Especial: GESTÃO DE PESSOAS

aNo 30 07.2019 Nº 122

aNo 30 07.2019 Nº 122 €4,50

O MOLDE DO FUTURO: AS OPORTUNIDADES NO CONTEXTO DA INDÚSTRIA 4.0

SOLUÇÃO HÍBRIDA INTEGRADA DE ELEVADO NÍVEL CRIPTOGRÁFICO PARA AUTENTICAÇÃO DE PRODUTOS

ENTREVISTA AO EMBAIXADOR DE MARROCOS EM PORTUGAL

ÍNDICE CONTENTS

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NOTÍCIAS CEFAMOL NOTÍCIAS CENTIMFE

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NOTÍCIAS OPEN

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NOVOS ASSOCIADOS

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ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS

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NOTÍCIA DOS ASSOCIADOS

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FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

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REPORTAGEM

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Paradigmas da Atividade Economica

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Pessoas – Tecnologia - Competências

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Desenvolver Comunidades Organizacionais

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Empresas pensam medidas para reter e atrair Colaboradores

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O Sector Fala de… Gestão de Pessoas

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Os Prós e os Contras da Gestão de Pessoas

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CEFAMOL cria Grupo de Trabalho para Refletir e Definir Estratégias para “Gestão de Pessoas” na Indústria

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O Molde do Futuro: As Oportunidades no Contexto da Indústria 4.0

60

Os Novos Desafios no Fabrico do Molde

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Uma Solução Híbrida Integrada de Elevado Nível Criptográfico para Autenticação de Produtos

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Fabrico Aditivo: Roadmap Tecnológico para a Região SUDOE Additive Manufacturing: A Roadmap for Improvement in the SUDOE Region

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Tecnologia de Sistemas de Canais Quentes

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Melhoria do Processo Produtivo com novas Soluções e Inteligência

80

Prensas Prova Moldes Millutensil

NEGÓCIOS

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Entrevista ao Embaixador de Marrocos em Portugal, Othmane Bahnini

BUSINESS

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Comitiva Mexicana Visitou Indústria Nacional de Moldes

Economia | Mercados | Estatísticas Economy | Market information | Statistics

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Gestão e Filosofia

GESTÃO DE PESSOAS DESTAQUE HIGHLIGHT

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INOVAÇÃO

INNOVATION

O que as empresas concebem de forma singular e inovadora What our companies concieve in a singular and innovative way

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TECNOLOGIA

TECHNOLOGY

Equipamentos, Processos, Conhecimento Equipments, Processes, Expertise

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EDITORIAL

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N 122 | 07.2019

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FICHA TÉCNICA

PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212 • REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO Av. D.Dinis, 17 / 2430-263 MARINHA GRANDE PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda • COORDENADORA EDITORIAL Maria Arminda • TEXTOS António Baptista, Artur Ferraz, Artur J. S. Mateus, Cecília Vicente, Clara António, Cristina Caseiro, Cyril dos Santos, Daniel P. Silva, Dulcínia Santos, Francisco Milhinhos, Gonçalo N. S. Mateus, Helena Silva, Hugo Rosa, Inês Coelho, Jorge Ferreira, José Maia, Luís Santos, Mihail Fontul, Noélia Sousa, Pedro J. S. Carreira, Ruben J. G. Silva, Rui Soares, Tânia Viana, Tiago Cruz, Vítor Ferreira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • PRODUÇÃO GRÁFICA Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Zona Industrial Casal da Azeiteira, Pav. 3 - Quintas do Sirol - 2420-345 St.ª Eufémia - Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio.lda@gmail.com • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 600 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557 • Estatuto Editorial encontra-se disponível em www.cefamol.pt ANUNCIANTES FerrolMarinha 2 / Cadsolid 5; 83 / Hasco 7 / Hotel Mar&Sol 9 / RTC 11 / Yudo 15 / Universal Afir 19 / Heto 23 / S3D 27; 43 / Newserve 29 / Jaba 30 / MAQ 31 / Knarr 33 / Schunk 35 / Synventive 37 / Eurocumsa 41 / Isicom Tec 45; 61 / Fluxoterm 49 / DNC Técnica 51 / TTO 55 / Norelem 57 / Crossmedia 59 / Fuchs 62 / Cheto 65 / TCA 67 / Simulflow 69 / SB Molde 71 / Trumpf 73 / Blasqem 75 / Tecnirolo 77 / Amtools 79 / Millutensil 81 /Jerónimo 85 / Meusburger 87 / GrandeSoft capa interior / Mater contracapa interior / Tebis contracapa

• Nenhuma parte desta revista, pode ser reproduzida, sob quaisquer meios e para quaisquer fins, sem a autorização escrita da CEFAMOL. • Conteúdos conforme a nova ortografia, salvo se os autores não o autorizarem.

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EDITORIAL

manuel oliveira*

*Secretário-geral da CEFAMOL

GESTÃO DE PESSOAS

People Management

Após um período de crescimento da Indústria Portuguesa de Moldes verificado ao longo desta década, consubstanciado num aumento significativo da produção, exportação, investimento e empregabilidade do sector, assistimos, desde a segunda metade do último ano, a um arrefecimento da atividade produtiva com a diminuição, suspensão ou adiamento de muitos projetos em que a indústria se encontra envolvida.

This past decade has been a period of rapid growth for the Portuguese mould industry, with a significant increase in output, exports, investment and jobs in the sector. The second half of this last year, however, saw a slow-down in production, with many of the industry’s projects being put on hold or postponed.

Esta situação é mais notória na indústria automóvel, principal cliente do sector, onde a indefinição relativa às motorizações a utilizar no futuro, o advento da condução autónoma e de todo um novo paradigma de mobilidade, obriga os grandes construtores a reformular e repensar a sua atividade e o lançamento de novos modelos.

Vivendo a nossa indústria da conceção e desenvolvimento de novos produtos, esta situação gera constrangimentos nas empresas, quer pela significativa diminuição da procura de moldes registada no mercado, quer pela intensificação da concorrência internacional, ou pela relevante redução de preços praticados, a que se juntam condições de pagamento bastante restritivas.

Não podemos deixar de registar que o sector, ao operar no mercado global, está também exposto ao contexto económico internacional que afeta muitas das economias onde trabalha regularmente e onde, nos últimos tempos, se identificam vários fatores que condicionam a atividade industrial e lançamento de novos produtos, como sejam: as disputas tarifárias entre EUA e China, as dificuldades nos acordos comerciais entre EUA e México, o Brexit, as eleições europeias ou as barreiras alfandegárias no Brasil.

As nossas empresas têm assim grandes desafios de mercado pela frente, a que se adicionam os tecnológicos, com a integração da digitalização, de novos conceitos e materiais, ou os financeiros, com a necessidade contínua de investimentos em conhecimento e equipamentos.

Acreditamos que neste contexto as Pessoas assumem um papel fundamental e distintivo nas organizações. A superação dos constrangimentos existentes só será atingida se tivermos os melhores e mais dedicados profissionais. Pessoas que fazem a diferença! Esse será o elemento chave do sucesso.

Há que reforçar competências e saberes, juntar equipas multidisciplinares em torno de desafios e transformá-los em oportunidades. Para tal, teremos que atrair e, principalmente, reter talento nas nossas empresas. E como é que isso se faz?

Com uma estratégia clara e objetiva e uma política de “gestão de pessoas” coerente, bem definida, implementada de forma contínua e sistemática.

Muitas vezes ouvimos dizer que “as pessoas fazem a diferença”, mas estaremos a fazer tudo para que tal seja uma realidade? É sobre esse tema que nos debruçamos nesta edição da Revista “O Molde”, apresentando opiniões, conceitos, ideias e boas práticas, numa altura em que também a CEFAMOL está a lançar um Grupo de Trabalho para intervir e apoiar as empresas nesta área.

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This downturn has been more visible in the automotive industry, the mould sector’s main client, where uncertainty looms over what the future holds in store for motor vehicles. The introduction of driverless cars and a whole new paradigm to mobility, means the biggest manufacturers are being forced to reformulate and rethink their direction before they launch new models.

Our industry thrives on the design and development of new products, which leads to the changing landscape creating constraints in companies, whether due to the significant decrease in the demand for moulds in the market, the increase in international competition, the significant decrease in the prices that are charged, or very restrictive payment terms.

Furthermore, there’s the global market, which also affects the industry, exposing it to the international economic context that affects many of the economies where it regularly works and where, in recent times, several factors have hampered industrial operations and the launching of new products. Examples are the US-China tariff disputes, difficulties in the US-Mexico trade agreements, Brexit, European elections and customs barriers in Brazil.

Our companies face major market challenges as well as technological challenges, with the integration of digitalisation, new concepts and materials; and financial challenges, with the continuous need for investment in knowledge and equipment.

We believe that in given all these challenges, it is individuals who play a fundamental, distinctive role in organisations that make all the difference. We will only be able to overcome the constraints we face if we know we can count on the best and most dedicated professionals - people who really make a difference! It is people who will be the key to our success.

So, now we must enhance our skills and know-how and build multidisciplinary teams who come together in the face of a challenge, turning each one into an opportunity. In order to do that, we will have to attract and retain talent for our companies.

But how? With a clear, objective strategy and a coherent, well-defined “people management” policy that is continuously and systematically implemented.

We often hear that it is the “people who make a difference”, but are we doing everything within our power to enable those all-important people? This issue of “O Molde” (“The Mould”, in English) magazine focuses on this topic of discussion, presents opinions, concepts, ideas and good practices, at a key time, when CEFAMOL is also launching a Working Group to intervene and support companies in this area.

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NOTÍCIAS NEWS CEFAMOL

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NOTÍCIAS NEWS

FÓRUM TECH-I9 REÚNE INDÚSTRIA EM REFLEXÃO SOBRE DIGITALIZAÇÃO ‘Tecnologia e Inovação (Tech-i9) - Digitalização da Indústria e Fabrico Aditivo’ foi o tema para o Fórum que a CEFAMOL promoveu no dia 18 de junho, juntando no Edifício da Resinagem, na Marinha Grande, cerca de uma centena de profissionais do sector.

A iniciativa, que deu continuidade ao projeto lançado o ano passado, pela CEFAMOL e que tem como missão congregar a indústria de moldes para discutir alguns dos temas mais prementes na indústria, teve, como complemento ao debate, o lançamento da segunda edição da revista criada pela associação, dedicada à mesma temática que esteve em destaque neste Fórum. Na sessão abertura, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, justificou a criação de ambas as ‘ferramentas’ como muito importantes para a partilha e debate de ideias “tão necessários ao sector”.

Fez uma chamada de atenção para a questão da segurança, aconselhando as empresas a estarem atentas e precavidas neste tema. Deixou ainda um outro alerta, a que chamou a ‘armadilha tecnológica’, chamando a atenção para o investimento desmesurado. “Até onde devemos investir?”, questionou, alertando que é preciso ter em atenção que “temos de vender aos preços que o mercado pagar”.

Seguiu-se um espaço de debate, que o responsável da Pool-Net moderou, e que contou com a participação de Jorge Cardoso (Schneider Form), Pedro Pereira (SET), Luis Marrazes (Tecnimoplás) e Jorge Oliveira (Moliporex).

Jorge Oliveira destacou que a digitalização tem acompanhado a evolução normal que a indústria tem tido. E relembrou que a digitalização é “um processo com início, mas sem fim” e tem contribuído para o aumento da produtividade, da eficiência, da tomada de decisão, tendo como objetivo a redução de custos.

Lembrou ainda que o investimento em tecnologias é importante, mas que “não podemos dar a passada mais larga que a perna”.

Luís Marrazes considerou que a digitalização é apenas um dos aspetos da Indústria 4.0 e que esta, sim, mudará a realidade de todas as empresas. A forma como essa mudança ocorre leva-o a defender que a Indústria 4.0 não é uma evolução, mas antes “uma revolução, pela velocidade, amplitude e impacto sistémico que vai ter”. Disse ser este um novo paradigma e alertou que é preciso tomar consciência disso e depois construir um novo modelo.

Digitalização da Indústria “A nossa indústria é considerada um exemplo, a nível mundial, neste processo de renovação tecnológica”, afirmou Rui Tocha, da Pool-Net, que protagonizou o lançamento do painel ‘Digitalização da Indústria’, lembrando que em 1998 “tivemos um conjunto de projetos que ainda hoje são inovadores”. Enumerou, desde o primeiro sistema de prototipagem rápida, a projetos emblemáticos nesta área como o ‘Round the Clock’ ou ‘Marinha Grande Cidade Digital’, considerando que as empresas procuraram sempre as melhores respostas, no que diz respeito a comunicação e transferência de dados, para alcançar de forma mais eficiente os clientes que sempre estiveram no estrangeiro.

Lembrou ainda a importância da certificação da qualidade, como forma de organização e otimização dos processos nas empresas e partilhou com a assistência os principais desafios problemas que sentem outros clusters que contactou, no que diz respeito à digitalização.

Em primeiro lugar, as pessoas e as competências. Depois, as tecnologias, a alteração da cadeia de comando da organização, a segurança, os processos tecnológicos e, por fim, o mercado.

Pedro Pereira considerou que a digitalização permite ganhos de produtividade e agregação de valor. E realçou que, enquanto na Europa “andamos a desenvolver o conceito Indústria 4.0, os japoneses têm a ‘Sociedade 5.0’ que reflete a relação da tecnologia e das pessoas”. No seu entender, “é aí que estará o ganho para as nossas organizações”.

Jorge Cardoso sublinhou a necessidade de não se confundir digitalização com Indústria 4.0. No seu entender, a digitalização passa essencialmente pela comunicação, a Indústria 4.0 é o resultado das necessidades produtivas da indústria.

Questionados por Rui Tocha sobre se, de facto, a digitalização tem contribuído para a indústria melhorar, os quatro consideraram haver melhorias em alguns aspetos - como a redução de tempos de fabrico e do erro - mas noutros, como os prazos de entrega, não se notam alterações significativas.

Fabrico aditivo O segundo painel, ‘Fabrico Aditivo: o que está a mudar’, teve Nuno Fidélis, do Centimfe, a fazer uma introdução ao tema. “Somos um sector pioneiro na utilização destas tecnologias”, afirmou, traçando uma resenha histórica do percurso que a indústria percorreu, nos últimos anos, até chegar aos dias de hoje. Lembrou a criação da

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Rede Nacional de Prototipagem Rápida e o papel que teve de apoio à indústria, entre a década de 90 e o ano 2000. Depois, o nascimento de uma rede internacional que apoiou no desenvolvimento e disponibilização destas tecnologias para as empresas, usadas sobretudo no fabrico de modelos e protótipos.

A partir de 2001, as tecnologias foram evoluindo e, com o investimento em formação, foram desenvolvidos novos softwares e respostas que permitiram criar modelos funcionais. Também ao nível do metal, as tecnologias evoluíram, permitindo o fabrico de peças para o molde.

E, na última década, o avanço tecnológico tem permitido apostar em diferentes áreas, como os moldes híbridos e a melhoria da performance térmica do molde, a possibilidade de realizar peças com maior dimensão e até maior cuidado ambiental (com o aproveitamento das aparas de aço). E falou de alguns projetos, como o ‘Tooling 4G’ e o ‘Add.Aditive’, entre outros, atualmente em curso e que estudam e preparam a integração destas tecnologias no fabrico.

O debate que se seguiu foi moderado por António Pontes, da Universidade do Minho, tendo como oradores Artur Mateus (Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentável do Produto, do IPL), Luís Febra (Socem) e Manuel Novo (Erofio).

António Pontes começou por afirmar que, nesta era da digitalização, “a adaptação é o segredo do sucesso”. Fez um breve enquadramento da evolução tecnológica no sector, até chegar ao fabrico aditivo que considera trazer um conjunto de mais valias para a indústria, tornando a produção “mais flexível, mais próxima do cliente e mais ecológica, uma vez que permite reduzir os materiais”.

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Manuel Novo começou por explicar a aposta no fabrico aditivo (no seu caso, a sinterização a laser) como uma forma de “ir ao encontro das necessidades do cliente”, considerando que o ganho mais visível está nos sistemas de refrigeração”. Lembrou que não basta adquirir o equipamento: “é preciso alguém com competências para o ir explorando e tirar o máximo rendimento”.

Luís Febra contou que a sua experiência se centra mais nos polímeros, tendo adquirido, em 1999, a primeira máquina de prototipagem. E, sublinhou, a Socem continuou a apostar nessa tecnologia uma vez que “o cliente acredita que podemos acrescentar valor”. O pó metálico foi introduzido seguindo essa mesma lógica. “Só faz sentido se valorizar o nosso serviço, numa ótica de diferenciação, sendo um passo adicional ao simples fabrico do molde”, sublinhou.

Para Artur Mateus, “há uma fusão entre estas tecnologias e a indústria de moldes”. Por isso, o centro do IPL, localizado na Marinha Grande, dedica parte do seu trabalho a investigar melhorias no processo, nas tecnologias e em novos materiais e a formas de o implementar nas empresas.

Manuel Novo adiantou que há ainda um percurso a fazer no âmbito destas tecnologias, lembrando que o custo da matéria prima e a qualidade final das peças ainda são um desafio, apesar de terem vindo a melhorar. Para Luís Febra, a indústria de moldes já é “de excelência” e estas tecnologias “podem vir complementar: pegar no que já fazemos bem e acrescentar mais valor”.

Os dois painéis suscitaram questões e troca de opiniões entre os oradores e o público presente, transformando este Fórum num verdadeiro espaço de debate e reflexão em volta destes dois temas de grande pertinência para o desenvolvimento da indústria.

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DIGITALIZAÇÃO E FABRICO ADITIVO SÃO DESTAQUES DA REVISTA ‘TECH-I9’ A segunda edição da revista ‘Tech-I9’, criada e produzida pela CEFAMOL, tem como destaque a “Digitalização na Indústria”. Ao longo de 80 páginas, a publicação apresenta a opinião de vários empresários e quadros de empresas do sector, de responsáveis de centros de saber, assim como de fornecedores da indústria, sobre os impactos das novas tecnologias no dia a dia das organizações, analisando tendências e mudanças que se verificam nas suas diferentes áreas funcionais.

João Faustino, Presidente da CEFAMOL, destaca, no seu artigo de opinião que “a quarta revolução industrial é hoje uma realidade” e que “assistimos a uma nova era baseada na contínua digitalização da indústria, onde uma nova geração de máquinas, conceitos e

processos inteligentes assentes na robótica, na comunicação e gestão de dados, criam novas soluções e funcionalidades”.

No editorial da publicação, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, releva o tema, considerando, que “assistimos a uma época marcada por alterações profundas nos conceitos organizacionais, nas tecnologias, pela disseminação de informação e partilha do conhecimento, pela interação entre os diferentes agentes da sociedade, pela economia digital”. Uma verdadeira ‘(r) evolução’, no seu entender, que “gera novos desafios, mas também novas oportunidades para as nossas empresas que, certamente, irão passar pela proximidade com clientes, pelo desenvolvimento de trabalho colaborativo, pela eficiência de processos e pela comunicação, tratamento de dados e informação em tempo real”.

Entre várias opiniões sobre o tema, destaque ainda para uma entrevista com Bob Williamson, Presidente da ISTMA World, na qual aconselha as empresas a “não ter medo da mudança”, considerando ser importante também que as organizações percebam a importância de se agrupar e juntar em clusters, de forma a conseguir alcançar e aproveitar as vantagens deste novo paradigma.

De acordo com muitos dos intervenientes que partilham a sua opinião nesta publicação, é fácil perceber que ao competir num mercado extremamente exigente e dinâmico, indutor de novos conceitos ou processos, a Indústria Portuguesa de Moldes terá de manter uma ativa monitorização e vigilância sobre os fatores da competitividade que podem influenciar a sua trajetória de sucesso e o posicionamento internacional de excelência alcançado. A digitalização veio para ficar.

Esta é a segunda edição da revista ‘Tech-I9’, um projeto que foi lançado o ano passado pela CEFAMOL. Pretende ponderar e convidar as empresas a fazer uma reflexão sobre várias temáticas relacionadas com os desafios, sobretudo no âmbito do desenvolvimento tecnológico, que hoje se colocam ao sector e a todos quanto nele operam.

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EMPRESAS NACIONAIS CONSIDERAM POSITIVA A PRESENÇA NA MOULDING EXPO Saldou-se pela positiva a participação coletiva organizada pela CEFAMOL na terceira edição da feira Moulding Expo, que decorreu de 21 a 24 de maio, em Estugarda (Alemanha) e onde a Associação se fez acompanhar por 19 empresas – AES Moldes, ASG Moldes, Bormat, Ecotool, Fozmoldes Itecmo, Moldata, Moldit, Planfuro, PMM, Proaz, Ribermold, Socem, Srfam, Steelplus, Tecnimoplas, TJ Moldes, Uepro e VSV. De acordo com Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, “a participação portuguesa foi, nesta edição da feira, a maior participação internacional e a segunda, em número de empresas, logo a seguir à Alemanha”. Para além da participação coletiva, houve ainda outras empresas nacionais que integraram o evento em nome individual, explicou o responsável.

Manuel Oliveira conta que, no final da feira, “o que ouvimos dos participantes é que foi um certame com nota positiva num momento que ainda é de alguma incerteza no que diz respeito à indústria automóvel e do que se perspetiva para o futuro”. “Houve algumas empresas que deram indícios de projetos que estão atualmente em stand-by poderiam começar a arrancar nos próximos tempos”, destacou.

A Moulding Expo tem a particularidade de ser uma feira muito orientada para a indústria de moldes e sua cadeia de valor. Por isso, apesar da afluência de visitantes não ser tão elevada como noutros certames dedicados à indústria de plástico, os que marcam presença constituem “contactos muito direcionados, muito concretos e objetivos naquilo que pretendem”, explica.

Na feira, a participação portuguesa recebeu a visita do Secretário de Estado da Economia, João Neves, e do Presidente do Compete, Jaime Andrez. Tratou-se de uma visita que Manuel Oliveira considera ter sido “muito importante”, uma vez que, por um lado, revela “o reconhecimento da importância do sector” e, por outro, permitiu a estes responsáveis “ouvir as expectativas das empresas, as suas preocupações, mas também os seus planos de desenvolvimento para o futuro”. Manuel Oliveira conclui que “as empresas vieram desta feira mais otimistas, com a noção de que a conjuntura tem tendência a dar um salto e evoluir de forma positiva”.

Balanço positivo A organização da Moulding Expo faz, também, um balanço positivo do certame, considerando que, nesta terceira edição, “confirma a sua posição no mercado como uma peça central da indústria alemã e europeia de moldes”.

A feira, considera Ulrich Kromer von Baerle, CEO da Messe Stuttgart, é local de encontro privilegiado no qual “os expositores podem trocar informações e experiências com clientes e fornecedores, mas também com seus colegas do sector”. Destaca ainda que, entre os visitantes, 79% são altamente especializados e responsáveis pela tomada de decisões nas empresas, nomeadamente as compras.

No total, a Moulding Expo teve cerca de 13 mil visitantes de 59 países, tendo contado com 705 expositores. O responsável pelo certame considera ainda que “os expositores estrangeiros usam a feira, por exemplo, para iniciar e coordenar projetos de cooperação”, considerando este um aspeto muito relevante.

A próxima edição está já agendada para 8 a 11 de junho de 2021.

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PLASTIMAGEN: DINÂMICA EMPRESARIAL DO MÉXICO ANIMA EMPRESAS NACIONAIS A CEFAMOL participou, entre os dias 2 e 5 de abril, em mais uma edição da feira Plastimagen, que decorreu no Centro CitiBanamex, na Cidade do México. A exemplo de anteriores participações, a representação nacional juntou-se num único espaço, o Pavilhão de Portugal, onde a Associação se fez acompanhar por sete empresas, nomeadamente a Batista Moldes, Duomold, Frumolde, SET, Socem, Tecnimoplas, e ainda a join venture Mexportools (composta pelas empresas ASG Moldes, Moldit, Moldworld, Ribermold e TJ Moldes).

Patrício Tavares, da CEFAMOL, explica que, no que diz respeito ao feedback sobre esta feira, há, para as empresas nacionais, dois pontos essenciais a reter: “por um lado, um menor número de visitantes, mas, por outro, a maior qualidade e concentração de contatos com potencial futuro”.

Este último ponto constitui, no seu entender, “um bom indicador do desempenho do certame”, ao que se soma o quadro de confirmações de espaço para a próxima edição da feira que terá lugar em novembro de 2020.

Com efeito, conta, o certame “já se encontra preenchido em mais de 80%, revelando o agrado dos expositores com a participação nessa edição”.

Sublinha ainda que “as novas inscrições neste evento poderão ter algumas dificuldades na aquisição de espaço com a configuração ou localização desejada, motivo pelo qual a CEFAMOL pretende manter o espaço que ocupa no certame há 7 edições consecutivas”.

Na edição deste ano, a participação nacional recebeu, entre outras, a visita do Embaixador de Portugal no México, Jorge Oliveira, assim como do delegado da AICEP, Álvaro Cunha, que estiveram presentes

no Pavilhão Nacional, e onde tiveram oportunidade de conhecer e apoiar as empresas de moldes nacionais, disponibilizando-se inteiramente para auxiliar em todos os esforços necessários para reforço da sua posição no mercado.

Foi, portanto, uma participação que se saldou pela positiva naquela que é considerada a maior e mais completa feira dedicada à indústria do plástico da América Latina, considerou ainda Patrício Tavares, frisando que o certame “é um ponto de encontro único para gestores e técnicos nas áreas de equipamentos, matérias primas, transformação de plástico e serviços de apoio de empresas locais”.

Mercado de oportunidades O mercado mexicano mantém-se como de grande interesse para os produtores de moldes nacionais. Em 2018, representou mais de 2% das exportações da indústria de moldes, com mais de 14 milhões de euros vendidos.

Patrício Tavares ressalva que, apesar de se tratar de um decréscimo face ao ano anterior, “os indicadores são favoráveis num mercado onde a economia cresceu cerca de 2% em 2018”. Este abrandamento do desempenho nas exportações, recorda, está relacionado, em muito, com constrangimentos semelhantes aos que se verificam na Europa, nomeadamente na indústria automóvel, o principal cliente do sector. “Verifica-se, por outro lado, a existência de vários projetos pendentes, que poderão ser lançados nos próximos tempos, e que irão com certeza apresentar novas oportunidades para os moldes nacionais”, defende.

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MOLDES PORTUGUESES EM DESTAQUE EM MADRID As três empresas de moldes - Duomold, Moldit e Prifer - que acompanharam a CEFAMOL na Chemplast Expo, que se realizou entre os dias 7 e 9 de maio, na cidade de Madrid (Espanha), foram as únicas deste sector a marcar presença no evento. Aliás, os moldes portugueses estiveram em destaque nesta que foi a segunda edição daquele certame dedicado a toda a cadeia de valor da indústria do plástico, contemplando fornecedores de matériaprima, maquinaria e outros serviços associados.

Durante a feira, foram realizadas algumas conferências, uma das quais teve a indústria de moldes portuguesa em foco, contando com uma apresentação do sector, realizada pelo secretário-geral da CEFAMOL, Manuel Oliveira. A Associação marcou ainda presença no painel de debate sobre os desafios para a indústria do plástico.

Patrício Tavares, da CEFAMOL, explica que esta participação se saldou pela positiva. “Apesar de ser apenas a segunda edição do certame, a organização aposta fortemente no crescimento da feira nos anos em que não se realiza a feira concorrente do mercado, a Equiplast, tentando-se também diferenciar na tipologia de

participantes e de visitantes”, explicou, frisando que “tendo em conta que se trata de uma feira recente, e que ainda está a crescer em notoriedade, podemos afirmar que foram atingidos os objetivos definidos para a ação”.

Adiantou que o número de visitantes “não foi elevado, mas o interesse na área levou potenciais clientes ao certame”. E o facto de as empresas portuguesas serem as únicas do sector a marcar presença no evento “fez com que fossem o centro das atenções no que respeita a fornecimento de moldes”.

Sublinhando que o mercado espanhol “é um dos principais clientes para os moldes nacionais, não só pela proximidade, mas também pela quantidade de potenciais clientes presentes no mercado”, aliado ao facto da indústria espanhola de moldes “ter reduzido significativamente a sua atividade, na crise financeira pós 2008”, levou a que “a sua importância para as nossas empresas tivesse aumentado em termos totais e percentuais, tendo chegado a ser o principal mercado de exportação dois anos consecutivos, acima da Alemanha, o tradicional número um dos nossos clientes”.

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EMPRESAS NACIONAIS FAZEM BALANÇO POSITIVO DA PLASTPOL Saldou-se pela positiva a participação nacional na feira Plastpol, que teve lugar entre os dias 28 e 31 de maio, em Kielce (Polónia).

Trata-se do principal certame dedicado à indústria do plástico, não só do mercado polaco, mas de toda a Europa de Leste. À semelhança das suas congéneres da Alemanha (K e Fakuma), agrega em si toda a cadeia de valor da indústria, numa dimensão adaptada aos mercados desta região.

Acompanhada por cinco empresas do sector (AES Moldes, Socem, Steelplus, UEpro e VSV Moldes), a CEFAMOL faz um balanço positivo do certame: “Esta feira é, cada vez mais, uma presença habitual nos calendários de feiras das empresas de moldes nacionais, o que faz com os objetivos das empresas tenham evoluído do interesse em explorar o mercado, para uma fase de maturação dos contatos com atuais e potenciais clientes já identificados”, explica Patrício

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Tavares, da CEFAMOL, sublinhando que, apesar disso, “não fica de parte a prospeção de clientes não identificados que venham a visitar a feira”.

Tendo estes pontos por base, adianta, “podemos afirmar que os objetivos foram atingidos por parte de todas as empresas”.

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marcas outro tipo estratégia, pois os custos são menores e os seus fornecedores de moldes beneficiam com isso. No entanto, os investimentos promovidos nos últimos anos também foram enormes, sendo necessário capitalizar esse investimento”.

No decorrer do evento, a presença nacional recebeu a visita do delegado da AICEP na Polónia, Pedro Macedo Leão, que aproveitou a deslocação para perceber o “footprint” que a indústria já tem naquele mercado e em que iniciativas pode a Agência ser útil para ajudar o sector a incrementar a sua posição.

Deixa uma chamada de atenção: “notam-se, nesta fase, duas situações que devem ser bem estudadas. Por um lado, ainda há uma forte concorrência de fornecedores de moldes de mercados asiáticos, e por outro, há cada vez mais empresas de moldes a abrir unidades na Polónia, provenientes principalmente de Itália”.

Patrício Tavares considera, ainda, que “a indefinição que se verifica na indústria automóvel acaba por ser sentida em toda a União Europeia e a Polónia não é exceção”. Adianta que “o facto de se tratar de um mercado da Europa Central possibilita às grandes

“A Polónia não deixa, por estes motivos, de ser um dos principais mercados estratégicos para o sector, mas obriga a uma presença assídua por parte das empresas junto dos seus parceiros de negócio”, adverte.

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SECRETÁRIO DE ESTADO DA INTERNACIONALIZAÇÃO ACOMPANHA MISSÃO AOS ESTADOS UNIDOS A CEFAMOL realizou uma missão empresarial nos Estados Unidos, entre os dias 5 e 7 de junho, centrada no contacto com empresas que operam na área dos dispositivos médicos. Esta deslocação, promovida na região de Minneapolis, resulta de um trabalho preparatório que foi desenvolvido ao longo de vários meses e que congregou esforços, para além da CEFAMOL, da AICEP e do Health Cluster Portugal, contando com o apoio da Medtronic, empresa líder mundial em soluções, serviços e tecnologia médica.

A missão registou o apoio e a participação do Secretário de Estado da Internacionalização, Eurico Brilhante Dias, bem como do embaixador de Portugal nos Estados Unidos, Domingos Fezas Vital, que acompanharam as seis empresas do sector: Celoplás, GLN, Moldes RP, Ribermold, SET e Socem.

Segundo Manuel Oliveira, esta deslocação “permitiu às empresas nacionais fazer uma apresentação aos departamentos de compras e desenvolvimento de produto de diferentes divisões da Medtronic, para além de conhecer empresas suas fornecedoras de primeira linha”.

Protocolo A missão contemplou ainda a realização de um encontro empresarial com a Medical Alley Association, onde foi celebrado um acordo de cooperação entre as entidades portuguesas (Poolnet e Health Cluster Portugal) e esta associação que é atualmente um dos principais clusters norte americanos do sector da saúde, sendo reconhecida por um ecossistema tecnologicamente inovador e que reúne algumas das maiores empresas mundiais desta área, como a Medtronic, Boston Scientific, Smiths Medical, Abbott, 3M, Takeda Pharmaceuticals ou a UnitedHealth Group, maior seguradora de saúde privada do mundo. Ali, teve lugar também uma apresentação da indústria nacional de moldes, bem como das empresas representadas.

Manuel Oliveira considera que o acordo ali celebrado pode consolidar-se no “desenvolvimento de futuros projetos de cooperação, na lógica da colaboração entre as empresas dos dois países”. Em conclusão, classificou esta como “uma missão com um carácter eminentemente empresarial, mas também com um forte pendor institucional que acreditamos que possa vir a traduzir-se na geração de contactos e oportunidades de negócio junto destas organizações norte-americanas”.

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Após contactos iniciais, desenvolvidos numa primeira fase entre a AICEP, instituições oficiais portuguesas nos Estados Unidos e a Medtronic, foram identificadas algumas oportunidades de colaboração que poderiam interessar às empresas nacionais.

Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, revela que “foi definido que esta ligação com a empresa norte americana seria iniciada pela vertente dos moldes e plásticos e a possível integração dos mesmos na sua cadeia de valor; ou seja, no desenvolvimento de novos produtos para a indústria de dispositivos médicos”.

O programa de reuniões e contactos teve início na Medtronic, e contemplou a realização de visitas a duas outras empresas americanas na área dos dispositivos médicos, fornecedoras de produtos plásticos e que colaboram diretamente com aquela multinacional.

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SESSÕES DO PROGRAMA “TALENTUM” DÃO PISTAS PARA RECRUTAR E RETER PESSOAS NA INDÚSTRIA ‘Avaliar e gerir desempenho: é para qualquer organização?’, ‘Cultura de desenvolvimento de pessoas e os avanços tecnológicos’ e ‘Recrutar para a indústria: missão impossível’. Foram estes os temas dos três seminários que, integrados no Programa “Talentum”, decorreram ao longo do último trimestre, organizados pela CEFAMOL e dinamizados com o apoio da International Business Consulting (IBC).

sendo que, muitas vezes, a mesma raramente corresponde à verdade e que, na maioria dos casos, não veem nas empresas as oportunidades, sejam tecnológicas, de desenvolvimento, segurança ou salariais que estas, na verdade, oferecem. Pelo contrário, têm delas uma imagem muito associada ao passado, de dificuldade, trabalho árduo, ambiente pesado. É preciso conseguir mudar o estereótipo.

Nas sessões, que contaram com a presença de muitos profissionais de várias empresas do sector, têm vindo a ser debatidas estratégias e intervenções sobre como melhorar as organizações, de forma a cativar e reter talento nas mesmas.

Foram apresentadas como exemplo algumas campanhas de recrutamento diferenciadoras desenvolvidas por empresas de renome mundial, sendo que um dos conselhos para que a estratégia de atração de jovens tenha maior aderência passa por uma comunicação diferente, “mais criativa” e que vá ao encontro das características que hoje os jovens têm de, mesmo no mercado de trabalho, privilegiar a experimentação.

Foram ainda enunciadas algumas sugestões sobre a forma de conduzir entrevistas de candidatos, dando ênfase à questão de “procurar conhecer verdadeiramente as suas competências” e não se limitarem a ler os seus currículos. “Ser criativo e ousado”, foi a abordagem defendida como uma das mais adequadas para conseguir atrair os jovens que a indústria precisa.

Cultura de desenvolvimento

Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, explicou que o objetivo destas sessões, que a Associação começou a dinamizar em janeiro e prosseguirão até novembro, é “sensibilizar as empresas para a importância das Pessoas nas organizações”.

“Será o recrutamento para a indústria uma missão impossível?”

Foi esta uma das perguntas a que se procurou responder, num dos seminários. Durante o evento, que atraiu mais de duas dezenas de profissionais do sector, foram desdramatizadas algumas das questões relacionadas com esta temática, concluindo-se que esta missão “é difícil, mas não impossível”, tendo sido deixadas algumas orientações que as empresas deverão ter em conta no momento em que precisam de recrutar pessoas e novas competências.

E qual o ponto de partida para uma organização quando se prepara o recrutamento? “Muito do trabalho deve ser interno”, de acordo com Artur Ferraz da IBC, animador destas sessões. “As empresas têm de saber exatamente o que necessitam”, frisando que um dos exercícios que devem fazer é perceber se não encontram esta resposta dentro de ‘portas’. Só depois, aconselhou, devem ‘desbravar’ o mercado à procura de novos colaboradores. E é nesta vertente que, na generalidade dos casos, começam as dificuldades.

Desde logo, é preciso saber como é que os jovens - a geração que vai entrar agora no mundo do trabalho - encaram a indústria,

“Qual a cultura que queremos nas nossas organizações” e “o que queremos que as pessoas sejam”, foram as linhas mestras, sob a forma de interrogação, que serviram de base para a reflexão no seminário que decorreu em maio, subordinado ao tema ‘Cultura de desenvolvimento de pessoas e os avanços tecnológicos’.

Foi debatida a importância de definir, à partida, o tipo de cultura existente dentro de cada organização e como se transmite a mesma junto dos colaboradores, permitindo sair do paradigma da pessoa fazer ‘o que lhe mandam’ para ser mais autónoma.

E se é certo que isso não se faz sem estratégia, também é certo que, citando Peter Drucker, “a cultura ‘come’ a estratégia ao pequeno almoço”. Quer isto dizer que a cultura é “um conjunto de valores que está subentendido e que rege e une a organização, de forma inconsciente”. É necessário, pois, começar por perceber bem a cultura de cada organização para, num momento seguinte, definir a estratégia para uma mudança eficaz, como referiu Artur Ferraz.

Não sendo um processo fácil de implementar, um dos desafios será adequar competências e encontrar aquelas que geram produção de riqueza. Ou seja, ligar as competências a resultados.

Em paralelo, será fundamental criar políticas para gerir as pessoas, de forma a que o processo de recrutamento tenha uma avaliação prévia das necessidades, que a formação se articule com as necessidades reais, que as carreiras se transformem em valorização pessoal e que as compensações sejam efetivas e se traduzam em benefícios.

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CICLO DE WORKSHOPS REFORÇOU IMPORTÂNCIA DA ‘ECONOMIA CIRCULAR’ A Academia de PME da Agência para a Competitividade e Inovação (IAPMEI) e o Laboratório Nacional de Energia e Geologia (LNEG), em parceria com a CEFAMOL, organizaram, nos meses de maio e junho, um ciclo formativo tendo como tema central a ‘Economia Circular’. Realizaram-se três ações, no decorrer das quais foram apresentadas ferramentas e práticas que contribuem para a criação de valor e sustentabilidade nas PME. ‘Economia Circular’ é um conceito centrado na redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia, que vem substituir o conceito de fim-de-vida que caracteriza a economia linear. Defende a criação de novos fluxos circulares de reutilização, restauração e renovação, num processo integrado.

Considerando que se trata de um conceito que, de uma maneira geral, “é muito falado e nota-se uma preocupação em torno dele” mas, na prática, tem ainda pouca implementação pelas empresas, Júlia Tomaz, responsável da Academia de PME (uma área de capacitação empresarial do IAPMEI) lembra que “a transição para a ‘Economia Circular’ implica a total remodelação da cadeia de produção, desde a conceção até ao final do ciclo de vida do produto”. Por isso, nestes três workshops, procurou abordarse toda essa cadeia produtiva: a primeira ação teve como tema “Design circular de produtos e serviços”, na segunda o tema em destaque foi os “Modelos de negócios para a economia circular” e, na última, a temática centrou-se no “Pensamento do ciclo de vida, economia circular e ISO 14001”.

Júlia Tomaz explicou ainda que, para além destas ações de formação e esclarecimento - que considera fundamentais para que as empresas passem da preocupação à ação - o IAPMEI, como parceiro das empresas no desenvolvimento e inovação, “disponibiliza vários incentivos que têm como objetivo aumentar a competitividade das organizações através da modernização e inovação, seja dos processos e produtos, seja dos serviços e modelos de negócio, de forma a torná-las mais eficientes no contexto da Economia Circular”. Para isso, nestas ações, o IAPMEI “fez-se rodear de parceiros que, de uma forma mais prática, levam estas questões às empresas”, adiantou. Neste contexto, as três ações foram dinamizadas pelo LNEG. Cristina Rocha, coordenadora do grupo de formadores, considerou de “grande importância” a realização da formação, lembrando que a ‘Economia Circular’ é uma questão fulcral hoje em dia. “É uma abordagem emergente, quer à produção, quer ao consumo, que permite desenvolver inovação, novos produtos, serviços e novos modelos de negócio. E tudo isto assente num sistema restaurador e

regenerativo, procurando preservar a utilidade e valor dos recursos pelo máximo tempo possível. Temos que nos lembrar que não se trata, apenas, de assegurar sustentabilidade, mas sobretudo de preservação da própria espécie Humana”, afirmou.

No seu entender, esta mudança introduzida pela ‘Economia Circular’ vai contribuir para “uma dinâmica mais equilibrada entre as empresas, os consumidores e os recursos naturais”. Assenta numa “mudança de paradigma, uma vez que procura dissociar o crescimento económico do consumo de recursos não renováveis”, sublinhou.

Criar competências O conjunto de ações de formação integrou-se no ‘KATCH’, um projeto que o LNEG vem desenvolvendo. Centrado numa aliança de conhecimento entre o ensino superior, empresas e centros de investigação, o ‘KATCH’ procura criar competências no domínio do desenvolvimento de produtos e sistemas produto-serviço para a ‘Economia Circular’ e a sustentabilidade.

Na prática, promove a transição de um modelo de ‘extração - produção - utilização e deposição’ para um modelo ‘circular’, no qual o valor dos produtos, materiais e dos recursos é mantido na economia pelo maior tempo possível e no qual a produção de resíduos é minimizada.

Lançado em janeiro de 2017, o projeto tem a duração de três anos e é financiado pelo programa ERASMUS+. Reúne parceiros de Portugal, Espanha, Áustria e Dinamarca, que colaboram no desenvolvimento e teste de um novo curso multidisciplinar e inovador, e ferramentas de desenvolvimento de produtos e serviços para economia circular e sustentabilidade.

Algumas dessas ferramentas, contou Cristina Rocha, foram apresentadas no decorrer dos workshops realizados com a CEFAMOL, para que os participantes interiorizassem novas formas de produzir, desde a fase da conceção do produto, e que permitam manter as atividades lucrativas mas, em simultâneo, preservando o meio ambiente.

Trata-se, no entender da responsável, de um processo de mudança que “está, ainda, numa fase muito precoce”. Ou seja, as empresas têm uma preocupação com a questão, mas “é preciso dar ainda muitos passos para a sua concretização”, frisou.

As sessões realizadas na CEFAMOL tiveram a participação de várias organizações e quadros de empresas, de dentro e de fora da indústria de moldes.

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SEMANA DO EMPREENDEDORISMO PROCUROU ABRIR JANELAS DE OPORTUNIDADES A XIII Semana do Empreendedorismo, que decorreu de 6 a 11 de maio, concentrou na Marinha Grande um elevado número de eventos através dos quais, além da apresentação de projetos e ideias, se procurou abrir múltiplas janelas de oportunidades, tanto àqueles que são empreendedores e querem expandir os seus negócios, como àqueles que pretendem iniciar uma atividade. Esta “Semana” foi, uma vez mais, de extrema utilidade, não só para divulgar o empreendedorismo, como para esclarecer e informar empreendedores, tanto da região como do país. Reunir, conversar, debater ideias, e conhecer os meios mais eficazes para levar os projetos em frente, criando ‘redes’ de contactos que facilitem a atividade, foi o objetivo desta iniciativa, organizada em parceria pela incubadora OPEN, o CENTIMFE e a Pool-Net. Joaquim Menezes, Presidente da OPEN salientou que o evento tem “a finalidade de abrir perspetivas a jovens (“até aos 100 anos”) que queiram empreender”, enaltecendo ainda o papel da equipa que organiza a Semana do Empreendedorismo, considerando que “felizmente, vamos tendo energia suficiente para levar esta nossa missão por diante”. Considerou ainda que esta “Semana” vem reconhecer o papel de “pessoas que fizeram o seu emprego e o de outros” e, ao mesmo tempo, “desafiar e dar a conhecer as oportunidades para criar na OPEN a dinâmica que a Marinha Grande se habituou a ter há muitos anos”. Disse ainda que a cidade “deve orgulhar-se da sua realidade industrial”.

O responsável contou ainda que esta conferência, “dirigida a profissionais da Indústria, do design, da engenharia, arquitetos e gestores, conta adicionalmente com a participação de escolas (alunos e docentes), sobretudo nas áreas de engenharia e design”.

A ligação desta temática à Semana do Empreendedorismo “foi natural e lógica, sendo este um espaço privilegiado de troca de experiências entre as empresas estabelecidas no mercado, com historial e experiência comprovada, e os empreendedores, com todo o seu dinamismo e ideias inovadoras”, sublinhou ainda, contando que “desta troca de experiências surgem algumas parcerias, a vários níveis, aproveitando toda a capacidade empresarial instalada em Portugal, particularmente no cluster Engineering & Tooling, e o vigor das novas empresas, sobretudo em áreas das TIC, fabrico aditivo, design, entre outros”.

Casos de valor acrescentado Ainda segundo Nuno Fidélis, nas primeiras edições, este evento “pretendiam difundir, sobretudo, as tecnologias de fabrico aditivo, inicialmente chamadas de prototipagem rápida, e a digitalização ou engenharia inversa”. Contudo, reforçou, “a evolução do D2P foi bastante natural e as apresentações foram direcionadas para casos e produtos inovadores, de grande valor acrescentado, fazendo referência a toda a cadeia de valor, desde a conceção ao mercado, passando pela industrialização e tecnologias produtivas”.

Na edição deste ano, foram feitas comunicações de casos concretos, representativos de boas práticas e sucesso por empresas e especialistas de reconhecimento nacional e internacional em áreas variadas e estratégicas para o desenvolvimento económico.

José Camacho, professor e consultor, que assistiu a esta conferência, considera que “o sector dos moldes tem um desafio que já dura há alguns anos e que é alargar a sua cadeia de valor.

Ou seja, começar a chegar mais perto dos seus clientes através da oferta de serviços, do desenvolvimento de produtos que permitam ir ao encontro daquilo que são as necessidades dos clientes. Uma parte desse objetivo é naturalmente caminhar para montante, para o design”.

Um dos destaques do programa desta Semana do Empreendedorismo - e que vem sendo uma constante neste evento - foi a realização da conferência que destaca a importância do design na indústria, o “D2P (from Design to Product)”. Este evento tem lugar de dois em dois anos, sendo esta a oitava edição, tendo-se integrado, nos últimos anos, na Semana do Empreendedorismo.

Nuno Fidélis, do CENTIMFE, explicou que “o D2P promove a apresentação de casos práticos da Rede de Parceiros do CENTIMFE, de ideias e produtos e o seu respetivo modelo de desenvolvimento, desde o design até ao produto final, com o objetivo de sensibilizar os agentes económicos e as empresas ao nível do que de melhor existe à escala global em termos de conhecimento e soluções tecnológicas para apoio ao desenvolvimento de produto”.

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“A lógica integrada do Design até ao Produto é muito importante porque é aquela que liga a história do sector, centrada na sua capacidade produtiva, ao potencial que este pode dar”, afirma, destacando que “atualmente, nós podemos integrar toda esta cadeia de valor numa lógica natural”.

O papel das escolas João dos Santos, diretor da Escola Superior de Artes e Design (ESAD), de Caldas da Rainha (que integra o Politécnico de Leiria), considera que “existe uma ligação efetiva sob a forma de projetos de colaboração, estágios integrados e bolsas de estudo. Nos nossos cursos de Design Industrial e de Design de Produto-Cerâmica Vidro, o ensino é assente na prática e no conhecimento que essa prática permite desenvolver”.

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Já Carlos Silva, diretor do núcleo da Marinha Grande do CENFIM, conta que a escola, ao atuar ao nível do projeto e do desenho de moldes, acaba por focar alguns aspetos relacionados com o design.

Até porque, considera, “é de todo conveniente o jovem ter alguma noção de como tudo começa. E, por vezes, tudo começa por um simples esboço: uma ideia que é esboçada e depois é preciso começar a dar-lhe corpo”.

Mas o empreendedorismo é um tema transversal a todos os cursos ministrados naquela escola. “Temos inseridos nos nossos cursos, não só no “Projeto de moldes”, mas também em todos os outros, dois módulos sobre empreendedorismo onde os jovens são convocados, chamados, a ter ideias e a, além de as desenvolver, fazer tudo o que está inerente ao projeto de empreendedorismo, desde o caderno de encargos, os projetos, e depois a sua concretização”. E isto porque, revela, a escola participa com alguma regularidade em campeonatos de formação profissional e também em concursos de empreendedorismo sejam regionais ou nacionais. “Isso também nos obriga, não só a sensibilizar cada vez mais os jovens, mas também o mais cedo possível para estas questões”, frisa.

Atrair jovens O projeto ‘Dá-te a Conhecer’, foi outro dos destaques do programa da Semana do Empreendedorismo. Neste âmbito foi, desta vez, lançado um desafio aos municípios parceiros e às respetivas rádios locais ou regionais, para, em rede, iniciarem um conjunto de programas com o objetivo de divulgar as oportunidades profissionais existentes. Em simultâneo, novas iniciativas para atrair jovens de todo o país, mas também de outros países, estão a ser dinamizadas, nomeadamente através da formação profissional especializada dedicada à indústria destas regiões.

Conta ainda que “com as empresas de moldes não existe um contacto habitual”, explicando que “para além das visitas de estudo, a maioria dos contactos é por via indireta: através das empresas que encomendam os moldes e que se dedicam à produção e comercialização de objetos”. Mas, revela, está em preparação um projeto de parceria com empresas dessa área.

“No entanto, e considerando os custos destas ferramentas de produção, raramente o produto desenvolvido em contexto escolar sem um enquadramento prévio, chega à fase de produção industrial. A ligação à indústria é muito forte nas diferentes colaborações, para desenvolvimento de conceitos experimentais ou exploratórios, através de briefings partilhados ou de concursos.

No caso das prestações de serviços há uma transferência efetiva de conhecimento para um objeto, que corresponde à valorização material de três vértices do triângulo Estudante, Escola, Indústria”, explica.

E a esse nível, sublinha, a disponibilidade das empresas tem sido grande. “As empresas encontram-se disponíveis para participar neste ambiente experimental, orientando os briefings, abrindo as suas portas para serem visitadas e desafiando a criatividade dos estudantes, sabendo de antemão que a troca pode não trazer benefícios financeiros imediatos, mas que ao colaborarem com a Escola estão a investir em conhecimento e criatividade, bem como na futura valorização dos seus produtos. A relação é muito franca e dialogante, os papéis são reciprocamente reconhecidos”, frisa.

A apresentação de novos produtos e negócios, no âmbito do digital, da inteligência artificial e da internet das coisas, bem como a divulgação de incentivos nacionais e internacionais na área da transformação digital foram outros dos destaques do programa que, como vem sendo sendo habitual, encerrou, no dia 11 de maio, na OPEN, com o espaço de reflexão ‘Motiva-te’, destinado aos jovens e alunos das escolas da região. Foi, uma vez mais, um momento enriquecedor, no qual empresários de vários ramos de atividade tiveram oportunidade de falar das suas necessidades enquanto os jovens deram a conhecer as suas expectativas e sonhos em relação ao mercado de trabalho que, nos próximos anos, os vai acolher.

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O Cluster Engineering & Tooling que integra as Indústrias de Moldes, Ferramentas Especiais e de Plásticos em Portugal, coordenado pela Associação Pool-Net – Portuguese Tooling & Plastics Network, integra um Consórcio Europeu, desde novembro de 2018, conjuntamente com o Centimfe- Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos, para o desenvolvimento do projeto “4ZEROPLAST”.

Envolvendo a participação de outros Clusters Europeus ou redes de negócio da Indústria de Plásticos - AVEP (coordenador) e Nunsys, em Espanha; PROPLAST e Politécnico de Milão, em Itália - este projeto visa desenvolver um programa de formação e reforço de competências da indústria de plásticos (nomeadamente PME) a novos modelos de negócio e desafios lançados ao nível da Indústria 4.0.

- Programa de formação em inovação, tecnologias emergentes e sua aplicabilidade à Indústria de Plásticos; - Apresentação de casos de sucesso sobre a aplicabidade e impacto das tecnologias nos processos/produtos na Indústria de Plásticos; - Transferência de conhecimento e de ferramentas para a Direção/ Gestão da indústria de plásticos, validação e feedback das empresas; As ferramentas serão desenvolvidas em 2019 e a formação será validada por um grupo de empresas piloto da indústria de plásticos no início de 2020, permitindo reforçar a competitividade do sector e das redes de cooperação internacional.

Para mais informações, consulte o website: www.4zeroplast. eu, ou entre em contato direto com a equipa técnica da Pool-Net (info@toolingportugal.com) ou Centimfe (inovacao@centimfe.com).

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Consórcio:

Este projeto foi aprovadono âmbito da iniciativa Europeia ERASMUS+, pelo SEPIE – Serviço Espanhol para a Internacionalização da Educação, e apresenta um orçamento global de 269.885 euros, com uma duração de 2 anos (nov.2018/ out.2020), visando reforçar as competências dos diretores e gestores de empresas para avaliar a aplicabilidade dos conceitos da Indústria 4.0 nas suas empresas, assim como a adequação dos seus planos estratégicos e/ou modelos de negócio para a respetiva implementação com sucesso.

Esta intervenção será realizada através de: - Itinerários de formação, suportados numa aplicação e plataforma de e-learning;

NOTÍCIAS OPEN

PROGRAMA DE RÁDIO “DÁ-TE A CONHECER” Iniciou no dia 20 de maio, na Rádio Clube Marinhense, uma série de programas dedicados ao projeto “Dá-te a conhecer”, dinamizado pela incubadora de empresas OPEN. O “Dá-te a Conhecer” decorre da perceção, por parte do Município da Marinha Grande, da OPEN – Oportunidades Específicas de Negócio e de um conjunto de agentes económicos locais, da necessidade de conferir maior capacidade de atração e notoriedade à Marinha Grande, numa perspetiva de consolidação da sua competitividade territorial e da sua visibilidade externa, tendo definido como eixos estratégicos: a cultura, a economia, o turismo e a educação.

O “Dá-te a conhecer” visa assim a criação de uma rede de parceiros, nacionais e internacionais, com vista ao desenvolvimento de ideias, estruturação de negócios e promoção da criação de empresas, com base numa visão da economia portuguesa aberta ao mundo e moderna, com recurso a métodos comparativos e à observação de boas práticas de parceiros que mais não visam do que a partilha de experiências, o estímulo da criatividade e do empreendedorismo local.

O programa é transmitido todas as segundas-feiras às 8h30; 17h30 e 21h30 em RCM 96 FM.

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LANÇAMENTO DA 3ª EDIÇÃO DO PROGRAMA MATERIALIZA

o decurso da 13ª edição da Semana do Empreendedorismo foi lançada a 3ª edição do Programa Materializa. Esta iniciativa, dinamizada pela OPEN, IPL, Portugal Ventures e OPEN Business Angels tem como objetivo apoiar a concretização de projetos e ideias tendo em vista a valorização e transferência do conhecimento, a difusão da cultura científica e tecnológica e o apoio ao desenvolvimento. Pretende aliar a validação da ideia/ projeto, à consolidação e criação de startups, seguida da sua aceleração.

As candidaturas estão abertas até 30 de Setembro. Vem materializar a tua Ideia. Concorre. http://materializa.ipleiria.pt

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OPEN DINAMIZA PROGRAMA DE ACELERAÇÃO NEWTON – NEW TOURISM OPPORTUNITIES & NETWORK

A OPEN em parceria com as incubadoras da RIERC e no âmbito do protocolo estabelecido com o Turismo de Portugal encontrase a dinamizar a terceira edição do Programa Newton - New Tourism Opportunities & Network. Este programa de aceleração inclui, para além de um conjunto de workshops de capacitação para os empreendedores, a realização de ações de mentoria e atribuição de prémios para realização de protótipos e validação no terreno.

Mais informações em: https://rierc.pt/projects/5

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RTC COUPLINGS: APOSTA NAS SOLUÇÕES À MEDIDA DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES A ‘RTC Couplings Lda, foi criada em 2014 com sede em Oliveira de Azeméis e no ano de 2017 estabeleceu na Marinha Grande um escritório e armazém como representante oficial e direto da marca RTC. De momento, a empresa conta com oito colaboradores em Portugal e 250 pessoas em todo o mundo no Grupo RTC Couplings.

exclusivas desenvolvidas pela ‘RTC Couplings Lda’, as principais apostas a nível de mercado internacional são Espanha, Alemanha, França, México e Turquia.

Neste ano de 2019, os principais objetivos da empresa são a consolidação da marca no mercado e o aumento no número de colaboradores. Estes dois desígnios permitirão à ‘RTC Couplings Lda’ abraçar os desafios e compromissos que lhe são apresentados de uma forma eficaz, eficiente e sustentável.

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A RTC é uma empresa fabricante certificada de acoplamentos rápidos e soluções de conexão para a indústria. Tem como principal objetivo o desenvolvimento de projetos e apresentação de soluções à medida das necessidades dos seus clientes.

O core business mais direto é a indústria dos moldes e de processamento de plástico por injeção. A RTC em Portugal como um dos seus principais mercados e, no âmbito das soluções

JETMOL: QUALIDADE E CUMPRIMENTO DE PRAZOS SÃO A PRIORIDADE A Jetmol, constituída em 1999, é uma empresa especializada no desenvolvimento e fabrico de moldes para injeção de plástico. Tem, neste momento, 17 colaboradores e sede no Parque de Negócios de Escariz, em Arouca.

Inicialmente localizada em Oliveira de Azeméis, a Jetmol foi pautando a sua história por um crescimento sustentado e, em agosto de 2018, mudou de instalações para as suas atuais instalações. A mudança significou um incremento da sua capacidade produtiva até 10 toneladas. O sector predominante é o da indústria automóvel, exportando 90% dos seus produtos para países como Espanha, França, Polónia, República Checa, Roménia, Reino Unido e Estados Unidos.

A Jetmol tem como prioridade a qualidade dos produtos que fornece aos seus clientes. O uso de tecnologias inovadoras, como a análise de elementos finitos, permite otimizar a engenharia e produção de moldes.

Uma outra aposta é o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega, garantindo, dessa forma, a sustentabilidade do negócio e soluções adequadas às necessidades dos seus clientes. Valoriza o relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros, acreditando que as boas relações são fruto de um trabalho de acompanhamento e disponibilidade constantes.

Ser reconhecida como uma referência na indústria de moldes, pelas soluções apresentadas e pela competência da sua equipa, criando valor e reconhecimento para todos os stakeholders, é o grande objetivo da empresa que vê, nos seus colaboradores o seu principal recurso.

O principal desafio para 2019, é uma aposta estratégica na certificação pela norma NP EN ISO 9001:2015. O processo está já em curso e permitirá, na ótica da empresa, introduzir melhorias nos métodos e processos, assegurando ferramentas para uma maior competitividade.

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REROM: 40 ANOS A CRIAR E FORNECER INOVAÇÃO À INDÚSTRIA presença da empresa no seu mercado tradicional, obrigando à procura de novos nichos de mercado, produtos e soluções”, conta. Mas sublinha que a empresa “tem tido a capacidade de se reinventar, de fazer o que é necessário para responder às necessidades do mercado e dos clientes”.

“Uma vida”. É desta forma que Adriano Caseiro sintetiza o 40º aniversário da Rerom. Uma empresa faz parte integrante da história da indústria de moldes, plásticos e da metalomecânica de precisão.

1979. Adriano Caseiro tinha então 20 anos. Com a ajuda do pai, criou a empresa, a 5 de fevereiro desse ano. Foi nessa data que viu ser-lhe concedida a autorização de comércio por grosso no ramo dos acessórios e equipamentos industriais. Ao tempo, recorda, “uma autorização para a abertura de um estabelecimento comercial não era fácil, como é hoje”. A empresa foi criada em Leiria e nessa cidade funcionou nos primeiros anos. Há quatro anos, mudou para as atuais instalações em Casal Mil Homens, Golpilheira.

A seu lado, no negócio, teve o irmão, João Caseiro, que conta ter tido “um papel muito importante”. Este veio a falecer em 2004 e, com a sua partida, mudaram alguns paradigmas da empresa que tem, atualmente, 13 colaboradores. Mas chegou a ter 30.

Rejuvenescer para crescer E chega a 2019 com motivação renovada e desafios para enfrentar rumo a um futuro que espera de sucesso. Um dos principais desafios passa pelos recursos humanos. “A Rerom, tal como muitas outras empresas, necessita hoje de um rejuvenescimento da sua estrutura, que garanta um substancial aumento de vendas e o inverter de uma tendência de perda da sua tradicional posição de liderança no mercado”, explica, sublinhando que “pretende fazê-lo recrutando pessoal altamente qualificado nas engenharias, que possa desenvolver sistemas integradores dos processos de fabrico, equipamentos e ferramentas, em sistemas informatizados destinados à indústria metalomecânica de precisão, nacional e internacional, adicionando valor por incorporação do conhecimento aos produtos, ferramentas, equipamentos e soluções comercializados pela empresa”.

“Foi sempre uma empresa de referência no fornecimento de acessórios normalizados para moldes e ferramentas, com grande preponderância até final da década de 90, e grande liderança no mercado”, relata. A Rerom tem operado sobretudo para o mercado nacional, mas também para o espanhol.

Adriano Caseiro conta que “muito aconteceu nestes 40 anos.

Ganhamos, também perdemos, no entanto sempre agimos com o sentido de honestidade, do dever, da partilha, da parceria e qualidade”. Considera ainda que “o que somos e o que fomos muito o devemos aos nossos clientes, fornecedores, colaboradores e amigos. Foram eles que nos permitiram desenvolver e inovar novas alternativas, soluções e possibilidades”. A empresa, diz, “sempre se caracterizou por um posicionamento de liderança e inovação, seja pela apresentação de novas soluções técnicas ao mercado ou por inovações na gestão”.

Resultado da competência, entusiasmo e dinâmica dos seus colaboradores, a Rerom “apresentou um crescimento exponencial nos seus primeiros vinte anos, amplamente reconhecido pelo mercado”. As mudanças que o mercado registou levaram a alterações profundas no negócio. “A democratização do crédito bancário, a multiplicidade de feiras e a concorrência do mercado europeu e, particularmente do oriente, alteraram definitivamente as regras do jogo do mercado, diminuindo substancialmente a

“As empresas crescem, amadurecem e porventura envelhecem.

O que acontece é que a empresa necessita de novas soluções e respostas aos novos paradigmas”, frisa. Até porque, “hoje em dia, os mercados e os produtos aumentam de complexidade, exigindo processos produtivos simplificados e ágeis, suscetíveis de se ajustarem às suas necessidades e exigências”.

Adriano Caseiro considera ainda que “graças à tremenda evolução das tecnologias de informação, as empresas podem permitir-se ter operações dispersas mantendo conceitos e tecnologias comuns, resolvendo assim o problema recorrente da tendência de perda da

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designada cultura da empresa”. E dá exemplos: “as técnicas de simulação virtual possibilitam pre-desenhar um processo (onde estamos a apostar), confirmando à partida os resultados finais, baseando-o na centralização da informação e dados, prevendo antecipadamente dificuldades e situações de congestionamento do processo, obtendo assim importantes ganhos de produtividade e custos, estabelecendo as premissas necessárias aos critérios do ‘virtual manufacturing’ e das plataformas ‘Industry 4.0’, associados com as múltiplas possibilidades disponibilizadas pela internet.

Temos uma equipa especializada só a desenvolver processos para a indústria”.

Plataforma digital A realidade atual do mercado europeu, sublinha, “obriga a uma redução de custos, para produções de menores quantidades de um mesmo produto, numa maior diversidade e disparidade de produtos, para os quais é necessária maior versatilidade no ajuste das linhas de produção onde o design da tecnologia ‘Internet das Coisas’ tem um papel determinante, bem como a internet em geral”. E lembra que “nas empresas, apesar de um importante investimento em sofisticados equipamentos CNC, os índices de produtividade teimam em não apresentar resultados proporcionais”, considerando que “a indústria necessita de aumentar a flexibilidade da produção através do ajuste continuado no processo de fabrico e da redução dos tempos de configuração inicial da produção”.

Nesse sentido, a Rerom tem hoje como uma das apostas “assegurar o interface do CAD até à maquinação, garantindo a diminuição do potencial erro humano e dar maior autonomia dos equipamentos”. E quando pensa no futuro, Adriano Caseiro define prioridades: “por um lado, continuar a desenvolver o melhor para dar as melhores respostas ao mercado e, ao mesmo tempo, apostar na investigação e criação de soluções para a loja online que tem uma vasta gama de produtos”.

Esta resposta online “tem vindo a ser, progressivamente, crescente, mas ainda insuficiente para um rápido crescimento da empresa”. Mas acredita que, no futuro, o crescimento venha a fazer-se por aí. Por um lado, é essa a tendência do mercado e, por outro, as empresas consomem hoje muito tempo na busca de novas soluções. “Com uma plataforma como a que temos vindo a desenvolver, é possível encontrar um ‘package’ de soluções que responde às múltiplas necessidades e, sobretudo, à flexibilidade necessária às empresas”, explica.

“A Rerom vai evoluir no fornecimento de soluções tecnológicas com toda a sua gama de produtos assente numa plataforma digital que responda o mais possível a todas as necessidades técnicas do cliente”, afirma, frisando que “hoje, temos mais de 500 mil artigos na nossa página, com preços disponíveis e isto faz toda a diferença no mercado”.

Os marcos E da história da Rerom, Adriano Caseiro destaca os principais marcos associados ao desenvolvimento de tecnologias e soluções para o mercado. Um ano após a constituição da empresa, em 1980, lançou o primeiro stock completo de parafusos sextavados, com o qual assumiu a liderança no mercado, durante mais de vinte anos.

Nos anos seguintes, durante toda a década de 80, distinguiu-se pelo lançamento de tecnologias e ferramentas, como cabeças de mandrilar por torneamento em fresadoras, extratores e outros acessórios normalizados, métricos e em polegadas, que se tornaram norma no mercado. Apostou na informatização, assegurando o inventário permanente e atualizado, bem como a produção do primeiro catálogo de acessórios normalizados para moldes.

Introduziu no mercado ferramentas para a troca rápida de elétrodos para eletroerosão de penetração e fio, com a criação de um stock especializado de grafite isotrópico para eletroerosão. Foi também a primeira empresa a oferecer uma solução técnica em sistemas de canal quente para moldes de injeção, tendo dinamizado ainda seminários técnicos para a indústria de plásticos e moldes, em cooperação com a Universidade do Minho, iniciativas ao tempo pioneiras no mercado.

Já na década de 90, em 1996, lançou, na feira EMAF, o primeiro braço robot para alimentação de eletroerosão. Nos anos seguintes, apostou em soluções para a produção especializada e sistematizada de elétrodos para eletroerosão e no desenvolvimento de software (Simple) para o mesmo processo. Em 1999, lançou o seu site, que apresentava já uma vasta gama de produtos e respetiva informação técnica e que foi o percursor da atual loja online ‘IndustryOnsite’.

A partir de 2008, apostou em sistemas de controlo dimensional sistematizado. Estabeleceu uma parceria com o consórcio europeu ‘Mouldshop’, incrementando a sua oferta de soluções para a indústria de moldes e plásticos. Começou, igualmente, a apostar e comercializar soluções hidráulicas e pneumáticas, bem como outras na linha dos processos ‘Indústria 4.0’ e ‘IOT’. Estabeleceu um acordo comercial com o consórcio ‘Link’, um dos maiores da Europa na comercialização de ferramentas e periféricos do chão de fábrica, começando também a desenvolver sistemas ‘EOAT End of Arm Tooling’ (braços para robot), com soluções ‘chave na mão’.

Já este ano e a pensar no futuro, a Rerom apostou no desenvolvimento da loja online ‘IndustryOnsite’, equipando-a com ferramentas de procura e comparação de soluções técnicas e preços, desenhos CAD 2D e 3D, e de diálogo com o cliente.

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CÂMARA MUNICIPAL DA MARINHA GRANDE DISTINGUE MOLDE MATOS Num jantar de homenagem, que reuniu mais de uma centena de pessoas, a empresa Molde Matos e o seu líder, o empresário Joaquim Matos, foram distinguidos pelo município da Marinha Grande, no dia 17 de maio. A homenagem, segundo a autarquia, procurou reconhecer o contributo da empresa e do empresário para o desenvolvimento económico do concelho.

Na ocasião, a Presidente da Câmara, Cidália Ferreira, afirmou que “conhecemos a força, a perseverança, o conhecimento, o arrojo, a vontade e o querer que está na liderança desta empresa, deste empresário, deste nosso amigo”, admitindo que aquele encontro de entidades, empresários e amigos de Joaquim Matos, pretendeu “homenagear um grande homem e uma grande empresa, que todos os dias dos últimos 50 anos tem dado o seu decisivo contributo para que a Marinha Grande seja líder distrital de exportações e para o aumento das exportações em 2018 no nosso país”.

Já o Presidente da Assembleia Municipal, Luís Guerra Marques, destacou em Joaquim Matos “a sua atividade profissional e industrial, ligada ao sucesso”, feito “com coragem, saber, muito trabalho”. Luís Guerra Marques reconheceu do empresário “muito

do seu contributo para a valorização da nossa terra, do nosso concelho e do nosso País” e acrescentou que “são homens como o “Quim Matos” que fizeram da nossa terra o gigante económico que hoje é”.

“Inovar, crescer, melhorar” Num discurso emotivo, o homenageado, Joaquim Matos, admitiu que, “neste momento sinto que sou um homem feliz, com sorte e premiado por aquilo que fiz e estou fazendo”. “Sempre tive a intenção de não dar muito nas vistas e andar sempre longe dos pódios e das ribaltas, mas sempre ativo, futurista, na perspetiva de inovar, crescer e melhorar. É um orgulho grande ver a qualidade das minhas empresas e sonhar com as perspetivas futuras”, sublinhou. Por fim, concluiu: “para mim, não há missão cumprida.

Ela estará entregue a pessoas que farão a continuidade no progresso, na inovação e na qualidade”.

A sessão de homenagem contou ainda com as intervenções de Miguel Matos (filho do empresário), Telmo Ferraz e Eduardo Franco, que dirigiram palavras de reconhecimento a Joaquim Matos.

O homenageado nasceu em 30 de junho de 1932. Toda a sua vida foi marcada pela história da indústria de moldes, mas começou a sua atividade profissional muito cedo, aos nove anos, na indústria vidreira. Em 1950, entrou para a secção de bancada na fábrica Aníbal H. Abrantes e, em 1959, ingressou na Edilásio Carreira da Silva. Era nessa altura uma fábrica de moldes para vidro e plásticos.

Entre 1964-1966, Joaquim Matos criou a primeira norma reguladora da numeração de peças que compõem os moldes de injeção de plásticos, servindo como projeto de organização, ordenamento e controlo do molde, desde o início até à experiência e despacho para o cliente.

Em conjunto com o seu irmão Arnaldo, criou a Molde Matos, tendo começado a operar no dia 1 de outubro de 1968. A Plimat nasceu em 1979. E, mais tarde, em 1999, a Plimex. Em 2001, foi fundada a Matosplás (anteriormente parte integrante da Molde Matos), unidade dedicada à injeção de plásticos com uma gama própria de copos inquebráveis.

Em 2009, Joaquim Matos fundou o grupo MatosGest, que gere as quatro empresas e concretiza-se como uma sociedade de participações. O grupo emprega atualmente 230 pessoas.

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CONSÓRCIO MEXPORTOOLS INICIA ATIVIDADE NO MÉXICO A Mexportools, através dos seus parceiros em Portugal e no México, explicou, vai fazer, desde o desenvolvimento de produto até ao desenho dos moldes, mas também a sua produção. Para além disso, pretende ainda assegurar a manutenção de moldes e apoiar os produtores de plásticos em tudo o que necessitem. “Temos uma ampla gama de serviços, procurando cobrir todo o espectro da produção de moldes”, adiantou.

A unidade produtiva do consórcio Mexportools foi inaugurada em San Luís Potosí, no México, no passado dia 4 de junho. Este projeto de consórcio, resultante de uma parceria inovadora para abordagem a este mercado, envolve cinco empresas de moldes nacionais e diversas entidades mexicanas.

Após a cerimónia de inauguração, Nuno Silva, responsável de uma das empresas envolvidas (Moldit), explicou que a unidade possibilitará, a médio prazo, a produção de moldes de elevada tecnologia, a exemplo do que caracteriza a indústria de moldes em Portugal. O responsável salientou ainda que um outro dos objetivos do consórcio, a transferência de conhecimento, “já começou com a presença de 14 técnicos de San Luis Potosí, em Portugal, em 2018, onde passaram por um período de formação e preparação” para as tarefas que irão agora executar. “Com eles e com os técnicos portugueses alocados a este projeto, será possível produzir moldes com a mesma qualidade e tecnologia com que se fazem em Portugal”, frisou.

Nuno Silva destacou, ainda, que no México “há necessidade de conhecimento na tecnologia de produção de moldes, mas também de capacidade produtiva”, lembrando que aquele país “compra mais de 90% dos moldes ao exterior”.

Manifestando-se muito otimista em relação ao sucesso deste consórcio, Nuno Silva esclarece ainda que a Mexportools, criada em San Luís Potosi entre as cinco empresas portuguesas e que conta com o apoio do Centro de Tecnologia Avançada (CIATEQ), “está disponível para quem a quiser utilizar: seja de forma direta, seja de forma indireta, seja sob a nossa responsabilidade ou cedendo as instalações e a mão de obra mexicana que existe disponível”.

“Não pretendemos que seja um projeto único das nossas empresas e fechado. Antes pelo contrário: vai estar aberto aos outros portugueses que quiserem e até a outros fabricantes de outros países”, adianta. A zona de San Luis Potosí tem um enorme potencial. Num raio de 500 km da zona de implantação da Mexportools existem oito montadoras ligadas à indústria automóvel.

Internacionalização em Cooperação A Mexportools teve a sua génese numa iniciativa lançada pela CEFAMOL em 2017 denominada “Internacionalização em Cooperação” que promovia a colaboração entre empresas da indústria de moldes para abordagem a novos mercados.

A ideia-chave desta iniciativa é a cooperação: internacionalizar, mas não sozinho, onde os estudos na altura realizados e apresentados defendem, como recomendação, a criação de alianças estratégicas entre as empresas como “um instrumento metodológico adequado” para minimizar riscos e custos.

O trabalho prático realizado de seguida permitiu que um grupo de cinco empresas (A. Silva Godinho, Moldit, Moldworld, Ribermold e TJ Moldes) unissem esforços criando uma parceria inovadora para abordagem ao mercado do México, originando o consórcio ‘Mexportools’.

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HASCO DAYS: EVENTO É SINÓNIMO DE RECONHECIMENTO NACIONAL E INTERNACIONAL A 11ª edição dos Hasco Days realizou-se a 26 e 27 de junho, na OPEN e no CENTIMFE, consolidando o reconhecimento nacional e internacional. O certame, que este ano coincidiu com o 30º aniversário da Hasco em Portugal, recebeu a visita de centenas de pessoas, a exemplo do que sucedeu em 2018, ano que o número de visitantes ascendeu a 700. A grande maioria foram empresas da indústria de moldes.

30 anos de mãos dadas com a indústria de moldes

Nuno Gomes, diretor geral da Hasco Portuguesa, recorda que este certame anual, criado pelo seu antecessor, José Silva, foi considerado na época, um evento pioneiro no conceito dos ‘Open House’ em Portugal. Tinha, então, a missão de “aumentar a notoriedade da marca” no nosso país. Na primeira edição, acolheu cerca de duas centenas de visitantes e, desde então, o número tem vindo a subir.

Nuno Gomes recorda que a Hasco alemã começou por ser uma empresa ligada à metalurgia, nos anos 20. Mas, na década seguinte, com o advento do plástico, começou a dedicar-se ao fabrico de moldes para plásticos e assim se manteve até aos anos 60, Nessa época, já com a segunda geração na liderança, a empresa, começou a desenvolver soluções standardizadas. Foi pioneira na standardização de estruturas, facilitando o fabrico dos moldes e essa filosofia foi-se espalhando, inicialmente entre os produtores na Alemanha, mas numa fase seguinte para outros países. Portugal não tinha essa tradição e foi-a adquirindo por força dos clientes (dos produtores de moldes nacionais), que exigiam os acessórios da marca.

Os Hasco Days dividem-se por dois dias e são marcados por dois tipos de ações: por um lado, seminários técnicos (durante as manhãs), abordando diferentes assuntos ligados à indústria de moldes e tendo como protagonistas “parceiros que estão ligados à Hasco pelo produto que vendem”. E, por outro, existe um espaço de exposição que reúne uma série de parceiros convidados. Nuno Gomes salienta que esta edição teve “um número record” de parceiros a participar na exposição: duas dezenas, de diferentes áreas do sector. “Tentamos, de ano para ano, diversificar as empresas que estão presentes, convidando diferentes representantes das mais variadas soluções técnicas para que, também com isso, os clientes ou potenciais clientes desses nossos parceiros tragam pessoas e que todo este network beneficie quem participa”, explica.

Reforça ainda que, devido ao desenvolvimento que esta iniciativa tem tido nos últimos anos, começa a ser reconhecida, não só a nível nacional, mas também a nível internacional. “Recebemos uma série de manifestações de interesse em fazer parte do evento de parceiros internacionais. Tivemos, este ano, quatro empresas que não têm qualquer sucursal ou representação em Portugal e que viram nos Hasco Days uma oportunidade de abrir portas em Portugal”, conta, frisando que “quando falamos com pessoas, nomeadamente na Alemanha, temos uma clara perceção do reconhecimento e de uma profunda admiração de como no nosso país se consegue fazer um evento com estas características”.

O certame terminou, a exemplo do que vem sendo hábito, com a distinção de empresas que valorizam o uso dos produtos originais Hasco nos moldes que fabricam. Foram este ano 32. “É uma distinção a que chamamos “Hasco Original Reference Partner” e é uma forma de premiar os clientes que são mais leais à nossa empresa”, conta. Este ‘prémio’ começou a ser entregue em 2015, contemplando, então, 17 empresas. “Temos um conjunto de parâmetros internos para atribuir essa distinção e, este ano, 32 cumpriram esses critérios”, adianta.

A Hasco Portuguesa, sucursal da Hasco Hasenclever, empresa alemã fundada em 1924, em Lüdenscheid, na Alemanha, comemora 30 anos de atividade no nosso país. Foi criada em 1989, na Marinha Grande e, desde então, tem percorrido um caminho de sucesso e de afirmação, pela qualidade, como parceiro preferencial de um número significativo de empresas portuguesas de moldes.

Numa primeira fase, os clientes nacionais eram obrigados a mandar vir essas peças da Alemanha. Contudo, a determinada altura, a Hasco percebeu que Portugal, a exemplo de outros países, tinha um mercado suficiente para instalar uma sucursal.

Nasceu então a empresa na Marinha Grande. O conceito que tinha nos primeiros anos era diferente do que é hoje, possuindo um armazém físico com peças que eram vendidas diretamente ao mercado nacional.

Há cerca de dez anos, a filosofia mudou. Os stocks passaram a estar centralizados na Alemanha até porque, salienta Nuno Gomes, “hoje os transportes garantem-nos o produto de um dia para o outro”. Atualmente, a Hasco Portuguesa assegura todo o trabalho comercial e de assistência técnica aos clientes nacionais.

As encomendas são depois geridas diretamente pela Alemanha.

Recentemente empossado no seu cargo, Nuno Gomes realça o papel do seu antecessor, José silva, que é atualmente Head Business Development Manager da Hasco para a Europa. “Claramente que essa promoção é sinónimo do excelente trabalho que ele fez na Hasco Portuguesa”, começa por referir, frisando que a sua nomeação é exemplo de que Portugal não está, atualmente, a exportar apenas moldes, está também “a exportar talento”. Sobre o futuro da empresa em Portugal, considera ter ‘herdado’ uma organização com funcionamento de excelência e que pretende manter dessa forma. “Mas, obviamente, gostarei, num futuro breve, de, num ou noutro ponto, colocar o meu cunho pessoal. Nesta fase, o fundamental é deixar que a Hasco continue a funcionar tal como tem vindo a fazer: Tem sido sinónimo de profissionalismo, qualidade e um parceiro de excelência reconhecido pelo sector”, conclui.

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MOLDES RP INTEGRA PROJETO QUE PERMITE DAR SOLUÇÃO A DESPERDÍCIOS DE GRAFITE O consórcio do projeto reGrafitti - que envolveu empresa Moldes RP, o CENTIMFE e a Universidade de Coimbra - realizou, no dia 24 de junho, o seminário final de divulgação de resultados alcançados.

Subordinado ao tema ‘Da Grafite ao Grafeno, como reforço dos Plásticos’, o encontro, que decorreu nas instalações do CENTIMFE, apresentou o grafeno como uma das opções para reutilização dos desperdícios da grafite.

Hugo Rosa, da Moldes RP, explicou que a empresa integrou este projeto, com início em outubro de 2016, com o objetivo de “encontrar uma solução para as muitas toneladas que tem, por ano, de resíduos de grafite (proveniente da produção de elétrodos)”.

No decorrer do projeto, foi possível perceber que esses resíduos podem ser transformados em grafeno e este pode ser aplicado nos polímeros, ao mesmo tempo que foi possível desenvolver ainda uma outra tecnologia que poderá vir a ser aplicada, com sucesso, pela indústria de moldes, explicou Hugo Rosa. Trata-se de um reómetro, aplicado no molde, e que permite parametrizar, à entrada (na injeção) o índice de fluidez do material.

Teresa Vieira, da Universidade de Coimbra, explicou que este projeto, terminado em março de 2019, permitiu provar que é possível fazer “óxido de grafeno” com um preço atrativo, uma vez que o grafeno disponível no mercado tem um valor muito elevado. Por outro lado, adiantou a responsável, “numa altura em que se fala muito em economia circular, conseguimos também uma solução para um resíduo - os desperdícios de grafite”, que, com recurso a técnicas testadas por esta instituição (sejam mecânicas, por ultrassons, moagem ou detonação) permitem transformar a grafite em grafeno. Ou, “transformar numa matériaprima o que até agora tem sido um desperdício”, sublinhou.

Nuno Fidelis, do CENTIMFE, adiantou que a partir desta ‘transformação’ é possível “maximizar as propriedades mecânicas, térmicas e elétricas dos nanocompósitos que são produzidos”. Foi na fase de validação do material compósito que o centro tecnológico percebeu a necessidade de criar um mecanismo que permitisse medir a influência dos reforços de grafeno nos polímeros, tendo sido incorporado um reómetro num molde protótipo de forma a caracterizar o comportamento de viscosidade do material.

A aplicação destes compósitos, foi ainda revelado pelos responsáveis durante o encontro, pode ser a mais diversa, desde o sector da energia, à bioengenharia ou eletrónica. “O objetivo é, numa altura em que tanta polémica tem sido criada em torno do plástico, apostar em materiais deste tipo com vista reduzir a utilização exclusiva dos polímeros”, concluiu Teresa Vieira.

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FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

ESCOLA TECNOLÓGICA, ARTÍSTICA E PROFISSIONAL DE POMBAL PRIORIDADE AOS CURSOS QUE DÃO RESPOSTA ÀS NECESSIDADES DAS EMPRESAS Helena Silva*

* Revista “O Molde”

Primeira escola profissional do país comemora três décadas este ano. Tem, neste momento, 502 alunos e 63 docentes, parte deles profissionais das empresas da região. Técnico de Transformação de Polímeros e Programação e Maquinação em CNC são os dois cursos que a Escola oferece, direcionados diretamente para os sectores de moldes e plásticos. A taxa de empregabilidade, no final dos três anos, ascende a praticamente 100%.

A Escola Tecnológica, Artística e Profissional de Pombal (ETAP) comemora 30 anos este ano. Jorge Vieira da Silva, diretor geral, conta que esta foi a primeira escola profissional a ser criada no país, no pós 25 de Abril, alguns anos após terem terminado as escolas comerciais e industriais que existiam. “O modelo foi descontinuado e, durante alguns anos, não houve formação de técnicos para o tecido empresarial. Em 1989, criou-se o modelo de escolas profissionais e a ETAP foi a primeira”, explica.

Os primeiros cursos, refere, eram dedicados à cerâmica de faiança, sector então pujante na zona de Pombal, bem como à gestão e à eletrónica e automação. Com o passar dos anos, surgiram apostas noutras áreas como foi a construção civil, o design de moda e a mecatrónica automóvel. Nos últimos anos, a aposta tem vindo a ser cada vez mais focada nas áreas coincidentes com “as necessidades das empresas da região”. A área de influência da Escola também foi crescendo e estende-se, atualmente, de Coimbra a Alcobaça.

Na última década, uma parte significativa dos cursos tem aplicabilidade nos sectores de moldes e plásticos, como a Manutenção Industrial, com a área da Mecatrónica e a Eletromecânica. Contudo, os cursos dedicados exclusivamente a estes sectores são dois: Técnico de Transformação de Polímeros (criado em 2014) e Programação e Maquinação em CNC (criado no ano seguinte).

No caso da Transformação de Polímeros, a ETAP foi, no ano em que o lançou, a única escola do país com ensino profissional a ter este curso em carteira. E, este ano letivo, esse curso só foi ministrado para novas turmas em duas escolas do país: para além de Pombal, numa outra escola em Famalicão.

Jorge Vieira da Silva considera “estranho que, face às necessidades que existem neste sector e nesta região, outras escolas não tenham este curso na sua oferta formativa”. Mas admite, contudo, que quer para este, quer para o curso de Programação e Maquinação em CNC, são necessários “equipamentos pesados e com elevado custo para funcionar com as condições adequadas e é preciso ter pessoas com conhecimento, o que não será fácil”. Para além disso, salienta, “trata-se de um curso pouco atrativo para os jovens que desconhecem as necessidades destes sectores e é sempre um desafio para as escolas ter um curso destes na oferta formativa pois exige um grande esforço em comunicação”.

Estágios dentro e fora do país Os primeiros alunos do curso de Transformação de Polímeros concluíram a sua formação em 2017. A segunda vaga saiu em 2018 e, este ano, sairão mais para o mercado de trabalho. Atualmente, a ETAP tem 45 alunos nos três anos de curso. Já na Programação para CNC, tem 55 alunos, nos vários anos.

Jorge Vieira da Silva reforça que o curso de Mecatrónica, criado em 2011, tem também ligação forte à indústria de moldes e plásticos.

E o mesmo, frisa, acontece com o de Eletromecânica. “Têm saída para o sector de moldes e plásticos até porque não há alunos suficientes nos outros cursos para acudir às necessidades do mercado”, esclarece. A Escola tem, nesses dois cursos, cerca de 70 alunos em cada. No total, a ETAP tem mais de 500 alunos, oriundos de 20 concelhos da Região Centro. Grande parte é natural de Leiria.

A integração destes cursos - que ainda estão longe de ser atrativos para os jovens - foi uma decisão da ETAP. “Um dos desafios que foi assumido pela direção e pela administração - renovada em 2013/2014 - foi o estreitamento da ligação com o meio empresarial.

Essa ligação já existia, mas o objetivo foi aprofundá-la. E esse estreitamento passou logo, em 2015, por um novo modelo societário, que aportou ao projeto cerca de 40 empresas da região como acionistas”, conta. Ou seja, neste momento, a escola é detida maioritariamente por empresas da região, de um leque muito variado e diversificado de ramos de atividade.

“Foi um primeiro estreitamento que se fez e tentou perceber-se de que forma a escola poderia ser útil ao meio onde estava inserida”, conta, sublinhando que, desde então, “tem estado ainda mais atenta às necessidades do mercado para criar maior ligação com o meio envolvente”.

FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

“Quando falamos dessa utilidade, naturalmente que percebermos se aquilo que fazemos em termos de formação é útil para as empresas, mas também estamos a conferir um grau de utilidade aos alunos que frequentam a escola porque estaremos a dar maiores garantias de emprego e de uma carreira de sucesso”, destaca.

Uma das mais-valias destes cursos é a sua vertente prática e centrada na realidade das empresas. Os jovens têm estágios nos três anos de duração dos cursos. “Tentamos ir dando resposta às carências das empresas”, explica, frisando que nos dois cursos mais direcionados para a indústria de moldes e plásticos, “são duas áreas que percebemos que as escolas terão mais dificuldade em dar resposta, quer pela tecnicidade, quer pelo tipo de formadores que é necessário aportar ao processo para que ele se desenvolva com qualidade”. No último ano letivo, a Escola promoveu cerca de 500 estágios. Isto implica que tenha necessidade de protocolar (e tem atualmente) com mais de 200 empresas, de norte a sul do país e até no estrangeiro. “Tentamos privilegiar a nossa região mas, quando identificamos empresas de referência, tentamos colocar também aí os alunos”, adianta o responsável. Uma delas é a americana Visteon, a segunda fornecedora mundial da indústria automóvel e que, em Portugal, está sedeada em Palmela.

No estrangeiro, este ano letivo, alguns dos jovens estiveram em Viena, na Áustria a estagiar em empresas, outros estagiaram em Cork, na Irlanda. Para além disso, uma turma inteira (do segundo ano de Transformação de Polímeros), esteve na Alemanha, em Leipzig, onde durante 15 dias visitaram empresas de referência como a BMW e a Volkswagen e frequentaram oficinas de formação. “O objetivo é que os alunos possam conhecer uma nova cultura, perceber formas diferentes de organização do trabalho e conhecer empresas que são referência mundial no sector”, explica Jorge Vieira da Silva.

Empresas na escola Nem só os alunos vão às empresas. O contrário também se verifica na Escola de Pombal. Para além do modelo societário, a entrada das empresas na escola é operacionalizada em múltiplos aspetos, explica. Desde logo, pela forma como esta recorre às empresas para formação. “Uma parte dos formadores das áreas técnicas são pessoas que trabalham em empresas da região”, conta, sublinhando que “são pessoas que, no dia a dia, desempenham funções nas empresas mas que disponibilizam um espaço do seu tempo para transmitirem na escola os seus conhecimentos aos jovens”.

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FORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

Para além disso, a Escola organiza palestras e procurar levar às suas instalações pessoas das empresas para fazer demonstrações de equipamentos ou falar sobre os materiais ou sobre o processo.

Mas um dos aspetos mais visível são as máquinas e tecnologias que equipam algumas das salas de formação e que foram cedidos pelas empresas. “Temos injetoras na escola, por exemplo, e também um centro de maquinação”, explica.

E destaca ainda uma outra forma de articulação: as Provas de Aptidão Profissional (PAP), no final dos cursos, são, muitas vezes, realizadas pelos alunos em função das necessidades elencadas pelas empresas. Aqui, o trabalho dos jovens tem sido exemplar.

Prova disso é que muitos destes projetos finais de curso têm sido premiados em concursos regionais e nacionais.

A aposta da Escola tem sido, também, reconhecida. Em 2017, a ETAP ocupava o primeiro lugar (entre as escolas profissionais do distrito de Leiria) e o 14º a nível nacional, no ranking das escolas profissionais.

Aposta nos jovens Apesar de reconhecer que a aposta nos cursos que disponibiliza não é a mais atrativa para os alunos, Jorge Vieira da Silva acredita que o percurso da ETAP é o mais correto. “A maior parte das escolas cria os cursos em função do gosto dos alunos ou dos recursos existentes. Essa é a resposta clássica do ensino. Mas a nossa escola privilegia as áreas onde os jovens podem trabalhar e

desenvolver uma carreira”, conta, assegurando que se trata de “um desafio que temos e assumimos”. E adianta que “entre os alunos que vão trabalhar e os que vão estudar, interessa-nos que, no final, o resultado seja 100% de taxa de sucesso”.

Acrescenta ainda que, quer o curso de Maquinação para CNC, quer o de Transformação de Polímeros, são exemplos disso. Salienta ainda que, uma vez concluído o curso, os jovens que optam por ingressar no mercado de trabalho “vão auferir ordenados bem acima do salário mínimo”. Ora, no seu entender, isso é uma mais valia da formação porque tem reflexos na satisfação e valorização dos jovens.

Uma outra aposta da ETAP é motivar os seus alunos a prosseguir os estudos. Inclusivamente no estrangeiro. “O ano passado, ajudamos a colocar seis alunos na universidade inglesa de Coventry, em Engenharia Aeroespacial, Engenharia Mecânica e Engenharia de Automóvel”, conclui.

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REPORTAGEM

MOLDES PARA FUNDIÇÃO INJETADA: UM NOVO PARADIGMA Helena Silva*

* Revista “O Molde”

EMPRESAS PREPARAM-SE PARA ULTRAPASSAR PERÍODO DE INDEFINIÇÃO A estagnação na indústria automóvel apanhou de surpresa as empresas de moldes para Fundição Injetada que dizem sentir um abrandamento grande nos negócios, sobretudo desde o último trimestre de 2018. Com uma forte dependência do automóvel que procuram, desde há bastante tempo reduzir, o sector tenta buscar alternativas noutras áreas, como a eletrónica ou a habitação.

Diversificar sectores e mercados são, no entender das empresas que ouvimos - Duramoldes, Eurodie e Simplac - os desafios que têm pela frente de forma a manter a competitividade num momento que, asseguram, é de dificuldade. Contudo, detetam, em algumas áreas, alguns sinais de melhoria que permitem manter o otimismo.

O segundo trimestre deste ano está a representar, para a empresa Duramoldes, o início de uma alteração a um cenário desafiante que marcou os últimos dois meses de 2018 e os primeiros meses de 2019. “Têm sido meses maus num cenário que podemos classificar de crise”, admite António Santos, um dos quatro sócios da organização. A dificuldade, esclarece, devese sobretudo à indefinição que se verifica na indústria automóvel.

Como este é um dos principais clientes desta empresa de moldes

para fundição injetada, a situação “tem-nos afetado bastante”, considera, adiantando que o otimismo regressou no mês de maio, quando começaram a surgir novos pedidos de orçamentos e novos negócios.

A Duramoldes foi criada em Águeda, em 1985. Dos quatro sócios iniciais, apenas um se mantém. Continuam a ser quatro, mas três deles entraram em 1997. Foi nesse ano que a empresa alterou, drasticamente, a sua forma de produção. Até então, fazia moldes para plásticos e fundição injetada. Desde então, optou por centrarse apenas na segunda.

“A nossa decisão foi ao encontro daquilo que, então, o mercado nos pedia e que não havia. Por isso, dedicámo-nos apenas à fundição injetada”, explica António Santos, considerando que “até agora, tem sido uma boa aposta”, com a empresa a registar níveis de crescimento ano após ano.

Atualmente, com 27 colaboradores, a Duramoldes tem como principais mercados Portugal (60%) e Espanha (40%). António Santos conta que o mercado nacional chegou a representar 80% da produção da empresa, mas a estratégia tem passado por investir mais no mercado internacional. “O futuro será diminuir em Portugal e crescer em Espanha e noutros países da Europa, como França e Alemanha”, reforça, adiantando que, fora da Europa, “o mercado que nos interessa e que estamos a tentar - mas que ainda não conseguimos entrar como fornecedor - é o mercado mexicano”.

Os moldes que a Duramolde produz são para a fundição. E o sector automóvel tem sido, ao longo da história da empresa, um dos principais clientes. Mas não é único. “Se trabalhássemos só para o automóvel estaríamos bem pior”, acredita António Santos, contando que este representa, atualmente, cerca de 60 a 65% da produção da empresa. Os outros sectores clientes são a habitação (especialmente, o aquecimento) e também o ciclismo.

ALTERNATIVAS AO AUTOMÓVEL Até final de 2018, a empresa “tem vindo sempre a crescer”, explica o responsável contando que no último trimestre do ano passado, a estagnação do mercado automóvel os apanhou de surpresa.

“Felizmente temos alguma capacidade financeira para segurar o barco”, esclarece, frisando que se não fosse assim a situação poderia ser mais complicada. À estagnação da indústria automóvel, explica, juntou-se uma outra dificuldade com a qual também não contavam. “A legislação ambiental - que parece que não afeta - também nos condicionou

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porque tínhamos um cliente final - que era da fundição para a qual trabalhamos - e que deixou de funcionar porque não cumpria as normas ambientais e isso também nos abalou”.

Reforça que “felizmente a Duramoldes tinha capacidade para aguentar e foi o que fez até ao final do primeiro trimestre deste ano”. Com algum ânimo, sublinha que, a partir de maio, sente que “as coisas estão a começar a virar e no sentido positivo”.

A exemplo da indústria de moldes para plásticos, a fundição injetada também sente os constrangimentos de fabricar um produto único.

“Nesta área, estamos dependentes da quantidade das encomendas porque é um produto único, não podemos fabricar para armazém. Se não houver encomendas, temos de parar”, esclarece, sublinhando que, por outro lado, “estamos bastante dependentes do sector automóvel. Por isso, aguardamos por uma definição nessa área porque enquanto isso não acontecer, estamos um bocado parados”.

Para tentar ultrapassar essa dependência, a Duramoldes tem procurado indústrias alternativas. A habitação e o ciclismo são dois dos exemplos que encontrou. Mas António Santos acredita que “há muitos recursos para explorar”.

E não tem dúvidas de que um dos desafios para manter a competitividade é a aposta permanente na qualidade. Mas para

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permanecer competitivas é preciso que as empresas consigam melhorar “quer no preço, quer no prazo”, diz, sublinhando que “a questão do prazo é particularmente importante porque o pouco trabalho que vai havendo tem de ser aproveitado. Não é como há dois ou três anos em que tínhamos quase de recusar trabalho porque, por vezes, punha em causa a nossa capacidade “.

Recorda que na área da fundição injetada “houve empresas que, com apoios de projetos, investiram em demasia e agora estão com alguns problemas financeiros”. Não é o caso da Duramoldes, sublinha, considerando que a empresa, ao longo do tempo, foi investindo o suficiente e à medida da sua capacidade de forma a “conseguir levar o barco a bom porto”.

EXPORTAÇÃO “Vejo este ano a começar muito mal, mas prevejo que vá acabar bem”, adianta, considerando ver o regresso de alguma atividade ao sector automóvel. Mas não em Portugal. “Noto essa diferença sobretudo no mercado espanhol”, considera, frisando acreditar que “até final do ano, conseguiremos crescer bastante nesse mercado e reduzir a quota de mercado em Portugal para 40% e aumentar em Espanha para 60%”.

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Isto porque, reforça, “para a fundição injetada, Portugal tem pouca fundição. Conheço cerca de 98% das fundições em Portugal e não chegam a 10% do que há em Espanha nem a 5% do que há em Itália ou na Alemanha ou noutros países”. Para além disso, afirma, “em Portugal, as próprias fundições têm hoje em dia uma parte de manutenção de moldes, mas começaram também a adquirir empresas de moldes. Ao fazer isso, estão a produzir para dentro e, com isso, a retirar trabalho a outras empresas de moldes”. “Pouco a pouco, isto tem vindo a acontecer e, por isso, estamos a sentir agora tanta dificuldade”, sublinha.

Essa questão acaba por ser uma concorrência de peso no mercado nacional. Lá fora, os principais concorrentes, conta, são países “como a China, Turquia ou Hungria. São concorrentes fortes mas que, até agora, não nos têm afetado. A nossa vantagem, em relação a esses países, são os transportes. Permitem-nos ganhar tempo. Mas temos de ser mais pro-ativos para ganhar mais competitividade”, considera.

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SIMPLAC: “DIVERSIFICAR PARA MANTER COMPETITIVIDADE” A Simplac foi criada em novembro de 2008. Ou, como faz questão de sublinhar Luís Machado, um dos três sócios gerentes, “foi criada em plena crise, no meio do furacão de dificuldades que caracterizou essa época”.

Isso não demoveu, nem desmotivou os três profissionais, com larga experiência no ramo da fundição injetada, a unir-se e a criar o seu próprio projeto. Luís Machado, Alberto Martins e Carlos Sá escolheram Santo Tirso para instalar a Simplac. Lutaram contra as adversidades e fizeram crescer a empresa que tem, atualmente, 31 colaboradores.

Uma das principais diferenças que diz existir entre os moldes para fundição injetada e os para os plásticos é a durabilidade do molde.

“Não tem nada a ver com um molde para plástico que pode tirar milhares ou chegar ao milhão de injeções. Na fundição injetada temos casos onde os moldes tiram 60 mil e o máximo que chegam é aos 150 mil. Ou seja, tem de se fazer dois ou três moldes (ou mais) para continuar a produzir mais séries”, explica, reforçando, por isso, a necessidade das empresas apostarem na qualidade para manter a sua competitividade.

MÃO DE OBRA Uma das questões que considera ser “das mais pertinentes na nossa atividade” diz respeito aos recursos humanos. “É cada vez mais difícil encontrá-los”, admite, considerando ser “uma área que nos afeta muito”. “É sempre difícil porque vamos, por exemplo, a um Centro de Formação, mas não tem pessoas nesta área. Há empresas que vão buscar os recursos humanos a outras mas nós não temos esse hábito; preferimos formar as pessoas dentro de casa”, explica, adiantando que “o sector da bancada é o mais crítico nos moldes. Por muito boas que sejam as máquinas, a bancada nunca vai desaparecer e a pessoa tem de saber fazer. Não há máquinas que a substituam”.

Em 2015, a Duramoldes tinha 18 colaboradores. Em 2019, o número ascende a 27. “As pessoas que integramos vieram jovens e foram todas formadas dentro da empresa. Tentamos que sejam polivalentes em dois ou três sectores para termos capacidade de as ir movimentando em função das necessidades”, conta, frisando que “temos de as formar na empresa porque não há pessoas formadas no mercado”.

António Santos conta ainda que as escolas da região vão abordando as empresas, procurando saber das suas necessidades e criando cursos.

“Penso que este é um trabalho que vai dar frutos mas não será para já.

Temos de ter calma e acreditar que é um desafio que vai ser superado, quer por nós, quer pelas escolas”, considera, defendendo que, para além das escolas profissionais, também as universidades “têm de estar próximas das empresas”. E isso, no seu entender, vai traduzir-se em benefícios, não apenas para as organizações, mas também para os jovens. “O nosso sector não vive do ordenado mínimo. São valores mais acima. Mas as pessoas têm de ter formação e responsabilidade e ser remuneradas por isso”, conclui.

Para além dos moldes para fundição injetada, a empresa dedicase também ao fabrico de ferramentas para essa indústria, subcontratando, quando necessário, a injeção para pequenas séries. Nem sempre foi assim. Luís Machado conta que, num primeiro momento, a empresa dedicava-se, sobretudo, ao fabrico dos moldes. Contudo, desde há seis anos, vem apostando mais no desenvolvimento das ferramentas (de corte) que, atualmente, representam “um volume interessante na globalidade do negócio”.

“Estamos quase em velocidade de cruzeiro na segunda tipologia de ferramentas e a entrar na terceira”, explica o responsável, sublinhando que “o molde para fundição injetada não é uma ferramenta isolada”: é o molde, a ferramenta de corte (o cortante) e os dispositivos de aperto hidráulico para mecanização das peças”.

Os principais clientes localizam-se, quer no mercado nacional, quer no estrangeiro, sobretudo na União Europeia. “Tínhamos uma relação interessante com o México. Ainda se mantém, contudo esperamos que se normalizem as relações nos próximos tempos, uma vez que as políticas e limitações dos Estados Unidos obrigaram a algumas mudanças e registou-se uma descida dos negócios com o México desde há cerca de um ano e meio”, conta, clarificando ainda que, mesmo quando a empresa trabalha para Portugal, a maior parte das vezes, o produto é para fora do País porque “a propriedade das ferramentas que produzimos é de empresas estrangeiras”. Ou seja, nos casos em que a exportação não é direta, acaba por ser indireta. E contas feitas, o trabalho da empresa acaba por ser praticamente “mais

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de 90% para exportação, contando com a indireta”. O trabalho direcionado exclusivamente para o nosso país é, por isso, em número residual.

A indústria automóvel é o principal cliente da Simplac, representando cerca de 65% (com algumas flutuações) do que esta produz. Logo depois, situa-se a eletrónica (com um peso significativo e crescente) e, a seguir, a indústria de transportes, com destaque para a ferroviária.

DESAFIOS Luís Machado destaca que “as perspetivas da indústria de fundição e ferramentas para injeção são interessantes, mesmo a vinte anos, segundo os estudos mais recentes”. No entanto, faz questão de realçar que, neste momento, o sector passa por uma “transformação violenta”. E explica as razões: “Juntamente com a oscilação da economia, a margem de lucro caiu brutalmente, o que deixa apreensivas as empresas”. Considera que a situação é, no fundo, idêntica à que vive o sector do plástico, mas “com diferenças porque os ciclos são ligeiramente desfasados”.

Todos os acontecimentos recentes na indústria automóvel deixaram a sua marca. “Primeiro, sofremos com o escândalo

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diesel. Depois, com esta indefinição que envolve a transição dos motores de combustão para os híbridos e elétricos. Esta questão pôs toda a gente em ‘stand by’ na aquisição de veículos, desde as empesas, aos particulares, e levou a uma transformação profunda das linhas de produção: nos motores, pela Europa fora, havia uma quota de 70% de linhas diesel com 30% de gasolina mas, de repente, com o escândalo das emissões, inverteu-se a situação e praticamente remodelaram-se todas as linhas, passando de 70% do diesel para 70% de gasolina. Naturalmente, isso implicou muitos projetos cancelados nos últimos dois anos, dois anos e meio”, sintetiza, sublinhando que aquilo que o sector do plástico “está a sentir agora (devido a esta questão), começou para nós em julho de 2016. Foi aí que começou a flutuação do negócio, com projetos cancelados”.

Em julho de 2018, explica, a situação “atingiu um pico e agudizouse até final do ano”. Na sua opinião, “foi um período muito difícil” e que se esperava que melhorasse no início deste ano. “As marcas (automóveis) andaram dois anos a trabalhar na transformação e chega-se à conclusão, agora, que a transformação foi insuficiente.

Continuamos sem veículos para agradar o consumidor”, sublinha, considerando ser a esta situação que se refere quando fala de “transformação violenta”.

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DIVERSIFICAÇÃO Apesar de lenta, Luís Machado diz notar-se alguma alteração desde o final do primeiro trimestre de 2019. “Há uma tendência, cada vez mais das peças estruturais para os veículos elétricos. O caminho para a eletrificação, finalmente, está a acontecer. Mas muito devagar”, afirma.

E como consegue uma empresa suportar esta indefinição? “Tem de estar preparada e ter, sobretudo, um baixo endividamento”, defende, considerando ser, neste ponto, “um bocadinho conservador” por não enveredar por “aventuras arriscadas”. Para além disso, defende que a aposta tem de passar por “uma forte atividade comercial, com conhecimento e acompanhamento do mercado, mas especialmente com uma diversificação de áreas e clientes”.

“Mesmo dentro do sector automóvel também temos de diversificar o tipo de peças”, esclarece.

Diversificação é, no seu entender, a palavra-chave para manter a produtividade e competitividade. “Por mais que queiramos, andamos todos a iludir-nos, a tentar fugir da indústria automóvel mas inevitavelmente estamos sempre lá. Podemos ir para a eletrónica mas esta também produz muito para o automóvel”, afirma, sublinhando que “mesmo quando pensamos no México como alternativa, é-o dentro do sector automóvel”. “Um dia poderemos, de facto, ter outra opção mas, para já, a indústria automóvel mexe ainda com quase tudo”, frisa.

Por tudo isto, Luís Machado vê com algum receio a evolução económica deste ano. “Vejo-o como um ano muito complexo, sem grandes definições, possivelmente até final do ano. Mesmo o ano de 2020, arriscava-me a prever que terá um primeiro semestre ainda com muita inconsistência. Talvez só no final de 2020 as coisas comecem de facto a mexer, com mais volumetria de encomendas e uma margem de lucro já mais digna”, considera.

A nível de concorrência, o seu maior receio situa-se geograficamente no Leste da Europa. Eslovénia, República Checa e Polónia são os exemplos que aponta, classificando-os como “fortes e em grande desenvolvimento”.

Para além da proximidade que, recorda, têm em relação à Alemanha - o que, diz, os coloca em vantagem para entrar na cadeia de fornecimento - são países que “têm alguma capacidade tecnológica e em desenvolvimento para um nível elevado”. Por isso, defende que aos produtores portugueses “resta continuar a melhorar e a oferecer um produto de elevada qualidade e ‘chave na mão’. Tem de haver uma diferenciação e uma vantagem: o valor acrescentado para o cliente”.

EURODIE: APOSTA FORA DO SECTOR AUTOMÓVEL A Eurodie foi criada em Águeda, em 2000, com o objetivo de produzir moldes apenas para fundição injetada e manutenção dos moldes da empresa Fundijacto (fundição injetada de alumínio que existe desde 1966) que é a sócia maioritária desta empresa. João Tavares, sócio, explica que a Eurodie tem, atualmente, nove colaboradores, enquanto a Fundijacto tem 141.

A Eurodie começou a sua atividade num pequeno num armazém alugado e, há dois anos, criou instalações próprias com cerca de mil metros quadrados de área e “equipadas com pontes rolantes e tudo o que necessitamos para fabricar moldes”.

A empresa produz em média três moldes por mês. “São todos propriedade dos nossos clientes. É um serviço que prestamos aos nossos clientes: desde a conceção do molde ao fabrico e injeção, é tudo feito por nós”, explica João Tavares.

No seu entender, a especificidade desta atividade reside no knowhow. “As empresas de moldes para plásticos não dominam o know-how da fundição injetada. É uma injeção a alta velocidade, com alumínio a 700 graus para dentro de um molde que obrigatoriamente é um molde temperado. Em relação aos moldes para plástico é um molde que é sempre mecanizado duas vezes: tem um pre-desbaste e depois tem também uma mecanização posterior para as dimensões finais, depois de temperado, e um polimento razoável”, especifica.

A empresa trabalha quase exclusivamente para o mercado alemão.

“Temos um ou dois clientes franceses, mas esse mercado não é significativo. A Alemanha é o principal cliente”, conta. Ao contrário de outros produtores desta área, a Eurodie não trabalha para a indústria automóvel.

“Nós somos uma empresa generalista. Fazemos todo o tipo de moldes, exceto para a indústria automóvel”, explica o responsável, aditando que nem sempre foi assim. “Já fizemos moldes para o automóvel, mas essa indústria aperta muito nos preços, nos prazos de entrega, paga razoavelmente bem, mas tem um problema: as dívidas que põe nos seus fornecedores e que nós não estamos em condições de suportar”, esclarece.

A construção civil, eletrónica, eletricidade e iluminação são, por isso, os principais sectores industriais para os quais a empresa produz.

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SOBREVIVER João Tavares considera que o grande desafio que se coloca atualmente à empresa é a sobrevivência. “Há uma crise na Europa que, naturalmente, afeta a Alemanha que é o nosso único mercado. Portanto, temos uma situação difícil”, explica, contando ser impossível, no atual contexto, “conseguir prever o que se vai passar nos próximos cinco anos, quando ninguém consegue prever o que se vai passar nos próximos seis meses”. Por isso, defende que “é preciso fazer uma gestão apertada para conseguir sobreviver”.

João Tavares conta ainda que a empresa começou a sentir a mudança na Europa, com a quebra de atividade, a partir de setembro de 2018.

“Quando começou a polémica dos carros elétricos e do gasóleo já se previa que algo desta natureza fosse acontecer”, afirma, adiantando que, em termos práticos, a Eurodie e a Fundijacto ainda não sentem reflexos disso porque “trabalhamos para o nosso cliente, para stock. Na prática, a nível da fundição, andamos sempre atrasados, ou seja, quando começa a crise, estamos sempre durante uns seis meses a produzir para stock”.

Em relação à produção de moldes, considera que aí, sim, “há uma crise grande”. Contudo, frisa, “não está ao nível de 2009. Nessa

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altura, sofremos uma redução de produção na ordem dos 50%”, diz. Por isso, o responsável mantém algum otimismo. Até porque, sublinha, “notamos que alguns clientes começam a ter alguma atividade, a arrebitar outra vez”.

“Espero que seja uma crise passageira e que consigamos sobreviver”, adianta, explicando que a melhoria está sempre dependente do que acontecer na Europa. “O nosso mercado é europeu. Não há alternativas”, explica, lembrando que, a nível de concorrência, “há mais de dez mil produtores de moldes na China que querem vir para a Europa”. Mas a concorrência que verdadeiramente o preocupa, diz, vem da Turquia.

E nem os mercados como o México ou os Estados Unidos são, no seu entender, alternativa consistente. “Podem, na melhor das possibilidades, representar cinco ou dez por cento. É um valor residual”, considera.

O caminho, defende, é manter a aposta na qualidade e bem fazer e conseguir concorrer nos preços para manter a competitividade.

“Temos de ter qualidade e prazo de entrega mas temos também de concorrer pelo preço”, sublinha.

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DESTAQUE HIGHLIGHT

GESTÃO DE PESSOAS

Paradigmas da Atividade Economica

Pessoas – Tecnologia - Competências

Empresas pensam medidas para reter e atrair Colaboradores

Desenvolver Comunidades Organizacionais

O Sector Fala de… Gestão de Pessoas

Os Prós e os Contras da Gestão de Pessoas

CEFAMOL Cria Grupo de Trabalho para Refletir e Definir Estratégias para “Gestão De Pessoas” na Indústria

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DESTAQUE HIGHLIGHT

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PARADIGMAS DA ATIVIDADE ECONOMICA Cecília Vicente* *Centimfe

operacionais das empresas, nomeadamente em novos métodos e tecnologias.

Veículos autónomos; Inteligência Artificial;

Sugerimos que, no âmbito da i4.0, após definir o Plano de Implementação de Ferramentas da indústria 4.0, sejam avaliadas as necessidades de reconversão de competências, de forma a estabelecer um Plano de Desenvolvimento Pessoal para que a implementação das ferramentas seja acompanhada da necessária capacitação interna.

Realidade Aumentada; Big Data; Ciber Segurança; Sistemas Inteligentes; Economia Circular; Sustentabilidade;

E AS PESSOAS? A gestão das empresas é confrontada com os novos desafios da atividade económica, assentes na Indústria 4.0, nomeadamente na automação, na robotização, na inteligência artificial, na produção zero defeitos, na gestão de sistemas inteligentes, etc. ao mesmo tempo que tem que implementar políticas de eficiência energética, sustentabilidade de recursos, economia circular e gerir os sistemas de informação com grande fluxo de dados.

Face à evolução económica, é expectável que assistamos a uma redução significativa de empregos, nomeadamente em operações de manufatura, montagem, inspeção e controlo, bem como em operações suscetíveis de serem realizadas por equipamentos, em contraponto com a criação de novos empregos, cujo perfil ainda não identificamos.

Neste contexto, vamos assistir a uma alteração significativa do perfil do emprego.

1. A INDÚSTRIA 4.0 As atividades em áreas fabris diretas, vão precisar de menos trabalhadores em consequência dos processos de automação, robotização, inteligência artificial, etc.

Em contraponto, as atividades de programação, planeamento, design, simulação, entre outras, vão precisar de mais recursos humanos e com competências diferenciadas.

Existem novas competências requeridas aos gestores e aos

Ao formular o Plano de Implementação da Indústria 4.0, não devemos esquecer-nos de identificar os investimentos tecnológicos em equipamentos, periféricos, softwares, hardwares e outros de contemplar o pilar mais importante que são os Recursos Humanos; embora existam robots inteligentes, essa inteligência é programada e transmitida pelas pessoas; por essa razão a empresa do FUTURO, resulta do investimento que for feito, considerando as diversas componentes do desenvolvimento.

2. A ECONOMIA CIRCULAR As metas europeias estabelecem regras para a melhoria do ambiente e para a sustentabilidade dos recursos e do planeta. À gestão das empresas, cabe, a missão de coordenar estes desígnios com a sustentabilidade dos negócios e das empresas.

Estas metas, trazem novos desafios, porquanto a implementação de medidas, ao nível da ECONOMIA CIRCULAR, apostando na utilização de matérias-primas amigas do ambiente, melhorando o design e a conceção dos produtos, as linhas de produção automatizadas e autocontroladas (visão artificial; recolha e tratamento de dados, etc.), desmantelamento em fim de vida, reciclabilidade e reintrodução de materiais reciclados no processo, são novos desafios que se colocam às empresas, ao mesmo tempo que a aposta em Fabricação Zero defeitos e Zero desperdícios tem por objetivo uma produção LEAN. Estes desafios implicam a aposta nas competências das pessoas, o pensamento estratégico da conceção do produto e da sua função, para além da sua potencial reparação e reutilização, combinando estas variáveis com produtos competitivos, aceites e valorizados pelo mercado.

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3. O MUNDO ESTÁ EM MUDANÇA A Indústria 4.0, traz novos desafios à gestão das empresas e um enfoque especial à Gestão das Pessoas.

A Gestão deve estar alerta para: a. Automação de processos – aportam à empresa ganhos de produtividade consideráveis, mas é muito importante pensar nas equipas que gerem esses processos; b. A tecnologia faz evoluir as competências dos trabalhadores – são necessárias novas competências para tirar partido da transformação tecnológica; c. As políticas de ensino e formação têm que acompanhar a evolução tecnológica – as novas profissões e os conceitos de aprendizagem e formação têm que superar a evolução tecnológica; d. A formulação de equipas – a nova organização baseada em células produtivas automatizadas, “recomenda” equipas de trabalho multidisciplinares, de competências complementares, com domínio de conhecimento em toda a cadeia de valor dos produtos. e. Aproveitar os incentivos – estar atento e aproveitar as oportunidades de apoio e cofinanciamento para a implementação da Indústria 4.0, Economia Circular e RH4.0 e Capacitação de Recursos Humanos.

4. AS PESSOAS – NO CENTRO DA MUDANÇA Gerir o Processo de Mudança, implica o envolvimento e a Capacitação das equipas da empresa, mantendo o foco nos objetivos, nos resultados e nas Pessoas; só com Pessoas CAPACITADAS, MOTIVADAS e SATISFEITAS, é possível que os equipamentos, a automação, a visão artificial, a realidade aumentada e a economia circular estejam ao serviço da empresa e produzam os RESULTADOS esperados.

Por isso: a. Promova a escuta ativa – reconheça que as iniciativas, opiniões e sugestões dos colaboradores são importantes; dê-lhes feedback; b. Aposte na comunicação interna – não espere que os colaboradores saibam “fora”, as novidades da empresa; mantenha uma comunicação clara e assertiva perante os colaboradores. Nada pior que o “diz que disse” para minar uma organização. Faça as Pessoas sentirem-se incluídas na estratégia da empresa e que dela fazem parte. c. Promova um bom ambiente de trabalho - aposte em LÍDERES e não em CHEFES; os Líderes formam as equipas e fazem juntos o caminho e assim, o SUCESSO é de todos e o Fracasso também. d. Aposte em profissionais com conhecimentos multidisciplinares – os desafios tecnológicos requerem técnicos que além das competências técnicas específicas, sejam também dotados das chamadas soft skills, que lhes conferem a capacidade de ponderar e tomar decisões, pesquisar informação, aprender

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com as dúvidas e trocar informações nas diversas redes de profissionais à distância de um click. e. Promova a criatividade e a inovação – novos desafios, trazem novos problemas que requerem novas soluções; não continue a fazer o mesmo, à espera de resultados diferentes. Por isso promova a criatividade e a inovação, envolvendo as Pessoas e facilitando a sua aprendizagem. f. Oriente as equipas para os RESULTADOS – Parta dos resultados a atingir e defina os processos; construa soluções de qualidade que sejam eficazes, surpreenda os CLIENTES e estimule o reconhecimento do MERCADO; g. Felicite a equipa pelos resultados alcançados – mantenha o feedback e tenha presente uma relação win-win.

5. NÃO HÁ GARANTIAS – NADA É ÓBVIO Se imaginarmos as empresas como um puzzle complexo, sentimos a dificuldade de encaixar peças onde elas não cabem, de colocar peças onde elas não ajustam, de construir o puzzle de A a Z, de forma linear.

A tomada de decisão nas empresas, implica um conjunto de acontecimentos, cuja perceção e visualização espacial, podem determinar o sucesso ou insucesso de determinada operação.

Como em tudo na vida empresarial, sugerimos que: Planeie o processo de transição para a Indústria 4.0; Pondere os investimentos em software, hardware e outros equipamentos; Aposte na formação dos seus Recursos Humanos; sem a capacitação necessária, o processo de transição fica hipotecado.

6. O PROBLEMA “O desempenho de uma empresa é baseado em soluções e problemas; se for um problema, tem solução! Se não tem solução, então não deve ser um problema”. Autor desconhecido “Só existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se chama amanhã, portanto hoje é o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente viver” Dalai Lama “Boa gestão é a arte de tornar os problemas tão interessantes e as suas soluções tão construtivas que todos vão querer trabalhar e lidar com eles.” Paul Hawken

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Fontes: https://graphicriver.net/item/circular-economy-illustration-on-circle-background/15254124?ref=newstarter&clickthrough_id=1408056044&redirect_back=true h t t p s : / / w w w. g o o g l e . c o m / s e a rc h ? q = i n d % C 3 % B A s t r i a + 4 . 0 & r l z = 1 C 1 G CEU_pt-PTPT821PT821&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=gWXZaLWo80Yf4M%253A%252ClL6iYSr076TyjM%252C%252Fm%252F0w33bsj&vet=1&usg=AI4_ -kSX65sxySxFtqJhG6jN6KRwiNxCQA&sa=X&ved=2ahUKEwjHr8rCguLiAhVYSxUIHdn8DJQQ_B0wCnoECAkQAw#imgdii=MyRaCbtBX02MIM:&imgrc=cEfH_5qSTWZhTM:&vet=1 http://cntm.org.br/encontro-discute-insercao-do-trabalhador-na-industria-4-0/ https://www.xerpa.com.br/blog/rh-4-0/ https://www.xerpa.com.br/blog/gestao-de-pessoas/

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PESSOAS – TECNOLOGIA - COMPETÊNCIAS Artur Ferraz*

*Consultor Internacional de Empresas

A sociedade está a mudar de uma forma vertiginosa. O efeito da tecnologia nos processos de trabalho tradicionais é de difícil perceção e complexo entendimento. Com a introdução de sistemas de informação e componentes tecnológicas cada vez mais complexas torna-se cada vez mais difícil avaliar os desempenhos das pessoas no exercício das suas funções.

Tradicionalmente, estes processos de avaliação em pequenas empresas familiares são preparados para responder a questões especificas, mas raramente são usados como ferramentas de desenvolvimento das pessoas e das equipas. Necessitamos urgentemente de mudar esse paradigma.

Avaliar é emitir um juízo sobre comportamentos. Esses juízos são, no fundo, um processo de tomada de decisão em que, partindo das observações, os avaliadores comparam os comportamentos observados com um critério ou norma e decidem sobre uma cotação a atribuir, de acordo com a comparação feita.

Os erros que são passíveis de ser cometidos na avaliação do desempenho, não diferem daqueles que estão associados a outros processos de avaliação, designadamente em contexto escolar ou de aprendizagem formal (formação, por exemplo). A gravidade dos erros de avaliação do desempenho prende-se, em grande parte, com as suas consequências que podem ser (e são-no frequentemente) muito gravosas em vários domínios, tais como os da vida profissional dos avaliados e do funcionamento das organizações.

Os erros de avaliação estão muitas vezes na base da disfunção e inoperatividade dos sistemas de avaliação do desempenho, da desmotivação e insatisfação de muitos profissionais, da criação de conflitos entre avaliadores e avaliados, etc...

Precisamos de preparar melhores avaliadores, através de processos de aprendizagem dinâmicos onde os mesmos são confrontados, por um lado, com os erros, e por outro, com as variáveis, que de alguma forma os determinam, no sentido de identificarem os erros que podem cometer e fazer com que possam aprender algumas técnicas para os minorar.

Convém antes de mais reforçar que a avaliação é parte inerente de qualquer função de liderança. Não é feita só num curto período, mas deve ser um processo dinâmico. Sempre com foco no desenvolvimento do profissional e, por sua vez, da equipa e da organização.

A avaliação é fundamental na formação e motivação das pessoas para o desempenho das suas funções, já que ela é, em muitos casos, a única fonte de informação que aquelas têm sobre os melhores ou piores resultados do seu trabalho. Esta informação quando é correta e advém de uma observação rigorosa fornece indicações preciosas às equipas para que possam corrigir os erros, ou manterem e incrementarem os comportamentos corretos.

Com isto queremos dizer que grande parte das interações e da comunicação que se estabelece entre líderes e equipas, em qualquer contexto de trabalho, é de natureza avaliativa.

Portanto, avaliar e ser avaliado faz parte integrante da nossa vida profissional.

Com o tempo, as avaliações serão mais rápidas e mais rigorosas, partindo do princípio que os critérios foram explicitamente apresentados e são do conhecimento de todos. Neste sentido, o líder gere o desempenho da sua equipa em função do rumo da sua organização, isto é, os desempenhos, os requisitos de cada elemento deverão ser tidos em consideração – potenciados ou mantido - em função da rota selecionada pela empresa. Ou seja, numa alteração de rumo da empresa o líder poderá necessitar de perfis que já atingiram um “desempenho superior”, pois não terá disponibilidade para apostar no desenvolvimento de competências até o meio estar mais estabilizado.

8 PASSOS PARA MELHORAR OS RESULTADOS DA SUA EQUIPA DE TRABALHO ATRAVÉS DA AVALIAÇÃO 1. Estabelecer com clareza os principais objetivos das funções das pessoas avaliadas; conhecer bem as tarefas que eles desempenham e determinar quais são as tarefas mais importantes ou críticas por terem maior impacto na consecução dos objetivos.

2.

Observar e registar com periodicidade reduzida os comportamentos dos avaliados que se consideram importantes para o desempenho e objetivos da função. Estes registos devem ser descritivos e não qualificativos.

3. Antes de atribuir as cotações (classificações) deverá reler todos os registos que elaborou sobre os comportamentos dos avaliados, procurando situá-los nos contextos em que emergiram e procurar pensar no seu impacto no trabalho em geral.

4. Deve procurar equacionar os comportamentos observados com os fatores/dimensões da avaliação, por exemplo: Número de erros significativos, com o fator qualidade de trabalho; Quantidade de peças produzidas por hora, com o fator quantidade de trabalho.

5. Estabelecer âncoras comportamentais e pessoais (exemplos de pessoas e comportamentos) para os diferentes níveis de escala.

6. Avaliar fator a fator. Ou seja, atribuir as cotações a todos os avaliados num só fator, em seguida noutro e assim sucessivamente.

7. Ao atribuir as cotações deve, sempre que possível comparar todos os avaliados entre si.

8. Deve rever as cotações atribuídas um ou dois dias depois.

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DESTAQUE HIGHLIGHT

DESENVOLVER COMUNIDADES ORGANIZACIONAIS Clara António* *Consultora IBC

A ideia da “empresa viva” explorada por Arie de Geus acarreta em si mesma, inúmeras implicações práticas para os gestores.

Significa que durante a sua carreira profissional, o gestor num contexto altamente mutável, precisa de envolver as pessoas no desenvolvimento continuado da empresa, tarefa nem sempre fácil.

A intensidade com que as pessoas se implicam, confiam e se envolvem no trabalho não tem só um efeito direto nos resultados da empresa. O mais direto dos efeitos é sobre as expectativas de vida da própria empresa. Todos nós conhecemos projetos/ empresas que perduram, não pelos seus resultados financeiros, mas sim pelo espírito de sacrifício e elevado comprometimento dos colaboradores para com a empresa.

Peter Drucker ao analisar “a capacidade de sobrevivência” das organizações sem fins lucrativos, nos EUA refere que estas, durante alguns anos, sentiam que as boas intenções eram só por si suficientes, mas hoje em dia, sabemos que, porque não terem um objetivo maioritariamente financeiro, estas entidades têm de se gerir melhor que as organizações com fins lucrativos.

Podemos, assim, dizer que se sobrepõe uma conduta orientada por uma missão e por um conjunto de valores que gerem a forma de estar das pessoas nas organizações sem fins lucrativos.

Aplicar-se-á o mesmo princípio às organizações cujo objetivo é o lucro? Semanas atrás, numa reunião, um cliente falava do seu percurso profissional e da forma como estava nas empresas, com as quais colaborou. E dizia referindo-se a uma delas “a empresa não era minha, mas eu agia como se fosse!” isto, com todo o respeito pelo papel da hierarquia. O que sustenta esta conduta de total autorresponsabilização organizacional por parte de alguns colaboradores?

Certamente, que este profissional via os seus valores, princípios e expectativas fortemente alinhados com a missão e valores da empresa. Porém, isso não nos deve levar a crer que as empresas não precisam de discordantes! Sim, as empresas precisam de não-conformistas! Quem não se conforma é porque ainda se importa com o meio organizacional que o rodeia e, logo, ainda está comprometido com a sua empresa! E este será o tipo de pessoa que diz: “Qual será a maneira correta de fazer isto no futuro?”.

Acredito que uma discussão aberta revela mais facilmente os objetivos e com uma participação genuína a decisão não precisa de ser vendida, as sugestões podem ser incorporadas, as objeções resolvidas e a decisão em si, torna-se um compromisso à ação.

O desafio que se lança aos gestores é exatamente esse: alinhar valores e a missão da empresa com expectativas e valores dos colaboradores, fazer corresponder oportunidades com competência e dedicação, construir uma comunidade organizacional participativa e comprometida. No limite, todos são líderes, todos são responsáveis, todos são importantes.

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EMPRESAS PENSAM MEDIDAS PARA RETER E ATRAIR COLABORADORES Helena Silva*

*Revista “O Molde”

As máquinas e as tecnologias compram-se. Mas de pouco servem se não tiverem pessoas de excelência para as operar e retirar delas os benefícios suficientes para incrementar a produção. As pessoas são, por isso, o bem mais precioso das empresas. Esta opinião é partilhada por quatro organizações - Erosomolde, MD Moldes, Simoldes e Tecnijusta - que nos deram conta das ações que estão a desenvolver no sentido de atrair e reter colaboradores, num momento em que o sector se debate com dificuldades para encontrar recursos humanos qualificados.

“Ter boas equipas que consigam replicar toda a estratégia e objetivos da empresa” é, no entender, de António Xará, diretor de recursos humanos da divisão de moldes do grupo Simoldes, um dos passos prioritários para alcançar a qualidade do produto final.

No caso deste grupo, a gestão das pessoas é uma questão prioritária, na qual a definição de uma estratégia constituiu um passo determinante. É que o grupo Simoldes, e apenas no total das empresas da divisão de moldes, tem cerca de 1.300 pessoas. Mil destas estão integradas nas seis empresas sedeadas em Portugal; as restantes estão nas unidades localizadas no estrangeiro, como Brasil, Alemanha ou Argentina.

António Xará explica ainda que a gestão de recursos humanos “vai até ao chão de fábrica”, envolvendo, por isso, muitas pessoas dentro das equipas. E como chega a estratégia a todo o lado, quando há esta imensa dispersão geográfica?

“Há orientações estratégicas que são comuns, independentemente de quando passamos a fronteira e de existirem culturas e valores distintos”, explica, sublinhando que “naturalmente, temos de adequar e formatar algumas dessas orientações à medida dessas diferenças”. Ou seja, “não podemos ter uma postura retilínea.

Temos de fazer o desenho e definir em função dos objetivos que pretendemos atingir”.

Neste percurso, há questões que são, então, diferentes de fábrica para fábrica, mas há, sobretudo “pilares mestres que tentamos que sejam construídos em conformidade com os valores e cultura do grupo Simoldes”. E o principal valor é uma premissa: na Simoldes as pessoas são olhadas, não como números, mas como Pessoas.

“Temos uma vontade explícita de ter um foco permanente no cliente, mas sem deixar de perder a nossa identidade. E o que somos? Somos pessoas”, frisa, contando que esta forma de pensar está nos genes da própria empresa, desde a sua fundação,

e que António da Silva Rodrigues, presidente do Conselho de Administração e ‘pai’ do grupo Simoldes é disso um exemplo. “É o seu modelo: de simplicidade, de humildade, abnegação, trabalho, de compromisso. Todos sentimos essa transversalidade de valores enorme. E, ainda hoje, ele vai ao chão de fábrica, falar e ouvir os colaboradores”, conta.

Por essa sua postura, “toda a gente percebeu até hoje que a força do grupo Simoldes é a proximidade. Fazemos por nos conhecermos todos uns aos outros e por trabalharmos para pontos comuns”, explica, sublinhando que “temos um elemento forte que é o orgulho de ser quem somos e pertencer a esta estrutura”. Na divisão de moldes, por exemplo, assegura que praticamente toda a gente se conhece e se trata pelo nome. Um dos fatores que contribui para que assim seja, diz, é que em todas as unidades do grupo, “99% dos nossos quadros superiores e intermédios nasceu no grupo Simoldes. Tiveram aqui o seu primeiro emprego, cresceram e foram evoluindo no grupo”.

CATIVAR JOVENS A entrada dos jovens na empresa é um aspeto que é cuidado e valorizado. “A nossa estratégia, de há muitos anos, é investir no acolhimento aos jovens. Não queremos ter uma postura desestabilizadora em relação a colegas da indústria por isso não vamos captar elementos a outras empresas. Pelo contrário, temos planos de integração, através dos quais introduzimos os nossos valores e a nossa cultura”, conta.

Para António Xará, este é o modelo correto, considerando que, por isso, “as empresas têm de ter um compromisso mais forte, têm de trabalhar na atratividade e na diferenciação”. Por isso, defende “nós, empresas, é que temos de ser atrativos para que os talentos venham ter connosco”.

Para além de uma cada vez maior proximidade com as instituições de ensino - de forma a fazer corresponder as necessidades das empresas com a formação ministrada -, considera que os jovens que hoje chegam ao mercado de trabalho têm perspetivas e prioridades diferentes da anterior geração. A particularidade da indústria de moldes ser constituída, essencialmente, por pequenas e médias empresas, faz com que as estruturas nem sempre consigam ser capazes de transmitir a estratégia e os objetivos. No entanto, lembra, “essa menor dimensão tem uma mais valia tremenda que é a proximidade” e esta é, para si, “um dos quocientes de sucesso numa gestão de recursos humanos”.

Essa proximidade permite conhecer melhor as expectativas dos jovens. “Hoje, o recém-licenciado ou o jovem acabado de formar, comparativamente com o que era há duas décadas, tem responsabilidades pessoais e perspetivas em termos de carreira muito distintas do que eram. Hoje, é preciso gerar atratividade para o jovem se fidelizar porque não tem essa necessidade de se fixar”,

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afirma, considerando que “o recrutamento deve, cada vez mais, olhar para as expectativas profissionais do candidato e perceber como ‘casam ‘ com os valores e objetivos das empresas”.

“Temos enraizada uma cultura no recrutamento do primeiro emprego”, adianta, contando que as empresas devem “assumir cada vez um maior compromisso com a preparação do jovem para o mundo do trabalho, especialmente na integração e formação”. É que, lembra, “a inadaptabilidade de um jovem ao mundo do trabalho acaba por sair cara a uma empresa”.

No caso da Simoldes, “os jovens são recrutados para primeiro emprego, recebem um ordenado acima da média e, durante um ano, passam por um plano de integração, no decorrer do qual percorrem todos os departamentos da organização. Tudo isto sem expectativas de produtividade”. O que se pretende, esclarece, “é que o jovem perceba o que o atrai e onde se pode integrar”. A avaliação final, em função da decisão do jovem, é feita, no final, pelos chefes das equipas dos vários departamentos que percorreu.

Agindo desta forma, considera, a empresa “tem uma maior certeza de que o jovem vai ser integrado de forma adequada”.

“Nem sempre as empresas percebem que isto é um ganho tremendo porque evita a situação de alguém que entra em determinada função, sair ao final de um ano por não se adaptar”, sublinha, estabelecendo um paralelo com o que existe na vida pessoal: “é preciso namorar para casar”.

APOSTAR NAS ESTRATÉGIAS O trabalho de integração não termina nesta fase. Uma vez admitido, o jovem carece de ser acompanhado no seu percurso profissional. “É preciso sentir o seu potencial, ir avaliando a sua progressão e definir estratégias de forma a trabalhar a sua motivação. Só desta forma é possível que esse jovem aceite continuar no projeto e na organização”, defende.

Uma das lacunas que diz sentir bastante nas empresas de moldes diz respeito às chefias intermédias. Também nesse aspeto se registaram mudanças nos últimos anos. António Xará reforça que “não posso convidar para chefiar um colaborador só porque ele trabalha muito ou tecnicamente é bom. É preciso preparar a pessoa para a liderança”.

No seu entender, tudo se resume a uma palavra: estratégia. E considera ser fundamental que se comece pela definição dessas estratégias, seja para cativar, acompanhar, motivar e reter as pessoas. Por sentir muitas destas lacunas nas empresas, defende mesmo que, em alguns casos, “devia haver uma aposta na formação de empresários”. No essencial, considera que “é importante fazer com que o colaborador sinta que está a ser uma aposta da empresa”.

Constatando que a fixação de pessoas nas organizações “está a tornar-se um problema sério na nossa indústria”, considera, no entanto, que “se formos capazes de criar a tal proximidade e uma comunicação aberta e flexível, podem ser criadas boas condições para um maior compromisso. E o acompanhamento permanente e eficaz dá condições para preparar um plano de carreira do colaborador e vai gostar porque vai sentir-se motivado”. António Xará conclui que “cada vez mais, temos de olhar para a organização e para as pessoas como pessoas: respeitá-las, demonstrar que elas são muito importantes e que sem elas a empresa não é nada”.

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TECNIJUSTA: “TEMOS A MELHOR EQUIPA DO MUNDO”

APOSTA NA FORMAÇÃO

A Tecnijusta é uma empresa jovem, criada em 2006, com sede no Camarnal, Marinha Grande. Pedro Mateus, fundador, usou os anos de conhecimento e trabalho no sector para investir no seu próprio negócio. Começou numa garagem de casa, cresceu muito rapidamente e, hoje, tem 48 colaboradores e tem em curso obras de ampliação para iniciar, em setembro, com uma área de injeção para testes e pré-séries.

Para além de jovem, a empresa tem também uma equipa jovem, cuja média de idades ronda os 26 anos. Até hoje, Pedro Mateus conta que grande parte dos colaboradores que tem lhe foram, um dia bater à porta. Ainda hoje isso acontece. Mas também tem jovens oriundos de cursos profissionais que ali fazem estágios e ficam.

Bem como jovens formados a nível superior.

Uma das atitudes que sempre fez questão de manter, conta, foi cumprimentar, todos os dias, os trabalhadores, um por um. “De início, era fácil porque eram apenas três”, relata, acrescentando, em tom de graça, que, como a empresa cresceu de forma tão rápida, hoje tem dias em que cumprimenta alguns deles duas vezes porque se esquece de já os ter cumprimentado. Quando questionado sobre o papel das pessoas na sua organização, responde, rapidamente, que “a minha equipa é a melhor do mundo”. E explica a razão de tão pronta resposta: “foi com eles que a empresa chegou onde chegou. São eles que estão ao meu lado para fazer cada vez mais e melhor”. Por isso, considera, “é preciso valorizar muito as pessoas.

Têm coisas boas, são uma mais-valia. E quando têm coisas menos boas, tentamos limar arestas”.

O empresário defende que para integrar estes jovens é preciso estar muito atento à sua evolução. “Nos primeiros meses, andamos atentos e tentamos perceber em qual dos departamentos se encaixam melhor. Por vezes, entram num, mas acabam por perceber que não é isso que os motiva. Só dispenso a pessoa em último recurso, tento que se integre naquilo que gosta “, conta. Por outro lado, à sua porta têm batido também “outros jovens, alguns de outras empresas, pessoas bem formadas, e que se sentiam infelizes onde estavam porque não eram valorizados. Tento darlhes oportunidades”.

De uma maneira geral, os jovens chegam com pouca formação e é preciso formá-los. “São todos formados pela nossa equipa sénior.

São umas oito pessoas, já com bagagem, e acima dos 30 anos de experiência nos moldes. Dão formação e são exemplo de trabalho”, diz.

Esta formação é de tal forma importante que Pedro Mateus tem, nesta área, o desejo de vir a criar uma academia na sua empresa.

Uma escola dentro da fábrica. No seu entender, e apesar de elogiar os cursos profissionais, considera que os jovens precisam de mais tempo de formação no chão de fábrica de forma a lidarem melhor com o stress laboral.

A Tecnijusta conseguiu, ao longo dos anos de vida, reduzir a dependência que tinha da indústria automóvel e trabalha, hoje, para várias áreas, como os eletrodomésticos, bi-materiais e termoendurecíveis. Exporta a maioria do que produz para países como a Alemanha, França, Holanda, Brasil, Espanha, Suécia ou Marrocos, e começa agora a diversificar para a Rússia.

“Defendo que a melhor formação é passar meio dia no chão de fábrica e meio dia nas salas de aula”, considera. Desta forma, considera, “ao fim de um ano, o aluno sabe o que quer para a vida profissional e evita-se que, por vezes, os jovens andem três anos na escola para concluir que não é essa a área que querem para o seu futuro”.

As pessoas são uma das suas prioridades, admite, contando sentir grande preocupação com os jovens que chegam agora ao mercado de trabalho e que, no seu entender, “não estão preparados para o impacto da pressão laboral”. De uma maneira geral, a empresa tem conseguido fixar os colaboradores. “As pessoas ficam e estão motivadas porque eu estou sempre com elas: entro quando elas, saio quando elas e elas sentem que têm o meu apoio a qualquer hora”, explica.

O seu objetivo é trabalhar em conjunto com as escolas, de forma a conseguir implementar um novo modelo de formação que sirva melhor, quer os alunos, quer as empresas. “Hoje, sinto que falta autonomia e decisão aos nossos jovens. São questões que devemos trabalhar”, afirma.

A motivação das equipas é a sua aposta. E lembra que ao contrário das máquinas que se podem comprar, a motivação das pessoas tem de ser trabalhada. Afinal, são elas o garante de qualidade da atividade das máquinas. “Temos de gostar do que fazemos e temos de nos sentir felizes onde estamos”, defende, adiantando que, no dia-a-dia, deixa cada colaborador à vontade para lhe transmitir o que sente. “No momento em que não se sentirem felizes onde estão, quero que tenham à vontade para mo dizer. Tal como estão para dar a sua opinião. No fundo, tentamos envolver as pessoas ao máximo, de forma a que elas se sintam valorizadas”, explica.

Tendo como meta a motivação dos trabalhadores, a empresa tem pensado e criado - com o seu departamento de recursos humanos - algumas medidas, entre as quais, um “prémio-objetivos”, ao final de cada ano. Mas o maior importante, ressalva, é manter sempre aberta uma porta de diálogo com os colaboradores. “A comunicação é muito importante. Falar com eles um a um, motivá-los e dar-lhes responsabilidade em função das capacidades que percebemos que têm. Isso é trabalhar na motivação porque sentem a importância que têm e que a empresa nunca se esquece deles”, sublinha.

Uma das medidas que implementou passa por, de seis em seis meses, distinguir um dos colaboradores, colocando a sua foto na fábrica, como ‘o colaborador do semestre’. Na distinção, valoriza, entre outras questões, a pontualidade e a assiduidade. “Faço disso um exemplo para os outros. Não é para criar separação e eles entendem o propósito e tenho tido algum sucesso”, explica.

MOTIVAÇÃO

A presença do dono da empresa, diariamente, pelos departamentos é uma das características da gestão de Pedro Mateus. “Não consigo estar ausente. Gosto de ir ao chão de fábrica e estar sempre a comunicar e a ver a evolução das pessoas. Se sentir que a pessoa tem capacidades, vou apostando, vou estimulando e a pessoa cresce na empresa”, diz.

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MD MOLDES: IDENTIDADE FORTE CONTRIBUI PARA FIXAR COLABORADOREs Fundada em 1989, a MD Moldes fornece um serviço completo e integrado na área dos moldes, sustentado pela ação das três empresas em que o grupo hoje se divide: MD Plastics, MD Fastooling e MD Engineering. No total, o grupo tem 350 colaboradores, com uma média etária de cerca de 34 anos.

Filipa Queimado, responsável pela área de recursos humanos, que foi criada há um ano, considera que esta divisão por três unidades localizadas em áreas geográficas díspares (Leiria, Barosa e Valado dos Frades) é um dos principais desafios na criação de uma estratégia de Gestão de Pessoas.

“Não só pelos trabalhos que realizam e que são diferentes entre si mas também pelo contexto económico envolvente, é necessário criar um elo comum entre a identidade da empresa e o respeito pela diferença”, considera, sublinhando que “quando olhamos para este universo temos de perceber que estamos a falar de pessoas que têm necessidades completamente diferentes dentro do próprio grupo, e esse é um grande desafio”.

Apesar de recente, o departamento de recursos humanos está a construir uma estratégia que contemple “as necessidades de cada conjunto de pessoas”, explica. Até porque, salienta, “é disso que se trata quando falamos de Gestão de Pessoas: temos de fazer uma gestão adequada ao contexto”. Este primeiro ano, conta Filipa Queimado, serviu, sobretudo, para levantar necessidades e para conhecer contextos.

“Há várias questões associadas à Gestão das Pessoas. Mas o que é mais importante começar por trabalhar? Na redefinição da estratégia em curso”, explica, considerando que “é importante redefini-la a breve trecho para conseguirmos ser rápidos na resposta às necessidades. Todos os dias, surgem coisas novas e o contexto obriga-nos a ter de perceber quais necessidades é que a breve trecho precisamos de trabalhar, caso contrário não há estratégia e só respondemos ao que são as carências do dia a dia”. A responsável explica que, no grupo, os colaboradores são considerados como “as peças fundamentais”.

A elevada taxa de retenção deve-se, no seu entender, à “identidade muito forte” associada ao grupo MD Moldes. “A marca (MD Moldes) está muito inculcada nos trabalhadores”, salienta, considerando que, no entanto, “há necessidade de reorganizarmos a estrutura porque está a ganhar uma dimensão que obriga a que se façam reorganizações, fundamentais até para poder simplificar a vida de todos e o próprio negócio. Uma marca que trabalha bem com 100 pessoas e quer continuar a trabalhar bem com 300, precisa de outras formas de se organizar”, defende.

A retenção, diz, “é cada vez mais aquilo que a gestão de topo tem como fundamental”. E esse aspeto já faz e continuará a fazer parte do futuro da estratégia de Gestão de Pessoas, sendo um dos temas mais recorrentes das reuniões de trabalho da equipa que trabalha nessa área. “As pessoas têm ficado, o que não quer dizer que não tenhamos de ficar preocupados com a retenção”, explica. “O futuro

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obriga-nos a pensar um bocadinho mais à frente e ir conseguindo respostas para questões que vão surgindo todos os dias. Há sempre alguma desmotivação e, por querermos o melhor para os nossos trabalhadores, temos de conseguir pensar nisto, quer os problemas tenham já surgido ou não”, considera.

ACOLHER OS JOVENS Filipa Queimado conta ainda que o grupo tem tido alguns jovens candidatos a bater à porta. E, num momento em que o sector se debate com falta de mão-de-obra, explica que “temos sentido necessidade de ser rápidos no contacto”. Esclarece que “o mercado está dinâmico” e que se o contacto com estes jovens não for célere, “eles muito rapidamente encontram ofertas no mercado”. Conta ainda que a empresa recebe “candidaturas todos os dias” e que tem “sempre gente nova a entrar”.

E quais as linhas de ação que tem para cativar estes jovens? A responsável explica que “temos de saber enquadrar a retenção e trabalhar na gestão das carreiras. Estamos a falar de uma geração que tem necessidades diferentes e temos de saber exatamente o que estas pessoas novas pretendem e saber dar resposta a isso”.

Uma das linhas de ação é clarificar rapidamente com os jovens “que plano de carreira poderão ter na empresa ou como será a sua vida profissional daqui a três ou cinco anos”. Até porque, considera, “quando falamos em retenção para esta nova geração, é também nisto que temos de nos focar: dar respostas a quem entra”.

E quando vai recrutar, dependendo das funções em causa, a empresa valoriza, por vezes, questões de especialização, mas sobretudo aspetos pessoais do candidato. “Não há nenhum recrutamento em que só o currículo e os aspetos profissionais e académicos sejam suficientes. As questões pessoais, a experiência de vida, a postura é que acabam por ser as caraterísticas diferenciadoras entre os candidatos. As entrevistas permitem perceber se os discursos são coerentes, e compreender se, efetivamente, existe um alinhamento entre o candidato e os valores da empresa e com os outros trabalhadores”, explica. “Sem isso, por muito bom profissional que seja, é difícil haver aqui casamento”, frisa.

As empresas do grupo têm recebido muitos estagiários, procurando que estes fiquem, sempre que possível. A integração, neste patamar, anda de mãos dadas com a formação. “Temos esse gosto de começar a integrar o candidato, de fazê-lo percorrer pelas várias etapas da produção para olhar para todo o serviço e, depois, numa fase posterior, perceber onde se pode encaixar”, conta.

A formação assume, aqui, um papel muito relevante porque, diz Filipa Queimado, “consegue fazer-se perceber a quem entra, os nossos procedimentos, o nosso ‘mindset’ e isso é muito importante”.

Todo este procedimento, admite, representa um esforço grande mas o resultado final compensa.

“Penso que o caminho tem de ser este: envolver cada vez mais os responsáveis de cada área para que exista um bom acolhimento, que dentro das próprias equipas exista esta integração dos novos colegas que vão entrando ou dos estagiários”, esclarece, sublinhando que, para além do acolhimento é preciso que as equipas vão ‘cuidando’ o elemento mais jovem para que se sinta integrado e motivado para evoluir.

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EROSOMOLDE: MOBILIZAR NOVOS COLABORADORES É UM DESAFIO A Erosomolde foi criada há 22 anos e está localizada, há sete, na zona industrial da Barosa. Tem atualmente 26 colaboradores e na Alemanha o seu principal mercado, sendo que mais de 80% da sua produção é para a indústria automóvel.

Paulo Batista, um dos sócios gerentes, conta que uma das prioridades da empresa é “conseguir encontrar estratégias para reduzir essa dependência”. A outra, sublinha, é criar condições para conseguir atrair mais colaboradores. Para este responsável, “as pessoas são a mais valia da empresa. Sem elas, não fazemos nada”.

Nos últimos anos, refere, tem sentido uma dificuldade crescente de recrutamento de jovens. Mas não tem dúvidas de que, para se manter competitiva, a empresa tem de “ser cada vez mais dinâmica”. Até porque o mercado exige, cada vez mais, qualidade em menor tempo e a menor custo. E isso só se consegue com uma equipa forte, coesa e motivada, diz.

A equipa da Erosomolde é jovem, com uma média etária abaixo dos 30 anos. Paulo Batista explica sentir dificuldade no recrutamento, mas também na fixação de colaboradores. Nos primeiros anos, as pessoas “mantinham-se mais tempo e a sua postura perante a empresa era muito diferente”, conta.

Nos últimos anos, tem notado uma grande diferença. “Temos bastantes pessoas que vieram logo após os cursos de formação, foram formadas na empresa e ficaram, sendo exemplo disso alguns colaboradores que vieram das escolas CENFIM e EPAMG. As pessoas, quando se enquadravam, ficavam”, explica. Mas, desde há alguns anos, houve uma alteração e assistiu à saída de alguns colaboradores para outras empresas, algumas vezes por diferenças salariais de pouco mais de 50 euros. Diz que a situação lhe recordou a crise que o sector viveu a partir de 2007.”Nessa altura houve empresas a reduzir salários que estavam elevados e agora voltamos a inflacionar as remunerações a pessoas que não têm competências equivalentes, pois nos anos 2016/2017, com o aumento de trabalho verificou-se por parte dos funcionários uma

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facilidade na troca de empresas”, sublinha, considerando que “quando temos muito trabalho não se nota se temos os ordenados inflacionados mas, quando há pouco trabalho e começamos a fazer contas, percebemos que temos pessoas caras para aquilo que fazem”.

INVESTIMENTO SEM RETORNO Em 22 anos de atividade, conta que nunca foi política da empresa ir buscar colaboradores a outras organizações do sector. A Erosomolde sempre optou por receber os jovens e formá-los. “Tem saído caro porque, algumas vezes, assim que começam a saber fazer, são atraídos para outras empresas”, explica, frisando que, por vezes, se questiona se a política que a empresa segue será a mais acertada.

“Por vezes, ponderamos se não será melhor procurar pessoas já formadas e acolhê-las, em lugar de investir na sua formação e vê-las ir embora de um dia para o outro”, adianta, reforçando que “estamos a fazer um investimento do qual acabamos por nunca ver o retorno”. A dificuldade de recrutar jovens é cada vez maior, reforça, contando ter acolhido “dezenas de estágios, mas ao fim de uma ou duas semanas, os jovens vão-se embora”.

Para Paulo Batista, há uma notória “falta de valores” nesta nova geração que chega agora ao mercado de trabalho. “Têm ritmos muito próprios, não respeitam horários e nem regras e acham que têm direito a tudo”, enumera, manifestando-se muito desanimado com a situação. “Está a ser muito difícil atrair e motivar”, adianta.

Apesar disso, a empresa continua - e pretende continuar no futuro - a acolher jovens em estágios. E, a exemplo do que tem feito até agora, convida para ficar aqueles em que nota maior potencial para o sector.

“Não sei que medidas podem ser tomadas, mas alguma coisa terá de ser feita para alterar esta realidade. Se quisermos manter esta indústria, temos de fazer alguma coisa”, adverte, considerando que uma das possibilidades poderá passar por “olhar mais atentamente a formação que está a ser dada aos jovens. Possivelmente, têm de passar mais tempo nas fábricas e dessa forma, talvez mais facilmente percebam se querem ou não entrar para a indústria”.

MOTIVAÇÃO Com uma estrutura pequena, a Erosomolde não sentiu necessidade, até agora, de criar um departamento específico de Gestão de Pessoas. É Paulo Batista quem tem essa área. Explica que a proximidade é uma das suas prioridades. Procura ouvi-los e perceber que dificuldades sentem de forma a melhorar a resposta e aumentar a motivação. Na empresa, diz, todos têm possibilidade de evoluir.

A melhoria das condições de trabalho foi uma das prioridades. Há um ano e meio, a Erosomolde investiu na climatização de todos os pavilhões de produção e melhorou as condições do seu refeitório.

Para a coesão das equipas, são criados eventos para que todos se encontrem e se divirtam em ambientes descontraídos e fora do local de trabalho. “Tem sido importante para a reforçar a união das pessoas e funcionado. Se bem que os mais novos nem sempre se mostram disponíveis para participar”, conta.

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O SECTOR FALA DE… GESTÃO DE PESSOAS Cristina Caseiro*, Inês Coelho**, Tiago Cruz***, Noélia Sousa**** *Vipex, **KLC, ***Neckmolde, ****Yudo

A importância da Pessoa nas organizações, espelhada numa mudança, por parte das empresas, que criaram uma estratégia e adotam uma política de Gestão de Pessoas; e como esta mudança se traduziu em benefícios, patentes, quer na satisfação dos colaboradores, quer na melhoria da produtividade. Foi este o tema de mais um Seminário “O Molde”, promovido pela CEFAMOL. Cristina Caseiro, diretora de Recursos Humanos da Vipex, Inês Coelho, diretora de Recursos Humanos da KLC, Tiago Cruz, gerente da Neckmolde e Noélia Sousa, diretora de Recursos Humanos da Yudo, partilharam a sua experiência, num debate moderado pelo secretário-geral da CEFAMOL, Manuel Oliveira, e que decorreu no dia 28 de maio, no espaço da exposição ‘Esculpir o Aço’, no Edifício da Resinagem, na Marinha Grande, contando com uma assistência de cerca de duas dezenas de pessoas.

Num painel composto por empresas de diferentes ramos de atividade (dos moldes ao plástico), com percursos e até tempos de vida e experiência de trabalho bastante distintos, importava, desde logo, perceber como é que cada um dos oradores convidados - todos responsáveis pela Gestão de Pessoas na sua

organização - encaram esta questão. E cada um deu como exemplo os passos dados na sua própria organização para demonstrar as mudanças resultantes da crescente aposta no papel das pessoas.

Esta partilha de experiências, considerou Manuel Oliveira, “pode inspirar outros a seguir processos semelhantes e a melhorar toda esta área tão importante das organizações”.

Coube a Cristina Caseiro, da Vipex, abrir a sessão, apresentando a empresa que tem um total de cerca de 90 colaboradores (que, com flutuações nos picos de trabalho, pode ascender, pontualmente, às 170 pessoas) e que, em 2018, obteve resultados na ordem dos 13 milhões de euros. Certificada por várias normas de qualidade, tem como visão “ser uma empesa reconhecida como ‘os arquitetos’ dos plásticos”, explicou.

Apesar de não trabalhar para a indústria automóvel, pauta, contudo, os seus standards por esta indústria, adiantou. “O que tentamos é ter uma estratégia clara, assente numa liderança baseada no compromisso e no alinhamento de toda a equipa”, explicou ainda.

A aposta é numa cultura de prevenção e não de reação, mantendo o foco na qualidade e envolvendo todas as pessoas, encarando os problemas como desafios e resolvidos por toda a equipa.

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E para ter clientes satisfeitos e resultados positivos, a aposta é claramente nas pessoas da organização que, explica, procuram que estejam comprometidas com o projeto, e que sejam conhecedoras, criativas e orientadas para os resultados que a empresa definiu.

E face a isto, o que esperam dos seus colaboradores? “Esperamos atitude, trabalho de equipa, determinação em cumprir as metodologias de trabalho estabelecidas e isso implica ter rigor nas necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, ter humildade, ambição de crescer com a empresa, lealdade mesmo quando se está em desacordo e, para isso, é necessária uma cultura de aprendizagem das competências. Esperamos ainda pro-atividade para evitar potenciais problemas, apresentação de soluções e uma participação ativa”, explicou.

Para conseguir atingir estes desígnios, a empresa desenvolveu um sistema focado na Pessoa, criando um conjunto de benefícios para os colaboradores. Por exemplo, quando são atingidos resultados positivos, há gratificações e uma partilha com a equipa. Há ainda bolsas de estudo, médico na empresa e, obviamente, possibilidade de progressão na carreira.

A empresa aposta ainda na formação e no treino. Para além disso, “procuramos dar boas condições de trabalho”. E um dos exemplos são os horários. Na parte de injeção, os turnos são rotativos. Cristina Caseiro admite que nem sempre é fácil “encontrar pessoas para satisfazer esta necessidade”, apesar destes horários, considera, “permitirem uma gestão da vida pessoal de cada um”.

O tempo é, até, uma das preocupações da empresa que implementou um sistema de horários, seja na área de montagem, seja no escritório, segundo o qual entre segunda e quinta-feira, as pessoas trabalham nove horas de forma a permitir que, à sextafeira, trabalhem apenas quatro horas. Ficam, por isso, com a tarde de sexta-feira disponível para tratar dos seus assuntos.

MANUAL DE COMPETÊNCIAS Durante mais de quatro anos, a Vipex criou um manual de competências específico para a empresa. “O nosso sistema não é a avaliação de desempenho, é a avaliação de competências”, explica Cristina Caseiro. O trabalho de construção desta ferramenta foi feito com a colaboração de todas as pessoas.

Uma das questões que aborda este manual é a definição do tipo de formação que será necessário fazer, de forma a permitir a evolução das pessoas dentro da organização. E frisou que esta avaliação de competências não está ligada à remuneração. “Logicamente tem influência porque permite-nos avaliar o desempenho da Pessoa, mas não está ligado ao valor do ordenado. O que nos interessa é que as pessoas tenham conhecimento de quais são as suas competências e em que nível estão e o que fazer para atingir um nível superior”, explicou.

A responsável comentou ainda que um dos grandes constrangimentos, que é também o maior desafio que a empresa sente, é a dificuldade em conseguir encontrar pessoas para trabalhar. Outro é a inexistência de qualificações na área do Plástico. “Apesar da CEFAMOL já ter promovido alguns cursos, temos de formar as pessoas e, por vezes, assim que as formamos vão para outras empresas”, contou. Um outro constrangimento que salientou diz respeito ao contrato coletivo dos Químicos, no qual as empresas de plásticos se inserem. “Está feito para as grandes empresas, não está feito para as PMEs”, afirma.

MUDANÇA Inês Coelho, da KLC, contou que a empresa tem 25 anos, cerca de 150 trabalhadores, e que o departamento de Pessoas “está em mudança”. Isto porque a empresa passou por um período de crescimento muito rápido, a partir de 2012, devido a um ‘boom’ repentino de trabalho. Isso levou a que a estrutura não conseguisse acompanhar o crescimento da área produtiva que, em pouco tempo passou para 250 trabalhadores. Com o regresso à ‘normalidade’, a estrutura foi reequacionada, reduziu o quadro para 130 pessoas e foi sendo adaptada em função das necessidades. “Começámos a criar equipas mais fortes, maior coesão, e a recrutar mais profissionais qualificados”, contou.

Com esta mudança surgem novos desafios. “Começámos a sentir o processo de recursos humanos pesado, com muita informação, muita papelada e as pessoas novas que começam a entrar sentiam dificuldades de integração na estrutura”, adianta, sublinhando que “a empresa sentiu que tínhamos de melhorar a resposta em vários aspetos”.

O departamento de recursos humanos que era, até então, “visto quase como um apoio administrativo” foi alterado. “As dores de crescimento obrigaram a essa mudança”, explicou, contando que a forma como os mais jovens encaram o trabalho levou a que as respostas tivessem, também, de ser outras. “Percebemos que a integração dos colaboradores tem de ser mais flexível, de forma a que se insiram mais facilmente na empresa e nos processos”, esclareceu.

E foi nesse momento que a empresa “passou a olhar para as pessoas como pessoas e não como recursos”, explicou, contando que a direção acompanhou a perceção do Departamento de Recursos Humanos e isso foi fundamental para que a mudança acontecesse.

Deu-se início, então, a um projeto que preconiza uma revolução na forma de pensar as pessoas na organização. “Queremos que queiram ficar connosco, que vejam os desafios e que sintam que podem contar com a empresa”, explicou, sublinhando o papel importante que, para alcançar esse objetivo, tem a avaliação de desempenho que, entre outras coisas, pretende criar um sistema de progressão de carreiras.

Rita Silva, também do Departamento de Recursos Humanos da empresa, acrescentou que “é fundamental motivar as equipas para que todos acreditem no projeto”. Adiantou que “o dinheiro é importante mas, mais do que isso, é importante que as pessoas se sintam bem e que percebam que todos juntos vamos mais longe”.

Adiantou que sendo uma PME, a empresa tem espaço para crescer, frisando que é “importante mostrar isto às pessoas”. “É certo que não vamos ser todos diretores, mas há muitas coisas que podem ser feitas”, sublinhou.

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NOVOS SERVIÇOS E APOIO No âmbito deste projeto de mudança, a empresa disponibiliza agora um conjunto de serviços e medidas que façam o trabalhador sentirse melhor. Rita Silva citou alguns, a título de exemplo: “temos ginástica, fisioterapeuta, massagem terapêutica, vacinação, uma newsletter interna e até um canal de televisão e um portal do colaborador”. É fora do horário de trabalho que a equipa que pensa nestas mudanças se reúne, de três em três semanas, contou ainda.

Inês Coelho acrescentou que um dos objetivos é melhorar a comunicação de forma a que todos “partilhem as suas opiniões e ouçam as dos outros”. Outra das pretensões é conseguir alterar a imagem da indústria junto das camadas mais jovens. Rita Silva considera que, a esse nível, “é fundamental que as empresas do sector trabalhem em conjunto” de forma a conseguir “abrir portas aos jovens e a pessoas de outras regiões”. Na empresa, o objetivo é conseguir criar “novas formas de trabalho, mais flexíveis”.

ALTERAÇÕES DE BASE Tiago Cruz, da Neckmolde, explicou que a empresa, fundada em 2002, tem vindo a crescer de forma sustentada e com base sólida. Tem hoje 24 colaboradores. Em 2016 e após passar por uma reestruturação, a empresa sentiu necessidade de mudar de instalações. A mudança foi acompanhada por um crescimento rápido, marcado também pela contratação de mais pessoas. “Se não houver uns alicerces bem consolidados, a estrutura estremece um pouco com um crescimento assim tão rápido”, considera, frisando que “por vezes, estamos tão envolvidos e fechados dentro da estrutura que não conseguimos perceber qual o melhor caminho”.

E foi ao constatar isto que a empresa iniciou um projeto de mudança, marcado por alterações de base, em termos de estrutura, como, por exemplo a clarificação do papel de cada pessoa e o fortalecimento da equipa. “Só todos unidos, seja dentro da empresa, seja todos os que trabalham na mesma área de atividade, conseguimos a alteração que precisamos”, defendeu. Na empresa, um aspeto importante foi a melhoria da comunicação que passou a ser “mais eficiente e efetiva”, acrescentou.

Tiago Cruz adiantou que, com a mudança, “começámos rapidamente a ter retorno”. “Temos de perceber que as empresas são feitas de pessoas e se os empresários perceberem que aquilo que têm de fazer é gerir as pessoas, as empresas vão crescer”, defendeu.

Com esta convicção, a Neckmolde centrou a sua ação em ouvir as pessoas dentro da organização e cultivar o espírito de equipa. “Penso que desta forma conseguiremos contribuir para contrariar esta falta de vontade das pessoas em vir trabalhar para a indústria. Estamos a procurar cativar as pessoas, ouvi-las e envolvê-las e, principalmente, conseguir um comprometimento dos nossos colaboradores com as chefias para que consigamos fazer esse trabalho de Gestão

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de Pessoas”, explicou, contando, ainda, que estão, também, a desenvolver trabalho na parte da liderança e comunicação.

O novo sistema, contou, provou ser eficaz ao final de apenas três semanas. “Notamos que as coisas fluem de uma forma mais eficiente”, frisou. Para além disso, admite notar também “melhorias no processo produtivo e até na confiança das pessoas”.

LIDERANÇA PARTILHADA “Ao promover estas alterações, estamos a realizar um verdadeiro trabalho de equipa e, em conjunto, vamos todos melhorando”, considerou ainda Tiago Cruz.

Questionado sobre a forma como a mudança se refletiu na liderança, o responsável contou que esta é, agora, partilhada e que isso traz inúmeros benefícios à organização. Referiu ainda que na empresa não existe, ainda, um departamento específico dedicado à Gestão de Pessoas. “O que estamos a procurar fazer é assumir que o departamento de Recursos Humanos somos todos nós. Nas reuniões que vamos fazendo, discutimos as necessidades das pessoas. Até porque estamos ainda a iniciar o nosso processo de avaliação de desempenho e é bom estar a fazer isto desta forma porque estamos a conseguir envolver todas as pessoas nisto e a fazê-lo de uma forma mais estruturada e expedita”, adiantou.

Explicou que a empresa trabalha de perto com as escolas profissionais, onde vai recrutar parte dos colaboradores. E contou ainda que a mais recente campanha de recrutamento foi um vídeo, produzido na empresa, com testemunhos dos seus colaboradores e colocado nas redes sociais, que tem suscitado grande interesse.

Revelou também que um dos projetos da empresa é criar “uma escola” no interior das suas instalações, onde as novas pessoas passem por um período de formação antes de ingressar na produção.

CONFLITO DE GERAÇÕES Noélia Sousa, da Yudo, começou por partilhar com os presentes a história da empresa que produz sistemas de injeção. A Yudo, explicou, tem cerca de 100 colaboradores, dos quais 80 são homens, e “todos os dias, todos nos cumprimentamos”.

Trata-se de uma multinacional, com sede na Coreia do Sul que, na Marinha Grande, está a ampliar as instalações e é conhecida, no grupo, como a ‘Dream Factory’. E, contou a responsável, um dos principais desafios com que se debate é “lidar com o conflito de gerações”, uma vez que os colaboradores têm idades e experiências de vida distintas.

“Os jovens são entusiastas, agarram nas novas tecnologias e nas oportunidades, são empreendedores e cheios de ideias, mas estão constantemente à procura de mudar”, considera. Uma das mudanças para cativar os mais jovens, conta, foi a alteração do mindset. “Nós não fazemos sistemas de injeção, contribuímos para um mundo melhor.

Porque as novas gerações valorizam o seu papel no mundo associado ao contributo para causas”, explicou. Por outro lado, diz, um outro desafio é procurar ir ao encontro das suas expectativas, uma vez que os jovens só trabalham em determinado local enquanto se sentirem motivados para tal. Para isso, “procuramos tratar cada pessoa como ‘especial’ e assim criar condições para que queiram ficar”.

“Temos uma máxima que é ‘uma máquina consegue fazer o trabalho de 50 pessoas normais, mas nenhuma consegue o trabalho de uma pessoa extraordinária’. E o que procuramos é ter 100 pessoas extraordinárias”, explica.

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Para colocar esta máxima em prática, a empresa tem em prática um conjunto de ações que procura que sejam diferentes da generalidade das empresas. Por exemplo, conta, no recrutamento. “A necessidade de recrutamento é pensada, analisada, bem fundamentada. E utilizamos técnicas que procuram fugir ao convencional, usando, por exemplo, as redes sociais para atrair a comunidade jovem”, refere. Uma vez escolhidos, os novos elementos são acolhidos como se estivessem a iniciar aí uma viagem que é, no fundo, o reconhecimento da empresa, desde a história às instalações. São depois formados na função que vão executar, mas também nas funções a montante e a jusante. Ao longo da sua vida profissional vão, depois, recebendo várias outras formações de desenvolvimento.

SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES Noélia Sousa contou ainda que a empresa tem tentado implementar uma avaliação de desempenho. “Sabemos que não há fórmulas mágicas, cada caso é um caso, e estamos a tentar encontrar uma solução ajustada à nossa realidade”, explicou, frisando que o importante “é perceber a progressão a nível de satisfação profissional e pessoal”. “É um caminho que estamos a tentar percorrer em conjunto”, sublinhou.

De uma maneira geral, diz, os colaboradores fixam-se na empresa.

Contudo, assegura, “estamos preparados para quando vão embora e gostamos de entender as razões dessa saída”.

A satisfação é uma questão prioritária, explicou, contando que a empresa faz desse parâmetro uma avaliação periódica. Em 2018, o grau de satisfação ascendeu a 83% enquanto, no ano anterior, se situou nos 81%. Para 2019, diz, o objetivo é ascender a 90%. “Esta é uma questão que nos orgulha porque percebemos que, na generalidade das empresas, o grau de satisfação médio é na ordem dos 72%”, explica.

Um outro desafio que a empresa tem para 2019 é a redução de custos em 30%. E para alcançar este objetivo, a aposta, diz, “está na criação de equipas multidisciplinares de resolução de problemas”.

DEBATE Na parte de debate, respondendo a questões colocadas, quer pela plateia, quer pelo moderador, Cristina Caseiro defendeu a valorização de competências comportamentais no momento do recrutamento, dizendo que “a pessoa pode ser o melhor técnico, mas se não trabalha em equipa, de pouco serve”.

Já Inês Coelho considerou que chefias e produção têm aspirações diferentes e as formas de motivação têm de ser, também, distintas.

Para Tiago Cruz, os tempos que hoje se vivem, com os jovens quadros a quererem ‘tudo a correr’, causam alguma dificuldade em termos de integração, uma vez que “é preciso tempo para aprender a produzir e a fazer bem”. Por isso, “temos de contar com as chefias intermédias e conseguir que as pessoas se integrem na equipa”.

Admitindo que a gestão dessas expectativas “é difícil”, Noélia Sousa defendeu a necessidade de se fazer “uma Gestão de Pessoas em função do bom senso e conhecimento dos colaboradores”.

Esta edição do Seminário O Molde foi antecedida pela realização de mais uma sessão do Programa Talentum. Artur Ferraz, dinamizador dessas sessões que, desde janeiro, procuram debater o papel da Pessoa nas organizações, considerou no debate que os exemplos deixados pelas empresas participantes - “quatro histórias muito diferentes” - permitem perceber “que há um caminho a fazer e que pode ser feito sectorialmente, porque todos têm pontos comuns”.

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OS PRÓS E OS CONTRAS DA GESTÃO DE PESSOAS 1. VANTAGENS DE APOSTAR NAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES? 2. QUE CONSTRANGIMENTOS É PRECISO ULTRAPASSAR PARA A CRIAÇÃO DE UMA GESTÃO DE PESSOAS EFICAZ? Inês Coelho, KLC: 1. No nosso entender, há muitas vantagens. Como a motivação e satisfação, aumento de recursos, melhoria do trabalho visível na sua qualidade e, acima de tudo, a melhoria do trabalho em equipa.

2. No nosso entendimento, tem sido a dificuldade de recrutamento de pessoas com conhecimentos técnicos que tem gerado maiores constrangimentos. Mas também a dificuldade de encontrar pessoas, mesmo que com poucos conhecimentos. Nós estamos interessados em formar pessoas ‘dentro de casa’, mas vemos a dificuldade das pessoas de quererem, por vezes, aprender uma profissão na área da indústria.

Tiago Cruz, Neckmolde: 1. Há vantagens, como a melhoria do rendimento e a qualidade da própria empresa. Tudo fica melhor porque conseguimos trabalhar com vontade e isso é muito importante hoje em dia. As pessoas, estando motivadas e satisfeitas com o trabalho, estão garantidamente mais satisfeitas com a vida que têm.

2. O principal constrangimento é o facto de grande parte das empresas em Portugal ainda não estarem focadas e sintonizadas com a importância que assume a Gestão de Pessoas. Gerir as pessoas traz muitos benefícios e muitas melhorias às empresas mas, muitas das empresas, ainda não viram isso. É uma questão de visão e da forma de gerir.

Cristina Caseiro, Vipex: 1. Traduz-se em bons resultados para a empresa e para as pessoas. É importante ter as pessoas motivadas e satisfeitas com o trabalho que fazem e o local onde trabalham. Sem isso, a empresa não avança e não progride.

2. Não sentimos constrangimentos. É assumido pela gestão da nossa empresa que uma política de pessoas é fundamental. Não há, no nosso caso, nenhuma restrição para poder implementar a gestão de pessoas. O facto de haver poucas pessoas na nossa área geográfica acaba por ser um constrangimento, mas é também um desafio.

Noélia Sousa, Yudo: 1. A principal vantagem é a produtividade. Nós acreditamos que pessoas que sabem o que fazem, que sabem o que é esperado delas e que sabem qual é a sua missão dentro da empresa, são pessoas mais felizes. E quando estamos mais felizes temos uma propensão para trabalhar diferente. Nós fazemos esta ligação: gestão de pessoas, no sentido de deixar a tecnicidade, olhar para as pessoas, e o que realmente se espera delas. Pegar nas suas motivações, transformá-las em felicidade e esta, sem dúvida, vai dar em produtividade e essa vai, certamente, dar lucro.

2. No nosso caso em concreto, o principal constrangimento é a tecnicidade. Nós somos, na maior parte, muito ligados à parte técnica, somos muito “máquinas”. A gestão de pessoas na nossa empresa ainda é algo muito recente e é algo que se estranhou de início e que agora se começa a entranhar, porque começa a perceber-se a sua importância na produtividade. Mas somos uma empresa ainda muito técnica. Começamos a ‘levantar a cabeça das máquinas’ para perceber que não é só a máquina que produz mas que as pessoas são fundamentais nessa produção. É necessária a máquina, a tecnicidade, mas é importante que eu, Ser Humano, conheça muito bem o que estou a trabalhar e como estou a trabalhar.

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CEFAMOL CRIA GRUPO DE TRABALHO PARA REFLETIR E DEFINIR ESTRATÉGIAS PARA “GESTÃO DE PESSOAS” NA INDÚSTRIA A CEFAMOL está a constituir, com empresas da indústria de moldes e sua cadeia de valor, um Grupo de Trabalho para refletir e definir estratégias e medidas de intervenção no âmbito da “Gestão de Pessoas”, num momento em que o mercado de trabalho está em mudança. A ação surge integrada no Programa Talentum que, desde o início deste ano, tem promovido várias ações de reflexão e debate sobre esta temática.

Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL explicou, no dia de apresentação do projeto de criação do Grupo de Trabalho (12 de junho) que a ação procura dar respostas à “dificuldade que as empresas sentem em encontrar pessoas mais qualificadas que apoiem, com novas competências e conhecimento, a competitividade e sustentabilidade da indústria”.

“Temos noção de que a oferta das escolas não tem sido a suficiente para a procura do sector e deparamo-nos, muitas vezes, com discrepâncias entre a formação que é dada aos jovens e as necessidades das empresas”, sublinhou. Por outro lado, lembrou que questões como a demografia (e uma das suas consequências que é o número diminuto de jovens que surgem hoje no mercado de trabalho), a par da concorrência de outros sectores que procuram as mesmas competências da indústria de moldes, são atualmente desafios que se colocam às empresas.

COOPERAÇÃO Artur Ferraz, da IBC, entidade parceira no desenvolvimento do Programa Talentum, considerou que, apesar de ser uma área essencial para as empresas, a Gestão de Pessoas é também aquela em que é mais difícil intervir, uma vez que “não é fácil ver no curto prazo o retorno das ações que desenvolvemos”.

Sublinhou que o objetivo deste trabalho é “começar e acabar algo que não se esgote no tempo de um projeto”. Ou seja, que as estratégias que venham a ser encontradas e postas em prática sejam sustentáveis, consequentes e transformadoras.

E, explicou, depois de um período em que o Programa Talentum procurou, nas designadas ‘CAOS Sessions’, chamar as pessoas para “pensar e falar sobre a necessidade de gerir e reter talentos”, é chegado agora o momento de agir. Desde logo, considerou ser importante começar por definir ‘o talento’ que é necessário às organizações e depois, então, avançar para perceber como o atrair, como o gerir e como o reter.

“É preciso trabalhar a atratividade do nosso sector face a outros e criar condições para minimizar a rotação de pessoas entre empresas, reforçando o espírito de equipa e geração de talento nas organizações”, considerou.

Nesse sentido, o Grupo de Trabalho terá como missão refletir e definir estratégias em três eixos essenciais: a atração de talento, a gestão e retenção do talento e a definição de referenciais e boas práticas que possam ser partilhadas e trabalhadas no sector como um todo.

A criação deste Grupo de Trabalho, explicou ainda, corresponde à terceira fase do Programa Talentum, onde a primeira fase (que ainda decorre), caracteriza-se por um conjunto de ações de sensibilização para a temática e a segunda fase, por ações de mudança e design organizacional que estão a ser desenvolvidas no interior das empresas.

Esta última fase, corresponde à discussão e definição de ações a desenvolver numa perspetiva abrangente e transversal ao sector.

Manuel Oliveira sublinhou ainda que se espera que, no decorrer do Congresso da Indústria de Moldes, previsto para novembro deste ano, este Grupo de Trabalho venha a apresentar já um conjunto de propostas que possam envolver as empresas e contribuir para introduzir alguma mudança nas mesmas nesta área. “É premente identificarmos estratégias conjuntas para um desenvolvimento adequado e ajustado das qualificações dos profissionais do sector, partilhando boas práticas, ideias e experiências de trabalho, com especial enfoque na atração e retenção de talento nas empresas”, concluiu.

Na sessão de apresentação deste projeto, estiveram presentes cerca de duas dezenas de profissionais de várias empresas. Muitos deles, logo na ocasião, manifestaram interesse em integrar este Grupo.

A primeira reunião, juntando todos os que desejem participar, está prevista para ter lugar no decorrer do mês de julho.

O recrutamento de pessoas, a organização das empresas, a formação serão, então, algumas das prioridades de reflexão deste Grupo de Trabalho, considerando que, no essencial, a estratégia passará sempre por uma posição de cooperação entre as empresas.

Esta é, no entender da CEFAMOL, uma questão essencial para o sucesso do projeto. Até porque, conforme foi destacado, “uma empresa sozinha dificilmente conseguirá concretizar a necessária mudança enquanto que, se o fizer em cooperação com outras, torna-se mais fácil”.

Será fundamental partilhar experiências e ideias tendo sempre presente a meta a atingir: “como pode a indústria ser um futuro atraente para os jovens”. Há que analisar as principais áreas de intervenção, bem como a criação de “uma estratégia de comunicação transversal” que permita dar a conhecer as potencialidades e oportunidades no sector.

Será definido um roteiro de trabalho, com a realização de sessões mensais com uma agenda previamente definida, e de acordo com as regras de funcionamento do Grupo que vierem a ser definidas, assim como os seus objetivos prioritários. A “criação de mapas de competências”, definição de “boas práticas na Gestão de Pessoas”, medidas de atração e retenção de competências ou distinção do mérito serão alguns dos temas em discussão já a partir de julho. De acordo com o representante da CEFAMOL o objetivo é “ir desenvolvendo trabalho progressivamente” de forma a definir ações de curto, médio e longo prazo.

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INOVAÇÃO INNOVATION O que as empresas concebem de forma singular e inovadora what our companies concieve in a singular and innovative way

O Molde do Futuro: As Oportunidades no Contexto da Indústria 4.0

Os Novos Desafios no Fabrico do Molde

Uma Solução Híbrida Integrada de Elevado Nível Criptográfico para Autenticação de Produtos

Fabrico Aditivo: Roadmap Tecnológico para a Região SUDOE Additive Manufacturing: A roadmap for improvement in the SUDOE region

INOVAÇÃO INNOVATION

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O MOLDE DO FUTURO: AS OPORTUNIDADES NO CONTEXTO DA INDUSTRIA 4.0 Tânia Viana*, Mihail Fontul* *IBEROLEFF

As técnicas de moldação por injeção são atualmente as tecnologias de processamento de polímeros mais utilizadas em diversos sectores industriais. As suas altas taxas de produção, bem como a capacidade de processamento de uma vasta gama de polímeros, viabiliza o emprego desses materiais como alternativa ao uso de materiais convencionais em diversas aplicações, como por exemplo: madeira, vidro e metais.

O desempenho e êxito do processo de moldação por injeção depende da combinação de diversos fatores, quer os relacionados com o produto: tipo de material, tamanho, forma e complexidade da peça etc., quer os relacionados com o próprio processo de injeção: controlo rigoroso de temperaturas e pressões, velocidade de enchimento do molde, das condições de arrefecimento, etc.

A moldação por injeção é um processo cíclico que compreende várias etapas: desde o fecho do molde, o enchimento da cavidade moldante, a compactação, a plastificação, o arrefecimento, a abertura do molde e a extração do produto, finalizando com o molde aberto, possibilitando assim, na sequência, o início de um novo ciclo. Além dos fatores material, design da peça e design do molde, a temperatura do molde é um dos parâmetros mais críticos de todo o processo, pois todos os outros parâmetros, como pressão e velocidade de injeção, são afetados por ele. A qualidade das peças injetadas pode ser avaliada através do seu aspeto superficial e robustez estrutural. Na moldação por injeção existem efeitos indesejáveis como, empenos, tensões residuais, linhas de soldadura, enchimento da cavidade, marcas de ponto de injeção, entre outros, muitas vezes resultantes da inadequação dos sistemas de aquecimento e refrigeração ao molde e à peça a injetar. O controlo da temperatura do molde é, portanto, fulcral para o sucesso do processo.

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Os sistemas de aquecimento e refrigeração do molde têm uma influência de extrema relevância, quer na produtividade e qualidade das peças injetadas, quer no custo da ferramenta molde. A sua função é garantir a transferência térmica no ciclo de injeção, sendo a velocidade e eficácia de aquecimento e arrefecimento um fator decisivo no desempenho económico do molde. A redução do tempo do ciclo de injeção, preservando as propriedades do material e eliminando defeitos visíveis das peças, corresponde a um aumento de produtividade.

O controlo dinâmico da temperatura é atualmente um dos métodos mais eficientes para a obtenção de melhorias na qualidade das peças injetadas, que praticamente é extremamente pertinente para peças com requisitos elevados em termos de aparência.

Temperaturas mais elevadas na superfície do molde melhora a superfície da peça, contudo o tempo de arrefecimento aumenta, incrementando o tempo de ciclo. Já uma temperatura mais baixa na superfície do molde reduz o tempo de arrefecimento, mas não beneficia a qualidade superficial da peça. Assim, um objetivo crítico do aquecimento do molde é aumentar a temperatura da superfície do molde, mantendo um tempo de ciclo razoável.

Os sistemas de aquecimento e refrigeração do molde permitem consolidar a fase de transferência de calor (dissipação de calor da massa moldada) que se encontra inserida no ciclo de injeção de uma peça ou de um conjunto de peça. São várias as soluções construtivas para o controlo de temperatura do molde que se encontram em estudo a nível académico e outras que já começam a ser comercializadas. Os sistemas em questão apresentam diferentes características, e muitas são as arquiteturas/configurações dos mesmos, em função do perfil da cavidade.

Presentemente, os sistemas de aquecimento e refrigeração que se encontram na vanguarda são os que se adaptam ao contorno da peça, ou seja, que acompanham o perfil das cavidades moldantes. Um exemplo deste tipo de sistemas é o sistema “Conformal Cooling”, que é composto por canais conformados inseridos junto ao contorno da cavidade do molde, contribuindo de forma significativa para a homogeneização da temperatura do molde e, consequentemente para as taxas de transferência de calor, melhorando significativamente a eficiência e qualidade da produção. Outro dos sistemas que viabiliza a melhoria do processo de moldação é o sistema de aquecimento do molde por indução.

Com a aplicação deste sistema é possível, através da indução eletromagnética, alcançar altas temperaturas na cavidade dos moldes de forma rápida, diminuindo o tempo de aquecimento dos moldes e, consequentemente, conseguir ciclos mais curtos. Para além dos sistemas anteriormente mencionados, outra inovação que veio revolucionar o processo de injeção foi a aplicação da tecnologia variotérmica. Na moldação por injeção convencional, a temperatura do molde geralmente mantém-se constante durante todo o processo de injeção. A aplicação desta tecnologia permite ter um molde com temperatura mutável durante o ciclo de moldação, através de uma estratégia de controlo dinâmico de temperatura.

A aposta no uso destes novos sistemas de aquecimento e refrigeração começa a ser visível, exponenciando a evolução tecnológica em termos de fabrico de peças por injeção. Os novos moldes já começam a integrar canais de aquecimento/ arrefecimento conformados, posicionados muito próximo da superfície moldante, e que acompanham a geometria da mesma.

Esta estratégia garante altas taxas de aquecimento e arrefecimento

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no processo. Entre as principais vantagens da sua aplicação destacam-se a maior uniformidade da temperatura da cavidade moldante, a possibilidade de atingir pontos quentes e de contribuir para a obtenção de ciclos mais curtos, a melhoria da qualidade das peças e a redução do consumo energético associado ao molde.

Aliada à integração de canais conformados, também a utilização de tecnologias de variação rápida da temperatura, como o aquecimento por indução, já começa a ser uma realidade. Os sistemas em questão permitem alcançar os gradientes de temperatura necessários em poucos segundos e, eventualmente, o aquecimento parcial do molde. O aquecimento por indução não requer o consumo de combustíveis fósseis tradicionais, a indução é um processo não poluente, “amigo” do ambiente, seguro e eficiente, sem chamas e sem expor o operador ao perigo. Materiais não condutores não são afetados e podem ser dispostos próximo da zona de aquecimento, sem quaisquer danos. Usar as soluções de aquecimento por indução melhora o processo, reduz o consumo de energia e aumenta a qualidade das peças, o que, dada a eficiência alcançada, reflete uma excelente relação custo/benefício. É consensual que a integração destes novos sistemas de aquecimento/arrefecimento é uma mais valia para o processo produtivo. Apenas complementando as tecnologias tradicionais de subtração com as tecnologias de fabrico aditivo (FA) se consegue superar a principal limitação dos processos clássicos, que é a complexidade de formas. O potencial da produção camada-acamada permite, sobretudo, colmatar a deficiência no controlo da temperatura das zonas moldantes, através da implementação de estratégias de aquecimento/refrigeração conformada. A liberdade e controlo geométrico da FA concede flexibilidade ao nível das mesoestruturas e torna exequível a obtenção de canais com diferentes topologias, como por exemplo estruturas alveolares. Essa mais valia possibilita a customização e a obtenção de gradientes, desde o nível da simples distribuição de densidade, como também extrapolar para um nível mais elevado e dotar o material de características de anisotropia específicas, propriedades térmicas diferenciadas, ou, por meio da fabricação multimaterial, de propriedades mecânicas, químicas ou elétricas totalmente distintas.

A viabilidade e benefícios da hibridização dos processos aditivos com os subtrativos já é reconhecida na indústria dos moldes e a implementação de moldes híbridos representa uma das principais inovações desta indústria, dos últimos tempos. A produção de componentes metálicos por fabricação aditiva, em particular por processos de Selective Laser Melting (SLM) e Selective Laser Sintering (SLS) já ganhou expressão, demonstrando resultados promissores. Na atualidade já é possível, através destas técnicas, obter componentes funcionais em metal, de forma reprodutível.

A facilidade de alteração e implementação rápida de design, e a hipótese de produção de pequenos lotes, são outras das vantagens da FA que vieram favorecer a indústria da moldação por injeção.

No entanto, o FA de metais continua a apresentar algumas limitações, nomeadamente no que consta à oferta de materiais e ao custo, pois o fabrico só por si geralmente não é completo. O inadequado acabamento superficial, na maioria das vezes exige otimização que é efetuada recorrendo a tecnologias tradicionais como a fresagem de alta velocidade, erosão ou retificação, o que eleva consideravelmente o custo da peça. Os materiais têm vindo a evoluir e o rigor a melhorar, mas continuam a existir limitações, como a dimensão de peças que podem ser produzidas. Apesar de tudo, a fusão das vantagens oferecidas pelos sistemas aditivos com

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as vantagens dos sistemas subtrativos supera essas restrições. A multidisciplinaridade da estrutura tecnológica garante elevados padrões de performance e qualidade. Os moldes híbridos oferecem um leque de mais valias técnicas, logísticas e económicas.

Associar as duas técnicas de fabrico veio solucionar diversas lacunas da indústria dos moldes. A diversidade de soluções possíveis alavancou o setor, mas ainda assim as exigências de resposta rápida, produtividade e acima de tudo qualidade, incutiu a busca por inovação e evolução. O reforço com a incorporação de sensores e atuadores em componentes metálicos, fabricados por processos aditivos embebidos diretamente nas cavidades moldantes, veio elevar a moldação a outro patamar. Para além de todos os benefícios relacionados com o controlo das temperaturas de aquecimento/arrefecimento, tensões residuais e internas, e melhorias de cariz visual, tais como a obtenção de peças de elevado brilho isentas de linhas de soldadura; com a instrumentação precisa e localizada destes componentes de elevado desempenho será possível o desenvolvimento de soluções para monitorização do estado estrutural dos mesmos.

O sector dos moldes tem vindo a migrar, de forma gradual, do projeto manual para o projeto digital. As exigências impostas pelo processo evolutivo da indústria impõem a incorporação de novas tecnologias digitais. O futuro da indústria em análise passa pela atividade crescente na direção dos moldes híbridos com integração de sensores, diretamente nas cavidades moldantes. É nestes trâmites que a indústria dos moldes ingressa no contexto da Indústria 4.0, embebendo todos os benefícios e consequências que esta engloba.

A digitalização da indústria implicará efeitos ao nível da cadeia de fabrico. Prevê-se que, para além do decréscimo do “time to market”, devido à redução dos tempos de projeto e de ciclo, também algumas das etapas tradicionais como transportes, produção de moldes e montagem, possam ser afetadas ou até mesmo eliminadas. Em especial no caso de componentes complexos com volumes de produção reduzidos, as cadeias de fornecimento terão tendência a diminuir, mas serão mais eficientes e mais económicas. Também ao nível da competição serão visíveis transformações de carácter incremental, que desencadearão o surgimento de maior diversidade de soluções.

Resumidamente, no nosso entender, a Indústria 4.0 é um novo conceito que seguramente será uma realidade e que será aplicado na Indústria dos moldes. O amadurecimento operacional do uso das premissas anteriormente descritas acarretará grandes mudanças no mundo industrial produtivo. No futuro, o molde será uma ferramenta mais inteligente, devido aos sensores incorporados na cavidade moldante; mais eficiente em termos de transferências térmicas, graças à conjugação das tecnologias de fabrico subtrativo e aditivo; e, por causa de todos os motivos anteriormente mencionados, mais leve e mais ecológico. Provavelmente ainda, futuramente será mais económico, caso a implementação destas tecnologias venha a ser massificada.

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TOOLING4G. Advanced Tools for Smart Manufacturing | Projeto Mobilizador Nº 24516

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OS NOVOS DESAFIOS NO FABRICO DO MOLDE Luís Santos1 , Hugo Rosa2, Jorge Ferreira 3, Tânia Viana4 , Mihail Fontul4 , António Baptista5 , Dulcínia Santos5 1

EROFIO, 2 MOLDES RP, 3 INTERMOLDE, 4 IBER-OLEFF, 5 CENTIMFE

como o auxílio do escape de gases, o auxílio da extração da peça plástica por ar-comprimido e a redução de peso dos componentes através da substituição de peças maciças por peças com estruturas internas, as quais proporcionam poupanças de energia e de materiais/recursos.

As empresas fabricantes de moldes foram desde a sua génese empresas resilientes, percorreram diferentes estágios tecnológicos, operaram em diferentes mercados e enfrentaram os desafios da concorrência e da redução dos preços.

A nova era industrial denominada por Indústria 4.0 suporta-se na digitalização como um fator essencial para o crescimento, sendo que para isso as empresas têm de atuar em quatro dimensões, nomeadamente na organização, nas pessoas, nos processos e na tecnologia. Os responsáveis das empresas devem procurar acompanhar o estado da arte na área de atuação da sua empresa, percebendo que a evolução dos sistemas produtivos permite obter benefícios consideráveis ao nível da redução de custos, do consumo de energia, do aumento da qualidade, e da melhoria da eficiência dos processos.

As empresas fabricantes de moldes ao adotarem as tecnologias prescritas pela Indústria 4.0, desde as simulações, o fabrico aditivo, o controlo avançado dos processos, e repercutirem as novas tecnologias nos seus produtos, neste caso nos moldes, estarão a introduzir características diferenciadoras como melhores sistemas de arrefecimento, novos materiais, novos revestimentos, sensores, características que conferem um maior valor acrescentado, e que incrementam a eficiência do processo produtivo do cliente. Perante isto, foi pedido a algumas empresas copromotoras do projeto TOOLING4G para se pronunciarem sobre os novos desafios que se colocam ao molde e sua utilização.

Luís Santos da EROFIO considera relevante “o facto das tecnologias de fabrico aditivo, em especial as de fabricação aditiva de metal, estarem cada vez mais presentes nos moldes de injeção de série, apresentando-se como uma solução viável e incontornável.

A refrigeração conformada já se tornou uma presença obrigatória e a tendência é para a criação de “peças inteligentes” que contenham várias funções numa só peça, por exemplo, a coexistência de refrigeração conformada e de aço “poroso”.

Estamos a falar de peças com múltiplas soluções/funções, tais

Neste contexto, poderão ainda desenvolver-se novas possibilidades no auxílio da lubrificação dos componentes, bem como soluções com termopares integrados nas peças, que poderão permitir a aquisição de temperatura durante o processo de injeção e atuar sobre o mesmo. No entanto, para implementar estas soluções é imperativo desenvolver tecnologias que permitam a comunicação entre o molde (sensores e/ou atuadores), a máquina de injeção e os seus periféricos (robôs, equipamentos de refrigeração, etc.).

No processo de fabrico deve ter-se especial atenção às peças com canais de refrigeração conformada aquando do seu acabamento, por causa do possível entupimento dos circuitos de refrigeração com limalha e outros detritos inerentes aos processos de maquinação. Estas peças devem ser desenvolvidas a pensar na forma como vão ser acabadas/maquinadas, principalmente ao nível de pontos de referência para controlo e das estratégias de aperto das mesmas nas máquinas, uma vez que em muitos dos casos estas não apresentam geometrias simples, como os blocos de aço tradicionais, mas sim uma pré-forma pronta a acabar, devendo por isso ser adaptadas em função do método de trabalho de cada empresa.

Importa ainda referir que as empresas de injeção devem estar sensibilizadas para a utilização de fluidos de refrigeração tratados, tanto ao nível da sua filtragem, de forma a prevenir a obstrução dos circuitos de refrigeração, como na prevenção da oxidação dos próprios circuitos. É também de destacar que a integração de sensores nos moldes (temperatura, pressão, entre outros), torna possível o controlo do processo de injeção em tempo real, atuando sobre a máquina de injeção e os seus periféricos, garantindo a repetibilidade do processo, o que uma vez mais reforça a necessidade de comunicação entre os diferentes intervenientes no processo.”

Hugo Rosa da MOLDES RP refere “o facto de as empresas fabricantes de moldes terem neste momento grandes desafios pela frente devido ao rápido desenvolvimento e crescimento de novas tecnologias, e ao aparecimento de muitas outras que até há alguns anos estavam desconectadas da indústria.

Exemplo disso são as células de produção, os processos de fabrico aditivo com metais, a impressão 3D, os softwares de CAD, CAM e CAE.

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Numa outra vertente, a indústria sabe que os produtos deverão ser cada vez mais customizados, esperando-se que o seu ciclo de vida seja menor, obrigando a uma maior flexibilidade em toda a cadeia de fabrico. Assim, as empresas têm de repensar na estandardização, automatização e sistematização de processos produtivos e de toda a cadeia de produção, e criar bases de dados robustas de conhecimento e sistemas inteligentes para apoio à tomada de decisão em tempo real, e ao longo de toda a cadeia de produção do molde. Paralelamente, deverá existir uma maior interligação entre os processos produtivos e as tecnologias de simulação, numa perspetiva de digital twin.

A indústria debate-se com um problema estrutural onde a oferta de mão-de-obra possui elevadas qualificações, mas não possui formação e conhecimentos especializados nas componentes industriais. Pelo que será necessário encontrar as ferramentas tecnológicas e os mecanismos que permitam aos técnicos realizar as suas tarefas utilizando novas ferramentas que os auxiliem nas tarefas seguindo determinadas sequências predefinidas, mesmo não tendo um domínio específico profundo sobre uma tarefa, pois o conhecimento estará suportado nas novas tecnologias.”

Jorge Ferreira da INTERMOLDE refere que “os moldes para vidro de embalagem se caracterizam por um reduzido valor de venda, que poderá variar entre algumas dezenas e poucas centenas de euros, o que dificulta a incorporação de algum tipo de tecnologia num contexto de Indústria 4.0 num futuro próximo.

Acredita que as novas tecnologias proporcionarão uma forte evolução dos materiais em que são fabricados os moldes para vidro, bem como dos revestimentos para melhorar a performance e a durabilidade dos mesmos. Nesta área observa-se que os revestimentos finos podem atingir espessura de alguns microns, enquanto os revestimentos espessos podem atingir espessuras de 0,3 a 0,6mm, e que no futuro a utilização destas tecnologias será incrementada no fabrico dos moldes para vidro.

O desenvolvimento e a aplicação de filmes finos apresentam enormes vantagens, uma vez que não é necessário alterar o processo de fabrico atual, pois o revestimento é aplicado após o fabrico molde e não altera dimensionalmente o mesmo. No caso dos revestimentos espessos, é gerada uma superfície irregular, a qual necessita de remaquinação, com as dificuldades associadas às propriedades da liga projetada, que em alguns casos tem elevada dureza.

A produção de um molde para vidro, a partir do zero, com as tecnologias de fabrico aditivo não se apresenta como uma opção viável a curto prazo, dados os elevados custos destes processos.

No entanto, é possível prever a sua aplicação como tecnologia complementar, ao adicionar ao material base algumas camadas em zonas específicas com ligas com elevada condutibilidade térmica e para reforçar as propriedades mecânicas em algumas zonas dos moldes.”

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Tânia Viana e Mihail Fontul da IBEROLEFF referem que “a Indústria 4.0 é um novo conceito que seguramente será uma realidade e que será aplicado nas empresas de fabrico de moldes. O sector tem vindo a migrar, de forma gradual, do projeto manual para o projeto digital em ato de resposta às exigências impostas pelo processo evolutivo da indústria. O futuro da indústria dos moldes passa pela atividade crescente na direção dos moldes híbridos com integração de sensores, diretamente nas cavidades moldantes.

O amadurecimento operacional do uso dessas premissas acarretará grandes mudanças no mundo industrial produtivo.

Prevê-se que, para além do decréscimo do “time to market”, devido à redução dos tempos de projeto e de ciclo, também algumas das etapas tradicionais como transportes, produção de moldes e montagem, possam ser afetadas ou até mesmo eliminadas.

No futuro o molde será uma ferramenta mais inteligente pelo facto de incorporar sensores na cavidade moldante; mais eficiente em termos de transferências térmicas, graças à conjugação das tecnologias de fabrico subtrativo e aditivo; e, por todos esses motivos, mais leve e mais ecológico. Provavelmente ainda, futuramente será mais económico, caso a implementação destas tecnologias venha a ser massificada.”

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As opiniões das empresas mostram que estas sabem que se estão a operar mudanças tecnológicas muito importantes, e que as novas tecnologias estão a mudar radicalmente a forma como lidam com a envolvente, nomeadamente com os clientes, os fornecedores e a concorrência, mas também com as tecnologias utilizadas na gestão, no planeamento, no projeto e no fabrico.

A cadeia de produção de moldes beneficiará grandemente da introdução das novas tecnologias, seja pela inteligência que os sistemas de CAD têm vindo a assumir, seja pelas ferramentas de simulação que são cada vez mais versáteis e rápidas na resposta, permitindo decidir rapidamente sobre diferentes opções na conceção e no projeto das peças e componentes. Por outro lado, as tecnologias utilizadas no fabrico de moldes são hoje mais inteligentes e permitem produzir mais rapidamente e introduzir características diferenciadas nos componentes dos moldes, o que contribui para incrementar a qualidade das peças injetadas e a capacidade de produção permitida.

As empresas fabricantes de moldes devem apostar na apropriação das tecnologias avançadas, mas também devem apostar na qualificação dos recursos humanos para as novas tecnologias e processos, para dessa forma aproveitarem as vantagens tecnológicas como fatores diferenciadores para a competitividade e para o sucesso do negócio.

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TOOLING4G. Advanced Tools for Smart Manufacturing | Projeto Mobilizador Nº 24516

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UMA SOLUÇÃO HÍBRIDA INTEGRADA DE ELEVADO NÍVEL CRIPTOGRÁFICO PARA AUTENTICAÇÃO DE PRODUTOS Daniel P. Silva*, Ruben J. G. Silva*, Gonçalo N. S. Mateus**, Artur J. S. Mateus*, Pedro J. S. Carreira*, Cyril dos Santos*

* CDRsp (Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentado de Produto) – Instituto Politécnico de Leiria; ** Plastimago – Transformadora de Plásticos

Resumo Devido à crescente contrafação de produtos nos mais variados setores de atividade, surge a necessidade de incorporar nesses mesmos, sistemas de identificação que permitam determinar a sua autenticidade e suportar as investidas de falsificação pela replicação indevida das tecnologias atuais.

O presente projeto pretende apresentar uma nova abordagem que assenta na incorporação de um dispositivo híbrido patenteado, com propriedades óticas que lhe conferem um grau de criptografia elevado, em peças obtidas por moldação por injeção (embalagens e peças estruturais ou funcionais) com o intuito de obter uma solução integrada inviolável, mas eficaz e de análise intuitiva.

oticamente variável por difração (DOVID) surgiram ​​ para provar a autenticidade de vários produtos [4], [5]. Alguns dos recursos de segurança utilizados atualmente recorrem à holografia como uma solução de anti-contrafação evidente [6]. No entanto, apesar de sua complexidade relativa, não é irreproduzível e os falsificadores estão continuamente a desenvolver técnicas que, nalgum momento, superam a capacidade dos sistemas genuínos disponíveis no mercado.

Tipicamente, as tecnologias de criptografia encontram-se divididas em 2 grupos: overt e covert.

Os principais objetivos do projeto consistem na produção dos dispositivos em forma de label/etiqueta, na adaptação da técnica de in-mould labelling a este tipo de aplicação e, claro, na validação da solução final, inferindo sobre a qualidade da peça final como um todo e da integridade das labels embutidas com os exigentes parâmetros de processamento.

As primeiras correspondem àquelas que são legíveis para o consumidor, permitindo a este, a confirmação da autenticidade do produto, sem recorrer a utensílios ou meios técnicos avançados.

São disso exemplos, as micro-gravuras, os hologramas e as marcas d’água, em rótulos, notas e cartões bancários. Todavia, se, por um lado, existe esta capacidade de auto-verificação, por outro, estas tecnologias são relativamente vulneráveis, uma vez que replicá-las ilicitamente é bastante simples.

Diferentes configurações das labels, adaptando matérias-primas e substratos, garantem a conservação das propriedades das mesmas durante a produção das peças e, apesar dos desafios associados às condições reológicas, a fixação por eletrostática mantém-se um ótimo método de posicionamento dos dispositivos no molde e possibilita futuras aplicações recorrendo aos sistemas automatizados habituais.

As tecnologias covert, contrariamente às anteriores, dizem respeito às soluções invisíveis a olho nu, que necessitam de equipamento especial para a sua análise, como é o caso das impressões de segurança com tintas UV, os taggants químicos e até microimpressões. Estas são bastante difíceis de replicar, mas não são orientadas para o utilizador final que é também um filtro na circulação de produtos contrafeitos no mercado.

No geral, esta é uma nova forma de salvaguarda da confiança nas marcas, fabricantes e cadeias de fornecimento, bem como um método de proteção face a esquemas ilícitos que ameaçam permanentemente o bem-estar dos consumidores.

1. Introdução A problemática da contrafação não é um assunto recente. No entanto nas últimas duas décadas, o crescimento do comércio global e das vendas através da internet resultou num aumento significativo de produtos falsificados [1]. Inclusivamente, estimavase que estes correspondiam a uma porção de 5 a 7% do comércio mundial em 2006, totalizando um valor de 600 mil milhões de dólares [2]. Particularmente, no ramo farmacêutico, por exemplo, a contrafação representa mais de dez por cento do mercado global e, em vários casos, os medicamentos falsificados não têm o princípio ativo que deveriam, de acordo com a Organização Mundial de Saúde [3].

Assim, com o passar dos anos, estratégias como a aplicação de marcadores químicos (taggants) ou dispositivos de imagem

F1 – Exemplos de tecnologias overt e covert (Imagem adaptada das figuras 7.11 e 7.15 de [7])

No geral, é idealmente necessário que a cópia dos sistemas de verificação de autenticidade seja impossível. Contudo esses mesmos dispositivos devem ser de fácil perceção com uma forma de revelação intuitiva e consensual para o utilizador final.

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2. Projeto InMouldLabel É nesse sentido que o consórcio do projeto InMouldLabel, na tipologia I&DT em copromoção, constituído pela Plastimago – Transformadora de Plásticos, pela Makertech e pelo CDRsp (Centro de Desenvolvimento Rápido e Sustentado de Produto) do Instituto Politécnico de Leiria, propõe a aplicação de uma solução baseada num dispositivo híbrido (atuando simultaneamente nas vertentes overt e covert), através da incorporação do mesmo nas peças injetadas, recorrendo à técnica de in-mould labelling (comum na aplicação de rótulos decorativos), permitindo a integração do mesmo de forma ágil e económica.

aparência translúcida ou transparente) e o refletivo. O modo transmissivo é composto por 3 camadas, nomeadamente a película de substrato polimérico (PET ou PP), o revestimento birrefringente (que exibe índices de refração distintos) e a camada de proteção polimérica. O modo refletivo é constituído pelo mesmo conjunto de camadas, no entanto, com um substrato metalizado.

F4 – Exemplos dos modos refletivo e transmissivo do dispositivo

4. Casos de Estudo F2 – Ilustração da ideia do projeto InMouldLabel

Os principais objetivos deste projeto consistem no fabrico desse mesmo dispositivo (em formato de label/etiqueta semelhante a um holograma regular), na incorporação do mesmo nas peças (embalagens, componentes funcionais ou componentes estruturais de montagens complexas) durante o processo de injeção por moldação e na transferência do conhecimento gerado, particularmente em matéria de comprovação de autenticidade, para o mercado e para o utilizador final.

Numa ótica de endereçar o projeto a um conjunto de mercados nos quais será possível capitalizar a ideia do consórcio InMouldLabel, foi considerada a aplicação deste conceito em 3 casos de estudo: indústria automóvel, farmacêutica e de houseware. As geometrias das peças a injetar são de complexidade distinta entre elas e foram pensadas para testar algumas das soluções técnicas face aos desafios principais: a fixação das labels nos moldes respetivos, a sua incorporação à superfície e a garantia da integridade dos dispositivos face aos parâmetros de processamento.

Basicamente, a abordagem ao problema consiste na utilização de uma tecnologia patenteada, que visa o seu embutimento em diversos tipos de produtos, inclusivamente durante processos de conformação de polímeros, tornando-a inviolável.

3. Dispositivo Híbrido

F5 – Geometrias das peças dos casos de estudo

Estas labels de segurança revelam alterações de cor com as posições relativas de observação e iluminação, como os já referidos DOVID, graças à difração da luz. No entanto, em paralelo, possuem tecnologia de imagem latente (LIT), que tira proveito de uma camada de um material anisotrópico cujo tom e saturação são modificados pelo fenómeno de polarização [8]. Esta camada anisotrópica consiste num revestimento de cristais líquidos em estado nemático, curados por UV e fixos em padrões microestruturais apresentados no substrato, alinhando os mesógenos em direções pré-definidas a fim de controlar a polarização e criar padrões invisíveis somente detetados quando analisados por instrumentos próprios para o efeito ou fontes de luz polarizadas comuns, como um ecrã de smartphone, dependendo da configuração das labels.

F3 – Exemplo de label com a observação do efeito da modelação da polarização

Existem 2 tipos principais de labels: o transmissivo (com

À semelhança do que é praticado em in-mould labelling convencional, a fixação das labels foi efetuada com aplicação de uma carga eletrostática nas mesmas, que acabam por manter a sua posição durante o processo de moldação por injeção, garantindo a colocação correta na peça final.

F6 – Label posicionada no molde após carga eletrostática

Para este efeito, foi importante estudar o comportamento de materiais diferentes relativamente aos substratos, uma vez que a espessura dos mesmos, bem como a sua própria birrefringência, influencia a qualidade do produto final com a solução integrada. A par disso, é necessária, consoante a matéria-prima e os parâmetros de injeção, a consideração do uso de encapsulamentos específicos com o intuito de preservar as características das labels originais.

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5. Conclusões Resultados de ensaios de injeção colocam a compatibilidade de materiais e o arrasto como os principais problemas do processo, todavia o comportamento esperado, ao nível dos fenómenos de difração e polarização, é observado após a produção das peças, provando que os padrões microestruturais resistem a temperatura e pressão elevadas, assim como às condições reológicas durante enchimento e compactação.

F7 – Observação de provetes injetados, com o dispositivo de autenticidade e filtro polarizador incorporados, em ângulos diferentes

É possível constatar a viabilidade da chegada efetiva desta tecnologia à indústria, sobretudo tendo em conta a conjugação de capacidades de engenharia e investigação do consórcio InMouldLabel.

O futuro próximo trará a oportunidade de consolidar algum knowhow neste setor, permitindo reforçar o valor das marcas e origens certificadas, bem como a confiança dos clientes e consumidores que habitualmente usufruem, direta ou indiretamente, da oferta tecnológica da região centro e, em particular, da Marinha Grande.

6. Agradecimentos Este trabalho foi suportado pelo Centro2020 através da referência: UID/Multi/04044/2019, Agência Nacional de Inovação (ANI) com o projeto CENTRO-01-0247-FEDER-003400, InMouldLabel – Sistema Híbrido Integrado para a Autenticidade de Produto (copromoção Nº3400).

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7. Referências [1] B. Berman, “Strategies to detect and reduce counterfeiting activity” in Business Horizons (2008), vol.51, Nº3, pp. 191–199.

[2] S.LTing, Albert H.C. Tsang, “A two-factor authentication system using Radio Frequency Identification and watermarking technology”, Computers in Industry, Volume 64, Edição nº 3, 2013, pp. 268-279.

[3] A. Coustasse, C. Arvidson, and P. Rutsohn, “Pharmaceutical counterfeiting and the rfid technology intervention”, Journal of Hospital Marketing & Public Relations 20 (2010), no. 2.

[4] Ling Li, “Technology designed to combat fakes in the global supply chain” in Business Horizons (2013), vol.56, Nº2, pp. 167–177.

[5] Peggy E. Chauldry, “Protecting your intellectual property rights” in Business Horizons (2013), vol.56, Nº2, pp. 131–133.

[6] Rudolf L. van Renesse, “A Review of Holograms and other Microstructures as Security features”, Holography the First 50 years, Spring Series in Optical Sciences, vol.

78, 1999.

[7] Mahalik, N. P, (2006), “Micromanufacturing and Nanotechnology”, Springer, Germany, pp.142 e 144.

[8] David Ezra, (2007), Diffractive, “Polarization Modulating Optical Devices”, US 2007/0053028 A1.

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FABRICO ADITIVO: ROADMAP TECNOLÓGICO PARA A REGIÃO SUDOE ADDITIVE MANUFACTURING: A ROADMAP FOR IMPROVEMENT IN THE SUDOE REGION Rui Soares* *Centimfe

O fabrico aditivo é hoje capaz de oferecer oportunidades, de forma cada vez mais rápida e diversificada, a pequenas empresas ou a centros de I&D. No entanto, no Sudoeste europeu, é percetível que muitas das tecnologias a ele associadas não estão a ser adotadas tão amplamente quanto possível. O projeto de Disseminação de Tecnologias de Fabrico Aditivo (SAMT) SUDOE ainda procura perceber como o setor pode melhorar, tendo para isso criado medidas que visam a transferência e a disseminação de informação sobre tecnologias de fabrico aditivo em Espanha, Portugal e no Sudoeste de França. Se bem sucedido, o projeto tem condições para acelerar essa disseminação de conhecimento sobre fabrico aditivo nas empresas, em centros de I&D, em instituições de ensino superior e no público em geral.

As Tecnologias Facilitadoras Essenciais (KET) estão rapidamente a tornar-se ferramentas cruciais para pequenas empresas e para centros de I&D nas mais diversas indústrias de processamento de plásticos e de produção de moldes. Num universo mais alargado de KET está incluído o fabrico aditivo: uma série de tecnologias que permitem construir objetos físicos diretamente a partir de dados de um computador, imprimindo-os, camada a camada, com materiais distintos. Ao contrário do processo de fabrico subtrativo mais tradicional, em que os materiais têm de ser cortados e desperdiçados, esta técnica permite aos fabricantes formarem componentes dos seus produtos através de processos aditivos com desperdício reduzido.

Além disto, as KET englobam também os Materiais Avançados, uma área em franco crescimento. Estes materiais artificiais são desenvolvidos para obter melhores propriedades e melhor desempenho, ganhando assim funcionalidades inovadoras. Ao utilizar o fabrico aditivo para os produzir e processar, novos materiais biocompatíveis, leves e responsivos podem facilmente ser fabricados e transformados. Deste modo, os produtos podem ser criados mais próximo do momento e do local em que irão ser utilizados, reduzindo o desperdício e promovendo economias de escala. Considerando todas estas vantagens, tudo aponta para que as KET se tornem elementos cruciais para um novo processo produtivo, interligado de forma inteligente.

FALTA DE ACEITAÇÃO NA REGIÃO DO SUDOE Apesar de um futuro tão promissor, as KET não estão com a expansão desejada na região SUDOE, que engloba Espanha, Portugal e o Sudoeste de França. Nestas áreas, o SAMT SUDOE reporta que existem diversos problemas, enfrentados por diversas organizações, que muito poderiam beneficiar em

Additive manufacturing is now offering a rapidly diversifying range of opportunities for small businesses and R&D centres alike. In the South-West of Europe, however, it appears that many of the technologies associated are not being adopted as widely as they could be. The Spread of Additive Manufacturing Technologies (SAMT) SUDOE project is studying how the sector can improve and has developed new objectives to transfer and disseminate information about additive manufacturing technologies within Spain, Portugal, and SouthWestern France. If successful, the project looks set to hasten the spread knowledge of additive manufacturing among companies, R&D centres, higher education institutions, and the public.

Key Enabling Technologies (KETs) are rapidly becoming important tools for small businesses and R&D centres in the increasingly diverse industries of plastic processing and mould production. Within the wider field of KETs are included Additive Manufacturing: a group of technologies for building physical objects directly from computer data, by printing them from different materials layer by layer. As opposed to more traditional subtractive manufacturing, where valuable materials need to be cut away and thrown out, this technique allows manufacturers to form the component parts of their products through low waste additive processes.

In addition, KETs encompass the rapidly-growing field of Advanced Materials. These artificial materials can be engineered for improved properties and performance, giving them innovative new functionalities.

Using Additive Manufacturing to produce and process them, biocompatible, responsive, and lightweight materials can be easily fabricated and transformed. This allows products to be manufactured closer to the times and places at which they will be used; both reducing waste and promoting economies of scale. Based on these numerous advantages, KETs look set to become core elements of a new, smartlyconnected manufacturing process.

A LACK OF UPTAKE IN THE SUDOE REGION Despite such a promising future, KETs are seeing less of a boom in the SUDOE region, encompassing Spain, Portugal, and the South-West of France. Within these areas, SAMT SUDOE reports a number of issues faced by many organisations which could see benefits from Additive Manufacturing. Currently, the study shows, many companies are struggling to develop a skilled workforce. In addition, some companies are not as actively involved in beneficial R&D activities as they could be, and remain sceptical that KETs will allow them to maintain the quality of their products.

“In the sectors of mould making and plastic processing, the level of quality of the parts produced with these technologies is one of the main

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recorrer ao fabrico aditivo.

De momento, o estudo demonstra que muitas empresas estão com dificuldades em encontrar e desenvolver uma força de trabalho qualificada.

Além disso, algumas dessas empresas não têm o envolvimento desejado em atividades de I&D, permanecendo algo céticas em relação à possibilidade das KET lhes permitirem manter e melhorar a qualidade dos seus produtos.

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barriers of adoption in the sector,” who is involved with the project.

Yet despite these issues, there has so far been little inquiry into what is going wrong. “There is a huge deficit in available compiled and organised information about Additive Manufacturing and Advanced Materials in the SUDOE Region, which is demanded by companies.

Without this information, companies currently have little guidance on how they can improve.

SURVEYING THE FIELD

Impressão 3D de estrutura metálica reticulada.

3D printed metal lattice structure.

“Nos setores de produção de moldes e de processamento de plástico, o nível de qualidade dos componentes produzidos com estas tecnologias são um dos principais obstáculos à sua adoção pela indústria”, e parte envolvida no projeto. No entanto, e apesar destes problemas, tem havido pouca investigação em relação ao que está mal.

“Existe um enorme défice de informação devidamente organizada sobre Fabrico Aditivo e Materiais Avançados na região do SUDOE, e que é fundamental para as empresas”. Sem essa informação, as empresas têm pouca orientação sobre como melhorar.

In their project, SAMT SUDOE aims to address the issues faced by a wide variety of sectors which stand to benefit from improved methods for plastic production. So far, the core of SAMT’s efforts has been to construct a roadmap of the current state of KETs in the region, and of the industrial needs and requirements which will allow them to grow. “Understanding the possibilities and right applications for these technologies is key for their successful uptake”. “There’s a clear demand for progressing in the diversity of materials and their characteristics for use in Additive Manufacturing”.

To construct their roadmap, the SAMT SUDOE project began by surveying companies and institutions across a wide variety of sectors about their current use of KETs. They found that a majority of the companies they contacted have a reasonable knowledge of Additive Manufacturing technologies and use their own 3D printers to create functional prototypes of their products.

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INQUÉRITO NO SETOR No seu projeto, o SAMT SUDOE pretende endereçar os problemas enfrentados por vários setores, que poderão beneficiar com melhores métodos para a produção de plástico. Até aqui, o projeto tem centrado os seus esforços na elaboração de um roadmap que descreva o estado atual das KET na região, bem como quais as necessidades e requisitos da indústria que lhes permitirão crescer. “Compreender as possibilidades e as aplicações corretas destas tecnologias é chave para uma adoção bem sucedida”. “Há uma clara exigência de progresso ao nível da diversidade de materiais e das suas características para uso em fabrico aditivo.”

Para elaborar o roadmap, o projeto SAMT SUDOE começou por fazer um inquérito a diversas empresas e instituições de uma grande variedade de setores acerca do uso de KET. Concluíram que uma maioria das empresas que contactaram tem já um conhecimento aceitável sobre tecnologias de fabrico aditivo e que usam as suas próprias impressoras 3D para criar protótipos funcionais dos seus produtos.

Os dados são animadores, pois demonstram que as empresas têm um nível de conhecimento razoável acerca de fabrico aditivo e Materiais Avançados e que têm alguma confiança nos benefícios destas tecnologias.

ATUAIS OBSTÁCULOS À ADOÇÃO DE KET Apesar de reconhecidamente vantajosas, a maioria das empresas, à exceção de um ou outro setor-chave, estão ainda hesitantes em investir fortemente em KET, revela a investigação conduzida pelo SAMT SUDOE. Isto acontece sobretudo devido a noções pré-concebidas sobre custos elevados, além de uma falta de conhecimento sobre como as tecnologias podem ser usadas de modo a desenvolver um produto final de alta qualidade, em vez de apenas protótipos. De qualquer modo, estas empresas certamente não desdenham a possibilidade de recorrer seriamente a estas

Componentes complexos obtidos a partir de FA. Complex parts obtained by AM.

Encouragingly, this shows that companies have a reasonable knowledge of Additive Manufacturing and Advanced Materials and have some degree of confidence in their advantages.

CURRENT BARRIERS TO KET UPTAKE Despite its recognised advantages, however, SAMT SUDOE’s survey revealed that most companies outside of a few key sectors are still hesitant to invest heavily in KETs. This is largely due to preconceived notions of the high costs involved, along with a lack of knowledge of how the technologies can be used to produce high-quality final products, instead of just prototypes. All the same, these companies had certainly not dismissed a heavy reliance on KETs altogether. The survey also showed that many companies would like to increase their knowledge of the different types of KET and their operation through demonstrations of the technologies, and through readily-available contact with scientific centres.

Currently, the project showed, there is a distinct lack of compiled information about KETs that is readily available to these companies.

In addition, there is little infrastructure in place which allows for streamlined collaboration between companies and researchers.

Without such support, it is incredibly difficult for companies to find

Inserto para molde feito em FA. Insert for a mould made with AM.

Máquina de impressão 3D de metal em funcionamento.

AM metal machine in operation.

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tecnologias. O estudo também mostrou que muitas empresas gostariam de aumentar o seu conhecimento sobre os diferentes tipos de KET e sobre o seu funcionamento, através de demonstrações destas tecnologias, bem como de contactos imediatos com centros científicos. Atualmente, demonstra o projeto, a informação agregada sobre KET que já existe à disposição das empresas é muito escassa.

reports and demonstrations regarding the rapidly-evolving trends in the technologies, meaning the understanding and adoption of KETs cannot realistically progress in the SUDOE region. Based on these survey results, the study identified several ways in which these issues are currently being addressed and proposed further important measures which have yet to be taken.

Além disso, não há suficientes infraestruturas adequadas que permitam uma colaboração eficiente entre empresas e investigadores. Sem esse apoio, é incrivelmente difícil às empresas encontrarem relatórios ou demonstrações sobre as últimas tendências destas tecnologias sempre em evolução, o que significa que o conhecimento e a adoção das KET na região do SUDOE não podem, realisticamente, progredir. Com base nos resultados da pesquisa, o estudo identificou as várias formas atualmente utilizadas para resolver estes problemas, propondo mais algumas medidas importantes, além das que já foram tomadas.

CURRENT INITIATIVES FROM GOVERNMENTS

INICIATIVAS GOVERNAMENTAIS ATUAIS Face a estes desafios, o SAMT SUDOE identificou aquilo que os governos francês, espanhol e português estão a fazer para abordar os problemas relacionados com a disseminação de KET na região.

A primeira destas iniciativas pretende levar estes países até àquela

In the face of these challenges, SAMT SUDOE has identified the ways in which the governments of France, Spain, and Portugal are currently addressing the issues involved with the spread of KETs in the region.

The first of these initiatives is a drive towards what has been dubbed the ‘Fourth Industrial Revolution’. Following the first three phases of mechanisation, industrialisation, and automation, these governments are shaping plans to promote the digitisation of new technologies; an effort which includes the promotion of Additive Manufacturing and Advanced Materials.

Secondly, they are promoting the development of technological platforms: groups of technologies that companies can use as a base on which to build their applications. Such infrastructures are allowing companies to improve their competitiveness and are establishing new relationships between research and industry.

Thirdly, the SUDOE region is seeing rapid growth in its network of FABLABs – small-scale workshops which specialise in the digital

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que é tida como a “Quarta Revolução Industrial”.

Depois das primeiras três fases, de mecanização, industrialização e automação, estes três governos estão a estruturar planos para promover novas tecnologias digitais, estando aqui incluída a promoção do Fabrico Aditivo e Materiais Avançados.

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Capa do roadmap, a mostrar partes produzidas pela tecnologia SLS. Roadmap cover showing parts produced in SLS technology.

Em segundo lugar, estão a potenciar o desenvolvimento de plataformas tecnológicas: grupos de tecnologias que as empresas podem usar como a base a partir da qual irão construir as suas aplicações. Essas infraestruturas estão a permitir às empresas melhorar a sua competitividade e estabelecer novas relações entre investigação e indústria.

Em terceiro, a região do SUDOE está a registar um rápido crescimento na sua rede de FABLABs - oficinas de pequena escala, especializadas no fabrico digital nomeadamente de novos materiais. Estes laboratórios são excelentes plataformas para empreendedores sem meios poderem utilizar ou adquirir KET dispendiosas, pois permitem novas oportunidades para a criação e para a inovação. Em quarto lugar, uma grande variedade de centros de investigação ativos está atualmente a estudar toda a cadeia de produção do Fabrico Aditivo, desde a descoberta científica até à comercialização em larga escala. Graças a estes estudos, é possível planear, de forma detalhada, processos de produção recorrendo a KET, tornando estas tecnologias mais fáceis de utilizar na indústria.

Finalmente, a região do SUDOE tem visto um aumento no número de parcerias em torno quer de áreas específicas do processo de fabrico, quer de regiões geográficas de menor dimensão.

Estas parcerias têm demonstrado sinais prometedores de união entre empresas e centros de investigação, no sentido de desenvolverem clusters de colaboração competitivos. O cenário atual permite prever melhorias com algumas destas medidas, mas o projeto SAMT SUDOE insta a mais ações para garantir que as KET possam ser verdadeiramente omnipresentes no mercado.

Máquina de Fabrico Aditivo em funcionamento (plástico).

Additive Manufacturing machine in operation (plastics).

fabrication of new materials. The labs are excellent platforms for entrepreneurs without the means to use and purchase expensive KETs for themselves; enabling new opportunities for invention and innovation. Fourthly, a wide range of active research centres are currently studying the entire Additive Manufacturing production chain, from scientific discovery, right through to large-scale commercialisation. Through these studies, production processes involving KETs can be planned out in detail, making them more feasible for use in industry.

Finally, the SUDOE region is seeing a growing number of partnerships, based around both specific manufacturing themes, and around smallerscale geographic regions. These partnerships are showing promising signs of bringing business firms and research establishments together to develop competitive clusters of collaboration. The situation looks set to improve with these measures in place, but the SAMT SUDOE project urges that further actions must still be taken to ensure that KETs become truly ubiquitous.

A NEW PLAN OF ACTION Overall, the study identified six key recommendations for the growth of KETs in the SUDOE region within the next five years. Firstly, the study encourages the creation of an Additive Manufacturing observatory to keep up with the rapid technological evolution of KETs. Such an infrastructure would provide companies with easy access to a centralised source of information about the field, allowing for more transparency between research and industry. Secondly, the

UM NOVO PLANO DE AÇÃO De um modo geral, o estudo identificou seis recomendaçõeschave para o crescimento das KET na região do SUDOE nos próximos cinco anos. Em primeiro lugar, o estudo encoraja a criação de um observatório de Fabrico Aditivo para acompanhar a rápida evolução tecnológica das KET. Tal infraestrutura daria às empresas um fácil acesso a uma fonte de informação centralizada sobre esta área, fomentando ainda uma maior transparência entre investigação e indústria. Em segundo, o conhecimento sobre KET deve ser promovido através da organização de seminários e de workshops, além de visitas de especialistas da área às empresas.

Em terceiro lugar, o projeto propõe a criação de uma metodologia de análise custo-benefício, que deverá ser disponibilizada às empresas. Isto permitiria uma transmissão mais eficiente de

Moldes para pequenas séries feitos em Fabrico Aditivo.

Moulds for short series made with Additive Manufacturing.

INOVAÇÃO INNOVATION

informação às empresas, facilitando a gestão das mesmas, bem como os processos de tomada de decisões e a promoção do conhecimento sobre as vantagens das KET. Em quarto lugar, os governos devem criar novas oportunidades para as empresas poderem participar em projetos de investigação a nível nacional e internacional.

Tais projetos também fomentariam novas redes colaborativas, capazes de acelerar a disseminação do conhecimento de especialistas sobre KET pelas indústrias. Em quinto lugar, devem ser organizados programas de formação com demonstradores KET, que possam explicar as potencialidades e aplicações destas tecnologias a setores industriais específicos.

Finalmente, o projeto SAMT SUDOE insta investigadores a explorarem novas oportunidades de desenvolvimento em alguns setores industriais específicos, ajudando assim as empresas a atingir o seu máximo potencial. Com estas medidas, os investigadores do projeto SAMT SUDOE acreditam que o Fabrico Aditivo e Materiais Avançados possa finalmente prosperar na região do SUDOE. Por agora, o roadmap pode permitir às indústrias da área aumentarem a sua competitividade nos mercados globais.

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knowledge of KETs should be stimulated through the promotion of seminars and workshops, supplemented with visits to companies by current experts.

Thirdly, the project proposes that a Cost-Benefit Analysis methodology should be developed and made available to businesses. Such a resource would allow for a more streamlined transmission of information to companies; supporting their management, decision making and knowledge about the advantages of KETs. Fourthly, governments should create new opportunities for companies to participate in national and international research projects. Such projects would encourage developments of new collaborative networks, which would hasten the spread of knowledge of KETs from experts to industries.

Fifthly, training programmes should be established to create KET demonstrators, who can teach the capabilities and applications of the technologies to specific industrial sectors.

Finally, SAMT SUDOE encourages research to explore new development opportunities among specific industrial sectors, helping companies in particular sectors to reach their full potential. With these measures in place, the researchers at the SAMT SUDOE project believe that Additive Manufacturing and Advanced Materials could soon begin to thrive in the SUDOE region. For now, their roadmap could allow the area’s industries to improve their competitiveness in global markets.

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POR DETRÁS DA INVESTIGAÇÃO

INOVAÇÃO INNOVATION

BEHIND THE RESEARCH

Objetivos da Investigação O projeto SAMT SUDOE procura desenvolver ligações e sinergias entre empresas, centros de I&D, clusters, instituições governamentais e regionais, de ensino superior ou de I&D, de modo a promover novas KET no espaço SUDOE.

Research Objectives

Mais Informação CENTIMFE, Zona Industrial, Rua da Espanha, Lote 8 2430-028 Marinha Grande, Portugal

Detail CENTIMFE, Zona Industrial, Rua da Espanha, Lote 8 2430-028 Marinha Grande, Portugal

Bio Rui Soares é licenciado em Engenharia Mecânica e investigador no departamento de Vigilância Tecnológica no CENTIMFE desde 1996.

Tem experiência profissional na indústria e no meio académico e como consultor externo, trabalhando ainda como investigador na área das Tecnologias de Fabrico Aditivo desde 1998. É responsável pela organização de várias conferências e autor de diversas publicações sobre FA. Financiamento O projeto SAMT SUDOE foi desenvolvido no contexto do Programa Interreg Sudoe, financiado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER).

Colaboradores • Alejandro Fernandez de Mera (CEIV) • Ana León (AIJU) • Cecilia Vicente (CENTIMFE) • Fernando Oliveira (CENTIMFE) • Liliana Ramos (CENTIMFE) • Dr Mohamed Gouné (ICMCB, Universidade de Bordéus) • Nuno Fidelis (CENTIMFE) • Dr Sylvie Bordère (ICMCB, CNRS) • Dr Stéphane Gorsse (ICMCB, Bordeaux INP) Referências Samtsudoe.com. (2019). Samt Sudoe – Disseminação de tecnologias de Fabrico Aditivo e Materiais Avançados. [online] Disponível em: https://www.samtsudoe.com/ [Consultado a 20 fev. 2019].

SAMT SUDOE. (2018). ‘Roadmap Tecnológico em Fabrico Aditivo e Materiais Avançados na Região do SUDOE.” CENTIMFE. (PDF).

Resposta Pessoal Quais são os planos para a investigação futura?

O roadmap definiu um caminho, quer para empresas, quer para centros I&DT. As componentes do projeto preveem várias ações que não estão contempladas pelo seu principal objetivo, e que se podem resumir em duas áreas: Transferência de conhecimento: • Investigação sobre como reunir informação atualizada, de forma apropriada e em ambientes de rápida evolução.

• Como abordar o volume crescente de projetos inovadores.

Tecnologia e ciência: • Novos materiais para Fabrico Aditivo e com novas propriedades.

• Tecnologias com melhor acabamento para cumprir os requisitos das empresas.

• Aumentar a velocidade e a capacidade dimensional da tecnologia.

• Deposição direta de metal para reconstrução de ferramentas e para a implementação de sistemas avançados de produção híbrida na fábrica.

The SAMT SUDOE project aims to develop links and synergies between enterprises, R&D centres, clusters, higher education and R&D+i governmental and regional institutions to promote new KET in SUDOE space.

Bio Rui Soares is a Graduated Mechanical Engineer, senior researcher of the Innovation and Intelligence department at CENTIMFE since 1996.

He has professional field experience on industry, academia and as an external consultant, being a researcher on Additive Manufacturing Technologies since 1998. He is responsible for the organisation of various conferences and author of numerous publications on AM. Funding SAMT SUDOE is developed in the framework of the Interreg Sudoe Programme funded by the European Regional Development Fund (ERDF).

Collaborators • Alejandro Fernandez de Mera (CEIV) • Ana León (AIJU) • Cecilia Vicente (CENTIMFE) • Fernando Oliveira (CENTIMFE) • Liliana Ramos (CENTIMFE) • Dr Mohamed Gouné (ICMCB, Université de Bordeaux) • Nuno Fidelis (CENTIMFE) • Dr Sylvie Bordère (ICMCB, CNRS) • Dr Stéphane Gorsse (ICMCB, Bordeaux INP) References Samtsudoe.com. (2019). Samt Sudoe – Spread of Manufacturing and advanced materials technologies.

Available at: https://www.samtsudoe.com/ [Accessed 20 Feb. 2019].

SAMT SUDOE. (2018). ‘Technological Roadmap on Manufacturing and Advanced Materials in the SUDOE CENTIMFE. (PDF).

Additive [online]

Additive region’.

Personal Response What future research do you have planned?

“The roadmap defined both a pathway for companies and RTDs. The components of the project can foresee several actions that are not covered in the project’s main objective, these are compiled in two areas: Transference of knowledge: • Research in how to properly gather up-to-date information in such a rapidly evolving environment.

• How to address the increasing amount of innovative projects.

Technology and science: • New materials for Additive Manufacturing with new properties.

• Technologies with better finishing to meet companies’ requirements.

• Increasing the speed and size of the technology.

• Direct metal deposition for tools reconstruction and implementation of advanced hybrid production systems in the factory.

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TECNOLOGIA TECHNOLOGY Equipamentos, Processos, Conhecimento Equipments, Processes, Expertise

Tecnologia de Sistemas de Canais Quentes

Melhoria do Processo Produtivo com novas Soluções e Inteligência

Prensas Prova Moldes Millutensil

TECNOLOGIA TECHNOLOGY

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TECNOLOGIA DE SISTEMAS DE CANAIS QUENTES Francisco Milhinhos*

*Responsável da I&D da YUDO EU

A moldagem por injeção é um dos principais processos de transformação de materiais de base polimérica, com enorme importância nos grandes mercados consumidores, como sejam o da embalagem, construção civil, automóvel, material elétrico e eletrónico. O êxito desta tecnologia deve-se ao efeito combinado de uma série de vantagens comparativas, entre as quais se destacam: a elevada produção, a grande reprodutibilidade e precisão dimensional, e a grande flexibilidade em termos de geometria e dimensões.

Atualmente, recorre-se com frequência para o processamento de materiais termoplásticos, a sistemas de alimentação de moldes assentes na utilização de canais controlados termicamente, denominados sistemas de injeção de canais quentes, também conhecidos por “Hot Runners”. A sua função é manter o material no estado fundido, desde o bico da máquina de injeção até à zona moldante, evitando a solidificação prematura no sistema de alimentação. A temperatura no canal quente é sempre superior ao nível térmico médio do molde respetivo.

Há uma grande melhoria no processo de injeção recorrendo ao sistema de injeção de canais quentes, nomeadamente: a simplificação de projeto e fabricação do molde; a redução da pressão de injeção nas cavidades; a possibilidade da utilização de máquinas de menor porte, a redução de desperdício devido à diminuição do canal de injeção; a redução do custo de mão-de-obra direta associada à remoção dos canais e rebarbas; a redução do custo com matéria-prima; a possibilidade de preenchimento das cavidades com espessuras menores; a melhoria das propriedades físico-mecânicas da peça injetada, que apresentará maior resistência mecânica devido às menores tensões internas (shear rate, shear stress) até 50% devido à eliminação das juntas frias; a redução de contrações e sucções; e a melhoria da qualidade estética das peças pois, à medida que o material preenche a cavidade na temperatura ideal, evita marcas de fluxo e de linhas de solda através do processo sequencial, potenciando melhor brilho e transparência das peças.

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TECNOLOGIA TECHNOLOGY

A título de exemplo, destacamos um cilindro com acionamento elétrico de baixo consumo e elevada força de fecho, com capacidade até 500kg, podendo funcionar com três dimensões de diâmetro de válvula (4, 6 e 8mm).

Esta tecnologia recorre ao conceito “Hot Half” para a sua integração com o molde - uma solução integrada que comporta metade do molde onde está alocado o sistema de injeção, composta por chapas, sistema de injeção integrado e sistemas de atuação das válvulas, já devidamente testados do ponto de vista mecânico, elétrico e térmico.

Nos moldes que recorrem ao uso de sistemas de canais quentes, os bicos são de especial importância, uma vez que asseguram a ligação entre a zona moldante e o carburador (manifold). De entre as suas funções, destaca-se o transporte isotérmico do polímero fundido entre o bico de entrada até à zona moldante, evitando a solidificação prematura na ponteira dos bicos; o fornecimento de uma barreira térmica entre o carburador e a cavidade moldante fria; garantia da separação entre o material fundido e o solidificado na cavidade; e vedação das zonas de transição entre o carburador e a cavidade.

A necessidade de assegurar uma série de funções motivou o aparecimento de um conjunto vasto de bicos, com ampla gama de especificações, agrupados em três famílias genéricas: bicos para entrada indireta, em que as ponteiras terminam num pequeno canal frio; bicos para entrada direta, em que as ponteiras terminam na zona moldante; e bicos com acionamento por válvula, tema a que nos dedicamos neste artigo.

Até há cerca de 15 anos, recorria-se exclusivamente ao controle pneumático e, posteriormente, hidráulico em sistemas de acionamento da válvula. Contudo, esses sistemas nem sempre permitiam atingir o controle total da válvula que gere a alimentação à peça pelo “gate”. Para além disso, com o mercado a solicitar maiores performances técnicas e de processo, aparecem os primeiros acionamentos elétricos no sector de “packaging” (embalagem) para a abertura de válvulas de resinas de commodity e de engenharia, juntamente com uma ampla variedade de opções de acionamento de válvulas, em que era feito o movimento de todas ao mesmo tempo, fixadas numa só placa que, através de um motor, fazia mover as mesmas para a frente e para trás.

Há uma década, aparecem os primeiros acionamentos elétricos individuais de pino de válvula para a indústria automóvel, inicialmente recorrendo a um motor de passo. Atualmente apenas se utilizam servomotores, devido à sua fiabilidade de precisão.

Os cilindros elétricos apresentam um conjunto significativo de vantagens, quando comparamos com outras alternativas de mercado. De entre elas destacamos o controlo total da velocidade e da posição das válvulas, a garantia de que as mesmas abrem e fecham para a posição definida, a inexistência de risco de contaminação por óleo, a aptidão para a indústria alimentar, um interface com usuário de fácil interpretação, a possibilidade de gerir o ciclo de abertura e fecho com rampas programadas, a manutenção reduzida versus atuador hidráulico ou pneumático, a alta repetibilidade do processo, o ambiente limpo, a ausência de mangueiras, e o uso de transmissão direta.

A solução pode ter uma ou mais versões. Destacamos a que monta o sistema de injeção e cilindros a uma só placa, a mais utilizada atualmente. Recorre a bico roscado ao carburador, é mais económica, versátil e previne o vazamento do material. Recebe numa das faces o sistema de injeção e na outra os cilindros elétricos, o que constitui uma vantagem no que diz respeito à manutenção do molde ou do sistema de injeção, na medida em que permite remover apenas uma chapa, trazendo todo o conjunto de sistema injeção e atuação juntos, deixando logo a descoberto onde se irá intervir.

Quanto à solução composta por várias placas é mais usada em bicos de encosto, mas é mais morosa, na medida em que obriga a remover placa a placa para se poder efetuar a intervenção, atendendo ao facto de parte das peças do sistema de injeção serem fixadas por empilhamento.

Vantagens do processo Num mercado cada vez mais exigente e competitivo, onde o foco está no desperdício provocado por peças defeituosas, a solução com cilindro elétrico vem trazer uma janela de oportunidades para os injetadores, vocacionada para peças de classe A, onde as superfícies requerem uma qualidade superior.

Assim, através de ajuste simples de velocidades, tempos de abertura e cursos da válvula, conseguem resolver-se problemas resultantes de marcas de fluxo, mistura da cadeia polimérica, redução da taxa de cisalhamento, o que é de vital importância em peças para pintura.

Por outro lado, há que realçar ainda uma ajuda fulcral que comporta para os moldes família, cada vez mais requisitados devido à necessidade de rentabilidade onde, sem penalizar a qualidade das peças, se pode atingir o equilíbrio do enchimento de todas as peças até ao final.

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TECNOLOGIA TECHNOLOGY

MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO COM NOVAS SOLUÇÕES E INTELIGÊNCIA José Maia*

*Sócio-gerente da AM Tools

A exigência atual do mercado, obriga as empresas a conseguir níveis de competitividade mais elevados e a conquistar técnicos mais qualificados para trabalhar na indústria, pelo que os empresários têm em mão novos desafios, sendo um deles a identificação de novas ferramentas que rentabilizem investimentos e permitam a diferenciação no mercado.

Neste artigo queremos dar a conhecer novas ideias sobre alguns processos que consideramos úteis para as empresas na organização e redução de custos das ferramentas, a standardização de processos produtivos e otimização da gestão para melhorar (e rentabilizar) a conceção do molde para plástico. Podemos, certamente, modernizar alguns conceitos já existentes, no sentido de dotar as organizações de sistemas que simplificam e rentabilizam o processo. Desenvolver, otimizar, modernizar e inovar são tarefas presentes todos os dias para podermos encarar um futuro que, a cada dia, está mais exigente.

O conceito ‘Indústria 4.0’ é hoje um dos principais desafios que se coloca às empresas. É integrado neste conceito que refletimos sobre alguns sistemas que podem, efetivamente, traduzir-se em melhorias visíveis, uma vez que poderão ser a solução para vários pontos cruciais e que permitem alcançar reais benefícios para a empresa.

As organizações têm de olhar para estas novas ferramentas de forma a perceber as verdadeiras vantagens que oferecem para atingir as metas de melhoria que pretendem atingir. O futuro vai fazer-se com recurso a estas tecnologias, suportadas pela inteligência artificial, que possibilitam um controlo mais eficaz de todo o processo produtivo, ajudando a eliminar o erro e permitindo ganhar tempo. E tempo é a questão essencial, nos dias de hoje, para a indústria.

O primeiro exemplo são os Armários Inteligentes. Os armários são um recurso que as empresas utilizam, desde há muito, como forma de gerir as ferramentas usadas na produção do molde. Mas com as possibilidades tecnológicas atuais, eles permitem introduzir melhorias assinaláveis, através da análise de custos ou de consumos.

Dão-nos um mundo de informações que nos permite, em tempo real, analisar o controlo da ferramenta evitando as ruturas de stock, reduzindo os tempos inativos das máquinas, criando relatórios diários de consumos por operário, máquina ou peça, que podem ser devidamente analisados. Permitem gerir stocks de consignação em que a empresa pode ter a vantagem de pagar somente as ferramentas que necessita por trabalho executado, logo só consome o indispensável evitando desperdícios. Independentemente da dimensão da empresa, estes armários possibilitam significativas melhorias a nível da análise e do controlo. A sua utilização tem impacto na redução de custos por operação.

A sua utilização facilita a vida das empresas. Aliás, podemos até considerá-los uma revolução pela forma como alteram e facilitam, toda a forma como se produz o molde.

E porquê revolução? Porque este sistema modifica profundamente todas as estratégias que as empresas vêm utilizando até aos dias de hoje. Mudam conceitos. Mudam ideias. Mudam toda a forma de trabalhar da empresa em prol de um processo normalizado. E esta normalização é, hoje em dia, um dos grandes objetivos das empresas numa lógica de ganhos efetivos de tempo. Tais sistemas de fixação melhoram o processo produtivo, normalizando e otimizando os tempos de montagem das peças; evitando os erros de centramento, reduzindo os set-ups, aumentando a segurança nas operações. Têm flexibilidade e fiabilidade e permitem maquinações em 5 faces da peça, estando adaptados para toda a cadeia produtiva do molde, desde CNC, erosões, máquina de controlo dimensional e polimento.

O desafio que, no futuro, se vai colocar às empresas é que incrementem a sua aposta em programadores. A partir do momento em que passam a ter um processo automático, é preciso preparar as peças e toda a sequência de trabalho. O sucesso deste processo vai depender, cada vez mais, de equipas ágeis e dedicadas.

Um último exemplo é o sistema ‘Tool Managment’, que vai gerir as máquinas CNC. Ou seja, um novo conceito de otimizar os tempos perdidos na gestão das ferramentas, fora do CNC, e que tem a vantagem de toda a ferramenta ser montada e executada fora da máquina, reduzindo assim a inatividade da máquina e aumentando o tempo de execução da peça.

O conceito consiste em ter um operário a gerir as ferramentas para usar nas máquinas, preparando as mesmas numa estação criada para o efeito, com três tipos de equipamentos: de aquecimento térmico, de equilibrado e de medição.

A máquina de aquecimento térmico, com leitura do código QR, permite registar toda a vida útil, quer do cone, quer da ferramenta, criando análises. Uma máquina de equilibrado para gerenciar o balanceamento permite analisar se podemos trabalhar com uma ferramenta específica, pois um cone não equilibrado diminui a vida útil da ferramenta, diminui a vida útil do spindle, e isso pode aumentar a rapidez da sua substituição.

Por último, a máquina de medição da ferramenta, com a qual podemos analisar a altura da ferramenta, diâmetros, raios, desgastes das ferramentas montadas, de forma a evitar tempos mortos de medição na própria máquina. Tem como objetivo enviar os dados dos registos à máquina CNC, de forma a que consigamos reduzir os tempos de medições na própria máquina.

De uma maneira geral, as empresas começam a constatar os benefícios desta solução e a introduzi-la no seu processo produtivo.

Grande parte das empresas está informada e compreende todo o potencial de análise que esta solução garante. Muitas, definem já a sua utilização como uma prioridade.

Uma das possibilidades que este sistema permite é ir guardando os registos. E seria importante as empresas começarem a criar uma biblioteca de registos, quer do aço que trabalham, das rotações, da tipologia das máquinas, de tudo o que vier a ser necessário. Faz todo o sentido que o façam, numa lógica de melhoria do processo.

Outro exemplo são os Sistemas de Fixação. Nos dias que correm, normalizar o processo produtivo torna-se, por vezes, difícil.

Contudo, os novos sistemas de fixação podem ser uma solução.

Estas são algumas dicas de novas tendências que vão ajudar as empresas a melhorar a sua organização interna, normalizar o processo produtivo do molde e rentabilizar, ainda mais, o seu negócio.

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PRENSAS PROVA MOLDES MILLUTENSIL A SOLUÇÃO NA VANGUARDA PARA VERIFICAR MOLDES E VALIDAR O PROCESSO No processo de construção dos moldes as máquinas-ferramenta alcançaram, sem dúvida, um nível tecnológico muito elevado que se traduz em alta precisão. No entanto, se, por um lado, a prestação destas se tornou particularmente elevada, por outro, os moldes tornaram-se indubitavelmente mais complexos. Pense-se, por exemplo, no número dos movimentos, muitas vezes previstos no interior dos moldes, mediante a ativação de cilindros auxiliares, de expulsores, de sistemas de arrefecimento ou outros.

Acresce a pretensão, pelos clientes, de tempos de entrega cada vez mais curtos, que obrigam a um processo cada vez mais rápido e otimizado em cada uma das suas fases. Encerramentos efetuados não em sintonia com meios de emergência e a falta de uma máquina apropriada para o ensaio e o ajuste provocam emparelhamentos incorretos que se traduzem em prazos mais dilatados das entregas.

No entanto, o risco não é apenas o de prolongar os tempos de produção, com um correspondente aumento de custos, mas o de perder a qualidade alcançada graças à utilização de máquinasferramenta rigorosas, de alta performance e dispendiosas (por

exemplo centros de maquinação, mas não só), em que se investiu muito, sem considerar a segurança dos operadores, caso estes sejam obrigados a movimentar grandes moldes em situações precárias.

Por esta razão a Millutensil S.r.l. produz, há mais de 60 anos, prensas prova moldes de elevada precisão, capazes de desenvolver operações de ajuste em pouco tempo, com extrema precisão e em total segurança para o operador e para o molde. Graças à tecnologia Millutensil, o técnico pode validar o molde efetuando um cuidadoso controlo final, podendo verificar todo o trabalho desenvolvido durante o processo de produção.

Esse controlo tem o objetivo de determinar, mediante a utilização do azul de Prússia, se o molde fecha, ou melhor, se marca corretamente (graças a um acumulador de energia que exerce, quando necessário, um golpe instantâneo). Possui também, um caráter funcional, com vista a controlar o funcionamento correto

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dos cilindros auxiliares, dos expulsores e dos movimentos no interior do molde.

Em alguns modelos também é possível efetuar uma injeção de cera de baixa pressão que, como consequência, possibilita verificar o enchimento da figura do molde, a forma e a dimensão da peça, bem como a estanquicidade das juntas de fecho, zonas de extração e elementos móveis, mas, especialmente, conter ou evitar séries não definitivas (muitas vezes exigidas pelos clientes).

A prensa prova moldes adquire cada vez mais importância no âmbito da Industria 4.0, por, se integrada no processo de produção, ser capaz de fornecer informações muito importantes. De facto, graças a um novo touch panel móvel da Siemens, de última geração, dotado de aparelho fotográfico, é possível, durante a fase de ajuste, preencher facilmente relatórios, tirar fotografias e executar vídeos, para partilhar com grande facilidade com os próprios clientes, mas especialmente com a secção técnica.

Reunir, durante a fase de controlo e validação, essas informações será essencial, mesmo para os casos em que o próprio molde volta, num segundo momento, para que se proceda à manutenção. Com um simples click, será possível, a qualquer momento, chamar dados, verificá-los, compará-los e obter informações essenciais para melhorar a qualidade. É precisamente na fase de controlo final que, sendo bem executada, se pode obter a confirmação sobre a validade do trabalho desenvolvido durante o processo de produção do molde e reunir todas as informações essenciais para melhorar a sua qualidade.

O cliente tem conhecimento disso. É cada vez mais frequente o pedido específico aos fabricantes de moldes para que seja dotado de prensas prova moldes de qualidade. Um investimento com esse objetivo pode, portanto, tornar-se estratégico, mesmo com vista a conquistar novos clientes.

Para mais informações podem visitar o site Millutensil no endereço www.millutensil.com A Millutensil também dispõe de um próprio canal You Tube contendo entrevistas e vídeos interessantes a que poderá aceder.

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NEGÓCIOS BUSINESS Economia, mercados, estatísticas Economy, market information, statistics

Entrevista ao Embaixador de Marrocos em Portugal, Othmane Bahnini

Comitiva Mexicana Visitou Indústria Nacional de Moldes

Gestão e Filosofia

NEGÓCIOS BUSINESS

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ENTREVISTA AO EMBAIXADOR DE MARROCOS EM PORTUGAL, OTHMANE BAHNINI Ao longo dos últimos anos a CEFAMOL tem dinamizado diversas iniciativas que têm reforçado o conhecimento e a interação das empresas nacionais junto do mercado marroquino. Para além das missões empresariais realizadas neste país, a presença em diversos certames exposições tem permitido ao sector identificar oportunidades de cooperação e negócio nesta região.

Exemplo dessa ligação e proximidade é o protocolo de colaboração assinado entre a nossa Associação e a AMICA (Associação Marroquina dos Fornecedores da Indústria Automóvel), a qual tem alavancado muitas das ações realizadas, quer em Portugal, quer em Marrocos.

Durante o mês de abril, o Embaixador de Marrocos em Portugal, Othmane Bahnini, teve a oportunidade de visitar a CEFAMOL, reunir com os seus representantes e conhecer mais em pormenor as oportunidades de colaboração entre os dois países, mas também os constrangimentos e desafios colocados às empresas nacionais que pretendem investir no mercado.

A Revista “O Molde” aproveitou esta oportunidade para realizar uma breve entrevista ao Embaixador Othmane Bahnini, que aqui reproduzimos:

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1 – Quais são as principais áreas ou sectores industriais que constituem a aposta de Marrocos para os próximos anos?

Consciente da sua posição geoestratégica, dos seus recursos e da sua diversidade cultural, Marrocos foi o pioneiro dos países da região a optar pelo liberalismo da sua economia. Depois de ter feito da agricultura o pilar da sua economia e a força motriz da sua oferta em exportações durante várias décadas, Marrocos escolheu, através de uma política proativa, diversificar a sua economia.

Graças ao seu potencial, o país reorienta as suas políticas em direcção à industrialização da sua economia visando sectoreschave e promissores, sem desistir, no entanto, da agricultura, mas modernizando-a através de um plano ambicioso chamado Marrocos Verde, lançado em 2008, e que pretende contribuir com um suplemento de USD $10 biliões para o PIB. Juntamente com este sector, o Marrocos lançou-se, com a mesma vontade, na indústria, desenvolvendo ecossistemas de alto valor acrescentado, tais como o automóvel, a aeronáutica e as energias renováveis.

Hoje, Marrocos é um líder em toda a região, ocupando o primeiro lugar em termos de exportação automóvel, com a ambição de chegar a um milhão de unidades produzidas em 2020. É, também, o caso das energias renováveis que constituem um verdadeiro cavalo de batalha para Marrocos, com o objetivo de atingir 52% do seu consumo em energias verdes até 2030. Eis, grosso modo, algumas áreas que são os objetivos a atingir num espírito de cooperação e de complementaridade com parceiros regionais, tais como Portugal.

2- Como é visto o relacionamento económico existente com Portugal, principalmente nessas áreas e quais as perspetivas de futuro?

Como já referi, Portugal é um parceiro estratégico para Marrocos.

As nossas duas economias são complementares, particularmente nos sectores automóvel e têxtil. De fato, as relações económicas bilaterais desenvolveram-se significativamente. Marrocos é o maior parceiro comercial de Portugal na região MENA (excluindo os hidrocarbonetos). Os dois países estão a diversificar cada vez mais as suas trocas comerciais para cobrir todos os sectores: agricultura e pesca, indústrias, obras públicas, energia, serviços e fazem parte de projetos estruturantes de grande alcance estratégico, como é o caso do projeto de interconexão elétrica entre os dois países.

3. Qual é a percepção da indústria portuguêsa de Moldes?

Marrocos olha com uma grande admiração as realizações de Portugal nessa indústria, considerada como uma base de vários sectores, especialmente o automóvel e a aeronáutica. A parceria estabelecida entre a CEFAMOL e a AFIA, por um lado, e a AMICA, por outro lado, mostra o interesse de Marrocos pelo sector em Portugal e a necessidade de passar a um novo estágio de cooperação para dar aos operadores portugueses as oportunidades que são oferecidas no meu país.

Sendo o terceiro país europeu na área de fabricação de moldes para injeção e oitavo em todo o mundo, Portugal é sem dúvida o parceiro mais adequado para Marrocos desenvolver joint ventures ou parcerias win-win, tanto mais que o ambiente de investimento assim o permite. A escolha de algumas empresas portuguesas líderes na área para se instalarem em Marrocos não é fortuita, o caso da Simoldes que acaba de entrar no ecossistema auto em Marrocos é o exemplo eloquente da atratividade do sector automóvel.

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4. Quais são as oportunidades em Marrocos para as empresas portuguesas que desejam exportar e cooperar no país, especialmente para os produtores de moldes? É óbvio que o sector dos moldes tem futuro em Marrocos. Os ecossistemas industriais aí desenvolvidos, particularmente os relacionados com o sector automóvel e a aeronáutica, oferecem às empresas portuguesas uma oportunidade excepcional, não só para servirem os principais fabricantes instalados no país (Renault e PSA), mas também para lhes permitir aproveitar uma plataforma para alcançar outros mercados com cadeias de valor mais competitivas. Marrocos tem vantagens significativas em termos de custo (energia, mão-de-obra e impostos) que permitirão às empresas portuguesas fortalecer a sua competitividade à escala internacional.

5. Quais são os passos a seguir e qual é a melhor maneira de começar a trabalhar com Marrocos?

Marrocos representa hoje um destino por excelência do investimento estrangeiro direto, ocupando o primeiro lugar em África em 2018, de acordo com a mais recente classificação da Africa Investement, atraindo 25 biliões de dólares. Isso quer dizer que é um destino de confiança para investidores estrangeiros e tem todas as condições necessárias em termos de infraestrutura, sistema bancário, e conectividade para fazer um investimento.

A Embaixada está à disposição e ao dispor dos investidores, acompanhando-os, em conjunto com as agências a isso dedicadas, tais como a AMDIE (Agência Marroquina para o Desenvolvimento de Investimentos e Exportações), bem como com os centros de investimento regionais.

6. Que tipos de suporte / benefícios para operar ou estabelecerse?

Como já referi, Marrocos está decididamente aberto ao investimento estrangeiro. E para manter a sua atratividade, vários instrumentos foram implementados pelo governo marroquino para melhorar a economia marroquina, através de uma carta de investimento, zonas francas, zonas industriais especificas, garantindo ao investidor as melhores condições, variando entre a isenção fiscal, subsídios e acompanhamento em termos de emprego e competências.

Somando-se a tudo isto, Marrocos possui todas as infraestruturas necessárias (portos, aeroportos, auto-estradas, telecomunicações etc.); Isso faz com que seja um verdadeiro hub para alcançar outros mercados, graças ao grande número de acordos de comércio livre que nos ligam ao resto do mundo.

7. Que conselho daria às empresas portuguesas para aproveitarem as oportunidades oferecidas pela economia marroquina?

Costumo dizer que Marrocos e Portugal representam um modelo de cooperação e os operadores económicos estão cada vez mais conscientes da complementaridade que existe entre as duas economias e, portanto, confiam uns nos outros. Se tivesse de aconselhar as empresas portuguesas dir-lhes-ia: que prestassem mais atenção à transformação económica que está a ocorrer em Marrocos em todos os sectores e que venham investir num mercado de mais de um bilião de consumidores (através dos acordos de comércio livre) e tirar proveito do crescimento que ele gera.

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COMITIVA MEXICANA VISITOU INDÚSTRIA NACIONAL DE MOLDES Helena Silva*

*Revista “O Molde”

Uma comitiva do Cluster mexicano de Moldes e Ferramentas de Monterrey (capital e a maior cidade do estado de Nuevo León), visitou a Indústria Portuguesa de Moldes, entre os dias 14 e 16 de maio. Esta deslocação surgiu na sequência de um protocolo, assinado em setembro do ano passado, entre este Cluster mexicano e a Pool-Net, responsável pelo cluster nacional ‘Engineering & Tooling’, constituindo-se como uma oportunidade para a partilha de conhecimento e experiências.

Para além de empresas na Marinha Grande e Oliveira de Azeméis, a comitiva mexicana teve oportunidade de conhecer vários espaços museológicos, para além da incubadora de empresas e o CDRSP centro de investigação do Instituto Politécnico de Leiria.

O grupo foi recebido pelos Presidentes de Câmara da Marinha Grande e Oliveira de Azeméis, os quais destacaram a importância destes intercâmbios empresariais que ajudam a desenvolver a economia das regiões e a consolidar a sua presença no mercado internacional.

Já Rui Tocha, responsável da Pool-Net, referiu que esta relação institucional entre os clusters nasceu no decorrer de um primeiro contacto realizado no Porto, onde ambas as organizações tiveram oportunidade de se apresentar e identificar oportunidades de colaboração. Seguiu-se a presença e intervenção numa conferência automóvel realizada em Monterrey, em setembro do ano passado, onde foi assinado um protocolo de colaboração entre os clusters.

“Desde aí, temos mantido o contacto regular. Fizemos uma reunião lá e desenvolvemos encontros bilaterais”, conta o responsável, sublinhando que foi, então, delineada a visita a Portugal.

“Preparámos um programa que permite ter uma ideia aprofundada do que são hoje as valências das nossas empresas, dos pilares do nosso cluster, enquanto centro de investigação e desenvolvimento.

Em função disto, esperamos começar a ter outro tipo de atividades”, explica, adiantando que “temos trocado alguma informação, mas vamos fazer isto de forma mais regular, mais estruturada, ajudando ou criando o espaço para as nossas empresas explorarem melhor as oportunidades que existem em Monterrey, tendo como âncora este

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- Que expectativas têm em relação a esta visita a Portugal?

O ano passado, estabelecemos um acordo de colaboração com a POOL-NET. Mas falta-nos um ecossistema da área de moldes como o que têm aqui. Por exemplo, para além das empresas, aqui têm instituições, quer educativas, quer incubadoras, centros de investigação especializados nesta área das ferramentas. Nós temos um parque de inovação, centros de engenharia, mas servem uma indústria tão diversa que não temos especialização nesta área das ferramentas.

cluster”. Por outro lado, o objetivo é que as empresas mexicanas “possam contar com os nossos parceiros, seja a nível de formação, seja a nível de outras atividades”, destacou.

“O México tem de ser visto como um país de grandes oportunidades.

Nós temos de ter algumas âncoras em zonas estratégicas pois o país é muito grande. Os clusters podem funcionar como essas âncoras”, considera.

Para além de Monterrey, sublinhou que há outras zonas do México, como San Luis Potosi, onde estão já a decorrer interações interessantes entre empresas portuguesas e locais. “A indústria de moldes no México não está assim tão desenvolvida e eles próprios precisam de reforçar parcerias internacionais”, afirma.

ENTREVISTA

Alfonso Peña Morales Diretor do Cluster de Herramentales, Monterrey, México “Este é o início do estreitar da confiança para criar uma maior colaboração” - Qual é o papel deste Cluster de Ferramentas no contexto da indústria, em Monterrey?

O cluster foi criado há cerca de um ano e surgiu como uma necessidade das empresas, principalmente do sector automóvel.

Iniciámos com 15 membros fundadores, entre a parte académica, Governo e empresas. Desses, dez eram empresas. Mas hoje em dia, já somos 35 membros, dos quais 27 são empresas e os restantes oito são instituições de ensino e investigação e governamentais.

Entre as empresas, temos diversos sectores, onde se destacam quatro: moldes para plástico, moldes de fundição, toda a parte de ferramentas para estampagem e um último de assemblagem e controlo.

- Qual a importância do sector automóvel em Monterrey?

Monterrey é uma cidade industrial, no México. Contextualizando: somos 5,4 milhões de habitantes. O sector automóvel ali instalado é dez por cento do total do que se produz no México. No que toca a montadoras de veículos temos a Kia, na parte dos ligeiros. E temos a maior do mundo, de camiões, mas também de autocarros, da Mercedes Daimler.

Temos alguns dos principais ‘tier one’ do ramo automóvel mexicanos na área dos metais, que estão no nosso cluster, responsáveis pela parte de chassis para automóveis e camiões. Por tradição, temos as principais empresas automóveis mexicanas.

- Esta é, portanto, uma visita de conhecimento das potencialidades que existem em Portugal nesta área…?

Exatamente. Um dos motivos é conhecer Portugal e a Marinha Grande em particular. Assim como nós temos tradição industrial, a Marinha Grande é reconhecida pela sua tradição específica nos moldes, a nível internacional. Creio que este é o início do estreitar da confiança para criar uma maior colaboração e definir algumas iniciativas em que possamos trabalhar em conjunto.

- Tiveram oportunidade de conhecer algumas empresas do sector.

Com que opinião ficaram?

São bastante interessantes. Impressionou-nos, sobretudo, o seu sistema de trabalho, o controlo da produção, tudo o que diz respeito ao planeamento, e também as infraestruturas. Esse conhecimento, essa especialização… é muito interessante.

- Que oportunidades considera que podem existir para as empresas portuguesas em Monterrey?

Penso que, na parte comercial, no mercado mexicano, em 2017, importaram-se cerca de 1.700 milhões de dólares de moldes para plástico. Definitivamente, creio que há um bom potencial. Não apenas em Monterrey mas em todo o país. Para mim, o que seria interessante e oxalá as empresas portuguesas também o vejam dessa forma, é poder vir a estabelecer alianças estratégicas entre empresas mexicanas e empresas portuguesas. As empresas mexicanas têm a infraestrutura, a maquinaria, mas falta-lhes o ‘knowhow’ de como atacar o molde. E destaco que há vantagens para as empresas portuguesas se fizerem alianças com as mexicanas. Não têm necessidade de investir tanto. Há todo um conhecimento que a empresa local tem, seja da forma de funcionamento das instituições, seja da parte legal.

- Que conselho daria às empresas portuguesas que tenham curiosidade ou pretendam trabalhar em Monterrey?

Creio que um bom primeiro passo seria contactar a POOL-NET. Temos já firmada uma relação institucional e penso que esta é a melhor forma de avançar.

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GESTÃO E FILOSOFIA Vítor Ferreira*

*D. Dinis Business School

Criatividade, empatia e curiosidade são características cada vez mais procuradas pelos empregadores. Capacidade de liderança, de trabalhar em equipa e de compreender as necessidades do outro são fatores diferenciadores para o sucesso. A questão da empatia é particularmente importante. Empatia não significa sentir pena dos outros, mas sim ser capaz de colocar-se no lugar do outro ou a capacidade de compreender as necessidades e desejos de um grupo diversificado de pessoas. Para sermos bons líderes temos de compreender os colaboradores e os contextos. Para sermos bons gestores temos de ser capazes de compreender as necessidades do cliente e conseguir satisfazê-las, mas é também necessário entender os anseios dos empregados, os objetivos dos acionistas, a vontade dos fornecedores e até o contexto local e social onde a empresa se insere. A era do “CEO” psicopata parece ter acabado (vários estudos apontavam que o índice de psicopatia era mais alto entre CEOs do que na população em geral), dando lugar ao gestor consciente. Mas não é só para gerir que temos de ter empatia. Não se podem criar e desenhar bons produtos sem nos colocarmos no lugar do utilizador final (um dos trâmites centrais da filosofia do “design thinking”). Dificilmente se pode desenhar um produto para um doente hospitalar sem realmente compreender a angústia da situação, o desconforto, o campo de visão, etc. Mas também não se podem desenhar bons jogos de computador sem perceber o que move o jogador, o que faz uma boa história, o que é uma boa mecânica. E não se pode desenhar um smartphone e o seu software sem compreender a visão do utilizador, o seu contexto pessoal e as suas interações sociais. Ora, esta longa introdução remete-nos para o crescimento da importância das “soft skills” no mundo empresarial ou das áreas de formação mais transversais ou “fora da caixa”. Filosofia, humanidades, artes são disciplinas cada vez mais relevantes no século XXI. Eu posso ter um bom programador, mas se ninguém compreender as dores do cliente final, a minha aplicação de nada vai adiantar. Na área de tecnologia, os engenheiros podem ainda ganhar maiores salários, mas em plataformas gigantes como o Facebook e a Uber, a busca de talentos passou para empregos não técnicos, particularmente nas áreas de vendas e de marketing. A programação só funciona com “alquimia” social que ligue aplicações e pessoas. Posso criar um produto tecnicamente irrepreensível, mas se não funciona no contexto em que o utilizador se move, ele torna-se obsoleto.

Saber pensar, interligar conceitos, saber história, antropologia ou arte é cada vez mais necessário, sobretudo quando as pessoas se libertam de tarefas intelectualmente rotineiras. Exemplos como os de George Soros (Investidor) e Miguel Milhão (fundador da Prozis) ambos licenciados em filosofia, ou de Chad Hurley (fundador do Youtube) licenciado em Arte ou ainda de Carolyn McCall (antiga CEO da Easyjet) licenciada em História, mostram-nos que o mundo da tecnologia e da gestão é hoje mais eclético e transversal.

Um estudo recente (com 1700 pessoas de 30 países) aponta o facto de a maioria dos líderes de empresas com menos de 40 anos serem hoje de áreas ligadas às ciências sociais e humanidades (por outro lado, acima dos 40, prevalecem as áreas técnicas como engenharia e finanças). A plataforma Linkedin realiza vários estudos sobre os perfis

de contratação chegando à conclusão de que inteligência emocional e capacidade de trabalho em equipa são fundamentais. Por outro lado, a capacidade de ter raciocínio crítico e perceber os outros é um skill transversal que pode ser aplicado em diversas profissões, profissões essas que permitem muitas vezes complementar o portefólio de competências dos profissionais (um curso de filosofia pode ser complementado com conhecimentos de contabilidade, finanças, programação, etc., mas é obvio que o quadro mental está moldado pelo “saber pensar” inicial que vem da filosofia).

Os professores do MIT, Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, argumentam no seu livro, The Second Machine Age, que a onda tecnológica atual inspirará um novo estilo de trabalho no qual a tecnologia cuida das tarefas rotineiras para que as pessoas se possam concentrar naquilo que os seres humanos fazem de melhor: gerar ideias e ações num mundo rico em dados. Paradoxalmente, num mundo onde a matemática e a computação exigem mais especialização, a automação liberta as pessoas para pensar. Com o desenvolvimento de software e outras áreas técnicas a ficarem cada vez automatizadas, as pessoas não-técnicas ocupam mais de metade dos postos de trabalho de empresas tecnológicas. Os dados e a tecnologia mudaram o mundo de formas imprevisíveis. Um bom marketeer será capaz de traduzir insights sobre campanhas, pesquisas, clientes e desenhar estratégias de marketing digital que, para um mesmo valor de investimento, podem ter resultados bem superiores. Por outro lado, dados e campanhas automáticas não substituem a capacidade de relacionamento entre um gestor e o seu cliente (sobretudo em mercados industriais). Esta ligação humana e saber gerir relações tornam-se assim mais importantes do que a tecnologia. Obviamente numa indústria como a de desenvolvimento de produto são essenciais engenheiros de materiais, programadores, engenheiros mecânicos e eletrotécnicos, mas a verdade é que colaboradores com conhecimento técnico especializado existem em maior número em países como a China ou a India. Conceber novas tecnologias, saber fazer I&D, desenhar novas estratégias implica pensamento criativo e crítico, algo que cedo caraterizou a força de trabalho nacional. É esta “transversalidade” (ou capacidade de adaptação) portuguesa que será essencial para gerar mais valor, para deixarmos de ser fornecedores técnicos, mesmo que qualificados.

Esta questão é tão mais relevante quando muitos países têm hoje como objetivo centrar a educação em campos meramente técnicos.

A deriva e procura de qualificações técnicas (tão na ordem do dia, que leva já muitas empresas da região e nacionais a importar engenheiros) não pode levar a descurar áreas transversais, correndo o risco Portugal de, mais uma vez, ficar um passo atrás das economias mais desenvolvidas (os Estados Unidos lideram, de novo, esta vaga).

Talvez a lição seja a de que estudar arte, direito, poesia, filosofia ou engenharia é igualmente importante, desde que as pessoas tenham paixão por cada uma delas, estejam dispostas a aprender coisas novas e tenham uma visão mais transversal do mundo. Se estudarmos e fizermos o que gostamos, a nova era digital terá certamente um lugar para nós.

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ENTREVISTA AO EMBAIXADOR DE MARROCOS EM PORTUGAL