Cartilla Estrategia de Apropiación Cultural MINCIT

Germán Umaña Mendoza Ministro

Luis Felipe Quintero Suárez Viceministro de Comercio Exterior

María Fernanda Valdés Valencia Viceministra de Desarrollo Empresarial

Arturo Bravo Viceministro de Turismo

Elda Francy Vargas Bernal Secretaria General

Ciro González Ramírez Coordinador Grupo de Talento Humano

Laura Camila Díaz Sora Equipo Bienestar y Capacitación

Leonardo Andrés Saab Ramírez Consultor Desarrollador de Contenidos

Fotografías e ilustraciones: Archivo freepik Diciembre 2022

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Calle 28 # 13 a 15 Piso 9. https://www.mincit.gov.co

Taller Creativo de Aleida Sánchez B. SAS www.tallercreativoaleida.com.co

Corrección de estilo

Jorge Camacho Velásquez

Diseño y diagramación

Bibiana Andrea Alturo Mendoza

Estrategia de Apropiación Cultural MINCIT

Para fortalecer la cultura al interior del Ministerio1

El presente documento brinda soporte y asistencia técnica para fortalecer la cultura organizacional, que es definida desde Función Pública (2015) como las «actitudes, percepciones y comportamientos que guían las acciones que desempeñan los servidores públicos», en aras de generar identidad y sentido de pertenencia en un ambiente de transparencia, legalidad y confianza al interior del Ministerio. Este contempla un plan de acción a partir de las recomendaciones realizadas por el estudio de cultura interna ejecutado en 2021 por Compensar, para potenciar la sinergia y la productividad necesarias para el cumplimiento de objetivos misionales, incrementando la confianza entre los servidores públicos y con la ciudadanía en general.

Este texto le guiará a través de conceptos y estrategias de cambio cultural para que se potencien actividades que permitan el desarrollo personal y el bienestar de los servidores en el marco de la transformación productiva del país.

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1. Documento escrito por Leonardo Andrés Saab Ramírez. Psicólogo, Especialista en Desarrollo Humano. Consultor en Desarrollo Organizacional para la Caja de Compensación Familiar Compensar.

La cultura organizacional como estrategia de desarrollo

Con el fin de reconocer las características que definen la cultura organizacional del MINCIT (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo) y su relación con las relaciones positivas entre servidores y con la comunidad, la atención de calidad y el cumplimiento de metas en cuanto a la promoción del desarrollo económico y el crecimiento empresarial, es importante cuestionarse acerca de los aspectos constitutivos que deben gestionarse para que se puedan satisfacer las necesidades de los sectores de comercio, industria y turismo, generando actitudes colaborativas, proactivas y propositivas en aras de que los equipos sean los protagonistas en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos planteados.

Según Idalberto Chiavenato (2009), en su libro Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones, la cultura organizacional permite el desarrollo de las organizaciones acorde a las necesidades externas, generando transformaciones de la dinámica interna. Este proceso no es algo palpable y se observa únicamente en virtud de las prácticas, por lo que utiliza la metáfora del iceberg. Dice:

… en la parte superior, la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones. Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más difíciles de observar o percibir. (pp.123)

En esta parte se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura. Es decir, la cultura comprende tanto las normas formales como aquellas informales que no están escritas y que impactan en el comportamiento cotidiano de las personas ya que establecen hábitos y creencias. Razón por la cual se deben reforzar las características positivas y las potencialidades de cada persona vinculada a la organización para poder orientarlas al logro de manera realista, aportando trabajo individual, objetivos compartidos y métodos conjuntos.

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En la gráfica 1 se observan los aspectos constitutivos de la cultura organizacional para Chiavenato, las cuales, en conjunto con los resultados del estudio previo, permiten diseñar un plan de acción sólido para intervenir aquellas susceptibles de mejora con el fin de incrementar el desarrollo en el Ministerio.

Aspectos formales y visibles

• Misión, visión y valores

• Procesos y procedimientos

• Objetivos, estrategias y funciones

• Políticas y directrices

• Tecnología e infraestructura

• Liderazgo explícito

• MIPG

Aspectos informales y ocultos

• Pautas de influencia y de poder

• Percepciones, emociones y actitudes

• Sentimientos y normas grupales

• Relaciones interpersonales e intergrupales

• Símbolos culturales y creencias

• Relaciones afectivas

• Liderazgo sentido

Reconocer esta información permite saber a quienes vayan a desarrollar estrategias y proyectos para el cambio cultural, los aspectos que se deben tener en cuenta, tanto en intervenciones desde el MIPG (Modelo Integrado de Planeación y Gestión) y el PIC (Plan Institucional de Capacitación) como a las interacciones cotidianas, desde el ejercicio del liderazgo hasta las conversaciones en los pasillos. En el Estudio de cultura 2021 se encuentra una línea base de aspectos culturales presentes en el MINCIT a ser tenidos en cuenta para realizar intervenciones tendientes a incrementar una cultura de orientación al logro y relaciones positivas.

Gráfica 1. Adaptación de las características de la cultura organizacional según Chiavenato. Elaboración propia.

Como construcciones sociales, la cultura y el capital cultural tienen orígenes y experimentan procesos de distinta índole en su evolución. Entender la dinámica de la cultura y el capital cultural es crucial para definir una estrategia de cambio.

(Sánchez y Guerrero, 2015)

Estrategia de apropiación cultural

En la búsqueda de desarrollar la cultura organizacional del Ministerio, es fundamental evidenciar las habilidades, destrezas y actitudes favorables al logro de los objetivos misionales en concordancia con la visión planteada para el 2030:

Ser reconocido como la entidad que lidera la transformación productiva del país, apoyando la construcción de un Estado ágil que promueve el emprendimiento, la formalización, la innovación y la productividad, facilita el comercio y la inversión, fomenta nuevas fuentes de crecimiento y el aprovechamiento de acuerdos comerciales y mercados estratégicos, y desarrolla el potencial turístico del país con enfoque regional, contribuyendo a la generación de empleo, al incremento del producto interno bruto, a la legalidad y a la equidad en Colombia. (Recuperado de la página web de MINCIT, 2022)

Así pues, y siguiendo las recomendaciones entregadas en el Estudio de cultura del 2021, se debe potenciar una cultura participativa en donde se piense en un ADN de innovación enfocado al mercado y en donde además se fortalezca el ejercicio del liderazgo para la influencia positiva en los otros, que potencie el desarrollo mientras estimula el trabajo sinérgico y productivo.

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De la norma a la acción razonada

Para intervenir efectivamente en la cultura organizacional del MINCIT no basta con hacer una descripción normativa de los atributos culturales y las condiciones relacionales esperados, sino que se debe validar ese concepto conforme a las creencias, roles y responsabilidades percibidas, niveles de pertenencia e identidad de los servidores. La gráfica 2 muestra las condiciones necesarias para que las personas se comporten de cierta manera, es decir, pongan en práctica la cultura predominante en la entidad. En esta se evidencia que para realizar cierto comportamiento (X) la persona valora tanto los resultados (positivos o negativos) como las apreciaciones culturales que se tengan de este, ya sean de carácter normativo o social. Realiza un análisis interno que le permite tomar la decisión y se motiva para hacerlo o no. Es decir, la acción racionada es una suma de lo que se piensa y lo que se espera frente a cualquier conducta y esto debe ser contemplado al momento de implementar un programa de cambio cultural.

Las personas creen que su comportamiento (X) tiene consecuencias en la organización y lo catalogan como positivo o negativo.

Actitud hacia el comportamiento (X)

Análisis Interno norma + actitud + resultado

Intención (motivación y evaluación personal acerca de X)

Conducta (hacer o no hacer X)

Las personas creen que el comportamiento establecido en la organización (X) es evaluado por todos como positivo o negativo y se configura como una norma social.

Norma heterónoma (social o normativamente impuesta)

Gráfica 2. Condiciones necesarias para generar acciones. Adaptado de “La teoría de acción razonada: implicaciones para el estudio de las actitudes” (p. 71), por L. Reyes, 2007, Revista INED. Universidad Pedagógica de Durango

En otras palabras, diseñar e implementar cambios culturales en el Ministerio debe contemplar tanto los aspectos explícitos como aquello que se encuentra en el fuero interno de los servidores para lograr que el equipo se direccione hacia los aspectos que se requieren. Se debe ir más allá de la norma e implementar acciones cotidianas que mejoren las relaciones, generen percepciones, posibiliten modelos de comportamiento y establezcan liderazgos y procesos de innovación para adaptarse a las necesidades de la población colombiana.

Cultura organizacional y servicio público

Los servidores de MINCIT deben integrar la cultura organizacional con pleno conocimiento de lo que significa la Función Pública, desde su organización, las funciones generales del Estado, el objetivo misional y de su dependencia al interior del Ministerio, al igual que sus responsabilidades individuales, sus deberes y derechos. Del mismo modo, los servidores deben establecer una cultura de integridad y transparencia en donde se evidencie la identidad y el sentido de pertenencia, y que además genere patrones de conducta que minimicen la percepción de corrupción por parte de la ciudadanía e impulsen la confianza ciudadana en las instituciones en virtud de los cambios producidos (reformas en la organización del Estado y de sus funciones, reorientación de la misión institucional, cambios de relación con la ciudadanía, entre otros.) Todo esto con el ánimo de generar conocimiento de los asuntos públicos por parte de la ciudadanía, incrementando su participación en dichos asuntos, especialmente en las instancias de control ciudadano sobre la gestión pública.

La forma de pensar de los servidores públicos sobre su gestión está determinada tanto por sus propios comportamientos y actitudes en el servicio (integridad y transparencia) y su percepción sobre los comportamientos y actitudes propios y de sus colegas, como por la imagen pública que proyectan.

(Función Pública, 2015)

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Los motores del cambio

Para impactar positivamente en la cultura MINCIT y facilitar el desarrollo de los seis ejes de la Planeación Estratégica Sectorial, en especial el de fortalecimiento institucional, se deben contemplar aspectos de orden personal de los servidores que impactan el ejercicio grupal, tales como determinantes situacionales, motivación, experiencia y aprendizaje, así como sus características demográficas, socioeconómicas y psicológicas, con el fin de generar una arquitectura de decisiones frente a las actitudes y buscar puntos de encuentro entre productividad y desarrollo del equipo, que posibiliten un ambiente propicio para realizar proyectos de cambio cultural. Sin embargo, es necesario establecer puntos mínimos que se deben contemplar al momento de realizar actividades que permitirán incentivar una cultura de innovación orientada por los valores de la entidad, que potencie la orientación al logro y establezca un estilo de liderazgo sólido. A saber:

Gestionar el desempeño y potenciar el talento

Es fundamental desarrollar una visión compartida en el Ministerio que permita a cada servidor entender su rol, cualificar e incrementar sus competencias para dar mayor valor a su labor y promover su crecimiento personal y profesional al interior del Ministerio.

Desarrollar el liderazgo

Una cultura MINCIT orientada a resultados, en la que los servidores son competitivos y enfocados al logro de objetivos, requiere desarrollar un liderazgo que forme equipos de alto desempeño y construya escenarios en donde el conocimiento y las habilidades que requiere el equipo de trabajo se puntualicen, optimicen e incorporen en el día a día. Esto ya que, según el Estudio de cultura 2021, «los líderes son los grandes influenciadores de la cultura y es necesario definir un modelo de liderazgo que facilite la conexión emocional y la transformación» (pp.91). Para ello, se debe pensar siempre en un enfoque de capacidades en el que se dé atención y apoyo intelectual, procedimental y de relacionamiento a los servidores y se contemple también el aprendizaje por modelamiento. Es así como, lograr equilibrio entre el cumplimiento de objetivos organizacionales, el desarrollo de los equipos y el cambio cultural requiere fortalecer procesos en los líderes que respondan a la dinámica, necesidades y ritmos de los equipos de trabajo. Esto implica que el líder sume a la visión del enfoque administrativo, la gestión enfocada en la persona, que permita cualificar, motivar y generar capital cultural en el talento humano.

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Estrategia de apropiación cultural

Establecer una cultura innovadora

Para lograr los objetivos propuestos en el plan intersectorial del Ministerio, se requiere una mirada diversa con mentalidad de crecimiento que permita a los servidores brindar un servicio de calidad. Para ello se debe asegurar que se cuente con los materiales y la dotación adecuados para su cargo, proveer apoyo técnico y asesoramiento en las tareas que se incorporan por primera vez o en aquellas que evidencian dificultades en la ejecución, además de realizar un monitoreo constante al cumplimiento de metas buscando siempre maneras de optimizar y ser más efectivos. Es así como la cultura de innovación en MINCIT debe girar en torno a escenarios de transformación de ideas en soluciones para las necesidades específicas de la sociedad; pasando de ejercicios de planeación a actividades de gestión estratégica, contemplando siempre que las ideas que no se desarrollan y no impactan en el mejoramiento del servicio no constituyen innovación alguna.

Para posibilitar una cultura de la innovación se debe pasar de las acciones de mejoramiento continuo a otras que desafíen el statu quo y se soporten en nuevas formas de actuar en las personas, por lo que los líderes que impulsen la transformación cultural frente a la innovación deben contemplar que:

La innovación requiere nuevos desarrollos:

La cultura de innovación supera el hecho de mejorar lo que ya se hace; establece algo nuevo, ya sea un proceso, un procedimiento, un servicio un producto que impacte positivamente en la prestación de los servicios y en las relaciones entre servidores y con los ciudadanos. En MINCIT generar desarrollo es instrumentalizar las ideas, volverlas visibles y funcionales.

Innovar sin olvidar lo que se hace bien:

Uno de los principales retos para implementar una cultura de la innovación es dejar que los equipos desarrollen nuevas formas de acción sin dejar de lado lo ya establecido, razón por la que se deben generar espacios creativos y de desarrollo soportados en el MIPG con el apoyo de las instancias pertinentes.

Innovar asegura la recurrencia y va más allá de los casos fortuitos:

La cultura de la innovación no significa realizar pequeños cambios de manera intermitente, sino que deben generarse acciones que se instauren en el actuar cotidiano y se desarrollen por todos los servidores de manera frecuente; deben ser medibles e impactar positivamente en el cumplimento del plan intersectorial, así como tener estándares de replicabilidad.

El marco para el cambio cultural

Para reforzar una cultura de participación que permita la flexibilidad, el empoderamiento y la diversidad, se presenta la estrategia de cambio orientada a crear soluciones innovadoras a los diferentes retos propuestos por los 6 ejes del plan estratégico sectorial e impacte en la actitud y las maneras de pensar de los servidores públicos del Ministerio. Para ello se utilizó el modelo de cambio de comportamiento diseñado por el Departamento Gubernamental del Reino Unido para Ambiente, Alimentación y Asuntos Rurales (DEFRA por su nombre en inglés) para generar atributos culturales sustentables.

Si la orientación a los resultados es la gran fortaleza arraigada en el Ministerio, el liderazgo es la gran oportunidad de fortalecimiento para una cultura sólida y sostenible.

Este modelo permite plantear una combinación de intervenciones dentro de un diseño sistémico más amplio y un enfoque de aprendizaje colaborativo, que contempla factores situacionales y factores comportamentales dentro de un proceso de influencia que genera cambios en la cultura.

Foto tomada de: Freepik.es

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Estrategia de apropiación cultural

Factores situacionales

La gráfica 3 muestra los aspectos situacionales que deben ser tenidos en cuenta al momento de diseñar estrategias o proyectos de cambio cultural en el Ministerio. Para ello se deben pensar estrategias en donde se socialice el marco institucional y en el que se contemplen la Infraestructura y las condiciones geográficas de la entidad, así como los procesos de aprendizaje social de los servidores.

Gráfica 3. Factores situacionales que se deben contemplar para incentivar cambios.Adaptado de: The Sustainable Lifestyles Framework. Centre of Expertise on Influencing Behaviour. DEFRA.

Factores comportamentales

Para implementar el modelo, es necesario que todo cambio cultural que se quiera introducir contemple actividades dirigidas a impactar en los factores comportamentales expresados en la gráfica 4, para que los servidores los asimilen de manera libre, auténtica y autónoma la transformación cultural y para que este cambio sea duradero.

Factores Comportamentales

Modelo de influencia

Para poder implementar cambios culturales en el Ministerio es importante involucrar a las personas desde su cotidianidad laboral; por lo que hay que cubrir una amplia gama de enfoques metodológicos y prácticos al interior de los proyectos de intervención cultural realizados por el equipo de talento humano y las diferentes jefaturas, en donde se deben ejemplificar los cambios deseados e investigar cómo experimentan las cosas los grupos de interés internos y la ciudadanía, ya que el objetivo más amplio debe ser la innovación basada en la evidencia. La idea de las intervenciones debe ir más allá del cambio de comportamiento y centrarse en influir en el mismo de manera profunda para reconocer, mantener o adoptar nuevas conductas.

Los gerentes y supervisores representan las piezas clave de cualquier cambio cultural debido a que ellos son quienes más interactúan con el resto de los empleados, a quienes lideran. Ellos son los que deben constituirse en los verdaderos agentes del cambio. (Michael Ritter, 2008)

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Gráfica 4. Factores comportamentales que se deben contemplar para incentivar cambios. Adaptado de: The Sustainable Lifestyles Framework. Centre of Expertise on Influencing Behaviour. DEFRA.

Estrategia de apropiación cultural

Así pues, el modelo planteado contempla un enfoque multidisciplinario para comprender e influir en la cultura del Ministerio, que se basa en investigación social, economía del comportamiento, mercadeo social y otras especialidades, puesto que las intervenciones conductuales son más efectivas cuando se presentan como un paquete integrado de medidas para movilizar la acción, aprovechando el espectro de políticas y herramientas de comunicación para diferentes grupos al interior de la entidad.

Aspectos para impactar en la cultura MINCIT

Para mejorar las acciones que realiza el Ministerio y optimizar la cultura organizacional que se vive en este, es importante que en la labor cotidiana se tengan en mente las intenciones de desarrollo organizacional, ya que esto hace que los servidores piensen en cómo pueden mejorar su desempeño en virtud de los cambios que se plantean. Para ello se debe contar con una actitud positiva que los estimule mediante desafíos y que permita que el equipo de talento humano corra riesgos razonables y conozca y potencie las capacidades propias y las de los demás servidores del Ministerio.

Valores

El comportamiento íntegro que rige el actuar de los servidores del Ministerio requiere una nivelación para reconocer e interiorizar los valores y comportamientos esperados, y asegurarse de que coincidan con los percibidos en la actuación de los servidores. Partiendo de este concepto, se propone un proceso de formación que les permita reconocer las bases y la historia del Código de Integridad MINCIT, así como las diversas formas de evidenciar los valores y difundir la cultura íntegra a través de actividades experienciales. Los valores que contempla dicho código y que deben posicionarse son:

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Innovación

Para Michael Ritter (2008), una cultura de la innovación requiere que «las personas estén dispuestas a cuestionar el statu quo, indicar nuevas formas de resolver y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización y el nivel de influencia que creen tener». Es así como las acciones de intervención cultural deben promover al interior del Ministerio un análisis reflexivo y crítico sobre la innovación para la inclusión social y productiva, identificando de manera propositiva espacios, procesos, personas y condiciones que impulsan la creatividad, lo que favorece la tarea de cocrear, diseñar y mejorar los procesos y procedimientos en el MINCIT, administrando el conocimiento tácito (intangible) y explícito (tangible) para mejorar los productos y servicios que ofrece, su desempeño y los resultados de gestión (Función Pública, 2015).

Orientación al resultado

Una cultura en donde los servidores encaminen sus acciones al logro de lo esperado, actuando con urgencia para cumplir con los objetivos misionales del Ministerio y mejorar el servicio y la imagen ante la ciudadanía, implica conocer y administrar los procesos de manera que optimicen la consecución de los resultados esperados. Así que los proyectos de cambio cultural deben fijar metas desafiantes por encima de los estándares, manteniendo altos niveles de rendimiento, en donde cada persona tenga claras sus responsabilidades, lo que permite que cada una entienda su aporte y el quipo tenga claros los objetivos y metas comunes, instaurando así una cultura participativa y de transversalidad.

Liderazgo

Generar una transformación en la forma de liderar en el Ministerio requiere un ejercicio de reflexión y estandarización de las competencias y los estilos relacionales de los líderes para lograr unos atributos culturales compartidos que incrementen la efectividad en la labor y permitan optimizar el rol, aportando tanto al desarrollo personal de los servidores como al cumplimiento del objetivo misional. Los proyectos de cambio cultural deben centrarse en fortalecer los recursos personales frente al liderazgo, contemplar los factores personales y sociales que influyen en el liderazgo y configurar un rol compartido de liderazgo en la entidad. Siguiendo a Vásquez, A, (2013), quien cita a Kotter cuando plantea que:

Los modelos de liderazgo orientados hacia el cambio han adquirido una gran relevancia en los tiempos recientes, debido a las grandes transformaciones que hoy se ven en los ámbitos político y organizacional. La importancia de estos liderazgos que sustentan el cambio radica en que se requiere de la creación de un nuevo sistema organizacional y su institucionalización a través de nuevas formas de administración. (pp.81)

Estrategia de cambio cultural desde las 6E

Para garantizar un cambio cultural en el Ministerio que desarrolle las capacidades y potencialidades de los miembros de la entidad, en donde cada persona, además de conocer sus saberes y experiencia, interiorice y demuestre los atributos culturales que se quieren reforzar, se deben establecer estados psicológicos y afectivos de bienestar que impacten en la motivación, el compromiso y el quehacer de los equipos de trabajo facilitando las interacciones. Por ello, la estrategia de cambio cultural de MINCIT se diseñó con base en un marco que combina intervenciones formativas con perspectiva sistémica y un enfoque de aprendizaje colaborativo, adaptado de la iniciativa The Sustainable Lifestyles Framework del Centro de Experiencia en Influencia del Comportamiento del DEFRA2, que contempla seis pasos o prácticas soportadas por una sólida base de evidencia, que sirve de guía para quienes buscan influir en el comportamiento de los servidores y de la entidad en general. A continuación, se presentan estos pasos, aplicados a la realidad cultural MINCIT.

Explore (Explorar)

Este paso se realizó en el año 2021 en el Ministerio, con el estudio de cultura organizacional realizado por Sinergy – Compensar, en el que se reconocieron pensamientos, emociones y patrones de comportamiento percibidos por los servidores, lo que permitió puntualizar unas necesidades para optimizar el servicio y la cultura de la entidad. Este paso invita a tener una caracterización que permita saber cómo se percibe la entidad, la cual debe realizarse de manera regular con el fin de direccionar acciones que respondan a las necesidades sentidas y permitan reconocer tanto lo que se encuentra en la superficie como en lo profundo, continuando con el símil de la cultura organizacional como iceberg.

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2. Department For Environment, Food and Rural Affairs del Reino Unido.

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Enable (Permitir)

Para realizar una estrategia de cambio cultural y las acciones puntuales que la componen, se debe contar con la infraestructura necesaria y contemplar el uso de las instalaciones para afianzar los atributos culturales que se buscan, así como asignar un presupuesto y otros recursos para el fortalecimiento de las habilidades y competencias que se quieren. Es así como se deben utilizar espacios físicos como oficinas, salas de juntas, espacios de encuentro y otros en donde se puedan transmitir mensajes motivacionales e información relevante que se fije en el imaginario de los servidores como «presencia de la nueva marca». Así mismo, se debe contemplar en la planeación estratégica el uso de las tecnologías disponibles en el Ministerio para generar recordación de los atributos culturales que se quieren posicionar en la mentalidad de los servidores.

Encourage (Animar)

Luego de tener un ambiente propicio para el cambio, se debe revisar la legislación que respalda los atributos culturales esperados e impulsarla entre los equipos de trabajo para que se dé una regulación tanto normativa como social. Se debe impulsar el código de integridad y realizar actividades de inducción y reinducción en donde se especifiquen los atributos culturales. Para ello se pueden utilizar incentivos en actividades de bienestar y acciones cotidianas, al igual que estrategias de información y comunicación que generen voz a voz y recordación de las actitudes, comportamientos y emociones esperadas en el entorno laboral del Ministerio para reforzar el cumplimiento de las metas propuestas por la dirección.

Exemplify (Ejemplificar)

Para que los servidores interioricen los atributos culturales es fundamental que los mandos medios, directivos y cabezas visibles de la entidad lideren y enseñen con el ejemplo, por lo que deben ser los primeros en reconocer, aceptar y promover la transformación de la cultura organizacional MINCIT, ya que así se establece una política de consistencia que refuerza el aprendizaje organizacional y posiciona a los líderes como influenciadores y generadores de los atributos crurales esperados.

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Engage (Comprometer)

Una vez se establezcan los diferentes proyectos de cambio cultural para generar ADN de innovación, liderazgo transformacional, interiorización y aplicación de los valores y orientación al logro, es necesario comprometer a todos los servidores. Aquí es importante diseñar campañas que susciten la deliberación de los equipos y el posicionamiento mental de los atributos esperados. Para esto se pueden usar estrategias de trabajo y campañas informativas desde metodologías de codiseño, que permitan a los servidores no solamente adaptarse al cambio, sino también ser partícipes en su generación.

Evaluate (evaluar)

Aunque es el último paso del modelo, la evaluación se debe realizar de manera transversal, tanto a la estrategia de cambio cultural como a los proyectos puntuales que apunten a ella. Para esto se deben tener claras las responsabilidades asignadas a todos los colaboradores, además de posibilitar la interacción estimulante para la calidad y la transformación cultural. El implementar escenarios de evaluación y coevaluación permite mejorar el sentido crítico del equipo frente a su capital cultural y su relación con el desempeño general de la entidad, lo que refuerza el trabajo colaborativo evitando la competitividad. El seguimiento a los proyectos específicos para el cambio cultural es fundamental para el desarrollo organizacional. Es necesario procurar tener seguimiento constate y consciente por medio de:

• El diseño de metas y roles puntuales para cada integrante del equipo de cambio organizacional.

• El establecimiento de nuevos ritmos y actividades regulares.

• El monitoreo y el desarrollo de las capacidades personales y el progreso de cada área de trabajo y los servidores que la componen.

• Disponer de líderes informados y con mentalidad en crecimiento para acompañar y resolver dudas.

• Comunicar la manera como se deben hacer las cosas.

• Empoderar al equipo para que haya autoliderazgo.

• Implementar acciones de acompañamiento y no de seguimiento evaluativo.

Un enfoque colaborativo, transparente y basado en evidencia brinda la confianza y la capacidad para dar forma a la cultura y para proporcionar un conjunto de comportamientos que optimicen el valor de la acción colectiva.

Es importante destacar que estas acciones no están diseñadas para que las personas actúen por separado, sino que representan un conjunto de comportamientos colectivos que contribuyen al cambio cultural en el Ministerio de manera gradual y que son impulsados por la alta dirección.

Foto tomada de: Freepik.es

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Estrategia de apropiación cultural

Comunicación para el cambio cultural

Para que el cambio cultural se afiance en la cotidianidad del Ministerio, se debe contemplar la importancia de los mensajes que lo impulsarán, así como la manera de difundirlos. La gráfica 5 representa la trilogía de las responsabilidades de la comunicación en las organizaciones, según Ritter (2008), que evidencia que es un trabajo conjunto entre la Dirección, el equipo de Recursos Humanos y la Oficina de Comunicaciones.

Recursos Humanos Dirección

Comunicaciones corporativas

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Gráfica

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5. Adaptación de los elementos que componen la triada de comunicación para cambios culturales propuesta por Ritter.

La comunicación en el entorno organizacional es uno de los pilares del cambio cultural ya que genera influencia directa sobre la transformación de la mentalidad y la actitud de los servidores, lo que potencia la modificación de las relaciones internas y externas facilitando implementar patrones de comportamiento que perduren y se demuestren en la cotidianidad. Para ello se debe contemplar en toda estrategia de transformación cultural lo siguiente:

Empatía para el cambio

La empatía como factor clave de las relaciones debe ser contemplada en cualquier proyecto de cambio cultural que busque un clima laboral armónico, que permita el desarrollo de potencialidades y la sinergia necesarias para generar transformaciones en favor del cumplimento de la misión del Ministerio.

Para tal fin se deben revisar aspectos personales de los servidores que se configuran como barreras de la comunicación y que al ser controlados de manera consciente refuerzan el cambio y facilitan la comunicación asertiva con todas las personas.

Percepción personal subjetiva: lo que desde el punto de vista personal parece real pero no siempre lo es.

Estereotipos: Imágenes mentales prediseñadas acerca del otro, de los procesos y de la entidad.

Suposiciones: Tendencia de las personas a considerar como cierto lo que piensan y a actuar de manera predeterminada sin obedecer a factores ambientales.

Falta de retroalimentación: Dar opiniones o juicios frente al proceso de cambio que no están basados en hechos y datos.

En el entorno laboral el comunicarse de manera adecuada permite la adaptación de los equipos de trabajo ya que se tienen claros los objetivos y se potencia un clima armónico y de imaginarios compartidos entre los integrantes, lo que fortalece los atributos culturales.

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Estrategia de apropiación cultural

Una buena estrategia de cambio organizacional permite el crecimiento y desarrollo personal, aumenta la motivación, genera sentimientos de pertenencia y cohesión y es un estímulo para la creatividad. Por ello, la estrategia de transformación cultural en MINCIT procura generar espacios de conversación y de representación social en los servidores frente a:

Las competencias y los valores

En toda actividad dirigida al cambio cultural es necesario que exista sinergia de equipo, razón por la cual se deben comunicar y reconocer las competencias y los valores requeridos por los servidores, con el fin de generar confianza, tranquilidad, identidad y una visión compartida que impacte positivamente en el desempeño de las personas en el Ministerio. Para ello se utilizan acciones de capacitación e inducción, piezas comunicativas y campañas de sensibilización, entro otras que buscan la generación de un escenario propicio para el cambio cultural.

La socialización primaria y secundaria

Para fortalecer los atributos culturales de innovación, orientación al logro, liderazgo y actuar basado en valores en el Ministerio, se requiere en palabras de Sánchez & Guerrero (2015) «influencia sobre las poblaciones objetivo, focalizando las percepciones, las creencias, las suposiciones, las actitudes, las normas sociales, los conocimientos y los comportamientos cuyo cambio se desea impulsar». Por tanto, los proyectos de cambio deben ser explícitos con los servidores y también deben comunicarse desde el quehacer cotidiano y normativo con el fin de posicionar en las personas y en el ambiente el cambio organizacional.

Los tipos de intervención

Se pueden realizar diferentes tipos de intervención para poner en marcha proyectos de cambio, desde estrategias de comunicación y publicidad, capacitaciones, actividades de reconocimiento a servidores por demostrar los atributos deseados, estrategias de recompensa y sanción, así como acciones desde la economía del comportamiento y el nudgig3 hasta modelación por presión social.

Comunicar desde la esperanza

Una estrategia de cambio se implementa más fácilmente cuando se vincula a emociones positivas y a los logros del equipo. Por esta razón, la estrategia de cambio en MINCIT busca comunicar desde la esperanza desde un enfoque en el que:

¿Qué se debe comunicar para implementar cambios?

3. Este término se refiere a las maneras de "empujar" a un grupo de población a tomar decisiones que lo beneficien a largo plazo.

• Se hable de soluciones y no de problemas.

• Se resalte lo que se apoya y no lo que se quiere dejar atrás.

• Se enfoque en señalar oportunidades, evitando ejemplificar desde las amenazas.

• Se enfatice el apoyo a los que lo hacen bien, no a quienes perciben únicamente problemas.

Diseño instruccional para impactar la cultura

El Banco Interamericano de Desarrollo presenta dentro de sus metodologías de trabajo un modelo instruccional que se puede adaptar a los proyectos de cambio cultural del Ministerio. Este contempla los siguientes aspectos:

Población: Se debe centrar la atención en las características de las personas, en su manera de percibir el mundo y de relacionarse, para elegir un estilo comunicativo adecuado y actividades de impacto.

Objetivos: Se plantean pensando en la estrategia general del cambio y la visión que se quiere de la entidad. Estos deben describir las metas y los alcances de la intervención.

Competencias: Toda acción destinada al cambio cultural debe contemplar la definición de las competencias específicas a reforzar, de manera que se puedan compartir los conocimientos y saberes necesarios.

Evaluación: La credibilidad percibida de los proyectos de cambio en clima organizacional debe ser evaluada para saber el nivel de persuasión y apropiación de los atributos objeto de intervención.

Actividades: Se seleccionan de acuerdo con la población objetivo y el tipo de intervención que se quiere realizar. Se deben diseñar de manera tal que sean replicables y se puedan documentar para garantizar la trazabilidad del cambio cultural.

Tiempo: Si bien es cierto que la estrategia de cambio organizacional es una iniciativa a largo plazo, se deben puntualizar lapsos para planear, implementar y evaluar acciones que potencien el cumplimiento de logros menores que lleven a la meta general.

Aspectos adicionales: Se deben contemplar aspectos adicionales (técnicos, logísticos y procedimentales) que puedan afectar el desarrollo de los proyectos de intervención cultural para minimizar posibles errores y garantizar el cumplimiento de objetivos.

Estrategia de apropiación cultural

A continuación, la tabla 1 presenta temáticas puntuales a manera de ejemplo que pueden ser tenidas en cuenta para incentivar la optimización de la cultura en MINCIT.

Inducción y reinducción Desarrollar un curso para la inducción y reinducción que permita la apropiación y aplicación de los cambios culturales en MINCIT.

• Identidad y filosofía institucional

• Naturaleza, productos y servicios del Ministerio

• Sistema integrado de planeación y gestión

• Políticas y procedimientos

Brigadas culturales Fortalecer competencias personales y conocimiento en los servidores que permitan intervenir individualmente o en grupos para interiorizar los atributos culturales.

• Conformación, funciones y tipos

• Condiciones para ser brigadista (físicas, psicológicas y complementarias)

• Gestión del cambio

• Diseño instruccional

Gerencia de proyectos Generar buenas prácticas en la gestión de proyectos por medio de la descripción de los conceptos y procesos que permitan introducir proyectos de cambio cultural.

• Qué es la gerencia de proyectos y sus principales tendencias

• Conceptos de la dirección y gestión de proyectos

• Estructura de los proyectos

• Enfoques de gestión híbridos

Gestión del cambio

Brindar herramientas a los participantes que permitan gestionar su propio proceso de cambio, a partir de un análisis de experiencias personales y empresariales que permita ejemplificar la visión organizacional, la sensación de urgencia y la alineación del equipo.

• Los factores del Cambio Organizacional

• Las fases del cambio

• Elementos para la gestión del cambio

• Estrategias de gestión del cambio

Liderazgo para directivos Incentivar el liderazgo electrónico en los procesos para la consecución de los resultados organizacionales.

• Liderazgo, un fenómeno complejo

• Liderazgo 3D: Mucho más que labores virtuales

• Características del liderazgo electrónico efectivo

• Ventajas y limitaciones del liderazgo electrónico

Comunicación organizacional

Potenciar la comunicación como factor fundamental para el cambio cultural.

• Estilos comunicativos

• Elementos de la comunicación efectiva

• Diseño de campañas de comunicación

• Barreras y sesgos cognitivos

Otros recomendados por Función pública

Reconocer los principios de acción que definen la gestión del servidor público.

A modo de conclusión

• Cultura de la legalidad

• Eficiencia y eficacia en la gestión

• Acuerdos

• Confianza

• Identidad y sentido de pertenencia

• Código de integridad

Como respuesta a la necesidad de optimizar la cultura organizacional del Ministerio para su transformación en una entidad con cultura de innovación (orientada al logro, con liderazgo fortalecido y vivencia de valores), se deben potenciar las capacidades de las personas que componen los equipos de trabajo a través de actividades de desarrollo y crecimiento. Para ello se plantea la estrategia de cambio basada en las 6E, que permite realizar actividades para optimizar los atributos culturales necesarios. Se debe perturbar positiva y continuamente el funcionamiento del Ministerio para que el equipo logre un continuo desequilibrio productivo y se generen las acciones de adaptación requeridas para generar cambios que se adapten a las necesidades específicas de la sociedad.

Tabla 1. Ejemplos de temas para intervenir que impactan en la cultura MINCIT. Elaboración propia.

Estrategia de apropiación cultural

Bibliografía recomendada

• Aamodt M. (2010). Psicología Industrial /Organizacional. Un enfoque aplicado. México: Radford University y DCI Consulting.

• Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A. de C.V.

• Department for Environment, Food & Rural Affairs DEFRA (2008). Changing behavior through policy making. Reino Unido. p.47.

• Ritter, M. (2008). Cultura organizacional. Buenos Aires. La Crujía Ediciones.

• Romero, S. (2009) La cultura organizacional como valor empresarial. México: Pearson Educación.

• Sánchez, E. y Guerrero, M. (2015). Cambio cultural en la gestión pública: Estrategia de cambio cultural. Bogotá: Función Pública.

• Vásquez, A. (2013). Interdependencia entre el liderazgo transformacional, cultura organizacional y cambio educativo: una reflexión. En: Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, vol. 11, núm. 1, 2013, pp. 73-91

• Vielhauer, L. (2019). La interdependencia entre liderazgo, empleados y cultura corporativa como catalizador de la transformación digital de organizaciones. Madrid: Instituto Católico de Administración y Dirección de Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.