Special opp 2013

Spe cial O Per ver so plan neels okt obe ning r 20 13

Special van het platform Over personeelsplanning

Nationaal onderzoek Over Personeelsplanning: pag 4

www.overpersoneelsplanning.nl

Personeelsplanning: waarom nu? pag 3

Congresprogramma: pag 8 De strijd om talent begint nu!

YACHT INTRODUCEERT DE VIJF VERSNELLINGEN NAAR WENDBAARHEID Met bij iedere versnelling de juiste producten en diensten om door te kunnen schakelen.

Op het gebied van strategische personeelsplanning, best in finance, projectoptimalisatie, innovatieve HR-oplossingen en efficiënter inkopen. Heel concreet. Heel duidelijk.

IN WELKE VERSNELLING STAAT UW ORGANISATIE? Doe de test op yacht.nl/schakelen.

ONTDEKKER

VOLGER

KOPLOPER

VERKENNER VERBETERAAR

YACHT MAAKT WENDBAAR

Colofon Over Personeelsplanning is een uitgave van Vakmedianet De special en het congres maken deel uit van het platform Over Personeelsplanning. Meer informatie over dit platform en over strategische personeelsplanning kunt u vinden op www.overpersoneelsplanning.nl Redactieadres Postbus 448, 2400 AK Alphen aan den Rijn Uitgever Frederique Zeemans frederiquezeemans@vakmedianet.nl Marketing Ivanka Overvliet ivankaovervliet@vakmedianet.nl Redactionele realisatie Marjan Bleeker marjanbleeker@vakmedianet.nl Eindredactie Tamar Löcke Redactie Nicole Weidema Beeldredactie Arjan Anderiesen Vormgeving: Cross Media Solutions Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.vakmedianet.nl

Column

Zelf je toekomst creëren Onlangs sprak ik langs het hockeyveld met Antoine. Deze HR-professonial vertelde dat hij sinds vijf jaar op ouderavonden bedrijfspresentaties houdt over de hoe leuk het wel niet is om in de techniek te werken. Directe aanleiding was een tienminutengesprek waarin hij hoorde dat zijn Sophie grootse plannen had om een theateropleiding te gaan volgen. Na wat vaderlijke gesprekken koos dochterlief meer doordacht voor een opleiding met baanperspectief én creatieve elementen waar haar hartje sneller van ging kloppen.

Over SPP gesproken. Menig HRM’er-voelt zich een onbegrepen missionaris.

Hoezo personeel plannen? Met 700.000 werklozen op de bank en 300.000 gastarbeiders aan de voordeur om in de techniek te gaan werken? En dan te bedenken dat een Nederlandse fruitimporteur in Zweden Thaise bessenplukkers aan het werk heeft.

De kern van HR was en is personeelsvoorziening. En dat zal altijd zo blijven, ook met een miljoen bankzitters. De juiste man/vrouw op de juiste plaats is van belang. HR doet dat door arbeidsmarktcommunicatie, selectie, opleiden, belonen, levensfasebewust personeelsbeleid, POP, ontslag, demotie. Maar wel met SPP als basis.

Om als HR-professional zelf goede moed te houden en criticasters de wind uit de zeilen te nemen, zijn kortetermijnsuccessen wenselijk, zo niet noodzakelijk. De arbeidsmobiliteit zit vanwege de crisis op slot en zie daar een kans. Blijf met volharding werken aan de duurzame in-

04

Jacco van den Berg Dagvoorzitter Congres Over personeelsplanning en eigenaar van Van den Berg Training & Advies

zetbaarheid van medewerkers en zet jobcrafting ook in voor 50+-ers in. Bepaal, nu de kwalitatieve mismatch in Nederland alsmaar groter wordt, messcherp waarom werken in de zorg en de techniek zo leuk is. En dan de boer op en basisscholen en ouderavonden bezoeken om deze boodschap uit te venten. Meester-gezelrelaties zijn nu al bewezen succesvol, alsook bedrijfsscholen. Maar ook véél meer effort steken om in deze de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te vergroten. Of ze willen of niet, zij moeten echt langer doorwerken en aangepaste taken accepteren wanneer zij bijvoorbeeld gedeeltelijk arbeidsongeschikt (dreigen te) worden.

Nietsdoen en chagrijnig worden is geen optie en ook bij SPP leidt denken in mogelijkheden tot beweging en denken in onmogelijkheden tot stil- en achterstand. HR-professionals: houd vol, ga creatief aan de slag met voor de eigen organisatie effectieve maatwerkacties die op termijn zullen renderen.

Van mijn dochter Jasmijn hoorde ik dat haar trainster, Sophie, het op haar werk reuze naar haar zin heeft. Luisteren naar je vader is nog niet zo onverstandig.

Inhoud 4 Onderzoek: de lijn wil personeel niet plannen 7 Hanneke Moonen: zo maak je je personeelplanning

10

8 Programma congres Over Personeelsplanning 2013 10 In zes stappen naar een strategische planning 13 Guido Heezen: enthousiasme leidt tot goede planning 14 Boeken: lees meer over SPP S pe c i a l O PP o kto b er 2 0 1 3

3

Onderzoek

Eindelijk voelt HR noodzaak tot personeelsplanning

HR weet het wel: de strategische personeelsplanning is een van de belangrijkste thema’s van het moment. Maar hoe krijgt u de lijn mee?

Auteur Nicole Weidema

E

r is nauwelijks nog een HRM’er te vinden die niet vindt dat het moment om te beginnen met strategische personeelsplanning al lang is aangebroken. Van de deelnemers aan het Nationaal Onderzoek Over Personeelsplanning vindt 90 procent dat niet kan worden gewacht om te kijken hoe je de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plek krijgt. “Elke gemiste dag is er een te veel om dit te managen”, zegt een van de respondenten. “Op dit moment is het eigenlijk al te laat”, zegt een ander. Of: “Aandacht hieraan besteden betekent borgen van de toekomst.”

Sommigen (8 procent) denken dat het beter is te wachten tot het magische moment waarop de economie weer aantrekt en zien 2015 daarom als het jaar waarop strategische personeelsplanning écht gaat spelen. Naïef, vinden anderen. “Regeren is vooruitzien. De meeste organisaties zijn nu vooral bezig om de crisis te overleven, maar kijken niet naar de problemen die over twee jaar zullen optreden.”

Inzetbaarheid

Er is dan ook genoeg aan de hand waar HRM’ers en andere eindverantwoordelijken op moeten reageren. Krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing, globalisering en technologische ontwikkelingen houden hen bezig. Maar de inzetbaarheid van werknemers steekt met kop en schouders uit boven de andere redenen om je te verdiepen in strategische personeelsplanning. Van de respondenten noemt 37 procent dit het meest van belang. Vergrijzing komt met 17 procent op een verre tweede plaats. Wettelijke veranderingen zoals de verhoging van de pensioenleeftijd of verandering van het ontslagrecht, zit daar met een krappe 5 procent nog weer een stuk onder. De overheid zorgt in de ogen van respondenten met name voor onzekerheid: “Hoe kun je een strategie ontwikkelen als Den Haag de hervorming van het arbeidsrecht blijft uitstellen? Neem een voorbeeld aan Duitsland, die lopen jaren op ons voor op dit gebied en hebben wel economische groei!”

Het gezond aan het werk houden van werknemers in elke levensfase wordt dus door HRM’ers gezien als een belangrijke uitdaging. Veel respondenten wijzen op de vooroordelen die nog altijd heersen jegens oudere werknemers, maar ook op de hindernissen die omstreden maatregelen als demotie

parten spelen. “Bedrijven zijn niet toegerust om om te gaan met oudere werknemers”, stelt een van de deelnemers. “Ik vind nergens demotiefaciliteiten of omscholingsfaciliteiten voor ouder productiepersoneel. Wettelijke regels spelen hier ook een rol.”

Wat hierbij opvalt is dat er tot op zekere hoogte een relatie bestaat tussen de gemiddelde leeftijd van de werknemers en de urgentie die wordt gegeven aan strategische personeelsplanning. Over het geheel genomen vindt 90 procent van de respondenten dat er nu al aandacht aan moet worden besteed. Van de werkgevers van wie het personeelsbestand vooral uit jongeren bestaat, onderschrijft 60 procent deze stelling.

Zijn de werknemers gemiddeld tussen de 25 en 35 jaar oud, dan vindt 86 procent van de respondenten dat er geen moment te verliezen valt. Vallen de werknemers overwegend in de leeftijdsgroep van 35 tot en met 55, dan groeit dat percentage naar 91.

Maar in de bedrijven waar het personeel vooral uit 55-plussers bestaat, vindt slechts 73 procent van de respondenten dat hét moment voor strategische personeelsplanning al is aangebroken. 27 procent vindt 2015 vroeg genoeg.

Veel deelnemers wijzen op de eigen verantwoordelijkheid van werknemers: “Doordat wettelijke regels veranderen, worden er telkens nieuwe eisen aan medewerkers gesteld. Zo moeten ze langer doorwerken en moeten ze aangepaste taken accepteren wanneer ze gedeeltelijk arbeidsongeschikt zijn. Om met deze veranderingen om te kunnen gaan, is het besef nodig dat je daar als werknemer zelf de regie in hebt en dat je er dus zelf voor verantwoordelijk bent dat je je mogelijkheden zo optimaal mogelijk benut en inzetbaar blijft.”

Geen prioriteit aan de top

Deelnemers aan het Nationaal Onderzoek Over Personeelsplanning missen niet alleen bij medewerkers een gevoel van urgentie, ook aan de top blijkt het belang van strategische personeelsplanning nog niet te zijn doorgedrongen. Slechts een op de vijf (21,6 procent) van de respondenten zegt dat het managementteam grote prioriteit geeft aan strategische personeelsplanning. Bijna twee keer zo veel (39,7 procent) zegt die prioriteit niet te zien in de top van het bedrijf.

Het ontbreken van een gevoel van urgentie laat zich ook zien in de meerjarenplannen van de respondenS pe c i a l O PP o kto b er 2 0 1 3

5

Onderzoek ten. Organisaties rekenen op management- en talentdevelopment en employer branding om nu en in de toekomst hun groeistrategie te kunnen realiseren. Zeven van de tien ondervraagden zeggen dat de organisatie werkt met een meerjarenstrategie – hierin kijkt men gemiddeld twee tot vijf jaar vooruit – om organisatiedoelstellingen te realiseren.

Opvallend is dat meer dan een derde van de respondenten (36 procent) zegt dat er in de langetermijnplanning niets is opgenomen over personeel, 13 procent weet niet of dat zo is. Staat er wel iets over personeel in de plannen, dan is dat lang niet altijd concreet. “Er staat wel in dat de medewerker zich moet blijven ontwikkelen, maar het wordt niet echt concreet gemaakt”, licht een respondent toe. Een ander is cynischer: “Er staat alleen iets in over een efficiëntere organisatie, dus met minder personeel

Een op de zes HRM’ers ziet dat de lijn de leiding neemt in de personeelsplanning meer doen.”

Veel organisaties zijn ook bezig met fusies en reorganisaties en richten zich daarom vooral op de waan van de dag, zoals boventalligheid en het omzetten van contracten.

Inspelen op veranderingen

Veranderingen volgen elkaar snel op, en succes wordt vaak bepaald door het vermogen daar adequaat op te reageren. 41 procent van de respondenten verwacht op korte termijn grote veranderingen door reorganisaties of overnames.

Het is dan ook verontrustend dat bijna de helft van de respondenten zegt de eigen organisatie niet (2,6 procent) of nauwelijks (42,5 procent) in staat te achten te reageren op veranderende omstandigheden. Ook hierbij wordt gewezen naar de overheid die geen duidelijkheid geeft over aangekondigde maatregelen of traag reageert op een subsidieaanvraag.

Crisis dwingt bedrijven wendbaar te worden, zeggen sommige respondenten. “De afgelopen jaren zijn hectisch en onvoorspelbaar geweest. Daardoor hebben we de organisatie flexibel moeten inrichten. We kunnen ons dan ook snel aanpassen aan veranderende omstandigheden.”

Velen vinden dat ze wel in staat zijn om te reageren op veranderingen, maar vinden de kwalificatie ‘goed’ te sterk. “Onze organisatie kan formeel redelijk snel reageren met beleidsmatige koerswijzigingen of reorganisaties. Maar het gemak daarvan, de natuurlijke flexibiliteit is er nog onvoldoende.”

6

S pe c ia l OPP o kto b e r 2013

Hoe belangrijk strategische personeelsplanning is, merken sommige bedrijven aan den lijve: “Te laat gestart met strategische planning, waardoor we knowhow verliezen door pensionering. Bij inkrimping zijn we gehouden aan het afspiegelingsbeginsel waardoor je niet voor kwaliteit kunt gaan.”

Een op de vijf respondenten zegt dat de eigen organisatie mensen heeft moeten ontslaan die in de toekomst eigenlijk niet gemist kunnen worden. Bijna driekwart van de deelnemers aan het onderzoek voorziet grote (40,3 procent) of redelijk grote (33,9 procent) problemen met het vinden van voldoende gekwalificeerd personeel. Veel respondenten leggen de link tussen het kunnen reageren op veranderingen en de flexibele schil. Dat wringt vaak met crisismaatregelen; de flexkrachten waren de eersten van wie afscheid werd genomen.

Desondanks neemt de flexibele schil in veel organisaties toe. In sommige bedrijven krijgt niemand meer een vast contract omdat het risico te groot wordt gevonden. Anderen werken helemaal niet meer met eigen personeel, maar alleen nog met zzp’ers.

Samenwerking

Jacco van den Berg - bedrijfseconoom, oprichter van Van den Berg Training & Advies en auteur van het boek Overspoeld door schaarste - vreest dat HR soms een roepende in de woestijn is als het gaat om het belang van strategische personeelsplanning.

“Weten deze HRM’ers hoe het MT en de lijnmanagers er in zitten’? Voor hen regeert de waan van de dag en zijn de zorgen voor morgen. Zij sturen, de goeden daargelaten, meer op kwartaalcijfers en ze zijn te druk voor het ontwikkelen van een langetermijnperspectief.”

De enige oplossing is samenwerking, stelt Van den Berg. “HR heeft de kennis en overview over de organisatie-onderdelen, maar de input moet toch echt van de lijn komen. Stop dus met naar elkaar wijzen. Bepaal samen wat nu nodig is om klaar te zijn voor de alsmaar veranderende toekomst.”

Dat bijna een kwart van de organisaties met een vergrijzend personeelsbestand denkt nog een paar jaar te kunnen wachten met strategische personeelsplanning, noemt Van den Berg onbegrijpelijk.

“Als dit profitbedrijven zijn, is het maar de vraag of ze de uitstroomgolf overleven? Kennis en kennissen stromen weg en het is maar de vraag of er voldoende jonge aanwas is, laat staan of zij tijdig zijn ingewerkt door de vertrekkers” Aan HR de taak om te laten zien wat er gebeurt als de organisatie niet onmiddellijk in actie komt.

“Wellicht slaagt HR als businesspartner er nog onvoldoende in deze sense of urgency voor te rekenen.

HR krijgt in een MT of in de lijn alleen een luisterend oor als blijkt dat zij het ‘lijnmanagement’ snappen en hun taal spreken.”

Opinie

Meer dan een HR-speeltje

Hoe zorgt u ervoor dat SPP geen speeltje van HR wordt, maar het management de ‘sense of urgency’ voelt om er mee aan de slag te gaan?

H

et succesvol implementeren van SPP begint met urgentiebesef bij managers. In de praktijk blijkt dit vaak lastig.

Effectieve tips voor succes zijn: Begin bij het waarom! Wat levert SPP de organisatie op, welk doel in het primaire werk dient het?

SPP is geen doel op zich, maar een hulpmiddel. Beantwoord de waarom-vraag voor uw organisatie.

Bijvoorbeeld: we kampen met grote langdurige tekorten in technische functies waardoor productielijnen stilvallen en we erg afhankelijk zijn van inhuur van externe ambachtslieden. Dat kost kapitalen en veel stress. SPP zorgt ervoor dat knelpuntvacatures in de toekomst wél worden ingevuld door kwalitatief goede mensen, waardoor ons productieproces minder kwetsbaar en kostbaar wordt.

Of: door bezuinigingen en veeleisende klanten moeten we meer en beter werk verzetten met minder mensen. Hoe krijgen we dat voor elkaar? Met behulp van SPP maken we beter gebruik van de kwaliteiten van onze mensen en kunnen we ‘tekorten’ en ‘overschotten’ over afdelingen en divisies beter op elkaar afstemmen. Zo voorkomen we onnodige ontslagen en zijn we beter in staat onze goede mensen aan ons te binden.

Prikkel tot nadenken. Nodig het management uit om een eigen toekomst-, business- of risicoanalyse te maken. Schud mensen wakker, agendeer pijnpunten, laat blinde vlekken zien. Soms in de vorm van adviezen, soms in het stellen van de juiste vragen. Bied feiten en praktische tools aan. Bijvoorbeeld: hoe is het gesteld met de kwaliteit van medewerkers gezien de ambities (vlootschouw/ HR3P)? Wat zijn de kosten van personeel over drie tot vijf jaar en zijn die in lijn met de verwachte opbrengsten?

Introduceer SPP vanuit managementperspectief.

Schets SPP niet vanuit HR perspectief (Met SPP gaan we sturen op de optimale personele bezetting, nu en in de toekomst) maar vanuit managementperspectief (Het werk verandert, we moeten het doen met minder geld maar het werk wordt niet minder en niet alle medewerkers zijn klaar voor onze nieuwe manier van werken. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers mee kunnen met de

veranderingen in de organisatie en dat we meer grip krijgen op tekorten en overschotten aan personeel in dynamische tijden? SPP helpt om hier slimmer en efficiënter mee om te gaan).

Geef een ‘harde’ onderbouwing. Geef een zakelijke en doelgerichte onderbouwing van SPP in de vorm van cijfers, kosten en/of bedrijfsrisico’s. Maak een business case. Bijvoorbeeld: door de slimme en flexibele inzet van onze eigen medewerkers besparen we … euro aan inhuur van externe krachten, zorgen we ervoor dat de storing in productielijnen met 10 procent afneemt (besparing …. euro), verwachten we x% minder ontslagen (besparing op ontslagvergoeding en WW: …), nemen de externe werving en selectiekosten af met ….%. Het opleidingsbudget zal toenemen met … euro. Per saldo betekent dit:…

Drs. Hanneke Moonen Oprichter, consultant en trainer Moonen HRM Consulting.

Auteur van HOE-boek voor strategische personeelsplanning

Zoek de dialoog en samenwerking met het management. Maak het SPP-proces op maat in nauwe samenwerking met het management. Welke tijdsscope hanteren we: kijken we een, twee of meer jaren vooruit? Op welke organisatieonderdelen of functiegroepen richten we ons? Welke cijfers moeten we inzichtelijk hebben, wat willen we precies meten? Welke concrete stappen gaan we zetten?

Wat kost SPP? Maar ook: wat levert het NIET op Creëer kritiek draagvlak. Creëer draagvlak bij die personen die belangrijk zijn om SPP te laten slagen (top, middenmanagement, medezeggenschap of notoire sceptici).

Schets reële verwachtingen vooraf. Wat kost SPP, welke (tijds)investering vraagt het van wie en wat levert het op? Maar ook: wat levert het NIET op. In mijn praktijk kom ik tegen dat mensen verwachten dat SPP een wondermiddel is. SPP lost problemen echter niet vanzelf op. Maar het laat wel tijdig zien waar knelpunten zitten, zodat we er eerder en scherper op kunnen anticiperen. Zo creëert u commitment en eigenaarschap voor SPP ‘in de lijn’, een belangrijke voorwaarde voor succes! l S pe c i a l O PP o kto b er 2 0 1 3

7

Over

Personeelsplanning De juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats

Kom met collega’s en krijg

10 DECEMBER 2013 LANDGOED ZONHEUVEL IN DOORN

KORTING!

De strijd om talent begint nu!

Zó krijgt u uw strategische personeelsplanning op orde.

Programma Niet alleen in het managementteam zullen gaten vallen als er niet aan opvolging wordt gewerkt. Ook op de werkvloer en onder uw specialisten zullen problemen ontstaan. Open uw ogen voor toekomstige talentproblemen.

Het congres geeft u best practices, methoden, instrumenten en bovenal praktische workshops.

Hier krijgt u in één dag een inkijk in uw eigen talentplanning en de kansen in uw organisatie.

Schrijf u nu in voor Congres Over Personeelsplanning en krijg inzichtelijk waar in nu actie nodig is.

09:00 - 10:00 Ontvangst met koffie en thee 10:00 - 10:05 Opening Door dagvoorzitter Jacco van den Berg 10:00 - 10:05 Wat doen organisaties in 2013 opdat ze in 2020 floreren?

Korte film 10:10 - 10:30 PLENAIRE SESSIE Urgente zoektocht naar talenten Jacco van den Berg 10:30 - 11:15

PLENAIRE SESSIE Personeel wendbaar maken is een must Ido Shikma

11:15 - 12:15

WORKSHOPS Keuze uit 6 workshops

12:15 - 13:45

Lunch

13:50 - 14:35 PLENAIRE SESSIE Personeelsplanning op maat Hanneke Moonen 14:35 - 15:30 WORKSHOPS Keuze uit 6 workshops 15:30 - 16:15 PLENAIRE SESSIE Bepaal uw HR-investeringsagenda Lidewey van der Sluys 16:15 - 16:20 Wat doen organisaties in 2013 opdat ze in 2020 floreren?

Korte film 16:20 - 16:40 Column Columnist en IT HR-Manager Gert Jan Duis 16:40 - 18:00 Plenaire afsluiting, netwerk, & borrel Jacco van den Berg

Keynotes 10.10 uur | Jacco van den Berg , eigenaar trainingenbureau Van den Berg Traing & Advies.

Urgente zoektocht naar talenten

Jacco van den Berg biedt tijdens zijn keynote inzicht in de vragen: Hoe breng je de vraag naar talent in kaart? Welke acties op in-, door- en uitstroomniveau maken organisaties klaar voor de dag van morgen? Wat zijn de kritieke factoren? Hoe overtuigt HR de directie van de noodzaak tot het integreren van de strategische personeelsplanning in de meerjarenstrategie van de organisatie?

10:30 uur | Ido Shikma, Directeur HR CGI Benelux.

Personeel wendbaar maken is een must

Ido Shikma laat u zien dat u dat wel degelijk moet plannen. Niet in de zin van jaren vooruit kijken, maar in de zin van het wendbaar maken van de organisatie. Het gaat om flexibiliteit. Díe moet je plannen.

13:50 uur | Hanneke Moonen, Oprichter, adviseur en trainer bij Moonen HRM Consulting.

Personeelsplanning op maat

Hanneke Moonen biedt u tools om SPP succesvol op maat te maken en toe te passen in uw organisatie. Tijdens de keynote laat ze u nadenken over een concrete inventarisatie van het personeelsbestand van de toekomst.

Informatie en aanmelden DATUM Dinsdag 10 december 2013 LOCATIE Landgoed Zonheuvel, Doorn PRIJS €399,- p.p. bij deelname van 1 persoon €349,- p.p. bij deelname van 2 personen €299,- p.p. bij deelname van 3 personen VOORWAARDE Om te profiteren van de korting, moeten de deelnemers zich tegelijk aanmelden.

INFORMATIE EN INSCHRIJVEN www.overpp.nl/congres

15:30 uur | Prof. dr. Lidewey van der Sluis, Hoogleraar Strategisch Management aan de Nyenrode Busines Universiteit en buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika.

Bepaal uw HR-investeringsagenda

Lidewey van der Sluis zal vanuit haar brede economische scope toekomstbeelden van de arbeidsmarkt etaleren. Door de presentatie ziet u hoe u effectief kunt sturen op de gewenste kwaliteit en kwantiteit van het personeel.

Workshops 1. Iedereen doet mee aan SPP Door Rolf Baarda, oprichter van Bureau Baarda.

Rolf Baarda presenteert Model Baarda: acht niveaus van probleemoplossend vermogen. Het model is een middel om de toegevoegde waarde van medewerkers te analyseren, samen met andere managers.

2. Wat jong talent echt wil Door Tom Morssink, HR adviseur bij IKEA en Stephan Corporaal, PhD researcher HRM bij de Open Universiteit.

Na deze workshop weet u wat u moet doen om talent te vinden en te behouden, welke plaats talentontwikkeling krijgt binnen de organisatie van IKEA en wat de werkvoorkeuren zijn van jongeren.

3. Rol OR bij planning personeel Door Willem Allertz, senior consultant bij HRD-adviesbureau GITP. Fasegewijze advisering helpt OR, bestuurder, HR én medewerkers bij het grip krijgen op complexe veranderingen. Tijdens deze workshop krijgt u inzicht in de belangrijkste aandachtspunten en valkuilen, zoals het inbouwen van heldere fasen in het overleg.

4. Wat kunt u met uw personeelsinformatie?

Door Visma.

E-HRM-Visma maakt met software inzichtelijk wat u met de personeelsinformatie die u in uw organisatie heeft, kunt bereiken.

5. Leren van andere organisaties Door Charissa Freese, senior onderzoeker De nieuwe arbeidsrelatie bij Tilburg University.

Deze workshop laat u aan de hand van praktijkvoorbeelden uit meer dan 60 bedrijven zien wat de belangrijkste lessen zijn op het gebied van strategische personeelsplanning.

6. SPP door scenarioplanning Door Gerard Evers, econometrist en directeur van Euro-HRM. Tijdens deze workshop krijgt u een concreet beeld van de impact en toegevoegde waarde die SPP heeft voor zowel de organisatie, het lijnmanagement als HR. U krijgt hiermee voldoende handvatten om in uw organisatie onder de aandacht te brengen.

Meer informatie en inschrijven? Ga naar www.overpp.nl/congres LETTERS zwart-100

c89-m71 RGB: Blauw: R74/G150/B205 Groen: R199/G214/B205 Oranje: R235/G107/B74

Kennis Partners:

CMYK: Blauw: c70/m30 Groen: c30/y70 Oranje: m70/y70

| WWW.OVERPP.NL/CONGRES

Achtergrond

Zes stappen naar een SPP Welke stappen moet HR doorlopen om te komen tot een goede strategische personeelsplanning?

Auteurs Sanne van den Bosch en Pieter Theeuwes, senior consultants Berenschot

S

trategische personeelsplanning: cruciaal voor sectoren met een groot aantal technici.

Het tekort aan technisch personeel is voor veel organisaties een grote zorg. ‘Hoe behoud ik mijn goede mensen’, ‘hoe zorg ik ervoor dat sleutelposities bezet blijven’, ‘hoe zet ik technische competenties optimaal in’, ‘van welke mensen neem ik afscheid’? Strategische personeelsplanning helpt organisaties een gericht plan te maken om het verschil tussen het toekomstig benodigde personeel en het huidig beschikbare personeel, te overbruggen. In een krappe arbeidsmarkt, waar het lastig is geschikt personeel te vinden, is dit cruciaal.

Ondanks een krimpende economie is de vraag naar technici groot. De omvang van deze vraag verschilt per sector. Zo is de vraag in de metaal, elektrotechniek en bouw afgenomen als gevolg van de recessie. Tegelijkertijd zien we dat in de traditionele niettechnische sectoren, zoals de gezondheidszorg, steeds meer technici gevraagd worden om oplossingen te bedenkingen voor de grote personeelstekorten. Naast kwantitatieve aspecten van de vraag, spelen ook kwalitatieve aspecten een rol. Innovatie leidt ertoe dat gemiddeld genomen een hoger technisch opleidingsniveau wordt gevraagd.

Hierdoor neemt het werk voor laagopgeleide technici af, wat nog eens versterkt wordt door het verplaatsen van productie naar landen waar de loon-

10

S pe c ia l OPP o kto b e r 2013

kosten laag zijn (bron: UWV, 2011). Ook worden andere competenties van medewerkers gevraagd dan tien jaar geleden.

Aanbod: huidig beschikbaar personeel De arbeidsmarkt voor technici is krap. Belangrijke oorzaken die hiervoor genoemd worden, zijn dat de techniek enerzijds met een bovengemiddelde vergrijzing te maken heeft en anderzijds een gebrekkige instroom van jongeren, herintreders en werklozen kent. Volgens de ROA (2011) is het verschil tussen baanopeningen voor technisch geschoolden en instroom uit onderwijs tussen 2011 en 2016 155.400. Daarnaast blijkt uit het onlangs verschenen rapport van SEO Economisch onderzoek (2013), dat een grote groep technisch gediplomeerden al direct na het afstuderen kiest voor een baan buiten de techniek. De instroom vanuit het onderwijs schiet daarmee in kwantitatieve zin tekort.

Of de vraag naar en het aanbod van technisch personeel op macroniveau daadwerkelijk tot knelpunten leidt, wordt zichtbaar op organisatieniveau.

Heeft uw organisatie een tekort aan personeel of personeel dat niet beschikt over de juiste kennis, vaardigheden of competenties? Dan is het waarschijnlijk dat uw organisatie problemen ondervindt in bijvoorbeeld het behalen van de beoogde pro-

ductiecapaciteit en het realiseren van innovaties en koerswijzigingen.

Strategische personeelsplanning biedt uitkomst Strategische personeelsplanning (SPP) is een cyclisch proces, waarbij sprake is van continue afstemming tussen de richting waar de organisatie op wil en de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van het personeel. Het bouwt voort op de strategische cyclus van een organisatie en geeft richting aan de dialoog tussen HR en management.

Door de vraag- en aanbodzijde van het personeel tegen elkaar af te zetten, wordt het verschil zichtbaar en daarmee tevens de knelpunten op het gebied van personele bezetting van een organisatie, afdeling of team. Op basis van dit verschil kan een organisatie tot een concreet actie komen om het verschil te verkleinen.

ne stakeholders (klanten, opdrachtgevers, leveranciers, etc.) in kaart worden gebracht en worden onderzocht welke concurrentiepositie de organisatie bekleedt.

Stap 2: Missie, visie en strategie Na de externe analyse volgt een inventarisatie van de huidige missie, visie en strategie van de organisatie. Mocht deze niet meer aansluiten bij de omgevingsfactoren, dan is het van belang met elkaar vast te stellen welke uitgangspunten worden gehanteerd als vertrekpunt voor het vaststellen van het benodigde personeel.

Stap 3: Producten en diensten

Stap 1: Externe analyse

Vervolgens brengt een organisatie in kaart hoe het toekomstige producten- en dienstenaanbod van de organisatie eruitziet. Dit is voor veel organisaties het meest complexe gedeelte van de SPP, aangezien de toekomst zich lastig laat voorspellen. Daarbij geldt hoe langer de tijdshorizon van een SPP, hoe onzekerder de uitkomsten ervan zijn. Het werken met scenario’s biedt hierbij uitkomst.

In deze stap brengt een organisatie in kaart hoe de omgeving van de organisatie eruitziet: welke sociaal-demografische, technologische, economische en politiek-/culturele ontwikkelingen hebben impact op de organisatie en het benodigde personeel? Tevens kunnen verwachtingen vanuit exter-

Het voordeel van goed uitgewerkte scenario’s is dat de organisatie voorbereid is op een aantal alternatieve, mogelijke ontwikkelingen en weet wat de impact van deze alternatieven zijn. Scenario’s waar rekening mee kan worden gehouden, zijn toe-

Hoe zet ik een SPP op?

Dat kan aan de hand van de volgende zes stappen.

S pe c i a l O PP o kto b er 2 0 1 3

11

Achtergrond name, afname of uitbesteden van bepaalde producten of diensten.

Stap 4: Gap-analyse benodigde en beschikbare personeel Voor het uitvoeren van de gap-analyse is het van belang allereerst de scope van SPP helder af te bakenen. Hoe ver wil de organisatie vooruitkijken, op welk niveau wil de organisatie SPP ontwikkelen (organisatie-, afdelings-, en/of teamniveau) en welke functiegroepen maken onderdeel uit van de SPP? Op basis van de toekomstige producten en diensten kan vervolgens het benodigde personeel worden herleid. Het gaat daarbij om kwantitatieve gegevens (hoeveel medewerkers heeft de organisatie voor welke functiegroepen nodig, in welke mate is er behoefte aan vast en flexibel personeel?) en over kwalitatieve gegevens (kennis, vaardigheden en competenties moeten medewerkers beschikken?).

Vervolgens brengt een organisatie in deze stap in kaart hoe het huidige personeelsbestand is opgebouwd. Ook hier wordt gekeken naar kwantitatieve gegevens (aantallen per functiegroep, leeftijdsopbouw, gemiddelde in-, door- en uitstroom, et cetera) en kwalitatieve gegevens (kennis, vaardigheden, competenties, ontwikkelpotentieel, etc.).

Door de uitkomsten van de analyse van het benodigde en het beschikbare personeel tegen elkaar af te zetten, wordt inzichtelijk wat de gap ertussen is.

Stap 5: Actieplan Op basis van de gap-analyse is het van belang tot een concreet actieplan te komen. We onderscheiden hierbij verschillende strategieĂŤn om het gewenste personeelsbestand te bereiken.

Voor personeel dat niet aanwezig, maar nu en/of in de toekomst wel nodig is, geldt dat tijdelijke inhuur of werving een goede oplossing biedt. Om snel te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving is het hierbij van belang vooraf te bepalen wat de optimale mix is tussen vast en flexibel personeel en wat sleutelposities zijn in een organisatie. Om het weglekken van kennis, vaardigheden en competenties te voorkomen, zien we dat organisaties sleutelposities vaak met vaste medewerkers invullen. Daarnaast ontstaan vaak allerlei sectorale initiatieven om instroom in technische opleidingen te vergroten en daarmee het aanbod van personeel.

Voor personeel dat nu aanwezig en nodig is, geldt dat mobiliteit kan helpen om knelpunten in de organisatie op te lossen. Door SPP op afdelings- en teamniveau op te zetten, wordt inzichtelijk welke afdelingen c.q. teams een kwantitatief en kwalitatief tekort hebben en in welke afdelingen hier in mindere mate sprake van is. Afdelingen kunnen elkaar vervolgens helpen met het oplossen van de

12

S pe c ia l OPP o kto b e r 2013

knelpunten door het laten rouleren of overplaatsen van medewerkers. Voor medewerkers die nu aanwezig zijn, terwijl ze nu en in de toekomst niet nodig zijn, geldt dat het stimuleren van externe mobiliteit van belang is.

Voor personeel dat nu aanwezig en in de toekomst nodig is, is investering in duurzame inzetbaarheid het devies. Door te investeren in gezonde, competente en gemotiveerde medewerkers, blijven zij langer en productiever werkzaam voor een organisatie. Dit vraagt om een optimale verbinding tussen kenmerken van de organisatie, het werk en de talenten en behoeften van de medewerker. Deze verbinding is geen stabiel gegeven en vraagt om continue afstemming tussen werkgever en werknemer.

Voor personeel dat aanwezig en nu en in de toekomst nodig is, geldt dat het investeren in behoud belangrijk is. Het kan organisaties helpen om exitinterviews te houden of een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers uit te voeren, zodat zij zicht krijgt op vertrekredenen. Op basis van deze uitkomsten kan beleid worden gemaakt, gericht op behoud.

Stap 6: Monitoren en evaluatie Vervolgens is het van belang de activiteiten die zijn afgesproken te monitoren en te evalueren, zodat tussentijdse bijsturing plaats kan vinden. Ligt de organisatie op koers met het dichten van de gap?

Is de koers die de organisatie heeft gekozen, nog steeds een realistische koers, gegeven de kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkelingen van het personeelsbestand? De uitkomst van deze stap kan zijn dat acties moeten worden aangescherpt, maar ook dat opnieuw gekeken moet worden naar de haalbaarheid van de gekozen missie, visie en strategie en producten en diensten. Hiermee fungeert stap 6 als initiator om (onderdelen van) het Lemniscaatmodel opnieuw te doorlopen.

De uitdaging voor organisaties is om ervoor te zorgen dat SPP geen eenmalige activiteit is, maar dat zij SPP benutten om continue afstemming te laten plaatsvinden tussen de richting waar de organisatie op wil en de samenstelling van het personeel.

Dit vraagt om een terugkerend gesprek tussen leidinggevenden en HR over dit onderwerp en inbedding in de strategische cyclus van een organisatie.

Hiermee kan SPP helpen proactief bezettingsproblemen op te lossen, hetgeen de dienstverlening van de organisatie ten goede komt. l

Opinie

Laten menselijke wezens zich goed plannen?

Guido Heezen Directeur Effectory

Instrumentele vormen van personeelsplanning hebben een nadelige invloed op het creatieve en innovatieve vermogen van je organisatie.

Wat werkt wel?

O

p dit moment is er volop aandacht voor personeelsplanning en succession planning. Op zich logisch, want het is zeker belangrijk dat op het juiste moment de juiste personen zich op de juiste plek van je organisatie begeven. Wel heb ik iets tegen een instrumentele benadering hiervan. Dan doel ik met name op het labelen en routeren van medewerkers binnen je organisatie.

Instrumentele vormen van personeelsplanning hebben in mijn ogen een nadelige invloed op het creatieve en innovatieve vermogen van je organisatie. Ook kan het demotiverend werken voor capabele collega’s die net de traineeklas gemist hebben, en zelfs voor de trainees ín het klasje. Ook is het weinig opbeurend voor functionarissen die in de ‘wachtkamer’ zitten tot de beoogde post vrij komt.

De grote vraag is namelijk in hoeverre menselijke wezens zich goed laten plannen in een dynamische omgeving én of je hiermee het beste uit al je mensen haalt? Kan het ook zo zijn dat de wereld en dus ook de organisatie er over enkele jaren heel anders uit ziet?

Natuurlijk is het compleet omgekeerde ook niet handig. Dat alles je overkomt en dat je er als grote organisatie te laat achter komt dat je op een bepaald moment honderd goed opgeleide techneuten nodig hebt, die vervolgens nergens te vinden zijn. Of dat de directeur afzwaait, zonder dat er een capabele opvolger in de organisatie aanwezig is die het stokje kan overnemen.

Wel pleit ik er voor om het meer te laten gebeuren.

labelen, het routeren en het aanwijzen van kroonprinsen vind ik het, wanneer je de keuze om voor jouw organisatie te werken volledig aan je eigen medewerkers en de buitenwereld laat.

Wanneer je ervoor zorgt dat je een aantrekkelijke organisatie bent om voor te werken, wanneer je de opleidingsstromen in de gaten houdt én zelfs ac-

Wie de beste studenten enthousiast kan maken, hoeft zich geen zorgen te maken tief beïnvloedt indien nodig. Wanneer je de beste studenten eigenhandig enthousiast maakt. Dan komt het in de regel wel goed met de personeelsplanning.

Als je door diezelfde aantrekkelijkheid talentvolle mensen langer weet te boeien, dan zit het ook met die lastige opvolging wel goed!

Bijkomend voordeel is, dat je als organisatie veel flexibeler kunt inspelen op veranderende omstandigheden. Dat je het creatieve en innovatieve vermogen van medewerkers veel meer gebruikt, doordat ze niet vast hangen aan vaste paden en routes.

En het is stimulerend wanneer er voor iedereen kansen zijn, afhankelijk van de capaciteiten en inzet op dat moment. l

Veel sterker dan het instrumentele planwerk, het S pe c i a l O PP o kto b er 2 0 1 3

13

Ken- en stuurgetallen voor Personeelsmanagement - Resultaten onderzoek HR Scorecard in Nederland Ken- en stuurgetallen voor HRM biedt een uitgebreid overzicht van de belangrijkste cijfers op HR-gebeid.

Auteurs: Gerard Evers, Jelle Dijkstra en Rolf Baarda Prijs: € 52,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013040265

Waarderen van talent - Belonen van competenties Dit boek bewijst dat een succesvolle organisatie niet gepaard hoeft te gaan met een strakke regie en een overgeorganiseerd HR-instrumentaria.

Auteurs: drs. Patricia de Wit MSc, drs.

Marloes Rutten Prijs € 41,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013077544

Gezond gedrag is besmettelijk

Auteurs: Mikkel Hofstee, Folef Bredt, Pepijn van der Meulen Prijs € 40,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013093667

Werken, iedereen wordt er beter van - Oplossingsgericht verzuimmanagement Een vernieuwende methode die anders omgaat met ziek zijn en verzuim.

In deze methode wordt werken als helende aanpak van ziekte beschouwd.

Auteur: Marleen Teunis Prijs € 39,95 per exemplaar (excl. btw) ISBN 9789013078527

Overspoeld door schaarste - Ontwikkelingen in de arbeidsmarkt eisen actie Hoe gaan organisaties het verlies aan kennis en ervaring van de babyboomers, die massaal de arbeidsmarkt gaan verlaten, opvangen?

Auteurs: oa drs. Jacco Van den Berg Prijs € 43,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013106268

De praktijk van strategisch personeelsmanagement In dit boek vindt u een praktische uitwerking van het personeelsmanagement Auteurs: ir. C.P.M. Kouwenhoven, drs.

P.L.R.M. van Hooft en dr. L.H. Hoeksema Prijs € 42,95 (excl. btw) ISBN 9789013024050

Een leven lang inzetbaar?

Handboek Levensfasebewust personeelsbeleid In dit boek meer over het ontwikkelen en behouden van optimale inzetbaarheid en het optimaal ontwikkelen van alle medewerkers.

Handboek voor vitaliteit, gezondheidsmanagement en duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen Auteurs: dr. A.H. de Lange, prof. dr. B.I.J.M. van der Heijden Prijs € 46,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789462150973

Bestel de boeken op www.vakmedianetshop.nl/gids/

Auteurs: Pieter Diehl en Jeroen Stoffelsen Prijs € 35,95 per stuk (excl. btw) ISBN 9789013044041

PLATFORM

HĂŠt platform van, voor en door functionarissen met preventietaken.

www.overpreventie.nl n

n

Altijd het laatste nieuws?

Meld u aan voor de gratis e-mailnieuwsbrief

n n

Ă“

www.overpreventie.nl/nieuwsbrief

Een Cedeo erkenning is niet te koop

maar wel te verdienen...

...bij uw klanten

Een Cedeo erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door

uw huidige klanten. Van hen is kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo erkenning is gebaseerd op regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Uw Cedeo keurmerk geeft potentiĂŤle klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainingen en andere HR-diensten.

Cedeo erkenning: Leidraad als u een HR-dienstverlener zoekt. Onmisbaar als u een HR-dienstverlener bent.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend t e w o r d e n n a a r w w w. o n d e r s c h e i d d o o re r ke n n i n g . e u * Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van human resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuĂŻteit en klantgerichtheid.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam

Postbus 701, 3000 AS Rotterdam

T. 010 - 201 42 22

F. 010 - 224 85 87

www.cedeo.eu

info@cedeo.nl