Transforma 78

Cinco pasos para seguirle el paso a la transformación digital

El panorama actual de la actividad empresarial en Nuevo León

La importancia de tener una política regulatoria

LA REVISTA DE LA INDUSTRIA DE NUEVO LEÓN

EXPORTACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN:

lecciones de negocio que son la llave del éxito CAINTRA Nuevo León

NÚMERO 78 NOV.DIC 2017

WE ALL HAVE STORIES TO TELL

YOUR STORY IS A LEGEND

CREATIVE STUDIO VIDEO PRODUCTION BRANDING

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8115160331 jepalacios@trepa.mx www.trepa.mx

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Transforma

DIRECTORIO REVISTA TRANSFORMA

CAINTRA

EQUIPO DIRECTIVO

CONSEJO EDITORIAL

PRESIDENTE Juan Ignacio Garza Herrera

Enrique Espino Barros Juan Luis Garza Jesús Francisco López Claudia Palomo Mario Parga

DIRECTOR GENERAL Guillermo Dillon PRESIDENTE COMISIÓN PYME Emilio Lozano RELACIONES INSTITUCIONALES Jesús Francisco López SERVICIOS ESPECIALIZADOS Juan Luis Garza

REPRESENTACIÓN COMERCIAL Karla Guzmán T. (81) 8369 0200 ext. 1239 karla.guzman@caintra.org.mx

SERVICIOS LEGALES Sagrario Gracia CENTRO DE COMPETITIVIDAD DE MONTERREY Enrique Espino Barros

EQUIPO EDITORIAL | MURCIO DIRECTOR EDITORIAL Juan Carlos Lavin juancarlos@murciosoluciones.com EDITORA DE CIERRE Louise Mereles Gras COORDINADORA EDITORIAL Perla Rodríguez Osorio JEFE DE INFORMACIÓN Federico Ramírez

CAINTRA NUEVO LEÓN

REDACTOR Iván de la Torre ARTE Y DISEÑO Cecilia Madrid Maricarmen Tovar Luz Nájera

CENTRO DE VINCULACIÓN TECNOLÓGICA Lidia Robles INSTITUTO PARA LA PROTECCIÓN AMBIENTAL Rolando Ibarra

GESTIÓN DE CONTENIDOS Daniela de los Santos daniela.santos@caintra.org.mx

Ave. Fundidora 501 L-95A, col. Obrera Monterrey, N.L., C.P. 64010 Tel. (81) 8369 0200 comunica@caintra.org.mx www.caintra.org.mx

FOTOGRAFÍA Mauricio Amador Juan Rodrigo Llaguno Jorge López Daniel Paclán CORRECTOR DE ESTILO Oswaldo Barrera

NÚMERO 78 — noviembre-diciembre de 2017

Circulación 7 500 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Murcio Editores, S.C., con domicilio en Guillermo González Camarena 999, ofna. 2203, Santa Fe, Ciudad de México, C.P. 01210, T. (55) 3687 4492. Registro: correspondencia de segunda clase con el permiso núm. 001-01-90 y con las características 2283527136, con fecha de 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre con autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Los artículos presentados en la revista CAINTRA Transforma son responsabilidad de quien los firma. Impresa en: MG ENFOQUE GRÁFICO, S.A. DE C.V. Hidalgo núm. 521, Centro, Apodaca, Nuevo León, México, CP. 66600.

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CONTENIDO

[C]AINTRA 20

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DESTINO MX Tour gastronómico por Puebla

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GADGET Los mejores gadgets para la oficina

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BEBIDA Espuma del Valle de Bernal Rosé 2015

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AUTO Audi Q2

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ESPACIO INSTITUCIONAL

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CONTENIDO

[C]OLUMNAS 48

¿DE QUÉ TAMAÑO ES TU REBANADA DEL PASTEL? Daniela Febre Domene

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POLÍTICA REGULATORIA, ¿PARA QUÉ Y PARA QUIÉN? María Fernanda Ballesteros

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¿ES FÁCIL EMPRENDER EN MÉXICO? Mario Parga

[EM]PRENDER 22

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TIPS DEL HARVARD BUSINESS REVIEW Consejos de negocio y liderazgo

CASO DE ÉXITO Entrevista con Martín Garza, director general de Indel Bernardo Bulnes, director general de Sanilock

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LECCIONES DE NEGOCIO International Assembly ha basado su éxito en la perseverancia y el trabajo

Exportación y diversificación, las claves de Grupo Frisa

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El SAT tiene TODA LA INFORMACIÓN de tu Empresa.

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GRAFICAS

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ANÁLISIS

Descarga del portal del SAT y efectúa la COMPARACIÓN con la información que tienes en tu Empresa, para verificar la UTILIDAD FISCAL que reportaste.

ESTADÍSTICAS

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CONTENIDO [A]GENDA 62

AGENDA Eventos imperdibles

[N]UMERALIA 64

[G]ESTIÓN 54

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GESTIÓN Cinco pasos para seguirle el ritmo a la transformación digital

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LITERATURA PARA EMPRENDEDORES Cómo lograr grandes resultados con una inversión inteligente

AL ALZA: ACTIVIDAD INDUSTRIAL EN NUEVO LEÓN

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EMPRESARIOS NOTABLES QUE TRASCIENDEN “No hay cosa más grande que puedas hacer con tu vida y tu trabajo que seguir tu pasión de manera que le sirva al mundo y a ti mismo.” – Richard Branson

Hace 10 años se reinventó el Centro de Productividad de Monterrey (CPM) y nació el Centro de Competitividad de Monterrey (CCM), con una nueva visión y un enfoque estratégico orientado al fortalecimiento y desarrollo de las redes de valor nacionales.

En un ambiente globalizado, en el que las barreras económicas y financieras han desaparecido prácticamente, nuestros clientes y competidores, la tecnología y los insumos pueden estar en cualquier lugar del planeta. El tema central entonces es ¿quién los aprovechará antes que los demás?

Para hacer frente a esta nueva realidad, la estrategia del CCM se desplegó en cinco líneas de acción, con el fin de actuar de manera sistémica y equilibrada en las redes de valor para modernizarlas, hacerlas más productivas y competitivas, con mayor contenido nacional y más interconectadas.

En estos 10 años hemos atendido con servicios de valor a más de 18 000 empresas, algunas de ellas de forma recurrente, suficiente para descubrir los rasgos y perfiles de los líderes empresariales que avanzan a pesar de las circunstancias y los entornos a menudo desfavorables.

Estos líderes empresariales de nuestro país son apasionados, pero están en armonía; hacen las cosas con gusto, para aprender –no sólo para ganar–, siempre en control. Esto contrasta con la pasión obsesiva que produce emociones más negativas y a veces comportamientos autodestructivos.

Son entusiastas, buscan la perfección, les gusta leer sobre temas diversos, asumen riesgos sobre sus creaciones y productos, les apasiona el desarrollo tecnológico y tienen la visión para ver cambios más allá de lo que hoy conocen, lo que los lleva a ser innovadores.

Saben que el éxito es cuestión de enfocar la energía en las metas que se proponen, de forma independiente a los obstáculos del camino.

Gustan del cambio y el comportamiento creativo como elementos para innovar en otros planos. Pero, al mismo tiempo, procuran hacer las cosas sencillas, pues saben que, cuando un sistema se vuelve complejo, la inestabilidad puede aumentar.

Esta personalidad simple y enfocada le permite al pequeño emprendedor sobreponerse a las ventajas económicas de los grandes líderes de la industria. Éste es el camino para las pymes.

ING. ENRIQUE ESPINO BARROS Director del Centro de Competitividad de Monterrey

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Vida

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UN PASEO GASTRONÓMICO POR PUEBLA La situación geográfica de Puebla la puso justo en el cruce de varias culturas, que terminaron influenciando los ingredientes y platillos que en ella se crearon. Emprender un viaje gastronómico por esta ciudad representa llegar a lo más profundo de su identidad.

POR DIEGO

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FERNÁNDEZ PULIDO

noviembre . diciembre 2017

Para empezar el día con energía, nada mejor que un desayuno de campeones. ¿Cómo verían unos chilaquiles verdes o rojos con frijoles refritos espolvoreados con queso añejo? En El Sueño Hotel & Spa (9 Oriente 12, Centro, [222] 232 6489) preparan unos denominados Los de Friducha, “iguales a los que nunca faltaban en la mesa de la Casa Azul”. Los puedes ordenar en el restaurante del hotel, situado en una casona, donde también te puedes hospedar en una de sus 20 suites.

Tras el desayuno, lo mejor es empezar el día en el Museo Amparo, a media cuadra de El Sueño, cuando éste abre sus puertas a las 10:00 (ten en mente que el museo cierra los martes). Esta institución privada se fundó en 1991, en memoria de Amparo Rugarcía de Espinosa. El trabajo del museo —que cuenta con una de las mejores vistas de la ciudad desde su terraza— se centra en conservar, investigar, exhibir y divulgar el arte prehispánico, virreinal, moderno y contemporáneo de México.

Un paseo gastronómico por Puebla

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01 La catedral de Puebla, cumple 30 años como Patrimonio de la Humanidad.

02 La increíble terraza del Museo Amparo.

03 Mole poblano, el platillo más emblemático.

A la hora de la comida corre a CasaReyna (Privada 2 Oriente 1007, Centro, [222] 232 0032), para “los chiles en nogada más deliciosos de todo Puebla”, según una nota de BuzzFeed, eso si vas en septiembre. El resto del año, este acogedor restaurante ofrece una degustación de moles que no querrás perderte. CasaReyna se encuentra a 13 minutos a pie del Museo Amparo y es parte de un hotel boutique que también podría resultar un sitio céntrico y encantador para hospedarse en la ciudad.

Tras la comida necesitarás una caminata; el zócalo y la catedral de Puebla se encuentran a un kilómetro, lo que, según el paso, te puede tomar entre 12 minutos y media hora si quieres detenerte a visitar el templo de la Compañía, fundado por los jesuitas en 1583.

La catedral de Puebla, consagrada en 1649, fue declarada Patrimonio de la Humanidad en 1987; es, sin duda, el edificio emblemático de esta ciudad, con su fachada de cantera gris procedente del cerro de Guadalupe. Cerca de la catedral se encuentra la Biblioteca Palafoxiana (Av. 5 Oriente 5, Centro, [222] 246 3186), otro punto imperdible de tu visita a Puebla. La biblioteca fue donada en 1646 por el obispo Juan de Palafox y Mendoza, y cuenta con más de 5©000 volúmenes.

Para coronar tan ajetreado día, tienes dos opciones para consentir tu paladar. Por un lado está la tradicional y legendaria Fonda de Santa Clara (3 Poniente 307, Centro, [222] 232 7674), que abrió sus puertas en 1965 con comida tradicional poblana servida en un comedor familiar de estilo colonial. Mole de chito, chapulines, mole poblano, enchiladas de tres moles son algunos de los platillos que puedes pedir. Muchos visitantes afirman que una ida a Puebla sin ir a Fonda de Santa Clara es como no haber estado en la ciudad.

Una opción diferente es La Casa del Mendrugo (Calle 4 Sur 304, Centro, [222] 326 8060), cuyo lema es “¡Donde la cultura sabe y la comida vibra!”. El restaurante, abierto a partir del desayuno, tiene una gran cultura en torno al café y ofrece arte y música como parte de la experiencia (la casa que aloja el restaurante es también un museo). Su solomillo de cerdo te sabrá a gloria, acompañado por la cerveza artesanal elaborada por el propio restaurante.

Y si después de tan monumental día te sobra algo de energía, para despedirte de esta encantadora ciudad puedes terminar la noche en el Barrio de los Sapos tomando una copa o admirando las proyecciones de luz sobre la fachada de la catedral. noviembre . diciembre 2017

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Vida

¡BRINDEMOS POR 2018!

Para esta temporada de fiestas no hay nada como las burbujas, sobre todo aquellas que se producen en México.

POR CLAUDIO

INNES

El valle de Bernal, en el estado de Querétaro, es hoy un territorio fértil para el cultivo de uvas que se convierten en vinos espumosos. No es casualidad que Bodega San Juanito, una de las empresas españolas más importantes en cuanto a la producción de la famosa cava (vino espumoso español de la región de Penedés, en Cataluña), haya decidido instalar una planta de producción en esta zona.

San Juanito Espuma del Valle de Bernal Rosé 2015 es un vino espumoso, elaborado por la cada vez más premiada Bodega San Juanito, que se encuentra cerca de la majestuosa peña de Bernal, en la comunidad del mismo nombre y que forma parte de la selecta lista de Pueblos Mágicos.

Obtener burbujas en un vino no es sencillo y, aunque hay formas relativamente simples de lograrlo, los que pasan por un proceso llamado método tradicional (antes llamado método champenoise) alcanzan la más alta calidad. Este procedimiento consiste en una segunda fermentación en la botella a partir de un vino “tranquilo” (sin espuma), al que se le añaden levaduras y azúcares que, al interactuar, producen gas carbónico que queda encerrado en la botella, con lo que se logran las tan agradables y codiciadas burbujas.

Este procedimiento ancestral fue descubierto por el monje benedictino Dom Pierre Pérignon (16381715), quien, por una afortunada coincidencia, encontró burbujas en una botella de vino blanco rezagada en el sótano. Tras probarla, llamó a sus compañeros con una frase que pasaría a la historia: “Venid pronto, ¡estoy bebiendo estrellas!”, y que daría origen a la producción del también conocido como rey de los vinos, la champaña.

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VARIEDADES DE UVA: malbec 60 %, syrah 40 % CRIANZA: 13 meses sobre sus lías VOLUMEN PRODUCIDO: 1 800 botellas TEMPERATURA DE SERVICIO RECOMENDADA: 7 °C MARIDAJE: quesos semiafinados, platos picantes o especiados, postres de frutos rojos o chocolate

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FOTO: cortesía de la marca

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Introducción a manufactura esbelta y a Toyota Production System Aprendiendo a observar y los 7 desperdicios Las 5s Asertividad y comunicación efectiva Calidad en el servicio y actitud positiva Análisis de flujo de valor Análisis y solución de problemas Introducción a TWI (Training Within Industry) Liderazgo efectivo e inteligencia emocional Herramientas para la mejora continua Introducción a trabajo estandarizado Introducción a fábrica visual Introducción a estabilización de procesos Introducción a flujo de materiales

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Vida

LOS MEJORES GADGETS PARA LA OFICINA

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La tecnología permea todos los ámbitos de la cotidianidad y la oficina no es la excepción.

A continuación, presentamos los mejores gadgets para contar con una oficina bien equipada.

POR FEDERICO

RAMÍREZ CORONA

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CONECTOR USB DE CUATRO PUERTOS Para comenzar como es debido, recomendamos lo esencial para aumentar la capacidad de conexión del equipo de cómputo: un concentrador (hub) de puertos USB. Hay que considerar dos factores en estos extensores: lo práctico y lo funcional.

En cuanto a lo primero, se debe tener en cuenta el tamaño y que no requiera suministro adicional de energía. En lo funcional, la velocidad de transmisión de datos es clave, por lo que sugerimos usar hubs que soporten el estándar USB 3.0. ¿Nuestra recomendación? El concentrador Anker, modelo AK-A7516011

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MOUSE VERTICAL EVOLUENT A pesar de ofrecer soluciones, la tecnología suele venir acompañada de algún efecto colateral; en el caso de la popular interfaz de ratón es el aumento de casos de síndrome del túnel carpiano. Para evitar esta afección, el diseño ergonómico del mouse vertical VM4R resulta ideal. Además de comodidad, este mouse ofrece un control directo de la velocidad del puntero y botones programables.

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AUDÍFONOS BOSE QUIETCOMFORT 35 En esta época de oficinas abiertas, donde se puede escuchar desde las pláticas más triviales hasta los cuchicheos menos discretos, resulta básico contar con audífonos que permitan enfocarse en la productividad.

Mediante la tecnología de cancelación de ruido, los QuietComfort 35 de Bose garantizan el aislamiento necesario para que nuestra música preferida permita una concentración a prueba de pláticas.

TECLADO KINESIS KB600 En el tema de la ergonomía, un teclado que permita teclear sin padecer dolor de muñecas es indispensable. El Kinesis KB600 cuenta con un diseño único patentado para que las manos se mantengan en una posición cómoda sin sacrificar eficiencia.

Es compatible con Mac y PC, enteramente programable e incluye almohadillas para las muñecas.

5 PRESENTADOR CANON PR10-G Para las presentaciones es necesario contar con un buen apuntador, pero no hay razón para no requerir más ayuda. El PR10-G de Canon –además de un láser ocho veces más brillante que el promedio y un alcance de hasta 30 metros– cuenta con un cronómetro configurable con alertas de vibración, para que no se pierda el contacto visual ni el hilo de la presentación. Los controles son intuitivos y el diseño, ergonómico y cómodo.

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Vida

AUDI Q2, POTENCIA Y VERSATILIDAD ALEMANA Audi parece completamente decidido a ganar la batalla de los SUV y, por ese motivo, lanzó esta combinación perfecta de potencia, diseño y precio, que promete revolucionar el mercado mexicano.

POR IVÁN

DE LA TORRE

DATOS TÉCNICOS ALTURA: 1.51 m ANCHO: 1.79 m LONGITUD: 4.19 m COMBUSTIBLE: gasolina CILINDROS: cuatro en línea VÁLVULAS: 16 ALIMENTACIÓN: inyección directa turbo

El Q2 por fin llegó a nuestro país y la noticia es excelente para los amantes de los autos, ya que el nuevo SUV es un vehículo diseñado para moverse tanto entre el agitado tráfico de la ciudad como por las rutas o los caminos más agrestes.

El nuevo Audi tiene capacidad para cinco personas y cuenta con un equipamiento de primera, que incluye pantalla de mando, iluminación led, climatizador automático y head-up display, que brinda información constante al conductor sobre navegación y velocidad, y le advierte de posibles problemas de tráfico.

Respecto a la seguridad, el vehículo cuenta con seis bolsas de aire, control de estabilidad, sensores para facilitar el estacionamiento, asistente de frenado, control de crucero y un increíble sistema que detiene automáticamente el auto ante una situación potencialmente peligrosa.

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En cuanto a los motores, se puede escoger entre dos opciones: uno de 1.4 litros, con 150 hp y 184 lb/ pie de torque, y otro con 2.0 TFSI, con 190 caballos y 236 lb/pie de torque. Ambos vienen con caja automática de doble embrague y siete velocidades. El primer motor estará disponible en todas las versiones del Audi Q2 y ofrece tracción en las ruedas delanteras, lo que permite alcanzar 100 km/h en apenas 8.5 segundos, hasta una velocidad máxima de 218 km/h. El segundo motor es exclusivo de la versión S Line y su principal atractivo está en el sistema de tracción Quattro, con el que se puede acelerar de cero a 100 km/h en sólo 6.5 segundos, con una velocidad máxima de 228 km/h.

Claramente, con el Audi Q2 la reconocida marca alemana buscó un equilibro perfecto entre tamaño, potencia, costo y comportamiento, al ofrecer un vehículo atractivo, fresco y urbano.

FOTOS: cortesía de la marca.

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Transportes SantaCelia, S.A. deC.V. Proveedor 8116255386 Arce Arias Henry Industrial 8992696090 Adame del RealJesus Alberto Proveedor 8183424840 Hunter Ventiladores de Mexico, S.A. deC.V. Proveedor 8125572026 www.hunterfan.com Alternativas deCapital para el Desarrollo, S.A.P.I. deC.V. 5.0.F.O.M. E.N.R. Proveedor 83783202

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Emprender

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Tips del Harvard Business Review

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Y TEMAS DE CONVERSACIÓN DEL

Harvard Business Review Los mayores expertos del mundo en negocios y gestión ofrecen –con un formato amigable– nuevas ideas y consejos de negocio, innovación y liderazgo para los líderes empresariales de México. © 2017 New York Times News Service

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Emprender

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PON ATENCIÓN A LAS TENDENCIAS QUE SE ESTÉN GESTANDO DENTRO DE TU EMPRESA Cuando pensamos en tendencias que afectan nuestro negocio, a menudo pensamos en observar y analizar lo que sucede fuera de nuestra empresa. Pero es igual de importante poner atención a las señales internas que pueden presentar oportunidades y retos, y que están justo frente a ti. Busca detectar las señales relacionadas con personas, procesos, productos y estrategias: ¿se han ido o han llegado personas clave a la empresa? ¿Hay patrones en el tipo de peticiones que recibes de parte de los accionistas? ¿Cómo podría afectar la introducción de un nuevo producto tu línea de negocios? ¿Una serie de productos nuevos podría señalar un cambio de dirección? Después de reflexionar sobre estos puntos, considera las implicaciones de estas nuevas tendencias y hazte la pregunta, ¿qué quieren decir estos cambios para mí y mi departamento?

Las respuestas podrían ayudarte a identificar cómo debes adaptar tu propia estrategia y tus prioridades.

(Adaptado de HBR Guide to Thinking Strategically.)

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EVITA ESTOS CUATRO COMPORTAMIENTOS QUE DESCARRILAN UNA CONVERSACIÓN Cuando una conversación difícil en el trabajo sale mal, puede convertirse rápidamente en una discusión poco productiva. Mantén enfocadas las discusiones con tus colegas gracias a estos cuatro puntos: • Evita distribuir culpas: no pretendas saber qué es lo que tu colega está pensando y no hagas acusaciones sin fundamentos. Que las conversaciones siempre estén enfocadas y basadas en hechos.

• Evita el desprecio: reconoce cuando estés enojado y hayas atacado verbalmente a un colega por exasperación. Y haz tu mejor esfuerzo para no hacer ni emitir juicios.

• No estés a la defensiva: toma la responsabilidad por tu parte en la conversación. ¿Estás abierto a recibir input o interpretas siempre las nuevas ideas como críticas?

• Evita las evasivas: comprométete a escuchar y a contribuir con una mente abierta, en vez de evitar un tema desagradable o rehusarte a participar integralmente en la conversación.

CUANDO PROPONGAS UNA IDEA, PIENSA COMO UN VENDEDOR La próxima vez que tengas que proponer una idea o un proyecto para vender a un accionista, toma los tips de tus colegas vendedores y aprende todo lo que puedas sobre tu “cliente”. Mucho antes de que hagas tu propuesta, reúne información que te ayude a vender tu idea. Entabla una conversación con el accionista al que estás tratando de conquistar y hazle preguntas empáticas: ¿qué problemas de negocio tiene que resolver?, ¿qué busca lograr?, ¿tiene alguna meta personal, como hacer que su organización crezca? Una vez que hayas establecido la motivación de tu cliente puedes hacerle una propuesta a la medida para que cubra sus necesidades. Como un buen “vendedor”, debes interesarte de manera genuina en los problemas del accionista. Tu propuesta debe describir cómo tu idea o tu servicio le ayudará a resolver todas sus inquietudes.

Cualquiera de estos comportamientos puede descarrilar una discusión, así que haz un compromiso contigo mismo –y con tus colegas– y evítalos por completo.

(Adaptado de “How to Improve Your Sales Skills, Even If You’re Not a Salesperson”, de Rebecca Knight.)

(Adaptado de “8 Ways to Get a Difficult Conversation Back on Track”, de Monique Valcour.)

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Tips del Harvard Business Review

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ANIMA A TU EQUIPO A DIBUJAR DURANTE REUNIONES DE BRAINSTORMING Una reunión de lluvia de ideas involucra sentarse en un cuarto y hablar, lo que empuja a las personas hacia soluciones que son sencillas para discutir. Para expandir el alcance del pensamiento de tu equipo, busca un acercamiento diferente: pídele que dibuje sus ideas. Hay varias razones por las que dibujar es muy provechoso.

• Primero, es difícil para las personas describir relaciones espaciales, así que cualquier solución que involucre un diseño espacial se describe mejor con imágenes que con palabras.

• Segundo, una parte considerable de nuestro cerebro está dedicada al procesamiento de lo visual, así que hacer bosquejos e interpretar dibujos involucra esas áreas del cerebro en la lluvia de ideas.

• Tercero, a veces es muy difícil describir un proceso empleando sólo palabras, así que los diagramas ayudan. No te preocupes si no tienes talento artístico: varios estudios han arrojado que un dibujo malinterpretado a menudo produce ideas nuevas.

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PARA SER COACH O CONSULTOR AL RETIRARTE, EMPIEZA A RECLUTAR A TUS CLIENTES DESDE AHORA La gran mayoría de los profesionales senior no quieren retirarse. Tienen trabajos interesantes y gratificantes en los que les gustaría continuar, claro que a un paso un poco menos frenético. Por ello, muchas personas, atraídas por la promesa de un horario flexible, mayores ganancias y su independencia, se han interesado en la idea de convertirse en consultor o coach. Si te interesa emprender una carrera secundaria, empieza a reclutar a tus clientes desde ahora. Toma además algunos clientes voluntarios mientras estés empleado, como intercambio por algunos testimoniales de su parte y recomendaciones a futuro (claro, si fue una buena experiencia). También emplea la red que ya tienes: líderes senior que ya conoces pueden ser tus primeros clientes, así que cuéntales sobre tus planes de retiro a futuro. Si llevas años inspirando a tus colegas, te sorprenderás de lo dispuestos que están a que les hagan sus consultorías de forma personal.

(Adaptado de “How to Become a Coach or Consultant After You Retire”, de Dorie Clark.)

(Adaptado de “Your Team Is Brainstorming All Wrong”, de Art Markman.)

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SI ERES EL FAVORITO DEL JEFE, NO LO PRESUMAS Ser el favorito del jefe se puede sentir bien, especialmente cuando hay acceso a información que otras personas no tienen en la empresa. Pero hay un lado oscuro al ser el primero en escuchar las noticias de último momento: si compartes información privilegiada, hasta con las mejores intenciones en mente, tus colegas no te darán las gracias. De hecho, parecerá que estás presumiendo tu estatus especial. Así que evita ser el mensajero de tu jefe y no dejes que tus colegas te usen como el emisario para llevar sus preocupaciones a los altos mandos. De manera educada pero firme, declina hablar con el jefe a nombre de tus compañeros y mantén sus quejas extraoficiales para ti. Al ser confiable, humilde y discreto serás considerado parte del equipo y te asegurarás de que tu reputación sobreviva mientras seas considerado como el favorito del jefe.

(Adaptado de “Being the Boss’s Favorite Is Great, Until It’s Not”, de Liz Kislik.) noviembre . diciembre 2017

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Emprender

TEMAS DE CONVERSACIÓN DEL HBR 1

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UNA VICTORIA PARA UBER 850 000: después de que Uber logró reunir más de 850 000 firmas de apoyo, el alcalde de Londres tuvo que cambiar de opinión sobre su oposición a la popular aplicación de transporte.

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REMOTO PERO CONECTADO 46 %: en una encuesta a 1 153 empleados globales, más de la mitad reportó que trabajaban en casa por lo menos parte del tiempo y 46 % dijo que los gerentes más exitosos eran los que estaban en contacto a menudo con los empleados que trabajaban de manera remota.

noviembre . diciembre 2017

3 UNA DESCONEXIÓN DE CARRERA Y GÉNERO Más de la mitad: de acuerdo con una encuesta de 2014, aplicada a egresados de la Harvard Business School, más de la mitad de los encuestados masculinos espera que sus carreras tengan prioridad sobre las de sus esposas, mientras que las encuestadas esperaban tener más calidad en sus carreras.

4 INTELIGENCIA Y MULTITASKING 5-15 puntos: investigadores de la Universidad de Londres descubrieron que el IQ de una persona puede disminuir de 5 a 15 puntos cuando hace varias tareas a la vez.

5 DEMASIADO GRANDE Y FRACASA 17 %: cuando las compañías empiezan proyectos de tecnología de la información a gran escala, 17 % sale tan mal que ello amenaza la existencia de la empresa, de acuerdo con una investigación de McKinsey y la Universidad de Oxford.

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Emprender

ENTREVISTA CON

MARTÍN GARZA,

DIRECTOR GENERAL DE INDEL Indel, empresa líder en la fabricación de sistemas para alojar equipo industrial, tiene más de 50 años en el mercado. Su director general, Martín Garza, nos habló sobre la asesoría que recibieron por parte del Centro de Competitividad de Monterrey en esta útil lección de negocios.

POR PERLA RODRÍGUEZ FOTOS JORGE

OSORIO

LÓPEZ

El CCM, organismo filial de CAINTRA, une a especialistas de muy variadas disciplinas con empresarios, para que juntos busquen soluciones que hagan más eficientes sus compañías. Uno de los casos de éxito de este centro estuvo a cargo del ingeniero Martín Garza, director general de Indel, quien tiene amplia experiencia dirigiendo el diseño y la elaboración de gabinetes especiales. Nos acercamos para conocer más sobre los servicios de asesoría que recibió.

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Entrevista con MartĂ­n Garza, director general de Indel

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MartĂ­n Garza, director general de Indel, en la planta de la empresa, que se dedica a la fabricaciĂłn de sistemas para alojar equipo industrial

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Emprender

¿Qué es Indel y cuántos años lleva en el mercado?

Es una empresa dedicada a la fabricación de gabinetes metálicos especiales, para equipo eléctrico, electrónico, de gas o agua. Si necesitas un gabinete especial que no hay en ningún lado, aquí te lo fabricamos. ¿Cuáles son sus procesos de producción?

Recibimos el material que necesita el cliente para trabajar y revisamos que no esté defectuoso. Aquí da inicio el control de calidad: después viene el proceso de corte, doblez, soldadura, limpieza, pintura y ensamble. Así es nuestro proceso de producción.

“SI QUIERES VOLAR, DEBES TENER ÁGUILAS, NO POLLITOS. POR ESO TODO EL PERSONAL ESTÁ CAPACITÁNDOSE DE MANERA CONSTANTE PARA ESTAR AL DÍA Y HACER LA DIFERENCIA.” 30

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¿Qué caracteriza a Indel como empresa de éxito?

Para nosotros, la calidad al hacer las cosas es lo principal. La calidad, así como nuestros tiempos de entrega son lo que nos hace diferentes de cualquier otra empresa que pueda tener las mismas máquinas. Para mí, lo principal es la gente que trabaja en la empresa, es ella la que hace la diferencia. ¿De qué manera se trabajó junto con el CCM? Al principio éramos socios de CAINTRA solamente; después nos invitaron al CCM y nos gustó mucho lo aprendido, porque son herramientas prácticas. Todo lo que aprendes desde el primer curso al que asistes se aplica a tu empresa y debo decir que realmente funciona. ¿Por qué es importante estar afiliado a una institución como Caintra?

Por las herramientas que nos ofrece. Si como empresario que va empezando o que ya lleva 20 o 30 años en el mercado no cuentas con esas herramientas, es como estar en medio del océano sin rumbo. De alguna manera, es como si fueras directo a un precipicio. Ojalá hubiera más instituciones como Caintra a lo largo del país. ¿Para qué agregar valor al capital humano de la empresa?

Estamos tratando de crear una cultura organizacional para que la gente se dé cuenta de que hacer bien las cosas le conviene. Para poder lograr esto, todas las personas que trabajan para Indel se capacitan de manera constante, porque todo se va transformando y siempre debes adaptarte a las necesidades cambiantes de los clientes. ¿Qué se ha logrado en Indel después de implementar las herramientas aprendidas en el CCM? Hemos notado que somos más productivos; no desperdiciamos recursos y hacemos más con lo mismo o con menos. Al no desperdiciar, somos más competitivos. Todas las herramientas que nos ofrecen se aplican al 100 % en el momento o al día siguiente de haber tomado el curso, certificación o taller.

Entrevista con Martín Garza, director general de Indel

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“LA CLAVE PARA SEGUIR CRECIENDO O SEGUIR MEJORANDO ES CONOCER NUEVAS HERRAMIENTAS Y CAPACITAR A LA GENTE.”

¿Qué le recomienda a una pyme que empieza?

Al principio no sabes quién te puede ayudar a hacer las cosas, pero hay instituciones que te pueden apoyar con herramientas que son muy importantes. No sabes cómo hacerle, pero te acercas a estos lugares un poquito y de algún modo ya te das una idea. ¿Considera que un emprendedor nace o se hace?

Nace y se va perfeccionando. Lo cierto es que te tiene que gustar lo que haces, pero tienes que irte perfeccionando día con día. noviembre . diciembre 2017

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Emprender

CASO DE ÉXITO

ENTREVISTA CON

BERNARDO BULNES

DIRECTOR GENERAL DE SANILOCK El Centro de Competitividad de Monterrey (CCM), organismo filial de CAINTRA une a expertos con empresarios para juntos desarrollar soluciones que hagan más eficientes sus compañías. Uno de los casos de éxito atendidos por el CCM es Sanilock con su director general el Ing. Bernardo Bulnes García, por lo que decidimos entrevistarlo.

POR PERLA RODRÍGUEZ FOTO: JUAN

OSORIO RODRIGO LLAGUNO

Sanilock es una empresa 100% mexicana que nace en 1987. Bernardo Bulnes está a cargo de la dirección general de Sanilock, empresa líder en la manufactura de mamparas para sanitarios públicos. El ingeniero Bulnes tiene 10 años dirigiendo el negocio, este negocio está enfocado a superar las expectativas de sus clientes y colaboradores con el servicio y producto que ofrecen.

Nos acercamos a él para conocer más detalles sobre los servicios de asesoría que recibió del CCM-CAINTRA. ¿Cuáles son sus procesos de operación?

Para mantener la vanguardia en el mercado hemos identificado procesos clave en el negocio tales como los procesos de comercialización, producción, proveeduría y logística, esto con innovación constante, un eficiente desempeño y un sólido crecimiento. ¿En qué mercados trabajan actualmente?

Donde hay un área de sanitarios públicos. Participamos en obras nuevas y remodelaciones por todo el país, así como en Centro y Sudamérica. ¿De qué manera trabajaron junto al CCM-Caintra?

Nos afiliamos al Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) para consultas sobre diferentes

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Caso de éxito: entrevista con Bernardo Bulnes, director general de Sanilock

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“LAS EMPRESAS Y LAS PERSONAS TENEMOS UNA MISIÓN MUY PARECIDA: GENERAR VALOR RESPONSABLE PARA BIEN.” áreas, como las de sueldos y salarios. Además, hemos participado en cursos como Empresario a Empresario, Cobranzas, Planeación Estratégica, Manejo de Montacargas e Innovación.

También hemos asistido a la Semana Pyme, de donde salieron varios de nuestros proveedores, así como a la Semana de Manufactura Esbelta, lo que nos ha dado la oportunidad de participar en el Premio Nuevo León a la Competitividad desde 2009, en el cuál recibimos la Presea como Ganadores y como Reconocimiento Platino en el 2016 y en este 2017 una Distinción por resultados y trayectoria competitiva. ¿Por qué es importante estar afiliado a una institución como Caintra?

Para nosotros, Caintra representa un respaldo confiable cuando necesitamos alguna orientación o asesoría.

¿Para qué agregar valor al capital humano de la empresa?

Si ponemos un granito de arena para que el bienestar de una persona crezca, va a poder desarrollar su talento y tendrá más capacidad para realizar sus propias metas, que son también las de la empresa. ¿Qué le recomendaría a una pyme que está empezando?

El patrimonio más importante que se puede tener es soñar: si vas a abrir una empresa, tu sueño es lo más vital. Lo demás es secundario. A lo mejor la ayuda financiera o la ayuda técnica son necesarias, pero, si tienes claro a dónde vas, si conoces aquello con lo que cuentas y sabes lo que quieres, tienes como 60¢% de lo esencial, y lo que falta ya no sería tanto. noviembre . diciembre 2017

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PERSEVERANCIA Y TRABAJO

LA FÓRMULA DE INTERNATIONAL ASSEMBLY

La puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) motivó a María Guadalupe Garza a fundar su empresa International Assembly, dedicada al ensamble y la manufactura de tarjetas electrónicas.

POR MARTHA GUZMÁN FOTOS: DANIEL PACLÁN

Con el acuerdo comercial entre México, Estados Unidos y Canadá, que entró en vigor el 1 de enero de 1994, las empresas nacionales tuvieron acceso a un incentivo de tasa cero que les permitió importar material para trabajarlo durante 18 meses y después exportarlo. Con esa ventaja competitiva, International Assembly –con sede en Nuevo León– ha logrado ubicarse en un sitio destacado en el mercado.

Crisis económicas, desafíos de operación y retos tecnológicos han marcado la historia empresarial de María Guadalupe. Sin embargo, ha decidido seguir adelante, convencida de que “todo se puede lograr” y de que la Cámara de la Industria de Transforma36

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ción de Nuevo León es una promotora de la presencia femenina en el entorno empresarial. ¿Qué experiencia profesional acumuló antes de fundar International Assembly y qué tanto le ayudó para la creación de su negocio?

Me gradué como licenciada en administración de empresas del Tecnológico de Monterrey y salí con la inquietud de que algún día fundaría una compañía. Mi primer empleo en México fue en una empresa dedicada a la fabricación de transformadores. Después de casarme, residí cinco años en Austin, Texas, donde tuve la oportunidad de trabajar en una compañía cuyo

Perseverancia y trabajo, la fórmula de International Assembly

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“ES IMPORTANTE QUE INICIEN SU EMPRESA CON VALORES ÉTICOS Y HUMANOS, DENTRO DEL MARCO DE LA LEGALIDAD Y QUE CUMPLAN CON LAS OBLIGACIONES NECESARIAS.” noviembre . diciembre 2017

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Emprender

“SI TE APASIONA ALGO Y CREES EN ELLO, VAS A ENCONTRAR LA MANERA Y LOS MECANISMOS PARA LOGRARLO. OPORTUNIDADES HAY, SÓLO HAY QUE BUSCARLAS.” giro era la fabricación de tarjetas electrónicas. Ahí pude ver que, en los años ochenta, la industria en la rama de la electrónica estaba creciendo. Pude observar asimismo que las empresas de Estados Unidos, aun antes de existir el TLCAN, buscaban la oportunidad de enviar productos para manufacturar a México.

Tomando esa experiencia previa, estaba segura de que fundar International Assembly en México sería un éxito, ya que había la necesidad en Estados Unidos y Canadá de manufacturar productos en nuestro país. ¿A qué atribuye el éxito de International Assembly?

Al hecho de haber establecido, desde su fundación, valores éticos y humanos, cumpliendo con todas las obligaciones y los permisos requeridos, tanto municipales como estatales y federales. También, a contar con el talento y el perfil adecuados para cada puesto, y estar en constante capacitación, además de ofrecer sueldos, salarios y prestaciones competitivos, así como un excelente ambiente laboral.

A su vez, lo atribuyo a ofrecer un buen servicio al cliente, brindándole un servicio integral, optimizando costos, tiempos de entrega, estándares de calidad y estableciendo relaciones a largo plazo. Algo clave es que buscamos ser responsables con el medio ambiente y proactivos para participar en proyectos que beneficien a la comunidad.

Además, hemos estado preparados para el cambio, para innovar o implementar nuevos procesos, certificaciones y tecnologías. Por ejemplo, en 1994 el ensamble era manual, los componente eran grandes y todo pasaba por un proceso de máquina de soldadura de ola.

Pero después entraron las máquinas robóticas, donde se requiere programación para que la misma máquina –con un brazo robótico– inserte los componentes en montaje de superficie.

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Si me hubiera quedado con los brazos cruzados y hubiera dicho “No tengo la maquinaria ni la tecnología para poder surtir ese nuevo mercado”, la empresa hubiera desaparecido.

Se me ocurrió hablar con uno de los clientes principales, que se encontraba en Anaheim, California, y le dije: “Sé que pronto tus productos van a cambiar de diseño y viene esta tecnología. ¿Qué te parece si me provees la máquina robótica que ensambla con programación y con el trabajo la vamos pagando?”. Al cliente le gustó la idea porque estaba muy contento con la calidad que le dábamos y así fue como nos hicimos de nuestra primera máquina, que sirvió para ponernos a la vanguardia en cuanto a tecnología de ensamble de electrónica. ¿Cuál es el principal aprendizaje que obtuvo al emprender en el sector manufacturero?

Que en México contamos con uno de los factores clave para la competitividad de las empresas: el recurso humano. A lo largo de los 23 años de la compañía he constatado que la fuerza laboral de Nuevo León es trabajadora, leal y está dispuesta a aprender y capacitarse.

También aprendí que es importante estar preparada para los cambios. Por ejemplo, en corto tiempo he visto avances tecnológicos que van marcando la pauta en el tema de la industria 4.0 y es necesario para mí estar informada y prepararme para poder aceptar y adaptar nuevas tecnologías, como la robótica y un entorno digital. ¿Cuáles son los valores que la caracterizan como empresaria?

Desde el principio, en International Assembly me he enfocado en crear un ambiente laboral de respeto,

Perseverancia y trabajo, la fórmula de International Assembly

confianza, honestidad, trabajo en equipo, calidad, mejora continua e innovación. Estoy convencida de que esto se logra no sólo porque lo dices o lo plasmas en un papel; para que los valores sean efectivos se deben vivir en el día a día y no hay mejor ejemplo para todos los empleados que lo viven. Tenemos que ser congruentes con nuestro actuar y los valores que plasmamos como cultura de la empresa. ¿Cuál es el principal reto que enfrentó como empresaria y cómo logró superarlo?

Me he enfrentado a muchos retos, como las crisis económicas. Pero realmente sí hay manera de salir adelante; soy de las personas que creen que todo se puede lograr. A mí no me gusta ni cerrar puertas ni ser pesimista, aun en tiempos difíciles.

Cuando se me presenta una dificultad, la veo como una oportunidad. Recientemente, uno de nuestros clientes nos dijo que si no teníamos la certifica-

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ción internacional de calidad que requerían, ya no podríamos seguir haciendo productos para ellos. Mi respuesta fue “Adelante, me quiero certificar”. Cada año me recertifico en ISO 9001, así que estaba preparada. Llegó un auditor más exigente que el de ISO 9001, nos hizo algunas observaciones y nos dimos a la tarea de mejorarnos. Estuvimos todo este año en un proceso de mejora y no sólo nos certificamos, sino que también recibimos felicitaciones de nuestro cliente y del auditor. ¿Cuál es la decisión más difícil que ha tomado en su negocio?

En la crisis de 2008, por ejemplo, hicimos una estrategia para continuar con el negocio. Como fue una crisis global, algunos de nuestros clientes en Estados Unidos redujeron su actividad y perdimos 40©% de la producción. Algunas personas habrían despedido empleados, pero yo nunca he tenido que despedir a noviembre . diciembre 2017

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nadie en los 23 años de la empresa y ésta no iba a ser la primera vez. Lo que hice fue que, en lugar de que la semana laboral fuera de cinco días, laborábamos cuatro y, para que algunos de los trabajadores no se quedaran sin actividad ni perdieran su empleo, nos pusimos a hacer mantenimiento.

La crisis pasó rápido, en seis meses nos empezaron a caer nuevos proyectos y al final del año ya estábamos de nuevo con 100©% de la operación.

¿Cuál es su legado al ecosistema empresarial mexicano?

Durante la trayectoria de International Assembly han laborado muchos trabajadores, algunos con experiencia y otros sin ella, pero el aprendizaje que reciben en la empresa al vivir los valores día a día los prepara para cuando decidan irse a trabajar a otra compañía o iniciar su propio negocio, porque llevan esos valores aprendidos como una forma de vida y son personas de bien.

¿Qué factores externos han ayudado en la consolidación de su negocio?

El apoyo de los clientes y tener buenos proveedores nos ha ayudado. Siempre estamos en comunicación con ellos, investigando qué es lo mejor en el mercado. Con nuestros clientes establecemos una relación de larga duración, lo que provoca que ellos nos tengan confianza y siempre lleguemos a acuerdos.

La participación femenina es limitada en el ecosistema empresarial del país, ¿qué acciones podrían ayudar a impulsar la incursión de mujeres?

Necesitamos crear conciencia entre los empresarios de que la participación de la mujer en el ecosistema empresarial es de suma importancia. Tenemos que crear mecanismos de apoyo para la mujer, como créditos accesibles a sus necesidades, apoyar los planes de igualdad estratégicos de oportunidades, flexibilidad de horario o trabajo desde casa, y acceso a guarderías.

También es importante impulsar la vinculación de redes de apoyo por medio de asociaciones civiles y cámaras empresariales, donde se compartan mejores prácticas, temas de interés, capacitación y se genere sinergia para promover la participación de la mujer.

“LAS MUJERES EMPRESARIAS QUE HAN LLEGADO A OCUPAR UN LUGAR IMPORTANTE LO HICIERON A PESAR DE LOS OBSTÁCULOS.” 40

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Emprender

EXPORTACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN,

CLAVES DE GRUPO FRISA La vida de Eduardo Garza T. transcurre entre juntas de consejo, reuniones operativas y sesiones de mentoría. Aunque ya no está al frente de la operación de Grupo Frisa, compañía de forja que fundó hace 46 años, el empresario regiomontano sigue inmerso en el mundo de los negocios.

POR MARTHA GUZMÁN

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FOTOS MAURICIO AMADOR

Exportación y diversificación, claves de Grupo Frisa

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“LOS VALORES IMPORTAN PORQUE CREAN LA CULTURA DE UNA EMPRESA Y ESO ES ALGO QUE NO SE VENDE, QUE NO SE PUEDE COPIAR O REPLICAR, ES ALGO QUE SE VIVE Y DA UNA VENTAJA COMPETITIVA.” noviembre . diciembre 2017

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Su agenda es la mejor evidencia de que no se ha retirado del todo. Como presidente del consejo de Frisa, tiene reuniones frecuentes. Como consejero de seis empresas –entre ellas, BBVA Bancomer y el Tecnológico de Monterrey–, mantiene contacto constante con los equipos directivos. Como mentor, está a disposición de aquellos que tienen dudas sobre cómo operar una compañía.

En esta etapa de su vida, el objetivo es claro: compartir la experiencia que ha acumulado desde que abrió la empresa, que hoy cuenta con más de 2 000 empleados directos. ¿Qué oportunidad de negocio lo motivó a fundar Frisa?

El primer trabajo que tuve fue en una constructora a los 21 años, cuando estaba recién graduado. Era 1971 y fui residente de un camino cerca de Monterrey. Mi empleo consistía en mantener el equipo trabajando, lo que requería gran cantidad de mantenimiento; era muy complicado obtener refacciones porque la frontera estaba cerrada.

Cuando la pieza de una máquina se descomponía, la quitábamos, íbamos a un taller de maquinado o de soldadura en Monterrey a hacer lo que ahora se llama ingeniería en reversa, es decir, les dábamos la pieza para que nos hicieran una igual. El servicio no era tan bueno: era tardado y la calidad, mala. Un día que me quejaba de la situación, el jefe de uno de los talleres que nos abastecía las piezas me dijo: “¿Por qué no pone un taller y yo me voy a trabajar con usted?”.

De ahí me surgió la idea de poner un taller que fabricara piezas, tanto para el equipo como para refacciones. Ésa fue la idea original de Frisa, que no tiene nada que ver con lo que hacemos hoy, pues conforme fueron avanzando los años nos ajustamos a las realidades que se presentaron de acuerdo con las circunstancias. Porque una cosa es la idea que tiene el empresario cuando arranca y otra lo que pasa en el camino. ¿Cómo se fue adaptando Frisa a las circunstancias?

En la década de los setenta comenzó el famoso boom petrolero. Entonces, aquel negocio pequeño –que empezó haciendo refacciones y pequeñas piezas de acero forjado para la industria local– lo fuimos reconvirtiendo y terminamos la década haciendo piezas y partes para la industria petrolera. Eso fue lo que nos dio un empuje muy fuerte para ir creciendo.

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En 1982, cuando dio inicio la crisis de México, llegué a la conclusión de que debía empezar a exportar.

Así fue como, en 1983, Frisa empezó sus operaciones de exportación. Ese cambio fue realmente importante para Frisa; nos cambió la vida. ¿Cuál fue el principal aprendizaje que obtuvo al emprender en el sector de forja?

Inicié el negocio de forja pensando en proveer a los talleres de maquinado que, a su vez, eran proveedores de la industria local. Pero pronto me di cuenta de que ese negocio, como lo había conceptualizado, no era el adecuado, porque me pasaba el día vendiendo, repartiendo e intentando cobrar, pues eran muchos clientes y sólo tenía tres trabajadores. Analicé la situación y me di cuenta de que el negocio no tenía futuro si me mantenía en ese mismo mercado, así que me di a la tarea de buscar un producto que pudiera ser repetitivo y tuviera volumen, y encontré el producto que fue la salvación de Frisa: las horquillas de los montacargas. Eran forjadas y se importaban.

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Fui a visitar a los fabricantes de montacargas y resultó que sí estaban importando las horquillas, así que les ofrecí fabricarlas. Hicimos los diseños, me puse a trabajar en eso y finalmente terminamos como los únicos fabricantes de horquillas para montacargas en México. Eso ocurrió a dos años de haber arrancado Frisa, fue lo que nos permitió sobrevivir. Luego fuimos haciendo otras cosas y Frisa pasó de ser una empresa local para convertirse en una nacional. ¿Se puede educar el ojo para identificar más oportunidades de negocio?

Se habla mucho de si el empresario nace o se hace; yo creo que nace, pero hay muchos empresarios en potencia que se hacen cuando las oportunidades se les dan. En el caso de Frisa ha sido esa búsqueda constante por crecer la que nos ha mantenido. Primero quise ser empresario, luego quise ser un empresario exitoso, posteriormente quise tener éxito en México, luego en Estados Unidos y, finalmente, en el mundo. En realidad es una mezcla de ambición con oportunidades.

“NUESTRA CLAVE DEL ÉXITO HA SIDO LA PASIÓN, EL EQUIPO HUMANO Y LA BÚSQUEDA CONSTANTE DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.”

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“ME PREOCUPA LA MENTALIDAD DE LOS EMPRENDEDORES JÓVENES QUE CREEN QUE TODOS LOS NEGOCIOS SON COMO FACEBOOK: VAN A INVENTAR ALGO Y SE HARÁN MILLONARIOS EN DOS AÑOS”.

¿Cuál es la clave para que una diversificación sea exitosa?

Nos hemos diversificado en mercados, sin embargo, nunca hemos dejado nuestro core, que es la forja.

Fabricamos nuestra propia materia prima, pero siempre en ese mundo del acero o de los metales superaliados forjados. La única diversificación importante que hemos tenido es el negocio inmobiliario, pero eso está fuera del sector industrial.

He hecho un par de intentos a lo largo de los años: tuvimos una sociedad con una compañía estadounidense para poner un centro de servicio de aceros en Monterrey, que funcionó más o menos. Pero lo vendí porque llegué a la conclusión de que distraía mi atención, consumía mi tiempo, mi esfuerzo, mis recursos, y la rentabilidad no era como la de Frisa. He aprendido a concentrarme en Frisa.

Otro elemento importante es que, aunque tenemos una planta en Estados Unidos, hemos buscado oportunidades de compra o de establecernos en Europa, Asia u otro país de América Latina. Pero la verdad es que, cada vez que hacemos un análisis profundo de la rentabilidad, hemos llegado a la conclusión de que seguir creciendo en Monterrey es la mejor opción financiera. ¿Qué tiene Monterrey que los hace quedarse ahí?

Una actitud de trabajo. A nivel obrero, la gente está capacitada y sabe trabajar en turnos. Es una ciudad industrial donde hay mano de obra calificada, técnicos, electrónicos y mecánicos, entre otros. Además hay muy buenas universidades y profesionistas muy bien preparados.

Otro elemento es su localización geográfica. Para una empresa exportadora como nosotros es vital estar en el norte y cerca de la frontera. Además, en Monterrey llevamos 25 años sin tener una sola huelga. Hay un gran ambiente de trabajo. ¿Cuáles son los valores que lo caracterizan como empresario y qué tanto han logrado permear en la cultura de la empresa?

Los valores importantes en nuestra empresa son atender bien las necesidades del cliente, la comunicación 46

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interna, la transparencia, la honestidad, el trabajo en equipo, saber aprender, la búsqueda constante del entrenamiento y compartir el éxito. En Frisa siempre hemos tenido un sistema de incentivos muy importante; igualmente hemos compartido el éxito con la sociedad por medio de Fundación Frisa. ¿Cuál es el principal reto al que se ha enfrentado en su carrera como empresario?

En los 46 años que tiene Frisa hemos tenido varias épocas de crisis muy duras. Los primeros años fueron difíciles, fue un gran reto aguantar y estar dispuesto a sacrificar, incluso la vida personal. Trabajaba de 6 de la mañana a 12 de la noche; era muy joven y mis amigos se reunían a jugar futbol o a comer, y yo estaba trabajando.

Luego, cuando vino la crisis de 1982, mis clientes nacionales dejaron de comprarme y empezamos a exportar. Esa decisión fue complicada; recuerdo que me iba cada 15 días a Houston para buscar clientes en el directorio telefónico. Era un época en la que había control de cambios, entonces no se podía sacar dinero. También fue una época muy dura para aprender a exportar en condiciones adversas.

A finales de la década de los ochenta y principios de los noventa, ya como una empresa exportadora, salió el presidente Miguel de la Madrid y entró a su sexenio Carlos Salinas de Gortari. Para romper la inflación tomaron una decisión que para los pocos exportadores

Exportación y diversificación, claves de Grupo Frisa

que había fue terrible: fijaron la paridad del peso con el dólar. Aunque teníamos un éxito operativo, estábamos en un problema financiero serio.

No diría que los últimos años han sido lo más complicado, pero fue complejo dejar la dirección, transmitir el poder a los hijos y a ejecutivos clave. ¿Durante cuánto tiempo prepararon la sucesión?

El director general, Eduardo, es mi hijo mayor y empezó a trabajar con nosotros muy joven. Tiene 18 años en Frisa y es director desde hace cinco, antes de lo cual manejaba con mucho éxito la división aeroespacial. Los primeros años fueron de mucho acompañamiento, pero cada vez es menos. ¿Cómo lidia un empresario con el crecimiento de su negocio?

En lo personal, nunca he dejado de estudiar. No tengo maestría; estudié mi carrera y me puse a trabajar. Tomé muy temprano un curso en el Tecnológico de Monterrey que se llamaba “Finanzas para no financieros”, lue-

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go ingresé al Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y me he mantenido al día leyendo constantemente libros de negocios. También contraté consultores y expertos. Cuando empecé Frisa, lo primero que hice fue contratar a un profesor de metalurgia para que me diera clases. Y para la última etapa –transmitir la dirección a mis hijos–, me asesoré y estudié sobre empresas familiares. ¿Cuál ha sido el mejor consejo empresarial que le han dado?

Cuando empecé Frisa, estaba muy desesperado al principio y una persona me dijo: “Los negocios no son negocio los primeros dos años, hay que estar dispuesto a eso”.

Los negocios nuevos no tienen éxito de inmediato.

Hay que arrancar, cuidar, conservar, regar y hacer que maduren poco a poco, no se dan de la noche a la mañana. El negocio aeronáutico que empezamos en 2004 ahorita es exitoso, pero los primeros seis o siete años fueron de invertirle, meterle y echarle muchas ganas. noviembre . diciembre 2017

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Columnas

¿DE QUÉ TAMAÑO ES TU REBANADA DEL PASTEL? POR DANIELA FEBRE

DOMENE

Tan sólo pensar en esta frase me provoca escalofríos.

A lo largo de mi carrera he tenido todo tipo de experiencias laborales: con y sin jefes; con jefes buenos, malos y muy malos. Mi relación más larga de jefe-subordinado duró ocho años y fue la peor de todas. Sin embargo, hoy puedo ver hacia atrás y analizar lo que aprendí, así como las habilidades –resiliencia y autocontrol– que pude desarrollar gracias a esa patológica relación.

Recuerdo con terror cuando me llamaban a la oficina de... digámosle Lucy. Una diminuta dama de aspecto inofensivo y voz suave. Entraba a su oficina y, después de un par de incómodos minutos de silencio –durante los cuales me miraba fijamente a los ojos, comunicándose con mi yo animal, como si dijera “Éste es mi territorio”–, comenzaba el regaño. Durante su llamada “retroalimentación” dejaba claro que las cosas estaban mal y la única pregunta que me hacía era: “Si la responsabilidad fuera un pastel, ¿de qué tamaño sería tu rebanada?”.

Difícil cuestionamiento con maquiavélicas intenciones.

Finalmente, le seguía la corriente y salía de su oficina con un sentimiento de enojo y frustración. ¿Era yo 48

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eficiente? Por supuesto que no, y tampoco lo eran los que me rodeaban. Diversos sondeos en Estados Unidos han buscado medir el tiempo que dedican los empleados en sus horas de trabajo a hablar mal de sus jefes.

El tiempo va de 10 a 40 horas por mes. Evidentemente, mientras peor sea la relación con el jefe, más cerca estará uno de las 40 horas.

Antes de dar cualquier tipo de retroalimentación debemos detenernos y pensar: ¿qué quiero lograr?, ¿quiero producir sentimientos de culpabilidad?, ¿quiero resaltar algo que merece ser solucionado?, ¿quiero crear conductas positivas para la organización? Al final de una sesión de retroalimentación debemos buscar que las personas se sientan con la energía y la motivación necesarias para comenzar a trabajar de manera óptima, con sus recursos positivos como base. ¿Cómo debe ser la retroalimentación efectiva?

• Espec ca De nada sirve expresar “¡Buen trabajo!” o “¡Muy mal hecho!” si no precisamos de qué estamos hablando, es decir, qué lo hizo “bueno” o “malo”.

¿De qué tamaño es tu rebanada del pastel?

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LA META IDEAL AL FINAL DE UNA SESIÓN DE RETROALIMENTACIÓN ES QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN CON ENERGÍA Y MOTIVACIÓN.

• asada en la conducta no en nuestras interpretaciones de ésta Piensa en la diferencia entre “¡No te comprometes con tu trabajo!” y “He notado que en la última semana has llegado tres veces tarde a las reuniones”.

• Enfocada en el futuro, en el desarrollo de la solución y no en la generación de sentimientos de culpa.

• terri ada en compromisos y acciones específicas.

• ue de e claro el efecto de los comportamientos en el individuo, el equipo o la organización.

• En casos graves, que deje claras las posibles consecuencias en caso de que la persona reincida. “Si sucede otro problema en la planta derivado de tu negligencia, no podrás continuar trabajando para esta organización”. onesta y siempre en un tono positivo. ue dé un giro al problema al plantearlo como una oportunidad.

Si bien la retroalimentación puede ser un arma de dos filos, he sido testigo de que las organizaciones con una cultura de trabajo que se base en la retroalimentación efectiva y positiva logran motivar a las personas hacia el desarrollo, evitan desviaciones en el camino y, al final, optimizan sus resultados por medio de sus colaboradores.

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E E ENE Socia fundadora de Umana Consulting noviembre . diciembre 2017

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Columnas

POLÍTICA REGULATORIA,

¿PARA QUÉ Y PARA QUIÉN? POR MARÍA FERNANDA BALLESTEROS

En las evaluaciones que ha hecho la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) de la política regulatoria, México está siempre en los primeros lugares. De acuerdo con estas evaluaciones, podemos presumir que en nuestro país hay instrumentos de mejora regulatoria bien diseñados (al menos en el ámbito federal) que han reducido y simplificado trámites, así como eliminado requisitos para la participación de actores privados en diferentes mercados. En general, podemos afirmar que en México se han simplificado los procesos administrativos para incentivar una mayor inversión. Pero, ¿es únicamente la reducción de costos administrativos el objetivo de la política regulatoria?

En el campo internacional se discuten y replantean los objetivos de la política regulatoria y cómo se miden sus resultados. No sólo se debe buscar, mediante la política regulatoria, reducir costos administrativos, sino considerar y evaluar el alcance que 50

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tiene la regulación en la innovación y la posibilidad de emprender, incluso el efecto que puede tener en temas como la reducción de la pobreza. Con el replanteamiento de estos objetivos, también se discuten las características que deben seguir los mecanismos de evaluación de la política regulatoria dentro de las agencias reguladoras.

El caso de México es un ejemplo de por qué es necesario replantearse esta política y la forma en que se evalúa sus resultados. Aun cuando, de acuerdo con evaluaciones de la OCDE, estemos por encima de países como Canadá o Australia en cuanto a análisis de impacto regulatorio, hay niveles muy bajos de productividad y, en general, ha hecho falta crear las condiciones en diferentes sectores de la economía para que más personas puedan participar y verse beneficiadas por una economía de mercado.

La pregunta es ¿qué papel tiene en todo esto la política regulatoria?

Política regulatoria, ¿para qué y para quién?

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LA POLÍTICA REGULATORIA NO DEBE PERDER DE VISTA QUE EL OBJETIVO, AL FINAL, ES MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS. La política regulatoria no debe perder de vista que el objetivo, al final, es mejorar la calidad de vida de las personas. Debe buscar incrementar la productividad a partir del impulso a la innovación y la competencia, pensando siempre en el beneficio del consumidor.

Hay diferentes medidas que se pueden reorientar para tratar de cumplir con estos objetivos: los mecanismos de participación en los procesos de creación de normas; la generación, el uso y la difusión de datos para reducir asimetrías en la información de los mercados, en beneficio de los consumidores y de una competencia efectiva; la evaluación del efecto que tiene la política regulatoria en rubros como crecimiento y productividad, entre otros.

Los reguladores de cada sector deben pensar en la manera como se regulan los nuevos mercados, de una forma que incluya a un mayor sector de la población y que éste se vea beneficiado. Procurar una competencia efectiva, transparentar para que se puedan tomar decisiones informadas, incrementar la participación, incluir en los procesos de toma de decisiones a una población más amplia son algunos de los retos que los reguladores tienen enfrente; a su vez, deben desarrollarse los mecanismos de evaluación necesarios para ello.

E N N ESTE S Coordinadora del Programa de Regulación y Competencia Económica de México Evalúa noviembre . diciembre 2017

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Columnas

¿ES FÁCIL EMPRENDER EN MÉXICO? POR MARIO

PARGA

Emprender un negocio no es una tarea sencilla, requiere una evaluación consciente del producto o servicio que se va a comercializar, un plan de negocios que especifique los elementos necesarios de la operación y un análisis del entorno en el que se desenvolverá la empresa.

Un ambiente de incertidumbre económica, como el que atraviesa México en estos momentos, pareciera ser un obstáculo para este último punto, ya que la apertura de un negocio puede ser complicado para los emprendedores. No obstante, las cifras revelan lo contrario. Las estadísticas de afiliación de patrones al Instituto Mexicano del Seguro Social muestran una importante creación de empresas; por ejemplo, a octubre de 2017, en todo el país se agregaron 30 242 patrones, cifra superior a los cerca de 29 000 que se afiliaron al imss en el mismo periodo de 2016.

Lo anterior pareciera indicar que en México no es difícil emprender o, por lo menos, registrar una 52

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empresa ante el imss. Doing Business, indicador elaborado por el Banco Mundial, refuerza esta idea al señalar en su edición 2016 que en México es más rápido y menos costoso abrir una empresa que en otros países de América Latina. En promedio, abrir una empresa de bajo riesgo en México toma alrededor de ocho días, mientras que en América Latina el promedio es de 31.7.

Los datos sin duda muestran que nuestro país ha avanzado en el procedimiento para la apertura de empresas. Sin embargo, aún tiene áreas de oportunidad que le permitirían ubicarse entre las naciones más desarrolladas. Una de ellas es la gran diferencia que existe entre los estados de la República en cuanto a trámites y tiempos para abrir un negocio. Mientras que en Nuevo León toma ocho días abrir una empresa, en Quintana Roo esto puede demorarse hasta 48.5 días. Además, en Querétaro el proceso de abrir una empresa puede costar apenas 6.6 % del ingreso

¿Es fácil emprender en México?

C

EN PROMEDIO, ABRIR UNA EMPRESA DE BAJO RIESGO EN MÉXICO TOMA ALREDEDOR DE OCHO DÍAS, MIENTRAS QUE EN LATINOAMÉRICA EL PROMEDIO ES DE 31.7. per cápita del país, mientras que en Baja California el costo se eleva hasta 28.8 por ciento.

Parte de esta diferencia se está subsanando gracias a los esfuerzos que la Comisión Federal de Mejora Regulatoria y los ayuntamientos de las principales zonas urbanas han realizado en cuanto a la profesionalización de los Sistemas de Apertura Rápida de Empresas. Sin embargo, sólo alrededor de 200 municipios en todo el país cuentan con esta herramienta, por lo que la tarea es enorme. A su vez, se requiere la digitalización de todo el proceso, debido a que la presencia física y los tiempos de espera en oficinas gubernamentales aún son necesarios.

Para responder la pregunta que titula este artículo, la información y la tendencia revelan que es menos complicado emprender en México que en América Latina, o por lo menos registrar una empresa.

No obstante, el problema para el empresario no es abrir el negocio, sino mantenerlo y hacerlo crecer.

MARIO PARGA Coordinador de Análisis Económico y Legislativo de Caintra Nuevo León noviembre . diciembre 2017

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PASOS PARA SEGUIRLE EL RITMO A LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Es un hecho que la era digital se está filtrando en todos los rincones de la vida empresarial y del sector de bienes de consumo.

A continuación ofrecemos cinco maneras como puedes ayudar a tus empleados a seguirle el paso a la transformación digital.

POR DEB

HENRETTA Y ANAND CHOPRA-MCGOWAN*

© 2017 New York Times News Service

* Deb Henretta es consejera senior de General Assembly y expresidenta de grupo de Procter & Gamble. Anand ChopraMcGowan está a la cabeza de las divisiones de productos de consumo global y práctica de ventas de General Assembly.

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Cinco pasos para seguirle el ritmo a la transformación digital

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El panorama de los productos de consumo empaquetados está en medio de una sacudida. Recientemente, Coca-Cola reacomodó a sus altos rangos para enfocarse en crecimiento, innovación y lo digital. Unilever compró la start-up Dollar Shave Club por 1 000 millones de dólares, en un esfuerzo por introducir un modelo de ventas por suscripción. Y L’Oréal invirtió en Founders Factory, una aceleradora digital de start-ups.

Desde nuestra experiencia, lo que apuntala el éxito de estas nuevas ideas y acercamientos son las habilidades, las herramientas y la mentalidad de los trabajadores de una empresa. Tras trabajar con productos de consumo líderes alrededor del mundo, hemos identificado prácticas e inversiones que pueden ayudar a organizar la fuerza laboral con base en las necesidades de los consumidores. A continuación les compartimos cinco prácticas vitales. noviembre . diciembre 2017

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EL COMPROMISO DEBE VENIR DESDE ARRIBA

El grito de innovación para divulgar las nuevas maneras de trabajar en la era digital debe venir del equipo de dirección. En L’Oréal, el CEO Jean-Paul Agon señaló la transformación digital de la empresa cuando reclutó a Lubomira Rochet como su chief digital officer.

Una de las primeras tareas a las que se enfrentó Rochet fue crear un programa de liderazgo en desarrollo para ofrecerlo a los ejecutivos de la empresa con conocimientos, mentalidad y maneras de trabajar que sirvieran para crecer en la era digital. Los mil ejecutivos a la cabeza de L’Oréal han participado en una serie de experiencias de aprendizaje que les han ayudado a construir mapas digitales para sus regiones y negocios, y para darle forma al comportamiento que deben tener los miembros de sus equipos para acoger y ejecutar estos planes.

Los líderes en la industria de los bienes de consumo empaquetados (CPG, por sus siglas en inglés) también pueden mostrar su compromiso al interactuar con las herramientas que usan sus consumidores. Pete Blackshaw, la cabeza global de las áreas digital y de redes sociales de Nestlé, propone que los líderes en CPG adopten las plataformas y los canales digitales emergentes a fin de hacer real este nuevo paradigma para los empleados, socios y proveedores.

2

DALE A LOS EMPLEADOS ACCESO DIRECTO A LOS CONSUMIDORES

Compañías de productos de consumo que están creciendo muy rápido, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están transformando los modelos de venta tradicionales, los cuales dependen de un fabricante que le vende a un minorista, que a su vez le vende al consumidor. La tecnología del e-commerce, la optimización de los motores de búsqueda y otras

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“CONSTANTEMENTE USO Y PRUEBO NUEVAS PLATAFORMAS: VIDEO EN VIVO, PUBLICACIONES EN FACEBOOK, HISTORIAS EN INSTAGRAM Y MÁS. EXPERIMENTARLO POR MI CUENTA ME DA UNA VENTAJA EXTRA PARA HACER LAS PREGUNTAS DIFÍCILES Y RETAR ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS DE VENTA DE LAS AGENCIAS Y DE LAS COMPAÑÍAS TECNOLÓGICAS QUE ESTÁN TRATANDO DE VENDERME ESA GRAN CAMPAÑA”, COMENTA PETE BLACKSHAW.

soluciones de distribución hacen mucho más fácil que los productos lleguen de manera directa a los consumidores. Este cambio le da a los CPG la oportunidad de conocer los gustos y hábitos que impulsan las ventas. Sin embargo, una vez que se tiene este entendimiento se requiere un cambio en la estructura organizacional para acercar los equipos internos a los consumidores. Nuevas herramientas, como monitoreo en redes sociales, investigación de

Cinco pasos para seguirle el ritmo a la transformación digital

usuarios y customer journey mapping (mapa de experiencia del consumidor), pueden ayudar a guiar la transformación digital.

Un ejemplo de esto es Connected Home, una unidad establecida por la compañía de servicios públicos Centrica para fabricar electrodomésticos inteligentes. El equipo se conformó para operar como una start-up, con un enfoque en la investigación de los usuarios, feedback y un compromiso con una manufactura ligera (lean operation). Este acercamiento ayudó al termostato inteligente de Connected Home, conocido como Hive, a ser el líder de mercado en pocos años. Kassir Hussain, exdi-

rector de Connected Home, nos comentó que, en un espacio a menudo confuso y frustrante para los consumidores, “nuestro enfoque en las entrevistas de usuarios recurrentes, reuniones, pruebas y demos nos permitió construir un producto sencillo, fácil de usar y que respondía a una verdadera necesidad de los consumidores”.

AYUDA A LOS EMPLEADOS A OBTENER

se vendían en tiendas. Sin embargo, el equipo aprendió a vigilar todo de cerca: desde el tiempo en el que se cargaba una página hasta las reseñas de los consumidores y su opinión en redes sociales.

3 AGILIDAD

La agilidad es la llave del éxito de las transformaciones digitales. Las tecnologías y las necesidades de los consumidores de hoy pueden cambiar de manera más rápida que como puede responder un negocio tradicional, y los empleados deben estar preparados y empoderados para moverse a este paso. La mejor manera de impulsar este cambio es establecer actividades y comportamientos día con día que les faciliten a los empleados actuar de manera rápida.

Una de estas actividades le fue mostrada a Deb Henretta (coautora de este artículo) cuando estaba a cargo de Procter & Gamble Asia. Ella estimuló a sus equipos para mudarse hacia un monitoreo constante de todos los activos digitales –sitios propios, sitios de consumidores y canales de redes sociales–.

Introdujo el uso de paneles de instrumentos en vivo e informes frecuentes que ayudaban al equipo a seguir el pulso del comportamiento y la actividad de los consumidores.

Este ritmo fue más rápido que los informes trimestrales y anuales a los que estaban acostumbrados cuando todos los productos

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7 70%

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INVIERTE EN EL DISEÑO DE LA EXPERIENCIA DE LOS EMPLEADOS

Algunas compañías líderes están empleando el diseño de la experiencia de sus usuarios para mejorar la de los empleados y de esta manera atraer y mantener el talento esencial, así como adoptar maneras de trabajar más abiertas y fluidas. Buscan un mayor entendimiento de las motivaciones de sus empleados, muchos de los cuales están en puestos nuevos y que están transformándose, o son de una ge-

INVIERTE EN UN APRENDIZAJE VITALICIO

Mientras que las grandes compañías de bienes de consumo luchan por seguirle el paso a los cambios de la industria, el aprendizaje y la acción ya no se pueden separar. Las CPG líderes deben invertir de manera constante y frecuente en iniciativas de upskilling (mejora de las cualificaciones profesionales) que vengan en formatos acordes con las demandas crecientes del tiempo de los empleados.

A lo largo del año pasado, más de 14´000 empleados de L’Oréal completaron un programa de upskilling que incluye nueve lecciones online, así como talleres enfocados en habilidades prácticas, como optimización de motores de búsqueda, distribución de medios digitales y digital analytics (análisis digital).

Este nuevo enfoque está dando resultados. Hoy, L’Oréal gasta 32´% de su presupues-

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neración con motivaciones profesionales y expectativas significativamente diferentes.

Mediante herramientas como los journey maps, el desarrollo personal y la investigación de usuarios, estas compañías han sido capaces de transformar la manera en que los empleados experimentan el tiempo que pasan en la empresa.

LVMH Fashion Group es un equipo que le ha dado la bienvenida a este acercamiento. “Al tomar prestado de campos como el diseño de la experiencia del usuario, hemos logrado reconsiderar aspectos cruciales a la hora del reclutamiento, el onboarding (cursos de inducción a la empresa), el desarrollo y la retención, para crear journey maps que mejoren la experiencia de los empleados”, como comentó Nathalie Cheveau, gerente de desarrollo de talento global de LVMH Fashion Group. Con Céline, una de sus marcas francesas de lujo, un mapa de experiencia para los empleados resultó en cuatro iniciativas para empleados comerciales clave en París. Una de esas iniciativas es un programa nuevo de job-shadowing (periodo de observación profesional) que les permite a los empleados entender mejor otros puestos y funciones dentro de la compañía.

to de medios en canales digitales y vio aumentar sus ventas de e-commerce en 33´% durante 2016. La compañía mantiene un crecimiento impresionante de ingresos y ganancias, y continúa liderando el camino de la innovación en belleza en el mundo.

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LITERATURA PARA EMPRENDEDORES

Resolver los múltiples problemas que enfrenta a diario una empresa no es fácil, por suerte acaban de salir al mercado tres libros que explican, paso a paso, cómo lograr grandes resultados con una inversión inteligente de tiempo y esfuerzo.

POR IVÁN

DE LA TORRE

¡AQUÍ NO HACEMOS LAS COSAS ASÍ! UNA HISTORIA SOBRE EL AUGE Y LA CAÍDA DE LAS ORGANIZACIONES, Y CÓMO LOGRAR QUE SE REINVENTEN John P. Kotter Penguin Random House Grupo Editorial

John P. Kotter es de los grandes especialistas en gestión de empresas: en 1972 fue elegido profesor de negocios en Harvard y ocho años después lo nombraron titular de su cátedra, un reconocimiento a su capacidad profesional. Aprovechando su experiencia en el tema, junto con Holger Rathgeber, referente de compañías como Motorola, lanzó este libro, pensado como una fábula cuyo objetivo es enseñarles a los empresarios la manera de convertir los desafíos cotidianos en oportunidades para hacer más y mejores negocios. El libro explica cómo potenciar el talento de todas las personas que trabajan en una empresa y lograr que se sientan apoyadas y sostenidas por alguien que entienda el concepto de liderazgo, se trabaja en pos de un objetivo claro aprendiendo de los errores cometidos, sin perder tiempo en lamentaciones inútiles.

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LEGACY. LO QUE LOS ALL BLACKS PUEDEN ENSEÑARNOS EN EL DEPORTE Y EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS James Kerr Corner

Tomando como ejemplo la forma de trabajar del equipo de rugby más exitoso del mundo, los feroces All Blacks de Nueva Zelanda, James Kerr sintetizó 15 lecciones prácticas para liderar y tener éxito en los negocios, que incluyen cómo manejar la presión o la forma de mantener los estándares de calidad a su máximo a lo largo del tiempo.

Kerr explica que este equipo sigue tres ideas base para mantener su liderazgo: humildad, unión grupal y pensamiento crítico e independiente; esto se traduce en gestos simples pero efectivos, que ayudan a cada jugador a comprometerse con el objetivo del grupo. Los líderes de los All Blacks fomentan que sus jugadores hagan preguntas y opinen sobre cómo lograr mejores resultados, con comunicación abierta y sin censura; además, todos aprenden a adaptarse a situaciones cambiantes, porque ningún partido es similar al anterior.

PRÓXIMA PARADA: DE LA REVOLUCIÓN A LA ACCIÓN Norbert Monfort Lid Editorial Empresarial

En su nuevo libro, Norbert Monfort –experto catalán en el área y disciplina del management– propone una verdadera revolución que se basa en propuestas que buscan resolver los problemas de gestión que afectan por lo general a todas las empresas (tanto a las pymes como a las grandes corporaciones), incluyendo temas que resultan en particular sensibles como, por ejemplo, el manejo de conflictos internos, la creación de un ambiente laboral fructífero y saludable, la optimización de los rendimientos individuales y la creación de liderazgos positivos. Próxima parada: de la revolución a la acción propone –a partir de pasos establecidos de manera clara– lograr pequeños cambios que redunden de manera efectiva en modificaciones importantes, las cuales le permitan a cualquier compañía aumentar exponencialmente sus logros comerciales a un costo personal y económico mínimo.

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Agenda

CURSOS AGENDA ENE 2018

OFICINA DE ATENCIÓN CENTRO Operador de montacargas

9-12

9:00-13:00

Principales implicaciones fiscales y económicas, 2018

16-24

9:00-13:00

Excel básico-intermedio

16-30

14:30-18:00

Cautiva a tus clientes y logra tus ventas

24-26

9:00-13:00

Posicionamiento de marca en redes sociales

24-26

14:30-18:00

Imagen profesional y protocolo de negocios

16-19

9:00-13:00

Desarrollo de competencias comerciales

24-26

14:30-18:00

Liderazgo situacional

24-26

14:30-18:00

OFICINA DE ATENCIÓN APODACA Taller de administración de proyectos

16-17

9:00-13:00

Taller de ordenamientos legales del área de capacitación

23-24

9:00-13:00

Taller de seguridad orden y limpieza 5 S

26

9:00-13:00

OFICINA DE ATENCIÓN CENTRO Conferencia: “Cómo registrar tu marca”

6

9:00-13:00

Finanzas para no financieros

12-14

14:30-18:00

Facebook para negocios

13-14

9:00-13:00

Técnicas efectivas de cobranza y recuperación de cartera

13-15

14:30-18:00

Introducción a la norma ISO 9001:2015

20-22

9:00-13:00

Reclutamiento y selección de personal

21-23

14:30-18:00

Estrategias en la gestión del ciclo de ventas

22-23

9:00-13:00

Diplomado en impuestos, 2018

22

9:00-13:00

Diplomado en administración del talento humano I:

23

9:00-13:00

Diplomado en habilidades gerenciales

24

9:00-13:00

Taller de nóminas, IMSS e Infonavit

26-28

9:00-13:00

Formación para supervisores industriales

26-28

14:30-18:00

OFICINA DE ATENCIÓN NORTE

FEB 2018

administración de recursos humanos

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Agenda

OFICINA DE ATENCIÓN NORTE Cierre de ventas y manejo de objeciones

13-16

9:00-13:00

Diseño y aplicación de cursos de inducción

21-23

14:30-18:00

Cálculo de compensaciones para vendedores

21-23

14:30-18:00

OFICINA DE ATENCIÓN APODACA Conferencia: “Neuroventas en 10 pasos”

20

10:00-13:00

Conferencia: “Transformando al jefe en líder”

21

9:00-13:00

Diplomado en compras y abastecimientos (en línea)

23

9:00-13:00

A

CAINTRA CINTERMEX T. (81) 83 690 274 | cursos@caintra.org.mx CAINTRA NORTE T. (81) 83 690 285 | cursos.zonas@caintra.org.mx CAINTRA ZONA APODACA T. (81) 8369 0259 | capacitacion.cvt@caintra.org.mx

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN ESPECIALIZADA El CCM ofrece a organizaciones de todo tipo y tamaño un mapa de ruta para la competitividad global. Ayudamos a las organizaciones a “transitar desde donde están hacia donde quieren ir”, mediante programas y servicios para mejorar e innovar los procesos de negocio.

T. (81) 8369 0200 ext. 1266 contacto@ccmty.com Temas ambientales de seguridad e higiene. La capacitación tiene un alcance que va desde el cumplimiento de la normatividad vigente o la obtención de certificaciones hasta la correcta respuesta ante emergencias que pudieran poner en riesgo la integridad de los empleados.

T. (81) 8369 0200 ext. 1255 cursos@ipanl.com.mx El CVT ofrece formación para profesionales de I+D+i y otras áreas, mediante cursos y entrenamientos especializados impartidos por instructores altamente calificados en temas como:

• Gestión de la tecnología (vinculación tecnológica, prospec-

tiva tecnológica, mapas de ruta tecnológicos, transferencia tecnológica, etc.)

• Protección de la propiedad intelectual, redacción y búsqueda de patentes.

• Entrenamiento tecnológico especializado (aceros especiales, metrología, nanotecnología, dispositivos médicos, etc.)

T. (81) 8369 0200 ext. 3112 sandra.ulloa@caintra.org.mx

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Numeralia

AL ALZA: ACTIVIDAD INDUSTRIAL EN NUEVO LEÓN Según la Cámara Nacional de la Industria de Transformación, a partir de mayo de 2017 los principales indicadores sobre la manufactura en Nuevo León han tenido una tendencia ascendente, lo que es, sin duda, una buena noticia.

POR FEDERICO RAMÍREZ CORONA

25 %

Porcentaje de la mayor aportación al PIB estatal de Nuevo León: la industria manufacturera.

1.6 %

Crecimiento del sector industrial en Nuevo León durante el primer trimestre de 2017, de acuerdo con el INEGI. Este crecimiento contribuyó al alza general de las actividades económicas de la entidad, que fue de 3.6 % en dicho periodo.

32 066 Empresas de Nuevo León registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM).

13

Lugar que ocupa Nuevo León en el informe Doing Business 2016, publicado por el Banco Mundial, que clasifica las economías por su facilidad para hacer negocios.

Al desagregar este indicador se observa que Nuevo León ocupa el primer lugar para apertura de una empresa, el 27° respecto a la obtención de permisos de construcción, el sexto en registro de propiedades y el noveno en cumplimiento de contratos.

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4º

Lugar que ocupó Nuevo León en 2015 por el valor de sus exportaciones, las cuales representan 10.2 % en el ámbito nacional. Destacó como principal actividad la industria manufacturera, con un valor en sus exportaciones de 34 502.6 mdd.

Fuente: Información económica y estatal 2017, Secretaría de Economía.

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Patentes otorgadas en Nuevo León en 2016, sólo detrás de Ciudad de México (860) y Jalisco (546), de acuerdo con el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).

4 %

Entre 2015 y 2016, de un total de 125 481 egresados del área de ingeniería, manufactura y construcción en el país, 5 115 fueron de Nuevo León, es decir cuatro por ciento.

Fuente: ANUIES , 2017.