Revista Transforma 86

Análisis: la consolidación de los grupos industriales

La problemática de las microempresas de Nuevo León

Emprender: lo que está en juego para las empresas

LA REVISTA DE LA INDUSTRIA DE NUEVO LEÓN

Nues tr cáma a r a: esp unida íritu de dyf a la in omento dustr ia

IMPULSANDO EL DESARROLLO

CAINTRA Nuevo León

DE LA INDUSTRIA

NÚMERO 86 MAR.ABR 2019

T

DIRECTORIO CAINTRA

EQUIPO DIRECTIVO

PRESIDENTE Juan Ignacio Garza Herrera DIRECTOR GENERAL Guillermo Dillon RELACIONES INSTITUCIONALES Jesús Francisco López SERVICIOS ESPECIALIZADOS Juan Luis Garza SERVICIOS LEGALES Sagrario Gracia RECURSOS HUMANOS Selene Arregoitia MEMBRESÍAS Ricardo Espinosa MERCADOTECNIA María Inés Gutiérrez CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY Enrique Espino-Barros CENTRO DE VINCULACIÓN TECNOLÓGICA Lidia Robles INSTITUTO PARA LA PROTECCIÓN AMBIENTAL Rolando Ibarra

CAINTRA Nuevo León

CONSEJO EDITORIAL David Bravo Enrique Espino Barros Jesús Francisco López Ricardo Cantú Roberto Olvera GERENTE DE COMUNICACIÓN E IMAGEN Héctor Varela COORDINADOR DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN Saúl Martín del Campo DISEÑO E IMAGEN INSTITUCIONAL Aracely Cruz REPRESENTACIÓN COMERCIAL Karla Guzmán T. (81) 8369 0200 ext. 1239 karla.guzman@caintra.org.mx CAINTRA NUEVO LEÓN Ave. Fundidora 501 L-95A, col. Obrera, Monterrey, N.L., C.P. 64010 Tel. (81) 8369 0200 comunica@caintra.org.mx www.caintra.org.mx

@caintra_nl

NÚMERO 86 — marzo-abril de 2019

CAINTRA

www.caintra.org.mx

Circulación 7 500 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Murcio Editores, S.C., con domicilio en Guillermo González Camarena 999, ofna. 2203, Santa Fe, Ciudad de México, C.P. 01210, T. (55) 3687 4492. Registro: correspondencia de segunda clase con el permiso núm. 001-01-90 y con las características 2283527136, con fecha de 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre con autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Los artículos presentados en la revista CAINTRA Transforma son responsabilidad de quien los firma.

REVISTA TRANSFORMA EQUIPO EDITORIAL | MURCIO DIRECTOR EDITORIAL Juan Carlos Lavin juancarlos@murciosoluciones.com EDITORA DE CIERRE Louise Mereles JEFE DE INFORMACIÓN Federico Ramírez REDACTOR Iván de la Torre ARTE Y DISEÑO Cecilia Madrid Griselle Montejo Luz Nájera Vianney Sánchez FOTOGRAFÍA Juan Rodrigo Llaguno Jorge López CORRECTOR DE ESTILO Oswaldo Barrera

T

Transforma

CONTENIDO [V]IDA 10

12

GADGETS Los gadgets favoritos de los CEOS

AUTO Mercedes-Benz eqc

[C]AINTRA

[C]OLUMNAS

14

LOS NÚMEROS QUE CUENTAN LA HISTORIA DE CAINTRA

26

TIPS DEL HARVARD BUSINESS REVIEW

52

RICARDO VILLAREAL Porque emprender hoy es de vida o muerte para las empresas

18

UNA CULTURA INSTITUCIONAL ÚNICA

34

Productividad: la solución está en tu bolsillo

54

ROBERTO OLVERA Los grandes empresarios Pyme

40

CASOS DE ÉXITO Ternium y el Programa ProPymes

46

crece: la consultoría que

20

22

4

[EM]PRENDER

REPRESENTACIÓN QUE IMPULSA LA COMPETITIVIDAD DE MÉXICO INICIATIVAS QUE FORTALECEN EL SECTOR

marzo . abril 2019

CASOS DE ÉXITO revolucionó a Rovivsa

T

Transforma

CONTENIDO 56

ROGELIO GARZA Trabajar para la cuarta revolución industrial

58

MARIO CERUTTI Los años veinte-treinta: hacia los grupos industriales

60

64

68

JOANA CHAPA La problemática de las microempresas de Nuevo León

[A]GENDA [G]ESTIÓN 70

Cultura Lean: capturar los beneficios de la digitalización

74

Lecciones de liderazgo ético

78

AGENDA Eventos del 75° aniversario

CESÁREO GÁMEZ La economía que recibe López Obrador

DR. JOSÉ ÁNGEL VÁZQUEZ VILLALPANDO Tengo una empresa familiar, ¿y una familia empresaria?

[N]UMERALIA 80

6

marzo . abril 2019

CAINTRA: 75° aniversario

T

75 AÑOS IMPULSANDO EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA Y DE MÉXICO México, y principalmente Nuevo León, continúan avanzando en la senda para consolidar su competitividad, su productividad y su capital humano. El espíritu empresarial constituye un soporte en este camino hacia una economía sólida.

Para todos los que integramos la comunidad industrial, 2018 representó un paso más en el fortalecimiento de nuestro sector, en el que los retos, desafíos y cambios fueron una prueba para nuestra capacidad productiva y, sobre todo, nuestra unidad.

Las elecciones locales y federales, las negociaciones del nuevo Tratado de Libre Comercio, los incrementos en energéticos clave o la emisión de diversas regulaciones marcaron los desafíos del año anterior y, en consecuencia, la agenda reactiva de la cámara.

No obstante, la participación del empresariado en los acercamientos, antes y después de los comicios de 2018, así como la opinión y retroalimentación de nuestros consejeros permitieron afianzar e impulsar a Caintra como la voz de los industriales ante los distintos órdenes de gobierno.

La innovación, la simplificación de trámites, el combate a la corrupción, las pequeñas y medianas empresas, la mejora del medio ambiente, entre otros temas, fueron impulsados por la comunidad industrial de Nuevo León y se posicionaron como prioritarios en la agenda pública nacional y regional.

El papel proactivo y el empuje de los empresarios por mejorar las condiciones para emprender y realizar negocios permitieron que la cámara llevara a distintas instancias propuestas de apoyo a la competitividad.

Estos cambios y logros en 2018, activados por todos nosotros en el sector industrial, son el resultado del trabajo conjunto de la gran comunidad que conforma a Caintra Nuevo León. Por ello, en representación de esta institución, agradezco la confianza y el soporte brindado durante todo 2018.

La defensa y promoción de la industria del estado sólo puede realizarse con este ejemplo de unidad y respaldo empresarial.

México necesita el esfuerzo y la conjunción de talentos de los diversos sectores productivos y sociales, así como la voluntad de todas las fuerzas políticas para consolidarse como una economía fuerte. Sigamos trabajando, opinando y participando juntos, con el firme propósito de mejorar la competitividad y el bienestar de nuestra nación.

Enhorabuena a todos por el 75° aniversario de Caintra.

Celebro el esfuerzo y la dedicación de los empresarios y de la gente trabajadora de Nuevo León, quienes dan vida e impulsan el desarrollo desde el norte de nuestro México.

ING. JUAN IGNACIO GARZA HERRERA Presidente de Caintra Nuevo León

8

marzo . abril 2019

V

Vida

GADGETS FAVORITOS DE LOS CEO Es imposible concebir nuestra vida moderna sin la tecnología. Aquí compartimos tres gadgets recomendados por ceo de grandes empresas y que ayudarán a hacer tu trabajo más productivo.

BOSE SOUNDSPORT Ya sea para hacer ejercicio o para pasar el rato antes de una reunión, los auriculares Bose SoundSport ofrecen una excelente calidad auditiva. No sólo son resistentes al ambiente y al sudor, también son muy cómodos. Payal Kadakia, cofundadora y ceo de ClassPass, los recomienda para viajes largos, hablar con manos libres e incluso cuando sólo buscamos vencer el estrés del trabajo.

WACOM BAMBOO PEN GRAPHICS TABLET Esta tablet de Wacom ofrece una alternativa ergonómica al mouse pad tradicional. Kieran O’Neill, ceo de Thread, la recomienda específicamente por la precisión que permite, ya que, a diferencia del mouse pad convencional, trabaja directamente con una pantalla. Es ideal para quienes prefieren trazar notas y dibujos a mano o para aquellos que simplemente buscan una opción más cómoda y eficaz al trabajar con una computadora.

10

marzo . abril 2019

RAMÍREZ MADRID

APPLE WATCH Tim Cook, ceo de Apple, es el fan número uno de este smartwatch, ya que raramente se le ha fotografiado sin él. El Apple Watch es indispensable si ya cuentas con un iPhone, pues está diseñado para sincronizar las aplicaciones entre dispositivos. Este gadget no sólo facilita la organización del día a día, sino que sirve para evaluar ciertas cuestiones de salud (como el ritmo cardiaco) y también cuenta con una carátula personalizable que puedes modificar a tu gusto.

FOTOS: cortesía de las marcas.

por EMILIANO

V

Vida

TECNOLOGÍA DE PUNTA AL SERVICIO DEL MEDIO AMBIENTE

por IVÁN

DE LA TORRE

En su exterior, delicados contrastes cromáticos con franjas azules sobre un fondo negro, potentes faros led, llantas aerodinámicas de 21 pulgadas y un maletero de 500 litros son algunos de sus signos distintivos. En su interior, el eqc combina detalles que marcan la diferencia: acabados de cuero, cromados deslumbrantes y toques de aluminio. Lo que más llama la atención es su pantalla central, que controla todos los elementos del vehículo gracias al Mercedes-Benz User Experience (mbue), un nuevo sistema multimedia que maneja la navegación, los modos de conducción y todas las aplicaciones disponibles de entretenimiento.

El mbue incluye opciones como “Mercedes Me App”, que configura la temperatura del auto desde el celular antes de ponerlo en marcha, analiza rutas alternativas para ver cuál consume menos energía o calcula el tiempo de recarga de la batería.

El eqc tiene un sistema de reconocimiento de voz que activa varias funciones con la frase “Ey, Mercedes”. Así, es posible elegir música, escribir y enviar mensajes, ac-

12

marzo . abril 2019

DATOS TÉCNICOS CONSUMO: 22.2 kWh/100 km (nedc) VELOCIDAD MÁXIMA: 180 km/h BATERÍA: 80 kWh, de iones de litio DIMENSIONES: 4.7 metros de largo por 1.8 de ancho y 1.6 de alto TRANSMISIÓN: tracción integral NÚMERO DE PUERTAS: 5

tivar las luces o realizar una llamada telefónica sin usar las manos. Si el conductor o sus acompañantes dicen “tengo frío”.

Automáticamente el vehículo ajustará la calefacción.

Lo más destacado del eqc es su sistema propulsor: dos motores eléctricos asíncronos, uno para cada eje, que ofrecen una potencia de 408 hp alimentados por una batería que permite una autonomía de 450 kilómetros, con una aceleración de 0 a 100 km/h en cinco segundos. El modelo de tracción integral logra que el motor instalado al frente consuma la menor cantidad de energía, mientras que el trasero se ocupa de lo relacionado con la conducción dinámica.

Hay cinco programas de manejo, según el gusto del conductor y el camino que se recorra. Cuenta con un cargador obl refrigerado por agua, con potencia de 7.4 kW y que permite cargar el coche con corriente alterna en el hogar o en estaciones públicas. De hecho, para optimizar el uso de la energía eléctrica, Mercedes-Benz desarrolló el eco Assist System, un programa que envía información al usuario y le permite aprovechar al máximo el motor sin exigirlo indiscriminadamente.

Estará disponible en dos versiones: Electric Art (tradicional) y amg Line (sport) el cual incluye un volante deportivo, pedales de acero y tapicería de cuero sintético.

FOTOS: cortesía de la marca.

Después de una larga espera que creó una gran expectativa en todo el mundo, finalmente Mercedes-Benz presentó su primer auto eléctrico, el imponente eqc, un suv con tracción integral que promete ser la revelación de 2019.

C

ANIVERSARIO

LOS NÚMEROS QUE CUENTAN LA HISTORIA DE CAINTRA La historia de CAINTRA se puede contar con sus números, que son la materialización de su éxito. Sigamos la pista que nos dejan para descubrir el largo camino que la cámara ha recorrido, empezando por el 75, el número de años que cumple en 2019.

1947 Participación en la posición de México sobre el Plan Clayton en la Confederación de la Habana.

1948 14

marzo . abril 2019

Hacia la década de los cuarenta, Nuevo León se consolidaba como un centro industrial de vanguardia con crecimiento económico, donde 557 industrias, con una inversión de más de 227 millones de pesos, encabezaban el desarrollo empresarial. La naturaleza industrial del estado permeaba hacia todos los sectores de la sociedad: 45 % de la población económicamente activa tenía su empleo en las empresas manufactureras del estado.

Ante la gran importancia del sector en la región, y buscando una alianza que permitiera fortalecer los lazos entre empresarios para potenciar el desarrollo del estado, el 26 de noviembre de 1943 se reunió un grupo de importantes industriales para discutir la creación de una cámara industrial que agrupara todas las empresas fabriles. Después de importantes acuerdos y diálogos con la Secretaría de Economía nacional, el 26 de febrero de 1944 fue constituida la Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León.

1951

1954

Oposición directa al intento de la presidencia de la República y la Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas de incrementar las tarifas ferroviarias de manera general.

Propuesta y respaldo con otros organismos empresariales para derogar el arancel ad valorem de 15% a las exportaciones.

1949

1950

1952

1953

Los números que cuentan la historia de CAINTRA

La industria que representa CAINTRA aporta 10.2 % de la producción manufacturera de México, lo que convierte a Nuevo León en el principal polo industrial fuera del centro del país. Además, la producción del estado genera un importante número de empleos directos e indirectos, que lo posicionan como el tercer mayor empleador en la República.

CAINTRA es uno de los incursores y operadores en el país del Modelo Mexicano de Formación Dual, en conjunto con el Conalep, el Cecyte y la Coparmex, esquema que permite resolver las carencias en los planteles educativos y fortalecer la formación de jóvenes para insertarse inmediatamente en la industria. Actualmente, la cámara participa con 35 empresas y cerca de 400 estudiantes en este modelo.

CAINTRA, CÁMARA QUE IMPULSA LA COMPETITIVIDAD DE MÉXICO Desde 1944, la Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León se ha posicionado como uno de los organismos empresariales con mayor presencia e influencia en el desarrollo de propuestas para promover la competitividad del país. Desde sus orígenes, CAINTRA ha impulsado los principales cambios que han forjado la actividad productiva del país y el noreste de México, comenzando con la formación de instituciones económicas y sociales, hasta la apertura comercial y la vinculación con las grandes cadenas globales de valor.

1955

1956

1957

20 12

C

Las empresas que conforman CAINTRA representan 28 % del volumen total de carga por ferrocarril en el país. Por carretera realizan más de 36 millones de viajes al año, lo que refleja la importante participación en el movimiento nacional de mercancías. Por ello, CAINTRA ha impulsado reformas para contar con un sistema de transporte carretero, ferroviario, marítimo y aéreo que permita la conectividad y eficiencia en su uso.

En 2012 y 2013, ante las alertas críticas que afectaron severamente a industriales de varias regiones del país, CAINTRA pugnó por y logró el establecimiento de una estrategia integral para el suministro de gas natural en México. La estrategia contempló costos moderados en el gas importado, así como el fortalecimiento en la estructura del Sistema Nacional de Gasoductos, lo que se ha materializado en importantes obras de infraestructura en todo el país, como el gasoducto Los Ramones.

20 13

MÁS DE 600

Con el apoyo y la participación de más de 500 empresarios y ejecutivos voluntarios de diversos sectores y tamaños de empresa, la cámara ha influido en diversos pilares que determinan la competitividad del país. La voz de los industriales llega a todos los órdenes de gobierno, desde iniciativas en los cabildos y congresos locales hasta adecuaciones a leyes federales y el marco constitucional en el Congreso de la Unión y la presidencia de la República.

1960

1962

Participación en la creación del Centro de Productividad de Monterrey, que después se convertiría en el Centro de Competitividad de Monterrey ccm.

Apoyo para la conformación de la Cámara Nacional de la Industria Química.

1958

1959

1961 marzo . abril 2019

15

C

ANIVERSARIO

Las nuevas tecnologías en comunicación y los avances en los procesos productivos han provocado la cuarta revolución industrial. A diferencia de los anteriores cambios en los procesos de producción, el país se encuentra ante una nueva oportunidad de posicionarse como referente en innovación tecnológica. Las condiciones en las que se recibe este cambio tecnológico, con una estabilidad macroeconómica y un sector manufacturero sólido y con altos estándares de competitividad, abren el camino para potenciar el crecimiento económico de México.

Las posibilidades que la revolución 4.0 representa para la industria nacional aún son inimaginables y están latentes para ser desarrolladas; entre ellas se puede mencionar la creación de un mundo virtual de simulaciones y realidad aumentada que se conecte con el mundo físico en el desarrollo de piezas y maquinaria. Implica también la interconexión de todos los equipos por medio de internet, así como ofrecer productos y servicios que utilicen los nuevos canales y sean acordes con las tendencias que marca el big data.

CAINTRA está involucrándose activamente en este cambio, impulsando la adopción e implementación de nuevas tecnologías, divulgando las mejores prácticas y los casos de éxito, creando los espacios colaborativos entre los distintos actores y fomentando la inversión privada para el desarrollo y la transformación en nuevas empresas 4.0.

El acercamiento y la colaboración de CAINTRA con las autoridades del sat, imss e Infonavit han permitido que las inquietudes y la voz de los industriales sean llevadas e implementadas en los nuevos esquemas que las autoridades han desarrollado para el pago de impuestos. En primera instancia, y en un esfuerzo por apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas para facilitar su tributación y en sus flujos de efectivo, CAINTRA logró reducir el número de declaraciones y pagos que las empresas realizan por isr, ietu, iva e imss, al pasar de 145 declaraciones a 119 por año. Además, la propuesta de la cámara se materializó con el beneficio de pagos bimestrales para microempresas que tributan en el régimen de incorporación fiscal. El agregado de la propuesta de CAINTRA podría alcanzar un ahorro de hasta 18 000 millones de pesos al año para los contribuyentes.

NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Para entender la labor de CAINTRA, sus objetivos y su trabajo diario es necesario conocer estos dos baluartes de su historia que marcan su camino.

MISIÓN Somos una institución de los industriales y para los industriales de Nuevo León con el propósito de ser la voz colectiva y el espacio de unión de los mismos y actuar como contrapeso ante políticas públicas y acciones de gobierno a nivel local, estatal y federal en temas de competitividad industrial. Influimos en nuestros socios para que puedan entender su entorno y ser parte de los cambios necesarios para mejorarlo. CAINTRA busca, de manera colaborativa con sus miembros, aprovechar, enfrentar, atender y resolver oportunidades y amenazas comunes dentro de la industria de Nuevo León de manera efectiva. Buscamos contribuir al crecimiento, la sustentabilidad, la competitividad y el liderazgo económico de los industriales de Nuevo León.

CAINTRA festeja su 75° aniversario. Con más de 70 años representando a los industriales de Nuevo León y México, con el liderazgo de 37 capitanes de empresa y con el soporte de cerca de 10 000 empresas del sector de la transformación, con operaciones en todo el país y el mundo, CAINTRA se consolida como una cámara proactiva y propositiva que promueve el crecimiento y la competitividad de la industria nacional.

“LA MISIÓN DE CAINTRA ES EL APOYO A PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS; AQUÍ EN MONTERREY ESTARÁ LA SEDE DE LA SECRETARÍA DE ECONOMÍA FEDERAL, CON PRIORIDAD EN LAS PYMES.”

VISIÓN Consolidar el liderazgo de CAINTRA como el organismo de representación más valorado, profesional e influyente para los industriales de Nuevo León, a través de la cercanía con los mismos, pronta detección y amplio conocimiento de sus necesidades.

–ANDRÉS MANUEL LÓPEZ OBRADOR, PRESIDENTE DE MÉXICO

1963 16

marzo . abril 2019

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

C

ANIVERSARIO

UNA CULTURA INSTITUCIONAL ÚNICA

Parte del éxito de CAINTRA se centra en la cultura que comparte desde su núcleo. Contamos cinco claves como parte del conjunto de valores, experiencias y creencias que le dan fuerza a nuestra institución.

Además de un compromiso sin igual, hoy que se cumplen 75 años de historia de la cámara el equipo de CAINTRA rige su actuar diario por los siguientes valores institucionales. Los compartimos por medio de ejemplos concretos del trabajo que se hace, en viva voz de los integrantes de nuestro equipo.

1

Pasión por el servicio “Siguiendo este espíritu de competitividad e innovación, en CAINTRA promovemos una nueva cultura organizacional fundamentada en un sistema de valores que incentive siempre el deber ser en la ética profesional —afirma Selene Arregoitia, directora de Recursos Humanos en CAINTRA—, sin dejar a un lado la orientación a resultados y sustentabilidad de los mismos”. Un ejemplo tangible de lo anterior es la reciente creación de la Dirección de Recursos Humanos, encargada de gestar estas renovaciones culturales y crear más herramientas para el bienestar y el mejor desempeño de nuestros colaboradores.

“Esta transformación cultural que CAINTRA está provocan-

do responde al objetivo principal de fortalecernos como cámara y buscar siempre la excelencia en el servicio que brindamos a cada uno de nuestros socios —continúa Arregoitia—. Hemos trazado objetivos concretos que estamos seguros se traducirán en corto y mediano plazos en mayor calidad en la atención al socio, así como en la innovación de nuestros servicios y programas.”

2

Integridad y honestidad Una de las fortalezas de CAINTRA es ver los problemas y enfrentarlos de manera abierta. En enero se celebró los 30 años del Instituto de Protección al Ambiente de Nuevo León (ipa), en un momento crítico en lo que a cuestiones ambientales se refiere. “¿Pueden cambiar las cosas a pesar de un escenario aparentemente tan adverso? La respuesta es sencilla: no nos podemos permitir ni tenemos el tiempo de creer lo contrario”, afirmó en su momento Ana Margarita Garza Villarreal, presidenta del Consejo del ipa. “Mientras que la lucha global trata de evitar el incremento de 2 °C en la temperatura del planeta, nues-

1974 La cámara logra agrupar a cerca de 2 000 empresas industriales de Nuevo León, lo que refleja el crecimiento del estado.

1971 18

marzo . abril 2019

1972

1973

1975 Presentación de propuestas al gobierno federal sobre la Ley de Servicio Público de Energía Eléctrica, la Ley Minera, la Ley de Invenciones y Marcas y la nueva Ley Federal de Protección al Consumidor, de gran trascendencia en años posteriores.

1976

1977

Una cultura institucional única tra lucha local por calidad del aire, agua o residuos implica grandes esfuerzos. Debemos estar convencidos de que todas estas batallas las podemos ganar; la alternativa no es opción”.

Sobre su papel en esta lucha, Garza Villarreal continuó: “Como industria, sabemos que jugamos un papel importante en la solución de muchos de esos retos. Por ello, el sector industrial, por medio del ipa, ha preparado la agenda ambiental En Equilibrio, que es una ruta hacia el futuro, una respuesta al llamado que la sociedad demanda hoy, bajo una agenda común para el desarrollo sostenible, para erradicar la pobreza y proteger nuestro planeta”.

dumbre para la actividad económica. Ante esta coyuntura, CAINTRA posicionó iniciativas que permitirán contribuir para alcanzar un crecimiento económico que abarque todas las necesidades de la población, reconociendo que lo logrado hasta ahora es positivo y es un precursor para generar empleos mejor remunerados y mayor bienestar en la sociedad. Es necesario continuar con estos esfuerzos conjuntos entre gobierno y sector industrial”.

“Durante la campaña, CAINTRA tuvo un acercamiento con las diferentes fuerzas políticas. Se extendió una invitación a los cinco candidatos a la presidencia y se realizó un foro de discusión con los candidatos al Senado de Nuevo León”, comparte por su lado Juan Pablo Garza, presidente de la Comisión de Enlace Legislativo de CAINTRA, sobre otro ejemplo de la disposición para trabajar en equipo.

3

Desarrollo personal y organizacional

“El capital humano es uno de los recursos más importantes.

Lograr conformar un equipo de trabajo adecuado representa un gran reto —insiste la Lic. María Guadalupe Garza Flores, presidenta de la Comisión de Mujeres Empresarias de CAINTRA Nuevo León—. La transformación de los puestos de trabajo en la era digital requiere talento, competencias, conocimientos y creatividad. Una capacitación constante es necesaria para adaptarse a la transformación industrial 4.0.”

Para Garza Flores, una labor estratégica para las organizaciones “es generar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro del equipo de trabajo. Invertir en la formación teórica y práctica de la fuerza laboral contribuirá a impulsar el crecimiento de la empresa”.

“Los desafíos son muchos, pero la única opción que tenemos es adaptarnos al cambio. En Nuevo León somos punta de lanza —continúa Garza Flores—. Con la Iniciativa Nuevo León 4.0, los industriales, la academia y el gobierno están coordinado esfuerzos encausados a la cuarta revolución industrial y nosotros tenemos la ventaja de ser parte de ello.”

C

5

Confianza

Actuar con confianza en el futuro y brindar confianza a los socios al abrir las puertas representan el núcleo de la cultura de la cámara. Para el Ing. Roberto Olvera Rodarte, presidente de la Comisión PyME de CAINTRA, “los beneficios y acciones que CAINTRA realiza por sus asociados son variados y es importante que se conozcan y aprovechen por todas las empresas que conforman la cámara. Lo anterior requiere un nuevo enfoque en la comunicación y la difusión de eventos, convocatorias y oferta de servicios que pueden ser utilizados por las PyMEs —comparte sobre dicha apertura—. Herramientas como las redes sociales, la capacitación a distancia o la revista Transforma jugarán un papel importante en esta estrategia. Esta última es una pieza fundamental, una plataforma que comparte a las PyMEs temas de interés y recomendaciones para mejorar su productividad”. Para Olvera Rodarte, “las empresas deben voltear a su entorno y ser partícipes en el desarrollo del mismo. Esta actitud de conciencia hacia la comunidad en la que se ubica una empresa también le genera importantes beneficios a la misma. Invito a los empresarios a acercarse a la cámara, un espacio de vinculación y participación único en el sector industrial de México”.

4

Trabajo en equipo Para el presidente saliente de CAINTRA Nuevo León, el Ing. Juan Ignacio Garza Herrera, actualmente México enfrenta riesgos tanto en su interior como desde el exterior.

“Temas como la renegociación del tlcan o las pasadas elecciones federales generaron un ambiente de incerti-

1980 Firma de un convenio con la Secretaría de Educación y el gobierno del estado para crear dos escuelas del Colegio Nacional de Educación Profesional y Técnica.

1978

1979

1981

1982

1983

1984 marzo . abril 2019

19

C

ANIVERSARIO

REPRESENTACIÓN QUE IMPULSA LA COMPETITIVIDAD DE MÉXICO CAINTRA es una de las cámaras empresariales más influyentes de México. Su liderazgo y participación empresarial representan un soporte para la industria del país, como agente de cambio y generador de propuestas de política pública en múltiples temas relacionados con el crecimiento y la competitividad de la industria y de México.

1. Recursos energéticos suficientes para la actividad empresarial y la atracción de inversiones

Desde finales de la década pasada, la cámara realizó un llamado a las autoridades federales para realizar las reformas estructurales del país, principalmente la reforma energética. En el marco del Pacto por México, con un intenso esfuerzo de cabildeo y consenso con las diversas fuerzas políticas, la cámara fue un organismo clave para materializar esta reforma.

Actualmente, la cámara participa en el gran reto de capitalizar los beneficios de la reforma energética y los cambios en los mercados eléctrico, de gas y de energías renovables. CAINTRA busca que las nuevas leyes y reglamentos permitan detonar la inversión, incrementar el empleo, reducir los costos de los energé-

ticos, lograr la integración de las PyMEs a cadenas de proveedores y aumentar el porcentaje de contenido nacional.

2. Simplificación fiscal para pequeñas y medianas empresas

El acercamiento y colaboración de CAINTRA con autoridades del sat, imss e Infonavit ha permitido que las inquietudes y voz de los industriales sean llevadas e implementadas en los nuevos esquemas que las autoridades han desarrollado para pagar impuestos.

El trabajo continuo y colaboración con las autoridades fiscales seguirán como prioridad en la agenda de CAINTRA, convencidos de que un marco tributario eficiente beneficia el crecimiento del país.

3. Conectividad y logística eficiente en el sistema de transporte nacional

Las empresas que conforman CAINTRA representan 28 % del volumen total de carga por ferrocarril y por carretera realizan más de 36 millones de viajes al año, una importante participación en el movimiento nacional de mercancías. CAINTRA ha impulsado reformas para contar con un sistema de transporte carretero, ferroviario, marítimo y aéreo que permita la conectividad y eficiencia en su uso.

1988 1985 Agrupamiento de más de 4600 industriales, en 75 secciones especializadas y cuatro zonas geográficas.

1986 Representación y opinión favorable a la Cámara de Senadores para que el país ingresara al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (gatt), que marcó el inicio formal de la apertura comercial de México.

1987 20

marzo . abril 2019

Creación del Instituto de Protección Ambiental de Nuevo León, con la misión de asesorar y apoyar a los industriales en el cumplimiento de la normativa ambiental.

1991 1989 Enfoque hacia las PyMEs y los empresarios jóvenes en la representación y actividades de la cámara.

Creación del Centro Internacional de Negocios (Cintermex) como el principal centro de exposiciones industriales en el norte del país, en el marco de la apertura comercial.

1990

1992 Participación e influencia en las negociaciones del tlcan, con el objetivo de expandir los mercados y fomentar la competencia.

Representación que impulsa la competitividad de México

4. Implementación de incentivos para innovar

Reconociendo que la innovación y el desarrollo de tecnología son el principal motor de crecimiento de las economías en el mediano y largo plazos, CAINTRA propuso al gobierno federal el restablecimiento de los estímulos fiscales a la innovación, que comenzaron sus operaciones en 2017 con un formato de crédito fiscal de 30 % sobre gastos en innovación, con un monto inicial de 1 500 millones de pesos. Al considerar las experiencias pasadas y su funcionamiento en otros países, este tipo de estímulos tendrá un efecto multiplicador de 3 200 millones de pesos adicionales.

5. Formación de jóvenes en habilidades técnicas para su inserción laboral

CAINTRA es uno de los incursores y operadores del Modelo Mexicano de Formación Dual —en conjunto con Conalep, Cecyte y Coparmex—, un esquema que permite resolver las carencias en los planteles educativos y fortalecer la formación de jóvenes para insertarse inmediatamente en la industria. Actualmente, la cámara participa con 35 empresas y cerca de 400 estudiantes en este modelo.

De forma adicional a este esfuerzo, CAINTRA ha impulsado un programa de responsabilidad social que promueve la no deserción de jóvenes en carreras técnicas profesionales, el Fondo Filantrópico CAINTRA. A los más de 200 jóvenes que han participado en este programa, además de recibir un apoyo económico, se les brinda capacitación en habilidades para su desarrollo personal y una inserción exitosa en la vida laboral.

C

la mejora regulatoria en todos sus procesos. De esta forma, se han apoyado las propuestas del gobierno federal para modificar la constitución y crear una Ley General de Mejora Regulatoria.

A escala local, la cámara ha realizado un esfuerzo similar y ha modificado la constitución de Nuevo León para incluir los conceptos de mejora regulatoria y competitividad; además, se avanzó en la promulgación de una nueva Ley de Mejora Regulatoria, que actualmente está en implementación.

7. Mayor valor agregado para el fortalecimiento y la creación de encadenamientos productivos CAINTRA ha creado diversas herramientas para promover la oferta de productos de la industria de Nuevo León. Además, se ha posicionado como referente nacional en la vinculación de negocios, organizando en diversas ocasiones el Encuentro Nacional de Negocios, en el marco de la Semana Nacional del Emprendedor, así como otros encuentros regionales a lo largo de la República.

En el mismo rubro, la cámara impulsa a la pequeña y mediana empresas para adoptar las mejores prácticas en manufactura esbelta, por medio del Centro de Competitividad de Monterrey (CCM). Con los programas del CCM y la realización del Premio Nuevo León a la Competitividad, miles de empresas cada año alcanzan niveles de productividad y eficiencia que les permiten sumarse a las grandes cadenas de proveeduría.

6. Impulso a la mejora regulatoria y simplificación administrativa para las empresas

En 2015, CAINTRA realizó un llamado a la presidencia de la República con un “déjenos trabajar” y puso en marcha el Proyecto de Mejora Regulatoria para el Desarrollo Productivo, el cual consiste en crear un ambiente de negocios favorable para las empresas basado en la simplificación de trámites y la disminución de la carga regulatoria.

Con ello, la cámara identificó los nueve trámites más complicados para la industria en los ámbitos federal, estatal y municipal, con los cuales se ha trabajado, en alianza con la Cofemer y el gobierno del estado de Nuevo León, para encontrar mecanismos de mejora y reducción de tiempos de atención. A escala estatal, estos trámites representan un costo de 175 millones de pesos, el cual podría reducirse hasta en 85 por ciento.

Además, CAINTRA ha buscado fortalecer el marco jurídico para establecer que los tres órdenes de gobierno implementen

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Inauguración de las oficinas de CAINTRA Zona Norte y nuevas instalaciones en Cintermex.

Participación en la creación del Instituto de Capacitación para el Trabajo (icet), en Escobedo, Nuevo León.

Presentación a la presidencia de la República del Programa de Emergencia para la Crisis Económica.

Lanzamiento de la bolsa de subcontratación para apoyar en la integración de pequeñas y medianas empresas a la gran industria.

Propuesta fiscal de CAINTRA para agilizar devoluciones del iva y eliminar el impuesto al activo, entre otras.

Nacimiento del Centro Regional para la Competitividad Empresarial (crece), que da inicio con la atención a 300 microempresas.

1999

2000 marzo . abril 2019

21

C

ANIVERSARIO

INICIATIVAS QUE FORTALECEN EL SECTOR Mediante la creación de los organismos filiales del Centro de Competitividad de Monterrey (ccm), el Centro de Vinculación Tecnológica (cvt) y el Instituto para la Protección Ambiental de Nuevo León (ipa), la cámara ha sabido darle respuesta a muchos de los retos que ha enfrentado el sector en estos 75 años.

2007

2001

2004

Inicio de las negociaciones con Pemex y la cre para garantizar un precio estable de la molécula de gas natural.

2002 22

marzo . abril 2019

Organización de la primera Semana Regional PyME Noreste Monterrey.

2003

2005

Oposición a la reforma fiscal que creaba el ietu, así como la exigencia para realizar reformas estructurales, principalmente la energética, ante los elevados precios del gas y las tarifas eléctricas.

2006

2008

Iniciativas que fortalecen el sector

ipa: un puente entre el empresariado y las autoridades

El Instituto para la Protección Ambiental (ipa) es un organismo filial de CAINTRA cuyo objetivo es representar al sector industrial en el diseño de políticas públicas ambientales ante los tres órdenes de gobierno en nuestro país y los principales foros internacionales.

El instituto vio la luz en 1988, cuando se hizo fundamental pensar en el futuro de la industria desde una perspectiva sostenible. Julio Martínez, gerente de servicios del ipa, quien desde 2010 trabaja en el instituto, recuerda que al inicio fue un reto.

“Hace ocho años se percibía el ipa como un club al que sólo podías perPARA MÁS INFORMACIÓN: tenecer si tenías ciertas credenciales. Había una percepción de que los Instituto para la Protección servicios que proporcionaba el instituto eran muy exclusivos”, comparte.

Ambiental “Desde que asumimos esta responsabilidad –Rolando Ibarra, actual diEdificio Cintermex Av. Fundidora 501, oficina 95 rector del ipa, y yo– nos propusimos congregar a más socios, llegar a más clientes. Que el ipa fuera un instrumento de consulta y de gestión. Y, al Colonia Obrera mismo tiempo, crear confianza para representar a las empresas y ayudarMonterrey, N.L. las a superar sus retos en materia ambiental”, continúa.

C.P. 64010 En el equipo de ipa hay biólogos, ingenieros y hasta médicos y psicóTel.: (81) 8369-0252 logos. “Nosotros nos acercamos a las empresas y no les decimos qué habolsa@ipanl.com.mx cer; finalmente ellas son expertas en sus productos. Nuestra tarea es ofrecer herramientas para que lo puedan hacer mejor. Queremos enriquecer la experiencia de los clientes, buscando el porqué de las cosas. Cuestionamos todas las partes del proceso: por qué operan a cierta temperatura o disponen los desechos de tal o cual manera”, concluye Martínez.

Para Susana del Toro, parte del equipo de ipa, es posible entender el alcance en el medio ambiente “cuando conoces los procesos técnicos, por la carrera. Te preocupas por ello desde el diseño del proceso”. La idea es retribuir a la naturaleza, porque hay un compromiso de por medio. “El reto es cómo hacer que esa retribución y compromiso puedan quedar plasmados en la ley, para que más empresas puedan seguir el camino correcto”, agrega Del Toro.

2011 Alianza con organismos del sector privado para acabar con la inseguridad que prevalecía en el estado, mediante la creación del Pulso Metropolitano de Seguridad y mecanismos de coordinación con los tres de gobierno.

2009

2010

C

LOS SERVICIOS Y LA VISIÓN DEL IPA

Entre los servicios del instituto se cuentan los siguientes: auditoría ambiental, sistema de gestión ambiental, programa de prevención de accidentes, estudios de riesgo, servicio corporativo y manifiesto de impacto ambiental.

Desde hace 30 años, el IPA ha trabajado con tres ejes principales:

1. Capacitación continua 2. Servicios de asesoría para cumplimiento de la normatividad ambiental, de seguridad e higiene 3. La implementación de proyectos de ecoeficiencia para la valorización de los recursos en la empresa

2015 2013 2012 Presentación de las propuestas México Modelo para los candidatos a la presidencia.

Creación del Centro de Vinculación Tecnológica (cvt), para vincular los centros de investigación con las PyMEs.

2014 Empuje y apoyo para la construcción del cuartel de la policía militar en Nuevo León.

Elaboración de la política industrial de Nuevo León, con el objetivo de plasmar los principales objetivos para potenciar la industrialización en el estado.

marzo . abril 2019

23

C

ANIVERSARIO

ccm: en pro de la competitividad del sector privado

Desde 1960, el Centro de Competitividad de Monterrey (ccm) se dedica a dar apoyo a empresas micro, pequeñas, medianas y grandes, de cualquier giro, para lograr una mejor competitividad. El enfoque es integral y nuestra visión, global. Creemos en el compromiso y la ejecución de acciones respaldadas por métodos probados, buenas prácticas y estándares de calidad.

La oferta del centro incluye herramientas de diagnóstico, programas de fortalecimiento para las empresas, consultoría especializada y a la medida, talleres y diplomados, talleres in-house para las empresas, certificaciones, apoyos por medio de subsidios del Inadem y también grandes eventos con conferencias internacionales, donde compartimos nuesPARA MÁS tros casos de éxito. Uno de los programas destacados es De Empresario a INFORMACIÓN: Empresario, una serie de diplomados en los que se comparten conocimien- Centro de tos y herramientas aplicadas por empresas líderes en un formato “práctico”.

Competitividad de Por otro lado, el ccm cuenta con una red de consultores nacionales e in- Monterrey ternacionales, con muy diversas áreas de especialidad, algunos con más de Edificio Cintermex 20 años de experiencia acumulada. Muchos de ellos cuentan con múltiples Av. Fundidora 501, 95-B certificaciones y estudios de posgrado, y, sobre todo, amplia experiencia Colonia Obrera práctica en cuanto a desarrollo de empresas, manufactura, productos y serMonterrey, N.L. vicios, innovación, desarrollo tecnológico y del talento humano, crecimien- C.P. 64010 to en ventas, certificaciones, penetración en mercados de alto valor agregaTel.: (81) 8369-0266 do, rentabilidad, utilidades y simplificación operativa de negocios. contacto@ccmty.com

cvt: ventajas competitivas para la industria

Ubicado estratégicamente dentro del Parque de Investigación e Innovación Tecnológica (piit), el Centro de Vinculación Tecnológica de CAINTRA (cvt) busca desde 2013 vincular las necesidades de las empresas con las capacidades tecnológicas de los centros de investigación.

El cvt nació en CAINTRA con el objetivo de impulsar la innovación y el desarrollo tecnológico de las empresas mexicanas, a partir de una vinculación efectiva con centros de investigación y universidades, a fin de fomentar la transferencia tecnológica y la creación de proPARA MÁS INFORMACIÓN: yectos de I+D+i que se traduzcan en ventaParque de Investigación e jas competitivas y actividades económicas Innovación Tecnológica Autopista Monterrey-Aeropuerto de alto valor agregado.

El apoyo va desde la vinculación inicial km 10, Av. Alianza Centro 505 entre ambas partes hasta el armado del proApodaca, N.L. yecto en conjunto con la empresa y el cenC.P. 66629 tro de investigación, la gestión de fondos Tel.: (81) 8369 0210 públicos para su financiamiento y el seguicontactocvt@caintra.org.mx miento o la administración de los proyectos.

LOS SERVICIOS DEL CVT El centro cuenta con tres grandes categorías en su oferta: • Vinculación y transferencia de tecnología: incluye la vinculación con los centros de investigación, así como el seguimiento de los proyectos.

• Capacitación especializada: formación de talento humano mediante cursos y entrenamiento especializado, impartidos por instructores altamente

calificados en temas de gestión de tecnología: por ejemplo, los mapas de ruta tecnológicos y temas especializados, como la nanotecnología o la metrología.

• Servicios tecnológicos: vinculación con laboratorios y demás infraestructura de universidades y centros de investigación para atender necesidades técnicas especializadas de las empresas en diversas disciplinas.

2019

2016 Impulso y aprobación de los estímulos fiscales a la innovación en el presupuesto federal.

24

marzo . abril 2019

2017 Impulsamos el orden y no restricción al transporte de carga en Nuevo León y en México.

2018 Inauguración del Advanced Manufacturing Capability Center (AMC2), en alianza con McKinsey & Company.

75 AÑOS DE DEFENDER LOS INTERESES DE LOS INDUSTRIALES DE NUEVO LEÓN.

EM

Emprender

TIPS Y TEMAS DE CONVERSACIÓN

DEL HARVARD BUSINESS REVIEW por © THE

NEW YORK TIMES SYNDICATE

Las reuniones informales pueden ser un buen espacio para tomar decisiones. Este y otros consejos del Harvard Business Review para mejorar el iq de tu empresa y tu sabiduría laboral son las mejores herramientas para el éxito en tu compañía.

Asegúrate de que todos se sientan bien en las reuniones informales para establecer contactos Es frecuente que los integrantes de un equipo se reúnan fuera del trabajo. Estas reuniones informales, que no se planean con anticipación, pueden ser buenos espacios para establecer relaciones, compartir información e incluso tomar decisiones. Por desgracia, también puede suceder que al

26

marzo . abril 2019

EM

Emprender

Piensa en la decisión de delegar como una oportunidad para enseñarles algo a tus empleados

gún miembro quede excluido, aunque no sea de manera intencional. En tu carácter de gerente, conviene que te asegures de que todos se sientan bien en este tipo de reuniones. Para empezar, identifica las preferencias de tus empleados en eventos sociales, como las actividades que disfrutan o si no consumen algún tipo de alimento. También es aconsejable asegurarse de que no todo se centre en el alcohol, para que quienes no beben no se sientan excluidos. Cuando consideres eventos próximos, planea algunas reuniones durante el día o el almuerzo, para que quienes no puedan quedarse tarde no se pierdan la oportunidad de participar. Por último, fíjate con qué frecuencia organiza tu equipo reuniones informales y quién asiste. Estos detalles te ayudarán a identificar a quienes no participan, para poder invitarlos cuando sea necesario.

(Adaptado de “How to Stop Delegating and Start Teaching”, de Art Markman.)

28

marzo . abril 2019

Para muchos gerentes, el aspecto más difícil de delegar es confiar en que la tarea se cumplirá de manera satisfactoria. Una estrategia que puede facilitarte delegar es pensar que se trata de una oportunidad para capacitar a tu equipo, no sólo para librarte de parte del trabajo. La siguiente vez que necesites delegar algo, empieza por decidir qué integrante de tu equipo está listo para aceptar una mayor responsabilidad. Después, define tareas sencillas para ayudarle a aprender las habilidades que necesitará. Si quieres que alguien se encargue de dirigir una reunión semanal, por ejemplo, haz que practique cada parte del proceso. Una semana puede preparar el orden del día y presentártelo para que lo revises. A la siguiente puede observar cómo llevas la reunión, con suficientes oportunidades para hacer preguntas. Después de un tiempo, ese empleado estará listo para aventurarse a dirigir la reunión; al terminar puedes darle cierta retroalimentación. Este método de enseñanza tal vez tome mucho tiempo, pero ayudará a preparar a tu equipo para que realice trabajos más complejos.

(Adaptado de “How to Stop Delegating and Start Teaching”, de Art Markman.)

EM

Emprender

¿Tomas suficientes medidas para conservar a tus mejores empleados?

Todo gerente sabe cuán importante es conservar a los mejores elementos. Sin embargo, cuando surge algún problema con la retención de empleados, es muy fácil caer en la tentación de culpar a los demás. En vez de buscar culpables, date tiempo para reflexionar a conciencia sobre los motivos que pueden tener tus empleados para irse y qué sería necesario para que estén más comprometidos. Considera la posibilidad de que tú, o incluso otros líderes, estés contribuyendo al problema. Pero no te bases en tus instintos; recolecta datos. Por ejemplo, algunas “encuestas de satisfacción laboral” rápidas pueden ser útiles para saber cómo se sienten los empleados en el trabajo y cuál es su impresión acerca de la labor de la administración. Quizá oigas algunas verdades incómodas, pero no te pongas a la defensiva. Mantente abierto, escucha y cambia tu estilo de gestión con base en los comentarios que recibas. La buena noticia es que, si les demuestras a los empleados que estás dispuesto a hacer cambios importantes, algunos se sentirán apoyados y más convencidos para quedarse.

(Adaptado de “Don’t Let Lazy Managers Drive Away Your Top Performers”, de Mark C. Bolino y Anthony C. Klotz.)

Capacita a tu equipo global para no aceptar sobornos Aunque los sobornos dentro del sector comercial son ilícitos en muchos países, es posible que los integrantes de tu equipo global lleguen a toparse con funcionarios que se los pidan. Prepara a tu personal para que sepa cómo responder y pueda manejar estas situaciones delicadas. En muchos casos, el soborno no es cuestión de dinero, sino de respeto. Así que refuerza a tus gerentes para que sean capaces de decir con confianza “No puedo dar sobornos, pero sí puedo...”. Quizá le ofrezcan al funcionario o a sus empleados la oportunidad de tener injerencia en decisiones importantes sobre el compromiso de la empresa con la comunidad local. Otra opción es hablar acerca del legado que quisiera dejar el funcionario y prometerle que se reconocerá en público su participación, de manera que ambas partes se beneficien. También hay que ser realistas en cuanto a los costos de negarse a dar un soborno. ¿Podría provocar demoras en la entrega (si un funcionario de aduanas se niega a liberar bienes en la frontera en tanto no reciba una gratificación)? ¿Que no se obtenga un contrato (si un ministro espera que le entregues 10 % del valor del convenio)? De ser necesario, ajusta los cálculos de costos y tiempos de entrega para que tu empresa pueda alcanzar sus objetivos de manera ética y sostenible.

(Adaptado de “How Managers Should Respond When Bribes Are Business as Usual”, de David Montero.)

30

marzo . abril 2019

EM

Emprender

TEMAS DE CONVERSACIÓN EN LA OSCURIDAD 600 millones: en el África subsahariana, alrededor de 600 millones de personas viven sin energía eléctrica.

LA LOCURA DE LOS MEDIOS Uno de cada cinco: en los últimos 15 años, uno de cada cinco periódicos estadounidenses ha cerrado.

Identifica qué habilidades para el manejo de datos necesitas en tu trabajo Los datos y la analítica son cada vez más importantes para hacer nuestro trabajo. Pero, ¿cómo podemos determinar qué habilidades nos conviene adquirir (o actualizar) para manejar datos? Es necesario considerar dos factores: el tiempo que tardarás en adquirir una habilidad específica y cuán útil será para tu cargo. Por ejemplo, la visualización de datos quizá sea relevante y útil para tu trabajo, y por lo regular es fácil de aprender (lo básico, por lo menos). Concéntrate en habilidades que sean útiles y no requieran mucho tiempo de aprendizaje, pues sus beneficios se notarán más rápido en tu desarrollo. Después, piensa con detenimiento qué habilidades serían útiles, pero requieren invertir mucho tiempo y esfuerzo si pretendes adquirirlas. Tendrás que darles prioridad por encima de otras actividades, así que debes asegurarte de que esa inversión valga la pena. ¿Y las habilidades que son fáciles de aprender pero no tan útiles? Olvídalas.

(Adaptado de “Prioritize Which Data Skills Your Company Needs with This 2×2 Matrix”, de Chris Littlewood.)

32

marzo . abril 2019

REALIDAD VIRTUAL 43 %: un informe preparado en 2017 por la encuestadora Gallup, sobre la situación del ambiente laboral estadounidense, reveló que 43 % de los empleados trabaja a distancia.

WEWORK, AL ALZA 370 %: WeWork logró un crecimiento de 370 % el año pasado, en el segmento de clientes empresariales con más de 1 000 empleados.

AMOR Y DINERO 2 500 millones: el valor del mercado de las citas, incluidos los sitios web y las aplicaciones de búsqueda de pareja, asciende a 2500 millones de dólares.

EM

Emprender

PRODUCTIVIDAD:

LA SOLUCIÓN ESTÁ EN TU BOLSILLO

La vida moderna es una interminable cacofonía de correos electrónicos, notificaciones e información. Alrededor de 70% de las personas mira su teléfono en los primeros 30 minutos tras despertarse. Esto provoca estrés. Con innumerables aplicaciones y dispositivos, ¿por dónde empezar? por MARC ZAO-SANDERS* © THE NEW YORK TIMES SYNDICATE

Por fortuna, casi todos ya tenemos un asistente personal. Es una pieza de software que se encuentra en algún teléfono o computadora: el asistente inteligente. Llevamos estos asistentes inteligentes en nuestras computadoras personales (Cortana, de Microsoft), teléfonos (asistente de Google; Siri, de Apple; Bixby, de Samsung) y bocinas inteligentes (Alexa, de

34

marzo . abril 2019

Amazon.com; Little Fish, de Baidu). Con la penetración de teléfonos inteligentes en Estados Unidos y Reino Unido acercándose a 70 %, es fácil creer que habrá tantos asistentes inteligentes como humanos en tan sólo unos años.

Detrás de este cambio, por supuesto, están los gigantes tecnológicos. La inteligencia artificial (ia) es una de sus principales priorida-

* Marc Zao-Sanders es el ceo y cofundador de filter.com.

Productividad: la solución está en tu bolsillo

EM

des. Siri ahora puede dar recomendaciones con base en la actividad y el horario del usuario. Alexa ya empieza a entender la intención general del usuario. El eslogan publicitario de Google es “Haz que Google lo haga”.

Sin embargo, la adopción de los asistentes inteligentes hasta ahora es baja. Apenas dedicamos unos minutos al mes para involucrarnos con nuestra ia. Los empresarios y el público en general no se toman en serio la idea de que este software aumentará nuestra productividad. ¿Por qué no? Empecemos con lo que realmente pueden hacer los asistentes inteligentes.

Hoy día instruimos a nuestra ia para que realice una variedad limitada de tareas. Pero puede hacer mucho más. Aunque distintos fabricantes describen sus productos de manera diferente, hay puntos en común importantes. Todos ellos generalmente pueden manejar las siguientes tareas: • Cambiar configuración: “Activar modo avión.”

• Planificar su día: “Organizar una reunión a las 9 a.m.”

• Encontrar información: “¿Quién ganó la Copa del Mundo?”

• Realizar tareas: “Haz una reservación para la cena en el restaurante Woods Hill.”

• Entretenernos: “Pon el álbum OK Computer, de Radiohead.”

• Comunicar: “Dile a Susana que ya casi llego.”

Los asistentes inteligentes obtienen sus capacidades gracias al amplio ecosistema de aplicaciones a su disposición.

Una ia acepta la solicitud de un usuario y utiliza una de las aplicaciones disponibles para llevarla a cabo. La función básica

de una ia es lanzar aplicaciones con base en comandos activados por voz. Con instrucciones más específicas (por ejemplo, “Mostrar las fotos de mayo pasado”), las ia pueden aumentar su valor.

En otras palabras, las ia usan las aplicaciones como los componentes básicos de su conocimiento. Ésta es la razón por la cual son tan poderosas y por qué deberíamos emplearlas más de lo que actualmente lo hacemos.

Entonces, ¿por qué no utilizamos los asistentes inteligentes?

Las capacidades de hardware y de software de las ia no siempre han estado a la altura de la función que deben desempeñar. Siri, lanzada originalmente en 2011, nunca logró legitimarse como un ahorrador de tiempo creíble ni tampoco pudo probarse como un catalizador de productividad. Pero, hoy, un ecosistema de aplicaciones más grande y una capacidad

marzo . abril 2019

35

EM

Emprender

de procesamiento cada vez mayor han resuelto muchas de las deficiencias del rendimiento de Siri. El producto es más que viable ahora.

Así que el problema actual se debe a nosotros, los usuarios cotidianos de las ia. El poder de la ia depende de las habilidades útiles que tenga y de la frecuencia con la cual se utilicen. Para ampliar el conjunto de habilidades, aproveche las aplicaciones preinstaladas y elija aplicaciones adicionales de manera estratégica. Como usuarios tenemos que adaptarnos al asistente inteligente.

También es verdad que ciertos problemas de privacidad han disuadido a algunas personas de utilizar las ia. Los escándalos como el de Cambridge Analytica sólo han exacerbado estas preocupaciones. Todos sentimos tensión entre la comodidad y la privacidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Mary Meeker describe esto como la “paradoja de la privacidad”: las empresas utilizan los datos para mejorar productos de bajo precio, para que, a su vez, los usuarios inviertan más tiempo para interactuar con ellos, lo que conduce a productos más atractivos y una mayor regulación en la seguridad de éstos. Pero si los que tienen la última palabra son los consumidores, parece que la conveniencia finalmente triunfará. Compramos 10 millones de bocinas inteligentes cada trimestre y estos dispositivos escuchan cada palabra que decimos.

Aquí presentamos una buena manera de pensar en cuanto a lo que las ia pueden hacer por nosotros: nos ayudan a usar nuestros teléfonos, computadoras y bocinas inteligentes de una manera más eficiente al ejecutar las aplicaciones cuando las necesitamos. Ya que todos nos sentimos muy cómodos al usar aplicaciones, pensar en las ia de esta manera puede parecer menos intimidante. ¿Y ahora, qué sigue?

En un futuro cercano, las ia de hoy serán mucho más proactivas. Ya hemos visto des-

36

marzo . abril 2019

EL PROBLEMA ACTUAL SE DEBE A NOSOTROS, LOS USUARIOS COTIDIANOS DE LAS IA. EL PODER DE LA IA DEPENDE DE LAS HABILIDADES ÚTILES QUE TENGA Y DE LA FRECUENCIA CON LA CUAL SE UTILICEN. tellos de esto. Una ia puede combinar los datos que obtuvo de diferentes dominios para hacer sugerencias. Por ejemplo, su ia notará que es el cumpleaños de un familiar (extrae la información de la aplicación del calendario) y sugerirá que lo llame para felicitarlo. El próximo otoño, Siri podrá agrupar acciones de diferentes aplicaciones. Entonces, por ejemplo, uno podría decirle a Siri que se está “dirigiendo a su casa” y Siri ofrecerá instrucciones para llegar ahí, le enviará un mensaje de texto a la familia para avisar que va en camino, ajustará un termostato y resumirá todo esto con el tiempo estimado de llegada.

Si dejamos de lado las trivialidades, las ia podrán ayudarnos a mejorar nuestro bienestar físico y mental. Usarán la combinación correcta de claves (frecuencia cardiaca, patrones de gasto, ubicación, uso de redes sociales) para hacer recomendaciones útiles.

La reciente demostración de Google Duplex fue más allá de las recomendaciones. En lugar de que la ia simplemente sugiriera y marcara un restaurante, manejó toda la conversación sin intervención humana. Esta parte de la demostración provocó que algunas personas se sintieran incómodas. Los avances tecnológicos de Google nos han obligado a enfrentar algunas preguntas importantes: ¿qué tareas están por debajo de nosotros?, ¿cómo conseguimos el equilibrio perfecto entre eficiencia y control? A medida que creamos la forma de la inteligencia artificial, no podemos sino reformular lo que entendemos como inteligencia humana y humanidad.

En los próximos años, los asistentes inteligentes cambiarán significativamente el comportamiento humano. Como profesional con una visión clara del futuro, es importante comprender esta tecnología y experimentar con ella. Se sentirá mejor asistido y menos agotado.

EM

Emprender

PROGRAMA PROPYMES:

IMPULSAR EL DESARROLLO

Las pymes son la estructura fundamental en la generación de empleo y del producto interno bruto (pib). Y Ternium lo sabe. Comprometida con aquellas que figuran como clientes y proveedores suyos, la empresa ha enfocado sus esfuerzos en impulsar su desarrollo. por SILVIA SÁNCHEZ

DE LA BARQUERA

fotografías JUAN RODRIGO LLAGUNO

40

marzo . abril 2019

Programa ProPymes: impulsar el desarrollo

El programa ProPymes busca desarrollar la cadena metalmecánica en México, enfocándose en el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas. José Olvera, líder del programa, nos recibió en las instalaciones de Ternium para platicar sobre la visión y los planes de acción de esta estrategia.

En 2002, en Argentina, la empresa dio vida al programa ProPymes, con el que buscaba apoyar a estas empresas para mejorar su competitividad y gestión, potenciar su inversión productiva, además de lograr una sustitución de importaciones, promover exportaciones y, sobre todo, transferirles sus mejores prácticas como empresa tractora.

El proceso para lograrlo abarcaba analizar sus pymes, seleccionar algunas de ellas, determinar su nivel y sus principales oportunidades de desarrollo, para luego definir un plan de ruta que las conduzca hacia un proceso de competitividad, mejora continua e innovación. Con esta misma visión, Ternium trajo la iniciativa a México en 2006.

Las áreas de oportunidad Ternium enfoca las acciones del programa en tratar las áreas de oportunidad que ha identificado en su cadena de valor, la mayoría en temas de capacitación, gestión o financiamiento.

En primera instancia, Ternium apoya a las pymes para crear un modelo de capacitación de su personal, el cual comience con el desarrollo de habilidades directivas y de una visión de largo plazo, que continúe por los mandos medios y supervisores, y, finalmente, se traslade hacia la operación, con el fortalecimiento de las competencias de técnicos y operarios.

Ternium también identificó una ineficiencia en la operación y los sistemas de gestión de las empresas. “La mayoría tiene un turno que ni siquiera ocupa al 100 %, y ése es un indicador de que hay mucha ca-

EM

“SIN DUDA, NUESTRO PLAN DE RUTA SE HA FORTALECIDO CON LA VISIÓN Y LAS HERRAMIENTAS DEL CCM. HA SIDO MÁS QUE UN REFERENTE, LA BASE PARA CONSTRUIR ESTE FLUJO DE VALOR.” pacidad ociosa”. En este sentido, las apoya para ampliar su mercado o bien desarrollar nuevos productos.

Otro punto destacado es que las pymes no tienen claro cómo tener acceso a los apoyos financieros. “Las empresas prefieren hacer sus inversiones con su propio capital, en lugar de optimizar y acercarse a entidades financieras y conseguir recursos”, lo que ocasiona que los proyectos se alarguen. En este sentido, las ayuda a consolidar un plan de negocios para conseguir inversiones en el momento oportuno.

Otro aspecto importante es que los productos con los que compite la cadena de valor son importados y en ocasiones vienen “en competencia desleal”, señala Olvera. Por ello, la empresa apoya a las pymes para prevenirse y defenderse ante estas situaciones.

En la parte comercial, Ternium busca que las empresas diversifiquen su mercado y sus oportunidades, pues “tenemos proveedores en los que 80 % de su facturación depende de una sola empresa… Eso es un riesgo muy grande”. Y el área de oportunidad más reciente es el de la Industria 4.0, en la cual, a decir de Olvera, aún falta mucho por hacer.

Modelo de triple hélice Para consolidar este desarrollo de manera efectiva es vital la participación del gobierno y la academia.

Actualmente, Ternium trabaja de la mano con la Universidad Autónoma de Nuevo León (uanl), la Universidad de Monterrey (udem), el Tecnológico de Monterrey y la Universidad de Michoacán.

En 2010 creó, en conjunto con el egade Business School del Tecnológico de Monterrey, el diplomado “Estrategia, innovación y liderazgo de la cadena

marzo . abril 2019

41

EM

Emprender

de valor”, dirigido a los directivos de las pymes. En 2014 lanzó, en conjunto con la uanl, un diplomado para el personal técnico de las empresas.

Para seguir fomentando el desarrollo de la fuerza operativa, Ternium inauguró también la Escuela Técnica Roberto Rocca, en Pesquería, Nuevo León, con la que busca formar a técnicos mecatrónicos y electromecánicos.

Desde la implementación de esta iniciativa en México, 676 empresas de las 5 700 que forman la cadena de valor de Ternium ya se encuentran en diferentes etapas del programa. “Hay empresas que iniciaron en 2006 y todavía siguen haciendo proyectos”, cuenta Olvera. Si bien los primeros esfuerzos se enfocaban en implementar sistemas de gestión o capacitar al personal, actualmente estas empresas se encuentran en la fase de la industria 4.0, innovación, desarrollo de nuevos productos o inversiones en nuevas líneas de producción. “El plan de ruta no tiene caducidad, es un proceso de mejora continua en el que las empresas van evolucionando”, asegura.

El camino para impulsar el desarrollo de estas empresas no ha sido sencillo. El principal reto ha sido ganar su confianza y despertar su interés en el programa. Ternium identificó la necesidad de un espacio donde pudiera mostrar un balance de los logros para sembrar confianza. Así, en 2015, realizó

42

marzo . abril 2019

“DESDE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTA INICIATIVA EN MÉXICO, 676 EMPRESAS DE LAS 5 700 QUE FORMAN LA CADENA DE VALOR DE TERNIUM YA SE ENCUENTRAN EN DIFERENTES ETAPAS DEL PROGRAMA.” el primer evento anual “Supplier Awards” en el que presenta parte del plan de ruta y algunos casos de éxito. Hasta ahora, ha logrado exponer cerca de diez.

Uno de ellos es Maquilas y Servicios JC, una de sus pymes proveedoras. Al comenzar el programa, esta empresa ofrecía algunos productos de empaque y contaba con sólo 23 trabajadores. Para fabricar y satisfacer la demanda de cierto producto

EM

Emprender

que Ternium solía importar, Maquilas y Servicios JC desarrolló una planta en Nuevo León que creó cerca de 70 nuevos empleos.

Hoy, Maquilas y Servicios JC es una empresa globalizada, con un sistema de gestión de calidad y seguridad establecido, que cuenta con cerca de 700 empleados y ofrece no sólo productos, sino soluciones integrales de empaque. “Justo hace dos meses nos hizo una propuesta para automatizar el proceso de este fleje en nuestra línea… con un concepto de industria 4.0”, cuenta Olvera. En junio próximo, cinco técnicos se graduarán de la Escuela Técnica Roberto Rocca para integrarse a Maquilas y Servicios JC como practicantes.

En este mismo evento “Supplier Awards”, Ternium reconoce a aquellos proveedores cuyos proyectos lograron fortalecer la competitividad de la empresa, por medio de sus supply awards. En su último evento “Supplier Awards” premió a empresas como Infomex, Setramex, Casa Sommer, Maquilas y Servicios JC y la Compañía Minera Autlán, en las categorías de excelencia en seguridad, servicios logísticos, entregas, servicios y materias primas.

Ternium tiene las puertas abiertas para todas aquellas empresas que deseen unirse a su cadena de valor, pero es importante resaltar que busca elevar constantemente sus estándares y colocarse como referente en la industria. Por ello, la clave para posicionarse dentro de esta cadena es tener característi-

44

marzo . abril 2019

cas de una empresa de clase mundial: altos estándares de seguridad, sistemas de gestión de calidad internacionales y procesos estandarizados, innovación, inversión en infraestructura y tecnología, énfasis en la atracción, el desarrollo y la capacitación del personal, interés por hacer de la mejora continua parte del adn y, sobre todo, ser competitivas no sólo a escala local, sino global.

Con ProPymes, Ternium busca seguir desarrollando estas características con un plan de ruta similar para clientes y proveedores. “Con los proveedores hacemos énfasis en costos, eficiencia, productividad y seguridad; con los clientes, en la parte de comercialización, mercadotecnia y acceso a nuevos mercados”, dice Olvera.

Para Ternium, esta estrategia es un ganar-ganar.

Los esfuerzos no sólo impulsan el desarrollo de las pymes y las comunidades donde operan, sino de ella misma y de toda la cadena metalmecánica, pues, para Ternium, estas pymes, más que proveedores, son socios estratégicos y, más que clientes, entidades que inciden en el tejido industrial de México. Por ello, fortalecer las cadenas de valor nacionales “es una labor que tenemos que seguir impulsando”.

EM

Emprender

LA CONSULTORÍA QUE REVOLUCIONÓ A ROVIVSA Para apoyar el crecimiento de pequeñas empresas, CAINTRA ofrece la consultoría CRECE, programa del CCM (Centro de Competitividad de Monterrey) uno de sus organismos filiales. Este servicio promete evaluar, asesorar e idear un plan personalizado. Tras ser parte de dicha consultoría, Rovivsa nos abrió sus puertas para compartir los resultados obtenidos. por SILVIA SÁNCHEZ

DE LA BARQUERA

fotografías JUAN RODRIGO LLAGUNO

Con un portafolio de servicios que abarca la comercialización, la instalación y el mantenimiento de equipo industrial –como bombas, válvulas o actuadores–, su propuesta de valor incluye ofrecer servicios y soluciones tecnológicas 24/7 a los sectores alimentario, metalmecánico, automotriz, siderúrgico, minero, farmacéutico, papelero, energético y del vidrio.

Y aunque en febrero ROVIVSA como tal cumplió tres años, la respaldan los cerca de 20 años de experiencia de sus socios.

Hoy cuenta además con una oficina en Dolores Hidalgo, Guanajuato, otra en Guada-

46

marzo . abril 2019

lajara, Jalisco, y un representante de ventas en Ciudad de México, con lo que busca llegar a cada rincón del país.

Si bien Rovivsa cuenta con una cartera de clientes bien posicionada tales como Ternium, ahmsa, cfe, Pemex, Continental o Deacero, el alcance de servicios para éstas empresas es limitado y busca llegar a más áreas. Conectar con socios Caintra y establecer una comunicación con los responsables de esas áreas fue la razón principal por la que Rovivsa decidió acercarse a la Cámara, convertirse en socio y participar en los encuentros de negocios.

La consultoría que revolucionó a Rovivsa

EM

“LA IDEA ERA SABER CÓMO ESTÁBAMOS TRABAJANDO, QUÉ ESTÁBAMOS DESARROLLANDO, QUIÉNES ERAN NUESTROS CLIENTES, ADEMÁS DE CONOCER LAS RESPONSABILIDADES DE CADA MIEMBRO.” marzo . abril 2019

47

EM

Emprender

“ESTO NOS AYUDÓ A SABER POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ Y QUÉ OBJETIVO QUEREMOS ALCANZAR, A DARLE FORMA A TODAS ESAS IDEAS QUE TRAÍAMOS, PERO QUE NO HABÍAMOS PODIDO ATERRIZAR.”

Una colaboración en equipo Aisar Rodríguez, director general de la empresa, cuenta que en uno de estos encuentros en la cámara escucharon el caso de éxito de una empresa. El desarrollo de sus clientes y el crecimiento exponencial que ésta había logrado en el corto plazo a partir de la consultoría CRECE –un programa del CCM (Centro de Competitividad de Monterrey) organismo filial de CAINTRA–, llamó la atención de Rovivsa.

Si bien la empresa experimentaba una buena dinámica de crecimiento, carecía de organización, roles establecidos y un objetivo fijo. “Éramos todólogos”, cuenta Rodríguez. La necesidad de lograr un orden para incrementar la eficiencia y ofrecer una respuesta inmediata a los clientes alentó a Rovivsa a buscar esta consultoría.

Rodríguez pidió la asesoría gratuita de la consultoría CRECE. El primer paso fue concertar una visita para hacer una evaluación y conocer el estado de la empresa. “La idea era saber cómo estábamos trabajando, en qué nos estábamos desarrollando, quiénes eran nuestros clientes, además de conocer las actividades y responsabilidades de cada miembro. Así, determinaron en qué fase nos encontrábamos”, recuerda Rodríguez.

El diagnóstico de la evaluación mostraba a Rovivsa con varios frentes abiertos. “Prácticamente había que poner atención en todas las áreas”, comenta Rodríguez al respecto. Una vez identificadas las áreas de oportunidad se inició el plan de trabajo.

Un manual organizacional paso a paso Rovivsa comenzó el programa CRECE en junio de 2018; con él se desarrolló un manual de procedimientos para las distintas áreas de la empresa: administración, producción, mantenimiento y ventas. Rodríguez cuenta que anteriormente notaban algo de desorientación en los empleados. La idea de crear un manual era plasmar los pasos por seguir para que cualquier persona nueva, con sólo leerlo, pudiera llevar a cabo cualquier servicio o mantenimiento.

Estos nuevos esquemas de trabajo permitieron acortar tiempos, además de que lograron un grado de independencia del personal: “Es importante que el personal se sienta íntegro psicológica, moral y profesionalmente. Desde el momento en que un empleado pueda leer un procedimiento, lo pueda interpretar, lo pueda llevar a cabo y al final de una prueba vea el resultado de su esfuerzo, es algo muy motivador”.

El siguiente paso fue diseñar una política de calidad y definir la misión, la visión, el objetivo y los valores de la empresa. “Esto nos ayudó a saber por qué estamos aquí y qué objetivo queremos alcanzar, a darle forma a todas esas ideas que traíamos, pero que no habíamos podido aterrizar”.

Rovivsa sabía que la experiencia de su personal dictaba ya cierta forma de trabajo y lograr que se apegara a un nuevo procedimiento sería un reto para la empresa. Para resolverlo se le

48

marzo . abril 2019

EM

Emprender

pidió a cada integrante que compartiera su punto de vista sobre la empresa, la forma de trabajo y las áreas de oportunidad. Y se le pidió que estuviera involucrado en la elaboración del manual. Compartir ideas no sólo ayudó a formar el nuevo esquema de trabajo, también mejoró la interacción de los empleados y logró un mayor compromiso por parte de ellos.

Beneficios del programa Al finalizar el programa CRECE, en septiembre 2018, el CCM realizó una nueva evaluación de la empresa. El resultado arrojó que Rovivsa ya se encontraba en la fase de empresa confiable, algo muy positivo, ya que, a decir de Rodríguez, hoy día “las empresas buscan proveedores confiables y muchas veces que esa confiabilidad la pueda determinar un agente externo”.

En este caso, un agente externo como CAINTRA. Gracias a la vinculación con el programa CRECE del CCM, las ventas de Rovivsa no sólo aumentaron 20 % en el corto plazo: la empresa también logró establecer las bases organizacionales y administrativas para poder crecer de manera ordenada, llegar a los clientes potenciales y ofrecerles el mejor servicio, además de lograr nuevas vinculaciones con empresas como Ternium, con la que, si bien ya eran sus proveedores, “no teníamos esa penetración que queríamos”.

50

marzo . abril 2019

De hecho, el primer contrato con Ternium les abrió las puertas para poder colocarse como proveedores de otras plantas.

Hoy, su reto más importante es mantener esa dinámica de respuesta y disponibilidad, y seguir creciendo a escala nacional. Por lo pronto, el director de la empresa comparte que ya están captando clientes fuera del estado, en Tamaulipas, Sonora, Sinaloa, Ciudad de México, el sureste del país.

Aisar Rodríguez observa en los espacios de vinculación y encuentros de negocios una oportunidad de interactuar con clientes potenciales. Es algo que, en su opinión, es complicado lograr por fuera. Y sabe que en estos espacios no siempre se sale victorioso, por ello invita a las empresas que hasta el momento no hayan logrado una vinculación con estos espacios a no desanimarse. “Hay encuentros en los cuales no sale nada, pero de repente conoces a alguien, a otro proveedor, a otro fabricante... Yo les recomendaría que fueran perseverantes”, aconseja.

En la consultoría CRECE del CCM –bajo el auspicio de CAINTRA–, Aisar Rodríguez ve una plataforma sólida para alcanzar una estructura organizacional. Para él, contar con una estructura establecida ayuda a las empresas a resistir situaciones no pronosticadas. “Si no tenemos buenos cimientos, difícilmente vamos a poder resistir una crisis económica”, concluye. Éstas son las razones principales por las que recomienda acercarse a CAINTRA y considerar esta consultoría.

C

Columna

POR QUÉ EMPRENDER HOY ES DE VIDA O MUERTE PARA LAS EMPRESAS por RICARDO VILLARREAL

RICARDO VILLARREAL Presidente de la Comisión de Empresarios Jóvenes de Caintra

52

En la actualidad, México y el mundo están en un punto crítico. Globalmente, estamos en las primeras etapas de una cuarta revolución industrial. Una etapa interesante en la cual tendremos muchas oportunidades, pero, a la vez, muchos retos por resolver. Al mismo tiempo, hay mucha incertidumbre por la llegada de un nuevo presidente que promete hacer las cosas de forma distinta. Como empresarios y emprendedores debemos ser positivos y apoyar las buenas propuestas que presente el nuevo gobierno, pero al mismo tiempo contrarrestar y cuestionar si no estamos de acuerdo con algo.

Como empresarios y emprendedores debemos reinventarnos de modo constante, innovando y emprendiendo en nuestras empresas. De no hacerlo, existe la posibilidad de que terminemos desapareciendo, sin importar el tamaño de la empresa. Del año 2000 a 2018, 50 % de las 500 empresas top del mundo desapareció. Se estima que en los próximos 10 años otro 50 % desaparezca o fracase. ¿Que podemos hacer para que nuestras empresas no sólo sobrevivan, sino que tengan éxito a lo largo del tiempo? Sería recomendable salir de nuestra zona de confort lo antes posible: empezar a innovar, emprender, crear nuevos productos o servicios, buscar nuevas alianzas, tomar riesgos inteligentes, diversificar, fortalecer el liderazgo y nuestra cultura organizacional.

Es importante que el equipo de la empresa tenga una actitud dirigida hacia una cultura ganadora,

marzo . abril 2019

de crecimiento personal, desarrollo constante y colaboración. En Caintra contamos con muchas herramientas que debemos aprovechar para mejorar nuestras empresas. Entre ellas están el Centro de Vinculación Tecnológica (cvt), aliado tecnológico que nos ayuda a conectarnos con las mejores referencias en la industria 4.0 para asegurar la competitividad de cada empresa, o el Centro de Competitividad de Monterrey (ccm), un gps de negocio que ayuda a las empresas a navegar hacia donde quieren ir. Esto se hace mediante la instalación de procesos en las organizaciones, la implementación de mejores prácticas y la firme vinculación de las PyMEs con las cadenas de valor que operan en México.

La Comisión de Empresarios Jóvenes funge como plataforma para que todos los jóvenes empresarios o emprendedores puedan desarrollar, impulsar y vincular sus empresas. El propósito de la comisión es fortalecer las nuevas generaciones de empresarios de Nuevo León.

Este 2019 será un año de muchas oportunidades y desafíos. Es importante fomentar la colaboración y que sigamos innovando, emprendiendo y aprovechando todas las herramientas disponibles en Caintra para que nuestras empresas sigan creciendo.

C

Columna

LOS GRANDES EMPRESARIOS PYME por ROBERTO

ROBERTO OLVERA RODARTE Presidente de la Comisión de la Pequeña y Mediana Empresas de Caintra

54

OLVERA RODARTE

Los empresarios PyME contribuyen de forma significativa a la economía nacional. Con la generación de casi 72 % de los empleos en México y un gran potencial de crecimiento para ser grandes empresas o eslabones estratégicos de las cadenas de valor, es fundamental la gestión correcta de cada negocio y la permanente capacitación de estos líderes empresariales.

A diferencia de los grandes corporativos o transnacionales, los dueños PyME se vuelven multifuncionales dentro de su propia empresa. Sus tareas no se limitan a un área de trabajo, ni siquiera a la de la gerencia o dirección; el empresario PyME debe ser vendedor, comprador, reclutador, abogado y hasta psicólogo de sus empleados. Aquel dueño PyME que busque enfrentar los grandes retos y dar un mayor valor a su empresa no sólo debe tomar estos roles, sino también dominarlos y ser un experto.

En sus funciones, en su actuar diario y en sus decisiones no sólo carga la responsabilidad de buscar el bienestar de su propia familia, sino la prosperidad de las familias de todos sus empleados, incluso hasta de sus clientes y proveedores.

Por si fuera poco, las PyMEs carecen de la infraestructura de una gran empresa y no poseen los recursos de un corporativo, aunque enfrentan prácticamente el mismo tipo de problemas. El empresario PyME, con sus propios recursos y medios, sale avante, crece y exporta en el entorno en el que le toca competir.

marzo . abril 2019

Sin embargo, estos retos se aparejan con la estrecha cercanía entre trabajadores y dueños. No conozco un lugar donde la relación entre compañeros de trabajo sea más estrecha que en una PyME. Los grandes éxitos se comparten entre el equipo entero y en las crisis todos se ponen la camiseta para gestionar en equipo las soluciones.

No es sencillo crecer y generar capacidades adicionales en un entorno de competencia global, en un ambiente económico difícil y compitiendo además por el talento humano con empresas de mayor nivel. Ante ello, cada nueva máquina, cada nueva instalación y hasta cada nuevo puesto de trabajo que se crea en estas empresas debe ser motivo para festejar.

Al celebrar los 75 años de Caintra Nuevo León, reflexionamos y vemos con gran orgullo cómo los empresarios PyME han avanzado dentro de la industria de Nuevo León. Los actuales grandes grupos industriales comenzaron como PyMEs y, con gran esfuerzo, sacrificio, trabajo arduo y continuo, lograron posicionar sus empresas en los mercados globales. Por este y muchos otros motivos resulta insuficiente llamarlos “pequeños empresarios”, cuando en realidad son grandes empresarios de empresas pequeñas y medianas.

En Caintra Nuevo León felicitamos a todos los empresarios PyME que conforman el grueso de nuestras filas: sobrevivientes incansables que no desisten, trabajando todos los días por un Nuevo León y un México mejores.

C

Columna

TRABAJAR PARA LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL por MTRO.

ROGELIO G. GARZA RIVERA

Los avances tecnológicos de las últimas décadas han llevado a la industria mundial a las puertas de la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. En particular, el desarrollo de las tecnologías de la información, como la inteligencia artificial, el cómputo en la nube y el análisis masivo de datos en tiempo real, junto con el internet de las cosas, el uso de materiales avanzados y la manufactura aditiva han permitido vislumbrar un nuevo tipo de industria con asombrosos beneficios.

Estos beneficios se basan en la disponibilidad en tiempo real de toda la información relevante de los procesos industriales, mediante la interconexión de todo (cosas) y todos (personas), así como en la posibilidad de analizar y utilizar los datos recolectados para personalizar y optimizar los procesos productivos en tiempo real de manera dinámica y autogestionada, con lo que se logran lotes unitarios de fabricación a costo de producción en masa, que responden a las necesidades particulares del cliente.

La cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL es una realidad innegable e inevitable en la industria global, así como lo son los retos que presentan su adopción, implementación y desarrollo: retos como la visión de sistema y la capacidad de trabajar en equipos multi y transdiciplinarios que demanden un entendimiento mutuo y avanzado entre diferentes especialistas.

Por lo anterior, y en cumplimiento del compromiso social de la UNIVERSIDAD de formar bachilleres, técnicos, profesionales, maestros universitarios e investigadores capaces de desempeñarse eficientemente para dar atención oportuna a las diversas proble56

marzo . abril 2019

máticas de la sociedad en su conjunto, así como de contribuir al desarrollo científico y tecnológico como motores de la transformación, la UNIVERSIDAD Autónoma de Nuevo León (uanl), en sintonía con la Iniciativa Nuevo León 4.0, lanzó en agosto de 2017 la iniciativa uanl 4.0, con el objetivo de apoyar a la industria y la sociedad para la adopción, la implementación y el desarrollo de las tecnologías clave para la industria inteligente (industria 4.0).

La iniciativa uanl 4.0 abarca tres ejes maestros: 1. Generación de espacios para profundizar los temas e implicaciones de la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 2. Impulso al desarrollo científico y tecnológico en temas orientados a la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 3. Formación y reconversión de talento especializado en temas relacionados con la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Generación de espacios No hay opción como sociedad sobre si se incursiona o no en la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. Sólo se puede decidir qué tan rápido se implementa y, para hacerlo, se requiere primero estar consciente de la misma y conocer los retos que implica su adopción. Ésta es precisamente la intención de crear espacios para profundizar en los temas e implicaciones de la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, aunados al entendimiento de la urgencia implícita y los beneficios potenciales que hacen que valga la pena invertir

Trabajar para la cuarta revolución industrial tiempo, dinero y esfuerzo. Con esto, se desea motivar a la comunidad académica, industrial y a la sociedad en general para actuar desde sus trincheras, generando demanda, creando conocimiento y transmitiéndolo.

Para lograr lo anterior, la uanl ha organizado desde agosto de 2017 diversos foros sobre el tema, dirigidos a la comunidad en general y a grupos pequeños a petición de interesados de la industria. La UNIVERSIDAD ha impartido charlas informativas en diversas facultades, tanto a directivos como a profesores y estudiantes.

Impulso al desarrollo científico y tecnológico En lo referente al impulso al desarrollo científico y tecnológico en temas orientados a la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, la uanl hace uso de su extensa vinculación para alentar la colaboración con la industria, mediante el impulso a la investigación en temas relacionados. Lo anterior, por medio de acciones concretas para la creación de nuevos laboratorios, así como la mejora y actualización de la infraestructura existente. Por mencionar algunos proyectos próximos, en el futuro cercano se contempla la construcción de laboratorios para las siguientes disciplinas: • Innovación en ingeniería y tecnología inteligente • Automatización 4.0 • Síntesis de materiales avanzados • Aleaciones metálicas avanzadas • Manufactura avanzada, con hincapié en manufactura aditiva • Inteligencia artificial, en colaboración con el Monterrey IT Clúster

Formación y reconversión de talento Finalmente, el factor fundamental para lograr la transformación hacia la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL son las personas. Personas que requieren un set de habilidades y destrezas específicas, que no necesariamente poseen y tampoco se encuentran en la oferta educativa vigente. Al reconocer esta brecha entre necesidad y oferta se evidencia la necesidad de formación y reconversión de talento especializado en temas relacionados con la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. Por ello, es necesario reforzar y ajustar los planes de estudio, así como ofrecer nuevos programas educativos y satisfacer puntualmente las necesidades de la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. Dentro de las diferentes dependencias de la uanl, grupos de profesores se reúnen para reevaluar los

programas educativos a la luz de la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, lo que dará como resultado programas pertinentes y alineados con las nuevas necesidades y los perfiles que la industria y la sociedad demandan.

Por otro lado, para complementar los perfiles de los egresados y estudiantes que están cursando los programas educativos vigentes, la uanl prepara un set de cátedras complementarias, disponibles para toda la comunidad universitaria, que cubran los fundamentos de las diferentes tecnologías clave de la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. La uanl ofrece más de 1000 cursos y diplomados en sus plataformas de educación continua, abarcando temas como inteligencia artificial, automatización, manufactura y programación, entre otros.

Por último, en septiembre de 2018, la uanl lanzó la especialidad en Ingeniería de Industria Inteligente, la primera oferta educativa en el país que aborda los temas de la industria 4.0. El objetivo de dicha especialidad es reforzar la formación básica de profesionistas en las diferentes áreas de ingeniería que se ocupan de las tecnologías que reconoce la Iniciativa Nuevo León 4.0, como claves para la adopción, la implementación y el desarrollo de la industria 4.0. Asimismo, busca complementar el conocimiento, las habilidades y las destrezas básicas de los profesionistas, permitiéndoles trabajar de manera más eficaz entre especialistas de diferentes áreas de ingeniería, facilitando y promoviendo la resolución de problemas desde una perspectiva multi y transdisciplinaria. Esto permite el reconocimiento del valor comercial de la implementación e integración de estas tecnologías, así como la identificación de nuevas oportunidades de negocio.

Hoy, 16 estudiantes de ocho empresas diferentes integran la primera generación de la especialidad, de la cual se derivan 16 proyectos de industria 4.0, vinculados directamente con una problemática actual de la industria local.

Así, la uanl cumple con la necesidad de formar profesionistas capaces de responder de manera eficaz a los retos que implica la adopción, la implementación y el desarrollo de las diversas tecnologías clave para la cuarta REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. Lo anterior tiene el objetivo de migrar de modo exitoso hacia la industria inteligente, como muestra de que la UNIVERSIDAD transforma la vida de los estudiantes para trascender en la sociedad y también transforma la sociedad en beneficio del ser humano.

C

MTRO. ROGELIO G. GARZA RIVERA Rector de la

uanl

marzo . abril 2019

57

C

Columna

LOS AÑOS VEINTE-TREINTA:

HACIA LOS GRUPOS INDUSTRIALES EMPRESA, EMPRESARIOS E HISTORIA, PARTE 2 por MARIO

CERUTTI

LA RECONSTRUCCIÓN La década de los veinte del siglo pasado metió a productores, empresas y empresarios en la reconstrucción, particularmente visible desde que Plutarco Elías Calles asumió la presidencia, en 1924. El reordenamiento global del aparato productivo, financiero y de servicios incluía la implementación de programas carreteros, grandes obras de irrigación e intentos de reestructuración ferroviaria y bancaria. Pero la década comenzó y terminó en medio de severas dificultades: al inicio, las derivadas del proceso revolucionario; al final, una recesión que hacia 1930 se engarzaría con la crisis mundial.

Pese a todo, Monterrey logró restablecer su ritmo. Es más, la recuperación de mediados de los veinte sugiere que los empresarios locales arriba-

58

marzo . abril 2019

ron a la gran depresión con innegable vigor. Los estudios sobre demografía empresarial permiten observar cómo el sector manufacturero –que ya caracterizaba a la ciudad– engendró durante tan turbulento decenio más sociedades que en los tiempos porfirianos. Ejemplos concretos, antes de que se desatara la debacle, fueron La Industrial, Fábrica de Galletas y Pastas (1925, familia Santos); Ladrillos Industriales y Refractarios (1928), Minera el Mamey (1927) y la explotación del cerro del Mercado (Fundidora de Fierro y Acero); y Fábricas Monterrey (1929) y Troqueles y Esmaltes (1930), por parte de familias vinculadas a Cervecería Cuauhtémoc y Vidriera Monterrey.

En esos años surgieron o se afianzaron, además, apellidos propensos a agregar sus capitales y sus

Los años veinte-treinta: hacia los grupos industriales

C

“LA RECUPERACIÓN DE MEDIADOS DE LOS VEINTE SUGIERE QUE LOS EMPRESARIOS LOCALES ARRIBARON A LA GRAN DEPRESIÓN CON INNEGABLE VIGOR.” vínculos matrimoniales a quienes provenían de los tiempos de la Reforma o del periodo porfiriano: Benavides, Santos, Salinas, Rocha, Barragán, Elizondo, entre otros, comenzaron a sumarse a los Zambrano, Belden, González Treviño, Maiz, Madero, Milmo, Brittingham, Terrazas, Sada, Garza Sada, Muguerza, Armendaiz, Hernández o Mendirichaga.

LOS TREINTA: LOS GRUPOS INDUSTRIALES El Estado posrevolucionario obligó a este empresariado a aceptar una más resuelta intervención gubernamental en la esfera socioeconómica. Pero ni las políticas de reforma social ni la inminente gran depresión modificaron algunas de sus costumbres: su capacidad de negociar con el poder público; el aprovechamiento de la condición fronteriza con la mayor potencia económica mundial; la afirmación de las redes familiares; o la diversificación vertical y horizontal de la inversión que –desde los treinta– comenzó a engendrar auténticos grupos industriales. Este paisaje incluyó modalidades que se acentuarían en los cuarenta. Una de ellas fue la tendencia a la integración industrial o productiva, camino abierto en buena medida por Cervecería Cuauhtémoc, Vidriera Monterrey y Fundidora de Fierro y Acero. Una característica adicional fue la adquisición de unidades productivas o de distribución en diferentes lugares del país, estrategia que haría ganar espacios importantes en un mercado nacional en plena consolidación.

El caso más conocido fue el de Cervecería Cuauhtémoc, que transformaría sus departamentos en

empresas autónomas. En menos de 10 años estableció Talleres Industriales, S.A. (1934), Malta, S.A. (1936), Empaques de Cartón Titán, S.A. (1936), Valores Industriales (visa, 1936, uno de los primeros holdings de que se tiene información), Almacenes y Silos, S.A. (1940), y Productores de Lúpulo, S.A. (1944). Igualmente difundido es el devenir de Vidriera Monterrey, refundada en 1909. Durante los treinta y cuarenta gestó Vidrio Plano, Cristalería, Fomento de Industria y Comercio (ficsa, 1936, holding similar a visa), Vidrios y Cristales, Industrias del Álcali y Fabricación de Máquinas. Fundidora de Fierro y Acero –abastecedora de los ferrocarriles, fabricante de estructuras metálicas y gran empresa minera– siguió un procedimiento paralelo que podría resumirse así: a) integración vertical por medio de empresas jurídicamente independientes; b) cobertura del mercado interno en términos oligopólicos; c) plantas en otras áreas del territorio mexicano.

En realidad, estas empresas-grupo (o grupos nacidos de empresas-madre) intensificaban su adaptación al nuevo régimen político, superaban la depresión y comenzaban a usufructuar el aparato de protección, subsidios, concesiones, créditos y consumo orientado desde un Estado dedicado a estimular la industrialización. Y aunque la estructura empresarial administrativa y productiva era más compleja, los protagonistas fundamentales aún eran, con frecuencia, las familias fundadoras, sus conocidos de siempre y algunos apellidos que emergieron en tan críticos años.

MARIO CERUTTI Universidad Autónoma de Nuevo León, Sistema Nacional de Investigadores

marzo . abril 2019

59

C

Columna

LA PROBLEMÁTICA DE LAS MICROEMPRESAS DE NUEVO LEÓN por DRA. JOANA CHAPA

Los Censos Económicos 2014, elaborados por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía en 2015, proporcionan la información más reciente sobre la configuración sectorial de la producción y el empleo por municipio, entidad federativa y para todo México, con referencia a 2013. Sus resultados indican que en Nuevo León hay 135 482 establecimientos, lo que posiciona al estado en el segundo lugar por su aportación a la producción bruta nacional: Monterrey es uno de los 10 municipios que más produce en el país. En el plano sectorial, Nuevo León se distingue en la industria de la transformación, es la entidad federativa con más producción manufacturera (11.5 %) y tiene el segundo lugar por su contribución a la generación de empleo de esta industria (8.3 %).

Las microempresas, de reciente creación o jóvenes, que tienen cinco años o menos de estar en operación, representan una alta proporción de las unidades económicas ubicadas en el estado. Nueve de cada 10 establecimientos ocupan de cero a 10 per60

marzo . abril 2019

sonas y cuatro de cada 10 son jóvenes o de reciente creación.1 En Chapa, Gámez, Ramírez y Treviño (2012) se documentan los resultados de entrevistas a profundidad aplicadas a empresarios, directivos de organismos intermedios y entidades de gobierno que apoyan con capacitación, asesoría o financiamiento a las micro, pequeñas y medianas empresas. El estudio revela algunos de los frenos que enfrentan para su crecimiento y consolidación, y proporciona algunas sugerencias sobre cómo eliminarlos.

Plan de negocios. Detrás de la decisión de abrir un negocio no hay planeación estratégica. Generalmente, el microempresario no estudia si el mercado 1 El Inegi clasifica los establecimientos con base en su edad y tamaño, de acuerdo con los siguientes criterios: según su edad, se clasifican en reciente creación (de 0 a 2 años), jóvenes (de 3 a 5 años), adultos (de 6 a 10 años) y mayores (más de 10 años); el tamaño lo determinan con base en la cantidad de personas ocupadas: 0-10, 11-50, 51-250 y más de 250 personas.

C

Columna

demanda el producto o servicio que desea ofrecer. En algunos casos se toma la decisión de abrirlo no por emprendedurismo, sino porque los despiden del trabajo, pero desconocen cómo operarlo y administrarlo.

Una forma de evitar esto es elaborar un plan de negocios que involucre el análisis de los determinantes del ingreso y el gasto, y de esta manera se definan los factores que expliquen el éxito o fracaso del negocio. Mediante este plan se analiza y dimensiona el mercado, se identifica a los posibles competidores y proveedores. Con base en él se pronostican ingresos y costos, y es posible determinar si el proyecto es rentable y en qué condiciones. Así también, un plan de negocios puede apoyar en la obtención de financiamiento.

Situación legal. Éste es uno de los aspectos relevantes para garantizar el éxito de las empresas, tanto en el sentido de estabilidad y permanencia como en el acceso a créditos. Que estén identificados quiénes son los socios o propietarios; si estos últimos están casados; en cuál régimen lo hicieron, por bienes mancomunados o separados. Esto es relevante porque el divorcio del dueño puede llegar a tener repercusiones sobre la permanencia de la empresa. Cuando se trata de negocios entre familiares o amigos, si ocurre un conflicto de intereses entre ellos, la administración de la empresa se dificulta.

Información financiera. La falta de información financiera veraz, ordenada y formal es otro de los problemas que enfrentan, lo cual restringe su acceso al financiamiento y obstaculiza la administración del negocio. Es muy frecuente encontrar que las micro y pequeñas empresas no cuentan con un estado de resultados ni un balance general, o, si cuentan con ellos, están maquillados con fines fiscales. Así también, los dueños tienden a mezclar las finanzas personales con las de la empresa, lo cual ocasiona que no se pueda identificar si en realidad la empresa está generando flujo.

Profesionalización. El principal obstáculo que enfrentan las micro y pequeñas empresas para sobrevivir es la falta de conocimiento sobre cómo llevar un negocio. Prácticamente, el dueño está inmerso en la operación y desconfía al contratar personal para que lo auxilie, y se muestra renuente a contratar servicios de asesoría y capacitación. En especial, tiene escaso conocimiento de contabilidad y finanzas. No conoce los conceptos financieros básicos, y mucho menos cómo interpretarlos: estado de resultados, 62

marzo . abril 2019

activo, pasivo, balance general, tasas de interés, etc.

Entender estos conceptos es crucial para la toma de decisiones en la empresa. Del análisis de los estados financieros es posible detectar si la empresa tiene ganancias o pérdidas, e identificar por qué; asimismo, de los estados financieros se calcula lo que se denomina indicadores financieros, los cuales sirven como “alerta”: por ejemplo, sobre el nivel de endeudamiento y la liquidez de la empresa. Mientras que la tasa de interés es el principal determinante de las decisiones de inversión.

Liquidez. La falta de profesionalización, de información financiera y de claridad en cuanto a su situación legal repercute negativamente en el acceso y costo del financiamiento, lo que desemboca en falta de liquidez. Es de todos bien conocido que las micro y pequeñas empresas enfrentan este problema: no tienen la capacidad para obtener acceso a créditos con plazos mayores a 30 días, en general, y no pueden seguir el mismo ritmo de crédito que les solicitan sus clientes, que se ubica en los 90 días. El problema de liquidez se agudiza por sus carencias internas de conocimiento contable y financiero. Por ejemplo, algunos microempresarios no entienden que los inventarios son dinero y que el tenerlos en exceso trae problemas de liquidez, en el corto plazo.

El gobierno, los organismos intermedios y las universidades reconocen la problemática que enfrentan los microempresarios para iniciar, permanecer y consolidarse, por ello ofrecen programas de asesoría y capacitación, y, en el caso del gobierno, también de financiamiento. Es recomendable que el microempresario busque apoyo en estos organismos,2 para que su idea se materialice en un negocio que nazca con alta posibilidad de éxito, o bien que su empresa se consolide y crezca. Recuerde que “lo que no se puede medir, no se puede seguir, y si no se puede seguir, no se puede dirigir”.

2

La Secretaría de Economía, Nacional Financiera, la Cámara de la Industria de Transformación (Caintra), la Cámara Nacional de Comercio (Canaco), el Centro de Competitividad de Monterrey, las incubadoras y aceleradoras de negocios de la Universidad Autónoma de Nuevo León (uanl) y del Tecnológico de Monterrey, entre otros. Así también, en el Centro de Investigaciones Económicas de la Facultad de Economía de la uanl se realizan estudios de mercado y se ofrecen cursos para la elaboración e interpretación de indicadores financieros.

DRA. JOANA CHAPA Centro de Investigaciones Económicas, Facultad de Economía, uanl

C

Columna

LA ECONOMÍA QUE RECIBE LÓPEZ OBRADOR

por DR.

CESÁREO GÁMEZ

El presidente entrante, Andrés Manuel López Obrador, recibe una economía con incertidumbre en los mercados financieros, crecimiento moderado y un considerable incremento en la confianza de los consumidores y demás agentes económicos, aunque afectada seriamente por la inseguridad y la corrupción, de acuerdo con los diversos indicadores disponibles.

En concreto, para 2019 se espera que la economía mexicana crezca 1.97 %, con una inflación cercana a cuatro puntos porcentuales, tasas de interés de referencia de 7.94 % y un tipo de cambio de 20.34 pesos por dólar estadounidense, de acuerdo con la última Encuesta sobre las Expectativas de los Especialistas en Economía del Sector Privado, que elabora el Banco de México entre 31 firmas de análisis y que es un 64

marzo . abril 2019

instrumento muy seguido por los analistas mexicanos y extranjeros.

El crecimiento proyectado para 2019 es inferior al que se espera para el año en curso (2.13 %). Tradicionalmente, la economía mexicana experimenta una desaceleración en el primer año de cada administración, fenómeno conocido entre los analistas como la “maldición del primer año”. Este fenómeno se ha repetido en 11 de los últimos 12 sexenios, desde la presidencia de Manuel Ávila Camacho en 1941 hasta la de Enrique Peña Nieto en 2013.

Esta “maldición” se manifiesta con una disminución del gasto público federal en los primeros meses de cada administración, lo que se transmite al resto de la economía por medio del llamado efecto multiplicador. La desaceleración se presenta con más

C

Columna

intensidad en aquellos sectores más relacionados con el mercado interno, como la construcción, el comercio y ciertos servicios.

Sin embargo, hay un alto grado de incertidumbre por los riesgos que enfrenta la nueva administración, tanto externos como internos. Entre los riesgos externos se encuentra la posibilidad de que se retrase la ratificación e implementación del acuerdo comercial alcanzado con Estados Unidos y Canadá.

Un riesgo adicional es que el escalamiento de las medidas proteccionistas a escala mundial afecte adversamente el crecimiento, la inversión y el comercio globales, en detrimento de la actividad económica en México.

También es posible que se observen episodios de volatilidad en los mercados financieros internacionales, los cuales resulten en aumentos en las tasas de interés, así como en un posible contagio proveniente de otras economías emergentes o por acontecimientos geopolíticos que pudieran reducir las fuentes de financiamiento.

Entre los riesgos internos destaca el deterioro por el actual ambiente de incertidumbre derivado de algunas medidas adoptadas o propuestas por la nueva administración, lo que ha ocasionado que diversas empresas pospongan o cancelen sus planes de inversión en México.

El aspecto más negativo que tendrá que enfrentar la nueva administración es la inseguridad, percibida tanto por ciudadanos como por empresarios en México. De acuerdo con la encuesta nacional sobre inseguridad, que elabora el Inegi, tres cuartas partes (75.9 %) de los ciudadanos mexicanos adultos consideran que vivir en su ciudad es inseguro.

Por otro lado, la encuesta sobre victimización de empresas, elaborada por el mismo organismo, detectó que en 2017 la tercera parte (33.7 %) de las empresas mexicanas fueron víctimas de algún delito.

66

marzo . abril 2019

“EL ASPECTO MÁS NEGATIVO QUE TENDRÁ QUE ENFRENTAR LA NUEVA ADMINISTRACIÓN ES LA INSEGURIDAD, PERCIBIDA TANTO POR CIUDADANOS COMO POR EMPRESARIOS EN MÉXICO.” Sin embargo, también hay aspectos favorables, uno de los cuales es el incremento en la confianza de los consumidores y demás agentes económicos que se ha registrado desde las elecciones que tuvieron lugar el pasado julio.

El Índice de Confianza del Consumidor (icc) se incrementó 14.7 % entre julio y octubre, destacando la perspectiva de los consumidores sobre la situación del país dentro de 12 meses, que creció 26 puntos porcentuales en el periodo considerado. Un comportamiento similar se observa en los índices de confianza empresarial que se elaboran para la industria manufacturera, el sector comercio y la construcción.

De cualquier manera, la nueva administración representa una esperanza para la mayoría de la población, que confía en que el nuevo presidente haya aprendido de los errores de sus predecesores y que el país vuelva a tomar el camino del crecimiento sostenido, la creación de empleos y el incremento en los niveles de bienestar en el mediano y largo plazo.

Esperemos que así sea.

DR. CESÁREO GÁMEZ Economista y profesor de la Facultad de Economía de la uanl, miembro del sni-Conacyt

C

Columna

TENGO UNA EMPRESA FAMILIAR, ¿Y UNA FAMILIA EMPRESARIA? por DR. JOSÉ ÁNGEL VÁZQUEZ VILLALPANDO

DR. JOSÉ ÁNGEL VÁZQUEZ VILLALPANDO Director del Centro de Empresas Familiares de la udem

68

Cuando se crea una empresa familiar el fundador o grupo de fundadores (familiares) descubren un mercado y detectan una oportunidad de negocio, establecen una empresa, posteriormente la hacen crecer y además, tienen la voluntad de que se perpetúe en el tiempo a través de la familia empresaria.

En la empresa existe un marco normativo de leyes mercantiles que regulan sus órganos y funcionamiento. En el caso de la familia, no hay esta estructura legal, sino que cada familia debe establecer sus reglas, órganos y funcionamiento para dotarse de su propio sistema de gobierno familiar.

Estas reglas y normas se establecen regularmente por medio de un protocolo familiar, en el cual se inicia un proceso de diálogo y comunicación que pueda lograr una transparencia en cuanto a la información concerniente a la empresa, la familia y el patrimonio. Para que esto pueda implementarse en la práctica se necesita la acción propia de los padres para que los miembros de la familia compartan valores, una visión con respecto a la empresa y una actitud proactiva frente a las implicaciones que se presentan en la aplicación diaria de las mismas.

A partir de la elaboración del protocolo, se suele constituir una instancia, el consejo de familia, el lugar donde se plantean los deseos, las aspiracio-

marzo . abril 2019

nes y, en ocasiones, las exigencias de la familia respecto a la empresa. Sus principales funciones son: • Ofrecer oportunidades de desarrollo para los miembros de la familia por medio de recursos y educación.

• Formar e informar a los accionistas familiares, presentes y futuros.

• Apoyar a los miembros de la familia para identificar necesidades, objetivos y expectativas.

• Definir las políticas sucesorias.

• Analizar la aplicación de los acuerdos contenidos en el protocolo familiar.

• Velar por el buen clima relacional, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, proponiendo soluciones a los conflictos entre familiares.

• Dirigir las decisiones trascendentales sobre el patrimonio de la familia.

Mediante este órgano de gobierno, en el consejo familiar se pretende mantener a la familia unida y comprometida con los diferentes roles que les corresponda desempeñar, como formar parte de la actividad laboral de la empresa, de su administración o como accionistas.

La clave está en preparar a la familia en el desarrollo de su patrimonio empresarial.

G

Gestión

CULTURA LEAN: CAPTURA LOS BENEFICIOS DE LA DIGITALIZACIÓN La transformación digital llegó para incrementar la productividad de las empresas a partir de nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Sin embargo, una cultura de mejora continua y gestión ágil aún es la base para capturar todos los beneficios de la transformación. por HÉCTOR

GARCÍA MARTÍNEZ*

* Gerente general del Advanced Manufacturing Capability Center (AMC2). Ingeniero industrial egresado de la udlap, con maestría en Administración Empresarial del itesm y certificación Lean Six Sigma Black Belt por la asq. Tiene más de ocho años de experiencia en proyectos de transformación Lean, estrategia de manufactura y cadena de suministro.

70

marzo . abril 2019

G G

Gestión Cultura Lean: captura los beneficios de la digitalización

Hemos escuchado y leído en más de una ocasión que el mundo se está transformando y las empresas deben adaptarse a estos cambios o desaparecer. Si bien esta afirmación es algo trillada, también tiene algo de verdad. Es un hecho que hoy las empresas se enfrentan a un mercado con mayores retos: los consumidores y clientes exigen a las compañías servicios y productos de mayor calidad, más personalizados y con menor tiempo de entrega; los mercados son más volátiles; las cadenas de suministro se vuelven más complejas, y, por otro lado, el mundo necesita empresas que sean sostenibles y minimicen su impacto ambiental.

Ante esta situación, sólo las empresas que logren transformarse y encuentren nuevos métodos de trabajo permanecerán y mantendrán una posición competitiva en el mercado.

LA DIGITALIZACIÓN BRINDA NUEVOS RECURSOS PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD Como definición general, podríamos decir que la transformación digital es la intersección de tecnologías de conectividad, datos, análisis y movilidad que impulsan el crecimiento. Las nuevas tecnologías traen oportunidades que las empresas deben aprovechar: • Máquinas con un sinfín de sensores, que ponen a su disposición información para ser analizada.

• Acceso a fuentes de información conectada a los usuarios.

• Información externa que puede ser aprovechada: estatus de tráfico, clima, etcétera.

• Tecnologías con mayor velocidad y capacidad de procesamiento de datos.

• Algoritmos de inteligencia artificial para análisis de datos.

Este tipo de tecnologías se han democratizado y pueden aprovecharse por las empresas de modo inmediato para empezar a obtener beneficios. Se puede iniciar con aplicaciones de uso básicas: 72 72

marzo . abril 2019 marzo . abril 2019

•

•

•

• •

Monitoreo y control de parámetros de producción en tiempo real.

Modelos de optimización holísticos utilizando variables complejas, por ejemplo, yield-energy-throughput.

Análisis de variables conectadas con otras funciones, por ejemplo, análisis de OEE con volumen de ventas.

Modelos de análisis inteligentes, por ejemplo, Advanced Analytics.

Conectividad de equipos de trabajo remoto, por ejemplo, lentes de realidad aumentada para mantenimiento de equipos.

En un futuro, las tecnologías permitirán que los procesos productivos estén integrados y podrán autorregularse de forma inteligente. Sin embargo, hasta que ese futuro sea una realidad, las personas serán la clave en la toma de decisiones y por medio de ellas se podrán obtener los beneficios de la transformación digital.

UNA CULTURA LEAN ES LA BASE PARA OBTENER LOS BENEFICIOS DE LA DIGITALIZACIÓN Una empresa Lean se fundamenta en una cultura donde todos los empleados mejoran de manera continua sus habilidades y procesos de producción, siempre enfocados en el cliente y en la prevención de desperdicios, lo que da como resultado servicios y productos creados en la cantidad, la calidad y el tiempo correctos. Partiendo de esta definición, se puede concluir que la digitalización potenciará la capacidad de mejora continua de las empresas.

Entonces surge una pregunta: ¿qué capacidad de mejora continua tengo en mi empresa?

Una organización con una cultura Lean robusta posee algunas capacidades fundamentales: • Todo el personal, incluyendo líderes, equipos de trabajo y per-

•

•

•

sonal operativo, tiene la característica de ser accountable por el desempeño de la operación (el Cambridge Dictionary define a una persona como accountable cuando “es responsable de lo que hace y es capaz de dar una razón satisfactoria por ello”).

Cuenta con un modelo operativo establecido y compartido por toda la organización, en el cual todo el personal entiende su relación con el valor generado para el cliente y está enfocado en la eliminación de desperdicios.

Los equipos de trabajo están facultados para la toma de decisiones y cuentan con las habilidades analíticas necesarias para la interpretación de datos.

Se tiene un sistema de gestión de desempeño efectivo, el cual habilita los ciclos de mejora en todos los niveles de la organización.

Por ello, para las empresas que quieren comenzar o comenzaron de manera reciente su camino en la transformación digital es importante considerar dos cosas: 1. Asegurar que la organización cuente con las capacidades de mejora continua adecuadas.

2. Identificar las tecnologías que maximicen el valor entregado al cliente.

En resumen, la tecnología trae consigo nuevos métodos de trabajo y procesos para identificar oportunidades de productividad, pero, ¿nuestra organización tiene las capacidades para aprovechar las nuevas oportunidades? ¿Nuestra cultura de mejora continua cuenta con las bases para explotar las capacidades de la digitalización? Por ello, el camino debe empezar a partir de los fundamentos de una cultura Lean para que se vea beneficiada con todo el potencial de la transformación digital.

G

Gestión

LECCIONES DE LIDERAZGO ÉTICO El simple hecho de convertirse en un líder es suficiente para exacerbar las tendencias poco éticas de algunas personas.

Pero el poder no corrompe a todos. Nuestra investigación sugiere que ciertas características de la personalidad pueden predecir el comportamiento poco ético de un liderazgo. por KIMBERLY NEI Y DARIN

NEI*

© The New York Times Syndicate

Recopilamos datos de personalidad y evaluaciones sobre el comportamiento ético (por ejemplo, integridad y responsabilidad) en 3 500 líderes de 30 organizaciones con las que trabajamos. Las organizaciones incluidas en nuestro estudio eran en gran parte multinacionales, representaban a varias industrias y variaban en tamaño, desde medianas a grandes. Esperábamos examinar la relación entre la personalidad y el liderazgo ético en una amplia variedad de entornos y situaciones.

¿QUÉ DEBEN HACER LOS LÍDERES DE HOY PARA CREAR CONFIANZA CON SUS EQUIPOS Y EL PÚBLICO? HE AQUÍ ALGUNOS CONSEJOS:

1. SÉ HUMILDE, NO CARISMÁTICO Es natural que nos sintamos atraídos por personas a las que percibimos como inspiradoras, divertidas y encantadoras. También tiene sentido un poco de carisma para diferenciarse de los demás. El carisma es útil para inspirar a miembros del equipo y que trabajen en la misión de la empresa. Sin embargo, un carisma descontrolado se puede interpretar como egocentrismo. Cuando los empleados tengan la sensación de que el líder está demasiado centrado en sus propias preocupaciones e ideas, se sentirán sin apoyo. El equipo puede comenzar a preocuparse de que

* Kimberly Nei es gerente de investigación de clientes en Hogan Assessments. Darin Nei es el consultor principal del equipo de alianzas globales de Hogan Assessments.

74

marzo . abril 2019

el líder sólo procurará hacer lo mejor para sí mismo en lugar de lo que es mejor para el equipo o la organización.

G

Gestión

2. SÉ PRECAVIDO Y CONFIABLE Si bien es posible que tu fortaleza principal sea el carisma, la confianza y la responsabilidad son más importantes para el equipo. Como líder, tienes una enorme cantidad de autonomía y poder de decisión. Si las personas van a cederles a los líderes tal poder, deben tener confianza en la capacidad del líder para cumplir su palabra y hacer lo correcto para la organización. Mostrar al equipo que es cauteloso, que asume riesgos calculados y que se adhiere a los valores de la organización le ayudará a generar confianza.

EL CARISMA ES ÚTIL PARA INSPIRAR A MIEMBROS DEL EQUIPO Y QUE TRABAJEN EN LA MISIÓN DE LA EMPRESA. SIN EMBARGO, UN CARISMA DESCONTROLADO SE PUEDE INTERPRETAR COMO EGOCENTRISMO.

3. LA MODESTIA ES LA MEJOR ESTRATEGIA

4. EQUILIBRE EL ANÁLISIS CON LA ACCIÓN

Todos disfrutamos trabajar en un entorno menos

Aunque las personas aprecian un grado de racionalidad en

formal. Aun así, hay un grado de responsabilidad

el proceso de toma de decisiones, hay que tener cuidado

y profesionalidad que las personas esperan de los

de no enfocarse demasiado en los datos y en el análisis;

líderes. Tratar de ser amado y conocido como el “jefe

siempre hay que tener en cuenta el efecto a largo plazo

divertido” puede perjudicar la reputación a largo

de las decisiones. Pasar un tiempo desmedido analizando

plazo. Está bien mantener un espacio entre el jefe y sus

información puede impedir la toma de decisiones

empleados, pues envía la señal de que pueden confiar

importantes, especialmente en situaciones de alta presión

en el líder y que él está ahí para el beneficio profesional

que requieren una acción inmediata. Los datos pueden

del equipo.

indicar el mejor curso de acción para el resultado final, que no siempre es la mejor decisión para el equipo ni tampoco para los inversionistas relevantes. El líder debe ser capaz de decidir y tomar medidas correctivas rápidamente, incluso si una decisión inicialmente afecta el lucro de manera negativa.

5. ESTÉ ATENTO; LA VULNERABILIDAD AUMENTA CON EL TIEMPO Adaptarse a un nuevo papel, especialmente uno de liderazgo en donde haya una alta visibilidad, puede llevar algo de tiempo. Durante los primeros meses en una nueva posición, los líderes usualmente pasan mucho más tiempo observando lo que sucede a su alrededor. También tienden a ser más conscientes de las interacciones con otros y pueden pasar más tiempo gestionando las impresiones que tienen en los demás.

Con el tiempo, los jefes se sienten más cómodos en sus

TRATAR DE SER AMADO Y CONOCIDO COMO EL “JEFE DIVERTIDO” PUEDE PERJUDICAR LA REPUTACIÓN A LARGO PLAZO.

entornos y dejan de prestar atención a su reputación.

Por lo general, después de seis meses los líderes tienen

Las características de la personalidad que te han convertido en un

un riesgo mayor de caer en las tendencias “del lado

líder no siempre son las mismas que te harán efectivo en ese papel.

oscuro”, que ya mencionamos, y que muchas veces

Pasar demasiado tiempo intentando llamar la atención puede

descarrilan carreras. Hay que estar siempre atentos a

hacer que usted (y su equipo) corran un riesgo mayor de participar

no cometer estos yerros y estar en busca continua de

en un comportamiento poco ético. Tener conciencia de su entorno

retroalimentación.

y comprender las formas en que uno influye en su equipo ayudarán a mantener a todos por el buen camino.

76

marzo . abril 2019

A

Agenda

75° ANIVERSARIO EVENTOS Para celebrar su 75° aniversario, CAINTRA tiene planeados tres eventos muy especiales.

20 MAR 2019 CINTERMEX | SALAS D Y E / 12:00 HORAS Asamblea General Anual

Para poder hacer el prerregistro del evento, visita: https://preregistrate.mx/asambleacaintra/registro/

AGO 2019 CINTERMEX Expo PYME Monterrey 2019

78

marzo . abril 2019

29 NOV 2019 CINTERMEX | SALAS Posada de Industriales CAINTRA

N

Numeralia

CAINTRA: 75º ANIVERSARIO Cuando el desarrollo industrial sentaba las bases para un importante crecimiento, la formación de Caintra Nuevo León dio sentido a los esfuerzos de los empresarios regiomontanos para asegurar un entorno propicio. Presentamos algunos hitos en la historia de Caintra. por EMILIANO

RAMÍREZ MADRID

7 décadas

Durante más de 70 años, Caintra se ha esforzado por consolidar y fomentar un órgano de auténtica representatividad en los diversos sectores industriales del estado.

1944

El 26 de febrero de ese año se fundó Caintra Nuevo León.

1883

A ese año se remonta el primer antecedente de Caintra, cuando se constituyó la Cámara Nacional de Comercio de Monterrey.

FUENTES: caintra.org.mx

80

marzo . abril 2019

22

fueron los empresarios regiomontanos que tuvieron la visión y voluntad necesarias para fundar Caintra.

1920

Año en el cual cambió su nombre por el de Cámara Nacional de Comercio, Industria y Minería del Estado de Nuevo León.