Wetenschap

from PW. magazine september 2022

Column Willem de Lange

Leercultuur in het mkb

Ook in het mkb is een gezonde leercultuur noodzakelijk. In dit artikel geven we vijf leerpunten waarmee bedrijven hun ontwikkelpad beter kunnen structureren.

Tekst Sarah Detaille, Samuel van Neure en Jules Bulten

Werknemers moeten zich hun leven lang blijven ontwikkelen om goed inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt. Maar leren en ontwikkelen is ook belangrijk om als bedrijf wendbaar en concurrerend te blijven. Daarnaast dwingen de huidige personeelstekorten bedrijven om zich te focussen op interne mobiliteit. Hiervoor moeten werknemers echter over nieuwe competenties beschikken. Om dit te bereiken is een gezonde leercultuur noodzakelijk. Bovendien worden organisaties een aantrekkelijke werkgever wanneer zij investeren in een leercultuur.

Volgens de literatuur (Korevaar, Van der Weide, Witteveen, Vos & Corporaal,2020) zijn de volgende factoren van invloed op leercultuur binnen het mkb: transformationeel leiderschap, ontwikkelmogelijkheden, psychologische veiligheid en taakvariatie & autonomie. HRD-instrumenten die bijdragen aan het stimuleren van een leercultuur zijn het regelmatig houden van POP-gesprekken, een transparant belonings- en beoordelingssysteem en formele en informele kennisdeling binnen het bedrijf.

Als deze factoren aanwezig zijn en de HRD-instrumenten worden op de juiste manier geïmplementeerd, ontstaat er een leercultuur. Een leercultuur resulteert vervolgens in een verhoogde employability. Uit een recente theoretische en empirische verkenning onder Technische mkbbedrijven (Detaille, Van Neure, 2022) blijken de volgende factoren leercultuur te bevorderen en/ of te belemmeren:

ONTWIKKELMOGELIJKHEDEN

Bij ontwikkelmogelijkheden gaat het erom in hoeverre de organisatie leren en ontwikkelen faciliteert en stimuleert. Het is daarbij essentieel dat leerervaringen niet alleen kunnen worden opgedaan, maar dat ze ook worden gedeeld en vastgelegd. Uit de verkenning blijkt dat er binnen de bedrijven vaak voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanwezig zijn. Er is vaak wel een opleidingsaanbod aanwezig, maar dit is vaak gericht op het uitvoeren van de huidige functie. Daarnaast vinden opleidingen en ontwikkel/POP/functioneringsgesprekken vaak ad-hoc plaats. Wanneer een medewerker een opleiding volgt wordt dit verder niet of nauwelijks geregistreerd. Bovendien ontbreken systemen waarin het opleidingsaanbod overzichtelijk wordt weergegeven. Hierdoor hebben medewerkers weinig inzicht in de ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie, maar ook in de noodzaak en wat en het hen oplevert. Tot slot vinden ontwikkelgesprekken plaats op initiatief van de medewerker. Leidinggevenden/directie hebben het te druk met het primaire proces, waardoor het voeren van een ontwikkelgesprek geen prioriteit heeft.

LEIDERSCHAPSSTIJL EN PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID

Psychologische veiligheid houdt in dat mensen in een team zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken en fouten te maken. Transformationeel leiderschap is gericht op het stimuleren van betere prestaties van de individuele medewerker en streeft ernaar het volle potentieel uit de medewerkers te ontwikkelen en te benutten. Over het algemeen is het vrij goed gesteld met de psychologische veiligheid binnen de mkb-bedrijven. Er heerst vaak een open en behulpzame cultuur, waarin regelmatig ideeën worden uitgewisseld. Het grootste verbeterpunt heeft betrekking op hoe er door leidinggevenden wordt gereageerd wanneer er door een medewerker een fout wordt gemaakt. Leidinggevenden hebben vaak veel technische/inhoudelijke kennis en vaardigheden, maar blijken vaak onvoldoende over de vaardigheden te beschikken om het gesprek hierover en over de ontwikkeling van medewerkers aan te gaan.

LEERPUNTEN

Op basis van het bovenstaande kunnen we de volgende leerpunten voor de bedrijven benoemen:

1. De meeste ruimte voor verbetering bij de kenmerken psychologische veiligheid en transformationeel leiderschap ligt in het coachen van medewerkers en het constructief omgaan met fouten van medewerkers door leidinggevenden. Bij de meeste bedrijven lijkt er geen cursus/opleiding verbonden te zijn aan leidinggevende functies.

2. Bedrijven hebben moeite met het stimuleren van medewerkers om initiatief te nemen in de eigen ontwikkeling. Leidinggevenden hebben bovendien te weinig kennis en vaardigheden in huis om ontwikkelmogelijkheden aan te bieden. Trainingen en cursussen worden daardoor ad-hoc gekozen. Er ontbreekt een duidelijke opleidingsstructuur waarbij het voor de medewerkers duidelijk wordt welke training/cursus ze kunnen volgen, en waarom ze dit zouden doen. Daarnaast vinden de POP-gesprekken alleen plaats op het initiatief van de medewerker. Als de bedrijven de medewerkers willen stimuleren om initiatief te nemen in de eigen ontwikkeling, moeten ze wel de instrumenten inzetten om ervoor te zorgen dat de medewerkers gemotiveerd raken en het initiatief kunnen nemen.

3. Om een basis te leggen voor de opleidingsstructuur is een ontwikkelpad een essentieel instrument, aangezien daarmee de benodigde kennis, houding en vaardigheden (skills) inzichtelijk worden gemaakt voor de medewerker. Op basis daarvan kan de medewerker met zijn leidinggevende bespreken welke vervolgstappen mogelijk zijn binnen de organisatie.

4. Door medewerkers te laten zien hoe ze zich kunnen ontwikkelen en hier de mogelijkheid toe te geven, wordt de kans groter dat medewerkers langer binnen de organisatie blijven, eventueel in een andere rol. Hierdoor verhogen organisaties het volledige potentieel van de medewerkers, en worden ze na verloop van tijd als organisatie wendbaarder. 5. Door ontwikkelpaden te implementeren binnen de mkb-bedrijven is er voor werknemers een overzicht zichtbaar welke trainingen/cursussen ze kunnen volgen, en wat ze hiermee kunnen bereiken. Op deze manier hebben medewerkers een extra handvat om op eigen initiatief te werken aan hun zelfontwikkeling.

6. Voor het creëren van ontwikkelpaden moeten functies en competenties aan elkaar worden gekoppeld. Aan competenties kunnen vervolgens trainingen/cursussen gekoppeld worden. Als voorbeeld kan er bij de functie van leidinggevende de competentie ‘constructief omgaan met fouten van medewerkers’ worden opgenomen. Deze competentie kan vervolgens worden gekoppeld aan een cursus ‘constructief leidinggeven’. Een medewerker kan de functie van leidinggevende pas invullen wanneer de cursus ‘constructief leidinggeven’ is behaald.