OR informatie, september 2014

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t TFQUFNCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Medezeggenschap in de bewegende organisatie Werkstress is geen prettig thema voor werkgevers

Succes HNW hangt af van vaardigheden en inzet managers

De kersen uit de prepack zijn zuur voor werknemers

Instemmingsrecht over elke pensioenovereenkomst

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 088-5840935 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Aan dit nummer werkten mee: Esther Burgers, Ester Damen, Paul F. van der Heijden, Corry van Herpen, Inge Hofstee, Niek van Keulen, Take Ligteringen, Joost van Mierlo, Marloes Pomp, Jan Popma, Menno Spaan, Loe Sprengers, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Elske ter Veld, Bob Vermaak & Nicole Weidema.

Coverillustratie Mark de Koning Uitgever Roel van Rijk

Van werk naar werk?

Een van de belangrijkste veranderingen in het ontslagrecht is de komst van de transitievergoeding in de Wet werk en zekerheid. Met ingang van 1 juli 2015 vindt de invoer van deze vergoeding plaats. Wat houdt de transitievergoeding in en wat kan het belang daarvan zijn voor ondernemingsraden bij reorganisatietrajecten.

12

Accountmanager Bas van Wooning, tel. 023-7113200 basvanwooning@vakmedianet.nl Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet.nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014

Interview met Paul-Jan Linker

‘Het is een louterende crisis’ Vier jaar geleden gooide organisatieadviseur en trainer Paul-Jan Linker het roer radicaal om: niet meer automatisch doen wat de opdrachtgever vraagt, maar bovenal zoeken naar doelmatigheid en dialoog.

Hij constateert dat de vele veranderingen die er op organisaties afkomen een nauwere relatie vergen tussen medezeggenschap en bestuur. Vertrouwen en gelijkwaardigheid zouden daarin centraal moeten staan.

22

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner:

Do or die (2) De financiële parameters staan er een stuk gunstiger voor, dus de crisis is voorbij. Jammer genoeg steeg de werkloosheid in de afgelopen vijf jaar van 200.000 naar bijna 700.000 mensen. Het is dus maar hoe je het begrip crisis definieert … Tijd voor de or om aan de slag te gaan en optimaal gebruik te maken van zijn mogelijkheden.

32

2 ■ OR informatie 9 | september 2014

@informatief

www.orinformatie.nl

Aan- of kortsluiting?

Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Business ethics of ethics business

8

Äkta människor

9

Overheid niet bij de tijd Thema: medezeggenschap in beweging

18

Vernieuwen met ambitie

20

Onder moeders paraplu

22

‘Het is een louterende crisis’ Thema: werkdruk

26 28

Het recht op onbereikbaarheid De doos van Pandora Achtergrond

10

Grenzen aan geheimhouding (2)

12 30 32 34 39

Van werk naar werk?

De kersen uit de prepack Do or die (2) Or en pensioen Special: OHNW Jurisprudentie

36

Overtreding relatiebeding?

36

Inzicht in sociaal plan vereist

37

Benoemigsrecht of voordrachtsrecht?

Uitgerust terug van vakantie? Dan kunnen we weer vol goede moed aan het werk, want de tijd staat niet stil.

Langzaam herstelt onze economie. En organisaties krabbelen weer voorzichtig overeind. Maar zijn het nog dezelfde organisaties als van voor de crisis? Ik denk het niet. Veel hebben hun businessmodel aangepast. Anderen zijn daar volop mee aan de slag (zoals mijn eigen organisatie) of gaan dit op korte termijn nog doen, want niet innoveren betekent gewoon niet overleven, uiteindelijk. Nieuwe organisaties dus.

Andere organisatievormen. Minder hiërarchie, meer zelforganisatie.

Meer netwerkverbanden. Kan de medezeggenschap daar op aansluiten of wordt het kortsluiting?

Jan de Jonge en Bas Dingjan schreven in OR informatie 4-2014 al: “Het wordt steeds duidelijker dat de oude organisatieprincipes niet meer voldoen. De moderne tijd vraagt om een andere kijk op organiseren en veranderen. In de praktijk zien we echter dat veel or's op de ‘oude manier’ werken en daarmee wenselijke veranderingen in de weg staan. Het kan ook anders: or's kunnen een belangrijke rol vervullen als ‘kantelaars’ die nieuwe vormen van organiseren en veranderen stimuleren en mogelijk maken.”

Ik kan het doel van het OR informatie congres op 6 november aanstaande in Doorn niet beter verwoorden. We gaan onderzoeken hoe niet alleen de medezeggenschap, maar misschien wel alle medewerkers in beweging moeten komen en gaan participeren. En dat niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid en in non-profit organisaties. Luister naar verhalen uit de praktijk, wissel ideeën uit met elkaar in het medezeggenschapscafé en doe vooral mee tijdens deze inspirerende dag vol beweging. De dag wordt eigenzinnig afgesloten met een terugblik tijdens ‘De Or Draait Door’. Ik heb er zin in.

Kijk voor meer informatie op congres.or-informatie.nl.

Tot ziens op 6 november in Doorn!

Rubrieken 15

Gabi geeft antwoord

24

Vraag het aan de SER

38

Opleidingen

www.orinformatie.nl @informatief

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: orinformatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 9 | september 2014 ■ 3

Actualiteiten

Overheid CIZ vraagt or advies voor grote reorganisatie Aan de ondernemingsraad van het Centrum indicatiestelling zorg (CIZ) is advies gevraagd over een reorganisatie waarbij ongeveer driehonderd fulltime banen verdwijnen.

Het gaat vooral om managementen administratieve functies.

CIZ sluit gedwongen ontslagen niet uit. In het najaar wordt ook een reorganisatie van het hoofdkantoor aangekondigd. Er blijven uiteindelijk circa zevenhonderd fulltime banen over.

"MT HFWPMH WBO EF IFSWPSNJOH WBO de langdurige zorg, beoordelen ge-

meenten, artsen en wijkverpleegkundigen in de toekomst de meeste aanvragen voor zorg en POEFSTUFVOJOH "MMFFO WPPS JOUFOsieve en permanente zorg is nog een onafhankelijke indicatie van het CIZ nodig.

Het CIZ is sinds 2005 poortwachUFS WPPS EF "MHFNFOF XFU CJK[PO EFSF [JFLUFLPTUFO "8#;

Vorig jaar ontving het CIZ bijna 900.000 aanvragen voor zorg.

Vanaf 1 januari 2015 maakt de "8#; QMBBUT WPPS EF OJFVXF 8FU MBOHEVSJHF [PSH 8M[

Belangrijke rol adviespunt Koppen rollen bij AmsterKlokkenluiders bij melden damse reorganisatie misstanden Een misstand op het werk melden is door de grote hoeveelheid regelingen en meldinstanties zo complex dat er een belangrijke rol is weggelegd voor een onafhankelijk adviespunt dat werknemers die overwegen een melding te doen, daarbij adviseert en ondersteunt.

Dat concludeert onderzoeksbureau Berenschot op basis van een evaluatie in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

De evaluatie werd met een half jaar vervroegd omdat de Tweede Kamer momenteel nadenkt over de invulling van een nieuwe wet om klokkenluiders beter te beschermen. “Wij zijn verheugd met de conclusie om ons een permanente status te geven met een wettelijke basis�, zegt Martin van Pernis, voorzitter van het adviespunt. “Vast staat dat het adviespunt zijn plek heeft verworven in het klokkenluidersveld 4 ■OR informatie 9 | september 2014

en dat wij hierin een belangrijke rol spelen.�

Berenschot waarschuwt dat het politieke en maatschappelijke debat over de bescherming van klokkenluiders zich momenteelvooral richt op de juridische en organisatorische kant van de regelingen, en minder op de organisatiecultuur van bedrijven en overheidsorganisaties.

Dat blijkt een belangrijke factor in zowel het signaleren als het melden van misstanden. Werknemers met een positief beeld melden relatief meer misstanden dan werknemers met een negatief beeld van hun organisatiecultuur.

Van Pernis: “Dit vind ik een belangrijke conclusie.Wij willen bekijken welke rol het adviespunt hierbij in de toekomst kan gaan spelen.�

De directeur van de Amsterdamse gemeentelijke Directie Middelen en Control moet zich voortaan bezig houden met zeesluizen. Het is een volgend hoofdstuk in de chaotische reorganisatie van de gemeente, waartegen de or zich al langere tijd verzet.

Dat melden het Parool en The Post Online. Het Parool schrijft een intern bericht in handen te hebben waaruit blijkt dat topambtenaar Vincent van Woerkom zich met andere projecten bezig gaat houden.

The Post schrijft dat hij zich gaat bezighouden met de komst van de nieuwe zeesluis bij IJmuiden.

De Dienst Middelen en Control moet toezicht houden op de financiĂŤle bedrijfsvoering, maar functioneert daarbij niet naar behoren, zo oordeelde de rekeningcommissie vorig jaar, nadat de gemeente ten onrechte 188 miljoen euro aan woonkostenbijdragen overboekte.

In een officiĂŤle reactie laat de gemeente aan het Parool weten "in een reorganisatie te zitten waarbij

per directeursfunctie wordt bekeken of de zittende directeur doorgaat of niet. Op individuele gevallen gaat de gemeente zoals gebruikelijk niet in".

De reorganisatie zorgt voor veel spanningen binnen de gemeente.

De centrale ondernemingsraad had voor 1 juli advies uit moeten brengen, maar weigerde dat omdat hij niet de beschikking had over overzichten van het huidige aantal arbeidsplaatsen en van de situatie na de reorganisatie.

Lees op www.orinformatie.nl ook de volgende berichten: t $PS "NTUFSEBN IPVEU SFPSHBOJsatie tegen t $PS "NTUFSEBN XJM HFFO OJFVXF reorganisatie t "NTUFSEBN TUFMU SFPSHBOJTBUJF VJU t "NTUFSEBNTF BNCUFOBSFO XJMMFO duidelijkheid t $PS "NTUFSEBN XJM EVJEFMJKLIFJE over reorganisatie

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Werkkostenregeling in 2015 verplicht Werkgevers hebben vanaf 1 januari volgend jaar geen keuze meer: ze moeten dan de Werkkostenregeling (WKR) gebruiken.

Staatssecretaris Wiebes van Financiën heeft dat in een brief aan de Tweede Kamer laten weten.

De Werkkostenregeling is al op 1 januari 2011 ingevoerd, maar de toepassing ervan was al die tijd nog vrijwillig. Vanaf januari 2015 is de toepassing verplicht. Staatssecretaris Wiebes van Financien heeft besloten de regeling op vijf punten aan te scherpen.

Vijf aanpassingen WKR 1. Noodzakelijkheidscriterium Hulpmiddelen die de werkgever noodzakelijk acht voor de bedrijfsvoering, mogen belastingvrij worden vergoed. Dit 'noodzakelijkheidscriterium' geldt voorlopig alleen voor gereedschappen, computers, mobiele communicatiemiddelen en dergelijke. Een voorbeeld is een tablet die nodig is om het werk goed te kunnen doen, maar ook door de werknemer thuis wordt gebruikt. Die mag belastingvrij worden vergoed. Een tablet die niet écht nodig is en voor privézaken wordt gebruikt, snoept wel ruimte op in de fiscale ruimte van de Werkkostenregeling (1,2 procent van de totale bruto loonsom).

2. Jaarlijkse afrekensystematiek Werkgevers hoeven nog maar één keer per jaar vast te stellen wat de verschuldigde belasting in het kader van de WKR is.

3. Concernregeling.

Dit is een nieuwe mogelijkheid waarbij een collectieve generieke vrijstelling (vrije ruimte) wordt gemaakt, waaruit alle vergoedingen en verstrekkingen binnen een bedrijf belastingvrij worden gedaan.

Gevolg is dat binnen concerns niet langer een splitsing hoeft te worden gemaakt tussen vergoedingen en verstrekkingen die deels voor werknemers van het ene concernonderdeel zijn en deels voor een ander onderdeel. Voorwaarde is wel

dat er sprake moet zijn van vrijwel volledig eigendom (95%-eis) van de moedermaatschappij in de dochtermaatschappij(en).

4. Vrijstelling voor branche-eigen producten.

Bestaande regelingen voor personeelskorting kunnen als gerichte vrijstelling in de WKR worden opgenomen. Hiermee komt de staatssecretaris tegemoet aan werkgevers met relatief veel werknemers in deeltijd en daardoor een relatief lage loonsom, zoals in de detailhandel. Door deze lage loonsom hebben zij een relatief kleine vrije ruimte terwijl de kosten van vergoedingen en verstrekkingen niet automatisch lager zijn.

Or-lid laat zich nog steeds scholen Hoewel or-leden in 2013 minder gebruik hebben gemaakt van scholingsfaciliteiten, is de daling niet zo groot als verwacht. Kleine or's zijn het zorgenkindje.

Bij kleine or's (5 zetels of minder) liep de scholing sterker terug dan bij middelgrote (6-10 zetels) en grote or's (11 zetels of meer). Ook maakt het uit in welke sector een or zit. In de profit sector daalde het gebruik van collectieve scholing, maar lieten or-leden zich iets meer www.orinformatie.nl

@informatief

individueel scholen. In de non-profit sector bleef het aantal or's dat van collectieve of individuele scholing gebruik maakt constant, maar volgden de or-leden gemiddeld minder dagdelen collectieve scholing. Volgens de CBM is nadere aandacht voor de scholing bij kleine or's wenselijk.

Bij or-opleiders is sprake van een grote terugloop in de hoeveelheid gegeven scholing. Het doet de CBM vermoeden dat or's in de ge-

noemde periode niet meer alleen bij traditionele aanbieders scholing inkochten, maar ook bij andere aanbieders, zoals zzp'ers, ambtelijk secretarissen, juristen of inhoudelijk specialisten.

Verder is het mogelijk dat or's andere vormen van ondersteuning zochten, zoals bij het opstellen van een or-reglement of de voorbereiding van een advies. Daarbij kan ook worden gedacht aan een verschuiving naar meer specifiek in houdelijke scholing of vormen van

5. Wegnemen onderscheid tussen vergoedingen, verstrekkingen en terbeschikkingstellingen Speciaal voor de werkgevers die liever vergoeden dan ter beschikking stellen zal in de WKR een nieuwe, gerichte vrijstelling worden ingevoerd voor een aantal werkplekgerelateerde voorzieningen waarvoor nu een nihilwaardering geldt.

Daaronder vallen dan de ter beschikking gestelde, de anderszins verstrekte en de vergoede voorzieningen. Daarmee keren ook de administratieve vereisten weer terug.

Meer informatie vind je op de website werkkostenregeling-wkr.nl

e-learning, aan workshops en themamiddagen. Ten slotte zijn er signalen dat or's kritischer zijn op de inhoud en het aantal dagdelen scholing.

Het rapport ‘Ontwikkelingen gebruik OR-scholingsfaciliteiten’ is te vinden op www.ser.nl

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 9 | september 2014 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Mannen worden bevoordeeld Mannen die de balans tussen werk en privé willen verbeteren met thuiswerkdagen of aangepaste werkuren, kunnen op meer instemming van hun werkgever rekenen dan vrouwen met hetzelfde verzoek.

Dat blijkt uit sociologisch onderzoek aan de Amerikaanse Furman University. Niet alleen verzoeken van vrouwen worden negatiever beoordeeld, ook mensen die om een andere reden dan de zorg voor kinderen om flexibiliteit vragen, worden minder welwillend bejegend dan de werkende vaders. Hierdoor kunnen flexibele werkmogelijkheden discriminatie in de hand werken, zo constateert onderzoeker Christin Munsch.

Voor het onderzoek moesten 646 mensen een verzoek om flexibele werkmogelijkheden beoordelen.

Wanneer het verzoek om twee dagen per week thuis te werken van

een man kwam die meer tijd aan zijn kinderen wil besteden, zei 69,7 procent van de proefpersonen dat het heel waarschijnlijk was dat het verzoek zou worden ingewilligd.

Kwam het verzoek van een werkende moeder, dan vond slechts iets meer dan de helft (56,7%) van de proefpersonen het zeer waarschijnlijk dat de aanvraag zouden worden goedgekeurd.

Een kwart (24,3%)van de proefpersonen vond de vader die thuis wilde werken buitengewoon aimabel.

Slechts 3 procent oordeelde zo positief over de moeder die om thuiswerkdagen vroeg. Slechts 2,7 procent oordeelde dat de vader niet betrokken was bij zijn werk, terwijl 15,5 procent dat van de moeder vond.

Zowel mannen als vrouwen die thuis willen werken om voor hun kinderen te kunnen zorgen, worden positiever beoordeeld dan

Doorwerken tijdens vakantie Bijna de helft van alle Nederlandse werknemers werkt tijdens de vakantie door. Dat blijkt uit een aantal recente onderzoeken van onder meer de vacaturesite Monsterboard.

Volgens Monsterboard is 48% van de werknemers tijdens de vakantie met werk bezig, waarvan 9% dagelijks. Dit laatste percentage wordt ook genoemd in een recent rapport van onderzoeksbureau Multiscope, waaruit blijkt dat één derde van de werknemers doorwerkt, waarvan 9% dagelijks. Volgens het Multiscope-onderzoek doet het merendeel van de werknemers dit niet uit vrije verkiezing: slechts 14% van de doorwerkende werknemers vindt het prettig om door te kunnen werken. Uit een eerdere enquête van Monsterboard uit 2013 6 ■ OR informatie 9 | september 2014

bleek al dat de helft van de Nederlandse werknemers doorwerken tijdens de vakantie onwenselijk vindt.

werknemers die tijd- of plaats ongebonden willen werken om andere redenen, zoals het verminderen van de reistijd. Slechts 40,7 procent

van de proefpersonen acht het waarschijnlijk dat een verzoek om thuis te werken om deze reden zal worden ingewilligd.

'Defensie negeerde waarschuwing or over giftige verf' Minstens dertien voormalig werknemers van Defensie stellen het ministerie aansprakelijk voor de kanker die zij zouden hebben opgelopen door het werken met giftige verf. Volgens hun advocaat was Defensie gewaarschuwd door de or.

De kankerpatiënten werkten in een NAVO-depot in de Overijsselse plaats Vriezenveen. De werknemers zouden kanker hebben gekregen door het onbeschermd werken met de giftige camouflageverf CARC (Chemical Agent Resistant Coating). Aan die verf werd tot 1991 het kankerverwekkende chroom VI toegevoegd.

Volgens letselschadeadvocaat Yme Drost hebben zich al dertien zieke mensen of nabestaanden van kankerpatiënten bij zijn kantoor gemeld, nadat een oud-werknemer in regionale media zijn verhaal had gedaan. "Zo veel kankergevallen

onder één groep werknemers wijst heel sterk op een causaal verband met de werkzaamheden in het NAVO-depot", zegt hij.

In het depot, dat de Amerikanen tot 2003 in gebruik hadden, werd gebruikt oorlogsmaterieel weer opgeknapt. De camouflageverf was speciaal voor legerdoeleinden ontwikkeld. Dat het gebruik van de verf mogelijk gezondheidsrisico's met zich meebracht, is volgens Drost destijds al eens door de ondernemingsraad op het depot aan de orde gesteld, maar weggewuifd door Defensie. De verf is op tal van plekken in de wereld gebruikt.

Volgens de letselschade-expert is Defensie aansprakelijk voor de geleden schade als het verband met de verf wordt aangetoond.

Aansprakelijkheid geldt tot vijf jaar nadat de schade is ontdekt en daarvoor de verantwoordelijke persoon of instantie is aangewezen.

Het gevoel altijd on-line bereikbaar te kunnen of zelfs moeten zijn, is één van de belangrijkste oorzaken van ‘technostress’. Ook leidt doorwerken tijdens de vakantie ertoe dat werknemers minder goed herstellen. Om deze reden heeft bijvoorbeeld het Duitse bedrijf Daimler besloten dat vakantievierende werknemers geen mail kunnen ontvangen. Afzenders van mail krijgen een bericht terug dat hun mail wordt verwijderd en dat er contact kan worden opgenomen met een andere werknemer.

Lees meer over het recht op onbereikbaarheid in het artikel elders in dit nummer van OR informatie. @informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

FNV onder- Or NRC op ramkoers met aandeelhouders zoekt bedrijfscao bij Wehkamp FNV Bondgenoten vindt dat Wehkamp het zich kan veroorloven om een goede bedrijfs-cao af te sluiten met de werknemers en onderzoekt daar nu de mogelijkheden voor. Hierover zijn al gesprekken gevoerd met de ondernemingsraad.

De werknemers van Wehkamp vallen in principe onder de cao voor de homeshoppingbranche. Deze cao is sinds april 2013 verlopen.

Volgens FNV Bondgenoten is het lastig om een nieuwe cao af te sluiten vanwege de verschillende posities van de uiteenlopende werkgevers. Wehkamp is echter in staat om genereus te zijn, zo stelt de vakbond. "Zij heeft destijds tijdig de verandering ingezet van een traditioneel postorder bedrijf naar een moderne webwinkel en kan zich nu ook een kwalitatief goede cao met een passende loonsverhoging permitteren. Dit geldt niet voor alle andere deelnemende partijen, denk hierbij aan het recente faillissement van Neckermann en ECI." De vakbond vraagt zowel leden als niet-leden in een enquête wat zij van het idee van een bedrijfs-cao vinden. Met de ondernemingsraad is volgens Bondgenoten een constructief gesprek gevoerd waarbij het onderwerp van de bedrijfs-cao ook ter sprake is gekomen.

De ondernemingsraad van NRC Media sleept grootaandeelhouder Egeria voor de rechter. Het private equityfonds verwierp de aanstelling van advocaat Jerry Hoff als werknemerscommissaris en dat pikt de or niet.

Volgens de statuten van NRC Media mag de ondernemingsraad namens de werknemers een commissaris benoemen. Egeria wees al de overige vier commissarissen aan.

De beoogd werknemerscommissa-

@informatief

De rechter in kort geding oordeelde dat Egeria, en de Raad van Commissarissen (RvC) van NRC Media eerst in gesprek moeten met advocaat Jerry Hoff voordat ze die mogen afwijzen als lid van de RvC. Tijdens de zitting bleek dat de RvC en Egeria het aantreden van Hoff tegenwerken terwijl ze hem er nog

nooit over hebben gesproken. De ondernemingsraad beweert zelfs dat Egeria de NRC Media Groep wil verkopen voordat Hoff in de raad komt.

Ondernemingsraden en werkgevers moeten aan de bak met pensioen Werkgevers, ondernemingsraden en vakbonden maken te weinig tempo met het maken van afspraken over aanpassing van de pensioenregelingen.

Dat concludeert werkgeversvereniging AWVN. Aanpassingen zijn noodzakelijk omdat op 1 januari 2015 nieuwe wettelijke pensioenregels van kracht worden. Regelingen die niet tijdig zijn aangepast, verliezen allerlei fiscale voordelen.

Uit onderzoek van AWVN blijkt dat driekwart van de Nederlandse

ondernemingen nog niet klaar is voor de nieuwe pensioenregels. Wel is 95 procent bezig met de gevolgen van de wijzigingen, maar de helft geeft aan dat gesprekken met vakbonden of or zich nog in het beginstadium bevinden.

De werkgeversvereniging zegt zich grote zorgen te maken. "De tijd dringt. Het is zo 1 januari. Als de regelingen dan niet zijn aangepast, kunnen werknemers hoge belastingaanslagen over hun pensioentegoed verwachten. Dat wil niemand."

De belangrijkste wetswijziging op 1 januari volgend jaar is een verlaging van het maximale opbouwpercentage (het percentage van iemands loon dat jaarlijks voor zijn pensioen fiscaalvriendelijk mag worden gereserveerd) van 2,25 procent naar 1,875 procent.

Bovendien is vanaf 1 januari 2015 geen fiscaalvriendelijke pensioenopbouw meer mogelijk over salaris boven de honderdduizend euro, en is de pensioenleeftijd 67.

Massa-ontslag dreigt bij Koops Furness Volgens de ondernemingsraad van autodealer Koops Furness zijn er in diverse vestigingen beveiligers gesignaleerd die moeten voorkomen dat er wagens, trucks of onderdelen aan de boedel worden onttrokken.

Dat meldde dagblad Tubantia op basis van verklaringen van FNV Bondgenoten. Het autobedrijf heeft bijna 1200 man personeel in dienst. Volgens de vakbond is er grote onrust ontstaan onder de medewerkers. Het autobedrijf

www.orinformatie.nl

ris Hoff is s gespecialiseerd in financieel-economisch strafrecht en omschrijft zichzelf als een 'procesterriër'.

heeft uitstel van betaling aan moeten vragen.

derneming over te nemen, de Van Mossel Groep, is afgehaakt.

Voor de zomer heeft het bedrijf al enkele vestigingen van de leasetak gesloten. De surceance die is aangevraagd geldt voor vrijwel alle onderdelen van het bedrijf.

De curatoren rest niets anders dan te proberen om voor losse delen van Koops Furness nog een koper te vinden.

FNV Bondgenoten vreest dat er geen doorstart meer inzit bij het autodealerbedrijf. De vakbond rekent op een “enorme impact op de werkgelegenheid” nu de belangrijkste kandidaat om de failliete on-

Actueel nieuws lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter (@orinformatief).

OR informatie 9 | september 2014 ■ 7

Opinie

Business ethics of ethics business?

Door Paul F. van der Heijden

O

ok bedrijven moeten de fundamentele mensenrechten respecteren. Dat valt onder Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). In de praktijk van alle dag blijkt dat veel moeilijker dan het op het eerste gezicht lijkt. Met name internationaal werkende bedrijven worden er dikwijls op aangesproken en hebben er soms (grote) moeite mee. De grote vraag is of normen die in het ene werelddeel gelden, ook in een ander werelddeel toepassing kunnen of moeten vinden. De beruchte tragedie in Bangladesh waar, door het instorten van een gebouw waarin veel textielfabriek-

jes waren gevestigd meer dan 1100 medewerkers de dood vonden, is hier exemplarisch. Dat gebouw was niet veilig, er deugde van alles niet aan, de medewerkers konden er niet uit etc. Een veilige en gezonde werkplaats is in Europa een groot goed, er zijn tal van regels en or's, vakbonden en inspecties die erop toezien dat het (zo) goed (mogelijk) in orde is. Geldt dat dan niet voor Azië?

Ook daar zijn regels en inspecties, maar door corruptie helaas dikwijls niet effectief. Veel grote textielbedrijven in Europa, zoals H&M, C&A, Coolcat etc. laten kleding in fabrieken in Azië maken om het hier te verkopen. De fabrieken in Azië zijn niet van hen, het werk wordt uitgevoerd door lokale aannemers, onderaannemers etc., waarmee de grote Europese spelers contracten sluiten. In Bangladesh werken op deze manier miljoenen mensen in de textielbranche.

De grote bedrijven hebben zich vrijwel allen ‘bekend’ tot MVO, en hebben beloofd de fundamentele arbeidsrechten te respecteren.

Daaronder valt bijv. het recht

voor de medewerkers een vakbond te mogen oprichten, zodat die kan helpen toezicht te houden op de werkomstandigheden.

Mooie woorden, maar zijn er ook mooie daden? Of is MVO alleen een PRaangelegenheid, waarbij je mooie, door consultants (ethics business) geschreven rapporten bij het jaarverslag voegt? Helaas zijn er daarvan voorbeelden over. Op de website van Business and Human Rights (www.business-humanrights.org ) zijn hele lijsten te vinden van rechtszaken die tegen grote internationale bedrijven worden gevoerd omdat bepaalde fundamentele rechten niet zijn nagekomen.

Zijn bedrijven dan aansprakelijk, of het land waarin zij zich bevinden en dat partij is bij de internationale verdragen?

Soms zijn het zaken die wij moeilijk begrijpen. In de Verenigde Staten loopt er bijv. al enige tijd een groot conflict tussen Nissan/ Renault en de grote Amerikaanse

MVO nog te vaak alleen met de mond beleden

Äkta människor Door Jan Popma

L

eest u deze column met een collega in de buurt? Bekijk haar/hem dan nog maar eens goed - zij het decent, uiteraard. Want over een tijdje is die aardige collega waarschijnlijk vervangen door een robot. Of uzelf natuurlijk. De robot is namelijk bezig aan een onstuitbare opmars op de werkvloer. Terwijl las- en snijrobots al jaren terug de werkzaamheden van veel industriële arbeiders hebben overgenomen, 8 ■ OR informatie 9 | september 2014

vakbond voor automobielarbeiders United Automobile Workers (UAW), die over een cao wil onderhandelen. Dat verzoek wordt door Nissan/Renault niet ingewilligd.

Tezelfdertijd is het ondenkbaar dat Renault in Frankrijk niet met bonden zou willen praten.

Kan Nissan/ Renault nu zeggen: inderdaad Frankrijk is de VS niet als het om de relatie met vakbonden gaat? Dat lijkt lastig. Het concern heeft zich gebonden aan de OESO Richtlijnen voor multinationale ondernemingen, waarin vakbondsvrijheid staat gegarandeerd. De zaak is nu door de UAW in arren moede voorgelegd aan het National Contact Point van de OESO in de VS. Andere moraal van Nissan in Europa dan de VS? Het is een voorbeeld uit velen waaruit blijkt dat de werking van MVO nog een lange weg heeft te gaan.

en de verfijnde assemblage van bijvoorbeeld mobiele telefoons tegenwoordig door steeds geavanceerdere ‘Foxbots’ kan worden verricht, rukt de robot de laatste jaren ook op in de dienstverlenende sectoren. De zorgrobot, de serveerrobot, de wegwijsrobot, een hamburgerbakrobot die meer dan 360 hamburgers per uur kan ‘flippen’ … het bestaat allemaal al.

Twee onderzoekers van Oxford, Carl Frey en Michael Osborne, schatten dat binnen 20 jaar de helft van de huidige banen over-

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden

genomen zal zijn door intelligente robots (The future of employment, 2013). Een soortgelijke scenario schetsen de onderzoekers Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee in hun boek ‘Race against the machine’. Begint u al te zweten, of bent u over 20 jaar toch al met pensioen? Maar dan zijn uw eigen collega’s of wellicht uw kinderen wel aan de beurt. Reden tot zorg, dunkt mij, ook voor ondernemingsraden.

Zeker zo interessant is de vraag welke gevolgen de opmars van de robot zal hebben voor de arbeidsverhoudingen op de werkplek. In de Zweedse TV-serie Äkta människor (Echte mensen) werken @informatief

www.orinformatie.nl

Overheid niet bij de tijd Door Elske ter Veld

it onderzoek naar de wensen en verwachtingen van Nederlanders voor de toekomst blijkt dat we er veel voor over hebben om vroeg met pensioen te gaan: langere werkweek, kortere vakanties, álles, om na een langere periode van een soort volcontinu arbeid eindelijk helemaal ‘verlost’ te zijn van dat alles. Ik vind dat vreemd.

Waarom zou je tot, zeg, je 65ste keihard werken en pas daarna overgaan tot het zelf invullen van je tijd. Alsof je daar op hogere leeftijd nog behoefte aan hebt.

Het is toch véél aantrekkelijker om op jeugdiger leeftijd een lan-

gere vakantie te kunnen opnemen of drukke dagen te kunnen afwisselen met een langer weekend? Je werk in je leven te kunnen inpassen, zodat je tijd hebt voor je kinderen, hobby of sport waar je op en na je 65ste toch niet echt meer aan begint? Waar komt die voorliefde voor gepensioneerd zijn eigenlijk vandaan? Iedereen weet toch dat vakantie pas echt als vakantie voelt als je daarna weer aan het werk gaat? Pensioen is zeker belangrijk, maar om dat als doel van het leven te hebben…

Zo begrijp ik ook niet echt waar de wens voor het nettopensioen vandaan komt. Het kabinet heeft besloten dat boven een ton per jaar de pensioenopbouw niet meer fiscaal ondersteund wordt. Je mag dan wel meer voor je oude dag sparen, maar moet dat doen vanuit het netto-inkomen. Dus inleg belast en uitkering belastingvrij.

Voordeel zou zijn dat het gespaarde bedrag buiten de belasting op spaargeld kan blijven. Nadeel is dat het uitbetaald zal worden in maandelijkse stukjes en niet in één keer, zodat je daarmee niet die

boot kunt kopen. Gewoon spaargeld geeft volledige bestedingsvrijheid en als je toch al een redelijk pensioen hebt opgebouwd waarom zou je dan nog meer geld ‘beklemd’ sparen voor de verre toekomst? Zelf sparen zonder overheidsinmenging of ondersteuning lijkt me voor de hogere inkomens voldoende.

Daar hoeven we toch geen spelregels en belastinggeld aan te besteden? Niet invoeren dus die regeling, dan hoeft die ook niet te worden afgeschaft, zoals de levensloopspaarregeling. Deze bood mogelijkheden om arbeidsinkomen te spreiden over werkzame en niet-werkzame periodes. Afgezien van het feit dat hij niet helemaal goed was uitgewerkt, leek hij een goede stap naar inpassing van betaald werk in het leefprogramma. Maar, helaas. Hij is niet meer.

Een overheid die de participatiemaatschappij als uitgangspunt voor beleid kiest, zal mijns in-

ziens alles in het werk moeten stellen om deelname van een ieder aan verschillende maatschappelijke activiteiten mogelijk te maken. Maar in plaats van meer mogelijkheden, wordt het steeds minder. Flexibel pensioen, waarbij je deeltijdwerkend het inkomen zo nodig kunt aanvullen met een deelpensioen, bestaat wel, maar biedt geen oplossing in het levensspitsuur. Het ouderschapsverlof dat daarvoor ontworpen is, wordt in 2015 weer afgeschaft.

Het zal dus op onze eigen creativiteit en goedwillend werkgeverschap aan gaan komen om te zorgen voor een goed evenwicht tussen belasting en draagkracht.

Zodat langer doorwerken geen probleem is en je ‘spelenderwijs’ aan een hoger pensioen bouwt.

menselijke robots (hubots) als volwaardige collega’s samen met ‘echte mensen’. Kun je met robots een gesprek hebben over ditjesen-datjes, de kinderen, de vakantie, over alles wat werk tot een belangrijk sociaal gebeuren maakt?

Kun je sympathie koesteren voor die robots, zoals voor een collega van vlees en bloed, en er fijn een borrel mee drinken? In de serie worden sommige mensen zelfs verliefd op een hubot en hebben er een seksuele relatie mee. Mag zo’n relatie op de werkplek? Of moet één van beiden worden overgeplaatst? En wie dan?

Of, belangrijker nog: die robots zijn niet alleen sterker, onver-

moeibaarder, goedkoper, maar op termijn ook slimmer dan ‘echte mensen’. Op een gegeven moment is ook de chef een robot, met autonome beslissingsbevoegdheid. Als die chef-robot een dienstbevel geeft, dient de werknemer dan op grond van artikel 7:660 van het Burgerlijk Wetboek zo’n instructie op te volgen? En wat als die opdracht het gevolg is van een software-fout of een uit de hand lopend beslisalgoritme? Diverse mini-beurscrises van de afgelopen jaren waren het

gevolg van uit de hand gelopen beslissingen van autonome beleggingsprogramma’s, waarbij die beslissingen zó snel gingen dat ingrijpen nauwelijks nog mogelijk was. Dus het is zeker denkbaar dat ook uw chef-robot zich volstrekt onverantwoordelijk gedraagt, en u weigert een dienstopdracht. Wie krijgt er dan gelijk?

En wat te doen bij een verstoorde arbeidsrelatie met een robot? Is dat grond voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst, of voor ontbinding van de robot? In de

serie slaat een werknemer zijn bloedirritante hubot-collega de hersens in met een golfclub. Ik kon me er veel bij voorstellen.

Voor het tot geweld komt, is het denk ik zaak goed na te denken over de wenselijkheid van hubots op de werkplek. Niet alleen in de beslotenheid van de wetenschap, maar vooral ook op de werkplek zelf. Die leuke, nieuwe robot in de ondernemingsraad, zou die daar misschien ideeën over hebben?

U

www.orinformatie.nl

@informatief

Spelenderwijs naar je pensioen

Wat als je collega een androïde blijkt te zijn?

Elske ter Veld is oud-staatssecretaris van SZW, voormalig Eerste en Tweede Kamerlid voor de PvdA en zelfstandig adviseur.

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut

OR informatie 9 | september 2014 ■ 9

Vertrouwelijke informatie en de Eor

Grenzen aan geheimhouding (2) Ook binnen de Eor komt een overmatig gebruik van de geheimhoudingsplicht geregeld voor. Zo is het niet ongebruikelijk om presentaties van het management te ontvangen met ‘strikt vertrouwelijk’ erop, terwijl grote delen van die presentatie gewoon op de website van het concern staan.

Door Sjef Stoop

D

e wettelijke regels zijn voor een Eor niet zo heel erg anders dan voor een Nederlandse or. Het mogelijke verschil zit hem vooral in de praktijk rond de omgang met vertrouwelijke informatie. Op de eerste plaats spelen verschillen in cultuur en traditie een rol. Op de tweede plaats is het een complicerende factor dat de Eor een orgaan is dat veelal ver verwijderd staat van de individuele lokale vestigingen en Eorleden vaak ook vestigingen vertegenwoordigen waarin zij zelf niet werkzaam zijn. Ten derde is de positie van de ‘bestuurder’ ten opzichte van de Eor meestal niet vergelijkbaar met de relatie or-bestuurder zoals we die in Nederland kennen.

Deze zaken maken het voor Eor-leden vaak extra lastig om goed met geheimhouding om te gaan. Voor het Nederlandse or-werk is het interessant om naar die Eor-ervaringen te kijken. Naarmate de Nederlandse medezeggenschap steeds sterker moet functioneren in een internationale context, zouden de Eor-ervaringen wel eens een weerspiegeling kunnen zijn van waar het Nederlandse or-werk mogelijk naartoe gaat.

De wettelijke regels De Europese regelgeving heeft strikt vastgelegd dat Eor-leden aan vertrouwelijkheid gebonden mogen worden. De Eor Richtlijn stelt dat de lidstaten in hun wet moeten "bepalen dat de leden van de Europese ondernemingsraad de informatie die hun uitdrukkelijk als vertrouwelijk is verstrekt, niet aan derden bekend mogen maken".

De Nederlandse wetgever heeft dit in de Wet op de Eor dubbel opgenomen. Ten eer10 ■ OR informatie 9 | september 2014

ste als algemene plicht voor Nederlandse leden van een Eor: “Zij zijn verplicht tot geheimhouding van alle zaken- en bedrijfsgeheimen die zij in hun hoedanigheid vernemen, evenals van alle aangelegenheden ten aanzien waarvan hun geheimhouding is opgelegd of waarvan zij, in verband met opgelegde geheimhouding, het vertrouwelijke karakter moeten begrijpen.”

Daarnaast legt de WEOR dít vast als regel in de vangnetregeling voor bedrijven die een Eor hebben onder Nederlands recht zonder tot een overeenkomst te zijn gekomen: “Het hoofdbestuur kan terzake van de informatieverstrekking geheimhouding opleggen, indien daarvoor een redelijke grond bestaat.” Wel bepaalt de wet dat zoveel mogelijk vooraf moet worden meegedeeld: welke grond bestaat voor het opleggen van de geheimhouding, welke schriftelijk of mondeling verstrekte gegevens onder de geheimhouding vallen, hoelang de geheimhouding dient te duren, en of er personen zijn ten aanzien van wie de geheimhouding niet geldt. Deze laatste bepalingen, die we ook kennen uit de WOR, zijn erg nuttig om over te nemen in een Eorovereenkomst. Ook in overeenkomsten die niet onder Nederlands recht vallen, kun je vastleggen dat de directie bij geheimhouding moet aangeven waarom, wat precies, voor hoe lang en voor wie.

Tot slot kennen de Eor Richtlijn en de WEOR aan directies ook het recht toe om helemaal geen informatie te verstrekken als het ver-

strekken van die informatie “in redelijkheid het functioneren van de onderneming ernstig zou belemmeren dan wel schaden”.

Verschillen cultuur en traditie De wijze waarop met vertrouwelijke informatie wordt omgegaan, hangt sterk af van de cultuur en organisatie van de arbeidsverhoudingen in een land. In landen waar bijvoorbeeld werknemers of vakbonden een directe afvaardiging hebben in de raad van commissarissen, is men gewend om met soms zeer vertrouwelijke informatie om te gaan. Directies vertrouwen er op basis van die ervaringen ook op dat die vertrouwelijkheid gewaarborgd is. In landen met een sterke traditie van radicaal-links vakbondswerk, zien werknemersvertegenwoordigers zich op de allereerste plaats als vertegenwoordigers van hun achterban of hun vakbond, en is het ondenkbaar dat zij aan hen informatie zouden achterhouden. Dat zie je vaak bij bijvoorbeeld vertegenwoordigers van de Franse CGT, de Spaanse CCOO of de Italiaanse CGIL. Daarnaast heeft men in die traditie vaak weinig oog voor het bedrijfsbelang, dat bijna per definitie wordt gezien als haaks staand op de belangen van de werknemers.

Daarom kan het argument van directies om vertrouwelijkheid op te leggen uit angst voor ‘onrust in het bedrijf’ binnen een Eor soms eerder te rechtvaardigen zijn dan bij een Nederlandse or. Want waar 'onrust’ in sommige landen slechts gemopper op de werkvloer betekent, gaat in andere landen gelijk de poort dicht.

Binnen een Eor is het dan ook van groot belang dit soort verschillen boven tafel te krijgen. Je moet weten wat je aan elkaar hebt. Als één Eor-lid een fout maakt in de omgang met vertrouwelijke informatie, slaat dat terug op de hele groep. De laatste jaren hebben wij in veel Eors aan dit onderwerp aandacht besteed in een cursus van soms wel een hele dag. Op die manier kun je de zaak bespreken tegen de

De kern van gedragsregels en procedures is altijd: 'doe het niet alleen'

@informatief

www.orinformatie.nl

dat Eor-leden andere werknemersvertegenwoordigers mogen informeren.

Het is goed mogelijk dit soort bepalingen op te nemen in Eor-overeenkomsten, zodat ze kunnen gelden voor alle werknemersvertegenwoordigers in de Eor. Een aantal heeft dit al met succes gedaan.

Positie bestuurder

achtergrond van verschillende cultureel bepaalde of vakbondspolitieke achtergronden.

Meestal eindigt dit met het afspreken van een aantal interne gedragsregels en procedures.

Kern daarvan is altijd: doe het niet alleen. Als een Eor-lid in problemen komt omdat hij vindt dat de informatie die verkregen is gedeeld móet worden met de achterban, moet die persoon niet zelf gaan rommelen met wat is afgesproken. Veel beter is het om zoiets via het Beperkt Comité (BC) te spelen. Het BC kan dan vaak met de directie een oplossing zoeken voor dit specifieke probleem. En mocht men er echt niet uitkomen, dan kan het BC namens de hele Eor een actie ondernemen, zodat het individuele lid gevrijwaard blijft van sancties. Bij concerns onder Nederlands recht kan men overigens ook de rechter vragen de vertrouwelijkheid op te heffen.

Getrapte organisatie Dat de Eor veelal ver verwijderd staat van de individuele lokale vestigingen en dat Eor-leden vaak ook vestigingen vertegenwoordiwww.orinformatie.nl

@informatief

gen waarin zij zelf niet werkzaam zijn, is een tweede complicatie als het gaat om vertrouwelijke informatie. Bijvoorbeeld, wanneer een Eor een opinie moet geven over een voorgenomen internationale herstructurering, zal hij zich een beeld moeten vormen van wat dat betekent voor de diverse betrokken locaties. Daarvoor heeft men input nodig vanuit die locaties. Maar als een dergelijke locatie niet vertegenwoordigd is in de Eor, maakt de opgelegde vertrouwelijkheid het erg lastig om in discussie te gaan met diens vertegenwoordigers.

De Finse vakbonden hebben daarom in hun richtlijnen voor het afsluiten van Eor-overeenkomsten de suggestie opgenomen in de overeenkomst te vermelden dat Eor-leden het recht hebben de vertrouwelijke informatie die zij in de Eor krijgen, in vertrouwen te bespreken met de vertegenwoordigers van het personeel op wie de zaak betrekking heeft. De Duitse, Zweedse en Oostenrijkse wet op de Eor maakt expliciet duidelijk dat de vertrouwelijkheidsplicht niet verbiedt

De relatie met de bestuurder is bij een Eor ook veelal anders dan bij een Nederlandse or.

Simpelweg gezegd is de afstand veel groter.

Ook omdat er minder vaak contact is, is het lastiger om een vertrouwensband op te bouwen. De ‘bestuurder’ is meestal maar bekend met een paar landen in Europa, en buiten die landen weet de bestuurder dus niet wat voor vlees hij in de kuip heeft. Daarbij komt dat de juridische interpretatie van de vertrouwelijksheidplicht per land kan verschillen. In Denemarken oordeelde de Hoge Raad dat het toegestaan is om sommige vertrouwelijke informatie door te geven aan de vakbondsbestuurder, als je die informatie hebt ontvangen vanuit je rol als werknemersvertegenwoordiger. In Frankrijk valt de vertrouwelijkheidsplicht te omzeilen als de secretaris van de or domweg weigert de notulen vast te stellen van de vergadering waarin de directie die vertrouwelijkheid oplegde.

Bestuurders van Eors nemen dan ook al te vaak het zekere voor het onzekere en doen een beroep op hun recht om over een bepaald onderwerp helemaal geen informatie te geven. Daarbij halen zij de mogelijke beursgevoeligheid van de informatie vaak als argument aan. Dat is zelden een terecht argument. De Britse regering stelt in een officiële publicatie dat de beursregels in London en New York niet inhouden dat vertegenwoordigers van werknemers niet mogen worden ingelicht over beursgevoelige informatie (zie: The Information and Consultation Employees Regulations 2004 DTI Guidance, January 2005, Dealing with price sensitive information, www.dti.gov.uk/er). Het zou bijzonder nuttig zijn als de Nederlandse overheid of de SER, en de Europese Commissie, ook met een dergelijk document zouden komen om dit te verhelderen.

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat.

Reageren?

Wat is jouw ervaring met geheimhouding?

En welke oplossing zie jij? Laat het ons weten via or-informatie@vakmedianet.nl.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 11

Wet werk en zekerheid (3) De transitievergoeding komt eraan

Van werk naar werk?

Een van de belangrijkste veranderingen in het ontslagrecht is de komst van de transitievergoeding in de Wet werk en zekerheid.

Met ingang van 1 juli 2015 vindt de invoer van deze vergoeding plaats. In dit artikel geven we de inhoud aan van de transitievergoeding en wat het belang daarvan kan zijn voor ondernemingsraden bij reorganisatietrajecten.

Door Loe Sprengers en AndrĂŠ Joosten

T

ot nu toe kende het ontslagrecht geen wettelijke regeling van de ontslagvergoeding. Wel is er de kantonrechtersformule. Dit is geen wettelijke regeling, maar een richtlijn die door de Kring van Kantonrechters is opgesteld en die kantonrechters veelal hanteren in ontbindingsprocedures. In deze formule zit de zogenoemde c-factor, die de mate van verwijtbaarheid uitdrukt. Bij een reorganisatie om bedrijfseconomische redenen geldt geen verwijtbaarheid bij werkgever en werknemer als uitgangspunt. De c-factor is dan 1. Valt de werkgever wel wat te verwijten, dan kan de c-factor omhoog gaan. Valt de werknemer wat te verwijten dan kan de factor lager worden.

Bij ontslagprocedures die nu via het UWV lopen legt het UWV geen ontslagvergoeding op. Een werknemer kan na een ontslag zonder vergoeding een kennelijk onredelijke ontslagprocedure bij de kantonrechter starten, maar uit de rechtspraak blijkt dat de dan opgelegde vergoeding niet snel hoger is dan ongeveer 30 procent van het bedrag op grond van de kantonrechtersformule.

De nieuwe transitievergoeding Nieuw is dat er voor het eerst een wettelijke ontslagvergoeding gaat komen die van toepassing is op alle ontslagprocedures, ongeacht of de kantonrechter of het UWV bevoegd is. De vergoeding moet worden betaald als een arbeidsovereenkomst op initiatief van de werkgever eindigt en twee jaar of langer heeft geduurd. Dus ook als het gaat om een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd die langer dan twee jaar heeft geduurd. Is deze drempel gehaald, dan vindt berekening plaats van de vergoeding vanaf de eerste dag van de arbeidsovereen12 â– OR informatie 9 | september 2014

komst en niet pas vanaf twee jaar. Zie de tabel voor de hoogte van de vergoeding.

Doel transitievergoeding

en staat het vrij om een hogere vergoeding af te spreken. Dat kan in een afspraak zijn tussen werkgever en werknemer, maar ook in het kader van een sociaal plan bij een reorganisatie. Is er geen sociaal plan, dan is de werkgever alleen gehouden de transitievergoeding te betalen. De verwachting is dan ook dat de transitievergoeding een belangrijke rol zal gaan spelen in de onderhandelingen over een sociaal plan. Ook verwacht de wetgever dat de wettelijke transitievergoeding ertoe zal leiden dat werknemers eerder akkoord zullen gaan met een vaststellingsovereenkomst. Dit omdat in de meeste gevallen duidelijk is dat een juridische procedure niet zal leiden tot een hogere vergoeding.

Een belangrijke doelstelling van de Wet werk en zekerheid is om de overgang van werk naar werk te faciliteren. Daarbij speelt de transitievergoeding een belangrijke rol. Deze vergoeding is bedoeld om voorzieningen te bekostigen die nodig zijn om de kansen op nieuw werk te vergroten, bijvoorbeeld scholing en outplacement.

Het is echter niet zo dat een ontslagen werknemer de vergoeding niet mag gebruiken om bijvoorbeeld de inkomstenachteruitgang op te vangen. De wetgever heeft geen beperkingen opgelegd aan de besteding van de transitievergoeding door de ontslagen werknemer.

Rechter gebonden, partijen niet Tot nu toe was het aan de kantonrechter om een billijke vergoeding bij ontslag vast te stellen. In de nieuwe situatie moet de werkgever de transitievergoeding betalen en is de kantonrechter in de meeste gevallen niet bevoegd om een hogere vergoeding op te leggen. Alleen wanneer de werkgever ernstig verwijtbaar handelt kan de kantonrechter een hogere vergoeding vaststellen. Partij-

Voorbeeld Een vergelijking van de vergoedingsregeling nu met die via de transitievergoeding voor een werknemer van 57 jaar, met 20 dienstjaren en een maandsalaris van 3000 euro.

UWV-route Ontbinding Kantonrechter UWV route Nu Nu Nieuw Geen 75.000 euro 24.000 euro

Ontbinding Kantonrechter Nieuw 24.000 euro

@informatief

www.orinformatie.nl

Andere regeling mogelijk?

De wet biedt de mogelijkheid om een andere regeling voor een transitievergoeding af te spreken, in afwijking van de wettelijke regeling. Dit kan alleen in een cao met vakbonden worden afgesproken. Ook een sociaal plan kan de status van cao krijgen.

Dit kan dus niet in een sociaal plan met een or geregeld worden. De wet stelt wel als eis dat in de cao “een gelijkwaardige voorziening is opgenomen gericht op voorkomen werkloosheid of bekorten periode van werkloosheid”.

De hoogte van de vergoeding is:

Per 6 maanden

Eerste 10 jaar

Vanaf 10 jaar

1/6 maandsalaris

¼ maandsalaris

De transitievergoeding is maximaal 75.000 euro (bruto) of een jaarsalaris, indien dit hoger is.

Voor oudere werknemers geldt tot 2020 een bijzondere regeling: Minstens 50 jaar en 10 jaar dienstverband op 1 juli 2015

Jaren na 50ste

Per 6 maanden

½ maansalaris

Niet bij kleine werkgevers (< 25 werknemers)

Ook hierbij geldt het maximum van 75.000 euro (bruto) of een jaarsalaris, indien dit hoger is.

Tabel: Overzicht hoogte transitievergoeding

Verrekenbare transitiekosten De transitievergoeding is bedoeld om een werknemer voor wie ontslag dreigt te begeleiden naar ander werk. Het kan zijn dat een werkgever voorafgaand aan het ontslag kosten maakt voor scholing of outplacement.

Die mag hij onder bepaalde omstandigheden verrekenen.

Begin juli 2014 heeft de minister het concept Besluit transitievergoeding openbaar gemaakt. Dit besluit maakt onderscheid tussen ‘transitiekosten’ en ‘inzetbaarheidskosten’. Onder bepaalde omstandigheden

www.orinformatie.nl

@informatief

mag de werkgever deze kosten verrekenen met de transitievergoeding. Een van die voorwaarden is dat de werknemer daar vooraf schriftelijk mee moet hebben ingestemd. In plaats van de instemming van de werknemer kan ook volstaan een akkoord daarover tussen “werkgever of verenigingen van werkgevers en werknemers of verenigingen van werknemers waaraan de werkgever is gebonden”, zo staat het in het Besluit Transitievergoeding.

Als bijvoorbeeld in een sociaal plan met de vakbonden de afspraak is gemaakt dat de werkgever de outplacementkosten op de transitievergoeding in mindering mag brengen. In de toelichting bij deze bepaling staat: “Dat geldt dus ook voor afspraken die door een werkgever worden gemaakt met een ondernemingsraad”. Dat betekent dat ook met de or gemaakte afspraken over het in mindering brengen van bepaalde kosten op de transitievergoeding stand kunnen houden. De werkgever hoeft daarover dan niet meer de individuele instemming van de betrokken werknemers te vragen. In de toekomst is het bij afspraken over een sociaal plan dus een belangrijk aandachtspunt voor een or om expliciet aan te geven of bepaalde kosten bovenop de transitievergoeding komen of erop in mindering worden gebracht. Dit kan gevolgen hebben voor individuele werknemers en daarvan moet de or zich bewust zijn.

Overgangsperiode De transitievergoeding is van toepassing op ontslagen die vallen na 1 juli 2015. Daarvóór blijven de bestaande regels en afspraken gelden. Binnen ondernemingen kan er discussie ontstaan tussen or en bestuurder over de vraag of de doorlooptijd van een sociaal plan verder moet gaan dan na 1 juli 2015. Uit een recente uitspraak van de Ondernemingskamer inzake Akzo Nobel blijkt dat, als een reorganisatie langer doorloopt dan 1 juli 2015, de ondernemer niet kan volstaan met alleen maar een regeling treffen tot 1 juli 2015 en voor de werknemers die na die datum boventallig worden alleen de wettelijke regeling hanteren. Een ondernemingsraad kan zich op het standpunt stellen dat alle werknemers die de negatieve gevolgen van een en dezelfde reorganisatie ondervinden, aanspraak moeten kunnen maken op dezelfde voorzieningen. Dit geldt niet voor een nieuwe reorganisatie die pas start na 1 juli 2015. Zeker in de komende tijd zal vlak voor en na die bewuste datum in 2015 de inhoud van het sociaal plan een zeer belangrijk onderwerp van overleg worden binnen ondernemingen, zowel met de vakbonden als met de ondernemingsraad.

Doel transitievergoeding: begeleiding van werknemers voor wie ontslag dreigt

Loe Sprengers en André Joosten zijn advocaten bij Sprengers Advocaten in Utrecht, www.sprengersadvocaten.nl.

Dit is het derde artikel uit een reeks over de inhoud van de Wet werk en zekerheid. De twee voorafgaande artikelen zijn verschenen in OR informatie 2014-1 en OR informatie 2014-6.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 13

Hoe krijg je a alle or-le eden op é één lijn n?

De kracht van maatwerktrainingen is dat ze altijd aansluiten bij uw speciÄeke wensen en behoeften.

Bijvoorbeeld bij een fusie, overname of reorganisatie, wanneer een daadkrachtige, eensgezinde en deskundige or belangrijk is. Mét een or die goed kan samenwerken. OR informatie Maatwerk & Advies biedt je gerichte ondersteuning door deskundige trainers, die het gehele traject kunnen begeleiden. Ons eerste gratis advies is: ga naar de site voor meer informatie.

Wij bieden: Ervaren trainers die altijd tot uw beschikking staan Trainingen afgestemd op jouw speciðeke behoefte Een breed scala aan producten

orinformatie.nl/maatwerk Maatwerk & Advies

Daadkracht voor de ondernemingsraad

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Sprengers Advocaten

Blijft onze or wel bestaan na overname?

Wij hebben van onze directie gehoord dat er een kans bestaat dat ons bedrijf wordt overgenomen door een ander bedrijf. Wij zullen hier nog advies over geven als or. Maar we vragen ons af hoe het dan eigenlijk met de or verder gaat. Blijft die bestaan als het bedrijf eenmaal is overgenomen? Of wordt de or opgeheven na het moment van overgang?

Ik ga er van uit dat de onderneming als geheel over zal worden genomen, én ook als geheel zal blijven bestaan. Bij een overgang van onderneming dient op grond van de Europese Richtlijn inzake overgang van ondernemingen de medezeggenschap behouden te worden. Dat houdt in dat de or blijft bestaan.

Belangrijk en bepalend is wel de vraag of de onderneming als ‘eenheid’ blijft bestaan. Wanneer is dat het geval? Daarvoor wijs ik op een overweging in een zaak van het Hof van Justitie, waarbij het Hof stelt dat de term ‘eenheid’ verwijst naar de bevoegdheid van verantwoordelijken van het overgenomen bedrijf om op relatief vrije en onafhankelijke manier het werk binnen de entiteit te organiseren, ter voortzetting van haar eigen economische activiteit. Er is sprake van behoud van de eenheid als de verantwoordelijken van de overgegane entiteit na de overgang in beginsel dezelfde organisatorische bevoegdheden hebben binnen de organisatiestructuur van de overnemer als die welke ze voor de overgang bezaten binnen de organisatiestructuur van de overdrager. Het gaat dus over de interne organisatie van de onderneming. Als de organisatie van de vervreemder volledig geïntegreerd wordt in de onderneming van de verkrijger zal er géén sprake zijn van behoud van eenheid. De or zal dan ook niet overgaan.

Blijft de onderneming als eenheid bestaan, dan gaat de or dus mee over en wordt de overnemer geconfronteerd met twee verschillende medezeggenschapsorganen. Dit betekent in de praktijk dat hij over sommige aangelegenheden twee keer advies of instemming moet vragen. Wellicht kan een oplossing gevonden worden in het oprichten van een gemeenschappelijke or op grond van artikel 3 WOR, maar dat is alleen een mogelijkheid als het oprichten van de GOR noodzakelijk is voor de goede toepassing van de WOR. Dan kan bijvoorbeeld zo zijn als de bedrijven die samen gaan, op diverse gebieden nauw met elkaar zijn verbonden.

www.orinformatie.nl

@informatief

Of de onderneming als eenheid blijft bestaan, wordt vastgesteld op het moment van de overgang. Het gebeurt regelmatig dat de onderneming op het moment van overgang nog wel als eenheid bestaat, maar later toch wordt geïntegreerd in de onderneming van de verkrijger. In principe blijft de or dan nog bestaan tot het moment dat er door middel van nieuwe verkiezingen een nieuwe orwordt gekozen. Op dit moment is het volgens de geldende wetgeving niet mogelijk om tijdens de zittingsduur van een or nieuwe verkiezingen te houden. Er wordt echter al lange tijd gesproken over dat het zinvol is om de WOR zodanig aan te passen dat na een overgang van de onderneming - binnen korte tijd - nieuwe verkiezingen gehouden moeten kunnen worden.

En de werknemers? Gaan die ook mee over? Krijgen de werknemers dan nieuwe contracten en andere arbeidsvoorwaarden?

Als er sprake is van overgang van onderneming gaan de rechten en verplichtingen uit de arbeidsovereenkomsten die op dat moment bij oude werkgever bestonden, over op de nieuwe werkgever. De oude werkgever blijft, naast de nieuwe werkgever, tot een jaar na de overgang hoofdelijk aansprakelijk voor de verplichtingen die zijn ontstaan vóór het tijdstip van de overgang Alle werknemers, komen van rechtswege in dienst van de overnemende werkgever. Daarvoor is geen nadrukkelijke wilsverklaring of handeling van de werknemer vereist. Alle afspraken, schriftelijke én mondelinge, in het kader van de arbeidsovereenkomst gaan mee over naar de overnemende werkgever. Er kan bijvoorbeeld niet door de overnemende werkgever een nieuwe proeftijd worden afgesproken. De arbeidsovereenkomst blijft met dezelfde rechten en verplichtingen in stand. De werknemers behouden dezelfde arbeidsvoorwaarden. Ook een concurrentiebeding gaat mee over. Wel kan het beding na de overgang alsnog vervallen, indien blijkt dat het in de nieuwe situatie aanzienlijk zwaarder is gaan drukken.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 15

Medezeggenschap in beweging OR INFORMATIE CONGRES 20 NOVEMBER 2014 LANDGOED ZONHEUVEL DOORN

sĞƌĂŶĚĞƌĞŶĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ ĞƐ ĞŶ ĚĞ ƌŽů ǀĂŶ ĚĞ Žƌ ,Ğƚ KZ ŝŶĨŽƌŵĂƟ Ğ ŽŶŐƌĞƐ ϮϬϭϰ ŐĂĂƚ ŽǀĞƌ ĚĞ ŽŶƚǁŝŬŬĞůŝŶŐĞŶ ŝŶ ĚĞ ŵĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ͘ Ğ ǁĞƌĞůĚ ǀĞƌĂŶĚĞƌƚ͘ KƌŐĂŶŝƐĂƟ ĞƐ ŵŽĞƚĞŶ ĂŶƚǁŽŽƌĚ ŐĞǀĞŶ ŽƉ ǀĞƌĂŶĚĞƌŝŶŐĞŶ ŝŶ ĚĞ ŵĂƌŬƚ͕ ƌĞŐŝŽŶĂůĞ ĞŶ ŵŽŶĚŝĂůĞ ǀĞƌƐĐŚƵŝǀŝŶŐĞŶ ŝŶ ĞĐŽŶŽŵŝƐĐŚĞ ĂĐƟ ǀŝƚĞŝƚĞŶ ĞŶ ŚŽŐĞƌĞ ĞŝƐĞŶ ǀĂŶ ĐŽͲĐƌĞģƌĞŶĚĞ ŬůĂŶƚĞŶ͘ Hiërarchische verhoudingen maken plaats voor meer gelijkwaardigheid. Het nieuwe credo is: terug naar de ŵĞŶƐĞůŝũŬĞ ŵĂĂƚ͘ /Ŷ ƐƚĞĞĚƐ ŵĞĞƌ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ ĞƐ ŵĂĂŬƚ ĚĞ ŚŝģƌĂƌĐŚŝĞ ĚĂŶ ŽŽŬ ƉůĂĂƚƐ ǀŽŽƌ njĞůĨŽƌŐĂŶŝƐĂƟ Ğ͕ zelfsturing en netwerkverbanden.

Hoe sluit de medezeggenschap aan op deze ontwikkelingen? Vraagt anders organiseren ook om andere medezeggenschap? Hoe vergroot je de ƉĂƌƟ ĐŝƉĂƟ Ğ ǀĂŶ ŵĞĚĞǁĞƌŬĞƌƐ ŝŶ ĚĞ ŶŝĞƵǁĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ ĞǀŽƌŵĞŶ͍ >ƵŝƐƚĞƌ͕ ĚŝƐĐƵƐƐŝĞĞƌ ĞŶ ĚŽĞ ŵĞĞ Ɵ ũĚĞŶƐ ŚĞƚ ĐŽŶŐƌĞƐ ǀĂŶ KZ ŝŶĨŽƌŵĂƟ Ğ ŽƉ ϮϬ ŶŽǀĞŵďĞƌ ŝŶ ŽŽƌŶ͘

ĞŬŝũŬ ŚĞƚ ĐŽŵƉůĞƚĞ ƉƌŽŐƌĂŵŵĂ ĞŶ ƐĐŚƌŝũĨ ũĞ ŝŶ͗ ǁǁǁ͘ŽƌŝŶĨŽƌŵĂƟ Ğ͘ŶůͬĐŽŶŐƌĞƐ

OR INFORMATIE CONGRES Medezeggenschap in beweging

sĞƌĂŶĚĞƌĞŶĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ ĞƐ ĞŶ ĚĞ ƌŽů ǀĂŶ ĚĞ Žƌ

Programma Ϭϵ͗Ϯϱ

Ϭϵ͗ϯϬ Ͳ ϭϬ͗ϬϬ

Opening

ŽŽƌ ĚĂŐǀŽŽƌnjŝƩ Ğƌ͗ ƌƚŚƵƌ ,Žů WůĞŶĂŝƌĞ ƐĞƐƐŝĞ E ŝĞƵǁĞ ŚĞůĚĞŶ ǀĂŶ ĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ Ğ ĚŽŽƌ ĂƐ ŝŶŐũĂŶ ĞŶ :ĂŶ ĚĞ :ŽŶŐĞ ϭϬ͗ϭϱ Ͳ ϭϭ͗ϬϬ Medezeggenschapscafé

/ŶĐů͘ ŬŽĸ Ğ ĞŶ ƚŚĞĞ ϭϭ͗ϬϬ Ͳ ϭϮ͗ϬϬ /ŶƐƉŝƌĂƟ ĞƐĞƐƐŝĞ ϭ Kies je sessie

ϭ͘ ^ĂŵĞŶ ǁĞƌŬĞŶ ĂĂŶ ƚŽĞŬŽŵƐƚ ĞŶ ƉĂƌƚŶĞƌƐĐŚĂƉ

Ϯ͘ ŽͲĐƌĞĂƟ Ğ ďŝũ ƌĞŽƌŐĂŶŝƐĂƟ Ğ͗ ĚŽ͛Ɛ ĂŶĚ ĚŽŶ͛ƚƐ

ϯ͘ ĞůĞĞĨ EŝĞƵǁ KƌŐĂŶŝƐĞƌĞŶ

ϰ͘ ^ĂŵĞŶƐƉĞů ŵĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ ĞŶ ƚŽĞnjŝĐŚƚ ;Zǀ ͬZǀdͿ

ϱ͘ sĞƌĂŶĚĞƌĞŶĚĞ ƌŽů ǀĂŶ ,Z

ϲ͘ ĞƚƌŽŬŬĞŶŚĞŝĚ Ϯ͘Ϭ ŝƐ ŵĞĞ ƐƚƵƌĞŶ ĂĂŶ ĚĞ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟ Ğ ǀĂŶ ŵŽƌŐĞŶ

ϳ͘ sĞƌŶŝĞƵǁŝŶŐ ŵĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ͘ tŝŶƐƚƉƵŶƚĞŶ͕ ǀĂůŬƵŝůĞŶ ĞŶ ŵŝŶŝŵƵŵĞŝƐĞŶ͘ ϭϮ͗ϬϬ Ͳ ϭϯ͗ϬϬ >ƵŶĐŚ

ǀĞŶ ďŝũƚĂŶŬĞŶ

ϮϬ ŶŽǀĞŵďĞƌ ϮϬϭϰ >ĂŶĚŐŽĞĚ ŽŶŚĞƵǀĞů Amersfoortseweg 98 3941 EP Doorn dĞůĞĨŽŽŶ͗ Ϭϯϰϯ Ͳ ϰϳ ϯϱ ϬϬ

ϭϯ͗ϬϬ Ͳ ϭϰ͗ϬϬ WůĞŶĂŝƌĞ ƐĞƐƐŝĞ

Ğ ƉĂƌƟ ĐŝƉĂƟ ĞƉƌĂŬƟ ũŬ ďŝũ W''D ĞŶ E DZK ĚŽŽƌ ůƐĞ ŽƐ ĞŶ DĂƌŐŽƚ ǀĂŶ <ĞŵƉĞŶ ϭϰ͗ϬϬ Ͳ ϭϱ͗ϬϬ Medezeggenschapscafé

/ŶĐů͘ ŬŽĸ Ğ ĞŶ ƚŚĞĞ ϭϱ͗ϬϬ Ͳ ϭϲ͗ϬϬ /ŶƐƉŝƌĂƟ ĞƐĞƐƐŝĞ Ϯ Kies je sessie ϭ͘ DĞƚ ĚĞ ďĞƐƚƵƵƌĚĞƌ ĚŽŽƌ ĠĠŶ ĚĞƵƌ

Ϯ͘ EĂĂƌ ĞĞŶ ŐĞŵĞĞŶƐĐŚĂƉƉĞůŝũŬĞ ĂŐĞŶĚĂ ǀŽŽƌ ĚĞ ƚŽĞŬŽŵƐƚ

ϯ͘ EŝĞƵǁĞ ŵĞĚĞnjĞŐŐĞŶƐĐŚĂƉ͕ ĐŽŶƚĂĐƚ ŵĞƚ ĚĞ ĂĐŚƚĞƌďĂŶ

ϰ͘ Ğ ŶŝĞƵǁĞ Žƌ ŬůĞŝŶ ĞŶ ĐŽŵƉĂĐƚ

ϱ͘ ^ŚĂƌĞĚ ^ĞƌǀŝĐĞ ĞŶƚƌĂ͗ ǁĂĂƌŽŵ ŚĞƚ E/ d ǁĞƌŬƚ

ϲ͘ Ğ tĞƚ ǁĞƌŬ ĞŶ njĞŬĞƌŚĞŝĚ ďƌĞŶŐƚ ĚĞ Žƌ ŝŶ ďĞǁĞŐŝŶŐ

ϳ͘ WĂƌƟ ĐŝƉĂƟ ĞĨ ƌĞŽƌŐĂŶŝƐĞƌĞŶ͗ ŶĞĞŵ ĚĞ ǁĞƌŬŶĞŵĞƌƐ ŵĞĞ͊ ϭϲ͗ϬϬ Ͳ ϭϲ͗ϯϬ WůĞŶĂŝƌĞ ƐĞƐƐŝĞ

Ğ Kƌ ƌĂĂŝƚ ĚŽŽƌ ŝŬ ǀĂŶ ĞŵĞƌĞŶ ϭϲ͗ϯϬ ĨƐůƵŝƟ ŶŐ

D Ğƚ ďŽƌƌĞů

Kom met meerdere leden van ũŽƵǁ Žƌ ĞŶ ŽŶƚǀĂŶŐ ŬŽƌƟ ŶŐ͊

Thema: medezeggenschap in Niet vernieuwen om het vernieuwen, kies een professionele aanpak

Vernieuwen met ambitie De belangstelling voor de or loopt terug. Redenen: onvoldoende zichtbaarheid van de or op de werkvloer en een veranderde tijdsgeest (denk aan sociale media). Dit maakt het noodzakelijk om te zoeken naar andere vormen van participatie. Uit lijfsbehoud zoeken or’s zelf ook naar vernieuwing: ‘Kunnen we dit niet eens proberen?’

Door Bob Vermaak en Marloes Pomp

B

innen het project #iedereenorlid zoeken we naar nieuwe vormen van betrokkenheid, een andere rol voor de or en andere werkwijzen die alle medewerkers tot participatie verleiden. De manier waarop verschilt per organisatie: een dagje medezeggenschap uitproberen of de buitendienst erbij betrekken.

Om tot duurzame vernieuwing te komen is de 0-vraag cruciaal. Die richt zich op het vaststellen van de huidige vorm van betrokkenheid en de mate waarin medewerkers betrokken worden. Soms is de uitkomst dat medewerkers zich voldoende betrokken voelen en het ‘wel goed vinden zo ‘. Soms ontstaat het inzicht dat de nieuw gekozen participatievorm door onvoldoende bekendheid bij voorbaat gedoemd is te mislukken. Hoe dan ook, de 0-vraag maakt een vernieuwingsslag mogelijk die werkelijk effect heeft. Dat begint bij vragen hoe medewerkers het nu vinden gaan en wat men anders zou willen. Zo ontstaat draagvlak.

moeten slagen zijn prestaties om te zetten in meetbare resultaten (gebaseerd op de verwachten en eisen van de omgeving en de orleden zelf). Als medewerkers de or onzichtbaar vinden, welke ambitie en dus concrete acties leggen de or-leden zichzelf dan op?

Uiteindelijk valt of staat een vernieuwingsslag met het neerzetten van resultaten (of het uitblijven ervan, waarna bijstelling of heroriëntatie moet volgen). Resultaten zichtbaar maken binnen de organisatie zorgt voor druk om ze na te streven.

Structuur in lijn met ambitie In tijdschriften en online lees je veel over vernieuwing van medezeggenschap. Kernondernemingsraden, projectmatig werken, iedereen-or-lid of participatieve medezeggenschap zijn zo maar enkele veelgehoorde geluiden. Uiteindelijk is het het belangrijkst dat de gekozen structuur past bij de gewenste resultaten. Kiezen voor meer participatie in een organisatie waarin medewerkers geen verdere betrokkenheid wensen en vinden dat de or het prima doet, is een heilloze missie. Stel bij iedere vernieuwingsslag daarom eerst de volgende vragen: wat is ‘de bedoeling’ van medezeggenschap bij ons (wat moet er beter worden voor medewerkers, leidinggevenden en bestuurder)? Hoe is de medezeggenschap afgestemd met de belanghebbenden rond de or? Welke resultaten passen daarbij? Pas als het antwoord op deze vragen duidelijk is, kun je over de structuur gaan nadenken (zie ook het interview met Paul-Jan Linker op pagina 14).

Het is de situatie die de toegevoegde waarde van de or bepaalt

Stel eens KPI’s op Ondernemingsraden die vernieuwen doen dat vaak zonder hun inspanningen stelselmatig te meten. Zij zetten de vernieuwing in zonder goed beeld van de wensen en verwachtingen van belanghebbenden rondom de or. Wat verwachten die van de toegevoegde waarde van de or? Hier is toezien op uitvoering en naleving van de WOR voldoende, daar is juist een faciliterende or nodig. Geen van beide is goed of fout. Het is de situatie die de rol bepaalt. Daarom zou een or erin 18 ■ OR informatie 9 | september 2014

Iedereen or-lid Binnen het project Vernieuwing in medezeggenschap: #iedereenorlid (Next Practices Medezeggenschap) zoeken we op verschillende plekken naar andere medezeggenschapsvormen. Afhankelijk van de ambitie, met de ondernemingsraad en de bestuurder samen. Een kleine greep uit wat we doen: Voordragen van linkin’ pins Uit een onderzoeksfase waarin de universiteit van Tilburg mat of medewerkers op de hoogte waren van de nieuwe vorm van medezeggenschap (inwisselen onderdeelcommissies door zogeheten linkin’ pins), kwam duidelijk naar voren dat medewerkers geen idee hadden wat de rol en functie van een linkin’ pin was. Deze persoon zou de schakel moeten vormen tussen afdeling en ondernemingsraad. Op de ene afdeling functioneerde de linkin’ pin naar behoren, op een andere afdeling kwam hij onvoldoende uit de verf. De or had gekozen voor een andere vorm maar te weinig aandacht aan de implementatie besteed. Binnen dit project onderzoeken we wat de voorwaarden zijn voor een andere manier van werken. Daartoe meten we vooral of voordragen, mandateren of selecteren van een linkin’ pin effect heeft op zijn effectiviteit. Draagt dit bij aan het succes van zijn handelen?

Chief Participation Officer Waarom zou er op termijn, naast een Chief Financal Officer (CFO), geen Chief Participation Officer (CPO) kunnen zijn? Een officiële functie binnen een organisatie, uitgeoefend door iemand die daar de vaardigheden, kennis en skills voor in huis heeft.

Een functie opgenomen in het functieboek, waarvan alle medewerkers weten welke rol, taak en bevoegdheid erbij hoort. Hij zit aan bij het managementteam en heeft regelmatig overleg met de bestuurder. De vraag of het er één, twee of meer zouden moeten zijn, is van later zorg.

Marloes Pomp toert met dit idee door Nederland en presenteert haar concept van de CPO bij ministeries en bedrijven. Kijk voor meer informatie over dit project (onder andere de bijbehorende publicatie) eens op www.iedereenorlid.nl.

@informatief

www.orinformatie.nl

beweging

Medezeggenschap in een dag?

Geregeld duurt een adviestraject langer dan zes weken. De bestuurder schrijft een adviesaanvraag, de or neemt hem in behandeling en stelt vragen, er is een overlegvergadering en na een week of twee komt de ondernemingsraad met een schriftelijke reactie. Het bovenstaande is misschien wel een uitzondering. Onzekerheid, vragen over nut en noodzaak of het ontbreken van informatie zorgen er voor dat het doorgaans langer duurt. Op een aantal plekken experimenteert men met het concept van ‘medezeggenschap in een dag’. Hierbij streeft een or ernaar om binnen één dag met een advies te komen. Dit vanuit de notie dat niemand weet wat er morgen gebeurt en het krijgen van alle informatie niet altijd leidt tot sneller of kwalitatief beter advies. De kennis voor een goed advies zit bij de medewerkers tussen de oren en een gerichte dialoog met de bestuurder op inhoud heeft meer effect op het eindresultaat dan het sturen op formele spelregels. Het concept www.orinformatie.nl

@informatief

gaat ervan uit dat de or in de ochtend een adviesaanvraag (of instemmingsaanvraag of initiatief) ontvangt van de bestuurder.

De or neemt die door en zet waar nodig vragen uit bij een jurist en richting medewerkers. De ondernemingsraad bespreekt in een (korte) overlegvergadering de adviesaanvraag met de bestuurder. Daarna volgt een expertmeeting in de kantine waarbij alle medewerkers welkom zijn. Hier dragen (interne of externe) deskundigen hun kennis over, waarna de medewerkers middels een enquête, app of bijeenkomst hun mening en/of suggesties kunnen geven. De or neemt over wat hij nuttig vindt en stelt vervolgens een advies op dat hij bespreekt met de bestuurder. Die laatste communiceert wat hij concreet gaat doen met de input vanuit de organisatie. Einde traject. Het resultaat: meer betrokkenheid bij het uiteindelijke besluit, een advies dat draagvlak heeft en medewerkers die beter snappen waarom iets moet gebeuren. Bij deze pilots is gebruik gemaakt van de kennis van de

Rijksuniversiteit van Groningen. Want een goede aanpak is nodig als je van mensen verwacht dat ze serieus meedoen.

Tot slot Vernieuwen om het vernieuwen heeft geen effect; eerder het tegendeel. Pak dus vernieuwing professioneel aan door een reële ambitie te formuleren. Liever een kleine stap met grote tevredenheid, dan een grote stap vol teleurstelling.

Bob Vermaak werkt bij Wiekiesjij ondernemingsraden, Marloes Pomp bij Digital Action.

Congres OR informatie Meer weten over de bewegingen in organisaties en hoe de medezeggenschap kan meebewegen? Kom op 20 november naar het OR informatiecongres in Doorn. Inspiratiesessie 1 - 1. Kijk op: www.congres.or-informatie.nl.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 19

Thema: medezeggenschap in Shared Service Centra: waarom ze niet werken

Onder moeders paraplu Het klinkt zo mooi: geen ‘eigen wijzen’ binnen de organisatie, maar standaardisatie van processen en samenwerken over organisatiegrenzen heen voor een beter eindresultaat. Maar werkt het principe van Shared Service Centra ook? Helaas niet.

Alles pakt duurder uit. Wat goed liep, loop nu vast. Hoe komt dat? Wat is het alternatief? En wat werkt wel?

Door Menno Spaan

S

hared Service Centra. Overal poppen ze op. De haarlemmerolie tegen al uw organisatieproblemen. De gedachte erachter is logisch en verklaarbaar. Waarom zouden wij als kleine gemeente onze eigen ICT inrichten, als we dat ook samen met twee andere gemeenten kunnen doen? We kunnen het dan groter aanpakken in een aparte organisatie die alle drie de gemeenten ondersteunt.

Daardoor wordt het professioneler, de ICTmedewerkers komen beter tot hun recht en ons 'afbreukrisico´ neemt af. Dezelfde gedachte geldt voor HRM, voor financiën of voor iedere andere taak die nodig is om een organisatie te laten draaien. Van de 403 gemeenten zal minimaal de helft met dit concept proberen de gewenste bezuinigingen te realiseren. In de Rijksoverheid draait eveneens

20 ■ OR informatie 9 | september 2014

een programma waarin gedeelde bedrijfsvoering een belangrijk uitgangspunt is. Maar ook het bedrijfsleven past het principe breed toe.

Standaardisatie Ik ben een half jaar bezig geweest om een onterechte wijziging van mijn salaris bij het SSC te laten corrigeren. Omdat mijn leidinggevende niet duidelijk was geweest naar het SSC en er daarba bij een correctie een hele regel uit het systeem was verdwenen, had ik ineens een probleem. Ik kreeg het niet voor elkaar: steeds een andere niet-geautoriseerde medewerker aan de lijn om het probleem op te lossen en steeds weer uitleggen wat er mis was. Mijn leidinggevende lukte het ook niet. Uiteindelijk slaagde de contactpersoon vanuit onze organisatie erin om samen met het SSC via verschillende wijzigingsverzoeken de aanpassingen door te laten voeren.

Bij een Shared Service Centrum (SSC) stemmen de zogenoemde ‘moederorganisaties’ af met het SSC over de dienstverlening die zij afnemen. Dit leidt tot een aantal problemen.

De taak die vroeger bij een medewerker uit de eigen organisatie terecht kwam, brengt de organisatie nu onder in een dienstverleningsopdracht. Het SSC moet dit verzoek ontvangen.

Er ontstaan extra functies in beide organisaties. Omdat een SSC voor verschillende organisaties werkt, heeft het belang bij dienstverlening die zoveel mogelijk gestandaardiseerd is, terwijl de moederorganisaties juist specifieke eisen stellen. Hierdoor krijgen de extra functionarissen het druk en ligt uitbreiding voor de hand. Veel medewerkers die het druk hebben met taken die eerder niet bestonden; het levert al snel efficiency-verlies op en doet de bezuinigingsvoordelen van standaardisatie teniet.

Omdat de moederorganisaties altijd meer vragen hebben dan het SSC kan beantwoorden, en de capaciteit van het SSC nu eenmaal beperkt is, zijn ook hierover afspraken nodig.

Waar vroeger eigen medewerkers eenvoudigweg ‘nee’ zeiden of zelf prioriteiten stelden, leggen partijen nu afspraken vast in zogeheten Service Level Agreements (SLA). De klant wordt steeds veeleisender, zo ook de moederorganisaties, terwijl een SSC in dit systeem steeds meer standaard gaat leveren. Dit levert spanning op. De extra functionarissen krijgen het steeds drukker. Medewerkers van moeder-

@informatief

www.orinformatie.nl

beweging

organisaties raken gedesillusioneerd. Waar je vroeger je collega iets kon vragen op basis van argumenten, staat het SSC nu op afstand en werkt het volgens protocollen die niet zijn ingericht op jouw uitzonderingssituatie.

Procedures Er komt een bestelling voor een kerstboom binnen.

Het SSC handelt die keurig af volgens de inkoopprocedure en de bijbehorende protocollen. Procedures keurig doorlopen. Kerstboom afgeleverd op locatie.

Wel een week na kerstmis, maar daar kan het SSC niets aan doen. De aanvraag was laat. En procedures kosten nu eenmaal tijd.

Daarmee ontstaat het volgende probleem.

Door de afstand naar de klant, de verzakelijking en protocollering, verloopt beantwoording van iedere klantvraag volgens dezelfde procedures. De omgevingssensoren worden ‘uitgeschakeld’. Het nadenken stopt. Dit is de vraag, dit is de procedure, dit is het antwoord.

Antwoord niet goed? Stelt u dan gerust een nieuwe vraag. Die gaan wij helemaal opnieuw volgens dezelfde procedure afhandelen. Waar de medewerker uit de eigen organisatie autonomie heeft om waar nodig af te wijken, of een vraag kan herinterpreteren, verliezen wij deze efficiëntie in het SSC door domweg alle vragen op dezelfde manier te beantwoorden.

En dan laten we de samenwerking tussen verschillende gebieden van de bedrijfsvoering nog buiten beschouwing.

Dat brengt ons bij de medewerkers in het SSC. Jazeker, het kan interessant zijn om met meerdere professionals samen te werken en er zijn goede voorbeelden van poules van medewerkers die voor verschillende organisatieonderdelen of bij de overheid voor verschillende gemeenten of departementen werken. Als we www.orinformatie.nl

@informatief

deze groep onder de SSC’s scharen, dan biedt het SSC mogelijkheden voor professionalisering, doorstroming binnen het eigen vakgebied en de mogelijkheid om te specialiseren.

Maar bij uitvoerende bedrijfsvoeringstaken is de lol er al snel af. Geen klantcontact. Ook geen complexe vragen, alleen routinematig ‘calls’ beantwoorden volgens afvinklijstjes. Goedkope arbeid, dat wel, want hooggekwalificeerd personeel is er niet meer voor nodig. Meer dan 100 jaar geleden trad de eerste lopende band in werking, maar voor een SSC met uitvoerende taken gelden nog altijd dezelfde principes.

zijn en voortdurend inspelen op een mix van complexe en eenvoudige vragen. Dat vereist hoogwaardig personeel, stevig opgeleid en slim. Precies het personeel dat begrijpt welke voordelen moderne informatietechnologie en digitalisering kunnen bieden. Dat deze technologie voor zich kan laten werken en zichzelf daarmee dubbel en dwars terugverdient.

En dat dit nog leuk vindt ook. Sterker nog: razend gemotiveerd is.

Vergeet niet, gemotiveerde medewerkers is waar het in de toekomst om draait. Onderzoek wijst uit dat de beste organisaties ter wereld de meest gemotiveerde medewerkers hebben. Hun medewerkers zijn gemiddeld meer betrokken dan medewerkers uit organisaties met een normaal rendement. Betrokken medewerkers willen ‘het verschil maken’, met de autonomie en bewegingsruimte die daarbij horen. Deze principes passen niet bij het SSC, dat dit soort medewerkers bij toekomstige krapte op de arbeidsmarkt dan ook niet voor zich zal winnen.

Geen complexe vragen maar routinematig ‘calls’ beantwoorden volgens afvinklijstjes

Alternatief Bezuinigen is echter hard nodig. Wat is dan het alternatief? Vergeet centralisatie en schaalvoordelen en doe precies het omgekeerde.

Zorg ervoor dat de organisatie van de bedrijfsvoering dicht tegen het primaire proces aan zit, bij voorkeur door de desbetreffende medewerkers onder te brengen bij dezelfde leidinggevenden. Is de organisatie daarvoor te groot, meng dan in ieder geval de verschillende bedrijfsvoeringstaken in dezelfde teams en laat hun leidinggevenden direct aansluiten bij het primaire proces. Dan snappen zij tenminste waar het over gaat in de organisatie en kunnen ze er direct op inspelen. Rouleer leidinggevenden voor bedrijfsvoeringstaken en degenen die het primaire proces uitvoeren, en kijk of dit ook kan bij medewerkers. Het vereist investeren in leidinggevenden en medewerkers: ze moeten leren, flexibel en uitwisselbaar

Menno Spaan is directeur van Haagse Beek organisatieadvies.

Congres OR informatie Menno Spaan gaat op 20 november tijdens het informatiecongres ‘Medezeggenschap in beweging’ dieper in op Shared Service Centra en alternatieve manieren van organiseren. Inspiratiesessie 2 - 5.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 21

Thema: medezeggenschap in Trainer en adviseur Paul-Jan Linker over veranderende organisaties

‘Het is een louterende crisis’ Vier jaar geleden gooide organisatieadviseur en trainer Paul-Jan Linker het roer radicaal om: niet meer automatisch doen wat de opdrachtgever vraagt, maar bovenal zoeken naar doelmatigheid en dialoog. Hij constateert dat de vele veranderingen die er op organisaties afkomen een nauwere relatie vergen tussen medezeggenschap en bestuur. Vertrouwen en gelijkwaardigheid zouden daarin centraal moeten staan.

Door Esther Krijgsman en Take Ligteringen

V

an de sprekers en trainers op het aanstaande congres van OR informatie, lijkt Paul-Jan Linker niet de meest voor de hand liggende keuze. Linker maakte carrière als adviseur van overheidsorganisaties en behartigde daarin nadrukkelijk de belangen van de bestuurders.

"Eerlijk gezegd wilde ik vroeger bij reorganisatietrajecten zo min mogelijk last hebben van de ondernemingsraad", zegt Linker.

"Als ik nu terugkijk, hadden we het heel anders moeten aanpakken."

Inmiddels is er veel in Linkers leven veranderd. Destijds was hij nog director bij een adviesbureau. Tegenwoordig is hij zelfstandig adviseur en trainer, en beperkt zijn werkterrein zich niet uitsluitend meer tot het adviseren van bestuurders. Integendeel: samen met or-adviseur Bob Vermaak geeft hij trainingen aan ondernemingsraden, waarbij overigens ook bestuurders aanwezig zijn. Op het aanstaande congres van OR informatie zal het duo een workshop voor or’s verzorgen. Samen vertegenwoordigen ze datgene wat Linker het allerhoogst in zijn vaandel heeft staan: de dialoog. Vermaak komt van de or-kant, Linker weet hoe bestuurders denken. "Doordat ik nu met or's werk, ben ik me gaan realiseren hoe ondergesneeuwd de medezeggenschap vroeger was", zegt Linker. "Dat lag soms overigens ook wel aan de or zelf: die had veel actiever kunnen zijn, veel meer geluiden uit de achterban met de bestuurder kunnen delen. Maar dat neemt niet weg dat we de medezeggenschap veel meer bij de besluitvorming hadden kunnen betrekken."

22 ■ OR informatie 9 | september 2014

Glazige blikken De omslag in Linkers denken over organisaties en medezeggenschap kwam vier jaar geleden. "Ik heb toen een kleine midlife crisis gehad waardoor ik heel anders tegen de dingen aan ben gaan kijken. Ging andere boeken lezen, kwam tot nieuwe inzichten. Ik sta nu heel anders in het adviesvak dan eerst. Vroeger ging ik altijd mee met de wensen van de bestuurder, want dat was de klant.

Maar op een gegeven moment begon ik binnen de adviesorganisatie waar ik toen werkte de vraag te stellen wat nu eigenlijk de maatschappelijke vraagstukken waren waar we een bijdrage aan konden leveren. En of we daar geen prioriteit aan konden geven. Toen kreeg ik allemaal glazige blikken van mijn collega’s. Ze begrepen totaal niet waar ik het over had. Binnen dat adviesbureau waren de doelen vooral financieel van aard. We stuurden op de winst per partner. Ik had een grote behoefte om een bijdrage aan betekenisvolle organisaties te leveren en dat was een van de redenen om voor mezelf te beginnen. In mijn visie is een betekenisvolle organisatie in de eerste plaats gericht op het verbeteren van de leefwereld van mensen."

Linkers verandering in visie liep parallel met een periode van grote veranderingen binnen veel organisaties, met name de overheidsorganisaties die het voornaamste deel van zijn werkterrein vormen. Onder druk van de economische crisis is niet alleen het be-

drijfsleven gaan bezuinigen op personeelskosten, maar ook en vooral de overheidsinstellingen. Neem de gemeenten. "Die moeten steeds meer taken uitvoeren", zegt Linker, "en tegelijk wordt hun budget gekort. Dat wringt. Ze zijn ook lang niet altijd klaar voor al die nieuwe taken. En wat is eigenlijk de taak van een gemeente? Moet die alleen maar beleid uitvoeren? Of is er ook nog ruimte voor een zelfstandige visie? Dat zijn lastige vragen. Overheden, en dan met name gemeenten, worstelen enorm met de participatiesamenleving. Ze moeten een meer faciliterende rol krijgen, maar dat vraagt misschien ook wel om een ander type medewerker. Er moet doelmatiger worden gewerkt, waardoor functies verdwijnen en veranderen. Bovendien zijn er op lokaal niveau vaak weinig concrete visies van de politiek. Wethouders zijn vaak snel weer weg, waardoor het aankomt op de ambtenaren.

Daar heeft ook de medezeggenschap mee te maken. De samenwerking tussen or en WOR-bestuurder is gebaat bij een goede inhoudelijke dialoog over de strategische koers. Je zou als het ware een film voor je moeten zien van hoe het zou moeten gaan – hoe de interactie met burgers, bedrijven en allerlei andere partijen vorm zou moeten krijgen. Dan weet je ook wat je van mensen moet vragen en of je wellicht een nieuw type mensen nodig hebt. Uiteraard wordt het ook een stuk makkelijker om je visie en beleid uit te leggen aan de medezeggenschap, zodat die een weloverwogen advies kan geven."

Zonder fundament van oprecht vertrouwen zul je nooit echt iets bereiken

Stap terug De praktijk is echter vaak anders, constateert Linker. "Het ontbreekt veel organisaties aan een strategische visie. Bij elke maatregel die je als organisatie wilt nemen, zou je eigenlijk eerst een stap terug moeten doen om te kijken welk probleem die maatregel nu eigenlijk oplost. Dan kun je ook beter aan je medewerkers uitleggen waarom die maatregel nodig is en krijg je ze sneller mee. Daar heeft trouwens ook de medezeggenschap een rol in: die moet de medewer@informatief

www.orinformatie.nl

beweging

Foto: Take Ligteringen

Succesfactoren

kers goed genoeg kennen om aan de bestuurder te laten weten of ze de achtergrond van het beleid al dan niet snappen. Als je het snapt, hoeft dat natuurlijk niet te betekenen dat je het ermee eens bent, maar dan is er in elk geval duidelijkheid. Ik was ooit betrokken bij een organisatie waar bestuurder en or aan het praten waren over aanpassing van de werktijdenregeling. Er ontstond een discussie over de vraag of werknemers al dan niet onder werktijd naar de dokter mochten gaan. Het was me helemaal niet duidelijk waar die discussie door was ontstaan – met andere woorden: wat nu eigenlijk het probleem was. Dat heb ik dus gevraagd. Het bleek dat sommige www.orinformatie.nl

@informatief

medewerkers, in de beleving van hun collega’s, misbruik maakten van de mogelijkheden voor doktersbezoek onder werktijd. Die collega’s moesten de doktersbezoeken dan opvangen, waardoor de dienstverlening aan burgers in het gedrang kwam. Uiteindelijk zijn ze de oplossing niet gaan zoeken in het verbieden van dat doktersbezoek, maar in het verbeteren van de afstemming en het elkaar aanspreken op gedrag. Zo hebben we ervoor gezorgd dat elke medewerker tijdens werktijd naar de dokter kan zonder dat de dienstverlening eronder lijdt. Zo moet je dat doen, denk ik: bij elke voorgestelde maatregel moet je de vraag stellen wat er beter van wordt, en voor wie."

Naast het zoeken naar het kernvraagstuk is ook investeren in de relatie tussen or en bestuurder nodig. Dialoog, gelijkwaardigheid, vertrouwen – dat zijn volgens Linker de basisvoorwaarden voor een goed functionererende medezeggenschap. Of beter: voor een goed functionerende organisatie, want idealiter is medezeggenschap een waardevol onderdeel van een gezonde bedrijfsvoering en profiteren bestuurder of directie en or van elkaars kennis en vaardigheden. Hoe meer organisaties in beweging zijn, hoe belangrijker dat wordt. Linker: "De randvoorwaarden voor een constructieve samenwerking tussen or en bestuurder zijn in feite dezelfde als die voor een goede privérelatie. Je moet de intentie hebben gelijkwaardig en wederkerig met elkaar om te gaan. Veiligheid en vertrouwen zijn essentieel; je moet oprecht het gevoel hebben dat je hetzelfde nastreeft en je in elkaar kunnen verplaatsen."

Er is onderzocht welke elementen cruciaal zijn om tot vertrouwen te komen, vertelt Linker. "Ten eerste is dat vertrouwen in elkaars kennis en vaardigheden. Voor een or hoort daar ook bij: nadenken over de rol die je wilt nemen. Is dat vooral een rol op HR-gebied of een breed-strategische? In het laatste geval wordt er een steviger beroep gedaan op kennis en vaardigheden van or-leden. Een tweede factor is welwillendheid: wíllen samenwerken. De bestuurder moet de inbreng van de or niet beschouwen als verplicht nummer, maar als een belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van een breed gedragen beleid. De derde en laatste is integriteit. Open communiceren, tijdig informeren, je afspraken nakomen." Met andere woorden: beide partijen moeten zowel op inhoud een goed gesprek kunnen voeren als in staat zijn om continu aan de relatie te werken. Partijen moeten die wederzijdse verwachtingen expliciet maken.

Daarvoor is het nodig de relatie regelmatig te bespreken en te benoemen wat er eventueel beter kan, benadrukt Linker. "Je kwetsbaar durven opstellen is een vereiste. Maak expliciet dat je van elkaar afhankelijk bent, geef aan wat je van de ander nodig hebt. Zolang er geen fundament van oprecht vertrouwen is, zul je nooit echt iets bereiken. Ik geloof heilig in de dialoog."

Sturen op de bedoeling Minstens zo belangrijk is het volgens Linker om vooruit te kijken, te anticiperen op maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen. Voor de bestuurder betekent dit dat hij in staat moet zijn om grote organisatorische plannen helder én in een vroeg stadium OR informatie 9 | september 2014 ■ 23

Foto: Take Ligteringen

Profileren en agenderen

te verwoorden. Dat betekent niet alleen uitleggen waarom ze (economisch) noodzakelijk zijn, maar ook de gevolgen ervan kunnen schetsen voor medewerkers en – in het geval van overheden – burgers. "Dat lijkt voor de hand te liggen", zegt Linker, "maar bij overheden worden veranderingen vaak ingevoerd terwijl 'de winkel gewoon open is'. Daardoor ligt het tempo hoog. Het is belangrijk dat zowel bestuurder als or vooruit kijken, al nadenken over de uitdagingen die komen en daarover het gesprek aangaan. Wat mij betreft mag de or daarin ook veel meer de eigen prioriteiten op de agenda zetten."

Linker gelooft daarbij sterk in 'sturen op de bedoeling': wat streven we na en hoe gaan we dat bereiken? Wat kunnen we zelf en waarvoor moeten we samenwerking zoeken met andere partijen? Kloppen onze prioriteiten nog? Hij noemt een voorbeeld uit de praktijk.

"Ik adviseerde over de verbetering van de relatie tussen Rijkswaterstaat en het kerndepartement, en er ontstond een discussie over ongevallen op de snelweg. Die moeten zo snel mogelijk worden 'opgeruimd' door Rijkswaterstaat, zodat het verkeer weer verder kan rijden. In de prestatieafspraken ging het kern24 ■ OR informatie 9 | september 2014

departement uit van de 'voertuigverliesuren': de tijd die verloren gaat in het verkeer doordat de mensen van Rijkswaterstaat op de weg bezig zijn. Rijkswaterstaat had bezwaar tegen dat criterium, met als argument dat hij werd afgerekend op een situatie die hij maar ten dele kon beheersen door gedeeltelijke afhankelijkheid van andere partijen, zoals brandweer en politie. Hier sloten de prestatiefactoren dus niet aan bij het doel. In de discussie hierover probeerde ik terug te gaan naar de kern, naar het probleem dat moest worden opgelost. Om daarna met nieuwe ogen te kijken naar de manier waarop dat het beste kan gebeuren. Toeval of niet, maar een tijd later hoorde ik op de radio dat Rijkswaterstaat bredere bevoegdheden had gekregen: kleinere ongevallen mochten ze zelf afhandelen, waarbij ze in feite mochten doen alsof ze politie waren. Op die manier bleek het wél haalbaar om het aantal voertuigverliesuren te verminderen."

In het uitvoerbaar houden of maken van organisatieveranderingen heeft de or zeker nog bestaansrecht, denkt Linker. "Je kunt met polls en via nieuwe media veel informatie uitwisselen met je medewerkers, maar de or staat middenin de praktijk. Dat kan meerwaarde opleveren. Er zijn echter wel complicerende factoren, zoals de manier waarop het proces van besluitvorming is veranderd. Vroeger had je de ideeënfase, waarna de verkenningsfase volgde en dan pas de uitwerking. Dat gaf de or veel mogelijheden en tijd voor het uitoefenen van zijn bevoegdheden. Nu ligt het tempo veel hoger. Ideeëen worden sneller geïmplementeerd, dus wanneer moet je dan als or je invloed uitoefenen? Je moet je bewust zijn van het momentum, je plek durven opeisen en in minder tijd toch zo veel mogelijk inhoudelijke expertise zien te vergaren. Zodra wordt begonnen met de implementatie van veranderingen, verschuiven de verantwoordelijkheden naar het middenkader en kun je als or minder invloed uitoefenen.'

Het is volgens hem dan ook goed dat er voorgeschreven overlegmomenten zijn waarin wordt besproken wat er op de organisatie afkomt en wat de speerpunten in het beleid zijn. De or moet daar vervolgens dan wel goed op inspringen en de strategische agenda mee bepalen. Het is een element waar Linker in zijn trainingen veel aandacht aan besteedt. Verder moet de or zich niet te klein maken, denkt hij, en zou de bestuurder nooit de machtskaart mogen trekken. Oftewel: beide partijen moeten een duidelijke positie innemen, maar elkaar daarbinnen wel de hand reiken. Bestuurders binnen overheidsorganen zien overigens wel steeds meer het belang van de dialoog met medewerkers, merkt hij, en vooral in deze tijd van bezuinigingen en reorganisaties.

'Men is zich ervan bewust dat medewerkers belangrijk zijn in het meedenken over nieuwe taken en functiestellingen. En men realiseert zich dat grote veranderingen vragen om een breed draagvlak. Bovendien willen bestuurders zorgvuldig zijn ten opzichte van de belangen van medewerkers. Ze zetten zich ervoor in om mensen op de juiste plek en op de juiste manier in te zetten. De dialoog tussen bestuurder en medewerker wordt steeds belangrijker, juist omdat taken en doelstellingen veranderen. In die zin is deze crisis een louterende crisis.'

Het tempo ligt veel hoger: de or moet zich bewust zijn van het momentum

@informatief

www.orinformatie.nl

Vraag het aan de In deze nieuwe rubriek bespreekt de SER elke twee maanden vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk. In de tussenliggende maanden wordt telkens een in het oog springend geschil behandeld dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies.

Kandidaatstelling voor de or

Via vakbond of vrije lijst Ik ben lid van een vakbond en wil in de or, maar de vakbond stelt mij niet kandidaat. Kan ik mij dan via een vrije lijst verkiesbaar stellen?

Ja, dat kan, maar dan heb je wel de hulp van een collega nodig die niet lid van een vakbond is. Iemand die lid is van een vakbond die kandidaten voor de or stelt, mag namelijk niet zelf een vrije lijst indienen.

Toelichting Je kunt je op twee manieren kandidaat stellen voor de or: via een vakbond of als zogeheten ‘vrije’ kandidaat. Gaat het via de vakbond, dan toetst die het draagvlak van de kandidaat. Ben je een vrije kandidaat, dan moest je tot voor kort handtekeningen verzamelen van collega’s die je kandidatuur ondersteunen. Deze verplichting is vorig jaar geschrapt uit de Wet op de ondernemingsraden (WOR).

Ben je vakbondslid en wil je je via een vrije lijst (waarop overigens slechts één naam hoeft te staan) kandidaat stellen, dan moet je - volgens de wet - een collega die geen vakbondslid is, vragen die lijst voor jou in te dienen. In de WOR staat nu namelijk dat een kandidatenlijst (naast de vakbonden) kan worden ingediend door iedere in de onderneming werkzaam persoon of groep van personen, niet zijnde lid van een vakbond die een lijst indient.

Het is bij de organisatie van de verkiezingen dan ook handig om eerst de vakbondslijsten in te laten dienen en daarna pas de vrije lijsten. Daardoor is op het moment dat de vrije lijsten mogen worden ingediend bekend welke vakbonden daadwerkelijk een lijst hebben ingediend. Zo weten werknemers die vakbondslid zijn maar zich willen kandideren via een vrije lijst of zij die zelf mogen indienen of dat zij daarvoor een collega nodig hebben die geen lid van een vakbond is. Dit maakt het overzichtelijker voor de werknemers en de verkiezingscommissie die de lijsten moet toetsen.

De SER heeft het Voorbeeldreglement ondernemingsraden opgesteld dat behulpzaam kan zijn voor iedereen die een or-reglement moet opstellen of aanpassen. In dit voorbeeldreglement wordt eveneens uitgegaan van de volgtijdelijkheid van het indienen van vakbonds- en vrije lijsten. Het voorbeeldreglement is te downloaden van de SER-website: www.ser.nl Let op Een or-reglement dat het handtekeningenvereiste nog noemt is strijdig met de WOR en dient op dit punt aangepast te worden.

Heb je een prangende vraag voor deze rubriek? Mail deze dan naar info@ser.nl.

Over de SER De Sociaal-Economische Raad (SER) adviseert kabinet en parlement over de hoofdlijnen van het te voeren sociaal-economische beleid. In de SER werken werkgevers, werknemers en onafhankelijke kroonleden samen.

Daarnaast heeft de SER de wettelijke taak de medezeggenschap in ondernemingen te bevorderen. De SER heeft hiertoe de Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) opgericht. Deze commissie stimuleert dat bedrijven en instellingen een or instellen en bevordert de kwaliteit van medezeggenschap. Zo moedigt zij or-leden aan goede scholing te volgen. Daarnaast bereidt de CBM adviezen voor over medezeggenschapsaangelegenheden.

Ook voert de SER het secretariaat van de twee bedrijfscommissies voor het bedrijfsleven: Markt I en Markt II. Voor meer informatie en antwoorden op veelgestelde vragen: www.ser.nl en www.bedrijfscommissie.nl . Via beide websites kunt u ook een vraag stellen met behulp van een speciaal contactformulier.

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 9 | september 2014 ■ 25

Thema: werkdruk Afspraken in cao tegen techno-stress?

Het recht op onbereikbaarheid Werknemers kunnen binnenkort een mobiel van de baas krijgen zonder dat ze belasting over het privévoordeel hoeven te betalen.

Fiscaal handig misschien, maar is het niet ook het zoveelste teken dat de grens tussen werk en privé verdwijnt? In ieder geval een extra aanleiding om duidelijke afspraken te maken. In het buitenland lijkt men verder dan in Nederland.

waarden van de FNV, zijn ze niet bekend.

"Ik heb het nagevraagd bij onze cao-databank en een aantal collega’s die met Het Nieuwe Werken bezig zijn, maar geen van ons is bekend met cao-afspraken op dit gebied", aldus Pentenga.

In het buitenland zijn wel diverse voorbeelden te vinden van afspraken over het recht op onbereikbaarheid.

Frankrijk Door Jan Popma

B

egin juli verblijdde staatssecretaris Wiebes van Financiën Nederland met de mededeling dat over mobiele telefoons van de zaak niet langer belasting hoeft te worden betaald (zie ook het nieuwsbericht op pagina 5 van dit nummer). Volgens Wiebes valt een mobiel namelijk onder het ‘noodzakelijkheidscriterium’.

Dit houdt in dat, als een werkgever het noodzakelijk acht om zijn werknemers een mobiel te geven, er fiscaal geen rekening hoeft te worden gehouden met het privévoordeel van de werknemer.

Daar valt veel voor te zeggen: het scheelt een hoop administratieve rompslomp. Er zit, vanuit ‘de arbo’ gedacht, echter een forse adder onder het gras. Het is het zoveelste signaal dat werk en privé steeds meer door elkaar gaan lopen – met alle stress van dien.

Uit onderzoek blijkt dat deze vorm van ‘techno-invasie’ voor één op de drie werknemers nu al een probleem is (Popma, 2012).

Veel werknemers krijgen steeds meer problemen om hun privé-tijd af te schermen.

Dat een mobiel noodzakelijk is voor het werk, betekent nog niet dat die mobiel dan ook altijd en overal maar opgenomen moet worden. Maar de hoorn van de haak is lastig met een mobiel van de zaak op zak.

Arbeidstijdenwet Niet voor niets is in de Arbeidstijdenwet opgenomen dat werknemers recht hebben op 11 uur onafgebroken rust tussen twee diensten (art. 5:3 Atw) en behoorlijke pauzes (art.

5:4 Atw). Die rusttijden vormen de kern van 26 ■ OR informatie 9 | september 2014

de arbeidstijdenwetgeving. Ze zijn cruciaal voor het herstel van de (psychische) belasting op het werk. Tijdens die 11 uur rusttijd en de pauzes zouden werknemers dus niet bereikbaar moeten zijn. Dat geldt te meer voor werknemers in hogere functies, met name in de zakelijke dienstverlening. In veel gevallen zullen het immers vooral de leidinggevenden of dienstverlenende werknemers zijn die het juk van de permanente bereikbaarheid op de schouders voelen.

Maar juist deze werknemers vallen niet onder de Arbeidstijdenwet (althans als ze meer dan drie maal minimumloon verdienen, zie art. 2.1.1 Arbeidstijdenbesluit). Zij hebben dus ook geen recht op onafgebroken rust. Dat voldoende rust een belangrijke functie heeft, ook voor de 1,2 miljoen werknemers of ambtenaren met een salaris van boven de 53.000 euro, is de wetgever kennelijk een beetje vergeten.

Het is raadzaam om ook voor deze werknemers voldoende bescherming te garanderen.

Werknemers, ook in de hogere echelons, zouden een recht op onbereikbaarheid moeten hebben. Dat recht zou vastgelegd kunnen worden in de cao, óf door afspraken met de ondernemingsraad. Vooralsnog zijn in Nederland echter weinig voorbeelden te vinden van dergelijke afspraken. Althans, bij Erik Pentenga, beleidsadviseur arbeidsvoor-

Het meest interessante voorbeeld is een recente cao-afspraak in Frankrijk over het recht op onbereikbaarheid voor maar liefst 250.000 werknemers in de technische- en consultancybranche. Sterker nog: er is niet sprake van een recht op onbereikbaarheid, maar van een plicht. In de principe-afspraak (de cao is nog niet definitief ondertekend) is sprake van een “obligation de déconnexion des outils de communication à distance” – de verplichting om communicatiemiddelen uit te schakelen.

De overeenkomst is gesloten tussen de Franse vakbond CFDT/CGC en het bedrijf Syntec, een uitzendorganisatie voor technisch personeel en consultants.

De cao-afspraak is ondergebracht in het hoofdstuk veiligheid en gezondheid van de cao en kan daarom verbindend verklaard worden.

Hij is ook expliciet van toepassing op werknemers die beschikken over “een ruime mate van autonomie in de vormgeving van hun werktijd”, ofwel de groep werknemers die op grond van art. 17 van de Europese Arbeidstijdenrichtlijn uitgezonderd kan worden van de werkingssfeer van de richtlijn. Interessant is dat voor de betreffende werknemers nog wél een uitzondering geldt voor wat betreft de maximale arbeidsduur van 35 uur per week. Dus piekdrukte kan opgevangen worden als dat nodig is – maar niet ten koste van de 11 uur onafgebroken rust. Een 90-urige werkweek is echter nog steeds haalbaar.

Als het de werknemer niet lukt om de rust-

Voldoende rust is belangrijk, dat is de wetgever kennelijk een beetje vergeten

@informatief

www.orinformatie.nl

de van de dienst de e-mailfunctie op de bedrijfsserver afgeschakeld en een half uur voor het begin van de volgende dienst weer aangezet. Dit maakt het fysiek onmogelijk om in privétijd nog mail te checken. Overigens kunnen de VW-medewerkers nog wél bellen. Autobedrijf Daimler gaat nog een stap verder. Alle mail die binnenkomt op het moment dat de Daimler-werknemers afgeschakeld moeten zijn, wordt automatisch vernietigd. De zender zal de mail later nogmaals moeten sturen. Dat geldt ook voor mail die tijdens de vakantie is gestuurd. In andere bedrijven (o.a. BMW) is men iets minder streng, maar is in ieder geval wel afgesproken dat bellen of e-mailen buiten kantooruren geldt als arbeidstijd, met de daarbij behorende vergoeding.

Chemiegigant Bayer en het elektriciteitsbedrijf E.on hebben publiekelijk bekendgemaakt dat werknemers niet geacht worden in hun privétijd te antwoorden op e-mail of zakelijke telefoontjes. Dat klinkt op zich weliswaar halfzacht, maar er gaat van een dergelijke oproep wel degelijk een signaal uit. Hetzelfde geldt voor de publieke mededeling van topman Kasper Rorsted van Henkel dat voor hemzelf de zaterdag een mailloze dag is.

Dat haalt de druk wat van al te plichtsgetrouwe werknemers af.

Overigens heeft de Duitse FNV, de Deutsche Gewerkschaftbund (DGB), al in 2012 opgeroepen “das Recht auf Abschalten“ wettelijk te verankeren, omdat het nu alleen in een aantal grote ondernemingen geregeld is terwijl kleine bedrijven zich blijven verzetten.

onbereikbaarheid uitdragen. Een uitzondering is de Nederlandse poot van Microsoft.

Al in 2008 meldde Theo Rinsema, algemeen directeur van Microsoft Nederland, tijdens een seminar over Het Nieuwe Werken: “Een e-mail sturen om 03.00 uur vinden wij niet zo stoer”. Maar Microsoft is waarschijnlijk een positieve uitzondering.

De oproep van de Duitse DGB zou niet misstaan in Nederland: dat de rusttijdbepalingen voor ruim een miljoen Nederlandse werkenden buiten werking zijn gesteld, is buitengewoon merkwaardig en ook ongezond. Dat vraagt om aanpassing van de Arbeidstijdenwet. Daarnaast zouden de vakbonden het thema ‘permanente bereikbaarheid’ op de agenda van het cao-overleg kunnen en misschien wel moeten zetten.

Maar uiteraard hoeven ondernemingsraden daar niet op te wachten. Zij hebben immers het initiatiefrecht en zouden het thema zélf kunnen agenderen voor het overleg met de bestuurder. Mocht die daar niet voor open staan, dan is het misschien een idee om een klein onderzoek te doen onder de achterban naar de ervaren werkdruk als gevolg van de permanente bereikbaarheid. Uit landelijk onderzoek blijkt immers dat 13 procent van de Nederlandse werknemers signalen van burn-out rapporteert (Hooftman 2013, p. 38) – niet alleen door overbelasting op het werk, maar ook door onvoldoende herstel. De kosten van burn-out belopen zo’n zes miljard euro per jaar, ofwel bijna duizend euro per werknemer. Alle aanleiding dus om afspraken te maken. Voor een overzicht van mogelijke onderwerpen, zie Popma 2012.

De hoorn van de haak is lastig met een mobiel van de zaak op zak

tijden te respecteren, dient hij bovendien bij de werkgever aan de bel te trekken en te overleggen hoe het werk dan geregeld moet worden. Ook moeten werk-gever en werknemer twee keer per jaar overleg voeren over de ervaren werkdruk en de balans werk/privé. Opvallend is voorts dat de werkgever verplicht is een personeelsvolgsysteem te installeren, zodat de werknemer niet stiekem tóch inlogt. Kennelijk acht men het nodig de werknemer tegen zichzelf in bescherming te nemen.

Duitsland Ook in Duitsland zijn er, in diverse grote bedrijven, afspraken gemaakt over een recht op onbereikbaarheid. Ook hierbij is sprake van werkgevers die hun werknemers in bescherming nemen door het onmogelijk te maken om in te loggen.

Bij Volkswagen wordt een half uur na het einwww.orinformatie.nl

@informatief

Nederland In Nederland zijn er, zoals gezegd, weinig voorbeelden van bedrijven die het recht op

Jan Popma is senior-onderzoeker aan het Hugo Sinzheimer Instituut.

Verwijzingen t Popma 2012, Technostress: Verkennning van een risico in opkomst, http://www. fnv.nl/site/media/images/1283/460093/ Technostress_verkennend_onderzoek.pdf [verkorte link = http://bit.ly/1na2Lqe] t Hooftman 2013, Arbobalans 2012, http:// www.monitorarbeid.tno.nl/dynamics// modules/SPUB0102/view.php?pub_ Id=100197&att_Id=4911 [verkorte link: http://bit.ly/TUqsM9]

OR informatie 9 | september 2014 ■ 27

Thema: werkdruk Werkgevers vinden werkstress geen prettig thema

De doos van Pandora Hoewel werkstress algemeen erkend is als een groot probleem, vinden werkgevers en werknemers het allebei geen prettig onderwerp. Werkgevers niet uit angst dat zij als schuldige aan worden gewezen, werknemers niet omdat zij dan toe moeten geven dat hun leven niet zo geslaagd is als ze willen doen geloven.

Door Nicole Weidema

W

erkstress is geen hype, maar de aandacht voor stress is wel actueel. "We verbruiken nu meer energie dan vroeger doordat we actiever zijn. We slapen minder, we kijken voortdurend naar schermpjes, we willen geliked worden. Het moet allemaal goed gaan. We leven actiever en stress is het effect”, zegt Carolien Hamming, eigenaar van CSR Centrum voor stressmanagement. “Ik heb nog meegemaakt dat een collega tegen mij zei: 'Als werken leuk was, kreeg je er niet voor betaald.' Vroeger was dat inderdaad de opvatting, je werkte omdat je geld moest verdienen. Nu werk je om zo snel mogelijk carrière te maken, de beste te worden en veel geld te verdienen. Dit is iets dat ik vooral onder jonge mensen zie. Dertigers gaan massaal gebukt onder dit probleem: 'Vind ik het wel leuk, heb ik wel het goede gekozen?' Je kunt jezelf zomaar voorrekenen dat, als je nu geen opslag krijgt, je dat in je hele leven een ton kost. Dus ja, er is de dwang om het heel goed te doen.”

Dat maakt dat stress een lastig thema is, concludeert Hamming. “Over het algemeen vinden werkgevers werkdruk geen prettig onderwerp. Ze hebben het liever niet op de agenda. 'Noem het maar anders', zeggen ze dan. 'Noem het bevlogenheid, of laten we het over vitaliteit hebben'. De term werkdruk is taboe.

Ook voor de werknemers. Toegeven dat je last hebt van gevoelens die op stress duiden, past niet in het plaatje van 'Het gaat zo goed met me', dus dat wil je liever niet zeggen. Over het algemeen is de tendens dat we het over alles hebben, als we het maar niet als werkdruk benoemen.”

Een goede dienst of product leveren lukt beter met fitte werknemers

Eerste stap Terwijl juist het benoemen de eerste stap is naar het succesvol aanpakken van werkdruk. Hamming: “Heel veel leidinggevenden

Congres Over Werkdruk Werkstress is niet een probleem van het individu.

Daarom is het belangrijk dat werkdruk geen taboe meer is. Dat werknemers én werkgevers dit onderwerp bespreekbaar maken.

Tijdens het congres Over Werkdruk op donderdag 6 november legt Carolien Hamming tijdens haar sessie 'De doos van Pandora' uit hoe u commitment van de managers realiseert bij de aanpak van werkstress en wat de voordelen daarvan zijn. Meer weten? Kijk op www.overwerkdruk.nl/congres.

28 ■ OR informatie 9 | september 2014

hebben geen idee of mensen 's avonds moe thuis komen. Stel zulke vragen eens: 'Als je thuis komt van het werk, heb je dan nog energie om andere dingen te doen? Als je wakker wordt, ben je dan over het algemeen fit en uitgeslapen?'

Dat zijn heel belangrijke vragen. Daarmee geef je aan dat je in contact staat met je medewerkers. In mijn organisatie vragen we wekelijks aan elkaar hoe het 's avonds met de ander gaat. In veel organisaties zou het al heel wat zijn als die vraag één keer per jaar tijdens het functioneringsgesprek aan de orde komt.”

Het is volgens Hamming helemaal niet erg wanneer werkgevers het liever hebben over vitaliteit en bevlogenheid dan over werkdruk of stress, als zij vanuit deze positieve invalshoek ervoor zorgen dat mensen niet omvallen door hun werk. “Maar ik vind het slecht wanneer werkgevers werkdruk helemaal bij de ervaring en de beleving van de werknemers leggen. Dat komt vaak voor, want dat is eenvoudiger dan een kritische blik op je organisatie werpen.”

Subjectief begrip Stress is een subjectief begrip, erkent Hamming, en dat maakt het voor minder welwillende werkgevers makkelijker om het probleem bij werknemers neer te leggen. “Of je iets als een lekkere uitdaging of als stress ervaart, hangt af van de emotie die ermee gepaard gaat. Het kost allebei energie, maar bij de een kost het – omdat er negatieve emoties omheen zitten – meer energie dan @informatief

www.orinformatie.nl

bij de ander. Die wordt er juist vrolijk van en heeft wel zin in nog een klus. In dat opzicht kun je dus zeggen dat werkdruk iets subjectiefs is.

Niemand krijgt energie van zijn werk, je geeft altijd energie uit. Maar als je je werk leuk vindt en er is aan de basisvoorwaarden voldaan, dan geef je minder uit en houd je dus energie over. Wanneer echter een hele groep medewerkers roept dat er iets niet in orde is, dat ze daar last van hebben en er ontevreden van worden, dan kun je dat onmogelijk meer als het probleem van een individu beschouwen. Dan is er toch echt iets binnen de organisatie aan de hand.”

de omgang met collega's. Dat is een overlevingsstrategie.

Maar o wee als die strategie om welke reden dan ook faalt. Dan heb je minder plezier in je werk, raak je minder gemotiveerd en kost het letterlijk meer energie om je werk te doen. Je moet je over een weerstand heen zetten en dat vertaalt zich fysiologisch in meer energieverbruik. Het stressniveau gaat omhoog. Je komt 's avonds vermoeider thuis, hebt nergens meer zin in. Dan kom je in een vicieuze cirkel terecht. Je gaat meer piekeren omdat je geen afleiding meer hebt en daarmee verleng je de stressreactie, dus je herstelt minder goed. Als er thuis dan ook nog eens

Waardering is heel belangrijk, vooral de manier waarop de werkgever die waardering overbrengt

Het is helemaal niet zo dat werkdruk de schuld is van de werkgever. Iemand kan ook niet op de goede plek zitten. Misschien is hij wel te ver doorgegroeid. Maar het is wel iets waar je open en eerlijk naar moet kijken. Je moet voortdurend met elkaar in contact blijven om samen voor elkaar te krijgen wat je wilt bereiken, namelijk een goed product of dienst leveren en geld verdienen met je organisatie. Dat willen de medewerkers ook en dat gaat beter met werknemers die fit zijn.”

Basisvoorwaarden De basisvoorwaarden voor de aanpak van werkdruk zijn niet heel erg ingewikkeld of duur, zo stelt Hamming. “Waardering van de werkgever is heel belangrijk, vooral de manier waarop hij die waardering overbrengt. Stel, je bent een werknemer, je doet je stinkende best en je piekt regelmatig. Dan moet jouw werkgever het werk zo inrichten dat je tijdens de dalmomenten eens een keer kunt uitslapen en het wat rustiger aan kunt doen. Want dan wordt er in plussen en minnen gerekend.

Het is heel simpel: als je heel veel uitgeeft aan de ene kant, dan moet je weer kunnen opbouwen aan de andere kant. Dat maak je als werkgever mogelijk door waardering te tonen, maar ook door de werknemer goede apparatuur te geven om zijn werk te doen.

Of door hem de tijd te geven voor zijn vrouw te zorgen als die ziek is. Het is geven en nemen. Naast salaris zijn er nog andere dingen die belangrijk zijn.”

Eigen gang Wat als die basisvoorwaarden er niet zijn?

“Mensen die zelf hun werk kunnen indelen, maar vinden dat ze een vreselijke ‘baas’ hebben, distantiëren zich van hun omgeving en gaan hun eigen gang. Zij proberen zo hun plezier uit hun autonomie te halen, of uit www.orinformatie.nl

@informatief

dingen spelen – je moeder is ziek, je relatie loopt even niet zo lekker of je hebt problemen met de buren – wordt het steeds erger en val je uiteindelijk uit, waardoor de medewerkers die achterblijven het nog drukker krijgen.

Het is dus heel belangrijk en ook financieel aantrekkelijk voor werkgevers om plezier in het werk te stimuleren.”

Geld verdienen Hamming vervolgt: “Ik roep daarom wel eens: 'Hoe is het nu toch mogelijk dat, als je als werkgever weet dat je aantoonbaar geld verdient door aandacht te besteden aan werkdruk, je er dan toch zo weinig of niets aan doet?' Er heerst angst bij werkgevers. Het werkt net als bij de doos van Pandora: je weet niet wat er naar boven komt en of je in staat bent dat op een goede manier aan te pakken.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 29

Het ene faillissement is het andere niet

De kersen uit de prepack In Nederland is de praktijk van het voorgekookte faillissement in opkomst, de zogenoemde prepack. Hoe is het eigenlijk gesteld met werknemers in een dergelijk faillissement, en dan met name met het behoud van hun rechten? Tijd voor een kritische blik op het faillissementsrecht.

Joost van Mierlo

W

anneer een onderneming failliet wordt verklaard, heeft het bestuur niet langer de touwtjes in handen. Vanaf dat moment heeft een door de rechtbank benoemde curator het voor het zeggen. Deze curator heeft als belangrijkste taak het verkopen van de bezittingen van de onderneming (daarbij gaat het met name om de machines, de voorraden, de debiteuren en de orderportefeuille), om de opbrengst vervolgens te verdelen onder de schuldeisers. Doorgaans is de opbrengst het hoogst indien alle bezittingen in één transactie aan één koper verkocht kunnen worden. Buiten faillissement zou een dergelijke verkoop tot gevolg hebben dat ook de werknemers van de onderneming naar de koper mee overgaan. Dat gebeurt dan op grond van bepalingen inzake behoud van rechten van werknemers bij overgang van een onderneming, die als uitvloeisel van een Europese Richtlijn in ons Burgerlijk Wetboek zijn opgenomen.

En het personeel?

Vaak is de partij die de bezittingen van een failliete onderneming van de curator koopt, bereid een aantal werknemers een (nieuwe) arbeidsovereenkomst aan te bieden. Sterker nog, bij het antwoord op de vraag aan wie de curator de bezittingen verkoop, zal hij 30 ■ OR informatie 9 | september 2014

mee laten wegen om hoeveel werknemers het dan gaat. Daarbij is het motto zo’n beetje: hoe meer, hoe beter. De werknemers die niet bij de koper in dienst kunnen treden, worden door de curator ontslagen. Zij krijgen dan het salaris nog betaald over de opzegtermijn, die bij een faillissement overigens maximaal zes weken bedraagt, maar dat is het dan ook.

Als de koper echter alle werknemers van de failliete onderneming zou moeten overnemen, en dat dan ook nog eens met behoud van hun arbeidsvoorwaarden, is de kans groot dat kandidaatkopers geen interesse meer hebben in een overname. In ieder geval zullen zij als zij er alle werknemers ‘bij krijgen’ doorgaans veel minder voor de bezittingen willen betalen.

Daarmee zouden de schuldeisers van de onderneming, in wier belang het faillissement is uitgesproken, benadeeld worden. Om een dergelijke benadeling te voorkomen, staat in de wet dat de bepalingen inzake behoud van rechten van werknemers bij overgang van onderneming niet van toepassing zijn als het gaat om een verkoop door de curator.

Faillissement als reorganisatie Omdat je op deze wijze gemakkelijk en zonder veel kosten van overtollige werknemers afkunt, is men het faillissement in de loop der jaren steeds meer gaan gebruiken om ondernemingen in financiële moeilijkheden te reorganiseren. In feite zien we dan dat de onderneming na de verkoop door de curator in afgeslankte vorm een doorstart maakt. Overbodige werknemers blijven in dat geval achter bij de curator en komen na hun ontslag op straat te staan.

Het karakter van het faillissement wijzigt daarmee van een procedure die als doel heeft de onderneming te liquideren en de opbrengst te verdelen onder de schuldeisers, in een procedure die er op gericht is de onderneming in afgeslankte vorm voort te zetten. Dit gewijzigde karakter wordt nog eens versterkt als men gebruikmaakt van de zogenoemde prepack. Sommige rechtbanken staan het gebruik van dit instrument, dat binnenkort in de wet verankerd zal worden, sinds enige tijd toe. Recente praktijkvoorbeelden zijn de faillissementen van garnalenbedrijf Heiploeg, Neckermann Postorderbedrijf en Estro Kinderopvang.

Bij een prepack wordt de doorstart voorbereid onder leiding van een door de rechtbank benoemde stille bewindvoerder.

Dat deze in alle stilte en zonder dat daaraan enige ruchtbaarheid wordt gegeven kan werken, maakt de kans op een succesvolle doorstart groter, is de achterliggende gedachte. Zo zullen leveranciers, die onbekend zijn met het aanstaande faillissement, levering van bijvoorbeeld grondstoffen niet staken omdat ze het risico lopen dat ze uiteindelijk niet betaald krijgen. Tegen de tijd dat de bewindvoerder de verkoop min of meer rond heeft, wordt het faillissement aangevraagd (en binnen een dag uitgesproken), waarna de onderneming meteen wordt verkocht en in afgeslankte wordt voortgezet. Niet voor niets spreekt men wel van een ‘bliksemdoorstart’.

Het karakter van het faillissement wijzigt van liquidatieprocedure naar afgeslankte voortzetting

@informatief

www.orinformatie.nl

Kersen plukken Gezien de zojuist beschreven arbeidsrechtelijke voordelen, maakt de praktijk van een prepack het wel erg aantrekkelijk ondernemingen te reorganiseren en over te dragen vanuit een faillissement. Er wordt dan gebruik, of wellicht zelfs misbruik, gemaakt van het feit dat met zoveel woorden in het Nederlandse Burgerlijk Wetboek staat dat de bepalingen inzake behoud van rechten van werknemers niet van toepassing zijn bij een overgang van de onderneming vanuit een faillissement. Een goed voorbeeld van deze praktijk biedt de prepack van Estro Kinderopvang, waar het hoofdkantoor al een voorselectie had gemaakt van werknemers die mee over zouden gaan naar de nieuwe organisatie. Veelzeggend bij de uitkomsten van de voorselectie was dat werknemers die vaak of langdurig verzuimen in principe niet voor een functie in aanmerking komen, werknemers in het bezit van bepaalde certificaten daarentegen juist wĂŠl.

Cherry picking, noemen we dat.

Terecht werpen diverse schrijvers de vraag op of met die uitzonderingsbepaling geen afbreuk wordt gedaan aan de bescherming die een Europese Richtlijn werknemers biedt bij overgang van een onderneming, als het vooropgezette doel van het faillissement niet de www.orinformatie.nl

@informatief

liquidatie maar juist het behoud van de onderneming is. Bedenk daarbij dat voor de ondernemingsraad of voor de bonden geen enkele rol is weggelegd bij de prepack. De vraag of dat overigens terecht is, en of de ondernemingsraad niet om advies gevraagd zou moeten worden als in feite wordt besloten op korte termijn het faillissement aan te vragen, laat ik op deze plaats maar even rusten.

Rigide karakter Toegegeven, het behoud van zoveel mogelijk werkgelegenheid heeft zijn goede kanten. Het probleem zit hem echter in het rigide karakter van de uitzonderingsbepaling. Werknemers schieten daar in de richting van de overnemer van de failliete onderneming niet zo veel mee op; deze zal zich er terecht op kunnen beroepen dat de wettekst duidelijk is en met zo veel woorden een uitzondering kent voor overgang in faillissement. In het Verenigd Koninkrijk, de bakermat van de prepack, heeft de rechter echter al eens geoordeeld dat de bescherming van werknemersrechten ook van toepassing zou moeten zijn bij voortzetting na een prepack, omdat het faillissement dan niet op liquidatie maar op voorzetting van de onderneming is gericht. Ik begrijp dat FNV Bondgenoten en CNV Vakmensen een procedure opstarten

tegen het doorgestarte Heiploeg. Wellicht zouden zij hun pijlen ook (of misschien zelfs: veel eerder) moeten richten op de wetgever (de regering en de Eerste en Tweede Kamer), van wie gezegd zou kunnen worden dat die de Europese Richtlijn niet op de juiste wijze heeft vertaald naar het Burgerlijk Wetboek.

Dat zou er toe kunnen leiden dat de Nederlandse Staat aansprakelijk wordt gesteld.

Daar is te meer alle reden toe, nu die wetgever de prepack een wettelijke basis gaat geven. De tijd is rijp om in dat kader de Nederlandse wet in overeenstemming te brengen met het Europese recht. Te beginnen met toekenning van een rol aan werknemers, aan de ondernemingsraad en aan de vakbonden derhalve, in de prepack en het daarop volgende faillissement. Ook valt te denken aan een verruiming van de mogelijkheden om een vergunning te krijgen om werknemers van bedrijven in ernstige financiĂŤle moeilijkheden te ontslaan of van de mogelijkheden in het kader van een overgang uit faillissement de arbeidsvoorwaarden te wijzigen. De bal ligt wat mij betreft waar die op dit moment thuishoort: bij de wetgever.

Joost van Mierlo is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht.

OR informatie 9 | september 2014 â&#x2013; 31

De lijst van vijf van het ‘do’-scenario

Do or die (2) De financiële parameters staan er een stuk gunstiger voor, dus de crisis is voorbij. Jammer genoeg steeg de werkloosheid in de afgelopen vijf jaar van 200.000 naar bijna 700.000 mensen.

Het is dus maar hoe je het begrip crisis definieert …

Door Niek van Keulen

I

n deel 1 van dit artikel in OR informatie 7/8 hebben we geconstateerd dat er vijf veranderingen nodig zijn, wil de or als relevante overlegspeler overleven in deze tijd van bezuinigingen en (massa)ontslagen. Als de or heeft gekozen voor doen en niet voor doodgaan, kortom. In dit artikel een toelichting op die vijf noodzakelijke veranderingen.

De lijst van vijf 1. Betere spelers op het veld: durf te selecteren We kunnen trainen tot we een ons wegen, als de spelers op het or-veld onvoldoende kwaliteit hebben, blijft het behelpen. Te veel or-leden freewheelen nu in or’s, en kunnen en doen weinig. De voorzitter, de ambtelijk secretaris en een enkel or-lid trekken piepend en steunend de kar. Dat kan niet. Iedereen in de or moet hoge kwaliteit kunnen en willen leveren. Iedereen moet samen de or-kar in beweging krijgen en houden. Betekent dat per se een HBO- of WO-achtergrond voor ieder or-lid? Nee. Opleidingsniveau is niet het issue. Wel noodzakelijk zijn inzicht in wat er gebeurt binnen en buiten de eigen organisatie, over de grenzen van de eigen functie en afdeling heen kunnen en willen kijken, daar iets verstandigs bij kunnen bedenken en 32 ■ OR informatie 9 | september 2014

samen innovatief aan de slag willen. Dat vraagt om een selectie aan de poort.

Daartoe gaat het Dagelijks Bestuur voorafgaand aan verkiezingen in gesprek met alle potentiële kandidaten, op basis van een helder profiel. Gevolgd door een expliciet aanof afraden om de kandidatuur voort te zetten. Kunnen we dit wettelijk afdwingen?

Nee. Iedereen heeft het recht zich te kandideren. Maar net zoals elke politieke partij vooraf kandidaten toetst op mogelijke toegevoegde waarde, moet de or dat ook durven te doen. Het vergroot de kans dat spelers met de benodigde kwaliteit toetreden en zij die het waarschijnlijk niet aan kunnen er alsnog van afzien zich kandidaat te stellen.

ellende. Op de eerste plaats zijn er nu in veel organisaties al te weinig (goede) kandidaten in beeld. Op de tweede plaats is met een heel grote groep goed vergaderen niet haalbaar. Per definitie ontstaan er dan subgroepjes met eigen agenda’s en deelbelangen en vervult de voorzitter de rol van dierentemmer.

Twee overtuigende redenen dus om genoegen te nemen met minder zetels dan de wet toestaat: we krijgen de zetels dan wel bezet met goede mensen en we voorkomen overlegchaos. Naar beneden afwijken van de in artikel 6 genoemde richtlijn mag, in overleg met de werkgever. Nog beter zou het zijn als de wetgever het aantal or-leden zou maximeren op elf, dat is een aantal waar nog prima mee te werken valt in een team.

Iedereen in de or moet hoge kwaliteit kunnen en willen leveren

2. Minder spelers op het veld: durf te schrappen Artikel 6 van de WOR gaat over het aantal leden van een or. Dat begint bij drie en loopt bij grote organisaties op tot wel 25.

Dat laatste is op twee manieren vragen om

Laten we nu al een nieuwe staffel hanteren, vooruitlopend op de wetgever, waarmee we het aantal zetels flink omlaag brengen: minimaal drie, maximaal elf. Voor complexere klussen kan die kleinere or vervolgens prima werken met werkgroepen, waar ook niet-or-leden of externe deskundigen tijdelijk bij aansluiten.

3. Elk speler moet meer tijd krijgen om zichzelf en het team te ontwikkelen: durf te vragen Oké, we hebben inmiddels betere spelers geselecteerd en hun aantal beperkt. Om van dit kleinere team van getalenteerde or-leden @informatief

www.orinformatie.nl

een topteam te maken, met echt hoge toegevoegde waarde voor de organisatie, moet deze or veel gezamenlijke vlieguren maken.

Veel meer dan tot op heden: individuele trainingen, gezamenlijke trainingen, oefenen, oefenen, oefenen.

Robin van Persie en Arjen Robben zijn zeer getalenteerde spelers, net als hun ploeggenoten. Toch moeten ze een ongelooflijke hoeveelheid trainingsuren maken om met hun teams te excelleren en tot topprestaties te komen. Dat geldt ook voor een or.

Naast het trainingswerk betekent dat voor or-leden: zich grondig inlezen in allerlei complexe kwesties, de juiste vragen stellen, zich een goed doordachte mening vormen, alternatieven doordenken, overleg voeren met allerlei mensen binnen en buiten de organisatie, effectief netwerken en anderen beïnvloeden.

Ook dat kost tijd.

Minder mensen op het or-veld, meer te doen per persoon; de conclusie zal helder zijn: er is meer or-tijd per persoon nodig. Een kleiner team van hoge kwaliteit dat beter getraind en ontwikkeld is, zal een hoger rendement opleveren voor de organisatie.

Tijd daarom voor een vernieuwde wettelijke variant op de verdwenen GBIO-heffing, die organisaties verplicht minimaal een vastgesteld gedeelte van de loonsom of de omzet te besteden aan de ontwikkeling van medezeggenschap binnen hun organisatie.

Conclusie

Dit kan nu al per organisatie worden geregeld in een eigen convenant (artikel 32 WOR), maar laten we het ook maar in de WOR zelf regelen door aanpassing van artikel 18, met een verdubbeling van de daar genoemde uren en dagen.

lers op het veld heen en weer te hollen. Om de groep maximaal te laten presteren zijn er een trainer, een coach, een inspanningsfysioloog, een fysiotherapeut, een dokter, een persvoorlichter, enzovoorts. Alles om het team tot de beste prestatie te brengen.

Slechts een beperkt aantal or’s heeft permanent een eigen ‘coach’ ter beschikking in de persoon van een deskundige ambtelijk secretaris.

Iemand die langdurig aan de or is verbonden en zowel inhoudelijk als procedureel van de hoed en de rand weet. Een sparring partner en bron van kennis, zeker als die door verkiezingen geheel of grotendeels van samenstelling is veranderd. Iemand die voorkomt dat we als or het wiel steeds weer opnieuw moeten uitvinden, iemand die de weg weet in alle (juridische) stukken, kortom: een persoon met enorme toegevoegde waarde. Die ambtelijk secretaris zou elke or moeten hebben.

4. Professionele ondersteuning voor de or: recht op een ambtelijk secretaris Elk professioneel voetbalteam krijgt ondersteuning, er loopt niet alleen een groep spe-

De or kan hierover afspraken maken met de bestuurder. En opnemen in de wet, zou ik zeggen, dit recht op deskundige ambtelijke ondersteuning.

Het gaat sinds het wegvallen van het GBIO de verkeerde kant op met de medezeggenschap in Nederland. Veel ondernemingsraden laten zich reduceren tot ‘moetje’, tot kostenpost. Dit is het ‘die’-scenario: einde oefening voor de medezeggenschap. Dat is nergens voor nodig.

Ook Van Persie en Robben moeten veel trainingsuren maken om met hun teams tot topprestaties te komen

5. Goedkoop is duurkoop: kwaliteit heeft haar prijs We kunnen er kort of lang over praten; een topclub op Champions League-niveau laten presteren kost meer geld dan pappen en nathouden in de Jupiler League. De spelers zijn beter en verdienen meer, hetzelfde geldt voor de professionals om hen heen. Kwaliteit heeft nu eenmaal haar prijs.

De or die topkwaliteit levert aan de organisatie heeft ook zijn prijs. De wijze bestuurder ziet dat en heeft er euro’s voor over. Te vrezen valt dat er nog heel wat bestuurders rondlopen die de or slechts zien als een kostenpost waarop nog flink te bezuinigen valt.

www.orinformatie.nl

@informatief

Het moet beter, het kan ook beter. Met het ‘do’-scenario: handelend optreden, zelf actief vorm geven aan nieuwe medezeggenschap op hoog niveau. Door de aanbevelingen uit dit artikel op te volgen. Kort samengevat moeten we de weg inslaan van minder kwantiteit en veel meer kwaliteit. Daarmee moeten or’s aan de bak.

Het zou heel mooi zijn als ook op politiek niveau het inzicht ontstaat dat het beter moet en kan. Maar dat duurt minstens tot overmorgen … dus toch maar zelf van start als or, morgen al. Met een overtuigend verhaal richting de eigen bestuurder, op basis van de vijf aanbevolen stappen hierboven. Doen.

Mr. Niek van Keulen is senior-adviseur bij GITP Medezeggenschap en voorzitter van de or van GITP Nederland, N.van.keulen@gitp.nl.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 33

Wetswijziging instemmingsrecht op komst

Or en pensioen Er is een wetswijziging op komst over het instemmingsrecht van de or bij pensioen. De SER adviseert de Tweede Kamer om niet langer onderscheid te maken naar type pensioenuitvoerder bij het instemmingsrecht over de pensioenovereenkomst.

Helaas staat de or nog steeds buitenspel bij de uitvoeringsovereenkomst.

Door Corry van Herpen

D

at is nogal opmerkelijk, omdat de uitkomst van deze onderhandelingen wel degelijk van invloed is op de pensioenregeling en de uiteindelijke pensioenaanspraken van de deelnemers die de or vertegenwoordigt. Zo dreigt de pensioenregeling alsnog een één-tweetje te worden tussen werkgever en pensioenuitvoerder.

Instemmingsrecht Het instemmingsrecht van de or bij pensioenen is een lastige kwestie en afhankelijk van het type pensioenuitvoerder. Als de WOR zo wijzigt dat er geen onderscheid meer wordt gemaakt naar type pensioenuitvoerder, wat betekent dit dan in de praktijk?

Let op: heeft de or op grond van de WOR een instemmingsrecht over de pensioenovereenkomst, dan geldt deze niet indien en voorzover de pensioenregeling al inhoudelijk in een cao is geregeld. Check dus altijd de toepasselijke cao. Als er geen cao is of

de pensioenregeling staat niet volledig in de cao beschreven, dan geldt het navolgende.

Or en verzekeraar Voert een pensioenverzekeraar de pensioenregeling uit, dan is op dit moment al de hoofdregel dat de or instemmingsrecht heeft als het gaat om het invoeren, wijzigen en beeindigen van de pensioenovereenkomst. Het advies van de SER (Sociaal-Economische Raad) brengt hier geen verandering in.

Or en ondernemingspensioenfonds Hier gaat het om een pensioenregeling van de werkgever, uitgevoerd door een ‘eigen’ ondernemingspensioenfonds. De huidige hoofdregel is dat de or geen instemmingsrecht heeft bij een wijziging van de pensioenregeling. Bij ‘vaststelling'of ‘intrekking’ van een pensioenovereenkomst bij een ondernemingspensioenfonds heeft de or wel instemmingsrecht. De aanbevelingen van de SER zorgen ervoor

dat de or ook bij wijzigingen instemmingsrecht krijgt. Het kan natuurlijk nu al zijn dat werkgever en or een ‘bovenwettelijk’ instemmingsrecht voor het wijzigen van de pensioenregeling hebben afgesproken. Dit kan bijvoorbeeld zijn vastgelegd in een convenant of de werkgever heeft de or al eerder (on)bewust om instemming gevraagd.

Or en bedrijfstakpensioenfonds Bij een pensioenregeling die voor een bepaalde branche verplicht is gesteld, bepaalt de cao of het bestuur van het bedrijfstakpensioenfonds de inhoud van de pensioenregeling. Als er sprake is van een ‘vrijwillige aansluiting’ of een ‘aanvullende pensioenregeling’ bij het fonds, dan heeft de or nu instemmingsrecht bij ‘vaststelling' of ‘intrekking’ van die pensioenovereenkomst. De aanbevelingen van de SER zorgen ervoor dat de or ook bij wijzigingen van de pensioenovereenkomst instemmingsrecht krijgt.

Type pensioenuitvoerder

Huidige situatie, or-instemmingsrecht pensioenovereenkomst bij:

SER-advies, or-instemmingsrecht pensioenovereenkomst bij:

Verzekeraar (27 lid 1 WOR)

Vaststellen, wijzigen en intrekken

Vaststellen, wijzigen en intrekken

Ondernemingspensioenfonds (27 lid 7 WOR)

Vaststellen en intrekken

Vaststellen, wijzigen en intrekken

Verplichtgesteld bedrijfstakpensioenfonds (27 lid 7 WOR)

Vaststellen en intrekken van deel dat bedrijfstakpensioenfonds NIET verplicht uitvoert

Vaststellen en intrekken van deel dat bedrijfstakpensioenfonds NIET verplicht uitvoert

Niet-verplichtgesteld bedrijfstakpensioenfonds (27 lid 7 WOR)

Vaststellen en intrekken

Vaststellen, wijzigen en intrekken

PPI (28 lid 4 PW)

Vaststellen (wijzigen en intrekken)

Vaststellen, wijzigen en intrekken

34 ■ OR informatie 9 | september 2014

@informatief

www.orinformatie.nl

Or en premiepensioeninstelling (PPI) Voert de PPI de pensioenregeling uit? Dan heeft de or in ieder geval een instemmingsrecht wanneer de pensioenregeling bij een PPI wordt ‘ondergebracht’. In de wet is namelijk niet duidelijk geregeld dat de or ook instemmingsrecht heeft wanneer de werkgever de pensioenovereenkomst bij een PPI wijzigt of intrekt.

Na invoering van de aanbevolen wijzigingen wordt in ieder geval duidelijk bij wet geregeld dat de or ook bij wijziging en intrekking van de pensioenovereenkomst bij een PPI, instemmingsrecht heeft.

Personeelsvertegenwoordiging Op dit moment heeft de personeelsvertegenwoordiging vanuit de WOR geen instemmingsrecht bij de arbeidsvoorwaarde pensioen. Het advies van de SER wijzigt dit niet.

Alleen pensioenovereenkomst?

De SER benadrukt in het advies dat de instemmingsrechten van de or alleen zouden moeten zien op de pensioenovereenkomst.

Dit is de overeenkomst tussen de werkgever

Tips bij SER-advies t De or heeft altijd instemmingsrecht, tenzij er een cao van toepassing is. Het type uitvoerder is niet langer van belang. Let dus bij wijzigingen, nieuwe pensioenregelingen en de beëindiging van huidige pensioenregelingen op: de or heeft rechten. t Het instemmingsrecht ziet niet alleen op de pensioenovereenkomst. De or is bevoegd samen met de werkgever af te spreken welke elementen van pensioenuitvoering tot de pensioenovereenkomst en dus tot het instemmingsrecht behoren. Doe dit zo breed mogelijk, want dan houdt de or ook goed vinger aan de pols bij de uitvoering van de pensioenregeling. Onderhandel bij de instemmingsaanvraag over de pensioenregeling meteen over die onderdelen in de uitvoeringsovereenkomst die ook de pensioenregeling raken. Let op: doe dit ook nu al. t Bij wijziging van de uitvoeringsovereenkomst is de werkgever verplicht de or te informeren.

Op dit moment is nog niet bekend welke sancties hierop zullen staan en welke termijnen gelden. Wel staat vast dat dit informatierecht een aandachtspunt voor de or zal zijn.

Zolang dit nog niet wettelijk is geregeld, zal de or dit moeten uitonderhandelen.

www.orinformatie.nl

@informatief

en de werknemers die alle afspraken over de arbeidsvoorwaarde pensioen bevat. Maar er zijn ook onderwerpen in de uitvoeringsovereenkomst (het contract tussen de werkgever en de pensioenuitvoerder) die de arbeidsvoorwaarde pensioen raken. De SER noemt een aantal voor de hand liggende onderwerpen in een lijstje. Bijvoorbeeld de bepalingen over toeslagverlening en de keuze voor het beleggingsprofiel. Dit lijstje laat een aantal andere uitvoeringsaspecten onterecht buiten beschouwing. Hoe hoog zijn bijvoorbeeld de door de deelnemer te betalen beheerskosten van beleggingen? Wie komt de beleggingswaarde toe van de deelnemer die voor de pensioendatum komt te overlijden, in het geval de pensioenregeling is ondergebracht bij een PPI? De PPI zelf, de werkgever, de nabestaanden of de deelnemers?

De SER adviseert om werkgevers en ondernemingsraden zelf te laten kiezen welke onderdelen van de uitvoeringsovereenkomst de arbeidsvoorwaarde pensioen raken en dus deel uitmaken van de pensioenovereenkomst. Indien het minder duidelijk is, of niet goed geregeld, dan is het de or die moet

stellen en bewijzen dat het betreffende uitvoeringsaspect wel degelijk de arbeidsvoorwaarde pensioen raakt.

Daarnaast adviseert de SER een wettelijke informatieverplichting van de werkgever aan de or over een voorgenomen wijziging van de uitvoeringsovereenkomst. Op dit moment is nog niet bekend welke sancties hierop zullen staan en welke termijnen gelden.

Gevolgen praktijk Naar verwachting leidt het advies van de SER tot oeverloze discussies tussen werkgever en or over of een onderwerp uit de uitvoeringsovereenkomst wel of niet onder het instemmingsrecht zou moeten vallen. Terwijl beide partijen juist de handen ineen zouden moeten slaan om te komen tot een goede uitvoeringsovereenkomst. Een nauwe samenwerking tussen beide partijen komt de kwaliteit van de uitvoeringsovereenkomst op het gebied van kosten en voorwaarden zeker ten goede: een win-winsituatie voor zowel werkgever, or als werknemers.

Hopelijk pakt de Tweede Kamer wél door en past deze de WOR op een manier aan die duidelijk maakt welke onderdelen van de uitvoeringsovereenkomst (in elk geval) tot het instemmingsrecht van de or behoren.

Corry van Herpen is directeur van Pensioen Perspectief, consultancybureau voor actuariële, fiscale en civielrechtelijke pensioenvraagstukken, gevestigd in Amsterdam en Vorden.

OR informatie 9 | september 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Overtreding relatiebeding?

Veel werkgevers nemen in hun arbeidsovereenkomst een concurrentie- en/of relatiebeding op.

Vaak is op de overtreding van een dergelijk beding een boete gesteld.

Onlangs is aan het Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden een zaak voorgelegd waarin partijen van mening verschilden over de vraag of het relatiebeding was overtreden en/of de werknemer dus een boete moest betalen. In de arbeidsovereenkomst van de werknemer was een relatiebeding opgenomen waarin stond dat hij gedurende een jaar na het eindigen van de arbeidsovereenkomst geen (potentiële) cliënten van de werkgever mocht benaderen. De werknemer heeft zijn arbeidsovereenkomst opgezegd en zou met ingang van 1 juni 2011 uit dienst treden. Enkele dagen voor zijn laatste werkdag heeft hij via LinkedIn aan al zijn connecties een bericht gestuurd met als onderwerp ‘nieuwe job’. In dit bericht gaf hij aan dat hij per 1 juni in dienst zou treden bij een ander, soortgelijk bedrijf. In zijn LinkedIn-netwerk zaten ook vier

relaties die hij via zijn werkgever kende of die cliënt van zijn werkgever waren. Aangezien in het overeengekomen relatiebeding een verbod was opgenomen om (potentiële) cliënten van de werkgever te benaderen, stelde deze zich op het standpunt dat door het versturen van dit bericht het relatiebeding was overtreden. De werkgever was dan ook van mening dat de werknemer een boete van 100.000,- euro aan hem verschuldigd was.

Oordeel hof Nadat de zaak aan de kantonrechter was voorgelegd, werd de zaak in hoger beroep aan het hof voorgelegd. Het hof overwoog dat het overeengekomen relatiebeding de werknemer verbood om (potentiële) relaties te benaderen na het beëindigen van de arbeidsovereenkomst, maar dat dit beding niet zag op dergelijke

acties tijdens het dienstverband.

Omdat de werknemer op het moment van het verzenden van het LinkedIn-bericht nog in dienst was van werkgever en er dus nog sprake was van een arbeidsovereenkomst, is het hof van oordeel dat het relatiebeding niet is overtreden. Dit was anders geweest als de werknemer hetzelfde bericht de dag na zijn uitdiensttreding had verstuurd.

De werknemer was naar oordeel van het hof in dit geval dan ook geen boete verschuldigd.

De papierfabrikant Sappi heeft vestigingen in onder andere Nederland en België. Wegens overcapaciteit vraagt de ondernemer advies aan de or om de productie van de vestiging Nijmegen te verplaatsen naar België.

36 ■ OR informatie 9 | september 2014

Tegelijkertijd wordt met de or en de vakbonden afgesproken te onderzoeken of er mogelijkheden zijn tot verkoop van de vestiging in Nijmegen. De or geeft aan dat of het nu wel of niet tot een overname komt in alle geval-

Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden, 10 juni 2014 ECLI:NL:GHARL:2014:4690

Wetswijziging Onder de huidige wetgeving worden veelvuldig concurrentiebedingen afgesloten. Met ingang van 1 januari 2015 zal dit echter niet meer zo makkelijk gaan. Het zal in beginsel niet meer mogelijk zijn een concurrentiebeding in een nieuwe arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd op te nemen. Dit is alleen anders als de werkgever zwaarwegende bedrijfs- of dienstbelangen heeft die de opname van een dergelijk beding rechtvaardigen. De werkgever dient deze belangen schriftelijk te motiveren bij het aan-

Inzicht in sociaal plan vereist Een ondernemer wil de productie verplaatsen en onderzoeken of de oude vestiging verkocht kan worden. Ongeacht de uitkomst daarvan wil de or inzicht in het sociale plan. De ondernemer stelt daaraan voorwaarden. De or gaat niet akkoord.

gaan van het beding en deze belangen moeten aan het einde van de arbeidsovereenkomst nog steeds aanwezig zijn. Omdat er in het arbeidsrecht over het algemeen vanuit wordt gegaan dat een relatiebeding een vorm van een concurrentiebeding is, zal dit naar alle waarschijnlijkheid vanaf 1 januari 2015 ook voor het relatiebeding gaan gelden.

len inzicht gegeven moet worden in de te treffen maatregelen. De ondernemer heeft aangegeven het huidige sociaal plan van toepassing te willen verklaren op het besluit uitsluitend onder de voorwaarde dat de or op voorhand zijn beroepsrecht prijsgeeft. De or gaat daar niet mee akkoord en gaat in beroep tegen het verplaatsingsbesluit.

Ondernemingskamer De Ondernemingskamer is het met de or eens dat het voornemen om de productie van

Ester Damen is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

Nijmegen naar België te verplaatsen, feitelijk tevens de beslissing inhoudt om de fabriek in Nijmegen te verkopen dan wel te sluiten. Ook al wordt daarover later nog advies gevraagd, doet dit niet eraan af dat die sluiting/ verkoop feitelijk het gevolg zal zijn van de stopzetting van de productie in Nijmegen. Daarom diende de ondernemer bij de adviesaanvraag over de verplaatsing een overzicht te verstrekken van de gevolgen en maatregelen (artikel 25 lid 3 WOR). Dit laatste heeft de ondernemer echter nagelaten. De gedane mededelingen van de ondernemer dat hij in een later stadium met de vak@informatief

www.orinformatie.nl

Benoemingsrecht of voordrachtsrecht?

De RvC van NRC Media bestaat uitsluitend uit commissarissen aangesteld door de aandeelhouder. Met de verkoop van het bedrijf in het verschiet acht de or de toetreding van een werknemerscommissaris van groot belang.

Lux Media geen redenen heeft aangevoerd die ‘zwaarwegende en objectiveerbare’ gronden opleveren waarmee de benoeming van Hoff kan worden geblokkeerd. Hoff dient dan ook te worden toegelaten tot de RvC.

Commentaar De or van NRC Media wijst advocaat Jerry Hoff aan voor benoeming tot (werknemers)commissaris. Volgens de or is Hoff degene die de belangen van de werknemers in het verkoopproces moet gaan vertegenwoordigen. Aandeelhouder Lux Media en de RvC weigeren Hoff echter toe te laten tot de RvC. Volgens hen is Hoff conflictueus. Hij zou een “hinderlijke horzel” zijn en zich gaan gedragen als “een vos in een kippenhok”. De or acht de weigering niet gerechtvaardigd.

Nu in de statuten staat vermeld dat de werknemerscommissaris door de or wordt benoemd, zou Hoff niet geweigerd kunnen worden. Volgens Lux Media is dit ‘benoemingsrecht’ per ongeluk in de statuten terechtgekomen en heeft de or slechts een voordrachtsrecht.

bonden zal bezien hoe de sociale gevolgen van ontslag kunnen worden opgevangen en dat er in die periode “niet ‘niets’ zal zijn” vindt de Ondernemingskamer onvoldoende. De ondernemer heeft aangevoerd dat vanuit strategisch oogpunt gezien de nog te starten onderhandelingen met de vakbonden over een nieuwe cao inclusief sociaal plan, het niet gewenst was al uitspraken te doen over het nieuwe sociaal plan. De Ondernemingskamer oordeelt dat de ondernemer – zonder de onderhandelingen met de vakbonden te schaden – had kunnen toezeggen dat het (bestaande) sociaal plan zou www.orinformatie.nl

@informatief

Oordeel rechter Van belang is dat in artikel 2:253 BW opgenomen is dat in statuten kan worden bepaald dat commissarissen door ‘anderen dan de algemene vergadering’ worden benoemd. Uitgangspunt is bovendien dat de statuten van een rechtspersoon, na de wet, de belangrijkste bron zijn van rechten en plichten voor de bij die rechtspersoon betrokken personen en organen. Volgens de rechter zijn de inhoud en de letterlijke tekst van de statuten dus erg belangrijk. Dat het directiereglement strijdig is met de statuten (omdat hierin melding wordt gemaakt van een voordrachtsrecht en niet van een benoemingsrecht) doet niet af aan de inhoud van de statuten. Zij prevaleren in dat geval. Ten overvloede overweegt de rechter ook nog dat

worden toegepast uitsluitend voor de medewerkers van Nijmegen. Het voorstel aan de or om de verlenging van het sociaal plan uit te ruilen tegen het beroepsrecht van de or, vindt de Ondernemingskamer niet redelijk. De Ondernemingskamer vindt het dan ook bepaald niet onbegrijpelijk dat de or zich onder druk gezet voelde en de ondernemer verwijt (het aflopen van) het sociaal plan als hefboom in het medezeggenschapstraject te hebben gebruikt.

Commentaar In het adviestraject moet de or in staat gesteld worden om over het

De gebruikelijke benoemingsprocedure van de RvC wordt geregeld in de artikelen 2:268 en 2:158 BW. In beginsel benoemt de aandeelhouder de RvC. De or het recht heeft personen aan te bevelen om als commissaris te worden voorgedragen. En voor ten hoogste een derde van de RvC zelfs een versterkt recht van aanbeveling.

De door de or aanbevolen persoon moet in beginsel op de voordracht geplaatst worden. Maar de RvC kan hiertegen bezwaar maken als hij verwacht dat: 1. de persoon ongeschikt is voor de vervulling van de taak ,of 2. hij door de benoeming niet naar behoren zal zijn samengesteld.

In de statuten kan van deze (wettelijke) benoemingsregeling worden afgeweken. Dat het bepaalde

sociaal plan te adviseren. Bij gefaseerde besluitvorming kan het vereist zijn om daarover dan aan het begin van het traject duidelijkheid te geven. Zoals in dit geval voorafgaand aan het besluit tot stopzetten van de productie en niet pas bij het besluit tot verkoop van de vestiging. Ook het feit dat met de vakbonden over het sociaal plan nog onderhandeld moet worden, neemt niet weg dat de ondernemer in het adviestraject met de or wel inzicht moet geven in de maatregelen die hij in ieder geval zal gaan nemen om de gevolgen op te vangen. Anders moet hij maar wachten met het nemen van het

in de statuten - ondanks strijdigheid met een directiereglement - leidend is, maakt deze uitspraak nog eens duidelijk. Als de or in de statuten een benoemingsrecht is toegekend, dan moet daar gevolg aan worden gegeven. De RvC zal het dus moeten doen met Hoff. Mocht dat in de toekomst niet werkbaar blijken, dan kan de RvC naar de OK stappen om deze te vragen een maatregel, bijvoorbeeld schorsing, te treffen.Lux Media zal dan wel moeten bewijzen dat deze maatregel noodzakelijk is.

Voorzieningenrechter Amsterdam, 29 augustus 2014, ECLI:NL:RBAMS:2014:5462.

Esther Burgers is advocaat bij Boontje Advocaten te Amsterdam

besluit tot de uitkomsten van het overleg bekend zijn Hof Amsterdam (OK), 15 mei 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:1979

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht

OR informatie 9 | september 2014 ■ 37

Opleidingen OR informatie workshopdag

Directeur & or

30 oktober 2014, BCN - Utrecht

4 november 2014 - BCN Utrecht

Als or-lid heb je een druk bestaan. Je hebt niet veel tijd, maar je wil wel goed geschoold zijn. Je hebt graag de benodigde kennis over verschillende or-zaken in huis. Je vindt dat je plicht als or-lid.

Daarom is de OR informatie Workshopdag speciaal voor jou bedacht. Een dag met 14 verschillende korte, maar krachtige or-workshops. Je hebt ruime keuze uit verschillende or-thema's. Dus kijk snel over welke thema's jij meer wilt leren op orinformatie.nl/workshopdag!

Tijdens deze opleiding gaan wij in op uw rechten en plichten als directeur.

U leert hoe u met de or om kunt gaan en wat er in de Wet op de ondernemingsraden staat. Daarnaast leert u de grenzen van de or kennen en weet u straks ook wanneer u advies aan de or moet vragen over de benoeming van functionarissen. Daarnaast leert u hoe u uw or kunt ‘sturen' en hoe u vertraging van besluitvorming kunt voorkomen.

Or & reorganisatie

Or & vitaliteit 6 november 2014, BCN - Utrecht

30 oktober 2014 - BCN Utrecht In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop van de training kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kan uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Or & beleidsontwikkeling beïnvloeden 4 november 2014 - BCN Utrecht

Er is nogal wat aan de hand in organisaties en discussie over de inzetbaarheid van medewerkers. Niet alleen de vergrijzing en het langer doorwerken, maar ook het passend beleid voor medewerkers in alle leeftijdsgroepen en verschillende levensfasen. Werkgevers formuleren mooie uitgangspunten en plannen. Maar vaak blijft het daarbij. Of nog erger: ze besteden hier helemaal geen aandacht aan. In deze training leer je hoe je dit thema concreet op de agenda kunt zetten en hoe je zelf vanuit de or een bijdrage kunt leveren aan de discussie.

Social media strategisch inzetten voor de or 11 november 2014 - BCN Utrecht

In deze training leer je wat een beleidscyclus is. Maar ook hoe je hierop als or invloed kunt uitoefenen. Je leert welke eisen proactiviteit precies stelt aan de or. En met welke dilemma's je geconfronteerd kunt worden. Na deze opleiding begrijp je wat de dynamiek van de beleidsontwikkeling is. Zodat jouw ondernemingsraad hierop daadwerkelijk pro-actief kan reageren!

Tijdens deze workshop leer je alles over social media. Wat zijn het? Welke zijn er? Wat kun je ermee? En wat is de nut en noodzaak van social media voor organisaties? Je leert om te gaan met kansen en dilemma's op dit gebied. Je wordt bijgepraat over gedragscodes, richtlijnen en protocollen.

Je krijgt tips en handvatten. Aan het eind van de dag kan jij beoordelen of social media een toverwoord of tijdverspilling is voor de or.

Voor deze training is enige basiskennis van de meest bekende social media vereist.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

Special Over Het Nieuwe Werken - september 2014

Special van het platform Over Het Nieuwe Werken

Manager heeft eindelijk fiducie in Nieuwe Werkers - pag 4

Het Nieuwe Werken echt laten werken. Congres - pag 10

Kijk op www.ohnw.nl

Leidinggeven in nieuwe werkvormen - pag 13

UW TIJDREGISTRATIEâ&#x20AC;ŚONS VAK

- CrĂŠdit photos : Bodet - Fotolia - Thinkstock

Bodet maakt integrale oplossingen voor tijdregistratie, orderregistratie en planning

www.tijdregistratie.nl 070-364 38 56

Over Het Nieuwe Werken is een uitgave van Vakmedianet De special en het congres maken deel uit van het Platform Over Het Nieuwe Werken.

Meer informatie over dit platform en over Het Nieuwe Werken kunt u vinden op www.ohnw.nl

Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever Frederique Zeemans fzeemans@vakmedianet.nl Marketing Mandy de Lange mandydelange@vakmedianet.nl Redactionele realisatie Manon Beuzenberg redactiepwdegids@vakmedianet.nl Redactie Ernst Verrijk, Pauline Tournier (cover en beeldredactie), Ton Zonneveld (fotografie) Vormgeving: colorscan - www.colorscan.nl Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene leverings voorwaarden van toepassing.

Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl

Partners:

Afscheid van Het Nieuwe Werken

Is het tijd dat we afscheid nemen van Het Nieuwe Werken? De laatste jaren wordt de kritiek steeds heviger. Een deel van de kritiek is van conservatieven, mensen die eigenlijk nooit willen veranderen.

Dezelfde mensen die in een organisatie altijd roepen dat het vroeger beter was.

We kunnen die kritiek afdoen als ouderwets, van mensen die zijn blijven steken in de twintigste eeuw. Maar kritiek zet je wel aan het denken.

Uit de Nationale Enquête Het Nieuwe Werken blijkt dat er minder voorstanders zijn van Het Nieuwe Werken. Tegelijkertijd zijn er organisaties die schoorvoetend een stapje zetten en thuiswerken tolereren, iets wat al in 1986 mogelijk was, zoals Van Kooten en De Bie ons lieten zien. Is dat erg? Ik denk het wel. Ze negeren de immense veranderingen die zich voltrekken in de samenleving. Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde in Rotterdam, zegt het treffend: “We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk”.

Een groot aantal organisaties negeert de trends die futurologen, trendwatchers, economen en vele andere mensen voorspellen. Erger nog: zelfs politici die geacht worden een visie op de toekomst van ons land te hebben, houden vooral vast aan het verleden. Als de economie maar weer gaat groeien komt alles goed.

04

Henny van Egmond Dagvoorzitter van het congres Over Het Nieuwe Werken en partner bij Yolk

Niets lijkt minder waar.

De grootste uitdaging voor organisaties die een goede toekomst willen, is meekomen met de snelheid van vernieuwing. En dan niet alleen de technologische vernieuwing. Veranderingen gaan zo snel, dat organisaties die niet innoveren, uiteindelijk niet zullen overleven.

Door nieuwe technologie en robots verdwijnt de helft van de banen, voorspellen onderzoekers van de universiteit van Oxford. En wij kopen inmiddels bij Chinese internetwinkels artikelen tientallen procenten goedkoper. Businessmodellen van traditionele bedrijven blijken niet meer te werken. Kortom, we moeten aan de slag. Eerst met Het Nieuwe Werken, maar daarna met nieuwe organisaties.

Meer hierover op ons congres Over Het Nieuwe Werken, zie pagina 10

04 Eindelijk krijgen mensen vertrouwen in Nieuwe Werkers, zo blijkt uit de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken.

08 Qidos: wat betekent Het Nieuwe Werken voor de manier waarop bedrijven opleiden?

10 Congres Over Het Nieuwe Werken

13

13 Interview Mathieu Weggeman: Leidingeven in nieuwe werkvormen.

14 Moneypenny: In ieder bedrijf en in iedere functie is ruimte om HNW vorm te geven.

S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

3

Eindelijk is er vertrouwen N AT I O N A L E E N Q U Ê T E O V E R H E T N I E U W E W E R K E N

We geloven echt wel dat die collega zijn uren maakt, ook al zien we hem niet. Zelf vinden we dat onze manager daar ‘natuurlijk’ ook op kan vertrouwen. Dat hoeft hij niet te controleren door naar onze output te kijken. We willen liever worden beoordeeld op resultaten.

Tekst: Ernst Verrijk

S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

4

Onderzoek

D

at beeld ontstaat bij het doornemen van de resultaten van de vierde Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken. Controle op output als ik alleen werk, is voor 40 procent van de deelnemers overbodig. Vorig jaar vond nog maar 30 procent dat. En we zijn er vrij zeker van dat onze collega’s aan het werk zijn als we ze niet zien: het percentage dat daarop vertrouwt, ging van 65 procent in 2012 naar 69 procent nu. “Natuurlijk kan ook mijn eigen manager erop vertrouwen dat ik mijn uren maak”, zegt 82 procent van de deelnemers. En: “Ik kan de verantwoordelijkheid van Het Nieuwe Werken aan”, zegt niet minder dan 94 procent. Driekwart denkt dat dit ook geldt voor de meeste collega’s.

Het Normale Werken En daarmee is Het Nieuwe Werken, anno 2014, onderdeel geworden van Het Normale Werken. Het is niet meer iets voor later. Vorig jaar zag 42 procent van de deelnemers aan de Nationale Enquête Het Nieuwe Werken als toekomstige werkvorm, nu onderschrijft nog maar 17 procent die stelling. Niet dat iedereen overal en altijd Nieuw Werkt. Het betekent dat we vaker dan ooit zelf bepalen wat we waar en wanneer doen. Dat geldt nu voor 62 procent. Dat betekent ook regelmatig ‘s avonds of in het weekend. Net als vorig jaar heeft twee van elke drie deelnemers daar geen moeite mee.

Misschien komt dat omdat we het werken ‘elders’ vrij beperkt houden. Ergens anders werken doen we gemiddeld één dag per week, zegt 34 procent.

Vorig jaar haalde 29 procent dat gemiddelde. Sommige deelnemers geven zelfs aan dat ze een werkverdeling hebben gemaakt: overleggen op kantoor, uitzoekwerk thuis. “De momenten dat ik op kantoor aanwezig ben, benut ik vooral om met collega’s en medewerkers in gesprek te gaan. De beleidsmatige en administratieve taken voer ik zo veel mogelijk thuis uit.”

Flexibele organisatievormen Het Nieuwe Werken gaat niet alleen over thuiswerken. Met die mythe willen de deelnemers dit jaar echt wel afrekenen. “Het Nieuwe Werken is niet gelijk aan thuiswerken. Het moet de flexibiliteit geven om plaats- en tijdonafhankelijk te werken en dat kan dus ook thuis zijn.” Sommige kantoornomaden beschouwen zich als HNW’er omdat ze in het pand van hun werkgever steeds op wisselende plekken zitten. Anderen noemen ook de trein of de seats to meet als werkplek. Deze mensen mogen wel ergens anders werken: “Structureel thuiswerken is geen optie, incidenteel mag wel. Thuiswerken, net hoe het uitkomt en of het werk het toelaat. Het mág, het is geen must.”

En soms kan vasthouden aan thuiswerken zelfs contraproductief zijn. “Het gaat erom dat mensen bij complexe problematiek snel een gelegenheid kunnen zoeken waar ze bijeen kunnen zitten met de

juiste disciplines en wellicht juist níet thuis werken, dat is contraproductief!” Het gaat er maar om dat je de juiste werkvorm zoekt, zoals een deelnemer het zegt, die ervoor zorgt dat het eindresultaat zo effectief mogelijk is. Ook gelet op de beschikbare tijd en kosten, natuurlijk.

Ruimte krijgen Henny van Egmond is partner bij Yolk en adviseert bedrijven regelmatig over Het Nieuwe Werken. Hij is te spreken over de grotere keuzevrijheid die steeds meer mensen ervaren: “Bewuste keuzes maken is heel belangrijk. Gelukkig zien we in het onderzoek dat medewerkers dat steeds vaker doen.

Voor mij is dit het bewijs dat een organisatie Het Nieuwe Werken goed heeft ingevoerd: als medewerkers de ruimte krijgen om deze keuzes zelf te maken.”

Deze gewenning betekent niet dat Het Nieuwe Werken ‘af’ is: leidinggevenden en medewerkers moeten nog altijd wennen aan hun nieuwe rollen. In de commentaren klinkt vaak de roep om een nieuwe manier van aansturen, meer gericht op resultaten.

Want dat is nog lastig, menen veel respondenten.

“De ene manager kan hier sneller aan wennen dan de ander. Het vraagt om vertrouwen in de medewerker en dus om loslaten. En ook om duidelijke afspraken.” Van Egmond ziet een duidelijk andere rol voor leidinggevenden in de toekomst: “In moderne organisaties hebben we meer behoefte aan leiders, die de juiste omstandigheden creëren voor mensen om hun werk te doen, helder maken waar de organisatie voor staat.”

Het Nieuwe Leidinggeven Veel zicht op een andere manier van leidinggeven blijkt nog niet uit de cijfers van dit onderzoek. 40 Procent denkt niet dat de stijl is veranderd; bijna net zoveel mensen (39 procent) heeft er geen mening over. Als er al iets is veranderd, is dat meer richting een coachende stijl (44 procent), of een meer resultaatgerichte stijl, zegt 63 procent.

Van Egmond noemt deze uitkomst opmerkelijk. “Ik vind het opvallend dat 40 procent stelt dat de stijl van leidinggeven niet is veranderd. Dat kan eigenlijk niet. Als medewerkers meer tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken en de stijl van leidinggeven verandert niet, dan hebben ze zich kennelijk nooit iets aangetrokken van hun leidinggevenden.

Hetzelfde geldt misschien wel voor de 40 procent die er geen mening over heeft. Wat haarscherp duidelijk wordt, is dat de rol van leidinggevenden in traditionele organisaties eigenlijk weinig voorstelt.

Ze vergaderen, hebben veel bilateraal overleg en zijn vooral managers. In moderne organisaties hebben we meer behoefte aan leiders, die de juiste omstandigheden creëren voor mensen om hun werk te doen, helder maken waar de organisatie voor staat”.

S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

5

Onderzoek

In de commentaren klinkt inderdaad vaak de roep om een nieuwe manier van aansturen, meer gericht op resultaten. Maar dat is nog lastig voor veel managers, menen veel respondenten. Dat geldt ook voor leren omgaan met nieuwe vrijheden en verantwoordelijkheden en helderheid scheppen in processen, rollen en taken. Misschien dat het afhangt van de manager, zoals een respondent suggereert. “De ene manager kan hier sneller aan wennen dan de ander. Het vraagt om vertrouwen in de medewerker en dus om loslaten. En ook om duidelijke afspraken.”

Maar ook voor de medewerkers zelf is Het Nieuwe Werken nog geen gesneden koek. Aandachtspunten zijn: letten op de balans werk-privé, op tijd de gewenste resultaten opleveren, voldoende contactmomenten inbouwen, tijdig om hulp vragen, om-

ken.” Sommigen zien daar de voordelen van in: “Door veel meer te focussen op totaalresultaat is het duidelijk geworden dat je nog meer gebruik moet maken van de expertise van collega’s. Door meer resultaatgerichte uitwisseling ontstaan er nieuwe diensten en producten.” Het biedt zicht op het grotere geheel: “Voel me minder onderdeel van de afdeling, maar meer van de organisatie.” Het betekent ook “wat meer eigen beslissingen nemen en die pas later terugkoppelen/afstemmen.” Deze deelnemer heeft de indruk dat hij en zijn organisatie er slagvaardiger door zijn geworden.

Niet voor iedereen geschikt Natuurlijk zijn er ook mensen voor wie Het Nieuwe Werken als werkvorm niet geschikt is. Sommige respondenten zijn er zelfs van overtuigd dat de

“Medewerkers moeten de ruimte krijgen om zelf keuzes te maken” gaan met resultaatafspraken, zelf bepalen of je werkt in privétijd en of je `vrij’ neemt op tijden dat er meestal wordt gewerkt. Wat nodig is, zijn “duidelijkheid en concrete afspraken over verwachtingen en gedrag. De medewerker moet zich verantwoordelijk voelen voor zijn werk, dat hij deels thuis doet.”

Bewuster contact houden Die wisselende werkplekken en werkvormen betekenen ook dat we bewuster contact moeten zoeken met collega’s om elkaar niet ‘kwijt te raken’.

“Niet alleen contact bij concreet resultaat, maar ook tijdens een proces en voor sociale cohesie.”

Want: “Het is niet meer vanzelfsprekend dat je elkaar wel tegenkomt om onderwerpen te bespre-

Het onderzoek Voor de vierde keer heeft het onafhankelijk Platform Over Het Nieuwe Werken de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken gehouden. Tussen 25 en 30 april 2014 hebben 4858 deelnemers bij de overheid, onderwijs, cultuur, welzijn en het bedrijfsleven hun opvattingen over het onderwerp kenbaar gemaakt.

Het zijn vooral kennisspecialisten en managers die zich met het onderwerp bezighouden. Ze werken op HRM (23 procent), bij het openbaar bestuur en de overheid (13 procent), op facility management en inkoop en ICT (7 procent).

De helft is kennisspecialist; de andere helft vervult een managementfunctie.

S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

6

meeste mensen er niet bij zijn gebaat. “Een groot deel van de mensen heeft meer contact nodig dan mogelijk is met Het Nieuwe Werken. Zij hebben het nodig om zich verbonden te voelen met de cultuur door op een plek te zijn met collega’s.” De nuchterheid heeft duidelijk toegeslagen in de commentaren: “Niet elk soort werk leent zich goed voor Het Nieuwe Werken. Het nieuwe werken werkt niet voor elke organisatie of bedrijf/functie.” Een deel van de respondenten noemt “medewerkers overtuigen van het nut van Het Nieuwe Werken. Alle neuzen dezelfde kant op krijgen” als hun grootste uitdaging de komende jaren.

We moeten doorzetten Toch denken steeds meer mensen dat Het Nieuwe Werken niet heel erg ingewikkeld hoeft te zijn. Een respondent wijst erop dat “veel organisaties al decennia lang zo werken. Die weten echt niet waar u zich druk over maakt.”

Een ander gaat nog wat verder terug in de tijd: “De handelsreiziger vertrok voor de Tweede Wereldoorlog in de trein om elders in het land te gaan werken. Zullen we het maar gewoon doen en gaandeweg de kleine probleempjes oplossen?”

Ook Henny van Egmond van Yolk vindt dat we moeten doorzetten met Het Nieuwe Werken. “Organisaties die werkelijk een gezonde toekomst willen hebben, moeten die stap zetten. Op de oude manier blijven werken zorgt in de toekomst alleen maar voor problemen.” ● Meer lezen over Het Nieuwe Werken?

Kijk op OHNW.nl

Ontvang handvatten om aan de slag te gaan met een moderne werkstijl!

MASTERCLASS OVER HET NIEUWE WERKEN

Start 30 oktober 2014

OOK INTERESSANT VOOR U:

Maak op verschillende inspirerende locaties kennis met Het Nieuwe Werken en leer van gerealiseerde en succesvolle projecten.

5-daagse Masterclass waarbij alle aspecten van het nieuwe werken aan bod komen: de fysieke omgeving, de ICT-wereld, de gevolgen op het gebied van cultuur en leiderschap en het verander- en communicatietraject.

Alle dagen zijn volgens een vast stramien opgebouwd. Na een inleiding van ĂŠĂŠn of meer experts over het thema gaat u concreet aan de slag. De masterclass wordt steeds op een inspirerende locatie gegeven. Op die manier maakt u ook werkelijk kennis met gerealiseerde en succesvolle projecten.

LEIDINGGEVEN AAN DE NIEUWE WERKERS

6 november 2014 De drie kritische succesfactoren voor HNW en hoe u, als leidinggevende, hiermee concreet aan de slag gaat!

Bekijk het complete programma en schrijf u in:

www.ohnw.nl/opleidingen over Het

Nieuwe Werken

Advertorial

Ontwikkelen in de toekomst Het Nieuwe Werken betekent vrijheid van handelen, verschillend voor iedereen. Een prachtig principe, maar waarom passen we deze principes dan niet breder toe? Ieder mens is tenslotte uniek. Martijn de Wildt, oprichter van Qidos, stelt dat deze manier van werken ook heel goed toegepast kan worden op de ontwikkeling van medewerkers.

Tekst:Corry Daalhof

E

en leerproces moet uitgaan van het individu, meent Martijn de Wildt, oprichter van Qidos. Wat heeft deze nodig om te leren en zich blijvend te ontwikkelen? De wereld verandert in rap tempo, talenten en kwaliteiten van medewerkers maken nu al het verschil. Dat wordt in de toekomst nog veel belangrijker. Het individu is met de talenten en kwaliteiten het enige dat zekerheid en houvast biedt.”

Blijvend ontwikkelen De Wildt stelt dat bij Het Nieuwe Werken, duurzame inzetbaarheid en blijvend ontwikkelen nog nauwer met elkaar verbonden zijn. “Er is geen blauwdruk voor te maken. Het gaat om een andere, bredere manier van kijken naar het personeelsbeleid. HR-afdelingen gaan uit van het individu – zijn individuele wensen, behoeftes en mogelijkheden – is de toekomst.

Centrale gedachte hierbij is dat stilstand achteruitgang betekent en dat elke medeS p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

8

werker en ook elke HR-afdeling zich dit moet realiseren.”

Leren: 70, 20, 10 Qidos ontwikkelde een leerconcept dat uitgaat van dezelfde principes als Het Nieuwe Werken met leervormen die naadloos aansluiten op individuele wensen en behoeften.

dat het beste resultaat ligt in een mix van deze drie leervormen. Daarom ontwikkelde Qidos het MyQi; een uniek en vernieuwend concept voor leren en ontwikkelen in een persoonlijke leeromgeving.

Josje Dikkers werkt aan de Hogeschool Utrecht en voert regelmatig onderzoeken uit voor Qidos. “HNW gaat over bricks,

70 procent van de kennis doet werknemer tijdens het werk op “Zeker als je weet dat écht leren slechts voor tien procent in een klassikale training gebeurt, voor twintig procent in leren van elkaar en maar liefst voor zeventig procent in learning on the job. Deze kennis vraagt om nieuwe leerconcepten.” De Wildt stelt

bites & behaviour. Het Nieuwe Werken gaat over tijd en plaats van werken, maar zeker ook over ICT voor de informatievoorziening. Ik merk dat veel studenten continu bezig zijn met laptop of smartphone om kennis te vergaren. Social me-

dia speelt daarin ook een grote rol. Het lijkt wel of alles online gaat. Toch is het minstens zo belangrijk dat er voldoende fysiek contact is. Leren in teamverband te werken en elkaar aanspreken in het echt, blijken lastig voor velen en dat is online niet te leren. MyQi biedt ruimte voor dergelijke momenten: voortgang bespreken in intervisiegroepjes en leren van elkaar.”

Dikkers stelt dat virtueel onderwijs toekomst heeft. “Denk aan de MOOC (Massive Online Open Course). MyQi gaat zelfs nog een stapje verder want het biedt continuïteit, maatwerk en intervisiemogelijkheden. MyQi is dus niet te vergelijken met e-learning, die slechts content bevat.”

MyQi is een persoonlijke en interactieve online tool die het eigen leerproces van de medewerker ondersteunt. MyQi wordt afgestemd op eigen leerstijl en leerbehoeften. De medewerker bepaalt zelf wat, wanneer, hoe en met wie wordt geleerd.

MyQi is 24/7 beschikbaar MyQi werkt met credits als vertegenwoordiging van bepaald bedrag, inzetten voor gekozen activiteiten. Credits worden verdiend door ervaring, talenten en/of kennis beschikbaar te stellen.

De jaargesprekken vormen een belangrijk ijkpunt in het ontwikkelingsproces. MyQi vergroot de meerwaarde van het jaargesprek. Stimulans van medewerkers om de online 360 graden feedback tool uit te zetten en prikkeling met vragen/opdrachten ter voorbereiding van gesprek.

De kern van MyQi is het persoonlijk leren. Om goed aan te sluiten bij de organisatiedoelstelling bestaat de mogelijkheid om vanuit de werkgever bepaalde thema’s als veerkracht, vitaliteit of ondernemerschap te stimuleren en faciliteren.

MyQi kan ook worden gekoppeld aan het interne opleidingsaanbod.

Qidos is een HR advies- en trainingsorganisatie met als motto Versterk mens en werk.

Qidos onderzoekt, voert effectmetingen uit, geeft leerinterventies vorm, verzorgt workshops, opleidingen en trainingen en ontwikkelt interne (e-learning) tools. De expertise ligt bij thema’s als flexibel werken, duurzame inzetbaarheid, leiderschap van nu, nieuw organiseren en de balans werk-privé. www.qidos.nl

Achter het online-systeem reageert een ontwikkelcoach op de initiatieven en vragen van de medewerker, wijst hem de weg en stimuleert waar nodig.

MyQi werkt volgens drie geïntegreerde leermethodes: actieleren (learning on the job), leren van elkaar (collega’s, leidinggevende, externen) en klassikaal leren ● S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

9

Over vertrouwen, vrijheid en veranderen 2014 CONGRES

Over Het Nieuwe Werken 4 december 2014 - NBC Nieuwegein

“Help met HNW uw organisatie vooruit” “Het Nieuwe Werken” wordt door veel organisaties ingezet. Dit betekent vele zichtbare en onzichtbare veranderingen. Bijvoorbeeld: nieuwe kantoren, flexplekken, andere ICT-infrastructuur én een andere manier van leidinggeven waarbij er steeds meer wordt beoordeeld op prestaties in plaats van aanwezigheid. Leer van organisaties die HNW ingevoerd hebben.

Veranderen is niet altijd eenvoudig en roept vaak weerstand op. Hoe gaat u daarmee om? Hoe krijgt u management en medewerkers zover dat ze werkelijk anders gaan werken?

Wat kunt u leren van verandertrajecten bij andere organisaties? Dát zijn de thema’s van dit congres.

Het congres gaat over vertrouwen, vrijheid en veranderen.

Voor managers maar ook voor betrokken medewerkers.

Toonaangevende organisaties delen hun visie, kennis en ervaringen.

Programma 10:00 - 11:00

KEYNOTE SPEECH

11:00 - 11:30

PAUZE

11:30 - 12:30

SESSIES, RONDE 1

12:30 - 13:30

LUNCH

13:30 - 14:30

SESSIES, RONDE 2

14:30 - 15:00

PAUZE

15:00 - 16:00

SESSIES, RONDE 3

16:00 - 16:45

SLOTPRESENTATIE

16:45 - 18:00

NETWERKBORREL

“Leer vanuit de praktijk, ontwikkel visie en ontvang praktische vervolgstappen”

Bekijk het hele programma en schrijf u in via ohnw.nl/congres

Keynote speech

Slotpresentatie

Over modern leiderschap in professionele organisaties

Van Het Nieuwe Werken naar Het Nieuwe Organiseren

Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar

Henny van Egmond, partner bij Yolk, auteur van het boek ‘Het nieuwe werken, van visie naar praktijk’, sinds 2005 actief op het gebied van HNW.

Organisatiekunde aan de TU/e en bestuursadviseur.

Sessies 1. Sturen op resultaat: makkelijker gezegd dan gedaan!

Cilia Linssen, senior-trainer bij Leertouwer Van Dijck &U. Jeanette Wijnhoven, senior-trainer bij Leertouwer Van Dijck & U.

2. Van Weerstand naar Enthousiasme (case Paleis van Justitie Amsterdam)

Marie Mart Roijackers, bedrijfskunstenaar bij Kantopia en artistiek coördinator huisvesting.

Rik Olijve, projectleider huisvesting bij het Openbaar Ministerie.

3. Flexibel werken voor iedereen?

10. Een eigen draai aan Het Nieuwe Werken (case Parnassia)

Jos van Nieuwkoop, directeur Vastgoed bij Parnassia Groep.

Marc Baars, projectleider Het Nieuwe Werken bij Parnassia Groep.

11. De nieuwe digitale werkplek Arthur Turksma, ondernemer in online-communicatie en werkzaam bij Iris Intranet / Triptic in Eindhoven.

12. Het Nieuwe (samen)Werken: partnership als basis voor succes

(case NS)

(case ENECO)

Elske Overgoor, programmadirecteur NS Next.

Frank Veldhof, directeur Hutten Business Catering en Hospitality Services.

Marcel Boltjes, hoofd Hospitality bij Eneco.

4. Over communiceren en de kunst van verleiden Aart Bouwmeester, als verander- en communicatiemanager bij Yolk betrokken bij diverse HNW-projecten.

5. Managers en Het Nieuwe Werken (case ABN AMRO Hypotheken Groep)

Bartjan van der Jagt, teammanager operations bij ABN AMRO Hypotheken.

Susan Smulders, partner Moneypenny Consulting, advies, begeleiding & training bij implementatie van Het Nieuwe Werken.

13. HNW-carrousel: 15 tips en 5 tools in 60 minuten Onder leiding van Qidos delen KLM, BAM en NUON hun ervaringen over gedrag & HNW. U ontvangt tips en tools.

14. Er bestaat niet één HNW Laura Atsma, architect / directeur bij Fokkema & Partners Architecten, Delft.

6. Verander de organisatiecultuur Bram Doolaege, partner bij CuteSolutions - The Habit Company en docent verandermanagement.

Sarah Cherif, directeur-eigenaar CuteSolutions – The Habit Company.

7. HNW en ICT: een heel gelukkig huwelijk Enrico Karsten, directeur van Nexct | the people behind it.

Monica van Dixhoorn, creatief strateeg/eigenaar van Branie | online samenwerken zoals het bedoeld is.

8. De psychologie van de werkplek Dr. Marjette Slijkhuis, docent Toegepaste Psychologie (Hanzehogeschool Groningen) en onderzoeker bij Kenniscentrum Noorderruimte.

Ir. Jan Gerard Hoendervanger, onderzoeker en docent bij de Hanzehogeschool Groningen.

Informatie en aanmelden Datum: Locatie: Prijs:

4 december 2014 Vergader- en congrescentrum NBC in Nieuwegein €399,- p.p. €349,- p.p. bij 2 personen van één organisatie €299,- p.p bij 3 of meer personen van één organisatie

Contact: VAKMEDIANET Monique van der Horst 088-5840916 moniquevanderhorst@vakmedianet.nl

9. ‘Anders werken’, anders doen (case Provincie Utrecht)

Irene van Gogh-van der Puijl, projectleider, procesmanager en facilitator bij Provincie Utrecht Lauren Algra, projectleider, procesmanager en facilitator bij Provincie Utrecht.

SPONSORS

Laat Het Nieuwe Werken écht werken.

Schrijf u in op ohnw.nl/congres

Het Nieuwe Werken en de zorg!

Gaat dat samen?

Welkom Kevin Rullens, je bent nu op de E-Learning pagina van Werk3.0

Home E-Learning “Het Nieuwe Werken”

ONS NIEUWE WERKEN

Doorlooproute

Je kunt je resultaten opslaan in het “Mijn Nieuwe Werken-plan”.

De button voor een snelkoppeling naar je eigen pagina vind je op elke pagina in de rechternavigatiekolom.

1

Hoofdstuk 1

Hoofdstuk 3

Bibliotheek

Videotheek

Fotoboek

Deze E-Learning module “Het Nieuwe Werken” is een product van Werk3.0

H

Hoofdstuk 2

ICT-MIDDELEN

Support | Contact

Introductie

HUISVESTING

MNW

Volg de vier hiernaast afgebeelde hoofdstukken om de hele module te doorlopen. Je begint bij nummer één en sluit af met nummer vier. Als je een hoofdstuk doorlopen hebt, wordt hij donkerblauw.

CULTUUR

Wil je direct naar een bepaalde pagina kun je dit met bovenstaande navigatie doen. Ook kun je per kllik naar een voorgaande of volgende pagina

Hoofdstuk 4

Intranet

MNW

Interview

Manager moet differentiëren Vraag Mathieu Weggeman naar Het Nieuwe Werken en het gesprek komt al gauw op managen. Hoe geef je leiding aan professionele organisaties waar HNW zijn intrede doet?

Tekst: Manon Beuzenberg

H

et Nieuwe Werken ziet Mathieu Weggeman als een filosofie die voor elk type organisatie net even anders is en als gevolg daarvan eng – bijvoorbeeld de mogelijkheid om thuis te werken – of heel ruim wordt gedefinieerd: werken als een integraal deel van het leven waarbij werk en privé vloeiend in elkaar overgaan. Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en organisatieadviseur. Hij houdt zich veel bezig met innovatieprocessen in kennis- en technologie intensieve organisaties en is key note-spreker op het congres Over Het Nieuwe Werken op 4 december.

Uiteindelijk is volgens hem HNW “een vorm van sociale innovatie waarbij bedrijven de inrichting en besturing aanpassen aan de nieuwe tijd.” Weggeman ziet vaak de oudere generatie denken in de enge betekenis van lekker thuiswerken. “Terwijl de jongere generatie niet alleen wil thuiszitten. Die mensen wil een seats to meet.

Zij willen dicht bij elkaar zitten, van elkaar leren en alle kennis delen, 24/7 doen.”

Welke interpretatie het begrip ook krijgt, HNW levert in veel organisaties een grotere tevredenheid op van de werknemers.

Dat is in tal van onderzoeken bewezen.

Een succesvolle HNW staat of valt natuurlijk wel met een adequate context en managers zullen die geschikte context moeten faciliteren. Weggeman heeft duidelijk voor ogen waaraan geschikte managers moeten voldoen. Managen is volgens hem helemaal niet zo ingewikkeld. Leidinggevenden moeten respect hebben, goed met mensen kunnen omgaan en hen vertrouwen. “Als je weinig vertrouwen in mensen hebt en als je in principe denkt dat ze de boel belazeren, dan gaat het niet lukken om HNW in te voeren. Bij managers die de hele tijd een vinger aan de pols willen houden omdat ze anders denken de controle te verliezen, zal HNW geen succes worden.”

Dan zijn we er nog niet volgens Weggeman.

Een goede manager houdt voor een succesvolle toepassing van HNW in zijn organisatie een aantal zaken voor ogen. In een notendop schetst de hoogleraar het profiel van een goede manager. Naast vertrouwen, moet je je mensen de ruimte geven en goede afspraken maken over de output. “Want als je de mensen zelf niet ziet werken, moet je zeggen ‘Wat krijg ik van jou wanneer?’”

Wat Weggeman minstens zo belangrijk vindt, is dat managers ook fungeren als hitteschild voor de bureaucratie die van buiten komt en waar werknemers onnodig mee worden belast ten koste van hun eigenlijke werk. “Managers zouden dat zelf moeten doen of een dienst moeten oprichten die dat doet. Ze moeten die bureaucratie een halt toe roepen en zeggen: ‘We doen het niet’. Gewoon een beetje durf en een beetje lef tonen.”

Planning, controle en hiërarchie verdwijnen in deze zienswijze meer naar de achtergrond terwijl de collectieve ambitie de leidraad wordt voor de manager. Dit is

wat past in een moderne organisatie.

Aanvullend daarop is een taakgerichte cultuur van samenwerken wenselijk waarin die collectieve ambitie het perspectief is. Bovendien moet je er als manager van uitgaan “dat iedereen talent heeft en dat iedereen kan blijven leren.”

Durf te differentiëren Weggeman: “Ik maak onderscheid in vier type medewerkers. Je start als trainee.

Daarna word je high potential als je goed bent in je vak. Vervolgens word je productietijger. Daar zit geen innovatie meer in maar je blijft de dingen op een goede manier doen. En daarna word je verteller die het over vroeger heeft. Elk van die mensen heeft z’n eigen manier nodig om aangestuurd te worden. Die trainee wil worden afgerekend. Heb ik het zo goed gedaan en klopt het allemaal? Bij de high potentials moet je er vooral voor zorgen dat ze geen burn-out krijgen. Die mensen blijven gaan. Ze nemen te veel werk op zich. De work-life-balance is er belangrijk. Ze moeten niet overmoedig worden.

De productietijgers, mensen die al langer in de organisatie werken, die de backbone zijn van de organisatie, die doen de normale dingen op de goede manier. Die mensen hebben veel behoefte aan waardering en erkenning. Dat krijgen ze vaak niet van hun baas omdat die met trainees en high potentials bezig is. En tot slot de vertellers, de mensen die wachten op hun pensioen en eigenlijk alleen maar tijd voor geld ruilen.

Je moet eigenlijk zorgen dat die niet ontstaan. En als ze er zijn moet je ze helpen de organisatie te verlaten of om te scholen.

Managers moeten dit verschil maken.

Maar Nederlanders doen dat niet, dat differentiëren in die stijlen. We moeten dat leren.” ● S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

13

Advertorial

Loslaten en durf tonen Onontbeerlijk voor een succesvolle invoering van Het Nieuwe Werken is de juiste wijze van leidinggeven. Sturen op resultaat is de sleutel tot succes. Susan Smulders, medeoprichter van Moneypenny Consulting & Training, ligt toe hoe in elk bedrijf en voor iedere functie ruimte te creëren is om HNW vorm te geven.

Tekst: Manon Beuzenberg

Vroeger was werk een plek waar je naartoe ging op een vaste tijd, zegt Susan Smulders, medeoprichter van Moneypenny Consulting & Training. “Nu is werk iets wat je doet op een plek en tijd die past bij het werk, bij je klanten, bij je team en bij je persoonlijk leven. Je gaat niet meer naar je werk maar aan het werk. Dat heeft een enorme impact op de manier waarop je je werk organiseert en hoe je met elkaar samenwerkt. Het maakt werken veel effectiever én efficiënter. Het maakt dat je de verantwoordelijkheden dichter op de werkvloer moet beleggen waardoor je de kwaliteiten van mensen meer aanspreekt.

En dat vereist een andere manier van leidinggeven”. HNW stelt daarmee in haar ogen vooral eisen aan leidinggevenden.

Waar managers vooral mee worstelen, ziet Smulders dagelijks bij de uiteenlopende klanten bij wie Moneypenny helpt met het succesvol toepassen van HNW: hoe moet ik loslaten en behoud ik toch de controle?

Leiderschapsvraagstukken zijn nooit wezenlijk anders in een grote financiële instelling, een jeugdzorgorganisatie of een woS p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

14

ningbouwvereniging. Smulders is er helder over: “De essentie van management is te zorgen het niet zelf te doen maar te zorgen dat anderen het doen door goed gebruik te maken van de kwaliteiten die mensen hebben. Juist dat blijkt in de praktijk lastig want dat betekent dat je vertrouwen moet hebben, dat je waarde toevoegt als leidinggevende wanneer je de richting en randvoorwaarden bepaalt en dat je bezig bent mensen te laten excelleren.”

De beste manager is tegelijkertijd aan het loslaten én sturen. Een goede manager heeft visie en bepaalt de juiste route. Hij creëert en bewaakt randvoorwaarden, ondersteunt en coacht zodat mensen excelleren. Hij houdt het resultaat helder voor ogen van zijn mensen, spreekt hen daarop aan en durft als gevolg daarvan soms moeilijke beslissingen te nemen. “Soms zitten mensen op de verkeerde plek of ontwikkelen functies zich zo snel dat mensen het niet altijd bij kunnen benen.”

Integreren Dat klinkt logisch maar voor veel managers is de praktijk weerbarstig. HNW heeft

dan ook nog lang niet in alle organisaties een stevige voet aan de grond. Moneypenny ziet een groot aantal organisaties in de gedoogfase of de kaderfase; bedrijven die HNW hebben ingekaderd door hun huisvesting aan te passen, laptops ter beschikking te stellen of een afspraak maken over thuiswerken. Maar dan begint het pas, aldus Smulders. “HNW gaat echt over de cultuur van samenwerken, aansturen en over vertrouwen in elkaar. Dat is iets wat de arbeidsproductiviteit zal vergroten. Je ziet dat in innovatieve bedrijven als Microsoft en Interpolis en kleinere bedrijven die HNW in het DNA hebben zitten.” Dat zijn bedrijven die echt de vruchten plukken en beter in staat zijn talent aan te trekken.

Essentie van leidinggeven HNW is volgens Susan Smulders zeker niet alleen voorbehouden aan organisaties met hoogopgeleide kenniswerkers. “In de praktijk zie ik dat ook binnen eenvoudiger functies je mensen kunt aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Dat bleek bijvoorbeeld in de afhandeling van de klantcontacten binnen ABN Amro Hypotheken. De essen-

tie is dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen en daarvoor de ruimte moeten krijgen van hun leidinggevenden. Perspectief schetsen en beschikken over een motiverende visie zijn de kerntaken van elke leidinggevende of je nu hoog of laag in de organisatie een team aanstuurt en ongeacht het type bedrijf.

Durf het denken in functies los te laten. “Als je goed gaat kijken naar de taken is misschien maar tien procent gebonden aan tijd en locatie. Maar ook al is dat meer, dan kun je mensen vaak invloed geven op hun tijdsindeling. Dat levert veel vrijheid op.” Daarom is in elke organisatie ruimte te creëren voor HNW. Dus ook de criticasters kunnen als het aan Moneypenny ligt, worden overtuigd. “Op individueel niveau levert het echt iets op in de werk-privébalans. Op organisatieniveau levert het meer arbeidsproductiviteit op. En zelfs op maatschappelijk niveau want het gaat ook over relevante thema’s als mobiliteit, bereikbaarheid en arbeidsparticipatie.”

Leidinggeven is een vak Susan Smulders gelooft niet in een ander

soort managers, maar wel dat leidinggeven schromelijk wordt onderschat. “Het is een vak waar vaardigheden voor nodig zijn, waarin mensen moeten groeien en getraind moeten worden. Leidinggeven ligt de een ook beter dan de ander. Je moet richting kunnen geven, een motiverende visie ontwikkelen. Dat is stap 1 waar mensen over het algemeen weinig tijd aan besteden. Daarnaast blijkt het vaak lastig de juiste randvoorwaarden te creëren om je weg te zoeken naar het doel. De grootste kunst is om mensen bínnen die randvoorwaarden hun eigen weg te laten vinden. Wat je namelijk vaak ziet is dat leidinggevenden geneigd zijn zelf te weten hoe zij denken dat de route is. Maar je moet initiatief geven aan je mensen en dan kan het heel goed zijn dat jouw weg niet de effectiefste is.”

De mensen van Moneypenny weten uit ervaring dat je beter kunt sturen op uitkomsten en resultaten. Loslaten betekent niet dat je out of control bent. Smulders weet absoluut zeker dat zo’n werkwijze meer oplevert dan het traditionele ‘vinkenlijstmanage-

ment’ en dat deze werkwijze je uiteindelijk meer in control brengt. Maar dat wil niet zeggen dat je er bent met het definiëren van resultaten. Commitment is minstens zo belangrijk alsmede het goed communiceren over behaalde doelen. HNW is pas werkelijk geïntegreerd als je als organisatie evalueert wat er gebeurt. “Wat wij vaak merken is dat mensen stappen overslaan. Die commitment-stap is belangrijk maar wordt overgeslagen. Ook het leren van resultaten gebeurt lang niet altijd. Dat is jammer want daarmee laat je veel liggen.” ● Moneypenny Consulting & Training begeleidt organisaties, leidinggevenden en teams bij een succesvolle invoering en toepassing van Het Nieuwe Werken. Het dienstenpakket loopt van visie en strategiebepaling, via programmaontwikkeling en projectmanagement tot training van teams, leidinggevenden en individuele medewerkers. In veertien jaar tijd is Moneypenny uitgegroeid van een pionier in flexibel werken tot een vooraanstaand expert binnen het brede werkveld van Het Nieuwe Werken. www.moneypenny.nl S p e c i a l O ve r H e t N i e u we We r ke n - s e p te m b e r 2 0 1 4

15

Wilt u bij de b ekendmaking aanw ezig Meld u dan a zijn? a beste-werkg n op evers.nl

BESTEWERKGEVERS2014 Intermediair

Effectory

7 oktober, DeLaMar Theater Amsterdam

Professional Development 2-DAY Wat zijn uw wensen in uw dagelijkse werk?

Wilt u in deze vakjes een vinkje zetten?

Volg dan Professional Development 2-DAY en realiseer ze allemaal!

U verandert ingeroeste patronen en leert in korte krachtige sessies slimmer en effectiever te werken. Zo gaat u in 8 stappen naar optimaal presteren in uw werk.

Kijk op de website voor de beschikbare data.

www.pwdegids.nl/opleidingen/2day

Ik wil stressvrij werken Ik wil anderen overtuigen Ik wil een lege inbox Ik wil effectief beĂŻnvloeden Ik wil doeltreffend samenwerken Ik wil korte en efficiĂŤnte vergaderingen Ik wil dat gemaakte afspraken worden nagekomen Ik wil belangrijke actiepunten slim onthouden

Workshopdag 30 oktober 2014

BCN - Utrecht Heb je weinig tijd als or-lid, maar wil je wĂŠl graag goed geschoold zijn?

De OR informatie Workshopdag biedt de oplossing!

Een dag met korte maar krachtige or-workshops. Je hebt ruime keuze uit verschillende or-themaâ&#x20AC;&#x2122;s.

Ga voor snel resultaat!

kies 2 van de 14 workshops!

1. Rechten en procedures voor de or 2. Succesvol overleg? Houd rekening met breinvoorkeuren!

3. Werkkostenregeling 4. Or en pensioenen, update nieuwe wetgeving (nieuw!)

5. BeĂŻnvloed de ander, begin bij jezelf 6. Projectmatig werken binnen de medezeggenschap 7. Hoe lonend is ons werk? (nieuw!)

8. De gezaghebbende OR â&#x20AC;&#x201C; Hèt uitgangspunt voor effectief leiderschap (nieuw!)

9. Word een veerkrachtige Or (nieuw!)

10. Timemanagement: de juiste

dingen goed doen!

11. Losdenken

12. Meer doen met ďŹ nanciĂŤle

stukken

13. Communiceren met de achterban 14. Op weg naar een nieuw arbeidsrecht

www.orinformatie.nl/workshopsdag