Zarządzanie w płynnej nowoczesności // Z. Bauman, I. Bauman, J. Kociatkiewicz, M. Kostera

Zarządzanie w płynnej nowoczesności

Zygmunt Bauman Irena Bauman Jerzy Kociatkiewicz Monika Kostera

Zarządzanie w płynnej Nowoczesności

Zygmunt Bauman Irena Bauman Jerzy Kociatkiewicz Monika Kostera

Zarządzanie w płynnej Nowoczesności

Polska wersja wydana została na podstawie umowy z Polity Press Ltd., Cambridge

Spis tReści

Jerzy Kociatkiewicz i Monika Kostera

Przedmowa do polskiego wydania

7

Mary Jo Hatch

Wprowadzenie 13 1. O interregnum, organizowaniu na poziomie mezo i mieście 2. Zarządzanie bez menedżerów?

3. Organizowanie na poziomie globalnym i lokalnym 4. Utopijne nadzieje 5. Rzemiosło 6. Kryzysy i konsekwencje

19 49 71 91 111 141

Epilog 165 O autorach

171

Przedmowa do polskiego wydania

P

rzedmowa, zwłaszcza do kolejnego wydania książki, stawia przed piszącym szereg wyzwań. Po pierwsze, ma potęgować wrażenie, że wydawany właśnie tekst zdobył już uznanie czytelników. Po drugie, powinna dać nowemu czytelnikowi zachęcający do dalszej lektury przedsmak treści czekających na kolejnych stronach. Okrucieństwo losu spowodowało, że ta przedmowa nie spełni takiej funkcji.

9 stycznia 2017 roku Zygmunt Bauman zmarł w wieku 91 lat. Straciliśmy tym samym najznamienitszego polskiego socjologa, mistrza, przyjaciela i najważniejszego współautora tej książki. Powstała ona wszak jako próba zrozumienia lekcji, jakie dla zarządzania niosą socjologiczne refleksje Zygmunta.

Zarządzanie i socjologia to nauki tak blisko spokrewnione, że tylko kaprys historii odpowiada za ich rozdzielenie. Obie próbują zrozumieć zachowanie ludzi jako istot społecznych, obie próbują znaleźć lekarstwa na trapiące nas codzienne bolączki. Sam Zygmunt pisał w swoim popularnym podręczniku, że tym, co wyróżnia socjologię, jest zwyczaj spoglądania na ludzkie czynności jak na fragmenty większych całości. Owymi całościami są nieprzypadkowe grupy ludzi powiązanych siecią wzajemnych zależności (przez zależność rozumiem tutaj sytuację, w której prawdopodobieństwo podjęcia bądź zaniechania działania, a także szanse jego powodzenia zmieniają się z uwagi na to, kim są inni uczestnicy interakcji albo co robią lub mogą zrobić). Socjologowie pytać będą, jaki wpływ wywiera owo powiązanie na rzeczywiste i możliwe zachowania uczestników, a to wyznaczy

7

Zarządzanie w p ł y n nej n owoczes n oś ci

typ badanych przez nich obiektów; najczęściej będą nimi: struktury powiązań, sieci wzajemnych zależności, wielostronne uwarunkowania działań i ich zakresu1.

Tymi samymi słowami moglibyśmy określić specyfikę nauk o zarządzaniu: być może częściej owe nieprzypadkowe grupy ludzi nazwalibyśmy organizacjami niż społecznościami, ale sposób formułowania pytań i odpowiedzi oraz sposób określania przedmiotu badań pozostanie taki sam. A jeśli poszukujemy dyscyplin pokrewnych, pisząc o zarządzaniu (oprócz socjologii), wymienimy te same dziedziny co Zygmunt, gdy definiował krąg zainteresowań socjologii: ekonomię, nauki polityczne, antropologię, historię…

Nasza książka ma formę rozmowy, co podyktowane jest nie tyle próbą nawiązania do tradycji sięgających platońskich dialogów, ile wynika wprost z charakteru Zygmunta, który zawsze najbardziej lubił rozmawiać. Chęć prowadzenia dialogu stanowiła przy tym podstawę jego teorii socjologicznej: idąc tropem Emmanuela Lévinasa, nasze człowieczeństwo widział ponad wszystko w próbie zrozumienia drugiego człowieka, a za największą przewinę uznawał negację człowieczeństwa drugiej osoby. W Nowoczesności i Zagładzie2 obnażał mechanizmy dehumanizacji, które umożliwiły rozkręcenie hitlerowskiej machiny zagłady, ale również te rozpoznawalne w otaczającym nas świecie. W Collateral Damage3 wskazywał na tragiczne konsekwencje nierówności i wykluczenia społecznego, nie tylko dla wykluczonych, lecz także dla społeczeństw jako całości, a w ostatnio pisanych tekstach (między innymi w ostatniej książce zatytułowanej Retrotopia4) pokazywał zarówno 1 Zygmunt Bauman, Socjologia, przeł. Jerzy Łoziński, Poznań 1996, s. 7.

2 Tegoż, Nowoczesność i Zagłada, przeł. Tomasz Kunz, Warszawa 1991/2012.

3 Tegoż, Collateral Damage: Social Inequalities in a Global Age, Cambridge 2011.

4 Tegoż, Retrotopia, Cambridge 2017.

8

przedmowa do polskiego wydania

moralną, jak i socjologiczną konieczność niesienia pomocy wykluczonym.

Otwarcie na przeżycia i perspektywy innych ludzi przyświecało zresztą całemu pisarstwu Zygmunta. Sam był autorem kilku­dziesięciu książek, ale w ostatnich latach coraz częściej publikował zapisy swoich rozmów (prowadzonych, podobnie jak te zawarte w niniejszej książce, najczęściej w formie e-mailowej korespondencji) z przedstawicielami dyscyplin mniej lub bardziej pokrewnych socjologii – od ekonomii, poprzez filozofię, po teologię. Na wszystkich swoich wykładach (i w korytarzu, po ich zakończeniu) zawsze oczekiwał na uwagi i pytania, zawsze lubił rozmawiać z ludźmi, nie tylko z tymi znanymi i rozpoznawanymi, ale także, a może nawet przede wszystkim, z osobami myślącymi i pragnącymi wnieść coś pozytywnego w świat, w sensie szerokim i globalnym lub całkiem codziennym i bezpośrednio życiowo doświadczanym.

Socjologia Zygmunta zawsze była pełna współczucia. Znany jest jego pogląd na miarę jakości społeczeństwa: Na podobieństwo nośności mostu, której nie mierzy się wszak średnią wytrzymałością przęseł, lecz mocą nośną najsłabszego z nich, albo mocy łańcucha, której nie mierzy się przecież średnią wytrzymałością ogniw, ale mocą najsłabszego z nich, jakości społeczeństwa nie należy mierzyć przeciętną bytowych warunków, lecz jakością życia najsłabszej jego części5.

Jedną z kluczowych cech jego myśli jest dar, który w książce poświęconej wpływowi jego prac na nauki organizacji i zarządzania6 określiliśmy mianem socjologicznego miłosierdzia

5 6

Tegoż, Socjalizm potrzebny od zaraz, „Le Monde diplomatique” 2010, t. 55, nr 9, s. 3.

Liquid Organization: Zygmunt Bauman and Organization Theory, red. Jerzy Kociatkiewicz i Monika Kostera, Oxford 2014.

9

Zarządzanie w p ł y n nej n owoczes n oś ci

(sociological compassion). Chodzi tu o rodzaj Millsowskiej wyobraźni socjologicznej7 połączonej z Lévinasowską bezgraniczną odpowiedzialnością za Innego8. W socjologicznej myśli Zygmunta zawsze obecne było poczucie moralnej odpowiedzialności za świat i społeczeństwo, rodzaj humanistycznego impulsu będącego podstawą wszelkich relacji społecznych, poprzedzającego zarówno rozum, jak i działanie.

Jedną z ulubionych anegdot Zygmunta była ta o ostrzeżeniu udzielonym mu, jako młodemu jeszcze socjologowi, przez ówczesnego nestora polskiej socjologii, Stanisława Ossowskiego. Przestrzegał go mianowicie przed pokusą prognozowania: „Jako socjolog staraj się nigdy niczego nie przewidywać. A kiedy już musisz coś przewidzieć, nigdy, przenigdy nie przewiduj przyszłości”. W niniejszej książce wiele rozmawiamy o przyszłości, ale nie formułujemy prognoz. Zapewne słusznie: od czasu publikacji angielskiego wydania niniejszej książki byliśmy świadkami szeregu wydarzeń nieprzewidzianych przez prognostów (i socjologów). Wydarzenia polityczne, od zwycięstwa Andrzeja Dudy w polskich wyborach prezydenckich przez sukces referendum o wyjściu Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej po triumf Donalda Trumpa w Stanach Zjednoczonych, konsekwentnie zaprzeczały wynikom badań opinii publicznej. Napływ do Europy uchodźców z ogarniętych wojnami krajów Bliskiego Wschodu spotkał się z ksenofobicznymi reakcjami i rosnącą normalizacją nienawistnej retoryki w dyskursie publicznym. Żadnego z powyższych wydarzeń nie przepowiadaliśmy, pisząc niniejszą książkę. Ale refleksje Zygmunta wciąż pomagają nam zrozumieć otaczający nas świat: płynną nowoczesność inter­regnum, czyli okresu, w którym stary system wartości nikogo już nie przekonuje (choć 7 8

Charles Wright Mills, The Sociological Imagination, London 1959.

Emmanuel Lévinas, Totality and Infinity: An Essay on Exteriority, Pittsburgh 1999.

10

przedmowa do polskiego wydania

jego dyktaty nadal pozostają w mocy), ale gdzie nowe reguły wciąż jeszcze nie zostały ustalone ani nawet zaproponowane ogółowi społeczeństwa9. Do takiego stanu rzeczy, dominującego w naszym świecie politycznym, społecznym, gospodarczym i organizacyjnym, doszedł ostatnio jeszcze jeden czynnik: zwrot ku przeszłości jako źródłu recept i nadziei na lepszą przyszłość. Zygmunt dogłębnie analizuje ten fenomen w swojej ostatniej książce zatytułowanej Retrotopia, a podsumowuje w wywiadzie udzielonym magazynowi „Kontakt”. Opisuje go jako tendencję do przenoszenia utopii z nieznanej żyjącym i tylko wyobrażanej przyszłości do równie niedoświadczanej przez współczesnych, wyobrażanej raczej niż znanej przeszłości. A jak to już Leo Löwenthal wywiódł kilkadziesiąt lat temu, przeszłość to obcy kraj. I prawdopodobnie skazany na to, by takim pozostać10.

Wszyscy wiemy, że nie jest to czas łatwy, choć wiele i wielu z nas próbuje odpowiedzieć na jego problemy, uciekając się do prostych rozwiązań. Takie myślenie nie pomoże nam osiągnąć choćby chwilowej satysfakcji – jest raczej sposobem na pogłębianie i tak już przerastających nasze pojmowanie problemów.

By móc zacząć zmierzać w kierunku czegoś, co kiedyś może stać się rozwiązaniem, musimy pomyśleć razem i na nowo.

Bardzo przydadzą się do tego wyobraźnia i miłosierdzie socjologiczne. Zygmunta nie ma już wśród nas – to myśl, do której nie sposób się przyzwyczaić – ale zostało jego Baumanowskie okno na świat. Jeśli dobrze i mądrze przez nie spojrzeć, zobaczyć można nie tylko problemy trapiące nas współcześnie, ale 9

Z. Bauman, Times of Interregnum, „Ethics and Global Politics” 2012, t. 5, nr 1, s. 49–56.

10 Misza Tomaszewski, Prof. Zygmunt Bauman: Skapujący gest Piłata, „Kontakt”, 16.01.2017, www.magazynkontakt.pl/prof-baumanskapujacy-gest-pilata.html [dostęp 19.01.2017].

również pewność, że czeka nas przyszłość wyraźnie inna od teraźniejszości. Jaka ona będzie – to zależy już od naszego myślenia i działania, w tym także od naszych umiejętności organizowania się i zarządzania.

Jerzy Kociatkiewicz i Monika Kostera Sheffield, 16 stycznia 2017

Wprowadzenie

Z

arządzanie zwykle dotyczy poważnych organizacji, takich jak przedsiębiorstwa, rządy, szpitale i tym podobne. Kojarzy się z kontrolowaniem i organizowaniem („Anna zarządza dziesięcioma tysiącami pracowników”).

Jednak słowo „zarządzanie” – ang. management – może także oznaczać radzenie sobie, pokonywanie trudności („Carl dał radę – ang. Carl managed – zapewnić rodzinie utrzymanie, mimo że stracił pracę”). Czasem zarządzamy innymi, niekiedy samymi sobą; czasem udaje nam się coś zmienić, innym razem – dostosować do tego, czego zmienić nie możemy. Jako że przez większą część życia wpływamy na innych i dostosowujemy się do nich, kontrolujemy i radzimy sobie, zmieniamy i akceptujemy to, co się nie zmienia, teoria organizacji i praktyka zarządzania mogłyby być wykorzystywane znacznie szerzej, niż się powszechnie uważa. Autorzy Zarządzania w płyn­ nej nowoczesności zwracają uwagę na największe wyzwania, przed jakimi dzisiaj stajemy – na zmiany klimatu, eksploatację zasobów naruszającą ekologiczną równowagę, ubóstwo, bezrobocie oraz naturalne, ekonomiczne, polityczne i społeczne katastrofy, do których te zjawiska się przyczyniają – i zapraszają, by wraz z nimi wyobrazić sobie, jakiego typu zarządzanie może pomóc te problemy podjąć i rozwiązać.

Autorzy omawiają wiele ciekawych idei, intrygująca jest już sama struktura książki jako serii konwersacji. Zgodności i niezgodności, które pojawiają się w trakcie rozmowy Jerzego Kociatkiewicza, Zygmunta Baumana, Ireny Bauman i Moniki Kostery, są pouczające także w praktycznym wymiarze. Rozmówcy przedstawiają bowiem różne poglądy na problemy świata i możliwości ich rozwiązania, a jednocześnie realizują wiele idei i koncepcji, o których mówią. Weźmy na przykład heterotopię. Uczestnicy omawiają tę ideę jako alternatywę

13

Zarządzanie w p ł y n nej n owoczes n oś ci

zarówno dla utopii, jak i dystopii – obydwie wykorzystuje się, by uwieść lub zaszokować ludzi i w ten sposób sprawić, że zaczną dostosowywać się do etyki przedstawianej albo w pozytywnych (utopijnych), albo negatywnych (dystopijnych) kategoriach. W przeciwieństwie do utopii i dystopii heterotopia zawiera w sobie nie jedną, lecz wiele moralności i wizji przyszłości, zachęca więc do akceptacji paradoksu, ironii i sprzeczności oraz włącza je do wspólnego fundamentu, na którym ma być przebudowane społeczeństwo w pluralistycznym świecie.

Zaprezentowana w tej książce wieloaspektowa rozmowa to przykład heterotopii w działaniu, pokazujący, jak różne wizje świata oraz etyczne i estetyczne wartości, które z nich wynikają, mogą – przy efektywnym zarządzaniu – prowadzić do solidarności (to jest formy współpracy opartej na akceptacji równości ludzi, a nie na próbach normalizowania ich zachowania, czyli tłumieniu lub zaprzeczaniu istnieniu różnic, dzięki którym ludzie mają swój unikalny, cenny wkład w życie społeczne).

Konwersację zaczyna Zygmunt Bauman, który przedstawia swoje podejście do problemów świata przy pomocy koncepcji interregnum – „okresu jeszcze nieznanej długości, rozciągającego się między układem społecznym, który dobiegł końca, a kolejnym, jeszcze nie całkiem zdefiniowanym i z pewnością nie całkiem postanowionym, który, jak się spodziewamy lub jak podejrzewamy, zastąpi ten poprzedni”. Interregnum daje możliwość zatrzymania się i rozważenia możliwych scenariuszy przyszłości, zastanowienia się, które byłyby najbardziej pożądane i jak można je zrealizować. Zygmunt sugeruje również sposób odczytania tej książki – jako przystanku, na którym można posłuchać rozmowy pogłębiającej nasze rozumienie problemów świata i sugerującej możliwość działania zgodnego z etyką. Do jej wypracowania, z troski o siebie i bliskich, ta książka również zachęca.

Równie ciekawy jest inny omawiany w tym tekście wątek – rosnącego na całym świecie pragnienia zaufania do społecznej organizacji działającej pomiędzy dwoma poziomami: potężną

14

Wprowadzenie

globalną władzą kontrolującą wszystko i wszystkich (często działającą pod hasłem teorii systemów, która zakłada, że jakaś mała grupa jest wystarczająco mądra albo silna, by utrzymać władzę) a konfliktogennym indywidualizmem opartym na egoistycznych wyborach. Ten poziom „pomiędzy” powstaje, jak twierdzą autorzy, w organizacjach takich jak miasta, choć także one, jak zauważa Zygmunt, nie są „strefami wolnymi od konfliktów, problemów i zmartwień […], lecz miejscami oferującymi relatywnie lepsze – bardziej realistyczne i obiecujące – możliwości konfrontacji i rozwiązywania konfliktów, problemów i zmartwień dręczących dzisiejszą kondycję ludzką na wszystkich poziomach społecznej integracji”. Miasta są nie tyle rozwiązaniem, argumentuje, ile „najlepszym zestawem narzędzi, by je zapewnić […], są środkiem, nie celem – nie miejscem docelowym podróży, ale agencjami zdolnymi obsłużyć podróżujących”. Każdy uczestnik rozmowy, ze swojego punktu widzenia, pokłada nadzieję w tym poziomie mezo, gdzie wiedza o zarządzaniu może być najsprawniej stosowana, choć samo zarządzanie zarządzaniem wiedzą też wymaga zarządzania. Gdzieś pomiędzy globalnymi instytucjami a wyrachowanymi jednostkami ludzie są w stanie lepiej dbać o siebie nawzajem i znajdować takie sposoby współpracy, które służą wspólnej korzyści.

Dlaczego współpraca na poziomie mezo w przypadku miasta działa, podczas gdy próby na międzynarodowym poziomie zawodzą? Rozmówcy tłumaczą to między innymi pragmatyzmem. Na poziomie miejskim można eksperymentować, by odkryć, co działa, i wtedy zaadaptować dane rozwiązanie, s k o r o działa. Natomiast na poziomie narodowym czy międzynarodowym pragmatyczne działanie jest często udaremniane, zatem nie ma z czego wyciągać wniosków. W tak dużej skali błędy kosztują zbyt wiele, więc unika się nauki przez eksperymentowanie, podczas gdy miasta i inne organizacje poziomu mezo mogą służyć jako laboratoria do eksperymentów. W tej sensownej propozycji brakuje jednak pomysłu, jak

15

Zarządzanie w p ł y n nej n owoczes n oś ci

radzić sobie z rywalizacją, która pojawia się między zbiorowiskami ludzkimi na poziomie mezo. Wracając do sprzeczności, które zawierają się w heterotopii, Irena podkreśla: „Możliwe, że w miarę odkrywania dobrych stron państwa-miasta zrozumiemy także, dlaczego nie przetrwały one jako osobne jednostki zarządzania”.

Osobiście uważam, że daje do myślenia fakt, iż troje autorów mieszkało przez część życia w Polsce – w kraju, gdzie po trwających do 1989 roku rządach sowieckich komunistów wielu ludzi nadal relatywnie mało wie o efektach kapitalistycznej konkurencji. To geograficzne i historyczne umiejscowienie pozwala Zygmuntowi, Jerzemu i Monice mówić o rewolucji i solidarności jako o rozwiązaniach problemów świata, które w kontekście Zachodu mogą wzbudzać podejrzliwość albo wręcz niewiarę. Zatem gdy potępiają i proponują obalenie podstawowych założeń współczesnego zarządzania, w tym konkurencyjności, hierarchicznej struktury i etosu podtrzymywanego poprzez odgórną kontrolę, niemal widzę, jak sięgają po coś, co na Zachodzie postrzega się jako nadmiernie idealizowaną przeszłość. Z pewnością istnieją powody, dla których kooperację, samozarządzanie, solidarność i uważność warto wprowadzić z powrotem do naszego życia, napędzanego wizją sukcesu – oczywiście o ile mamy szczęście mieć pracę albo jesteśmy wystarczająco zmotywowani, by ciężko, bez przywileju płatnego zatrudnienia, pracować na życie. I rzeczywiście, niektóre zaprezentowane tu problemy i ich potencjalne rozwiązania mogą być postrzegane jako posiadające moralny imperatyw. Nie wątpię, że więcej współpracy i wspólnoty oraz dbanie o innych tak, jak dbamy o siebie, mogłoby nam pomóc lepiej reagować na kryzysy nadchodzące z każdej strony. Ale czuję także potrzebę, by zapytać: Czy szukanie rozwiązań w świecie, gdzie – jak chętnie przyznają autorzy – nie da się uzgodnić wspólnej definicji problemu (na przykład w heterotopii), nie jest bezcelowe? Dlaczego nie zapytać inaczej: Co się stanie, gdy przestaniemy myśleć w kategoriach problemów i rozwiązań?

16

Wprowadzenie

Myślenie w kategoriach problem–rozwiązanie samo w sobie jest głęboko zakorzenione w świadomości zarządzania głównego nurtu, co nasi autorzy krytykują jako jeden z problemów, z którymi się mierzymy. Jak wykazał jakiś czas temu Albert Einstein, nie możemy rozwiązać naszych problemów przy pomocy tego samego sposobu myślenia, którego użyliśmy do ich wywołania. Analizowanie problemów i ćwiczenie w myślach alternatywnych rozwiązań podczas wykonywania interesującego zawodu (naukowca, a także menedżera głównego nurtu) utrwala ten sposób myślenia, przez który wpadliśmy w kłopoty.

Zatem co dalej? Autorzy – co wypada nieco ironicznie, zważywszy na ostrożność, z jaką chwilami prezentują swoje argumenty – twierdzą, że dobrym punktem wyjścia do stawienia czoła przyszłości w trakcie wychodzenia z obecnego inter­ regnum jest nadzieja. Może się ona jednak wydawać nieco zbyt optymistycznym uczuciem, jeśli weźmiemy pod uwagę, jak złożone problemy autorzy analizują i wyjaśniają. A jednak nadzieja przewija się przez całą rozmowę. Choć oczywiście nie jest racjonalną alternatywą, i być może jest też nietrwała, w konkretnej potrzebie może nas odnowić, podnieść na duchu oraz dać siłę przy pokonywaniu przeszkód, które wydają się nie do pokonania. Co by było, gdyby nadzieję można było podtrzymywać tak długo, jak długo byśmy dali radę (ang. ma­ nage) ją podtrzymać? Używam tu określenia „dawać radę” celowo, skoro główną przesłanką książki jest teza, że zarządzanie (ang. management) – przynajmniej to zdefiniowane tutaj przez autorów – daje nam powody do nadziei.

Pozostaje jedno palące pytanie: N a c o mamy mieć nadzieję? Uczestnicy tej rozmowy proponują kilka odpowiedzi:

• Zarządzanie bez menedżerów.

• Miasta jako poligon doświadczalny dla poszukiwań p r a g•

m a t y c z n y c h rozwiązań problemów świata.

N o w a socjalistyczna rewolucja wyrastająca ze wspólnej własności, heterotopii, dzielenia się i współpracy.

17

Zarządzanie w p ł y n nej n owoczes n oś ci

• Rzemiosło lub wytwarzanie przedmiotów przez tofflerow•

skich „prosumentów”, którzy kupują i sprzedają w internecie rzeczy.

Przejście od pomocy społecznej do kooperacji i wreszcie – do solidarności.

Choć żaden z elementów tej listy nie jest całkowicie nowym pomysłem, wszystkie razem zaczynają układać się w wizję świata, która zrywa z rozwiązaniami uznanymi przez autorów za przestarzałe. Co jeszcze powinno się na tej liście znaleźć? Mam nadzieję, że czytelnicy w trakcie lektury sformułują własny dodatek do tych rozmów i podejmą działania, by go zrealizować.

Mary Jo Hatch

profesor wizytująca, IEDC – Szkoła Zarządzania w Słowenii i Singapurski Uniwersytet Zarządzania

O autorach

Zygmunt Bauman – socjolog, filozof i eseista, profesor nauk humanistycznych, jeden z twórców pojęcia „płynna nowoczesność”. Przez wiele lat pełnił funkcję kierownika Katedry Socjologii na Uniwersytecie w Leeds, od 1990 roku profesor emerytowany tej uczelni, był także członkiem Polskiej Akademii Nauk.

Specjalizował się w teorii kultury. Napisał ponad pięćdziesiąt książek, z których najbardziej znane są Modernity and the Holocaust z 1989 roku (w Polsce wydana jako Nowoczesność i Zagłada w roku 1992) oraz Liquid Modernity z 2000 roku (Płynna nowoczesność, 2006). Koncepcję płynności rozwijał w kolejnych książkach poświęconych poszczególnym aspektom nowoczesności: Liquid Love: On the Fragility of Human Bonds (2003, po polsku wydana w tym samym roku jako Razem osobno), Liquid Life (2005, wydanie polskie: Płynne życie, 2007), Liquid Fear (2006, wydanie polskie: Płynny lęk, 2008), Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty (2006, wydanie polskie: Płynne czasy. Życie w epoce niepewności, 2007) oraz Liquid Evil (z Leonidasem Donskisem). W ostatnich latach zajmował się między innymi kryzysem demokracji, walką z terroryzmem i kryzysem uchodźczym (w książce Strangers at our Door, czyli Obcy u naszych drzwi z 2016 roku).

Irena Bauman – profesor zrównoważonej urbanistyki na Uniwersytecie w Sheffield, kieruje biurem Bauman Lyons Architects. W swoich badaniach, bazujących na praktyce, koncentruje się na tym, jak architektura może pozytywnie wpływać na jakość życia i pomagać lokalnym społecznościom w łagodzeniu trudnych warunków społecznych, adaptacji i stawaniu się bardziej odpornym. Prowadzi badania mające na celu rozwinięcie koncepcji strategii przystosowania do zmian

171

Zarządzanie w p ł y n nej n owoczes n oś ci

klimatu. Autorka książki How to be a Happy Architect (Jak być szczęśliwym architektem), proponującej wizję architektury bardziej wyczulonej na potrzeby społeczne.

Jerzy Kociatkiewicz – doktor habilitowany, profesor Uniwersytetu SWPS. Interesuje się doświadczaniem organizacyjnej codzienności, opowieściami w organizacjach i fantastyką w zderzeniu z zarządzaniem, angażuje się także w rozwijanie nowych, inspirowanych etnografią jakościowych metod badawczych. Pracuje na Uniwersytecie w Sheffield i Uniwersytecie Humanistycznym SWPS. Jest autorem licznych artykułów w czasopismach naukowych, m.in. w „Organization Studies”, „British Journal of Management” i „Organization”, a w Polsce w „Problemach Zarządzania”. Razem z Moniką Kosterą współredagował książkę Liquid Organization, przedstawiającą wpływ idei Zygmunta Baumana na rozwój nauk o zarządzaniu.

Monika Kostera – profesor zwyczajna na Uniwersytecie Jagiellońskim, wykłada także na uniwersytetach w Durham w Wielkiej Brytanii i Linneusza w Szwecji oraz gościnnie na kilku uczelniach brytyjskich. Opublikowała ponad trzydzieści pięć książek (autorskich i redagowanych) w dziedzinie nauk o organizacji i zarządzaniu nakładem. Jest również autorką artykułów w pismach takich jak „Organization Studies”, „Journal of Organizational Behavior Management” i „British Journal of Management”. W 2016 roku wydawnictwo Erbacce Press opublikowało tomik jej wierszy pt. Oneiropeia. Obszary jej aktualnych zainteresowań badawczych to przede wszystkim archetypy organizowania, etnografia organizacji, dezalienacja pracy i zarządzanie humanistyczne. www.kostera.pl.

Zarządzanie w płynnej nowoczesności Zygmunt Bauman, Irena Bauman, Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera Warszawa 2017 ISBN 978–83–62418–75–6 Tłumaczenie z: Zygmunt Bauman, Irena Bauman, Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera, Management in a Liquid Modern World, wydanie I, Polity Press 2015 Copyright © Zygmunt Bauman, Irena Bauman, Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera 2015 Copyright © polskiego wydania: Autorzy, Fundacja Bęc Zmiana Polska wersja wydana została na podstawie umowy z Polity Press Ltd., Cambridge. Wszystkie prawa zastrzeżone.

Tłumaczenie:

Agnieszka Rasmus-Zgorzelska Redakcja językowa i korekta:

Justyna Chmielewska, Urszula Drabińska Projekt graficzny i skład:

Anna Hegman, Grzegorz Laszuk Redaktor prowadzący:

Ela Petruk Wydawca:

Fundacja Nowej Kultury Bęc Zmiana ul. Mokotowska 65/7 00–533 Warszawa www.beczmiana.pl bec@beczmiana.pl zamówienia: www.sklep.beczmiana.pl sklep@beczmiana.pl Druk:

Stabil ul. Nabielaka 16 41–310 Kraków

Czytaj

Notes na 6 tygodni www.nn6t.pl Zajrzyj do

naszej księgarni

www.sklep.beczmiana.pl OdwiedĹş nas

Mokotowska 65 Warszawa

Zarządzanie było jedną z sił napędowych ubiegłego wieku, jego idea i język wręcz skolonizowały większość instytucji, obszarów ludzkiej działalności i dziedzin życia — nawet tych, które do niedawna uważano za zupełnie niepoddające się takim zabiegom, jak sztuka, nauka czy twórczość. Jedne z nich zarządzanie wspierało, inne niszczyło, ale niewiele jest we współczesnym społeczeństwie sfer, na które nie miało żadnego wpływu.

Jakie znaczenie ma niemal wszechobecne i wszechwładne zarządzanie dzisiaj, w naszych niewesołych czasach, w trwającym obecnie stanie interregnum, który charakteryzuje narastające poczucie braku bezpieczeństwa i nadziei, gdy, paradoksalnie, pozornie wszechmocna siła zarządzania najwyraźniej nie działa? Czy zarządzanie ma do odegrania jakąś rolę — dzisiaj i w przyszłości? Czym może się stać i komu powinno służyć, gdy już minie czas interregnum i gdy zacznie się wyłaniać nowy, miejmy nadzieję bardziej ludzki system?

ISBN 978-83-62418-75-6

9 788362 418756

cena 33 zł