Trends

Waar komt die werkdruk vandaan?

We krijgen het steeds drukker. En dat komt niet alleen doordat er te weinig mensen zijn om het werk te doen. Misschien zouden we onszelf eens wat vaker doelen moeten stellen die niet denkbaar zijn, maar doebaar.

Tekst Jeroen Busscher

Als je al bijna 35 jaar in het vak zit, gaan je natuurlijk dingen opvallen. Een van die zaken is dat we het alsmaar drukker krijgen. De klacht dat het zo druk is, is natuurlijk van alle tijden, maar de laatste jaren wordt het alsmaar doller. Komt dat door het personeelstekort? Zou kunnen, maar dat personeelstekort is slechts sinds kort een belangrijk item. Ook in de decennia daarvoor zag ik de klachten over werkdruk alsmaar toenemen, dus dit kan niet de enige oorzaak zijn. Voor dit gremium nog een belangrijke vraag: in hoeverre dragen wij als HR daaraan bij? Enkele gedachten.

Gedachte 1: ambitieterreur

Een klant van mij gaat met de directie elk jaar twee dagen op een verlaten plek zitten om daar de strategie voor het komende jaar te bepalen. Ik grap wel eens tegen ze dat we die strategie ook van tevoren al kunnen bepalen zodat we de twee dagen aan luchtiger zaken kunnen besteden. We weten toch al van tevoren wat eruit komt. Hetzelfde als er elk jaar uit komt: we gaan het komende jaar 10% groeien. Het bijzondere is dat dit bedrijf, en dat geldt niet voor hen alleen, vervolgens het hele jaar in paniek is omdat ze achterlopen op hun targets. Er moet altijd de laatste drie maanden nog een sprint gemaakt worden. Soms bereiken ze hun doel, vaak zijn ze teleurgesteld. Zij hebben bijvoorbeeld maar 8% groei verwezenlijkt. Een teleurstellend resultaat.

Ik geef dit voorbeeld niet voor niks. We realiseren ons niet altijd dat doelen, targets en ambities fantasie zijn. Ze bestaan niet echt, we bedenken ze zelf. We gaan er op de een of andere manier van uit dat die doelen altijd iets groter moeten zijn dan werkelijk haalbaar is. Alsof dat ons zou stimuleren om harder te werken. Zou best kunnen, maar gaan we zo ook beter werken? Als we dat ons hele leven volhouden zadelen we onszelf en anderen dan niet voortdurend met stress en teleurstelling op?

Bij de klant in dit voorbeeld is er nog een extra effect van de gestelde doelen. Als ze gehaald worden moeten ze volgend jaar hoger zijn. Ik geloof dat ik de ironie hiervan niet echt hoef uit te leggen.

In onze gedachten is alles haalbaar. Maar in de doebare wereld komen we daarmee in conflict

Gedachte 2: het failliet van nu

Gewoonlijk word ik bij klanten uitgenodigd omdat ze een probleem ervaren. Mijn vak is het beïnvloeden van gedrag binnen organisaties, dus dat gaat meestal om zaken als: we werken niet goed samen, we zijn niet klantgericht, we zijn niet innovatief genoeg, er wordt niet goed leidinggegeven.

Ik begin het gesprek vaak op de volgende wijze. Ik teken een verticale streep. Bovenaan die streep zet ik allemaal plusjes. Dit noem ik het walhalla: hoe het zou zijn als alles goed is. Helemaal onderaan zet ik allemaal minnetjes: hoe het zou zijn als het nog veel slechter zou worden. Halverwege zet ik een horizontale lijn, daarbij zet ik een nul. Vervolgens vraag ik de klant waar we volgens hem of haar op het moment op deze grafiek zitten als het gaat over het onderwerp waarvoor ik uitgenodigd ben. Bijvoorbeeld: hoe schat je de huidige staat van samenwerken in? Ze geven altijd een punt aan ergens tussen de nullijn en boven de minnetjes. We zitten overduidelijk in de regionen van de onvoldoendes. Ik concludeer dat we keihard moeten gaan werken om bij nul uit te komen. Het lijkt soms wel of we altijd teleurgesteld zijn over de situatie zoals hij nu is. Het is blijkbaar niet goed zoals het is. We moeten aan de slag om zaken op een ‘acceptabel’ niveau te krijgen. Maar wat is acceptabel? Ook hier geldt weer: een fantasie. Dat we bijvoorbeeld de huidige manier van leidinggeven niet goed genoeg vinden zegt niets over hoe goed er leiding wordt gegeven. Het zegt iets over wat we vinden dat zou moeten. Die norm hebben we er zelf opgelegd. Door deze manier van denken ervaren we altijd dat we achterlopen. Ik noem dit het permanente failliet van het nu. Als je waarderend zou kijken, vind je het goed zoals het is. Vervolgens kun je gaan bedenken hoe dingen nog beter, leuker of effectiever kunnen. Dan is het een stuk minder stressvol en teleurstellend als je fantasie niet lukt. Het is al goed zoals het is, maar het kan misschien nóg beter.

Onze ambities, groeiplannen en targets helpen ons in de vernieling.

Gedachte 3: ontwikkelwaanzin?

Bij weer een andere klant, overheid deze keer, liet een manager mij een lijstje zien. Nou ja, lijstje: een lijst van anderhalf A4. Hij had zelf een opsomming gemaakt van alles waaraan hij geacht werd deel te nemen. Gedeeltelijk verplicht, gedeeltelijk vrijwillig. Visiebijeenkomsten, managementtrainingen, inclusiviteitstraining, oriëntatie innovatief denken, online inventarisatie managementbehoefte in het kader van hybride werken, opleidingstraject leidinggeven aan professionals, cursus omgevingswet, sessies rond opgavegericht werken, brainstorm arbeidsmarktcommunicatie, community building, enzovoort enzovoort. 90% van de uitnodigingen kwam van HR. “En dan moet ik daarnaast nog werken”, zei hij erbij.

Wij zien vaak enorm veel ontwikkelingsmogelijkheden. Mijzelf is dat ook niet vreemd, ik zit namelijk net als u in die handel. Al die ontwikkelingsvraagstukken zijn zinvol en gaan de organisatie v ooruithelpen. We vergeten daarbij één ding: hoeveel ontwikkeling kan een mens aan?

Denkbaar of doebaar?

We leven te vaak in de denkbare wereld. In onze gedachten is alles mogelijk. In onze gedachten is alles zinvol en haalbaar. Maar in de doebare wereld komen we daarmee in conflict. Wat is onze reactie? We richten een cursus ‘omgaan met stress en burn-out’ in.

Ik denk dat we toe moeten gaan geven, net zoals we dat op dit moment doen bij de landbouw en veeteelt, dat we een limiet bereikt hebben. Onze ambities, groeiplannen en targets helpen ons in de vernieling. We vergeten dat we al deze organisaties gebouwd hebben om uiteindelijk met elkaar een mooier leven te maken. In onze ambitie dreigen we ons eigen en andermans leven in de vernieling te helpen.

Laten we eens nadenken over de verwachtingen die we allemaal van elkaar hebben. Laten we de doelen die we ons stellen eens ter discussie stellen, als eerste wij als HR. Laten we ons eens afvragen hoeveel houvast, zekerheid en voorspelbaarheid een mens nodig heeft. Verandering is goed, alles stroomt, maar als de stroom een tsunami wordt, verdrinken we allemaal.

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiders in ontwikkeling. Zijn 10de boek, Leidinggeven in de Hybride Organisatie, is een groot succes. Zijn nieuwe boek Hybride Werken, handboek voor de professional, is nu uit. Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook www. jeroenbusscher.nl

INCLUSIEF WORKFORCE MANAGEMENT

Het ideale handvat voor je D&I-beleid

Diversiteit en inclusie (D&I) worden een steeds prominenter onderdeel van het beleid in grote en kleine organisaties. Denk alleen al aan de strijd om talent en de noodzaak om bestaande medewerkers gezond en gemotiveerd in dienst te houden. Om een goed D&I-beleid op te zetten, biedt de nieuwe Corporate Governance Code een ideaal handvat.

Tekst Stefan Duran

Begin dit jaar is de herziene Nederlandse Corporate Governance Code in consultatie gegaan. Deze gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven, die stamt uit 2003, kent een aantal aanpassingen om beter aan te sluiten bij de huidige tijd. Een van de aanscherpingen in de voorgestelde code gaat over diversiteit en inclusie. Er wordt bijvoorbeeld veel specifieker omschreven wat met diversiteit wordt bedoeld: ‘alle aspecten en persoonskenmerken waarop mensen van elkaar verschillen, waaronder zichtbare kenmerken zoals genderidentiteit, leeftijd en etniciteit, maar ook minder zichtbare kenmerken zoals arbeidshandicaps en seksuele oriëntatie’. Tot nu toe beperkte diversiteit zich kortweg tot de vraag ‘heb je genoeg vrouwen in de raad van bestuur?’

Een andere belangrijke aanpassing is dat bedrijven een D&I-beleid moeten gaan formuleren. Daarbij wordt inclusie omschreven als ‘het vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen waarin elke medewerker zich gewaardeerd en gerespecteerd voelt, zodat medewerkers ongeacht hun identiteit dezelfde kansen krijgen en de doorstroming van divers talent naar de top wordt gefaciliteerd.’ Grote organisaties moeten dus hun deuren openzetten voor iedereen, maar moeten er ook actief voor gaan zorgen dat alle medewerkers zich er ook echt thuis voelen.

HULPMIDDEL VOOR HR

Deze nieuwe richtlijnen zijn voor HR een mooi hulpmiddel om een eigen D&I-beleid op poten te zetten. De code dient weliswaar als zelfregulering voor grote bedrijven, maar is vaak richtinggevend voor ontwikkelingen in het hele bedrijfsleven, dus ook bij kleinere organisaties. Het maakt discussies los over het D&I-beleid. Komt er meer aandacht voor op het hoogste managementniveau, dan wordt het voor HR makkelijker om een bijdrage te leveren en een eigen visie neer te leggen.

MEER AANDACHT

Een goed D&I-beleid levert een organisatie veel voordelen op: meer betrokkenheid en minder verzuimende of zelfs vertrekkende medewerkers. Maar of jouw beleid wel goed is, blijft meestal onduidelijk. Medewerkers die vertrekken bij een bedrijf, zullen niet vaak aangeven dat ze last hebben gehad van een slecht D&Ibeleid. Dat horen we terug in gesprekken met re-integratiedeskundigen en partners. Zit iemand ziek thuis vanwege een arbeidsconflict, dan komt het bijna nooit voor dat iemand zegt: ik voel me niet gehoord vanwege mijn geaardheid of handicap. Als mensen het zelf niet aangeven, kun je niet meten of je D&I-beleid bijdraagt aan de mate van arbeidsongeschiktheid. Het vermoeden is er wel.

Als we dus meer aandacht besteden aan D&I, kom je allereerst te weten wat een eventueel gebrek eraan jouw organisatie kost. Vervolgens kun je verkapte uitstroom tegengaan en het verzuim beperken. Je zou bijna kunnen zeggen: weten is meten in dit geval. Zorg eerst dat mensen zich uitlaten over hun ervaringen met

Een D&I-beleid kan ook zijn waarde bewijzen in de preventiesfeer

je D&I-beleid. Denk ook na over hoe je tijdens de eerste twee ziektejaren van een medewerker omgaat met D&I: wat zou je kunnen doen om te achterhalen of het verzuim hiermee te maken heeft?

PREVENTIE

D&I-beleid kan ook zijn waarde bewijzen in de preventiesfeer. Wij merken bijvoorbeeld dat sommige hoogopgeleide technische mensen uitvallen en in een aantal gevallen door hun profiel – hoogbegaafd en zeer technisch van aard – kenmerken uit het autistische spectrum vertonen. Dat kan soms tot stress en verzuim leiden. Als je dat weet, kun je gespecialiseerde dienstverleners inzetten die hen begeleiden in het omgaan met hun specifieke eigenschap in hun dagelijks werk, zodat ze zich meer thuis voelen.

Denk daarnaast aan groepseffecten. In een divers team kan een bepaalde groep de boventoon voeren. Er zijn formele en informele meetings waarbij ook over andere dingen wordt gesproken. Ik weet uit eigen ervaring dat in een team dat voor iets meer dan de helft uit mannen bestaat, zulke gesprekken toch vaak over mobiliteit gaan: auto’s bijvoorbeeld. Een vrouw gaf aan dat zij in pauzes dan vaak nog wat e-mails ging verwerken, omdat het onderwerp ver van haar af stond. En het kan uiteraard ook een man zijn die niets met auto’s heeft die zich niet inclusief voelt. Zulke details maken dat je kunt inschatten of er een inclusieve cultuur is. Vraag je medewerkers of zij zich welkom voelen op ‘het feestje’ en ook zelf op de dansvloer durven te staan.

Een derde voorbeeld is de bouw: in het tv-programma Vrouwen die Bouwen worden vrouwen gevolgd die in deze typische mannenwereld werken. Zodra zij op de werkvloer komen, verandert de sfeer. Het blijkt dat deze vrouwen zich er prima thuis voelen. Alleen moeten ze er meer voor doen om geaccepteerd te worden. En dat is niet heel inclusief, al is de bouw misschien wel een van de lastigste omgevingen op dit gebied omdat er nu eenmaal overwegend mannen werken. Heb je je D&I-beleid goed voor elkaar, dan verbetert je bedrijfsresultaat. Mensen worden meer betrokken, worden productiever en ze gaan minder verzuimen. Allemaal factoren die maken dat je sterker staat in de strijd om talent. Dus neem de nieuwe code door en laat je inspireren.

Stefan Duran head sales Benelux van elipsLife

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met elipsL.ife.