Patrick Heller - Maak tijd je vriend in een verandertraject

Verandering vraagt tijd, maar als het niet snel genoeg gaat volgens je klant wordt het ineens een benauwende factor. Patrick Heller laat zien hoe het ook anders kan.

Als iemand al jarenlang – in sommige gevallen tientallen jaren – volgens bepaalde processen werkt, kost het aardig wat tijd en moeite om daar verandering in aan te brengen. Dit geldt voor één persoon, en nog meer voor een grote groep mensen. Als coach in veelal grotere organisaties loop ik regelmatig tegen misplaatste verwachtingen omtrent verandering aan. Niet zelden wordt gedacht dat wijzigingen in de werkwijze binnen enkele maanden – of soms zelfs weken – wel ‘geïmplementeerd’ zullen zijn.

Het klinkt zo mooi: ‘We werken al een tijd op zeer succesvolle wijze, maar nu willen we de volgende stap zetten in onze groei en daarom gaan we verandertraject X in.’ De bijbehorende strakke planning wordt dikwijls gemaakt nog voordat een ervaren coach ingehuurd wordt. Dit leidt tot onrealistische plannen waarmee je als coach vanaf dag één geconfronteerd wordt.

Op papier is het een kwestie van een introductiesessie doen met een volle zaal en dan aan de slag met de nieuwe manier van werken. Wellicht wat leerpuntjes her en der, dat klinkt nog wel logisch, maar na een paar weken op deze manier werken is iedereen toch wel gewend, nietwaar?

En dan de werkelijkheid

De praktijk is een stuk weerbarstiger. Om te beginnen kost het al aardig wat tijd om een heel team – laat staan een hele afdeling – bij elkaar te krijgen. De een is nog niet terug van vakantie of de ander gaat alweer. En de helft werkt sowieso in deeltijd, maar dan ook niet allemaal op dezelfde dagen natuurlijk. Om nog maar te zwijgen over de thuiswerkers. Want zo’n groot verandertraject start je het liefst als je met z’n allen face-to-face in één ruimte bent. Kortom, je begint al met zo’n drie weken vertraging als je niet uitkijkt.

Enfin, dan hebben we de kick-off gehad en kunnen we daadwerkelijk aan de slag! Of toch niet. Niet iedereen is het eens met de nieuwe werkwijze, en niet alle rollen zijn verdeeld, en technisch gezien is het nieuwe werk-administratiesysteem ook nog niet op orde.

Na wat gladstrijken kunnen we eindelijk echt van start. Dan blijkt het vaak lastig om het geleerde in de praktijk te brengen. Niet iedereen leert even snel, dus je loopt het risico dat sommige knappe koppen op de troepen vooruitlopen en zich gaan vervelen en frustreren, terwijl anderen door de bomen het bos niet meer zien en om die reden afhaken.

Hoe zat het ook alweer?
Hoe pak je deze uitzondering aan?
En wat doe je in deze specifieke situatie?

Als je met hangen en wurgen een paar weken verder bent, komt de manager die jou heeft ingehuurd eens luchtig vragen hoe de vlag erbij hangt. Met andere woorden: ‘Ben je al bijna klaar?’

De klok

Het grootste risico voor een grote werkwijzeverandering is niet – zoals je misschien zou verwachten – de weerstand. Je weet van tevoren dat een aanzienlijk deel van de mensen sowieso een afkeer heeft van alle verandering, dus daar heb je al rekening mee gehouden.

Nee, je grootste vijand bij een veranderingstraject is de klok. Voor je het weet zijn er maanden voorbij. In het hoger management gaan ze er gemakshalve vanuit dat je in de afrondingsfase zit (hoelang kan het duren tenslotte?), en de mensen op de werkvloer zijn alle veranderingen intussen moe aan het worden. Grote kans dat de door jou gepropageerde nieuwe werkwijze nog lang niet overal beklijft. Je moet op z’n minst een aantal maanden succesvol hebben gedraaid voordat de overgrote meerderheid überhaupt op die manier verder wil gaan. Als je dit omslagpunt nog niet hebt bereikt, is het risico groot dat mensen één voor één terugvallen in oud gedrag.

Hoe kun je deze ellende voorkomen? Maak tijd je vriend, is het korte antwoord.

Maak tijd je vriend

Verwachtingsmanagement

Het begint nog vóór de handtekening. Het is verstandig met de klant van tevoren al te spreken over tijdlijnen om verwachtingen te managen. In de wereld van agile coaching is het gebruikelijk dat in de vacatureomschrijving staat, ‘zes maanden, met optie tot verlenging’. Dit betekent in de praktijk: ‘we zijn al bezig met een transformatietraject, jij stroomt ergens halverwege in, en we hebben eigenlijk geen idee hoelang het gaat duren’. Het is verleidelijk om het open einde te laten voor wat het is, maar het is nuttig om het toch al met je opdrachtgever te hebben over verwachtingen.

Maak vanaf het begin af aan al duidelijk dat de gewenste veranderingen tijd en moeite zullen kosten, waarbij er een aanlooptijd is van ploeteren en een doorlooptijd van succesvol nieuw werken voordat de veranderingen zijn ingebed in de organisatie.

Als het management dit niet accepteert en de deal afketst, bespaar je jezelf een hoop ellende. Als ze je expertise respecteren, kun je met een geruster hart de uitdaging aangaan.

Werken in sprints

Als agile coach ben ik een beetje WC-eend die WC-eend aanprijst als ik zeg dat een iteratieve werkwijze helpt om tijd je vriend te houden. Maar toch, het werken in korte sprints van een paar weken helpt je enorm met het behalen van kleine succesjes terwijl je bezig bent met het grotere verhaal. Het toont niet alleen voor management, maar ook voor de mensen op de werkvloer aan dat er stappen gemaakt worden in de goede richting.

Je kunt elk verandertraject opknippen in kleine stapjes. In de ene organisatie verlopen bepaalde stappen heel soepel, terwijl die bij een andere organisatie bloed, zweet en tranen kosten. Om een concreet voorbeeld te noemen: ik heb organisaties meegemaakt waarin externen naar binnen werden gebracht om specifieke (moeilijke) agile rollen als die van Product Owner en Scrum Master te vervullen. Het kost dan geen enkele moeite om die mensen mee te krijgen in de agile transformatie –sterker nog, zij zijn een medekatalysator van de transformatie. Maar ik heb ook gecoacht bij organisaties die uitsluitend gebruik wilden maken van interne mensen die een omscholingstraject instapten om Product Owner of Scrum Master te worden – dikwijls nog deels met behoud van hun oude werkzaamheden. Tja, dan worden die eerste stappen ineens loodzwaar. Handig als je dan tussentijds evalueert en kunt bijsturen op basis van de voortgang.

Omdat je bij het werken in iteraties vaak en vlot informatie deelt en feedback verwelkomt, is er nooit sprake van een lange radiostilte. Je zult zien dat je klant eerder zal reageren met: ‘Nu alweer nieuws?’ dan met: ‘Waar blijft die update nou?’ Een ander mooi aspect van iteratief werken is dat als je budget onverwacht ineens op blijkt te zijn (je weet het nooit bij grote organisaties), je niet met lege handen staat qua resultaat. Het verandertraject is wellicht niet afgerond en je hebt de organisatie nog niet zover kunnen verbeteren als dat je had gewild en gekund, maar je hebt aantoonbaar al vele successen kunnen behalen op de weg ernaartoe.

Verandering van tijd

De klok loopt bij ons allemaal even snel, maar door verschillende werkwijzen te hanteren voelt dat niet zo. Als je in een langgerekt verandertraject zit kan het begin eindeloos voelen terwijl je naar het einde toe het idee hebt dat de tijd werkelijk voorbij vliegt. Door te werken in korte iteraties kun je je gevoel van tijd stabiliseren. De klok loopt nog steeds even snel, maar je ervaart het toch anders. Doe er je voordeel mee.

Als zelfstandig agile coach met vijftien jaar agile ervaring helpt Patrick Heller organisaties sneller te leren en acteren, door het combineren van diepgaande ervaring en kennis van business, agile, en psychologie.