Revista Transforma 88

Cรณmo evitar que la burocracia mate a tu empresa

Libros para fortalecer la cadena de valor

Soluciones, retos y lecciones del lean manufacturing

LA REVISTA DE LA INDUSTRIA DE NUEVO LEร N

ESPE C CENT IAL R O DE COMP ETITI VIDAD DE M ONTE RREY

LEAN & DIGITAL: EL CAMINO HACIA LA INDUSTRIA 4.0

CAINTRA Nuevo Leรณn

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Transforma

DIRECTORIO CAINTRA EQUIPO DIRECTIVO PRESIDENTE Adrián Sada DIRECTOR GENERAL Guillermo Dillon RELACIONES INSTITUCIONALES Jesús Francisco López SERVICIOS ESPECIALIZADOS Y CENTRO DE VINCULACIÓN TECNOLÓGICA Lidia Robles SERVICIOS LEGALES Sagrario Gracia RECURSOS HUMANOS Selene Arregoitia MEMBRESÍAS Ricardo Espinosa MERCADOTECNIA María Inés Gutiérrez CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY Enrique Espino Barros INSTITUTO PARA LA PROTECCIÓN AMBIENTAL Rolando Ibarra

CAINTRA Nuevo León

CONSEJO EDITORIAL David Bravo Enrique Espino Barros Jesús Francisco López Ricardo Cantú Roberto Olvera GERENTE DE COMUNICACIÓN E IMAGEN Héctor Varela COORDINADOR DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN Saúl Martín del Campo DISEÑO E IMAGEN INSTITUCIONAL Aracely Cruz REPRESENTACIÓN COMERCIAL Karla Guzmán T. (81) 8369 0200 ext. 1239 karla.guzman@caintra.org.mx CAINTRA NUEVO LEÓN Ave. Fundidora 501 L-95A, col. Obrera, Monterrey, N.L., C.P. 64010 Tel. (81) 8369 0200 comunica@caintra.org.mx www.caintra.org.mx

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NÚMERO 88 — julio-agosto de 2019

CAINTRA

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Circulación 9 000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Murcio Editores, S.C., con domicilio en Guillermo González Camarena 999, ofna. 2203, Santa Fe, Ciudad de México, C.P. 01210, T. (55) 3687 4492. Registro: correspondencia de segunda clase con el permiso núm. 001-01-90 y con las características 2283527136, con fecha de 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre con autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Los artículos presentados en la revista CAINTRA Transforma son responsabilidad de quien los firma.

REVISTA TRANSFORMA EQUIPO EDITORIAL | MURCIO DIRECTOR EDITORIAL Juan Carlos Lavin juancarlos@murciosoluciones.com EDITORA DE CIERRE Louise Mereles JEFE DE INFORMACIÓN Federico Ramírez REDACTOR Iván de la Torre ARTE Y DISEÑO Cecilia Madrid Griselle Montejo Luz Nájera Vianney Sánchez FOTOGRAFÍA Juan Rodrigo Llaguno Jorge López CORRECTOR DE ESTILO Oswaldo Barrera

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Transforma

CONTENIDO 22

¿Qué ha cambiado? Las preguntas son las mismas; las respuestas, diferentes

[P]LUMA INVITADA 26

COMPRENDER MEJOR LAS EMPRESAS FAMILIARES Dr. Salvador S. Guajardo

[EM]PRENDER 28

[V]IDA 10

DESTINO El encanto de los Pueblos Mágicos

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AUTO El nuevo Toyota Prius 2019

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APPS Apps para gestionar tu tiempo

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GADGETS Gadgets para la innovación

julio . agosto 2019

[C]AINTRA 18

Lean & digital : el camino hacia la industria 4.0

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STRATOFLEXPARKER HANNIFIN Ganancias y ventajas de una transformación esbelta PAPELES Y CONVERSIONES DE MÉXICO El secreto de una transformación esbelta exitosa

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Transforma

CONTENIDO 38

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TIPS Y TEMAS DE CONVERSACIÓN DEL HARVARD BUSINESS REVIEW

[G]ESTIÓN 58

Cómo crear una cultura de mejora continua

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La burocracia puede matar tu empresa. Agile la puede salvar

LITERATURA PARA EMPRENDEDORES Libros para fortalecer la cadena de valor

[A]GENDA 66

AGENDA

[C]OLUMNAS 52

JOSÉ FRANCISCO GÓMEZ El ccm: organismo desarrollador de talento

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JESÚS H. HERRERA CASSO Trayectoria en el Centro de Competitividad de Monterrey

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LUIS CARLOS SILVEYRA HERNÁNDEZ Diferencias: colaboración en la comunidad empresarial

[N]UMERALIA 68

LOS NÚMEROS DETRÁS DE LA INDUSTRIA 4.0

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LA IMPORTANCIA DE POTENCIAR LAS INICIATIVAS LEAN CON LO DIGITAL Nos encontramos en un punto de inflexión. Hoy, el camino a seguir es el que nos lleve a mayor innovación por medio de la tecnología. Éste es un objetivo que nos beneficia a todos, ya que las empresas tienen que enfocarse en la digitalización y automatización de sus procesos para ser más eficientes y competitivas. No sólo hacia allá vamos, aquí nos encontramos.

Nuestro contexto es retador: México figura en el lugar 50 de 63 en el Ranking de Competitividad Mundial 2019, que elabora el Instituto Internacional para el Desarrollo Administrativo (imd), una caída de una posición respecto al año pasado. Además, uno de los rubros que ocasionaron este descenso es el que mide la transformación digital de las compañías y que evalúa, entre otras variables, la agilidad de los negocios, la integración de la tecnología a sus procesos y la adaptación de herramientas de la industria 4.0.

Lo anterior, sumado a un entorno cada vez más desafiante, obliga a que las empresas se metan de lleno a invertir tiempo y recursos para transformarse y reinventarse. Para ello debe haber colaboración y las condiciones idóneas para que no sólo las grandes compañías, sino también las pequeñas y medianas empresas, puedan subirse a esta “ola”.

En primer lugar, es necesario que tengamos la voluntad de crear un círculo virtuoso con la industria 4.0, con el fin de influir positivamente en la cadena de valor, así como en pequeñas y medianas empresas, emprendedores y desarrolladores de nuevas soluciones. Esto lo podemos lograr mediante asesoría especializada y capacitación, así como con el acercamiento de estas herramientas y conocimiento a las pymes.

Asimismo, es necesaria la colaboración de autoridades y la academia, que deben sumarse a la capacitación y difusión del conocimiento y nuevas tecnologías para las pymes, para establecer juntos un ambiente que fomente la creatividad y que la comunidad estatal, regional y nacional logre mejores resultados. Es un esfuerzo grande, pero que nos beneficia a todos.

Estamos en la cuarta revolución industrial, que se caracteriza por la integración de sistemas ciberfísicos que posibilitan la convergencia del mundo físico y el digital. Es imperativo aprovechar la oportunidad que se nos presenta para crear empresas y proyectos más eficientes, inteligentes y productivos, con un fuerte grado de automatización, al igual que un uso intensivo de datos para la toma de decisiones, y así aumentar la rentabilidad de nuestras operaciones.

Estas iniciativas, de mejora continua y automatización, potencializan el retorno de inversión y representan un importante diferenciador en el mercado. De acuerdo con analistas como pwc, se estima en 3.6 % los ahorros derivados de implantar medidas y soluciones relacionadas con la industria 4.0. Los resultados que las iniciativas lean aportan a las organizaciones son sustanciales; el seguimiento a estos proyectos nos permite llegar a niveles superiores que no serían posibles de forma analógica.

El desafío del cambio tecnológico conlleva un tiempo de madurez. Debemos cambiar la forma de conceptualizar y realizar el trabajo, ya que esta transformación implica un nuevo mindset, que no es un asunto de adopción inmediata, pero sí de voluntad.

Por todo esto, reconozco la labor de Caintra que, por conducto del Centro de Competitividad de Monterrey (ccm) busca, con un enfoque integral y una visión global, lograr más competitividad en las empresas de todo tamaño y giro. El momento es ahora y no podemos desaprovechar la oportunidad de dar ese siguiente paso como empresas y empujar así la competitividad, no sólo de nuestras organizaciones, sino de la región y el país. El ccm está ahí para acompañarlos en este camino. Juntos podemos convertir estos retos en un antes y un después para nuestras industrias.

CÉSAR ALEJANDRO JIMÉNEZ FLORES Presidente del Centro de Competitividad de Monterrey 8

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EL ENCANTO DE LOS PUEBLOS MÁGICOS

Sorpréndete con los monasterios franciscanos, paséate por jardines surrealistas o visita la ciudad más antigua del continente americano. Los Pueblos Mágicos de México conquistarán tu corazón y saciarán tu hambre de cultura, descanso y diversión. por ELIO

El gobierno de México ha designado algunas localidades como Pueblos Mágicos, gracias a ciertos atributos. Desde 2001, con el programa Pueblos Mágicos de la Secretaría de Turismo, se han elegido localidades situadas en montañas, selvas o playas que demuestran la gran riqueza cultural y arquitectónica de nuestro país.

Hasta el momento son 121 sitios los que han recibido esta designación. Aquí te compartimos tres de ellos, los cuales debes anotar en la lista de tus próximos viajes.

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OLIVER

1.

CHOLULA, PUEBLA

Considerada como la ciudad más antigua del continente, en Cholula encontrarás la iglesia de San Gabriel y su monasterio franciscano, a la par de la Gran Pirámide. Quedarás deslumbrado por las magníficas cúpulas de azulejos de Nuestra Señora de los Remedios y su magnético color amarillo.

Esta iglesia, que sufrió daños considerables con los sismos de septiembre de 2017, es su mayor atractivo. Tanto el pueblo como el monasterio se ubican en las faldas del Popocatépetl, como si estuvieran

El encanto de los Pueblos Mágicos

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del museo presta especial atención al fraile Junípero Serra, quien fuera el encargado de construir los monasterios franciscanos. La cascada de agua de la presa, el aire puro de la montaña y el verde intenso de la naturaleza circundante te cargarán de energía positiva.

3. cobijados por el volcán mismo. Una gran variedad culinaria, así como festivales culturales y religiosos, hacen de éste un lugar efervescente. Además, si te gustan las artesanías, Cholula es un buen lugar para adquirir talavera en todas sus presentaciones.

2.

XILITLA, SAN LUIS POTOSÍ

En lo más alto de la Huasteca potosina encontrarás uno de los lugares más místicos de todo México: Xilitla. Un lujuriante y espléndido paisaje de un verde profundo, acompañado por las aguas turquesas de las pozas, con cuevas fantásticas que te cuentan sus historias y construcciones surrealistas que dan rienda suelta a la imaginación. El Jardín Escultórico de Edward James te robará el aliento y le dará rienda suelta a tu imaginación. El poeta británico construyó estas estructuras surrealistas, que coexisten con la naturaleza salvaje para crear un

JALPAN DE SERRA, QUERÉTARO

Anidado en una zona ecológica de la Sierra Gorda, que a menudo se cubre por un manto de neblina, este pueblo tiene mucha historia. Para empezar, se encuentra la iglesia de Santiago Apóstol, con su intrincada fachada que es un banquete para los ojos. Dicho sea de paso, los monasterios franciscanos de esta zona han sido declarados Patrimonio de la Humanidad por la unesco. Una de las paradas obligadas en este sitio –además de la zona arqueológica– es el Museo de la Sierra Gorda, que incluye fósiles, objetos prehispánicos y mapas antiguos. La colección 04 03

jardín del edén. Las edificaciones del sitio se construyeron entre 1949 y 1984, mientras James vivió en el lugar. Tus días aquí transcurrirán entre cielos azules, murmullos de cascadas, niebla que se mezcla con el verde de la sierra, mientras te acompaña el olor a café.

Vive un experie a ncia única e Mágico n los Pueblo s s de M éxico. conoc Para e r m á s www.v , isitme visita xic es/don de-ir/p o.com/ u magico ebloss.

01 Vista de la iglesia de la Virgen de los Remedios, Cholula, Puebla 02 Detalles de la fachada del templo de San Francisco Acatepec, Cholula, Puebla.

03 Vista panorámica de la iglesia de Santiago Apóstol, Jalpan de Serra, Querétaro.

04 Ubicado en la Huasteca potosina, el Jardín Escultórico de Edward James, Xilitla, San Luis Potosí.

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EL NUEVO TOYOTA PRIUS 2019 Lo tiene todo: rendimiento, equipamiento, espacio y calidad de manejo. Después de su presentación oficial en el autoshow de Los Ángeles, finalmente llega a México.

Este auto es una combinación única de tecnología, comodidad y belleza, pensada para satisfacer las expectativas del cliente más exigente. por IVÁN

DE LA TORRE DATOS TÉCNICOS CAPACIDAD DEL TANQUE DE COMBUSTIBLE: 43 litros VOLUMEN DE CAJUELA: 457 litros CILINDROS: cuatro en línea TORQUE MÁXIMO DEL MOTOR: 105 lb/pie @ 3 600 DIRECCIÓN: eléctrica asistida (eps) MODOS DE MANEJO: eco, Normal,

El nuevo Toyota incluye un diseño de carrocería en el que destacan los faros led elipsoidales con sistema de iluminación delantera adaptable, una amplia cajuela tipo lift, cristales entintados con protección uv, espejos con ajuste electrónico y luces diurnas independientes drl. En la parte técnica, cuenta con un poderoso motor de 1.8 litros con tecnología hsd (Hybrid Sinergy Drive), que brinda una potencia máxima de 121 hp. La transmisión es automática y permite cuatro modos de manejo: Normal, eco, pwr y ev.

El interior del vehículo combina elegancia, diseño, buen gusto y la última tecnología disponible: asientos con seis ajustes manuales, tres conectores usb, pantalla multiinformación de cuatro pulgadas, aire acondicionado automático con S-Flow, sistema de audio am/fm con reproductor para MP3/wma/aac, pantalla táctil de seis pulgadas, sistema de conectividad Bluetooth® y controles en el volante.

Respecto a la seguridad, ofrece los máximos estándares del mercado gracias a su exclusivo sistema Star Safety System: control de tracción, sistema antibloqueo de frenado, abs, distribución electrónica de fuerza, asistencia en situaciones de emergencia, sistemas ISOFIX y LATCH para sillas de niños y tecnología inteligente de frenado. El Prius además cuenta con un asisten12

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te de arranque en pendientes, sistema de monitoreo de presión de llantas, ocho bolsas de aire (que proporcionan la máxima seguridad posible a cada ocupante del vehículo) y el sonar de despeje inteligente (ics), un mecanismo que detecta objetos inmóviles imposibles de ver con el espejo retrovisor y que emite, como advertencia ante el peligro, una señal sonora y visual para alertar al conductor (en caso de que la persona al volante no reaccione a tiempo, el vehículo aplica los frenos de manera automática, con lo que se evita toda clase de accidentes).

El Toyota Prius 2019 está disponible en siete colores y puede adquirirse en dos versiones diferentes: el modelo “base” y el premium. “Prius es un vehículo importante para Toyota. Fue el primer híbrido de la marca en llegar a México. Desde entonces se posicionó en el gusto de los consumidores por ser un vehículo atrevido e innovador. Al día de hoy se han vendido 23 474 unidades (cierre a febrero de 2019) y con este facelift nos acercamos más a nuestro objetivo de ventas de híbridos para este año”, comenta Guillermo Díaz, director de operaciones de Toyota Motor Sales de México.

FOTOS: cortesía de la marca.

pwr y ev

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PARA GESTIONAR TU TIEMPO

Reunimos cuatro aplicaciones que te ayudarán a gestionar tanto tu tiempo libre como el que empleas para dirigir tu negocio, ya sea que necesites incrementar tu productividad, organizar recordatorios o simplemente planear las actividades del día. por EMILIANO

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RAMÍREZ MADRID

Apps para gestionar tu tiempo

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Una re bana del pas da te l Apple conser 30 % d va e aplicac las ventas de iones e n iT y App S tore, h unes e por de sarroll chas a extern dores os.

CASUAL

FOCUS BOOSTER

Es un software de gestión de proyectos.

Con la ayuda de una aplicación de acompañamiento, Casual te permite delimitar equipos de trabajo, además de delegar, planificar y ejecutar proyectos. La app es perfecta para equipos pequeños, su diseño es intuitivo y elegante, y permite visualizar con facilidad tus objetivos y tareas. Casual no sólo está dirigida a los negocios, también ofrece soluciones para quienes buscan una app para gestionar proyectos personales.

Es una app enfocada en la gestión del tiempo: utiliza la técnica pomodoro, la cual consiste en utilizar un cronómetro para dividir el tiempo de trabajo en intervalos de 25 minutos y descansos muy cortos.

La aplicación está diseñada para mejorar tu concentración y eliminar cualquier ansiedad relacionada con las presiones del tiempo. Es ideal para quienes tienen problemas de postergación o quienes desean subir su productividad en el trabajo.

FOREST Igual que Focus Booster, esta app está diseñada para mejorar la concentración y la productividad durante las actividades laborales. La diferencia es que Forest está hecha específicamente para niños y adolescentes, aunque un adulto también puede aprovechar la herramienta virtual.

La aplicación logra su objetivo por medio de un juego: en Forest debes plantar un bosque virtual; con cada media hora que te enfoques en tu actividad plantarás un árbol virtual. Si tienes problemas para enfocarte o se te complica dejar el teléfono a un lado, Forest representa una gran opción.

KEEPASS Contar con una buena aplicación de gestión de contraseñas es indispensable, ya sea para uso personal o laboral. En 2019 puedes encontrar muchas opciones de calidad, sin embargo, recomendamos Keepass por dos importantes razones: en primer lugar, el software no sólo es gratis, sino que también es open source.

En segundo lugar, la app funciona en casi cualquier sistema operativo, lo que convierte a Keepass en una de las aplicaciones más flexibles de su tipo.

El único inconveniente es que no tiene respaldos en la nube, por lo que tendrás que recurrir a apps como Dropbox para respaldar los contenidos.

ALGUNOS DATOS DEL NEGOCIO DE LAS APPS Según un artículo publicado en builfire.com sobre si una app es negocio, hay miles de millones por hacer en el mercado de las aplicaciones.

Las ganancias para 2020 en el negocio de las apps serán el doble de las ganancias globales de 2016. Esto indica que la industria de las aplicaciones no muestra señales de desacelerarse en un futuro cercano (fuente: Statista, 2018).

Usualmente, las aplicaciones de juegos son las que más dinero ganan. En septiembre de 2017, dichas apps lograron 58.47 millones de dólares a la tienda de Google Play (fuente: Statista, 2018).

En años recientes, 47 % de los usuarios de iOS hizo compras desde su teléfono por medio de alguna app, comparado con 38 % de los usuarios de Android (fuente: Device).

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GADGETS PARA LA INNOVACIÓN Reunimos cuatro gadgets que se lanzaron en lo que va de 2019 o que saldrán a finales de año. Nos enfocamos en aquéllos cuyas innovaciones son tan funcionales que se han vuelto necesarias. por EMILIANO

RAMÍREZ MADRID

LG SIGNATURE OLED TV Desde que fue anunciada en 2018, la nueva televisión LG se ha convertido en el centro de atención y por muy buenas razones.

La nueva línea de televisores Signature OLED pretende ser la primera televisión enrollable. Está innovación podría ser una nueva forma de ver la tele, ya que el diseño permite que se pueda mover de un cuarto a otro con facilidad. El modelo cuenta con resolución 4K, soporte con Alexa y, cuando la pantalla está escondida, aparenta ser un elegante mueble. LG no ha dado una fecha para su lanzamiento, pero se rumora que saldrá para finales de año.

SAMSUNG GALAXY S10 ANDROID SMARTPHONE El nuevo teléfono inteligente de Samsung, el Galaxy S10, es el más sofisticado y ambicioso que ha producido la compañía surcoreana. Presume cinco tipos de cámaras diferentes (es el primer teléfono con esa cantidad de cámaras integradas), además de que el nuevo modo de noche permite la captura de fotos de alta calidad en lugares muy oscuros. El nuevo procesador convierte al S10 en el Galaxy más rápido. A pesar de que el modelo es bastante grande, es más ligero que sus predecesores y su batería dura alrededor de 12 horas. Entre sus innovaciones está el nuevo sistema de seguridad de huellas dactilares y el Wireless Power Share, que permite cargar la batería de otros Galaxy sin la necesidad de un cable.

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Gadgets para la innovación

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MOPHIE JUICE PACK ACCESS Es un cargador que funciona a la vez como funda protectora para tu smartphone.

Aunque la idea no es nueva, Mophie ha refinado el concepto. Se diseñó específicamente para funcionar con un iPhone y lo puedes encontrar en cuatro colores distintos. Gracias al Juice Pack Access, la batería de tu teléfono puede durar hasta 25-30 horas (dependiendo del modelo de iPhone). Incluye un cargador inalámbrico para que cargues la funda sin necesidad de removerla del teléfono.

Además, la funda no obstruye el puerto de energía, por lo que puedes usarlo para escuchar música o hacer llamadas mientras cargas tu iPhone.

FOTOS: Cortesía de las marcas

DELL XPS 13 2019 Es la mejor laptop que puedes comprar, desafortunadamente, también es de las más caras. Sin embargo, el precio se justifica: la XPS 13 es muy versátil y eficiente. Cuenta con una buena cantidad de puertos tipo C, un diseño discreto pero ergonómico y una pantalla 4K. Su peor cualidad es la batería, la cual dura poco más de 10 horas. En general, la XPS 13 ha mejorado en todos los aspectos respecto a sus predecesoras y, en cuanto a sus competidores, no hay muchas máquinas portátiles con la rapidez de la nueva XPS 13.

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Espacio Caintra

LEAN & DIGITAL: EL CAMINO HACIA LA INDUSTRIA 4.0 Las grandes empresas comparten sus experiencias sobre la transformación digital, un tema no sólo tecnológico, sino de manejo del cambio.

La pregunta no es si habrá de afectarnos, sino cuándo, con qué intensidad y de qué manera.

Por Redacción Transforma, con información del ccm

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Lean & digital: el camino hacia la industria 4.0

La economía se digitaliza cada vez más y muchas empresas no podrán sobrevivir sólo por la vía de la mejora continua y la innovación de flujo continuo. Para crecer vigorosamente en un entorno digitalizado de negocios de todo tipo y tamaño tendrán que reinventarse. Hoy, muchas empresas del ramo industrial han comenzado esfuerzos hacia la transformación digital para aprovechar antes que otros los beneficios que puede aportar.

Con frecuencia, al iniciar este proceso de cambio, las empresas se enfrentan a un dilema para elegir cuál es la mejor opción para sus organizaciones entre las múltiples alternativas que ofrecen las tecnologías habilitadoras. La decisión depende de las amenazas y oportunidades digitales que cada tecnología habilita. Lo anterior ayuda a definir qué modelo de negocio digital es el más adecuado para el futuro.

En el Centro de Competitividad de Monterrey (ccm) creemos que una estrategia clave para el crecimiento con rentabilidad es la implementación de una cultura lean business, y la digitalización es un potenciador de lo anterior.

Sin embargo, antes de que las empresas se lancen a implementar cambios tecnológicos, es importante realizar un ejercicio de análisis de sus procesos desde una visión lean que permita una optimización en las organizaciones, para identificar así soluciones efectivas y de fácil implementación. Éste es un enfoque estratégico con el cual las empresas amplían su panorama y son capaces de ver claramente que, antes de comenzar con la digitalización, la simplificación es indispensable.

Muchas empresas en nuestro país llevan camino recorrido en la implementación de una estrategia lean & digital efectiva como respuesta ante un ecosistema industrial cambiante y que presenta nuevos retos por resolver. Aquí nos comparten algunas de sus experiencias.

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“LA REALIDAD ES QUE, SI DIGITALIZAS CORRECTAMENTE, PUEDES IR AL PISO Y OBSERVAR DE MEJOR MANERA LOS DATOS OBTENIDOS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.” –ROLANDO JUÁREZ, EVCO PLASTICS

EVCO PLASTICS En Evco Plastics, la transformación digital se inició hace tres años. Rolando Juárez, director de Excelencia Operacional, destaca que la fusión de lean y lo digital es clave para potenciar los resultado: “Entendimos que el camino a seguir es complementar los esfuerzos lean y reconocer que ambas corrientes funcionan mejor si sabes cómo fusionarlas –comenta Juárez–, ya que con la digitalización es muy tentador querer observar todo en un tablero de control. La realidad es que, si digitalizas correctamente, puedes ir al piso y observar de mejor manera los datos obtenidos de los procesos productivos. Puedes visualizar anormalidades más fácilmente y direccionar las acciones de mejora de una manera más asertiva, minimizando así la experimentación o el error en la selección del área de oportunidad por mejorar”.

Además de esto, Evco Plastics se unió a la iniciativa Nuevo León 4.0, para detectar el nivel de digitalización de la compañía. “Al día de hoy, trabajamos de la mano con una consultoría para crear el road map tecnológico en conjunto con la estrategia digital y a la par con la mentoría de Toyota tssc para mantener la mancuerna lean & digital”, concluye Juárez.

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METALSA Alejandro de la Garza, manufacturing specialist de Metalsa, comparte que la necesidad de implementar una línea modelo los llevó a comprender la importancia de la sinergia entre lo lean y la digitalización.

“La estrategia que se decidió seguir en Metalsa fue comenzar por la adquisición automática de datos, con los beneficios de asegurar la confiabilidad de éstos, reducir actividades innecesarias, como capturas manuales, e incrementar la disponibilidad de la información”, asegura De la Garza. Así, Metalsa lanzó iniciativas como el sistema de monitoreo de tiempos de ciclo y el de escalamiento de anormalidades. “Ambos sistemas funcionan con información directa de los sistemas productivos para asegurar que la información llegue a quienes la necesitan de manera correcta y oportuna”, concluye De la Garza.

PROLEC En PROLEC, la trasformación digital fue el impulso para buscar un crecimiento rentable y sostenible para la empresa, creando una visión que evoluciona a la par de los cambios del entorno. José Juan Martínez, director de Competitividad, señala algunos puntos clave para abordar los procesos lean y digital.

“Al iniciar nuestra incorporación a dichas tendencias, algunas de las alternativas más comunes son crear grupos élite, líneas modelo/piloto y hacer accesible la iniciativa a todos –anota Martínez–. También serán clave el tipo de conocimiento y de habilidades que requerirá la organización para soportar exitosamente dicha transformación. Hay habilidades y roles que hoy probablemente no tengamos, como arquitectos de datos, analistas de visualización, integradores de workflows, integradores de analíticos avanzados, por mencionar algunos”, concluye Martínez.

“LOS DATOS SE INGRESAN A UNA PLATAFORMA CON CAPACIDAD DE ANÁLISIS ESTADÍSTICO AVANZADO, PARA GENERAR ALGORITMOS QUE PERMITEN PREDECIR EVENTOS DE FALLAS PARA SER ATENDIDOS CON ANTICIPACIÓN.” –FERNANDO BRUBECK, XIGNUX

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Lean & digital: el camino hacia la industria 4.0

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XIGNUX Fernando Brubeck, responsable de la transformación digital de Xignux, menciona que la prioridad fue potenciar el desarrollo de nuevos procesos y tecnologías de las empresas del grupo como parte de la evolución requerida por los mercados.

“Estamos potenciando a los ingenieros de procesos con tecnología de IoT. Al sensorizar las máquinas, se convierten en máquinas inteligentes que son capaces de darnos datos que antes desconocíamos –menciona Brubeck–. Estos datos se ingresan en una plataforma con capacidad de análisis estadístico avanzado para generar algoritmos y modelos matemáticos que nos permiten encontrar nuevos parámetros de operación o predecir eventos de fallas para ser atendidos con anticipación y elevar el tiempo productivo del equipo”, concluye Brubeck.

Las rutas para lograr una exitosa transformación digital son diversas, pero una gran oportunidad para aprender directamente de las grandes empresas líderes de México y el mundo es el Encuentro de Organizaciones Esbeltas 2019 (eoe), el evento más importante de su tipo, donde las organizaciones podrán vincularse de manera coordinada con otros sectores para potenciar y aprovechar los beneficios de la transformación esbelta y los avances tecnológicos, impulsando el desarrollo económico de México.

Inicia tu propio camino lean & digital. Conoce estos testimonios y más en el evento de Organizaciones Esbeltas del ccm. Del 10 al 12 de septiembre en Cintermex

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¿QUÉ HA

CAMBIADO?

LAS PREGUNTAS SON LAS MISMAS; LAS RESPUESTAS, DIFERENTES Según el imd World Competitiveness Report 2018, nuestro país figura en la posición 51 entre las 63 economías evaluadas (51 en competitividad digital y 61 en talento), lo que nos rezaga en lo general por quinto año consecutivo. por ENRIQUE

ESPINO BARROS

Director del Centro de Competitividad de Monterrey

Con base en la estadística anterior, el reto que enfrentamos es relevante aun antes de integrar a la ecuación el cambio de régimen en México y nuestra relación comercial con Estados Unidos, Canadá y el mundo.

Las preguntas relevantes en los negocios aún son las mismas: ¿cómo mejoramos la rentabilidad, las ventas, las utilidades, la productividad, la competitividad?, ¿cómo creamos mayor valor para nuestros clientes?, ¿cómo logramos el desarrollo tecnológico?, ¿cómo incursionamos en tal o cual mercado?, ¿cómo podemos surtir más rápido?, ¿cómo nos defendemos de la competencia interna y externa?, ¿cómo podemos innovar rápidamente?, ¿cómo hacemos para motivar a nuestra fuerza de trabajo?, ¿cómo cambiamos la forma de pensar y actuar de nuestra gente?, ¿cómo seleccionamos mejor talento humano, lo retenemos, lo desarrollamos, lo reconvertimos?, ¿cómo logramos mayor lealtad de nuestros clientes?, ¿cómo ganamos la preferencia de los

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consumidores? y ¿cómo retamos a nuestro modelo de negocio? La lista de preguntas puede ser verdaderamente extensa.

Las respuestas hoy son diferentes, en gran medida por el acelerado desarrollo tecnológico, de los sistemas de información y comunicaciones, y las nuevas tendencias sociales, por citar algunos ejemplos. En las décadas de los setenta y ochenta, la dinámica de los negocios era más lenta y no cambiaba tanto. Pero, en la actualidad, los cambios exponenciales se presentan con mayor frecuencia.

CAMBIOS DE PARADIGMA Si aceptamos que el desarrollo tecnológico es habilitador de la competitividad, creo que también pudiéramos considerar la digitalización como un cambio de paradigma que plantea la necesidad de migrar a modelos de negocio de siguiente generación.

Las organizaciones cambian en la medida que las personas lo hacen, y aquí se ven

¿Qué ha cambiado?

dos retos. El primero está relacionado con los líderes para que descubran las oportunidades y amenazas que surgen como resultado de la digitalización; el segundo tiene que ver con el cambio organizacional requerido para transformar la organización, algo que no es menor.

En nuestra experiencia de acompañar a organizaciones en proyectos de transformación con alcances diferentes hemos aprendido que el manejo de cambios complejos es un tema que aún no se domina. Es un proceso sencillo de entender, laborioso en su ejecución y que hace la diferencia entre el éxito o el fracaso de las iniciativas.

EC

EN LAS DÉCADAS DE LOS SETENTA Y OCHENTA, LA DINÁMICA DE LOS NEGOCIOS ERA MÁS LENTA Y NO CAMBIABA TANTO. PERO HOY LOS CAMBIOS EXPONENCIALES SE PRESENTAN CON MAYOR FRECUENCIA. julia . agosto 2019

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LOS RETOS PARA EL CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY (CCM) Uno de los retos que se han planteado en el ccm tiene que ver con la mejor forma de potenciar las iniciativas de mejora continua –tps, lean y similares–, con tecnologías digitales. Lo primero que salta a la vista es que no se trata de empujar una tecnología, sino de un tema de manejo del cambio. La buena noticia es que hay métodos probados y garantizados para ejecutarlo de manera correcta.

Para crecer en un entorno cada vez más digitalizado, los negocios deberán reinventarse y cambiar de forma importante su organización, modelos, gente, competencias y cultura. Inventar formas digitales de interactuar con los clientes será absolutamente necesario.

Uno de los aspectos mas retadores se presenta al digitalizar las fortalezas, porque en el fondo estamos cuestionando paradigmas que han probado ser exitosos y eso requiere madurez y también explorar por dónde pueden llegar las disrupciones. En ocasiones llegan por la vía de nuevos competidores, a veces por parte de competidores conocidos, pero con modelos innovadores, y, en otras, por la competencia que cruza fronteras entre industrias. Por citar un ejemplo, Guía Roji desapareció tras 90 años de ser nuestra referencia para llevarnos de un origen a nuestro destino. ¿Qué impidió digitalizar esa fortaleza? Lo desconozco, pero ese mismo reto que no pudo franquear Guía Roji lo tenemos todos.

UNO DE LOS RETOS QUE SE HAN PLANTEADO EN EL CCM TIENE QUE VER CON LA MEJOR FORMA DE POTENCIAR LAS INICIATIVAS DE MEJORA CONTINUA – TPS, LEAN Y SIMILARES–, CON TECNOLOGÍAS DIGITALES. La digitalización hará una separación entre ganadores y perdedores, y la pregunta de fondo no es si nos va a afectar, sino cuándo y cómo. Así de claro. Definitivamente, el primer paso es entender de qué se trata, en qué consiste, por qué es necesaria, qué está mal con la situación actual, cuánto y qué tan pronto necesita cambiar una organización.

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SOLUCIONES A LA VISTA Al enfrentarnos a estos obstáculos, debemos acercarnos cada vez más a nuestros clientes y consumidores, entender sus necesidades y crear experiencias diferenciadas. No exagero al decir que debemos articular un hardwire con ellos: estar totalmente en línea para detectar, evaluar y responder a oportunidades y amenazas en tiempo real.

Junto con las ventajas competitivas digitales, otros temas cobrarán relevancia, como el de las capacidades para reinventar la empresa, el del liderazgo necesario para que la transformación suceda y el del proceso para manejar la transición.

¿Qué ha cambiado?

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EMPRESAS GRANDES ¿Qué tanto conocen sobre digitalización?

100

75 Claridad sobre dónde iniciar

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Cl id dbsobre Claridad nuevos roles

Buena idea sobre montos de inversión

25 0 Elaborado con Información del ccm

En un sondeo reciente a una muestra representativa de empresas grandes con sistemas de manufactura de clase mundial, 96 % conoce de digitalización y los beneficios que puede aportar. Sin embargo, sólo 50 % tiene claridad sobre cómo y por dónde iniciar una jornada de transformación; 30 % tiene claridad sobre los nuevos roles y competencias necesarias; 26 % tiene buena idea sobre los montos de inversión requeridos, y una tercera parte está logrando los alcances esperados de forma razonable.

De estas organizaciones, 77 % está focalizando sus iniciativas de digitalización en

áreas operativas, 38 % en áreas comerciales, 35 % en áreas administrativas, 29 % en áreas de finanzas y 25 % en áreas de recursos humanos. Éstas son buenas noticias, ahora el reto estriba en encontrar el modo de que en los radares estratégicos de todas las organizaciones surja la necesidad de migrar a un modelo de negocio de siguiente generación.

Empecemos por entender de qué se trata para luego evaluar si tenemos las habilidades y los recursos requeridos. Es importante articular un mapa de ruta para la transformación digital, con sus milestones de ejecución e impacto, así como un plan para desplegar la iniciativa company wide. El mejor momento para empezar es aquí y ahora.

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Pluma Invitada

COMPRENDER MEJOR LAS EMPRESAS FAMILIARES:

CARACTERÍSTICAS, MITOS, REALIDADES Y ALTERNATIVAS ANTE LA ADVERSIDAD por DR.

SALVADOR S. GUAJARDO

Profesor investigador del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey

LAS VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES SON QUE EXISTE UNA MENOR ROTACIÓN DEL CAPITAL HUMANO, INCLUYENDO AL EQUIPO DIRECTIVO, Y QUE EL INVOLUCRAMIENTO Y LA LEALTAD SON MAYORES.

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Estereotipos, paradigmas y realidades de las empresas familiares En mi experiencia profesional, son muchos los emprendedores y empresarios que tienen una falsa concepción del concepto formal de la empresa familiar. Creen que hablar de este tipo de empresas es sinónimo de negocios pequeños (usualmente manejados por el padre o la madre y sus hijos), poco exitosos y con muy poco nivel de profesionalización. Incluso hay indicaciones tangibles de que, para la mayoría de quienes dirigen las grandes empresas en México, aquellas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, decir que forman parte de una empresa familiar les resulta hasta peyorativo (Belausteguigoitia Rius, 2012).

Sin embargo, resulta interesante saber que un gran número de grandes empresas multinacionales son familiares. La Universidad de St. Gallen, en Suiza, en conjunto con Ernst & Young, ha desarrollado el Índice Global de Empresas Familiares, que incluye las 500 empresas familiares más grandes del mundo. Dentro de las primeras 20 empresas figuran nombres como Walmart Inc., Volkswagen AG, Berkshire Hathaway Inc., Ford Motor Co., ArcelorMittal, Fell Inc. y América Móvil, S.A. de C.V. (en la posición 18 de la lista). La empresa más longeva es la corporación Takenaka, con ventas por más

Comprender mejor a las empresas familiares: características, mitos, realidades y alternativas ante la adversidad

de 10 700 millones de dólares, en manos de la familia Takenaka (la cual posee 100 % de las acciones) y que fue fundada en el año 1610.

Además, de acuerdo con datos del Instituto de Empresas Familiares (ffi, por sus siglas en inglés), dos tercios de los negocios en todo el mundo son familiares y también son la columna vertebral de las economías de muchos países al ser una gran fuente de empleo. En países como Estados Unidos y México, estas empresas contribuyen con 63 y 79 % del producto interno bruto (pib), respectivamente. ¿Cómo se definen las empresas familiares? Dos diferentes perspectivas Resulta importante definir las empresas familiares. De manera sencilla, hay dos perspectivas diferentes (Chrisman et al., 2005). La primera se basa en la creencia de que el involucramiento familiar (por medio de la propiedad, gobernanza, administración o la sucesión transgeneracional) es la única condición necesaria para que una empresa pueda considerarse como familiar.

La segunda perspectiva señala que, además del involucramiento familiar, también es necesaria la esencia del “comportamiento” o la “familitud” de la empresa, ya sea por medio de la influencia familiar sobre la dirección estratégica y la visión de la firma (Davis y Tagiuri, 1989) o la intención de la firma de mantener el control (Litz, 1995).

De forma práctica, se puede considerar que el elemento esencial de una empresa familiar se da cuando el control de la firma está en manos de una familia (nuclear o extensa) o de un grupo de familias. En la medida en que se dé un mayor número de elementos, de los mencionados en el párrafo anterior, mayor será la esencia familiar o familitud que la firma posea. Por ende, resulta que un aspecto importante no sólo es distinguir entre las empresas familiares y las no familiares, sino también el grado de familitud. Se entiende por empresa no familiar aquella que cotiza en bolsa y cuyo control accionario está muy fragmentado entre el gran público inversionista.

Fortalezas y debilidades de las empresas familiares Para tratar de desestigmatizar la falsa concepción prevaleciente sobre las empresas familiares, Josep Tapiés, de

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la iese Business School en Barcelona, España, desarrolló un estudio con una muestra de empresas españolas y encontró que las empresas familiares son más grandes y longevas que las no familiares, al tener un promedio de vida de 37 años, mientras que en las empresas no familiares esta cifra es de 31 años. Según Tapiés, una de las posibles explicaciones de que las empresas familiares tengan estas ventajas es que los directivos generalmente se guían por estrategias más conservadoras y de largo plazo que las de sus contrapartes en las empresas no familiares, donde frecuentemente se toman decisiones de negocios más riesgosas. Otras ventajas de las empresas familiares abarcan una menor rotación del capital humano, incluyendo al equipo directivo, y que el involucramiento y la lealtad son mayores.

Por otro lado, también hay algunos datos que no favorecen a las empresas familiares. Por ejemplo, de todas las que se crean, solamente 30 % logra pasar la estafeta a una segunda generación y 10 % se transfiere a una tercera, según el Centro Conway para Empresas Familiares.

Lo anterior puede explicarse en parte por algunas desventajas importantes en las empresas familiares, como el alto grado de nepotismo, la poca profesionalización en el manejo de la empresa y una falsa seguridad o atrincheramiento por parte de los miembros familiares en sus puestos de trabajo.

Principales recomendaciones ante las desventajas y las adversidades Sin ser exhaustivo en cuanto a las ventajas y las desventajas que las empresas familiares poseen, la realidad es que hay un sinfín de problemas y adversidades por las que las empresas familiares tienen que pasar. Desde la perspectiva de la parte familiar, no la pertinente al negocio en sí, existen diversas alternativas (mismas que son una recopilación de diversas fuentes consultadas por su servidor) a las que el líder empresarial y familiar puede recurrir, como formar órganos de gobierno, elaborar el protocolo familiar, incentivar las juntas familiares recurrentes y sistémicas, desarrollar una visión compartida del futuro, hacer uso de especialistas, propiciar la formación en empresas familiares y profesionalizar la empresa tanto en la parte familiar como en la del negocio.

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GANANCIAS Y VENTAJAS DE UNA TRANSFORMACIÓN ESBELTA Con el objetivo de impulsar la transformación esbelta de las empresas productoras en Nuevo León y formar especialistas certificados, el Centro de Competitividad de Monterrey (ccm), organismo filial de la Cámara de la Industria de la Transformación (Caintra), ofrece el programa TRES. Aquí te compartimos uno de sus casos de éxito, el de Stratoflex-Parker Hannifin. por SILVIA SÁNCHEZ fotos JUAN

DE LA BARQUERA RODRIGO LLAGUNO

Antes de meternos de lleno en el caso de Stratoflex-Parker Hannifin, hagamos un alto para hablar del programa TRES, que reúne el servicio de consultoría directamente en las instalaciones de las empresas o plantas productivas. Dicho programa asegura, mediante la implementación de un mapa de ruta, beneficios medibles y a corto plazo, como la reducción de costos, el incremento de la productividad, mejoras en la calidad y entregas a tiempo.

La certificación Lean Manufacturing, dirigida a supervisores y jefes de piso, tam28

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bién es parte de este programa. Por medio de seis módulos, la certificación ofrece la enseñanza teórico-práctica de procesos, herramientas, metodologías y técnicas del Sistema de Producción de Toyota (spt), mismos que los participantes deberán poner en práctica en su piso para obtener su acreditación.

Asimismo, el programa ofrece formación y capacitación para el personal de las empresas y plantas productivas, con lo que, por medio de talleres prácticos impartidos por expertos nacionales e internacionales, todos los miembros podrán conocer los beneficios y lograr de forma efectiva la transformación esbelta en su área de trabajo.

Ganancias y ventajas de una transformación esbelta

CONOCER A STRATOFLEX-PARKER HANNIFIN Stratoflex es una de las divisiones del segmento Aerospace de la empresa Parker Hannifin. En su planta ubicada en Apodaca, Nuevo León, se ensamblan las mangueras y los tubos que conectan los distintos mecanismos en una turbina de avión.

La planta tiene cerca de 10 años operando en el estado y cuenta entre sus principales clientes a empresas de la talla de Rolls-Royce, General Electric, Safran y Honeywell.

Esta planta comenzó su transformación esbelta en 2015. Entonces tenía proyectado un mapa de ruta a cinco años, planeado en cinco etapas: Fuji, Monte

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Blanco, Kilimanjaro, Aconcagua y Everest.

Pero el Encuentro de Organizaciones Esbeltas 2016, organizado por el ccm, fue el parteaguas para que Raúl Gutiérrez Rodríguez, gerente de Operaciones de la planta, y Omar Arroyo Rocha, gerente de Producción y Lean, decidieran llevar esta transformación a otro nivel.

STRATOFLEX-PARKER HANNIFIN Y SU EXPERIENCIA CON EL TRES El primer paso fue acercarse al ccm para solicitar la consultoría que ofrece el programa julio . agosto 2019

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TRES y analizar en qué punto se encontraba la planta. El diagnóstico inicial del ccm la ubicaba en un nivel muy básico de lean.

El flujo de la planta era de 29 %. El tiempo promedio del ensamble de las piezas era de casi seis días. Tenía tiempos de entrega muy altos ocasionados por todos los desperdicios, además de que no era fácil identificar qué tanto dinero se tenía en inventario.

La consultoría otorgada por el ccm le concedió a Stratoflex-Parker Hannifin las herramientas necesarias para lograr mejorar el flujo de la planta en 60 %, para alcanzar hoy 80 %. El promedio de ensamble actualmente es de entre uno y dos días. “Lejos de afectar nuestra calidad, la hemos mejorado”, dice Mario Martínez Cavazos, gerente de materiales de la planta.

Como parte de la transformación y con el objetivo de reforzar los conceptos de manufactura esbelta, los tres decidieron tomar el programa de certificación Lean Manufac30

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turing, en julio de 2018. Finalmente, para consolidar la transformación, solicitaron un curso adicional de entrenamiento para el personal de piso.

LOS APRENDIZAJES –Y BENEFICIOS– DE UN PROGRAMA EN LEAN MANUFACTURING El proceso de transformación no fue sencillo. Martínez Cavazos cuenta que al principio observaron una resistencia al cambio por parte del personal. No obstante, el entrenamiento otorgado por el ccm ayudó a que el equipo fuera comprendiendo la nueva cultura de operación y sus beneficios.

Hoy día, durante las visitas que recibe la planta por parte de clientes y directivos de la empresa, el personal está orgulloso de los logros y presenta su área con gusto. “Poco a poco [los líderes] tendemos a participar menos en los recorridos y la gente de piso ya empieza a platicar, a exponer y a adoptar la cultura”, comenta Martínez Cavazos.

Uno más de los retos fue mantener la disciplina una vez implementada la nueva forma de trabajo.

“A veces te topas con que ya traes toda la actitud y lo implementas... Pero a veces el día a día te come”,

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admite Gutiérrez Rodríguez. Confiesa además que este tema todavía es, en ocasiones, un obstáculo. “Aún tenemos ciertos días en que la urgencia nos gana”.

No obstante estos retos, la transformación esbelta ha traído beneficios tangibles a la planta. Uno de ellos es su crecimiento.

Al comenzar con la transformación, la operación contaba con un único turno conformado por 44 personas. Hoy ya cuenta con 110 personas que trabajan en tres turnos distintos. La producción y las ventas también se incrementaron. Tan sólo para el siguiente año fiscal se pronostica un crecimiento de 15 a 20 por ciento.

Arroyo Rocha asegura que, por otro lado, se ha logrado reducir el caos en la planta y el estrés del personal. Además de esto, ya es posible identificar de forma rápida lo que sucede en el piso de producción.

LA GRAN VENTAJA DE PODER CONOCER OTRAS EMPRESAS Hace un par de años, cuando la planta se encontraba en la etapa Kilimanjaro, los líderes tuvieron la inquietud de conocer otros pisos de producción y abrir su panorama con el objetivo de llegar a ser un ejemplo no sólo para otras divisiones de Parker Hannifin, sino también para el estado.

Para Gutiérrez Rodríguez, el networking que les ha brindado el programa TRES ha sido un gran beneficio. La ventaja de poder entrar a otras empresas, “que de otra manera no tienes”, y de observar los distintos retos y formas de trabajo que enfrentan otras plantas “te abre la mentalidad”, asegura.

El vuelco que ha dado la planta de Stratoflex ha sido impresionante. De acuerdo con Martínez Cavazos, una de las claves para lograrlo fue recibir un diagnóstico inicial real por parte del ccm y, a partir de ahí, trazar un plan. Y es que, para él, no sólo se trata de “echarle ganas”, sino de plantearse un sistema de trabajo para que las cosas sucedan. “Cuando agregas esa parte sistémica de otras culturas –como la japonesa– al ingenio mexicano, los resultados son bastante buenos”, señala.

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EL NETWORKING QUE LES HA BRINDADO EL PROGRAMA TRES HA SIDO UN GRAN BENEFICIO, ASÍ COMO PODER ENTRAR A OTRAS EMPRESAS Y OBSERVAR LOS DISTINTOS RETOS Y FORMAS DE TRABAJO QUE ENFRENTAN OTRAS PLANTAS. Hoy, en el cuarto año de su mapa de ruta, que corresponde a la etapa Aconcagua, esta fábrica ya se coloca como un ejemplo de buenas prácticas para otras plantas. Y va por buen camino para que en el siguiente año, en su etapa Everest, sea ya un benchmark en la localidad.

Una vez logrado ese objetivo, el siguiente reto es convertirse en una smart factory: plantearse un nuevo mapa de ruta a cinco años para migrar hacia una planta inteligente, sostenible y automatizada.

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EL SECRETO PARA IMPLEMENTAR EL LEAN MANUFACTURING

La fábrica de rollos para puntos de venta de la empresa Papeles y Conversiones de México comenzó su transformación esbelta en octubre 2017, cuando su líder, Jaime García Villarreal, decidió unirse al programa Lean Manufacturing que ofrece el Centro de Competitividad de Monterrey (ccm) organismo filial de Caintra Nuevo León. Ésta es su historia de éxito. por SILVIA SÁNCHEZ

Dirigir una operación bien consolidada, con procesos estandarizados y una metodología “justo a tiempo”, es el objetivo de toda planta productiva. La planta de Papeles y Conversiones de México (pcm) es la mayor en cuanto a volumen de fabricación de rollos para punto de venta en América Latina, aunque también fabrica formas continuas para exportarlas a países de Centro y Sudamérica.

Antes de ingresar a pcm como gerente de esta planta, Jaime García Villarreal, su director, provenía del ramo alimentario. Para abordar de forma efectiva el nuevo giro que estaría liderando, y tener todas las herramientas para controlar adecuadamente la operación de una planta tan dinámica, buscó apoyo del ccm y decidió tomar la certificación. “Entré justo donde tenía que entrar para tener herramientas para poder medir lo que hacíamos y mejorarlo”, comenta García Villarreal.

APRENDER DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA El programa de certificación del ccm abarca seis módulos en los que se imparten los principios de y las 34

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DE LA BARQUERA

herramientas aplicadas en el Sistema de Producción Toyota (spt), de una forma 30 % teórica y 70 % práctica. Una de las características principales del programa es que brinda las herramientas para desarrollar un proyecto real en las empresas de los participantes.

García Villarreal cuenta que el primer proyecto que implementó en todas las áreas de su planta, incluyendo el almacén de materia prima y el almacén de producto terminado, fue la metodología 5S, que lleva en su nombre la inicial en japonés de los cinco pasos que la conforman: separar, ordenar, limpieza, estandarización y disciplina.

Posteriormente elaboró, junto con su equipo, un mapa de flujo de valor (vsm, por sus siglas en inglés).

“En este mapa encontramos operaciones clave en el proceso que nos afectaban considerablemente, de ahí se detonó el plan de trabajo”, continúa García Villarreal. Dicho plan de trabajo consistió en estandarizar los tiempos de ciclo, disminuir los tiempos de cambio de modelo e ingresar toda la producción directamente al almacén de producto terminado sin pasar por almacenes intermedios o de proceso.

El secreto de una transformaciรณn esbelta exitosa

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LAS HERRAMIENTAS PARA OBTENER LA CERTIFICACIÓN García Villarreal obtuvo la certificación en abril de 2018. Para entonces, la planta ya contaba con al menos 80 % de implementación de las herramientas brindadas por el programa. El secreto para lograrlo fue comenzar con las mejoras en el tiempo que tomaba el programa de certificación.

Al final de cada sesión, analizaba con su equipo si la herramienta o el tema aprendido ayudaba a solucionar las áreas de oportunidad que arrojaba el mapa de flujo de valor e inmediatamente implementaban las mejoras. “Tenía la herramienta, veía que había un área de oportunidad y me tocaba contagiar a todo el equipo en la utilización de la herramienta, convencido de que nos iba a funcionar. No nos esperamos hasta el final de la certificación para iniciar”, comparte García Villarreal, quien asegura que este programa le brindó las herramientas para atacar, con un sistema establecido, las desviaciones que la planta tenía en su operación. Pero, además, lo obligó a compartirlas e implementarlas para que todo el personal de la planta trabajara con una misma metodología. Gracias al cambio notorio que se estaba dando en cuanto al orden y la productividad, el personal de todos los niveles de la planta participó activamente y sin complicaciones en su transformación esbelta.

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LOS BENEFICIOS DE LA TRANSFORMACIÓN ESBELTA

ritmos de producción, además de que la planta ha ganado en orden y limpieza. “Hoy existe una congruencia en los indicadores con la actuación del día a día de nuestra planta, lo que no teníamos antes”, comparte García Villarreal.

De no contar con las competencias desarrolladas durante el programa de certificación, el equipo que hoy lidera podría no tener claro hacia dónde enfocar los esfuerzos para lograr reducir o eliminar los desperdicios, lo que podría afectar de forma directa la competitividad y el liderazgo de la planta en el mercado.

García Villarreal asegura que la planta aún se encuentra en proceso de transformación. “Estamos evaluando día a día la modernización de nuestras prácticas productivas. Esta planta cuenta con una tradición de éxito que estamos combinando de manera inteligente con procesosinnovadores.”, dice sobre el trabajo por hacer.

Para García Villarreal, los beneficios obtenidos mediante el aprendizaje de las herramientas y la metodología lean manufacturing “fácilmente superan la inversión inicial”. Desde que comenzara con el programa de certificación, la planta ha visto un incremento de 9 % en su productividad, una reducción de 34 % en tiempos extra, una eliminación del producto en proceso de 95 %, una estandarización de los tiempos de ciclo en producción y una estabilización en los

EL FUTURO DE PCM Hoy, Papeles y Conversiones de México está compuesta por cuatro divisiones: consumibles, cajas, corrugados y papel, y cuenta con 12 plantas productivas ubicadas en las ciudades de Monterrey, Querétaro y Guadalajara. ¿Y cuáles son sus planes a futuro? Concretar la operación de la planta productora de rollos para punto de venta con un sistema de manufactura

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El secreto de una transformación esbelta exitosa

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“ME TOCABA CONTAGIAR A TODO EL EQUIPO EN LA UTILIZACIÓN DE LA HERRAMIENTA, CONVENCIDO DE QUE NOS IBA A FUNCIONAR. NO NOS ESPERAMOS HASTA EL FINAL DE LA CERTIFICACIÓN PARA INICIAR.” esbelto y, posteriormente, trasladarlo a las demás divisiones de la empresa.

Por lo pronto, el personal nuevo que ingresa a la planta “ya debe traer esa filosofía, ese cambio”. Para el segundo semestre del año, la planta busca implementar el mantenimiento productivo total (tpm, por sus siglas en inglés). Sólo es cuestión “de obtener la autorización”, dice García Villarreal. Aunque, tras demostrar la importancia del sistema con el que la planta trabaja, “con mayor facilidad obtendremos autorización para proyectos, ya sea una mejora en la operación, en la productividad o en la imagen”. Este último paso es en el que se encuentra la planta.

UNA MANCUERNA EXITOSA CON EL CCM De acuerdo con García Villarreal, el programa de certificación Lean Manufacturing, impartido por el ccm, ofrece conocimientos profundos sobre las habilidades y herramientas necesarias para llevar a cabo, con

un nivel de excelencia, la gestión de manufactura en una planta productiva.

Para él, la certificación fue vital para desarrollar las competencias necesarias para garantizar la eficacia en el cumplimiento de los indicadores de desempeño y la eficiencia en el desempeño de los procesos productivos de la planta. Por ello recomienda a las demás empresas del sector manufacturero inscribir al personal clave en este programa. “En primer lugar, eso va a ayudar a institucionalizar la operación actual y, en segundo, a que los planes de crecimiento o de mejora se generen de manera ordenada”, menciona García Villarreal.

Si bien el programa enseña de unas ocho a 10 herramientas, García Villarreal asegura que, si se profundiza en el tema, “se pueden encontrar híbridos, herramientas cruzadas y mil maneras de poder consolidar la operación, y, sobre todo, de llevarla a cabo sin tanto esfuerzo y con mayor garantía”. julio . agosto 2019

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TIPS Demuestra que eres apasionado en una entrevista de trabajo, sin presumir de ti mismo, y varios consejos del Harvard Business Review para mejorar tu destreza en el lugar de trabajo. Š The New York Times Syndicate

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Tips del Harvard Business Review

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Y TEMAS DE CONVERSACIÓN DEL

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DEMUESTRA QUE ERES APASIONADO EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO, SIN PRESUMIR DE TI MISMO Los directores de recursos humanos y los reclutadores buscan candidatos apasionados de su trabajo. Sin embargo, podría parecer extraño que hables sin parar sobre tus logros pasados. Por suerte, hay maneras más sutiles de demostrar tu compromiso. Por ejemplo, en vez de contarle al director de recursos humanos todo el gran trabajo que has hecho, explícale por qué lo haces. ¿Qué te atrajo de tu campo laboral? ¿Qué te motiva para ir a trabajar todos los días? También puedes hablar sobre las veces en que has hecho más de lo que establece tu descripción del puesto. ¿Alguna vez has realizado un esfuerzo adicional en un proyecto importante para ti? ¿Has aceptado responsabilidades que no eran parte de tu trabajo? Otra forma de demostrar tu entusiasmo es compartir la manera en que pasas tu tiempo libre. ¿Tus pasatiempos o tu trabajo voluntario están relacionados con tu rubro? ¿Has usado tus habilidades para ayudar a una agrupación sin fines de lucro o a una organización comunitaria? Habla sobre eso.

(Adaptado de “How to Show You’re Passionate in a Job Interview”, de Sabina Nawaz.)

CUANDO EL FUTURO ES POCO CLARO, AYUDA A TUS EMPLEADOS A CONCENTRARSE EN HACER UN BUEN TRABAJO TODOS LOS DÍAS Uno de los retos de dirigir gente es guiarla durante tiempos de incertidumbre. Tal vez las condiciones del mercado están cambiando o no queda claro cómo encaja tu equipo en la estrategia del cuerpo directivo.

No tener un objetivo evidente o una forma clara de alcanzarlo puede ser muy incómodo. Puedes ayudarle a tu equipo a salir adelante si le dices que se concentre en una cosa: hacer bien su trabajo. Los miembros de tu equipo tal vez no sepan qué les depara el futuro, pero sí saben cuáles son sus responsabilidades.

Trabajar bien todos los días puede darle a tu equipo una sensación de dirección y aliviar un poco sus inquietudes. También deberías cultivar una atmósfera de comunicación abierta, lo cual puede ofrecer estabilidad emocional. Cuando haya nueva información que puedas compartir sobre lo que está sucediendo, compártela. Permite que los miembros de tu equipo sepan que pueden ser sinceros sobre sus emociones y también sé sincero sobre las tuyas, siempre y cuando sea productivo hacerlo. Los empleados seguirán tu ejemplo, así que proyecta calma y evita respuestas inútiles derivadas del estrés.

(Adaptado de “Managing When the Future Is Unclear”, de Lisa Lai.)

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Tips del Harvard Business Review

¿QUIERES RECIBIR MÁS RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO? INTENTA TENER MÁS CONFIANZA EN TI MISMO Si tu trabajo es muy bueno, pero no avanzas, tal vez no estén reconociendo tus contribuciones. Los resultados no siempre hablan por sí solos y la directiva tal vez no conozca todas las razones por las cuales un gran proyecto fue un éxito. Por este motivo, demostrar confianza en tus habilidades puede ser muy bueno para tu carrera. Vuelve un hábito comunicar a tu jefe y otras personas encargadas de la toma de decisiones que eres bueno en lo que haces, así como resaltar ejemplos específicos de tu trabajo. Por supuesto, no es bueno que presumas o te elogies cada vez que puedas, pero tampoco seas demasiado modesto.

No tiene nada de malo expresar con franqueza tus logros a la gente que debe estar al tanto de ellos. Si eso se siente poco natural, eleva tu confianza al preguntarte “¿En qué soy bueno? ¿Cuáles son mis logros más importantes? ¿Por qué soy valioso para la empresa?”.

(Adaptado de “To Seem More Competent, Be More Confident”, de Jack Nasher.)

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HABLAR CON UN COMPAÑERO DE TRABAJO QUE PASA POR UN MOMENTO DIFÍCIL Todos hemos tenido malos días en el trabajo. No obstante, cuando un colega tiene problemas durante un periodo largo, ¿cómo puedes demostrarle tu apoyo?

Intenta ayudarle a reflexionar sobre sus sentimientos y qué necesita para salir adelante (esto funciona mejor cuando la persona y tú tienen una relación cercana). Por ejemplo, podrías animarlo a hablar al decirle “Parece que algo te molesta. ¿Te puedo ayudar?” o “Últimamente pareces estresado y preocupado. ¿Te gustaría hablar sobre lo que está pasando?”. Ten cuidado de que la persona no se sienta juzgada. No insinúes que ya debería haber superado sus problemas y evita indicarle cómo sentirse. Por ejemplo, no digas “Deja de preocuparte tanto” o “Estás haciendo un problema demasiado grande”. Ten en cuenta que recuperarse toma tiempo; no puedes obligar a alguien a sentirse mejor. Dicho esto, a menudo vale la pena tratar de ayudar a un colega para que vuelva a la normalidad.

(Adaptado de “How to Talk with a Co-Worker Who’s Having a Tough Time”, de Deborah Grayson Riegel.)

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LOS NEGOCIOS FAMILIARES DEBERÍAN ACEPTAR EL CONFLICTO (UN POCO) Las familias que dirigen empresas suelen evitar los conflictos, pues les preocupa que las peleas puedan afectar el negocio. Sin embargo, el conflicto es inevitable e ignorarlo puede traer consecuencias desastrosas: crecimiento limitado, mala toma de decisiones y una pérdida de ventaja competitiva. Una mejor estrategia es reformular las “peleas” (algo volátil e incómodo) como “discrepancias” (algo constructivo y menos incómodo). Las discrepancias dan espacio a la gente para expresar sus opiniones, considerar nuevos puntos de vista y resolver problemas. En tu próxima reunión de negocios exhorta a la gente a compartir opiniones que choquen con las tuyas. No tomes de forma personal ninguna tensión; recuérdales a todos que lo único que quieren es lo mejor para la empresa y que discrepar entre ustedes es normal y saludable (siempre y cuando se haga con respeto). A medida que los familiares se sientan más cómodos con las discrepancias, pensarán que son más capaces de sacar a la luz temas difíciles que deben resolverse. Además, se darán cuenta de que un pequeño conflicto puede fortalecer aún más sus lazos y a la empresa.

(Adaptado de “Why Family Businesses Need to Find the Right Level of Conflict”, de Josh Baron.)

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MANTENTE PRODUCTIVO CUANDO CASI NO HAYA TRABAJO Es difícil mantenerse productivo cuando hay poco trabajo. Si las fechas de entrega no nos acosan, es demasiado fácil alejarnos de los pendientes y comenzar a navegar sin rumbo en internet. Hay mecanismos que te pueden servir para terminar tus pendientes.

Uno es convertir un día aburrido en una serie de pequeñas carreras. Escribe tres tareas que en definitiva quieras hacer hoy y planea cuánto tiempo necesitas para cada una. Por ejemplo, para las 11 a.m. terminarás de escribir ese memorando, para las 12 p.m. archivarás el reporte de gastos y para las 2 p.m. le enviarás a tu jefe el calendario de reuniones de la próxima semana. Los días lentos también son excelentes para ponerte al corriente con tus colegas. Programa un almuerzo con alguien con quien no hayas conversado en algún tiempo o ve por un café con un colega que quieras conocer mejor. Otra opción es usar el tiempo para tu desarrollo profesional: actualiza tu curriculum vitae y tu página de LinkedIn, toma una clase en línea o asiste a una conferencia. Además, no olvides que tomar unas vacaciones es muy bueno para ti: tal vez haya llegado el momento.

(Adaptado de “What to Do when Work Is Slow”, de Elizabeth Grace Saunders.)

Tips del Harvard Business Review

LOS GRANDES LÍDERES CONSTRUYEN SU VALENTÍA EMOCIONAL Parte de ser líder es hacer las cosas que te hacen sentir incómodo. Tal vez necesites hablar de un tema complicado con un subordinado directo o tal vez debas lidiar con una respuesta negativa relacionada con un proyecto. Para mejorar la manera en que te enfrentas a situaciones incómodas, construye tu valentía emocional. Comienza por pensar en una habilidad de liderazgo que quieras mejorar: dar retroalimentación, escuchar, ser directo…, cualquier ámbito en el que desees crecer. Después, practica esa habilidad en una situación de bajo riesgo. Por ejemplo, digamos que quieres mejorar tu capacidad para ser directo. La próxima vez que haya un error en tu cuenta del teléfono, llama a servicios al cliente y practica ser conciso y claro.

Percátate de cuáles son tus reacciones –¿estás molesto?, ¿dudoso?– y concéntrate en resistir esos impulsos.

Son los mismos sentimientos que experimentarás en situaciones de alto riesgo en el trabajo, así que aprende a superarlos. Sigue practicando hasta que te sientas cómodo y puedas responder de la manera que quieres.

(Adaptado de “To Develop Leadership Skills, Practice in a LowRisk Environment”, de Peter Bregman.)

¿QUIERES TERMINAR YA ESE PROYECTO? INTENTA ESTO Todos tenemos tareas que no queremos hacer. Tal vez sean aburridas, consuman nuestro tiempo o resulten estresantes. Pero aun así debemos hacerlas. Una manera de presionarte es involucrar a otros. Delega parte de la tarea, termina el proyecto con alguien más o simplemente rodéate de gente que esté trabajando (en una biblioteca o cafetería, por ejemplo): la presión social positiva puede crear responsabilidad. Si involucrar a más gente no funciona, combina esa estrategia con otra, como no permitirte revisar tu correo electrónico o redes sociales hasta que no hayas terminado. O puedes planear tu tiempo alrededor de la tarea: aparta unos minutos de cada día, o unas horas de cada semana, para avanzar un poco. Sin importar qué pase, no permitas que la tarea desagradable se quede pendiente. Mientras más la dejes de lado, más te desgastará y más desagradable te parecerá.

(Adaptado de “How to Motivate Yourself to Do Things You Don’t Want to Do”, de Elizabeth Grace Saunders.)

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TEMAS DE CONVERSACIÓN CRECIMIENTO POR LAS NUBES

0.5 %: la computación en la nube sigue creciendo año tras año: en 2010, menos de 0.5 % de las empresas había adoptado esta tecnología.

CONFLICTO DE TÉCNICA

60 %: se calcula que 60 % de los equipos ágiles cita tensiones con líderes, que se originan por diferencias en el estilo de gestión.

PERDER LA CONCENTRACIÓN

40 segundos: investigaciones de Microsoft informan que la gente que trabaja con una computadora se distrae o la interrumpen en promedio cada 40 segundos.

SUPERADA EN CUESTIÓN DE INNOVACIÓN

2009: en 2009, Nokia lanzó su Ovi Store (ahora descontinuada) en todo el mundo, para competir con Apple.

PODER ADQUISITIVO

1 000 millones de dólares: las consumidoras afroamericanas aportan cerca de 1 000 millones de dólares a la economía estadounidense

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CÓMO CREAR

UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA Los sistemas de salud estadounidenses han reducido los costos y mejorado la satisfacción del paciente al aplicar el Sistema de Producción Toyota (spt) al rediseño de procesos clínicos y administrativos. Sin embargo, en muchos casos, estos esfuerzos comienzan a disminuir cuando el líder, quien originalmente promulgó el spt, deja la organización. por ARAVIND

CHANDRASEKARAN Y JOHN S. TOUSSAINT*

Gracias al estudio de casos del sistema de salud estadounidense llegamos a aprender lecciones valiosas sobre la aplicación del Sistema de Producción Toyota (spt).

TEN EN CUENTA EL SPT MIENTRAS BUSCAS A UN SUCESOR Durante tres años consecutivos, el Hospital General de St. Mary’s, en Kitchener, Ontario, ha sido clasificado como uno de los tres hospitales más seguros de Canadá. Pero hace seis años, el sistema lo clasificaba mucho más bajo en la lista, ya que lidiaba con un nivel inusualmente alto de “eventos centinelas”, como pacientes que recaían inesperadamente. Don Shilton, el director ejecutivo, se enfocó en eliminar esos eventos por completo y lo logró al instituir procesos que alentaron a las enfermeras que trabajan en primera línea para identificar y resolver problemas, lo que creo una nueva cultura de trabajo. En una unidad, por ejemplo, las recaídas disminuyeron más de 80 % en un año, ya que las enfermeras diseñaron e implementaron nuevas prácticas de trabajo.

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*Aravind Chandrasekaran es profesor en la Universidad de Ohio.

John S. Toussaint es fundador y director ejecutivo de Catalysis.

Cรณmo crear una cultura de mejora continua

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Emprender

Mientras tanto, Shilton comenzaba a planear más allá de su retiro. Se dio cuenta de que, si el spt iba sobrevivir en St. Mary’s después de que se fuera, tenía que conseguir que el consejo de administración del hospital comprendiera y apoyara el nuevo enfoque. Con ese fin, consiguió que sus miembros pasaran tiempo en las líneas del frente de batalla en St. Mary’s: la sala de emergencias, las unidades para pacientes hospitalizados y las clínicas. Allí comenzaron a comprender cómo funcionaban los procesos de mejora continua y los sistemas de soporte. Antes de que

LA MAYORÍA DE LOS DIRECTORES DE ORGANIZACIONES CLÍNICAS ESTÁ EN ESE CARGO GRACIAS A QUE SU CAPACIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS SALVÓ LA VIDA DE SUS PACIENTES. 46

julio . agosto 2019

¿QUÉ ES EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (SPT)?

Es un sistema integral de producción y gestión que proviene del toyotismo, una filosofía surgida en la armadora japonesa Toyota.

En un inicio, este sistema fue ideado y puesto en marcha en las fábricas de autos. También definía la relación entre proveedores y consumidores. Hoy día, ha permeado a otras áreas y se considera el precursor del lean manufacturing.

Shilton se retirara el año pasado, el comité de la junta desarrolló una lista de criterios para seleccionar a su sucesor. Encabezando la lista estaba la experiencia en culturas de mejora continua.

ASEGÚRATE DE PROMULGAR LA CULTURA DE TRABAJO EN TODOS LOS NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN Nuestra investigación en varios hospitales estadounidenses descubrió que, si bien los líderes principales han tenido gran éxito en la implementación de herramientas de mejora continua, algunos tienen dificultades al inculcar las conductas entre gerentes y equipos en todos los niveles de la administración.

Susan Ehrlich, la directora ejecutiva del Hospital General Zuckerberg, en San Francisco, introdujo el spt al crear un plan de desarrollo que vinculaba a sus médicos y líderes de personal con un sistema de autoevaluación que registra cinco dimensiones de comportamientos observables. Por ejemplo, para averiguar si los gerentes estaban “liderando con humildad”, el hospital registró si iban o no a las líneas del frente para comprender cómo se realizaba el trabajo.

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Emprender

¿Qué sucede si los administradores que instituyen estos comportamientos no participan en el spt o, peor aún, abandonan la práctica por completo?

En un estudio aleatorio, en el sistema de la Clínica Mayo vimos cómo la cultura de mejora continua comenzaba a erosionarse cuando los médicos que lideraban los “grupos” diarios, las breves reuniones del equipo destinadas a mejorar la gestión de la calidad y la seguridad, estaban demasiado ocupados con otras tareas como para organizar al grupo o habían abandonado la clínica. En varios casos, encontramos que las enfermeras y los recepcionistas tenían información importante, pero no se sentían cómodos al compartirla con el resto del grupo.

Los “grupos” eventualmente dejaron de ocurrir en estas clínicas. En las clínicas del sistema Mayo, donde los grupos prosperaban, los equipos rotaban a los líderes de las reuniones diarias y a menudo permitían que las enfermeras o los recepcionistas fueran el centro de atención. Los principales beneficios de este enfoque incluyen que las jerarquías entre los equipos sean más horizontales y que haya una comunicación abierta sobre los problemas que enfrentan los miembros del equipo cuando trabajan para mejorar la atención al paciente.

CREA TU PROPIA HISTORIA DE ÉXITO Mantener y expandir una cultura de mejora continua implica luchar contra la reticencia general de los trabajadores a cambiar sus rutinas. En esos casos es mejor concentrarse en resolver los problemas existentes dentro de la propia organización y no

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en buscar soluciones en lugares externos.

Analizamos esta dinámica cuando trabajamos con médicos y enfermeras en el centro médico de la Universidad Estatal de Ohio, en un estudio enfocado en reducir los reingresos de pacientes que habían recibido trasplantes de riñón. Los proveedores se hicieron a la idea de que las estrategias de mejora continua que funcionaron en otros hospitales no lo harían en las suyos, por lo que rápidamente nos dimos cuenta de que mencionar los nombres “Toyota” y “Clínica Cleveland” sólo aumentaría la resistencia al cambio. Para cambiar esta mentalidad, nos enfocamos en aislar y resolver un problema en su unidad. Al exhibir un problema en la configuración diaria de un equipo, empiezan a surgir conversaciones que más tarde llegan al cambio. También lleva a que sea menos probable que las personas inicien nuevos proyectos en medio de un cambio de liderazgo. En este caso, el equipo de trasplante renal pudo reducir los reingresos en 9 % durante nueve meses en

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Emprender

MANTENER Y EXPANDIR UNA CULTURA DE MEJORA CONTINUA IMPLICA LUCHAR CONTRA LA RETICENCIA GENERAL DE LOS TRABAJADORES A CAMBIAR SUS RUTINAS. 2017, y continuó mejorando incluso después de que el director médico de la clínica se retirara.

ESTABLECE UN SISTEMA OPERATIVO DEL SPT La mayoría de los directores de organizaciones clínicas está en ese cargo gracias a que su capacidad para resolver problemas salvó la vida de sus pacientes. Desafortunadamente, la heroicidad individual no es suficiente.

Unos 250 000 estadounidenses morirán por errores médicos este año, en gran parte debido a un sistema operativo autocrático que no permite el manejo de la información por

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parte de los médicos que están en la primera línea. El secreto para mantener una cultura de mejora continua es hacer del spt una forma de vida para toda la organización. El Hospital para Niños Enfermos en Toronto, Canadá, es uno de los muchos que ya lo están haciendo. Su sistema comienza con equipos de primera línea que se agrupan en cada turno para señalar los problemas que otro grupo más pequeño abordará más adelante. Estas pequeñas victorias, junto con los problemas más sobresalientes, se comunican diariamente mediante un formato visual a los líderes de los niveles medio y superior, para que tengan una idea clara del desempeño general de la organización. Este sistema ha ayudado al hospital a reducir los tiempos de espera en la sala de emergencias en 14 por ciento.

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Columna

EL CCM: ORGANISMO DESARROLLADOR DE TALENTO por JOSÉ

FRANCISCO GÓMEZ

El Centro de Competitividad de Monterrey (ccm) desarrolla el talento de los que hemos trabajado como consejeros o presidentes, y de los ejecutivos que toman alguno de los programas de desarrollo para empresarios. Asimismo, ayuda a desarrollar a las PyMEs por medio de consultorías específicas y programas de intervención que las transforman. Cultiva talento en la comunidad industrial por los numerosos eventos que realiza, donde se aprovecha el benchmarking para luego profundizar en áreas que se deseen desarrollar. Como bien lo dice su eslogan: el ccm es el gps de tu organización, te lleva de la situación en la que te encuentres hoy a la que quieras alcanzar, con un desarrollo más avanzado.

En la comunidad industrial de Nuevo León tenemos la suerte de contar con el ccm como una institución profesional y enfocada en el desarrollo. Su reconocimiento a lo largo de los años se basa en resultados sólidos que se van gestando en las personas que apoya, así como en las empresas a las que ayuda en su proceso de transformación.

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Me quisiera enfocar en el tema del desarrollo de proveedores de las empresas tractoras, ya que los proveedores desempeñan un papel importante en la cadena de suministro para tener una competitividad global, de tal forma que se establezca una competencia hombro con hombro con otras compañías globales.

Nuestras PyMEs o proveedores de empresas tractoras van evolucionando con sus procesos de mejora continua de una manera evidente. Sin embargo, cuando se apoyan en alguna ayuda externa para este proceso de mejora –como es el caso del ccm–, la velocidad de la evolución y obtención de resultados se da en una mayor medida.

El ccm establece diagnósticos en los que se determina en qué situación se encuentra una empresa, para tener la base de comparación y detectar las brechas en que haya que enfocar la mejora. El ccm cuenta con el Premio Nuevo León a la Competitividad, que sirve como instrumento de mejora para las empresas.

El ccm: organismo desarrollador de talento

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EL CCM ES EL GPS DE TU ORGANIZACIÓN, TE LLEVA DE LA SITUACIÓN EN LA QUE TE ENCUENTRES HOY A LA QUE QUIERAS ALCANZAR, CON UN DESARROLLO MÁS AVANZADO. Herramientas como Kaizen son vitales, ya que involucran al personal de distintas áreas de la empresa en un periodo corto y con resultados importantes.

Este tipo de eventos incrementa de modo sustancial el nivel de energía de la organización. Es la forma más eficiente de trabajar con alta entrega y en equipos colaborativos. Los resultados obtenidos se dan en un mejor clima laboral. Son resultados sólidos que incluyen niveles más eficientes de inventario durante la operación, incrementos en los indicadores de entrega, mejoras sustanciales en la calidad y, como consecuencia, una mejor competitividad que asegure beneficios para todos.

Es clave que cada empresa cuente cuando menos con un recurso dirigido al proceso de mejora continua y que se convierta en una guía interna: alguien que sea el punto de contacto con el ccm para la continuidad de los procesos de mejora cuando no esté presente o cuando las actividades internas de mejora hayan concluido. Se debe capacitar a esta persona, junto con algunos empleados adicionales, para que cuenten con las herramientas básicas necesarias y

se conviertan en la masa crítica que cambie de fondo la cultura de la empresa.

Por último, quiero resaltar el papel fundamental del ccm en la adopción y el liderazgo de nuevas tecnologías o iniciativas que marcan tendencias, como lo es la industria 4.0. El ccm –en alianza con McKinsey– instaló el Centro de Capacitación y Manufactura Avanzada, que en su primera etapa tiene una línea de modelo digital “portátil” con la que, en formato experiencial, edifica capabilities lean & digital para top management, middle management y shop floor associates. Esto permite atender a la industria de la transformación nacional de modo masivo, democratizar la creación de competencias, mejorar la productividad y abonar al desarrollo competitivo de nuestra comunidad.

En estos tiempos de crisis políticas, tanto nacionales como internacionales y que crean entornos económicos con mayores retos, es más importante estar bien preparados y ser cada vez más competitivos. El ccm es un organismo en el que nos debemos apoyar, aprovechémoslo.

JOSÉ FRANCISCO GÓMEZ Vicepresidente de Operaciones Carrier México

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Columna

TRAYECTORIA EN EL CENTRODE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY por JESÚS

H. HERRERA CASSO

Mi labor como consejero, y después de ello como presidente –cargo que ocupé por dos años–, ha sido una de las más enriquecedoras experiencias profesionales que he tenido. Desde que me involucré en julio de 2009, tuve la oportunidad de participar en la Comisión de Certificación, en la que se realizaría la tarea no sólo de coordinar el proceso del Premio Nuevo León a la Competitividad, sino de diseñar un modelo para la competitividad de clase mundial.

El desarrollo de un modelo de esta naturaleza es un trabajo con muchos retos: en primer lugar, exige una visión holística del negocio, pero al mismo tiempo una gran atención al detalle de los procesos e indicadores necesarios para que una organización tome la ruta hacia la competitividad de clase mundial.

Tras una década, tengo la satisfacción de compartirles que el modelo de competitividad que resultó de esos trabajos es hoy el referente que utiliza el Centro de Competitividad de Monterrey (ccm) para evaluar 54

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y diagnosticar el grado de desarrollo competitivo de las organizaciones.

En 2013, después de cuatro años colaborando en el consejo, tuve la gran oportunidad de tomar el cargo de presidente.

Durante mi gestión, nos propusimos la tarea de integrar la oferta de valor del centro para cada una de sus cuatro comisiones y áreas funcionales: • Fortalecimiento de PyMEs y Cadenas de Valor • Transformación Esbelta • Innovación Tecnológica • Premio NL y Modelo de Competitividad Asimismo, en función de la propuesta de valor de cada comisión, se definió un mapa estratégico –o mapa de ruta– para orientar de forma más clara el trabajo de cada comisión y entregar la propuesta de valor por medio de los productos y servicios del centro.

Trayectoria en el Centro de Competitividad de Monterrey

Debo mencionar como logros de este periodo: 1. La consolidación de nuestra propuesta de servicios en transformación esbelta, gracias al Encuentro Anual de Organizaciones Esbeltas. Dicho encuentro se ha convertido en un referente para todas las organizaciones que desean implementar la mejora continua y mejores prácticas de productividad en su cadena de suministro.

2. El gran trabajo conjunto que se ha realizado con el Centro de Vinculación Tecnológica (cvt) en la realización de cada edición del Encuentro de Innovación Tecnológica.

Estoy seguro de que dichos encuentros serán también una gran guía en el camino hacia la adopción de tecnologías digitales para la transformación de las organizaciones en la siguiente década.

3. Nuestro encuentro anual Articulación de Cadenas de Valor es un claro ejemplo de los esfuerzos de vinculación interempresarial que realiza el ccm, en beneficio del desarrollo de negocios y el fortalecimiento de cadenas de suministro en la industria nacional.

Finalmente, considero que en un organismo como el ccm nos debemos sentir orgullosos de nuestro legado al establecer una visión a largo plazo y un espíritu de aprendizaje que nos permita evolucionar de modo permanente, adoptando las mejores prácticas y tecnologías a favor de una industria mexicana más moderna, competitiva y con una visión global.

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EL ENCUENTRO ANUAL DE ORGANIZACIONES ESBELTAS SE HA CONVERTIDO EN UN REFERENTE PARA LAS EMPRESAS QUE DESEAN IMPLEMENTAR MEJORES PRÁCTICAS DE PRODUCTIVIDAD EN SU CADENA DE SUMINISTRO.

JESÚS H. HERRERA CASSO Director general de Empresas Gibraltar julio . agosto 2019

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Columna

DIFERENCIAS:

COLABORACIÓN EN LA COMUNIDAD EMPRESARIAL por LUIS

LUIS CARLOS SILVEYRA HERNÁNDEZ Ex presidente del ccm y ex director general de PROLEC GE 56

CARLOS SILVEYRA HERNÁNDEZ

Uno de los grandes desafíos de cualquier sistema económico-político es el de la distribución de la riqueza entre sus ciudadanos.

Esta diferencia también ocurre entre las empresas. Hay algunas que alcanzan una clase mundial al crear un valor máximo para la sociedad y desarrollar sistemas de gestión orientados al mercado, la mejora continua, la innovación y el desarrollo de talento. Dentro de estas comunidades hay numerosas empresas con rezagos significativos en estos rubros.

Es responsabilidad de las empresas más avanzadas compartir estos conocimientos y prácticas, y que el conjunto sea el motor de desarrollo de una comunidad que reduzca las diferencias entre sus ciudadanos.

Caintra, por medio del Centro de Competitividad de Monterrey (ccm), se ha propuesto como objetivo promover en la comunidad empresarial la colaboración entre sus empresas para reducir el rezago.

En los últimos 10 años hay evidencia de logros significativos mediante un puñado de empresas ancla.

Conforme más empresas participen, nuestra comunidad empresarial se ubicará dentro de las más desarrolladas en el mundo.

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EL CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY (CCM) SE HA PROPUESTO COMO OBJETIVO PROMOVER EN LA COMUNIDAD EMPRESARIAL LA COLABORACIÓN ENTRE SUS EMPRESAS PARA REDUCIR EL REZAGO.

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Gestiรณn

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La burocracia puede matar tu empresa. Agile la puede salvar

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LA BUROCRACIA PUEDE MATAR TU EMPRESA.

AGILE LA PUEDE SALVAR

Lo creas o no, la burocracia fue en su momento una innovación progresista. Su autoridad jerárquica, la división especializada del trabajo y los procesos operativos estandarizados permitieron que las empresas crecieran y alcanzaran tamaños nunca antes imaginados. por DARRELL K.

Por © The New York Times Syndicate * Darrell K. Rigby es socio en la oficina de Bain & Co., en la ciudad de Boston, Massachusetts.

RIGBY*

El sociólogo alemán Max Weber elogió la racionalidad y la eficiencia de la burocracia. Sin embargo, Weber también advirtió que la burocracia sin restricciones puede crear una jaula de hierro sin alma, que atrape a la gente dentro de sistemas que limiten el potencial humano. Tenía razón. Hoy, la mayoría de las personas trabaja en algún tipo de burocracia. Y, de acuerdo con Gallup, 85% de los empleados alrededor del mundo se sienten desconectados de su trabajo. ¿Qué puede hacer una persona para escapar de esta jaula de hierro?

La conversación más común que he tenido estos días con empleados desmotivados, en puestos por debajo del nivel de los directivos, suena a esto: “La burocracia de esta empresa me está matando. Está matando todo el negocio. Sé que es fundamental que los líderes adopten medidas que hagan que la agilidad fluya, pero la triste realidad es que no estoy seguro de que nuestro equipo de liderazgo empiece a hacerlo antes de que sea demasiado tarde. ¿Qué puedo hacer?”.

En este tipo de situaciones es probable que abogar por más paciencia o más casos de negocios convincentes no funcione. Tampoco serviría recomendar un

¿QUÉ ES AGILE? Las metodologías Agile (o Ágil, en español) incluyen, según el Harvard Business Review, “nuevos valores, principios, prácticas y beneficios, y son una alternativa radical frente a una gerencia o dirección de orden, mano y control”. Según el HBR, los métodos de la innovación Agile han revolucionado la tecnología de la información.

cambio de trabajo. Si 85% de los trabajadores del mundo son infelices, las probabilidades de que la mayoría de los job jumpers (saltaempleos) caiga en la jaula de otra empresa son altas. En vez de ello, la discusión sobre el tema puede develar otra opción: los agile teams (equipos ágiles). En vez de debatir sobre las ventajas de las prácticas ágiles, ¿por qué no empezar a mostrarlas? Los directivos pueden no saber lo que quieren hasta que se los muestres.

Tal vez mi viaje hacia las prácticas ágiles pueda ayudarte a descifrar cuáles de ellas podrías adoptar para ti y tu empresa. julio . agosto 2019

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Gestión

RESULTÓ QUE CASI TODAS LAS EMPRESAS QUE VISITÉ DURANTE MI TRABAJO COMO CONSULTOR TENÍAN EQUIPOS ÁGILES FUNCIONANDO EN ALGUNA PARTE. Aprende cómo funciona Agile La primera vez que me encontré con equipos ágiles fue hace una década, en el departamento de tecnologías de la información de algunas empresas minoristas que venden directamente a los consumidores, en las que encontré un patrón clarísimo: los minoristas con departamentos de ti ágiles estaban en transición hacia una estrategia de omnicanales (es decir, una mezcla de venta física y digital, el sello de los minoristas más exitosos de estos días) mucho más rápido y de modo más exitoso que otros.

Empecé a leer artículos y libros, incluyendo muchos que criticaron los métodos ágiles. Sin embargo, las mejores experiencias de aprendizaje llegaron al sentarme a trabajar con equipos ágiles fuertes. Resultó que casi todas las empresas que visité durante mi trabajo como consultor tenían equipos ágiles funcionando en alguna parte. Y realmente me esforcé para reunirme con ellos aunque fuera por algunas horas.

La energía, el compromiso y la colaboración que pude observar entre los miembros de esos equipos fueron toda una revelación.

Para ser justo, no todo fue positivo. Los equipos Agile a menudo se sienten frustrados con las funciones corporativas que retrasan su progreso. De hecho, casi 60 % de los equipos reportó experimentar fricciones con estilos de gerencia de tipo command-andcontrol (mando y control). Sin embargo, esa frustración es una parte natural de la innovación ágil: es lo que empuja la mejora continua, mientras que los equipos atacan restricción tras restricción en busca de la perfección.

Lo que más amo de lo ágil es su ética y el valor de hacer las cosas tú mismo. He investigado herramien60

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tas de gestión y técnicas durante 25 años. La mayoría señala caminos similares para llegar al éxito de una iniciativa. Primero, un empleado debe convencer al ceo para que declare una iniciativa como su prioridad. Segundo, el ceo debe añadir a otro director al, de por sí, saturado comité ejecutivo. Tercero, da inicio una campaña motivacional y un programa de entrenamiento por medio de la empresa. Ya sabemos lo bien que sale la mayoría de este tipo de iniciativas.

La innovación Agile es diferente. Se trata más de una petición de apoyo al ceo que de una declaración de independencia. Los directivos están invitados a unirse al movimiento, pero los elementos ágiles del equipo no están dispuestos a esperar a que se suban a bordo. Saben que el éxito de lo ágil será su mejor carta de presentación.

Hay muchas coincidencias entre los valores y principios ágiles, el compromiso de los empleados y las prácticas de equipos de alto rendimiento. En la mayoría de mis encuentros, las prácticas ágiles ayudan a las personas a ser tanto más felices como exitosas.

Desarrolla la agilidad personal de manera habitual Antes de sugerirles prácticas ágiles a las personas, me he dado cuenta de que las debo practicar yo mismo. Por cada valor en el Manifesto Agile (disponible en agilealliance.org), elegí un comportamiento sencillo de cambiar y divisé un recordatorio para detonar ese comportamiento. Por ejemplo: • Trabaja de modo que hagas a los seres humanos felices y exitosos: cuando me sienta estresado, expresaré mi reconocimiento sincero por el trabajo de por lo menos otra persona.

• Divide grandes tareas en pequeños pasos y prueba soluciones con modelos de trabajo: cuando alguien con una opinión diferente de la mía me rete, preguntaré: “¿Cómo podríamos poner esto a prueba?”.

• Simplifica y secuencia las actividades para enfocarte en los beneficios para el cliente más valioso: cuando me pidan hacer un trabajo que tenga poco o nulo valor para los clientes, explicaré qué necesito hacer en vez de eso.

• Dale la bienvenida al aprendizaje y celébralo: cuando mis predicciones u opiniones estén equivocadas, me reiré al respecto con los demás y cambiaré mi curso.

Mientras que estos comportamientos se volvieron más fáciles de cambiar, fui añadiendo otros. Me sentí mucho más feliz y en control. Estaba listo para poner a prueba el enfoque ágil con mis equipos.

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Gestión

Desarrolla la agilidad de tu equipo Lidero la práctica de innovación global de Bain & Co., así que la mayoría de mis equipos son los equipos de mis clientes, que están buscando un logro en cuanto a innovación.

Tuve una idea. Decidí ofrecerles a los equipos dos tratos por el precio de uno: “Estamos felices de ayudarlos a descubrir, diseñar y desarrollar este producto. Pero, ¿y si les ayudamos a crear un equipo ágil para hacerlo? Les podemos enseñar y fungir como expertos en la materia durante el proceso de desarrollo. Aprenderán maneras de trabajar mucho más satisfactorias y productivas, y, cuando nos hayamos ido, momento en el que hay una gran probabilidad de que necesiten cambiar su producto, sabrán perfectamente cómo hacerlo”.

Alrededor de dos tercios de mis nuevos clientes rechazaron mi oferta. Sin embargo, los que decidieron aceptarla no se han arrepentido. Como parte de nuestro trabajo, construimos equipos multidisciplinarios y hacemos sesiones de entrenamiento en conjunto.

Aclaramos las metas. Dividimos los grandes problemas en tareas manejables. Identificamos y eliminamos 62

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las limitaciones del proceso de innovación. Les damos seguimiento a la felicidad y la productividad de los miembros de un equipo, al comportamiento y la satisfacción de los clientes, y a las ventas y la rentabilidad.

Al final de un entrenamiento ágil, escuché a un grupo de cinco miembros de un equipo que hablaban entre ellos. “Honestamente –dijo uno–, renunciaría antes que regresar a la antigua manera de trabajar y hacer las cosas”.

Entrena a otros Quienes practican las técnicas Agile están descubriendo mejores maneras de trabajar y de ayudar a otros de manera constante. Resulta que estas dos actividades están conectadas.

Mientras desarrollas las capacidades ágiles y empiezas a enseñárselas a los principiantes, que no te sorprenda encontrar al ceo y a otros gerentes o directivos entre tus aprendices. Mientras que los adeptos a lo ágil no esperarán a que los directivos los patrocinen, acaban con resultados que exigen que se involucren. Y esto ayuda a que todos escapen de la jaula de hierro de la burocracia.

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Gestión

LIBROS PARA FORTALECER LA CADENA DE VALOR Acaban de salir al mercado tres libros que hablan sobre cuestiones fundamentales para los empresarios: innovación, gestión de recursos, fortalecimiento de la cadena de valor y lean manufacturing. por IVÁN

DE LA TORRE

EL MODELO TOYOTA PARA LA EXCELENCIA EN LOS SERVICIOS

JUDO MANAGEMENT.

MULTIPLICADORES.

CLAVES PARA POTENCIAR LA INNOVACIÓN

CÓMO POTENCIAR LA INTELIGENCIA DE SU

Autores: Jeffrey K. Liker y Karyn Ross

EN LAS ORGANIZACIONES A TRAVÉS DE LA

EQUIPO [VERSIÓN CORREGIDA Y AMPLIADA]

Editorial: Profit

FILOSOFÍA DEL JUDO

Autora: Liz Wiseman

Autor: Ferran Agúndez

Editorial: Conecta

Toyota está a punto de convertirse en el ma-

Editorial: Amazon México

yor fabricante de autos del mundo, superan-

Este libro permite identificar los dos tipos de

do tanto a Ford como a General Motors. Este

Los cambios que imponen los nuevos tiempos

líderes que hay en todas las empresas: reduc-

éxito no es coincidencia: responde a una filo-

hacen que toda empresa tenga que adaptarse

tores y multiplicadores. Los primeros consu-

sofía empresarial que le permitió a la compa-

a los desafíos que trae la tecnología, con la ma-

men la energía, el talento y la inteligencia de

ñía japonesa volverse líder indiscutible por su

yor rapidez posible para no verse superada por

sus colaboradores, mientras que los segun-

capacidad para potenciar el liderazgo, cons-

la competencia y perder una parte importan-

dos potencian a quienes trabajan con ellos,

truir equipos de trabajo eficientes y apren-

te de su mercado. Judo Management explica

inspirándolos y motivándolos para que sean

der de los errores. Jeffrey K. Liker estudió du-

cómo aplicar la tradicional filosofía oriental para

mejores. Wiseman explica con ejemplos rea-

rante 20 años los mecanismos internos de la

crear y aplicar estrategias exitosas, negociar de

les, tomados de las compañías más exitosas,

empresa e identificó las herramientas y los

manera realmente efectiva, lograr la unión to-

cómo cualquier persona puede convertirse en

procedimientos que le permitieron a esta au-

tal del equipo de trabajo y visualizar la forma co-

un multiplicador, potenciando el talento de

tomotriz superar en tiempo récord a sus com-

rrecta de afrontar los desafíos laborales que se

su equipo de trabajo. La escritora es clara: “El

petidoras. El modelo Toyota nos explica de

presentan día a día. Ferran Agúndez usa ejem-

multiplicador no quiere ser el centro de la fies-

una manera rápida, muy clara y sencilla, cómo

plos de la vida real sobre cómo lograr ambien-

ta, quiere que todos participen en la resolución

ganar valor y obtener resultados eficientes,

tes plenos de creatividad e innovación que pue-

de los problemas, quiere destacar el trabajo de

mejorando los servicios, perfeccionando las

den aplicarse al trabajo, pero también a la vida

todos y hacerlo visible, no quiere llevarse solo

operaciones y aportando mayor valor a los

cotidiana de cada empresario para que lo ayu-

el mérito. No es cuestión de edad o de expe-

clientes. Para hacer más clara la teoría, ofre-

den a manejar el estrés, superar la tensión y lo-

riencia, las habilidades del líder multiplica-

ce casos reales de éxito en diferentes tipos

grar el tan buscado equilibrio entre los desafíos

dor están dentro de todos nosotros. Todo es

de organizaciones.

labores y las obligaciones familiares.

cuestión de potenciar las habilidades”.

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A

Agenda

AGENDA CURSOS JUL 2019

OFICINA DE ATENCIÓN CENTRO 2-5 9-11 9-11 11-25 16-18 16-18 16-18 29-31 23-25 23-25 25 26 29-31

9:00-13:00 9:00-13:00 14:30-18:00 14:30-18:00 9:00-13:00 9:00-13:00 14:30-18:00 14:30-18:00 9:00-13:00 14:30-18:00 9:00-13:00 9:00-13:00 14:30-18:00

8-10 16-18 22-24

09:00 - 13:00 14:30 - 18:00 09:00 - 13:00

6-8 7-9 13-15 14-16 14-18 14-28 19-21 20-22 20-22 24 27-29 30

14:30-18:00 9:00-13:00 14:30-18:00 9:00-13:00 14:30-18:00 9:00-13:00 14:30-18:00 9:00-13:00 14:30-18:00 9:00-13:00 9:00-13:00 9:00-13:00

Técnicas para vendedores profesionales Cadena cliente-proveedor Negociación y manejo de conflictos

5-7 12-14 19-21

9:00-13:00 14:30-18:00 14:30-18:00

CENTRO Verónica Vargas | T. 8369 0274 | cursos@caintra.org.mx Anadeelhy Granados | T. 8369 0259 | cursos.centro2@caintra.org.mx Griselda Vera | T. 8369 0270 | cursos.centro@caintra.org.mx

NORTE Anayancy Jiménez | T. 8369 0285 cursos.zonas@caintra.org.mx

Operador de montacargas Metodología para realizar proyectos de mejora Técnicas eficaces para cierre de ventas Excel básico – intermedio Actualización en iso 9001:2015 Las siete herramientas de calidad Estrategias para vender en Instagram Taller ABC de finanzas Taller de nómina, imss e Infonavit Administración de almacenes y control de inventarios Diplomado en compras Diplomado integral de ventas especializadas Seminario: Desarrollo organizacional

OFICINA DE ATENCIÓN NORTE Liderazgo con inteligencia emocional Las 10 competencias de liderazgo para supervisores Cálculo de compensaciones para vendedores

AGO 2019

OFICINA DE ATENCIÓN CENTRO

Elaboración de presupuestos Ortografía y redacción ejecutiva Calidad integral en el servicio de excelencia Desarrollo, análisis y evaluación de proyectos Programa especializado de marketing Seminario: Administración integral del crédito Estrategias para la innovación y creatividad Formación de instructores internos bajo la norma CONOCER Prospectación y cierre de ventas Diplomado en habilidades gerenciales Formación de supervisores industriales Diplomado en estrategia de capital humano

OFICINA DE ATENCIÓN NORTE

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN ESPECIALIZADA El ccm ofrece a organizaciones de todo tipo y tamaño un mapa de ruta para la competitividad global. Ayudamos a las organizaciones a “transitar desde donde están hacia donde quieren ir”, mediante programas y servicios para mejorar e innovar los procesos de negocio.

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T. (81) 8369 0200 ext. 1255 cursos@ipanl.com.mx El cvt ofrece formación para profesionales de I+D+i y otras áreas, mediante cursos y entrenamientos especializados impartidos por instructores altamente calificados en temas como: • Gestión de la tecnología (vinculación tecnológica, prospectiva tecnológica, mapas de ruta tecnológicos, transferencia tecnológica, etc.)

• Protección de la propiedad intelectual, redacción y búsqueda de patentes • Entrenamiento tecnológico especializado (aceros especiales, metrología, nanotecnología, dispositivos médicos, etc.)

T. (81) 8369 0200 ext. 3112 aydee.medellin@caintra.org.mx 66

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Numeralia

INDUSTRIA 4.0 La cuarta revolución, mejor conocida como industria 4.0, ha cambiado cómo funcionan los negocios. No sólo ha revolucionado las líneas de producción, sino que ha afectado a trabajadores y consumidores.

Gracias a internet y a las nuevas herramientas digitales, la industria 4.0 representa una opción emocionante, con sus riesgos y sus recompensas. por EMILIANO

Para pintar un panorama breve y conciso de esta revolución, presentamos las estadísticas más relevantes sobre la industria 4.0.

59 %

30 %

Los primeros empresarios que adoptaron el uso del big data y dieron paso a la industria 4.0 notaron un aumento de hasta 30 % en su productividad.

RAMÍREZ MADRID

28 000

2

millones de dólares

Estimado de la reducción de costos en la producción del sector automotriz entre 2016 y 2020, gracias a la industria 4.0.

años Las compañías que invirtieron en la industria 4.0 esperan recuperar su inversión en este lapso.

Porcentaje de las productoras estadounidenses que emplean algún aspecto de la industria 4.0 para fabricar sus productos.

FUENTES: “Winning with the Industrial Internet of Things”, accenture.com; “6 important Industry 4.0 statistics to know”, flexis.com.

68

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35 %

de las productoras globales utiliza internet para recolectar datos y alcanzar una producción interna más eficiente.

60 %

Lo que se ha reducido en tiempo de producción gracias a las herramientas digitales que proporciona la industria 4.0.