Ori 12 2014

7BLCMBE WPPS POEFSOFNJOHTSBEFO +BBSHBOH t OVNNFS t EFDFNCFS 7FSTDIJKOU Y QFS KBBS

Besluiten zijn het resultaat van een politiek spel.

Speel mee.

Aan de slag om het nakomen van de cao te stimuleren

Or als verbindende factor tussen in- en directe participatie

Bewijs wat je allemaal hebt geleerd met een OVC

Colofon

Inhoud

OR INFORMATIE IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET Hoofdredacteur Marion Winnink, tel. 06-12967356 orinformatie@vakmedianet.nl Twitter: @orinformatief Eindredacteur Inge Mulder Aan dit nummer werkten mee: Liza Arends, Arend Compagner, Alex Daems, Paul F. van der Heijden, Kim van der Hoeven, Arthur Hol, Jac. Janssen, Ireen Koevoets, Loek Kusiak, Niko Manshanden, Chris Nekeman, Nicole Pikkemaat, Loe Sprengers, Marcel Reijnen, Chrétien Sarton, Sjef Stoop, Gabi Stouthart, Eric Veening & Nicole Weidema.

Coverillustratie Mark de Koning Uitgever Roel van Rijk

De or als volwassen toezichthouder Toezichthouders staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Er is kritiek op hun functioneren. Ze hadden proactiever in hun informatievoorziening moeten zijn. Door bijvoorbeeld aan te kloppen bij die andere toezichthouder, de ondernemingsraad.

Die ziet zichzelf echter nog niet in die rol. Dat moet anno nu veranderen.

Accountmanager Bas van Wooning, tel. 023-7113200 basvanwooning@vakmedianet.nl

12

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl Druk Ten Brink, Meppel Adres Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn www.or-informatie.nl Abonnementenadministratie klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 Abonnementen OR informatie verschijnt 10 keer per jaar.

Jaarabonnement € 173,00, los nummer € 21,95; prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die staan op www.vakmedianet.nl.

Copyright Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2014

Interview met Jarno Overweg

‘Ik schrijf de hele dag brieven aan mezelf ’ Jarno Overweg is secretaris medezeggenschap bij PGGM. Dus geen or-secretaris, geen bestuurssecretaris en nog minder een ambtelijk secretaris. Maar wel een – nog vrij ongebruikelijke – combinatie van de eerste twee, met trekken van de derde. De functie lijkt hem op het lijf geschreven

20

Publicatievoorwaarden Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 0165-0823 Partner:

Vechten tegen agressie Agressie en geweld op de werkvloer zijn een enorme bron van stress. Niet alleen voor het slachtoffer, ook voor de omstanders en zelfs voor de daders. Werknemers hebben recht op een veilige werkplek. De wet en de principes van goed werkgeverschap schrijven dan ook voor dat een werkgever beleid maakt om agressie tegen te gaan. Maar dat gebeurt nog lang niet altijd.

32 2 ■ OR informatie 12 | december 2014

@informatief

www.orinformatie.nl

Helden in een maatpak Actualiteit 4

Actualiteiten overheid

5, 7

Actualiteiten bedrijfsleven

6

Actualiteiten arbo Opinie

8

Dertig jaar advies en arbitrage

8

Europese pubers

9

De AS afgestoft Reportage

20

'Ik schrijf de hele dag brieven aan mezelf' Achtergrond

10

Kwestie van zorgvuldig afwegen

12

Or als volwassen toezichthouder

14

Or, speel het politieke spel

18

Naleving cao stimuleren

24 26 29 30 32 34

Hype of noodzaak?

Medezeggenschap in beweging brengen Onbekend, onbemind, onderbenut Kijk eens wat ik allemaal kan Vechten tegen agressie Zo kaart je werkstress aan Jurisprudentie

36

Ontbindigsvergoeding voor de erfgenamen?

36

Inkrimpingsbesluit onvoldoende gemotiveerd

37

Instelling gemeenschappelijke or voor groep

Begin dit jaar schreef ik al dat ik in dit jubeljaar niet teveel wilde terugkijken, maar vooral vooruit. Waar gaat het naartoe met de medezeggenschap? Organisaties veranderen, arbeidsverhoudingen differentiëren, meer mensen willen op de een of andere manier invloed op hun werk en werkomstandigheden bebben.

Hoe past de medezeggenschap, in een modern jasje, daarbij? Op het congres in november hebben we daar mooie, inspirerende voorbeelden van gezien bij PGGM en ABN AMRO. Maar wat in de ene organisatie past als een handschoen, zit bij de andere organisatie als een slobbertrui of juist als een te heet gewassen spijkerbroek. Medezeggenschap is dus vooral maatwerk en werkt het beste als het als gegoten zit.

Waar het volgens mij om gaat, is dat je als or een idee hebt hoe je de bedrijfsbelangen en de personeelsbelangen het beste kunt behartigen; jullie stip aan de horizon. En dat je het gesprek aangaat met elkaar, met de bestuurder, met toezichthouders, medewerkers, klanten en met weet ik wie nog meer. Daarbij is het wel van belang dat de interne verhoudingen goed zijn en dat or-leden iets van een held in zich hebben en op willen staan voor ideeën en idealen.

Dan vind ik het persoonlijk niet zo spannend of iets nou adviesplichtig is of instemming behoeft. Ik krijg nogal jeuk als ik vragen voorbij zie komen in de trant van: ‘Onze bestuurder wil xxx, is dat niet adviesplichtig?’ Dan denk ik: “Daar laat je je toch niet door leiden, hoe het procedureel zou moeten? Je hebt toch een menig over dat onderwerp?

Dan ga je toch het inhoudelijke gesprek aan? Dan geef je toch aan wat je als or belangrijk vindt (liefst op basis van consultatie van je collega's)?” Begrijp me niet verkeerd, je zult mij niet horen zeggen dat het wettelijk kader totaal niet belangrijk is. Maar medezeggenschap gaat mijns inziens over het ‘wat’ en niet zozeer over het ‘hoe’. Enfin. Weet je wat mijn stip aan de horizon is? Allemaal helden in een maatpak.

Ik wens iedereen een inspirerend nieuwjaar toe.

Rubrieken 17

Uit de bedrijfscommissie

23

Gabi geeft antwoord

38

Opleidingen

Hoofdredacteur OR informatie Reageren? Stuur een mail naar: or-informatie@vakmedianet.nl

www.orinformatie.nl @informatief

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 12 | december 2014 ■ 3

Actualiteiten

Overheid

Werken in de zorg zeer belastend Van de werknemers in de zorg heeft 85 procent problemen met het bewegingsapparaat, terwijl 54 procent vanwege de zwaarte van het werk een fysiotherapeut of andere zorgverlener bezoekt.

Dat zijn enkele resultaten uit een onderzoek waaraan tussen 2012 en 2014 is meegewerkt door 10.500 werknemers in ziekenhuizen, de GGZ en verpleeg- en thuiszorginstellingen, uitgevoerd door de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Stichting IZZ, een collectief van werkgevers en werknemers in de zorg met 200.00 leden. Ook de vakbonden werkten aan het onderzoek 'Gezond Werken in de zorg' mee.

'We wisten al langer dat werken in de zorg belastend is,' zegt Anouk ten Arve van Stichting IZZ, 'maar deze uitkomsten laten zien dat de fysieke en psychosociale belasting zwaarder is dan gedacht. Medewerkers met fysieke klachten hebben 2,1 keer zoveel werkgerelateerd verzuim.'

Werken in ongemakkelijke houdingen en de lichaamskracht die nodig is bij tillen en verplaatsen zorgen voor veel fysieke belasting. Ruim 60 procent van zorgmedewerkers heeft klachten aan twee of meer onder-

delen van het bewegingsapparaat, dus een combinatie van nek-, schouder- en/of rugklachten. 23 procent heeft door deze klachten werkzaamheden niet kunnen uitvoeren. Ook blijkt dat tweederde van de werknemers wel eens werkt ondanks dat men ziek is. 54 procent van de werknemers heeft vanwege klachten een fysio-therapeut of huisarts bezocht, of doet dat nog. Uiteindelijk verzuimt circa 35 procent van de werknemers minimaal één keer per jaar wegens lichamelijke of psychische klachten.

Ten Arve: “Werknemers moet zelf kritischer zijn op naleving van maatregelen uit de arbocatalogi. Maar ook het management kan voorbeeldgedrag tonen door bekendheid te geven aan gezondheidsbeleid en het belang van til- en hulpmiddelen.

Klachten aan het bewegingsapparaat dalen met 35 procent door je aan de regels te houden.”

Dat het privéleven soms onder het werk lijdt, bevestigt 62 procent van de werknemers. De tijd om van het werk te herstellen is vaak te kort.

Waardoor hobby's of aandacht voor gezin of partner in het gedrang ko-

men. Van de werknemers bezoekt 17 procent een hulpverlener voor psychische klachten. Ruim vijf procent heeft last van emotionele uitputting. Agressie van cliënten blijkt overigens van zeer weinig invloed op verzuim Wel zegt 48 procent van de werknemers dat op de werkvloer sprake is van roddelen over een ander.

Ten Arve: “In organisaties met een cultuur à la 'Je moet niet zeuren' ne-

men fysieke en psychische klachten sneller toe dan in organisaties waar medewerkers elkaar helpen en werkdruk en klachten rond werk en privé bespreekbaar kunnen maken bij een leidinggevende. De or kan meehelpen zo'n cultuur te bevorderen.

Hij kan de achterban ook stimuleren de arbocatalogus na te leven.

Niet alleen omdat het moet van de Arbeidsinspectie, maar omdat het nuttig is voor de eigen gezondheid.”

Reorganisatie NFI moet miljoenen opleveren Het Nederlands Forensisch Instituut (NFI) in Den Haag wil 70 van de 550 banen schrappen om zo zes miljoen euro te bezuinigen. Ondernemingsraad, vakbonden en het ministerie moeten nog akkoord gaan.

Volgens een woordvoerder van NFI wordt met de reorganisatie de door de overheid opgelegde bezuiniging van circa zes miljoen euro gehaald.

Het banenverlies gaat niet ten koste van de forensische opsporing,

benadrukt het NFI. De banen vervallen bij de ondersteunende diensten. Bovendien wordt het verlies aan arbeidsplaatsen tot 2018 uitgesmeerd, mogelijk door natuurlijk verloop.

“De afspraken met politie en Openbaar Ministerie over de aantallen onderzoeken en levertijden worden gewoon nagekomen”, aldus een woordvoerster van het NFI. Het betreft volgens haar een voorgenomen besluit.

Wijziging vakantie: wat zijn de rechten van de or?

Mag een or meepraten over het invoeren van een vaste zomervakantie op een mbo-school? De or vindt van wel, het schoolbestuur van het Deltion College in Zwolle niet. Het woord is aan de rechter.

Vanaf de zomer van 2016 wil het Deltion College dat de zomervakantie elk jaar op dezelfde datum begint. Op deze manier wil het schoolbestuur ervoor zorgen dat het voldoet aan de verhoogde urennorm. Door de regionale vakantiespreiding duren schooljaren nu niet altijd even lang.

De ondernemingsraad is niet gekend in het voornemen om de re4 ■ OR informatie 12 | december 2014

gionale vakantiespreiding voortaan los te laten. En dat is tegen het zere been, omdat de werktijden- en vakantieregeling onder het instemmingsrecht

valt. De ondernemingsraad is bovendien bang dat de school leerlingen verliest door als enige te kiezen voor

een vaste vakantie. De vakanties van de medewerkers en leerlingen sluiten daardoor mogelijk niet meer aan op die van vrienden en familie in dezelfde regio.

De rechter moet nu beoordelen of het schoolbestuur dit besluit had mogen nemen zonder instemming van de ondernemingsraad.

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten Eerste uitspraak Scholingskamer bedrijfscommissie De Scholingskamer van de Bedrijfscommissie Markt I heeft haar eerste oordeel uitgebracht over een aan haar voorgelegde scholingskwestie. Het geschil ging over de vraag of en zo ja, in hoeverre de or zelfstandig zijn scholingsbehoefte kan bepalen.

De Scholingskamer oordeelde dat de or - binnen het gestelde wettelijke minimum aantal scholingsdagen - zelf het aantal benodigde dagen voor scholing en vorming kan

vaststellen. De kosten kunnen als redelijkerwijs noodzakelijke kosten worden aangemerkt als deze in lijn liggen met het door de SER vastgestelde zgn. richtbedrag. Is dat het geval, dan moet de werkgever deze kosten betalen.

De Scholingskamers van de bedrijfscommissies beantwoorden vragen en geven desgevraagd een oordeel in scholingskwesties.

Daarvoor geldt een speciale, korte procedure.

Bedrijfsleven

Werkgever treitert dure werknemer weg Ontslag is duur. Werkgevers proberen daarom steeds vaker werknemers tot vertrekken te dwingen door ze weg te treiteren.

Dat concludeert Stichting Achmea Rechtsbijstand (SAR) in het AD. De rechtsbijstandverzekering signaleert dit jaar al een toename van 16 procent in het aantal verzoeken om rechtshulp door getreiterde werknemers. Bert Kersten, gespecialiseerd jurist arbeidsrecht van Achmea, zegt dat dit nog maar het topje van de ijsberg is omdat werknemers niet voor een klein pesterijtje naar hun rechtsbijstandverzekering stappen.

Vooral ouderen en werknemers die langdurig ziek zijn geweest lopen

het risico te worden weggepest door hun werkgever. Veel toegepaste methodes zijn het uitsluitend nog inroosteren op ongunstige tijdstippen, vakantieaanvragen op het laatste moment weigeren en het afnemen van privileges zoals een telefoon of laptop van de zaak.

Caroline Weber van FNV Bondgenoten zegt de signalen van SAR te herkennen. De slachtoffers van de het pesten op het werk kunnen volgens haar geen kant op door de slechte arbeidsmarkt.

Minister Asscher heeft in oktober toegezegd haast te zullen maken met de aanpak van pesten op het werk. Maatregelen die eigenlijk voor 2016 stonden gepland, zullen versneld worden ingevoerd.

Jan Paul Kallf: slimste ambtelijk secretaris 2014 Tijdens de jaarlijkse bijeenkomst De AS in beweging van OR-ondersteuning werd tijdens een quiz de (wets)kennis van de aanwezige ambtelijke secretarissen getest. Jan Paul Kalff kwam als beste uit de bus.

Kallf is ambtelijk secretaris bij KPN geweest en is door de jarenlange ervaring een professionele medezeggenschapper geworden. Hij begeleidde onder meer diverse medezeggenschapstrajecten en

stond de betrokken partijen met raad en daad bij.

Hij noemt zichzelf de spreekwoordelijke spin in het web, maar voegt daaraan toe: “ik produceer geen spinrag, maar smeerolie die de verhoudingen tussen partijen versoepelt indien nodig.”

TNT ontkent gesjoemel met ontslagen medewerkers TNT ontkent dat ongeoorloofde constructies worden gebruikt om ontslagen medewerkers weer in te zetten voor het koeriersbedrijf, zoals Abvakabo FNV beweert.

inhuurt, terwijl die nog een WWuitkering ontvangen. De vakbonden verzetten zich al sinds april tegen het gedwongen ontslag van 130 chauffeurs bij het bedrijf, terwijl het werk blijft.

Abvakabo FNV beschuldigde TNT zaterdag ervan dat het concern ontslagen werknemers opnieuw

TNT stelt echter dat begin april de medewerkers in de Benelux zijn geïnformeerd over het plan om

www.orinformatie.nl

@informatief

koerierswerkzaamheden uit te besteden aan bestaande onderaannemers van het bedrijf in Nederland, met het verlies van 130 arbeidsplaatsen. Dit plan was besproken met de ondernemingsraad en de bonden, aldus het bedrijf. Volgens TNT heeft een groot deel van de chauffeurs de onderneming inmiddels vrijwillig verlaten.

Actueel nieuws Lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter: @orinformatief

OR informatie 12 | december 2014 ■ 5

Actualiteiten

Overheid Arbo

Wat kan de or doen bij verziekte werksfeer?

De ondernemingsraad van Belastingsamenwerking WestBrabant is onlangs opgestapt vanwege de slechte sfeer. Wat kan een or doen wanneer de boel op knappen staat?

Een verziekt werkklimaat is stress verhogend, werkt verzuim in de hand en is slecht voor de continuiteit van de organisatie. Iedereen heeft er dus alle belang bij dat de situatie wordt aangepakt. De wet geeft de or daarvoor een aantal belangrijke instrumenten.

De or heeft recht op alle informatie over de arbeidsomstandigheden. Een ziekmakende werksfeer valt daaronder. De formele aanspreekpartner is de bestuurder.

Maar wat als de bestuurder degene is die de sfeer verziekt? De ondernemingsraad hoeft niet te wachten tot het onderwerp ter sprake komt.

Met het initiatiefrecht met betrekking tot arbeidsomstandigheden wordt het recht bedoeld om schriftelijk voorstellen te doen aan de bestuurder en het recht om arboonderwerpen op de or- vergadering te laten agenderen. In beide gevallen is de bestuurder gehouden aan overleg hierover met de ondernemingsraad en, als de bestuurder de voorstellen van de ondernemingsraad niet overneemt, dit met duidelijke argumenten aan te geven.

Als de or bijvoorbeeld niet tevreden is met de regeling om werkdruk te beperken, dan kan deze voorstellen daartoe uitwerken en aan de werkgever voorleggen. Bij de voorbereiding van een dergelijk voorstel kan de ondernemingsraad zich laten bijstaan door een deskundige die de oorspronkelijke situatie analyseert en een plan van aanpak ontwikkelt of toetst.

Ziekteverzuim komt zelden door het werk Bij driekwart van de mensen die zich vorig jaar ziek heeft gemeld, had het ziekteverzuim niets met het werk te maken.

Werkgerelateerd ziekteverzuim komt in de horeca, het onderwijs en de bouw het vaakst voor.

Dat blijkt uit cijfers van het CBS. Van alle werknemers heeft 48 procent zich gedurende het afgelopen jaar ten minste één keer ziek gemeld. Van deze groep geeft 23 procent aan dat het laatste verzuimge-

Zelforganiserende verzorgende verliest balans werk-privé uit het oog Verzorgenden die zelf hun werk organiseren, werken cliëntgerichter en efficiënter. Maar dat gaat wel ten koste van hun werk-privébalans.

Dit blijkt uit onderzoek van Effectory in de sector verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT). “In zelforganiserende teams zien we dat vooral de betrokken en bevlogen medewerkers risico lopen op een minder goede werk-privébalans”, zegt zorgconsulent Anke Valent van Effectory. “Ze hebben hart voor hun werk en zetten zich continu in om de organisatie te verbeteren. Doen ze dit te lang te intensief, dan kan langdurig verzuim een gevolg zijn.”

Valent meent dat VVT-organisaties er baat bij hebben om een coach aan te stellen die teams begeleidt in het proces naar meer zelforganiseren.

“Deze kan het gesprek met medewerkers aangaan en hen ondersteunen om een beter evenwicht tussen werk en privé te vinden. Daarnaast is het cruciaal dat er binnen teams een aanspreekcultuur is, medewerkers hun grenzen durven aangeven en dat ze goed op elkaar letten. Dit

6 ■ OR informatie 12 | december 2014

val deels of hoofdzakelijk kwam door het werk. Voor 71 procent van de werknemers geldt dat het recentste ziekteverzuim niet werkgerelateerd is geweest; 6 procent kon niet aangeven of het verzuim wel of niet kwam door het werk.

Dat het werkgerelateerde ziekteverzuim in de horeca het hoogst is, betekent overigens niet dat mensen in deze branche zich ook vaak ziekmelden. In de horeca doen zich wel twee keer zo vaak als gemiddeld arbeidsongevallen voor.

vereist andere competenties. Een teamcoach kan zeker van toegevoegde waarde zijn om hierbij te helpen. Ook is het van belang medewerkers op te leiden, en waar nodig te begeleiden in hun nieuwe verantwoordelijkheden.”

Dat VVT-medewerkers binnen zelforganiserende teams ervaren dat zij cliëntgerichter en efficiënter werken in vergelijking tot in meer traditioneel ingerichte organisaties, noemt Valent een prachtig resultaat. “Door alle ontwikkelingen in de sector moeten organisaties de komende jaren meer werk verzetten met minder mensen. Doordat zelforganiserende teams minder bureaucratie kennen, ervaren medewerkers dat zij efficiënter kunnen werken. De lijnen zijn korter, zowel tussen collega’s als naar cliënten. Ook aan de score op cliëntgerichtheid zien we dat medewerkers binnen de sector het gevoel hebben de cliënt beter te kunnen helpen. Een verklaring hiervoor is dat zelforganiserende teams een afgebakende, overzichtelijke groep cliënten bedienen. Er is dus echt zicht en focus op alle cliënten van een team.”

@informatief

www.orinformatie.nl

Actualiteiten

Bedrijfsleven

Or moet adviseren over verplaatsen van werk

Failliet Aldel gaat toch weer open

Al negentig jaar fabriceert Alfa Laval warmtewisselaars in Groningen. Het bedrijf heeft besloten het werk nu te verplaatsen naar andere Europese landen. De ondernemingsraad moet adviseren over het voorgenomen besluit.

Klaas Pijper, voormalig voorzitter van de ondernemingsraad van Aldel, is ontzettend blij dat het bedrijf een doorstart kan maken.

Begin dit jaar riep de or nog op tot een massale protestactie in Den Haag om politieke steun voor het bedrijf af te dwingen.

Alfa Laval laat weten dat zij haar vier fabrieken in Europa wil saneren. De productie van de fabriek in Groningen wordt verplaatst naar Italië, Finland en Polen. De sanering maakt onderdeel uit van een

groter herstructureringsplan dat een besparing van 300 miljoen Zweedse kronen (ongeveer 32,5 miljoen euro) moet opleveren. De onderneming wil de fabriek in Groningen volgend jaar september sluiten.

De ruim negentig werknemers en vijftig uitzendkrachten zijn onlangs geïnformeerd over de sluiting. De Ondernemingsraad is gevraagd om advies; het concern wil met de vakbonden over een sociaal plan spreken.

De vorig jaar failliet verklaarde aluminiumsmelter Aldel wordt begin volgend jaar weer opgestart.

De fabriek kan weer open omdat er binnen drie jaar een stroomkabel komt tussen Duitsland en Delfzijl, waardoor Aldel kan profiteren van goedkopere stroom.

Aldel kwam in de problemen doordat het aanzienlijk meer geld kwijt was aan elektriciteit dan concurrenten in bijvoorbeeld Duitsland. Vorig jaar raakten 600 werknemers hun baan kwijt. Het ging daarbij om 300 werknemers van Aldel en 300 indirecte banen.

Een reddingsplan van bedrijven in de regio was volgens minister

Kamp niet haalbaar. Ongeveer 20 procent van de Aldel-medewerkers heeft nu ander werk. De verwachting is dat er eind volgend jaar weer 200 mensen bij de aluminiumsmelter werken.

Volgens Karsten Pronk, voormalig directeur van Aldel, worden 180 van de 300 ovens opgestart.

Tot het eerste kwartaal van 2015 zijn tientallen werknemers in touw om de fabriek voor te bereiden op een zogeheten crashstart, waarbij de productie in een keer wordt hervat.

De vakbonden laten weten verheugd te zijn met het nieuws. “Dit is een mooie dag voor NoordoostGroningen. De Duitslandleiding is een mooie oplossing waar de werknemers actie voor hebben gevoerd”, zegt Albert Kuiper, bestuurder FNV Metaal. “Er zullen wel stevige discussies volgen over de nieuwe arbeidsvoorwaarden.”

Zijn collega Jacqueline Twerda, bestuurder bij CNV Vakmensen, sluit zich bij Kuiper aan.

Pas op voor de beunhaas Cor weigert fiat nieuwe beoordelingsmethode DSV FNV Bondgenoten en de centrale ondernemingsraad van transportbedrijf DSV Solutions staan lijnrecht tegenover elkaar als het gaat om een nieuw beoordelingssysteem. De vakbond wil veranderingen; de cor houdt dat tegen.

FNV Bondgenoten wilde het onderdeel Houding en Gedrag in de bestaande beoordelingsmethode schrappen. “Onze leden vinden dat DSV de beoordeling ge(mis)bruikte om zo minder salarisverhoging of bonus uit te hoeven keren”, zegt bestuurder Henri Janssen van de bond. “Een eerlijke beoordelingswww.orinformatie.nl

@informatief

methode dient objectief en transparant te zijn en daarom mag Houding en Gedrag geen onderdeel zijn van die beoordelingsmethode. Er zou enkel moeten worden geoordeeld over de resultaatgebieden uit de functieomschrijving.”

Enkele maanden geleden ging de directie van DSV Solutions akkoord met de wijziging. De cor heeft echter bezwaren tegen wijziging van het beoordelingssysteem.

DSV kan de regeling niet veranderen zonder de toestemming van de cor, zodat nu de oude beoordelingsmethode van kracht blijft.

Ondernemingsraden schakelen regelmatig adviseurs in wanneer het hen ontbreekt aan expertise, bijvoorbeeld bij reorganisaties.

Maar onder de adviseurs zijn veel beunhazen.

Het aantal organisatie- en adviesbureaus is in vijf jaar met 50 procent toegenomen tot bijna 80.000.

Daarmee is het de snelstgroeiende sector in ons land. Alleen vorig jaar al kwamen er in totaal 14.600 bureaus bij, ofwel twéé per uur. Dat maakte de Raad van OrganisatieAdviesbureaus (ROA) bekend.

Tussen de starters zitten volgens de organisatie echter wel veel beunhazen. “Veelal mensen die ontslagen zijn, zich organisatieadviseur noemen, een bord op de deur spijkeren, hun cv oppoetsen, pochen met ervaringen die ze niet hebben en

vervolgens broddelwerk afleveren”, zegt ROA-voorzitter Michael van der Velden. Daar sturen ze ook nog eens hoge nota's voor, met als resultaat ontevreden klanten.

De starters zijn vooral eenmanszaken. De groep bureaus met meer dan twee medewerkers groeide de afgelopen jaren nauwelijks. Om het kaf van het koren te scheiden in de snel groeiende bedrijfstak heeft ROA een nieuwe en striktere gedragscode ingevoerd. Deze is volgens Van der Velden vergelijkbaar met het bekende Bovag-keurmerk van de autobranche.

Actueel nieuws Lees je op www.orinformatie.nl.

Volg ons ook op Twitter: @orinformatief

OR informatie 12 | december 2014 ■ 7

Opinie

Dertig jaar advies en arbitrage Door Paul F. van der Heijden echte cao-onderhandelingen. Ook bestond geen stakingsrecht voor ambtenaren, sterker nog, het was strafrechtelijk verboden. Vader vertelt...

D

it jaar bestaat de Adviesen Arbitrage Commissie (AAC) voor de Rijksdienst dertig jaar. In het eerste decennium van haar bestaan werd ze de Commissie Albeda genoemd, naar haar eerste voorzitter, de onlangs overleden oudminister prof. Wil Albeda.

Deze AAC heeft veel betekend voor het volwassen worden van de arbeidsverhoudingen bij de overheid. Tot 1984 werden de arbeidsvoorwaarden voor iedereen die bij het Rijk werkte, door de Minister van Binnenlandse Zaken vastgesteld, wel na overleg met de vakbonden, maar dat waren geen

Normalisering Dertig jaar later staan we aan de vooravond van de totale normalisering van de ambtelijke arbeidsverhouding. Ambtenaren krijgen een civielrechtelijke arbeidsovereenkomst volgens het Burgerlijk Wetboek (BW) net als alle andere gewone mensen. En ook krijgen ze een echte cao, zoals de hele rest van Nederland. Dat wil zeggen… als de Eerste Kamer het initiatiefwetsontwerp van D66 en CDA hierover ook goedkeurt, net als de Tweede Kamer dat eerder deed.

Dan is het normalisatieproces van de ambtelijke arbeidsverhouding na dertig jaar eindelijk voltooid.

De AAC heeft, heel belangrijk, in het begin de juiste toon gezet voor het overleg tussen overheidswerkgever en bonden. Er moet open en reëel overleg zijn, waarvan de uitkomst niet van tevoren vaststaat, net als in de marktsec-

Europese pubers Door Sjef Stoop

E

en week voordat Frans Timmermans bij het Europees Parlement de show stal met zijn talenkennis en zijn pleidooi voor minder Europese regels, organiseerde de Europese Vakvereniging (EVV) zijn jaarlijkse Eor-conferentie in Brussel. Een van de punten die daar nu juist naar voren werd gebracht, was de bezorgdheid om het dereguleringsprogramma van de Europese Commissie. Onder 8 ■ OR informatie 12 | december 2014

tor. En de rechter heeft ondertussen uitgemaakt dat in het uiterste geval ook staken tot de mogelijkheden hoort.

De overheid hoort haar petten te scheiden, die van wetgever is een andere dan die van werkgever.

Dat klinkt nu allemaal heel gewoon, maar dat was het dertig jaar geleden zeker niet.

Het ARAR waar het nu in geregeld is, vervalt immers (behalve voor defensie en politie).

Lokaal Er bestaat ook een AAC voor de lokale overheden, zoals gemeenten, provincies etc., de LAAC. Die bestaat ook dertig jaar, en de laatste zestien jaar ben ik er voorzitter van. Net als de AAC voor het Rijk worden we niet overlopen met zaken, maar het zijn er wel gemiddeld zo’n drie a vier per jaar. Ook hier geldt weer: goed dat zo’n orgaan er is, het leidt een vast en zeker bestaan, en hoeft niet ad hoc bij elkaar worden geregeld. Dat is een groot voordeel.

Het staat ten dienst van partijen als die erom vragen.

Niet sexy, maar wel nuttig dus. Ik zou zeggen: houden zo.

Advies en arbitrage, niet sexy, wel nuttig

Blijft er nog een rol over voor de AAC na de normalisatie? Zou kunnen. Veel cao’s kennen geschilregelingen die voorzien in een procedure als partijen het niet eens zijn. Dat kan zijn bij geschillen over de uitleg van een bestaande cao, maar ook bij het stokken van het overleg over een nieuwe cao. Net als de AAC doet, kan in beide gevallen een advies gegeven worden over hoe nu verder en heel dikwijls is dat advies welkom en wordt het opgevolgd. Als partijen bij overheidscao’s de AAC willen behouden, moeten ze dat wel in de eerstkomende cao afspreken.

de noemer ‘Better Regulation’ wil de Commissie van veel regels af.

Bij voorbaat is dus al de conclusie getrokken dat betere regelgeving ook minder regelgeving is. Als onderbouwing hiervan vindt een ‘Fitness Check’ plaats, een grootscheepse evaluatie van Europese regels. Deze check richt zich opvallend vaak op regels die werknemers beogen te beschermen, zoals regels voor raadpleging van werknemers en voor veiligheid en gezondheid. De wijze waarop deze ‘Fitness Check’ plaatsvindt, belooft niet veel goeds. Zo wordt aan bedrijven gevraagd aan te geven van welke regels zij het meeste last te hebben, zonder dat ook

Paul F. van der Heijden is hoogleraar Internationaal Arbeidsrecht aan de Universiteit Leiden

het maatschappelijk nut van deze regels meegewogen wordt.

Drie richtlijnen op het gebied van raadpleging van werknemers zijn inmiddels al geëvalueerd: de richtlijnen over collectief ontslag, overgang van ondernemingen en informatie en raadpleging op nationaal niveau. Het ‘stafrapport’ over deze check is een interessant document (google op: SWD (2013) 293). De algemene conclusies zijn positief: de richtlijnen voldoen aan hun doel. Wel stelt het rapport dat de juridische afdwingbaarheid van de raadplegingsrechten in veel landen onvoldoende gewaarborgd is. De situatie verschilt per land. In een @informatief

www.orinformatie.nl

De AS afgestoft Door Liza Arends den van crisis en reorganisaties.

Ambtelijk secretarissen moesten plaats maken voor boventallige medewerkers. En het aantal uren kon best wat minder. Dat dit ten koste zou gaan van de kwaliteit van de ondersteuning en wellicht ook van de medezeggenschap, was een risico dat niet werd onderkend of werd weggeschoven.

Terug in de tijd Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we even een paar jaar terug in de tijd. De tij-

Problemen En toen ging het mis. De boventallige medewerker die geen ervaring had als ambtelijk secretaris en/of niet goed begeleid werd, zag het niet meer zitten. De AS die veel meer moest gaan doen in minder tijd, viel ook om. En degene die niet kon voldoen aan de veranderende verwachting van de ondernemingsraad, werd naar huis gestuurd.

En tot slot, de or-leden zelf, die het hetzelfde werk eveneens in minder uur moesten doen (ook hier is vaak ingeleverd), konden het werk van de ambtelijk secretaris er zeker niet bij hebben.

flink aantal landen ziet men een tekort aan kennis over rechten en plichten ten aanzien van de raadpleging van werknemers. Ook ontbreekt het in een aantal landen aan een overlegcultuur waarin deze systemen kunnen gedijen. Maar, zo stelt men met nadruk, informatie en raadpleging is een leerproces. Daarom luidt het advies om vooral bewustwording te bevorderen en ‘best practices’ te verspreiden en niet om de richtlijnen aan te passen. De drie

Informatie & Raadpleging richtlijnen zijn onderling coherent en wederzijds versterkend. ‘Er is geen bewijs van enige overlappingen of tegenstrijdigheden’, zo stelt het rapport. Die conclusie lijkt niet in het straatje van de Europese Commissie te passen, want de Commissie besloot toch om deze drie richtlijnen te gaan samenvoegen. De EVV is er begrijpelijk genoeg niet gerust op dat deze nodeloze samenvoeging niet zal leiden tot het uitkleden van

D

e afgelopen maand klopte de ene na de andere ondernemingsraad bij ons aan. Met de handen in het haar. Ze hadden een ambtelijk secretaris (AS) nodig, met spoed graag, want hun huidige ambtelijk secretaris was (soms hard gillend) weggelopen, ziek geworden of deelde de visie van de ondernemingsraad niet (meer).

Vooral in de zorg en bij de overheid deed dit verschijnsel zich voor. Was er iets aan de hand?

@informatief

De ambtelijk secretaris in de rol van procesbegeleider, coach, facilitator, of innovator. De opdrachten die ik binnenkrijg, zijn inmiddels meestal op hbo- of woniveau. Voor ons ambtelijk secretarissen dus een grote kans en uitdaging om tegemoet te komen aan die veranderende vraag. Om onszelf verder te ontwikkelen. En vooral om het stoffige imago voor eens en altijd achter ons te laten.

Liza Arends is directeur/eigenaar OR-ondersteuning, ambtelijk secretaris en bestuurslid BVMP.

‘Ik heb het toch gezegd...’

Europa zoekt de grenzen van de regelgeving

www.orinformatie.nl

Het is een echt vak!

Dus deze ondernemingsraden hebben nu een ambtelijk secretaris nodig, met spoed graag.

Stiekem denk ik, ‘ik heb het je toch gezegd…’. En tegelijkertijd bespeur ik bij mijzelf een glimlach. Want hiermee wordt bevestigd dat ambtelijk secretaris een heus beroep is. Je moet er specifieke vaardigheden, competenties en kennis voor in huis hebben. En dat niet alleen. Ook ‘soft skills’ spelen steeds vaker een rol in de vraag van opdrachtgevers.

deze richtlijnen.

De Eor-richtlijn valt niet onder de Fitness Check, want uiterlijk 2016 moet de Commissie sowieso al een verslag uitbrengen over de toepassing van deze richtlijn, zo nodig met eventuele wijzigingsvoorstellen. Het eerste werk daarvoor is begonnen. Ook dat werd besproken op de conferentie van de EVV. Hoewel de gebruikelijke lange wensenlijst niet ontbrak, spraken veel mensen uit de zaal de behoefte uit om nu niet op verandering van de wetgeving te concentreren, maar op verbetering van de praktijk. Binnen de huidige Eor-richtlijn is veel meer mogelijk dan veel Eor’s zich realiseren.

Het enige dat echt verbeterd moet worden is de mogelijkheid van de Eor om via de rechter zijn rechten ook af te kunnen dwingen. Dat blijkt in veel landen een probleem. Een conclusie die mooi overeenkomt met het stafrapport over de andere drie richtlijnen.

Maar ook over de toekomst van de Eor-richtlijn zijn sommigen niet gerust. Hoe dan ook: regels deugen niet, zo lijkt de overheersende gedachte te zijn geworden bij de Commissie.

Is Europa misschien aan zijn puberteit begonnen?

Sjef Stoop is trainer/adviseur bij EOR Services van FNV Formaat OR informatie 12 | december 2014 ■ 9

Grenzen aan geheimhouding De positie van de bestuurder

Kwestie van zorgvuldig Een belangrijke taak van de ondernemingsraad is het bevragen en informeren van zijn achterban. Hij zou dit in beginsel vrij – zonder belemmering – moeten kunnen doen. Maar soms krijgt hij geheimhouding opgelegd. Hoe wordt er van werkgeverszijde naar het verschijnsel geheimhouding gekeken?

Door Kim van der Hoeven

D

e relatie tussen ondernemingsraad en achterban is ingewikkeld. De or informeert en bevraagt zijn achterban, maar heeft ook nogal eens te kampen met weinig input. Daardoor kan er een kloof tussen hem en de achterban ontstaan.

In het algemeen neemt de achterban een welwillende houding aan ten opzichte van de ondernemingsraad, maar voelt zich op individueel niveau niet betrokken bij de oordeel- en besluitvorming. De ondernemingsraad heeft de opdracht om deze kloof te overbruggen.

De legitimiteit van wat de ondernemingsraad vindt, doet en zegt, ligt immers in zijn rol als vertegenwoordiger van de medewerkers.

mingsraad medewerkers te betrekken bij ontwikkelingen.

Rol bestuurder Er zijn situaties denkbaar waarbij het noodzakelijk is dat informatie nog niet wordt verspreid. De bestuurder kan goede redenen hebben om informatie geheim te houden.

Wanneer geheimhouding wordt opgelegd, kan de informatie gedurende een bepaalde tijd niet met de achterban worden gedeeld.

Denk bijvoorbeeld aan bestuurs- en concurrentiegevoelige informatie, zoals fusie en beursgang. Hierbij kunnen schadelijke effecten optreden voor de onderneming wanneer informatie (vroegtijdig) met de medewerkers wordt gedeeld.

De bestuurder bepaalt of het al verantwoord is om informatie breed te delen

De bestuurder heeft ook belang bij een goed contact tussen de ondernemingsraad en de achterban. Het verandervermogen van organisaties wordt immers bepaald door mensen die actief zijn voor en in de onderneming. Het stimuleren van achterbancontact en integrale werknemersbetrokkenheid vergroot het draagvlak. Dit draagt bij aan kwalitatief betere besluitvorming, waardenvorming en innovatievermogen van een onderneming. De dynamiek in de organisatie kan er echter voor zorgen dat de bestuurder ver(der) vooruit is in zijn denken.

Wanneer hij de ondernemingsraad onvoldoende betrekt bij zijn plannen, zal de raad overzicht missen en niet in staat zijn om te komen tot goede inschattingen of afwegingen. De bestuurder heeft er dus groot belang bij om via onder andere de onderne10 ■ OR informatie 12 | december 2014

ding terughoudend worden omgegaan. Het is in het belang van de bestuurder om bij die afweging open te staan voor argumenten van de ondernemingsraad om geheimhouding – bijvoorbeeld in omvang en tijdsduur – in redelijkheid te beperken.

Rol ondernemingsraad Wanneer de bestuurder informatie met de ondernemingsraad deelt onder geheimhouding en deze geheimhoudingsplicht wordt geschonden, dan kan de impact en schade voor de organisatie groot zijn. De ondernemingsraad moet dan ook zeer zorgvuldig met geheimhoudingsplicht omgaan. Ook wanneer het vertrouwelijke karakter niet expliciet door de bestuurder is aangegeven, zijn er zaken waarvan de ondernemingsraad zich moet realiseren dat deze (nog) geheim zijn.

De ondernemingsraad dient zich daarnaast te realiseren dat hij een rol en positie in de organisatie heeft, waarbij hij altijd veel en meer informatie verkrijgt dan de rest van de organisatie. Met deze informatie moet de ondernemingsraad zorgvuldig omgaan, ongeacht of er al dan niet geheimhouding geldt. Deze zorgvuldigheid houdt in dat de ondernemingsraad zich – bij contact met de achterban – steeds moet afvragen of informatie (of delen ervan) met de achterban kan worden besproken.

In vroeg stadium betrekken Het is de bestuurder, en hij alleen, die kan afwegen of de informatie waarover hij beschikt schadelijk is voor de onderneming, de ondernemer of voor personen in de organisatie, wanneer deze informatie breed wordt verspreid. Bij deze afweging dient de bestuurder in ogenschouw te nemen dat geheimhoudingsplicht de ondernemingsraad beperkt in zijn contact met de achterban. Een verstandige bestuurder zoekt dus de grenzen op van wat er kan worden gedeeld. Tijdig delen van informatie voorkomt gewoonlijk onrust.

De bestuurder moet altijd een afweging maken wat wel en wat niet gedeeld kan worden met de ondernemingsraad. Wanneer de reden voor het opleggen van geheimhouding niet zonneklaar is, moet met geheimhou-

In sommige gevallen komt het de medezeggenschap ten goede wanneer de ondernemingsraad in een vroeg stadium wordt betrokken. Bij vroegtijdig betrekken van de ondernemingsraad zit de besluitvorming nogal eens in de oriënterende of concept fase. In een veranderproces is de ondernemingsraad degene die de voortgang kan vertragen of versnellen. Eerdere betrokkenheid leidt dan tot een versnelling van het proces, omdat partijen op hetzelfde moment dezelfde boodschap uitdragen. Het actief betrekken en bevragen van de ondernemingsraad in deze fase kan leiden tot een kwalitatief en beter gedragen besluit.

De bestuurder die de ondernemingsraad in een vroeg stadium wil betrekken bij de be@informatief

www.orinformatie.nl

(5)

afwegen sluitvorming, heeft er alle belang bij om de ondernemingsraad in deze fase geheimhouding op te leggen. Vaak is het besluit nog niet concreet en zijn allerlei opties in bespreking. Dan helpt het partijen als ze in alle openheid kunnen spreken, zonder zich zorgen te maken over de vertrouwelijkheid van de informatie. De combinatie tussen een open en eerlijk overleg met respect voor elkaars verantwoordelijkheden en rollen is van groot belang voor een volwassen samenwerking. Niets is funester voor het proces dan een onjuist of onvolledig geĂŻnformeerde ondernemingsraad. Naarmate de (voorgenomen) besluitvorming concreter wordt en het proces richting het einde loopt, zal steeds weer de afweging gemaakt moeten worden of de geheimhouding nog gerechtvaardigd is.

www.orinformatie.nl

@informatief

Ten slotte Het is sterk afhankelijk van de omstandigheden en situatie of het opleggen van geheimhouding door de bestuurder gerechtvaardigd is. De bestuurder is degene die bepaalt of de informatie zodanig van aard is, dat het breed verspreiden van deze informatie schadelijk is voor de onderneming, de omgeving van de onderneming of de in de onderneming werkzame personen. Een verstandige bestuurder realiseert zich dat een goed contact van de ondernemingsraad met de achterban hem veel oplevert. Er dient altijd een afweging plaats te vinden tussen het belang van geheimhouding en het belang van medewerkersbetrokkenheid. Zicht op en respect voor elkaars wederzijdse belangen en rollen is van groot belang voor het goed functioneren van de medezeggenschap in de organisatie.

Kim van der Hoeven is senior adviseur juridische zaken bij werkgeversvereniging AWVN.

Reageren?

Wat is jouw ervaring met geheimhouding?

En welke oplossing zie je? Laat het ons weten via or-informatie@vakmedianet.nl.

OR informatie 12 | december 2014 â– 11

Ondergewaardeerde rol van de or

Or als volwassen toezichthouder Toezichthouders staan de laatste jaren in de schijnwerpers. Er is kritiek op hun functioneren. Ze hadden proactiever in hun informatievoorziening moeten zijn. Door bijvoorbeeld aan te kloppen bij die andere toezichthouder, de ondernemingsraad.

Die ziet zichzelf echter nog niet in die rol.

Dat moet anno nu veranderen.

Door Marcel Reijnen

E

en toezichthouder is iemand die waakt over het gedrag en het handelen van anderen. De toezichthouder zorgt voor die ander en behoedt hem of haar voor gedrag dat niet aan bepaalde normen voldoet (vrij naar Van Dale). Voor elke toezichthouder is het dus van belang dat er normen, waarden en afspraken zijn vastgelegd waarlangs het handelen van degene waarop toegezien wordt, kan worden afgemeten.

Ook de or is een toezichthouder. De or is ingesteld voor […] het goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen [...] (artikel 2 WOR) en ziet daarmee dus toe op dat functioneren van de organisatie.

Door de plicht van de ondernemer advies te vragen over belangrijke besluiten aangaande de bedrijfsvoering (artikel 25 WOR) en de benoeming of ontslag van een bestuurder en door het recht instemming te verlenen aan sociale regelingen wordt de toezichthoudende rol van de or concreet ingevuld. De or wordt in artikel 28 van de WOR ook gevraagd toezicht te houden op specifieke wet en regelgeving, zoals naleving van de cao, de Arbowet en de werktijdenwet; de aanwezigheid van functionerend werkoverleg; de afwezigheid van discriminatie en de zorg van de onderneming voor het milieu. De or heeft daarmee ook een maatschappelijke toezichthoudende functie.

Toezien waarop?

Een toezichthouder ziet dus toe op de normen, waarden en afspraken die met elkaar gedeeld worden. In een commercieel bedrijf maakt de raad van commissarissen (rvc) afspraken met de directie over verwachte resultaten en de manier om die te bereiken. Dit zullen veelal resultaten zijn die te maken hebben met winst (dividend) of aandeelhouderswaarde, aangezien de rvc de belangen van de aandeelhouders behartigt. De rvc zal met de directie afspraken maken over de gewenste strategie om deze resultaten te behalen. Het probleem is dat veel rvc’s vanuit dit belangenperspectief niet breed genoeg kijken en maatregelen afspreken die rechtstreeks op het doel afgaan. Dit werkt op de lange termijn echter averechts en ondermijnt de continuïteit (Kay, 2011). Rvc’s laten zich vanuit het bedrijf vaak alleen informeren door de directie, die dan alle ruimte heeft de informatie rooskleurig voor te stellen. De directie heeft er ook een groot belang bij de zaken mooi voor te stellen, want haar bonus hangt ervan af.

Zicht hebben op de vele praktische belemmeringen; ook dat is toezicht

12 ■ OR informatie 12 | december 2014

In de semipublieke organisatie zien we hetzelfde ontstaan bij raden van toezicht (rvt).

Het probleem bij semipublieke organisaties is echter dat daar minder duidelijke resultaatafspraken te maken zijn. Het gaat namelijk niet om winst, maar om het realiseren van maatschappelijke doelen. Dit maakt de informatiebehoefte van een rvt soms nog

complexer. Toezicht vanuit alleen informatie van de directie is daardoor nog lastiger.

Het voordeel is dat veel rvt-leden uit het maatschappelijke veld komen waarin de organisatie zich beweegt. Sinds in de semipublieke sector ook met bonussen gewerkt wordt, heeft ook hier de directie veel belang bij het zo mooi mogelijk voorstellen van de informatie aan de rvt. De parlementaire enquête bij de woningbouwverenigingen in 2014 illustreert dit mooi.

De ondernemingsraad ziet ook toe op de doelstellingen van de onderneming, maar zal vooral kijken naar de resultaten voor de continuïteit en werkgelegenheid en, vanuit professioneel oogpunt, de kwaliteit van de dienstverlening. Ook de ondernemingsraad maakt afspraken met de directie. Deze gaan vooral over de bedrijfsvoering en de sociale regelingen. De or kijkt daardoor vaak te veel naar binnen en is teveel gericht op het behoud van verworven rechten en bestaande gedragingen. Daardoor onderkent hij soms te weinig de noodzaak tot veranderen.

Daar staat tegenover dat de or wel veel inzicht heeft in hoe de doelen van de onderneming worden nagestreefd. Hij heeft bovendien een heel goed inzicht in het daadwerkelijk functioneren van de organisatie en de directie.

Toezichthoudende rol invullen Hoe kan een ondernemingsraad zijn toezichthoudende rol invullen?

Strategie Allereerst zal de or ook op strategische vraagstukken een eigen visie moeten ontwikkelen. Daarbij gaat het om de richting van de organisatie. Wat zien we gebeuren in de samenleving waar de organisatie last of gemak van gaat hebben? Waar ligt onze kracht en wat gaan we wel ontwikkelen en doen en wat niet (meer)? Kunnen we de uitdagingen aan en wat betekenen die voor inzet en kwaliteiten van medewerkers? Welke randvoorwaarden moeten worden ingevuld om succesvol te zijn? De or zal voor zichzelf op deze vragen een antwoord moeten geven om als gelijkwaardig partner de discussie met de directie en de rvc/rvt aan te kunnen gaan. @informatief

www.orinformatie.nl

Door zijn helicopterview is de or toezichthouder bij uitstek Tactiek Het is nodig strategische keuzes te vertalen in beleid in de organisatie, zoals organisatie-, personeels-, marketing-, financieel en informatiebeleid, om de belangrijkste te noemen.

Dit beleid moet passen bij de gemaakte strategische keuzes. Op grond van strategische keuzes zullen organisatieonderdelen moeten worden versterkt en andere misschien afgestoten. In het personeelsbeleid moet worden vastgelegd hoe de organisatie het personeel krijgt dat nodig is om de toekomst aan te kunnen. Dit betekent uitwerking van het opleidings-, aanname-, door- en uitstroombeleid, en de regelingen daaromheen. Dit zijn de traditionele velden waarop de or zijn advies- en instemmingsrecht gebruikt. Op de andere beleidsvelden, zoals financieel, marketing- en informatiebeleid, zijn ondernemingsraden vaak minder alert.

Operatie Een bedrijf bereikt geen resultaten als er niet ook gewoon gewerkt wordt. Klanten, www.orinformatie.nl

@informatief

cliënten of burgers moeten bediend worden, producten moeten gemaakt, de administratie moet gevoerd. De prachtigste plannen lopen vaak stuk op de uitvoering. De werkdruk is te hoog en er is geen tijd om het goed te doen, vervolgens wordt de werkdruk nog hoger omdat er wel altijd tijd moet zijn om het over te doen. Afdelingen werken langs elkaar heen. medewerkers krijgen de middelen niet om hun werk goed te doen ...

Zo zijn er vele praktische problemen die de weg tussen droom en daad belemmeren.

De or is bij uitstek het orgaan dat zicht heeft op de vele belemmeringen in de praktijk. Ook dit is toezicht! Gebeurt er echt wat we met elkaar hebben afgesproken en gebeurt het goed?

mentaire enquête zouden niet alleen rvc- of rvt-leden, maar ook or-voorzitters voor de commissie moeten verschijnen. Om daar te melden hoe zij hun verantwoordelijkheid hebben genomen om directie en toezichthouders te informeren en te adviseren over het functioneren van de organisatie. Pas dan is de or een volwassen toezichthouder.

En als volwassen toezichthouder heeft hij de verantwoordelijkheid de andere toezichthouders scherp houden.

Marcel Reijnen is trainer/adviseur bij DePijl medezeggenschap, www.depijl-mz.nl.

Conclusie De or van de 21ste eeuw is een toezichthouder die het hele plaatje overziet en daarmee van onschatbare waarde voor de toekomst van elke onderneming is. Het is aan de or deze rol op te eisen. Bij een volgende parle-

Literatuur Kay, John, Obliquity, Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly. Profile Books, 2011.

OR informatie 12 | december 2014 ■ 13

Meer invloed uitoefenen op besluitvorming

Or, speel het politieke spel In elke organisatie zijn de besluiten het resultaat van een politiek spel. Een or kan hier actief aan meedoen en zo meer invloed krijgen op de besluitvorming. Voorwaarden: overtuigd zijn van de eigen kracht, bewust zijn van de eigen positie en gericht zijn op de effectiviteit van de eigen besluitvorming.

Door Chrétien Sarton

P

olitiek bedrijven vindt niet alleen plaats binnen de overheid, maar in elke organisatie. Ook daar spelen immers verschillende belangen: tussen leidinggevenden onderling, tussen managers en medewerkers, tussen afdelingen, tussen bestuur en toezichthouders, tussen directie en or. Als er verschillende belangen zijn, dan wordt er politiek bedreven. Dit gebeurt naast formele besluitvorming in het informele circuit. Beide zijn nodig om de verschillende belangen op één lijn te krijgen.

Een or kan zorgen dat zijn belangen voldoende meegewogen worden door het politieke spel mee te spelen. Voorwaarde is dat hij de besluitvorming binnen de organisatie ziet als een continu proces, zelfs als verschillende processen die naast elkaar lopen. De verschillende belangen van de diverse partijen geven beweging aan de processen. Door te denken in termen van een spel en spelers kan de or meer grip krijgen op de besluitvorming. In dit artikel schets ik hoe de or als volwaardig speler kan meedoen aan dit spel.

Eigen kracht Ten eerste is van belang na te gaan welke factoren de kracht van de or kunnen bepalen als speler in dat spel. Er zijn 6 factoren.

1. Kennis en informatie. Als een or deskundigheid vertoont over de inhoudelijke vraagstukken die voorliggen, verschaft hij zichzelf hiermee een stevige positie.

Het praat voor een bestuurder nu eenmaal anders met een gesprekspartner met kennis van zaken dan met een ondeskundige gesprekspartner. Een goede interne taakverdeling (specialisatie) en 14 ■ OR informatie 12 | december 2014

een goede inhoudelijke verdieping maken dat de or voldoende kennis van zaken kan vergaren. Bovendien heeft hij de mogelijkheid om informatie te vergaren van de werkvloer, bijvoorbeeld informatie over het functioneren van een afdeling of over de mening van betrokken medewerkers; dergelijke informatie krijgt een bestuurder vrijwel altijd te laat of zelfs helemaal niet van leidinggevenden.

2. Netwerken en informele contacten. In het verlengde hiervan kan de or gericht een netwerk opbouwen en informele contacten aangaan. Mag een or dan contacten hebben buiten de WOR-bestuurder om?

Ik zou niet weten waarom niet. Uiteraard staat het de or vrij om de achterban te raadplegen, maar het staat hem ook vrij om eens binnen te stappen bij de afdeling P&O of Financiën, of contact te zoeken met bepaalde sleutelfiguren als een aandeelhouder, wethouder, commissaris of lid van de raad van toezicht. Het is zaak om deze contacten te onderhouden, los van een bepaald dossier. Het netwerk opbouwen en onderhouden is belangrijk om een stevige positie te krijgen. Als alleen rondom een bepaald dossier contacten worden gelegd, laat de or zich te veel in de kaart kijken.

3. Professionele houding en gedrag. Daarom dragen leidinggevenden vaak een pak?

Dat straalt gezag uit. De or kan ook gezag uitstralen door professioneel te opereren. Dat kan door kleding, maar dat zegt natuurlijk niet alles. Een or heeft verschillende andere mogelijkheden zoals eigen briefpapier, schriftelijke stukken zonder spelfouten, strak leiden van

een overlegvergadering, zichtbaar aanwezig zijn bij interne bijeenkomsten, adequate communicatie naar de achterban.

Een or zou zich ervan bewust moeten zijn dat een professionele houding, uitstraling en non-verbale communicatie zijn positie en inhoudelijke boodschap kunnen versterken.

4. Wettelijke mogelijkheden. Het is duidelijk dat de Wet op ondernemingsraden (WOR) de basis vormt voor de positie van een or. Het is wel zaak om de WOR te benutten als instrument en niet als doel. De discussie tussen or en WORbestuurder beperkt zich vaak tot de spelregels en vragen over adviesplicht of instemmingsplicht. Gebruik de WOR echter ook om de positie van de or steviger te maken door het toepassen van het recht om de achterban te raadplegen, het recht om deskundigen in te schakelen, het scholingsrecht, het informatierecht, het overlegrecht, het initiatiefrecht en het stimuleringsrecht.

5. Convenanten. Een bijzondere mogelijkheid die de WOR in artikel 32 biedt is het afsluiten van een convenant. Met behulp van een convenant kan in feite alles worden afgesproken, zowel afspraken over inhoudelijke kwesties als afspraken over de positie van de or. Bijvoorbeeld een afspraak over het behoud van bepaalde arbeidsvoorwaarden na een fusie of een afspraak dat de or onderhandelingspartner is bij het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden.

6. Inzicht in de andere spelers. Tot slot: de or kan een andere speler niet veranderen.

Het is al zo lastig om jezelf te veranderen, dus waarom anderen proberen te veranderen? Neem de WOR- bestuurder zoals hij of zij is, maar zorg wel dat de sterktes en zwaktes van de bestuurder en van andere spelers bekend zijn bij de or. Gebruik dit inzicht vervolgens om de eigen positie te versterken door een goede voorbereiding van overlegvergaderingen.

Ik zie vaak or’s die bovenstaande factoren te weinig inzetten en zich alleen maar beperken tot het gebruiken van de WOR. Hierdoor gaat het vooral over de spelregels en komt de or onvoldoende toe aan het spelen @informatief

www.orinformatie.nl

van het spel. Om als volwaardig speler mee te kunnen doen, is het inzetten van alle factoren van belang.

Eigen positie Als speler heeft de or ook te maken met andere spelers. Het denken in termen van spelers die een spel spelen, noodzaakt het in kaart brengen en analyseren van de andere spelers. Dit begint met het maken van een lijst van alle spelers: directieleden, afdelingsmanagers, P&O, financiën, interne of externe toezichthouders, betrokken medewerkers, vakbonden etcetera. En uiteraard de or zelf.

Vervolgens kan de or nagaan welke belangen elke speler heeft. Dit is meestal gebaseerd op een inschatting die de or zelf moet maken.

Na deze analyse kan de or bepalen welke positie hij inneemt ten opzichte van de verschillende spelers. Ik reik hiervoor twee modellen aan. Het eerste model gaat over de relatie van de or met de verschillende spelers: ● Zijn de belangen vergelijkbaar met de belangen van de or? ● Is de relatie met de speler gebaseerd op vertrouwen?

Hiermee kunnen de spelers in een matrix worden geplaatst: Vertrouwen als basis

Achterdocht als basis

Vergelijkbare belangen

Speler is bondgenoot

Speler is coalitiegenoot

Niet-vergelijkbare belangen

Speler is tegenstander

Speler is rivaal

Vervolgens kan de or bepalen welke speler hij kan benaderen: ● Heeft de speler invloed op het proces? ● Is de speler te beïnvloeden?

Hierdoor ontstaat de volgende matrix: Wel invloed op proces

Geen invloed op proces

Wel te beïnvloeden

Hoogste prioriteit Onbelangrijke om te benaderen speler, zinvol om te benaderen?

Niet te beïnvloeden

Belangrijke speler, maar is het de energie waard?

Laagste prioriteit om te benaderen

De uitkomsten van deze analyses kunnen per thema verschillen. Het is te vergelijken met schaken op verschillende borden. Dit betekent dat de or per thema een andere positie kan innemen richting de andere spelers. Het steeds weer maken van de analyses geeft inzicht in de verschillende krachtenvelden en in de positie van de or in die krachtenvelden. www.orinformatie.nl

@informatief

Eigen organisatie Om het politieke spel goed te kunnen spelen en om continu te blijven verbeteren als speler is het nodig om de interne organisatie van de or op de volgende punten op orde hebben: 1. Duidelijke standpuntbepaling. Het is gemakkelijk om het ergens niet mee eens te zijn, maar kan de or ook een alternatief aanreiken? Wat wil de or bereiken op een bepaald dossier? Is het standpunt van de or haalbaar en realistisch? En wellicht het belangrijkste: vormt het standpunt van de or een oplossing voor het probleem van de WOR-bestuurder?

2. Kennisvergaring en informatieverzameling.

Hoe heeft de or dit georganiseerd? Hoe komt de or aan adequate kennis en infor-

matie? Wordt er actief naar gezocht? En is de or in staat de kennis en informatie te analyseren, ten behoeve van het innemen van een duidelijk, haalbaar en realistisch standpunt? En hoe worden kennis en informatie ingezet in discussies, in memo’s, in (ongevraagde) adviezen?

3. Het spel willen spelen. Accepteren dat besluitvorming een politiek spel is én hiernaar handelen, is nodig om daadwerkelijk invloed te kunnen uitoefenen. Het spelen van het spel geeft vorm en inhoud aan de besluitvorming. Of anders gezegd: aan de (mede)zeggenschap. Het spel spelen als or verbetert de besluitvorming, omdat daardoor ook de werknemersbelangen worden meegewogen.

OR informatie 12 | december 2014 ■ 15

4. Adequate beïnvloedingvaardigheden. Dit is wellicht het belangrijkste aspect om het spel adequaat te kunnen spelen. Welke beïnvloedingsmethoden heeft de or in huis? Worden de verschillende beïnvloedingskwaliteiten van de or-leden voldoende ingezet?

Of is alleen de voorzitter aan het woord in een overlegvergadering? Door het goed inzetten van verschillende beïnvloedingsmethoden kan de or meer bereiken in het spel. Dit vergt veel oefening, net als een sportteam dat veel moet oefenen om te kunnen winnen.

5. Inzicht in de besluitvorming en in het krachtenveld. De eerder genoemde matrices zijn een prima hulpmiddel om het krachtenveld in de organisatie beeld te krijgen. In hoeverre wordt het krachtenveld telkens, bij elk onderwerp, door de or in beeld gebracht? En kan de or de eigen positie in

het krachtenveld kritisch beschouwen, als eerste stap om te komen tot verbetering van de eigen positie?

Aan bovenstaande punten zou elke or continu moeten werken. Alleen door deze punten voortdurend te versterken door scholing en met deskundigen kan de or het politieke spel adequaat spelen en daadwerkelijk invloed uitoefenen op de besluitvorming in de organisatie.

Het is net schaken op verschillende borden

16 ■ OR informatie 12 | december 2014

Slechte vaardigheden

Goede vaardigheden

Slechte motieven

Verliezer

Machtswellusteling

Goede motieven

Naïeveling

Sterspeler

Een sterspeler worden vereist een constructieve houding gericht op de langere termijn.

En veel oefenen om de juiste vaardigheden te verwerven. Besef tot slot dat een or het spel kan winnen, maar ook verliezen.

That’s all in the game.

Chrétien Sarton is eigenaar van Sarton Training & Advies.

Tot slot Dit artikel is geen pleidooi om de WORbestuurder een hak te zetten en om blind te gaan voor de belangen van de or. Dat is een kortetermijngedachte die alleen maar leidt tot een zwakke positie van de or in het krachtenveld. De manier waarop de or het spel speelt, is hierbij van groot belang.

Clarke onderscheidt vier typen spelers:

Meer lezen? ●

●

Clarke, J. Politieke spelletjes in organisaties.

Uitgeverij Thema, 2000 Kleiner, A. Wie is nu eigenlijk de baas?

Macht en politiek in organisaties.

Academic Service, 2004

@informatief

www.orinformatie.nl

Uit de bedrijfscommissie Deze nieuwe rubriek behandelt elke twee maanden een in het oog springend geschil dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies. In de tussenliggende maanden bespreekt de SER vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk.

Kledingbeleid

Bestuurder voert wijziging door zonder instemming De or van een zorginstelling klopt bij de bedrijfscommissie aan, omdat de bestuurder een richtlijn over het kledingbeleid heeft gewijzigd zonder instemming van de or. De gewijzigde richtlijn stelt extra eisen aan de kleding van de medewerkers in verband met de gezondheid van de medewerkers en de cliënten. De or was aanvankelijk wel om instemming gevraagd, maar heeft deze niet gegeven.

De wijziging is uiteindelijk toch ingevoerd zónder de instemming van de or. Ook heeft de bestuurder geen vervangende toestemming aan de kantonrechter gevraagd.

De or heeft vooral moeite met de extra kosten die de nieuwe kledingrichtlijn voor de medewerkers met zich meebrengt. De bestuurder heeft een eenmalige compensatie voor de zittende werknemers voorgesteld. Maar de or wenst een meer structurele regeling in de vorm van een algemene waskostenvergoeding.

De bestuurder stelt dat hij niet meer doet dan een aanwijzing van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) opvolgen. Daarom zou instemming van de or ook niet nodig zijn. Dat aan de eisen van de IGZ moet worden voldaan, bestrijdt de or niet. Maar volgens hem geven de richtlijnen van de IGZ wel ruimte voor overleg tussen bestuurder en or.

Oordeel bedrijfscommissie De bedrijfscommissie is van mening dat de or erop mocht vertrouwen dat hij instemmingsrecht volgens de WOR had. De bestuurder had feitelijk ook om instemming gevraagd. En volgens vaste jurisprudentie kan een eenmaal gedaan verzoek om instemming niet eenzijdig worden ingetrokken.

Een meer algemene tegemoetkoming in de kosten is volgens de bedrijfscommissie terecht, maar moet wel aan een termijn worden gebonden. De financiële toekomst van de zorginstelling is namelijk nogal onzeker. De bedrijfscommissie adviseert partijen daarom te komen tot een tijdelijke tegemoetkoming voor alle medewerkers die het aangaat. Ook onder de oude regeling moesten medewerkers was- en droogkosten maken. Daarom vindt de bedrijfscommissie een tegemoetkoming van 50% van de kosten (op basis van een berekening van het Nibud) redelijk. Deze tegemoetkoming zou vooralsnog moeten gelden voor een periode van vijf jaar, tenzij hierover binnen deze periode in de cao inhoudelijke afspraken worden gemaakt. Als dit laatste niet het geval is kunnen partijen na die vijf jaar, rekening houdend met onder meer een verantwoorde financiële positie van de onderneming, besluiten over het al dan niet voortzetten van een tegemoetkomingsregeling.

Over de bedrijfscommissie De bedrijfscommissie bemiddelt in geschillen tussen de ondernemingsraad en de bestuurder. Voordelen van bemiddeling door de bedrijfscommissie zijn dat deze gratis is en dat de procedure informeel, efficiënt en laagdrempelig is. Partijen kunnen in een vroegtijdig stadium om bemiddeling vragen, zodat een geschil niet hoeft uit te groeien tot een groot conflict. Ook is een voordeel dat de bedrijfscommissie goed is ingevoerd in het medezeggenschapsrecht en bekend is met de sectoren waarvoor zij is ingesteld. Bovendien lenen veel conflicten tussen de or en de bestuurder zich beter voor bemiddeling dan voor een juridische procedure. De bedrijfscommissie kijkt ook naar de achtergronden van het geschil en probeert een toekomstgerichte en duurzame oplossing te bieden. Daarbij heeft de bedrijfscommissie meer mogelijkheden voor creatieve oplossingen op maat dan de rechter. Mocht het geschil door bemiddeling niet kunnen worden opgelost, dan geeft de bedrijfscommissie een schriftelijk advies. De stap naar de rechter staat dan nog altijd open.

De SER voert het secretariaat van de twee bedrijfscommissies voor de marktsector. Voor meer informatie en samenvattingen van behandelde bemiddelingsverzoeken: www.bedrijfscommissie.nl. Via de website kunt u ook een vraag stellen of een bemiddelingsverzoek indienen via een contactformulier.

www.orinformatie.nl

@informatief

OR informatie 12 | december 2014 ■ 17

Gebruik artikel 28 van de WOR toegelicht

Naleving cao stimuleren Een or reageert vaak op waar de bestuurder mee komt, terwijl hij ook proactief aan de slag kan. Artikel 28, de stimulerende taken van de or, is daarvoor een mooie tool. Over het niet nakomen van de cao is tegenwoordig veel te doen. Hoe kan de or met dit actuele thema aan de slag?

Door Niko Manshanden

A

rbeidsvoorwaarden zijn – zoals de naam al aangeeft – de voorwaarden waaronder men werkt. Het gaat om loon, werktijden en bijdragen aan diverse verzekeringen als pensioen en onkostenvergoedingen. Gangbaar is een onderscheid te maken naar primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden; dat geeft een ordening.

Maar er is meer. Het terrein van de arbeidsvoorwaarden en bijbehorende onderwerpen is de afgelopen decennia flink uitgebreid.

Nieuwe onderwerpen maakten de rits langer: de fietsvergoeding, de regeling kinderopvang, het sabbatical, mobiele telefoon en tablets, enzovoorts.

Hoofdtaak Uit artikel 2 van de WOR halen we de hoofdtaak van de or: overleggen met de ondernemer als vertegenwoordiging van de medewerkers.

Vertegenwoordiging van de medewerkers betekent niet alleen het ‘naar voren brengen van de wensen en inzichten’ maar ook belangenbehartiging. We noemen dit wel ‘de tweeledige taak van de or’. Het gaat hierbij om wat het personeel wel en niet wil, binnen de afspraken en wet- en regelgeving.

In artikel 28 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) zijn tien onderwerpen uitgewerkt die onder deze hoofdtaak vallen.

We onderscheiden: onderwerpen van de onderneming (artikel 28 lid 1 en 28 lid 4) en zaken die meer de werknemers zelf betreffen (artikel 28 lid 2 en 28 lid 3).

18 ■ OR informatie 12 | december 2014

Artikel 28 In artikel 28.1 gaat het om het bevorderen van de naleving van arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en werktijden. Via artikel 28.2 bevordert de or het werkoverleg en de interne delegatie van bevoegdheden.

Dit laatste wil zeggen dat het gunstig is voor medewerkers om zo veel mogelijk zelf het arbeidsproces in te richten en daarin het werk uit te oefenen. Medewerkers dienen zoveel mogelijk over het werk mee te kunnen praten en regelmogelijkheden te hebben. Dat maakt werk interessant en houdt werknemers gezond.

Artikel 28.3 gaat over waken tegen discriminatie, bevorderen van gelijke behandeling van mannen en vrouwen, en inschakelen van gehandicapten en minderheden. Dus: gelijke werkkansen voor alle doelgroepen.

Met het laatste deel, artikel 28.4, komt de bedrijfsmilieuzorg de or-vergadering binnen.

Artikel 28 noemen we ook wel het controleof zorgrecht van de or.

en 28 (het initiatief- en stimuleringsrecht) komt het proactieve naar voren: de or begint en de bestuurder reageert.

Voorstellen doen lijken or’s wel te kunnen, al zijn het vaak opmerkingen in het overleg.

Maar echte, compleet uitgewerkte voorstellen (letterlijk volgens artikel 23) zijn op de vingers van één hand te tellen. Onbekend is in hoeverre or’s expliciet gebruik maken van artikel 28 of dat er ook op dit terrein sprake is van onderbenutting. In or-vakbladen en op internet kom ik hier weinig over tegen.

Onderzoek

Echte artikel 23-voorstellen Op de inventarisatielijst van de Stichting van or's zijn op de vingers Onderzoek Medezeggenschap (zie www. van één hand te tellen SOMz.nl) zien we zo'n

Proactief De or kan op twee verschillende manieren invloed uitoefenen. Hij kan reactief optreden. Dit zien we vaak bij onderwerpen van artikel 25 en 27 (advies- en instemmingsrecht). Simpel gezegd: de bestuurder begint en de or reageert. Bij zaken rond artikel 23

200 onderzoeksrapporten over medezeggenschap. Er is een tiental geruchtmakende onderzoekingen, waarvan ‘De Volwassen or’ uit 1999 van Looise en Van Het Kaar een bekende is. Van de 104 vragen die zij gesteld hebben, gaat slechts één vraag over artikel 28. Hun conclusie luidt dat 60 à 90% van de or’s in wisselende mate aandacht heeft voor zaken van artikel 28.1 en 28.4. En dat 20% zich op enigerlei wijze met werknemersgebonden zaken (artikel 28.2 en 28.3) bezighoudt. Het eerste lijkt veel en het tweede weinig, maar hoe en wat wordt verder niet aangegeven. In een ander beroemd onderzoek, ‘Gebruik, niet-gebruik of onderbenut@informatief

www.orinformatie.nl

ting?’ van Rienk Goodijk c.s. uit 2009 over de onderbenutting van or-gereedschap, komen we artikel 28 helemaal niet tegen. Een scan van een tiental andere rapporten voedt het volgend beeld: er lijkt nooit onderzoek naar het gebruik van artikel 28 te zijn geweest.

Inkadering Om artikel 28 in een juist kader te plaatsen, citeren we uit de wet: "[...] bevordert zoveel als in zijn vermogen ligt". Dit geeft de positie van de or weer: bevorderen en stimuleren naar vermogen rond bovengenoemde onderwerpen, maar niet per se zelf oplossen. De echte controle of oplossing, die kunnen andere partijen als de Inspectie SZW of de vakbond wellicht beter afdwingen. Een ander kader dat de wet geeft is de samenhang van de or-bevoegdheden. Via het initiatiefrecht kan de or voorstellen doen om één van de tien onderwerpen aan te pakken. Via het informatierecht (artikel 31) kan de or zich verdiepen in artikel 28-zaken. En met het advies- en instemmingsrecht en de uitwerking van voorgenomen ondernemingsbesluiten kan de or stimuleren dat oplossingen voor artikel 28 als bijzonder aandachtspunt worden meegenomen.

Aanpak De or kan zijn stimuleringstaak ingevolge artikel 28 op verschillende manieren uitoefenen. Soms, als een werknemer vermoedt www.orinformatie.nl

@informatief

dat de cao over bijvoorbeeld ADV-dagen niet wordt nageleefd, kan de or daar vragen over stellen in het overleg. De or kan ook voor een bredere aanpak kiezen: informatie verzamelen, een rapport maken, voorstellen doen, de achterban enquêteren. Belangrijk hierbij is dat de or bij deze werkzaamheden artikel 28 expliciet gebruikt en dat ook aan de bestuurder duidelijk maakt. Zo krijgen de onderwerpen speciale aandacht. Het is dan ook ‘de ondernemingsraad als geheel’ die gebruik maakt van zijn controlerecht en niet een individueel or-lid dat ‘zeurt’. De or bekijkt hoe hij de zaak verder oppakt en kan bijvoorbeeld een een-tweetje opzetten met een van zijn commissies. Zo kan voor een arbo-onderwerp de VGW-commissie bijvoorbeeld een ‘onderzoekje’ doen en de uitkomsten op objectieve wijze in een overlegvergadering aan de hele or presenteren. Hiermee voorkom je een verwijtende of aanvallende toon in het overleg.

Dagelijks Bestuur van de or dat de commissie een heldere opdracht meekrijgt en schets de contouren van een plan van aanpak. Verdiep je in de cao-regels en wetgeving uit het Burgerlijk Wetboek rond het desbetreffende onderwerp. Werk een onderzoek, enquête of inventarisatie uit. Laat de or-commissie een kort verslag maken met aanbevelingen.

Bespreek dat in een or-vergadering en presenteer een zakelijke notitie in het overleg.

Overtuig de bestuurder ervan hoe een caoregeling moet worden toegepast en bewaak de uitvoering van de verbetering in de praktijk.

Tot slot: loop bij een klein akkefietje rond de cao of Arbowet gewoon even de werkkamer van je bestuurder binnen; zo los je 80 procent van de kwesties op. Helpt overleg met de bestuurder niet, bijvoorbeeld over zogenaamd vrijwillig door iedereen ingeleverde ADV-dagen, verwijs de kwestie dan door naar de vakbond of de Inspectie SZW (de voormalige Arbeidsinspectie) en blijf in contact. Zo ben je een vasthoudende regisseur in optima forma.

De or bevordert en stimuleert, maar lost niet per se zelf de zaak op

Aan de slag Bespreek de inhoud van artikel 28 eens in een or-vergadering of op een cursus. Kies bij ‘naleving van de cao’ één of twee onderwerpen uit, maar niet allemaal tegelijk. Laat het desbetreffende onderwerp door een deel van de or of een commissie uitwerken. Zorg als

Niko Manshanden is beleidsadviseur medezeggenschap bij FNV Bouw, lid Bedrijfscommissie Markt 1 en mede-oprichter van SOMz. OR informatie 12 | december 2014 ■ 19

Interview met secretaris medezeggenschap PGGM

‘Ik schrijf de hele dag brieven Jarno Overweg is secretaris medezeggenschap bij PGGM. Dus geen or-secretaris, geen bestuurssecretaris en nog minder een ambtelijk secretaris. Maar wel een – nog vrij ongebruikelijke – combinatie van de eerste twee, met trekken van de derde. De functie lijkt hem op het lijf geschreven.

Door Jac. Janssen

P

ensioenbeheerder PGGM huist in een pand dat uitzicht biedt op een stukje Zeist en een bosrand. De hal is ruim genoeg voor een partij voetbal. Hier worden ook bijeenkomsten georganiseerd voor de medewerkers, pensioengerechtigden en voor buurt en gemeente, haast Jarno Overweg zich te zeggen. Maar ook PGGM kende betere tijden. Een deel van de oudbouw staat leeg en de komende drie jaar verdwijnen 200 banen op een totaal van 1300. ‘Wij moeten een meer wendbare organisatie worden om toegerust te zijn op de toekomst,’ zegt Overweg. Dat klinkt als een bestuursstandpunt. Maar wie denkt dat hij een papegaai is van de bestuurder, heeft het mis.

‘Collega’s vinden dat ik net iets te vaak zeg dat ik volledig onafhankelijk ben. Blijkbaar vind ik het belangrijk dit te benadrukken.’

Hoe luidt je functie precies?

“Ik ben secretaris medezeggenschap: secretaris voor de ondernemingsraad én voor de bestuurder. Mijn taak is het begeleiden en coördineren van het medezeggenschapsproces.

Dat is anders dan wat de ambtelijk secretaris doet, die voornamelijk de or ondersteunt.”

Deze combinatie is vrij zeldzaam. “Mensen kijken er vreemd van op. Bij raden van commissarissen zie je een vergelijkbare functie juist vaak, en daar vindt men het niet vreemd.” De functie bestaat zes jaar bij PGGM. Overweg bekleedt hem nu twee jaar, na twee voorgangers. Met plezier. En hij lijkt er geknipt voor. “Ik kwam hier in een gespreid bed doordat de functie al vier jaar bestond. Bijzonder was dat ik meteen het vertrouwen had van bestuurder én medezeggenschappers. Ik kréég dat vertrouwen zonder dat ik het eerst hoefde te verdienen.

Ze gaan ervan uit dat ik volledig onafhankelijk ben en de juiste beslissingen neem op grond van wat ik aan informatie van twee kanten binnen krijg.”

Met zijn open en aandachtige gezicht is het best begrijpelijk dat deze man volledig vertrouwen geschonken krijgt.

Moet je vaak informatie voor je houden?

“Zelden. Het komt wel eens voor dat ik denk: dit kan ik beter nog even voor mezelf

Deze secretaris legt verantwoording af aan: het dagelijks bestuur or ● de bestuurder/CEO Zijn directe leidinggevende is de ‘directeur corporate secretariaat’ ofwel de secretaris van de raad van bestuur. De or van PGGM telt tien vaste leden. Daar omheen zit een schil van buitengewone leden die een vaste rol hebben in een monitorcommissie. De tweede schil is een gezelschap van participanten dat wisselt per thema.

20 ■ OR informatie 12 | december 2014

Hoe ziet je werkdag eruit?

“De ene dag is nooit hetzelfde als de vorige.

Ik zit bij de interne or-overleggen, zoals het wekelijks overleg van het dagelijks bestuur.

Of ik bereid de agenda van de driewekelijkse or-vergaderingen voor.

Dan is er eens in de zes weken de overlegvergadering van de or met de bestuurder, waarvoor ik ook de agenda voorbereid en de briefings verzorg.”

Wie denkt dat Overweg een papegaai is van de bestuurder, heeft het mis

Secretaris medezeggenschap PGGM ●

houden totdat bijvoorbeeld de informatie van het bestuur volledig is of tot de or tot een standpunt is gekomen.”

Langer dan een paar dagen duurt dat nooit, zegt Overweg. Het hoort bij het medezeggenschapmodel waarvoor PGGM acht jaar geleden koos. Dit komt erop neer dat de or vroeg in het proces wordt betrokken, zo mogelijk in het beginstadium van voorgenomen besluiten. Het uiteindelijke instemmingtraject wordt daardoor sneller doorlopen en de impact van de medezeggenschap is zo groot mogelijk.

Overwegs functie heeft nog een voordeel.

Zijn kennis van het beleid is groot en actueel doordat hij zo dicht bij het vuur zit. Dit stelt hem in staat hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden en de or te behoeden voor tijdverspilling. Dit maakt het werk van de bestuurder en van de medezeggenschappers gemakkelijker.

Daar kun je mede bepalen wat er op die agenda komt?

“Nee. Ik stuur op inhoud, niet op meningen. Dan is er twee keer per jaar de algemene gang-van-zaken-vergadering. Die is thematisch van opzet omdat we de in de WOR bedoelde algemene gang van zaken al in de overlegvergaderingen behandelen. Vorige week ging het over het aankomende vernieuwingsprogramma waarmee we afscheid van collega’s zullen moeten nemen. Deze bereid ik voor samen met Else Bos, onze CEO die tevens onze WOR-bestuurder is, en het dagelijks bestuur van de or. Na al die vergaderingen werk ik de afspraken uit en zorg ervoor dat ze bij de juiste mensen terechtkomen en worden nageleefd. Ik word @informatief

www.orinformatie.nl

aan mezelf’ daarbij ondersteund door een secretaresse die een deel van haar tijd beschikbaar is om de afspraken te maken, het vergaderschema te beheren, te archiveren, en zo meer.

Verder help ik met adviesaanvragen voorbereiden. Ik overleg vaak met lijnverantwoordelijken en HR-collega’s om aanvragen te schrijven richting de or. Ik schrijf ze liever niet zelf maar help er wel bij. Vooral door tégen te lezen. Vooraf stuur ik een sjabloon waarop men de info kwijt kan. “Let op, de ondernemingsraad zal straks letten op de volgende zaken”, zeg ik erbij. Een aanvraag komt dus in een driehoek tot stand. En meestal is de or dan, door zijn vroege betrokkenheid, allang op de hoogte van het verzoek dat komen gaat.

Een deel van de ondernemingsraad – de leden van de betreffende commissie per unit – wordt vanaf het begin meegenomen door de hele aanvraag. Bij hen wordt gecheckt: zitten we in de goede richting? Hebben we alle aspecten meegenomen of missen er nog onderdelen? Deze commissie geeft vervolgens een advies aan de voltallige ondernemingsraad bij behandeling van de definitieve aanvraag.”

waarover heeft de or nog meer informatie nodig? Waarover moet met de bestuurder worden overlegd? De or moet mij daarin vertrouwen.”

Hoe moet dat dan als jij een keer ziek wordt? (lacht) “Mijn secretaresse kan mijn afwezigheid deels opvangen en ook de or-voorzitter is goed op de hoogte van waar ik mee bezig ben. Ik ga natuurlijk ook wel eens op vakantie. Maar in mijn afwezigheid wordt het proces van medezeggenschap wel stroperiger. Niet om onbescheiden te zijn, maar ik denk dat ik mijn geld waard ben. Ik neem de managers en de medezeggenschappers werk uit handen.

Daarmee boeken beide partijen tijdwinst. Je zou mijn functie kunnen vergelijken met die van een ambtelijk secretaris-plus. Een luxe positie. Maar: beide partijen moeten wel durven loslaten. Ook wanneer het spannend wordt moeten ze ervan blijven uitgaan dat deze functionaris zijn werk goed doet, geen partij kiest enzovoort.”

In mijn afwezigheid wordt het proces van medezeggenschap wel stroperiger

De or is blijkbaar een serieuze factor bij PGGM? “Zeker. Maar het zou nog mooier zijn als de medewerkers directe medezeggenschap kregen. Daar werken we aan. De or wordt nu vroeg betrokken bij verandering, beter is het als de betrokken medewerker zelf meteen wordt betrokken. Dat is een volgende stap.

Een mooi toekomstbeeld, waar we langzaam naar toe groeien. Het vergt ook wel iets van de medewerkers zelf. Ook dat traject begeleid ik.”

Je zit niet om werk verlegen.

“Ik heb momenteel een meer dan volle baan door de het vernieuwingsprogramma dat eraan komt. Op verschillende manieren ontlast ik de or, zodat hij goed voorbereid op vergaderingen komen. Ik kanaliseer en selecteer vragen en kwesties, die ik vervolgens categoriseer. Zo krijg je een schifting die de efficiëntie verbetert. Ik beslis daarbij: www.orinformatie.nl

@informatief

Wat blijkbaar gebeurt. Hoe kwam je aan deze baan?

“Gewoon gesolliciteerd. Een vorige functie die ik had, leek wel wat op deze. Toen stond ik aan de kant van de bestuurder en had tegelijk een soort spilfunctie. Toen ik hier op gesprek kwam vroeg ik: ik kom tussen twee kampen te staan, heb ik hun vertrouwen?

Er kwam een uitgebreid assessment met tests en gesprekken met een psycholoog.

Discretie en loyaliteit waren eigenschappen die ze in mij zochten. Dat ik werd aangenomen gebeurde denk ik voor een groot deel op intuïtie. Er bestaat ook een afspraak: bij twijfel over mijn onafhankelijkheid kan ik ergens uitstappen. Daar kunnen beide andere partijen ook toe beslissen. Maar het is nooit gebeurd in de zes jaar dat PGGM dit model kent.”

Heb je zelf nooit een mening? En zit die je dan in de weg?

“Ik probeer altijd mijn onafhankelijkheid te bewaren. Ik heb ook een mening, maar die

uit ik alleen als dat gevraagd wordt. Ik stuur bij op proces en zet daarbij mijn persoonlijke mening aan de kant. Het hoort bij mijn functie – en bij mijn persoon. Ik draag graag bij aan een goed procesverloop, zeker als dit leidt tot een goed besluit dat gedragen wordt. Soms is het best lastig mijn mening voor me te houden. Gelukkig word ik er geregeld om gevraagd.”

OR informatie 12 | december 2014 ■ 21

Waarom hebben niet méér grote organisaties deze functie?

“Inderdaad. We hebben al een paar voordelen genoemd: hoofd- en bijzaken scheiden en weten wat de bestuurder en or belangrijk vinden, hetgeen leidt tot versnelling van het proces. Er zijn meer voordelen. De CEO bijvoorbeeld kan haar indruk van de or aan mij toetsen: klopt mijn beeld, zit er meer achter? Het is een ingeschoven functie die bijdraagt aan het onderlinge vertrouwen, aan de sfeer van openheid en oprechtheid waar PGGM intern naar streeft. Daar moet je misschien wel aan toe zijn. We worden geregeld bevraagd op ons medezeggenschapsmodel. Zo heeft onze CEO op het congres van OR informatie gesproken 20 november. Ik ben er best trots op. Mijn functie past ook mooi in het idee van de participatieve medezeggenschap waarmee de or in 2011 kwam.”

Moest je een geheimhoudingsovereenkomst ondertekenen?

“Nee. Er is vertrouwen dat ik zo nodig informatie bij me houd, maar dat komt zelden voor. Ik zou het vervelend vinden als iemand merkt dat ik iets voortijdig heb

doorverteld en doe het alleen al daarom niet. Ik krijg veel vrijheid in de invulling van mijn functie. Er is geen protocol en ik hoef geen kopie te zijn van mijn voorganger. Dat maakt het persoonlijker en authentiek.”

Geen last van gespleten gevoelens?

“Dat is de meest aan mij gestelde vraag.

Maar: nee. Ook al help ik met het schrijven

van eerst de adviesaanvraag en vervolgens de reactie van de or. Dan zet ik wel even een andere pet op. Ik schrijf de hele dag brieven aan mezelf. Dat maakt me niet eenzaam, ik heb juist veel contact met alle onderdelen van de organisatie.”

Vragen? Mail: jarno.overweg@pggm.nl

Reactie Niels Lievaart (29) Niels Lievaart, or-voorzitter sinds juni 2014, voegt toe: “Jarno Overweg maakt een eigen or-secretaris min of meer overbodig, maar we kennen wel de functie secretaris in ons dagelijks bestuur. Dat moet volgens de WOR, en deze secretaris is onze contactpersoon voor de buitengewone leden en participanten (zie andere kader, red.) en heeft de overige secretaristaken aan Jarno uitbesteed.

We krijgen nooit signalen dat mensen twijfelen aan onze onafhankelijkheid vanwege de positie van Jarno zo dicht bij de bestuurder. Dat komt ook door Jarno’s vermogen tot zelfreflectie. Hij is open en vraagt zonodig om goedkeuring en commentaar op zijn handelen. Er is een volstrekt vertrouwen in hem.

Mijn eigen carrière geeft misschien meer aanleiding te denken aan een afbreukrisico. Ik was namelijk de persoonlijk assistent van de huidige CEO toen zij bestuurslid en unit-directeur was. Maar wij laten als or onze tanden zien als dat nodig is, zeker met de grootste beweging in de geschiedenis van PGGM voor de deur. We wachten niet tot we worden gevraagd, maar hebben direct een rol van betekenis afgedwongen.

Daarmee laten we zien dat we niet bang zijn om kritische geluiden te uiten. Ik voel ook de enorme druk van de 200 fte die weg moeten.

Daarbij is vertrouwen vanuit je ondernemingsraad en je achterban heel belangrijk.

Mijn voorgeschiedenis heeft wel als voordeel dat ik onze CEO al langer ken. Ik kan heel open tegen haar zijn, zonder de hiërarchische drempel waarvan andere or-leden mogelijk last hebben. Het bestuur vindt een stevige ondernemingsraad belangrijk. Mede dankzij onze bestuurder waren de laatste or-verkiezingen een succes, we kregen 28 kandidaten voor 10 posities. Een onderling verdeelde or kan een vertragende factor

22 ■ OR informatie 12 | december 2014

zijn en dat kan het bestuur zich in de huidige situatie niet permitteren.

Het is veel en zwaar wat op ons bord ligt. Of Jarno ons werk makkelijker maakt? Ja, op voorwaarde dat we kritisch genoeg op elkaar blijven. We moeten alle ruimte nemen om elkaar uit te dagen en vragen te stellen.

Ons model is gericht op samenwerking en harmonie, met het gevaar dat we te aardig voor elkaar zijn.”

Kun je dit model aanbevelen aan andere organisaties?

“Mits men de manier waarop tegen medezeggenschap wordt aangekeken op orde heeft. Er moet wederzijds vertrouwen zijn en de bereidheid de medezeggenschap (or en medewerkers) vanaf dag één erbij te betrekken en de nodige ruimte te geven om impact te hebben.”

Zitten er geen keerzijden aan deze aanpak?

“Zeker. Het risico bestaat dat de or vanuit zijn vroege betrokkenheid mede-eigenaar wordt van het probleem dat voorligt. Een ander risico is een afstand tussen het dagelijks bestuur en de overige or-leden. Dat proberen we te voorkomen door onze aanpak zoveel mogelijk in de or af te stemmen en achteraf samen te reflecteren op het resultaat. Het DB begeleidt alleen het proces en laat de inhoud het liefst aan de betrokken commissies over.”

Je vraagt Jarno wel eens om zijn mening?

“Geregeld. Hij heeft de meeste ervaring van ons allemaal in het medezeggenschapsproces. Hij kan ook heel kritisch zijn en helpt me om scherp te blijven. Maar naar zijn inhoudelijke mening moet ik hem wel expliciet vragen.”

@informatief

www.orinformatie.nl

Gabi geeft antwoord Advocaat Gabi Stouthart geeft antwoord op vragen op het gebied van medezeggenschap die ze in de praktijk tegenkomt.

Gabi Stouthart is advocaat bij het Sprengers Advocaten

Afspraken op voorhand?

Binnen onze organisatie zal voor de afdelingen ICT en HRM – met het oog op een toekomstige samenwerking met een andere organisatie – een tijdelijke werkorganisatie worden opgericht. In die tijdelijke werkorganisatie wordt een deel van de medewerkers van ICT en HRM ondergebracht. Als dan de samenwerking een feit wordt, staat deze organisatie er al en kan dan direct efficiënt aan de slag. Dit betekent dat nu ook al gekeken gaat worden wie van de medewerkers van de afdelingen ICT en HRM naar die tijdelijke werkorganisatie kan worden overgeheveld. Onze bestuurder wil hierover met ons in gesprek. Er zal uiteindelijk ook advies worden gevraagd over de inrichting van deze tijdelijke werkorganisatie.

En tot slot ook over de duurzame samenwerking met die andere organisatie. Hoekunnen wij dit nu het beste aanpakken. Kunnen wij pas in actie komen als het advies wordt gevraagd? Of zijn er alternatieven?

Jullie kunnen ervoor kiezen om voorafgaand aan het geven van het advies al tot afspraken met jullie bestuurder te komen over het proces van het inrichten van de tijdelijke werkorganisatie. Je moet deze afspraken wel goed vastleggen in een overeenkomst of een convenant.

Een convenant is een overeenkomst tussen een ondernemingsraad en een bestuurder. De or kan - in het geval de bestuurder zijn afspraken niet nakomt - nakoming van de overeenkomst vorderen. Overigens kunnen de afspraken ook in de notulen van de overlegvergadering worden vastgelegd, als maar helder is dat beide partijen (bestuurder en or) dit zijn overeengekomen. Om dit te verduidelijken kan de ondernemingsraad de notulen laten accorderen én ondertekenen door zowel de voorzitter van de or als door de bestuurder.

De gemaakte afspraken kunnen op die manier worden vastgesteld vóórdat jullie advies geven. En als je niet tot afspraken komt met de bestuurder kan dat invloed hebben op het te geven advies, bijvoorbeeld in de vorm van een negatief advies. Jullie kunnen er dan voor kiezen om in jullie advies het proces van de bespreking van de voorwaarden die door jullie zijn gesteld (en waar jullie niet uit zijn gekomen met bestuurder.) op te nemen. Je kunt dat dan als onderbouwing gebruiken voor jullie oordeel dat het voorgenomen besluit niet in deze vorm genomen moet worden.

www.orinformatie.nl

@informatief

Over welke onderwerpen kunnen wij afspraken maken met onze bestuurder?

Er wordt kennelijk een tijdelijke werkorganisatie ingericht. Het is weliswaar tijdelijk, maar wel gericht op een definitieve vorm, op een later moment zodra de duurzame samenwerking een feit is. Waar je afspraken over kunt maken met bestuurder is hoe de werkorganisatie wordt ingericht. Te denken valt aan: – komen er nieuwe functies?

– moeten de medewerkers daarop solliciteren?

– komt er een belangstellingsregistratie waarbij de medewerkers hun belangstelling kenbaar kunnen maken?

– komt er een mogelijkheid om de medewerkers geschikt te maken voor een nieuwe functie (bijvoorbeeld via scholing/opleiding gedurende een termijn van maximaal zes maanden)?

– als niet iedereen geplaatst kan worden binnen deze werkorganisatie wordt er dan op basis van het afspiegelingsbeginsel geselecteerd?

– als er geen nieuwe functies komen, geldt dan het principe mens volgt werk, of mens volgt taak?

– wanneer is er sprake van een nieuwe functie (bijvoorbeeld als de nieuwe functie 40% veranderd is ten opzichte van de oude functie)?

– wat is de uitgangspositie van de medewerker? Geldt daarvoor de feitelijke functie van de medewerkers of de functie zoals die staat beschreven in het contract?

Overigens is het goed ervan bewust te zijn dat beide partijen weten wat de afspraken inhouden. Dus als er nog onduidelijkheid over zou kunnen bestaan, los dit dan op voordat de afspraken ondertekend worden. Het is zonde als naderhand daarover een verschil van mening ontstaat. De bedoeling van beide partijen moet volledig helder zijn. Ook de bewoordingen van de afspraken moeten duidelijk zijn en in principe niet voor discussie vatbaar. Een goede voorbereiding door middel van afspraken op bovenstaande onderwerpen leidt veelal tot een soepel proces van inrichting, zonder dat de medewerkers voor grote verrassingen komen te staan.

OR informatie 12 | december 2014 ■ 23

Medezeggenschap in beweging

Hype of noodzaak?

Er zijn volop geluiden over veranderingen binnen organisaties en in de medezeggenschap. Over directe en indirecte participatie.

Veranderen kan zinvol zijn, maar is geen vanzelfsprekend proces. Een belangrijke vraag voor or's is hoe medewerkers mee te krijgen bij veranderingen. Bij het vinden van een balans tussen directe en indirecte participatie kan een or van toegevoegde waarde zijn.

Door Arend Compagner en Eric Veening

A

ls we het citaat van Beckhard goed inschatten, willen medewerkers alleen veranderen en in beweging komen als ze zelf een wezenlijke bijdrage aan die verandering kunnen leveren. De mens is ten diepste geneigd vooral zichzelf te geloven. Betrokkenheid bij de organisatie wordt vooral vergroot als de medewerker het gevoel heeft zelf de verandering mede te hebben vormgegeven.

Medewerkers meekrijgen Verandering wordt vaak gezien als iets negatiefs en zelfs als bedreigend ervaren door medewerkers. Dit zal eerst door de directie opgelost moeten worden. Liefst in brede samenwerking met leidinggevenden en de medezeggenschap. Uit onderzoek blijkt dat door medewerkers niet te betrekken bij verandering, de kans op mislukken levensgroot is. Als medewerkers zich wel betrokken en verantwoordelijk voelen is tachtig procent succesvol.

Maar hoe kan de ondernemingsraad zijn toegevoegde waarde laten zien in dit proces?

In ieder geval door intensief te overleggen met directie/MT om de volgende zaken te checken: 1. Worden de context van en de redenen voor de verandering voldoende duidelijk gemaakt? Vertelt de directie het hele verhaal en maakt zij het niet mooier dan het is? Tegelijkertijd hebben veel mensen te snel een mening zonder te weten waar het over gaat. Maak dus eerst voor iedereen duidelijk wat er precies aan de hand is en wat de bedoeling is.

2. Stelt de directie duidelijke kaders/doelstellingen voor de verandering en is duidelijk wanneer de stip op de horizon succesvol is bereikt?

3. Worden medewerkers betrokken bij het uitwerken van de verandering en het bedenken van oplossingen voor de gestelde doelen en binnen de gestelde kaders?

4. Kunnen medewerkers de gevonden oplossingen uitproberen en krijgen ze voldoende ondersteuning bij het uitrollen van die oplossingen in hun praktijk?

5. Hebben directie en or de kaders duidelijk gemaakt, zodat alle medewerkers weten wanneer geopperde oplossingen geaccepteerd, gewijzigd of afgewezen worden?

Rol medezeggenschap MZ-organen staan voor een grote uitdaging. Zij moeten zichzelf zo organiseren dat de individualiserende, zelfbewuste en drukbezette werknemers er hun ideale medium in vinden voor de participatie in de besluit24 â– OR informatie 12 | december 2014

vorming over belangrijke veranderingen. Ze moeten hun bestuurders een scherpzinnige en kritische gesprekspartner bieden en zorgen dat de digitale generatie het instrument vindt om hun behoefte aan medezeggenschap vorm te geven.

Flexibilisering is het motto; in de tijd die MZ vereist, van de deskundigheid die voor de MZ kan worden ingezet en van de communicatievormen en -technieken die gebruikt worden. En voor de perfecte balans tussen directe en indirecte participatie.

Grote betrokkenheid Uitgangspunt moet zijn een permanente en grote betrokkenheid van medewerkers. Verandering moet leiden tot het stimuleren, motiveren en activeren van medewerkers.

Maar hoe krijg je medewerkers in beweging en meer betrokken? Daarvoor moeten ze zich emotioneel verbonden voelen met de verandering, met duidelijke voordelen voor de individuele werknemer.

Door veranderende arbeidsverhoudingen komt de indirecte medezeggenschap onder druk te staan. Individuele werknemers en teams organiseren veel vaker zelf pauzes, roosters, overuren en opleiding. Zaken die voorheen exclusief aan de or waren voorbehouden door middel van het instemmingsrecht. Een prima ontwikkeling, maar hoe krijg je de kaders dan zo goed mogelijk afgedekt? Hoe zorg je er als ondernemingsraad voor dat er een strategisch opleidingsplan is waarbinnen de teams vervolgens de opleidingen regelen? Dat vergt een andere rol van de ondernemingsraad en ook het loslaten van het operationele niveau van besluitvorming. En het vraagt op alle niveaus binnen de organisatie om afspraken over kaders, legitimiteit, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. @informatief

www.orinformatie.nl

De or als regisseur Medewerkers staan in toenemende mate in rechtstreekse verbinding met elkaar. De or kan en moet hierop inspelen door regisseur van de medezeggenschap te worden. Waar zaken op strategisch niveau met de directie collectief moeten worden afgesproken, vergt dit van een or-lid de kwaliteit om inhoudelijk met die directie te kunnen sparren over alle ingewikkelde onderwerpen. Goed functionerende ondernemingsraden winnen regelmatig extern advies in. De directie doet niet anders trouwens! De implementatie kan dan worden overgelaten aan zelfstandige teams met mondige medewerkers en leidinggevenden die weten wat modern werkoverleg inhoudt.

Dit vraagt een andere manier van kijken van zowel medewerkers als leidinggevenden. Medewerkers zullen mee moeten participeren binnen hun eigen werk en team. Daar hebben ze vaardigheden voor nodig waarover ze lang niet allemaal beschikken: luisteren, experimenteren, zelfkennis. Ook van leidinggevenden wordt een andere rol vereist. Met een mooi woord heet dit ‘responsiviteit’. Dit komt tot uiting in stimuleren, aandacht en belangstelling, in oplossingen denken, doorvragen, gevoel hebben voor de ‘verborgen boodschap’.

In het strategisch opleidingsplan zou in ieder geval voor deze beide aspecten (de ontwikkeling van participatief vermogen bij medewerkers en responsiviteit bij leidinggevenden) uitgebreid aandacht moeten zijn. De or kan er op toezien dat hier voldoende geld voor wordt gereserveerd.

Directe participatie Om medewerkers in beweging te brengen zijn vormen van communicatie en overleg nodig die als doel hebben die werknemers te informeren, betrekken en invloed te laten uitoefenen bij beleidsontwikkeling en besluitvorming ten aanzien van veranderingen binnen organisaties. Hierbij valt te denken aan modern werkoverleg, projectgroepen, klankbordgroepen, tweegesprekken tussen leidinggevende en werknemer (POP, consultaties), kantinebijeenkomsten, chatsessies, enquêtes, zelfsturende teams of autonome taakgroepen en autonomie in het werk (regelruimte).

Medewerkers verzetten zich niet tegen verandering.

Ze verzetten zich als iemand probeert hen te veranderen (Richard Beckhard)

www.orinformatie.nl

@informatief

Verandering beklijft Hoe zorg je er als directie en ondernemingsraad nu voor dat veranderingen beklijven?

Met het maken van de juiste veranderkeuzes en het meekrijgen van medewerkers is al aan belangrijke voorwaarden voldaan. Maar er is meer voor nodig om een verandering te verankeren in een organisatie. Zolang de omgeving waarin de medewerkers hun werk moeten doen nog dezelfde is, zullen de meesten weinig aanleiding zien hun dagelijkse werkzaamheden blijvend te veranderen: “Ik doe dit al jaren zo en het gaat al jaren goed!”

Om ervoor te zorgen dat medewerkers zich echt aanpassen, zal hun werkomgeving dus moeten matchen met de gewenste veranderdoelstelling. Een werkomgeving is volgens G. Shea & C. Solomon (Harvard Business Review, 2013) opgebouwd uit acht onderdelen die van invloed zijn op ons gedrag in de organisatie: 1. Organisatiemodel (centraal, decentraal, hiërarchisch, matrix) 2. Werkplek (het Nieuwe Werken, kantoortuin, mobiel) 3. Taken & werkprocessen 4. Competenties (kennis, eigenschappen, vaardigheden)

5. Beloning (en straf) 6. Metrics (wat zijn de beoordelingsnormen, hoe worden ze toegepast?)

7. Informatiestromen (wie krijgt wanneer welke informatie?)

8. Besluitvorming (wie is bij beslissingen betrokken en hoe?)

Tot slot Veranderingen slagen alleen met voldoende aandacht voor de menselijke maat. Het is een boeiende zoektocht om als directie met alle medewerkers mogelijke veranderingen te verkennen en medewerkers het gevoel te geven dat ze zelf voor een belangrijk deel verantwoordelijk zijn voor de verandering op hun werkplek. Ondernemingsraden kunnen hier een belangrijke bijdrage aan leveren door constant te zoeken naar mogelijke verbindingen. Tussen medewerkers, niet tussen functionarissen. Niet op de inhoud, maar op wat betekenis heeft. Niet op de ratio alleen, maar ook op de emotie. Niet op regels en procedures, maar op de relatie tussen mensen.

Dit blijkt in de praktijk soms een hele uitdaging voor bestuurder en or. Externe begeleiding kan hierbij van grote toegevoegde waarde zijn. Zoek deze begeleiding (bij voorkeur samen met de bestuurder) bij een professionele partner die praktische en werkbare ondersteuning kan bieden in de vorm van maatwerktrainingen en advies, die thuis is op het gebied van medezeggenschap en bekend is met de (actuele) ontwikkelingen en veranderingen binnen de branche.

Arend Compagner en Eric Veening zijn trainer/ adviseur bij Odyssee.

OR informatie 12 | december 2014 ■ 25

Nieuwe rollen voor de or

Medezeggenschap in beweging brengen Veel ondernemingraden houden zich bezig met het beoordelen van directieplannen op basis van het advies- en instemmingsrecht uit de Wet op de ondernemingsraden. Stapels papier gaan van de een naar de ander, met vragen, antwoorden, toelichtingen en verwijten. Maar dit leidt zelden tot betere besluiten.

Door Jan de Jonge en Arthur Hol

I

n steeds meer organisaties zien we daarom dat er vernieuwingen in medezeggenschap worden doorgevoerd. De medezeggenschap wordt daar niet meer gezien als ‘dat wat de or doet’, maar gaat vooral over de manieren waarop wordt meegepraat en besloten over belangrijke thema’s die in de organisatie spelen en de keuzes daarin. De klassieke or als vertegenwoordigend orgaan

met zijn vaste cyclus van or- en overlegvergaderingen dat via het advies- en instemmingsrecht reageert op de bestuurder, is niet meer van deze tijd. Dit was ook de breed gedeelde mening van deelnemers aan het congres ‘Medezeggenschap in beweging – veranderende organisaties en de rol van de ondernemingsraad’ van 20 november.

Nieuwe rollen voor de or

Opmerkingen bij een stelling tijdens Medezeggenschapscafé 26 ■ OR informatie 12 | december 2014

In het gelijknamige boek (Vakmedianet, 2014) dat op het congres werd gepresenteerd hebben wij, met co-auteur Bart de Lange, aangegeven dat de or ook voor een andere rol kan kiezen dan de traditionele rol. Belangrijke nieuwe rollen zijn die van ‘kantelaar’ en ‘procesregisseur’.

De ‘kantelaar’ is een or die nieuwe voorstellen ontwikkelt om de organisatie beter te maken. Een or die de organisatie helpt om te ‘kantelen’ in de richting van nieuwe vormen van organiseren en participatie, die passen bij deze tijd. Een organisatie waar met hart en ziel wordt gewerkt aan mooie producten en diensten. Waar medewerkers vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen en plezier hebben met de collega’s met wie ze samenwerken. Een organisatie met veel betrokkenheid, participatie en (mede)zeggenschap van medewerkers, waar wordt geëxperimenteerd met vormen van zelforganisatie en zelfsturing. De or als kantelaar helpt om

deze droom waar te maken. Om deze rol te vervullen moet er binnen de or wel voldoende lef zijn.

Bij de or als ‘procesregisseur’ gaat het niet zozeer om het vertegenwoordigend orgaan waar medezeggenschap plaatsvindt, maar in de eerste plaats om degene die directe vormen van (mede)zeggenschap stimuleert en mogelijk maakt. In moderne organisaties hebben medewerkers zelf zoveel mogelijk zeggenschap over de organisatie van hun werk en over het beleid. Veranderingen worden niet door managers bedacht en topdown doorgevoerd, maar komen in dialoog tot stand. De or als procesregisseur zorgt dat besluiten met zoveel mogelijk directe zeggenschap van alle betrokkenen worden genomen en beleid en veranderingen op een participatieve manier tot stand komen.

Expeditie Medezeggenschap Het ontwikkelen van nieuwe vormen van (mede)zeggenschap en daarbij passende nieuwe rollen voor de or; hoe pak je dat aan? De praktijk leert dat daarvoor niet één vaste manier is, er is geen blauwdruk. De boodschap voor bestuurders en or's is: ontwikkel – samen met anderen – stap voor stap je eigen aanpak. We spreken daarom van een Expeditie: veranderingen bewerkstelligen door op onderzoek uit te gaan en nieuwe dingen te ontdekken. Samen met bestuurders, managers en medewerkers onderzoeken hoe de organisatie eruit zou moeten zien en hoe je medewerkers daarbij kunt betrekken. En waar mogelijk ook P&O, de raad van commissarissen, de raad van toezicht en klanten.

Een goede start voor zo’n Expeditie Medezeggenschap is een Koersconferentie, een ‘heisessie’ waar alle relevante stakeholders op basis van gelijkwaardigheid met elkaar werken aan de gewenste koers, plannen ontwikkelen en concrete afspraken maken. Dit zorgt voor (ver)binding en benut de aanwezige diversiteit en creativiteit binnen en buiten de organisatie. Niet ‘alle neuzen dezelfde kant op’, maar de verschillen benutten. @informatief

www.orinformatie.nl

Mogelijke bouwstenen Hoe ga je met de resultaten van zo’n Koersconferentie aan de slag? Veel organisaties besteden behoorlijk wat tijd aan het maken van plannen die in de praktijk niet blijken te werken. Het is vaak beter om te werken met een ‘VanPlan’: geen uitgebreid gedegen projectplan, maar op één A4-tje kernachtig opschrijven wat je ‘van plan’ bent. Met zo'n plan timmer je niks dicht, je geeft richting en bevordert een aanpak van experimenteren en improviseren. Gaat het tijdens de rit toch anders dan je van tevoren had gedacht, dan kun je gemakkelijk je plan aanpassen.

Hieronder noemen we een aantal mogelijke elementen van zo’n VanPlan – en daarmee mogelijke bouwstenen van een Expeditieaanpak – inclusief de tips die naar voren kwamen in de ‘Medezeggenschapscafé’rondes op eerdergenoemd congres.

Thema- of projectgroepen Het is een mogelijkheid om meer medewerkers dan de gekozen or mee te laten praten, denken en beslissen bij medezeggenschapskwesties. Vaak wordt dan gekozen voor een kleinere or dan volgens de WOR toegestaan (een kern-or, project-or of netwerk-or). Hiermee wordt tijd/budget vrijgemaakt voor de inzet van andere, betrokken en deskundige medewerkers. Dit vraagt van medewerkers geen jarenlang committent, maar een geconcentreerde inspanning gedurende een korte periode. De or bepaalt, al dan niet met de bestuurder, voor welke onderwerpen er medezeggenschap nodig is. Projectgroepen of themagroepen werken deze onderwerpen uit. Bij traditionele methoden worden bij de start van een project resultaat en randvoorwaarden van het project gedetailleerd vastgelegd. Nieuwe aanpakken zoals de ‘Scrum-methode’ zorgen voor meer kwaliteit in een kortere tijd.

stuurder. In plaats van dit aan HR over te laten, organiseerde de or zelf een middagwaarop alle 100 werknemers actief aan de slag gingen met hun werk en toekomst. De bestuurder gaf acte de présence en vertelde een persoonlijk verhaal over zijn eigen inzetbaarheid dat werknemers extra inspireerde en activeerde. Denk ook eens aan themabijeenkomsten rond organisatieveranderingen, om besluiten toe te lichten en te bediscussiëren.

De or als enkel vertegenwoordigend orgaan is niet meer van deze tijd

Themabijeenkomsten organiseren Om medewerkers te informeren over belangrijke veranderingen en ze daarover mee te laten praten, kan het zinvol zijn themabijeenkomsten te organiseren. De or van PGGM organiseerde in 2013 zo vier bijeenkomsten voor medewerkers. De drukstbezochte ging over de cao-onderhandelingen en was georganiseerd samen met HRM en vakbonden. De or van Delta Lloyd maakte zich evenveel zorgen over de duurzame inzetbaarheid van alle werknemers als de bewww.orinformatie.nl

@informatief

Deelnemen aan workshops en trainingen Veel or's volgen scholing. De vraag is maar hoe effectief die is. Je hoeft niet precies te weten wat er allemaal in de WOR staat. Als je iets nodig hebt, kun je het opzoeken op internet of in een boek, of een deskundige bellen. Weten hoe organisaties en management werken? De achterstand op managers en hun staf haal je nooit in. Jouw meerwaarde is juist je gezond verstand. Managers moeten jou kunnen uitleggen wat ze willen en waarom, in gewone mensentaal, dan begrijpt ‘de achterban’ het ook. De

oorzaak van problemen is vrijwel nooit een gebrek aan kennis en vaardigheden, maar een gebrek aan communicatie (over de goede dingen). Of dat de manier van organiseren niet aansluit bij waar de situatie en de klant om vragen. De enige trainingen die in onze ogen echt zinvol zijn, zijn die in luisteren, doorvragen en feedback geven.

Het kan ook nuttig zijn workshops te organiseren die bestuurders en managers, maar ook or-leden en medewerkers, helpen om een andere balans te vinden tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en eigen verantwoordelijkheid anderzijds: van controle naar vertrouwen.

Beleidsconferenties organiseren In moderne organisaties komt beleid in samenspraak tussen managers, medewerkers en andere stakeholders tot stand. Voor grote groepen is het Wereldcafé een goede manier.

Dit is in te zetten voor het ontwikkelen van een toekomstvisie tot het oplossen van een specifiek probleem. In een café-achtige setting worden deelnemers uitgenodigd om op ongedwongen wijze ervaringen, inzichten en kennis uit te wisselen. Alles in één ruimte, of er nu om 10 of 1000 deelnemers gaat. In een aantal rondes werken deelnemers aan kleine OR informatie 12 | december 2014 ■ 27

tafels aan vooraf bepaalde thema’s. Op de tafelkleden wordt geschreven en getekend en zo ontstaat er per thema een mindmap als basis voor verdere stappen. Een facilitator helpt aan het eind om de conclusies en antwoorden te verzamelen die als het ware komen bovendrijven. Het Wereldcafé is een krachtige methode omdat veel mensen in relatief korte tijd hun bijdrage kunnen leveren.

Werkoverleg verbeteren Traditioneel werkoverleg is vaak een moeizaam geheel waarin vooral de leidinggevende aan het woord is. De echte gesprekken komen na afloop bij het koffiezetapparaat op gang. Modern werkoverleg is een inspirerende bijeenkomst met heldere informatie, boeiende gesprekken en zinnige afspraken. Een belangrijke functie van werkoverleg is om het team besluiten te laten nemen over de aanpak van problemen of de organisatie van het werk. Modern werkoverleg is daarom essentieel bij directe (mede)zeggenschap.

Het bevorderen van werkoverleg en betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie van het werk is een belangrijke taak van de ondernemingsraad. Bij zorgorganisatie Siza fungeren or-leden als coach voor het werkoverleg.

gestelde resultaten bereiken. Een zelfsturend team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen. Dit betekent dat het team centraal staat, niet de individuen, en dat het team het regelvermogen bezit om het proces te sturen. Het team is in dit kader te beschouwen als de ‘proceseigenaar’, leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door voorwaarden te scheppen. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit de mensen zelf te halen.

Tot slot Kom in beweging. Behalve als je vindt dat het goed gaat; blijf dan doen wat je deed. In alle andere gevallen: verander iets. Blijf daarbij niet hangen in analyses en plannen, maar kies voor een aanpak van ‘doenken’: denken en doen hand-in-hand. Bedenk: in beweging komen betekent dat je niet meer hoeft te doen dan de eerste stap zetten. Je hoeft niet precies te weten waar je uitkomt. Veranderen is een avontuurlijke ontdekkingstocht, een Expeditie.

In beweging komen is niets meer dan de eerste stap zetten

Experimenteren met zelfsturende teams Het ontwikkelen van zelfsturende teams gaat een flinke stap verder dan modern werkoverleg. Veel organisaties hebben daar de afgelopen decennia mee geëxperimenteerd, om medewerkers de ruimte te geven om hun werk zelf zo in te richten dat zij de

lijke visie ontwikkelt. Een visie op de organisatie, de rol van medewerkers, de klant, op participatie en (mede)zeggenschap. Daarmee creëer je een ander houvast dan de WOR-regels.

Doel van zo’n Expeditie is de gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe, moderne vormen van organiseren en medezeggenschap, met de or in de rol van ‘kantelaar’ en ‘procesregisseur’.

Jan de Jonge is mede-oprichter en partner van het adviescollectief Nieuw Organiseren en directeur van TCG-groep. Hij heeft veel ervaring binnen overheid, onderwijs en zorg. De Jonge is co-auteur van een boek over nieuw organiseren. Hij ontwikkelde samen met anderen de expeditieaanpak en schreef daar diverse artikelen over.

Meer informatie: www.nieuworganiseren.nl.

Arthur Hol is partner bij advocatenkantoor De Koning Vergouwen en Governance University Advisory en is directeur van HRM College.

Voorheen was hij adviseur arbeidsverhoudingen bij Shell en HR-manager bij KLM. Hol is co-auteur van enkele artikelen en boeken over verantwoord reorganiseren en participatieve medezeggenschap.

Meer informatie: www.hrmcollege.nl en www.governanceuniversity.nl.

Expeditie Medezeggenschap: samen met bestuurders, managers en medewerkers onderzoeken hoe de organisatie eruit zou moeten zien en hoe je medewerkers daarbij betrekt.

Schakel P&O, RvC of RvT erbij in en betrek waar mogelijk ook klanten bij het proces.

Start met een ‘Koersconferentie’ waarin je de ambitie bepaalt en een gemeenschappe-

Basis & Beleid: organisatieadviseurs voor ondernemingsraden Contra-expertise bij reorganisaties, fusies en overnames HR-beleid, arbeidsvoorwaarden, duurzame inzetbaarheid

Organisatieadviseur Paul Melsen: “De cijfers en plannen goed doorgronden is de basis voor een goed advies van de OR.” Vrijblijvend met één van onze adviseurs verder praten over jouw bedrijf?

Bel 030 233 12 72 voor een afspraak.

www.basisenbeleid.nl

28 ■ OR informatie 12 | december 2014

@informatief

www.orinformatie.nl

Arbostuurgroepen

Onbekend, onbemind, onderbenut Heeft uw organisatie een arbostuurgroep? Veel mensen weten het antwoord op deze vraag niet. Hoewel de arbostuurgroep een mooi middel is om bij te dragen aan veiliger en gezonder werken, is de bekendheid van het fenomeen beperkt.

Door Alex Daems

S

BI deed samen met de Beroepsvereniging Arbo Adviseurs (BvAA) onderzoek naar het functioneren van arbostuurgroepen. Hieruit blijkt dat de arbostuurgroep in organisaties bij weinig leidinggevenden en medewerkers bekend is.

Niet alleen weet men niet van het bestaan, ook de resultaten van de stuurgroep zijn onbekend. Naast een gebrek aan bekendheid, toont het onderzoek aan dat de arbostuurgroep beter kan functioneren. Daarbij gaat het vooral om het verkrijgen en op peil houden van voldoende expertise.

Wat is een arbostuurgroep?

In een organisatie, zeker als veiligheid een belangrijk thema is, kan de interne verantwoordelijke een stuurgroep in het leven roepen om samen met andere betrokkenen in de organisatie vorm te geven aan arbobeleid. Je kunt hierbij denken aan een samenwerking tussen HR, or, de arbocoördinator, de preventiemedewerker en mogelijk nog andere partijen.

Zo’n arbostuurgroep kan verschillende vormen hebben. Er kan bijvoorbeeld gekozen worden voor een klankbordgroep, een dialoogplatform of een adviesgroep, maar het kan ook een team zijn met eigen beslissingsbevoegdheid. Een goede onderlinge samenwerking en voldoende expertise zijn essentieel voor een goed functionerende stuurgroep.

Over het onderzoek Doel van het onderzoek was een beter beeld te krijgen van het functioneren van arbostuurgroepen. De centrale vraag daarbij was: ‘Wat hebben arbostuurgroepen nodig om beter te functioneren?’

www.orinformatie.nl

@informatief

Alleen dan is het mogelijk om meerwaarde te leveren aan het arbobeleid in de organisatie.

Grote bedrijven hebben vaak structureel een arbostuurgroep ingesteld; kleine bedrijven werken vaak met incidentele werkgroepen.

Doel arbostuurgroep? Actie!

De onderzoekers hebben in hun beroepspraktijk veel contacten met medezeggenschapsorganen en preventiemedewerkers. Uit deze contacten blijkt dat er behoefte is aan een beter functionerende arbostuurgroep of, als er nog geen arbostuurgroep bestaat, het instellen van een dergelijke commissie. In het onderzoek is gevraagd naar het doel of de meerwaarde van een arbostuurgroep. De antwoorden wijzen heel duidelijk richting actie.

Men noemt: advies geven, de regels bewaken, bevorderen, bepalen, bijsturen, aandacht hebben, beleid voeren, contact onderhouden, halen en brengen van informatie, draagvlak creëren en beoordelen.

Een citaat uit het onderzoek: "Nu de wetgever goede arbeidsomstandigheden voor een groot deel aan intern overleg overlaat, zijn een duidelijke overlegstructuur en goede samenwerking hiervoor van groot belang!"

Nodig: herkenning en erkenning Arbostuurgroepen geven aan dat zij drie zaken nodig hebben om beter te kunnen functioneren: 1. Bekendheid van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de arbostuurgroep bij collega’s.

2. Voldoende expertise in de stuurgroep krijgen.

3. Herkenning en erkenning vergroten van de resultaten van de arbostuurgroep bij de medewerkers.

Om deze drie zaken te bewerkstelligen, kan de arbostuurgroep duidelijkheid scheppen over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de arbostuurgroep. Ook doelen benoemen, speerpunten formuleren en deze communiceren, vergroot de zichtbaarheid van de arbostuurgroep. Daarnaast kan de inzet van een zogeheten participatieve werkwijze ook helpen om de arbostuurgroep meer bekendheid te geven. Dit komt er op neer dat de leden van de arbostuurgroep, maar ook andere sleutelfiguren zoals een directeur of een aantal collega’s, actief worden betrokken bij het werk van de arbostuurgroep. Zo ontstaat meer betrokkenheid en wordt een groter (kennis)netwerk aan het thema 'veilig en gezond werken' verbonden.

Alex Daems is trainer/adviseur bij SBI, alex.daems@sbi.nl.

Over de onderzoekers SBI ondersteunt en begeleidt participatie in organisaties. Ook in het opzetten en ondersteunen van arbostuurgroepen. SBI werkt vanaf september 2014 intensief samen met FNV Formaat. Samen vormen zij met ingang van januari 2015 een nieuwe organisatie.

De Beroepsvereniging Arbo Adviseurs (BvAA) richt zich op de ondersteuning in de professionele ontwikkeling van arbo-adviseurs, arboprofessionals, arbocoördinatoren en preventiemedewerkers, op het gebied van kwaliteit, kennis van het vakgebied en status.

OR informatie 12 | december 2014 ■ 29

Or-kwaliteiten laten meetellen voor de loopbaan

Kijk eens wat ik allemaal kan Or-leden doen met veel inzet hun werk, maar konden tot voor kort hun verworven competenties nergens laten vastleggen. En dat terwijl vaardigheden als vergaderingen leiden of een advies opstellen een positieve duw aan iemands loopbaan kunnen geven. Met hulp van bureau Libereaux kunnen or's en or-leden nu bewijsstukken verzamelen en een ervaringsprofiel opstellen.

Door Loek Kusiak

M

edezeggenschap speelt zich af in een sociale en financieel-economische context die almaar complexer wordt. Voor resultaatgericht overleg met bestuurder en achterban moeten orleden hun deskundigheid over veel onderwerpen steeds meer aanscherpen. Het or-lid dat makkelijk kennis vergaart en effectief onderhandelt, of analytisch en communicatief is, kan deze vaardigheden ook in andere functies die hij ambieert benutten. Or-leden ontvangen voor hun inzet en kennis echter geen diploma. Dus hoe toon je aan dat het or-werk van jou een slimmere en beter geëquipeerde medewerker heeft gemaakt?

Daarvoor is er nu het Ondernemingsraad Verkregen Competenties-profiel (OVC).

“Door ervaring en training in de medezeggenschap, al dan niet in combinatie met een bepaald talent, groeien de competenties van het or-lid. Toch worden competenties die men in de medezeggenschap opdoet vaak niet herkend door leidinggevenden. Ook or-leden zelf zijn zich niet altijd bewust van de meerwaarde die deze vaardigheden kunnen hebben voor hun loopbaan. Wie zijn competenties vastlegt in een ervaringsprofiel, kan zijn carrière verrijken met nieuwe uitdagende stappen , verruimt zijn kansen op de arbeidsmarkt en is duurzamer inzetbaar,” zegt Marloes Smit, onderwijskundig adviseur van bureau Libereaux, dat or-leden begeleidt

bij het opstellen van een OVC-profiel. Dat is de nieuwe naam van wat eerder bekend stond als het ErVaringsprofiel (EVP), dat twaalf or-competenties omvat. Deze zijn verankerd in een ontwikkeltraject van de or als groep. Voor een individueel or-lid beperkt het verkrijgen van een OVC-profiel zich tot het uitdiepen van vijf competenties.

E-portfolio Smit: “Voorafgaand aan het intakegesprek maken we een scan van de or als geheel. Uit deze scan, ook wel krachtmeting genoemd, ontstaat een soort spinnenweb dat inzichtelijk maakt wat de or-competenties zijn en waar de ondernemingsraad zichzelf in zou kunnen verbeteren. Bijvoorbeeld: moeten we als or leren om effectiever te onderhandelen? Of om beter te communiceren met de achterban? Of zijn er andere blinde vlekken die de or triggeren tot een specifieke training? De resultaten van deze scan zorgen er dus voor dat je ook heel efficiënt het intakegesprek kunt voeren.”

Een OVC laat zien wat jou tot een slimmere medewerker maakt

30 ■ OR informatie 12 | december 2014

Aan de uitkomst van de scan kan de or een training of cursusdag koppelen om de minder goed ontwikkelde vaardigheden op een hoger peil te brengen. Daarnaast wordt een or-lid – naar wens – individueel begeleid bij het opstellen van het E-portfolio Ditkanik. nu. Voor deze accreditatie worden over de

opleidings- en werkzame periode van het or-lid systematisch bewijsstukken verzameld voor vijf competenties die het or-lid zelf heeft gekozen.

Pilots In een pilot bij de gemeenten Moerdijk en Pijnacker-Nootdorp hebben de or's ervaring opgedaan met het OVC-profiel. De pilot in Pijnacker loopt nog, die in Moerdijk is onlangs afgesloten. Naast een groepsscan van de or, besloten negen or-leden in Moerdijk ook tot het volgen van een individueel OVC-traject met begeleiding door de adviseur van Libereaux.

Onderhandelen De Moerdijkse or-voorzitter Miranda Friederich, tevens voorzitter van een samenwerkingverband van vier gemeentelijke ondernemingsraden in West-Brabant: “Als or ben je steeds strategischer bezig, terwijl de achterban kritisch meekijkt. Samenwerken en projectmatig werken worden steeds belangrijker, voor de or als groep, maar ook voor het individu. Uit de scan van de or van Moerdijk kwam naar voren dat we moeten verbeteren in onderhandelen, in netwerken en in onderling samenwerken. Op deze onderdelen heeft de or inmiddels een tweedaagse cursus gevolgd. Daar hebben we ook afgesproken om het or-voorzitterschap per vergadering te laten rouleren. Normaal leid ik twee tot drie keer per maand de or-vergadering. Nu kan ieder or-lid zelf ook ervaren hoe lastig het leiden van een or-meeting soms is.” @informatief

www.orinformatie.nl

Foto: Loek Kusiak

Links Miranda Friederich (or-voorzitter Moerdijk), rechts Marloes Smit (Libereaux)

Friederich, die bij de gemeente als informatieconsulent werkt, doorliep ook met positief resultaat een individueel OVC-traject.

Hiervoor selecteerde zij als competenties analytisch vermogen, oordeelsvorming, overtuigingskracht, organisatievermogen en groepsgericht leiderschap, zoals het coachen van or-leden.

Deze competenties komen van pas voor de leidinggevende functie die Miranda Friederich in haar loopbaan ambieert en passen ook binnen het traject voor 'Strategische Personeelsplanning' (SPP) dat bij de gemeente loopt. De tijd die gemoeid is met het opstellen van een individueel OVC-profiel bedraagt dertig tot veertig uur.

gemaakt hebt, artikelen van jouw hand in het personeelsblad, brieven aan klanten, aanbevelingen of beoordelingen die anderen door middel van een 360o feedback over jou geven. Kortom, er is vaak meer informatie voorhanden dan je denkt, opgeborgen in archieven, kasten of schoenendozen, waarmee je competenties, gedrag en functioneren kunt aantonen.

Als begeleider kijk ik mee bij de samenstelling van het portfolio en kan ik aangeven op welke onderdelen of competenties nog bewijsmateriaal nodig is.”

Voor het werk in de or bestaat geen opleidingsstandaard

Bewijsstukken “Het OVC-profiel is geen loopbaanadvies, ook geen kwestie van zakken of slagen zoals bij een examen,” zegt Marloes Smit. “Je toont op basis van een persoonlijke keuze voor vijf competenties aan waar je goed in bent. De bewijslast ligt dus bij de kandidaat. Daarvoor kun je een scala aan bewijsstukken aanleveren. Diploma's die je behaald hebt, certificaten, cursussen voor de or die je gevolgd hebt. Maar ook verslagen van vergaderingen, al dan niet door jou zelf geschreven, ook wanneer je bestuurslid was van een buurtvereniging, sportclub of kerkkoor, verslagen van functioneringsgesprekken met je chef, notities die je voor collega's www.orinformatie.nl

@informatief

OVC versus EVC In hoeverre is er verschil of overeenkomst tussen een OVC-profiel en het meer bekende en in het bedrijfsleven al langer toegepaste EVC (Ervarings Verkregen Competenties)-traject voor werknemers die hun vak vooral door jaren praktijkervaring hebben geleerd, maar daar geen papiertje van kunnen overleggen?

Smit: “Voor het behalen van het EVC-certificaat kijken we naar erkende opleidingsstandaards als het MBO of HBO. Men neemt dan een bestaand functieprofiel als meetlat, bijvoorbeeld secretaresse of logistiek medewerker, en vergelijkt dat met de competenties die de EVC-kandidaat over zichzelf opgeeft. Voor het werk in de or is zo'n opleidingsstandaard er natuurlijk niet.

Maar verder is de methodiek voor een EVCcertificaat of OVC-profiel gelijk, zoals het verzamelen van bewijsstukken over jouw competenties. Het portfolio van het or-lid, waarvan de bewijsstukken in de verdere loopbaan verder kunnen toenemen, is tegelijk het OVC-certificaat. Wat je als or-lid of medewerker allemaal kunt, hangt niet altijd af van een diploma.”

Financiering De gemeente Moerdijk heeft de kosten voor het OVC-profiel vergoed uit het budget voor Strategische Personeelsplanning. Maar de wijze van financiering van de kosten, en tot welke hoogte, kan per werkgever verschillen.

Afhankelijk van de organisatie hebben medewerkers vaak 'recht' op een bepaald opleidingsbudget. Dit budget is aan te wenden voor een OVC-traject. Ook het or-scholingsbudget is hiervoor te gebruiken. Verder zijn er via scholingsfondsen (O&O of A&O), in een aantal cao's en via het beschikbare budget voor interne/externe mobiliteit mogelijkheden om een ervaringsprofiel te laten subsidiëren.

Meer informatie Neem voor meer informatie contact op met: Jochem van den Hurk (Libereaux), 06-48165491, j.vandenhurk@libereaux.nl Brigitte Diderich (FNV Formaat) 06-52599037, brigitte.diderich@fnvformaat.nl

OR informatie 12 | december 2014 ■ 31

Agressie op de werkvloer is belangrijke oorzaak stress

Vechten tegen agressie Agressie en geweld op de werkvloer zijn een enorme bron van stress. Niet alleen voor het slachtoffer, ook voor de omstanders en zelfs voor de daders. Werknemers hebben recht op een veilige werkplek. De wet en de principes van goed werkgeverschap schrijven dan ook voor dat een werkgever beleid maakt om agressie tegen te gaan. Maar dat gebeurt nog lang niet altijd.

Door Nicole Weidema

I

n oktober stak een medewerker van een koeriersbedrijf een collega in zijn gezicht. De twee waren al langere tijd in een conflict verwikkeld. In mei stak een trucker zijn bijrijder neer in de cabine van de vrachtwagen.

Over de grens met België ging het in mei ook al een keer mis. In het plaatsje Erembodegem, niet ver van Brussel, schoot een werknemer een collega neer.

Hier leek pesterij een rol bij te spelen, de dader zou volgens sommige media kwaad zijn geweest omdat hij niet met zijn collega's mocht meespelen in de loterij. De aanleiding voor agressie tussen collega's is soms te banaal voor woorden. In de Verenigde Staten stak eerder dit jaar een werknemer zijn collega neer omdat deze in de kantine een gehaktbal van zijn bord had gegapt.

Themajaar 2015 Vanuit het programma Duurzame Inzetbaarheid zet de overheid extra in op de preventie van werkstress. In 2015 is het thema het voorkomen van psychosociale arbeidsdruk veroorzaakt door agressie, geweld en intimidatie op de werkvloer.

32 ■ OR informatie 12 | december 2014

Geweld op de werkvloer heeft een enorme impact. In 2012 deed het CBS onderzoek naar agressie op het werk. Het blijkt dat werknemers die hier slachtoffer van worden, drie keer vaker een slechte gezondheid hebben dan mensen die niet worden belaagd. En het maakt nogal uit of de dader extern gezocht moet worden, onder patiënten, cliënten en klanten, of intern. Wie het slachtoffer wordt van een collega, leidinggevende of ondergeschikte voelt zich twee keer vaker ongezond dan iemand die slachtoffer is van externe agressie. En interne agressie gaat ook gepaard met een iets langer ziekteverzuim.

aangevallen en geschopt of geslagen. Van zeven procent werden eigendommen vernield en twee procent werd belaagd met een wapen of andere voorwerpen.

Ruim een kwart (27%) van de respondenten die persoonlijk met agressie te maken hebben gehad, werkt in de zorg. Deze branche is daarmee de koploper. Achttien procent werkt voor de overheid.

Opvallend vaak (55%) worden leidinggevenden als dader of mededader aangewezen.

41 procent wijst naar collega's en veertien procent zegt dat personeelsleden of ondergeschikten de feiten plegen. Zestien procent zegt dat hij slachtoffer is geworden van meerdere daders.

Beschermende maatregelen Werkgevers zijn verplicht om een veilige en gezonde werkplek te bieden. Geweld en pesten vallen onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) en werkgevers moeten daartegen (artikel 2.15 lid 2 Arbobesluit) preventief beschermende maatregelen treffen. Desondanks zegt maar tweederde (61%) van de respondenten dat zijn organisatie beleid heeft tegen agressie op de werkvloer. Dertien procent van de respondenten erkent dat er geen beleid is tegen agressie en geweld omdat het druk is en dit simpelweg

Onderzoek Om erachter te komen hoe bedrijven en organisaties agressie op de werkvloer aanpakken, deed uitgeverij Vakmedianet dit jaar een eigen onderzoek naar interne agressie en geweld. De mensen die zeggen de afgelopen twaalf maanden slachtoffer te zijn geworden van agressie, hebben vooral te maken met verbaal geweld. De meeste van hen hadden te maken met bedreigingen (55%) gevolgd door schelden (48%) en schreeuwen (43%). Bijna één op de tien (9%) werd fysiek

geen prioriteit heeft. Eenzelfde percentage zegt dat er geen formeel beleid is, maar dat er ongeschreven regels tegen agressie en pesten zijn. Iets minder dan een op de tien (9%) zegt dat er aan beleid wordt gewerkt. Twee procent zegt dat er geen beleid is omdat de werknemers wel voor zichzelf opkomen en @informatief

www.orinformatie.nl

Resultaat

één procent vindt beleid tegen agressie niet nodig. Niemand zegt dat er geen beleid is omdat agressie binnen de eigen organisatie niet voorkomt.

Gedragscode Veruit de meeste organisaties die beleid hebben tegen agressie, vermelden dit in de gedragscode. 37 procent van de respondenten zegt dat het beleid aan de orde komt in werkoverleg. Bijna een op de drie besteedt er regelmatig aandacht aan. Van de deelnemers aan het Vakmedianet-onderzoek constateert 39 procent echter dat de organisatie het beleid niet actief communiceert. Hier worden werknemers geacht zelf proactief kennis te nemen van het beleid.

Daar waar het tot agressie komt, wordt dat in driekwart van de gevallen gemeld. In zeventig procent van de gevallen wordt agressie gemeld bij de leidinggevende, 33 procent schakelt een vertrouwenspersoon in en in 27 procent van de gevallen meldt men dit bij de bedrijfsarts.

21 procent van de meldingen komt bij P&O terecht. In vijftien procent van de gevallen wordt agressie bij de ondernemingsraad gemeld.

Wanneer de organisatie een vaste persoon heeft aangewezen bij wie agressie kan worden gemeld, is dat meestal (71%) een vertrouwenspersoon of (55%) de eigen leidinggevende. Ruim een kwart van de respondenten (28%) zegt dat de preventiemedewerker de aangewezen persoon is om agressie aan te melden. Elf procent van de deelnemers ziet dit als een taak voor de ondernemingsraad. www.orinformatie.nl

@informatief

Een melding levert lang niet altijd het gewenste resultaat op. 39 procent zegt dat de situatie na melding is verbeterd. Eenzelfde percentage zegt dat er niets is veranderd en ruim één op de vijf (21%) ziet zelfs een verslechtering van de situatie. Een enkele keer krijgt de dader ontslag, verlaat deze na melding de organisatie of meldt de dader zich ziek.

de organisatie een zero-tolerancebeleid kent als het gaat om agressie.

Ongewenste omgangsvormen, zoals geweld, pesten of seksuele intimidatie, horen bij de arbeidsomstandigheden. Er zijn verschillende wetten die de ondernemingsraad het recht geven hierop invloed uit te oefenen. Allereerst is daar natuurlijk de WOR. De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht bij het opstellen of wijzigen van beleid op het gebied van arbeidsomstandigheden. Artikel 12 van de Arbeidsomstandighedenwet verplicht de werkgever bovendien om overleg te voeren

De aanleiding voor agressie tussen collega's is soms te banaal voor woorden

Voor het slachtoffer kunnen de gevolgen dramatisch zijn. Zo meldt een respondent in het Vakmedianetonderzoek dat zij door de gevolgen van de agressie op het werk een miskraam heeft gehad. Bijna tweederde van de respondenten (59%) zegt nu meer op zijn hoede te zijn op het werk. Veel mensen zeggen hun belager(s) zo veel mogelijk te ontwijken. Ruim een op de tien (11%) heeft ontslag genomen of is actief op zoek naar een andere baan. Achttien procent van de slachtoffers heeft zich ziek gemeld. Een enkeling benoemt nadrukkelijk dat de stress die ontstaat door de agressie op het werk, ook zijn weerslag heeft op het privéleven.

Politie 34 procent van de respondenten weet niet of er in het geval van agressie aangifte wordt gedaan bij de politie. Volgens 39 procent hangt dat helemaal af van de aard van het incident. Twaalf procent van de deelnemers zegt dat er nooit aangifte wordt gedaan uit angst voor reputatieschade en vijf procent meent dat een aangifte te veel gedoe oplevert. Acht procent zegt dat de politie er pas bij wordt gehaald als het slachtoffer daar zelf om vraagt. Een heel kleine minderheid (twee procent) zegt dat er altijd aangifte wordt gedaan omdat

met de ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging over het arbeidsomstandighedenbeleid en de uitvoering daarvan. De ondernemingsraad mag zich daarin niet passief opstellen. De arbeidsomstandigheden vallen onder de zogenoemde stimulerende taken zoals bedoeld in artikel 28 van de WOR. Dit geeft de ondernemingsraad het recht zelf in te grijpen wanneer de arbeidsomstandigheden in de organisatie reden tot zorg bieden.

Zoals uit het onderzoek blijkt, heeft de ondernemingsraad ook een belangrijke signalerende taak en ziet een op de tien werknemers hem als het orgaan waar agressie en geweld kunnen worden gemeld.

OR informatie 12 | december 2014 ■ 33

‘Check je werkstress’

Zo kaart je werkstress aan Tijdens de startbijeenkomst ‘Werkstress voor ondernemingsraden’ op 17 oktober gingen or-leden enthousiast met het onderwerp aan de slag. Een impressie.

● ●

●

●

Door Nicole Pikkemaat ●

D

e startbijeenkomst was een onderdeel van de campagne ‘Check je werkstress’ van het ministerie van SZW en werd georganiseerd door de trainingsinstituten CAOP, FNV Formaat en SBI. Zij ontwikkelden samen met werkgeversinstituten De Baak en AWVN de ‘Gespreksleidraad Werkstress’ (te downloaden op www.checkjewerkstress.nl). Bij die leidraad horen twaalf gesprekskaarten waarmee or’s het thema kunnen aankaarten.

Wat geeft werkplezier?

De kaart ‘Werkplezier’ werd tijdens de bijeenkomst extra belicht. Duidelijk naar voren komt dat het werkplezier voor een belangrijk deel uit de inhoud van het werk voortkomt. Bijvoorbeeld een cliënt succesvol kunnen plaatsen, een ‘blije’ bewoner, een succesvolle campagne of een goed resultaat boeken. Daarbij valt vaak het woord

34 ■ OR informatie 12 | december 2014

'samen'. Samen werken, elkaar helpen (juist ook in barre tijden) en een prettige werksfeer helpen goed mee. Andere facetten die aan de orde kwamen, zijn: complimenten krijgen en geven, afwisseling in het werk, het idee hebben en het gevoel krijgen dat je de organisatie wat te bieden hebt, dat je ertoe doet, en veel zelf kunnen regelen.

Wat geeft werkstress?

De kaart ‘Oorzaken van werkstress’ geeft inzicht in wat stress veroorzaakt en de factoren die het werkplezier verstoren en stress veroorzaken. De deelnemers noemden onder andere als oorzaak: ● onzekerheid en/of onduidelijkheid door reorganisaties en (vele) veranderingen; ● het niet kunnen of willen bespreken van stressfactoren; ● een hoge taakbelasting; ● slechte/gebruiksonvriendelijke systemen;

●

systemen die nog niet gereed zijn; ziekte van collega’s en slechte vervanging bij ziekte; een afrekencultuur, subjectieve beoordeling door het management; (te) veel bemoeienis vanuit de organisatie, onvoldoende regelmogelijkheden of het idee dat regelmogelijkheden ontbreken of beperkt zijn; onduidelijke afspraken en afspraken die niet nagekomen worden; onvoldoende ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden.

Hier werd de mooie term ‘bonsai-methode’ voor bedacht: ontwikkelen mag wel, maar alleen in een voorbedacht model. Het zou fijn zijn als de bonsai ook wat meer ruimte krijgt om te groeien.

Concreet idee voor ‘morgen’ De mate waarin er aandacht voor werkstress is, verschilt per organisatie. Dat varieert van nog nauwelijks aandacht voor stress tot benoeming tot speerpunt (overigens vaak aangejaagd door de or). Ook de mate waarin en de manier waarop ondernemingsraden met dit thema bezig zijn, verschilt. Dit zorgde voor onderlinge uitwisseling van veel kennis, ervaring en ideeën. Iedere or ging wel met een concreet idee voor ‘morgen’ naar huis. Een aantal voorbeelden:

@informatief

www.orinformatie.nl

●

●

●

● ●

●

●

●

de achterban opzoeken op de locaties, dus letterlijk de bus of auto pakken en de medewerkers ter plekke spreken; het eigen netwerk verstevigen, bijvoorbeeld door in gesprek te gaan met de preventiemedewerker, contact te zoeken met een externe adviseur, de bedrijfsarts regelmatig uit te nodigen in de or-vergadering en/of een discussie met het management te voeren naar aanleiding van de uitkomsten van een onderzoek; positieve dingen (wat gaat goed?), acties en resultaten promoten; zelf een onderzoek uitvoeren; best practices in de eigen organisatie in beeld krijgen en ook extern te rade gaan, bijvoorbeeld door (voorbeeld)ondernemingen te bezoeken; verkennen of er een commissie kan worden ingesteld, waarin werkstress en werkplezier een vast onderwerp op de agenda is; uitzoeken wat het Preventief Medisch Ondezoek (PMO), de Work Ability Index (WAI), het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), de risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) of andere arboonderzoeken nu eigenlijk zeggen over werkstress en dan ook pro-actief aan de slag gaan met de uitkomsten; bespreekbaar maken dat je (het idee hebt dat je) als or niet serieus wordt genomen.

Een informeel overleg met de bestuurder kan helpen.

De werkgever aan zet De or kan veel doen en heeft veel invloed.

Maar natuurlijk is de rol van de werkgever van cruciaal belang. Wat de or-leden meegeven aan de werkgever: ● promoot positieve dingen, acties en resultaten, geef aan wat gelukt is en koppel ook terug als iets nog loopt of (nog) niet gaat lukken; ● pak de daadwerkelijke oorzaken van werkstress aan en blijf niet ‘hangen’ in onderzoek en werkgroepjes; ● zorg dat medewerkers binnen een team maar ook over alle lagen heen met elkaar in gesprek zijn over werkstress en werkplezier, bijvoorbeeld aan de hand van de gespreksleidraad Werkstress; ● ga ook zelf in gesprek met de medewerkers om te weten wat er leeft op de werkvloer of vraag de or om input; ● begin klein of pak een concreet knelpunt op waar veel medewerkers over klagen,

Thema 1: Oorzaken van werkstress

Thema 2: Aanpak van werkstress

Thema 3: Werkplezier

Thema 4: Ontwikkeling en werkzekerheid

Thema 5: Werkstress in beeld

Thema 6: Regelmogelijkheden

Thema 7: Werk en privé

Thema 8: Ongewenst gedrag

Thema 9: Signalen van stress of overbelasting

Thema 10: Stijl van leidinggevenden

Thema 11: Werksfeer

Thema 12: Ondersteuning en herstelmogelijkheden

Gesprekleidraad Werkstress

●

●

bijvoorbeeld de roosters, de werkverdeling, vervanging bij ziekte en/of een workshop Werkplezier; zorg dat medewerkers als nodig stoom kunnen afblazen en een weg kunnen vinden in geval van eerste stresssignalen, bijvoorbeeld bij collega’s, de leidinggevende, P&O, de bedrijfsarts of de vertrouwenspersoon; betrek medewerkers bij veranderingen en investeringen (bijvoorbeeld de aanschaf van een nieuw systeem) en neem de tijd voor een goede verkenning. Die tijd win je later terug door een soepele afronding en minder of geen aanpassingen, met goed maatwerk als resultaat.

Communicatie Wat echt verbetering behoeft, is de communicatie. Communicatie wordt door de deelnemers gezien als een belangrijke sleutel voor stresspreventie. Bij veranderingen is het zaak dat de werkgever het hoe en waarom duidelijk uitlegt. De bedoeling moet duidelijk zijn en ook moet helder zijn wat de medewerker kan verwachten. Eerlijk en open zijn, steeds informatie geven over de tussenstand, medewerkers meenemen in het proces en zo mogelijk verantwoordelijk maken voor een ‘eigen stukje’ passen daar goed bij. Een slimme werkgever neemt de or serieus, neemt diens adviezen mee in zijn planvorming en neemt ook de hier genoemde adviezen ter harte.

Probeer met stress te doen als een eend met water: laat het van je af glijden

www.orinformatie.nl

@informatief

● ●

● ●

●

zijn pauze te pakken; aandacht te vragen aan en aandacht te hebben voor collega’s; positief proberen te zijn; op tijd aan de bel te trekken en hulp te vragen; de gesprekskaarten in te zetten in het eigen team en/of voor te leggen aan de teammanager.

Een van de deelnemers geeft aan nooit stress te hebben. Op de vraag wat haar geheim is, antwoordt ze: “Ik heb nooit stress omdat ik dat simpelweg niet accepteer. Als er stress dreigt dan onderneem ik actie. Misschien ben ik wel als een eend, die heeft een stofje tussen zijn veren dat voorkomt dat hij nat wordt. Blijkbaar kan ik dat met stress.”

En nu?

Nu gaan de or-leden elkaar verder versterken in lerende netwerken die aansluitend op deze bijeenkomst ingericht zijn. Iedere or gaat daadwerkelijk met werkstress in de eigen organisatie aan de slag en neemt actief deel aan het netwerk. In het netwerk gaan de or-leden elkaar helpen, voeden, op ideeën brengen en dus versterken.

Nicole Pikkemaat werkt bij FNV Formaat.

Aan dit artikel werkten tevens mee: Alex Daems en Sido Groenland (SBI), Diana Lettink en Karin Langeree (CAOP) en Rob van Houten (FNV Formaat).

De rol van de medewerker De medewerker kan zelf ook veel doen aan het verminderen van werkstress, door: ● te bedenken dat hij niet meer kan doen dan zijn best; ● te zorgen voor meer regelmogelijkheden;

Kijk op: www.checkjewerkstress.nl

OR informatie 12 | december 2014 ■ 35

Jurisprudentie

Ontbindingsvergoeding voor de erfgenamen?

Wat gebeurt er met de uitbetaling van een ontbindingsvergoeding als de werknemer na de ontbindingsbeschikking, maar vóór de ontbindingsdatum van zijn arbeidsovereenkomst komt te overlijden?

Een werknemer was al sinds 1983 in dienst van de werkgever.

Nadat de werkgever en de werknemer overeenstemming hadden bereikt over de beëindiging van de arbeidsovereenkomst, heeft de kantonrechter bij beschikking van 31 augustus 2009 de arbeidsovereenkomst per 1 april 2010 ontbonden. Hij kende aan de werknemer een vergoeding toe van EUR 65.952,00 bruto. De werkgever werd veroordeeld tot betaling van dit bedrag ‘ten titel van suppletie op een eventuele uitkering krachtens de sociale verzekeringswetten, dan wel een elders te verdienen lager salaris’.

De werknemer overleed echter vóór 1 april 2010, te weten op 30 december 2009.

De erfgenamen van de overleden werknemer verzochten de werk-

gever om uitbetaling van de ontbindingsvergoeding aan hen.

Deze stelde zich echter op het standpunt dat de arbeidsovereenkomst door het overlijden van de werknemer van rechtswege was geëindigd en weigerde de beëindigingsvergoeding aan de erfgenamen uit te keren. De vraag die hier rijst is of de erfgenamen, als rechtsopvolgers, in een dergelijke situatie aanspraak kunnen maken op de aan de overleden werknemer toegekende ontbindingsvergoeding.

Oordeel Hoge Raad De Hoge Raad oordeelde dat het standpunt dat de ontbindingsvergoeding slechts verschuldigd is als de arbeidsovereenkomst op het moment van de ontbindingsdatum nog bestaat, onjuist is.

Evenmin acht de Hoge Raad het

juist dat er geen ontbindingsvergoeding behoeft te worden betaald als de arbeidsovereenkomst vóór de ontbindingsdatum door een andere oorzaak is geëindigd.

Een dergelijke uitleg is alleen gerechtvaardigd als in de ontbindingsbeschikking is bepaald dat de vergoeding slechts verschuldigd zal zijn als de arbeidsovereenkomst op de ontbindingsdatum nog bestaat of als in de beëindigingsovereenkomst een voorwaarde van die strekking is opgenomen.

Conclusie De conclusie is dat de erfgenamen, als rechtsopvolgers, aanspraak kunnen maken op de aan de overleden werknemer toegekende ontbindingsvergoeding tenzij in de ontbindingsbeschikking of in de beëindigingsovereenkomst is bepaald dat de vergoeding slechts verschuldigd zal zijn indien de arbeidsovereenkomst op de ontbindingsdatum nog bestaat.

Hoge Raad, 3 oktober 2014, ECLI:NL:HR:2014:2898

Chris Nekeman is advocaat bij Kennedy Van der Laan te Amsterdam

Inkrimpingsbesluit onvoldoende gemotiveerd Een Nederlandse dochterondernemer, in handen van een Japans moederbedrijf, vraagt de or advies over een reorganisatie met een reductie van 22 fte. Ondanks negatief advies over de inkrimping, neemt de ondernemer het besluit.

Het doel van de reorganisatie is verlagen van de researchkosten.

De ondernemer stelt dat zijn bedrijfsresultaten zijn verslechterd en dat hij heeft besloten de nadruk te leggen op ‘cost leadership’. Voor Reseach & 36 ■ OR informatie 12 | december 2014

Development betekent dit dat de activiteiten in de eerste plaats zullen worden gericht op onderzoek dat betrekking heeft op de optimalisering van de productieprocessen en onderzoek dat direct kan bijdragen aan de ver-

betering van de resultaten.

De or stelt dat de financiële noodzaak van de door de ondernemer gemaakte keuzes ten aanzien van de researchafdeling voor hem onduidelijk is. De onderneming heeft immers in 2012 een nettowinst gemaakt. De ondernemer stelt jaarlijks een maximumbudget vast voor zijn onderzoeksprogramma en voor 2013 heeft hij een beperkter en gemaximeerd budget vastgesteld.

Daarbij heeft hij echter nagelaten (ondanks de herhaalde vragen van de or) duidelijk toe te

ichten waarom - in het licht van de financiële situatie - dit nodig is en hoe zijn overwegingen zich vertalen in een personeelsreductie van 22 fte.

Ondernemingskamer Een duidelijke uiteenzetting naar aanleiding van de door de ondernemingsraad gestelde vragen en diens bezwaren in het advies ontbreekt.

De Ondernemingskamer stelt dat het op de weg van de ondernemer had gelegen hier op een eerder moment, en uiterlijk bij @informatief

www.orinformatie.nl

Instelling gemeenschappelijke or voor groep Voorzet bv bestaat uit een moedermaatschappij en drie dochters. De dochters hebben elk afzonderlijk minder dan 50 medewerkers en dus geen or. Er is wel een gezamenlijke PVT. Deze pleit voor een gemeenschappelijk or.

reorganisatie. Een gemeenschappelijke or sluit juist goed aan bij deze wijze van besluitvorming.

4. De meerderheid van het personeel van de betrokken bv’s is vóór instelling van een gemeenschappelijke or.

pelijke or bevorderlijk is voor een goede toepassing van de WOR. De kantonrechter stelt op grond van vier gezichtspunten vast dat dit het geval is.

1. De bv’s vertonen een sterke samenhang door hun gemeenschappelijke leiding, gezamenlijke representatie naar buiten toe, samenwerking op financieel vlak en één personeelsfunctionaris voor alle werknemers.

2. Met een gemeenschappelijke or wordt medezeggenschap gegarandeerd aan werknemers die daarvan anders verstoken zouden zijn omdat de bv’s op zichzelf geen 50 werknemers in dienst hebben.

3. Belangrijke besluiten komen vaak op centraal niveau tot stand en dat is ook de verwachting ten aanzien van de besluiten omtrent de geplande

Dat er verschillende arbeidsvoorwaardenpakketten en cao’s zijn, maakt dit volgens de kantonrechter niet anders. Kortom: Voorzet moet een gemeenschappelijke or instellen.

viesaanvraag en het besluit stelt.

Als de ondernemer wil reorganiseren, zal hij eerst voldoende aandacht moeten besteden aan de beweegredenen: waarom is de reorganisatie in die omvang nodig. Er kan niet worden volstaan met het ingaan op wat er zal gaan veranderen. Het waarom er iets moet veranderen moet ook goed toegelicht worden. Zeker in concernverhoudingen, waar de moeder de dochteronderneming

is lang niet altijd terecht. Als de ondernemingsraad er een punt van maakt, zal ook in concernverhoudingen uitgebreid aandacht moeten worden besteed aan de ‘waarom’-vraag en ingegaan moeten worden op het belang van het voorgenomen besluit voor de (Nederlandse) dochteronderneming..

Omdat Voorzet dit weigert dient de PVT ex artikel 36 WOR een verzoek in om toch de instelling van een gemeenschappelijke or tot stand te kunnen brengen.

Oordeel kantonrechter

De kantonrechter trapt af met de vaststelling dat het geschil over de instelling van een gemeenschappelijke or binnen Voorzet moet worden bezien in het licht van artikel 3 lid 2 WOR. De kantonrechter geeft aan dat de toets in dat kader tweeledig is.

Ten eerste moet worden bekeken of sprake is van verschillende ondernemers die in een groep verbonden zijn. Daarvan is sprake omdat de betrokken bv’s zijn onderworpen aan één gemeenschappelijke leiding. Ten tweede moet worden vastgesteld of de instelling van een gemeenschap-

het besluit, uitdrukkelijk op in te gaan en een afdoende toelichting te verschaffen. In de adviesaanvraag wordt alleen vermeld ‘dat’ moet worden ingekrompen, maar deze bevat een onvoldoende toelichting op het ‘waarom’.

De Ondernemingskamer is daarom van oordeel dat de ondernemer in zijn besluit onvoldoende is ingegaan op de bezwaren van de ondernemingsraad en draagt de ondernemer op het besluit in te trekken.

Commentaar

Dit is een voorbeeld van de motiveringseisen die de Ondernemingskamer aan de adwww.orinformatie.nl

@informatief

opdraagt om iets te gaan doen, wordt er geregeld te snel voorbijgegaan aan de waarom-vraag. De opdracht van de moeder wordt als een gegeven beschouwd. Dit

Laat dit een reminder zijn voor groepen werknemers of personeelsvertegenwoordiging(en) van organisaties die weliswaar opgedeeld zijn in verschillende ‘kleine’ ondernemingen, maar wel degelijk een sterke samenhang vertonen en bovendien centraal worden aangestuurd. Het niveau van medezeggenschap kan mogelijk worden opgeschroefd met een gemeenschappelijke or omdat deze zich dichter bij het ‘besluitvormingsvuur’ bevindt én gebruik kan maken van alle rechten die de WOR hem geeft.

Commentaar

Eén van de kerngedachten van de WOR is dat de uitoefening van medezeggenschap daar moet plaatsvinden waar in overwegende mate de zeggenschap wordt uitgeoefend. Gebeurt dat op een centraal niveau, dan moet ook de medezeggenschap centraal worden ingericht. Gaat het dan om een groep van ondernemingen die ieder afzonderlijk geen 50 werknemers hebben, maar als groep wel, dan komt de instelling van een gemeenschappelijke ondernemingsraad ex. artikel 3 lid 2 WOR in beeld.

Kantonrechter Amsterdam, 10 oktober 2014, 3263520\EA VERZ 14-719.

Ireen Koevoets is advocaat bij Boontje Advocaten te Amsterdam

Hof Amsterdam (OK), 14 januari 2014, ECLI:NL:GHAMS:2014:21

Loe Sprengers is advocaat bij Sprengers Advocaten te Utrecht

OR informatie 12 | december 2014 ■ 37

Opleidingen POWER or digitaal 6 februari 2015 - Utrecht In één dag een digitale expert!

Zelfs als doorgewinterde digitale gebruiker valt er nog heel wat bij te leren.

70% van de toepassingen is wel bekend, maar de echte winst zit vaak in die 30% verborgen mogelijkheden. Speciaal daarvoor is deze training ontwikkeld: maak van jezelf in één dag een digitale expert.

Or & communiceren met de achterban 5 maart 2015 - BCN Utrecht Het is zo belangrijk om te weten wat er bij de achterban speelt. Je zou daarom graag meer van ze horen. Tijdens deze opleiding leer je je collega's beter kennen. Je leert onderscheid te maken tussen de verschillende doelgroepen.

Daarnaast weet je straks hoe je het beste kunt communiceren met deze groepen. Je maakt een begin met het ‘actieplan achterban', dat je vervolgens in de or verder kan uitwerken. Aan het eind van de dag heb je een blauwdruk in handen voor jouw eigen actieplan!

Or en reorganisatie 10 maart 2015 - Utrecht In deze training leer je de rechten en plichten van de or op het gebied van reorganisaties kennen. Na afloop kun je de tactiek van jouw or bepalen in het reorganisatieproces. Daarnaast kun je de inhoud, aandachtspunten en de rol van de or voor het sociaal plan bepalen. Je weet hoe je de reorganisatie het beste kan uitvoeren én hoe je de achterban hierin betrekt!

Or & arbeidsrecht

Sociale media strategisch inzetten voor de or 19 maart 2015 - BCN Utrecht De or kan niet meer om sociale media heen, maar hoe zit het nu écht met privacy en de rol van de or? Tijdens deze training krijg je scherper in beeld wat dilemma’s en verantwoordelijkheden zijn voor werknemers en werkgevers als het gaat om privacy. Daarnaast kun je beoordelen of een gedragscode echt nodig is en wat de rol van de or daarbij is. Op basis van een Quick-scan krijg je praktische instrumenten om een communicatieplan te maken en weet je wat de beste strategie is om dit plan uit te voeren.

Voor deze training is enige basiskennis van de meest bekende sociale media vereist.

Boek je incompanytraining nu extra voordelig!

Veel opleidingen van OR informatie zijn ook incompany te boeken. Ben je op zoek naar een goede training voor de gehele or door een gecertificeerde docent en afgestemd op jullie wensen? Dat kan nu extra voordelig! Ga naar onze opleidingenpagina voor meer informatie.

Maatwerk Voor een nog betere ondersteuning van de or is er OR informatie Maatwerktrainingen. Met vijf zeer ervaren en deskundige trainers bieden we trainingen die volledig zijn afgestemd op jullie wensen en behoeften. We gaan graag met jullie in gesprek om te verkennen wat de belangrijke thema’s en ontwikkelingsbehoeften van de ondernemingsraad zijn. Op basis daarvan stellen we een maatwerktrainingstraject voor jullie samen.

12 maart 2015 - BCN Utrecht De or heeft van de wetgever een specifieke taak gekregen bij het toezicht op de naleving van arbeidsvoorwaarden en diverse wetgeving. Deze training is bij uitstek geschikt om de leden van de ondernemingsraad de basiskennis te geven voor een goed toezicht. Naast de nieuwe arbeidswetgeving wordt aandacht besteed aan arbeidsomstandigheden en andere wetgeving. Er wordt veel praktijkvoorbeelden gewerkt en er is volop aandacht voor eigen vragen. Daarnaast kunnen ervaringen met elkaar worden uitgewisseld.

Kijk voor meer informatie op www.orinformatie.nl/opleidingen

NIEUWE EDITIE

2015

KIES VOOR GROEI

Vraag GRATIS de nieuwe brochure aan en kies de OR opleiding die bij je past Met opleidingen op het gebied van or en medezeggenschap bieden wij je ook in 2015 weer een ruime keuze om je verder te professionaliseren. Deze brochure bevat tevens een handige jaarkalender van 2015 voor op het bureau.

Ga snel naar www.orinformatie.nl/brochure en vraag de nieuwe brochure aan!

WWW.ORINFORMATIE.NL/OPLEIDINGEN

BESTEL GRATIS!

De maatwerkopleidingen van Vakmedianet zijn Cedeo erkend!

]HU KL KLLSULTLYZ PZ aLLY [L]YLKLU V]LY OL[ VWSLPKPUNZWYVNYHTTH

orinformatie.nl/maatwerk

Maatwerk & Advies

Daadkracht voor de ondernemingsraad

OR Informatie is onderdeel van