patrick heller
Verandering vraagt tijd, maar als het niet snel genoeg gaat volgens je klant wordt het ineens een benauwende factor. Patrick Heller laat zien hoe het ook anders kan.
A
ls iemand al jarenlang – in sommige gevallen tientallen jaren – volgens bepaalde processen werkt, kost het aardig wat tijd en moeite om daar verandering in aan te brengen. Dit geldt voor één persoon, en nog meer voor een grote groep mensen. Als coach in veelal grotere organisaties loop ik regelmatig tegen misplaatste verwachtingen omtrent verandering aan. Niet zelden wordt gedacht dat wijzigingen in de werkwijze binnen enkele maanden – of soms zelfs weken – wel ‘geïmplementeerd’ zullen zijn. Het klinkt zo mooi: ‘We werken al een tijd op zeer succesvolle wijze, maar nu willen we de volgende stap zetten in onze groei en daarom gaan we verandertraject X in.’ De bijbehorende strakke planning wordt dikwijls gemaakt nog voordat een ervaren coach ingehuurd wordt. Dit leidt tot onrealistische plannen waarmee je als coach vanaf dag één geconfronteerd wordt. Op papier is het een kwestie van een introductiesessie doen met een volle zaal en dan aan de slag met de nieuwe manier van werken. Wellicht wat leerpuntjes her en der, dat klinkt nog wel logisch, maar na een paar weken op deze manier werken is iedereen toch wel gewend, nietwaar?
En dan de werkelijkheid De praktijk is een stuk weerbarstiger. Om te beginnen kost het al aardig wat tijd om een heel team – laat staan een hele afdeling – bij elkaar te krijgen. De een is nog niet terug van vakantie of de ander gaat alweer. En de helft werkt sowieso in deeltijd, maar dan ook niet allemaal op dezelfde dagen natuurlijk. Om nog maar te zwijgen over de thuiswerkers. Want zo’n groot verandertraject start je het liefst als je met z’n allen faceto-face in één ruimte bent. Kortom, je begint al met zo’n drie weken vertraging als je niet uitkijkt. Enfin, dan hebben we de kick-off gehad en kunnen we daadwerkelijk aan de slag! Of toch niet. Niet iedereen is het eens met de nieuwe werkwijze, en niet alle rollen zijn verdeeld, en technisch gezien is het nieuwe werk-administratiesysteem ook nog niet op orde.
Na wat gladstrijken kunnen we eindelijk echt van start. Dan blijkt het vaak lastig om het geleerde in de praktijk te brengen. Niet iedereen leert even snel, dus je loopt het risico dat sommige knappe koppen op de troepen vooruitlopen en zich gaan vervelen en frustreren, terwijl anderen door de bomen het bos niet meer zien en om die reden afhaken.
Hoe zat het ook alweer? Hoe pak je deze uitzondering aan? En wat doe je in deze specifieke situatie? Als je met hangen en wurgen een paar weken verder bent, komt de manager die jou heeft ingehuurd eens luchtig vragen hoe de vlag erbij hangt. Met andere woorden: ‘Ben je al bijna klaar?’
De klok Het grootste risico voor een grote werkwijzeverandering is niet – zoals je misschien zou verwachten – de weerstand. Je weet van tevoren dat een aanzienlijk deel van de mensen sowieso een afkeer heeft van alle verandering, dus daar heb je al rekening mee gehouden. Nee, je grootste vijand bij een veranderingstraject is de klok. Voor je het weet zijn er maanden voorbij. In het hoger management gaan ze er gemakshalve vanuit dat je in de afrondingsfase zit (hoelang kan het duren tenslotte?), en de mensen op de werkvloer zijn alle veranderingen intussen moe aan het worden. Grote kans dat de door jou gepropageerde nieuwe werkwijze nog lang niet overal beklijft. Je moet op z’n minst een aantal maanden succesvol hebben gedraaid voordat de overgrote meerderheid überhaupt op die manier verder wil gaan. Als je dit omslagpunt nog niet hebt bereikt, is het risico groot dat mensen één voor één terugvallen in oud gedrag.
boom coaching magazine
• 47
