Destino

Tabla 14. Líneas de acción eje estratégico Posicionamiento del Destino.

Comentarios y acciones inmediatas

PROMOCIÓN DEL DESTINO

Posicionamiento turístico de la capital

Penetración y apropiación de la marca Bogotá

Proyección de la oferta temática y por zonas de interés para los viajeros.

MERCADEO DE PRODUCTOS TURÍSTICOS

Mercadeo de ciudad en alianza con actores públicos y privados

Bogotá tendencias y horizontes, RADAR-T: Plan de Mercadeo turístico.

Validación, comercialización y venta de productos turísticos priorizados.

Portafolio de ciudad con la cadena productiva en diseño promocional contemporáneo.

RED DE INFORMACIÓN TURÍSTICA

Fortalecimiento de la Red desde los Puntos de información turística

Accesibilidad inmediata a redes virtuales de información turística sobre Bogotá. Puntos de información virtuales

Recorridos turísticos desde puntos de información turística Se trata de hacer que Bogotá se incorpore al imaginario turístico como ciudad creativa y cultural.

Esta marca debe ser instrumento para el referido posicionamiento.

Implica explorar los diferentes mercados para dirigir mensajes específicos que les resulten atractivos.

Bogotá es el primer producto que debe ofrecerse, indicando sus ventajas como destino turístico.

El concepto de “radar” implica la necesidad de estar atento para vislumbrar horizontes de largo plazo y cambios coyunturales en el mercado global de turismo.

Esta comercialización debe estar en función de las indicaciones del plan que acaba de mencionarse.

El mercadeo de la ciudad debe apoyarse en portafolio atractivo para distintos tipos de turistas y en coordinación con el plan arriba mencionado.

Se trata de identificar los recursos informáticos necesarios para brindar acceso inmediato al turista.

Este programa es la aplicación práctica de los recursos que acaban de mencionarse, puestos permanentemente al servicio del turista.

Se trata de mantener y perfeccionar el programa que brinda de entrada la posibilidad de recorridos turísticos

4.5. PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor es un epígrafe que transmite a un cliente potencial los beneficios de la oferta que se promociona. Su importancia es grande por el hecho de que tiende a generar imaginarios que en el mundo contemporáneo muchas veces son definitivos para tomar decisiones por parte de los turistas potenciales.

Para su efectividad, esta propuesta debe ser:

• Exacta: corresponder a la realidad que se ofrece. • Atractiva: motivar a quien la recibe a visitar el lugar del que se recibe la invitación. • Precisa: destacar una razón concreta y contundente por la cual vale la pena realizar la visita. • Sugestiva: capaz de generar un imaginario que tiende a motivar la visita.

Evidentemente, hay diversos enunciados susceptibles de satisfacer estas condiciones, con énfasis diferentes según la perspectiva desde la que se formulen. Luego de considerar los diferentes aportes de la literatura en materia de turismo y de quienes brindaron sus aportes durante la fase de recolección de la información primaria, se ha optado por proponer el siguiente epígrafe:

Bogotá, entorno creativo: auténtico, diverso e innovador

Cabe recordar aquí que las Figuras 31 y 32 presentan y condensan el esquema general y los elementos estratégicos del plan.

144

5. COMPONENTES INSTITUCIONALES Y

FINANCIEROS DEL PLAN

5.1. COMPONENTE INSTITUCIONAL

5.1.1. Enunciado

El fortalecimiento y articulación transversal interinstitucional de la apuesta de turismo que se propone en la revisión de la Política, requiere que la Administración Distrital defina un nuevo arreglo institucional orientado a fortalecer la planeación y la gestión del turismo en la ciudad. Conforme a los resultados del diagnóstico, más allá de un cambio en la naturaleza jurídica del IDT, se necesita de un consenso en la Administración sobre la mejor forma de planear, gestionar y financiar la Política de Turismo para superar las dificultades y cuellos de botella y poder dar cumplimiento e implementar las orientaciones del Plan. La redefinición de este nuevo arreglo institucional deberá ser liderada por la Secretaría de Desarrollo Económico de manera conjunta con el IDT.

Con este propósito, es fundamental fortalecer a este instituto, con el fin de que adquiera la capacidad de ejercer el liderazgo requerido para convertirse en un eje articulador de las acciones de la Administración Distrital en materia de turismo, y garantizar una gobernanza adecuada con las autoridades departamentales y municipales, los gremios, los empresarios privados, la academia y las comunidades en torno a los objetivos y lineamientos de la Política. Las acciones estratégicas para tal efecto son unas de corto y mediano plazo y otras de largo plazo. A continuación se enuncian unas y otras.

5.1.2. Acciones estratégicas de mediano y corto plazo

Con el fin de garantizar el logro de una gobernanza adecuada, que implica una mayor articulación y coordinación del trabajo del Instituto con los actores privados, los gremios, las comunidades y la academia, se proponen las siguientes recomendaciones:

A. Acción Estratégica 1: Eliminar el Comité Distrital de Competitividad

Turística y fortalecer el trabajo del IDT en las localidades a través de las

Mesas de Concertación Turística

Se propone que las denominadas Mesas Locales de Competitividad a que hace referencia el Decreto 327 de 2008 para operar en cada una de las localidades y que han sido completamente inoperantes, se conviertan en cuatro Mesas de Concertación Turística, que agrupen a las localidades en función de sus características desde la perspectiva del turismo y las expectativas de sus comunidades (Tabla 15). Se propone asimismo, que el IDT nombre un enlace que articule sus orientaciones con el trabajo de las mesas, mediante una agenda de trabajo definida conjuntamente y alineada con los objetivos y lineamientos estratégicos que se proponen para el ajuste de la Política.

B. Acción estratégica 2: Arreglos institucionales para garantizar la gobernanza

Con el fin de garantizar la gobernanza requerida en el lineamiento estratégico 4, se propone que la forma de trabajo y de articulación con los privados, con la academia y con la comunidad se haga a través de dos mecanismos: el primero, mediante alianzas y convenios para la ejecución de proyectos estratégicos que sean identificados y priorizados por el Instituto para su ejecución en el corto y en el mediano plazo; el segundo, garantizando la participación de al menos un representante de gremios, uno de la academia y uno de las localidades en la Junta Directiva de la entidad.