Revista Transforma 83 by CAINTRA Nuevo León

Becas para la educación técnica del Fondo Filantrópico Caintra

¿Qué detona el cambio y la transformación?

Lo que las transformaciones digitales exitosas tienen en común

LA REVISTA DE LA INDUSTRIA DE NUEVO LEÓN

Herra mien tas para c o nstru una b ir uen con t a relación u y man equipo ten motiv erlo ado

¿TU EMPRESA ESTÁ LISTA PARA LA LLEGADA DE LAS

CIUDADES INTELIGENTES?

CAINTRA Nuevo León

NÚMERO 83 SEP.OCT 2018

Transforma

DIRECTORIO CAINTRA

GERENTE DE COMUNICACIÓN E IMAGEN

EQUIPO DIRECTIVO

PRESIDENTE Juan Ignacio Garza DIRECTOR GENERAL Guillermo Dillon PRESIDENTE COMISIÓN PYME Roberto Olvera RELACIONES INSTITUCIONALES Jesús Francisco López SERVICIOS ESPECIALIZADOS Juan Luis Garza SERVICIOS LEGALES Sagrario Gracia DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Selene Arregoitia CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY Enrique Espino-Barros CENTRO DE VINCULACIÓN TECNOLÓGICA Lidia Robles INSTITUTO PARA LA PROTECCIÓN AMBIENTAL Rolando Ibarra

CAINTRA Nuevo León

Héctor Varela COORDINADOR DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN Saúl Martín del Campo DISEÑO E IMAGEN INSTITUCIONAL Aracely Cruz CONSEJO EDITORIAL Enrique Espino Barros Juan Luis Garza Jesús Francisco López Claudia Palomo Mario Parga REPRESENTACIÓN COMERCIAL Karla Guzmán T. (81) 8369 0200 ext. 1239 karla.guzman@caintra.org.mx CAINTRA NUEVO LEÓN Ave. Fundidora 501 L-95A, col. Obrera Monterrey, N.L., C.P. 64010 Tel. (81) 8369 0200 comunica@caintra.org.mx www.caintra.org.mx

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NÚMERO 83 — septiembre-octubre de 2018

CAINTRA

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Circulación 7 500 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Murcio Editores, S.C., con domicilio en Guillermo González Camarena 999, ofna. 2203, Santa Fe, Ciudad de México, C.P. 01210, T. (55) 3687 4492. Registro: correspondencia de segunda clase con el permiso núm. 001-01-90 y con las características 2283527136, con fecha de 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre con autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Los artículos presentados en la revista CAINTRA Transforma son responsabilidad de quien los firma. Impresa en: MG ENFOQUE GRÁFICO, S.A. DE C.V., Hidalgo 521, Centro, Apodaca, Nuevo León, México, C.P. 66600.

REVISTA TRANSFORMA EQUIPO EDITORIAL | MURCIO DIRECTOR EDITORIAL Juan Carlos Lavin juancarlos@murciosoluciones.com EDITORA DE CIERRE Louise Mereles COORDINADORA EDITORIAL Perla Rodríguez JEFE DE INFORMACIÓN Federico Ramírez REDACTOR Iván de la Torre ARTE Y DISEÑO Cecilia Madrid Luz Nájera Vianney Sánchez Maricarmen Tovar FOTOGRAFÍA Juan Rodrigo Llaguno Jorge López CORRECTOR DE ESTILO Oswaldo Barrera

Transforma

CONTENIDO

[V]IDA 10

DESTINO Haciendas del mundo maya

BEBIDA The Glenlivet Founder’s Reserve

GADGETS Los mejores gadgets para tu salud

AUTO BMW X4: cuestión de actitud

NÓICASREVNOC ED SAMET Y

WEIVER SSENISUB DRAVRAH LED

[EM]PRENDER 24

[C]AINTRA 18

ESPACIO INSTITUCIONAL

[P]LUMA INVITADA 22

¿POR QUÉ FALLAN LAS EMPRESAS EN LAS REDES SOCIALES?

septiembre . octubre 2018

TIPS DEL HARVARD BUSINESS REVIEW Impulsa tu ci empresarial y tu destreza en el trabajo.

CASOS DE ÉXITO Grupo Ledo: profesionalizar los oficios

En Disruptive Angels, la transformación digital es una herramienta para la innovación.

EMPRENDER Lo que las transformaciones digitales exitosas tienen en común

EMPRENDER ¿Tu empresa está lista para la llegada de las ciudades inteligentes?

Transforma

CONTENIDO [C]OLUMNAS 48

MARÍA FERNANDA BALLESTEROS Diseño institucional de la reforma energética

ENRIQUE ESPINO-BARROS ¿Qué detona el cambio y la transformación?

RAMÓN DE LA PEÑA MANRIQUE El patito feo

[A]GENDA 62

[G]ESTIÓN 54

GESTIÓN Herramientas para construir una buena relación con tu equipo

septiembre . octubre 2018

LITERATURA PARA EMPRENDEDORES Libros que todo empresario debe leer

AGENDA Eventos imperdibles

[N]UMERALIA 64

La guerra comercial de Trump

PONER LOS TEMAS DEL SECTOR INDUSTRIAL EN LA AGENDA DEL NUEVO GOBIERNO El proceso electoral del pasado 1 de julio fue muy relevante para México y marcará nuestra historia. Lo más importante fue que, en términos generales, se desarrolló en paz, con plena civilidad, una gran participación ciudadana y un ganador claro. La ciudadanía escogió un cambio dando su confianza a la coalición Juntos Haremos Historia, conformada por los partidos Morena, del Trabajo y Encuentro Social. Andrés Manuel López Obrador ganó el voto para presidente en todos los estados del país con excepción de Guanajuato. Asimismo, los ciudadanos le otorgaron a esta coalición la mayoría en el Congreso de la Unión y en varios congresos locales. Morena también triunfó en diversos estados y municipios. Durante la campaña, Caintra tuvo un acercamiento con las diferentes fuerzas políticas. Se extendió una invitación a los cinco candidatos a la presidencia y se realizó un foro de discusión con los candidatos al Senado de Nuevo León. Se llevaron a cabo reuniones de trabajo con candidatos a diputados federales de los diferentes partidos, así como encuentros con los candidatos a las alcaldías de la zona metropolitana de Monterrey. En esas ocasiones se presentó la Agenda Caintra, un documento que incluye las preocupaciones y propuestas del sector industrial tanto a escala local como federal. Se presentaron temas diversos, como el de seguridad, el fiscal, el de presupuesto para programas de apoyo a Mipymes, el ambiental y el laboral, entre otros.

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En este primer acercamiento se dieron a conocer las propuestas de los diferentes candidatos y sus partidos, su visión y su compromiso para trabajar juntos en beneficio de nuestro estado. Debemos decir que todos fueron receptivos y en cada uno encontramos un deseo de colaborar. Reconocen que Caintra posee información y conocimiento obtenidos por las diferentes comisiones de trabajo y por el equipo de la Cámara. Reconocen que Nuevo León es principalmente un estado industrial y que se requiere seguir impulsando esta actividad. Ahora nos toca volver a reunirnos y seguir trabajando con los ganadores y con nuestros representantes para materializar la agenda, pero ya con acciones concretas e indicadores que muestren el avance hasta cumplir con la meta. Mantendremos una comunicación estrecha, con respeto y una visión constructiva, aplaudiendo o exigiendo cuando la situación lo justifique. Buscaremos el apoyo de nuestra confederación y de su representatividad, para tener mayor eco en el ámbito federal. Trabajaremos con otros organismos para poner los temas del sector industrial en la agenda del nuevo gobierno. La labor de los organismos empresariales será fundamental para que el país siga avanzando y Caintra estará presente al llevar nuestros planteamientos. JUAN PABLO GARCÍA Presidente de la Comisión de Enlace Legislativo de Caintra

Vida

Haciendas del mundo maya

HACIENDAS DEL MUNDO MAYA

Para un viaje lleno de lujo, cultura y experiencias sensoriales, nada se podrá equiparar a hospedarse en una de las cinco haciendas del mundo maya, parte de The Luxury Collection. Aquí te compartimos tres: dos en Yucatán y una en Campeche. Sigue nuestros pasos y adéntrate en el rico pasado de una gran civilización. por SOPHIE

FOTOS: cortesía de la marca

HACIENDA UAYAMON

“Si puedes imaginarte en tu propia tina bajo las estrellas y después relajándote en tu cama al aire libre, bebiendo vino o tu bebida favorita, entonces Hacienda Uayamon es el destino al que quieres ir”, comenta Eliza, una de las felices huéspedes de este paradisiaco lugar. Construida en 1700, esta hacienda es puro lujo y sofisticación, con una belleza circundante que no tiene paralelo. Camina en el crepúsculo por sus jardines privados, iluminados por velas, hasta el sitio arqueológico maya de Edzná, mientras el canto de las ranas acompaña tus pasos. La hacienda cuenta con un spa y además ahí podrás rentar una bicicleta para desplazarte a los sitios de interés más cercanos. La ciudad de Campeche se encuentra a unos 30 kilómetros de la hacienda. Hacienda Uayamon Kilómetro 20 carretera Uayamon-China-Edzná Edzná, Campeche, 24530 México Tel.: (981) 813 0530

DESOCHE 03

HACIENDA SANTA ROSA

Esta hacienda fue propiedad de un noble de la región. Sus exuberantes jardines, la amabilidad del equipo que atiende la hacienda y su notable arquitectura harán que tu estancia sea inolvidable. Construida en el siglo xvii, la Hacienda Santa Rosa ofrece 11 habitaciones y suites, y un spa con productos naturales. Podrás despertar con el canto de los pájaros, deleitarte mientras tomas tu desayuno al lado de la alberca o la terraza, que tiene una fantástica vista hacia un entrañable jardín botánico. Al caer la noche, el azul de sus paredes se funde 10

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con el color del cielo y sus linternas se encenderán, creando un ambiente muy acogedor. Hay mucho en la Hacienda Santa Rosa que te hará no querer salir de ahí. Así de feliz estarás. Sin embargo, te recomendamos que camines por las comunidades que rodean esta hacienda, para explorar los talleres artesanales que proveen de sustento a un gran número de familias. También podrás visitar los cenotes, así que no olvides llevar tu esnórquel y tu visor, así como repelente de mosquitos y un buen protector solar.

HACIENDA SAN JOSÉ

Las noches son misteriosas a la luz de las velas y los días explotan con luminosidad y colores. La Hacienda San José, ubicada al norte de la península de Yucatán, está muy cerca del sitio arqueológico de Chichén Itzá, por lo que es el lugar ideal para hospedarse si lo que quieres es ver maravillas del mundo maya. La casa se encuentra en lo que fue una plantación henequenera y le ofrece al huésped sumergirse en el pasado cultural del estado. Podrás nadar en una alberca al aire libre rodeada de una exuberante vegetación. O podrás encontrar la hamaca perfecta para tirarte a leer –o a dormir una larga siesta– durante una tarde completa. Puedes reservar un masaje en la palapa o una cena romántica bajo la luz de la luna, con árboles exóticos como compañeros. La hacienda cuenta también con deliciosa comida regional, para que pruebes los platillos más deliciosos que la cocina maya tiene para ti.

Hacienda San José Kilómetro 30 carretera Tixkokob-Tekanto Tixkokob, Yucatán, 97470 México tel.: (999) 924 1333

Para m ás inform a las hac ción sobre ien Luxury das de The Colle visita w ction, ww. thehac iendas .com.

01 Vista de la alberca de la Hacienda San José. 02 Hacienda Uayamon 03 La suave tonalidad azul de la Hacienda Santa Rosa al atardecer. 04 La cena puesta en la Hacienda San José.

Hacienda Santa Rosa Carretera Mérida-Campeche, desviación Maxcanú Santa Rosa, Yucatán, 97800 México Tel.: (999) 923 1923 septiembre . octubre 2018

Vida

SUAVE, DULCE Y CÍTRICO: FOUNDER’S RESERVE Una vez que pruebes este single malt de The Glenlivet, de color dorado y con notas frutales, que ganó la medalla de plata del International Wine & Spirit Competition en 2015, no lo querrás cambiar por nada del mundo. por SOPHIE

DESOCHE

The Glenlivet es la destilería de whisky más antigua del mundo. Fue fundada por George Smith en 1824, en Ballindalloch, Escocia, y hoy produce más de 10 millones de litros al año. Se ubica en el valle Glen Livet, por donde corre el río Livet y sus aguas heladas, parte del éxito de este whisky. Incluso, The Glenlivet se volvió tan popular desde sus inicios que se convirtió en el whisky favorito del rey Jorge IV durante su visita a Escocia. Los single malts –whiskies puros de malta– de esta marca son simplemente inolvidables. Dentro de su amplia y sofisticada gama, esta vez elegimos el Founder’s Reserve: se trata de un whisky novedoso, de sabor afrutado y aroma cítrico, añejado en barricas de roble estadounidense. La inspiración para The Glenlivet a la hora de crear este whisky fue George Smith. La marca comparte que, cuando llegó el momento de crear un whisky en su honor, buscaron hacerle justicia. ¿El resultado? Founder’s Reserve capta el sabor característico, suave y afrutado que concibió Smith en 1824 y por el que la marca aún es reconocida. Y ya que para The Glenlivet la innovación es importante, decidieron darle a este single malt clásico “un toque contemporáneo”. Este single malt fue creado por Alan Winchester, maestro destilador de The Glenlivet. En sus primeras notas se puede apreciar el sabor a pera, vainilla y manzana verde; a éste se suma el aroma cítrico y un toque de miel, lo que lo hace realmente especial. 12

ALCOHOL 40 % alc. vol. REGIÓN DE ORIGEN Speyside MARIDAJE Platos ligeros de salmón AÑO DE LANZAMIENTO 2014 EDAD 12 años VOLUMEN 70 cl

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“Para el Founder’s reserve tenemos la libertad de escoger las barricas que dan mejor sabor –comparte Winchester–. Estoy seguro de que George hubiera quedado impresionado por el surtido que tenemos hoy día y habría disfrutado escogiendo entre tantas barricas; nosotros lo hacemos. Hemos tratado de ser fieles a su visión original al crear un malta suave de Speyside insuperable, en el que lo que prima es la calidad”.

FOTOS: cortesía de la marca.

Vida

TECNOLOGÍA PARA LA SALUD Sin duda, la tecnología ha cambiado nuestra vida para bien, sobre todo en el área de la salud. Desde la telemedicina hasta los purificadores de aire, los avances han ayudado a que nuestras vidas sean mejores y más saludables. Aquí, tres gadgets para que tomes el asunto de la salud en tus propias manos. por EMILIANO

RAMÍREZ

ATMOTUBE 2.0 Uno de los riesgos de salud más prevalentes en las ciudades son las emisiones de gases tóxicos. Atmotube 2.0 es un filtro de aire que revisa, de manera constante, la calidad del aire; es ideal para conocer las cualidades del ambiente en el que te encuentras. El pequeño dispositivo cabe en la palma de tu mano y usa tecnología bluetooth para conectarse a tu celular y a su app de acompañamiento. La aplicación te permite ver un mapa en tiempo real con el que puedes estar al tanto de la calidad del aire por toda la ciudad; es ideal para quienes padecen de alergias.

ORAL B VITALITY PRECISION NOKIA BPM+

La higiene es determinante para la salud

Es el aparato ideal para monitorear

bucal. Para mantener tu dentadura

la presión sanguínea, ya sea desde

en forma, de manera cotidiana,

el confort de tu casa o durante

recomendamos el cepillo de dientes

un viaje. Cuenta con una interfaz

eléctrico Oral-B Vitality Precision. Este

accesible y utiliza una aplicación de

aparato combate la gingivitis y reduce

acompañamiento en tu smartphone

la placa bacteriana. El cepillo está

para recopilar los datos que generes.

diseñando para que la cabeza rodee

Además, el dispositivo está diseñado

cada diente y se logre una limpieza

para reconocer las mediciones de salud

bucal profunda. También incluye un

internacionales y una de sus funciones

temporizador integrado al cepillo, que

le permite crear un reporte en caso de

indica el tiempo recomendado para la

que sea necesario acudir a un doctor.

limpieza.

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Vida

BMW X4: CUESTIÓN DE ACTITUD La tradicional marca alemana presentó el BMW X4 en México y el resultado superó las expectativas. El vehículo ofrece una acertada combinación entre precio, elegancia, facilidad de manejo y tecnología de punta.

por IVÁN

DE LA TORRE

DATOS TÉCNICOS MOTOR: turbo de 2.0 litros, de 252 hp TRACCIÓN: sistema inteligente de tracción Integral xDrive TRANSMISIÓN: automática deportiva, de ocho velocidades LARGO DEL VEHÍCULO: 4.753 metros ANCHO DEL VEHÍCULO: 1.938 metros

El diseño exterior acentuó claramente el lado deportivo (incluye neumáticos Runflat, que funcionan aun en caso de avería), mientras que el interior permite que el conductor y sus acompañantes se sientan realmente cómodos, gracias a una larga lista de detalles. Entre ellos, el techo panorámico, el panel de instrumentos revestido con Sensatec, los asientos deportivos con ajuste eléctrico, la iluminación ambiental, el sistema de sonido de alta definición y el aire acondicionado automático con regulador de tres zonas. En México pueden conseguirse tres versiones del vehículo: xDrive30iA Executive, xDrive30iA X Line y M40i. Las dos primeras usan un motor TwinPower Turbo, de cuatro cilindros, que permite una aceleración de 0 a 100 kilómetros por hora en seis segundos. La versión M40i, indudablemente la más deportiva, tiene un motor de seis cilindros que alcanza los 100 kilómetros por hora en apenas cuatro segundos. Respecto a la seguridad, un tema que cada vez cobra mayor importancia, el BMW X4 viene equipa16

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do con faros gemelos led, luces de niebla horizontales, sensor de lluvia, cámara de visión trasera, sensores delanteros y traseros de proximidad, control para descenso de colinas, información de tráfico en tiempo real, Car Play y sistema de asistencia SOS. Además, cuenta con seis bolsas de aire (frontales, laterales y de cabeza), control de estabilidad, sistema de arranque en pendientes, frenos antibloqueo y, un detalle fundamental para disfrutar realmente el manejo, control crucero, lo que permite mantener la velocidad del vehículo constante a partir de los 30 kilómetros por hora. En pocas palabras, el BMW X4 es un vehículo que responde, con rapidez y seguridad, a cualquier exigencia del camino, se trate de la ciudad o en carretera. Para Adrian van Hooydonk, jefe de diseño de BMW Group, “el BMW X4 combina la robustez de un vehículo BMW X con la fuerza atlética de un deportivo”. El BMW X4 ofrece agilidad, confort y la última tecnología del mercado. No sigue las reglas, las define.

FOTOS: cortesía de la marca.

CAPACIDAD DEL TANQUE DE COMBUSTIBLE: 65 litros

Espacio Caintra

BECAS PARA LA

EDUCACIÓN TÉCNICA El Fondo Filantrópico CAINTRA –Programa de Responsabilidad Social– reporta sus actividades. Suma de talento y voluntades para transformar una nueva generación de jóvenes.

El pasado sábado 14 de julio, el Fondo Filantrópico CAINTRA realizó la ceremonia de graduación de su Tercera Generación de Becados en las instalaciones de Cintermex, en la ciudad de Monterrey N.L. Un total de 100 estudiantes de varias carreras técnicas del sistema educativo CONALEP celebraron junto a sus familiares y tutores la finalización con éxito del programa de Becados. Gracias al esfuerzo de cada uno de los alumnos, y gracias a las aportaciones voluntarias de los Socios de CAINTRA, este nuevo grupo de estudiantes destacados logró concluir sus estudios y ahora podrán algunos de ellos iniciar su carrera universitaria.

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Espacio Caintra

CUARTA Y QUINTA GENERACIÓN DE BECADOS

BENEFICIADOS POR CARRERA

– SEMESTRE AGO – DIC 2018 Programa de Responsabilidad Social que promueve la Educación Técnica en la sociedad y para las empresas de Nuevo León.

BENEFICIADOS POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL PLANTEL CONALEP

POBLACIÓN DE BECADOS

Formación para el desarrollo personal y profesional

31% Visión de futuro

71%

Colegiatura y transporte

4ta. Generación

Área familiar y financiera

Áreas clave de asesoramiento

“Coaching” personalizado

5ta. Generación Salud, alimentación, deporte, relaciones personales y networking

79%

hombres 20

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21%

mujeres

Académica y labiral

Capacitación para el trabajo (visita a líneas de producción)

FORTALECIMIENTO DEL PROGRAMA DE BECAS Y PARTICIPACIÓN DE LAS EMPRESAS CAINTRA sumará un aportación igual a la que reciba por los Socios. Por cada peso que tu empresa aporte a este programa de becas la Cámara aportará otro. APORTACIONES 2018 fondo-becados@caintra. org.mx Tel. (81) 8369 0224

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¿Por qué fallan las empresas en las redes sociales?

Pluma Invitada

¿POR QUÉ FALLAN LAS EMPRESAS EN LAS REDES SOCIALES? Como director de inteleKia, empresa de consultoría y manejo de redes sociales, me encuentro a menudo con empresas que luchan con este tema. A continuación comparto ejemplos y soluciones para ayudar a que las compañías hagan de las redes sociales sus aliadas. por OCTAVIO

REGALADO

@OCTAVIOREGALADO

HE VISTO CASOS EN LOS QUE LAS EMPRESAS TIENEN A PERSONAS CON EXPERIENCIA CASI NULA EN EL TEMA O EN LAS QUE EL DUEÑO O DIRECTOR PUSO A SU SOBRINO A MANEJARLAS, ALGO TAMBIÉN CONOCIDO COMO SOBRINITY MANAGER. 22

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Me estoy imaginando el escenario: tu empresa lleva de dos a cuatro años en redes sociales, ya pasaron dos o tres agencias manejando la estrategia. O quizá ya entrenaste a tu personal y nada de nada. No te preocupes, pasar por esta situación es algo muy común. Se trata de no desanimarse. Las redes sociales sí funcionan, sólo tienes que detectar qué no se está haciendo bien y tomar una acción inmediata. No sólo se trata de hacer publicaciones y que como arte de magia se logren resultados; se necesita mucho más. Hoy, el mercado está en la palma de la mano, en tu smartphone. No desaproveches la oportunidad. ¿En qué fallan las empresas? Estoy seguro de que te vas a identificar con algunos de estos ejemplos, porque incluso ya sabes que están pasando en tu empresa. Tal vez tu presencia en redes sociales ha sido tan ligera que ni siquiera se ha presentado esto en tu negocio. Te dejo aquí una serie de fallas que he visto en mi experiencia como consultor de empresas cuando llegamos a alinear sus procesos de medios digitales para que vendan más. • No tener a la persona o el equipo apropiado manejando las redes sociales Es de extrema importancia que quien se encargue de administrar la estrategia digital no sólo hable el lenguaje de likes o fans, sino el lenguaje de negocios. Es decir, que sea capaz de generar, por medio de su proceso, bases de datos con nombres de prospectos, correos, WhatsApp, etcétera, para tomar una acción de negocio. ¡Ésos son los resultados que necesitas! Además, esa persona debe entender tu negocio. He visto ca-

sos en los que las empresas tienen a personas con experiencia casi nula en el tema o en las que el dueño o director puso a su sobrino a manejarlas, algo también conocido como sobrinity manager. Y no digo que esté mal esto último, siempre y cuando el sobrino en cuestión tenga la preparación adecuada. • No implementar bien la estrategia de publicidad Los anuncios pagados en las redes sociales son uno de los factores más importantes para obtener mayor exposición de tu marca y atraer clientes potenciales a tu empresa. Y si no lo haces bien, vas a tirar tu dinero. O quizá ni siquiera lo estás haciendo. Capacita a alguien en tu empresa para que se vuelva experto o contrata a un especialista para que logres ¡el poder de la atracción! Esto lo debe llevar alguien que entienda cómo funcionan los anuncios, cómo se va a segmentar para llegar al mercado objetivo, y muy importante, monitorear el desempeño de los anuncios para hacer un uso eficiente de la inversión. . Se trata de una de las actividades que más me gusta emprender con los clientes, pues es donde está la generación de ingresos. Bueno, eso si lo sabes activar apropiadamente. • La empresa no está preparada Hiciste una fabulosa estrategia, contrataste a una superagencia o a un community manager rockstar y las cosas están funcionando. Pero la empresa y las áreas relacionadas no están conectadas a la estrategia, la operación de estos medios digitales y lo que conlleva. Los principales directivos, gerentes, estrategas deben saber cómo funcionan las redes y qué beneficios brindan, para que sepan qué esperar y qué pedir. • No hacer las redes sociales parte del proceso de la empresa Listo, ya estás en las redes sociales, pero ¿están conectadas a ventas, atención al cliente, operaciones, marketing? Ésta es una falla común que hace que los resultados de negocio no se logren. ¡Procura que las redes sociales no sean una isla dentro de la organización! • La atención al cliente no es la adecuada Es una parte fundamental. Las redes sociales pueden atraer suficientes prospectos, pero si tu proceso de atención al cliente no es el adecuado, si no con-

testas a tiempo, si no das la información apropiada, esto va a fallar. Necesitas contestar en cuestión de minutos, por el medio que tú definas: inbox, correo, teléfono, WhatsApp. Cada vez más, este último se está convirtiendo en una gran herramienta de atención rápida y efectiva. • Mal seguimiento ¿Cómo le da seguimiento tu empresa a los prospectos obtenidos en redes sociales? He visto de todo cuando llegamos a analizar una empresa, por ejemplo, se toman datos en libretas o post-its, lo cual te hace propenso a fallar. También he visto cómo llevan los datos en Excel o crm. Ya hay opciones de Social crm que permiten conectar la compañía a las redes sociales. Si tu publicidad y atención son buenas, pero tu seguimiento no, vas a tener resultados mediocres. Como podrás observar, manejar las redes sociales de una empresa no es un tema menor. Si quieres lograr resultados como empresario y como equipo, debes estar preparado y establecer los procesos adecuados para lograr las metas. No tengas una de esas empresas que fallan en el camino. Con el conocimiento y enfoque apropiados lograrás atraer tu mercado. Une las piezas y a triunfar. septiembre . octubre 2018

Tips del Harvard Business Review

Emprender

Impulsa tu ci empresarial y tu destreza en el lugar de trabajo con estas estadĂsticas y consejos del Harvard Business Review. ÂŠ The New York Times Syndicate

septiembre . octubre 2018

¿EL ESTILO DE TRABAJO DE TU EQUIPO LES CAUSA INCONVENIENTES A LOS EMPLEADOS A DISTANCIA? La vida de un equipo mundial no es necesariamente equitativa. Los empleados lejos de las oficinas centrales muchas veces tienen menos acceso al líder del equipo y deben lidiar con inconvenientes habituales, como llamadas por la noche, porque se encuentran en una zona horaria distinta. Como gerente, es tu responsabilidad asegurarte de que los empleados que trabajan en lugares lejanos no tengan carga extra. Considera rotar la hora de las llamadas semanales en equipo para dar a todos la oportunidad de tener la reunión durante sus horas laborales normales (o, al menos, encuentra la hora menos inconveniente para que los empleados remotos participen). Incluso los pequeños actos de cortesía pueden ayudar a que los miembros distantes se sientan tomados en cuenta; por ejemplo, especificar los horarios de las reuniones en todas las zonas horarias en las que tus empleados trabajan. Además, calendariza salidas fuera de la oficina, para que todo el equipo se reúna y se conecte. Si tu presupuesto lo permite, incluso puedes hacer estas reuniones en diferentes lugares del mundo. (Adaptado de “How to Keep a Global Team Engaged”, de Andy Molinsky.)

EN LUGAR DE QUEJARTE DE UN COLEGA, HABLA CON ÉL Seamos sinceros: a veces quejarse de un compañero de trabajo es satisfactorio. Sin embargo, a pesar de que te ayuda a sacar las emociones contenidas, desahogarse es un camino secundario. En otras palabras, normalmente nos quejamos con un amigo o colega, y pocas veces enfrentamos a la persona de la que nos estamos quejando. Así que, la próxima vez que te quieras quejar, intenta atacar el origen del problema. Por ejemplo, digamos que un compañero de trabajo grita en una reunión. Tu primer instinto sería quejarte con otro colega de su comportamiento atrevido. En lugar de eso, tómate unos minutos para calmarte. Reflexiona sobre qué fue exactamente lo que te molestó y de qué quieres quejarte (no está bien gritar y faltarles al respeto a los demás en una junta). Decide qué puedes hacer para cambiar el comportamiento de la persona o para mejorar la situación (quizá podrías decir algo como “Por favor, no grites en las reuniones, es mejor que nos respetemos mutuamente durante nuestras conversaciones”). Después dale seguimiento al asunto con una conversación personal con ese colega. (Adaptado de “The Next Time You Want to Complain at Work, Do This Instead”, de Peter Bregman.)

Tips del Harvard Business Review

Emprender

septiembre . octubre 2018

OBSERVA EL AMBIENTE ANTES DE TU SIGUIENTE REUNIÓN

ESTABLECE LÍMITES CUANDO COLABORES CON UN PERFECCIONISTA

En todas las conversaciones en el trabajo hay una discusión explícita (las palabras que se pronuncian en voz alta) y una tácita (las cosas que se comunican sutilmente). Es importante saber cómo descifrar el ambiente para que puedas entender lo que no se dice. La mejor manera de hacer esto es poner atención a la gente que asiste a la reunión. Fíjate en quién se sentó junto a quién; quién está relajado, quién no; quién está de pie y quién ya se sentó. Observa sus expresiones faciales, posturas y lenguaje corporal. ¿El ambiente se siente tenso o relajado? Después piensa en las posibles razones para el estado emocional de tus colegas. ¿Qué sucede en sus vidas y en sus trabajos? Esto puede ser complicado si no conoces a la gente en la sala, pero aun así puedes formular ciertas hipótesis. Luego confirma tus hipótesis conversando con tus colegas en privado. Podrías decir algo como “En la reunión vi que frunciste el ceño cuando la discusión se centró en el proyecto más grande. ¿Cómo te sientes respecto a eso?”.

Puede ser agotador trabajar con perfeccionistas. Sus estándares implacables pueden llevar a estrés innecesario, conflictos y fechas de entrega no cumplidas. Entonces, ¿cómo lograr una colaboración productiva con ellos? Para comenzar, no internalices sus expectativas. Los perfeccionistas tienden a equiparar tiempo con calidad, así que, cuando pienses que un proyecto es lo suficientemente bueno para considerarlo listo, necesitarás ser amable y diplomático para explicarles por qué. Habla sobre los beneficios de dedicar tiempo a otras tareas en lugar de pulir todos los detalles en una. También debes establecer límites para que la quisquillosidad de tu colega no interfiera con tu progreso. Por ejemplo, si una persona te manda muchos correos electrónicos, cada uno con una pregunta distinta o una sugerencia, podrías responderle sólo una vez al día, y eso es todo. Finalmente, concéntrate en construir tu relación de trabajo. Tener una buena relación con tu colega mitigará su ansiedad, que suele ser el origen del perfeccionismo.

(Adaptado de “Tips for Reading the Room Before a Meeting or Presentation”, de Rebecca Knight.)

(Adaptado de “How to Collaborate with a Perfectionist”, de Alice Boyes.)

TEMAS DE CONVERSACIÓN GRANDES APUESTAS 20 millones: en el último año, el gigante minorista chino Alibaba y el gigante de internet Tencent han invertido juntos más de 20 millones de dólares para cambiar los hábitos de compra de los consumidores nacionales.

UNA TRANSFORMACIÓN DIGITAL 2/3: hace casi una década, Xerox había comenzado a invertir fuertemente en productos y servicios nuevos para la era digital. A finales de 2011, dos tercios de las ganancias de la empresa venían de innovaciones recientes.

DESARROLLO PERSONAL

RESUELVE PROBLEMAS COMPLEJOS AMPLIANDO TUS HORIZONTES Muchos líderes resuelven problemas complejos al decidirse por una de dos soluciones: la respuesta es buena o mala, correcta o incorrecta, ganar o perder. Para cultivar una perspectiva matizada, desafía tu comprensión del problema. Pregúntate “¿Qué aspecto no estoy viendo?” y “¿Qué más podría ser cierto?”. No busques respuestas que confirmen lo que ya sabes. También es útil abordar este tipo de desafíos a primera hora de la mañana, cuando tu mente está fresca. Dedícales al menos una hora sin interrupciones. El tiempo empleado asegura que le des al asunto complejo la atención que necesita, atención que, de otra manera, podrías ocupar en tareas menos demandantes para el intelecto. Además, mientras trabajas, presta atención a cómo te sientes. Aceptar la complejidad no sólo es un desafío emocional, sino también cognitivo. Necesitarás manejar emociones fuertes, como el miedo y la ira, y alejarte de la reacción de “pelea o huye” para que puedas ampliar más los horizontes de tu pensamiento. (Adaptado de “What it Takes to Think Deeply about Complex Problems”, de Tony Schwartz.)

11000 millones: la floreciente industria estadounidense de la autoayuda está valuada en un estimado de 11000 millones de dólares.

EL VALOR DE UNA MUJER 1600 millones: un estudio conducido por S&P Global informó que la economía estadounidense sería 1600 millones de dólares más grande de lo que es ahora si la participación femenina en la fuerza laboral hubiera crecido al mismo ritmo que en otros países avanzados, como Noruega.

MIRAR HACIA EL INTERIOR 10%: aunque 95% de la gente se considera a sí misma autoconsciente, sólo 10 o 15% en verdad lo es, según una investigación de la autora Tasha Eurich.

septiembre . octubre 2018

Emprender Grupo Ledo: profesionalizar los oficios

GRUPO LEDO: PROFESIONALIZAR LOS OFICIOS

Jorge Leal Ontiveros, director general de Grupo Ledo, y su socio Luis Carlos Ramírez nos hablaron sobre la historia de su empresa y los valores que los caracterizan. por PERLA RODRÍGUEZ fotografías: JUAN

OSORIO RODRIGO LLAGUNO

Grupo Ledo es una organización enfocada en ofrecer soluciones laborales para las necesidades de personal que hay en la industria, de acuerdo con un modelo de tercerización laboral, distinto de lo que ofrece el resto de las compañías de outsourcing en México. Cuenta con personal capacitado en mantenimiento industrial, personal para maniobras, almacén, transporte y logística. Nos acercamos a Jorge Leal Ontiveros, quien se encuentra frente a Grupo Ledo junto con su socio, Luis Carlos Ramírez, para que nos compartiera los detalles de la labor de la empresa, así como la ayuda que han podido obtener por parte de Caintra. ¿Nos podría contar a qué se dedica Grupo Ledo y lo que los hace diferentes? Grupo Ledo es una empresa que se fundó en 2011; nos dedicamos a profesionalizar o formalizar oficios. Inicialmente había un nicho muy fuerte en el área del transporte respecto a los cargadores que están en los centros de distribución, a quienes en diferentes partes de la República se les conoce como “ma28

septiembre . octubre 2018

La Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León une a expertos y emprendedores para que juntos busquen soluciones que hagan más eficientes las empresas.

niobristas” o “macheteros”. Fueron ellos en quienes nos quisimos enfocar. Nos dimos cuenta de que hay un problema en cuanto a la informalidad. Analizamos el hecho de que más de 49 % de la población económicamente activa en México es informal y quisimos tener en cuenta este tema. Además del puesto de cargadores, descubrimos que hay otros, como encargados de limpieza, soldadores, electricistas, albañiles, plomeros y carpinteros, que la industria requiere, pero son trabajadores informales, y las empresas los contratan con estas características para generar plantillas. Esto provoca mucha rotación, porque tal vez no están las condiciones que esperan las personas, enton-

ces Grupo Ledo lo que hace es atacar este tema de dos maneras: el primer medio es Tercerizate.online (que es la bolsa de trabajo) y el segundo medio es EZ WORK, que es un servicio de tercerización laboral para los clientes; básicamente nos dedicamos a ofrecer los servicios de ayudantes generales por el tiempo que el cliente los requiera. Éste es un modelo de tercerización laboral en el que pueden ser temporales o fijos, dependiendo de la necesidad de la empresa. ¿Nos podría llevar de la mano a lo largo del proceso de producción? Hay una empresa que tiene una temporada alta y requiere mucho personal, pero dentro de un mes ya no

“SOMOS LOS ÚNICOS QUE COTIZAMOS EN LÍNEA. CUALQUIER OTRA EMPRESA QUE PROPORCIONE PERSONAL NO COTIZA EN LÍNEA; PRIMERO TE VISITA Y ANALIZA SI ES GRANDE O CHICA LA EMPRESA.” septiembre . octubre 2018

lo va a requerir, entonces, lo que nosotros hacemos es contratarle o proporcionarle ese personal por el tiempo que necesite. Lo que hacemos es prestar esa plantilla a las industrias; ¿cuándo no requiere al personal? entonces lo quitamos de ahí y lo reasignamos con otro cliente. ¿Cómo contratan al personal o cómo se da la búsqueda? En una parte, por recomendaciones de los colaboradores actuales, que ciertamente 60% de ellos viene de otros estados a Nuevo León para buscar trabajo; muchos los engañan y demás, pero al ver que es cierto que mejoran sus ingresos semanales, nos ayudan a crecer recomendando a familiares y amigos que vienen por temporadas y los apoyamos con transporte, hospedaje y alimentación en tanto se estabilizan; tenemos personal de San Luis Potosí, Hermosillo, Chiapas, Veracruz, Oaxaca, Tabasco y Nayarit. ¿Cómo es el proceso de capacitación? La capacitación depende de nuestro cliente. Al momento de solicitar el personal, se cubre el número y se lleva a la empresa. Es ahí donde recibe la capacitación que requiere dicha empresa para llevar a cabo lo que necesite. ¿En qué mercados está presente Grupo Ledo? Monterrey y su zona metropolitana, Ciudad de México, Estado de México, Hidalgo y Morelos. ¿A qué obstáculos se han enfrentado? Uno de los principales obstáculos es el hecho de que no se identifica por parte del cliente la diferencia entre los modelos de outsourcing y los de tercerización laboral, que es básicamente la subcontratación para llevar a cabo un servicio; apoyamos con esto en gran medida el cumplimiento de objetivos operativos de almacenes y centros logísticos, ya que cubrimos las temporadas altas, proyectos especiales y áreas de oportunidad en cuanto a capital humano de manera tercerizada. ¿Cambiarían algo en la historia de Grupo Ledo? Al principio nos enfocamos en ver al transportista como nuestro cliente. Y nos dimos cuenta mucho tiempo después de que ése no era el problema que podíamos resolver y que en esa área no nos necesitaban. Ahora nuestro esfuerzo se centra en la industria, no en el transporte; tal vez si esos tres años los hubiéramos aprovechado en la industria, en vez de estar con el transportista, hubieran sido más efectivos. 30

Grupo Ledo: profesionalizar los oficios

Emprender

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GRUPO LEDO Y CAINTRA “Nuestra relación comenzó en 2016, después de que ganamos el premio Enlace Monterrey –nos compartió Jorge Leal Ontiveros–. Justo fue cuando estábamos con Caintra que empezamos a buscar relacionarnos con el que ahora es nuestro cliente principal. De alguna manera, Caintra representa a nuestros clientes importantes, los industriales. Para poder llegar a ellos y ofrecerles un servicio, antes necesitamos saber qué los está afectando.”

LOS NÚMEROS DE GRUPO LEDO

2011 Año

de fundación de Grupo Ledo.

¿Qué valores caracterizan a Grupo Ledo? Somos de las pocas empresas que formalizan oficios. Buscamos mejorar la calidad de vida de las personas y queremos que se sientan como en familia con nosotros.

Unidades de negocio

con las que cuenta la empresa: Ayudantes Generales, Servicios de Limpieza, Servicio de Maniobras y Mantenimiento Industrial.

¿Qué valores los caracterizan como empresarios? Cumplir tu palabra. Mucha gente ya no lo hace y he tratado de inculcar la importancia de cumplirla y no quedar mal con el cliente. Cumplir tu palabra es lo que te forma, pero en esta época nadie la cumple. Deberíamos cumplirla en todo, con la familia y el trabajo.

Formas de trabajo

¿Cuál es el mejor consejo que han recibido como empresarios? Hace tiempo nos dijeron: “La vida es simple, nosotros nos la complicamos”. Si lo analizas, esto se puede aplicar en todo. ¿La lección? Debemos aprender a no complicarnos la vida. ¿Qué consejo le darían a alguien que tiene la idea de iniciar una empresa? Cuando vas a iniciar un negocio, lánzate, equivócate, cáete y vuélvete a levantar. No tengas miedo de hacer las cosas. Siempre hay manera de hacerlas y hoy día hay muchas herramientas gratuitas que te pueden ayudar a iniciar tu negocio. ¿Consideran que un empresario nace o se hace? Considero que debe tener una chispa, pero también debe haber cosas a tu alrededor que te impulsen porque sientes la necesidad, la inquietud de crecer y buscar.

que propone: por hora, por proyecto, por temporada, por jornada y a destajo.

Minutos

en los que te pueden dar toda la información de los servicios de Grupo Ledo.

“GRUPO LEDO NO GENERA CARGA LABORAL; ADMINISTRAMOS A NUESTRA GENTE POR COMPLETO, NO TENDRÍAN 10 NINGÚN PROBLEMA LABORAL O FISCAL, Empresas SIMPLEMENTE NOS PIDEN PERSONAL Y a las que Grupo Ledo le da servicio, incluyendo The NOSOTROS LO CUBRIMOS DURANTE EL Home Depot. lugar en el desafío TIEMPO QUE ELLOS LO REQUIERAN.” 1Enlace E+, durante el er

¿Qué nuevos proyectos vienen para Grupo Ledo? Buscamos ser los primeros en varias cosas. Queremos convertirnos en un “Uber laboral”. Suena complicado, pero lo que queremos hacer es que, donde haya una empresa que solicite personal, nosotros podamos colocarlo sin complicaciones.

Facebook GrupoLedoOficial

Twitter @grupo_ledo

www.grupoledo.com

evento IncMty 2015, por innovación, escalabilidad y atención a problemas sociales.

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Disruptive Angels: ayudando a empresas en su transformación digital

DISRUPTIVE ANGELS: (AYUDANDO A EMPRESAS EN SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL) En Disruptive Angels,  la transformación digital es una herramienta para la innovación. Nos acercamos a su ceo, Federico Crespo E., para hablar de ello, así como de la disciplina que requiere ser un emprendedor  y la evolución que ha tenido Disruptive Angels en el camino. por PERLA RODRÍGUEZ fotografías: JORGE

OSORIO LÓPEZ

“Cualquiera puede tener iniciativa. Lo difícil es tener ‘terminativa’, es decir, cerrar ciclos una vez que los inicias, ya sea un proyecto o un producto”, comparte de manera contundente Federico Crespo E., al pedirle un consejo para ser un emprendedor. Para el regiomontano, un emprendedor identifica el problema, está dispuesto a resolverlo, se trate de una necesidad del mercado o una general. Además, un emprendedor debe ser agresivo de manera puntual para solucionarlo. La disciplina es otra cualidad que el joven empresario también resaltó. “La disciplina es importante. Algo que funciona bien para ser disciplinado es dividir los objetivos en periodos cortos. 32

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Disruptive Angels: ayudando a empresas en su transformación digital

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“PARA SER EMPRENDEDOR  SE REQUIERE ESTABILIDAD Y FORTALEZA MENTALES. ES COMO UNA MONTAÑA RUSA EMOCIONAL: HAY DÍAS EN QUE TE LEVANTAS PREGUNTÁNDOTE POR QUÉ ESTÁS HACIENDO ESTO Y HAY OTROS DÍAS EN QUE ESTÁS MUY MOTIVADO.” Muchas veces, la indisciplina se da por la percepción de los objetivos como algo demasiado extendido e imposible de lograr. Entonces, reducir un objetivo largo y convertirlo en objetivos pequeños ayuda mucho”. En entrevista para Transforma, Crespo E. comentó que hay muchos ejecutivos o empresarios en Monterrey que con esfuerzo y enfoque han logrado cosas impresionantes. Para él, los Eduardo Garza (padre e hijo), de Grupo Frisa, son un ejemplo a seguir. Disruptive Angels crea procesos de transformación digital en manufactureras. Disruptive Angels es una empresa que, desde hace casi cinco años, apoya a las manufactureras, pequeñas, medianas y grandes, en su proceso de transformación digital. “Hacemos desde una versión muy somera (básica), como digitalizar algún proceso de transformación, hasta algo tan complejo como desarrollar algoritmos de inteligencia artificial o autonomizar las máquinas, lo que representa optimización en la producción”, enfatizó Crespo E. El empresario platicó sobre los cambios que ha tenido Disruptive Angels desde sus inicios y resaltó que lo más relevante han sido los procesos o las metodologías para implementar la transformación con que trabajan. “Antes utilizábamos metodologías tradicionales de cascada, donde empiezas con un plan, lo ejecutas y revisas cómo te fue. Hoy lo hacemos con metodologías ágiles, con las que dividimos el proyecto en proyectos pequeñitos. Esto nos permite cada tres semanas enfocarnos en un objetivo dentro de 34

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la implementación o ir desarrollando algún tema”, agregó. Crespo E. definió a Disruptive Angels en pocas palabras: transformación digital enfocada en Manufactura. Además, resaltó el crecimiento que ha tenido la empresa en cuanto a personal y proyectos: “Tenemos más proyectos con empresas más grandes. Los proyectos cada vez son más relevantes, incluso transversales”. Mantener la organización atractiva Para Disruptive Angels, la atracción y retención de talento son un tema importante, ya que hoy el talento no se pelea solamente por empresas locales, sino que es buscado por grandes empresas internacionales, como Google, Facebook, Tesla, entre otras. “Al año se nos va un porcentaje importante de ingenieros. De hecho, uno de nuestros retos es trabajar para mantener la organización como un lugar atractivo para laborar. No vamos a competir en sueldos, porque las transnacionales tienen sueldos muy lejanos a lo que nosotros podemos ofrecer. Pero podemos mantener la organización atractiva, divertida, relevante, para que los que vienen sientan que son parte de la transformación en la ciudad”, agregó. Otro de los retos para Disruptive Angels es convencer a las medianas y pequeñas empresas de que la transformación digital representa un cambio potencialmente significativo y relevante para ellas.

“A veces resulta difícil que se la crean; este proceso de transformación digital les puede parecer vanidad. Pero, una vez que lo viven, que lo ven y que analizan los resultados, se dan cuenta de que no es vanidad, al contrario, es parte de una estrategia de crecimiento”, enfatizó el regiomontano. “Algo que siempre recalcamos y que a título personal hago lo más seguido que puedo, es tratar de quitarnos las barreras mentales. No sé si atribuírselo al mexicano, al latino, o en general al ser humano, pero me he fijado que, cuando la gente se quita las barreras mentales, logramos hacer cosas increíbles. A veces como mexicanos nos cuesta un poquito de trabajo creérnosla, pero la realidad es que las cosas que estamos creando aquí son de calidad mundial”, resaltó Crespo E. Para el ceo de Disruptive Angels, su competencia no está en Monterrey, sino es global, está en Ale-

LITERATURA PARA EMPRENDER Ya que hablamos con Federico Crespo E. sobre temas de emprendimiento, le pedimos que nos nombrara sus tres libros favoritos sobre el tema. Aquí te los compartimos.

∙ The Lean Startup, de Eric Ries ∙ Zero to One, de Peter Thiel ∙ The Hard Things about Hard Things, de Ben Horowitz

mania, Estados Unidos o en cualquier parte del mundo. “Las organizaciones con las que trabajamos nos comparan constantemente con grandes compañías extranjeras. Ellos tienen una necesidad y nosotros la podemos resolver como cualquier otra gran empresa. Queremos que la tecnología que estamos haciendo tenga un efecto grande”. septiembre . octubre 2018

Lo que las transformaciones digitales exitosas tienen en común

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* Jacques Bughin es el director del McKinsey Global Institute, con sede en Bruselas, Bélgica. Tanguy Catlin es director de McKinsey en su oficina de Boston, Massachusetts, y lidera la iniciativa Digital Quotient de la empresa.

LO QUE LAS TRANSFORMACIONES

DIGITALES EXITOSAS

TIENEN EN COMÚN

Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial en muchos sentidos durante los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la conquista del mercado de neumáticos de capas radiales. por JACQUES

BUGHIN Y TANGUY CATLIN* © THE NEW YORK TIMES SYNDICATE

La investigación de McKinsey & Company y del McKinsey Global Institute muestra que la digitalización tiene un alcance radical y cómo puede dañar de modo significativo a empresas establecidas en muchas industrias. Las empresas están a tiempo de volver a crear un camino de crecimiento más lucrativo, si están dispuestas y si pueden invertir más en tecnología digital que su competencia. Pueden retomar la iniciativa reorganizando sus portafolios de actividades y reforzando las actividades restantes con un nuevo modelo de negocios. Además, los directivos de dichas empresas serían sabios al elegir el juego de plataforma –crean valor al ser intermediarios en transacciones con otros grupos, como proveedores y consumidores–, porque abre el camino para captar más valor en las cadenas industriales que se enfrentan a tecnologías disruptivas. A pesar de los beneficios demostrados de la llamada “reinvención digital”, sólo una minoría de las empresas la ha adoptado plenamente. Desde mediados de 2017, los datos muestran que, de 1 650 empresas alrededor del mundo, menos de 20 % sigue este camino. A pesar de las advertencias, la mayoría de las empresas establecidas no logra adaptarse a la era digital. A continuación, seis factores, en orden de importancia, que predicen la probabilidad de que una empresa establecida elija el camino correcto para reinventarse. 36

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CUANDO LAS EMPRESAS REINVENTADAS DIGITALMENTE INCREMENTAN SUS ACCIONES A LA OFENSIVA, TANTO EN SU MODELO CENTRAL COMO EN EL ÁMBITO DIGITAL, EL INGRESO Y LAS GANANCIAS CRECEN. septiembre . octubre 2018

LA REINVENCIÓN DIGITAL SÓLO FUNCIONA SI LAS COMPAÑÍAS DOMINAN LA ARQUITECTURA DE TECNOLOGÍA DIGITAL CORRECTA.

LA OBSESIÓN SOBRE LA TURBULENCIA QUE SE VE EN EL HORIZONTE

Un error que los titulares suelen cometer es mirar las señales de turbulencia sólo desde las empresas digitales recién llegadas. Pero, por cada start-up digital en una industria, también es probable que haya una empresa establecida en proceso de reinvención. De manera tradicional, las empresas suelen enfrentar una mezcla de competidores, compuesta por nuevos participantes dentro de su industria y participantes que vienen de campos adyacentes. En promedio, es probable que algunos de estos rivales tradicionales ya hayan optado, forzosamente, por participar en la digitalización septiembre . octubre 2018

CUMPLIR UN DOBLE ATAQUE: NÚCLEO Y DIVERSIFICACIÓN

Hoy día, muchas compañías defienden primero su negocio principal y luego atacan mediante la diversificación. Una empresa establecida típica concentra sólo alrededor de 30 % de sus recursos en actividades fuera de su negocio principal. Por el contrario, los verdaderos reinventores digitales dedican una cantidad igual de recursos a la revisión de los modelos comerciales principales y a la inversión fuera de su modelo central. Sin embargo, encontramos que enfocarse únicamente en actividades fuera del modelo central puede ser un error. En primer lugar, el ingreso, y en menor medida el crecimiento de las ganancias, tiende a diluirse en la diversificación mientras las compañías se establecen en cada nuevo campo. Adicionalmen-

En general, los titulares enfrentan disrupciones porque ignoran las señales de turbulencia. Por el contrario, las compañías que entienden el grado de turbulencia digital son las más ansiosas por pasar a la ofensiva. Aquéllos en los sectores más avanzados digitalmente, como la alta tecnología, ya sienten la presión de la digitalización y están más inclinados a tomar la iniciativa. Descubrimos que un cuarto de las empresas de alta tecnología está a la ofensiva, 2.5 veces más que en todas las empresas y sectores. Por lo contrario, la industria del automóvil tiene apenas la mitad de esa tasa de reinvenciones digitales. Aún más interesantes son las diferencias dentro de las industrias, donde la percepción del riesgo impulsa la acción. El punto de inflexión para la acción es diferente según la industria: en la de alta tecnología, las empresas a menudo dan el salto cuando se percibe que el canibalismo afecta a 25 % de sus ingresos tradicionales; en el sector bancario, el punto de inflexión del riesgo de canibalismo percibido es de alrededor de 35 por ciento.

te, los recursos y las competencias fuera del modelo central de las compañías suelen no ser tan integrales ni tan bien establecidos. En segundo lugar, el modelo principal es lo básico para muchas compañías; una reinvención digital en el modelo principal puede ser un mejor camino de crecimiento. Cuando las empresas reinventadas digitalmente incrementan sus acciones a la ofensiva, tanto en su modelo central como en el ámbito digital, el ingreso y las ganancias crecen. El efecto no es estadísticamente de gran magnitud, entre 0.5 y 1 % de crecimiento anual de los ingresos sobre la línea base de cada industria, pero el resultado es tres veces mayor en las ganancias, lo que crea efectos multiplicadores a lo largo de los años.

PARA LOGRAR UN PROCESO DE REINVENCIÓN, UNA CORPORACIÓN HARÍA BIEN EN RASTREAR NO SÓLO A LOS NUEVOS PARTICIPANTES DIGITALES, SINO TAMBIÉN EN MIRAR A LOS COMPETIDORES TRADICIONALES.

HAY QUE COMPRENDER TODOS LOS RIESGOS, NO SÓLO LOS DE LAS START-UPS

Lo que las transformaciones digitales exitosas tienen en común

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y que uno de ellos esté en pleno proceso de adecuarse a la demanda digital. Además, en cuanto más digitalizada esté una industria, más a menudo las empresas que forman parte de ella participarán en la reinvención digital. Para lograr un proceso de reinvención, una corporación haría bien en rastrear no sólo a los nuevos participantes digitales, sino también en mirar a los competidores tradicionales que pueden cruzar la barrera hacia las condiciones digitales y estar atentos a las compañías establecidas que en ese momento cruzan las fronteras de su industria.

ATENDER CAPACIDADES DE LIDERAZGO PRIMERO

Muchas compañías establecidas aún enfrentan obstáculos mayúsculos en sus trayectorias hacia la digitalización. En un sentido, esto es natural, ya que dichas compañías han sido exitosas al establecer procesos y competencias robustas a lo largo de los años. En general, entre más exitosas hayan sido esas competencias al proveer recursos no replicables, más difícil resulta dejarlas de lado. El análisis estadístico muestra que la probabilidad de adoptar el camino de la reinvención digital aumenta cuando los líderes de las compañías están dispuestos a actuar: por ejemplo, un director general que impulse con fuerza el programa, un consejo ejecutivo que designe gerentes ejecutivos a cargo de las transformaciones, etcétera. septiembre . octubre 2018

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PRIORIZAR EJECUCIONES DE NEGOCIO ORIENTADAS A LA DEMANDA

Mencionamos antes que las compañías establecidas ven mayores retornos cuando cambian de modelos tradicionales a jugadas de plataforma. Este efecto es aún mayor cuando dichas compañías muestran los otros indicadores de reinvención. Estadísticamente se encuentran dos matices. Primero, una de las razones por las cuales los adversarios digitalizados son más exitosos es que seleccionan el juego de plataforma como su mayor apuesta dos y media veces con más frecuencia que compañías establecidas que apuestan por la reinvención digital. Segundo, el modelo de plataforma orientado a la demanda incrementa la probabilidad de la reinvención digital, estableciendo así mejores opciones para el crecimiento de las ganancias.

A PESAR DE LOS BENEFICIOS DEMOSTRADOS DE LA LLAMADA “REINVENCIÓN DIGITAL”, SÓLO UNA MINORÍA DE LAS EMPRESAS LA HA ADOPTADO PLENAMENTE.

HAY QUE COMPRENDER TODOS LOS RIESGOS, NO SÓLO LOS DE LAS START-UPS

La reinvención digital sólo funciona si las compañías dominan la arquitectura de tecnología digital correcta. Los reinventores digitales se aseguran de adoptar el rango completo de tecnologías digitales, así como su implementación en toda la organización, para poder contribuir con procesos y aplicaciones de misión crítica. Además, ya invierten en tecnologías 40

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emergentes de inteligencia artificial o investigando la aplicación de robótica inteligente, como métodos que proporcionen ventajas competitivas. Las compañías deben dominar cada generación de tecnología, y de manera rápida, si quieren alcanzar la reinvención digital y así obtener buenos retornos en su inversión en tecnología.

¿Tu empresa está lista para la llegada de las ciudades inteligentes?

¿ ? La tendencia a hacer nuestras ciudades más inteligentes está transformando los gobiernos municipales alrededor del mundo. Las ciudades inteligentes representan mayores oportunidades de negocio para compañías de varias industrias, no sólo para las empresas de tecnología que venden sistemas a las agencias de gobierno. por JONATHAN WOETZEL Y JAANA REMES*

* Jonathan Woetzel es director y Jaana Remes socia del McKinsey Global Institute.

¿Tu empresa está lista para la llegada de las ciudades inteligentes?

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La tecnología está reconfigurando los papeles tradicionales y las divisiones en el trabajo. Los gobiernos de las ciudades no están obligados a proveer todos los tipos de aplicaciones y servicios ellos mismos. De hecho, no pueden hacerlo. Esto abre las puertas a otras entidades con capital y con capacidades para intervenir, particularmente en donde hay oportunidades para generar ingresos. A lo largo del tiempo, las ciudades inteligentes se han convertido en intrincados ecosistemas, con un grado y una mezcla de participación del sector privado que varía de ciudad en ciudad. Aunque no se conviertan en proveedores de sistemas o servicios, muchas empresas necesitarán adaptarse al hecho de que las ciudades estén cada vez más conectadas de manera digital. Mientras que la digitalización empieza a transformar los entornos que serán el hogar de dos tercios de la población mundial para 2030, los líderes de negocios deben prepararse para otra ola de perturbación. Sopesar las tres cuestiones que enumeramos a continuación puede ayudar a los líderes de negocios a prepararse para este cambio. ¿CÓMO PODEMOS ADAPTAR NUESTRA OFERTA PRESENTE? Las empresas de múltiples industrias están alterando su acercamiento al cambiar los mercados urbanos. Los servicios públicos instalan medidores inteligentes. Las farmacias establecen quioscos de telemedicina. Los desarrolladores de bienes raíces integran servicios automatizados, sensores y opciones de movilidad en sus propiedades. Los operadores de telecomunicaciones proveen a menudo las redes que se necesitan para operar sistemas y aplicaciones. Ahora, algunos están profundizando sus relaciones con los gobiernos locales y expandiéndose hacia otros ti-

A PESAR DE LA OLA GLOBAL DE INVERSIÓN PÚBLICA Y PRIVADA PARA HACER LAS CIUDADES MÁS INTELIGENTES, LA MAYORÍA DE LOS GOBIERNOS MUNICIPALES TRABAJA CON SERIOS IMPEDIMENTOS EN CUANTO A SUS GASTOS.

pos de implementación de tecnologías inteligentes. Por ejemplo, Telefónica ha instalado 12000 sensores en Santander, España, mientras que Vodafone les ha brindado cámaras de cuerpo (body-cams) a los organismos de seguridad y cuerpos policiales. La industria automotriz está añadiendo nuevas opciones a sus portafolios de vehículos para atender la movilidad inteligente en las ciudades. Mientras que ha mostrado un crecimiento explosivo en las ciudades de todo el mundo, el e-hailing (la industria de las aplicaciones de transporte personal) ha tenido una penetración relativamente limitada con ciertos tipos de público. Los nuevos modelos de vehículos podrían ayudar a que el concepto tenga éxito. Minibuses compartidos con Wi-Fi, escritorios plegables y pantallas de privacidad podrían brindar servicios para los trabajadores que se desplazan hacia sus empleos, por ejemplo. Para su servicio de transporte ondemand, llamado Moia, Volkswagen ha diseñado un nuevo concepto de vehículo eléctrico, que tiende un puente entre los taxis, las furgonetas y los autobuses. Los camiones comerciales también necesitarán estar habilitados para tener acceso a los sistemas de las ciuda-

LAS EMPRESAS DEBEN ENTENDER LAS COMPLEJIDADES DEL CONTEXTO DE CADA CIUDAD, INCLUYENDO CÓMO EL GOBIERNO LOCAL TOMA DECISIONES Y CUÁL ES EL PANORAMA REGULATORIO. 44

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des inteligentes, como cargas compartidas y centros de consolidación urbanos. A pesar de la ola global de inversión pública y privada para hacer las ciudades más inteligentes, la mayoría de los gobiernos municipales trabaja con serios impedimentos en cuanto a sus gastos. Las empresas que quieran darles servicio a estos gobiernos de manera directa a menudo tienen que pensar de forma creativa cuando se trate del financiamiento. Cisco, por ejemplo, creó un programa de 1000 millones con su propio capital, así como capital privado y fondos de pensión para ayudar a las ciudades a adquirir soluciones y tecnología de la empresa. ¿CÓMO PUEDEN LAS CIUDADES INTELIGENTES CAMBIAR DE VALOR EN NUESTRA INDUSTRIA? Las implicaciones de ciudades más inteligentes se alzan de manera amenazadora, especialmente para la industria de bienes raíces. Mientras que las ciudades se vuelven más inteligentes, el valor de la propiedad urbana se va a mover. Puede que la disponibilidad de servicios de e-hailing y minibuses on-demand aumente el valor de los terrenos en áreas que no tienen transporte público confiable. Nuevas oportunidades para inversión y desarrollo podrían abrirse cuando zonas congestionadas, contaminadas o azotadas por el crimen se vuelvan más habitables. Edificios o zonas que

sean difíciles de modernizar y actualizar resultarían menos atractivos. Las empresas de tecnología, incluyendo Alphabet y Huawei, se están involucrando en el desarrollo de bienes raíces para construir distritos inteligentes desde cero. Los datos sobre todas las cosas, desde patrones peatonales, tráfico y crimen hasta el uso de energía pueden cambiar la manera en que las propiedades se usen, así como la manera en que sean evaluadas. El estudio efectivo de los datos se convertirá en una ventaja competitiva entre las empresas. Los sistemas de construcción inteligentes y automatizados pueden capturar aun más datos granulares sobre cómo la gente está usando sus espacios interiores. La combinación de esos datos y el crecimiento de la economía colaborativa pueden apoyar nuevos modelos de renta. WeWork, por ejemplo, provee “el espacio como servicio”, en vez de un monto fijo de espacio por un monto fijo de tiempo. El software alimentado por sensores le permite a la empresa rastrear y sacar ventaja de datos sobre cómo la gente emplea sus escritorios, las salas de juntas y otros servicios. La movilidad es otra área en la que las ciudades inteligentes están cambiando el panorama. Servicios nacidos en lo digital, como DiDi y Uber, operan plataformas de movilidad para los clientes en ciudades alrededor del mundo. Ahora, varias armadoras, incluyendo a Ford, están lanzando sus propios servicios ondemand al emplear minibuses diseñados a la medida para ello. Para complementar el sistema de transporte existente en Berlín, el proveedor de transporte público de la ciudad pone a prueba su propio servicio compartido en furgoneta por medio de una sociedad pública y privada. Cuando los servicios autónomos se abran camino, las armadoras se enfrentarán a una elección: hacer y vender los vehículos que se requieran, operarlos como un servicio para otras empresas u operar sus propias plataformas de movilidad. septiembre . octubre 2018

Emprender

¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN PROVEEDOR EXITOSO PARA UNA CIUDAD INTELIGENTE? Las ciudades tienen muchos electores y accionistas. Los miembros del público en general, ya sean clientes directos o no, pueden verse afectados por la oferta de una empresa. A menudo tendrán mucho que decir sobre soluciones inteligentes, incluyendo servicios de alojamiento y de bicicletas compartidas que alteran el entorno. Todo esto eleva el nivel para las empresas que quieran establecer interacciones con el público. Las empresas deben entender las complejidades del contexto de cada ciudad, incluyendo cómo el gobierno local toma decisiones y cuál es el panorama regulatorio. También necesitan entablar una conversación sobre cómo satisfacer las necesidades de cada ciudad –a largo plazo y de manera considerada– con los líderes de las mismas. La mayor parte de las empresas carece de capacidades en sus equipos de ventas, por lo que necesitarán añadir a urbanistas, sociólogos, diseñadores y otros especialistas a sus equipos para ampliar su manera de pensar. El Center for Competence for Cities de Siemens, ubicado en Londres, emplea a una serie de expertos, desde arquitectos y urbanistas hasta especialistas en finanzas públicas. Al formar equipos multidisciplinarios, algunas grandes empresas podrían fallar a la hora de coordinar sus acercamientos al mercado. Como consecuencia de ello, diferentes divisiones de negocio de la misma compañía pueden acercarse a las ciudades con discursos descoordinados. Hacerlo bien involu-

cra cumplir lineamientos para mandatos y responsabilidades. También requiere establecer incentivos alineados entre los equipos de las ciudades y las divisiones de negocio. La necesidad de hacer soluciones a la medida para el contexto de cada ciudad, combinada con la dificultad de manejar a múltiples agencias y accionistas, ha sido un reto para muchos proveedores a la hora de descifrar el mercado de las ciudades inteligentes y lograr dinero de ello. Para las empresas, el truco será equilibrar el deseo de encontrar soluciones a la medida para cada ciudad con su propia necesidad de crecer. Formar alianzas y trabajar con otros proveedores para moverse hacia interfaces abiertas podría ayudar a toda la industria a avanzar. Después de todo, algunos de los mercados urbanos del mundo son más grandes que naciones enteras.

LA MAYOR PARTE DE LAS EMPRESAS CARECE DE CAPACIDADES EN SUS EQUIPOS DE VENTAS, POR LO QUE NECESITARÁN AÑADIR A URBANISTAS, SOCIÓLOGOS, DISEÑADORES Y OTROS ESPECIALISTAS A SUS EQUIPOS PARA AMPLIAR SU MANERA DE PENSAR. 46

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Autonomía: la clave del diseño institucional de la reforma energética

Columnas

AUTONOMÍA:

LA CLAVE DEL DISEÑO INSTITUCIONAL DE LA REFORMA ENERGÉTICA por MARÍA FERNANDA BALLESTEROS

Uno de los cambios más relevantes que se dieron con la reforma energética tiene que ver con las modificaciones en el diseño de las instituciones estatales del sector. Tanto los órganos reguladores encargados de intervenir cuando hay una falla de mercado como las empresas que son propiedad del Estado cambiaron su naturaleza jurídica, su estructura y sus órganos de gobierno, en gran parte para darles mayor autonomía respecto del Ejecutivo y así poderlos blindar de una toma de decisiones de carácter político. En el caso de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) y Pemex, al cambiar a empresas productivas del Estado ajustaron sus órganos a una estructura de gobierno corporativo que, entre otros puntos, incluyó la creación de un consejo de administración como máximo órgano del gobierno de la empresa. Este consejo toma las decisiones estratégicas de la compañía y evalúa la labor de su director. Para garantizar una mayor objetividad, cuenta con consejeros independientes transexenales elegidos por su experiencia y cualificaciones profesionales y personales. En el caso de la Comisión Reguladora de Energía (CRE) y la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH), 48

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reguladores del sector, se creó una figura constitucional llamada reguladores coordinados del sector energético, que equipara estos órganos con una secretaría de Estado. Además, se les otorgó mayor autonomía técnica, de gestión e incluso presupuestal, al permitir que pudieran utilizar los recursos que los entes regulados pagan por sus servicios. Ante la entrada del nuevo gobierno, veremos cómo responden estos órganos a los cambios que se plantean como parte de una nueva política energética. En el rumbo que tomará la política energética aún hay más dudas. Por un lado, Rocio Nahle, señalada por López Obrador como próxima secretaria de Energía, ha dicho que en materia de energía trabajarán con lo que hay, es decir, no piensan hacer cambios legales que modifiquen el diseño de estas instituciones formadas hace poco más de cuatro años. El programa de López Obrador habla también de fortalecer la autonomía operativa y presupuestal de Pemex, uno de los objetivos de la reforma institucional en las EPE. Sin embargo, declaraciones de diferentes integrantes del equipo del presidente electo hacen impensable que el sector vaya a seguir el rumbo que se previó cuando se hicieron las reformas.

LE HA COSTADO MUCHO TIEMPO Y DINERO AL ESTADO TRANSFORMAR SU BUROCRACIA EN ÓRGANOS ESPECIALIZADOS QUE PUEDAN ACTUAR CONFORME A CRITERIOS TÉCNICOS Y NO SUJETARSE A DECISIONES POLÍTICAS.

Es en estos momentos que la autonomía de estos órganos se pondrá realmente a prueba. Dependerá de ellos –mientras no cambie el marco normativo– la viabilidad del modelo que se planteó con la reforma. La razón por la que los comisionados y consejeros de estos órganos son transexenales es precisamente para que puedan cumplir su función técnica sin que deban preocuparse por perder su trabajo. Le ha costado mucho tiempo y dinero al Estado mexicano transformar su burocracia en órganos especializados que puedan actuar conforme a criterios técnicos y sin sujetarse a decisiones políticas. En estas instituciones se tomarán decisiones que tendrían que sustentarse con criterios técnicos. Por ejemplo, está el caso de las refinerías que López Obrador prometió construir. De hacerse con recursos de Pemex, como se ha señalado, la decisión dependería del consejo de administración, cuyo mandato, tal como está en la ley, buscar obtener el mayor valor para la empresa, considerando los costos financieros. Sin embargo, nadie les ha preguntado a los cinco consejeros independientes que conforman el consejo –los únicos de los que tenemos certeza que ahí estarán a partir del 1 de diciembre– qué piensan de esta posible inversión. Otro caso interesante es el de las asociaciones de Pemex. En estos días, la CNH modificó las fechas de dos licitaciones de la Ronda Tres y un farmout, que incluye siete asociaciones de Pemex para llevarse a cabo el 14 de febrero de 2019. La solicitud de la ampliación del plazo la hizo la Secretaría de Energía, supuestamente con el fin de promover la participación de un mayor número de licitantes sin que se argumentara más allá. Sin embargo, contrastan los casos en los que la CNH había ampliado el plazo con esta justificación. En abril del año pasado, la CNH amplió el farmout de Ayin Batsil a fin de otorgar más tiempo para que se analizara la información y se presentaran ofertas, sólo que en aquella

ocasión tres empresas habían mostrado interés y una sola estaba inscrita para ser precalificada. En esta ocasión, de acuerdo con el portal de la CNH, hay 14 empresas que han mostrado interés y siete que han comenzado el proceso de precalificación. Al final, la autonomía de estas instituciones debe verse reflejada en el mayor beneficio para cumplir adecuadamente con su función. Veremos si las decisiones que se van tomando son las acertadas para que eso suceda. Lo peor que podría pasar sería que estas instituciones y las figuras que se han creado, como la de los consejeros independientes, no hicieran valer su autonomía y entraran al juego político.

MARÍA FERNANDA BALLESTEROS Coordinadora del Programa de Regulación y Competencia Económica de México Evalúa

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Columnas El patito feo

EL PATITO FEO por RAMÓN

DE LA PEÑA MANRIQUE

Va de nuevo un consejo a los meros meros de las empresas: es cierto, los clientes son importantes, las finanzas también, pero no olviden que el patito feo es el que produce y del que dependen tanto la calidad del producto como la seguridad de las empresas. El mensaje de un exalumno me hizo recordar una historia que escribí hace tiempo, cuando estaba próximo a graduarme de ingeniero químico, y que quisiera compartir con ustedes. En esa historia mencioné la primera vez que tuve una entrevista de trabajo, en mayo de 1966 al mediodía. Les cuento la historia para mandar un mensaje de aliento importante a las personas que trabajan en las áreas de producción de las empresas mexicanas. Fui recibido en las oficinas de la dirección de personal, en un ambiente con aire acondicionado, por una secretaria que me obsequió una sonrisa y me dijo: “¿Le sirvo algo, ingeniero?”. Como no había leído el libro El factor Aladino, le contesté: “No, muchas gracias”. Y me quedé con las ganas de tomar un refresco. Poco después me pasó a la oficina de un encargado de recursos humanos, un profesionista de mediana edad, trajeado, quien después de recibirme con una sonrisa me habló acerca de la empresa. Me hizo varias preguntas sobre mi vida estudiantil y perso50

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nal, para finalmente explicarme de qué se trataba el trabajo. “Es en producción –me comentó–. Se trata de supervisar la operación de la planta uno”. Supervisor, me dije, ¡caray!, casi jefe. Al ver mi cara de sorpresa, cuando me contó que se trataba de trabajar en turnos, me siguió explicando: había que laborar una semana en el turno de día, otra semana es el turno de la tarde y otra más en el de la noche. Aunque no me gustó tanto el horario, pensé: “Si eso implica trabajar como ingeniero, pues adelante”. En ese momento apareció en la oficina un hombre que había sido invitado para mostrarme la planta. Al saludarlo y ver su indumentaria empecé a darme cuenta de las diferencias entre producción, el corporativo y las áreas administrativas. El ingeniero vestía ropa de trabajo: pantalón, camisa gris claro, zapatos de trabajo –con punteras de fierro–, casco, guantes de cuero y lentes protectores. Al salir de la oficina de recursos humanos se acabaron el aire acondicionado y las alfombras, y empezó el calor, el polvo y el ruido. Después de dar una vuelta por la planta me llevó a su oficina. Estaba en una esquina, era de lámina, con grandes ventanales. Al entrar conocí la oficina típica de un supervisor de producción de aquellos tiempos: aire acondicionado que no enfriaba mucho, pero el ruido y el aire

que enviaba daban la sensación de enfriamiento. Había un escritorio gris, de bordes redondeados, con un vidrio encima que estaba roto en una esquina y debajo del cual había estampitas y un memo del director de producción felicitando al personal por 3 500 horas sin un accidente. Un sillón de madera redondo y su tradicional cojín aplastado en la parte central, junto con una mesita lateral en la que había una cafetera con dos frascos de Nescafé –uno con azúcar y el otro con café–, un par de tazas y una cuchara, incluido desde luego un teléfono negro –de esos antiguos, de disco marcador– completaban el cuadro. Después de esa visita, y muchas más que he hecho, me ha quedado claro que el área de producción de las empresas es el patito feo al compararla con las áreas administrativas. Sé que mucho ha cambiado para bien, pero va un mensaje de aliento a mis colegas del área de producción: no se desanimen, ustedes están manejando el corazón de la organización. Sin ustedes no hay nada que vender. En sus manos está el manufacturar los productos con calidad mundial; continúen aplicando su creatividad e ingenio para mejorar el proceso. Sus jefes los verán y los promoverán. Y cuando alguno de ustedes sea el gran jefe, no se les olvide continuar la transformación del patito feo en un cisne.

VA UN MENSAJE DE ALIENTO A MIS COLEGAS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN: NO SE DESANIMEN, USTEDES ESTÁN MANEJANDO EL CORAZÓN DE LA ORGANIZACIÓN. SIN USTEDES NO HAY NADA QUE VENDER.

RAMÓN DE LA PEÑA MANRIQUE Representante ciudadano del Consejo Estatal de Mejora Regulatoria septiembre . octubre 2018

Columnas ¿Qué detona el cambio y la transformación?

¿QUÉ DETONA EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACIÓN? por ENRIQUE

ESPINO-BARROS

Hace más de 15 años, las empresas de vanguardia se embarcaron en jornadas de mejora continua y transformaciones radicales. Fueron motivadas por diversos factores, como la competencia mundial, la necesidad de ser líderes en los mercados en los que participaban o atacar oportunidades internas y externas, y aprendieron que Lean es innovación. Desde entonces han enfrentado muchos retos, empezando por el temor a lo desconocido y hasta la evolución de la producción en masa “uno por uno”, combinando la operación diaria con las actividades de mejora y lidiando con la resistencia al cambio. El mantenimiento de estos procesos de mejora e innovación incremental sólo es posible con el compromiso de la dirección general, que conecta objetivos de negocio con el avance Lean, haciendo benchmark permanente, apoyándose en especialistas y en otras iniciativas para apuntalar las mejoras y habilitar posibilidades mejores. Invierten de manera permanente en la capacitación enfocada en la mejora continua y en la actualización del conocimiento para solucionar problemas puntuales y estructurales. 52

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Se aseguran de que su gente sea parte de la estrategia de mejora e integran sus ideas. La participación es la piedra angular de la transformación que, aunada a la capacitación especializada, habilita toda la organización para enfrentar los nuevos retos. Es clave que la dirección lleve dos riendas, la de los objetivos del negocio y la de su iniciativa cultural. Las nuevas tecnologías digitales presentan una oportunidad para mejorar eficiencias y la velocidad de respuesta en tiempo real; ayudan a tomar mejores decisiones, a construir sistemas de inteligencia de negocio, a analizar datos para decisiones futuras, entre otras cosas. Lean & Digital tienen un objetivo común, la eficiencia de los procesos productivos y las juntas que potencializan los beneficios. Digital potencia a Lean. La sensorización permite la observación exhaustiva de los procesos. Los métodos de solución de problemas mediante datos masivos e inteligencia artificial son una herramienta poderosa, siempre y cuando se sigan las reglas del método científico para la solución de problemas. Digital debe aplicarse en procesos estables para una mejora sustancial, el mismo

principio que en Lean. Éste es el motor que permite limpiar el proceso para luego digitalizarlo. La motivación para digitalizar está en solucionar los problemas en tiempo real por parte de los empleados. La digitalización ayuda a resolver problemas observando patrones que, de manera humana, resultaría complicado. El uso de maquinaria puede alcanzar niveles de otro orden de forma sostenible. La fuerza laboral se tendrá que especializar. El sistema pull y las corridas cortas serán característicos del diseño de los procesos. El operario podrá dedicar más tiempo a la mejora y también deberá ser facultado con capacidades digitales para trabajar de forma más efectiva y flexible. Es necesario que toda organización se plantee el reto de la digitalización de manera inteligente y vinculada a la transformación Lean para definir los esfuerzos necesarios, desde automatización y monitoreo de activos hasta estrategias para estandarizar herramientas y procesos de digitalización. Las iniciativas Lean & Digital deben ser parte de la estrategia global de las organizaciones e implementarse en cascada. La digitalización lleva el desempeño de las operaciones a otros niveles y el que se quede fuera no va a poder competir. El riesgo es mayor para los que no han avanzado en la transformación esbelta. Digital sin Lean va a dar resultados pobres y no sostenibles. Así como Lean es una estrategia para reducir desperdicios que esconden costos, Digital lleva a optimizarlos. El principal reto antes de comenzar es que el liderazgo de la organización encuentre en la digitalización un caso de negocio muy claro y facilite los recursos. Es necesario entender las bases requeridas para que la digitalización se implemente, la relación entre el hardware y lo digital. Otros retos son

“LA VISIÓN DE UNA COMPAÑÍA DEBE SER IMPULSADA POR LAS ASPIRACIONES DE SUS CLIENTES”, KONOSUKE MATSUSHITA las competencias técnicas y la falta de pericia en algunas de las tecnologías, así como la actualización de equipo obsoleto y una selección inteligente de los proveedores tecnológicos. La ignorancia en torno a las oportunidades y amenazas que conlleva la digitalización puede dejar a la organización atrás en cuanto a competitividad. La estrategia digital debe formar parte del proceso innovador para trazar el futuro de la organización. No podemos dejar que nos alcance el futuro, ya tenemos lecciones aprendidas cuando pasamos por la transformación Lean. Debemos ser sólidos operacionalmente y realizar una mejora continua de manera permanente, usando la tecnología al alcance.

ENRIQUE ESPINO-BARROS Director del Centro de Competitividad de Monterrey (ccm), organismo filial de Caintra Nuevo León

septiembre . octubre 2018

Herramientas para mantener motivado a tu equipo

Gestión

CONSTRUYE RELACIONES

HERRAMIENTAS PARA MANTENER

CON TUS EMPLEADOS AL ESCUCHARLOS Con demasiada frecuencia, los jefes actúan como si las relaciones se establecieran en la fiesta de Navidad de la oficina y otros eventos sociales, y se dañaran haciendo el trabajo. Si la única manera en que estás construyendo una conexión con tus subordinados es al pla-

A TU EQUIPO Nos dimos a la tarea de compilar los ocho mejores consejos y herramientas para que puedas llevar a buen puerto la relación con tu equipo. Te ayudamos a conformar equipos fuertes, solidarios y en los que trabajen todos por el mismo objetivo. © The New York Times Syndicate

ticar, desperdiciarás tiempo valioso que podría emplearse trabajando o estarás abarrotando tu calendario con obligaciones sociales. En vez de una larga salida a comer o una cerveza después del trabajo, establece buenas relaciones con tus empleados asegurándote de que se sientan escuchados: conoce qué está pensando tu gente. Pídeles feedback. Y haz que ser escuchado sea algo tangible. Mostrarles a las personas que las escuchas es importante no sólo para quienes te reportan de manera directa, sino para todos los que trabajan para ellos, porque crea una cultura de escucha que es autorreafirmante. (Adaptado de “Small Talk Is an Overrated Way to Build Relationships with Your Employees”, de Kim Scott.)

septiembre . octubre 2018

Gestión

MOTIVA A TU EQUIPO MOSTRÁNDOLE

disfrutas? ¿Cómo puede aumentar tu entusiasmo por tu

QUÉ TE MOTIVA A TI

posición? Tus empleados se dan cuenta si tienes una co-

Como director, una de tus más grandes

nexión genuina con tu trabajo, así que, si tu energía está

preocupaciones es encontrar formas

flaqueando, la de ellos puede hacer lo mismo. Reconéc-

de motivar a tus empleados para que

tate con lo que amas en tu trabajo y después comparte

hagan su mejor trabajo. Pero, ¿qué tan seguido piensas

tu actitud positiva de manera libre. Modelar el compro-

en las cosas que te hacen ir motivado a trabajar todos

miso con el entusiasmo por tu trabajo es una de las me-

los días? Tómate un momento para ver cómo te sien-

jores maneras de inspirar a los empleados.

tes respecto a tu trabajo. ¿Cuándo te sientes orgulloso

(Adaptado de “Motivating Employees Is Not about Carrots or

de ser el líder de tu equipo? ¿Qué aspectos de tu puesto

Sticks”, de Lisa Lai.)

CUANDO DAS

PARA MOTIVAR A UN EMPLEADO EN

RETROALIMENTACIÓN,

EL PUNTO MEDIO DE SU CARRERA

¿TAMBIÉN ESCUCHAS?

PROFESIONAL OFRÉCELE UN CAMBIO

Tu trabajo como geren-

DE ESCENARIO

te es dar retroalimenta-

La crisis que enfrenta una persona en un

ción. Pero, si quieres que tus empleados

punto medio en su carrera es un fenómeno real. Las inves-

de verdad te escuchen, necesitas escu-

tigaciones han demostrado que la satisfacción de la gen-

charlos también. Los estudios sugieren

te toca fondo cuando se encuentra a la mitad de su carre-

que un gerente que escucha con aten-

ra. Como jefe, no quieres perder a esos empleados valiosos

ción y sin juicios hace que el empleado se

sólo porque están pasando por una crisis. Para mantener-

sienta más relajado, más autoconscien-

los involucrados, considera ofrecer un cambio de escenario

te y menos a la defensiva. La próxima vez

con trabajo a distancia o incluso una reubicación. El traba-

que vayas a darle un consejo a alguien, es-

jo a distancia puede permitirles cambiar sus vidas persona-

cucha con atención e interés todo lo que

les sin dañar su avance profesional. Una reubicación a otra

diga. No des conclusiones apresuradas ni

oficina podría tener sentido para la empresa y el empleado

interrumpas. Dale a la persona el espacio

si esa oficina necesita las habilidades de éste. Claro, una re-

necesario para que se exprese y haz-

ubicación es un gran cambio de vida para el empleado, así

le buenas preguntas para animarla a se-

que la empresa debería estar lista para auxiliar con la mu-

guir hablando. Cuando la gente siente que

danza. Al ofrecer estas opciones, puedes ayudar a un em-

los demás de verdad la escuchan, es mu-

pleado experimentado, al que todavía le quedan años de ca-

cho más propensa a abrirse. Haz contacto

rrera, a reavivar su entusiasmo por el trabajo.

visual y usa el lenguaje corporal para mos-

(Adaptado de “Many Employees Have a Midcareer Crisis. Here’s

trar que estás enfocado en tu empleado y

How Employers Can Help”, de Serenity Gibbons.)

quieres escuchar su opinión. Abstente de sugerir soluciones a sus problemas. Incluso mediante la retroalimentación, tu papel debe ser el de ayudar a tus subalternos a descubrir las soluciones por sí mismos. (Adaptado de “The Power of Listening in Helping People Change”, de Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger.)

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TUS EMPLEADOS SE DAN CUENTA SI TIENES UNA CONEXIÓN GENUINA CON TU TRABAJO, ASÍ QUE, SI TU ENERGÍA ESTÁ FLAQUEANDO, LA DE ELLOS PUEDE HACER LO MISMO.

Gestión

AYUDA A TUS

SÉ COMPASIVO CUANDO UN EMPLEADO LLORE EN

EMPLEADOS A

TU PRESENCIA

DARLE LA BIEN-

Los jefes se sienten incómodos cuando un empleado

VENIDA A UN

llora. Puede ser tentador seguir la conversación como

NUEVO ESPACIO DE OFICINA

si nada, pero lo mejor es ser compasivo. Las lágrimas no significan que la persona sea un caos emocional ni que esté experimen-

Muchas organizaciones optan

tando un colapso, sólo son la forma de reaccionar a la presión. Puedes de-

por esquemas de oficina abier-

cir: “Vamos a hacer una pausa y luego veremos cómo proceder”. Sugiére-

ta para alentar la colaboración,

le que salga a caminar o por un café, o están en tu oficina, puedes salir unos

creatividad e innovación. Algu-

minutos para dejar que se calme. No muestres lástima ni trates de arreglar

nas veces funciona, pero con

la situación; di algo como: “Lamento que eso te haya alterado”. Trata de no

frecuencia no. Los líderes pue-

alterarte, incluso si sientes frustración. Si te mantienes en calma, puedes

den ayudar haciendo varias co-

ayudar a que supere sus emociones y volver al asunto que estaban tratando.

sas. Antes de la mudanza, trans-

(Adaptado de “How to Manage an Employee Who Cries Easily”, de Liz Kislik.)

mite la visión y el propósito del nuevo espacio. Con claridad (y honestidad) describe cómo contribuirá a la misión de la or-

CUANDO UN

AYUDA A TUS

ganización. Después de la mu-

COLEGA TE EN-

COLEGAS A

danza, pon el ejemplo con una

VÍE UN CO-

PROCESAR

actitud positiva y entusiasta. Tu

RREO MOR-

LAS EMOCIO-

apoyo será lo que establezca la

DAZ, ES MEJOR HABLAR EN PERSONA

La respuesta emocional de un

tad para personalizar conforme

Un correo electrónico puede ser

colega puede ser fuerte, ya

a sus gustos y estilos laborales.

eficaz y conveniente para comu-

sea que batalle con un proyec-

Esto ayudará a la gente a hacer

nicarse, pero suele pasar que la

to, comentarios negativos o un

suyo el nuevo lugar de trabajo.

gente se esconde detrás de esta

conflicto. Tal vez te sientas ten-

(Adaptado de “Make Sure People

forma de comunicación para evi-

tado a esperar a que se le pase,

Won’t Hate Your New Open Office”,

tar el conflicto. Cuando alguien

pero es mejor ayudar de modo

de Brandi Pearce y Pamela Hinds.)

te envíe un correo que sea un

proactivo. Pídele que vaya con-

ataque pasivo-agresivo, no

tigo a un lugar tranquilo y es-

respondas del mismo modo.

cúchalo. Ponte en su lugar y va-

Contesta y pide programar una

lida sus sentimientos. Tu meta

llamada. Envía un mensaje de

es ayudar a tu colega a tranqui-

texto si el tema es urgente. De

lizarse. Haz preguntas que le

ser posible, es mejor hablar en

permitan compartir sus emo-

persona. Suaviza el tono negativo

ciones. Luego ayúdalo a pensar

al decir directamente que parece

en opciones. Al crear este es-

haber un problema y que te gus-

pacio para que procesen lo que

taría resolverlo juntos. Algo está

sucedió, aseguras que sus si-

molestando a tu colega, así que

guientes pasos se encaminen a

demuéstrale que estás de su lado

una respuesta productiva.

y dispuesto a escuchar.

(Adaptado de “Good Mentors Help

(Adaptado de “When Email Exchange

You Work through Strong Emo-

Turns Ugly”, de David Maxfield.)

tions”, de Wendy Murphy.)

EN VEZ DE UNA LARGA SALIDA A COMER O UNA CERVEZA DESPUÉS DEL TRABAJO, CONSTRUYE BUENAS RELACIONES CON TUS EMPLEADOS ASEGURÁNDOTE DE QUE SE SIENTAN ESCUCHADOS. 58

NES FUERTES

tónica para el equipo. Da liber-

septiembre . octubre 2018

Gestión

LIBROS QUE TODO EMPRESARIO DEBE LEER

Hay libros fundamentales para los empresarios porque brindan un enfoque fresco que les permite renovar sus ideas, descubrir nuevas tendencias y aumentar su éxito, tanto en lo personal como en lo profesional. por IVÁN

DE LA TORRE

CORAZÓN, INTELIGENCIA,

EL CAMINO DEL LOBO.

MEDITA TU NEGOCIO.

VALENTÍA Y SUERTE

DOMINA EL ARTE DE LA PERSUASIÓN,

IDEAS PARA EMPRESARIOS

Autor: Anthony Tjan,

LA INFLUENCIA Y EL ÉXITO

Autor: Toine Knipping

Richard Harrington y Tsun-Yan Hsieh

Autor: Jordan Belfort

Editorial: Keystone

Editorial: Océano

Los autores de este libro decidieron reali-

Jordan Belfort se dio a conocer mundial-

Triunfar en el mundo de los negocios sin

zar una investigación exhaustiva que incluyó

mente gracias a su libro El lobo de Wall

perder la paz espiritual no es algo simple,

entrevistas a los empresarios más exitosos

Street, el cual narra su inmenso éxito profe-

pero Toine Knipping –originario de Elst, en

de todo el mundo. Esto les permitió identifi-

sional y fue adaptado al cine por Martin Scor-

los Países Bajos– lo consiguió al fundar, en

car claramente los cuatro atributos que con-

sese, en una cinta protagonizada por Leonar-

1992, Amircorp, una empresa que hoy cuen-

virtieron a estos hombres y mujeres en re-

do DiCaprio. Hoy, tras superar sus problemas

ta con miles de empleados y sucursales en

ferentes de su área: corazón, inteligencia,

financieros y personales, el empresario deci-

24 países. Pero, para este visionario, no se

valentía y suerte. Tjan, Harrington y Hsieh

dió compartir sus secretos profesionales ex-

trata de ganar dinero, sino de la satisfacción

afirman que todas las personas recurren a

plicando, paso a paso, su método para con-

personal que sólo se obtiene por el desafío

una de estas características a la hora de to-

vertirse en una persona plena y segura de

superado y el placer de ayudar a otras per-

mar decisiones relevantes y, al usar

sí misma en cualquier circunstancia. En sus

sonas a lograr sus objetivos, combinando

correctamente este rasgo del carácter, es

propias palabras: “Si te desempeñas en el

pragmatismo comercial y sabiduría oriental.

posible triunfar tanto en los negocios como

campo de las ventas o tienes una empresa

Toine Knipping emplea ejemplos sacados

en la vida diaria. Las páginas de Corazón,

propia, este libro cambiará por completo

de la vida real para explicar todo lo que

inteligencia, valentía y suerte permiten que

tu nivel de juego. Te mostrará cómo redu-

aprendió del mundo de los negocios y es

el lector entienda cuál de estas cuatro ca-

cir tu ciclo de ventas, aumentar tu índice de

muy claro al respecto. “Todo está en nues-

racterísticas es la más fuerte en su perso-

cierre de ventas, desarrollar un flujo cons-

tra mente y podemos lograr nuestros obje-

nalidad y explica la forma de usarla para al-

tante de recomendaciones de clientes y

tivos –comenta Knipping sobre su acerca-

canzar el éxito y, al mismo tiempo, lograr el

crear clientes de por vida”. Belfort asegura

miento a los negocios desde lo holístico–.

equilibrio, usando como ejemplos la vida de

que el libro aportará también una fórmula

Espero ayudarles a otros a mejorar su mo-

personajes reconocidos, como Nelson Man-

muy sencilla para instalar y mantener

delo de negocio y también mostrarles

dela (valentía) o Jeff Bezos (inteligencia).

una fuerza de ventas de clase mundial.

cómo vivir una vida exitosa y gratificante”.

septiembre . octubre 2018

Agenda

CURSOS AGENDA

NOV 2018

OFICINA DE ATENCIÓN CENTRO Operador de montacargas

6-9

9:00-13:00

Gestión estratégica en logística y distribución

7-9

14:30-18:00

Hablemos en público sin miedo

13-15

14:30-18:00

Ergonomía laboral

13-16

14:30-18:00

Taller certificado de neuropublicidad

20 nov.-4 dic.

9:00-13:00

Desarrollo de competencias comerciales

21-23

9:00-13:00

Lenguaje corporal y neurolingüística: conociendo a tus clientes

21-23

14:30-18:00

Creación de un sistema de control interno

26-29

9:00-13:00

10 competencias de liderazgo para supervisores

27-29

14:30-18:00

OFICINA DE ATENCIÓN NORTE Negociación, el arte de ganar-ganar

14-16

14:30-18:00

Administración de recursos humanos

21-23

14:30-18:00

Ocho hábitos de la gente altamente efectiva

28-30

14:30-18:00

DIC 2018

OFICINA DE ATENCIÓN CENTRO Manejo inteligente del estrés

4-5

9:00-13:00

Cierre de ventas y manejo de objeciones

4-6

14:30-18:00

Conferencia: “¿No se puede registrar mi marca?”

9:00-11:00

Generar experiencias de servicio

11-12

9:00-13:00

Inventario anual

11-13

9:00-13:00

OFICINA DE ATENCIÓN NORTE Servicio al cliente y posventa

5-7

14:30-18:00

Adaptación al cambio

12-14

14:30-18:00

septiembre . octubre 2018

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN ESPECIALIZADA El ccm ofrece a organizaciones de todo tipo y tamaño un mapa de ruta para la competitividad global. Ayudamos a las organizaciones a “transitar desde donde están hacia donde quieren ir”, mediante programas y servicios para mejorar e innovar los procesos de negocio. T. (81) 8369 0200 ext. 1266 contacto@ccmty.com Temas ambientales de seguridad e higiene. La capacitación tiene un alcance que va desde el cumplimiento de la normatividad vigente o la obtención de certificaciones hasta la correcta respuesta ante emergencias que pudieran poner en riesgo la integridad de los empleados. T. (81) 8369 0200 ext. 1255 cursos@ipanl.com.mx El cvt ofrece formación para profesionales de I+D+i y otras áreas, mediante cursos y entrenamientos especializados impartidos por instructores altamente calificados en temas como: • Gestión de la tecnología (vinculación tecnológica, prospectiva tecnológica, mapas de ruta tecnológicos, transferencia tecnológica, etc.) • Protección de la propiedad intelectual, redacción y búsqueda de patentes. • Entrenamiento tecnológico especializado (aceros especiales, metrología, nanotecnología, dispositivos médicos, etc.) T. (81) 8369 0200 ext. 3112 sandra.ulloa@caintra.org.mx

septiembre . octubre 2018

Numeralia

LA GUERRA COMERCIAL DE TRUMP A nombre de su eslogan “America First”, Donald Trump y su administración les han declarado una guerra comercial a varios de sus socios. Trump impuso aranceles al acero y aluminio de exportadores mexicanos, afirmando que se trata de una cuestión de “seguridad nacional”. por EMILIANO RAMÍREZ MADRID

25 %

Arancel que deberán pagar la Unión Europea (UE), Canadá y México al gobierno de Estados Unidos en el comercio de acero. Por su parte, el aluminio tendrá un arancel de 10 por ciento.

11.5 %

Crecimiento del déficit comercial de Estados Unidos frente a sus socios comerciales durante lo que va de la administración de Trump.

72 922

Déficit comercial de junio 2017 a junio 2018, en millones de dólares, de Estados Unidos con México, el tercero más alto para nuestro vecino del norte, después del que mantiene con China y Canadá. Es uno de los factores principales que han motivado a Trump para buscar renegociar el TLCAN.

Fuente: El Universal / El Economista

septiembre . octubre 2018

2 800

Millones de euros en aranceles y sanciones comerciales serán impuestos por la UE a productos estadounidenses, en represalia por las medidas proteccionistas.

25 %

Arancel de importación a varillas, cemento o concreto, acero, whisky Tennessee o whisky Bourbon impuesto por la Secretaría de Economía mexicana. Es la tasa de arancel más alta entre las medidas recientes tomadas por el gobierno de México.

20 %

Arancel impuesto por la Secretaría de Economía mexicana a papas, arándanos, jamones, piernas y paletas de cerdo, manzanas, queso parmesano, queso fresco, cualquier tipo de queso rallado o en polvo, y requesón.