PWdeGids_11_2015

VITALITEIT

Nog lang niet klaar voor pensioen Pagina 14

RE-INTEGRATIE

Verzekeraars doen niet zoveel aan re-integratie Pagina 20

TALENTMANAGEMENT

Alle persoonlijke resultaten voor iedereen zichtbaar Pagina 30

NUMMER 11 | NOVEMBER 2015

Hans de Ruiter Heineken ‘Ik zorg dat het leger de oorlog kan winnen’ Pagina 10

Thema Pensioen en Verzekeringen Pagina 14

*# $& ! $0 ! "!&) &$ & ! $ ! % #% & "!&) ! ( ! & !& ($ & " ! %& ( # $&! $ ! !& ( "# !& $ & ! ! $% ) ! ) $ $% " % ! $ %' & & ! & ! "!&) ! )'%&+ ! ! $ ! ( $ " ! "!&) ! $%""! "!&) ! !' & + ( $&$"') ! & ! !

DÉ NUMMER 1 IN

TRAINEESHIPS & !& ! ! %&$ % (""$ ') "$ ! % & & ( $% ,

" #

!

377 55 63 433

")! " $ & % ) & # # $ !&"!&) ! "#- ))). "$ +"!&$ ! ! .! /#' & %

.

MENS. MANAGEMENT. ORGANISATIE.

PW De Gids.nl

VOORWOORD

November | 2015

Dromen moet Stel nou dat HR anno 2016 nog steeds niet bestond. En cao’s ook niet. Net zo min als werkgevers, recruiters en werknemers.

Hoe zou u dan graag zien dat deze eruit zagen?

HR-afdelingen zijn bij de meeste organisaties geen ideale samenstellingen van professionals en techniek die naar ieders en eigen tevredenheid het werk doen. Arbeidsvoorwaarden zijn er allang niet meer voor om werknemers een mooie set aan extra voorwaarden te bieden, maar veelal een speelbal tussen bonden en werkgevers.

Als we dit alles overboord konden gooien en helemaal opnieuw zouden beginnen, hoe zou dan de toekomst van werk, werkgeverschap en HR eruitzien?

Ik vroeg het aantal deskundigen voor komend nummer. Maar ik nodig u, als praktijkdeskundige, ook uit uw ideeĂŤn op papier te zetten. Deze worden gepubliceerd op PWdegids.nl en de beste ook in het magazine van volgende maand. Daarvoor moet u wel voor 7 november reageren, met maximaal 250 woorden. Onder de snelle schrijvers verloot ik twee entreebewijzen voor het congres Anders Werken op 10 november.

Marjan Bleeker hoofdredacteur PW De Gids marjanbleeker@vakmedianet.nl

3

4

10 20

10 Interview

HR bij Heineken: “We willen een oorlog winnen, ik moet zorgen dat ons leger daartoe in staat is.�

20 Thema Pensioen & Verzekeringen

Werken aan re-integratie: lukt dat met een private WIA-verzekering? Doen verzekeraars genoeg?

40 HR Gesprek

Duurzame inzetbaarheid: hoe krijg je het nu echt goed op de rit? Drie deskundigen over hun ervaringen.

40

PW De Gids.nl November | 2015

VERDER

14 Vitaal vakmanschap Zo gaat de Sociale Verzekeringsbank om met vitaliteit.

30 Alles opengooien?

14

Bij Spotify zijn alle persoonlijke resultaten openbaar. Slim?

34 HR en social media Social media als katalysator om organisaties wendbaar te maken.

38 Mailboxen op slot Na werktijd mailen levert stress op.

Moet HR ingrijpen?

30

RUBRIEKEN 03 Voorwoord

34

08 In ‘t Kort 08 Personalia 24 HR Mondiaal 28 Rechtspraak 32 Wetten in Wording 47 Interview opleider 49 Column Suzanne Jungjohann 50 Colofon

38

5

6

IN ‘T KORT

Tekst Jeannette Beentjes

VPO verder onder vlag ABU NIEUWE VAR? De komst van de modelovereenkomsten die de VAR-verklaring voor zzp’ers moeten vervangen, wordt uitgesteld.

Omdat er bij de Belastingdienst nog veel onduidelijkheid bestaat, besloot staatssecretaris Wiebes meer tijd te geven. Streven is om de VAR te vervangen per 1 april 2016. Meer weten?

Kijk op: PWdegidsvakbase.nl.

De ABU, de branchevereniging voor uitzendbedrijven, neemt de activiteiten van VPO, de Vereniging Payroll Ondernemingen, over.

De ABU zegt hiermee in te spelen op de ontwikkelingen in de markt en wil als branchevereniging meer en bredere diensten aan de leden aanbieden.

Vanaf 1 januari 2016 gebeurt de belangenbehartiging van payrolling onder de vlag van de ABU en houdt de VPO als zelfstandige organisatie op te bestaan.

Jurriën Koops, directeur van de ABU: “Tweederde van de ABU-leden biedt op

dit moment al payrolldienstverlening aan. De krachtenbundeling is voor de ABU en de VPO een logische stap. Wij zullen als ABU in de toekomst meer stappen maken om onze leden te volgen en goed te blijven bedienen.”

Uit onderzoek van ABU blijkt dat het merendeel van de leden de laatste jaren de dienstverlening uitbreidt. Het gaat dan met name om detachering en payroll. “Ook in andere diensten, zoals zzp-dienstverlening, re-integratie, outsourcing en outplacement, valt een stijging te verwachten.”

Mailen na werktijden verbieden?

Medewerkers buiten werktijd e-mailen kan stress veroorzaken.

Wordt het daarom niet tijd dat HR het gaat verbieden?

Grote Duitse internationals als BMW en Deutsche Telekom maakten vorig jaar al korte metten met mailen buiten werktijd: werkgerelateerde e-mail en telefoontjes mogen in de avond of op vrije dagen niet meer beantwoord worden. Het idee hierachter: medewerkers zijn productiever als zij ook echt ontspannen als ze vrij zijn .

Op zich niets nieuws onder de zon: vele studies tonen aan dat 27/7 bereikbaar zijn negatieve gevolgen heeft, zoals het ontwikkelen van een slaaptekort, burn-out of huwelijkscrisis, stelt hoogleraar Lidewey van der Sluis. Toch vindt zij niet dat HR de mailboxen na werktijd

als het ware op slot moet doen. Een goed beleid doet wonderen. Hierbij baseert zij zich op Amerikaans onderzoek (Butts e.a.) dat aantoont dat de emotie die een bericht veroorzaakt, van invloed is op het ondervinden van stress. Een bericht waar iemand blij van wordt, werkt stressreducerend en kan wel ‘s avonds door de leidinggevende worden verstuurd. Maar een negatief bericht? Niet doen. “Het

onderzoek onderstreept het belang van communicatieve vaardigheden van leidinggevenden”, aldus Van der Sluis.

Bovendien maakt het onderzoek volgens haar een belangrijke vraag bespreekbaar: moeten we wel willen dat medewerkers 24/7 bereikbaar zijn?

“Het onderzoek draagt bouwstenen aan voor organisatiebeleid en -richtlijnen rondom het gebruik van elektronische communicatie. Organisaties die langs deze lijnen hun gedragsregels aanscherpen, doen daar goed aan.

Door duidelijke afspraken te maken over communicatie buiten werktijden, investeren zij in het welbevinden en de werkdrift van medewerkers en dat zijn belangrijke motoren van organisaties.”

Lees het artikel op pagina 38/39

PW De Gids.nl November | 2015

HR aan de zijlijn bij innovaties Innoveren, bij veel organisaties is het topprioriteit. Maar HR wordt maar mondjesmaat betrokken bij het maken van nieuwe plannen.

Het merendeel van de werkgevers verwacht dit jaar het businessmodel op z’n kop te zetten. Maar het vormgeven van innovaties wordt slechts in een op de vijf organisaties toebedeeld aan HR. Dit blijkt uit het onderzoek HR Trends 2015-2016 van Berenschot, ADP en Performa Uitgeverij.

HR komt vaak pas in beeld als er al plannen voor nieuwe manieren van

werken op tafel liggen. Zo is HR in 9 procent van de organisaties verantwoordelijk voor de uitvoering en heeft het in 24 procent van de gevallen een adviserende rol over de haalbaarheid van de plannen. In de helft van de organisaties (48 procent) is HR onderdeel van het team dat de organisatieconcepten ontwerpt. In 57 procent van de organisaties wordt HR er in de verkennende fase bij betrokken en bij driekwart in de ontwikkelfase.

Benieuwd hoe uw HR-collega’s een probleem oplossen?

Of popelt u om uw visie eens in een blog te delen? Meld u dan aan op HRbase.nl, de online community voor HR-professionals.

Lees het artikel op PWdegids.nl

Rechters voorzichtig met billijke vergoeding De kantonrechter kan bij ontslag een werknemer naast een transitievergoeding een billijke vergoeding toekennen. Hoe oordelen de rechters tot nu toe?

Als de ontbinding van de arbeidsovereenkomst het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werkgever, kan de kantonrechter in een ontbindingsprocedure aan de werknemer tevens een billijke vergoeding toekennen. In de Wet werk en zekerheid (WWZ) staat niet hoe hoog de billijke vergoeding mag zijn. De hoogte van de billijke vergoeding dient in relatie tot het ernstig verwijtbaar handelen of nalaten te staan, zo staat er alleen. De vraag is: moeten werkgevers vrezen voor strenge rechters en torenhoge vergoedingen? Arbeids-

rechtadvocaat Rigje Rosier stelt in haar blog op HRbase.nl, de online community voor HR-professionals, dat dat gelukkig mee lijkt te vallen. In de eerste rechtszaken bleken de transitievergoeding en de billijke vergoeding redelijk overeen te komen. “We zullen moeten afwachten of de overige kantonrechters de hoogte van de billijke vergoeding op gelijke wijze zullen bepalen.”

Ook arbeidsrechtadvocaat Muriel

Middeldorp vindt dat de eerste toegekende billijke vergoedingen geen reden voor paniek zijn. Op HRbase.nl geeft ze als voorbeeld een recente uitspraak van de kantonrechter in Rotterdam.

“Als de werkgever tegen de werknemer zegt: ‘ik treiter jou er wel uit’, dan kan dat de werkgever een billijke vergoeding van € 50.000 of meer kosten”, stelt Middeldorp. Deze werkneemster had bewijzen en durfde het aan om ontbinding en een billijke vergoeding te vragen. “De meeste werknemers zullen niet snel zelf ontbinding vragen.

Je moet wel een heel sterke zaak hebben, voordat je die gok neemt. De billijke vergoeding: een werknemerswalhalla? Ik dacht het niet.”

Lees meer op HRbase.nl

7

8

PERSONALIA

Op zoek naar een nieuwe uitdaging?

Posma partner bij Focus Orange Miriam Posma is partner geworden van HR-dienstverlener Focus Orange. Ze gaat zich richten op arbeidsvoorwaardenadvies.

Kijk op PWdegids/vacatures

Posma heeft haar sporen verdiend op het gebied van arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Als senior consultant bij werkgeversvereniging AWVN adviseerde zij tussen 2001 en 2009 werkgevers. De afgelopen zeven jaar heeft zij als zelfstanding adviseur een aantal grote organisaties begeleid in cao-processen en reorganisatietrajecten. Zo was ze onder meer cao-procesbegeleider van Zorgverzekeraars Nederland en boog ze zich als interimmer over de arbeidsvoorwaarden en

arbeidsverhoudingen van de Hema.

Ook heeft ze zich bezig gehouden met benefitsvraagstukken, zowel op ondernemings- als bedrijfstakniveau.

Posma is niet de enige nieuwkomer bij Focus Orange dat actief is op het gebied van beloning, pensioenen en HR-analytics. Jessica Rehe is er aan de slag gegaan als senior consultant. Ze was hiervoor consultant bij Hay Group.

Verder is Hein Haenen partner van Focus geworden. Zijn werkterrein is de communicatie rond beloning. Haenen was eerder onder meer onderzoeksjournalist en columnist van het FD. De laatste jaren was hij zelfstandig communicatieadviseur.

Meer HR-collega’s met een andere baan Eddy Marques is sinds kort de nieuwe recruitmentdirector bij adviesorganisatie RGP. Hiervoor werkte hij onder meer als senior recruitmentconsultant bij Adecco Group Sara Visser, sinds vier jaar HR-officer bij Aon Groep Nederland, is begin deze maand overgestapt naar FloraHolland.

Zij is daar aan de slag gegaan als HRadviseur.

Lianne Middeldorp is sinds kort de nieuwe senior corporate recruiter bij het Amsterdamse trustbedrijf Intertrust Group. Ze was hiervoor werkzaam als recruitmentmanager bij beurshandelshuis Optiver.

Miriam de Boo, HR-consultant bij Pythia & People, is sinds vorige maand aan de slag als corporate recruiter bij ICT-dienstverlener CRIservice.

Ook een nieuwe baan? Mail uw naam, leeftijd, foto, oude en nieuwe functie naar pwdegids@vakmedianet.nl.

TOONT KARAKTER //

//

MANAGEMENT ASSESSMENT & MD

Leer van echte zaken Wat ging er goed...

...en wat ging er mis?

Wet Werk en Zekerheid: Rechtspraak en Praktijklessen 1 DECEMBER 2015 UTRECHT â‚Ź399,-

Hoe pakken de nieuwe regels van de Wet Werk en Zekerheid uit?

Doet het UWV wat het moet doen en hoe gaan rechters met de nieuwe regels om? Tijdens deze cursus bespreken we de laatste rechtspraak, actualiteiten en trends rondom de Wet Werk en Zekerheid. Waar liggen de risico’s en waar de kansen? Leer van echte zaken. Wat ging er goed en wat ging er mis? Na deze dag bent u up-to-date en past u de nieuwe regels slim toe.

www.pwdegids.nl/opleidingen

10

INTERVIEW

Zijn HR-afdeling liet hij krimpen van 150 naar 50. Dat was nodig. Maar HR is bij Heineken wél een echte businesspartner.

Hans de Ruiter van Heineken: “We willen een oorlog winnen, ik moet zorgen dat ons leger daartoe in staat is.”

Tekst Gert van Wijland Beeld Paul Tolenaar

Vuile handen, maar met een schoon geweten

PW De Gids.nl November | 2015

E

en kwartier later dan gepland komt de secretaresse van Hans de Ruiter het bezoek ophalen in de ruime hal van het Heineken kantoor naast de brouwerij in Zoeterwoude. Uitleg is onnodig: voor het gebouw staan politiewagens en een ambulance, ziekenbroeders lopen af en aan. “Er is iemand onwel geworden, Hans wil eerst weten hoe het met haar gaat.”

Pas als hij zich persoonlijk heeft verwittigd dat het goed is afgelopen, schuift De Ruiter aan voor het gesprek. Je bent HR-directeur bij Heineken of niet. “Ik ben procedureel eindverantwoordelijk voor de veiligheid van iedereen in dit gebouw en voel dat ook persoonlijk zo. Ik ben blij dat de dame ongedeerd is en dat de hulpprocedure vlekkeloos is verlopen.”

Zijn reactie past bij het imago van De Ruiter als HRdirecteur die goed zorgt voor zijn mensen, maar die tegelijkertijd hangt aan prestaties, heldere afspraken en strakke procedures. “We bieden goede voorwaarden aan ons personeel en verwachten daarvoor veel terug. Als we iets hebben afgesproken en geregeld, dan moet het ook zo gaan. Dat was hier gelukkig zo”.

Begaan met zijn mensen, schuwt De Ruiter het niet om harde maatregelen te nemen als hij dat nodig vindt. Of zoals hij het zelf zegt: als HR-baas maakt hij soms vuile handen, maar altijd met een schoon geweten. Vanuit die gedachte reduceerde hij de HR-afdeling sinds zijn aantreden in 2002 met twee derde tot 50.

“Niet leuk, wel noodzakelijk. Wil je als HR meetellen in het bedrijf, dan moet je eigen huis op orde zijn”. En dát hij HR wil laten meetellen, daarover geen twijfel.

WAAROM IS HET ZO BELANGRIJK DAT HR SERIEUS WORDT GENOMEN IN HET BEDRIJF? “HR is een integraal onderdeel van de onderneming, dat zoals elk ander onderdeel moet bijdragen aan de winstgevendheid en andere commerciële doeleinden van het bedrijf. Je hoort wel eens dat HR de business moet ondersteunen, maar daar ben ik echt allergisch voor. De doelen die je wilt bereiken vallen of staan met het personeel dat je hebt en hoe je dat inzet.

Daarom moet HR een sterke regierol spelen. Dus ook sturend zijn waar nodig. Dat wordt soms wel bemoeilijkt doordat iedereen binnen het bedrijf te maken heeft met personeelszaken en veel mensen er vanuit hun eigen ervaring ook een mening over hebben.

Daarbij komt dat HR-medewerkers zelf nogal eens de neiging hebben zich dienend en te bescheiden op te stellen. Men vergeet dat het een ambacht is, uitgeoefend door professionals met alle bijbehorende vaardigheden en kwalificaties.”

11

12

INTERVIEW

HOE DRAAGT U DAT VAKMANSCHAP ZELF UIT? “Ik ben trots op mijn vak. Mijn persoonlijke rol is dat ik binnen het directieteam vragen stel bij strategische beslissingen. Ik ga niet op de stoel van de overige directieleden zitten, maar leg wel de consequenties van de beslissingen op tafel. Zo van: het marktaandeel moet omhoog – mee eens – maar hebben we daar de juiste mensen voor, welke trainingen moeten we extra aanbieden, stellen we intern de juiste prioriteiten?

Soms roep ik dat een ambitie onrealistisch is, omdat bijvoorbeeld het tijdschema onhaalbaar is. Spreekwoordelijk gezegd; we willen een oorlog winnen, ik moet zorgen dat ons leger daartoe in staat is en dat de condities kloppen.”

HOE IS HR BINNEN HEINEKEN VERANKERD OM DEZE REGIEROL TE KUNNEN SPELEN? “Dat kan alleen als je binnen de organisatie een sterke positie hebt, die onomstreden is. HR zit hier op de belangrijke momenten aan tafel. Op elk bedrijfsniveau, in alle zenuwcentra binnen het bedrijf zijn we vertegenwoordigd. Naast de relevante lijnmanagerteams doen we ons zegje. De organisatie verlangt dat ook, we zouden een opstand krijgen als we de HR-functie uit de teams zouden weghalen.”

HR staat volgens De Ruiter dan ook ‘als een huis’ binnen Heineken. “Mijn eigen discipline is op orde. Ook als HR soms tegengas geeft, wordt er naar geluisterd.

We zitten niet alleen aan tafel om vrienden te maken.

Bij reorganisaties gaat het dan ook meestal op de HR-

‘We zouden een opstand krijgen als we de HR-functie uit de teams weghalen’

manier”, stelt hij vast. Zich realiserend dat dit toch wel wat aanmatigend kan klinken, volgt onmiddellijk een nuancering: “We zijn blij als het managementteam zegt: ‘We gaan het zo doen zoals jullie voorstellen’.”

Het wegstrepen van arbeidsplaatsen is iets waar De Ruiter naar eigen zeggen niet onmiddellijk trots op is.

Hij realiseert zich hoe ingrijpend dit kan zijn voor het dagelijks bestaan van de betrokkenen. Maar noodzakelijk is het soms wel en dan aarzelt hij ook niet.

Het instrument hoort volgens hem onlosmakelijk bij de visie dat HR direct onderdeel is van de business en dus zijn commerciële steentje binnen de werkmaatschappij Heineken moet bijdragen.

Het mooie van Heineken is volgens De Ruiter dat bezuinigen op ‘goed’ en ‘beter’ vrijwel taboe zijn. “De hele investeringscultuur is doordrenkt van de gedachte dat kwaliteit geen geld kost, maar geld oplevert.

Vanuit HR zetten we vanuit die filosofie in op de beste mensen die we kunnen vinden.”

Na een aantal magere jaren – ‘de crisis is ook aan Heineken niet voorbij gegaan’ - waarin het aantal fte’s gefaseerd werd ingekrompen, is het bedrijf nu weer actief personeel voor de brouwerij aan het werven. In de breedte van het bedrijf geldt het hoogste mbo-niveau of hoger als een normale instroomeis. “Binnen onze productieketen is dat een must. Als we al iemand zonder deze papieren binnenhalen, dan moet hij wel op andere fronten van heel goeden huize komen”.

Binnen zijn eigen team stelt hij om die reden louter mensen met een hbo- of WO-diploma aan. “Ik ben trots op het team, er zitten uitsluitend relevante mensen. We willen op het allerhoogste niveau voetballen, dan moet je een Champions League-team opstellen.”

Om deze en andere getalenteerde mensen ook aan Heineken te binden, doet De Ruiter er veel aan om

PW De Gids.nl November | 2015

HANS DE RUITER HR-DIRECTEUR HEINEKEN OPLEIDING: Rechten in Leiden WERKERVARING: De Ruiter werkt sinds veertien jaar bij Heineken. Hij begon er als adviseur arbeidszaken. Daarvoor was hij onder meer werkzaam bij de AWVN en Interpolis.

AANTAL WERKNEMERS: meer dan 3000 GROOTTE HR-AFDELING: 50

een aantrekkelijke werkgever te zijn.” Het aanbieden van scholing en het stimuleren van deskundigheidsbevordering is daarbij vanzelfsprekend, maar niet vrijblijvend. “Zonder scholing ben je niet duurzaam inzetbaar en is het de vraag of je je pensioen bij Heineken gaat halen.”

Daarmee komt De Ruiter op een veel beleden credo in HR-land: duurzame inzetbaarheid. Behalve training en skills benoemt De Ruiter ook fysieke en mentale gezondheid als pijlers om mensen fit, vrolijk en productief aan het werk te houden. Niet voor niets biedt Heineken gelegenheid tot sporten en state-of-the-artarbovoorzieningen. “Er mag nergens bij Heineken binnen worden gerookt. Alles wat er aan gezondheidsinstrumentarium op de markt is, hebben we in huis, tot en met een tweejaarlijkse gezondheidscheck toe. We zetten daar zwaar op in, zeker voor een bedrijf met 3000 werknemers. We verwachten daarom ook dat mensen fit op het werk komen.

joy responsible’ hanteren we zeker ook intern.”

Hier spreekt een bijna technocratische HR-opvatting.

EEN PRIMA ARBO-OMGEVING OKÉ, MAAR HOE VOORKOM JE SCHENDING VAN PRIVACY EN PATERNALISME?

U HEBT NOGAL WAT REORGANISATIES DOORGEVOERD EN PLEIT VOOR LAGERE STARTSALARISSEN. ZIEN DE BONDEN EN WERKNEMERS U ALS DE VIJAND?

“Dat zijn subjectieve termen. We doen er zoals gezegd veel aan om - werkgerelateerde - klachten te voorkomen. Dan vind ik het een volstrekt gerechtvaardigde verwachting dat mensen hier fit en in goede conditie verschijnen. Zeker als iemand een machine bedient, is dat een harde eis, anders komt de veiligheid van hemzelf en collega’s in gevaar.”

We bieden hun een contract en salaris, daar staat tegenover dat onze mensen productief moeten zijn en veilig moeten werken. We respecteren ieders privacy en levensstijl, maar we bemoeien ons zeker met zijn gezondheid. Van een vertegenwoordiger die vroeg de weg op moet, verwachten wij dat hij daar de avond ervoor rekening mee houdt. Onze externe slogan ‘en-

VOLGENS MENSEN DIE MET U GEWERKT HEBBEN ,WEET U WELKE KANT U UIT WILT, MAAR VERGEET U DAARBIJ SOMS DE MENSEN MEE TE NEMEN. HERKENT U DAT BEELD? De Ruiter -voor het eerst na een korte stilte: “Ha, u hebt met mensen uit de vakbond gesproken. Ik kan me inleven in het feit dat dat gezegd wordt, ja. Wat ik ervan vind, is niet van belang. Ik kan daar moeilijk wat over zeggen, ik heb veel binnen de bonden gedaan. Ze vinden me zo krankzinnig dat ik in allerlei raden van toezicht heb mogen zitten.”

HOE HOOPT U DAT ER TEGEN U AANGEKEKEN WORDT? “Als betrouwbaar, in de zin van: afspraak is afspraak.

En als uitgesproken in mijn opvattingen.”

“Er was nogal wat oubollige kritiek op Heineken dat we bij veranderingen vanuit HR bijna intuïtief sturen op de mensen die we daarbij nodig denken te hebben.

Dat zijn niet altijd automatisch de mensen die we al hebben. Daardoor is het soms wat lastig.”

“Natuurlijk ben ik niet populair bij de werknemer voor wie er na een moeilijke reorganisatie geen werk meer was binnen dit bedrijf. Als je vooral aardig gevonden wilt worden, moet je mijn functie niet ambiëren. Maar we hebben het altijd gedaan op een manier waarop ik trots ben, zonder al te veel rimpelingen op het water.

Uiteindelijk zitten we wel weer knus te polderen. En zo hoort het ook.”

13

14

THEMA PENSIOEN EN VERZEKERINGEN

PW De Gids.nl November | 2015

Verzekerd van vitaal vakmanschap HR zoekt naar wegen om mensen gezond en productief te laten doorwerken. Een van die wegen is vitaal vakmanschap. Hoe doet de Sociale Verzekeringsbank dat?

Tekst Jos Sanders en Laura Keijzer De afgelopen decennia heeft HR hard gewerkt aan ouderenbeleid en leeftijds- en levensfasebewust personeelsbeleid. Dat heeft vooral geresulteerd in vormen van ontziebeleid, zoals extra verlof en taakverlichting. Hierdoor staan in veel organisaties medewerkers op de loonlijst die fysiek aanwezig zijn, maar mentaal al met pensioen zijn. Dat is een situatie die noch de werkgever, noch de medewerker wil. Hoe kan HR eraan bijdragen dat werknemers zelf willen en kunnen werken aan de vitaliteit van hun eigen vakmanschap? Hoe krijg en houd je ze gemotiveerd zodat hun kwalificaties niet verouderen en ze langer, gezond en productief door kunnen en mogen werken? Met het stimuleren van vitaal vakmanschap is veel te bereiken.

Invloed Medewerkers zijn vitale vakmensen als zij een proactieve leeroriĂŤntatie hebben (kwalificatie), bevlogen zijn voor hun werk (motivatie), zich gewaardeerd weten door de organisatie (zingeving) en hun focus onder werktijd op het werk zelf ligt en niet op wat er in de vrije tijd allemaal zou moeten gebeuren (focus). Hoe een medewer-

ker is gekwalificeerd, gemotiveerd, zingeving ervaart en de juiste focus heeft, is afhankelijk van persoonlijke en organisatiefactoren. Een belangrijke voorspeller is bijvoorbeeld het vertrouwen dat medewerkers hebben in hun eigen vermogen om met veranderingen om te gaan of om nieuwe dingen te leren. Of de ruimte die medewerkers hebben om zelf te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren en in hoeverre ze het idee hebben dat ze invloed hebben op wat er in en om hen heen gebeurt.

Positieve effecten Maatregelen die organisaties treffen om oudere werknemers te ontzien, kunnen vitaal vakmanschap tegenwerken. Ook leeftijdsdiscriminatie of gebrek aan steun van leidinggevenden voor langer doorwerken, zijn contraproductief.

Waarom zou een organisatie aan de slag gaan met het versterken van vitaal vakmanschap? Wat levert dat dan op? Wat voor effecten mogen medewerkers, HRM en directie verwachten? Uit panelonderzoek van TNO blijkt dat toename van vitaal vakmanschap positieve effecten heeft voor zowel werknemer als werkgever.

Mensen zijn meer tevreden, productiever en vaker bereid om langer door te werken.

Ook voelen ze zich gezonder en meer competent en lopen ze minder risico uit te stromen naar arbeidsongeschiktheid of vroegpensioen. Op het aantal dagen ziekteverzuim zijn evenwel wisselende effecten te zien. Vitaal vakmanschap leidt via een meer proactieve leeroriĂŤntatie tot meer verzuim, maar via meer bevlogenheid ook weer tot minder verzuim.

Dit wisselende beeld vraagt om nader onderzoek. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een proactieve leeroriĂŤntatie in combinatie met een gebrek aan mogelijkheden om er ook iets mee te doen, frustratie tot gevolg heeft en daardoor tot meer verzuim leidt.

Aanspreekcultuur Samen met TNO is de Sociale Verzekeringsbank (SVB) in Leiden het vitale vakmanschap gaan onderzoeken. Als het lukt om vitaal vakmanschap te versterken, in hoeverre levert dat de organisatie meer tevreden, gezonde en gemotiveerde mensen op die minder kwalificatieveroudering ervaren, die ook langer willen doorwerken

15

16

Samen met teamleiders en medewerkers nadenken over vitaal vakmanschap creëert bewustwording

en die minder vaak voortijdig (moeten) uittreden? Aan het project namen tien teams met elk zo’n 10 tot 25 medewerkers deels. Deze teams waren verdeeld in een experimentele groep bestaande uit vier teams en een controlegroep, bestaande uit zes teams. Het project begon met het opstellen van een eigen model voor vitaal vakmanschap door middel van een mindmapsessie. Daar waar nodig en wenselijk is het TNO-diagnose-instrument Vitaal Vakmanschap verrijkt met specifieke aandachtspunten voor SVB, zodat een diagnose op maat ontstond. Door samen met medewerkers en teamleiders intensief na te denken over wat vitaal vakmanschap is, wat daar volgens hen aan bijdraagt, wat er afbreuk aan doet en wat de effecten zouden kunnen zijn van een versterking ervan, creëert mindmapping en bovendien bewustwording.

Onder druk Voor SVB Leiden week het model ten opzichte van het TNO-model op twee punten af. Dat waren werksfeer/arbeidsklimaat en, deels daaraan gerelateerd, de aanspreekcultuur. Vitaal vakmanschap stond bij SVB Leiden onder druk. Dat had vooral

te maken met relatief lage scores op zowel bevlogenheid als ervaren waardering. Het versterken van die bevlogenheid en de ervaren waardering bleek bij de organisatie het meest kansrijk door een aantal zaken aan te pakken. Het ging dan om het versterken van de aanspreekcultuur, het betrekken van de medewerkers bij besluitvorming en ze het gevoel geven dat ze invloed hebben op wat hun overkomt. Ook moest de uitwisseling rond nieuwe ontwikkelingen gestimuleerd worden en het vertrouwen in eigen kunnen vergroot, vooral waar het ging om bijhouden van veranderingen en het leren van nieuwe werktaken. De manier waarop dit zou moeten gebeuren was vervolgens onderwerp van discussie.

Budgetneutraal Tijdens werksessies intervention mapping hebben werknemers, teamleiders, HR-managers en loopbaanadviseurs gezocht naar acties om te komen tot versterking van bevlogenheid en vitalisering van vakmanschap. Voorbeelden van acties zijn onder meer een training ter versterking van de aanspreekcultuur en de ervaren waardering, een traject ter versterking van de eigen effectiviteit en ervaren waardering en job crafting, dat ingezet zou kunnen worden ter versterking van meesterschap en dat tevens effect zou hebben op de bevlogenheid.

De locatiemanager en één van de teamleiders hebben vervolgens een budgetneutraal actieprogramma opgezet met zeven acties. Deze acties waren als volgt: medewerkers worden zelf verantwoordelijk voor werkverdeling en ze zorgen zelf voor gespreide bezetting. Teamleiders krijgen meer de rol van adviseur en coach en elke

PW De Gids.nl November | 2015

medewerker krijgt zelf de regie over twee uren per week om kennis op peil te houden. Er komt een intensief werkoverleg dat georganiseerd en uitgevoerd wordt door de teamleden zelf. En tot slot: medewerkers geven actief en positief feedback op gemaakte afspraken en spreken elkaar actief aan op zaken die anders moeten of kunnen.

Medewerkers geven positief feedback en spreken elkaar actief aan op zaken die anders moeten of kunnen

Aanspreken op gedrag Uit de periode dat het actieprogramma bij SVB Leiden werd uitgevoerd (van januari 2014 tot februari 2015) is een belangrijke les geleerd. Voordat geselecteerde acties succesvol kunnen worden geïmplementeerd moet er worden voldaan aan drie randvoorwaarden. Zo moet er voldoende draagvlak zijn bij medewerkers en teamleiders.

Als tweede randvoorwaarde moeten de medewerkers en teamleiders die gemotiveerd zijn om acties door te voeren, be-

MENTALE PENSIONERING In 2012 startten TNO en Philips met uitgebreid onderzoek naar ‘mentale pensionering en kwalificatieveroudering’. Een onderzoek met klassieke literatuurstudie, maar ook met mindmaps, interviews en empirische analyses op data uit TNO’s Stream panelonderzoek (20092013). Stream is een vier jaar durende panelstudie met jaarlijkse metingen, waarbij transities in werk, kwalificaties en motivatie onder werknemers van 45 jaar en ouder centraal staan.

schikken over voldoende vaardigheden.

Bijvoorbeeld om elkaar aan te spreken op ongewenst gedrag of om elkaar positieve feedback te geven. Zijn die vaardigheden (nog) niet aanwezig, dan moet er (financiele) ruimte zijn of komen voor een korte training of instructie om hiermee te oefenen. Acties zouden hierdoor effectiever kunnen zijn.

Tot slot moet er een duidelijk actieplan zijn waarin het wie, wat, wanneer en hoe wordt benoemd van de acties. Een dergelijk plan kan met teamleiders worden opgesteld, maar ook met medewerkers.

Meer waardering Aan het eind van de periode dat het programma draaide, is gekeken naar de effecten van de acties. De effectanalyses hebben betrekking op 101 medewerkers die aan zowel de eerste als de tweede meting deelnamen en die niet van de controlenaar de experimentele groep of andersom zijn gegaan. Bij totaal 46 medewerkers in de experimentele teams en 55 in de controleteams kon worden gekeken naar de effecten.

Vanuit de verschillende aspecten van vitaal vakmanschap, te weten leeroriëntatie,

bevlogenheid en ervaren waardering, valt vooral op dat bevlogenheid bij de controlegroep nauwelijks is veranderd, maar bij de experimentele groep wel licht is verbeterd. De ervaren waardering is in de controlegroep verslechterd, terwijl die in de experimentele groep is verbeterd. Op leeroriëntatie zijn geen verschillen gevonden.

Dat is ook niet verwonderlijk, want de acties werden ingezet om op bevlogenheid en ervaren waardering verbeteringen te bewerkstelligen. Ook is te zien dat medewerkers die meer gebruik maakten van de acties werkverdeling, kennisuren en feedback eveneens meer waardering ervaren.

Verder is te zien dat medewerkers meer bevlogen zijn naarmate ze meer feedback geven en vaker zelf werkoverleg organiseren of vormgeven.

Ten slotte kwam uit de effectmeting naar voren dat de medewerkers die méér gebruik maakten van beschikbare kennisuren, juist minder goed scoorden op leeroriëntatie. Een opmerkelijk resultaat dat nader onderzocht zou moeten worden.

Het zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat het hier vooral de medewerkers betreft met een minder proactieve leeroriëntatie die de aangeboden kennisuren aangrijpen om hun kennis op peil te brengen. De medewerkers met een meer proactieve leerorientatie hebben die kennisuren wellicht minder nodig, omdat zij andere manieren hebben om bij te blijven.

Jos Sanders senior adviseur/ onderzoeker bij TNO, medeauteur Laura Keijzer is consultant bij TNO.

17

18

EXPERT

Minder pensioen, samen oplossen De pensioenwetgeving is per 1 januari veranderd. Een van de belangrijkste wijzigingen is dat boven een brutosalaris van â‚Ź 100.000 geen pensioen meer kan worden opgebouwd: de zogeheten tweede pijler. Alle reden om goed te kijken hoe werkgevers en werknemers dat in de derde pijler kunnen opvangen, zegt Ronald Sminia, bij NN Investment Partners verantwoordelijk voor beleggingsplatform FitVermogen.nl.

Tekst Redactie

PW De Gids.nl November | 2015

NIEUWE PENSIOENREGELS - Boven € 100.000 brutojaarsalaris geen pensioenopbouw meer.

- Ook geen opbouw van nabestaandenpensioen.

- Middelloonregeling: maximaal 1,875 procent pensioenopbouw.

- Eindloonregeling: maximaal 1,657 procent pensioenopbouw.

- Werkgevers mogen werknemers alternatieven aanreiken.

De aanpassingen in de wetgeving kenmerken de trend naar individualisering van de pensioenopbouw. Traditioneel bestaat het pensioenstelsel in ons land uit drie pijlers: AOW, pensioen dat wordt opgebouwd via werkgever en aanvullende individuele pensioenvoorzieningen, zoals lijfrentes. De eerste twee pijlers zijn collectieve voorzieningen. Die worden steeds verder uitgekleed, waardoor werknemers zelf meer moeten gaan doen om het gewenste pensioen te bereiken via extra oplossingen in de ‘eigen’ individuele derde pijler.

De gevolgen “De maatregelen kunnen voor een werknemer die boven de aftoppingsgrens zit, zomaar 35 procent aan pensioenopbouw schelen”, zegt Sminia. Een rekenvoorbeeld voor een werknemer van 50 met een jaarsalaris van 30.000, die deelneemt aan een middelloonregeling met een pensioenleeftijd van 67: t Oorspronkelijk zou hij in het resterende deel van zijn loopbaan jaarlijks 2,15 procent opbouwen – met een franchise- oftewel drempelbedrag van 13.500. Zijn pensioenopbouw zou dan uitkomen op 2,15 procent maal 17 jaar maal 116.500: in totaal 42.581 bruto op jaarbasis. t In de nieuwe situatie bouwt hij jaarlijks nog 1,875 procent op over maximaal 86.500 (want de franchise geldt nog steeds): in totaal 27.572 bruto. t Deze werknemer verliest 13 procent aan pensioenopbouw, omdat het opbouwpercentage is verlaagd en 22 procent doordat het pensioengevende salaris is beperkt. Dat is samen een daling van 35 procent. t De lagere pensioenopbouw raakt ook het partner- en nabestaandenpensioen.

t Deze daling heeft alleen betrekking op de nog op te bouwen pensioenaanspraken; de bestaande pensioenaanspraken worden door de nieuwe wetgeving niet geraakt.

Het aftoppen van de pensioenopbouw kan de oudedagsvoorziening dus behoorlijk aantasten. En de maximering tot 100.000 is naar verwachting nog maar het begin van de beweging naar meer individuele pensioenopbouw. Werknemers blijken er nog niet mee bezig te zijn en vinden pensioen vaak te ingewikkeld om zich in te verdiepen. “Hun verwachtingen lopen zelfs steeds verder uit de pas met de realiteit”, zegt Sminia. “Ondanks de verhoging van de pensioenleeftijd verwachtte 27 procent van de werknemers begin dit jaar nog voor zijn 65e met pensioen te gaan, terwijl dat begin 2014 nog 21 procent was. Meer dan 40 procent denkt tussen zijn 65e en 67e te stoppen met werken.” Als HR-afdeling kun je daarom niet volstaan met alleen een netto-uitbetaling. Wie het pensioen van werknemers echt belangrijk vindt, kiest voor een bredere aanpak.

Oplossingen Veel bedrijven voelen de zorgplicht voor de pensioenen van hun medewerkers. In het algemeen wordt in veel gevallen een nettobedrag aan de werknemer betaald als compensatie voor de lagere pensioenopbouw. “Maar veel werkgevers nemen de zorgplicht heel serieus en willen duidelijk maken dat het belangrijk is om het geld te besteden aan extra pensioenopbouw. De trend dat het (werkgevers)pensioen in de tweede pijler verder wordt versoberd, zet naar verwachting door. Dan zal voor een

veel grotere groep werknemers het pensioen dat bruto via de werkgever wordt opgebouwd, lager uitvallen. Een maandelijkse netto-uitbetaling is dan niet genoeg om de pensioenopbouw veilig te stellen”, zegt Sminia.

De derde pijler De oplossing wordt vaak gezocht in de derde pijler, waar de werknemer zelf een aanvullende voorziening regelt. “De werkgever kan daarbij wel helpen”, geeft Sminia aan. “Diverse partijen, ook FitVermogen.nl, bieden producten waarmee aanvullend vermogen kan worden opgebouwd. Dat zijn over het algemeen beleggingsproducten. Grofweg zijn er twee varianten te onderscheiden: een nettolijfrente, waarbij de werknemer premie betaalt van zijn netto-inkomen en later geen belasting betaalt over het uit te keren bedrag, en een ‘vrije’ oplossing waarbij de werknemer zonder voorwaarden vermogen opbouwt.”

Nettolijfrente De nettolijfrente is vrijgesteld van de vermogensrendementsheffing in box 3.

Daarbij is de inleg wel gemaximeerd en moet de uitkering worden aangewend voor een lijfrente. Het vermogen is geblokkeerd tot het moment dat de pensioenleeftijd wordt bereikt. Deze variant is speciaal bedoeld voor werknemers die meer dan 100.000 verdienen.

De werknemer kan zo’n beleggingspensioen individueel starten door online een rekening te openen en vanaf zijn betaalrekening de inleg over te maken. “Uiteindelijk kan dus iedere werkgever zelf bepalen in welke mate hij zijn werknemers op dit belangrijke gebied faciliteert. En ook in hoeverre hij zichzelf door een derde partij laat ontzorgen”, zegt Sminia.

19

20

THEMA PENSIOEN EN VERZEKERINGEN

Te weinig werken aan re-integratie Ben je als werkgever wel zo goed af met een private WIA-verzekering? Verzekeraars maken maar beperkt werk van re-integratie, blijkt uit recente onderzoeken.

Tekst Rob van de Laar

PW De Gids.nl November | 2015

BETER VERZUIMBELEID

De gedeeltelijke privatisering van de markt voor werknemersverzekeringen lijkt voor werknemers zelf geen goed nieuws: bedrijven die voor een private verzekering hebben gekozen, zorgen niet voor een lagere instroom van arbeidsongeschikten dan werkgevers die zich bij het UWV hebben verzekerd.

Bovendien maken bedrijven die zich privaat verzekerd hebben, veel minder werk van re-integratie. Dat concluderen onderzoekers van het internationale instituut IZA, dat gespecialiseerd is in studies naar arbeidsgerelateerde onderwerpen, in het rapport Employers Opting Out of Public Disability Insurance: Selection or Incentive Effects? De onderzoekers hebben tussen 2007 en 2011 een groep van 140.000 werkgevers gevolgd op basis van de informatie die zij verstrekten over hun WIA-verzekeringen.

Slechte risico’s Veel landen hebben te maken met een stijging van de premies voor publieke arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Dat heeft de roep om privatisering, met sterkere prikkels om de instroom van arbeidsongeschikten te verminderen, doen groeien. Nederland is het eerste Europese land waar werkgevers de keuze hebben tussen het privaat en het publiek verzekeren van arbeidsongeschiktheid. Je zou verwachten dat het private stelsel door concurrentie leidt tot lagere premies en – doordat private verzekeraars meer gericht zijn op schadebeperking – minder instroom, gekoppeld aan hogere re-integratie. Die lagere premies kwamen er, maar de schadelast rees de pan uit.

De bevindingen van de onderzoekers zijn onder meer dat er sterke aanwijzingen zijn

Veelgemaakte fouten t Geen geformaliseerd verzuimbeleid. t Geen of slechte verzuimregistratie. t De verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en re-integratie is niet vastgelegd.

Een paar tips t Leg verantwoordelijkheden duidelijk vast. t Maak iemand bij de werkgever verantwoordelijk voor langdurig ziekteverzuim. t Op de werkvloer en niet bij de arts is de meeste informatie te vinden over de zieke. t Let bij de verzuimmelding al op wat de werknemer nog wel kan. t Breng de werknemer terug naar eigen of ander werk. t Maak gebruik van de kennis en kunde van de verzekeraar.

dat de private markt de slechtere risico’s heeft aangetrokken. Een lagere premie was een sterke overstapprikkel voor werkgevers, maar heeft niet bijgedragen aan een lagere instroom in de WGA. Privaat verzekeren was het meest interessant voor kleinere werkgevers voor wie de toekomstige instroom op basis van ervaringscijfers moeilijk was in te schatten.

Bovendien leken bedrijven in het private stelsel voor een hogere dekking te kiezen dan bij het UWV het geval was. Omdat verzekeraars contracten aanboden met uniforme premietarieven, leek privaat verzekeren automatisch tot een betere dekking te leiden. Dat is vooral het geval bij middelgrote bedrijven die bij het UWV een premie betaalden die op basis van ervaringscijfers vrij nauwkeurig aansloot op de werkelijke schade.

Preventie Uit onderzoek bij privaat verzekerde bedrijven blijkt dat zij maar in beperkte mate preventie- en re-integratieactiviteiten hebben ervaren van verzekeraars. Bedrijven met arbeidsongeschikte werknemers hebben geen toename in activiteiten ge-

merkt in vergelijking met de periode dat zij nog bij het UWV verzekerd waren. De concurrentie op de private markt ging dus vooral om lage premies en niet om het terugdringen van de kosten. Tussen 2007 en 2011 is 30 procent van de werkgevers overgestapt van het UWV naar een private verzekeraar. Aanvankelijk kozen vooral werkgevers met maximaal 25 verzekerde werknemers voor een private WIA-verzekering; daarna zijn ook bedrijven vanaf 100 werknemers in toenemende mate overgestapt. In 2011 was in deze groep 40 procent privaat verzekerd. Bij kleine bedrijven die zich privaat hadden verzekerd, was de instroom van arbeidsongeschikte werknemers in 2011 25 procent lager dan bij publiek verzekerde bedrijven.

Cultuurverandering Wat vindt een private verzekeraar zelf van de conclusies? Achmea is de eerste om te erkennen dat de entree op de WIA-markt veel weg had van een koude kermis. Het concern biedt die verzekeringen aan via de merken Interpolis, Centraal Beheer, Zilveren Kruis en Avéro. “Je kunt zeggen dat verzekeraars tussen 2007 en 2011 echt wel wat hebben laten liggen op het gebied van re-integratie. In 2011 kwamen ook juist de slechte resultaten op de WIA-portefeuilles naar boven. Daarna zijn we uit een ander vaatje gaan tappen”, zegt manager WIA Coert Kleijwegt. Bij Achmea is de afdeling die zich met WIA-schades bezighoudt, uitgebreid. “We hebben nu veel toegewijde mensen om de schadelast te beheersen. Er was een cultuurverandering nodig bij verzekeraars én werkgevers om te beseffen dat zij verantwoordelijk zijn voor duurzame inzetbaarheid.”

Die cultuurverandering is wel wat laat ge-

21

22

THEMA PENSIOEN EN VERZEKERINGEN

komen. “We moesten wennen aan het hybride stelsel. Het was volslagen nieuw, ook voor het UWV. Op verzuimgebied moeten publieke en private partijen elkaar scherp houden. Er vinden nu veel meer herbeoordelingen plaats, ook onder druk van verzekeraars”, zegt Gerrit Wolters, arbeidsdeskundige bij Achmea. Hij geeft aan dat er bij alle partijen te veel zwart-wit is gedacht: de werkgever is verantwoordelijk voor de eerste twee jaar en daarna komt de private verzekeraar pas in beeld. “De verwachting was dat het UWV kritisch zou gaan kijken naar de re-integratie-inspanningen van de werkgever. Dat is wel aangescherpt, maar we konden er niet op bouwen. Er werd alleen teruggekeken, terwijl juist het langetermijnperspectief van belang is voor een optimaal resultaat.

Wij hebben dat veranderd: wij gaan nu vanaf de 42e week al meekijken naar wat er aan de hand is in een verzuimsituatie

en hoe wij daarop kunnen inspringen.”

Tegelijkertijd zijn de werkgevers wakkergeschud, zegt Kleijwegt: “Zij maken nu steeds meer keuzes op basis van hoe zij duurzame inzetbaarheid in de hand kunnen houden en minder op basis van de premie. Dat is de cultuurwijziging die heeft plaatsgevonden.”

Een andere omslag is dat verzekeraars en werkgevers elkaar als partners in business zijn gaan zien. “Re-integratie moet je samen doen. We zijn allebei gebaat bij een lage instroom. Om dat voor elkaar te krijgen, moet je vroegtijdig helder hebben waar de problemen zitten, meer inzetten op re-integratie en vroeg kijken naar andere opties om weer aan het werk te gaan.”

Duidelijkheid en regie In een goede organisatie zijn heldere afspraken gemaakt, zegt Kleijwegt: “Vaak is niet duidelijk wie er nu verantwoordelijk

is: de leidinggevende of personeelszaken.

Het maakt niet uit wie het is, als het maar duidelijk is. Dan kun je een strakke regie voeren.” Die regie is meteen al belangrijk: “Kijk in het begin al naar wat de werknemer nog wel kan. De eerste twee jaren van het verzuim zijn buitengewoon belangrijk.

Daarom stappen wij ook na 42 weken in.

En denk niet dat alle informatie wel bij de arboarts te halen valt. De meeste informatie over de zieke werknemer vind je op de werkvloer zelf, bij de werknemer en zijn directe collega’s.”

Achmea heeft dus zijn wonden gelikt en een nieuw plan opgesteld. Maar werkt het nou? Kleijwegt en Wolters komen niet met harde cijfers over de brug. “We zien de instroom wel teruglopen, doordat we nu eerder actief worden. En we schrijven inmiddels weer zwarte in plaats van rode cijfers. De ellende uit het verleden hebben we nu bijna achter de rug.”

‘VERZEKERAARS NALATIG’ Ook het Centraal Planbureau wijst op de achterblijvende resultaten op de private WIA-markt. “Verzekeraars laten vooralsnog na om de afzonderlijke verzekeringsmarkten voor de loondoorbetaling bij ziekte en de WGA goed te integreren in hun polisaanbod. Zodoende trekken zij nog steeds niet de financiële verantwoordelijkheid naar zich toe voor de volledige periode waarvoor een werkgever moet zorgen voor preventie en re-integratie.”

Het CPB stelt dat strengere regels voor werkgevers het ziekteverzuim de afgelopen decennia succesvol hebben teruggedrongen. Maar het preventiebeleid kan beter. “Investeringen in preventie en in re-integratie zijn vooral lonend voor een partij die de financiële verantwoordelijkheid draagt voor de volledige twaalf jaar waarvoor een werkgever verantwoordelijk kan zijn voor een zieke werknemer (twee jaar loondoorbetaling bij ziekte en tien jaar WGA). Bijna tien jaar na

introductie van de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) zijn verzekeraars aan zet om hun toegevoegde waarde op deze verzekeringsmarkten te demonstreren. Mocht na enige tijd blijken dat privaat verzekerde bedrijven nog altijd niet beter presteren op preventie en re-integratie dan nietprivaat verzekerde bedrijven, dan vervalt een van de argumenten voor de hybride WGA-markt.”

Sinds 2004 is het ziekteverzuim stabiel op ongeveer 4 procent.

Dat is internationaal gezien relatief hoog. Desondanks is de instroom van arbeidsongeschikten nog altijd lager dan voor de invoering van de WIA. Wel is de instroom van volledig arbeidsongeschikten groter dan verwacht.

Omdat de private verzekeraars hun premie meer op individuele basis vaststellen, zouden zij in theorie de betere risico’s naar zich toetrekken. “In de praktijk bestaan geen aanwijzingen dat de private verzekeraars daarin slagen”, zegt het CPB.

EEN TRANSPARANT PENSIOEN DAT INZICHT GEEFT DAAROM KIEST BOELS VOOR BEFRANK Han van der Leeuw, Director of Human Resources van machine- en gereedschapsverhuurder Boels Rental: “We zochten een transparante pensioenuitvoerder met goede beleggingsresultaten, die veel aandacht besteedt aan de communicatie rondom pensioen. Dit vonden we in BeFrank. Onze medewerkers hebben nu een persoonlijke pensioenpagina, waar ze de ontwikkeling en het rendement van hun pensioen online kunnen volgen. Zo weten ze precies waar ze aan toe zijn. En daar zijn we blij mee!”

Ook op zoek naar een modern en helder pensioen, waarmee uw medewerkers weten waar ze staan?

We vertellen u graag meer op befrank.nl.

24

HR MONDIAAL

Focus op de human skills Angst voor de robotisering? Niet nodig. Elke werknemer moet zich focussen op de essentiĂŤle menselijke vaardigheden. Zo kan HR dealen met de robotisering.

Tekst Alma Vermeulen Ons werk verandert in een razend snel tempo. Steeds meer beroepsgroepen worden geconfronteerd met de vergankelijkheid van hun bestaan. Handelingen die normaliter door mensen worden uitgevoerd, zullen uiteindelijk worden overgenomen door robots. Wat betekent dat voor ons eigen voortbestaan? Hoe zal ons leven er dan uitzien? En wat voegen wij als mensen straks nog toe? Een recent verschenen boek probeert antwoorden op deze vragen te geven.

Concurrentie Lange tijd dacht ik dat ik als consultant niet snel weggeconcurreerd zou worden door een robot, maar laatst hoorde ik een opvallend en intrigerend verhaal van een vakgenote. Ze vertelde over een computerprogramma waarin alle data van het internationale bedrijf waar zij voor werkt, wordt en staat opgeslagen. Als gebruiker kun je eenvoudig een organisatievraagstuk intypen, waarna het programma als een soort Google alle informatie teruggeeft die relevant is voor dit vraagstuk, inclusief aanpakken en suggesties voor de implementatie van mogelijke oplossingen. Ook consultants krijgen dus concurrentie van robots en computerprogramma’s.

Wat moeten we nou, als onze wereld wordt overgenomen door robotica en niemand meer werk heeft? Tegelijkertijd leeft bij veel leiders en managers, de overtuiging dat human capital de onderscheidende factor is voor het succes van organisaties en bedrijven. Maar wat maakt ons zo onderscheidend? Aan welke menselijke kwaliteiten is de komende jaren daadwerkelijk behoefte? En belangrijker nog, wat voegen wij, in een wereld waar technologie zich bijna sneller ontwikkelt dan de snelheid van het licht, straks nog toe? De Amerikaanse onderzoeker en auteur Geoff Colvin haakt hier op in en laat zijn eigenzinnige licht schijnen op de opkomst van robotisering in zijn boek met de stellige titel Humans are underrated.

De onderscheidende mens Waar liggen straks onze kansen als werkende mensen? Natuurlijk, we hebben straks altijd nog mensen nodig die op hoog niveau beslissingen nemen en er zal behoefte blijven bestaan aan technici die de technologie ontwikkelen, bouwen en onderhouden. Maar deze banen zullen alleen maar voor de happy few zijn.

Toch zou je de hele situatie ook van een geheel andere kant kunnen bekijken. Stel,

PW De Gids.nl November | 2015

we laten ons hele land draaien op robots en niemand hoeft meer te werken, en als inkomen geven we iedereen een superuitkering, waardoor we armoede de wereld uit werken. Klinkt best positief, toch?

Menselijk trekje

De inzet van essentiële, menselijke vaardigheden kan voor competitieve voordelen zorgen

Los van de praktische haalbaarheid - we zien bijvoorbeeld de eerste proeven met een soort basiskomen al stopgezet worden, lijkt het toch een menselijk trekje om ertoe te willen doen en ons steentje bij te willen dragen aan de maatschappij, ons werk, onze familie of andere groep waartoe wij behoren. Volgens Colvin moeten mensen zich daarom afvragen wat we het liefst nog met of voor anderen willen doen, zelfs als een computer dit ook kan.

Als we hier over nadenken, gaat dit over de meest essentiële menselijke vaardigheden zoals empathie, samenwerken en het samen zoeken naar oplossingen, maar ook over het opbouwen van relaties. Deze skills hebben we 100 duizend jaar geleden ontwikkeld om te overleven met andere mensen, niet met computers. En volgens Colvin zijn dit exact ook de vaardigheden die wij het hardste nodig zullen hebben in een wereld waarin robots zij aan zij met ons leven. Colvins visie is niet zeer baanbrekend of vernieuwend, maar biedt wel belangrijke noties om bij stil te staan waar mensen zich in kunnen onderscheiden van robots.

Robotpsycholoog?

Maar overschatten we onszelf hier niet in?

We kunnen robots bouwen die emoties herkennen en antwoorden geven die inspelen op ons gevoel of die vragen stellen om ons te geven wat we op dat moment nodig hebben aan interactie. Zou ik mijn hart uitstorten bij een robotpsycholoog?

En stel als ik dat doe, zou ik zijn adviezen ter harte nemen en zou het mijn zorgen wegnemen?

artsen en alle medewerkers ingevoerd die uiteindelijk tot betere zorg, hogere patiënttevredenheid en lagere medische kosten heeft geleid. En het leger van Amerika heeft een revolutie teweeggebracht door zijn training meer te richten op menselijke interactie en communicatie, wat leidt tot sterkere teams en meer succes tijdens missies in het veld. De Stanford Business School ten slotte heeft zijn gehele curriculum aangepast waarin het aanleren van interpersoonlijke vaardigheden door middel van mens-tot-mens-ervaringen meer centraal is komen te staan.

Geen angst

Naar mijn idee is dit een voorbeeld waar de denkwijze van Colvin toepasbaar is. Ik kan wel door een robot geholpen worden, maar ik wíl het niet. Wij mensen hebben andere mensen nodig om ons geborgen te voelen en het idee te hebben dat we er toe doen door dingen voor elkaar te kunnen betekenen. Een robot, al beschikt hij over nog zoveel sociale vaardigheden, is op het moment van programmeren zonder emotie ‘gebouwd’. Zullen zijn emoties dan wel gemeend voelen?

Voorbeelden De sleutel zit hem in juist datgene te doen waar we beter in zijn. Zo kunnen we door het slim gebruik maken van technologie én de inzet van de door Colvin bejubelde essentiële menselijke vaardigheden, voor competitieve voordelen zorgen. Zo zorgen we voor meer toegewijde klanten, baanbrekende ideeën, en effectievere teams.

Een aantal organisaties met een vooruitziende blik speelt hier nu al op in door te investeren in de ontwikkeling van deze vaardigheden. Zo heeft de Cleveland-kliniek een opleiding rondom empathie voor

Het advies van Geoff Colvin is duidelijk: Don’t try to beat them at their own game. We moeten ons ontwikkelen op juist die vaardigheden die ons onderscheiden van robots en computers. Colvin beschrijft dat wat we niet langer hoeven te zoeken naar hetgeen wat ons geweldig maakt; we zijn het al! Mensen hoeven zich daarom niet bang of ondergewaardeerd te voelen, want de ontwikkelingen gaan immers zo hard als we zelf willen. Wij mensen zijn evolutionair gezien gemaakt om ons aan te passen aan nieuwe situaties. Ik ga er vanuit dat we ook kunnen ‘dealen’ met robotisering.

Toch ben ik benieuwd hoe de toekomst met robots er in de praktijk uit zal gaan zien. Zou het later misschien zo zijn dat wij niet zelf naar het werk gaan, maar onze robots er op uit sturen om ons werk te doen? Misschien is dit artikel al wel geschreven door een robot en staat mijn naam er alleen maar onder.

Alma Vermeulen consultant Bright & Company

25

DONDERDAG 10 DECEMBER 2015, LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

Leer van de oplossingen van andere organisaties: Zet een volgende stap naar een actief en succesvol DI-beleid Leer van de praktijkcases uit diverse sectoren: Deventer Ziekenhuis, Philips, Gemeente Oss, Enexis & VGZ Thijs Homan over hoe u de handen voor uw DI-beleid op elkaar krijgt Cristel van de Ven over de factoren die aantoonbaar bijdragen aan levend loopbaangedrag

Partners:

Organisatie:

# # # 08:45 - 09:30

ONTVANGST

09:30 - 10:15

OPENING: Leren van goede praktijken Dagvoorzitter: Cristel van de Ven, mede-eigenaar Factor Vijf

10:15 - 10:45

BEST PRACTICE: NS Eric Steenbakkers, directeur Employee Life Cycle bij NS

11:05 - 15:30

PRAKTIJKCASES (incl. pauze en lunch) Drie rondes, verschillende cases: • Deventer Ziekenhuis: DZ Inzet Boom, praktisch en transparant • Philips: Fit Forward • ING: Waarom baan boetseren wĂŠrkt (en hoe) • Gemeente Oss: Vitale medewerkers maken een vitale organisatie • Enexis: Samen, vanuit het hart, ďŹ kkies stoken • Vebego: Behoud inzetbaarheid, schep nieuw werk • Enexis: Social beleid is samen boventalligheid voorkomen • CoĂśperatie VGZ: Zelfmanagement, versterken wat er al is

15:55 - 16:35

KEYNOTE: Maak duurzame inzetbaarheid duurzaam Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation

16:35 - 17:45

AFSLUITING EN BORREL

" DATUM donderdag 10 december 2015 LOCATIE Landgoed Zonheuvel in Doorn PRIJS Vanaf â‚Ź299,- p.p.

KORTING Om te proďŹ teren van de korting, moeten de deelnemers zich in 1 keer aanmelden INFORMATIE EN INSCHRIJVEN www.overdi.nl/inspiratiedag

DEVENTER ZIEKENHUIS: DZ Inzet Boom, praktisch en transparant

VEBEGO: Behoud inzetbaarheid, schep nieuw werk

Jacomien Oosthoek, loopbaanadviseur | Miloushka Kronstadt, register bedrijfsfysiotherapeut

Karolien Niederer, Director Innovations | Rita Brouwer, adviesspecialist bij Alpheios Performance Solutions

Overzicht houden over alles wat de duurzame inzetbaarheid van medewerkers beĂŻnvloedt ĂŠn tijdig daarover resultaatgericht een dialoog voeren, hoe pakt u dat aan? Met visie, aanpak en initiatieven als ‘de DZ Inzet Boom en gesprekskaarten’ heeft het Deventer Ziekenhuis de duurzame inzetbaarheid voor leidinggevenden en medewerkers praktisch en transparant gemaakt. Ontdek wat uw volgende stap is naar duurzame productiviteit.

Ruim een kwart van de taken bij familiebedrijf Vebego (dienstverlening, zoals schoonmaak, zorg en groenvoorziening) zal over tien jaar vervangen zijn door andere werkzaamheden. Daarmee staat het bedrijf voor een enorme uitdaging: 40 duizend medewerkers inzetbaar houden en duurzame banen scheppen. Ontdek hoe u talent benut in de organisatie om duurzaam werk te creĂŤren door middel van zelfsturende teams en agile organiseren.

GEMEENTE OSS: Vitale medewerkers maken een vitale organisatie

ENEXIS: Samen, vanuit het hart, ďŹ kkies stoken

Karin Vos, CoĂśrdinator Mobiliteit, leren & ontwikkelen

Robine de Koff, adviseur en verandermanager

Laat organisaties, teams en medewerkers zelf ervaren dat de regie nemen over hun eigen loopbaan best spannend, maar vooral erg leuk is. Zo creĂŤert Gemeente Oss mobiliteit vanuit kracht. Leer hoe u binnen uw eigen organisatie een negatief stempel voorkomt en resultaat bereikt bij het op de goede manier inzetten van maatwerkinstrumenten.

Wat als de specialisten het niet voor elkaar krijgen, beleidsvoorstellen en DI-plannen in de kast eindigen? De raad van bestuur van Enexis nam een gedurfd besluit: ze vroeg de leidinggevenden zelf om beleid te ontwikkelen. 24 pioniers zochten met veel energie en plezier naar wat ĂŠcht werkt. Ze traden buiten de gebaande paden en ontwikkelden een actief DI-beleid, tools en producten. Van onderaf, vanuit de praktijk, vanuit ĂŠchte behoefte.

! "

" #

WWW.OVERDI.NL/INSPIRATIEDAG

#overdi

28

RECHTSPRAAK

Tekst André Vergne

Ontslag na lasterlijke praat tegen collega’s

Een assistente beschuldigt de tandarts dat hij haar aanraakt. De boze tandarts stapt naar de rechter.

In de tandartspraktijk werken drie assistenten, een baliemedewerker, de tandarts en zijn vrouw. Een van de assistenten die een contract heeft voor twee jaar, meldt zich na een jaar ziek. Ze kampt met psychische problemen door een trauma uit haar jeugd.

Zij is toen seksueel misbruikt.

De tandarts stelt een re-integratieplan op. Ze is het niet eens met het plan van aanpak en beschuldigt daarop de tandarts dat hij haar aangeraakt heeft en dat ze als zeer intimiderend beschouwt. De tandarts is verbijsterd en boos. Hij vindt dat de verdachtmakingen smadelijk en onterecht zijn. Ook de andere assistenten zijn via WhatsApp door haar geïnformeerd. Verder heeft ze verschillende instanties informatie gegeven over wat is voorgevallen.

MEER RECHTSPRAAK...

Uitspraken op het gebied van arbeidsrecht:

pwdegids.nl>rechtspraak

De tandarts laat het er niet bij zitten en doet bij de kantonrechter een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Er is sprake van verwijtbaar handelen van de werkneemster. Volgens hem is er altijd een goede, informele verstandshouding geweest. Na de beschuldigingen is deze op slag veranderd. Niet alleen de lasterlijke praat, maar ook het melden bij instanties en het vertellen aan collega’s is voor de werkgever een dringende reden om de arbeidsovereenkomst te ontbinden. De werkneemster vindt echter dat er sprake is van een opzegverbod. Ook pleit zij voor mediation, zodat de lucht geklaard kan worden.

De kantonrechter gaat in op het opzegverbod. Volgens de rechter is de werkneemster niet vanwege haar arbeidsongeschiktheid ontslagen. Het incident met het aanraken en het daarop volgende beklag bij collega’s en instanties heeft de verstandsverhouding in één klap verslechterd. Bovendien zegt de tandarts dat het in kleine behandelruimtes bij tandartsen bijna onmogelijk is om nooit eens per ongeluk aangeraakt te worden.

De kantonrechter gaat mee in het argument van de tandarts dat de werkneemster zijn naam te grabbel heeft gegooid.

Door haar incident te delen met derden heeft ze ervoor gezorgd dat een vruchtbare samenwerking tussen haar en de collega’s onherstelbaar is vernield. De kantonrechter ontbindt de arbeidsovereenkomst op grond van een verstoorde verhouding zonder vergoeding.

Rechtbank Rotterdam 30 september 2015 ECLI:NL:RBROT:2015:7045

PW De Gids.nl November | 2015

HANDTEKENING ONDER DRUK GEZET Een boventallige secretaresse vindt dat ze onder druk een vaststellingsovereenkomst heeft moeten tekenen. Ziet de rechter dat ook zo?

Binnen een energieconcern wordt een kleine reorganisatie doorgevoerd, die gevolgen heeft voor een senior secretaresse. Volgens de werkgever nemen de werkzaamheden af en moet ze op zoek naar een andere functie. Van de ene op de andere dag krijgt zij een gesprek en wordt ze boventallig verklaard. Er is geen passende functie binnen de divisie van het concern en ze krijgt vier weken de tijd om een keuze te maken uit twee ontslagtrajecten: directe beëindiging met vergoeding of externe begeleiding van werk naar werk met een langer dienstverband.

Veiligheidscertificaat niet halen: ontslag?

Als ze weigert te tekenen, zegt de werkgever, stapt hij naar de kantonrechter vanwege een dringende reden.

De secretaresse tekent daarop de overeenkomst en wil van werk naar werk worden begeleid. Onder haar handtekening zet ze dat zij onder protest tekent, behoudens de uitspraak van de toetsingscommissie of kantonrechter.

In de brief die ze naar de toetsingscommissie stuurt, hekelt zij de onvoldoende inspanning die de werkgever heeft gedaan om te zorgen voor een passende functie. De toetsingscommissie wijst het verzoek af. De werkneemster protesteert en zegt dat ze onder protest getekend heeft en dat er dus geen overeenstemming is over het einde van het contract.

Hoever moet een werkgever gaan als iemand een veiligheidscertificaat steeds niet haalt?

Voor een werkgever is door enkele veiligheidsincidenten de veiligheid binnen het bedrijf topprioriteit geworden. Het bedrijf dat in de bouwwereld actief is, werkt met zware materialen en specialistische machines. In het bedrijf hebben zich al enkele arbeidsongevallen voorgedaan en de Inspectie SZW heeft boetes uitgedeeld. Het bouwbedrijf wil daarom het veiligheidsniveau optimaliseren en heeft besloten dat alle mensen binnen de productieafdeling een veiligheidscertificaat moeten halen.

Dit lukt op één werknemer na. De man, die als productiemedewerker functioneert, heeft moeite om het certificaat te halen. Gemiddeld duurt het een jaar; hij is al vier jaar bezig en het einde is nog niet in zicht. Ondertussen raakt de werknemer geregeld arbeidsongeschikt. Omdat het volgens de werkgever allemaal te lang duurt, vraagt hij de kantonrechter de arbeidsovereenkomst wegens gewichtige redenen te ontbinden zonder vergoeding. De werknemer protesteert en dringt bij ontslag aan op een vergoeding.

De werkneemster stapt naar de rechter en eist dat de vaststellingsovereenkomst wordt vernietigd. Zij heeft niet de wil gehad om de arbeidsovereenkomst te beëindigen en, door dreiging van ontslag op staande voet, onder protest getekend. De werkgever zegt echter dat zij een handtekening heeft gezet en lang van te voren wist dat haar functie zou komen te vervallen. Het is voor de kantonrechter duidelijk dat ze onder druk heeft getekend en als juridische leek de gevolgen niet kon overzien. Ze had niet de wil om de arbeidsovereenkomst te beëindigen en daarom blijft deze in stand.

Rechtbank Rotterdam 28 augustus 2015 ECLI:RBROT:2015:6227

De kantonrechter begrijpt dat het bedrijf het halen van de veiligheidscertificaten door werknemers prioriteit nummer één heeft gegeven. Het bedrijf heeft een grote verantwoordelijkheid voor de veiligheid van de werknemers.

De werknemer is van mening dat zijn regelmatige arbeidsongeschiktheid de oorzaak is van het niet halen van zijn certificaat, maar hij laat na dit te staven door medische gegevens te overleggen. Zelfs een deskundigenoordeel van het UWV baat niet: er is geen verband tussen zijn arbeidsongeschiktheid en het niet halen van het veiligheidscertificaat.

De werkgever heeft bovendien voor de werknemers die moeite hadden met het halen van het certificaat, extra ondersteuning geboden. De kantonrechter concludeert dat de man het abstracte niveau niet aankan. Er is volgens hem sprake van een verandering in de omstandigheden die moet leiden tot een ontbinding van de arbeidsovereenkomst.

Verder oordeelt de rechter dat het bedrijf eerder een outplacementtraject in had moeten gaan. Daar is te laat mee begonnen. De rechter ontbindt de overeenkomst per 1 april 2016 wat de werknemer de tijd geeft om via outplacement een andere baan te vinden.

Rechtbank Limburg 7 september 2015 ECLI:NL:RBLIM:2015:7625

29

30

TALENTMANAGEMENT

HR-lessen van Spotify “Het ergste wat er hier kan gebeuren is dat iemand te lang aan een bepaald project werkt’”, aldus Johan Persson van Spotify. Dat is niet alleen inefficiënt, maar ook een verkwisting van talent.

Tekst Sanne van Baar Voor wie er even bijgepraat moet worden: het Zweedse Spotify zag het licht in 2006 en groeide in 2015 naar maar liefst 20 miljoen gebruikers wereldwijd. De organisatie groeide als kool en zocht dus naar een middel om de medewerkers resultaatgericht te houden en tegelijkertijd het maximale uit zichzelf te laten halen. Dat moest de organisatie in staat stellen om continu te kunnen bijsturen wanneer nodig. De oplossing werd gezocht in het Objectives and Key Results-programma (OKR), een managementtool dat ook gebruikt wordt door organisaties als Google en Facebook.

In de kern komt het erop neer dat medewerkers bijdragen aan de strategische organisatiedoelen door zichzelf vijf simpele vragen te stellen: 1) Wat wil je doen voor het bedrijf? 2) Waarom is dat belangrijk?

3) Hoe ga je dat doen? 4) Wat kan je tegenhouden? en 5) Hoe weet je wanneer je resultaat is bereikt? Natuurlijk wordt in de gaten gehouden of die persoonlijke doelen overeenkomen met die van de organisatie.

“Dat middel op zich is niet nieuw, maar het is wel effectief”, zegt organisatieadviseur Menno Lanting die de case van Spotify beschrijft in zijn boek De Slimme Organisatie. “Het is een vorm van communicatieve zelfsturing: wanneer medewerkers hun eigen doelen stellen, verbinden ze zichzelf ermee. Mensen zetten hun eigen doelen nou eenmaal hoger dan managementdoelen.”

Het OKR-programma werd organisatiebreed uitgerold, maar bleek het Zweedse bedrijf toch niet helemaal lekker te passen. Het bleef een managementtool en de resultaatgerichte doelen gingen nog niet echt leven. De volgende stap die Spotify daarop ondernam, was wél nieuw. En daar zijn een paar mooie lessen uit te trekken.

1 Zoek een middel dat bij je past Terwijl het OKR-model voor Facebook en Google prachtige resultaten opleverde, konden de mensen bij Spotify zich er toch niet helemaal in vinden. Lanting: “Het model is ingestoken op Amerikaanse organisaties. Die zijn over het algemeen een stukje hiërarchischer zijn dan Europese.

Dat paste niet bij de open cultuur van de organisatie.”

Spotify gooide het roer om. In dezelfde tijd dat het OKR-model werd ingevoerd, zag ook Salesforce, een online open platform het licht. Zo creëerden ze een open feedbackplatform: alle persoonlijke doelen, van de secretaresse tot aan de CEO, werden transparant gemaakt.

Met de tool werd bovendien duidelijk wie aan welke projecten werkte. En doordat medewerkers inzicht kregen in elkaars doelen en projecten konden ze bij overlap zelf teams vormen, zodat ze gezamenlijk aan hun doelen te lijf konden gaan.

Deze transparantie zorgde er ook voor dat medewerkers elkaar direct feedback en tips konden geven voor lopende projecten.

PW De Gids.nl November | 2015

Naast doelen en resultaten werden medewerkers namelijk ook geacht om voortgang van hun werk te rapporteren. Het resultaat: mensen kregen een grote vrijheid om zelf in te vullen hóé ze hun werk deden, wat ervoor zorgde dat medewerkers een grote verantwoordelijk ervaarden.

“Het opengooien van doelen is echt nieuw”, stelt Lanting. “Waar voorheen alle doelen alleen aan het management werden gerapporteerd, wordt nu veel meer de horizontale verbinding opgezocht: daardoor kan iedereen makkelijker zien wat er in de organisatie gebeurt. Die openheid paste veel beter bij Spotify, waar men veel overlegt en kennis met elkaar deelt.”

2 Iedereen moet meedoen Toch was bij Spotify het tot stand brengen van een feedbackcultuur ook een gevoelige zaak. De organisatie had zich er op verkeken dat er verschillende groepen medewerkers anders zouden reageren op het openlijk delen van doelen, projecten en prestaties. Zo waren de salesmensen vaak sterk gefocust op hun reputatie en communiceerden dus een stuk makkelijker over hun werk dan de softwareontwikkelaars, die veel bescheidener bleken.

Zo’n feedbackcultuur vraagt er dus om dat íédereen meedoet en zijn voortgang rapporteert. “Daar moet je heel rigide in zijn, anders werkt het niet”, zegt Lanting. “Maar dit vraagt ook om leiderschap van het management. Zij moeten hier een voorbeeldrol nemen en de eerste stap zetten met het delen van informatie. Dat maakt het voor medewerkers ook makkelijker.”

3 Een cultuur van vertrouwen is een must Open, transparant: het klinkt allemaal zo mooi. Maar wat als een medewerker slecht

‘Spotify doet veel aan horizontale ontwikkeling om zodoende professionals beter te maken’

presteert? Dat kan natuurlijk van tijdelijke aard zijn, maar is wel voor iedereen zichtbaar. Er moet dus een cultuur zijn waarin ruimte is om fouten te maken, om tijdelijk even minder te leveren, zonder dat er druk vanuit de organisatie komt.

Daar heeft het management bij Spotify een grote rol in. Om even terug te gaan naar het OKR-model: vraag vier gaat over welke belemmeringen medewerkers tegen kunnen komen in werken aan hun doelen.

En dat geeft natuurlijk een mooi overzichtelijk lijstje voor het management. Lanting: “Als je even niet lekker in je vel zit, is er bij Spotify veel aandacht voor training en coaching. Ze doen veel aan horizontale ontwikkeling om jou beter te maken als professional. Maar er wordt ook van je verwacht dat je er open over bent of dat lukt.”

Wat dat betreft heeft het feedbackplatform een zelfselecterend vermogen. Aanspreken door het managemen is niet altijd nodig. Lanting: “Het platform laat zien welke mensen fouten durven te maken en hoe ze met feedback omgaan. Als medewerkers daar niet mee om kunnen gaan, schuiven ze dat vaak zelf al naar voren: het werkt niet voor mij.”

4 Geef medewerkers verantwoordelijkheid Door medewerkers zelf te laten bepalen hoe en met wie ze hun werk uitvoeren, creëerden ze bij Spotify een cultuur van verantwoordelijkheid. Een mooie les voor werkgevers. In Nederland heeft deze werkwijze ING al geïnspireerd om bepaalde afdelingen in de organisatie te laten werken in squads: kleine zelfsturende teams. Toch ziet Lanting dat veel organisaties hun medewerkers zeker niet de beste context bieden om het beste uit zichzelf en elkaar te halen. En dat is zonde. “Wanneer je veel verantwoordelijkheid bij de professionals zelf legt, weten ze vaak meer uit zichzelf te halen. Dan zijn ze gelukkiger en meer betrokken. En door die communicatieve zelfsturing – het stellen van de eigen, strategische doelen – krijgen mensen een gevoel van purpose, dat je iets bijdraagt aan de organisatie.”

Voor Spotify verliep de weg naar een open feedbackcultuur redelijk natuurlijk.

Maar niet elke organisatie is daartoe in staat. “In dominante organisaties is dat lastig”, beaamt Lanting. “Managers en stafafdelingen hebben daar vaak al veel verantwoordelijkheid weggehaald bij hun werknemers. Als je die weer teruggeeft, is het maar de vraag of het ook omarmd wordt. Je kunt de context veranderen, maar daarmee verandert het gedrag niet gelijk mee.”

WENDBAAR Menno Lanting vertelt op het congres Over Strategische Personeelsplanning (17 november) meer over wendbaarheid. Kijk op: www.overpp.nl/congres

31

32

WETTEN IN WORDING

WET WERKEN NA DE AOWGERECHTIGDE LEEFTIJD Eind september is de Eerste Kamer akkoord gegaan met de Wet werken na de AOWgerechtigde leeftijd. Wat houdt de wet in?

Het gaat om een aanpassing van arbeidsrechtelijke bepalingen die een belemmering kunnen vormen voor werknemers en ambtenaren die na de AOW-gerechtigde leeftijd willen blijven werken. De wet moet het werken door de AOW’er meer faciliteren door het scheppen van een ‘lichter arbeidsrechtelijk regime’.

Kortere duur loon bij ziekte De huidige regel van het verplicht twee jaar lang doorbetalen van loon tijdens ziekte, wordt voor de AOW’er aanzienlijk gewijzigd. Vanaf het moment dat de werknemer de AOW-gerechtigde leeftijd heeft bereikt en dan ziek is of wordt, hoeft de werkgever nog gedurende slechts zes weken het loon door te betalen. Ook de re-integratieverplichtingen en

het opzegverbod houden bij de zieke AOW’er na zes weken op.

Bij het opzeggen van de arbeidsovereenkomst wordt de door de werkgever in acht te nemen opzegtermijn bij de AOW’er niet langer bepaald door de duur van het dienstverband. In plaats daarvan is de opzegtermijn één maand.

Ketenregeling De ketenregeling gaat over het aantal opeenvolgende tijdelijke arbeidsovereenkomsten en het van rechtswege ontstaan van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. De WWZ heeft de ketenregeling per 1 juli 2015 gewijzigd. Sindsdien geldt dat bij meerdere opeenvolgende arbeidsovereenkomsten die een periode van 24 maanden overschrijden, de laatste arbeidsovereenkomst is aangegaan voor onbepaalde tijd. Dat geldt ook bij meer dan drie opeenvolgende tijdelijke arbeidsovereenkomsten. De keten wordt pas doorbroken bij een tussenpoos van meer dan zes maanden. De ketenregeling is van zogeheten driekwart dwingend recht: er mag bij cao

van worden afgeweken, mits die afwijking zich beperkt tot maximaal 48 maanden of zes tijdelijke arbeidsovereenkomsten én uit de CAO blijkt dat de intrinsieke aard van de bedrijfsvoering die verlenging of verhoging vereist.

De Wet werken na de AOW-gerechtigde leeftijd maakt het mogelijk om zonder cao en ongeacht de functie/functiegroep en intrinsieke aard van de bedrijfsvoering, voor de AOW’er van de basisregel af te wijken.

Bij de vaststelling van de maximale duur van 48 maanden of zes arbeidsovereenkomsten, tellen alleen arbeidsovereenkomsten die zijn aangegaan ná het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd voor de keten mee. Overige wijzigingen gaan onder meer over het buiten toepassing verklaren van de Wet aanpassing arbeidsduur (Wet flexibel werken) op de AOW’er. Beoogde inwerkingtredingsdatum: 1 januari 2016.

Stëffan de Jong advocaat bij Sterc arbeidsrecht advocaten

PW De Gids.nl November | 2015

WET WERKEN

INHOUD

STAND VAN ZAKEN

GERECHTIGDE LEEFTIJD

Aanpassing regels (waaronder ketenregeling) die een belemmering kunnen vormen voor werknemers en ambtenaren die na de AOW-gerechtigde leeftijd willen blijven werken.

Wet aangenomen.

01 NA DE AOW-

FASERING

>

02 WET DEREGULERING BEOORDELING ARBEIDSRELATIES

FASERING

>

IN PROEF

>

ONTWERP 10-11-2014

>

2E KAMER 17-03-2015

>

1E KAMER 29-09-2015

>

INGANG

INHOUD

STAND VAN ZAKEN

Afschaffen VAR-verklaring. Fiscus wil model opdrachtovereenkomsten toetsen en ter beschikking stellen voor voorwaardelijke vrijwaring voor loonheffingen. Opdrachtgever medeverantwoordelijk. Beoogde inwerkingtreding 01-04-2016.

Voortzetting behandeling Eerste Kamer 27-10-2015.

IN PROEF

>

ONTWERP 20-04-2015

>

2E KAMER 02-07-2015

>

1E KAMER

>

INGANG

AANPASSING

INHOUD

STAND VAN ZAKEN

ZIEKTE KLEINE WERKGEVERS

Mogelijkheid van collectieve verzekering bij UWV tegen kosten loondoorbetaling tijdens ziekte voor werkgevers met maximaal 10 werknemers. Loon tijdens tweede ziektejaar in dat geval voor rekening UWV.

Uitspraak minister SZW.

03 LOONBETALING

FASERING

>

WET ALGEMEEN

04 PENSIOENFONDS

FASERING

>

IN PROEF 06-10-2015

>

ONTWERP

>

2E KAMER

>

1E KAMER

>

INGANG

INHOUD

STAND VAN ZAKEN

Introductie nieuw pensioenfonds: het algemeen pensioenfonds (APF). Geen beperking tot bepaalde sector. Bundeling van verschillende regelingen moet leiden tot lagere lasten en kosten.

Overleg Eerste Kamer en minister 27-10-2015.

IN PROEF

>

ONTWERP 18-12-2014

>

2E KAMER 18-06-2015

>

1E KAMER

>

INGANG

33

34

SOCIAL MEDIA

Zo laat HR social media echt werken Sociale media zijn niet alleen simpele communicatietools, maar ook een katalysator om organisaties wendbaarder te maken. Ze zetten organisaties op hun kop. HR kan veel waarde toevoegen.

Tekst Diana Russo

PW De Gids.nl November | 2015

Het gebruik van social media leidt tot een andere manier van communiceren, samenwerken en organiseren en uiteindelijk tot een gedrags- en organisatieverandering.

HR-professionals – enkele uitzonderingen daargelaten – benutten in de meeste gevallen nog maar een klein deel van de mogelijkheden van de social media. Zij gebruiken ze vooral als tool voor recruitment of arbeidsmarktcommunicatie en plaatsen vacatures op Twitter en LinkedIn, delen werken-bij-filmpjes op YouTube, of zetten berichten die de merkwaarden tot leven brengen op Facebook. Ook zoeken zij via social media de interactie op met potentiele kandidaten, ze houden contact met voormalig medewerkers en laten huidige medewerkers hun ervaringen delen of het eigen netwerk activeren in de zoektocht naar nieuwe collega’s.

Maar er is veel meer mogelijk: ook bij thema’s als interne communicatie en engagement, leren en ontwikkelen, flexibiliteit, duurzame inzetbaarheid en verandermanagement spelen social media een belangrijke rol. Het zou eigenlijk een automatisme moeten zijn om bij elk HR-vraagstuk te kijken of social media een rol kunnen spelen in het oplossen ervan.

Impact Wanneer HR aan de slag gaat met social media heeft dit een grote impact op de manier van werken. Niet onmiddellijk, want het aanmaken van een Facebook-account en het beheren van een bedrijfspagina op LinkedIn betekent niet meteen dat zich grote veranderingen voordoen. Maar dat gebeurt wel wanneer de invloed verder doordringt. Social media als Facebook, Twitter, LinkedIn en Yammer zorgen er-

Social media leggen als het ware een virtuele, platte en flexibele laag over de bestaande structuren

voor dat kandidaten zich via deze media op een laagdrempelige manier kunnen orienteren op een werkgever. Zij zijn bijvoorbeeld geïnteresseerd in de inhoud van een vacature, maar hebben ook behoefte aan informatie over de werkomgeving, de werksfeer en activiteiten met collega’s. Dit oriënteren doen ze via contacten in hun netwerk, maar ook door direct vragen te stellen aan de recruiter, vacaturehouder of mogelijke toekomstige collega’s.

Mismatch Er kan een mismatch ontstaan tussen vraag en aanbod als de actieve en latente werkzoekenden zich naar social media begeven en de interactie opzoeken, terwijl recruiters hier alleen maar vacatures op plaatsen en verder niet bereikbaar zijn.

Ook kandidaten met vragen rechtstreeks doorverwijzen naar de eigen werken-bij-site is niet meer van deze tijd én een gemiste kans om een gesprek met elkaar te beginnen. De interactie met de doelgroep biedt HR kansen om in een eerder stadium dan voorheen met talent in contact te komen en de beste kandidaten voor de organisatie geïnteresseerd te krijgen.

Dankzij social media kunnen de contacten

tussen kandidaten en organisatie meervoudiger en laagdrempeliger worden, zijn verhalen over de werkgever zichtbaarder en makkelijk te verifiëren en is het merendeel van de medewerkers met elkaar en de buitenwereld verbonden – zowel via interne als externe platformen.

Het op deze manier gebruiken van social media loopt nog vaak stuk op het gedragsveranderingsproces dat dit met zich mee brengt, en in een later stadium op de starheid van traditionele organisatiestructuren. Juist HR kan hierin een begeleidende rol vervullen richting organisatie en medewerkers. HR moet daarbij het oude los durven laten, het nieuwe omarmen en niet bang zijn om de leiding te nemen en richting en sturing aan deze processen te geven.

Vernieuwing HR heeft een belangrijke rol als businesspartner en change agent. Als businesspartner moet HR zich constant afvragen wat de impact is van digitale en disruptieve ontwikkelingen, zoals social media, op de organisatie en medewerkers. HR heeft hierin een belangrijke adviserende en richtinggevende rol. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de manier van leidinggeven, communiceren en samenwerken op de korte en de lange termijn? Social media leggen als het ware een virtuele, platte en flexibele laag over de bestaande structuren heen. Hierdoor verweken deze structuren en moeten formele communicatiekanalen, hiërarchisch leiderschap en vaste samenwerkingsverbanden soms wijken. Er zal, meer nog dan voorheen, decentraal, multidisciplinair en projectmatig gewerkt gaan worden, maar dan op een nieuwe manier: transparanter, grensoverschrij-

35

Congres Over Het Nieuwe Werken 2015

Donderdag 3 december 2015 Van Der Valk Hotel Veenendaal

Hoewel Het Nieuwe Werken niet ‘nieuw’ is, zijn er tal van organisaties die Het Nieuwe Werken invoeren. Het is een uitdagend en veelomvattend traject en één ding is zeker; om Het Nieuwe Werken écht te laten slagen, moet iedereen binnen een organisatie Verbinden, Veranderen & Vertrouwen.

Word in één dag bijgepraat door toonaangevende organisaties over alle aspecten van Het Nieuwe Werken. Krijg een eerlijk en helder beeld van alle do’s en don’ts en doe inspiratie op zodat u vol energie aan het veranderproces kunt beginnen.

Meer informatie of inschrijven:

ohnw.nl/congres

Inschrijven met meer mensen =

korting

PW De Gids.nl November | 2015

dender en flexibeler. Het aansturings- en verbindingsmechanisme zal daarbij zijn gebaseerd op vertrouwen, verantwoordelijkheid, vrijheid en verbondenheid. En dat impliceert een andere manier van werk organiseren, leidinggeven, beoordelen, ofwel een vernieuwing van het HR-beleid.

Vijf fasen HR heeft als change agent een cruciale rol in het hele proces van organisatie- en gedragsverandering. Organisaties doorlopen hierin vijf fasen: de experimentele fase, de fase van enige organisatie, de fase van centrale regie, de projectmatige fase en de fase van decentrale (of onzichtbare) regie.

De organische fase kenmerkt zich door individuele gebruikers die experimenteren met social media, veelal vanuit hun eigen profiel en soms met een zelf aangemaakt corporate account. Vervolgens zoeken de socialmediapioniers in HR, communicatie en marketing elkaar op in de fase van enige organisatie. Zij maken corporate accounts aan, activeren meerdere socialmediakanalen en intensiveren het aantal

BOEK SOCIAL MEDIA Diana Russo heeft samen met Inge Beckers het boek HR & Social Media geschreven, dat onlangs is verschenen bij uitgeverij Vakmedianet. In dit boek beschrijven de auteurs hoe HR met sociale media een organisatie kan verrijken. Bestellen kan via: PWdegids.nl/shop.

Op www.overehrm.nl geven de auteurs al een beetje prijs bij welke vraagstukken HR social media allemaal kan inzetten.

berichten en interacties. In de fase van centrale regie zit een organisatie op het punt dat het allemaal minder vrijblijvend wordt. Door de toename van de socialmedia-activiteiten komt er meer behoefte aan duidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden, strategie en onderlinge samenwerking. Er worden rollen gecreëerd, er wordt een communitymanager of socialmediamanager aangewezen die de activiteiten richting geeft en coördineert, er worden spelregels opgesteld en afspraken gemaakt. Kortom, er wordt duidelijkheid geschept.

In de projectmatige fase neemt het aantal medewerkers dat social media inzet toe.

De organisatie ziet ook steeds meer toepassingen voor social media, vaak gekoppeld aan specifieke projecten en activiteiten. In deze fase wordt het steeds duidelijker dat social media die virtuele, flexibele laag over de bestaande structuur heen leggen en zowel binnen als buiten medewerkers met elkaar verbinden.

Vanzelfsprekend En dan komt uiteindelijk de fase van decentrale regie – en in ultieme vorm zelfs onzichtbare regie – waarin social media een vanzelfsprekend onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers zijn geworden: deze medewerkers zijn hyperconnected en communiceren direct met hun omgeving. HR moet in dit proces over zaken nadenken als: wat is de impact van social media op de organisatie en wat betekent dit voor de manier van leidinggeven, van communiceren en van samenwerken op de korte en de lange termijn? Doordat de HR-thema’s steeds meer met elkaar gaan samenhangen wordt een geïntegreerde aanpak van people operati-

ons binnen (vaste medewerkers) en buiten (flexibele medewerkers) de organisatie steeds belangrijker.

Bruggen bouwen HR heeft ook als taak verbindingen te faciliteren en bruggen te bouwen tussen verschillende disciplines, community’s en gelijkgestemden binnen en buiten de organisatie. Deze multidisciplinaire aanpak is nodig om op een geïntegreerde manier de verdere ontwikkeling van de (wendbare) organisatie vorm te geven.

Dat biedt kansen voor HR. Samen met andere technologische ontwikkelingen en de focus op een geïntegreerd e-HRM-beleid, kunnen veel HR-taken gedigitaliseerd, geautomatiseerd en gedecentraliseerd worden, zodat HR zich eindelijk kan ontworstelen aan de administratieve en controlegerichte taken die haar tot nu toe weerhouden om de organisatie te adviseren, coachen en faciliteren.

Verder kan HR leidinggevenden en teams ondersteunen met een meer mensgerichte aanpak, waarbij de behoeftes en drijfveren als uitgangspunt dienen voor een gepersonaliseerd (HR-)beleid. Daarbij gaat het niet alleen om een verandering in aanpak en beleid, maar ook om een andere mindset van de leidinggevende. Ten slotte is het aan HR om de lead te nemen en de (bewegende) stip op de horizon te zetten.

De cruciale vraag daarbij is: hoe gaat de organisatie in de komende maanden, jaren veranderen onder invloed van de digitale ontwikkelingen?

Diana Russo HR-businesspartner

37

38

HR WETENSCHAP

Mailen na werktijd: slim of stressvol?

Medewerkers buiten werktijd e-mailen kan stress veroorzaken. Moet HR hier een stokje voor steken, net als in Duitsland? Een goed beleid doet wonderen.

Tekst Lidewey van der Sluis Effectief online communiceren verhoogt de bevlogenheid van uw medewerkers.

Dat is het uitgangspunt van een onderzoek dat in juni is gepubliceerd in het toonaangevende tijdschrift The Academy of Management Journal. Drie Texaanse onderzoekers, Marcus Butts, William Becker en Wendy Boswell, onderzochten hoe managers effectief kunnen communiceren met hun medewerkers. Zij hadden daarbij met name oog voor online communicatie buiten werktijd, omdat over de effecten hiervan nog relatief weinig bekend is terwijl dat in de praktijk op grote schaal common practice is geworden. Met alle gevolgen van dien want vele studies tonen aan dat dit negatieve gevolgen heeft voor elementen in de privésfeer zoals het ontwikkelen van een slaaptekort, burn-out, of huwelijkscrisis. Dat zijn niet alleen op individueel niveau vervelende gevolgen; deze privésituaties brengen ook op bedrijfseconomisch en sociaal-maatschappelijk niveau kosten met zich mee met uiteindelijk een daling van de arbeidsproductiviteit en het bedrijfsresultaat tot gevolg.

Om uit deze negatieve spiraal te komen, hebben verschillende grote Duitse bedrijven zoals BMW en Deutsche Telekom bedrijfsbeleid ontwikkeld dat oproept om

geen werkgerelateerde e-mail en telefoontjes te beantwoorden in de avonden, op vrije dagen en tijdens vakanties. De veronderstelling hierbij is dat mensen productiever zijn als zij werken naarmate zij ook echt ontspannen als zij niet werken.

Open lijnen?

Zijn zulke drastische maatregelen nodig of kan de elektronische snelweg permanent open en begaanbaar blijven zonder afbreuk te doen aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers? Het antwoord op deze vraag is volgens Butts en zijn collega’s ‘ja; de lijnen mogen open blijven en via de smartphone of andere devices mogen collega’s en leidinggevenden als het ware mee naar huis worden genomen, mits de communicatie aan een aantal voorwaarden voldoet. Deze zijn afgeleid van het onderzoeksmodel dat de onderzoekers hebben getest. Zij onderzochten de verbanden tussen vier variabelen: toon, boos, blij en tijd en het effect hiervan op stress. Op basis van kennis verwachtten zij dat de emotie die een bericht bij de ontvanger veroorzaakt van invloed is op het ondervinden van stress. De verwachting was dat een bericht waar iemand blij van wordt stressreducerend kan werken en een boosmakend bericht spanning ople-

PW De Gids.nl November | 2015

vert. Daarnaast onderzochten zij de invloeden van de toon van een bericht op de ervaren emoties buiten werktijd en de hoeveelheid tijd die een bericht vergt. De resultaten zijn interessant, omdat zij inzicht geven in de mogelijke gevolgen van online zijn buiten werktijd en hoe die effecten kunnen worden bijgestuurd. Al met al wijzen de resultaten uit dat de afzender in zijn of haar communicatie maatwerk dient te leveren. Hoe dat precies zit, heeft met een paar specifieke aspecten van de communicatie te maken waar de onderzoekers de vinger op weten te leggen.

Afspraken maken over mailen buiten werktijd is investeren in de werkdrift en bevlogenheid

Negatieve berichten Uit onderzoek van Byron (2008) bleek dat de impact van negatieve ervaringen niet alleen offline veel groter is dan positieve, wat we toen al wisten, maar dat dit ook geldt voor de impact van informatie die online tot iemand komt. Het ontvangen van een negatief bericht via e-mail of WhatsApp komt veel meer binnen dan een positief elektronisch bericht. Slecht nieuws is sterker dan goed nieuws. Ook blijft een negatief bericht langer hangen; een prettig bericht wordt sneller weer vergeten. Dit wordt ook wel aangeduid met de negativiteitsbias.

In combinative met het onderzoek naar mogelijkheden om effectief elektronisch te communiceren buiten werktijd, betekent dit dat het sturen van een negatief bericht de verzender de ontvanger sowieso psychologisch zal ondermijnen. Een manager die zich hier bewust van is, kan een keuze maken om dit effect tijdens werktijd te bewerkstelligen of buiten werktijd. In een gezonde werkrelatie zal de manager er voor kiezen dit tijdens werktijd te doen.

Dat is dan ook een advies dat uit deze studie voortkomt: stuur buiten werktijd geen berichten waar mensen negatief op zullen reageren. Andersom geldt: leuke berichten buiten werktijd verzenden kan geen kwaad. Het is aan managers die willen investeren in de bevlogenheid van hun medewerkers aan te bevelen om elektronische berichten met goed nieuws, bijvoorbeeld over de goedkeuring van een ingediend plan of opgestelde begroting, buiten werktijden aan hun medewerkers

te versturen. Het effect van zo’n bericht op de werkdrift van een medewerker is dan het grootst.

Toon Een bericht ontvangen van een collega waarmee je een goede relatie hebt, is anders dan een mailtje krijgen van je leidinggevende waarmee het wat stroef loopt. Dat blijkt ook uit het onderzoek van Butts en zijn collega’s. Specifiek vonden zij bewijs voor de negatieve invloed van een leidinggevende die zich buiten werktijd in zijn of haar elektronische communicatie naar een medewerker denigrerend opstelt ten opzichte van de ontvanger. Deze toon maakt boos, hetgeen leidt tot stress en weinig zin om de volgende dag weer te gaan werken.

Een leidinggevende die zijn of haar team wil bouwen, kan hier de les uit trekken dat e-mailen buiten werktijd vooral positief van toon moet zijn. Als dat om wat voor reden dan ook niet kan, kan het bericht beter de volgende dag onder werktijd worden verstuurd.

Maar eigenlijk is er geen reden te bedenken waarom een bericht uit de toon zou moeten vallen. Een triest muziekstuk is weliswaar niet opgewekt en positief, maar het kan wel

goed van toon zijn. Het zoeken naar de juiste toon is een hele kunst, maar een manager die buiten werktijd elektronisch berichten verstuurt, dient die kunst te beheersen, aldus de studie van Butts en anderen. Deze studie is hiermee een verwijzing naar de mooie Franse spreuk C’est le ton qui fait la musique; het is de toon die de muziek maakt. Het onderzoek onderstreept het belang van de communicatieve vaardigheid van leidinggevenden, het kunnen overbrengen van een boodschap, ook online.

Een ander inzicht is dat een e-mailbericht beter zo kort en bondig mogelijk kan zijn.

Het moeten openen van attachments om het bericht te kunnen begrijpen, levert over het algemeen meer stress op ten opzichte van berichten waaruit de ontvanger snel de boodschap begrijpt. Dit geldt met name voor mensen die het fijn vinden om werken privétijd van elkaar te scheiden. Een leidinggevende kan deze voorkeuren van de teamleden inventariseren. Dat is aanbevelingswaardig, want hoe meer maatwerk de verzender levert in zijn of haar online communicatie buiten werktijd, hoe kleiner de kans op negatieve effecten ervan.

Adviezen Moeten we willen dat medewerkers 24/7 bereikbaar zijn? Of moeten werkgevers in Nederland het voorbeeld van Duitse multinationals volgen?

Het hier besproken onderzoek maakt op systematische wijze deze vragen bespreekbaar. Het draagt bouwstenen aan voor organisatiebeleid en -richtlijnen rondom het gebruik van elektronische communicatie. Organisaties die langs deze lijnen hun elektronische gedragsregels aanscherpen, doen daar goed aan. Door duidelijke afspraken te maken over elektronische communicatie buiten werktijden investeren zij in het welbevinden en de werkdrift van medewerkers en dat zijn belangrijke motoren van organisaties.

Prof. dr. Lidewey van der Sluis hoogleraar Strategisch Talentmanagement Nyenrode Business Universiteit

39

40

HR GESPREK

‘Haal mensen uit hun comfortzone’ Tekst Paul Groothengel Beeld Roel Dijkstra

PW De Gids.nl November | 2015

Hoe zorgt HR ervoor dat medewerkers optimaal functioneren en duurzaam inzetbaar blijven? Hoe krijg je duurzame inzetbaarheid goed op de rit? Wat zijn de belemmeringen? Drie deskundigen over duurzame inzetbaarheid.

D

uurzame inzetbaarheid? Hartstikke conjunctuurgevoelig. Belangrijk genoeg voor een serieuze overheidscampagne. Een besmette term die veel te dicht aanleunt tegen ouderenbeleid. En die je weg moet houden uit de klauwen van HR, want duurzame inzetbaarheid moet in de lijn gebeuren.

Het zijn zomaar wat quotes uit de eerste tien minuten van een prikkelend rondetafelgesprek over duurzame inzetbaarheid, op een vestiging van zorgverzekeraar VGZ in Gorinchem.

Aan tafel drie deskundigen die ieder in hun dagelijkse praktijk te maken hebben met duurzame inzetbaarheid, al noemen ze het soms anders. Consultant Cristel van de Ven is medeoprichter van adviesbureau Factor Vijf. Ad van Beek is sinds 2007 HR-directeur van advies- en ingenieursbureau Movares, in 2010 door Effectory uitgeroepen tot Beste Werkgever. Susie Wijnhoven ten slotte is binnen VGZ registeradviseur Integraal Gezondheidsmanagement, “een synoniem voor duurzame inzetbaarheid”.

HOE MANIFEST IS HET FENOMEEN DUURZAME INZETBAARHEID IN JULLIE BEROEPSPRAKTIJK? CRISTEL VAN DE VEN :”Ik merk dat het thema duurzame inzetbaarheid steeds verder ingeburgerd raakt. Bijvoorbeeld ook bij cao-onderhandelingen binnen bedrijven, waar ik soms aanschuif als onafhankelijk procesbegeleider. Er is meer oog voor hoe je een volwassen arbeidsrelatie het beste kunt invullen. De klassieke arbeidsrelatie, waarbij de werkgever werk aanbiedt in ruil voor loyaliteit van de werknemer, is verleden tijd. Arbeidsrelaties zijn veel dynamischer geworden, werkgevers moeten hun mensen ontwikkelmogelijkheden aanbieden, zodat ze breed inzetbaar blijven. Dat besef wint aan kracht.”

AD VAN BEEK: “Termen als duurzame inzetbaarheid en flexibiliteit vermijd ik liever, die hebben een te negatieve connotatie: binnen Movares draait het om het begrip ‘volwassen arbeidsrelatie’.

En daar is iedere werknemer zelf verantwoordelijk voor. HR is er om dat proces te faciliteren. We denken vanuit HR altijd maar dat we alles met tools en modellen kunnen oplossen, of met externen die vertellen hoe het moet, maar dan sla je de plank ontzettend mis: het gaat erom dat je zelf je mensen in beweging krijgt en houdt.”

41

42

HR GESPREK

SUSIE WIJNHOVEN: “Veel organisaties deden tijdens de crisis veel minder aan duurzame inzetbaarheid, terwijl het juist dan zo nodig is, zou je zeggen. Het fenomeen duurzame inzetbaarheid is in de loop der jaren uitgegroeid tot een containerbegrip. Eerst draaide het vooral om leeftijdsbewust personeelsbeleid, nu gaat het erom dat je vitaal en fit blijft voor het werk dat je doet. Centraal staat voor mij hoe werknemers bevlogen en productief blijven. Het voeren van ‘het goede gesprek’ tussen leidinggevende en werknemer lijkt zo simpel, maar is dat absoluut niet. Omdat het ontbreekt aan gelijkwaardigheid. En dan gaat het vaak mis, dan wordt er over en weer niet meer goed naar elkaar geluisterd. Weg dialoog.”

VAN BEEK: “Binnen Movares is die gelijkwaardigheid een belangrijk aspect van onze organisatiecultuur. Ons bedrijf bestaat voor negentig procent uit hoogopgeleide techneuten. Het gaat nooit over fysieke inzetbaarheid. Alleen het mentale aspect telt. De mentaliteit binnen ons bedrijf is steeds meer dat je continu moet investeren in kennis en kunde, vanaf binnenkomst tot vertrek. Als je dat doet, dan komt het wel goed met die duurzame inzetbaarheid. In principe zijn onze mensen heel loyaal en gemotiveerd, zolang ze maar uitdagende klussen krijgen. Daarbij hebben we wel het voordeel dat managers en werknemers binnen Movares meer dan gemiddeld dezelfde belangen hebben omdat ze, na twee managementbuy-outs, samen eigenaar zijn van het bedrijf.”

TOCH GAAT HET IN PRAKTIJK NOG VAAK MIS MET DUURZAME INZETBAARHEID. HOE KOMT DAT? WIJNHOVEN: “Veel organisaties zijn erg procesgestuurd ingericht. Zo min mogelijk verspilling, maximale benutting staat voorop. Als het maar lean is, dan is het goed. Dan optimaliseer je wel je organisatie, maar zeker niet de mensen die er werken. Die krijgen dan vaak kleine, afgebakende taken, wat niet erg motiveert.

En wat zeker de inzetbaarheid op de lange termijn niet bevordert.

Uit onderzoek blijkt dat meer dan de helft van alle werknemers juist geprikkeld wordt door persoonlijke zaken als eigen inbreng, waardering en respect. Salaris? Dat zien ze hooguit als een belangrijke randvoorwaarde. “ VAN BEEK: “Duurzame inzetbaarheid werkt pas als je er het belang van inziet. Wij bieden onze mensen van alles aan, maar ik houd al jaren tonnen over aan opleidings- en ontwikkelingsbudget. Bizar toch?

Mijn verklaring is dat dit komt, omdat er bij zowel leidinggevenden als medewerkers geen direct belang is om te werken aan hun inzetbaarheid op de lange termijn. Sommigen zien het als een ver-vanhun-bedshow. Veel mensen zijn nou eenmaal tamelijk opportunistisch van aard, kijken alleen naar de korte termijn.”

VAN DE VEN: “Met duurzame inzetbaarheid is het net als met pensioenen: als je jong bent, denk je er niet over na. Dat komt pas

‘We bieden van alles aan, maar ik houd al jaren tonnen over aan opleidingsbudgetten’

op latere leeftijd. Maar de crisis heeft er in mijn ogen wel voor gezorgd dat er veel meer aandacht is voor duurzame inzetbaarheid.

Het feit dat je baan ieder moment op de tocht kan komen te staan, dat een dienstverband eindig kan zijn, daarvan is nu vrijwel iedereen doordrongen. Nu de aandacht er is, gaat het erom die goed te borgen, goed invulling te geven.”

MAAR HOE KRIJG JE MENSEN DAN IN BEWEGING? VAN DE VEN: “Wat al enorm zou helpen is als er minder saaie banen komen! Het valt me de laatste tijd vaker op: ik zie veel saaie banen om me heen. Als je die om te beginnen nou leuker en uitdagender maakt, minder voorspelbaar ook, werk je al vanzelf aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Dan heb je verder niet zoveel meer nodig.”

VAN BEEK: “Maar wat wel belemmerend werkt, is de enorme behoefte van mensen aan voorspelbaarheid. Het risico op onzekerheid wegen ze heel zwaar. En dan durven ze geen nieuwe wegen in te slaan.”

VAN DE VEN: “Nee, dat vind ik veel te generaliserend. Wij hebben hier onderzoek naar gedaan bij bedrijven. In iedere organisatie heb je mensen die, tegen de stroom in en ondanks eventuele onzekerheden, toch in beweging komen. Dat zijn mensen die open staan voor veranderingen, die kansen grijpen en initiatief nemen. Vanuit de psychologie noem je deze groep de promotion focused people. De tegenhanger daarvan is de groep van prevention focused people, die vooral gericht zijn op behoud van wat ze al hebben. Die twee groepen zijn in de basis ongeveer even groot. Toch lijken in sommige organisatie de prevention focused people in de meerderheid. Hoe komt dat? Bovendien kun je mensen aansporen via de onderlinge relatie om te kijken naar kansen in plaats van risico’’s. Heel simpel: een baas die tegen een medewerker zegt: ga jij eens wat anders doen, dat kan jij absoluut. Of als collega’s je aanmoedigen om iets nieuws te doen en niet je kop eraf hakken als het mislukt.”

EN OP BELEIDSNIVEAU? VAN DE VEN: “Bijvoorbeeld veel opleidingskansen bieden. En als je zoals Ad dan merkt dat het budget te weinig wordt aangesproken, zet je er gewoon wat meer druk op. Dat werkt prima.”

VAN BEEK: “Dat doen we ook, in de vorm van een vrij ouderwets puntensysteem, wat ik eerlijk gezegd nogal tegennatuurlijk vind.

Maar goed, het doel heiligt de middelen: medewerkers krijgen punten als ze gratis ontwikkeldagen of opleidingen volgen.”

WIJNHOVEN: “Dat lijkt mij een goede stap; je moet iets doen als het werken aan duurzame inzetbaarheid niet spontaan op gang komt. Zodat beide partijen uit hun comfortzone komen. Liefst in een continue dialoog.”

VAN BEEK: “Over comfort gesproken, tevredenheid is onze grootste vijand. Vijf jaar geleden kreeg Movares het predikaat Beste Werkgever. Er was veel vertrouwen in het management, iedereen was blij. En de zaken gingen goed: terwijl de wereld in een diepe crisis zat, draaiden wij als een tierelier. Dus waarom zou je in zo”n situatie nog willen ontwikkelen? Een warm bad is lekker, maar het werd te warm bij ons. Dan kak je in. Een koude douche is be-

PW De Gids.nl November | 2015

‘Bevlogenheid kun je aanwakkeren door functies minder saai te maken’ ter voor je lenigheid. Zeker in een projectorganisatie als de onze moet je lenig blijven, dan blijf je langer fit. En kun je makkelijker meebewegen met de snel veranderende marktvraag. Niet alleen in aantallen medewerkers, we hebben er nu ruim 1200, maar vooral in de vereiste competenties. Een warm bad is niet goed, het moet voortdurend een beetje schuren.”

AAN WELKE INNOVATIES DENKEN JULLIE OM DUURZAME INZETBAARHEID TE STIMULEREN? VAN DE VEN: “Met Factor Vijf pleiten we al een tijdje voor een plan dat nog geen enkel bedrijf durft uit te voeren: een employability-contract van vijf jaar dat het vaste dienstverband vervangt, waarbij je een dag per week kunt werken aan je inzetbaarheid en daarmee aan je werkzekerheid. Het is toch gek dat we met z”n allen wel een dag per week werken aan onze pensioenopbouw, maar niet aan onze volgende baan?”

VAN BEEK: “Interessant. Wij hebben een plan dat hier enigszins op lijkt. Vanuit de notie dat er bij de kwaliteit van de gesprekken tussen leidinggevenden en werknemers nog wel wat te winnen valt. Want heb je het met elkaar wel over de goede aspecten? We spelen met de gedachte om mensen een tijdelijke functie te geven, wel met behoud van hun dienstverband. Daarbij houden we de gemaakte afspraken tegen het licht tijdens ‘kruispuntgesprekken’, vanuit de vraag: is het nog logisch zoals we deze functie invullen? Ik denk dat je zo de kwaliteit van het gesprek tussen medewerker en leidinggevende kan opvoeren. Maar houd het dan wel weg bij HR, want deze gesprekken moeten echt in de lijn plaatsvinden.”

KUN JE BEVLOGENHEID, TOCH VAAK BESCHOUWD ALS BELANGRIJKE GRONDSTOF VOOR DUURZAME INZETBAARHEID, AANWAKKEREN? WIJNHOVEN: “Het is bewezen dat als een leidinggevende op een goede manier het gesprek met zijn werknemer voert, waarbij hij goed luistert, daarmee direct de bevlogenheid van die werknemer vergroot. Andersom gaat dit ook op: verknalt hij het gesprek, dan bevordert hij de verveling bij zijn werknemer. Hoe dan ook, de leidinggevende heeft via een gesprek dus bijna per definitie een heel groot effect op zijn werknemer.”

VAN DE VEN: “Bevlogenheid en inzetbaarheid hangen sterk samen. Je kunt bevlogenheid stimuleren door te zorgen dat werknemers kunnen beschikken over autonomie, dat ze competent zijn, en dat er voldoende verbinding is met de organisatie waar ze werken. Die bevlogenheid kun je al prima aanwakkeren door simpelweg meer variatie binnen een functie aan te brengen. Ik heb voor NS interviews gedaan met een aantal machinisten. Vroeger reden

CRISTEL VAN DE VEN (42) IS: partner / consultant Factor Vijf WAS ONDER MEER: managing consultant bij Randstad HR Solutions

AD VAN BEEK (49 JAAR) IS: HR-directeur Movares WAS ONDERMEER: HR-directeur bij Cofely

43

44

HR GESPREK

‘Luisteren naar werknemers, een goed gesprek voeren; het levert een bedrijf geld op’ ze afwisselende trajecten door het hele land, soms reden ze op een goederentrein of een internationale trein. En als de trein een defect had, mochten ze eerst zelf kijken wat er aan de hand was.

Dat vonden ze prachtig. Maar nu mag dat allemaal niet meer, ze rijden een vast traject. Oersaai vinden ze dat. Hun bevlogenheid heeft zich nu verplaatst naar hun privéleven: de een is voorzitter van de plaatselijke voetbalclub geworden, de ander bouwt busjes om tot campers. Tja, zo moet het dus niet.”

WAT TE DOEN MET DE CFO DIE HR VRAAGT WAT DE INVESTERING IN DUURZAME INZETBAARHEID PER SALDO OPLEVERT, IN HARDE EURO”S? VAN DE VEN: “Dat vind ik een legitieme vraag. Vanuit de wetenschap zijn hierover al overtuigende studies beschikbaar. Het valt mij op dat HR deze businesscase zelden overtuigend over het voetlicht weet te brengen bij die CFO. Gek eigenlijk.”

WIJNHOVEN: “We hadden het net over bevlogenheid, bevlogen medewerkers zijn tot achttien procent productiever. Dus investeren in het voeren van het goede gesprek, in het luisteren naar werknemers, levert een bedrijf gewoon geld op.”

VAN BEEK: “Het is heel simpel: investeren in duurzame inzetbaarheid, in het opleiden van mensen, is altijd goedkoper dan niet-investeren! Als een medewerker niet meer mee kan, als je een ontslagtraject in moet, dan kost dat een organisatie altijd meer geld.”

ZIEN JULLIE NOG EEN ROL VOOR DE OVERHEID OM DUURZAME INZETBAARHEID TE BEVORDEREN? WIJNHOVEN: “Dit onderwerp gaat de hele maatschappij aan. De overheid zou prima een themacampagne kunnen lanceren. We kennen allemaal nog de campagne ‘Een slimme meid is op haar toekomst voorbereid’, uit de jaren negentig. Die was bedoeld om meisjes te stimuleren een vak te leren, zodat ze later economisch onafhankelijk zijn.”

VAN BEEK: “Waarom hebben alleen kinderen een leerplicht tot hun zeventiende? Ik vind dat alle werknemers tot hun 67e leerplicht zouden moeten hebben. Dat zou toch geweldig zijn voor een land dat wil inzetten op een hoogwaardige kenniseconomie?

Daar ligt zeker een mooie taak voor de overheid.”

DUURZAME INZETBAARHEID Dit rondetafelgesprek over duurzame inzetbaarheid is tot stand gekomen in samenwerking met Coöperatie VGZ. www.vgz.nl/zakelijk

SUSIE WIJNHOVEN (45) IS: registeradviseur Integraal Gezondheidsmanagement VGZ WAS ONDER MEER: accountmanager grootzakelijke markt VGZ

NIEUWE EDITIE

2016

binnenkort bij u in de brievenbus

Blijf schitteren

Vraag GRATIS de nieuwe brochure aan en kies de HR opleiding die bij uw rol past Met opleidingen op het gebied van actuele wet- en regelgeving, arbeidsrecht, pensioenen, strategie en beleid, strategische personeelsplanning en anders werken heeft u in 2016 weer ruime keuze om te kunnen schitteren in uw rol als HR Professional. Ook dit jaar heeft de brochure weer een handige jaarkalender voor op uw bureau.

Ga snel naar www.pwdegids.nl/brochure en vraag de nieuwe brochure aan!

www.pwdegids.nl/opleidingen

BESTEL GRATIS!

46

OPLEIDINGEN

VOOR MEER OPLEIDINGEN KIJK OP www.pwdegids.nl/opleidingen

voor- en nadelen er kleven aan het inhuren van zzp’ers. Aan de hand van een concrete casus leert u hoe u potentiële kansen en gevaren kan onderscheiden, zodat u de juiste keuzes kunt maken.

19 NOVEMBER 2015 - UTRECHT

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 2-DAY

CONGRES OVER STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Strategische personeelsplanning (SPP) helpt u om in te spelen op veranderingen.

Die veranderingen komen echter steeds vaker en sneller op elkaar. Daarmee is het een constant gegeven en een voorwaarde om een duurzame plek te veroveren in de markt waarin u zich begeeft. Tijdens dit congres leert u hoe u hier door middel van SPP invulling aan kunt geven.

Te weinig tijd om zaken goed af te handelen, concentratiegebrek door drukte en afleiding en miscommunicatie met anderen. Deze dag biedt een inspirerend programma dat is gericht op de belangrijkste pijlers van effectiviteit en efficiëntie: communicatie, flexibiliteit en timemanagement.

19 NOVEMBER 2015 (START) UTRECHT

PRAKTIJKDAG STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Tijdens deze middag leert u hoe u in vijf stappen een succesvol plan van aanpak voor uw organisatie op kunt stellen, in samenspraak met uw management.

17 NOVEMBER - VEENENDAAL

24 NOVEMBER 2015 - UTRECHT

RISICOLOOS CONTRACTEREN VAN EEN ZZP’ER

WWZ: RECHTSPRAAK EN PRAKTIJKLESSEN

Tijdens de studiemiddag leert u welke

Tijdens deze cursus bespreken we de laat-

PARTNERS

ste rechtspraak, actualiteiten en trends rondom de Wet werk en zekerheid. Waar liggen de risico’s en waar de kansen? Leer van echte zaken. Wat ging er goed en wat ging er mis? Na deze cursus bent u up-todate en past u de nieuwe regels slim toe.

1 DECEMBER 2015 - UTRECHT

NIEUWE ONTSLAGRECHT IN DE PRAKTIJK Ontslag maakt deel uit van uw werk. Als een ontslagsituatie zich voordoet, moet u rekening houden met de wijzigingen in de Wet werk en zekerheid. Tijdens deze workshop leert u alles over het nieuwe ontslagrecht en ontslagsituaties.

1 DECEMBER 2015

CONGRES OVER HET NIEUWE WERKEN Het Nieuwe Werken (HNW) is een uitdagend en veelomvattend traject. En een ding is zeker: om Het Nieuwe Werken écht te laten slagen, moet iedereen binnen een organisatie Verbinden, Veranderen en Vertrouwen. Tijdens dit congres delen toonaangevende organisaties hun visie, kennis en ervaring en praten u bij over alle aspecten van Het Nieuwe Werken en de transitie naar een HNW-werkconcept.

3 DECEMBER 2015 VEENENDAAL

INSPIRATIEDAG OVER DUURZAME INZETBAARHEID Inzetten op de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers is een investering die zichzelf zonder moeite dubbel en dwars terugbetaalt. Bent u toe aan een volgende stap en nieuwsgierig naar de aanpak van andere organisaties? Leer tijdens deze inspiratiedag van de tegenslagen, oplossingen en successen van anderen.

10 DECEMBER - DOORN INCOMPANY-OPLEIDINGEN Het reguliere opleidingen- en cursusaanbod kunt u ook incompany volgen.

Opleidingen en cursussen kunnen volledig afgestemd worden op de wensen en behoefte van uw organisatie.

PW De Gids.nl

INTERVIEW

November | 2015

PASCAL WILLEMS (41) FUNCTIE: ADVOCAAT BIJ WVO ADVOCATEN EN DOCENT ‘WWZ: RECHTSPRAAK EN PRAKTIJKLESSEN’

VOORUITBLIK Pascal Willems De eerste WWZ-rechtspraken druppelen binnen.

Wat zijn de lessen voor HR? Het zwakke punt is vooral de dossieropbouw, waarschuwt arbeidsrechtadvocaat Pascal Willems. “Het gaat mis als HR een ondersteunende rol heeft.”

Tekst Jeannette Beentjes WAT IS TOT NU TOE DE STREKKING VAN DE WWZ-UITSPRAKEN? “De rechters zijn strenger geworden. In het verleden werd bijvoorbeeld bij een verstoorde arbeidsverhouding de arbeidsovereenkomst meestal wel ontbonden.

De hoogte van de ontslagvergoeding was eigenlijk de smeerolie; had de werkgever onvoldoende gedaan, dan was de ontslagvergoeding hoger. Die compensatie is er nu met de komst van de transitievergoeding niet meer. De rechters zijn heel voorzichtig en terughoudend met het toekennen van additionele vergoedingen. Ik heb zelf nog maar één of twee keer meegemaakt dat een rechter een billijke vergoeding voor verwijtbaar handelen toekende.”

WAAR LETTEN DE RECHTERS VOORAL OP? WAT ZIJN DE AANDACHTSPUNTEN? “Een werkgever moet voor ontbinding van een arbeidsovereenkomst nu meer doen. Zo moet hij bij disfunctioneren, vaak ook de basis van de verstoorde arbeidsverhouding, aantonen voldoende hulp geboden te hebben. De dossieropbouw is uiterst belangrijk geworden. Ik heb een rechter letterlijk horen zeggen: ‘Vóór 1 juli had ik ontbonden, maar nu niet meer’.”

EN HOE PAKT HR VOLGENS U DE WWZ OP? “Ik vind dat HR in het algemeen goed op de hoogte is van de WWZ. Ze snappen dat het lastiger is en dat ze meer moeten doen dan vroeger. De aanzegtermijn levert eigenlijk weinig problemen op. Dat heeft HR al aardig onder de knie. Het punt is alleen dat de HRmanager een generalist is en van heel veel dingen een beetje weet: arbeidsrecht, sociaal verzekeringsrecht,

pensioenen, vitaliteit, duurzame inzetbaarheid, noem maar op. De regelgeving verandert heel snel, minister Asscher is actief. Als advocaat is het al lastig om bij te houden, laat staan voor een generalist.”

DUS HR MOET GEWOON VAKER AANKLOPPEN BIJ DE ADVOCAAT; BEDOELT U DAT? “Nee, zo bedoel ik het niet. HR moet zorgen dat er voldoende budget is om hulp en advies in te kopen.

Het is raadzaam een slimme samenwerking met een partner aan te gaan. En ja, advocaten hebben het imago dat de teller gaat lopen als je de telefoon pakt.

Maar zo werkt het niet bij vaste klanten. En bedenk: een telefoontje van vijf minuten kan duizenden euro’s besparen. Zorg dat je goed beslagen ten ijs komt.”

SAMEN MET STËFFAN DE JONG PRAAT U HR BIJ OVER DE WWZ-UITSPRAKEN. AL EEN TIP? “Uit de eerste WWZ-rechtspraak blijkt dat het vooral misgaat op het punt van de dossieropbouw. Vaak is er wel veel gedaan, maar is het gewoon niet vastgelegd.

En dat is zuur. Ik zie dat hier vooral sprake van is als HR een ondersteunende taak heeft. Leidinggevenden vinden het lastig om alles bij te houden, zeker als de irritatie al toeneemt. Vaak hebben ze het helemaal gehad met de werknemer. Dan moet je als HR dus niet raar opkijken als het niet deugt. HR moet veel actiever betrokken zijn bij de dossiervorming en leidinggevenden coachen. Dat is echt een aandachtspunt.”

Meer WWZ-tips? Meld u aan voor de opleiding Wet Werk en Zekerheid: Rechtspraak en Praktijklessen. Zie: pwdegids.nl/opleidingen

47

Nieuw: Dialoog!

Samen de goede aanpak vinden voor meer rendement van uw HR-beleid Organisaties zijn leaner dan ooit. Maar hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers optimaal functioneren en presteren? En hierbij ook duurzaam inzetbaar blijven? Anders gezegd: wat is in uw organisatie een goede aanpak, zodat uw HR-beleid optimaal rendeert?

Hiervoor bestaat een nieuwe methodiek: Dialoog. Deze is gebaseerd op de laatste wetenschappelijke inzichten, waarin dialoog wordt gezien als dé sleutel tot succes. Onderdeel van Dialoog is een NEN/ISO gecertificeerde organisatiescan.

Download de whitepaper!

Hoe komt u met uw HR-beleid tot een goede aanpak die rendeert? Download de whitepaper, gebaseerd op inzichten uit de wetenschap en ervaringen uit de praktijk.

Gezond werkgeverschap

www.vgz.nl/whitepapers

Gezond werknemerschap Gezondheid en vitaliteit

Cultuur en leiderschap

Duurzame inzetbaarheid

Mobiliteit

Flexibiliteit

Gebaseerd op het model Duurzame inzetbaarheid scorecard, Dona, 2012

Kom naar onze workshop over Dialoog Congres ‘Inzet op Maat’, 2 en 3 november 2015, Brabanthallen Den Bosch, www.inzetopmaat.com

Direct contact?

T: 088 - 131 35 00 E: zakelijk@vgz.nl

PW De Gids.nl

COLUMN

November | 2015

Fan van ‘fuzzy’ performance De term fuzzy klink mij sympathiek in de oren; ik associeer het met jong, fris, warrig en goedbedoeld. Ik denk aan wilde kapsels en ongericht enthousiasme.

Letterlijk wordt het echter op één hoop gegooid met zowel misty (nevelig, heiig, mistig) als unfocused, blurred (onduidelijk). Toen ik dan ook de titel van het boek Fuzzy firm zag, was ik benieuwd hoe performance management er daar uit zou zien.

Steeds nieuwe community’s Fuzzy firm beschrijft in de kern de ontwikkeling van efficiëntie naar innovatie en van hiërarchie naar netwerk. En het effect dat dit alles heeft op grote organisaties. De stelling is dat organisaties zich ontwikkelen naar kleine kernen van medewerkers met flexibele vormen daaromheen, waarbij traditionele scheidslijnen verdwijnen. Fuzzy firms zijn kortom flexibele kennisorganisaties, die zich ontwikkelen door steeds nieuwe community’s met nieuwe competenties aan te gaan en die niet hiërarchisch, maar als een projectenorganisatie zijn ingericht.

Klinkt nog steeds sympathiek, maar wel een beetje ongestructureerd als het gaat om doelen bereiken, stakeholdermanagement en het creëren van toegevoegde waarde. Want het gaat vaak om meer dan creativiteit en enthousiasme. Hoe stuur je dan de community’s aan met al die nieuw te ontwikkelen competenties?

Ruimte voor ontwikkeling Een van de belangrijkste adviezen daarin is dat het

Suzanne Jungjohann directeur Group HRM & Business Development Delta Lloyd

professionals gaat om het waarom en het wat. Zeker niet hóé men dingen moet doen. Geef ze autonomie in de uitvoering en ruimte voor het ontwikkelen van hun professionaliteit. Als leider heb je toegevoegde waarde als je ook expertise hebt, waardoor je moeilijke, community-overstijgende beslissingen kunt nemen.

Porseleinkast En toen vroeg ik me af, als we niet sturen op het hoe, zoals in traditionele organisaties nog vaak gebeurt door middel van processen, procedures, competenties en gedrag, wat is dan het effect op samenwerking? Stampen er dan veel olifanten door de porseleinkast? En is dat dan erg? Selecteert zich dat zelf, omdat die flexibele community dan wordt verstoten?

En is dat dan niet het ultieme opdrachtgeverschap en performance management in optima forma? Echt wel wat fuzzy in mijn ogen.

Neemt niet weg dat ik enthousiast word van autonomie, van ruimte voor professionaliteit en een gemeenschappelijk doel. Eigenlijk hoe ik zelf al jaren word aangestuurd in traditionele organisaties.

49

50

COLOFON

PW DE GIDS IS EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET

KOMENDE MAAND IN PW DE GIDS

UITGEVER Ruud Bakker HOOFDREDACTEUR Marjan Bleeker PWdegids@vakmedianet.nl EINDREDACTEUR Jeannette Beentjes REDACTIE Sanne van Baar, Pieter Verbeek (Overhetnieuwewerken.nl), André Vergne, Ernst Verrijk (Overdi.nl) MEDEWERKERS Roel Dijkstra, Rita Jager, Stëffan de Jong, Suzanne Jungjohann, Paul van der Kwast, Rob van de Laar, Irene Schoemakers, Ido Shikma, Paul Tolenaar, Gert van Wijland, Marieke de Wit, Ton Zonneveld ACCOUNTMANAGERS Esther Koning, tel. 088-5840971 estherkoning@vakmedianet.nl Silvia Dragt, tel. 088-5840910 silviadragt@vakmedianet.nl VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl DRUK Senefelder Misset, Doetinchem ADRES Vakmedianet, Postbus 448 2400 AK Alphen aan den Rijn tel. 088-5840973, www.pwdegids.nl

DROOMSCENARIO’S Stel nou, dat werk en HR in 2016 uitgevonden gaan worden. Alle oude regels, gewoontes en afspraken bestaan nog niet. Net zo min als recruiters, HR-directeuren of cao’s. Hoe zou de ideale situatie dan zijn op het gebied van arbeidsvoorwaarden, recruitment, talentmanagement. PW De Gids vroeg onder meer Aukje Nauta, Hans van der Heijden, Jeroen Busscher en Inca van Uuden hun licht hierop te laten schijnen.

EN VERDER...

NIEUWE WETTEN 2016 Welke nieuwe wetten komen er in 2016 die relevant zijn voor HR en welke impact zal dat hebben op uw werk?

ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088-5840888 ABONNEMENTEN PW De Gids verschijnt 10 keer per jaar. Jaarabonnement € 215,00 exclusief btw; verzending buitenland per jaar € 27,00 (EU) en € 38,00 (niet-EU-landen).

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

COPYRIGHT Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2015 PUBLICATIEVOORWAARDEN Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing.

Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

DISCLAIMER Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2214-0263

Adverteren?

SILVIA DRAGT ACCOUNTMANAGER 088 58 40 910

ESTHER KONING ACCOUNTMANAGER 088 58 40 971

SILVIADRAGT@ VAKMEDIANET.NL

ESTHERKONING@ VAKMEDIANET.NL

PWDEGIDS.NL Advertentie-index BeFrank Cedeo Deen Werving & Selectie Horizon Training & Ontwikkeling Uniforce

23 52 8 2 51

$( "

$%)!

. &' $ )& $ & ' %*%" ( % ( $ ( " # $ " ## " $ " ! !

& " ! ! # ' !" ! # "## " ! ' !" " ! $ # " $( " + &!( # ( $ &!" & $ $ %& '(& ( " # " " ! " !" ! $ ' ! ! " " % $ !$ " ' " # ' $ ' " # " % $ % " $ #% &" !! ! $ ! # ! $ !! ! $ ' " ! ! !! ! *%%& # & $ %&# ( $ ( $*& $ * $ $ $ %' '' *%%& )+ %& $ ' ( $ & - ! & $ " , $" % " $ &

uni force PROFESSIONALS

! & " ,

Deze HR-dienstverleners kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury...

hun klanten

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam

Postbus 701, 3000 AS Rotterdam

T. 010 - 201 42 22

www.cedeo.eu info@cedeo.nl

* Cedeo is de onafhankelijke certiďŹ cerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.