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O MOLDE N122 | 07.2019
DESTAQUE HIGHLIGHT
PESSOAS – TECNOLOGIA - COMPETÊNCIAS Artur Ferraz*
*Consultor Internacional de Empresas
A sociedade está a mudar de uma forma vertiginosa. O efeito da tecnologia nos processos de trabalho tradicionais é de difícil perceção e complexo entendimento. Com a introdução de sistemas de informação e componentes tecnológicas cada vez mais complexas torna-se cada vez mais difícil avaliar os desempenhos das pessoas no exercício das suas funções. Tradicionalmente, estes processos de avaliação em pequenas empresas familiares são preparados para responder a questões especificas, mas raramente são usados como ferramentas de desenvolvimento das pessoas e das equipas. Necessitamos urgentemente de mudar esse paradigma. Avaliar é emitir um juízo sobre comportamentos. Esses juízos são, no fundo, um processo de tomada de decisão em que, partindo das observações, os avaliadores comparam os comportamentos observados com um critério ou norma e decidem sobre uma cotação a atribuir, de acordo com a comparação feita. Os erros que são passíveis de ser cometidos na avaliação do desempenho, não diferem daqueles que estão associados a outros processos de avaliação, designadamente em contexto escolar ou de aprendizagem formal (formação, por exemplo). A gravidade dos erros de avaliação do desempenho prende-se, em grande parte, com as suas consequências que podem ser (e são-no frequentemente) muito gravosas em vários domínios, tais como os da vida profissional dos avaliados e do funcionamento das organizações. Os erros de avaliação estão muitas vezes na base da disfunção e inoperatividade dos sistemas de avaliação do desempenho, da desmotivação e insatisfação de muitos profissionais, da criação de conflitos entre avaliadores e avaliados, etc... Precisamos de preparar melhores avaliadores, através de processos de aprendizagem dinâmicos onde os mesmos são confrontados, por um lado, com os erros, e por outro, com as variáveis, que de alguma forma os determinam, no sentido de identificarem os erros que podem cometer e fazer com que possam aprender algumas técnicas para os minorar. Convém antes de mais reforçar que a avaliação é parte inerente de qualquer função de liderança. Não é feita só num curto período, mas deve ser um processo dinâmico. Sempre com foco no desenvolvimento do profissional e, por sua vez, da equipa e da organização. A avaliação é fundamental na formação e motivação das pessoas para o desempenho das suas funções, já que ela é, em muitos casos, a única fonte de informação que aquelas têm sobre os melhores ou piores resultados do seu trabalho. Esta informação quando é correta e advém de uma observação rigorosa fornece indicações preciosas às equipas para que possam corrigir os erros, ou manterem e incrementarem os comportamentos corretos.
Com isto queremos dizer que grande parte das interações e da comunicação que se estabelece entre líderes e equipas, em qualquer contexto de trabalho, é de natureza avaliativa. Portanto, avaliar e ser avaliado faz parte integrante da nossa vida profissional. Com o tempo, as avaliações serão mais rápidas e mais rigorosas, partindo do princípio que os critérios foram explicitamente apresentados e são do conhecimento de todos. Neste sentido, o líder gere o desempenho da sua equipa em função do rumo da sua organização, isto é, os desempenhos, os requisitos de cada elemento deverão ser tidos em consideração – potenciados ou mantido - em função da rota selecionada pela empresa. Ou seja, numa alteração de rumo da empresa o líder poderá necessitar de perfis que já atingiram um “desempenho superior”, pois não terá disponibilidade para apostar no desenvolvimento de competências até o meio estar mais estabilizado. 8 PASSOS PARA MELHORAR OS RESULTADOS DA SUA EQUIPA DE TRABALHO ATRAVÉS DA AVALIAÇÃO 1. Estabelecer com clareza os principais objetivos das funções das pessoas avaliadas; conhecer bem as tarefas que eles desempenham e determinar quais são as tarefas mais importantes ou críticas por terem maior impacto na consecução dos objetivos. 2.
Observar e registar com periodicidade reduzida os comportamentos dos avaliados que se consideram importantes para o desempenho e objetivos da função. Estes registos devem ser descritivos e não qualificativos.
3. Antes de atribuir as cotações (classificações) deverá reler todos os registos que elaborou sobre os comportamentos dos avaliados, procurando situá-los nos contextos em que emergiram e procurar pensar no seu impacto no trabalho em geral. 4. Deve procurar equacionar os comportamentos observados com os fatores/dimensões da avaliação, por exemplo: Número de erros significativos, com o fator qualidade de trabalho; Quantidade de peças produzidas por hora, com o fator quantidade de trabalho. 5. Estabelecer âncoras comportamentais e pessoais (exemplos de pessoas e comportamentos) para os diferentes níveis de escala. 6. Avaliar fator a fator. Ou seja, atribuir as cotações a todos os avaliados num só fator, em seguida noutro e assim sucessivamente. 7. Ao atribuir as cotações deve, sempre que possível comparar todos os avaliados entre si. 8. Deve rever as cotações atribuídas um ou dois dias depois.
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