren dan naar een training gaan.”

Rol leidinggevende

Een leercultuur op de werkvloer moet ook worden gestimuleerd vanuit de top van de organisatie, vult Zijlstra aan. “Leren en ontwikkelen is geen luxe bijverschijnsel, maar een absolute noodzaak om wendbaar en betekenisvol te blijven. Als dat wordt uitgedragen, is het ook logischer om als leidinggevende ontwikkelgesprekken te voeren met medewerkers. Bijvoorbeeld door te vragen of er interessante ontwikkelingen zijn waar de organisatie mee aan de slag moet, maar waarvoor iemand te weinig tijd heeft. Dan wordt het relevant.” Een cruciale vaardigheid voor leidinggevenden is dat ze het verborgen talent zien in medewerkers en stimuleren dat mensen verder kijken dan hun comfortzone. “Ontwikkeling is een middel en geen doel op zich, maar een leidinggevende moet wel in staat zijn om het gesprek erover te voeren. En niet een keer per jaar vragen of iemand nog op zijn plek zit. Want dan mis je de boot. Iemand die goed is in zijn werk promoveren tot leidinggevende is niet meer vanzelfsprekend. De manager van tegenwoordig hoeft het niet beter te weten dan de rest, maar moet juist oog hebben voor ieders talenten.”

Openstaan voor elkaar

Belangrijk is dat verschillende doelgroepen in de organisatie voor elkaar openstaan, geeft Menger aan: “Als ervaren professional loop je niet meteen reputatieschade op als je iets opsteekt van een jonge collega. En omgekeerd hoef je als jongere niet bij voorbaat te denken: iedereen weet hier hoe het werkt, dus laat ik mijn mond maar houden. Overigens komen we ook veel tegen dat young professionals juist de houding hebben dat de organisatie is ingedut en dat ze er niets van snappen. Ook in dat geval kan de lerende houding wel beter. Benader elkaar van beide kanten met een open houding.” Bij de ervaren professional zit de motivatie vaak in het vakinhoudelijke, zegt Zijlstra. “Een leidinggevende zou een waarderend appel moeten doen op deze medewerkers. Dus niet zeggen: ‘jij gaat naar een training omdat je iets niet kunt’, maar: ‘jij betekent veel voor de organisatie, maar de toekomst vraagt nieuwe vaardigheden en wij willen graag dat jij je daar met jouw talenten voor gaat inzetten’. Dan ga je het gesprek al heel anders in en zorg je ervoor dat je écht iedereen kunt betrekken bij talentontwikkeling die de organisatiedoelen ondersteunt.”

‘Jongeren zijn vaak bezig met ontdekken hoe ze in de organisatie passen en wat ze aan de doelen kunnen bijdragen’

Mink Zijlstra: “Leren en ontwikkelen is geen luxe bijverschijnsel.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Horizon, the backbone company.

WAT KAN HR ERVAN LEREN?

Ervaringen met skillspaspoorten

Er zijn inmiddels verschillende bedrijven aan de slag gegaan met het ontwikkelen van een skillspaspoort of een variant daarop. Drie daarvan zijn Schiphol en uitzendpartijen Youbahn en Randstad.

Tekst Nicolette van den Hout

De ontwikkeling van een skillspaspoort duurt maanden, zo niet een paar jaar. Maar als je het dan uiteindelijk hebt, betaalt het zich ook uit, merkt Youbahn. Randstad ontwikkelde met de vakverklaring een soortgelijk initiatief als het skillspaspoort. Uit de ervaring van de Schipholpilot blijkt dat het belangrijk is dat een skillspaspoort geen losstaand middel is, maar moet worden ingebed in HR-beleid, anders bloedt het hele project dood. En zoals dat bij alle projecten gaat, is het beter om klein te beginnen, niet met alle medewerkers tegelijk. Tot slot: om de tool succesvol te maken, moet het zo makkelijk mogelijk zijn voor de medewerkers. Randstad, Youbahn en Schiphol hebben ieder hun eigen aanpak gekozen. Hoe ze dat hebben gedaan, wat ze ervan hebben geleerd en wat anderen ervan kunnen leren, lees je op de volgende pagina’s.

Schiphol: ‘Maak skillspaspoort onderdeel van HR-beleid, anders werkt het niet’

Bij Schiphol hebben verschillende medewerkers een skillspaspoort gekregen. Het hielp de werkgevers om skills-georiënteerd te gaan nadenken, maar het toonde ook aan dat het initiatief zonder HR-beleid doodbloedt. Hoe heeft Schiphol de skillspaspoorten-pilot aangepakt? En wat kan HR ervan leren?

“We hebben gemerkt dat het heel belangrijk is dat het skillspaspoort geen op zichzelf staande tool is, maar dat het echt onderdeel moet zijn van bedrijfsprocessen en het HR-beleid”, zegt Margreet Hak, programmamanager bij Luchtvaart Community Schiphol. “Anders gaat het niet werken.”

Luchtvaart Community Schiphol begon in 2019 met een pilot voor skillspaspoorten met werkgeversorganisatie AWVN, House of Skills en de werkgevers op de luchthaven: Menzies Aviation, PCH Dienstengroep, KLM, Swissport en Schiphol Group. “We hebben toen de keuze gemaakt om een skillspaspoort te kopen en niet om er zelf eentje te ontwikkelen”, zegt Hak.

Profielen van tevoren ingevuld

De projectgroep is de paspoorten gaan inrichten voor tien mbo-Schipholfuncties waarvan bekend is dat die functies zullen veranderen of op de langere termijn zelfs verdwijnen. Denk aan de bagage-afhandelaar, parkeerservicemedewerker en de grondstewardess. “Wij hebben vantevoren bedacht welke taken iemand uitvoert en hebben deze in een skillspaspoort opgenomen”, zegt Hak. “Daarna hebben we de medewerkers gevraagd dit te controleren en ze moesten aangeven of ze er goed in zijn, of ze het leuk vonden en of ze zich er verder in willen ontwikkelen.” Vervolgens heeft een online tool de taken omgezet in werkskills en persoonlijke skills, wat het skillspaspoort vormt.

“Het was mooi om te zien dat medewerkers ontdekten dat ze veel meer kunnen en doen dan bijvoorbeeld alleen koffers in en uit het vliegtuig halen”, zegt Hak. Het valideren van het paspoort is dus vooraf gedaan. Bij het invullen van het paspoort geeft de werknemer zelf aan of hij goed is in de werkzaamheden.

Lessen van de pilot en tips voor HR

De pilot is als een succes ervaren en er zijn lessen uit getrokken. Zo is duidelijk geworden dat het skillspaspoort pas echt waarde heeft als de medewerker de uitkomsten ervan bespreekt met de leidinggevende, HR of anderen. “Anders stuur je je medewerkers het bos in”, zegt Hak. Een positief punt is ook dat het erop lijkt dat de inzichten uit het paspoort bijdragen aan het zelfvertrouwen en -inzicht van de deelnemers: het paspoort is een spiegel, zo staat in het evaluatierapport. Maar: “Door het uitblijven van een directe prikkel is maar een gering aantal deelnemers teruggekeerd naar het paspoort om dat verder in te vullen of exploreren. Het instrument alleen is kennelijk niet voldoende om deelnemers te activeren om hun duurzame inzetbaarheid te verbeteren. Het versterken van het bewustzijn is een eerste stap daarin, maar zonder directe prikkels die ingebed zijn in HR-beleid is de kans aanwezig dat het paspoort een spiegel blijft”, aldus het rapport.

Een vervolgstap is dat bedrijven, nu ze de skills van hun medewerkers weten, nadenken wat ze ermee willen doen. En wat ze willen dat medewerkers ermee doen. De uitkomst daarvan kan via HR-beleid worden ingevoerd. “Veel HR-systemen zijn al gekoppeld aan ontwikkelingssystemen”, zegt Hak. “Daar is het skillspaspoort heel makkelijk aan te koppelen.”

Een ander positief effect van het project is dat de werkgevers op Schiphol enthousiast zijn geworden om veel meer skillsgeoriënteerd te gaan denken. “We zijn nu met een pilot bezig om dat echt goed tussen de oren te krijgen”, zegt Hak. Waarom is dat zo belangrijk? “Er zijn enorme personeelstekorten. Je zult moeten werken met de mensen die je hebt en dan is het van belang dat iedereen op de juiste stoel zit en de juiste dingen doet.”

Om dit goed te monitoren zouden HRmedewerkers en leidinggevenden niet alleen jaarlijkse beoordelingsgesprekken moeten voeren, maar continu met medewerkers in gesprek gaan over wat ze kunnen, waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden en daarop sturen, vindt Hak.

Het skillspaspoort van Schiphol wordt dus nog weinig gebruikt, maar de lessen zijn geleerd en de vervolgtrajecten zijn in gang gezet. Hak raadt andere bedrijven aan om ook alvast te gaan experimenteren met skillspaspoorten. “Als er dan straks een komt van de overheid, dan heb je er al ervaring mee. Bovendien denk ik dat dit de enige manier is om met de krapte om te gaan.”

Skillsbased kijken: Randstad verzilvert werkervaring met vakverklaring

Een diploma zegt niet alles, vindt Randstad. Het uitzendbureau ontwikkelde daarom de vakverklaring, een soortgelijk initiatief als het skillspaspoort. Hiermee worden persoonlijke vaardigheden en werkervaring verzilverd. Hoe heeft het de vakverklaring ontwikkeld en wat kunnen andere bedrijven en HR daarvan leren?

Randstad zag mensen in de praktijk kennis en vaardigheden ontwikkelen die anderen via een diplomatraject hadden opgedaan. “We wilden dit soort vaardigheden en ervaring verzilveren”, zegt Petra Kemper, verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de vakverklaring bij Randstad. En zo startte het project vakverklaring, dat meer dan een jaar zou duren.

“Wij zochten naar een methodiek die we op laagdrempelige wijze voor een brede doelgroep toegankelijk konden maken”, zegt Kemper. Inmiddels zijn er in de afgelopen periode meerdere initiatieven voor het vastleggen van skills gestart. Daarvoor was het ook al mogelijk om met een EVCprocedure een Ervaringscertificaat te halen. “Er zitten overeenkomsten in die projecten, maar ook verschillen. Veel instrumenten stranden op complexiteit.”

In kaart brengen van hard skills

Randstad is binnen de organisatie gaan onderzoeken hoe je kunt kijken naar skills. Ze hebben de skills van verschillende mensen in kaart gebracht, gekeken welke skills van toepassing zijn op beroep A en of die dan ook van toepassing zijn voor beroep B. “En dan kun je kijken hoe je skills kunt gebruiken zodat je mensen makkelijker van het ene beroep naar het andere beroep kan laten doorstromen”, zegt Kemper.

Om te bepalen welke vaardigheden iemand moet hebben voor bepaalde functies, heeft het uitzendbureau de systematiek van het Centraal Register Beroepsopleidingen (Crebo) gevolgd. Hierin staan de eisen voor een mbo-diploma. “Daarin nemen we de algemene kwalificaties, zoals Nederlands en burgerschap, niet mee. We kijken alleen naar de werkprocessen die we kunnen meten in de praktijk. De vakverklaring is geen mbodiploma”, zegt Kemper.

De validatie van skills

Of iemand bepaalde vaardigheden bezit, – in dit geval de zogenoemde hard skills – wordt getoetst aan de hand van de tool die Randstad ontwikkelde. “Hoe complexer iemands functie is, hoe moeilijker het is om het te beoordelen”, zegt Kemper. Om het makkelijker te maken zijn bij de beoordeling de vragen alleen te beantwoorden met ‘ja’ of ‘nee’. “Iemand kan niet iets maar een beetje, je kunt die machine besturen of niet. Zo wordt de toetsing zo objectief mogelijk.”

De beoordeling (of validatie) gebeurt door de directe leidinggevende van de werknemer, samen met een accountspecialist van Randstad en de medewerker zelf. Via de tool krijgen ze dan vragen als: de medewerker rapporteert de onderhoudsgegevens nauwkeurig en volledig [ja] of [nee]. De medewerker gebruikt materialen en gereedschappen zorgvuldig, effectief en efficiënt [ja] of [nee]. “We hebben het in begrijpelijke taal geschreven, getoetst bij bedrijven met wie we veel samenwerken en gevraagd of de systematiek goed aansluit bij de praktijk”, zegt Kemper. “Onze ervaring is dat je het transparant en duidelijk moet maken voor iedereen. Hoe complexer het wordt, hoe moeilijker het project gaat lopen.”

Soft skills

In de vakverklaring zijn ook zogenoemde soft skills opgenomen – iemands persoonlijke vaardigheden. Bij het vaststellen van de persoonlijke vaardigheden heeft Randstad gebruik gemaakt van hun taxonomie die is gelieerd aan de Europese taxonomie ESCO.

Voor de beoordeling van soft skills zijn er vragen als: ‘De medewerker is gemotiveerd om goed werk te leveren en is kritisch op eigen handelen en inzet. Streeft naar kwaliteitsverbetering.’ “Dit soort soft skills zijn altijd moeilijk om te beoordelen”, zegt Kemper. “Dat kun je niet objectief doen, dat is altijd gekleurd door de context.” Daarom worden deze vaardigheden beoordeeld met gouden, zilveren of bronzen sterren. “We dachten dat leidinggevenden altijd wel goud wilden geven, uit collegialiteit”, vertelt Kemper. “Maar in de praktijk bleek dat ze het vooral zo goed mogelijk willen doen en dat ze het ook best moeilijk vinden. Maar er komen eerlijke antwoorden uit.”

Waardering vakverklaring

Zodra iemand een vakverklaring heeft behaald, maken ze er een feestje van, net zoals bij een echte diploma-uitreiking. “Er zitten mensen bij die in de vijftig jaar zijn en nog nooit een diploma hebben gehad”, zegt Kemper. “Zij krijgen dan ineens formeel een lijst met wat ze kunnen. Dat raakt ze, dat is prachtig. Ook werkgevers zijn bij de uitreiking en zien hun medewerkers opbloeien.”

Youbahn: ‘Je wordt sneller aangenomen met een skillspaspoort’

Youbahn lanceerde in juni 2022 hun zelfontwikkelde skillspaspoort. Hoe heeft het uitzendplatform dat aangepakt? En wat kan HR ervan leren?

Generatie Z (geboren tussen 1996 en 2015) komt de arbeidsmarkt op en kenmerkt zich door een flexibele werkstijl: werken waar en wanneer je wilt, en een goede werk-privébalans. Uitzendplatform Youbahn speelt daar handig op in. In 2020 maakten ze de ommezwaai van traditioneel uitzendbureau naar uitzendplatform. Op het platform kunnen opdrachtgevers werkshifts plaatsen en werkzoekenden kunnen zich hiervoor inschrijven. Het zijn dus geen oproepcontracten, maar shifts in onder meer de horeca, logistiek, zorg en bij evenementen. “We wilden verdieping op ons platform aanbrengen door flexwerkers op basis van data te koppelen aan de juiste opdrachtgever”, vertelt Ard Huininga, CEO van Youbahn. “Aan de hand van hard skills en soft skills wilden we een dataset aan iemand koppelen.” Hard skills zijn de diploma’s, maar ook of iemand bijvoorbeeld met drie borden kan lopen. Een soft skill is hoe iemand omgaat met mensen, of degene klantgericht is of communicatief sterk is. “En de beste manier om dat in beeld te brengen, is via een skillspaspoort. Door alle skills te combineren krijg je een beter beeld van een persoon”, vindt Huininga.

Hoe maak je een skillspaspoort?

Alle flexwerkers bij Youbahn begonnen met een blanco paspoort, waarin ze zelf hun diploma’s en werkervaring uploadden. Vervolgens startte het gedeelte met de skills. Als iemand heeft gewerkt bij een opdrachtgever, beoordeelt de werkgever de flexwerker op soft skills en een sterrenrating. Daarbij kunnen ze kiezen uit een vast palet aan skills, zodat de skillsset uniform blijft. En andersom: de flexwerker beoordeelt ook de opdrachtgever. Wel krijgt een serveerster een andere skillsset ter beoordeling dan een logistiek medewerker. Naast de sterrenrating kan de opdrachtgever een begeleidende tekst schrijven. “Daar maken we een woordcloud van, dat maakt het skillspaspoort persoonlijker”, zegt Huininga.

Een opdrachtgever kan binnen de aanmeldingen zoeken op skills. “Zo kan een serveerster die klantvriendelijk is, ook worden gekozen als hotelreceptionist”, zegt Huininga. Werkgevers worden zo geholpen om mensen te kiezen die in eerste instantie niet lijken te matchen op basis van werkervaring, maar wel op basis van vaardigheden. In de strijd om personeel is dat een handige tool. “Ik hoop hiermee Nederland wakker te schudden en aan te tonen dat je op basis van competenties en motivatie de juiste mensen kunt werven”, aldus Huininga. De opdrachtgevers bij Youbahn zijn in ieder geval enthousiast.

Youbahn-CEO Ard Huizinga: “Ik hoop hiermee Nederland wakker te schudden en aan te tonen dat je op basis van competenties en motivatie de juiste mensen kunt werven.”

Goede match naar volgende baan

“We merken dat iemand met een goed gevuld profiel sneller wordt gekozen dan iemand die dat niet heeft. Met een gevuld profiel vertegenwoordig je een bepaalde waarde en kun je bijvoorbeeld gaan spelen met je uurloon.” In juni 2022 had zo’n 8 procent van de flexwerkers bij Youbahn een skillspaspoort en wekelijks komen daar zo’n 200 paspoorten bij. “We zijn voorbij de testfase, maar we blijven leren en het paspoort verder verfijnen”, zegt Huininga. “Er zijn verschillende initiatieven met paspoorten gaande en we zijn ermee bezig hoe we daar bij in kunnen klikken.”

“Ons doel is om ervoor te zorgen dat we aan de hand van deze skillsset iemand een goed beeld van zichzelf kunnen geven. Als ze klaar zijn met studeren, geven we advies welke banen interessant voor hen zijn en helpen we bij de eerste stappen naar zo’n werkgever.” Als het skillspaspoort ook daarna wordt bijgehouden, blijft het een handig middel bij het zoeken naar een baan en vergroot het de kans om te worden aangenomen, aldus Huininga.

LEARNING CONSULTANT ANNETTE BALK

Training van een externe aanbieder? Niet altijd nodig!

Natuurlijk, jouw organisatie zorgt ervoor dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen. En dus geef je ze de mogelijkheid om deel te nemen aan trainingen, e-learnings of sessies van een externe aanbieder. Maar zeg eens eerlijk… weet je zeker dat die trajecten ook bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie? Je komt erachter door het stellen van de juiste vragen.

Tekst Peter Passenier

Al een tijdje worstelde de L&D-adviseur met een vraag. Zijn organisatie was verspreid over vele vestigingen en ieder van die locaties had zijn eigen cultuur. “Dus werd die man ook geconfronteerd met een veelheid aan verschillende hulpvragen”, zegt consultant Annette Balk. “Bijvoorbeeld: ‘In het afgelopen half jaar zijn er vijf medewerkers vertrokken. Kun je ons helpen om mensen te binden en betrokken te houden?’ Of: ‘Onze vestiging heeft een hoger verzuim in vergelijking met de andere locaties. Wat moet ik doen?’ Of: ‘Heb je een workshop teambuilding voor een team dat door de fusie nog onvoldoende met elkaar samenwerkt?’”

“Allemaal legitieme verzoeken natuurlijk”, zegt Balk. “Maar de L&D-adviseur vroeg zich een aantal dingen af. Ten eerste: hoe kon hij als adviseur meer van waarde zijn voor de business en de organisatie, zonder dat hij aan het hoppen was van het ene probleem naar het andere en telkens het gevoel kreeg dat het ‘zijn’ probleem werd? En een tweede punt: hoe kon hij de vragen aan elkaar verbinden, zodat interventies en leertrajecten bijdragen aan het realiseren van de strategische doelen van zijn organisatie? Die wilde in twee jaar marktleider zijn door schaalvoordelen optimaal te benutten, samen te werken en te focussen op klantgerichtheid en service.”

Teambuilding

Vooral die laatste vraag – wat is de verbinding met de strategie? – is voor Balk buitengewoon belangrijk. Zij is founder van LearnXL, learning consultant en ook geeft zij het college ‘Leren & Ontwikkelen fluïde verbinden aan de Strategie van de Organisatie’ tijdens de Collegereeks Learning & Development. Daar zal ze de deelnemers voor één ding waarschuwen: zoek in het bovenstaande geval niet te snel naar een externe oplossing. “Neem de leidinggevende die kampt met de gebrekkige samenwerking binnen zijn team. Die man heeft daar last van, die voelt pijn en frustratie. En dus streeft hij naar een snelle oplossing. Bijvoorbeeld van een extern bureau dat gespecialiseerd is in teambuildingsessies.”

Maar zo’n teambuildingsessie is volgens Balk niet altijd de beste keuze. “Ja, de

COLLEGEREEKS LEARNING & DEVELOPMENT

Anette Balk spreekt tijdens de Collegereeks Learning & Development van de PW. Academy. Tijdens de collegereeks leer je om alles te halen uit je investeringen in leerprogramma’s, door een bredere strategische rol aan te nemen binnen je organisatie. Want alleen zo kun je een sleutelrol blijven spelen in het succes van medewerkers binnen je bedrijf. Kijk voor meer informatie op https://pwacademy.nl/opleidingen/ collegereeks-learning-development

deelnemers gaan misschien met z’n allen vlotten bouwen, maar draagt dat ook bij aan de doelstellingen van de organisatie? Helpt het die organisatie om binnen twee jaar marktleider te zijn en ook te blijven? Je ziet regelmatig dat die vraag niet wordt gesteld. De deelnemers roepen na afloop iets als: ‘Baat het niet, dan schaadt het niet’. Of: ‘We hebben de kans gehad om elkaar eens te zien buiten de kantoortuin.’ Of: ‘Je leert er altijd wel wat van en we hebben een gezellige dag gehad – en ook nog eens zeven vlotten gebouwd.’”

Organisatiestrategie

Hoe moet het wel? Allereerst is het volgens Balk erg belangrijk dat de medewerkers op de hoogte zijn van de organisatiestrategie. En dat ze waar mogelijk ook bij het formuleren van die strategie zijn betrokken. “Natuurlijk, hoe groter de organisatie is, hoe moeilijker het wordt om die betrokkenheid te realiseren. Maar wat je in ieder geval kunt doen, is die strategie laten uitdenken door een werkgroep waar alle stakeholders in zijn vertegenwoordigd: de directie, het management en ook de medewerkers.”

Nóg een belangrijk advies: maak de medewerkers zelf verantwoordelijk voor het leertraject. “Nodig hen uit om te brainstormen over de uitdagingen waar het team mee wordt geconfronteerd”, zegt Balk, “bijvoorbeeld die gebrekkige samenwerking. Als je als adviseur eerst de denkkracht en het zelfoplossend vermogen van het team weet te activeren en helpt met het vullen van ieders rugzak met vragen, wordt er geleerd van elkaar en ligt de oplossing voor een probleem vaak binnen handbereik.”

Toch externe hulp

Natuurlijk is het mogelijk dat er onverhoopt toch externe hulp is gewenst – zoals een teambuildingsessie. Maar volgens Balk zal het team, na het brainstormen, veel beter in staat zijn om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor een succesvolle interventie en de nodige gedragsverandering. “Bovendien heb je als L&D-adviseur dan een veel beter verhaal, bijvoorbeeld als je je training- en opleidingsplan presenteert aan de financieel directeur, en kun je ook onderbouwen waarom je budget nodig hebt.” De medewerkers zelf verantwoordelijk maken voor hun leertraject. Het biedt nóg een voordeel: als die teamleden deelnemen aan de eerdergenoemde teambuildingssessie, houden ze hun leerdoelen voortdurend in hun achterhoofd. “Zij weten hoe de inhoud van het traject moet bijdragen aan hun persoonlijke doelen, plus die van het team en de organisatie”, zegt Balk. “En die vraag – hoe levert de lesstof hier een bijdrage aan? – is tijdens de sessie leidend. Is die vraag tijdens de middagsessie van de eerste dag nog niet beantwoord? Dan zullen ze dat de trainer laten weten en kunnen ze samen het programma terplekke bijstellen.”

College

Terug naar de L&D-adviseur met wie we dit artikel begonnen, want ook hij nam deel aan Balks college. Samen met de andere deelnemers heeft hij gewerkt met een canvas gebaseerd op de Design Thinking-methode, dat helpt om bij problemen aan de vragende kant te blijven. “Dat heeft hem geholpen om binnen zijn organisatie een iteratief denkproces op gang te helpen”, zegt Balk. “Ook is hij erachter gekomen dat vooral nog gesleuteld moet worden aan ‘leiderschap gericht op ontwikkeling’ en ‘samenwerking en teamontwikkeling’. Hij gaf na afloop aan dat hij tijdens het college heeft geleerd om niet direct zijn expertise in te zetten en oplossingen aan te dragen, maar juist hulp te bieden door verwonderd en nieuwsgierig te zijn naar de vraag achter de vraag, en de verbinding te zoeken tussen de vragen en de routekaart van de organisatie. Na afloop was hij blij verrast, want tijdens het college heeft hij niet alleen theorie en tools aangereikt gekregen, maar ook inzicht gekregen in het effect van zijn eigen handelen. Hij gaat experimenteren met het veranderen van zijn eigen gedrag om de managers en medewerkers echt te helpen, en hij gaat in gesprek met de directie hoe medewerkers te betrekken bij de strategie van de organisatie.”