OR informatie, oktober 2014

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t PLUPCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

I do, I do, I do ...

Werken aan effectieve besluitvorming

Or en ďŹ nanciĂŤn: Invloed op het strategisch plan

Spelenderwijs naar Duurzame inzetbaarheid

Vakbonden bekrachtigen sociaal plan or

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 06-12967356 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Aan dit nummer werkten mee: Alberthe te Brake, Caoline Geelen, Harry Hartmann, Paul F. van der Heijden, Ireen Koevoets, Erik Klerks, Loek Kusiak, Rob Latten, Take Ligteringen, Chris Nekeman, Loe Sprengers, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Henk Strating, Eric Veening & Nicole Weidema.

Coverillustratie Mark de Koning Uitgever Roel van Rijk Accountmanager Bas van Wooning, tel. 023-7113200 basvanwooning@vakmedianet.nl

Vooruit in het privacydebat Sociale media en privacy staan op gespannen voet met elkaar. Hoewel privacy van medewerkers altijd een belangrijk aandachtspunt is voor een or (art. 27 lid 1 K WOR), gaan steeds meer or’s enthousiast aan de slag met een facebookpagina, een ortwitteraccount of een groepswhatsapp. En verliezen daarbij mogelijk de privacy wat uit het oog. Waar moeten ze op letten? Saskia Reijnen legt uit en geeft tips.

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

12

Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet.nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014 Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner:

Professor Jan Kees Looise wil meer verbinding tussen HR en or

Geen gescheiden werelden Hoewel personeelsmanagement en medezeggenschap vele raakvlakken hebben, zijn het binnen de meeste organisaties zo goed als gescheiden werelden.

Dat moet veranderen, betoogt Jan Kees Looise, hoogleraar Human Resource Management aan de Universiteit Twente. Zeker nu HR en de or zich beide in een lastige positie bevinden, kunnen ze veel aan elkaar hebben.

20 Naar toegevoegde waarde Panta rhei: alles stroomt, ofwel alles verandert. De hoeveelheid veranderingen en de impact ervan verschillen echter per periode. Momenteel verandert er veel en zijn de veranderingen groot. Kijk maar om je heen. Met name in het Westen ervaren we nog steeds de gevolgen van ‘de crisis’. Of was en is het misschien geen crisis, maar een begin van een mondiale herverdeling van macht, handel en welvaart?

34 2 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

@informatief

www.orinformatie.nl

Neemt gij ...

Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Polderonmacht

8

De vele gezichten van HRM

9

Wat je vindt mag je houden!

Thema: or en HR

20

Geen gescheiden werelden

24

It's all in the game

26

Vitaal voor twee

28

Sociaal plan via dialoog

30

HR moet meer meepraten Achtergrond

10

Van convergentie naar divergentie

12

Vooruit in het privacydebat

14

Evalueren en vooruitkijken

16

Hush hush of onderonsje?

32

Bedrijfseconomische ontslagroute

34

Naar toegevoegde waarde

39

Special: OPP Jurisprudentie

36

Leaseauto gestolen, wie is aansprakelijk?

36

Besluit tot verplaatsing werk naar Duitsland voldoende toegelicht

37

Wijziging MZ-structuur; voorlopig niet

In mijn or-tijd al schoof het hoofd Personeel & Organisatie (kortweg P&O) regelmatig aan bij een overlegvergadering. Vaak was er wel iets op personeelsgebied te bespreken met de bestuurder, maar zodra dat aan de orde kwam begon hij lichtelijk hulpeloos om zich heen te kijken. P&O was niet zijn ding. Dus dan liet hij zich graag vertegenwoordigen door onze P&O'er. Het was prettig samenwerken met haar, maar wel met gepaste distantie tot elkaar.

P&O werd in de loop der tijden HR of HRM (die afkortingen worden nog wel eens door elkaar gebruikt). Het dagdagelijkse personeelswerk kwam 'in de lijn' te liggen, bij de leidinggevenden; het strategische personeelsbeleid werd (en wordt) ontwikkeld in de stafafdeling. Or en HRM zijn nog altijd gesprekspartners, maar ondanks de vele raakvlakken toch vaak twee strikt gecheiden werelden. En dat is jammer.

Dat vindt ook Jan Kees Looise, scheidend hoogleraar Human Resource Management aan de Universiteit van Twente. Lees wat hij hierover te zeggen heeft in het interview op de pagina's 20-22.

Binnen het thema 'or en HR' besteden we ook aandacht aan Duurzame inzetbaarheid. We spraken met HR-professionals en or's in de zorg die met dit onderwerp worstelen. Er is een game ontwikkeld waarmee or-leden nieuwe inzichten in de problematiek verwerven en leren hoe ze het onderwerp concreet op de agenda kunnen krijgen.

Daarnaast gaan Alberthe te Brake en Caroline Geelen in op het nauwverwante onderwerp 'Vitaliteit'. Voor or's die deze onderwerpen allemaal wat te ver van hun bed vinden, is er het verhaal van Henk Strating. Hij begeleidde een or die gevraagd werd het sociaal plan in het kader van een reorganisatie uit te onderhandelen, nadat bestuurder en vakbonden er samen niet uit kwamen. Het werd een succes en zelfs zodanig dat de vakbonden het onderhandelingsresultaat mee hebben ondertekend. Chapeau!

In het kader van de jongste ontwikkelingen in medezeggenschap, de medewerkersparticipatie, laat Arthur Hol zijn licht schijnen over de rol van HR. Die kan beter, volgens hem: “Om in lijn te blijven met die kernwaarden moet HR een medezeggenschapsvisie ontwikkelen. Het liefst in samenwerking met de bestuurder en de or (...)."

Kortom, or en HR zijn en blijven een dynamisch koppel. Ze kunnen en moeten elkaars functie versterken, dat komt het goed functioneren van de organisatie alleen maar ten goede.

Wat is daarop jouw antwoord?

Rubrieken 19

Gabi geeft antwoord

23

Uit de bedrijfscommissie

38

Opleidingen

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 10 | oktober 2014 â– 3

Actualiteiten

Overheid

Amsterdam kan verder met grote reorganisatie De centrale ondernemingsraad van de gemeente Amsterdam staakt zijn verzet tegen wat de grootste reorganisatie. Volgens de cor heeft het bestuur belangrijke toezeggingen gedaan.

Dat meldt lokale omroep AT5. Er zijn onder andere afspraken gemaakt over het aantal boventallige

medewerkers, de inhuur van externen, de invloed van de cor op de cultuuromslag en openheid van zaken over de reorganisatie voor elke ambtenaar.

Eerder leken de cor en het bestuur nog op ramkoers te liggen over de reorganisatie. De cor vroeg lang tevergeefs om inzage in de zogenaamde Gateway Review, met daar-

Rijksbrede or in 2015 in een risicoanalyse van de reorganisatie. Zonder die risicoanalyse weigerde de cor positief te adviseren.

Volgens de oorspronkelijke plannen hadden de ambtenaren op 1 juli moeten weten wat de reorganisatie voor hen zou betekenen. Die datum is uitgesteld tot 1 januari.

Or Catharina Ziekenhuis ziet geen angstcultuur De or van het Catharina Ziekenhuis vindt dat de vakbonden oude koeien uit de sloot halen door te stellen dat er sprake is van een angstcultuur in het ziekenhuis.

In het Catharina Ziekenhuis zou onrust zijn ontstaan over de werksfeer. Vakbonden zoals Abvakabo FNV, CNV en FBZ schrijven in een brief aan de raad van bestuur dat er veel onvrede is op de werkvloer en dat er een angstcultuur heerst.

Maar de ondernemingsraad, de cli-

entenraad en de medische staf herkennen zich niet in het beeld.

De bonden slaan alarm nadat in het ziekenhuis ophef was ontstaan over filmopnamen die werden gemaakt van het personeel. De bonden schrijven dat in het ziekenhuis al langer een 'hoge mate van onvrede' heerst en 'dat de angstcultuur ongezonde vormen krijgt, waarbij slechte of verkeerde communicatie een grote rol speelt'.

In een gezamenlijke verklaring laten de ondernemingsraad, de cliëntenraad en de medische staf weten dat

vooral vakbond CNV gebeurtenissen uit het verleden blijft herhalen om het ziekenhuis in een kwaad daglicht te stellen. "We hebben met verontwaardiging kennisgenomen van de manier waarop ons ziekenhuis in verschillende media is geportretteerd. We herkennen ons niet in het beeld over. de cultuur dat door de vakbonden wordt geschetst naar aanleiding van een bijeenkomst met 35 medewerkers. Het beeld strookt niet met de resultaten uit ons recente onderzoek onder bijna 2600 medewerkers."

De rijksbrede ondernemingsraad die al eerder werd aangekondigd, is vanaf 2015 een feit.

Deze rijksbrede or krijgt volwaardige bevoegdheden conform de Wet op de ondernemingsraden.

Dat staat in de rijksbegroting 2015 van Wonen en Rijksdienst die op Prinsjesdag is voorgelegd aan de Tweede Kamer.

De SG van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is de bestuurder die het overleg voert met de rijksbrede or. Stap voor stap zullen onderwerpen op het gebied van de rijksbrede bedrijfsvoering voor formele behandeling aan deze rijks-or worden voorgelegd.

Op Prinsjesdag werd ook aangekondigd dat ambtenaren volgend jaar niet opnieuw worden geconfronteerd met de gevreesde nullijn. De lonen van de 1 miljoen mensen die werken bij de overheid stijgen volgend jaar naar verwachting 1,25 procent. Dat blijkt uit antwoorden van minister Jeroen Dijsselbloem van Financiën op vragen van Tweede Kamerleden over de begroting.

Onderzoek naar uniform voor fietsende agenten De centrale ondernemingsraad van de Nationale Politie wil weten of het nieuwe uniform ook geschikt is voor agenten op fietsen.

In Nederland werken zo'n 3300 agenten op een mountainbike.

Volgens de cor heeft dat grote voordelen: de bikers vullen het gat tussen de motor en lopen, ze zijn wendbaar, snel, zichtbaar en werken milieuvriendelijk. Je zou zeggen dat ze daarmee een speciaal uniform hebben verdiend, en dat zou er ook komen. Agenten in het veld testen tot grote tevredenheid een uniform met snel4 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

drogende kleding, een langer shirt en lichtere schoenen.

Wegens kostenbesparingen fietsen ze nu toch in het standaard uniform.

Hans Verra, voorzitter commissie Operationele Zaken van de cor: "Het gaat de cor erom dat collega's hun werk goed kunnen doen in het nieuwe uniform. Er is 2,5 jaar gewerkt aan speciale kleding voor de bikers. Die kleding is nu aan de kant geschoven voor het reguliere uniform vanwege kostenbesparing.

Nu is het afwachten of deze kleding wel geschikt is. Hebben we eindelijk 3300 agenten op mountainbikes aan het werk, gaan we riskeren dat

ze straks de fiets laten staan!"

De cor voert daarom een enquête uit onder de fietsende agenten om

erachter te komen of zij in het standaard uniform hun werk kunnen doen zoals het moet.

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Schilder Or Volkswagen steunt vakbond in VS werkt minder als or het goed vindt De ondernemingsraad van autofabrikant Volkswagen steunt het streven van United Auto Workers (UAW) om voet aan de grond te krijgen in een Amerikaanse VW-fabriek.

Schildersbedrijven die hun bedrijf in de winter langer dan twee weken willen sluiten, mogen dit doen, mits ze overleggen met het personeel of de or.

Dat is de uitkomst van overleg tussen de cao-partijen. In de cao 20132014 was afgesproken dat de wintersluiting in 2013 drie weken en in 2014 twee weken zou duren.

Voor de wintersluiting worden feestdagen, verplichte snipperdagen en ATV-dagen aangewend.

Afgesproken werd ook dat de wintersluiting na overleg met de werknemers kan worden verlengd.

Van belang is dat er daadwerkelijk overleg met de werknemers (of personeelsvertegenwoordiging of ondernemingsraad) plaatsvindt waarbij zowel de werkgever als de werknemers hun standpunten kenbaar kunnen maken.

Mocht er geen overeenstemming tussen werkgever en werknemers worden bereikt, kan de werkgever toch eenzijdig besluiten om de wintersluiting van twee aaneengesloten weken te verlengen, maar moet dan wel de ondernemingsraad om instemming vragen. Volgens de wet heeft de ondernemingsraad instemmingsrecht voor het vaststellen/wijzigen van een vakantieregeling.

Dat melden verschillende Amerikaanse media. Werknemers in de fabriek in Chattanooga, in de staat Tennessee, zijn verdeeld over de vraag welke vakbond hun belangen moet verdedigen. Zij die tegen United Auto Workers zijn, proberen een eigen vakbond op te richten. De Global Works Council van

Volkswagen heeft zich ook in de strijd gemengd en partij gekozen voor UAW. Volgens Frank Patta van de Global Works Council is UAW de meest geschikte partij om te voldoen aan de beproefde traditie van medezeggenschap binnen Volkswagen. De fabriek in Chattanooga is wereldwijd de enige vestiging van Volkswagen die nog geen personeelsvertegenwoordiging heeft, zo meldt Reuters.

Volgens Amerikaanse arbeidsrechtadvocaten moet er binnen het bedrijf eerst een vakbondsvertegenwoordiging zijn, voordat de

werknemers zich kunnen verenigen in een ondernemingsraad.

Volkswagen heeft inbreng van de werknemers opgenomen in de basis principes van het bedrijf. Door ontwikkelingen in het bedrijf te bespreken met de ondernemingsraad neemt Volkswagen de stap van medezeggenschap naar gedeelde verantwoordelijkheid, aldus het bedrijf.

Werknemers kunnen binnen Volkswagen ook rechtstreeks en anoniem hun mening kenbaar maken met de zogenaamde stemmings barometer.

Wie betaalt veiligheid in de metro?

De ondernemingsraad van het Rotterdamse ov-bedrijf RET kan er mee leven dat er banen verdwijnen. Maar hoe zit het met de veiligheid?

zegt or-lid Hans Degeling tegen RTV Rijnmond.

De RET heeft aangekondigd dat op termijn de metrobeheerders op alle stations worden vervangen door mo-

biele teams. Wethouder Eerdmans (Veiligheid) wil dat er in elke metro een surveillant komt. De gemeente en het OV-bedrijf praten nog over de kosten die hieraan zijn verbonden.

Het bedrijf wil vier miljoen euro besparen op sociale veiligheid. De ondernemingsraad denkt dat de aangekondigde bezuinigingen ten koste gaan van de veiligheid van de reizigers op de metrostations.

Binnen het OV-bedrijf verdwijnen 75 van de 200 banen van toezichthouders. Het verdwijnen van de banen kan volgens de or worden opgevangen door natuurlijk verloop, maar door het verminderde toezicht komt vooral 's nachts de veiligheid van reizigers op de metrostations in gevaar,

Cor in actie tegen verdringing buschauffeurs De voorzitter van de cor van streekvervoerder Veolia wil dat de provincie Zeeland ophoudt met werkverdringing.

In een interview met ProOV.nl beklaagt Jack d’Hooghe zich over het feit dat in Zeeland vier reguliere buslijnen zijn omgezet in buurtbuslijnen. Deze worden gereden door vrijwilligers. Hiermee zijn volwww.orinformatie.nl

@informatief

gens d'Hooghe - voorzitter van de cor, buschauffeur en kaderlid van FNV Bondgenoten - zeventien fulltime arbeidsplaatsen verloren gegaan. "Een duidelijker voorbeeld van werkverdringing kan ik niet geven,” aldus d'Hooghe.

Volgens de voorzitter van de cor zijn vervoersbewijzen voor het zogenaamde Flexnet te duur, waardoor passagiers wegblijven en de

buslijnen onrendabel worden.

D'Hooghe beschuldigd de provincie van een uitrookbeleid.

FNV Bondgenoten-bestuurder Roel Berghuis vindt dat er brede maatschappelijke discussie moet worden gevoerd over werkverdringing. In een opiniestuk schrijft hij: "Een overheid die eist dat we allemaal zo snel mogelijk een baan vinden en daarna langer blijven doorwerken,

maakt zichzelf ongeloofwaardig wanneer zij tegelijkertijd stimuleert dat betaalde banen worden omgezet in vrijwilligerswerk."

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

De inspecteur belt voortaan even op

'Van hard werken hoef je niet ziek te worden' Ziek worden van stress is te zot voor woorden. Dat zegt trendwatcher Adjiedj Bakas.

Een derde van het langdurig verzuim is psychisch. Psychisch verzuim kostte de Nederlandse economie in de eerste helft 2014 al 800 miljoen euro. “En als je weet dat psychisch verzuim te voorkomen is, is het nu tijd om in actie te komen,” zegt Mirjam Sijmons, algemeen directeur ArboNed. Samen met trendwachter Adjiedj Bakas lanceert ArboNed het boek Megatrends Stress – de nieuwste inzichten in psychische klachten die leiden tot verzuim.

“Hoe zorg je er voor – in deze hectische tijd, waarin je van alles moet

De verminderde mankracht van de Inspectie SZW zal volgend jaar merkbaar worden. Het aantal inspecties neemt af tot 16.000.

Dit jaar legt de Inspectie nog zo'n 17500 controlebezoeken af. Dat meldt Arbouw op basis van het Jaarplan 2015 en het Meerjarenplan 2015 - 2018. De Inspectie gaat kritischer kijken naar welke arbeidsongevallen nog een bezoek vergen en zal ook minder vaak uit eigener beweging een onderzoek beginnen.

Controles worden vaker per telefoon

uitgevoerd. Inspecteurs bevragen bedrijven telefonisch over de aanwezigheid van een preventiemedewerker en een RI&E. Zijn die er niet, dan heeft het bedrijf wat uit te leggen en voert de Inspectie de druk op.

Onder kleine startende bedrijven die vaak over minder kennis van de arboregels beschikken - voert de Inspectie een pilot uit. Een reeks grote bedrijven wordt gecontroleerd op de uitvoering van arbozorg.

Overtreders van asbestregels blijven in het vizier van de Inspectie. De nadruk ligt op notoire overtreders.

- dat werk een energizer wordt? Dat start met het doorbreken van het taboe. Durf gewoon te zeggen dat het je soms te veel wordt”, aldus Bakas.

Sijmons. “Als een werknemer thuis komt te zitten, dan ben je als ondernemer zo’n werknemer gemiddeld 180 dagen kwijt. En als je weet dat één verzuimdag al snel 250 euro kost, dan is niets doen geen optie.”

ArboNed heeft een loket geopend voor werkgevers. Dit Werkgeversloket psychische klachten (0900 10 20 100) is gratis en 24/7 bereikbaar voor alle werkgevers in Nederland, voor het stellen van vragen over psychische klachten en hoe psychisch verzuim te voorkomen is.

SER: Bedrijfsarts voor alle werkenden In de toekomst moet arbeidsgerelateerde zorg beschikbaar zijn voor alle werkenden (inclusief zzp’ers) en werkzoekenden, in het belang van hun gezondheid en duurzame inzetbaarheid.

Dat stelt de Sociaal-Economische Raad (SER) in een advies over arbeidsgerelateerde zorg. Volgens de SER blijkt de factor arbeid nog vaak een blinde vlek te zijn in de re-

guliere gezondheidszorg en schiet kennis over arbeidsgeneeskunde nog altijd tekort.

De SER wil dan ook dat arbeidsgerelateerde zorg kwalitatief beter moet worden: effectiever, met meer kennis van zaken en met aandacht voor preventie en re-integratie. roepsziekten.

De SER-commissie adviseert om de opleiding tot bedrijfsarts te bekostigen uit publieke middelen.

Basis & Beleid: organisatieadviseurs voor ondernemingsraden Contra-expertise bij reorganisaties, fusies en overnames HR-beleid, arbeidsvoorwaarden, duurzame inzetbaarheid

Organisatieadviseur Evert Smit: “Tegenspraak brengt ons verder.”

Vrijblijvend met één van onze adviseurs verder praten over jouw bedrijf?

Bel 030 233 12 72 voor een afspraak.

www.basisenbeleid.nl

6 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten Vooral werknemer wordt blij van flexwerken Werknemers snakken naar thuiswerken en flexibele werktijden, maar nog altijd heeft meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven daar grote moeite mee.

Managers willen er niet aan.

Dit blijkt uit onafhankelijk onderzoek onder HR-managers, uitgevoerd in opdracht van OfficeTeam, onderdeel van Robert Half. Bij 40 procent van de bedrijven behoort thuiswerken tot de mogelijkheden.

Flexibel je werktijd indelen mag bij iets meer dan de helft (55%) van Nederlandse organisaties. Een kwart van de respondenten zegt dat veel managers het ‘managen op afstand’ lastig vinden.

Uit eerder onderzoek van Robert Half blijkt dat werknemers juist steeds meer waarde hechten aan flexibiliteit om zo een goede balans

te krijgen tussen werk en privé Terwijl de smartphone en laptop in 2012 nog de lijst van favoriete secundaire arbeidsvoorwaarden aanvoerden, was dit in 2013 de mogelijkheid om flexibel te werken. omgegaan en hoe gerapporteerd wordt aan de manager.”

Voor werknemers die minder uren willen werken, is parttime werken een uitkomst. Een minder bekend, maar vergelijkbaar, arbeidsmodel is het delen van een baan, stelt Robert Half. Bij job sharing wordt een functie vervuld door twee personen.

Een groot voordeel hiervan is dat de werknemers de werkdruk kunnen verdelen en werk op kunnen vangen bij afwezigheid. Toch blijkt dat job sharing slechts mondjesmaat mogelijk is. Nog geen kwart (23%) van de Nederlandse bedrijven biedt deze manier van werken aan.

Wat te doen met het pensioen?

Het draagvlak voor verplichte deelname aan een pensioenfonds zoals we dat nu kennen, wordt kleiner.

Staatssecretaris Jetta Kijnsma (Sociale Zaken) vindt dat de sociale partners daar rekening mee moeten houden. "Nederlanders werken vaker als zelfstandige en vinden het niet allemaal meer vanzelfsprekend als ze zich verplicht moeten aansluiten bij een pensioenfonds. Daar moeten we rekening mee houden.''

Klijnsma roept op tot een nationale pensioendialoog. Ze wil dat alle belanghebbenden meedoen aan discussies over de toekomst van het pensioenstelsel op de wat langere termijn die de komende maanden plaatsvinden.

Werkgeversvereniging AWVN maande onlangs ondernemingsraden en werkgevers om aan de www.orinformatie.nl

@informatief

bak te gaan met het pensioen. Uit onderzoek van AWVN blijkt dat driekwart van de Nederlandse ondernemingen nog niet klaar is voor de nieuwe pensioenregels die vanaf volgend jaar gelden. Wel is 95 procent bezig met de gevolgen van de wijzigingen, maar de helft geeft aan dat gesprekken met vakbonden of ondernemingsraad zich nog in het beginstadium bevinden.

Bedrijfsleven

Chemiebedrijven willen duurzame koplopers zijn

Bedrijven in de chemische industrie streven er massaal naar koploper te worden bij de productie van duurzame chemicaliën en chemische producten.

Dat meldt de site Petrochem .nl op basis van een enquête, gehouden in een enquête gehouden in opdracht van het Amerikaanse cleantech bedrijf Genomatica. 81 procent van de ondervraagden zegt de fabricatie van duurzame chemicaliën en producten belangrijk of zelfs heel belangrijk te vinden. Ruim twee derde (69%) van de respondenten zegt te beschikken over een duurzaamheidsstrategie of bezig is met

het ontwikkelen van een duurzaamheidsbeleid. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is overigens niet de drijvende kracht achter het duurzaamheidsstreven. 42 procent van de respondenten wil zo toekomstige voordelen veilig stellen en 51 procent wil de huidige afhankelijkheid van petrochemische grondstoffen verminderen.

Nederlandse bedrijven die een belangrijke technologische voorziening willen wijzigen, op een heel andere manier willen gaan werken of een strategie invoeren op het gebied van milieuzorg moeten daarvoor de or om instemming vragen.

Werk wordt duurder Hogere loonkosten maken dat de arbeid in de eurozone duurder is geworden.

De arbeidskosten in de eurozone zijn in het tweede kwartaal met gemiddeld 1,2 procent opgelopen ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar, zo becijfert statistiekbureau Eurostat. In het eerste kwartaal stegen de loonkosteh met slechts 0,6 procent.

De toename van de arbeidskosten per uur is vooral toe te schrijven aan hogere loonkosten. Die stegen in het tweede kwartaal met 1,2 procent. Bijkomende kosten als belastingen, sociale premies en pensioenafdrachten lagen 1 procent hoger.

Ondernemingen waarin minstens honderd personen werkzaam zijn,

hebben de verplichting informatie te verschaffen over de hoogte en inhoud van arbeidsvoorwaardelijke afspraken voor groepen werknemers, het bestuur van de onderneming en het toezichthoudend orgaan. Het belangrijkste doel van deze informatieverplichting is de or een reëel inzicht te geven in de loonkosten als onderdeel van de totale kostenontwikkelingen en het voorkomen van onevenwichtige inkomensverhoudingen binnen ondernemingen.

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief)

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 7

Opinie

Polderonmacht Door Paul F. van der Heijden een belangrijk probleem ligt, duurt het heel lang voor het (vaak half) wordt getackeld. Dat ging zo met de WAO in de jaren ’90, en met het ontslagrecht in de laatste 30 jaar. Moeilijke onderwerpen, waarbij wel vaststaat dat er iets moet gebeuren, maar partijen het niet eens worden, en voor jaren de boel de boel laten.

V

eel hervormingen, zoals bijvoorbeeld de herziening van het ontslagrecht, zijn op papier gereed.

Andere, zoals pensioenen, zijn half klaar en lopen nog door: ze zijn in de ‘dialoog’-stand gezet.

Verder praten dus met alle belanghebbenden.

Met een heel belangrijk onderwerp lukt het niet om voortgang te maken: de herziening van het belastingstelsel, en dan met name de verlaging van de loonkosten.

En dat is voor de samenleving het belangrijkste.

Het lijkt erop dat de geschiedenis zich herhaalt. Als er in Nederland

Zo’n onderwerp is nu ook de verlaging van de loonkosten. Arbeid is heel duur geworden, omdat werkgever en werknemer te veel belasting aan de overheid moeten betalen. Velen denken met recht dat het MKB de motor van de werkgelegenheid is, terwijl tegelijkertijd daar nu veel weerzin is tegen het in dienst nemen van mensen vanwege de hoge kosten.

Een van de oorzaken van de grote stijging van flexwerk en het aantal zzp’ers ligt daar: mensen vast in dienst nemen is duur, heel duur.

De overheid is erg afhankelijk geworden van het ophalen van belasting bij arbeid. Vrijwel de helft van de belastinginkomsten komt er vandaan. Elke ingreep betekent

dus een forse verschuiving in het belastingstelsel, dan wel een snijden in door de overheid betaalde activiteiten. Minder geld uitgeven kan immers ook, maar ook dat is politiek heel moeilijk.

Wie betaalt dan het gelag, en welke partij wordt daar bij de verkiezingen op afgerekend?

Vele deskundigen en adviseurs, ook internationale zoals de OESO, zijn het erover eens, de kosten van arbeid in Nederland zijn te hoog gestegen. Dat heeft negatieve gevolgen voor de werkgelegenheid en de arbeidsmarkt.

De werkloosheid is nog steeds hoog, de arbeidsmarkt is heel erg flex-gericht. Reden genoeg om in actie te komen, zou je zeggen.

“Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan”

En toch gebeurt er niks. Er ligt wel een plan om de belasting te herzien, naar goed Nederlands gebruik opgesteld door een Commissie, maar over de uitvoering daarvan zijn politiek en pol-

De vele gezichten van HRM Door Sjef Stoop

T

ot de vaste onderdelen van veel Eor-vergaderingen behoort een presentatie van het HRM-beleid. Daar is altijd wel wat nieuws te doen. Grofweg onderscheiden we twee categorieën.

De eerste categorie weerspiegelt HRM als een geavanceerde vorm van de personeelsadministratie.

Daarbij gaat het bijvoorbeeld over de introductie van gestandaardiseerde ‘salary bands’ om de loonstructuur vergelijkbaar te maken.

8 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

der het niet eens. Dezelfde verlamming treedt op als bij de hiervoor genoemde andere onderwerpen die pas na zeel veel jaren tot verandering kwamen, de WAO en het ontslagrecht. Het zou niet goed zijn als de vermindering van de loonkosten hetzelfde lot wacht van eindeloos jarenlang gepalaver, zonder actie.

De andere categorie bevat nieuwe HR-initiatieven die het bedrijf wil gaan ontplooien. Veel gehoorde termen zijn dan bijvoorbeeld ‘Talent pool’, ‘Aging workforce & Succession planning’, of ‘Diversity & Inclusion’. Stuk voor stuk waardevolle initiatieven.

En toch wringt er iets. De initiatieven volgen elkaar vaak net te snel op en van de uiteindelijke resultaten hoor je soms te weinig.

Het is een aloud probleem. De HR-manager bepaalt nu eenmaal niet het strategische bedrijfsbe-

Daarvoor staat er teveel op het spel, niet minder dan verlaging van de werkloosheid en betere werking van de arbeidsmarkt. De polder zou de beroemde woorden van eertijds Minister van Sociale Zaken Jan de Koning moeten eren: “als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan”.

Er moet iets gebeuren, de nood is hoog.

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden

leid. Ondanks alle pogingen om te komen tot strategisch HRbeleid en integratie van HR in het strategisch beleid, zijn het toch de bedrijfseconomische omstandigheden die bepalend zijn. Het lijkt soms alsof de HR-professie ter compensatie van de secundaire rol die men in het bedrijfsbeleid speelt, steeds weer nieuwe concepten en projecten introduceert om toch maar vooral als meer dan een uitvoerende functie gezien te worden. Dat is jammer, want ook zonder dat is het vak interessant genoeg, juist door de spanningsvelden waarin HRM moet opereren en de vele gezichten die het heeft. @informatief

www.orinformatie.nl

Wat je vindt mag je houden!

Door Liza Arends

e titel van een boek, waar ik de afgelopen tijd veel aan denk. Geschreven door Jan van Koert, gecertificeerd trainer Geweldloze Communicatie. In het verleden heb ik wat workshops over Geweldloze Communicatie gevolgd, of ‘verbindend communiceren’, zoals Jan het noemt. Het boek ligt weer op mijn nachtkastje.

Als verenigingsbestuur hebben we namelijk onlangs een beleidsstuk rondgestuurd en de reacties die we hierop ontvingen waren zonder meer ‘gewelddadig’. ‘The pen is ‘mightier than the sword’. De kritiek kwam hard binnen. Het

stuk betrof een verandering en weerstand en kritiek konden we verwachten. Echter, de wijze waarop gecommuniceerd werd, de toon en de persoonlijke aanval die in de teksten subtiel of scherp verwerkt waren, hadden we niet zien aankomen.

Niets mis met inhoudelijke kritiek. Niemand is perfect en samen weten we meer. Persoonlijke kritiek ervaart iedere ouder die thuiswonende (puberende) kinderen heeft, dagelijks. Het alom bekende tot tien tellen doet wonderen. Persoonlijke kritiek vanuit een zakelijke kant, dat was ik niet gewend. Dus trok ik mijn boeken over geweldloze communicatie uit de kast.

We hebben de kritiek volgens het geweldloze communicatiemodel opgepakt. Eerst de kritiek geanalyseerd (wat wordt hier nou feitelijk gezegd), hoe raakt dit ons en waarom (benoemen van gevoel en behoefte) en toen verwoord wat we willen om in verbinding te blijven (verzoek).

Belangrijker voor mij was de ervaring om aan de ontvangende kant

te staan. Hoe voelt het om berichten te ontvangen waarin persoonlijke kritiek geuit wordt, of die ik in ieder geval zo ervaar.

Met Jan van Koert had ik een paar jaar geleden een gesprek over dit soort berichten, waarin meningen ongezouten worden geuit. Ik noem ze ‘dump-mails’. We leven (gelukkig) in land waarin we vrijheid van meningsuiting hebben (ik mag alles zeggen wat ik vind).

De ontvanger wordt geacht verantwoordelijk te zijn voor de emoties die hierdoor worden opgeroepen. De één is Boeddha zelf en kan zo’n persoonlijke kritiek lachend ontvangen, maar de ander niet en kiest de tegenaanval – soms letterlijk.

Wat als de zender van de boodschap meer verantwoordelijkheid neemt voor de inhoud en nadenkt voordat hij of zij op het knopje ‘verzenden’ drukt? Zouden de verenigingsleden dezelfde reacties hebben gestuurd als ze van te voren hadden bedacht dat de inten-

tie van de schrijver goed en integer is, maar de boodschap wellicht kwetsend kan overkomen?

Ik denk het niet. Zou een bestuurder in zijn advies de zin opnemen ‘ik vertrouw op uw positief advies binnen een week’ als hij beseft dat de nekharen van de or overeind gaan staan? En dat het tijd en moeite kost om de nekharen weer plat te strijken en het beeld objectief te krijgen?

Wijsheid vind je niet alleen in boeken, maar soms ook op een tegeltje met de tekst: 'Voordat ik iets zeg, stel ik mijzelf de volgende vragen: 1. Weet ik zeker dat dit waar is?

2. Is dit nuttig en nodig?

3. Is dit positief?

Als de zender deze vragen niet met ‘ja’ kan beantwoorden, dan is het wellicht verstandiger om te zwijgen.

Bij Eor-vergaderingen, en in de voorbereiding daarop, zie je die verschillende gezichten van het HRM. Enerzijds is men een brug naar de werknemers en doet de HR-manager er veel aan om de vergadering goed te laten verlopen en om de ‘lijnmanagers’ zover te krijgen dat ze de Eor tijdig en volledig op de hoogte stellen van aankomende besluiten. Anderzijds zie je ook dat HR-managers er hard aan werken om hun managers uit de wind te houden.

Vooral bij Amerikaanse en Britse bedrijven.

In een paper over strategisch HRM-beleid van de Cornell University las ik een verhelderen-

de analyse over de fricties die zo kenmerkend zijn voor HRM. Ten eerste wees men op het onderscheid tussen het beleid zoals men dat beoogt, en het beleid zoals het in de praktijk vorm krijgt.

Dat is een probleem bij elk management, maar bij HRM lijkt het gat tussen ‘intended policy’ and ‘actual policy’ vaak nog veel groter. Dit komt onder meer omdat de uitvoering van het beleid niet in handen ligt van HR, maar van de direct leidinggevenden. Daarna maken de onderzoekers nog een

interessante vervolgstap. Het HRbeleid dat meer is dan een vorm van personeelsadministratie, is vooral ook een vorm van communicatie omdat men een bepaald gedrag bij werknemers wil stimuleren of ontmoedigen. En als je het over comvmunicatie hebt, is niet alleen de boodschap van belang, maar ook hoe die boodschap ontvangen wordt. Met andere woorden, het gaat dan ook om het HR-beleid zoals de werknemers dat oppikken, de ‘perceived policy’. En daar gaat het ook vaak mis.

Een voorbeeld. Een enthousiaste HR-manager praatte in hoog tempo op de werknemers in. Mensen moeten meer persoonlijk initiatief nemen, minder aan hun zekerheden hangen, meer risico nemen, etc. De werknemers voelen wel aan dat er iets tegenstrijdigs in zit als van bovenaf verteld wordt dat je meer voor je zelf moet gaan denken en pikten vooral de boodschap op dat hun zekerheden op de tocht staan. En dat maakt mensen vaak juist behoudender. Het omgekeerde van de reactie die men beoogde.

D

www.orinformatie.nl

@informatief

Bezint eer ge begint

HR-beleid is kwestie van communicatie

Liza Arends is directeur/eigenaar ORondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNVFormaat.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 9

Werken aan effectieve besluitvorming

Van convergentie naar Pubers staan bekend om hun voorliefde voor zwart- wit denken.

Iets is óf heel leuk óf heel stom. Ook in managementteams komt deze vorm van ‘of-of ’-denken voor. Bedrijfskundige Paul Nutt ontdekte dat directies vaak slechts één alternatief meewegen in hun beslissing. En volgens McKinsey neemt 60 procent van de bestuurders even vaak goede als slechte beslissingen. Hebben directies soms last van een opspelend puberbrein?

3. Handelen op basis van kortetermijnemoties Bij het nemen van belangrijke keuzes kunnen mensen heen en weer geslingerd worden doordat sterke emoties meespelen. Gaat het om een complexe keuze, dan kunnen deze emoties je blik vertroebelen. Kortetermijnemoties beperken het overzicht en staan een zorgvuldige afweging van keuzes in de weg. Luisteren naar je intuïtie kan wel werken, maar bewijst zich alleen in gebieden waarop je erg deskundig bent.

Door Harry Hartmann

4. Overmoed Iedereen voorspelt zijn persoonlijke toekomst of die van zijn organisatie op basis van gegevens die voorhanden zijn. Dat lijkt logisch, maar is te beperkt. De voortrazende technologische vernieuwing, economische schommelingen en onstabiliteit in andere landen die invloed heeft op de internationale politiek, bemoeilijken het nemen van langetermijnbeslissingen. Niets nieuws onder de zon, maar je bent geneigd dit te vergeten als je voorspellingen een tijdje zijn uitgekomen. Een gevoel van onfeilbaarheid of overmoed ligt altijd op de loer.

D

e gebroeders Heath, verbonden aan verschillende universiteiten in de VS, leggen het anders uit in hun boek 'Beslist'. De betrokken managers zijn vooral doeners: ze focussen zich meer op het binnenhalen van een enkel gekozen doel dan op de analyse of er nog betere doelen zijn.

In ‘Beslist’ focussen zij op vier belangrijke valkuilen van besluitvorming en bespreken manieren om daar niet in te vallen. Niet onbelangrijk voor een or, want beslissingen nemen of die controleren is tenslotte de core business van het or-werk.

Valkuilen In welke moet je vooral niet terecht komen bij besluitvorming over complexe zaken?

1. Of-of Je doet iets wel of je doet iets niet. We gaan als bedrijf mee met de nieuwe ontwikkelingen en we stoten de oude organisatiedelen af. Maar is de situatie waarover je moet besluiten in deze beperkte keuze te proppen?

Kan je niet én meegaan met de ontwikkelingen én nog een deel van je organisatie een oude markt laten bedienen?

Een ander voorbeeld. Een or die een aantal vervelende situaties met de bestuurder heeft meegemaakt, kan de conclusie trekken dat die bestuurder niet deugt en samenwerken dus geen zin heeft. De or beperkt zich dan tot de keuze: ‘de stekker eruit halen of keihard vechten’. Waarom zouden er geen gebieden kunnen zijn waarop je wel met de bestuurder kunt samenwerken? Niemand is zwart-wit. Hoe meer mogelijkheden je als or 10 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

onderzoekt, hoe breder je blikveld wordt.

De kwaliteit van je uiteindelijke besluit neemt daardoor toe en verandert in een ‘enen’ in plaats van in een ‘of-of’.

2. Neiging om bevestiging te zoeken Mensen ontwikkelen snel een gevoel of een mening over een situatie. Vervolgens zoeken ze informatie die hun conclusie ondersteunt. Het gevaar van zo’n tunnelvisie is dat je je eigen mening indrukwekkend kunt onderbouwen, maar dat het kaartenhuis instort als je kijkt naar feiten die je niet in je verhaal hebt meegenomen. Reden te meer om met een open blik naar diverse mogelijkheden te blijven kijken.

Laten we eens kijken naar de gebruikelijke stappen in een besluitvormingsproces.

Bezien vanuit de vier valkuilen blijken ze ineens heel kwetsbaar te zijn:

Van convergentie ... @informatief

www.orinformatie.nl

divergentie t

t

t

FO QSPCMFFN GPSNVMFSFO. Door ‘of& of’-denken ('We hebben maar ĂŠĂŠn kans, want anders ...') ga je al versmallen. .PHFMJKLIFEFO BOBMZTFSFO Je kiest die mogelijkheden die je eerder gevormde mening bevestigen. Ook daarmee sluit je andere keuzes uit. &FO LFV[F NBLFO Als je emoties je een zekere kant op duwen, kan dat leiden tot een overmoedig geloof in je voorspellende gaven.

Verbreed je blikveld De gebroeders Heath bieden een scala aan mogelijkheden om weg te blijven uit de vier versmallende valkuilen. Het is zaak je blikveld te verbreden.

1. De verdwijnende opties-test Wat zou er gebeuren als een mogelijke keuze geen oplossing blijkt te zijn? Wat kun je dan nog meer proberen?

Stel, je krijgt als or-lid het verzoek in een bedrijfsbrede werkgroep te gaan zitten voor de voorbereiding van een complexe reorganisatie. Een lastige keuze, want je voorziet het risico van rolverwarring voor de or. Doe dan de volgende gedachtenoefening: is er nog iets anders mogelijk? In plaats van een ja/nee-keuze, ontwikkel je nu zelf een aantal alternatieven waar je met de bestuurder van gedachten over kunt wisselen. Wellicht in plaats van zitting nemen in de werkgroep een convenant afsluiten over hoe bestuurder en or elkaar goed op de hoogte blijven houden? Een or-adviseur in de commissie?

... naar divergentie ken voor het verwijderen van de zwakke plekken in de adviesaanvraag en de sterke onderdelen ondersteunen.

3. Ga uit van het tegenovergestelde Een techniek om overmoed tegen te gaan, is werken met een ‘advocaat van de duivel’.

Vraag mensen in de achterban om je advies bij een belangrijke adviesaanvraag door te zagen. Laat ze zich focussen op zaken die onduidelijk zijn in je or-verhaal. Heb je niet te veel gezocht naar bevestiging van een sterke mening die zich in de or genesteld heeft? Je komt er door deze techniek altijd beter uit. Of je wordt bevestigd in je advies en je gaat zekerder het gesprek aan. Of je advies stipt meer zaken aan die je in eerste instantie had genegeerd en dat maakt het alleen maar sterker.

Luisteren naar je intuĂŻtie?

Alleen in gebieden waarop je erg deskundig bent

2.Multitracking Werk tegelijkertijd meerdere opties uit. Ga niet gelijk de keuze versmallen naar een voor of tegen bij een probleem dat je als or voorgelegd krijgt. Laat een aantal or-leden elementen uitwerken die ze graag ondersteunt in de voorliggende adviesaanvraag en laat een andere groep zaken uitwerken waar ze tegen is. Is er een duidelijk overwicht van de voors of de tegens, dan is de keuze duidelijk. Is er een balans, dan kan je je sterk mawww.orinformatie.nl

@informatief

4.Experimenten Bij echt lastige keuzes kun je stimuleren om eerst te experimenteren met onderdelen van nieuw beleid. Dat kan ook gelden voor een nieuwe, spannende werkwijze voor de or.

Waarom gelijk alles of niets?

5. Neem een verklikker op in je advies Een verklikker is een criterium dat duidelijk maakt dat je op een bepaald moment van koers moet veranderen. Hoeveel tijd geef je een nieuw product dat de organisatie op de markt zet? Formuleer duidelijke criteria waar je op toetst, zodat de organisatie op tijd van het gekozen pad kan afwijken en niet eindeloos blijft doormodderen.

Dit soort technieken kan je helpen om je eigen valkuilen en die van de bestuurder minder kans te geven. Loop je desondanks vast of zie je door de bomen het bos niet meer, pas dan deze laatste truc toe: welk advies zou je een ander geven in jouw situatie?

Weten we niet vaak beter wat we een ander moeten adviseren dan onszelf? Schrijf een adviesaanvraag aan jezelf. Wat zou er dan mooier zijn dan wakker te schrikken van de uitkomst?

Harry Hartmann is or-trainer bij het CAOP, h.hartmann@caop.nl.

Gebruikte literatuur Chip Heath & Dan Heath, Beslist. Bruna, 2013, ISBN 9789400501935

OR informatie 10 | oktober 2014 â– 11

Sociale media en privacy

Vooruit in het privacydebat Sociale media en privacy staan op gespannen voet met elkaar.

Hoewel privacy van medewerkers altijd een belangrijk aandachtspunt is voor een or (art. 27 lid 1 KWOR), gaan steeds meer or’s enthousiast aan de slag met een Facebookpagina, een or-twitteraccount of een groepsWhatsapp. En verliezen daarbij mogelijk de privacy wat uit het oog. Waar moeten ze op letten?

Saskia Reijnen legt uit en geeft tips.

Door Marion Winnink

O

p de vraag wat het begrip privacy nu precies inhoudt, antwoordt Reijnen: "Privacy is ‘het recht om met rust gelaten te worden’. Binnen de context van sociale media hebben we het vooral over ‘informationele privacy’. Dan bedoelen we het recht om te bepalen welke informatie over onszelf door anderen wordt verzameld en hoe ze deze informatie gebruiken.”

Is de tijd van privacy nu echt voorbij?

“Ja, daar lijkt het wel op. Straks telt ons land honderden google glass-dragers en wordt alles gefilmd. Beelden en data verdwijnen in de cloud, niemand weet precies waar en wat er mee gebeurt of wie er allemaal bij mag. Google eist voor zichzelf zelfs een nieuw recht op bij het Europese Hof van Justitie, namelijk ‘het recht om te weten’ en schendt samen met Facebook onverschrokken al onze privacywetten.

Is het makkelijk om je privacy op sociale media en internet te beschermen?

“Nee, dat is het niet en 100 procent digitale veiligheid is een illusie. Je kunt nergens een

Over Saskia Reijnen Saskia Reijnen is zelfstandig adviseur/trainer en heeft jarenlange ervaring op het gebied van organisatieontwikkeling (duurzame inzetbaarheid en medezeggenschap). Zij is expert op het gebied van sociale media en de betekenis ervan voor de medezeggenschap, www.pinq.nu.

12 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

vinkje zetten om je privacy in één keer te beschermen. De technologieën die we gebruiken zijn zeer kwetsbaar en de privacyinstellingen van Facebook en Google veranderen steeds vaker en zijn behoorlijk ondoorzichtig.”

Wat kun je doen om je privacy zo veel mogelijk te beschermen?

“Je kunt een aantal maatregelen nemen: ● Informeer jezelf en ga lezen over digitale veiligheid. ● Maak zo min mogelijk verbinding met een openbaar netwerk. Zo’n netwerk is onveilig en hackers kunnen, als ze dat willen, makkelijk toegang krijgen tot laptops en smartphones die hiermee verbonden zijn. ● Kies wachtwoorden die niet te kraken zijn en gebruik niet steeds dezelfde wachtwoorden. ● Gebruik een digitale kluis waarin je je wachtwoorden bewaart.”

dige ontslagen vanwege een foto op Facebook. Wat was het geval? Tijdens de nachtdienst kreeg de verpleegkundige bezoek van de dochter van een collega. Die maakte een foto en plaatste deze op Facebook. De werkgever zag de foto en ontsloeg de verpleegkundige op staande voet. Op de achtergrond was (weliswaar totaal onleesbaar) patiëntgevoelige informatie te zien en daarmee ontstond de indruk dat de verpleegkundige patiëntgegevens toonde aan een bezoeker. Onzorgvuldig gedrag was de aanklacht, en reputatieschade voor het ziekenhuis. De verpleegkundige liet het er niet bij zitten, spande een rechtszaak aan en kreeg uiteindelijk gelijk. Maar dit tekent wel hoe voorzichtig je moet zijn.”

Zelfreinigend vermogen?

Veel bedrijven zien meer heil in censuur en sancties

Kunnen medewerkers ontslagen worden vanwege foto’s op Facebook of berichten op Twitter?

“Ja. Eén op de tien medewerkers wordt op staande voet ontslagen vanwege publicaties op sociale media. Dit blijkt uit gegevens van juridische dienstverleners als ARAG en DAS. Een klassieker is het verhaal van de vrouw die zich ziek meldde en vervolgens twitterde dat ze aan het winkelen was. Maar een ontslagreden kan ook subtieler liggen. Zo werd een verpleegkun-

Heeft een or toestemming nodig van de bestuurder voor het gebruik van sociale media?

“Nee, in principe niet. De or is vrij in het kiezen van zijn eigen communicatiemiddelen. Uiteraard zijn de kaders van de organisatie hierin leidend en begrenzend.”

Kan de bestuurder een Facebookpagina van de or verbieden?

“Menig bestuurder slaat de angst om het hart als hij hoort van de plannen van de or om sociale media in te gaan zetten. Dat zit ‘m niet zozeer in het gebruik van de middelen zelf, als wel in de zorgen over het schenden van gevoelige bedrijfsinformatie en privacy van medewerkers. Bestuurders @informatief

www.orinformatie.nl

Vijf tips 1. Maak een or-communicatieplan en koppel doelen aan middelen. Facebook kun je inzetten in het kader van ‘zichtbaar worden en blijven’. Het is ook geschikt om in beelden de or-missie en -visie uit te dragen.

2. Koppel nieuwe media aan vernieuwing van organisaties en van de medezeggenschap. Versterken van participatie en betrokkenheid gaat tegenwoordig niet alleen meer met traditionele middelen.

3. Ga het gesprek aan en kijk waar vragen, vooroordelen en angsten liggen.

4. Maak vooral goede afspraken met je bestuurder en de afdeling communicatie en betrek ze zoveel mogelijk bij je plannen.

5. Laat voorbeelden zien van de inzet van sociale media binnen de sector waarin je werkzaam bent.

zijn bang om de greep te verliezen op welke informatie naar buiten wordt gebracht en kunnen een Facebookpagina van de or om die reden verbieden. Het type organisatie of de sector speelt daarbij uiteraard een belangrijke rol.” www.orinformatie.nl

@informatief

Kan een werkgever medewerkers verbieden om tijdens werktijd sociale media te gebruiken.?

“Nee, een algeheel verbod op het gebruik van sociale media tijdens het werk is niet toegestaan. De werkgever zal privé-communicatie enigszins moeten dulden en die gaat tegenwoordig niet alleen meer via een telefoon. Tegelijkertijd zal een werknemer zich ervan bewust moeten zijn dat zijn gedrag in strijd kan zijn met de wettelijke eis van goed werknemerschap. Zo zal het beledigen of schaden van de reputatie van de werkgever via sociale media niet zijn toegestaan. De werkgever kan dan maatregelen nemen en in het ergste geval de werknemer op staande voet ontslaan.”

Moeten er speciale richtlijnen komen om medewerkers in het gareel te houden?

“Daar lopen de meningen over uiteen.

Richtlijnen staan vaak als eerste punt op de agenda als het over sociale media gaat. Het onderwerp levert veel discussie op die wordt gevoerd binnen de context van de heersende organisatiecultuur. Bij de meer bureaucratische, op controle gerichte organisaties vind je veel voorstanders van strakke richtlijnen en protocollen. Zij geloven niet in zelfverantwoordelijkheid en zelfreinigend vermogen maar zien meer heil in censuur en sanc-

ties. Tegenstanders zijn juist van mening dat medewerkers op sociale media en in eigen tijd zelf mogen weten wat zij online delen. Zij geloven absoluut niet in beperkende en betuttelende richtlijnen die medewerkers in het gareel moeten houden.”

Reijnen besluit: “Privacy zal de gemoederen bezig blijven houden en dat is maar goed ook. We moeten stoppen met onszelf bang maken over het verlies aan privacy en samen blijven zoeken naar eigentijdse antwoorden op nieuwe vragen. We moeten vooruit in het privacydebat.”

Cursus Wil je meer weten over het onderwerp? Geef je dan op voor de cursus ‘Sociale media strategisch inzetten voor de or’ op 11 november in Utrecht. Kijk voor meer informatie op: www.vakmedianetshop.nl/opleidingen/or.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 13

Or en financiën (3) Het strategisch plan

Evalueren en vooruit kijken De zomertijd is altijd een periode van bezinning. De eerste cijfers worden opgeleverd en veelal breekt een rustiger tijd aan. Een goede periode om te evalueren en vooruit te kijken. De directie start nog vóór de zomer met het opstellen, bijstellen of bevestigen van de strategische koers van de organisatie. Essentieel voor de or dus om mee te denken over wat je op strategisch niveau wilt beïnvloeden, en hoe.

Door Rob Latten

I

n het eerste artikel van deze serie (maart 2014) is de planning & control-cyclus aan bod gekomen. Daarin werd aangegeven dat de koers van de organisatie voor een or belangrijk is om te volgen. Deze koers komt tot uitdrukking in een strategisch plan en wordt vervolgens vertaald in onderliggende cijfers om deze koers te onderbouwen. Het strategisch plan bepaalt dus waar de organisatie naartoe gaat en welke plannen daarvoor noodzakelijk zijn. Deze plannen worden beschreven in beleidsstukken, zoals HR-, marketing- en financieel beleid.

De strategie geeft antwoord op de WATvraag (vastgelegd in een strategisch plan), beleid geeft antwoord op de HOE-vraag (vastgelegd in beleidsplannen).

Strategisch plan Elke organisatie heeft een strategisch plan voor een periode van 3 tot 5 jaar of in ieder geval een idee over de richting van de organisatie. In dit plan worden de missie en visie van de organisatie voor de langere termijn uitgewerkt. Soms is dit tot in detail uitgewerkt en vastgelegd in dikke notities met onderliggende onderzoeken. Soms ook zit

Serie Deze serie behandelt een aantal voor de or belangrijke thema’s op financieel gebied. Van de financiële beleidscyclus tot kengetallen waarop een organisatie wordt aangestuurd, en de manier waarop de or ermee kan omgaan. Dit is deel 3: het strategisch plan.

14 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

het nog in de hoofden van de directie. In dat geval wil die directie zich vaak nog niet vastleggen omdat ze daarop later ook afgerekend kan worden. Maar het is noodzakelijk in de kern te weten waar een organisatie de komende jaren naartoe gaat, wat de plannen en gemaakte keuzes zijn of welke dilemma’s er nog spelen.

Is het strategisch plan voldoende concreet opgesteld, dan vormt dit min of meer een vastomlijnd kader voor de toekomstige werkzaamheden van managers en medewerkers in de organisatie. Is er geen plan op papier, dan is het aan de or om dit met goede vragen uit de hoofden van de directie te krijgen. Zet deze beelden dan op papier en bespreek ze met de directie in een zogenoemd artikel 24-overleg (algemene gang van zaken). Door erover te praten, ontstaat vanzelf een strategisch plan.

Voor een or is het essentieel om te weten wat de strategische koers van de organisatie is. Bonussen van het topmanagement zijn veelal gekoppeld aan het behalen van strategische doelstellingen. Dus bepaalt dit ook wat de medewerkers de komende periode mogen verwachten. Ook voorgenomen besluiten als investeringen, leningen, reorganisaties, fusies en overnames moeten worden getoetst aan deze koers. Oftewel: weet waar de organisatie naartoe gaat.

Bezinning Eens per jaar, veelal rond de zomervakantie, houdt de directie de strategische koers tegen het licht. Zo is ook te zien dat het Kabi-

net 'op de hei' zijn prioriteiten bepaalt om met Prinsjesdag met een begroting te komen. Hetzelfde principe geldt voor organisaties. De omgeving verandert, klanten krijgen andere wensen, concurrenten zitten niet stil. De directie moet dus onderzoeken of het strategisch plan nog steeds voldoet of dat er wijzigingen nodig zijn.

De zomervakantie (of net daarvoor) is daarvoor een mooie periode. De druk is dan meestal iets minder en de eerste cijfers zijn opgeleverd. Het jaarverslag kijkt daarbij terug over het voorgaande jaar (verleden). De halfjaarcijfers geven een beeld van de huidige prestaties (heden). Als vervolgens de omgeving in kaart wordt gebracht, bijvoorbeeld met een Sterkte-zwakteanalyse (SWOT), is te zien waar het strategisch plan aanpassing behoeft en waar niet. Zijn de aannames die werden gedaan bij het opstellen van het strategisch plan nog steeds juist of is het nodig om de beelden bij te stellen?

In de periode daarna (september-november) kan het plan vervolgens worden uitgewerkt in diverse beleidsplannen, waaronder het financiële beleid. Dit financiële beleid wordt vaak afgesloten met een begroting (en later budget) voor het volgend jaar. Een financiële begroting voor het volgend jaar is daarmee het sluitstuk van het uitwerken van het strategisch plan. Als or moet je je dus richten op het strategisch plan en niet op het gevolg hiervan, vastgelegd in een begroting.

Een strategie is over het algemeen gebaseerd op aannames, percepties en meningen. En juist daarom is het voor een or belangrijk zich hierover een goed beeld te vormen. Een mening is maar een mening; de or moet onderzoeken of die goed is onderbouwd met argumenten. Stel daartoe een aantal vragen.

Is het proces waarlangs de strategie is opgesteld, goed doorlopen? Zijn alle stakeholders hierbij betrokken geweest? Is er voldoende gelegenheid geweest om input te leveren, ook vanuit de or? Zijn de aannames die gemaakt zijn realistisch en zijn er verschillende scenario’s gemaakt? Past de richting van de organisatie bij de ontwikkelingen in de markt en concurrentie? @informatief

www.orinformatie.nl

Betrokkenheid van de or Na deze beeldvorming is het aan de or om zich ook inhoudelijk in de strategie te verdiepen. De kernvraag is wat je vanuit de medezeggenschap te zeggen wilt hebben over de strategie en het beleid. Er zit namelijk in de or voldoende kennis en kunde om vanuit een andere invalshoek thema’s bij de bestuurder op de gesprekstafel te krijgen. De toegevoegde waarde van een or zit daarom vooral in het inbrengen van thema’s van de werkvloer en daar mee te praten vanuit de dagelijkse gang van zaken. Op die manier benader je de analyses en keuzes van de directie vanuit het perspectief van de werknemers.

Als de bestuurder aan de slag gaat met het maken van een strategisch plan, moet je als or dus ook zelf actief bezig zijn. De WOR geeft in ieder geval voldoende mogelijkheden om informatie te verzamelen (artikel 31), in gesprek te komen (artikel 23 en 24) of deskundigen in te schakelen (artikel 16).

Maar het allerbelangrijkste is ervoor te zorgen dat je als or weet wat je wilt. De vraag 'wat wil ik?' is belangrijker dan de vraag 'hoe doen we dat?' of de aanname 'dit kunwww.orinformatie.nl

@informatief

nen we allemaal niet'. Maak een tastbaar begin door het opstellen van een or-beleidsplan of -visie. Hierbij is het belangrijk om te benoemen welke ambities de or heeft en welke prioriteiten daarbij horen.

Vervolgens moet je je als or in de inhoudelijke thema’s verdiepen. Verzamel informatie, zorg dat je een gemeenschappelijk beeld hebt van de voor- en tegenargumenten en ontwikkel een eigen or-mening. Ga vervolgens met deze mening (die dus goed onderbouwd is) het gesprek met de bestuurder aan. Vraag daarbij hoe het onderwerp een plaats kan krijgen in de strategie die hij aan het opstellen is. Oftewel, wat gaat de bestuurder in het strategisch plan doen om de besproken thema’s de komende jaren uit te werken? Zorg er daarbij voor concrete acties te benoemen en te beschrijven.

Met een aanpak als deze is het maken van een strategisch plan door de directie niet iets wat de or overkomt, maar iets waar hij actief invloed op kan uitoefenen.

Drs. ing. Rob Latten MBA is senior organisatieadviseur bij GITP, R.latten@gitp.nl.

Concrete actiepunten 1. Zorg dat je helderheid hebt over op welke manier de directie het strategisch plan opstelt.

2. Probeer invloed te krijgen op het proces van het opstellen van het strategisch plan.

Is het niet gezamenlijk met de directie, dan wel direct daarna.

3. Maak gebruik van het informatierecht (art. 31 e.v. WOR), raadpleeg deskundigen en ga vervolgens het gesprek aan (art. 24 WOR).

4. Ontwikkel een eigen or-beleidsplan en bespreek dat met de bestuurder.

5. Je hoeft zelf geen visie of strategie te ontwikkelen, maar je moet wel goed voor ogen hebben waar de directie naartoe wil.

Je moet in eigen bewoordingen kunnen doorgronden wat haar strategische doelstellingen zijn. Haal je dat niet uit de plannen, vraag er dan naar.

6. Zorg dat je zelf prioriteiten en doelstellingen duidelijk voor ogen hebt. Dit zijn de zaken die je bespreekbaar maakt met de directie en die je in het strategisch plan verwerkt wilt hebben.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 15

Grenzen aan geheimhouding Het grijze gebied tussen geheim en vertrouwelijk

Hush hush of onderonsje?

Een or krijgt van alle kanten informatie die van groot belang is voor het goed vervullen van zijn functie. Zonder informatie geen invloed, tenslotte. Soms wordt expliciet aangegeven dat de informatie geheim is. Vaak ook niet. Wat valt onder geheime informatie? In welke mate kunnen er beperkingen zijn voor de omgang met niet-geheime informatie voor een or-lid?

Door Loe Sprengers

I

n artikel 20 van de WOR is de geheimhouding geregeld (zie kader).Geheimhouding is de uitzondering, openlijk kunnen communiceren met de achterban door een ondernemingsraad de regel. De Ondernemingskamer noemde het opleggen van geheimhouding aan een or over een sociaal plan onaanvaardbaar. Dat verhinderde namelijk dat de or de werknemers kon consulteren over de gevolgen van het besluit voor hen en de naar aanleiding daarvan te nemen maatregelen. Dit verwoordt mooi dat een medezeggenschapsorgaan, om goed te kunnen functioneren, ook moet kunnen communiceren met zijn achterban en anderen. Wat vaak vergeten wordt is dat dit niet alleen in het belang is van de werknemers en de or, maar ook in het belang van de ondernemer. Een belangrijke functie van de or in in het besluitvormingstraject is dat hij een goede vertolker kan zijn van ideeën, opvattingen en suggesties die leven bij de achterban. Dat is een belangrijke meerwaarde die volstrekt niet tot zijn recht komt als geheimhouding de or belemmert die rol te vertolken. Dit alles neemt niet weg dat geheimhouding niet voor niets in de wet is geregeld. Soms is geheimhouding noodzakelijk om aan de ene kant het ondernemingsbelang te dienen en aan de andere kant het belang van het vroegtijdig betrekken van de ondernemingsraad, waar de WOR ook vanuit gaat. Geheimhouding zit vaak ook vast aan een bepaalde fase in het besluitvormingstraject.

geheimhouding expliciet is opgelegd. Maar het kan ook zijn dat de geheimhouding zich uitstrekt tot aangelegenheden waarbij die niet is opgelegd, namelijk over zaken- en bedrijfsgeheimen. Het gaat om gegevens waarvan een ieder binnen de onderneming weet (of zou moeten weten) dat die informatie hieronder valt, wanneer hij die onder ogen krijgt in zijn normale functioneren als werknemer of als medezeggenschapslid. Dit kan per bedrijf verschillen, afhankelijk van de aard van de ondernemingsactiviteit en de omgeving waarin wordt geopereerd. Ten

In het grijze gebied speelt informeel overleg vaak een belangrijke rol

Wie

Waarover

Hoe

Geschil

Leden or

Zaken en bedrijfsgeheimen

Vooraf meedelen, zoveel als mogelijk

Kantonrechter kan opheffen

Leden commissies

Aangelegenheden waarover geheimhouding is opgelegd

Aangeven waarover geheimhouding zich uitstrekt

Norm: heeft de ondernemer in redelijkheid geheimhouding op kunnen leggen?

Or-deskundige

Aangelegenheden met vertrouwelijk karakter i.v.m. opgelegde geheimhouding

Aangeven hoe lang geheimhouding duurt

Iedereen voor wie geheimhouding geldt kan geschil starten

Aangeven voor wie geen geheimhouding geldt

Iedereen voor wie geheimhouding geldt kan geschil starten

Secretariaat or

Vertrouwelijkheid Uit de wetsbepaling blijkt dat er enerzijds sprake is van aangelegenheden waarover de 16 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

tweede vallen onder de geheimhouding aangelegenheden waarvan or-leden het vertrouwelijke karakter hadden moeten begrijpen, waarbij in de wet staat ‘in verband met de opgelegde geheimhouding.’ Dit is logisch.

Als een onderwerp onder de geheimhouding is gebracht hoeft de bestuurder niet iedere keer, bij nieuwe informatie over datzelfde onderwerp, aan te geven dat die er ook onder valt.

De vraag is of de wettekst inhoudt dat er buiten de opgelegde geheimhouding geen aangelegenheden meer zouden kunnen zijn met een vertrouwelijk karakter. Dat is niet zo. Uitgangspunt is dat de ondernemingsraad zonder geheimhouding vrij over de aangelegenheid kan communiceren, zeker met zijn achterban. Maar de norm dat het vertrouwelijke karakter moet worden begrepen, kan zich ook uitstrekken naar andere informatie. Vaak kan dit spelen bij de vraag welke infor matie met wie op welk moment gedeeld kan worden. De or die een adviesaanvraag krijgt over een reorganisatie ter versterking van de concurrentiepositie van de onderneming, mag de integrale tekst van die adviesaanvraag niet zonder meer aan een journalist geven.

Geheimhouding volgens artikel 20 WOR @informatief

www.orinformatie.nl

(3) Ook al is er geen geheimhouding opgelegd en staan er geen concrete bedrijfsgeheimen in.

Het kan wel zijn dat het de or op dat moment vrij staat om de inhoud van die adviesaanvraag te delen met zijn achterban. Dit voorbeeld geeft aan dat bij dezelfde informatie de vrijheid kan bestaan om die openlijk te bespreken met sommige mensen (achterban) en niet met dezelfde details met anderen (buitenstaanders/pers). Dit kan weleens lastig zijn, maar gezond verstand is hierbij een goede graadmeter.

Informeel overleg In het grijze gebied tussen geheimhouding en vertrouwelijkheid speelt informeel overleg vaak ook een belangrijke rol. Informatie die wordt gedeeld in het informeel overleg, heeft vaak een heel verschillende status. Bij de ene organisatie betekent het dat alles wat daar gezegd is onder geheimhouding valt.

Soms zelfs dat het niet gedeeld mag worden met de overige or-leden. Bij andere organisaties is het evident dat die informatie binnen de medezeggenschap gedeeld kan worden. Daar gaat het meer om het vormgeven van overleg buiten de officiële vergaderingen om. Het gaat dan niet om vertrouwelijke informatie. En soms kan het ook nog variëren per onderwerp.

Zes tips 1. Het is nuttig als bestuurder en or met elkaar bespreken hoe om te gaan met geheimhouding en vertrouwelijkheid aan de hand van een aantal voorbeelden die in het afgelopen jaar hebben gespeeld.

Zo ontwikkel je een gevoel met elkaar over hoe met informatie om te gaan.

2. Geheimhouding is de uitzondering!

Kunnen communiceren met de achterban aan de hand van relevante informatie moet de regel zijn. Aan de hand van dit uitgangspunt kunnen partijen bekijken hoe ze met vertrouwelijkheid willen omgaan.

3. In gevallen van twijfel is het goed om eerst met de bestuurder vooraf te communiceren alvorens de informatie te delen. Kom je daar met de bestuurder niet uit, dan kun je bijvoorbeeld aangeven dat de or na een week de informatie gaat delen met de achterban. Dit omdat je van mening bent dat de informatie ten onrechte onder de geheimhouding of de vertrouwelijkheid is geschaard. Daarmee

geef je de bestuurder wat tijd om eventueel eerst zelf de informatie met de organisatie te delen. In het geval dat de bestuurder aangeeft het volstrekt niet eens te zijn met deze handelswijze, moet je op dat moment een afweging maken. Wil je gebruikmaken van de wettelijke mogelijkheid om aan de kantonrechter voor te leggen of de kwestie redelijkerwijs onder de geheimhouding valt?

4. Bij twijfel over schending van geheimhouding of vertrouwelijkheid door naar buiten gebrachte informatie, is het altijd van belang om daar als ondernemingsraad een besluit over te nemen. Met een or-besluit als grondslag is de uitvoerder van het besluit niet als individu aanspreekbaar op schending van de geheimhouding.

Dan is er een conflict tussen bestuurder en or. Zonder or-besluit kan het individuele or-lid dat informatie naar buiten brengt daarop worden aangesproken.

5. Afspraken maken met de ondernemer over hoe hiermee om te gaan is zinnig.

Communicatie is de regel, geheimhouding de uitzondering

www.orinformatie.nl

@informatief

Zeker als zich vaker problemen op dit vlak voordoen of wanneer het voor de or moeilijk is om in te schatten waar de grenzen liggen.

6. Voorkom als or een ‘roomser dan de Paus’-houding. Wanneer het management geheime informatie verspreidt in de organisatie waardoor sprake is van een ‘publiek geheim’ of er een openlijke discussie ontstaat, is er geen enkele redelijke grond meer voor de or om zich aan de geheimhouding te houden.

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht, www.sprengersadvocaten.nl.

Reageren?

Wat is jouw ervaring met geheimhouding?

En welke oplossing zie je? Laat het ons weten via or-informatie@vakmedianet.nl.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 17

Meer zicht op veranderingen in en rond uw organisatie Ruimte maken voor nieuwe ideeĂŤn Meer slagkracht voor de or

Mark de Koning organisatieadviseur voor uw or Boerderijweg 8 T 0186 615037 E dekoning@organisatiecreativiteit.nl

3262 CC Oud-Beijerland M 06 10250244 I www.organisatiecreativiteit.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Sprengers Advocaten

Wij gaan verhuizen, wat kan de or doen?

Wij zijn de ondernemingsraad van een onderzoeks- en documentatiecentrum van een van de faculteiten van de Rijksuniversiteit van Groningen (RUG). De huisvesting het onderzoeks- en documentatiecentrum bestaat uit twee gebouwen. Het ene is een kantoorgebouw, waarin onder ander het documentatiecentrum is ondergebracht en de kantoormedewerkers. In het andere, naastgelegen gebouw is een werkplaats gevestigd. De medewerkers lopen gedurende een werkdag geregeld heen en weer tussen de twee gebouwen.

De RUG is eigenaar van deze gebouwen en heeft bij e-mail aangegeven dat het gebouw niet aan de brandveiligheidseisen voldoet en welke maatregelen er moeten worden getroffen om dit probleem op te lossen.

Daarbij stelt de universiteit dat, omdat de kosten daarvan op â‚Ź 200.000,worden geraamd, verhuizen naar een ander pand een meer realistische optie is.

Wij zijn hierover om advies gevraagd. Daarbij is nog meegedeeld dat het gezien de veiligheidssituatie ongewenst is dat de medewerkers langer dan nodig in het pand blijven. Gezien de urgentie zijn wij verzocht binnen twee weken te adviseren. Wij vonden echter dat wij niet over voldoende informatie beschikten om over het voorgenomen besluit van gedachten te kunnen wisselen. Wij hebben de bestuurder om aanvullende informatie verzocht. Voordat wij deze informatie ontvingen en konden adviseren, heeft de RUG de medewerkers meegedeeld dat zij per direct zouden verhuizen naar het zgn. Groene gebouw, op 5 km afstand van de werkplaats. Dit is inmiddels gebeurd. Wat kunnen wij doen?

De afstand tussen beide locaties is sinds de verhuizing circa 5 km. Onze medewerkers moeten nu erg vaak heen en weer, dat vergt veel werktijd.

Tijd die de medewerkers liever nuttiger besteden. Wij zien het probleem zeker, maar is dit wel een voldoende belang voor ons om door te zetten?

Het is helder dat het wetenschappelijk personeel er belang bij heeft dat de medewerkers voortdurend en zonder belemmering toegang tot het gebouw van de werkplaats hebben. De omstandigheid dat de werkplaats nu op 5 km afstand ligt is zeker een belemmering. Maar ook is helder dat het uit oogpunt van brandveiligheid nodig is de nodige voorzieningen te treffen aan het onderzoeks- en documentatiecentrum voordat de medewerkers daar kunnen terugkeren.

Bij deze stand van zaken zal ook de rechter de Rijksuniversiteit Groningen niet zonder meer verplichten tot (onmiddellijk) ongedaan making van de verhuizing. Het ligt voor de hand om als or en bestuurder te gaan bekijken of er een definitief verhuisplan komt voor beide gebouwen, dan wel of er kosten zullen worden gemaakt voor de renovatie van het onderzoeks- en documentatiecentrum.

Dan kunnen beiden alternatieven worden afgewogen en kunnen jullie over dit verhuis- dan wel renovatieplan adviseren.

Jullie moeten je in ieder geval richting bestuurder op het standpunt stellen dat er een besluit tot verhuizing is genomen ĂŠn uitgevoerd zonder dat jullie daarover hebben kunnen adviseren. Met andere woorden, het adviestraject conform artikel 25 lid 1 sub f van de WOR is niet afgerond. Jullie kunnen (alleen al) gelet hierop je op het standpunt stellen dat de universiteit het besluit tot verhuizing bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid heeft kunnen nemen. Hiermee kunnen jullie je tot de Ondernemingskamer wenden, en daarbij ook - bij wijze van voorlopige voorziening - vorderen dat alle medewerkers op zo kort mogelijke termijn zullen terugkeren naar de gebouwen. De verzochte (voorlopige) voorzieningen kunnen de Rijksuniversiteit Groningen wellicht ertoe bewegen de verhuizing ongedaan te maken. Wat wel lastig is is het feit dat het verlaten gebouw niet brandveilig is. Daar zal dan wel eerst iets aan gedaan moeten worden. www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 10 | oktober 2014 â– 19

Thema: or en HR Professor Jan Kees Looise wil meer verbinding tussen HR en or

Geen gescheiden werelden Hoewel personeelsmanagement en medezeggenschap vele raakvlakken hebben, zijn het binnen de meeste organisaties zo goed als gescheiden werelden. Dat moet veranderen, betoogt Jan Kees Looise, hoogleraar Human Resource Management aan de Universiteit Twente. Zeker nu HR en de or zich beide in een lastige positie bevinden, kunnen ze veel aan elkaar hebben.

Door Take Ligteringen

D

e medezeggenschap heeft het moeilijk. Steeds minder organisaties voldoen aan hun wettelijke plicht tot het instellen van een ondernemingsraad, steeds minder medewerkers stellen zich verkiesbaar voor de or en door het toenemend aantal flexwerkers vertegenwoordigt de or steeds minder mensen. Pogingen tot vernieuwing hebben hier en daar aardige resultaten opgeleverd, maar de grote sprong voorwaarts is tot dusver uitgebleven. De medezeggenschap blijft een organisatie-onderdeel waarbinnen traditie en wettelijke kaders vaak de boventoon voeren.

Ook HR zit in een lastig parket. Veel traditionele personeelstaken worden tegenwoordig uitbesteed, zoals salarisadministratie en personeelswerving, maar het lukt personeelsprofessionals niet of nauwelijks om de sprong te maken naar het strategische HRmanagement. Terwijl de handen van veel HR-managers jeuken om zich samen met de directie op de grote, brede, langjarige bedrijfsthema’s te richten, worden ze steeds vaker afgerekend op hun aantoonbare toegevoegde waarde op de korte termijn. “Organisaties hebben er behoefte aan om de zaak tot de kern terug te brengen”, zegt Jan Kees Looise, hoogleraar Human Resource Management aan de Universiteit Twente.

“Daarbij kijken ze heel scherp naar wat de toegevoegde waarde van de HR-afdeling is.

HR moet zichzelf steeds meer bewijzen, en dat maakt deel uit van een algemene trend van toenemend kostenbewustzijn.”

Looise verwondert zich al langere tijd over de

geringe belangstelling binnen de HR-wereld voor de medezeggenschap, en andersom. Ondanks de duidelijke verschillen tussen beide partijen, denkt hij dat HR en or veel aan elkaar zouden kunnen hebben. Dat geldt zeker in de huidige tijd, waarin zowel personeelswerk als medezeggenschap het moeilijk hebben. Looise denkt overigens wel dat de lastige positie van de or voor een belangrijk deel los staat van die van HR. Hij signaleert een crisis ten aanzien van vertegenwoordiging.

“Dat zie je niet alleen binnen organisaties, maar ook op het niveau van onze democratie. Willen we de dingen nog wel regelen via dat systeem van getrapte vertegenwoordiging of willen we het liever zelf doen? Die vraag wordt steeds vaker gesteld en ook ondernemingsraden hebben daar nadrukkelijk mee te maken. De verzwakking van de medezeggenschap staat dus voor een groot deel los van de verzwakking van de HR-functie.

Maar beide staan in het teken van veranderingen binnen organisaties en in het bedrijfsleven. Zowel HR als de or staan onder druk, dus misschien zouden ze elkaar een handje kunnen toesteken.”

HR en or kunnen via elkaar hun eigen rol versterken

20 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

Wat zijn de belangrijkste raakvlakken tussen personeelswerk en medezeggenschap?

“Heel veel beleid, ook HR-beleid, moet tot stand komen via de or, dus voor HR-managers is de or erg belangrijk als mede-besluitvormingsorgaan. Denk bijvoorbeeld aan het instemmingsrecht en het voorbereiden van vergaderingen. En aan het feit dat de or via het adviesrecht kan meedenken over de in-

richting van de organisatie en dus ook over de inrichting van de HR-functie. Daar heeft kennelijk nog nooit iemand binnen HR zich om bekommerd – althans, ik lees het nooit en ik hoor het nooit – en dat vind ik verbazingwekkend. Omgekeerd is HR voor de or ook een heel belangrijk aanspreekpunt in de organisatie. Niet zozeer formeel, want dan gaat het via de bestuurder, maar wel informeel. Daarnaast heeft de or veel belang bij de aanwezigheid van voldoende sociale deskundigheid. Het verbaast me dat daar vanuit de or-wereld niet meer belangstelling voor is.”

Zie je wel eens HR-mensen die lid worden van de ondernemingsraad?

“Nee. HR kiest er bewust voor om dat niet te doen, of het beperkt zich tot beginners in het HR-vak voor wie het nuttig is om een keertje met de or mee te lopen om te zien hoe de medezeggenschap functioneert.

Maar naarmate je wat hoger in de HR-hiërarchie komt, ligt dat te gevoelig. Dan is er te veel overlap met het HR-werk en beginnen de dubbele petten te wringen.”

Hoe komt het dat HR en de or zo weinig oog hebben voor hun raakvlakken? Het lijkt logisch dat twee gremia die bestaan bij de gratie van het personeel, elkaar wel weten te vinden en dat ze de overeenkomsten tussen hun werkterreinen scherp op het netvlies hebben.

“Ik denk dat HR krampachtig probeert om afstand te houden van de ondernemingsraad. Dat heeft ook te maken met de geschiedenis van het vakgebied. In de jaren 60 en 70 is er een discussie geweest over de vraag of P&O niet ook een soort personeelsvertegenwoordiging zou moeten zijn die aan de kant van de werknemers stond. Ik zat in die tijd bij de vakbeweging en ik kan me nog herinneren hoe werkgevers daarop reageerden. De teneur binnen het management was: als de personeelsfunctionarissen voor ons werken, moeten ze ons vertegenwoordigen, want anders halen we naast de or nog een tegenstander in huis. Dat heeft ertoe geleid dat P&O-mensen zichzelf heel sterk zijn gaan zien als deel van het management, en P&O zijn gaan beschouwen als een managementfunctie. Zo is het nog steeds.

Ik merk soms dat HR-mensen menen hun @informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Take Ligteringen

positie te moeten waarmaken door flink op te treden richting de ondernemingsraad.”

Het komt ook wel voor dat HR namens de bestuurder met de or onderhandelt.

“Het komt regelmatig voor dat de werkgever de onderhandelingen delegeert. Dan is HR in feite de bestuurder waarmee de or te maken heeft. Het gebeurt ook vaak dat HR bij het overleg naast de bestuurder zit omdat het over sociale thema’s gaat waarbij de bestuurder niet zo zeker van zijn zaak is. Dat geeft dan ook duidelijk aan dat HR voor de or de tegenpartij is. Ik zou ervoor willen pleiten dat HR meer de rol krijgt van onafhankelijke deskundige. Ik denk dat het ook voor de bestuurder goed zou zijn als HR een iets onafhankelijker visie en inbreng heeft.”

Zou je kunnen zeggen dat de lastige positie waarin HR en de or zich bevinden, ervoor zorgt dat ze elkaar steeds meer nodig hebben?

“Dat ligt eraan hoe je als or aankijkt tegen je eigen rol binnen de organisatie. Als je mee wilt sturen in het beleid en niet alleen wilt reageren op wat de bestuurder doet, is het van belang om dicht op de bron van het beleid te zitten – en dus dicht bij de HR-functionaris die zich met die beleidsontwikkeling bezig houdt. Bij HR zie je dat het zwaartepunt in het werk steeds meer komt te liggen bij administratieve taken, al dan niet uitbesteed aan externe partijen, terwijl HR-mensen zich juist steeds meer op de strategische kanten van het vak willen toeleggen. Dan is het heel belangrijk om de or goed in beeld te houden en nadrukkelijk te betrekken bij wat je wilt bereiken. Want je kunt wel plannen maken en die op een gegeven moment bij de or op tafel gooien, maar dan gooit een or de kont tegen de krib en kom je er niet. Ik denk dus dat beide kanten een groot belang hebben bij een goede relatie en goede contacten, waarbij elk van de partijen nadrukkelijk zijn eigen rol blijft spelen.”

Ze kunnen via elkaar dus hun eigen rol versterken.

“Exact. De or kan beter voorbereid bij het overleg aanschuiven en beter anticiperen op voorstellen, en HR kan in een vroeg stadium gebruik maken van signalen uit de or over mogelijke veranderingen en plannen.”

De HR-discipline heeft in de loop der jaren een duidelijke ontwikkeling doorgemaakt van het oude personeelswerk naar het moderne Human Resources Management. Zie je bij de medezeggenschap ook een dergelijke ontwikkeling?

“Ik ben vrij vaak betrokken geweest bij onderzoek naar ondernemingsraden, en dan krijg je een beeld van een or die in de jaren 50 www.orinformatie.nl

@informatief

nog puur afhankelijk was van de bestuurder, naar de ‘volwassen or’ van rond de eeuwwisseling. Die volwassenheid uit zich dan in de positie van de or binnen de organisatie, in de mogelijkheden om het eigen beleid te bepalen – en daarbij zonodig deskundigen te raadplegen – en in de pogingen om op strategisch niveau aan te haken bij de discussie binnen de organisatie. Maar of dat gestalte krijgt, is natuurlijk heel erg afhankelijk van de kwaliteit van de or-leden en van de medewerking van bestuurders. Het totaalbeeld is vrij gedifferentieerd. Maar er zijn veel lieve ondernemingsraden die vooral geen conflict willen en dan denkt de bestuurder al gauw: ze pikken het allemaal wel.”

Het kan ook anders: er is een recente case van een ziekenhuis waar de or over het sociaal plan heeft onderhandeld. Wat vind je van zulke ontwikkelingen?

“Dat vind ik heel interessant, zij het dat er

wel een relatie met de vakbond moet blijven. Ik ben zelf destijds gepromoveerd op een proefschrift over de relatie tussen vakbond en ondernemingsraad, en heb toen al gepleit voor veel meer uitwisseling en samenwerking. Daar zitten natuurlijk wat haken en ogen aan, maar ik denk dat het mogelijkheden biedt om te opereren op een manier die beter is toegespitst op de individuele organisatie. De vakbond staat daar namelijk vaak heel ver van af. Binnen organisaties met een bedrijfs-cao zou je de or ook een grotere rol kunnen geven bij caoonderhandelingen.”

Loop je als or dan niet het risico dat je te ver afdrijft van het middenveld waar je HR zou moeten tegenkomen? Zometeen onderhandelt HR namens de werkgever en de or namens de vakbond.

“Ik denk dat je elkaars rollen over en weer moet respecteren. Net zoals werkgevers en werknemers regelmatig met elkaar om de taOR informatie 10 | oktober 2014 ■ 21

fel zitten, waarbij ze af en toe stevig met elkaar kunnen botsen, geldt dat ook voor HR en de or. Ik zeg ook niet dat ze dezelfde doelen en uitgangspunten hebben. HR heeft zijn eigen doelstellingen, en van daaruit zou er vaker met de or overlegd kunnen worden.”

Hoe heeft HR zich de laatste jaren ontwikkeld als discipline en hoe zal de toekomst van het vak eruit zien?

“Die vraag is niet makkelijk te beantwoorden. Er is heel veel onderzoek op HR-gebied, maar ik heb de indruk dat dit niet vaak over dit soort brede zaken gaat. Een HR-ontwikkeling die nu heel snel gaat, is het uitbesteden van meer basale HR-taken in shared services centra en dergelijke. Ik vraag me af of HR-mensen er wel goed over hebben nagedacht wat ze daarmee uit handen geven. De administratieve kant was altijd een heel belangrijk deel van het HRwerk binnen de organisatie.”

Is dat iets waar je je zorgen over maakt? Dat HR het oude handwerk uit handen geeft zonder de

Odyssee

sprong te kunnen maken naar de strategische rol?

“Zorgen niet. Maar het mag duidelijk zijn dat het model voor de HR-afdeling heel drastisch aan het veranderen is. De HRfunctie wordt veel kleiner en HR moet zich steeds meer bewijzen. Wat dat betreft vind ik de strategische positie van de HR-manager nog steeds wankelmoedig – zowel bezien vanuit de organisatie als vanuit de HRmensen.”

De HR-afdeling wordt dus steeds kleiner en het werk wordt steeds beperkter.

“Ja, en dat leidt vanzelf tot de discussie of HR zichzelf onmisbaar kan maken en de rol van strategische businesspartner kan vervullen. Of, en dat is de heel andere kant, HR wordt helemaal afgeschaft – er zijn bedrijven die dat al hebben gedaan.”

Tegelijkertijd vertegenwoordigt de or steeds minder mensen die binnen de organisatie werkzaam zijn, omdat er verhoudingsgewijs steeds minder mensen in loondienst zijn door de toenemende flexibilisering. Tast dat zijn legitimiteit aan?

'HR vervult de rol van strategisch businesspartner of wordt geheel afgeschaft' “Ik vind wel dat een or daar iets mee moet, maar ik vind niet dat het een ontwikkeling is die de legitimiteit van de medezeggenschap aantast.”

Je hoort vergelijkbare geluiden ten aanzien van de vakbond: de organisatiegraad loopt steeds verder terug, dus de vakbond heeft steeds minder legitimiteit.

“Maar als je een landelijke enquête houdt naar de rol van de vakbond, vindt 70 à 80 procent dat de vakbonden die vertegenwoordigende rol moeten blijven spelen. Het is dus maar net hoe je die legitimiteit beschouwt. Ook een or die bestaat uit vaste medewerkers kan oog hebben voor de positie van flexwerkers binnen het bedrijf.”

Gebeurt dat ook?

“Ik heb de indruk van wel, maar als het gaat om reorganisaties is het hemd vaak nader dan de rok.”

hart voor ontwikkeling

Veranderen en verbinden met perspectief Odyssee • schrijft over veranderen op pagina 34 en 35 • schrijft over vitaliteit op pagina 26 en 27 • is partner op www.orlive.nl op 29 en 30 oktober in Den Haag • verstrekt een eenmalige kennismakingskorting tot 31/12/2014 Voor meer informatie en voorwaarden: www.odyssee-groep.nl

Odyssee is ISO-9001 gecertificeerd, lid van Vetron en erkend door Cedeo en GBIO.

22 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

Je pleit voor het aanhalen van de banden tussen or en HR. Wie zou daar het initiatief in moeten nemen?

“Dat kan op allerlei manieren. Je zou wat mensen van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid kunnen vragen om een conferentie te beleggen, bijvoorbeeld samen met or-leden en wetenschappers.

Maar ik denk niet dat de relatie met de medezeggenschap in HR-kringen als het grootste probleem wordt gezien.”

Wat dan wel?

“Men worstelt met de actualiteit van de dag, de internationalisering, de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de flexibilisering binnen de eigen organisatie. Dat zijn de grote thema’s. De relatie met de or is uiteraard een veel minder groot thema, maar het kan wel een positieve bijdrage leveren aan het functioneren van de organisatie.”

Ik mag toch aannemen dat HR zich bewust is van zijn eigen precaire positie.

“Ja, maar misschien zijn HR-mensen wel bang om zich te associëren met die andere ‘losers’, de or-leden. Ik zie echter ook niet dat ze zich verbinden met anderen. De HR-wereld is vrij passief. Er komt weinig nieuws uit en er wordt niet veel vooruit gedacht.” @informatief

www.orinformatie.nl

Uit de bedrijfscommissie Deze nieuwe rubriek behandelt elke twee maanden een in het oog springend geschil dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies. In de tussenliggende maanden bespreekt de SER vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk.

Handtekeningenactie over bedrijfs-cao

Vermeend opruiend gedrag or-lid Een or-lid heeft een officiële waarschuwing gekregen omdat hij het personeel van de onderneming onder druk zou hebben gezet met een handtekeningenactie over de invoering van een bedrijfs-cao.

De or vindt dat deze actie deel uitmaakt van de achterbanraadpleging van de or en dat het betroken or-lid bescherming tegen benadeling geniet (artikel 21 WOR). De bestuurder is van oordeel dat de medewerker niet als or-lid is aangesproken, maar als medewerker van de onderneming en dat daarom van benadeling geen sprake is.

Oordeel Bedrijfscommissie De bedrijfscommissie stelt vast dat niet omstreden is dat de gedragingen van het or-lid hebben plaatsgevonden in het kader van zijn activiteiten als or-lid. De officiële waarschuwing is volgens de commissie een benadelingshandeling, zeker omdat deze is opgenomen in het personeelsdossier. De commissie oordeelt dat de bestuurder onvoldoende aannemelijk heeft gemaakt dat de vermeende gedragingen zodanig buitensporig waren dat deze de officiële waarschuwing rechtvaardigden. Daarbij speelt mee dat in dit bedrijf de communicatie over het algemeen wat meer direct verloopt en er sprake was van discussie rondom een onderwerp dat de gemoederen kennelijk al langere tijd danig bezig hield.

De commissie heeft de stellige indruk dat er in het bedrijf meer aan de hand is en dat er meer onvrede onder het personeel bestaat.

Daarom geeft de commissie aan partijen mee om aandacht te besteden aan het verbeteren van het klimaat binnen de onderneming en adviseert zij partijen dringend op zo kort mogelijke termijn de daartoe benodigde stappen te zetten, zo nodig onder begeleiding van een externe deskundige. In dat kader acht de commissie het passend dat de bestuurder de tegen het or-lid genomen disciplinaire stappen terugdraait en dat hij de desbetreffende brief uit het personeelsdossier verwijdert.

Toelichting De bescherming tegen benadeling wordt geregeld in artikel 21 WOR. Op grond van deze bepaling rust op de ondernemer een zorgplicht. Een goede bescherming bevordert de deelname aan werkzaamheden van het medezeggenschapsorgaan. Artikel 21 WOR biedt echter geen bescherming aan de overtreding van algemeen aanvaarde beginselen van fatsoenlijk intermenselijk handelen. Is er sprake van benadeling dan kan dit, eventueel na bemiddeling door de bedrijfscommissie, worden voorgelegd aan de kantonrechter.

Over de bedrijfscommissie De bedrijfscommissie bemiddelt in geschillen tussen de ondernemingsraad en de bestuurder. Voordelen van bemiddeling door de bedrijfscommissie zijn dat deze gratis is en dat de procedure informeel, efficiënt en laagdrempelig is. Partijen kunnen in een vroegtijdig stadium om bemiddeling vragen, zodat een geschil niet hoeft uit te groeien tot een groot conflict. Ook is een voordeel dat de bedrijfscommissie goed is ingevoerd in het medezeggenschapsrecht en bekend is met de sectoren waarvoor zij is ingesteld. Bovendien lenen veel conflicten tussen de or en de bestuurder zich beter voor bemiddeling dan voor een juridische procedure. De bedrijfscommissie kijkt ook naar de achtergronden van het geschil en probeert een toekomstgerichte en duurzame oplossing te bieden. Daarbij heeft de bedrijfscommissie meer mogelijkheden voor creatieve oplossingen op maat dan de rechter. Mocht het geschil door bemiddeling niet kunnen worden opgelost, dan geeft de bedrijfscommissie een schriftelijk advies. De stap naar de rechter staat dan nog altijd open.

De SER voert het secretariaat van de twee bedrijfscommissies voor de marktsector. Voor meer informatie en samenvattingen van behandelde bemiddelingsverzoeken: www.bedrijfscommissie.nl. Via de website kunt u ook een vraag stellen of een bemiddelingsverzoek indienen via een contactformulier.

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 23

Thema: or en HR Or's oefenen in agenderen van duurzame inzetbaarheid

It's all in the game Duurzame inzetbaarheid bevorderen is voor veel organisaties een worsteling. Meer regie op de werkvloer? Meer aandacht voor leefstijl? Welke competenties zijn nodig om langer gemotiveerd aan het werk te blijven? HR-professionals en ondernemingsraden zijn daarin zoekende. Or's in de zorg kunnen nu terugvallen op een game om te oefenen in de ontwikkeling van beleid voor duurzame inzetbaarheid.

Door Loek Kusiak

D

uurzaam inzetbare medewerkers in de zorg zijn bevlogen, gezond en vakbekwaam. Ze hechten aan autonomie in hun werk en een goede balans tussen werk en privé. Duurzame inzetbaarheid in een organisatie daadwerkelijk inhoud geven begint niet met een uit de bestuurskamer gedropte beleidsnota, maar met een open dialoog tussen werkvloer, medezeggenschappers en managers. Dat beeld kwam naar voren op een symposium in september in Soesterberg over 'Duurzame Inzetbaarheid en Sociale Innovatie', georganiseerd door zorgverzekeraar IZZ (200.000 verzekerden, werkzaam in de zorg) en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Vooral de beroepsgroep HR-managers was ruim vertegenwoordigd, hunkerend naar kennis en vooral praktijkvoorbeelden, hoewel het van die laatste nog niet overloopt.

Want zoals een HR-manager van een Amsterdamse zorginstelling opmerkte: “Voor organisaties is lastig te bepalen wat onder duurzame inzetbaarheid valt en hoe je aan de slag moet om medewerkers daarin te ondersteunen. Die kennis is nog beperkt aanwezig.” Toch hoeft het zo moeilijk niet te zijn, reageert HR-coach Francoise Wijnbergen van Buurtzorg Nederland, dat werkt in de thuiszorg met zelfsturende teams. “Wat je als HR-functionaris niet moet doen, is zaken overnemen en denken vanuit hiërarchie en methodes. Laat los en maak medewerkers zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid.” En Hans Vos, directeur ZZGzorgroep: “Stop met zinloze onderzoeken naar medewerkerstevredenheid en beloon medewerkers voor innovatieve diensten en werkmethoden die ze bedenken.”

24 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

'Nieuwe competenties' Bezuinigingen dwingen zorginstellingen soms rigide keuzes in het zorgaanbod te maken en te sturen op kosten. Onzekerheid over contracten in 2015 met opdrachtgevers als gemeenten, maar ook hogere drempels voor opname in een verzorgingshuis hebben al geleid tot vele duizenden ontslagen in de jeugd-, thuis- en verpleeghuiszorg.

Ondertussen worden werknemers geacht tot het 67ste levensjaar door te werken.

“Duurzame inzetbaarheid”, zegt adviseur Diane Lettink van kennis- en trainingscentrum CAOP, “draait allang niet meer uitsluitend om ouderenbeleid. We zien flexibilisering van arbeidsrelaties en een krappe arbeidsmarkt, dus: hoe blijf ik als medewerker aantrekkelijk voor een werkgever? Bij inzetbaarheid gaat het dan om maatwerk, om het verwerven van nieuwe competenties, maar ook om leiderschap en coaching van managers. Zijn zij wel vaardig genoeg om los te komen van het klassieke functioneringsgesprek en een ander soort dialoog met medewerkers aan te gaan? De discussie over goed werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid kan de or met zijn initiatiefrecht op gang brengen.”

“Ook de zorginstellingen zelf hebben belang bij een goed imago op de arbeidsmarkt. Willen ze goed blijven presteren, dan moeten ze stevig inzetten op behoud van inzetbaarheid, gezondheid en productiviteit van medewerkers. Het gaat om innoveren en motiveren”, zegt Anouk ten Arve. Zij is

programmamanager duurzame inzetbaarheid bij IZZ en ondersteunt ondernemingsraden door middel van een Serious Game, een trainingsmethode in de vorm van een rollenspel, bij het initiëren van beleid voor duurzame inzetbaarheid. Or-leden en HRfunctionarissen van vijf zorginstellingen speelde de game recentelijk weer in het gebouw van vakbond De Unie in Culemborg.

Minder werkdruk Hoe het werkt? De or-leden kruipen in de huid van een functionaris (directeur, arbocoördinator, or-lid, verpleegkundige) van de fictieve verpleeginstelling ZorgPlus. Deze organisatie kampt met een hoog ziekteverzuim en veel medewerkers die in onregelmatige roosters fysiek zwaar werk verrichten.

Voor de ZorgPlus-medewerkers zijn er activiteiten om de gezondheid te verbeteren, maar de raad van bestuur wil integraal beleid voor duurzame inzetbaarheid. Daartoe oefenen de or-leden vanuit hun aangenomen rollen (elf in totaal) met een zevenstappenmodel: van het creëren van draagvlak voor duurzaam inzetbaarheidsbeleid (stap 1) tot aan het evalueren en borgen van duurzame inzetbaarheid in de organisatie (stap 6 en 7). Kortom, een oefening in het vaststellen van behoeften, structureren, en het ontwikkelen en uitvoeren van een inzetbaarheidsplan.

De verwachtingen van de deelnemende orleden zijn hooggespannen, op zoek naar zoals de meesten zeggen 'handvatten om duurzame inzetbaarheid goed op de agenda te krijgen'. “Bij ons is wel een notitie over duurzame inzetbaarheid geschreven”, zegt or-lid Merel Friso van het Amphia Ziekenhuis, “maar de uitwerking is nog te veel op oudere medewerkers gericht. De or wil juist ook aandacht en kansen voor de jongere werknemers die een loopbaan willen ontwikkelen.”

Tijdens het doorlopen van de verschillende stappen in de game komen de argumenten om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden duidelijk naar boven. Dat zijn vooral: vermindering van werkdruk, minder fy-

Een eye-opener: tot nieuwe invalshoeken komen door de werkelijkheid na te spelen

@informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Loek Kusiak

sieke belasting door investeringen in technologie en tilmiddelen, gedragsverandering ten behoeve van minder ziekmeldingen (en daardoor ook besparing van kosten) en betere zorg voor de cliënt dankzij vitale en gemotiveerde medewerkers.

Waardering uitspreken “We moeten”, stelt or-lid Mary de Vries van Ziekenhuis Rivierenland, “medewerkers binnenboord houden. Dat kan alleen als ze wendbaar en weerbaar zijn, want voor elke medewerker die uitvalt komt er door bezuinigingen geen nieuwe terug. De medezeggenschap moet zorgen voor korte communicatielijnen naar de werkvloer, waar de ervaringsdeskundigen vaak de beste ideeën hebben. Niet wachten dus totdat medewerkers ontevreden zijn. Voor veel medewerkers is het lastig om te zeggen: ik voel me niet gehoord door mijn leidinggevende.”

“Te veel focus van de or op reductie van bijvoorbeeld zeven naar zes procent ziekteverzuim is ook niet effectief ”, adviseert spelleider/begeleider Anouk ten Arve. “Als die 93 procent werknemers beter functioneert, heb je minder verstoring van het zorgproces en dus minder inhuurkrachten nodig. Belangrijk is ook dat de or in een vroeg stadium goed weet hoe de belangen liggen van verschillende afdelingen in een instelling ten opzichte van duurzame inzetbaarheid. Ziet iedere teammanager er de noodzaak en de voordelen van in? Wil men zich er hard voor maken of gaat men dwarsliggen of afzijdig gedrag vertonen als het op sociaal innoveren aankomt? Wanneer de or dat vooraf niet goed in beeld heeft, lopen projecten vast.”

“Innoveren is niet iets extra's doen bovenop je normale werk, zoals managers soms denken. Innoveren is ook dat managers waardering uitspreken voor wat je doet, door te inspireren en meer beslissingsbevoegdheid bij medewerkers te leggen”, zegt or-lid Nanda van Dijk van Stichting De Jutters (jeugdpsychiatrie). En or-lid José van Gils van het Amphia Ziekenhuis: “AIs manager moet je je mensen kennen en vertrouwen. Als een zieke medewerker om de dag een telefoontje krijgt wanneer hij weer terugkomt, heb je niks begrepen van de gedragsverandering die voor duurzame inzetbaarheid nodig is.”

Cursus mindfulness Or’s doen er ook verstandig aan om als onderdeel van het stappenplan na te gaan wat de organisatie reeds aan activiteiten voor leefstijl- en gezondheidsbevordering onderneemt. “Een cursus mindfulness, yoga onder werktijd, korting op het fitnesscentrum, www.orinformatie.nl

@informatief

Zorgmedewerkers in een Leids ziekenhuis vaak is het aanbod al groot”, zegt Ten Arve.

“Ga als or praten met medewerkers en ontdek welke zaken uit dat aanbod wel of niet in de doelen van duurzame inzetbaarheid passen. Zoek naar samenhang.”

Or-voorzitter Francisca Tanis van het Maxima Medisch Centrum blikt terug op een ochtend en middag stoeien met de game: “Echt een eye-opener, omdat je met alle partners in een zorginstelling de werkelijkheid naspeelt en tot heel nieuwe invalshoeken komt. Ik had me niet gerealiseerd dat je duurzame inzetbaarheid zo stap voor stap kon aanvliegen en de or daarmee in een veel actievere rol komt.”

Duurzame inzetbaarheid is bij het Maxima Medisch Centrum eerder op de agenda geweest, maar volgens Tanis een stille dood gestorven. “Nu wordt het, zeker na die game, weer actueel. Het belang ervan speelt bij ons in de verpleging, maar ook in de lo-

gistiek. De verpleegkundige adviesraad wil zich daar voor inspannen, onze onderdeelcommissies willen dat, en ook de bestuurder. De or heeft ingestemd met een aanvraag voor subsidie bij het ministerie van SZW, afkomstig uit het Europees Sociaal Fonds, voor een project om werknemers langer en gemotiveerd aan het werk te houden. Subsidie is er onder meer voor het inschakelen van een adviseur die helpt bij het analyseren van een probleem. De ESF-subsidie is een mooi breekijzer om inzetbaarheid op de kaart te krijgen.”

Zijn managers wel vaardig genoeg om een ander soort dialoog met medewerkers aan te gaan?

Meer informatie?

Kijk op www.duurzameinzetbaarheid.nl.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 25

Thema: or en HR Organiseer het gesprek over vitaliteit bij medewerkers en organisatie

Vitaal voor twee Vitaliteitsbeleid gaat uit van een gedeelde verantwoordelijkheid.

Daarbij schept de werkgever de voorwaarden met programma’s en faciliteiten, en maken werknemers daar gebruik van terwijl ze verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen vitaliteit. Het gaat altijd om maatwerk. Met een belangrijke initiërende, organiserende of verbindende rol voor de or.

Door Alberthe te Brake en Caroline Geelen

V

italiteit is ‘hot’. Google erop en je krijgt meer dan 5,5 miljoen(!) hits (vijf jaar geleden waren dat er ‘nog maar’ 500.000). Het is een begrip waar je niet meer omheen kunt, maar tegelijkertijd moeilijk vat op kunt krijgen. Wij beperken ons in dit artikel tot arbeidsvitaliteit en definiëren dit als ‘het vermogen om met plezier prestaties te leveren en op constructieve wijze mee te veranderen met wat de werkomgeving vraagt’.

Vitaliteit is dynamisch. Het is individueel zeer divers en afhankelijk van persoonlijke beleving en moment. Het gaat om de juiste balans tussen energiegevers en energievreters. We onderscheiden fysieke vitaliteit (li-

26 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

chamelijk fit zijn en voelen), sociale vitaliteit (prettige werksfeer en waardering ervaren) en mentale vitaliteit (gevoel van persoonlijke ontwikkeling). Oftewel: een mix van gezondheid, succesgevoel en zin.

Bij het managen van vitaliteit is het zaak om de dynamische samenhang tussen omgeving, organisatie en individuen continu in beeld te houden. Meet regelmatig het heersende energieniveau op de verschillende vitaliteitsgebieden, spoor mogelijke energielekken op en boor nieuwe energiebronnen aan. Daarmee kent vitaliteitsbeleid per definitie geen blauwdruk van hoe vitale medewerkers eruit moeten zien. Het is onder-

steunend aan de mogelijkheden om de vitaliteit van medewerkers te stimuleren en te waarborgen.

Organisatieperspectief Waarom is vitaliteit voor een organisatie belangrijk? Het antwoord is duidelijk: vitale medewerkers zijn in staat en bereid om in de veranderende en veeleisende omgeving mee te bewegen. Of het nu gaat om een overheidsorganisatie, een koekjesfabriek, een grote zorginstelling of een klein adviesbureau, geen enkele organisatie staat stil.

Technologische en economische ontwikkelingen, (politieke) regelgeving, veranderingen in samenstelling van de bevolking, cultuurveranderingen; ze hebben alle invloed op strategische doelen en werkprocessen van organisaties. Welke ondernemingsraad heeft in de laatste drie jaar geen reorganisatie meegemaakt? Bovendien heeft onderzoek uitgewezen dat vitale medewerkers hun werk beter doen, beter contact hebben met collega’s en leidinggevenden en meer binding hebben met de organisatie en dit ook naar buiten uitdragen.

Vitale organisaties geven hun medewerkers de mogelijkheid, maar ook de verantwoordelijkheid, om zich aan te passen aan de ver-

@informatief

www.orinformatie.nl

anderende eisen en tegelijkertijd de eigen vitaliteit te bewaken.

Medewerkersperspectief Veel medewerkers ervaren pas wat vitaliteit inhoudt op het moment dat die er niet (meer) is. Wanneer er veranderingen optreden in de fysieke, sociale en/of mentale vitaliteit. Bijvoorbeeld bij langdurige of ernstige fysieke beperkingen, veranderingen in het privéleven (de komst van een baby, mantelzorg, scheiding) of een reorganisatie op het werk waardoor collegiale samenwerking verandert of verdwijnt. Aanpassing aan die nieuwe omstandigheden vraagt flexibiliteit, weerbaarheid en energie. Enerzijds zijn er de verplichtingen voor wat betreft werk, gezin, en sociale omgeving die we ervaren als ‘moeten’, de energievreters. Anderzijds is er de persoonlijke kracht op geestelijk, lichamelijk en emotioneel gebied (inspiratie, motivatie, ontwikkeling) die helpt deze veranderingen vorm te geven, de energiegevers.

Vitaliteitsbeleid geeft medewerkers de mogelijkheid zich allereerst bewust te worden van het belang van dit evenwicht: haal ik nog voldoende energie uit mijn werk, is er nog voldoende energie over voor mijn privéleven, wat inspireert me in mijn werk en wat wil ik nog leren? Vervolgens is er de verantwoordelijkheid om, afgestemd op de persoonlijke situatie, eigen keuzes te maken om de eigen vitaliteit te vergroten dan wel te waarborgen.

Kansen en valkuilen voor de or De hierboven beschreven belangen die zowel organisatie als medewerkers hebben bij goed vitaliteitsbeleid, brengen de ondernemingsraad in een ideale positie. Vitaliteitsbeleid is immers goed voor de organisatie én voor de medewerkers.

Kansen De or kan om te beginnen een signalerende functie hebben: geef je ogen de kost en leg je oren te luister in de organisatie. Zeker in deze tijd van snel op elkaar volgende veranderingen. Wat zie je gebeuren met het werkplezier van je collega’s, is er bereidheid mee te werken aan de veranderende organisatie, hoe ontwikkelt zich het ziekteverzuim, wat horen we van klanten? Maar ook: hoe goed doet het management zijn best om medewerkers mee te krijgen in de veranderingen, luistert zij naar de ideeën en zorgen van de werkvloer, is er een besef van de noodzaak om het samen te doen?

Duidelijke en serieuze signalen kunnen aanleiding zijn voor een volgende stap: initieer www.orinformatie.nl

@informatief

een gesprek tussen directie, P&O, vertegenwoordiger van de (interne) arbodienst en een aantal medewerkers (uit verschillende lagen en onderdelen van de organisatie) over nut en noodzaak van vitaliteitsbeleid.

Laat alle betrokkenen gezamenlijke uitgangspunten formuleren over vitaliteit: wat verstaan we eronder, wat willen we ermee bereiken, wat zijn voorwaarden voor vitaliteitsbeleid en wat is voor ons nu dé vitale medewerker?

In het vervolg daarop worden beïnvloedingsmogelijkheden onderzocht: welke energiebronnen en werkstressoren spelen een rol in onze organisatie en welke middelen kunnen we inzetten om deze in de juiste richting in beweging te krijgen? Niet alleen zeggen dat het belangrijk is, maar ook geld en tijd reserveren om gerichte interventies mogelijk te maken.

De ondernemingsraad kan door een vertegenwoordiging aan deze gesprekstafel invloed uitoefenen op de uiteindelijke afspraken. En tegelijkertijd kan hij stimuleren dat directie en medewerkers samen optrekken in het vitaliteitsbeleid. Kortom: een enorme kans om directe participatie te stimuleren en draagvlak te creëren voor een belangrijk besluit.

Valkuilen Let wel goed op een paar valkuilen. Als or heb je wellicht al zo wat eigen ideeën over vitaliteit. Bedenk dat dit kader kan verschillen van dat van anderen. Sta open voor het gesprek over andere opvattingen en perspectieven. Besteed niet te veel tijd aan het overtuigen van de ander van je eigen gelijk.

Dat leidt alleen tot demotivatie en afstel.

Vitaliteitsbeleid is een zaak van (individueel) maatwerk. Dat kan worden uitgelegd als dat je daar als or niets mee te maken hebt. Bewaak vooral de collectieve aspecten en randvoorwaarden.

Interventies Zoals gezegd, vitaliteitsbeleid is maatwerk.

Toch is het mogelijk een aantal algemene tips te geven: t Denk aan interventies op het gebied van blijvend leren: stimuleer medewerkers van functie te wisselen, regelmatig iets nieuws te leren. Kijk ook naar de samenstelling van de teams, zorg dat jongeren van ouderen kunnen leren en andersom. t Zet de energiebalans op de agenda in functioneringsgesprekken. De uitkomst van een vooraf ingevulde vitaliteitsscan (voorbeeld op te vragen bij auteurs) kan een goede leidraad zijn voor dit gesprek.

t Geef buiten de formele gesprekken voldoende aandacht, een luisterend oor en feedback. t Vitaliteit van bovenaf parachuteren heeft maar beperkt zin. Zorg voor voldoende draagvlak, luister naar initiatieven vanuit de medewerkers die dichtbij hun eigen belevingswereld liggen. t Probeer leefstijlonderwerpen bespreekbaar te maken. Steeds vaker zie je programma's als ‘BRAVO’ die, veelal met succes, medewerkers ondersteunen bij meer Bewegen, stoppen met Roken, minder Alcohol gebruiken en adviezen geven over Voeding en Ontspanning. Maak dit ook leuk (kijk eens op Youtube naar ‘Pianostairs’). t Geef aandacht aan de fysieke werkomgeving (temperatuur, licht, isolatie, planten, meubels). Een goede werkomgeving kan de productiviteit verbeteren en het ziekteverzuim verlagen. t Geef mensen een persoonlijk vitaliteitsbudget. t Vier de behaalde successen. t Leer van anderen. t Stop nooit met vitaliteitsbeleid, maar pas het waar nodig aan. t Organiseer een collectieve kick-off, zodat het bij iedereen gaat leven (bijvoorbeeld in de vorm van een vitaliteitsweek met verschillende workshops).

Dan nog enkele tips op individueel niveau die ook vertaald kunnen worden naar begeleiding van medewerkers of collega’s: 1. Organiseer sociale steun in je werkomgeving. Wacht niet tot je in een situatie komt waarin de gevraagde steun acuut nodig is.

2. Spreek je uit. De oorzaak van veel stressgerelateerde klachten ligt in te lang opkroppen.

3. Breng eens in kaart welke ontwikkeling je de laatste tijd hebt doorgemaakt (opleidingen, veranderende taken of functies) en welke competenties je verder zou willen ontwikkelen.

4. Ga eens na in welke werksituaties je je goed voelt.

5. Pauzeer bewust, rooster minimaal 30 minuten pauze per dag in.

6. Neem je eet- en bewegingspatroon onder de loep.

7. Besteed dagelijks een half uur aan lichamelijke inspanning.

Alberthe te Brake & Caroline Geelen zijn trainer-adviseur bij Odyssee, a.t.brake@odysseegroep.nl en c.geelen@odyssee-groep.nl.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 27

Thema: or en HR Or en vakbonden versterken elkaar in onderhandelingen

Sociaal plan via dialoog Kunnen or's en vakbonden elkaar bij onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden versterken? Ja zeker! Dit artikel laat zien hoe een or het stukgelopen overleg met de bestuurder overnam van de vakbonden. Resultaat: een sociaal plan waarover alle partijen tevreden zijn. Met de handtekeningen van de vakbonden eronder.

Door Henk Strating

B

estuurder en vakbonden voerden sinds 2012 onderhandelingen over het sociaal plan van Kwintes. Kwintes is een grote zorgverlener met meer dan 1000 medewerkers. Door ontwikkelingen in de zorg, zoals aanbesteding door gemeenten, verandert er veel bij de organisatie. Aan de ene kant verdwijnt er werk, aan de andere kant komt er nieuw werk bij. Niet iedereen kan hetzelfde werk op dezelfde plek blijven doen. Onvrijwillige ontslagen kunnen niet meer onder alle omstandigheden worden uitgesloten. Er is dringend een sociaal plan nodig. Maar het lukt de bestuurder van Kwintes niet om met de vakbonden tot overeenstemming te komen. Ze moeten de onderhandelingen zonder resultaat beëindigen. De bestuurder vraagt in maart 2014 de or, die de onderhandelingen met de vakbonden als toehoorder heeft bijgewoond, de onderhandelingen voort te zetten. Die vraag plaatst de or voor een lastig dilemma. Aan de ene kant ziet hij de noodzaak van een sociaal plan in. Aan de andere kant wil hij niet met de vakbonden in conflict komen.

Bovendien heeft de or geen enkele ervaring in het voeren van onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden. De or besluit daarom niet zonder meer op het verzoek van de bestuurder in te gaan, maar stelt drie voorwaarden. In de eerste plaats wil de or een dialoog met de bestuurder voeren. Niet tegenover elkaar onderhandelen, maar samen met elkaar overleggen over een sociaal plan dat past bij de organisatie. Daaraan worden twee andere voorwaarden verbonden: een onafhankelijke gespreksleider, plus een ervaren onderhandelaar op het gebied van arbeidsvoorwaarden die de or adviseert, begeleidt en ondersteunt. De bestuurder gaat

28 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

akkoord met de voorwaarden van de or.

Daarna gaat de dialoog van start die tot het sociaal plan van Kwintes zal leiden.

Gedegen voorbereiding De or-delegatie, bestaande uit vier or-leden, wil de gesprekken met de bestuurder zelf voeren. De adviseur van de or krijgt de taak hen daarop voor te bereiden. Dat gebeurt door samen een groot aantal sociale plannen van andere zorginstellingen grondig te bestuderen en met elkaar te bespreken. Ze verdelen daarbij de hoofdzaken uit het sociaal plan over de or-leden. Eén or-lid let vooral op de spelregels die de nadelige gevolgen eerlijk over alle betrokken medewerkers verdelen. Een ander or-lid let vooral op maatregelen die de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers bevorderen.

Het derde or-lid let vooral op regelingen om nadelige gevolgen voor medewerkers te beperken en te compenseren. Het vierde or-lid wordt woordvoerder namens de or-delegatie en krijgt de taak de onderlinge samenhang te bewaken.

De or-leden spreken ook een belangrijk uitgangspunt af. Het sociaal plan moet er aan bijdragen dat de continuïteit van Kwintes na een reorganisatie gewaarborgd blijft. Dat is de belangrijkste reden dat de or aan de totstandkoming van het sociaal plan wil meewerken. Het sociaal plan moet bijdragen aan de continuïteit van Kwintes en die zeker niet belemmeren. Deze opstelling effent ook de weg naar een sociaal plan dat rekening houdt met de mogelijkheid van

onvrijwillig ontslag. Dat was een bottleneck in de onderhandelingen tussen bestuurder en vakbonden. Tegenover de bereidheid om, in het belang van de continuïteit van de organisatie, in het sociaal plan rekening te houden met de mogelijkheid van onvrijwillig ontslag, staat wel een nadrukkelijke wens van de or. Het sociaal plan moet niet pas in werking treden als er sprake is van een formele reorganisatie. Het moet ook al van toepassing zijn op medewerkers die, teneinde een formele reorganisatie te voorkomen, flexibel(er) moeten worden ingezet.

Gespreksrondes De gedegen voorbereiding van de or-delegatie betaalt zich uit in de gesprekken die volgen met de HR-manager die door de bestuurder is gemandateerd. De bestuurder zelf blijft op de achtergrond. De gesprekken vallen in drie delen uiteen. Eerst de kick-off waarin de betrokkenen onder leiding van de onafhankelijke gespreksleider afspraken maken over het doel, de uitgangspunten en de keuze van het motto van het sociaal plan: 'Belangen in balans'. Daarna volgen de gesprekken over de invulling van het sociaal plan op de hoofdzaken: spelregels, mobiliteitbevorderende maatregelen en compensatieregelingen. Deze gesprekken vinden plaats tussen de HRmanager van Kwintes, het or-lid belast met de woordvoering en de adviseur van de or.

Zij maken daarbij gebruik van de input van de drie andere orleden, die ieder op hun aandachtsgebied een groslijst hebben opgesteld van afspraken die ze in andere sociale plannen hebben gevonden.

Het overleg in deze samenstelling leidt tot een grote mate van overeenstemming over de inhoud van het sociaal plan. Maar er blijven ook enkele punten waarover de meningen verschillen. Zoals de duur van de periode waarin voor boventallige medewerkers ander werk binnen of buiten de organisatie kan worden gezocht, zonder dat daarbij onvrijwillig ontslag aan de orde is. En de hoogte van de vergoeding als onvrijwillig ontslag

Bottleneck was een sociaal plan dat rekening houdt met onvrijwillig ontslag

@informatief

www.orinformatie.nl

Jan Willem van Zuthem (bestuurder) en Sonja Dittmar (voorzitter or)

niet te voorkomen is. Deze knopen worden ten slotte doorgehakt in aanwezigheid van de HR-manager en de gehele or-delegatie.

Ondertussen vindt intensieve communicatie plaats met de medewerkers van Kwintes. Die worden vertegenwoordigd door een brede Klankbordgroep, die zowel de or als de bestuurder voorziet van feedback op de voorgenomen afspraken in het sociaal plan. Deze feedback speelt een belangrijke rol bij de invulling van het sociaal plan en resultaat is een sociaal plan dat niet alleen de instemming heeft van bestuurder en or van Kwintes, maar ook die van de leden van de Klankbordgroep.

Breed draagvlak Bestuurder en or hebben nu overeenstemming over een sociaal plan met veel draagvlak onder de medewerkers. Beiden geven echter sterk de voorkeur aan een sociaal plan dat door de vakbonden is ondertekend. Daarop nodigen zij de vakbonden uit voor een gesprek, waarin zij hen informeren over de inhoud van het sociaal plan en de wijze waarop het tot stand is gekomen. De vakbonden hebben enkele aanvullende wensen, maar hebben waardering voor de werkwijze van de bestuurder en de or en voor het sociaal plan dat daarvan het resultaat is. Ze herkennen

Doel: niet tegenover elkaar onderhandelen, maar met elkaar overleggen

www.orinformatie.nl

@informatief

daarin ook hun eigen aandeel in de opbouw en uitgangspunten van de sociale plannen die de or als voorbeelden heeft gebruikt. Bestuurder en or besluiten de door de vakbonden gewenste aanpassingen op het sociaal plan mee te nemen. Niets staat nu de ondertekening van het sociaal plan door de vakbonden meer in de weg.

Begin september 2014, een half jaar na de start van de dialoog met de or, is het sociaal plan van Kwintes een feit. Met dank aan de bestuurder, de or en de vakbonden.

Henk Strating is oprichter van HS Arbeidsvoorwaarden|CAO-advies en onderhandelingen en trad op als adviseur van de or, www.hsarbeidsvoorwaarden.nl.

OR informatie 10 | oktober 2014 â– 29

Thema: or en HR Medezeggenschap is niet exclusieve eigendom or

HR moet meer meepraten Medezeggenschap is niet alleen een taak voor de or, maar voor álle medewerkers. Het draait daarbij uiteindelijk niet om de or als instituut, maar om medewerkersparticipatie, in indirecte en directe vorm. HR kan en moet hierin een belangrijke rol spelen.

Maar dat gebeurt nog te weinig, zegt arbeidsrechtadvocaat en opleider Arthur Hol.

Door Nicole Weidema

O

p de vraag of HR voldoende aandacht heeft voor medezeggenschap, antwoordt Arthur Hol: “De meeste organisaties hebben in hun kernwaarden wel iets staan over het bevorderen van de participatie van medewerkers of het zo veel mogelijk gebruik maken van het onder het personeel aanwezige talent. Uit dien hoofde vind ik dat een visie op medezeggenschap integraal onderdeel moet zijn van het HR-beleid. Maar HR laat op dat vlak mijns inziens toch nog behoorlijk wat kansen liggen. Uiteindelijk is dit alles natuurlijk de verantwoordelijkheid van de directie of de bestuurder, maar iedereen in de organisatie kan de morele en sociale verantwoordelijkheid daarvoor voelen en oppakken. HR zou wat mij betreft meer het voortouw kunnen nemen in het ontwikkelen van een visie op medezeggenschap.”

Dat wil overigens niet zeggen dat de or niet zijn eigen rol kan opeisen. Hol: “Een or kan zelf een visie op medezeggenschap ontwikkelen en deze voorhouden aan bestuurder en HR. Dan moet je het voorstel doen: 'Doen jullie dat van jullie kant ook, dan leggen we de visies naast elkaar en gaan we zo verder.' Daar kun je ook eens een aparte overlegvergadering aan wijden om vervolgens samen verder op te trekken.”

Het kan volgens Hol ook helpen getalenteerde mensen te werven voor de or-verkiezingen. “Ik ben betrokken geweest bij or's die op deze manier de nieuwe ondernemingsraad wilden helpen. Zij legden een door de bestuurder gedeelde toekomstvisie voor medezeggenschap neer, zodat de nieuwe ondernemingsraad meteen vanuit die

30 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

visie kon gaan opereren en de steun had van het personeel. Zo trek je mensen die zich aangetrokken voelen tot die visie.”

Verschillende doelstellingen Wie de relatie tussen HR en or wil versterken, moet accepteren dat deze twee partijen niet altijd dezelfde doelstellingen hebben bij medezeggenschap. HR kan de medezeggenschap niet alleen inzetten voor meer democratisering, maar ook als middel om het talent van medewerkers verder te ontwikkelen, stelt Hol. “Hun blik wordt verruimd door het or-werk en ze kunnen aan andere

vaardigheden werken. Zo ontstaat er een positieve wisselwerking met hun eigenlijke functie en komen ze verrijkt terug op de werkvloer.”

Obstakels Democratisering, in de vorm van ‘iedereen telt en doet mee’ staat vaak in de kernwaarden van een organisatie, signaleert Hol. Het actief stimuleren van medezeggenschap, bevorderen van zelfsturing en samenwerking binnen de organisatie, passen daarbij. HR kan het zich daarom volgens Hol niet veroorloven om medezeggenschap te laten liggen. “Om in lijn te blijven met die kernwaarden moet HR een medezeggenschapsvisie ontwikkelen. Het liefst in samenwerking met de bestuurder en de or, maar als de or de boot afhoudt kan HR dit zelfstandig doen.”

Er zijn redenen te bedenken waarom ondernemingsraden de inmenging van HR en de bestuurder in de medezeggenschap met enige scepsis bekijken, erkent Hol. “Ik merk vaak dat er nog terughoudendheid bij de or is om mee te gaan in die participatieve gedachte. Er kunnen slechte ervaringen uit het verleden meespelen, of de angst dat je in de fuik van de bestuurder wordt getrokken

@informatief

www.orinformatie.nl

en er geen weg terug meer is. Or's zijn ook beducht voor de beeldvorming bij de achterban. Want hoe gaat het als je als organisatie lastige keuzes moet maken, bijvoorbeeld bij een reorganisatietraject met gedwongen ontslagen? Maar het kan ook zo zijn dat men het gewoon niet eens is met de strategische koers van het bedrijf. Dan moet je je als or inderdaad afvragen of je in de rol van ‘handlanger’ wilt gaan zitten, of je mee wilt denken over beleid dat je gewoon ten principale al afkeurt. Maar áls je besluit samen met de bestuurder te gaan optrekken, dan wel met duidelijke spelregels, zoals de regel dat een or nimmer gehouden wordt geacht ‘positief ’ te adviseren over een voorgenomen besluit, doordat hij bij de voorbereidingen daarvan actief betrokken was.”

Het is aan HR om deze bezwaren serieus te nemen en waar mogelijk weg te nemen.

Maar, zo zegt Hol, medezeggenschap is niet het exclusieve eigendom van de or. “HR kan zich niet laten gijzelen door de ondernemingsraad. Het is niet zo dat je als HR of leidinggevende niet met het personeel mag praten omdat het personeelsvertegenwoordigend orgaan zegt dat je alles via hem moet spelen. Wil de ondernemingsraad niet meewerken aan een visie op participatieve medezeggenschap, dan moeten directie en HR het voortouw nemen en aan het personeel uitleggen wat hun visie op medezeggenschap is. Als je – in de lijn van het ‘Nieuw Organiseren’-gedachtegoed – zegt dat medezeggenschap onlosmakelijk onderdeel is van je manier van leidinggeven, dan betekent dit dat je het personeel vraagt wat het wil en dat je daar zo veel mogelijk dienend aan bent.”

Het is niet alleen in het belang van HR om meer grip te krijgen op de medezeggenschap in de organisatie. De or kan hiermee ook zijn eigen invloed vergroten. Hol: “Het is belangrijk dat personeelsbeleid aansluit op de ‘onderstromen’ in de organisatie. Dat is met name een taak die de or goed kan vervullen. In het bondgenootschap tussen HR en personeelsvertegenwoordiging kan de or aangeven wat er leeft, zodat directie en HR in hun beleid daarop kunnen aansluiten. Of beter nog, dat die partijen samen met alle medewerkers én met inbreng van de klanten van de organisatie het HR-beleid in co-creatie ontwikkelen. Ik ben er niet zo'n voorstander van dat er allerlei aparte achterbansessies worden gehouden met het personeel, terwijl de bestuurder vanuit de moderne leiderschapsopvatting ook steeds meer contact met medewerkers zoekt. Dat is dubbel werk. Je moet er recht aan blijven www.orinformatie.nl

@informatief

doen dat de or, als vertolker van de onderstroomgevoelens, een lagere drempel heeft.

Medewerkers zullen de or soms iets vertellen wat ze verzwijgen in aanwezigheid van de bestuurder. Organiseer een gezamenlijke personeelsbijeenkomst, waarbij de bestuurder en HR na ongeveer driekwart van de sessie de zaal verlaten en de or apart met de mensen kan zitten. Als er dan ‘licht’ is tussen wat in het eerste en tweede deel van de bijeenkomst wordt gedeeld, is dat op zich al nuttige feedback voor bestuurder en HR.” Het omgekeerde komt Hol overigens net zo vaak tegen. De ondernemingsraad ziet dan wel degelijk nut en noodzaak van participatieve medezeggenschap, maar de bestuurder strooit zand in de raderen. Hol: “De or moet zich net zo min afhankelijk opstellen van de bestuurder. Als de bestuurder geen zin heeft om mee te doen aan de participatieve aanpak, dan kan de or ook zeggen: 'Wij hebben zelf de verantwoordelijkheid om het contact met de achterban vorm te geven, en willen dat op de participatieve manier doen.’ En dan zélf achterbansessies en enquêtes organiseren. Ik zou die dan wel in opzet voorleggen aan de bestuurder en HR – niet omdat dat verplicht zou zijn, maar om het goede samenwerkings- en afstemmingsvoorbeeld te geven. HR heeft wat mij betreft een sleutelrol náást de or, als brug tussen bestuurder en medewerkers, bij het de bestuurder helpen om handen en voeten te geven aan de besturingsfilosofie.

Die is als het goed is bij grotere organisaties door de raad van commissarissen/raad van toezicht vastgesteld, met het bijpassende ‘bestuurdersprofiel’.

leidinggeven in de organisatie. Daarvoor moet hij contact hebben met het tweede echelon van leidinggevenden, maar zeker ook met de ondernemingsraad.”

Praktijk Nieuwe ideeën zijn vooral overtuigend wanneer ze al in de praktijk zijn getoetst. De samenwerking tussen HR en or om tot een nieuwe vorm van medezeggenschap te komen, is volgens Hol al met succes toegepast bij ABN Amro en PGGM. “Je ziet dat deze organisaties zijn overgegaan naar het werken met een groep van participanten en buitengewone leden om de kernor heen. Dat zijn mensen die bijdragen leveren op thema's. Zo kun je aanhaken bij de behoefte van medewerkers om hun talenten in te zetten, maar alleen op de onderwerpen die hen raken, zonder dat het ze al te veel tijd kost en ze te veel moeten vergaderen, iets waar vooral de jongere generatie een ‘energielek’ op heeft.

Het is in het belang van effectieve medezeggenschap eraan te werken dat getalenteerde en bevlogen mensen onder hun voorwaarden bereid zijn een bijdrage te leveren, in plaats van te blijven proberen mensen in het bestaande, traditionele vergadermodel in te passen.”

Op de vraag of dit inhoudt dat HR zich moet mengen in de or-verkiezingen door zelf kandidaten aan te dragen? zegt Hol: “Dat absoluut niet. Dat is een democratisch proces. Maar HR kan wel laten weten wat de eigen visie is op medezeggenschap en wat medezeggenschap kan betekenen voor de eigen loopbaanontwikkeling van medewerkers. Terwijl gelijktijdig het middenkader het functioneren van de afdeling versterkt ziet door via medezeggenschapswerk verrijkte medewerkers. En waarom zou een medewerker van de HR-afdeling zich niet kandideren voor de or, dat versterkt de brugfunctie van zowel HR als or!”

Vooral de jongere generatie heeft een ‘energielek’ op veel vergaderen

Rol toezichthouders En dan kom je bij de rol van het toezichthoudend orgaan. Als dat signalen krijgt dat bestuurders te autocratisch optreden, moet het zijn verantwoordelijkheid als ‘werkgever’ oppakken en dat gegeven onderdeel laten zijn van het functioneringsgesprek met de bestuurder. Dat kunnen ze op basis van de signalen die ze opvangen, bijvoorbeeld door hun aanwezigheid bij de overlegvergaderingen. Maar ik ben ook groot voorstander van rechtstreeks contact tussen de or en de raad van toezicht, los van de bestuurder.

Een raad van toezicht moet zich, zowel in zijn rol als toezichthouder als in zijn rol van werkgever, een beeld vormen van de stijl van

Arthur Hol is partner bij De Koning Vergouwen advocaten en werkte eerder als adviseur medezeggenschap bij Shell Nederland en als HR manager bij KLM Cargo. Daarnaast is hij directeur van HRM College en programmadirecteur bij Governance University.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 31

Wet werk en zekerheid (4) Gevolgen nieuw ontslagrecht voor reorganisaties

Bedrijfseconomische ontslagroute Op 1 juli 2015 wordt het nieuwe ontslagrecht van kracht. Dat is een van de onderdelen van de Wet werk en zekerheid. Er gaat een aantal zaken veranderen waar ondernemingsraden van op de hoogte moeten zijn om goed te kunnen adviseren over reorganisaties. Dit artikel geeft een overzicht.

Door Loe Sprengers en André Joosten

N

a 1 juli 2015 worden ontslagprocedures bij (collectief) bedrijfseconomische ontslagen alleen nog behandeld door het UWV, niet (meer) door de kantonrechter. Bij bedrijfseconomisch ontslag gaat het om: 1) het vervallen van arbeidsplaatsen als gevolg van de beëindiging van de werkzaamheden van de onderneming of 2) het noodzakelijkerwijs vervallen van arbeidsplaatsen als gevolg van het wegens bedrijfseconomische omstandigheden treffen van maatregelen voor een doelmatige bedrijfsvoering.

Van een ontslag kan pas sprake zijn als de werkgever eerst de arbeidsrelatie van werknemers met een contract voor bepaalde tijd heeft beëindigd, als ook de overeenkomsten met ingeleend personeel. Het UWV zal eerst de noodzaak toetsen. Is die noodzaak er, dan moet de ontslagvolgorde bepaald worden. Net als nu zal het UWV de opvatting meewegen van vakbonden en ondernemingsraad over de noodzaak tot reorganiseren, en ook zoals die uit het advies blijkt.

Afspiegelingsbeginsel Op basis van de huidige regelgeving toetst het UWV bij bedrijfseconomische ontslagen strikt aan de hand van het afspiegelingsbeginsel. Deze aanpak is uitgewerkt in het ontslagbesluit. De kantonrechter is niet gebonden aan het ontslagbesluit en staat toe dat ook met andere criteria wordt gewerkt, 32 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

bijvoorbeeld als die zijn vastgelegd in een goed sociaal plan dat met vakbonden of de or is overeengekomen. Na 1 juli 2015 worden de spelregels van het afspiegelingsbeginsel de enige norm, vastgelegd in de wet en de nog op te stellen regels ter uitwerking daarvan. Het afspiegelingsbeginsel houdt in dat de werknemers worden onderverdeeld in vijf leeftijdsgroepen: 15-25, 25-35, 35-45, 45-55 en 55 tot aan de AOW-leeftijd. Per categorie uitwisselbare functies komt degene die het kortste dienstverband heeft als eerste voor ontslag in aanmerking. In de nieuwe wet staan twee mogelijkheden om van dit afspiegelingsbeginsel af te wijken.

overeengekomen tussen ondernemingsraad en ondernemer.

Ten tweede moet het de werknemer duidelijk zijn dat zijn functioneren mee kan spelen bij het bepalen van de ontslagvolgorde en zal de werkgever het bovengemiddelde presteren ook aannemelijk moeten kunnen maken. Daartoe zal hij een personeelsbeleid moeten voeren waar periodiek beoordelen deel van uitmaakt en waaruit valt op te maken welke werknemers als ‘getalenteerd’ zijn aan te merken. Dit kan gaan leiden tot een andere regeling op het gebied van het ontslagbeleid en de personeelsbeoordeling, waarover de ondernemingsraad een instemmingsrecht heeft (tenzij per cao geregeld).

2. Bijzondere cao-regeling Het wordt ook mogelijk in een cao andere spelregels op te nemen om de ontslagvolgorde vast te stellen. Dit kan inhouden dat er wordt gekozen voor een systeem waarbij selectie op kwaliteit een grotere rol speelt.

Een vereiste is dan wel dat in de cao wordt voorzien in een onafhankelijke en onpartijdige ontslagcommissie die de preventieve ontslagtoets in plaats van het UWV zal uitvoeren. Dus wil een werkgever met aangepaste ontslagregels werken, dan moet hij een cao afsluiten waarin dit geregeld is. Dit houdt een wijziging in ten aanzien van de huidige praktijk, waarin het ook voorkomt dat in een sociaal plan, soms alleen afgesloten met de or, met andere normen wordt gewerkt die door de kantonrechter worden meegewogen.

De nieuwe wet biedt twee opties om af te wijken van het afspiegelingsbeginsel

1. De getalenteerde werknemer Op basis van het afspiegelingsbeginsel is selecteren op basis van de kwaliteit van werknemers niet mogelijk. De nieuwe wet biedt enige flexibiliteit door het mogelijk te maken om maximaal 10 procent van de ‘getalenteerde’ werknemers buiten de afspiegeling te laten. Daaraan zijn wel een paar voorwaarden verbonden.

Ten eerste kan de afwijking alleen in een cao geregeld worden, zo is in de toelichting op de wet opgenomen. Op basis van de informatie die tot nu toe bekend is, is het dus niet mogelijk om dit te regelen in een sociaal plan,

Opzegverboden Voor een aantal categorieën werknemers geldt nu een opzegverbod. De belangrijkste daarvan zijn zwangere werkneemsters, arbeidsongeschikte werknemers gedurende de eerste twee jaar van hun ziekte en (kandidaat) leden van een ondernemingsraad. Bij @informatief

www.orinformatie.nl

bedrijfseconomisch ontslag stelt deze extra ontslagbescherming in de praktijk niet zoveel voor. De werkgever vraagt voor deze werknemers geen ontslagvergunning aan omdat hij ze toch niet mag opzeggen. Het alternatief is ontbinding van de arbeidsovereenkomst vragen bij de kantonrechter.

De kantonrechter toetst dan of de gevraagde ontbinding iets te maken heeft met het opzegverbod. Is er sprake van een ontslag op bedrijfseconomische gronden, dan zal het lidmaatschap van de or als zodanig geen extra bescherming bieden.

Per 1 juli 2015 vervalt het opzegverbod voor or-leden bij bedrijfseconomische ontslagen. De aparte procedure via de kantonrechter komt ook te vervallen. Voor de zieke werknemer is een andere keuze gemaakt. Die mag in de eerste twee jaar van ziekte na 1 juli 2015 niet meer ontslagen worden op bedrijfseconomische gronden. De reden daarvoor is dat de werkgever voor deze werknemers de verplichting heeft hen te re-integreren, zowel binnen de eigen onderneming als, indien dat niet mogelijk is, daarbuiten. Een ontslag zou de reintegratie dwarsbomen. Dit zal een aandachtspunt worden bij toetsing van adviesaanvragen. De arbeidsongeschikte werknemer mag niet meetellen bij het afspiegelingsbeginsel.

ding, de transitievergoeding. Dit zal ook van invloed zijn op de onderhandelingen over de inhoud van de sociaal plannen.

Daarover hebben we in een eerder artikel in OR informatie 7/8-2014 al geschreven.

Wederindiensttreding Het wordt de werkgever niet toegestaan na ontslag binnen 26 weken een andere werknemer voor dezelfde werkzaamheden in dienst te nemen als hij niet eerst de ontslagen werknemer in de gelegenheid heeft gesteld zijn ‘oude’ werkzaamheden weer te gaan verrichten. Als de werkgever er voor kiest een uitzendkracht in te schakelen voor die werkzaamheden, moet hij eerst de ex-werknemer in de gelegenheid stellen zijn werk weer te gaan verrichten als uitzendkracht. Een aandachtspunt voor ondernemingsraden kan zijn om na te gaan of de informatievoorziening over vacatures voor ontslagen werknemers goed is geregeld.

Relatie vakbond–or Na 1 juli 2015 nemen de bevoegdheden van vakbonden toe bij het vaststellen van afwijkende regelingen. We schatten in dat de behoefte bij werkgevers om gebruik te maken van de mogelijkheid tot meer flexibiliteit – net als nu – blijft bestaan. In onderhandelingen over een cao/ sociaal plan kunnen zowel de spelregels van de ontslagvolgorde als de hoogte van de vergoedingen aan de orde komen. We zien hier mogelijkheden voor een toename van contacten en overleg tussen vakbonden en ondernemingsraden. De ondernemingsraden kunnen vakbondsbestuurders voeden met belangrijke informatie over de organisatie om mee te nemen in de onderhandelingen over zo’n sociaal plan. Hoe dit in de praktijk uitpakt zal afhangen van de wijze waarop de vakbonden met deze nieuwe bevoegdheden om zullen gaan.

Voor maatwerk bij ontslag is dialoog nodig tussen or en vakbond

Transitievergoeding Nieuw is ook dat voor het eerste er een wettelijke regeling komt over de ontslagvergoewww.orinformatie.nl

@informatief

Tot slot De nieuwe wet geeft strakkere regels voor het ontslag bij bedrijfseconomische ontslagen. Maatwerk moet per cao plaatsvinden.

De rollen die daarbij voor de or zijn weggelegd, zijn mogelijk overleg met vakbonden, en toetsing en uitwerking van de wettelijke en cao-regels in het kader van de advies- en instemmingsaanvragen. Een uitdagende klus!

Loe Sprengers en André Joosten zijn advocaten bij Sprengers Advocaten in Utrecht, www.sprengersadvocaten.nl.

Dit is het vierde artikel uit een serie over de inhoud van de Wet werk en zekerheid.

De eerdere artikelen in deze reeks verschenen in OR informatie 2014-1, 2014-6 en 2014-9. Informatie over de Wet werk en zekerheid is ook te vinden op www.sprengersadvocaten.nl.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 33

Drie essentiële veranderingen en de rol van de or

Naar toegevoegde waarde Panta rhei: alles stroomt, ofwel alles verandert. De hoeveelheid veranderingen en de impact ervan verschillen echter per periode.

Momenteel verandert er veel en zijn de veranderingen groot.

Kijk maar om je heen. Met name in het Westen ervaren we nog steeds de gevolgen van ‘de crisis’. Of was en is het misschien geen crisis, maar een begin van een mondiale herverdeling van macht, handel en welvaart?

Door Erik Klerks en Eric Veening

D

ichter bij huis hebben nagenoeg alle bedrijven en organisaties in Nederland te maken met een aantal grote veranderingen. In dit artikel aandacht voor drie essentiële veranderingen en de rol daarin van de ondernemingsraad.

Drie essentiële veranderingen 1. Meer met minder Of je nu kijkt naar zorginstellingen, gemeenten of bouw- en productiebedrijven, overal lijkt dezelfde tendens te bestaan: we

Praktijkvoorbeeld 1 De or en bestuurder van Suiker Unie sloten een convenant af over vroegtijdige betrokkenheid van de or bij strategische ontwikkelingen. Hierdoor kunnen keuzes en uitvoering gestructureerd en transparant gevolgd en zo nodig bijgestuurd worden. Or en bestuurder hebben hierbij onder andere aandacht voor efficiency, gezondheid, vitaliteit, kennis, opleidingen, innovatie en interne communicatie.

Bron: OR informatie 3-2014

34 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

moeten meer doen met minder. Kijkend naar de zorg zien we dat de behoefte aan zorg groeit en zorgverzekeraars steeds meer knijpen op de kosten. Gemeenten krijgen een groot aantal taken erbij en worden tegelijkertijd geconfronteerd met bezuinigingen. Bouwbedrijven zijn waarschijnlijk het zwaarst getroffen door de crisis en doen hun best om met minder mensen de schaarse projecten binnen te slepen. Productiebedrijven ondervinden steeds meer internationale concurrentie en worden intern en extern steeds vaker onderworpen aan benchmarks. Kortom: meer met minder.

2. Vergrijzing en vitaliteit Gemiddeld leven we langer en de pensioenleeftijd stijgt. In de praktijk betekent dit voor nagenoeg alle branches en organisaties dat mensen langer werken en dat er meer oudere medewerkers zijn. Eerder stoppen met werken is niet langer een optie, waardoor er nieuwe (verander)vraagstukken ontstaan: vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.

Deze vraagstukken krijgen in de praktijk wel aandacht, maar hun complexiteit en urgentie lijken vaak onderschat te worden.

Dat leidt tot schijnoplossingen in de vorm

van een sportschoolabonnement of appels in plaats van kroketten in de bedrijfskantine. De echte veranderingsvragen gaan over hoe (oudere) medewerkers met plezier en energie hun werk kunnen blijven doen, op welke manier de fysieke belasting verder omlaag kan en hoe je verstandig en duurzaam kunt omgaan met kennis binnen organisaties. Dit maakt tevens strategische personeelsplanning tot een van de belangrijkste thema’s. Nicole Weidema vraagt hier al veel langer nadrukkelijk aandacht voor (PWdeGids, oktober 2013). Zij stelt onder andere dat uit onderzoek blijkt dat we eigenlijk al te laat zijn, waardoor organisaties ondermeer knowhow verliezen. Het gevoel van urgentie ontbreekt bij medewerkers en ook aan de top. Hier ligt een acute taak voor de ondernemingsraad om dit zo moge-

Praktijkvoorbeeld 2 De directie van een apparatenbouwer zag de internationale vraag naar producten van de organisatie veranderen. In eerste instantie kreeg de Nederlandse bestuurder de opdracht van de buitenlandse moedermaatschappij om een plan te maken om een deel van de productie te verplaatsen naar het buitenland. De eerste mededelingen hierover stuitten direct op veel weerstand binnen de organisatie. Vervolgens heeft de or de bestuurder kunnen overtuigen dat hij de buitenlandse moedermaatschappij om meer ‘speelruimte’ moest vragen. Toen deze er kwam, hebben bestuurder en or het verandervraagstuk breder kunnen trekken naar product/markt-combinaties, innovatie, kennisontwikkeling, afvalbesparing en vitaliteit van oudere medewerkers. Alles met inhoudelijke inbreng van de medewerkers zelf.

@informatief

www.orinformatie.nl

lijk samen met de HR-afdeling op de agenda te krijgen. Ook het pensioenvraagstuk hoort hier thuis. Het pensioen is een van de belangrijkste arbeidsvoorwaarden, is onderhevig aan allerlei (opgelegde) veranderingen met grote gevolgen en krijgt nog steeds te weinig aandacht van medewerkers.

3. Zeggenschap en zelfsturing De uiteindelijke zeggenschap binnen organisaties komt steeds vaker (letterlijk) verder weg te liggen door centralisering van besluitvorming en (internationale) overnames.

De praktijk laat zien dat directies en management op grotere (psychologische) afstand gemakkelijker lijken te beslissen over activiteiten en medewerkers. Daarnaast spelen er meer en verschillende (internationale) belangen en worden afwegingen en keuzes elders vaak (cultureel) anders genomen.

Voor medewerkers wordt het in dit soort situaties steeds lastiger om betrokkenheid te ervaren bij en invloed te hebben op zaken die bepalend zijn voor de gezondheid en het voortbestaan van de eigen organisatie en hun eigen werkgelegenheid, werkplezier en arbeidsomstandigheden. Tegelijkertijd lijkt zelfsturing steeds belangrijker te worden en komen verantwoordelijkheden steeds meer bij de individuele medewerker te liggen; onder andere voor zijn gezondheid, functioneren, employability en inkomen.

1. vast te stellen wat je op lange termijn voor klanten wilt betekenen; 2. activiteiten daar volledig op te richten; 3. te zorgen dat medewerkers gezond, met plezier en energiek hun bijdrage kunnen blijven leveren; 4. vast te stellen welke kennis nodig is, welke al aanwezig is en welke aanvullend ontwikkeld moet worden; 5. helderheid te bieden over verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheid.

Niet vrijblijvend De Wet op de ondernemingsraden verschaft de ondernemingsraad een aantal rechten en slechts enkele verplichtingen. Is medezeggenschap daarmee een vrijblijvende bezigheid?

Nee, ook van een ondernemingsraad wordt een toegevoegde waarde verlangd binnen de organisatie, zowel door medewerkers als door de leiding. Een aantrekkelijke manier om deze toegevoegde waarde te leveren kan liggen in het verbeteren en versnellen van besluitvorming en implementatie bij veranderingen. Een ondernemingsraad kan dit doen door zich in te zetten voor het betrekken van medewerkers bij verandervraagstukken. In de praktijk kan dit door het maken van een inventarisatie van betrokkenheid en mogelijke weerstand onder medewerkers en de leiding praktisch te adviseren over het betrekken van en communiceren met die medewerkers.

Voor we het weten zijn de ‘gewone’ reorganisaties en bezuinigingen terug

Duurzame toegevoegde waarde Onze beschrijving van ontwikkelingen en veranderingen is uiteraard niet volledig, maar bedoeld om aandacht te vragen voor essentiële veranderingen en de keuzes die daarin te maken zijn. Als we niet opletten wordt er weer ‘gewoon’ gereorganiseerd en bezuinigd en nemen organisaties besluiten die maar tijdelijk soelaas bieden en niet bijdragen aan het gezonde voortbestaan.

De uitdaging voor organisaties ligt juist in het creëren van duurzame toegevoegde waarde door: www.orinformatie.nl

@informatief

Deze rol zou de ondernemingsraad juist en vooral kunnen spelen met betrekking tot de eerder beschreven essentiële veranderingen.

De ondernemingsraad zou dan (samen met de leiding van de organisatie) in kaart moeten brengen bij welke veranderingen medewerkers betrokken willen worden en welke verantwoordelijkheidsverdeling zij daarin verwachten. Aansluitend zouden leiding en ondernemingsraad moeten vaststellen of en op welke manier dit te organiseren valt in de besluitvorming en implementatie.

Vlot en concreet aan de slag Wanneer een ondernemingsraad deze duurzame toegevoegde waarde wenst te leveren aan essentiële veranderingen, vraagt dat om andere kennis, vaardigheden en veelal een andere houding. Zo vergt het lef, tact en overtuiging om deze vraagstukken kritisch en tegelijk constructief als gezamenlijk vertrekpunt aan te snijden. Maar ook interesse in en kennis van strategie, veranderkunde, besluitvorming, cultuur en communicatie zijn essentieel. Het vraagt om een blik naar buiten en om andere (actuele) kennis- en informatiebronnen. Dit blijkt in de praktijk soms een hele uitdaging voor zowel bestuurder als or, waarbij externe begeleiding van grote toegevoegde waarde kan zijn.

Zoek deze begeleiding dan (bij voorkeur samen met de bestuurder en HR) bij een professionele partner die op korte termijn praktische en werkbare ondersteuning kan bieden in de vorm van maatwerktrainingen en advies, die thuis is op het gebied van medezeggenschap en bekend is met de (actuele) ontwikkelingen en veranderingen binnen de branche. Besteed hoe dan ook aandacht aan essentiële veranderingen en focus daarbij op duurzame toegevoegde waarde. Collega’s en bestuurders zullen het waarderen. Doe wat nodig is!

Erik Klerks en Eric Veening zijn senior traineradviseur en manager bij Odyssee, e.klerks@odyssee-groep.nl en e.veening@odyssee-groep.nl.

Dit artikel is een beschouwende start van een serie artikelen waarin steeds een belangrijke verandering ter sprake komt, en de toegevoegde waarde en verbindende rol van de ondernemingsraad daarbij. Elders in dit nummer vindt u een artikel dat meer aandacht schenkt aan het verandervraagstuk rondom de vitaliteit van medewerkers.

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Leaseauto gestolen, wie is aansprakelijk?

Een werknemer heeft een leaseauto tot zijn beschikking en tegen betaling mag hij de auto ook privé gebruiken. De auto wordt gestolen. De werkgever stelt de werknemer aansprakelijk.

Terecht?

De werknemer heeft ’s avonds zijn sleutels in de voordeur laten zitten en de auto wordt gestolen.

De leasemaatschappij stelt de werkgever aansprakelijk voor deze schade omdat grove nalatigheid aan de zijde van werknemer niet door de verzekering wordt gedekt. De werkgever stelt vervolgens de werknemer aansprakelijk voor de schade.

Oordeel Hoge Raad Tussen de werkgever en de leasemaatschappij wa een overeenkomst gesloten op grond waarvan voor de auto een verzekering gold met een beperkte dekking.

Daardoor valt de diefstal van de leaseauto niet onder de verzekering. Dit zou bij de wettelijke dekking wel het geval zijn geweest. Alleen opzet of bewuste roekeloosheid valt daar niet on-

der. De Hoge Raad vindt echter dat daarvan geen sprake is. Nu de werknemer niet zelf de verzekering heeft afgesloten, is aannemelijk dat hij zich niet of onvoldoende heeft gerealiseerd dat de verzekering van de werkgever eigen nalatigheid of onvoorzichtigheid niet dekt. Daarnaast vindt de Hoge Raad van belang dat de schade aan een door de werkgever ter beschikking gestelde auto bij onder meer diefstal en ernstige beschadiging zo hoog kan zijn, dat een werknemer deze in alle redelijkheid niet kan betalen. Goed werkgeverschap brengt daarom, naar het oordeel van de Hoge Raad, met zich mee dat een werkgever de niet-verzekerde schade van meer dan geringe omvang niet op de werknemer kan verhalen als deze schade wel gedekt zou zijn bij

een gebruikelijke verzekering.

Kortom, de werkgever is aansprakelijk voor de schade.

Volgens de Hoge Raad lijkt de oplossing te zijn dat de werkgever de werknemer zelf laat kiezen tussen een volledige of een beperkte verzekering. Daarbij moet hij duidelijk aangeven dat hij de niet door de verzekering gedekte schade kan verhalen. De werknemer moet daarmee ondubbelzinnig instemmen. In dat geval is wel volledig verhaal van de nietgedekte schade mogelijk.

heid te toetsen moeten de volgende stappen worden genomen.

Ten eerste is de vraag aan de orde of er sprake is van schade aan zaken van de werkgever of een derde. Zo ja, dan moet getoetst worden of de schade ontstaan is tijdens de uitvoering van de werkzaamheden en of deze gevolg is van opzettelijk of bewust roekeloos handelen van de werknemer. Tot slot is de vraag aan de orde of de werknemer verzekerd is voor de schade. Als het antwoord op de laatste twee vragen nee is, moet de werkgever in beginsel de schade zelf betalen.

Commentaar Een werknemer kan tijdens zijn werkzaamheden schade toebrengen aan zijn werkgever of aan een derde. De hoofdregel is dat degene die schade toebrengt aan een ander daarvoor aansprakelijk is. Maar in het arbeidsrecht geldt een omkering van deze hoofdregel. Dat betekent dat werknemers niet aansprakelijk zijn, tenzij er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid. De drempel voor werknemersaansprakelijkheid ligt dus erg hoog.

Om werknemersaansprakelijk-

Hoge Raad 11 juli 2014, ECLI:NL:HR:2014:1629

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

Besluit tot verplaatsing werk naar Duitsland Een ondernemer wil werk verplaatsen naar het buitenland. De ondernemingsraad vindt dat hij te weinig informatie heeft gekregen en dat de ondernemer niet in alle redelijkheid tot het besluit heeft kunnen komen.

Feiten DHL Finance (DHL) onderhoudt een mailroom in Maastricht waarin twaalf mensen werken. De ondernemingsraad wordt om advies gevraagd over het overhevelen van deze 36 ■ OR informatie 10 | oktober 2014

werkzaamheden naar Dortmund waar in een mailroom soortgelijke activiteiten worden verricht.

Nadat de ondernemingsraad negatief heeft geadviseerd, zet DHL het besluit toch door.

Ondernemingskamer In de mailrooms Maastricht en Dortmund worden dezelfde activiteiten verricht en die vergen geen bijzondere kennis of vaardigheden. Ze genereren geen eigen omzet, winst of verlies en vormen een kostenpost voor de businessunits van de DHL-groep.

De Cost of Finance (CoF) van de mailrooms moet volgens de uitgangspunten van het businessplan worden teruggebracht tot onder 1%. Dit kan door de werkzaamheden van de mailrooms te centraliseren op één locatie. Dat

leidt tot schaalvoordeel en standaardisering van de diensten, met als resultaat verbetering van die diensten. Door centralisatie in Dortmund kan er gebruik worden gemaakt van werknemers uit Dortmund. Dit zal tot een kostenbesparing op concernniveau leiden. DHL heeft dit op een voor de or kenbare wijze in de besluitvorming betrokken. De or beklaagt zich er voorts over dat hij onvoldoende informatie heeft gekregen over de vergelijking met het kostenniveau van concurrenten en dat hij zelf in die informa@informatief

www.orinformatie.nl

Wijziging MZ-structuur; voorlopig niet Stichting Mondriaan wil o.a. bij een van haar vier Zorgbedrijven de medezeggenschapsstructuur wijzigen en op korte termijn verkiezingen organiseren. De or start een kortgeding- in plaats van een geschilprocedure (art. 36 WOR).

Stichting Mondriaan bestaat uit vier zorgbedrijven. Eén daarvan – Zorgbedrijf Volwassenen – bestaat uit vijf voormalige divisies met elk een eigen or. Eind januari 2014 stelt dit Zorgbedrijf een bijzondere or (‘bor’) in en sluiten de betrokken or’s, de bor en de directie van Mondriaan een convenant waarin de bevoegdheidsverdeling is vastgelegd.

Gedurende de zittingsperiode van de al bestaande cor (op het hoogste niveau van Mondriaan) wordt Zorgbedrijf Volwassenen als één onderneming in de zin van de WOR beschouwd en liggen WOR-bevoegdheden bij de bor. Op 13 maart 2014 informeert Mondriaan de bor over een voorgenomen hervorming van de medezeggenschapsstructuur binnen Mondriaan. Er komt één or voor Zorgbedrijf

Volwassenen met een van de WOR afwijkend zetelaantal. Ook komt er een nieuwe, vervangende cor met een andere zetelverdeling. De bor maakt bezwaar.

Eind april besluit men definitief het zo te gaan doen en kondigt men ook verkiezingen aan voor 2 juli 2014. De bor vordert in kort geding schorsing van het besluit.

Oordeel kantonrechter De kantonrechter overweegt allereerst dat een zaak als deze eigenlijk moet worden ingeleid bij verzoekschrift (artikel 36 WOR). Hij behandelt de zaak toch inhoudelijk vanwege het spoedeisende belang in verband met de geplande verkiezingen.

De rechter beschouwt Zorgbedrijf Volwassenen als een nieuwe onderneming in de zin van de WOR. De ondernemer

voldoende toegelicht tie heeft moeten voorzien. Hij heeft zich echter niet op het standpunt gesteld dat hij door een gebrek aan informatie op dit punt geen (verantwoord) advies heeft kunnen uitbrengen en om die reden negatief heeft geadviseerd. DHL heeft in zijn adviesaanvraag gewezen op een doelstelling uit het - met de or besproken - businessplan, te weten het terugbrengen van het kostenniveau tot onder 1%. Deze doelstelling past in de missie om binnen de DHL-groep voortdurend een verlaging van de CoF na www.orinformatie.nl

@informatief

te streven. In dit verband heeft hij, gelet op zijn concurrentiepositie, gewezen op het kostenniveau van concurrenten. Dat kan niet worden aangemerkt als een zelfstandige beweegreden voor het besluit. De klacht van de ondernemingsraad op dit punt wordt verworpen.

Commentaar Een van de aspecten die in dit geschil centraal stond, was de vraag of het terugbrengen van de kosten op een vergelijkbaar niveau van de concurrentie nu wel

kan daarom alleen mét instemming van de bor besluiten dat de nog op te richten or Zorgbedrijf Volwassenen een van de WOR afwijkend zetelaantal krijgt (artikel 6 lid 1 WOR). De kantonrechter schorst dit onderdeel van het besluit. Hij schorst ook het tweede onderdeel van het besluit.

Doorslaggevend belang hiervoor is dat de zetels binnen de nieuwe cor een representatieve afspiegeling van de organisatie moeten zijn. De nieuwe zetelverdeling voldoet daar niet aan. Tot slot verbiedt de kantonrechter de ondernemer uitvoering te geven aan het (deels) geschorste besluit. Omdat het om een oordeel in kort geding gaat, is de schorsing voorlopig: tot dat alsnog overeenstemming wordt bereikt of dat een kantonrechter oordeelt in een geschilprocedure.

karakter, creëert dit voor de or positieve oordeel wel ruimte voor verdere onderhandelingen of voor het alsnog starten van een verzoekschriftprocedure. Dit oordeel benadrukt verder dat bij wijziging van de medezeggenschapsstructuur: (1) de zittende or’s betrokken moeten worden, (2) dat – als de WOR dat voorschrijft – de ondernemer alleen van de wet kan afwijken in overeenstemming met de or en (3) een representatieve afspiegeling van de organisatie een doorslaggevende rol speelt bij de samenstelling van een centrale or.

Kantonrechter Limburg, locatie Maastricht, 30 juni 2014

Commentaar De kantonrechter bevestigt nog maar eens dat een or in geval van spoedeisend belang toch een kort geding (bij dagvaarding) kan starten in plaats van een verzoekschriftprocedure (art. 36 WOR). Ondanks het voorlopige

of niet een centrale beweegreden was, die de ondernemer aan het besluit ten grondslag had gelegd.

De or had zelf onderzoek verricht naar het kostenniveau van de concurrenten en kwam tot de conclusie dat dat geen argument oplevert om het besluit te nemen. De OK is van oordeel dat de ondernemer dit argument terzijde gebruikt en niet als een zelfstandige beweegreden. Uit eerdere rechtspraak blijkt dat de OK van een ondernemer verlangt dat hij aantoont dat het besluit een oplossing biedt voor de beweegreden die er aan ten grondslag zijn gelegd. Uit deze zaak is af te leiden dat er wel ruimte is

Ireen Koevoets is advocaat bij Boontje Advocaten te Amsterdam

om beweegredenen te clusteren.

Wil er sprake van zijn van een zelfstandige beweegreden, dan moet deze ook duidelijk uit het (voorgenomen) besluit blijken.

Hof Amsterdam (OK) 10 april 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:1266, 40 .

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht

OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 37

Opleidingen OR informatie workshopdag

Or & vitaliteit

30 oktober 2014, BCN - Utrecht

6 november 2014, BCN - Utrecht

Als or-lid heb je een druk bestaan. Je hebt niet veel tijd, maar je wil wel goed geschoold zijn. Je hebt graag de benodigde kennis over verschillende orzaken in huis. Je vindt dat je plicht als or-lid. Daarom is de OR informatie Workshopdag speciaal voor jou bedacht. Een dag met korte, maar krachtige or-workshops (14 verschillende workshops). Je hebt ruime keuze uit verschillende or-thema's. Dus kijk snel over welke thema's jij meer wil leren!

Er is nogal wat aan de hand in organisaties en discussie over de inzetbaarheid van medewerkers. Niet alleen de vergrijzing en het langer doorwerken, maar ook het passend beleid voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen en verschillende levensfasen. Werkgevers formuleren vaak mooie uitgangspunten en plannen. Maar vaak blijft het daarbij. Of nog erger: ze besteden hier helemaal geen aandacht aan. In deze training leer je hoe je dit thema concreet op de agenda kan zetten en hoe je zelf vanuit de or een bijdrage kunt leveren aan de discussie.

Or & reorganisatie 30 oktober 2014 - BCN Utrecht In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop van de training kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kan uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Or & beleidsontwikkeling beïnvloeden

Social media strategisch inzetten voor de or 11 november 2014 - BCN Utrecht Tijdens deze workshop leer je alles over social media. Wat zijn het? Welke zijn er? Wat kan je ermee? En wat is de nut en noodzaak van social media voor organisaties? Je leert om te gaan met kansen en dilemma's op dit gebied. Je wordt bijgepraat over gedragscodes, richtlijnen en protocollen. Je krijgt tips en handvatten. Aan het eind van de dag kan jij beoordelen of social media een toverwoord of tijdverspilling is voor de or. Voor deze training is enige basiskennis van de meest bekende social media vereist.

4 november 2014 - BCN Utrecht In deze training leer je wat een beleidscyclus is. Maar ook hoe je hierop als or invloed kan uitoefenen. Je leert welke eisen proactiviteit precies stelt aan de or. En met welke dilemma's je geconfronteerd kan worden. Na het volgen van deze opleiding begrijp je wat de dynamiek van de beleidsontwikkeling is. Zodat jouw ondernemingsraad hierop daadwerkelijk proactief kan reageren!

Boek je incompanytraining nu extra voordelig!

Veel opleidingen van OR informatie zijn ook incompany te boeken. Ben je op zoek naar een goede training voor de gehele or door een gecertificeerde docent en afgestemd op jullie wensen? Dat kan nu extra voordelig! Ga naar onze opleidingenpagina voor meer informatie.

Directeur & or 4 november 2014 - BCN Utrecht Tijdens deze opleiding gaan wij in op uw rechten en plichten als directeur.

U leert hoe u met de or om kunt gaan en wat er in de Wet op de ondernemingsraden staat. Daarnaast leert u de grenzen van de or kennen en weet u straks ook wanneer u advies aan de or moet vragen over de benoeming van functionarissen. Daarnaast leert u hoe u uw or kunt ‘sturen' en hoe u vertraging van besluitvorming kunt voorkomen.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Over

Personeelsplanning De juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats

Special Over Personeelsplanning - oktober 2014

Special van het platform Over Personeelsplanning

04 HR-professional doet maar weinig aan personeelsplanning

12 Congres: zo krijgt u de manager mee

Kijk op www.overpp.nl

14 In 2025 is strategische personeelsplanning uit de tijd

Over Personeelsplanning is een uitgave van Vakmedianet De special en het congres maken deel uit van Over Personeelsplanning. Meer informatie over dit platform is te vinden op: www.overpersoneelsplanning.nl Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever Frederique Zeemans frederiquezeemans@vakmedianet.nl Marketing Mandy de Langen mandydelangen@vakmedianet.nl Redactionele realisatie Manon Beuzenberg (Parels aan de Maas) Redactie Lonneke Gillissen, Pauline Tournier (cover en beeldredactie), Rob Voorwinden Vormgeving: colorscan - www.colorscan.nl Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze staan op www.vakmedianet.nl

Partners:

Eigenaarschap voor SPP in de lijn

Een cruciale randvoorwaarde voor een succesvol SPP-proces is commitment bij het management. Het zijn immers de managers die de strategie van een organisatie uitstippelen en vertalen naar hun medewerkers. Managers hebben het beste zicht op prestaties, ontwikkelpotentieel en ambities van medewerkers. Zonder managers geen SPP! Mijn ervaring is dat als managers urgentie voelen en gemotiveerd zijn, het SPPproces soepel loopt, en energie en resultaat oplevert. SPP geforceerd invoeren omdat ‘het moet’ of omdat ‘een pot met geld beschikbaar is’, zal moeizaam zijn of ‘wel aardig’, maar brengt weinig rendement. Zonde, want in een cyclisch proces is een positieve ervaring cruciaal voor een vervolg.

Hoe staat het met het commitment voor SPP bij het management? Uit onderzoek blijkt dat 48 procent van de respondenten aangeeft dat managementteams het belang van SPP inzien. Dat kun je zien als een half vol glas want bijna de helft van de respondenten ervaart commitment voor SPP. Maar dat is toch te kort door de bocht. Het belang ervan inzien is één, prioriteit geven en er tijd in investeren is twee.

04

Hanneke Moonen Dagvoorzitter, SPP-expert en -trainer bij Moonen HRM Consulting

‘The proof of the pudding is in the eating’: willen managers echt 16 uur vrijmaken voor een SPP-analyse?

Hoe zorg je dat het management zich committeert en agenda’s worden geblokt? Sterker nog, dat managers vrágen om SPP? Daarover vertel ik graag op het Congres Over Personeelsplanning (zie pagina 1213).

Voor nu alvast een paar effectieve tips voor succes: ƣ Begin bij het waarom! ƣ Prikkel tot nadenken ƣ Maak het praktisch ƣ Zoek dialoog & samenwerking ƣ Schets reële verwachtingen Tot ziens op het congres 25 november!

04 Onderzoek: weinig aandacht voor SPP 08 Wat is het belang van SPP? 12 Congres Over Personeelsplanning 14 Yacht: In 2025 is strategische personeelsplanning achterhaald

14

S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - o kto b e r 2 0 1 4

3

Onderzoek

Plant HR goed In de meeste meerjaarplanningen komt strategische personeelsplanning niet voor.

Maar liefst 60 procent van de HR-professionals maakt geen gebruik van big data voor de planning van personeel.

Tekst: Lonneke Gillissen

S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

4

en strategisch?

D

e 530 respondenten – van zzp’ers en mkb’ers tot en met professionals uit bedrijven met meer dan 500 werknemers – zijn afkomstig uit alle branches. Zo’n 75 procent van hen gaf aan te behoren tot het hoger management of te vallen in de categorie kennisspecialisten en professionals. Opvallend is dat 64 procent van de respondenten stelde dat vrijwel iedereen in zijn bedrijf een vaste aanstelling heeft.

Employability en vergrijzing Op de vraag welke factoren ze van belang vinden voor strategische personeelsplanning gaf 67 procent van de respondenten aan employability hoog

op hun prioriteitenlijst te hebben. Zo is een van hen van mening dat je daar als HR-professional op kunt sturen door ervoor te zorgen dat medewerkers employable blijven – ook als die ouder zijn dan 60 jaar – en de trends, technologische ontwikkelingen en veranderende markten te volgen.

Maar ook de vergrijzing (52 procent) en krapte op de arbeidsmarkt (46 procent) werden vaak genoemd. Middenmoters zijn wettelijke regels als langer doorwerken (38 procent), globalisering/veranderende markten en technologische ontwikkelingen (beide 30 procent) en diversiteit (28 procent). De crisis blijkt met 15 procent niet de grootste aandacht van de HR-professional te hebben.

S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

5

Iedere organisatie kan een Great Workplace zijn.

Hoe ver is uw organisatie?

Werven en verwelkomen: de basis voor de juiste mensen op de juiste plek

Wat is een Great Workplace?

Wat levert een Great Workplace op?

Wat doet Great Place to Work速?

Vrijblijvend kennismaken?

Vervolgens kregen de HR-professionals de vraag voorgelegd of strategische personeelsplanning belangrijk is en wordt. Ruim 60 procent van de bedrijven blijkt over een twee- tot vijfjarenplan te beschikken. Daar staat een verrassende ruim 30 procent tegenover die aangaf helemaal geen meerjarenstrategie te hebben.

Voor 51 procent van de respondenten in wiens bedrijf wel een meerjarenstrategie was uitgestippeld, behelst deze een langetermijnplanning voor de werknemers. Het gaat dan bijvoorbeeld om een analyse van kwantiteit en benodigde kwaliteit, een begroting, toekomstplanning, nieuwe wetgeving, een overzicht van de benodigde competenties en een MD-traject. Eén persoon gaf aan dat er zelfs een apart beleidsstuk strategisch personeelsbeleid binnen zijn bedrijf is opgesteld.

42 procent van de respondenten denkt dan ook in het geval van een nieuwe crisis op basis van dit strategische personeelsplan te weten hoe hij daar adequaat op kan reageren. 37 procent heeft echter geen handvatten hoe in dat geval te handelen.

Big data, wat zijn dat?

Big data, het onderwerp van de volgende vragenreeks, leverde de nodige problemen op. Hiermee wordt gedoeld op de enorme hoeveelheden data die met de digitalisering van de maatschappij en social media worden gegenereerd. Maar big data kan ook worden gezien als een ontwikkeling met computertechnologie: de steeds meer geavanceerde hard- en software waarmee meer en meer data kunnen worden verzameld, bewerkt en bewaard.

En anderzijds de statistiek waarmee betekenis kan worden gegeven aan een verzameling losse data.

Veel van de deelnemers blijken hier echter niet

mee bekend te zijn. De antwoorden op deze vragen lijken dan ook weinig representatief, maar we willen ze u niet onthouden.

Op de vraag ‘Maakt u gebruik van big data voor de personeelsplanning’ antwoordde bijna 60 procent dit niet te doen. Als reden hiervoor werd in een kwart van de gevallen een gebrek aan kennis ge-

‘Iedereen zou bij de personeelsplanning betrokken moeten zijn, omdat het ook iedereen aangaat’ noemd. Bovendien gaf 32 procent aan niet te beschikken over de benodigde technische middelen.

Van degenen die wel bekend zijn met big data noteerde 3 procent deze te gebruiken om een objectief beloningsbeleid op te zetten, 9 procent om de opleidingsbehoefte van de organisatie in kaart te brengen, 14 procent om de wervingsbehoefte van de organisatie te voorspellen en 18 procent om het verzuim in kaart te brengen. Het merendeel koos echter voor de optie anders: 56 procent. Daarbij noemden zij onder meer het in kaart brengen van mobiliteitsvraagstukken, benchmarken, competenties en effectiviteit. ●

Meer weten over personeelsplanning?

Bezoek het congres. Kijk op pagina 12

Hoe zit het echt met strategische personeelsplanning?

Om te weten te komen hoe bedrijven daadwerkelijk omgaan met strategische personeelsplanningen, welke waarde hieraan wordt gehecht en welke rol HR hierin speelt, kregen de 530 HR-specialisten een aantal stellingen voorgelegd.

Achtereenvolgens waren dit: ƣ ƣ Door de waan van de dag kom ik niet toe aan strategische personeelsplanning.

Door een kwart beantwoord met ja, door 30 procent met nee en door de rest met gemiddeld. ƣ Ik ben tijdens mijn opleiding goed voorbereid op het maken van strategische planningen.

Door 25 procent beantwoord met ja, door 43 procent met nee, en door de rest met gemiddeld. ƣ Het managementteam is overtuigd van het belang van strategische personeelsplanning.

Door 48 procent beantwoord met ja, door 17 procent met nee en door de rest met gemiddeld. ƣ In mijn organisatie neemt HR het voortouw op het gebied van strategische personeelsplanning.

Door 52 procent beantwoord met ja, door een vijfde met nee. ƣ Ik weet op welke manier ik in de toekomst flexibel personeel zal gaan inzetten.

Door bijna de helft beantwoord met ja, door 17 procent met nee.

S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

7

Visie

PERSONEELSPLANNING

Heeft planning wel prioriteit?

De laatste jaren is veel geschreven over strategische personeelsplanning. Het wordt als derde prioriteit gezien, na kostenbesparingen, opleiding en ontwikkeling.

Echter, strategische personeelsplanning komt lastig van de grond.

Tekst: Gerard Evers

S

PP is een complexe HR-activiteit en vereist een duidelijke visie op de langetermijnstrategie van de organisatie, gekoppeld aan externe ontwikkelingen. Die zijn juist vaak erg onvoorspelbaar, de hoeveelheid onzekere en vaak ook moeilijk be誰nvloedbare factoren maakt vooruitzien en plannen lastig.

De verwachte demografische veranderingen dragen ertoe bij dat personeelsplanning in veel organisaties een hoge prioriteit geniet. Door het wegvallen van relatief grote cohorten babyboomers worden op diverse segmenten van de arbeidsmarkt structurele tekorten verwacht.

Ook organisaties veranderen doorlopend.

De turbulentie in de omgeving neemt toe.

Het sturen op de kwaliteit en kosten van arbeid is zeer relevant binnen een mondiaal krachtenveld en dito concurrentie. Investeringen in human capital zijn van groot belang voor het innovatievermogen en de slagkracht van organisaties.

Daarbij wordt de functiedynamiek steeds groter: de gemiddelde levensduur van functies neemt af.

Ten slotte geldt dat personeelsplanning ook een belangrijk instrument is bij herstructurering van organisaties. Het laat S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

8

zien welke mogelijke HR-instrumenten tot bepaalde effecten kunnen leiden.

Personeelsplanning is daarmee een belangrijk onderdeel binnen Strategisch Human Resources Management en slaat een brug naar het strategische organisatiebeleid.

SPP vergt inzicht in de huidige kwantiteit en kwaliteit van het beschikbare personeel

ving van organisaties die het belang van SPP benadrukken:

* Decentralisatie De ontwikkelingen in de wereldeconomie vertonen een toenemende turbulentie. De productlevenscyclus is drastisch afgenomen, innovaties hebben een kortere terugverdientijd, veranderingen in product-

Efficiency impliceert een constante aandacht voor arbeidsproductiviteit en de verwachte dynamiek daarbinnen, en formuleert ook de toekomstige strategische personeelsbehoefte.

In de praktijk betekent dit dat SPP bij uitstek een domein is waar lijnmanagers en HR-managers elkaar moeten kunnen vinden, en waar de veel genoemde rol van HR als business partner daadwerkelijk vorm krijgt.

markt combinaties zijn noodzakelijk in de concurrentieslag.

In de non-profit sector valt een tendens tot verregaande decentralisatie te bespeuren (overheid), naast privatisering en verzelfstandiging. Daarnaast is toenemende aandacht voor efficiency en kostenbesparing aan de orde (zorg, overheid, onderwijs).

Waarom SPP?

* Efficiency

Er zijn tal van onzekerheden in de omge-

Een belangrijk deel van de toegenomen

concurrentie vindt plaats via de afzetprijzen. Zowel op de nationale markt als internationaal kan prijsconcurrentie een belangrijk comparatief voordeel zijn.

Dit betekent een grotere mate van kostenbewustzijn op alle niveaus van de organisatie. Vertaald naar personeel impliceert dit een constante aandacht voor arbeidsproductiviteit en het voorkómen van leegloop (het niet optimaal gebruiken van de aanwezige arbeidscapaciteit).

Personeelsplanning kan dan dienen om een eventuele onderbezetting annex overcapaciteit aan arbeid te lokaliseren. Verschijnselen in dit verband zijn het toegenomen flexwerk en het uitbesteden van taken die niet tot de kerncompetentie van een organisatie behoren.

* Investeren De toegenomen kapitaalintensiteit van de productie betekent dat per werknemer steeds meer wordt geïnvesteerd. Nieuwe technologie is vaak duur, zodat het van belang wordt dat deze apparatuur en machines vakkundig worden bediend.

Door de opleidingen en trainingen die hiervoor benodigd zijn, wordt de economische waarde van arbeidskrachten hoger. Het is voor organisaties van belang dat deze ar-

beidskrachten zo lang mogelijk benut kunnen worden en flexibel worden ingezet.

Het stimuleren van interne mobiliteit via verticale en horizontale loopbaanpaden kan de bedrijfsbinding bevorderen en hierdoor ongewenst hoog extern verloop van human capital voorkomen.

Dat betekent dat individuele loopbaanwensen en organisatorische mogelijkheden zo goed mogelijk op elkaar afgestemd moeten zijn. Ook het tijdig in kaart brengen van opleidingsnoodzaak en -behoeften past in dit verband.

* De maatschappij Ten slotte moet rekening worden gehouden met sociaal-politieke fenomenen. Een versoepeling of aanscherping van de wettelijke regels bij ontslag of flexwerk, en aanpassingen in het pensioengebouw zijn hiervan voorbeelden.

Geen adhoc beleid Organisaties kunnen vaak niet simpel op elk willekeurig moment via de externe arbeidsmarkt (dat wil zeggen door instroom en uitstroom van medewerkers, of zoals het jargon stelt hire and fire) in de behoefte aan personeel voorzien. Zowel structu-

rele schaarste aan bepaalde categorieën personeel als institutionele beperkingen zoals wetgeving op arbeidsrechtelijk terrein, maken dat dit ‘boodschappen doen op de arbeidsmarkt’ niet de optimale strategie is.

Ook onzekerheden met betrekking tot de mobiliteit van medewerkers, veranderende afzetmarkten en technologische ontwikkelingen maken het tot een lastige opgave de personele bezetting af te stemmen op de veranderende personeelsbehoefte. Goede methoden en technieken voor personeelsplanning leveren een bijdrage aan het beheersbaar maken van deze problematiek.

Maar hoe doe je dat? Welke theorie is relevant, welke instrumenten zijn toepasbaar en hoe organiseer je het proces met de betrokkenen? Is het niet gewoon een kwestie van goed kijken wat nodig is, en daarop anticiperen?

Het vertrekpunt voor strategische personeelsplanning wordt uiteraard gevonden in het strategisch organisatiebeleid. Organisaties oriënteren zich met enige regelmaat op hun omgeving, markten, producten en concurrenten. Hieruit vloeit dan een strategisch organisatiebeleid voort S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

9

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Nyenrode Business Universiteit biedt u de mogelijkheid om in een relatief kort tijdsbestek een opleiding te volgen waarin de focus ligt op de meest relevante thema’s in HRM.

Start 12 januari 2015

Start 19 januari 2015

Wilt u binnen HR anders leren kijken, denken en handelen? En wilt u zich richten op de veelzijdigheid van het thema inzetbaarheid? Dit zijn aandachtsgebieden waar in de leergang Human Capital Valuation volop aandacht aan wordt besteed. Samen leren om de harde en zachte criteria op een flexibele manier te koppelen aan de keuzes met betrekking tot de ontwikkeling van mensen en de organisatie.

Op zoek naar handvatten om een human resource strategie te herformuleren, implementeren en managen?

Start 28 oktober 2014

Wilt u uw kennis en kunde van HRM versterken? En zo uw positie als business partner verstevigen?

Deze collegereeks bestaat uit zes actuele onderwerpen: 4 E-HRM 4 Flexibilisering van de Arbeidsmarkt 4 De werkelijkheid van de HR leider 4 Strategische personeelsplanning 4 Innovatie en HRM 4 Talent Management

Meer informatie vindt u op www.executiveeducation.nl/chrm

Meer informatie vindt u op www.executiveeducation.nl/hcv

(Her) Formuleer uw HR business partner rol en vergroot uw impact op de organisatie.

Na afloop van deze executive masterclass kunt u: 4 Een aantoonbare en essentiële bijdrage leveren aan de ontwikkeling en verandering van de eigen organisatie 4 Strategisch HR beleid maken en uitvoeren 4 HR vraagstukken oplossen in uw eigen organisatie

Meer informatie vindt u op www.executiveeducation.nl/mhr

Interesse in een vrijblijvend adviesgesprek?

Bel dan één van onze medewerkers op telefoonnummer

0346 291 468. Wij helpen u graag verder.

NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

HRM vervult nadrukkelijker een spilfunctie in het ontwikkelen van de strategie van een organisatie waarin wordt aangegeven welke keuzen de organisatie wil gaan maken voor de komende periode. Strategie heeft daarbij in de regel betrekking op de komende 4-5 jaar, soms ook langer. Strategie is in elk geval iets anders dan ‘morgenmiddag 12 uur…’. Vanuit het strategisch organisatiebeleid wordt idealiter een strategisch HRbeleid afgeleid, ook wel Strategisch HRM genoemd. Ook wordt vanuit het strategisch organisatiebeleid nader verbijzonderd welke betekenis dit heeft voor de diverse productiefactoren.

Het zal duidelijk zijn dat het voor veel organisaties van groot belang is vroegtijdig inzicht te verwerven in de mogelijkheden en beperkingen die vanuit de strategische (her-)oriëntaties afkomen op het terrein van personele aspecten. Immers, het nieuwe werk zal gedaan moeten worden met medewerkers, waarvan een deel waar-

schijnlijk al in huis zal zijn. Een aantal vragen is dan relevant: ƣ Hoeveel mensen zijn er straks nodig, en voor welke functies? ƣ Hoe kom ik daaraan? ƣ Hoe zit het met de doorstromingsmogelijkheden, mobiliteit, opleidingsbehoeften en -noodzaak? ƣ Wat zijn de vertrekkansen van de zittende medewerkers? ƣ Wat hebben we op dit moment aan kwaliteit en potentieel in huis? ƣ Zijn er mogelijkheden die nog onvoldoende worden benut? ƣ Welke flexibele oplossingen zijn mogelijk?

Strategische personeelsplanning vervult een cruciale rol in deze strategische overwegingen. Zowel uit oogpunt van het vergroten van het realiteitsgehalte van stra-

tegische organisatieplanning als vanuit het bevorderen van de professionaliteit van het personeelsmanagement is goede personeelsplanning een conditio sine qua non. De HRM-afdeling vervult hiermee steeds nadrukkelijker een spilfunctie in het ontwikkelen van de organisatiestrategie, zeker in die organisaties waar het personeel de cruciale succesfactor is. ● Gerard Evers is hoogleraar Human Capital Valuation aan de Universiteit Tilburg en schreef een boek over strategische personeelsplanning gebaseerd op jarenlang onderzoek en advies.

Het boek bevat cases, voorbeelden en toelichtingen die bedoeld zijn om in de praktijk met deze benadering goed aan de slag te kunnen gaan.

Bestel Strategische Personeelsplanning op www.PWdegids.nl/shop S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

11

Over

Personeelsplanning De juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats

25 NOVEMBER 2014 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN • Neem uw personeelsplanning op in een meerjarenplan • Krijg uw managers mee • Breng uw strategische personeelsplanning op orde

Met de juiste mensen op de juiste plek heeft u een belangrijke stap gezet op weg naar het succes van de organisatie. Met een stevige strategische personeelsplanning is dit succes voor de lange termijn. In welke vorm moet de personeelsplanning in het meerjarenplan komen en hoe zorgt u dat managers hier hun voordeel uit halen?

Toonaangevende sprekers en voorlopers delen hun visie, kennis en ervaringen op het gebied van personeelsplanning.

Het Congres Over Personeelsplanning biedt u in één dag de concrete handvatten, succescases, inspiratie en oplossingen.

Kom met collega’s en krijg

KORTING! Programma

08:45

Ontvangst met koffie en thee

09:45

Opening Door Hanneke Moonen, dagvoorzitter

09:50

PLENAIRE SESSIE 1 SPP: Commitment in de lijn Door Hanneke Moonen

10:30

PLENAIRE SESSIE 2 Achmea: De juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek Door Egmond Borgdorff en Enno van Hamel

11:15

Pauze Gelegenheid om de informatiemarkt te bezoeken

11:35

PLENAIRE SESSIE 3 Zo ga je slim om met Human Capital Door Gerard Evers

11:55

PLENAIRE SESSIE 4 Over 5 jaar is de secretaresse vervangen door een App Door Jacco van de Bergh

12:45

Lunch Gelegenheid om de informatiemarkt te bezoeken

13:45

WORKSHOPRONDE 1 Keuze uit 8 workshops

14:30

Pauze Gelegenheid om de informatiemarkt te bezoeken

14:50

WORKSHOPRONDE 2 Keuze uit 8 workshops

15:35

PLENAIRE SESSIE 5 Talent is maar heel even echt getalenteerd Door Jeroen Busscher

16:20

Afsluiting

Keynotes 09:50 uur | Hanneke Moonen, dagvoorzitter en vanuit Moonen HRM Consulting actief als SPP-deskundige, trainer en adviseur.

SPP: Commitment in de lijn

Vergeet in de waan van de dag niet op een strategische en toekomstgerichte manier naar uw personeel te kijken. Mensen zijn niet van de ene op de andere dag ‘om’ in veranderingen, zijn niet zomaar ontslagen als ze overtollig worden of hebben zich niet direct ontwikkeld als dat nodig is. Hoe krijgt u commitment voor SPP, de belangrijkste voorwaarde voor succes. U leert hoe u op een goede manier draagvlak en betrokkenheid creëert bij managers voor het SPP-proces.

10:30 uur | Egmond Borgdorff, directeur P&O Beleid en Arbeidsmarkt bij Achmea.

In samenwerking met Enno van Hamel.

Achmea: de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek De langetermijnvisie van een manager is 6 maanden. SPP is managers verleiden de klok 3-4 jaar vooruit te zetten. Hoe heeft Achmea in een turbulente periode zijn personeelsplanning op orde gekregen? Een best practice uit de eerste hand.

11:35 uur | Gerard Evers, directeur van Euro-HRM, een adviesbureau voor economisch personeelsmanagement, en docent bij diverse postacademische opleidingen.

Zo ga je slim om met Human Capital Strategische personeelsplanning (SPP) en in het kielzog daarvan thema’s, als talentmanagement, succession planning en flexibiliteit zijn niet meer weg te denken van de agenda van lijnmanagement en HR. U heeft nogal wat te verliezen. Hoe zorgt u dat u wint?

11:55 uur | Jacco van de Bergh, Eigenaar trainingenbureau Van den Berg Training & Advies.

Informatie en aanmelden DATUM Dinsdag 25 november 2014 LOCATIE Landgoed Zonheuvel, Doorn PRIJS €399,- p.p. bij deelname van 1 persoon €349,- p.p. bij deelname van 2 personen €299,- p.p. bij deelname van 3 personen VOORWAARDE Om te profiteren van de korting, moeten de deelnemers zich tegelijk aanmelden.

INFORMATIE EN INSCHRIJVEN www.overpp.nl/congres

Over 5 jaar is de secretaresse vervangen door een App

Is de manager op zijn retour? Is de secretaresse of een paar jaar een App? Met welke vraagstukken moet u rekening houden bij uw strategische personeelsplanning? Jacco van den Bergh zoekt aan een de hand van een discussie samen met u uit hoe de arbeidsmarkt van overmorgen er uit ziet.

15:35 uur | Jeroen Busscher, consultant cultuurverandering, doceert creatieve processen aan de HKU.

Talent is maar heel even echt getalenteerd

Managementdenker Jeroen Busscher loopt met u door alle valkuilen waarin u kunt stappen tijdens uw weg van de papieren strategische personeelsplanning naar de weerbarstige praktijk.

Workshops 5. Strategische personeelsplanning is meer opleiden Leo Berrevoets is als beleidsmedewerker Financiën, verantwoordelijk voor financieel beleid van de Radboud Zorgacademie.

Het Medisch Centrum St Radboud in Nijmegen ontwikkelde een model waarin het langetermijnbeleid voor opleidingen van personeel is afgestemd op de verwachte informatiebehoefte. Het resultaat? Beter evenwicht tussen aanbod aan en vraag naar personeel en lagere kosten.

1. Verdiepende sessie - Zo ga je slim om met Human Capital Gerard Evers, directeur van Euro-HRM, een adviesbureau voor economisch personeelsmanagement, en docent bij diverse postacademische opleidingen.

Aan de hand van praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland, laat Gerard Evers de verschillende best practices zien op het gebied van Strategische Personeelsplanning. Doe er uw voordeel mee.

2. Strategische HR-planning & prestatieverbetering Job Hoogendoorn, sinds 2014 als partner verbonden aan het Erasmus Center for Contract Research & Business Support, Erasmus Universiteit Rotterdam.

Hoe kan een organisatie zich een beeld vormen van haar toekomstige behoefte aan medewerkers, zowel qua aantal als qua competenties?

En hoe kan vervolgens worden ingespeeld op deze toekomstige behoefte?

6. Verdiepende sessie - SPP zo pak je dat aan Enno van Hamel, HR Expert bij Achmea.

Wat heeft Achmea gedaan om SPP te laten werken binnen een grote organisatie als Achmea draaiende te krijgen? Enno van Hamel vertelt het u. Daarnaast gaat u zelf kort aan de slag om de eerste stappen van SPP te doorlopen.

3. Strategische Persoonlijke Planning Jacco van den Bergh, eigenaar trainingenbureau Van den Berg Training & Advies.

In deze workshop krijgt u opdrachten, vragenlijsten, formats om in de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers de strategische ontwikkeling van laatstgenoemden meer vorm en inhoud te geven. Maar eerst als deelnemer zelf maar eens deze vragen verkennend beantwoorden.

4. Strategische personeelsplanning; waar sta jij in de toekomst?

Kai Grünewald is vanuit Yacht actief als Senior Businessmanager HRM en is daarnaast onder andere Expertblogger op HRBase.

Voor het maken van een strategische personeelsplanning zijn diverse methodieken en technieken voorhanden, maar hoe sta je daar in als persoon?

Waar liggen de echte uitdagingen voor de toekomst? En wat doet dit allemaal met jou?

7. Versterk je organisatie door een uniek werving- en selectieproces Caroline Mullers is consultant bij Great Place to Work®.

Hoe trek je mensen aan die geschikt zijn voor de openstaande vacature, aansluiting vinden bij de organisatiecultuur en deze zelfs verder versterken?

Tijdens de workshop gaan deelnemers actief aan de slag om originele en effectieve wervingsactiviteiten te ontwikkelen volgens de UGIFT methode van Great Place to Work®. Daarbij delen we cases van de beste werkgevers.

8. (Strategische) Personeelsplanning meets Talent Management HenkJan van Commenee, Product Owner Youforce TalentSuite bij Raet.

Voor het succesvol uitrollen van uw strategische planning is het belangrijk dat uw managers betrokken zijn, zowel in de totstandkoming als in de executie.

Aan de hand van een case nemen wij u graag mee in de mogelijkheden die software u biedt bij het realiseren van uw strategische doelstellingen.

Meer informatie en inschrijven? Ga naar www.overpp.nl/congres ORGANISATIE:

PARTNERS:

WWW.OVERPP.NL/CONGRES

Visie

SPP is in 2025 uit de tijd Beloningsbeleid, banen uitgedrukt in FTE’s, de rol van HRM? Dat wordt allemaal anders, zegt Kai Grünewald, senior business manager HRM bij Yacht.

A

cht highlights uit de nabije toekomst van HRM.

FTE

De rekeneenheid FTE is nú al niet meer van deze tijd - laat staan in 2025. Het rekenen in fulltime banen is ontstaan in de industriële revolutie, en in sommige bedrijven hangen nog steeds prikklokken. Maar het aantal uren dat een werknemer in het bedrijf aanwezig is, zegt heel weinig meer over zijn of haar productie. Sommige werknemers kunnen hun werk doen in de helft van de tijd – die houden dan de andere helft van de tijd over voor bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, voor innovatie. Google heeft dat al goed begrepen. De komende jaren zullen meer bedrijven dat voorbeeld volgen.

Storytelling Mensen willen ergens bij horen, ze willen zich graag vereenzelvigen met een merk.

Geef ze die kans door een verhaal over je bedrijf te vertellen of te creëren. Veel S p e c i a l O ver Per s o n eel s pl anning - oktober 2 0 1 4

14

mensen zien bij de naam 'Philips' bijvoorbeeld de oude werkplaats van Anton Philips voor zich. Dat beeld spreekt veel meer tot de verbeelding dan het beeld van een anonieme multinational die gloeilampen produceert.

Zo'n verhaal moet je blijven benadrukken, ook in je arbeidsmarktcommunicatie. En je moet er niet alleen over zenden, bijvoorbeeld via sociale media: je moet er met anderen over in gesprek gaan en blijven. Want mensen willen communiceren, dat is een basisbehoefte. In vluchtelingenkampen worden tegenwoordig drie dingen als eerste geleverd: water, eten en opladers voor mobiele telefoons.

Cradle to cradle De consument wil groene productie. En veel werknemers willen dat ook. Richt daar je secundaire arbeidsvoorwaarden op in.

Hebben mensen echt een leaseauto nodig, of – meer in het algemeen – vervoer? Dat laatste, lijkt me. En vervoer hoeft niet per se met een vierdeurs gezinsauto te gebeu-

ren. Pas je leasecontract daarop aan. Geef werknemers meer vrijheid om andere keuzes te maken, als ze dat graag willen.

Intimacy Ik vraag HR-managers wel eens hoe vaak ze bij hun klanten aan tafel zitten. Het antwoord is: vrijwel nooit. En dat is jammer.

Kijk eens bij klanten wat zíj belangrijk vinden in hun HR-beleid, en hoe zij tegen jouw beleid aankijken. Misschien kom je wel tot de conclusie dat je dezelfde soort werknemers nodig hebt, maar in een andere cyclus. Dan kun je misschien medewerkers laten rouleren. Zoiets leidt tot wederzijdse winst.

Deel ook meer met anderen. De generatie van de babyboomers is daar vaak nogal krampachtig in: ze houden een lezing, maar het gaat ze daarna toch te ver om de sheets op internet te zetten. Jongeren zijn daar veel makkelijker in. Natuurlijk delen ze graag hun sheets, als jij er iets aan hebt.

Daardoor krijgen ze ook weer veel terug van anderen. Zo kom je samen verder.

Business partner We zeggen al zo'n jaar of twintig dat HR meer partner in business moet worden. Dat moet rond 2025 maar eens geregeld zijn.

HR zet zich vaak nogal faciliterend neer, maar mag best wat meer sturing geven. HR moet meer oog krijgen voor de langetermijndoelen, voor het strategisch beleid van de organisatie. Dat is en blijft de uitdaging.

Premiums We moeten ook stoppen met het belonen van mensen naar rato van het aantal uren waarvoor ze zijn ingeschaald. Beloon mensen meer naar hun prestaties: hun projecten bijvoorbeeld. En hang daar premiums aan: wat doe jij om onze organisatie verder te helpen?

Fun Maak het werk interessant. Twee Amerikaanse economen bedachten eind vorige eeuw het model voor de 'belevings-economie': een beleving is veel waardevoller dan een vast product. Je bent bijvoorbeeld be-

reid om veel meer te betalen voor een kopje koffie op de top van de Eiffeltoren, dan voor een pak koffie in de supermarkt. Probeer ook om werk om te vormen van een verplichting naar een beleving. Zo trek je nieuwe mensen aan, en houd je ze binnen.

Human Interaction Enabling Het ‘managen van HR’ is echt een uitdrukking van vroeger. De toekomst van HR is, zoals ik dat noem, Human Interaction Enabling. De HR-manager wordt een spil in een web van kennis en competenties. Hij – of zij – koppelt bijvoorbeeld wetenschap aan praktijk, oud aan jong, creativiteit aan productie. Hij brengt mensen met elkaar in contact en stelt ze zo in staat om te groeien, om zich te ontwikkelen. Dat hoeft niet verticaal te zijn: niet alles draait om promotie en carrière maken. Mensen kunnen best ín zijn voor een zijstapje, om uit hun comfort zone te komen en iets nieuws aan te pakken.

Dat klinkt ingewikkeld, maar het is echt geen rocket science. Begin klein, kijk wat

je direct in je eigen omgeving kunt oppakken. Ik gaf laatst een workshop aan HRmanagers over dit onderwerp. En zij besloten op hun afdeling drie koffiemomenten in de week te plannen, zodat iedereen informeel meer op de hoogte kan blijven van wat er speelt. Zo eenvoudig kan het zijn.

Een belangrijke tip aan HR is: begin ermee om in je eigen organisatie te kijken waarom je dingen doet zoals je ze doet. En het antwoord 'omdat we het altijd zo doen' is niet het goede. Probeer zaken te veranderen door mensen met elkaar in contact te brengen. Dat is dus heel iets anders dan van bovenaf opgelegde strategische personeelsplanning. Integendeel: leg het contact, en probeer de zaak dan los te laten. ● Kai Grünewald, senior business manager HRM van Yacht spreekt op het Congres Over Personeelsplanning. Kijk op pagina 12.

Yacht heeft een leidende rol op het gebied van SPP. Kijk voor meer informatie op www.yacht.nl S p e c i a l O ve r Pe r s o n e e l s p l a n n i n g - o kto b e r 2 0 1 4

15

Veranderen zonder zorg De ondernemingsraad aan zet!

11 DECEMBER 2014 LANDGOED ZONHEUVEL DOORN

Congres Met ingang van 1 januari 2015 verandert het zorglandschap ingrijpend.

U wilt als ondernemingsraad greep houden op de ontwikkelingen.

Tijdens dit congres krijgt u inzicht in de samenhang van alle ontwikkelingen ĚŝĞ ŽƉ Ƶ ĂĨ ŬŽŵĞŶ ĞŶ ŐĂĂƚ Ƶ ŶĂĂƌ ŚƵŝƐ ŵĞƚ ĐŽŶĐƌĞƚĞ Ɵ ƉƐ ŚŽĞ Ƶ ŚĞƚ ŬŽŵĞŶĚĞ jaar het overleg succesvol in kunt gaan.

Bekijk het complete programma en schrijf je in:

WWW.ORINFORMATIE.NL/CONGRES

KOM SAMEN MET JE KZͳ K>> ' ͛^ E Z /d CONGRES EN PROFITEER VAN EEN AANTREKKELIJKE KORTING!

DĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ ŝŶ ďĞǁĞŐŝŶŐ 20 NOVEMBER 2014 LANDGOED ZON,EUVEL DOORN

VĞƌĂŶĚĞƌĞŶĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ĞŶ ĚĞ ƌŽů ǀĂŶ ĚĞ Žƌ Ğ ǁĞƌĞůĚ ǀĞƌĂŶĚĞƌƚ͘ KƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ŵŽĞƚĞŶ ĂŶƚǁŽŽƌĚ ŐĞǀĞŶ ŽƉ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐĞŶ ŝŶ ĚĞ ŵĂƌŬƚ ĞŶ ďŝŶŶĞŶ ĚĞ ŽǀĞƌŚĞŝĚ͕ ƌĞŐŝŽŶĂůĞ ĞŶ ŵŽŶĚŝĂůĞ ǀĞƌƐĐŚƵŝǀŝŶŐĞŶ ŝŶ ĞĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞ ĂĐƟǀŝƚĞŝƚĞŶ ĞŶ ŚŽŐĞƌĞ ĞŝƐĞŶ ǀĂŶ ĐŽͲĐƌĞģƌĞŶĚĞ ŬůĂŶƚĞŶ͘ ,ŝģƌĂƌĐŚŝƐĐŚĞ ǀĞƌŚŽƵĚŝŶŐĞŶ ŵĂŬĞŶ ƉůĂĂƚƐ ǀŽŽƌ ŵĞĞƌ ŐĞůŝũŬǁĂĂƌĚŝŐŚĞŝĚ͘ ,Ğƚ ŶŝĞƵǁĞ ĐƌĞĚŽ ŝƐ͗ ƚĞƌƵŐ ŶĂĂƌ ĚĞ ŵĞŶƐĞůŝũŬĞ ŵĂĂƚ͘ /Ŷ ƐƚĞĞĚƐ ŵĞĞƌ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞƐ ŵĂĂŬƚ ĚĞ ŚŝģƌĂƌĐŚŝĞ ĚĂŶ ŽŽŬ ƉůĂĂƚƐ ǀŽŽƌ njĞůĨŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞ͕ njĞůĨƐƚƵƌŝŶŐ ĞŶ ŶĞƚǁĞƌŬǀĞƌďĂŶĚĞŶ͘ Hoe sluit de medezeggenschap aan op deze ontwikkelingen? Vraagt anders organiseren ook om andere vormen ǀĂŶ ŵĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ͍ ,ŽĞ ǀĞƌŐƌŽŽƚ ũĞ ĚĞ ƉĂƌƟĐŝƉĂƟĞ ǀĂŶ ŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ ŝŶ ĚĞ ŶŝĞƵǁĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟĞǀŽƌŵĞŶ͍

WWW.OR/NFORMAT/E.NLͬ ONGRES

LU/^d Z͕ /SCUSS/EER EN DOE MEE T/JDENS DEZE /NSP/RERENDE DAG VOL BEWEG/NG ,ŽƵĚ ĚĞ ǁĞďƐŝƚĞ ŽƌŝŶĨŽƌŵĂƟĞ͘ŶůͬĐŽŶŐƌĞƐ ŝŶ ĚĞ ŐĂƚĞŶ ǀŽŽƌ ŵĞĞƌ ŝŶĨŽƌŵĂƟĞ ĞŶ ĂĂŶŵĞůĚĞŶ