I Tribuna de Conocimiento CEL. La colaboración como ventaja adaptativa en un entorno digital

La colaboración como ventaja adaptativa en un entorno digital

Somos conscientes de que la pandemia aceleró el cambio en las organizaciones. De hecho, se habla mucho de la transformación digital, pero el impacto real está en acelerar una transformación cultural y, en consecuencia, su asimilación por parte de los profesionales. En este entorno, el trabajo remoto o híbrido ha llegado para quedarse.

Monica Pimentel y Miguel Nisembaum,

co-fundadores de InnerSchool. Colaboradores del Master CEL en Dirección y Transformación Digital de la Cadena de Suministro.

Considerando sólo el trabajo que se puede realizar sin pérdida de productividad, encontramos que alrededor del 20 al 25 por ciento de la fuerza laboral en las economías avanzadas podría trabajar desde casa entre tres y cinco días a la semana. Esto representa de cuatro a cinco veces más trabajo remoto que antes de la pandemia.

Ante este panorama, las organizaciones asumen que los profesionales se enfrentan a una sobrecarga digital, con las consecuencias que eso implica. Estamos trabajando muchas más horas con un significativo impacto en nuestra salud física y mental, lo que obviamente repercute en la productividad. Si antes de la pandemia ya contábamos con datos preocupantes, tras este periodo, se han elevado los índices de ansiedad, depresión o “burn out”, y seguramente los veremos incrementarse según avancemos el año.

Para hacernos una idea de cuánto representa esta sobrecarga, podemos acudir a los datos publicados por Microsoft en marzo de 2021 en su estudio sobre tendencias de trabajo. Analizando dichos datos, los resultados son alarmantes: en un año de pandemia, tuvimos un incremento de 148 por ciento de reuniones; recibimos 40’6 billo-

nes de emails más de los acostumbrados; utilizamos el chat un 45 por ciento más y un 66 por ciento adicional de personas trabajaron en documentos conjuntos desde la plataforma.

Son datos rotundos, especialmente, si consideramos que sólo se refieren a los recogidos a partir de las herramientas colaborativas de Microsoft y no incluyen otras aplicaciones como Zoom, Gmail, Whats app, u otras redes sociales. En este sentido, incluso surgió el término “Zoom Fatigue” para describir el agotamiento generado por el exceso de reuniones online.

Sin embargo, observemos algunas ventajas de este nuevo formato de trabajo híbrido:

Vivimos el momento del “Work Anywhere”. Ya encontramos organizaciones que facilitan a los profesionales la opción de trabajar en remoto en diferentes porcentajes de su jornada laboral. Existen modelos full time u otros que se adaptan a una presencia parcial, en función de las implicaciones del puesto o tarea a desarrollar. En el caso de España, se ha comenzado a detectar una localización en entornos más saludables, destacando el fenómeno de retorno a los pueblos, el cambio de domicilio a la periferia buscando inmuebles más amplios, jardines y terrazas…

En consecuencia, en muchos emplazamientos se ha visibilizado la necesidad de inversión por parte de las administraciones en infraestructuras de conectividad. Esto conlleva un incipiente desarrollo económico de poblaciones más desiertas hasta ahora, generando empleo directo, pudiendo contratar profesionales deslocalizados, así como empleo indirecto, atendiendo a los nuevos habitantes de lugares menos poblados hasta el momento.

En cuanto a la movilidad, los desplazamientos se reducen y contaminamos menos. Y en el ámbito de la conciliación -teóricamente- contamos con más tiempo para la familia, el deporte, etc.

Respecto a las organizaciones también podemos mencionar distintas ventajas como

la mejora en productividad, la reducción de costes de oficina, de viajes y la posibilidad de encontrar el talento sin fronteras.

Barreras a superar cuando implementamos el trabajo híbrido en nuestras organizaciones

La seguridad cibernética ocupa un papel fundamental, pudiendo quedar comprometida la comunicación y siendo fundamental la inversión en infraestructura, protocolos y formación interna para su aplicación. En esta misma línea de inversión tecnológica, es necesario proveer a los profesionales de la infraestructura necesaria para desempeñar su trabajo, sin olvidar la parte más física y la ergonomía de los puestos de trabajo.

También es fácil que los profesionales tiendan a centrarse en actividades individuales y trabajen sólo con el equipo más cercano. Y en cuanto al reparto y asignación de tiempos y tareas, hay un desequilibrio entre aspectos personales y trabajo. El volumen de actividades, el ambiente compartido, y el propio hecho de que estamos conectados todo el tiempo impacta a nuestra capacidad de concentración.

Desde el punto de vista emocional, los conflictos y la independencia laboral pueden incrementarse si la empresa o líderes siguen con un modelo operativo al estilo “comando y control”. También puede ser perjudicial no sentir el ambiente y clima en la organización, repercutiendo en una ruptura en su cultura.

La distancia en la comunicación de las organizaciones Además de la distancia física u operacional (estructura, tamaño del equipo, habilidades) tenemos una distancia más complicada que es la distancia de afinidad representada por la desconexión en la confianza, valores y en tener claro un propósito común.

Esta distancia de afinidad tal vez sea la más compleja y desafiante. Construir y estimular una cultura fuerte y colaborativa es clave para que las organizaciones puedan trabajar bien en estos nuevos modelos híbridos.

La colaboración como ventaja adaptativa

Tomando como referencia la definición de Hank Rubin: “La colaboración es una relación intencional en la que todas las partes eligen de forma estratégica cooperar para lograr un resultado compartido”, insistimos en que el gran reto reside en que la colaboración es algo que se construye colectivamente y requiere constancia.

Es necesario un equilibrio entre aspectos comportamentales y prácticas. En este sentido, Francis Flynn profesor de Comportamiento Organizacional de la Univer-

Las organizaciones asumen que los profesionales se enfrentan a una sobrecarga digital, con las consecuencias que eso implica

sidad de Stanford, entrevistó a 161 ingenieros de telecomunicaciones para entender con qué intensidad colaboraban entre sí y cómo eso afectaba la admiración que tenían de sus compañeros de trabajo. Uno de sus hallazgos fue que colaboradores dispuestos a recibir y ofrecer ayuda de manera equilibrada son los más productivos. En particular, aquellos que lo hacen con frecuencia.

Tener una buena reputación por colaborar puede conferir beneficios y ayudar a estimular un comportamiento cooperativo entre el resto de los colegas. Cuando los líderes consiguen demostrar con frecuencia este aspecto de cooperación con sus equipos, el efecto es contagioso.

Es interesante incorporar la cooperación como algo inherente a la cultura y modus operandi de la organización. Esto cobra más sentido considerando que hoy las organizaciones son cada vez más horizontales. La cooperación contribuye a abordar las situaciones de desacuerdo o conflicto desde el diálogo. El impacto del comportamiento de los líderes en un entorno digital En enero de 2020, un equipo del MIT presentó un estudio en el que señalaba cuáles deberían ser los comportamientos de liderazgo necesarios para la transformación digital. En “The New Leadership Playbook for the Digital Age” o “El nuevo Manual de Liderazgo para la Era Digital”, los autores Douglas A. Ready, Carol Cohen, David Kiron y Benjamin Pring invitaban a reimaginar lo que se necesita para liderar. En concreto, el estudio se centraba en estas tres preguntas:

◗ ¿Qué comportamientos de liderazgo se consideraban eficaces en su organización en el pasado, pero ahora se consideran perjudiciales y por qué?

◗ ¿Qué comportamientos pueden haber pasado desapercibidos hasta hace cinco años, pero ahora se consideran muy importantes para que un líder sea considerado eficaz y por qué?

◗ ¿Qué comportamientos o atributos de liderazgo que se han considerado siempre

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importantes para su organización siguen siendo importantes hoy y lo serán siempre, y por qué?

El resultado del estudio se clasificó en 3 tipos de comportamientos:

◗ Comportamientos que han perdido valor (erosión).

◗ Comportamientos que siguen siendo valorados (durables).

◗ Comportamientos que ganan valor (emergentes).

Aspectos como trabajar la autonomía, las fortalezas, contar con un propósito claro, la empatía y la inclusión; son algunos comportamientos que serán cada vez más valorados en los líderes de la organización.

Respecto a cuál es el papel del líder, en lugar de indicarles lo que los colaboradores tienen que hacer, el estudio anima a ayudar a los profesionales en su desarrollo, dándoles apoyo y recursos para que puedan conseguir los resultados que se proponen.

Algunas prácticas que pueden contribuir para una mejor colaboración:

◗ Promocionar charlas informales con interés genuino sobre las personas.

◗ Entrenar y promover comunicación transparente y no violenta.

◗ Incentivar un tiempo para charlas uno a uno.

◗ Promover programas de bienvenida a los nuevos empleados, conectándoles con compañeros embajadores de la empresa. ◗ Promocionar momentos de celebración online y espontaneidad (Happy Hours,

Cumpleaños, logro de resultados).

◗ Promocionar proyectos multidisciplinares y transversales en la organización.

Elementos importantes a tener en cuenta como organización para crear un ambiente de colaboración:

◗ Claridad del propósito de la estrategia de la organización para que todos sepan hacia dónde se dirigen y cuál es su contribución.

◗ Transparencia en la comunicación para crear un ambiente de confianza en el que todos puedan contribuir sin miedo.

Es un elemento clave para crear seguridad psicológica (un entorno en el que hay más confianza y menos miedo a cometer errores).

◗ Potenciar las emociones positivas como palanca para el desarrollo individual y colectivo. Barbara Fredrickson, investigadora de Psicología Positiva, ha demostrado que las emociones positivas amplían nuestra visión del mundo y ayudan a crear recursos para responder a la adversidad y a los desafíos.

◗ Conocer e desarrollar os puntos fuertes de cada uno y dónde quiere contribuir cada persona. Conocer las capacidades naturales, las habilidades y los intereses de cada persona permite establecer con mayor claridad cómo pueden las personas pueden complementarse entre sí

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística. Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org