Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken

Patrick DavidsonHans vander Loo de samenwerken

Inhoudsopgave

Voorwoord door Amy Edmondson Pag. 4 Inleiding Pag. 8

DEEL 1 ACHTERGRONDEN EN AARD VAN POP-UP TEAMS EN TEAMING

Hoofdstuk 1 Teams als kloppend hart van organisaties Pag. 20

Praktijkles Met militaire precisie naar een netwerk van teams Pag. 41 Hoofdstuk 2 De (vaak vergeten) basisprincipes van succesvolle teams Pag. 46

Praktijkles De race naar een nieuw vaccin Pag. 67 Hoofdstuk 3 De onstuimige opmars van pop-up teams Pag. 72

Praktijkles To the MAX – Extreme teaming in de Formule 1 Pag. 102 Hoofdstuk 4 Teaming als vliegwiel van slagvaardig samenspel Pag. 112

Praktijkles De grootste start-up fabriek van de wereld Pag. 154 Hoofdstuk 5 De buitencirkel van teaming Pag. 160 Uitleiding Teaming in hybride tijden Pag. 204

The fast lane

Hoofdstuk 1

Hoofdstuk 2

De essentie voor snellezers en herlezers: DE ESSENTIE PER HOOFDSTUK

Hoofdstuk 3

Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 5

Teams als kloppend hart van organisaties

De (vaak vergeten) basisprincipes van succesvolle teams

De onstuimige opmars van pop-up teams

Teaming als vliegwiel van slagvaardig samenspel

De buitencirkel van teaming Pag. 37 Pag. 63 Pag. 96 Pag. 149 Pag. 197

DEEL 2 TEAMING TOOLKIT: TOOLS, WERKVORMEN EN SKILLS

Hoofdstuk 6 Voor we aan de slag gaan Pag. 216 Hoofdstuk 7 Aan de slag met de Teaming Basics Pag. 229 Hoofdstuk 8 Aan de slag met het vliegwiel van Teaming Pag. 270 Hoofdstuk 9 Lessen van vernieuwende denkers en doeners Pag. 342

Nawoord door Rob Cross Pag. 366 Dankwoord Pag. 368

Appendices Werkvormenindex Pag. 371

Figurenindex Pag. 373

Verwijzingen Pag. 374

Literatuurlijst Pag. 381

DE PRAKTIJKLESSEN OP EEN RIJTJE

Praktijkles

Met militaire precisie naar een netwerk van teams #teamofteams

De race naar een nieuw vaccin #teaming

To the MAX – Extreme teaming in de Formule 1 #extremeteaming

De grootste start-up fabriek van de wereld #reteaming Pag. 41 Pag. 67 Pag. 102 Pag. 154

Teaming is net zo noodzakelijk als moeilijk!

Teaming is relevanter dan ooit. Het mees te van ons werk - mijn collega Rob Cross constateert dat het om 85% gaat - doen we in samenwerking met anderen.

In moderne organisaties zijn teams al lan ge tijd belangrijke change agents. Leider schapsteams ontwerpen en sturen veranderinspanningen. Projectteams op alle niveaus bedenken hoe ze verande ringen kunnen doorvoeren en belangrijke operationele processen kunnen veranderen. En innovatieteams beden ken de producten en diensten van de toekomst. Het werk van vandaag vraagt echter om nieuwe inzichten over het werken in teamverband. Teams zijn niet langer de stabiele entiteiten die worden beschreven in de klassieke teamli teratuur van een of twee decennia geleden. Projecten zijn ingewikkeld en dynamisch met wisselende behoeften als

het gaat om samenstelling en bijdragen. Doordat nieuwe specialisten zich bij teams aansluiten en anderen ze juist verlaten terwijl een project zich ontvouwt, zijn teams vloeiender en poreuzer dan ooit tevoren. Ondertussen heeft de behoefte aan flexibiliteit geleid tot meer werken op afstand en een grotere afhankelijkheid van geografisch verspreide teams. Bovendien nemen de meeste mensen deel aan meerdere teams tegelijk.

De behoefte aan voortdurende flexibiliteit vraagt om team work on the fly, om de kunst van teaming onder de knie te krijgen, in plaats van een stabiel team te ontwerpen voor een bepaalde taak of project. Maar teaming gaat niet van zelf. Het is een uitdaging met obstakels, die worden veroor zaakt door menselijke psychologie en organisatorische rou tines. Om effectief samen te werken, moeten we instincten

overwinnen. Zoals het eens zijn met de baas, collega’s zien als concurrenten en niet spreken over ideeën, zorgen of fouten. Leiders die dit voor elkaar krijgen, voegen echt iets toe. En dat is waar dit boek als gids kan dienen. Als academicus vind ik het leuk om een Europees boek te zien met de nieuwste inzichten uit de wetenschap en de da gelijkse praktijk, tien jaar nadat ik mijn eerste boek over teaming publiceerde. Het laat zien dat het concept, dat ik voor het eerst hoorde van mijn mentor Edgar Schein, een andere dimensie heeft gekregen.

Ik wens u net zoveel plezier bij het lezen van dit boek (en het ter plekke toepassen van de principes en praktijken uit casestudies) als ik had tijdens het interview met Pa trick en Hans. Je leert concepten die voortkomen uit de wetenschap en die continu zijn getest en verfijnd in het

dagelijkse werk. Om nieuwe ideeën en nieuwe oplossingen te genereren en uit te proberen, heb je teaming nodig. Teaming helpt je om je team te laten werken bij elke vol gende uitdaging die op je afkomt.

Amy Edmondson Harvard Business School (Novartis Professor of Leadership and Management), Boston (USA), Augustus 2022.

Samenwerken in teams?

Net zo lastig als belangrijk! -25%

Werken in teams leidt tot een gemiddeld rendementsverlies van 25%. Dit rendementsverlies neemt toe tot 75% naarmate teams groter worden. Zie verder op pagina 50.

85% van onze tijd besteden we aan samenwerking, zo blijkt uit onderzoek. Zie verder op pagina 13.

Een professional werkt gemiddeld in 8 teams tegelijk. Zie verder op pagina 13.80% van de teams voldoet niet aan de verwachtingen. De oorzaken? Langs elkaar heen werken, gedoe en sociaal luieren. Zie verder op pagina 14.

3-5% van de teamleden verricht zo’n 20 tot 35% van het werk, zo blijkt uit onderzoek. Zie verder op pagina 28.

De meeste teams (66%) lukt het niet om betere ideeën te verzinnen en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid alleen zou kunnen doen. Zie verder op pagina 50.

‘Like it or not, innovation is a team sport. Few worthy innovations are accomplished alone or even by groups of people.’

Amy Edmondson

Teams als kloppend hart van organisaties

De oplossing van actuele maatschappelijke vraagstukken vraagt om een bundeling van krachten. Effectief samenwerkende teams en netwerken zorgen voor versneld leren, creatief innoveren, beter presteren en positief floreren. In dit hoofdstuk laten wij zien waarom teams tegenwoordig het kloppend hart zijn van succesvolle organisaties. Een ontwikkeling die niet zonder slag of stoot is verlopen. Teamwerk werd in het verleden nogal eens in het verdomhokje geduwd. Teams werden met argwaan bekeken en er werd in negatieve bewoordingen over gesproken. Een schril contrast met de aura van succes die tegenwoordig om teams hangt. Daarin slaan we wel eens door. Teamresultaten blijven daardoor regelmatig achter bij de verwachtingen. En teamwerk blijkt niet alleen prettige, maar ook vervelende en soms zelfs ronduit schadelijke kanten te hebben. Zo gaan nogal wat mensen gebukt onder collaboratieve overbelasting: de stressvolle druk om voortdurend met elkaar te moeten samenwerken. Als weerwoord hoor je regelmatig dat wij nu eenmaal een kuddedier zijn en dat samenwerken in ons DNA zit. Dit klopt maar ten dele. Ja, mensen willen zich met elkaar verbinden. Maar ze willen zich ook van elkaar onderscheiden.

‘There is no I in team’, is een veelgehoorde uitspraak. Alsof het team belangrijker is dan de individuen die er deel van uitmaken. Maar in teaming zit wel degelijk een ‘I’.

Praktijkles Met militaire precisie naar een netwerk van teams Niemand is een eiland

Chris Fussell

In de inleiding hebben we het gehad over de radicale koerswijziging die generaal McChrystal in petto had voor zijn in Irak en Afghanistan ge stationeerde leger. Dat moest worden omgetoverd van een klassiek hiërarchische organi satie (‘command and control’) in een wendbare configuratie van zelfstandig opererende en losjes met elkaar verbon den teams. Zowel insiders als buitenstaanders waren sceptisch over de slagingskans van de operatie. Het leger gold tenslotte al lang als showcase van een klassieke pirami destructuur. Moest die nu plotseling plaats maken voor netwerkachtige constella ties? McChrystal en de zijnen geloofden er heilig in dat de gewenste transformatie wél mogelijk was.

Over hoe zij te werken gin gen, schreven de betrokkenen later het prachtige boek Team of Teams. Dat inspireerde ons om contact op te nemen met co-auteur Chris Fussell. Deze oud-Navy Seal nam alle tijd om ons via Zoom te woord te staan. Niet zoals wij stiekem hadden gehoopt in vol gevechtstenue, maar in een nonchalant trainingspak. ‘Net terug van een rondje hardlopen’, verklaarde hij verontschuldigend nadat de verbinding tot stand was ge bracht. Wij vroegen hem wat het recept is om een klassieke en logge organisatie in een verzameling kleine, snelle en wendbare teams te transfor meren. Het antwoord was wel iswaar enigszins voorspelbaar, maar tegelijkertijd ook ietwat ontnuchterend: hét recept be staat niet. Transformaties van

de orde die het Amerikaanse leger doormaakte, zijn een combinatie van verschillende, aaneengeschakelde interven ties. Het is puur maatwerk. Wat de ene keer lukt, kan de volgende keer uitdraaien op een faliekante mislukking. Interventies waar sommigen reikhalzend naar uitkijken, kunnen bij anderen op grote weerstand stuiten. Er is geen pijl op te trekken. Of toch wel? Gaandeweg het gesprek trakteerde Fussell ons op een verhandeling over cruciale bouwstenen om zelfs in een oerdegelijke organisatie als het leger tot een succesvolle transformatie te komen.

Het begint metomdenken

Het begint allemaal, zo vertelt Fussell ons, met ‘reframing’. In goed Nederlands: omdenken.

Het doorprikken en ontmas keren van vaste overtuigen en beperkende veronderstellingen. Om vervolgens nieuwe betekenis te geven aan dingen en gebeur tenissen. Herkaderen en omden ken dus. Volgens Fussell moesten vooral twee veronderstellingen worden losgelaten. Allereerst de gedachte van legerleiders dat militaire superioriteit in termen van professionaliteit, geavanceerde apparatuur en vernieuwende technologie zich op het slagveld automatisch vertaalt in dominantie. Dat was namelijk door verschillende factoren steeds minder het geval. Zo had het wereldwijde militaire communicatienetwerk van de Amerikaanse strijdkrachten fors aan betekenis verloren door de komst van smartphones. Met een mobieltje, een e-mailaccount en talloze andere gratis hulp middelen konden tegenstanders immers net zo snel met elkaar in contact komen, informatie delen en acties coördineren.

Een tweede beperkende veron derstelling die moest worden losgelaten: dat traditionele, hiërarchische organisatiestruc turen leiden tot de gewenste, grootschalige slagkracht om de strijd succesvol te beëindigen. Deze gedachte ging uit van conventionele oorlogsvoering, maar hield geen rekening met het feit dat de tegenstanders er vooral op uit waren om pijnlijke speldenprikken uit te delen. Nu was het bestrijden van kleine bedreigingen op zich niet nieuw. Het was een van de dingen waarvoor al zogenaamde ‘special operations teams’ waren opge richt. Het Amerikaanse leger had de oplossing voor het ontstane probleem dus als het ware al in huis. Het enige nieuwe was dat de werkwijze van deze eenheden zo snel mogelijk moest worden opgeschaald.

Openlijk delen vanmeningen

Nadat de legertop zich bewust was geworden van de beperkte

militaire superioriteit en zag dat mogelijke oplossingen binnen de eigen organisatie voorhan den waren, was het tijd voor een tweede stap: een gezamen lijk beeld van de huidige en de gewenste situatie. Dit beeld werd beetje bij beetje opgebouwd door de meest hardnekkige problemen vanuit alle mogelij ke perspectieven te bekijken. Meningen en visies werden openlijk met elkaar gedeeld. Niets bleef onbesproken en niets en niemand werd gespaard. Alle betrokkenen zeiden eerlijk waar het volgens hen op neerkwam. Om zo’n sfeer van radicale openhartigheid te creëren, werd er nadrukkelijk op gelet dat alle betrokkenen niet alleen gemoti veerd waren om mee te denken, maar zich ook veilig genoeg voelden om dit te doen. ’Ingrij pende veranderingen gaan van nature gepaard met gevoelens van onrust’, zegt Fussell hier over. ‘Daar moet je op voorsorte ren. Mensen moeten het gevoel hebben dat zij bij de verandering

betrokken zijn. Dat hun inbreng gewaardeerd wordt. Dat ze gesti muleerd worden om hun eigen mening te geven. En dat ze an deren, inclusief de hoogste baas, gerust mogen uitdagen.’ Dit kli maat van openheid en veiligheid maakte ook dat ze samen over de gewenste situatie konden nadenken. Om daarbij niet te blijven steken in vage idealen en abstracte containerbegrippen, werd gezamenlijk gevisualiseerd hoe de wenselijke toekomst eruit zou zien.

Spiegelen aan‘special forces’

Dit ging veel verder dan het be denken van een nieuwe organi satiestructuur. Ook het gewenste gedrag werd nauwkeurig onder de loep genomen. Voorbeelden van de eigen ‘special forces’ waren een belangrijke spiegel. Kleine eliteteams, die vaak in het holst van de nacht op de meest gevaarlijke en afgelegen plekken in de wereld opereren. Die nauw met elkaar samenwerken en op

‘Ingrijpende veranderingen gaan van nature gepaard met gevoelens van onrust’

de toppen van hun kunnen pres teren. Deze speciale eenheden lieten zien dat dynamische sa menwerking binnen een hiërar chische organisatie wel degelijk mogelijk was. ‘Dat was van doorslaggevend belang’, vertelt Fussell. ‘Het betekende dat we niet een geheel nieuwe structuur hoef den te bouwen, maar dat we ook binnen de bestaande structuur tot nieuw gedrag konden komen. Binnen die bestaande structuur tekenden wij stippellijnen die de nieuwe manieren van wer ken symboliseerden.’ Om geen complete chaos te veroorzaken en de verschillende operaties op elkaar af te stemmen, was wél een nieuwe communicatiestruc tuur nodig. Dat was het nieuwe communicatieforum waarvan meer dan 8.000 mensen, zowel militairen als medewerkers van diverse overheidsinstanties, gebruik maakten om de meest actuele en relevante updates te krijgen.

Slagvaardig samenspel

Toen de basis eenmaal op orde was, kon het eigenlijke werk beginnen. Vanaf dat moment was het vooral een kwestie van doen-denken, doen-denken, doen-denken. Niet op basis van top-down instructies, maar naar inzicht van de soldaten zelf. Fussell spreekt van ‘empowered execution’, een concept dat zich losjes laat vertalen als ‘autonome uitvoering’ of ‘zelforganisatie’. In de praktijk betekent het bijvoorbeeld dat de feet on the street – de soldaat of een waarnemer in de frontlinie - een missie op het laatste moment kan afblazen wanneer hij over nieuwe informatie beschikt. Dit soort beslissingen ligt dus niet meer uitsluitend bij generaals die zich vaak op (te) grote afstand bevinden.

Voordat dit proces écht van de grond kwam, moest er natuur lijk nog wel het een en ander gebeuren. ‘Dat kun je het beste

doen door mensen bij elkaar te brengen en met elkaar in ge sprek te laten gaan’, zegt Fussell. Als hefboom van verandering fungeerden de dagelijkse Ope rations and Intelligence Forums. Tijdens deze massaal bezochte live-bijeenkomsten - die ook digitaal werden bijgewoond door verder weggelegen troepenvoorzagen leidinggevenden de manschappen van context en informatie. Daarnaast was er vol op ruimte voor discussie en het stellen van vragen. De forums waren een toonbeeld van de eerdergenoemde open en veilige omgeving. Informatie en menin gen werden gedeeld, alternatie ven besproken en de deelnemers konden elkaar met raad en daad bijstaan. Hoewel het heel wat voeten in de aarde had om dagelijks negentig minuten vrij te maken voor het voeren van gesprekken, werd er met ijzeren discipline aan vastgehouden.

Nieuwe banden smeden

‘Doordat mensen tijdens die vergaderingen dagelijks kriskras door elkaar in enorme tenten zaten, werden nieuwe banden gesmeed en groeide de wil om ook tussen teams met elkaar samen te werken’, zegt Fussell. Om dit gevoel ook bij de digitale deelnemers op te wekken, werd iedereen die aan de discussie deelnam altijd bij naam genoemd. ‘Hierdoor kregen individuen niet alleen het gevoel dat ze ertoe doen, maar ook dat ze elkaar kennen, al waren ze kilometers van elkaar verwijderd.’ Fussell

voegt er nog aan toe: ‘Je kunt je voorstellen dat deze manier van communiceren revolutionair was voor een militaire organisatie. Het vergde vertrouwen om geheime informatie op zo’n grote schaal te delen. Maar het heeft zijn vruchten afgeworpen.’ De forums brachten mensen bij elkaar die eerder nog nooit een woord met elkaar hadden gewisseld. En passant zorgden de dagelijkse bijeenkomsten ervoor dat iedereen over dezelfde context beschikte. ‘Als je mensen niet langer van bovenaf wilt aansturen, maar meer autonomie wilt geven, dan moet je ervoor zorgen dat ze over alle informatie kunnen beschikken

om de goede beslissingen te nemen’, aldus Fussell.

Impact op demanier van leidinggeven

Was het organiseren van massaal gevolgde bijeenkomsten het ei van Columbus? Kregen de soldaten die al dan niet live deelnamen aan de bijeenkomsten, daadwerkelijk het idee om naar eigen inzicht aan de transformatie te werken? Fussell moet een beetje grinniken als we hem deze provocerende vraag stellen. Zijn antwoord is ontkennend. ‘De bijeenkomsten waren slechts een van de vele interventies.

Daarnaast werkten wij ook keihard aan het veranderen van onze mindset. We moesten anders leren kijken, anders leren denken en anders leren doen.’ Hij geeft een concreet voorbeeld. ‘In de militaire wereld ging het vanoudsher om het inschatten en minimaliseren van risico's. Elke missie werd tot in de puntjes gepland. Dat was grotendeels een lineair proces. In de snel veranderende omgeving die wij in Irak en Afghanistan aantroffen, stuitten we daarbij al snel op onoverkomelijke problemen. Voortdurend werden we geconfronteerd met her en der oplaaiende brandhaarden, waardoor het aantal missies bijna exponentieel steeg. En we jaagden voortdurend veranderende doelen na. Wat op het ene moment nog heel reëel leek, was een volgend moment alweer achterhaald. We moesten daardoor anders leren denken over risico’s. Niet langer koste wat het kost elk risico uitsluiten, maar bereid zijn om aanvaardbare

De rol van veranderdeleidinggevenden fundamenteel.

Zij hadden niet langer alle touwtjes in handen.

risico’s te nemen. Liever de 70%-oplossing van vandaag dan de 90%-oplossing die er morgen pas is. Je begrijpt dat dit een grote sprong voorwaarts was in onze manier van werken. Die sprong kon alleen gemaakt worden als iedereen elkaar goed vasthield.’ Hij geeft nog een ander voor beeld: ‘De wens om mensen in de frontlinie meer zeggenschap te geven, had ingrijpende con sequenties voor de manier van leidinggeven. Vroeger werd de planning vrijwel altijd gedaan door generaals die zich ver van de frontlinie bevonden. Soms wel duizenden kilometers verderop. Ze werkten maandenlang aan de planning van een bepaalde ope ratie en waren gewend precies aan te geven hoe de soldaten moesten opereren. Dat leidde tot een verspilling van tijd en energie die wij ons niet langer konden permitteren. Mensen uit de frontlinie moesten al in een veel

vroeger stadium bij de plannen worden betrokken. De cyclus van de voorbereiding moest drastisch worden ingekort. En voortaan waren het de teams zelf die ter plekke bepaalden hoe ze met de omstandigheden omgingen. De rol van leidinggevenden veran derde fundamenteel. Zij hadden niet langer alle touwtjes in han den. Zij bepaalden niet meer alle details, maar richtten zich vooral op de bedoeling en het exacte doel van missies. En zij werden verantwoordelijk voor een zo goed mogelijke ondersteuning van de teams die de operaties uitvoerden.’

In de praktijk betekende dit nogal wat voor de manier van leiding geven. ‘Soldaten in de frontlinie vroegen niet meer om permissie (‘Dit is wat ik van plan ben te doen, vind je het goed?’), maar zeiden voortaan: ‘Dit is wat ik doe of heb gedaan. Dit is wat ik

ervan leer of geleerd heb. En dat is waarom het belangrijk is voor de organisatie.’ Zo ontstonden heel andere gesprekken, die van beslissend belang bleken om een wendbare organisatie te creëren. Terugkijkend op de transformatie is Fussell vooral trots op wat in relatief korte tijd is gepresteerd. ’Toen we begonnen, was er geen blauwdruk voor succes. Wél heb ben we, achteraf bekeken, een bepaald patroon gevolgd waarin procesveranderingen (nieuwe visie en strategische intentie, nieuw communicatieplatform, open en veilige cultuur) en een vernieuwd leiderschapsmodel (meer aandacht voor autonomie, onderlinge verbondenheid in kleine teams en netwerken en het leren van nieuwe competen ties) centraal stonden.’

Wat volgens Fussell ook hielp, was dat de resultaten van de transformatie meteen voor ie dereen zichtbaar konden worden gemaakt. Voor de transformatie werden 18 zogeheten ‘actie missies’ per maand uitgevoerd. Binnen twee jaar was dat aantal opgelopen tot 300. Een verbe tering met een factor 16. ‘En dat kwam niet doordat er meer geld en manschappen bij waren ge komen, maar omdat we geleerd hadden om op een andere en betere manier te werken.’

Anders leren denken over risico’s

Voor we

aan de slag gaan

Waar dit tweede deel over gaat

Het is onze missie om dynamische teams te laten schitteren. Zodat ze verwach tingen overtreffen en buitengewone prestaties leveren. Zodat ze sneller innoveren, effectiever leren en volop floreren. In het eerste deel van het boek hebben we je verteld over de veelal tegenvallende prestaties van teams. Maar ook over het onbenut laten van aanwezig poten tieel. Daar zijn meerdere redenen voor.

Allereerst is er onvoldoende besef van en aandacht voor het échte belang van teams. Teams zijn niet zomaar een bijproduct van manieren van organiseren, ze vormen de basis van succes volle organisaties. Ze zijn de motor van veran dering. De dynamiek binnen organisaties wordt bepaald door het samenspel tussen individuen en teams, maar vooral ook tussen teams onderling.

De tweede reden van achterblijvende presta ties en onbenut potentieel: een beperkte blik. Er is te weinig oog voor het dynamische karak ter van teams. Er wordt gedacht vanuit geijk te, inmiddels achterhaalde denkbeelden. Een tunnelvisie, waarin niet zozeer vanuit de dyna miek, maar vanuit de stabiliteit van teams wordt gedacht. Bovendien wordt uitgegaan van lineaire en voorspelbare modellen van teamontwikkeling, in plaats van de grillige en onzekere realiteit.

Een derde obstakel dat belemmert dat dyna mische teams schitteren, heeft te maken met incidentele symptoombestrijding. Wat ontbreekt is de continue aandacht voor het wel en wee van teams. In plaats van verschillende soorten instrumenten op systematische wijze met elkaar te combineren, wordt gegrepen naar losse inter venties. Teaming kiest voor een andere aanpak. Teaming betekent continue aandacht voor teams met oog voor de onderlinge samenhang van de gekozen interventies. Het vliegwiel van teaming fungeert daarbij als een belangrijk hulpmiddel.

Na het lezen van deel 1 weet je hoe de nieuwe realiteit van samenwerken eruitziet. Wat je nog niet weet, is hoe je ervoor kunt zorgen dat jouw team beter gaat functioneren. Zomaar ergens beginnen en dan maar hopen dat het goed gaat, is nooit een garantie voor succes geweest. Daar komt bij dat het oude normaal niet zomaar zal terugkeren. Omgevingen worden de komende tijd alleen maar dynamischer, onzekerder en complexer. Traditionele organisatievormen en daarvan afgeleide teamvormen komen daardoor nóg meer onder druk te staan dan nu al het geval is. De vraag hoe we teaming effectief kunnen vorm geven om een breed scala aan pop-up teams te laten bloeien en groeien wordt in de nabije toekomst alleen maar actueler en urgenter.

In dit tweede deel van het boek reiken we je tools, werkvormen en skills aan om die vraag te beantwoorden. Ze hebben betrekking op de kou de én warme aanpak van teaming. Ze zijn afkom stig uit verschillende bronnen, die we hierna kort zullen noemen. Ze zijn zowel bedoeld om een vliegende start te maken als om teaming dagelijks in de praktijk te brengen.

Aan de slag! Teaming Basics

Werkvormen, tools en skills

‘We don’t hire clever people and then tell them what to do. We hire clever people and they tell us what to do’

Steve Jobs

Elk traject begint met een goede voorbereiding. Een belangrijk onderdeel daarvan is het werven en samenstellen van het beste team. Het winnen van een wedstrijd kan alleen als je de juiste mensen hebt geselecteerd. Het ideale team vertegenwoordigt verschillende standpunten en is in staat om uiteenlopende taken op te pakken. Een divers team is dan ook cruciaal. Hoe vind je de juiste mensen? En hoe zorg je ervoor dat er een team staat van mensen die zich collectief geroepen voelen om de uitdaging tot een goed einde te brengen?

Nieuwe teams vormen is vaak een spannend proces. Neem er dus de tijd voor en besteed aandacht aan een goede voorbereiding.

Op de volgende pagina's vind je vijf werkvormen die je daarbij kunnen helpen:

1. Dragons’ Den

2. Teampitch Brainstorm Carrousel 1-2-4-all

5. 15% Solutions

{ voor de juiste teamsamenstelling om elkaar beter te leren kennen om je goed voor te bereiden

No team is an island

ensen houden van samen werken, het zit in ons DNA. We weten ook allemaal dat samenwerking van cruciaal belang is. Zeker wanneer je kijkt naar de uitdagingen waarmee de mensheid wordt geconfronteerd. Die worden alleen maar groter. Te groot om door één persoon op te lossen. Ze vereisen uiteenlopende soorten talenten en expertise.

Dit heb je vast ook wel eens mee gemaakt in je werk. Het moderne werkleven betekent simpelweg sa menwerken. Geen mens is een eiland. Recent onderzoek toont aan dat we ongeveer 85% van onze tijd op het werk besteden aan samenwerking. Als samenwerken de weg vooruit is, dan is de vraag ‘hoe kunnen we slim samenwerken?’ steeds relevanter.

MAls onderzoeker heb ik me gericht op het vinden van antwoorden op deze belangrijke vraag. Het feit dat je tot dit nawoord bent gekomen, betekent dat je inmiddels weet dat goed presterende leiders in de huidige complexe organisaties dingen anders doen.

Ten eerste beginnen ze met een doel. Zo kunnen ze de beste mensen aantrekken en ervoor zorgen dat hun acties ook daadwerkelijk een doel dienen. Een gedeeld doel.

In de tweede plaats richten ze zich op het activeren en verbinden van mensen. Ze stemmen talenten af op het werk dat moet worden gedaan. En vice versa. Netwerken van mensen en teams vormen bundels van energie, klaar om te leveren.

Effectieve leiders geven anderen energie door kennis, projecten en besluitvorming te verspreiden. Het

zijn geweldige luisteraars die de ideeën van een ander kunnen veran deren. En niet te vergeten: ze hebben er geen probleem mee om ‘nee’ te zeggen.

Ten derde richten ze zich proactief op de buitenkant, op het beheer van het ecosysteem. Daarmee vermijden ze de valkuil waar veel managers (door dat ze toch al overlopen) tegenwoor dig in vallen: te veel focussen op de interne dynamiek van het team. Goed presterende leiders weten dat teams opereren in een netwerkecosysteem, dus proberen ze het ecosysteem in het team te trekken. Proactief. Ze we ten dat geen enkel team een eiland is. Ten slotte bereiken ze binnen hun netwerk mensen in vergelijkbare rollen om best practices te delen en toe te passen. Om continu on the job te leren. Bij het verbinden met andere mensen, teams en netwerken hebben sommige leiders altijd een onepager bij

zich. Die geeft aan waarom hun teams bestaan en wat hun kerncompeten ties zijn. Zo verbinden leiders men sen, teams en uit te voeren taken. Nadat Patrick en Hans mij benader den voor een interview over mijn publicaties Collaboration Overload (met Adam Grant) en Beyond Collaboration Overload bespraken we uitdagende vragen en wisselden ideeën en best practices uit. Centraal thema: het verkennen van de best mogelijke manieren om mensen en teams te on dersteunen in hun dagelijkse samen werking, met inzichten uit onderzoek en best practices. Om zo mensen te helpen samenwerking op te zetten en te beginnen met teamen.

Ik ben ervan overtuigd dat dit boek Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken je gaat helpen bij deze missie. Het concept van teaming is naar een hoger niveau getild, met casestudies

en formats uit de dagelijkse praktijk om een vliegende start te maken. Het Teamcanvas uit dit boek kan die one pager zijn die de manager gebruikt om mensen in hun netwerk te trekken.

Ik ben blij met de werkvorm Hot Case. Die is ontstaan uit de werkvorm Social Ecology (uit mijn boek Beyond Collaboration Overload).

Patrick en Hans hebben dit in de praktijk aangescherpt en geïnte greerd in hun teamaanpak. Slim sa menwerken houdt rekening met wat je nodig hebt, wat je voorkeur heeft, wat je wel en niet doet, wat je al hebt gedaan. Met hulp van een beetje serendipiteit ….. Rob Cross

Babson College, (Professor of Global Leadership), Wellesley, Massachusetts (USA), Augustus 2022.