Molde N.º 131 - outubro 2021 by CEFAMOL

MOLDPLÁS 2021 ECONOMIA CIRCULAR NO SECTOR DOS MOLDES E DOS PLÁSTICOS OS DESAFIOS DO PLANEAMENTO AVANÇADO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

O PODER DOS DADOS

Nº ISSN 1647-6557

ANO 32 . 10 2021 . N 131

10.2021 ANO 32 . N 131 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

ESPECIAL /

ÍNDICE / CONTENTS

30 MOLDPLÁS 2021 DESTAQUE / HIGHLIGHT

42 INOVAÇÃO / INNOVATION O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA WHAT OUR COMPANIES CONCIEVE IN A SINGULAR AND INNOVATIVE WAY

58 TECNOLOGIA / TECHNOLOGY

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO EQUIPMENT . PROCESSES . EXPERTISE

74 NEGÓCIOS / BUSINESS ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS ECONOMY . MARKET INFORMATION . STATISTICS

80 GESTÃO DE PESSOAS / PEOPLE MANAGEMENT

Editorial

Notícias CEFAMOL

Aniversário dos Associados

A Indústria à Lupa

A economia circular no sector dos moldes e dos plásticos

Avaliação do ciclo de vida e a economia circular: a avaliação da circularidade

Encontro de fornecedores e fabricantes assinala regresso das feiras presenciais à Exposalão

“Feiras do futuro terão um conceito híbrido”

Moldplás: Reencontro presencial com clientes anima expositores

Empresas de moldes revelam expectativas para a Moldplás

Os resultados do projeto mobilizador Tooling 4G

Sector Automóvel: produção híbrida em carbono resulta em componentes mais leves e com melhor acabamento

Ensaios de atrito com superfície renovada: uma alternativa para avaliação de revestimentos para moldes

Embalagem Ativa e Inteligente: Inovações para o Futuro

Highlight - Novas soluções para moldes de injeção com ultra alto brilho

I4MOLDES - sistema de localização indoor e monitorização de máquinas

Os desafios do Planeamento Avançado na Indústria de Moldes

Gestão de projetos: um mal necessário ou o caminho para o sucesso

Cibersegurança

O poder dos dados

Balanceamento dos canais de gito através da geometria 3D otimizada

6 Mitos que roubam vendas à sua empresa

Entre o céu e o inferno (económico)

Verdades inconvenientes

Saber indicar o caminho

FICHA TÉCNICA PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212 • SEDE DO EDITOR, REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO

Av. D.Dinis, 17 / 2430-263 MARINHA GRANDE - PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda • TEXTOS Albano Cavaleiro, Ana Pires, Ana Timóteo, Ângela Martins, António Baptista, Artur Ferraz, Belmira Neto, Carlos Wagner Moura e Silva, Cristina Barros, Diana Duarte, Diogo Cavaleiro, Dulcínia Santos, Francisco Cruz, Ivo Barbeiro, João Ribeiro, Joana Pimenta, Joana Silva, Jayme Kopke, Jorge Laranjeira, Jorge Silva, José Silva, Julian Odeh, Luís Pina, Marco Ruivo, Miguel Panão, Nânci Alves, Paulo Santos, Pedro Costa, Rui Soares, Susana Sousa, Teresa Vieira, Vítor Ferreira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • PRODUÇÃO GRÁFICA Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Zona Industrial Casal da Azeiteira, Pav. 3 - Quintas do Sirol - 2420-345 St.ª Eufémia - Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio.lda@ gmail.com • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 500 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557 • Estatuto Editorial encontra-se disponível em www.cefamol.pt

ANUNCIANTES Open Mind 2 / S3D 5, 37 / TCA 7 / Isicom 9; 53 / Eurocumsa 11 / Newserve 13 / Universal Afir 15 / Maquinser 17 / Incoe 19 / Knarr 21 / Inovatools 23 / Millutensil 25 / Sew Eurodrive 27 / Cadsolid 31; 47 / HRS 33 / Tecnirolo 35 / Simulflow 39 / Blum 41 / Fuchs 45 / GrandeSoft 49 / Cheto 51 / Hasco 55 / DNC Técnica 57 / Schunk 59 / Moldmak 61 / Arburg 63 / Trumph 65 / SB Molde 67 / Sinmetro 69 / Sigmasoft 71 / TTO 73 / Fluxoterm 75 / Sqédio 77 / FerrolMarinha 79 / Norelem 81 / Maq Center 83 / Balzers 84 / AHP Merkle capa interior / Siemens contracapa interior / Tebis contracapa CAPA: Foto gentilmente cedida pela empresa Moldes Catarino.

REVISTA MOLDE CEFAMOL

CEFAMOL NEWS /

EDITORIAL Manuel Oliveira Secretário-geral da CEFAMOL

O REGRESSO À NORMALIDADE (!?) O último ano e meio fica, indiscutivelmente, marcado pela pandemia e pelas alterações por ela provocada a nível económico e social, afetando sobremaneira todas as atividades, algumas pela positiva (poucas) mas, a grande maioria, pela negativa. Muitos foram os projetos cancelados ou adiados, muitos foram obrigados a encerrar temporariamente os seus negócios, a dinamizá-los à distância ou a alterar processos organizacionais e produtivos para manter a atividade, numa situação nunca antes vista ou experienciada. O processo de vacinação em curso a nível mundial e um melhor conhecimento sobre a doença, a sua prevenção e tratamento, permitiram que, progressivamente, se fosse perspetivando uma retoma económica e social, apesar de ainda nos encontrarmos distantes do que poderemos chamar uma situação “normal” ou pré-pandémica. Há ainda um caminho a percorrer… No caso da indústria de moldes, esta retoma continua a ser bastante lenta, situação que tem provocado enormes desafios e constrangimentos às empresas por via de uma quebra significativa de encomendas, pela redução de preços e agravamento de condições e prazos de pagamento, a que se adiciona, mais recentemente, um aumento de custos de produção devido às matérias-primas ou energia. Mercado, financiamento e capitalização das empresas são, atualmente, os elementos prioritários para a competitividade do sector. Torna-se, neste contexto, fundamental voltar à normalidade, à capacidade de contactar e interagir diretamente com clientes e, principalmente, potenciais clientes, que permitam alargar mercados, diversificar atividades, limitar dependências, em busca de novos negócios e áreas de intervenção. Costumamos dizer que esta é uma “indústria de confiança” e que esta se transmite “cara-a-cara”, na capacidade de gerar empatias, de demonstrar experiência e conhecimento, de desafiar para soluções inovadoras, de garantir resultados. Apesar dos meios e ferramentas digitais poderem apoiar esta intervenção e reforçar claramente a visibilidade, notoriedade e comunicação das empresas, o contacto pessoal ainda é inigualável.

As regras sanitárias e as limitações logísticas em vigor impossibilitaram, durante muito tempo, que esta interação fosse possível. As restrições de viagem, de receber ou ser recebido em casa de clientes foram elementos impeditivos para se manter uma atividade “normal” e tão necessária neste momento em que o mercado contraiu. Palco incontornável para esta interação têm sido as feiras industriais, ponto de encontro para relações já existentes, local de apresentação de capacidades e competências junto de novos alvos comerciais, mas também uma referência para quem quer conhecer e contactar com novas tecnologias, equipamentos e soluções que podem contribuir para reforçar a competitividade das empresas. Poder voltar a participar e visitar estes eventos, a sua abertura após um período de, praticamente, dois anos, são sinais que inspiram confiança e que a retoma (apesar de lenta) começa a ser uma realidade. A recente participação coletiva de empresas promovida pela CEFAMOL na Equiplast (Espanha) ou Fakuma (Alemanha), apesar de ainda distante de edições anteriores, revela sinais que nos levam a acreditar que o futuro irá permitir relançar o sector. Esta é também uma realidade a nível nacional, em que a Moldplás voltará a ser um “ponto de encontro” da nossa comunidade industrial para apresentação de novidades. O regresso da atividade presencial, ao nível da formação, dos eventos, das visitas e reuniões ainda que, em muitos casos, apoiados por recursos telemáticos, demonstram também que estamos a inverter uma tendência e que, progressivamente, vai sendo possível um “regresso à normalidade”. Conjuguemos então forças para que tal se torne uma efetiva realidade e nos conduza à reconquista do mercado, alavancando novos negócios, que permitam ultrapassar todos os contratempos e restrições que vivemos neste período.

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WEBINAR ANALISOU ‘NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO’ SOLUÇÃO PARA OS DESAFIOS DAS EMPRESAS PASSA PELA COOPERAÇÃO “A cooperação é a única forma de as empresas lidarem com os desafios que se colocam”. O alerta foi deixado por José Carlos Caldeira, do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores, Tecnologia e Ciência (INESC TEC), no decorrer do webinar ‘Novos Modelos de Negócio’, que, organizado pela CEFAMOL no âmbito do programa do Fórum TECH-i9, teve lugar no dia 6 de julho. Para este orador, que contextualizou o tema antes de um período de debate com a participação de representantes das empresas Socem, Kopptec e Moldworld, as estratégias individualistas “são muito caras e têm muitos riscos associados”. Por isso, só cooperando é que as empresas conseguirão fazer face ao conjunto de desafios com que se deparam: desde a globalização, à necessidade de formação e requalificação das pessoas, à inovação e aposta na digitalização.

“As oportunidades aumentam, mas a concorrência também”, lembrou, salientando que se colocam enormes desafios às empresas que, pela sua dimensão (PME) devem encontrar formas de se ligar. Aí, destacou, assume especial relevância o papel dos clusters, numa estratégia que deve ser de eficiência coletiva. Uma das principais questões, referiu ainda, é “capturar atividade económica que permita reter os empregos”, lembrando que as empresas têm de estar conscientes da necessidade de investir em inovação, preparando-se para adotar tecnologias digitais, como a impressão 3D multimaterial, a robotização colaborativa, a inteligência artificial ou a internet das coisas. Lembrando as consequências económicas resultantes da pandemia de Covid-19, José Carlos Caldeira defendeu que “as empresas

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precisam de se preparar para que algo semelhante, a repetir-se no futuro, não as afete desta forma”. Como? Definindo, por exemplo, estratégias de flexibilização. Nos novos modelos de negócios, no seu entender, por um lado o cliente terá um papel muito mais ativo na criação dos produtos e terá maior importância a customização e, por outro lado, as plataformas serão as novas formas de organização. Para se posicionarem nesta realidade, as empresas terão de enveredar por caminhos que permitam construir vantagem competitiva e apostar na inovação e qualificação das suas pessoas, disse ainda.

UNIR ESFORÇOS Perante uma plateia digital composta por mais de oito dezenas de profissionais do sector, seguiu-se o espaço de debate, no qual os oradores foram convidados a refletir sobre questões como o futuro das empresas, os mercados, os clientes e os negócios. Para Luís Febra, do Grupo Socem, “a cooperação é o mais importante” para as empresas quando se pensa em estratégia de futuro. Lembrou que o tecido empresarial é constituído, maioritariamente, por PME que, “no contexto global, são praticamente insignificantes”. Unir esforços será, no seu entender, a possibilidade de ganhar escala. “Se todos formos um bocadinho menos individualistas, talvez consigamos sair mais fortes nas crises”, afirmou. Para Moritz Koppensteiner, da Kopptec, a cooperação só se alcançará com confiança. “É preciso confiar e olhar para a criação de valor a nível coletivo”, advertiu, defendendo que, no seu entender, o maior desafio do futuro será a formação e criação de empregos. Já Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, considerou que o fundamental é que exista “coopetição”; ou seja, que as empresas se mantenham a competir, mas cooperando. “O que não vai mudar é a imprevisibilidade”, advertiu, frisando que as tecnologias têm, aí, um papel muito importante, uma vez que “ajudam a fazer a mudança”. E chamou a atenção para uma outra questão que considerou primordial: “o papel das pessoas”. Defendeu ainda que, com a evolução dos mercados, os moldes tornaram-se hoje uma ‘commodity’, lembrando que há, cada vez menos, clientes com conhecimentos especializados. Os outros oradores concordaram com esta visão. “Somos uma atividade de nicho, o que condiciona a nossa estratégia”, enfatizou Paulo Ferreira Pinto, considerando que o caminho, em termos de mercado, é seguir “para onde o custo não é o fator decisor”, mas sim a diferenciação e a inovação. Moritz Koppensteiner destacou, neste tema, a importância de “entender o cliente”, sublinhando que, na sua visão, a indústria de moldes poderá pensar em estratégias e serviços que possam acrescentar valor ao seu produto. Para Luís Febra, trata-se de “olhar para a dor dos clientes” e proporcionar-lhes aquilo que desejam: “mais conforto e menos responsabilidades”. Para o moderador, Pedro Pereira, da SET, a indústria passa por um processo de transformação, no qual os novos modelos de negócio são uma realidade. Destacou questões como a sustentabilidade e economia circular, salientando que as empresas são forçadas “a repensar o mercado”.

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WEBINAR ‘DESIGN FOR MANUFACTURING’ DESIGN DEVE CONTEMPLAR TODAS AS FASES DE PRODUÇÃO E A LOGÍSTICA

06 Quanto mais abrangente for a conceção de um produto – tendo em

a importância de alguns softwares, sejam de estudos reológicos,

conta todo o seu desenvolvimento, desde a produção à logística

sejam específicos para a produção e montagem.

– melhores os resultados, seja na qualidade, seja na redução de custos. Esta foi uma das principais conclusões do webinar ‘Design

Dividiu também o design for manufacturing em dois pilares: o

for Manufacturing’ que, organizado pela CEFAMOL no âmbito do

design para a produção e o design para a montagem. Os dois juntos,

programa do Fórum TECH-i9, decorreu no dia 7 de julho, contando

sublinhou, conseguem gerar poupança. Esta é, no seu entender,

com mais de 70 profissionais da indústria na assistência ‘virtual’.

uma metodologia que, bem aplicada, é um apoio no sucesso das empresas.

Coube a João Magrinho, do CENTIMFE, fazer a introdução ao tema. Salientou, logo à partida, que as metodologias de design for manufacturing asseguram uma redução de custo do produto, que pode oscilar entre 4 a 40%. E isto porque a partir do momento em que todo o conceito do produto está desenvolvido, incluindo a sua produção e montagem, “70% dos custos já estão determinados”. O grande desafio, salientou, é conseguir aplicar esta metodologia no início do processo, garantindo, por um lado, uma boa produção e, por outro, simplificando o processo produtivo. Com este procedimento afinado, enfatizou, é possível alcançar ganhos como a redução de custos, a qualidade, a redução do ‘time to market’, bem como no número de fornecedores e ainda a diminuição do impacto ambiental, valorizando a sustentabilidade. Para incrementar a metodologia, sugeriu a criação de uma boa planificação, através de checklists e guidelines, salientando também

AGREGAR SECTORES Após esta intervenção inicial e tendo como moderador António Pontes, da Universidade do Minho, teve lugar o espaço de debate, que contou com a participação das empresas Simoldes, WeAdd e Bosch Portugal. Para Pedro Resende, da Simoldes, “o impacto do design for manufacturing é muito grande, sobretudo na redução de custos e no ‘time to market’, bem como no que é o tempo do cliente”. Destacou que para que esta metodologia funcione, as interações entre sectores “são fundamentais”. Exemplificou com o caso da Simoldes, explicando que na conceção de um novo produto está implícito “agregar os sectores dos moldes e plásticos na discussão”.

A criação, defendeu, deve contemplar todas as fases de produção,

Chamou ainda a atenção para a importância da prototipagem em

com a montagem incluída, destacando que “o compromisso tem

todo este processo, salientando o quanto apoia, seja “na antevisão

de ser entre todos”, de forma a “garantir a fiabilidade da peça e o

do que pode ser um problema”, seja “para tirar dúvidas”.

funcionamento do molde”. No seu entender, a simplificação e redução dos timings são, atualmente, questões fundamentais e para

Pedro Bernardo, da Bosch, destacou que a metodologia de design

as alcançar é preciso “uma estratégia, com a multidisciplinaridade da

for manufacturing “tem benefícios quando bem aplicada”, explicando

equipa em evidência”.

que a sua empresa tem definidas “guidelines para a manufatura e a montagem” e que “recorre, muitas vezes, às tecnologias de

Nesse sentido, apontou como exemplo que a empresa tem criada

manufatura aditiva, de forma a reduzir o time to market”. “Temos o

uma ‘academia’, o que permite que cada novo elemento que entra

design for manufacturing como boa prática”, frisou.

possa receber formação multidisciplinar. Para além disso, salientou, há interação entre os sectores, de forma que quem faz parte da conceção

Um outro aspeto que acentuou foi a importância dos fornecedores de

esteja atualizado em relação às ferramentas e às tecnologias.

soluções. “Recebemos constantemente os fornecedores, de forma a estarmos atentos aos novos materiais e tecnologias”, contou. Mas,

Já Daniel Caramelo, da WeAdd, apresentou o que é, para si, a

no seu entender, um papel fundamental nesta metodologia está

definição correta de processo e que, para além do fabrico e da

reservado às escolas. Salientou o papel da academia que, sublinhou,

montagem, integra também a logística. Ou seja, quem cria um

“ajuda os fornecedores a desenvolver-se e alcançar o conhecimento

produto tem de pensar também em questões como o seu transporte

para novos produtos”.

ou como o produto vai ser apresentado ao consumidor. António Pontes acrescentou, neste assunto, o papel dos centros “Na nossa conceção, temos sempre em conta todas estas etapas que

tecnológicos, como o CENTIMFE. João Magrinho chamou a atenção

consideramos serem tão importantes como a ergonomia e outras”,

para a aposta que o centro faz em questões como, por exemplo, o

enfatizou. Desta forma, com o design orientado para a produção,

bom conhecimento dos materiais.

consegue-se que, de forma mais rápida e mais fácil consiga chegar ao mercado e ao menor custo.

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PLANEAR A SUCESSÃO É DOS PASSOS MAIS IMPORTANTES DA GESTÃO

08 “Passar o testemunho é o último grande teste de um líder, enquanto o planeamento da sucessão é o seu projeto final de carreira”. A convicção expressa por Catarina Caldeira, consultora, reflete a principal conclusão do webinar ‘Sucessão Empresarial vs Fusões e Aquisições’. Organizada pela CEFAMOL e realizada no dia 8 de julho, esta foi a última de um conjunto de três sessões, no âmbito do Fórum TECH-i9, centradas em questões de grande relevância para a indústria de moldes. Na plateia virtual tomaram lugar mais de sete dezenas de profissionais da indústria. Catarina Caldeira, a oradora responsável pela contextualização do tema, centrou a sua intervenção, sobretudo, na realidade das empresas familiares. No entanto, advertiu que a questão da sucessão e as suas implicações, são transversais a todas as empresas. Assim sendo, é um processo que, no seu entender, tem de ser encarado de forma natural e planeado atempadamente para ter êxito e assegurar a continuidade e o sucesso das empresas. Constatando o que na realidade acontece, explicou que este processo, apesar de “natural e crucial” é, na maior parte das vezes, “delicado”. Os fundadores tendem a adiar a decisão para mais tarde e acontece, muitas vezes, esta ter de acontecer “de forma abrupta” e sem a preparação devida dos sucessores. E, salientou, “a pessoa que entra tem de estar preparada para os muitos desafios que vai encontrar”. Focando-se, depois, nas organizações familiares – que apelidou de ‘o filho económico’ – explicou que este é um processo de mudança e, como tal, atrai resistência. “A sucessão é um dos maiores desafios das empresas familiares e uma das principais causas de morte de algumas delas”, enfatizou.

É que, nestes casos, é preciso conseguir separar a gestão familiar da gestão empresarial. E isto nem sempre é fácil. Até porque os membros da família (pais, filhos, sobrinhos) são também funcionários, gestores, administradores. É, então, uma questão de gestão de emoções e, sobretudo, de diferenciação de papéis. Sendo para uma única pessoa ou para várias, o desafio da sucessão passa sempre pelo alinhamento da família e pela confiança nos sucessores. Os acionistas têm de ir delegando, gradual, mas de forma determinada, para os sucessores. É preciso tempo para que isto aconteça com tranquilidade. Por isso, é um processo que requer planificação.

TRANQUILIDADE E depois de tudo isto acautelado, a sucessão vai sendo feita por etapas, desde a preparação dos sucessores à retirada dos líderes. Com isto, há melhor gestão das expectativas, seja de quem sai, seja de quem entra, para além de se assegurar uma maior garantia de continuidade e tranquilidade. Para além desta preparação entre predecessor e sucessor, é importante, também, preparar a empresa para esta mudança, de forma a incutir confiança nos colaboradores e nas equipas. Neste aspeto, sublinhou, é muito importante que os sucessores mantenham a cultura da empresa. Catarina Caldeira advertiu, ainda, para um outro facto: quando há sucessão, há uma eventual solução. Quando não há, a empresa pode ser adquirida total ou parcialmente, pode passar por um processo

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de fusão ou pode não fazer nada. E neste último caso, estará inevitavelmente condenada a não sobreviver. Já na fase de debate, que teve como moderador Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, participaram as empresas Moldegama, Moldit e o grupo WeMold. Andreia Fortes, da Moldegama, começou por explicar que a sua empresa está a passar pelo processo de sucessão. Considerou esta questão “crucial” para a continuidade das empresas, defendendo que “é preciso investir tempo e levar isto muito a sério: a bem da empresa, devem colocar-se os sentimentos de parte e focar-nos no bem comum”. Já Nuno Silva, da Moldit, elucidando que o seu grupo empresarial é familiar, mas com gestão profissional, defendeu que a palavra-chave neste processo é o “planeamento”. A preparação atempada desse passo é, no seu entender, “determinante para o sucesso das empresas”. Paulo Fatia, do Grupo Wemold representou nesta sessão uma outra forma de sucessão: a partir da aquisição exterior, por terceiros. Para o sucesso de uma sucessão deste tipo considerou ser fundamental que o empresário tome consciência de que pretende sair. “Quando isto acontece, o resto decorre sem problemas de maior”, explicou.

CONFIANÇA Questionados em relação aos desafios que se colocam numa sucessão, consideraram que estes estão muito ligados ao posicionamento do fundador e da forma como demonstra confiança nos sucessores. Andreia Fortes salientou que, na maioria dos casos, o fundador é um líder carismático, forte, e tem tendência a procurar assegurar que essas características se mantenham no sucessor. É preciso, por isso, criar uma relação de confiança entre ambos, que seja transposta para o interior da empresa, mas também para o exterior, junto dos parceiros, dos fornecedores e dos clientes. Nuno Silva acrescentou um outro desafio, lembrando que, muitas vezes, para além do carisma, o fundador é também o “detentor do negócio”. Isto, no seu entender, é notório na indústria de moldes, na qual as relações com clientes são, sobretudo, pessoais. Ora, defendeu, é “perigoso” que o líder saia sem acautelar que este testemunho, que considera vital, seja passado ao sucessor. Paulo Fatia contou que, em muitos casos, os empresários permanecem nas empresas que são adquiridas, de forma a facilitar a transição. Adiantou que, sendo este um grupo, há uma linha comum que se procura criar, mas que se mantêm os bons exemplos enraizados em cada empresa. “Procuramos envolver as pessoas, alinhá-las e motivá-las”, sublinhou. Foi notório o interesse da indústria, tendo participado, no conjunto das sessões do Fórum TECH-i9, mais de duas centenas de profissionais do sector que, no decorrer das mesmas, foram regularmente colocando questões e comentando as opiniões dos oradores.

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PROGRAMA TALENTUM ALINHAR ESTRATÉGIAS PARA SATISFAZER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES 10

Definir responsabilidades dos colaboradores e alinhá-las com a resposta às necessidades dos clientes são dos maiores desafios que se colocam às empresas na sua rota de crescimento e, para que sejam alcançados com êxito, a comunicação e o planeamento são imprescindíveis.

Já no foco externo, elencou como essencial, em primeiro lugar, identificar os clientes, caracterizando os mercados-alvo e selecionando os meios de prospeção. Depois, continuou, é preciso ouvir e identificar as necessidades dos clientes e tratá-las como prioridades.

Esta foi uma das principais conclusões da sessão do Programa “Talentum” que, sob o tema ‘Alinhar os colaboradores com as necessidades dos clientes’, decorreu no dia 14 de julho, contando com mais de quatro dezenas de participantes na assistência virtual. Organizado pela CEFAMOL, este webinar foi conduzido por Artur Ferraz, da International Business Consulting (IBC). E nesta que foi a última sessão antes das férias de verão, Artur Ferraz colocou a assistência a bordo de um navio, com a rota apontada a uma ilha paradisíaca, como forma de salientar a importância da definição de uma estratégia que permita às empresas alcançar os seus objetivos. É que, enfatizou, “trabalhar sem planeamento é como navegar sem rumo”. Por isso, “é preciso planear e organizar, primeiro, e só depois trabalhar”. E para isso, é necessário que empresa e colaboradores estejam alinhados naquilo que é a satisfação das necessidades dos seus clientes. Dessa forma, apontou algumas opções para que as organizações encontrem esse alinhamento. E isto passa, no seu entender, por salvaguardar algumas ações, seja internamente, seja para fora. Há, portanto, dois focos a ter em consideração: o interno e o externo.

CLAREZA O primeiro, assenta nos colaboradores. É preciso, salientou, definir responsabilidades, criar rotinas de trabalho e saber dar feedback sobre os resultados. Na sua perspetiva, é necessário assegurar uma mensagem clara, seja na definição das funções, seja nos resultados a alcançar. Clareza é, portanto, um ponto essencial nesta questão. Por isso, as pessoas têm de comunicar, advertiu. Depois, para alcançar o sucesso, é preciso colocar em marcha quatro passos essenciais, definidos no método PAMA: Planear, Agir, Medir e Adaptar. Com a volatilidade que caracteriza o mundo de hoje, é fundamental que se criem algumas rotinas de forma que as pessoas consigam lidar com a mudança, sustentou, adiantando ser fundamental envolver as pessoas em todo este processo. Por isso, há um conjunto de linhas essenciais para que assegurar a motivação. Fazer críticas construtivas, de forma a incentivar as pessoas a fazer cada vez melhor é, no seu entender, fulcral. “Não é um trabalho fácil, mas tem de ser feito em ato contínuo”, sublinhou.

Num terceiro momento, é necessário agir, assegurando que as áreas funcionais e as equipas estão alinhadas com as prioridades dos clientes. Neste processo, salientou ainda a importância de manter os clientes informados em relação às ações que estão a ser tomadas. Voltando à metáfora do navio, considerou que, desta forma, é possível orientar as velas e rumar em direção aos resultados que se pretendem alcançar. A próxima sessão do programa Talentum está agendada para o mês de setembro. Este programa, que vai no seu terceiro ano de realização, tem como objetivo analisar e debater processos de inovação organizacional e gestão de pessoas. Trabalhando em três vertentes – ‘Atrair e Recrutar Talento’, ‘Gerir e Reter Talento’ e ‘Design Organizacional’ – tem como metas o conhecimento e a avaliação das equipas de trabalho, a elaboração de modelos de gestão de pessoas, a criação de sistemas de avaliação eficazes e de formação orientada para os resultados. Pretende também apoiar as empresas a adaptar os desenhos organizacionais em função das estratégias e definir e alinhar políticas de gestão de pessoas e objetivos estratégicos. Para além dos webinares, o Programa “Talentum” contempla ações de formação e ações de consultoria e apoio direto às empresas, com o objetivo de apoiar, de forma eficaz, a mudança.

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GUIA APONTA CAMINHOS PARA ATRAIR, GERIR E RETER TALENTOS 12

A indústria de moldes tem disponível, a partir de agora, um ‘Guia para a atração, gestão e retenção de talento’. O documento, desenvolvido no âmbito do Projeto “TECH-i9”, foi apresentado no dia 21 de setembro, no decorrer de um webinar promovido pela CEFAMOL. Coube a Artur Ferraz, da International Business Consulting (IBC) fazer a apresentação deste guia, editado pela CEFAMOL, contando com os contributos de inúmeros profissionais e gestores do sector, bem como instituições e organizações. Em conjunto, constituíram um grupo de trabalho que analisou o tema e retirou as suas conclusões, plasmadas, agora, neste documento que a Associação disponibiliza à indústria. O guia pretende assumir-se como “uma bússola” que permita ao sector “olhar para estas questões de forma mais prática” e apoiar a “conseguir atrair, gerir e reter pessoas”. Composto por uma vertente teórica e outra mais prática, apresentando um conjunto de boas práticas e metodologias dinamizadas e experimentadas na indústria, o guia conclui que a gestão de pessoas assume “um papel preponderante nas empresas” porque são estas que permitem às organizações “criar valor”. Aponta, desde logo, várias pistas para melhor compreender a envolvente da gestão de pessoas no conceito da indústria 4.0, sintetizando uma caracterização da atualidade, à luz, também, das consequências económicas e desafios gerados pela pandemia.

“A mudança não espera por nós: os líderes empresariais precisam de ser proativos na requalificação das pessoas para beneficiar da quarta revolução industrial”. Artur Ferraz citou uma das conclusões do World Economic Forum, de 2018, para chamar a atenção que esta é a “revolução do conhecimento”, sendo por isso imperioso fazer dele uma prioridade. Requalificar competências é imprescindível, sublinhou. Depois, é necessário “olhar para o futuro, aprender, adaptar e fazer diferente”, afirmou ainda, considerando que para isso é fundamental apostar em “políticas para atração, gestão e retenção do talento”. Foi destacada a importância que assumem, neste ponto, o planeamento estratégico, a aposta numa forte integração das pessoas e a criação de medidas que permitam envolver as pessoas, desenvolver competências, avaliar o desempenho, recompensar e criar planos de carreiras nas empresas.

HUMANIZAÇÃO DA TECNOLOGIA O guia analisa alguns dos principais constrangimentos que se colocam às empresas, apontando alguns caminhos que tornem a indústria mais conhecida e atrativa para os jovens. Um deles passa pelo trabalho conjunto entre empresas, escolas, autarquias, instituições e associações. Foi referido que muitos dos jovens talentos que vão trabalhar para o estrangeiro, o fazem por não conhecer as soluções existentes dentro do nosso país. Cabe às empresas clarificar as competências que precisam, de forma a conseguir atrair talento. Têm também de criar condições para fazer ‘crescer’ a pessoa na organização, de forma a estimulá-la e a fazê-la querer ficar. Questões como o bom ambiente laboral, a flexibilidade de horários, vencimentos e benefícios são alguns dos exemplos que podem ser seguidos. “O futuro é a humanização da tecnologia”, salientou Artur Ferraz. Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL reforçou que a gestão de pessoas é “uma área crítica” para a indústria de moldes. As empresas, sublinhou, terão de trabalhar esta questão, de forma a acompanhar e rentabilizar o elevado investimento tecnológico que tem sido feito. Esta é uma preocupação que a Associação tem procurado ajudar a solucionar. Um dos exemplos foi a criação e dinamização do programa Talentum que, ao longo dos dois últimos anos, tem sensibilizado e elencado necessidades, apontado alguns caminhos e possíveis soluções, através da realização de sessões presenciais e digitais de interação direta com as empresas. O guia agora apresentado sintetiza uma relevante parte do que este programa foi construindo com e para o sector.

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NOVA REVISTA TECH-I9 DEDICA-SE À OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

A edição de 2021 da revista TECH-i9 já se encontra disponível em formato impresso e digital. A flexibilidade e a capacidade de adaptação às exigências do mercado, assim como a construção de soluções inovadoras e integradas, têm sido o foco de intervenção da indústria portuguesa de moldes. Competindo à escala global e em áreas de elevado rigor e valor acrescentado, tornou-se fundamental para as empresas do sector produzir melhor, mais rápido e com a maior eficiência possível, de forma a manter o posicionamento de destaque que foi alcançado ao longo das últimas décadas. Especialmente dedicada à otimização de processos, esta publicação aborda a experiência de várias empresas ao nível da ligação entre a área comercial e a produção, dos processos organizacionais, projeto e simulação, maquinação, testes e injeção, entre outros.

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N 131 OUTUBRO 2021

EQUIPLAST 2021: FABRICANTES NACIONAIS SATISFEITOS COM CERTAME EM BARCELONA 14

Foi para muitas das empresas de moldes nacionais o regresso ao modelo tradicional de feiras, com stands e visitantes presenciais. A edição de 2021 da Equiplast, em Barcelona, feira dedicada à indústria de plásticos e sua cadeia de valor, saldou-se pela positiva para o conjunto de fabricantes de moldes que, com a CEFAMOL, se fizeram representar no certame, entre os dias 14 e 17 de setembro.

Patrício Tavares, da CEFAMOL, explicou que, tradicionalmente, esta feira tem um carácter mais regional, sendo muito direcionada para os sectores de moldes e plásticos espanhóis que, nos últimos anos, tem sido o principal mercado dos fabricantes nacionais. “Atendendo a questões como a dimensão da feira e o efeito da pandemia de Covid-19 nos últimos meses, as empresas tinham algumas incertezas sobre os resultados desta participação”, contou, adiantando que, no final, o certame acabou por “superar todas as expectativas”. Cinco empresas acompanharam a CEFAMOL nesta edição da Equiplast: AES Moldes, Erofio, Moldes 2000, Proaz e Steelplus. Patrício Tavares adianta que, dos quatro dias de exposição, dois deles foram “manifestamente muito positivos, com grande quantidade de visitantes que se traduziram em muitos e bons contactos e, consequentemente, oportunidades de negócio para as empresas nacionais”. A presença das empresas foi aproveitada para contactar presencialmente com alguns dos atuais clientes, mas também, e sobretudo, para abordar potenciais novos clientes. Com agrado, os produtores de moldes nacionais constataram também que “as grandes marcas estavam presentes, não apenas com os seus representantes regionais, mas, em muitos casos, com as ‘casa-mãe’, o que não acontece com muita frequência em feiras desta dimensão”, sublinhou. Mas isso, enfatiza, “acaba por confirmar a importância que esta feira tem vindo a conquistar ao longo das suas edições”. Por tudo isto, sintetiza, as empresas nacionais classificaram esta participação como “bastante positiva”. Realizando-se de três em três anos, a Equiplast procura, a cada edição, concentrar as mais relevantes novidades para o sector. Este ano, a feira centrou-se em três questões essenciais: inovação tecnológica, economia circular e digitalização. Temas que, pela sua atualidade e relevância, estão na ordem do dia na indústria de moldes.

CEFAMOL NEWS /

PTCENTRODIH INTEGRA A REDE DE POLOS DE INOVAÇÃO DIGITAL

No passado dia 25 de junho, o Pólo de Inovação Digital – PTCentroDiH – foi reconhecido como Pólo de Inovação Digital para integração na Rede Nacional e designação para candidatura de acesso à Rede Europeia, através de concurso específico a abrir pela Comissão Europeia no âmbito do Programa Europa Digital. O objetivo primordial do PTCentroDiH é contribuir para a transformação digital e modernização do tecido empresarial, governamental e humano da Região Centro, e conta com a participação das 21 seguintes entidades no seu consórcio: Cluster Engineering & Tooling, Cluster Habitat Sustentável, InovCluster, TICE.PT, AEMITEQ, AIBILI, BLC3, CENTIMFE, CTCV, Instituto de Telecomunicações, Instituto Pedro Nunes, Instituto Politécnico da Guarda, Instituto Politécnico de Castelo Branco, Instituto Politécnico de Coimbra, Instituto Politécnico de Leiria, Instituto Politécnico de Tomar, Instituto Politécnico de Viseu, Itecons, Universidade da Beira Interior, Universidade de Aveiro e a Universidade de Coimbra. O profundo conhecimento dos membros do consórcio sobre o ecossistema digital da Região Centro a que pertencem, permite que o PTCentroDiH atue como um veículo de ligação entre os fornecedores de serviços existentes na região e as empresas que necessitem de adquirir serviços de transformação digital de modo a tornarem-se mais competitivas e, desse modo, contribuírem para o aumento da competitividade da Região Centro. Apesar de ter um âmbito de atuação transversal, a atividade do PTCentroDiH centra-se particularmente nas agendas transformadoras da RIS3 Centro (soluções industriais sustentáveis; valorização dos recursos endógenos; tecnologias para a qualidade de vida e inovação territorial) e nos seus domínios prioritários (materiais, tooling e tecnologias de produção; saúde e bem-estar; tecnologias digitais e do espaço; cultura, turismo e criatividade; energia e clima; recursos naturais e bioeconomia). É de referir que os Pólos de Inovação Digital são redes colaborativas que incluem centros de competências digitais específicas, com o objetivo de disseminação e adoção das tecnologias digitais por parte das empresas e da administração pública, contribuindo para o aumento da competitividade dos seus processos, produtos e serviços. A rede de Pólos de Inovação Digital reconhecidos estará interligada com a Rede Europeia de Digital Innovation Hubs a dinamizar pela Comissão Europeia no âmbito dos programas-quadro europeus para 2021 -2027.

/ NOTÍCIAS CEFAMOL

N 131 OUTUBRO 2021

COOPERAR PARA INCREMENTAR NEGÓCIOS NO MERCADO NORTE-AMERICANO 16

“O mercado dos Estados Unidos da América é enorme” e, por isso, um dos mais importantes e apetecíveis do mundo. É com esta premissa, atestada por José Camacho, da Universidade Europeia (IADE), que a Indústria Portuguesa de Moldes prepara uma estratégia para incrementar os negócios naquele que já foi o principal mercado do sector. Falando perante uma plateia virtual composta por cerca de meia centena de profissionais da indústria, no decorrer da sessão ‘EUA: Promoção em Cooperação’, José Camacho advertiu que “é preciso ter uma visão estruturada para progredir neste mercado: é necessário olhar a geografia e escolher os clientes-alvo”, referiu apresentando um documento de análise do mercado americano, muito centrado nas potencialidades da indústria automóvel que é, afinal, o principal cliente dos moldes nacionais. “Os Estados Unidos são os maiores importadores de moldes do mundo”, salientou. Apontando dados estatísticos, revelou que o mercado americano importou dois mil milhões de dólares em moldes. E só uma parcela muito pequena teve origem direta em Portugal, existindo, por isso, um enorme potencial de crescimento. Juntamente com o México, toda a América do Norte representa 25% da quota mundial de importação de moldes, sublinhou ainda. Centrando-se nos Estados Unidos, deu nota da localização das principais OEM da indústria automóvel: mais concentradas a norte do país, mas a alargar presença um pouco por todo o território. Já os fornecedores diretos dessa indústria, as empresas de componentes automóveis (Tier1), são cerca de 13 mil, dispersas por muitos estados. Na sua análise, José Camacho deu nota também dos principais países que concorrem com os moldes portugueses nesse mercado: Canadá (que representa cerca de 45%), China, México, Coreia e Japão. Só depois destes surge a Europa, com a Alemanha à cabeça e a Itália logo de seguida.

Enfatizou ainda que, ao contrário do que aconteceu com o dólar no passado, cuja desvalorização levou o sector a escolher outros mercados, a moeda americana está mais estável. “As taxas de câmbio, comparando com o passado, estão melhores”, adiantou. Após esta análise, que classificou como “um primeiro olhar” sobre o mercado norte-americano defendeu a “cooperação entre empresas” como uma das formas mais eficazes de abordagem e promoção.

AUMENTO DAS EXPORTAÇÕES Com essa determinação, a CEFAMOL, no âmbito do projeto ‘Engineering & Tooling from Portugal’, definiu uma estratégia conjunta de promoção da Indústria Portuguesa de Moldes naquele mercado, para ser desenvolvida no período entre 2021-2023. Coube a Manuel Oliveira, secretário-geral da Associação, fazer a apresentação desse plano. Revelou que entre janeiro e junho deste ano, o valor das exportações de moldes para os EUA se situou acima dos dez milhões de euros, quando, o ano passado, no período homólogo, estas representaram cerca de seis milhões de euros. Tal traduz um aumento de 71%, salientou. Explicou, de seguida, que a estratégia a desenvolver tem quatro objetivos principais: reconquistar uma posição de destaque no mercado norte-americano, aumentar as exportações de moldes, reforçar a imagem e notoriedade do sector e identificar oportunidades de negócio e colaboração. Nesse sentido, será, numa primeira fase, constituído um grupo de trabalho com empresas do sector que, reunindo regularmente, será responsável pela definição e acompanhamento das ações a realizar. Cada empresa participará naquelas que se revistam de maior interesse, de acordo com a sua estratégia individual. As participações coletivas, sublinhou, “serão integradas no projeto de promoção internacional da CEFAMOL”, que prevê comparticipação financeira ao investimento realizado. A cooperação empresarial na definição e estruturação de um plano de promoção do mercado, bem como a partilha de recursos e de experiências são alguns dos resultados esperados. De entre as ações já identificadas, destacam-se a participação em feiras especializadas, missões empresariais, campanhas de marketing digital e o possível estabelecimento de parcerias locais. Esta estratégia, adiantou ainda, começará a ser desenvolvida já a partir do próximo mês de outubro.

N 131 OUTUBRO 2021

ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS /

MOLDES CATARINO: QUATRO DÉCADAS DE BEM-FAZER CONQUISTAM CLIENTES 18

comercialização para desenvolver trabalho para clientes estrangeiros. João Catarino recorda a diversidade de moldes, todos de pequena dimensão, que desenvolveu nesses primeiros anos: para o sector da rega gota-a-gota, utilitários de jardim, brinquedos, entre outros.

A satisfação dos clientes tem permitido à Moldes Catarino crescer e afirmar-se na indústria de moldes, desde 1981. Aos 40 anos tem consolidada a sua posição como uma das referências neste sector, na Marinha Grande. Com três dezenas de colaboradores, a empresa tem na Europa os seus principais mercados, representando a indústria automóvel quase 80% da sua produção. Com a nova geração integrada na liderança, a Moldes Catarino projeta manter, no futuro, a sua característica de empresa familiar, bem como continuar a dar prioridade àquilo que a fez chegar onde está hoje: a qualidade que coloca em tudo o que faz. 1981. João Catarino aplicou a experiência que detinha na indústria de moldes e criou o seu próprio negócio. Nos primeiros anos, foi acompanhado pelo irmão, pelo que a empresa se designou, inicialmente, por ‘Irmãos Catarino’. Mas o destino quis que o projeto seguisse outro rumo, tendo como único administrador o seu fundador. Por isso, em 1984, a empresa adquiriu o nome que ainda hoje mantém: Moldes Catarino. E foi com este nome que o projeto foi crescendo, com passos sólidos e seguros, trilhando um caminho de sucesso, sustentado na qualidade e rigor que o fundador definiu como prioridades para a empresa. Foi num pequeno espaço, junto a sua casa, que o negócio se manteve nos primeiros anos de atividade, prestando serviço para fabricantes locais de moldes ou contando com o apoio de empresas de

O bom serviço foi atraindo mais negócios e, a determinado momento, decidiu procurar clientes diretamente no estrangeiro. A Alemanha foi o primeiro mercado que visitou. A deslocação saldou-se pela positiva e, com esse passo, a empresa começou a ganhar dimensão. De tal forma que, no final da década de 1980 foram adquiridos terrenos para construir de raiz novas instalações, no local onde ainda hoje funcionam, na zona de Albergaria, Marinha Grande. Em 1991, o espaço foi inaugurado. A empresa tinha, então, 15 colaboradores. Atualmente, tem o dobro. A mudança permitiu investir em novos equipamentos e reforçar a capacidade instalada, melhorando a resposta e possibilitando abraçar outros desafios, como a produção de moldes de maior dimensão. Com isto, o número de clientes internacionais cresceu e as exportações aumentaram, tendo como destino vários pontos do globo.

CRESCIMENTO Em 2002, foi dado um outro passo importante, com a conclusão do processo de certificação da qualidade. Com isto, conta João Catarino, a empresa conseguiu melhorar o seu processo produtivo e, ao mesmo tempo, prestar um melhor serviço aos seus clientes. Conseguiu, também, reforçar a sua posição em sectores onde ainda praticamente não operava. A indústria automóvel foi um desses exemplos. Desde 2010 e até aos nossos dias, a Moldes Catarino tem sido distinguida com o galardão PME Líder, pelo IAPMEI. Em 2011, com os níveis de crescimento que mantinha, a empresa ampliou as suas instalações, o que permitiu adquirir novos equipamentos e tecnologias de vanguarda. A capacidade produtiva foi crescendo e a Moldes Catarino passou a fabricar moldes de maior dimensão, até 20 toneladas. Em 2018, foi dotada com equipamentos de grande porte. Surgiu também a automação. Um ano depois, viu o seu processo certificado no âmbito da Higiene e Segurança no Trabalho. Em 2020, foi inaugurada uma nova área: um polo de injeção, com instalações próximas da sede da empresa. Para além de ensaios de moldes, tem capacidade para produção de pequenas e até de grandes séries. Com isto, a empresa lançou-se na criação de vários produtos próprios. Em plena pandemia de Covid-19, desenvolveu equipamentos de proteção, como óculos e viseiras. Mas não só: criou também uma gama de utilitários domésticos.

/ / Moldes Catarino (1991)

ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS /

/ / Moldes Catarino (2021)

NOVA GERAÇÃO A nova geração da empresa, João Teodósio e Nélia Teodósio, estão perfeitamente integrados no projeto e é neles que João Catarino confia o futuro da Moldes Catarino. E este futuro, segundo os dois irmãos, passará por manter a empresa como um projeto familiar. Para João Teodósio, “continuará a ser uma empresa dinâmica e que apostará, cada vez mais, no serviço mais completo ao cliente: do projeto à injeção da peça plástica”. Tendo como mercados, atualmente, Alemanha, França, Espanha, Holanda, Suíça, entre outros europeus, e ainda os Estados Unidos, a empresa tem como principal cliente a indústria automóvel que representa cerca de 80% da sua produção. Constatando que os 40 anos coincidem com “a situação económica mais difícil que o sector de moldes já enfrentou”, João Catarino olha para o futuro com muitas incertezas. Contando que a escassez de trabalho “surgiu de repente, com o cancelamento de muitos projetos e a estagnação de resposta noutros”, diz sentir que a retoma económica está a acontecer de forma “demasiado lenta” para aquilo que são as necessidades das empresas. Mantém, apesar de tudo, o otimismo, acreditando que a situação caminha para a resolução. No caso da Moldes Catarino, não tem dúvidas de que o relacionamento com os clientes que, em muitos casos, se mantém há anos, é o que faz com que a empresa se distinga das demais. “A qualidade do que fazemos, o bom relacionamento com os clientes, a persistência em mantê-los connosco, são as prioridades que colocamos no nosso trabalho”, enfatiza, mostrando-se convicto de que esta postura permite projetar um futuro com sucesso para a empresa.

/ / Moldes Catarino (2021)

N 131 OUTUBRO 2021

ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS /

FOZMOLDES: 25 ANOS DE EXCELÊNCIA NO FABRICO DE MOLDES

A história da Fozmoldes começa em 1996, com o espírito empreendedor dos seus dois sócios. António Freitas e Fernando Conde juntaram os seus conhecimentos e a experiência que detinham no fabrico de moldes e criaram o seu próprio projeto, na Marinha Grande.

Qualidade e satisfação dos clientes. Esta é a imagem de marca da Fozmoldes e permitiu que a empresa chegasse aos 25 anos como uma referência no sector, fruto do seu percurso, pautado por um crescimento constante. Um quarto de século em que se evidencia a aposta numa resposta altamente especializada no fabrico de moldes. Hoje, a Fozmoldes é um grupo empresarial composto por três empresas (Fozmoldes, Tornicentro e Fozdrill), conta com cerca de nove dezenas de colaboradores e exporta para todo o mundo, operando em áreas tão diversas como a indústria automóvel, eletrodomésticos, jardinagem, dispositivos médicos, eletrónica e material elétrico.

Sem experiência comercial, os dois sócios foram, inicialmente, trabalhando em conjunto com empresas de comercialização da região. A qualidade que imprimiram, desde sempre, no seu trabalho levou a que se evidenciassem e, rapidamente, o projeto cresceu. Com este crescimento, surgiu também a necessidade de consolidar uma aposta na vertente comercial e a empresa criou a sua própria equipa, que foi aumentando ao longo dos anos. Funcionando nos primeiros tempos de atividade num pequeno espaço arrendado, a Fozmoldes viu, em 2003, a necessidade de ampliar as instalações, criando um espaço de raiz, para o qual mudou toda a área produtiva. A empresa continuou a crescer, fruto de uma aposta na qualidade e na satisfação dos seus clientes e, em 2016, surgiu nova necessidade de ampliar a área de produção. Foi construída uma segunda nave produtiva.

Ao mesmo tempo, a Fozmoldes foi aumentando também a sua capacidade instalada. Se nos primeiros anos se dedicou, apenas, ao fabrico de moldes de pequena e média dimensão, a partir de então passou a produzir também moldes de grande dimensão, até às 20 toneladas. Com esta mudança, surgiu a necessidade de autonomizar duas áreas de atividade específicas e foram criadas duas outras empresas que passaram a integrar o grupo: a Tornicentro e a Fozdrill. Hoje, no universo das três, o grupo conta com cerca de nove dezenas de colaboradores, a maioria técnicos muito experientes em todas as áreas de desenvolvimento do molde, desde o projeto de conceção, fabrico, testes, pré-séries, exportação e acompanhamento pós-exportação.

DIVERSIFICAÇÃO O mercado automóvel constituiu, durante muito tempo, a prioridade da Fozmoldes, representando mais de 80% da sua produção. No entanto, nos últimos anos, a empresa reformulou essa estratégia. Atualmente, a produção para a indústria automóvel ascende a cerca de 40%, estando a maior parte dividida por vários outros sectores: eletrodomésticos, jardinagem, dispositivos médicos, eletrónica e material elétrico, entre outros. Com a aposta crescente na comercialização, a empresa tem conseguido levar os seus moldes a variados mercados pelo mundo, sendo os mais representativos França, Alemanha, Espanha, Bélgica, Eslovénia, República Checa, Polónia ou Estados Unidos.

Aos 25 anos, a Fozmoldes não projeta crescer em dimensão, mas antes consolidar a sua capacidade instalada e, até, apostar no desenvolvimento de novas áreas. Na última década, após um investimento de cerca de dez milhões de euros, a empresa cresceu no volume de negócios de três para mais de sete milhões de euros. Numa época ainda fortemente marcada pela pandemia de Covid-19 e pela estagnação económica, a Fozmoldes olha o futuro com alguma apreensão. A estratégia definida tem permitido que, mesmo nesta altura, a empresa consiga desenvolver o seu trabalho, continuando a produzir moldes e a manter o seu ritmo produtivo. Contudo, António Freitas, sócio fundador, considera que esta estagnação que se verifica na indústria de moldes “vai deixar marcas profundas nas empresas nacionais”. No seu entendimento, apenas as empresas mais fortes conseguirão manter-se em atividade. A asfixia dos preços dos projetos, as imposições (a nível de condições de pagamento) das grandes multinacionais e os preços das matérias-primas, a par da concorrência de diversos países, nos quais a qualidade é idêntica à dos moldes nacionais são, no seu entender, os grandes desafios que se colocam, neste momento, às empresas. “É difícil opinar com clarividência em relação ao futuro porque é tudo ainda muito incerto. Mas uma coisa é certa: temos de lutar, todos os dias, para nos mantermos competitivos e em atividade”, defende.

REVISTA MOLDE CEFAMOL

ANIVERSÁRIO DOS ASSOCIADOS /

/ A INDÚSTRIA À LUPA

N 131 OUTUBRO 2021

SANTOS & SCHULZ: PARCERIA ESTREITA COM FORNECEDORES PARA ASSEGURAR O MELHOR SERVIÇO AOS CLIENTES 22

Com uma resposta de excelência centrada na comercialização de moldes para a indústria de plásticos, a Santos & Schulz foi fundada na Marinha Grande, em 2001. De então para cá, tem vindo a crescer, sustentando esse crescimento na busca das soluções mais eficazes para satisfação dos seus clientes. Atualmente com seis colaboradores, a empresa rodeia-se de um conjunto de fabricantes de eleição, trabalhando para mercados como Alemanha, Irlanda, Israel, Estados Unidos ou Arábia Saudita. Opera em vários sectores e assegura o fornecimento de moldes de diferentes dimensões e tecnologias. A Santos & Schulz foi fundada na Marinha Grande, em 2001 por dois sócios: Joaquim Santos e Manfred Schulz. Nasceu tendo como principal atividade a comercialização de moldes para a indústria de plásticos e, dessa forma, procurando constituir-se como uma resposta mais assertiva numa zona onde proliferavam, já, as empresas fabricantes de moldes. Surgiu como uma empresa mais abrangente em termos de soluções. Para isso, selecionou como parceiros vários fabricantes, de forma a dar resposta aos pedidos das mais variadas tecnologias e dimensões, de acordo com as necessidades dos clientes. Desde então, o grupo de fornecedores tem-se mantido, havendo, até, pontualmente, a incorporação de algumas outras empresas, sempre que exista essa necessidade. Em 2010, a empresa passou a ser exclusivamente detida por Joaquim Santos. Tem, atualmente, seis colaboradores. Tendo a Alemanha como principal cliente, opera também noutros mercados como Irlanda, Israel, Estados Unidos e Arábia Saudita. De forma a assegurar a eficácia da resposta que proporciona aos clientes, a empresa apostou na certificação, nas áreas da Qualidade, Higiene e Segurança no Trabalho e Ambiente.

Ao contrário de outras empresas, a indústria automóvel não é o seu cliente predominante. Com efeito, abrange uma diversidade de áreas que se estendem dos componentes eletrónicos, às caixas de ferramentas, utilidades domésticas, entre outros. A ligação aos vários fabricantes permite que a resposta que presta aos clientes abranja, igualmente, várias dimensões de moldes e tecnologias.

OS PREÇOS Joaquim Santos, o fundador, considera que, atualmente, a indústria passa por uma mudança de paradigma. “A fidelização de clientes perdeu-se: a qualidade é importante, mas, no final, o preço é o fator decisivo”, defende, advertindo que “se não houver um aproveitamento das tecnologias a nível da fabricação de moldes, de forma a fazer baixar os preços, vai ser difícil subsistir”. No seu entender, “fala-se da crise da indústria automóvel como um dos fatores principais para a redução de trabalho, mas, se analisarmos, tem sido constante a saída de novos modelos de carros”. Ora, sublinha, “os moldes para as peças destes modelos têm de estar a ser feitos em algum lado”. E enfatiza: “é lógico que estão a ser feitos onde se produz mais rápido e mais barato”. Por isso, vê apenas uma forma de combater esta situação, que passa por “mudar as mentalidades e aproveitar as tecnologias existentes, de forma a contrariar esta tendência”. Lembra, até, que os produtores nacionais já detêm estas tecnologias. “A disparidade de preços entre alguns fabricantes portugueses do mesmo nível de qualidade é enorme, o que demonstra que alguns já fizeram alguma mudança de análise”, adianta, considerando que “no futuro, conseguir aproveitar as tecnologias existentes no sentido de, mantendo a qualidade, conseguir baixar os preços, será sinónimo de sucesso”. Em relação à Santos & Schulz assegura que “irá sempre, defendendo e incentivando aqueles que fazem o melhor aproveitamento das novas tecnologias de fabricação, optar pela defesa, quer dos seus fornecedores/parceiros quer dos seus clientes que são, afinal, o nosso motor”.

/ A INDÚSTRIA À LUPA

REVISTA MOLDE CEFAMOL

TECNISATA: PERCURSO DE EXCELÊNCIA NA METALOMECÂNICA DE PRECISÃO E ESTAMPAGEM DE METAL

Fundada em 1974, a Tecnisata desenvolve a sua atividade na metalomecânica de precisão, seja em processos de maquinação e estampagem de metal, seja na conceção e desenvolvimento de ferramentas, dispositivos e equipamentos. Crescimento e excelência caracterizam o caminho que percorre há mais de quatro décadas, integrando, atualmente, um grupo empresarial do qual, para além da empresa-mãe, fazem parte a Micronorma e a Toolpresse. Tendo como principais clientes a indústria automóvel e os sectores elétrico e eletrónico, a Tecnisata exporta mais de 70% da sua produção para diversos países europeus e também para Marrocos, onde tem uma unidade industrial desde 2013.

Destinada ao fabrico de ferramentas (cunhos e cortantes), a Tecnisata foi criada em 1974, por António Filipe e outros três sócios que foram saindo nos anos seguintes. Pelas mãos do que passou a ser o único administrador, a empresa foi crescendo. Transformou-se num projeto familiar que tem, atualmente, a segunda geração na gestão da empresa: os filhos do fundador, José Filipe e Helena Filipe. Nos primeiros anos de atividade, a empresa tinha o mercado nacional como principal cliente, operando, sobretudo, no ramo dos eletrodomésticos. Do pequeno espaço inicial, mudou, em 1993, para instalações próprias, em Sintra, próximo do local onde nasceu. Tinha, então, cerca de 30 colaboradores. Hoje, tem mais de 60. Afirmando-se pela qualidade e rigor, a empresa manteve-se na senda de crescimento. Primeiro, por ação do fundador, e depois pela visão dos sucessores que herdaram a determinação de fazer crescer o negócio.

/ A INDÚSTRIA À LUPA

N 131 OUTUBRO 2021

O FUTURO A nível geográfico, as três empresas do grupo com sede em Portugal exportam mais de 70% da sua produção para países da Europa como França, Espanha, Alemanha, Holanda, Roménia e outros do Leste da Europa e ainda Marrocos. A nível sectorial, a indústria automóvel representa a maior fatia, seguindo-se outras áreas que, entretanto, começam a ganhar dimensão, como o sector da embalagem e os semicondutores.

Em 2001, estendeu a sua ação à área da engenharia e automação de processos industriais, adquirindo uma participação na Micronorma. Também nessa área, o negócio foi sendo consolidado, cresceu e a empresa integra hoje 34 colaboradores. O incremento da atividade nos anos seguintes levou a que, em 2005, surgisse a necessidade de criar um projeto autónomo, dedicado à estampagem de peças metálicas, soldadura e montagem. Nasceu, então, a Toolpresse, com sede em Vendas Novas. Nascia, nessa altura, o grupo Tecnisata. Em 2013, surgiu um novo desafio: a aposta na internacionalização produtiva, com a criação de uma empresa de estampagem e produção de componentes em Marrocos. A proximidade com algumas OEM permitiu desenvolver importantes projetos na área automóvel, o que levou a que alargasse o espectro da sua ação à área dos plásticos, através de uma sociedade com uma empresa fabricante de moldes, a TJ Moldes. Ao longo do seu percurso, as empresas do grupo têm obtido, por várias vezes, a distinção de PME Líder e PME Excelência; e, mais recentemente, foi atribuído à Tecnisata e Micronorma o estatuto de Empresa Inovadora COTEC 2021, em reconhecimento dos elevados padrões de solidez financeira, competências de inovação e desempenho económico.

Chegando à atualidade que é, hoje, marcada pelas consequências da pandemia, a Tecnisata procura reinventar-se, de forma a continuar a manter a qualidade e o rigor que são, desde sempre, a sua imagem de marca e a manter a sua posição de destaque num cenário económico caracterizado por grandes alterações e incertezas. A diversificação das áreas a que se dedica permitiu que nem todas as empresas do grupo se ressentissem da mesma forma, com a pandemia. Enquanto no sector das ferramentas a empresa sentiu a diminuição de projetos, por outro lado aumentou a procura de maquinação de peças. É neste equilíbrio entre diversificação e especialização que o grupo procura manter-se, de forma a alcançar um futuro que é, até agora, pontuado por muitas indefinições, como faz questão de realçar o administrador, José Filipe. Mas não esmorece a vontade de continuar a caminhar. Recentemente, a empresa alterou o seu layout, de forma a incrementar a área da maquinação de peças. É que, sublinha José Filipe, “é pela especialização que as empresas se tornam mais eficientes e rentáveis”. Por outro lado, a aposta tem passado também por aumentar as competências dos colaboradores, através da capacitação e formação em áreas diversas, de forma a desenvolver a capacidade de resposta. Perspetivando o futuro, teme que nem mesmo o aprofundamento das estratégias de especialização em curso possa superar os efeitos da atual tendência acentuada de esmagamento dos preços dos produtos– não apenas no seu sector, como em muitos outros – que resulta em graves dificuldades à ação das empresas. E para que estas consigam fazer face a esta quebra económica, defende mesmo ser “necessária uma estratégia nacional para apoiar no seu desenvolvimento”.

REVISTA MOLDE CEFAMOL

A ECONOMIA CIRCULAR NO SECTOR DOS MOLDES E DOS PLÁSTICOS Ana Pires *, Dulcínia Santos * * CENTIMFE – Centro Tecnológico da Indústria dos Moldes, das Ferramentas Especiais e dos Plásticos

ENQUADRAMENTO A economia circular é o novo paradigma económico que se veio sobrepor ao existente. A economia linear de extrair-produzir-usar-depositar não é mais viável num planeta de recursos finitos, que sente as consequências da poluição e das alterações climáticas. Já a economia circular pretende manter os recursos o máximo de tempo possível na economia através de ciclos, onde a reintrodução do produto em fim de vida é conseguida criando valor, com um impacte positivo no ambiente e na sociedade. A transição para uma economia circular representa uma mudança fundamental no desenvolvimento do sector dos moldes, das ferramentas especiais e dos plásticos. Só na União Europeia, os países importam seis vezes mais matérias-primas e recursos do que exporta, e os recursos são a grande parte dos custos das empresas (CECIMO, 2019). Para manter a economia europeia competitiva é

necessário usar os recursos de forma eficiente, é necessário colocar os resíduos novamente no ciclo produtivo. A substituição de matéria-prima virgem por matéria-prima secundária (ou reciclada) é um imperativo europeu e nacional. Importa lembrar que o contexto atual que se vive devido à crise pandémica causada pela Covid-19 veio causar um impacto negativo no sector dos moldes. Portugal é o oitavo fabricante mundial de moldes para injeção de plásticos (terceiro na Europa) com cerca de 770 empresas e mais de 11 600 trabalhadores, vendendo 90% do que é produzido (Garcia, 2020; INE, 2019). A redução no número de automóveis vendidos, que só em Portugal foi de cerca de 34% em 2020 face a 2019 (Mateus, 2021) mostra como o principal sector para o qual os moldes são fabricados está a sentir o impacto desta crise. A economia circular terá de ser vista como uma oportunidade para impulsionar o sector.

N 131 OUTUBRO 2021

Objetivo da estratégia

Abrandar o consumo do recurso

Estratégias para o design de produtos circulares

Estratégias para promover modelos de negócio circulares

Design para produtos com vida prolongada

Modelo baseado no desempenho

Design para a extensão da vida do produto

Extensão do valor do produto Vida prolongada clássica Encorajar a suficiência

Fechar o ciclo

Design para o ciclo tecnológico

Extensão do valor do recurso

Design para o ciclo biológico

Simbiose industrial

Design para a desmontagem e remontagem / / Quadro 1. Estratégias para a promoção da economia circular. Fonte: Bocken et al. (2016)

Para melhor se entender o que é a economia circular importa compreender quais são as estratégias existentes para a promover. De acordo com Bocken et al. (2016), as estratégias de economia circular dividem-se em dois grupos: estratégias para desenvolver produtos circulares e estratégias para desenvolver modelos de negócio circulares, estando as estratégias detalhadas no Quadro 1.

QUÃO CIRCULARES SÃO OS MOLDES? O sector dos moldes apresenta, por si só, características de circularidade, tanto de abrandamento do consumo de recursos, como de fecho de ciclo. Atualmente, os moldes são desenhados com características de circularidade do tipo “abrandamento do consumo”: os moldes são aptos para a reparação (componentes defeituosos do molde podem ser substituídos ou reparados para devolvê-lo à sua funcionalidade original) e para a reutilização (apenas operações de limpeza são necessárias para garantir a sua manutenção e utilização); e do tipo “fecho de ciclo” para a reciclagem (os moldes são feitos de aço, que é um material reciclável e reciclado). Os moldes são ainda concebidos com a menor quantidade de aço possível e com recurso a energia renovável. No entanto, há desafios de circularidade para o molde. O seu tempo de vida útil sem se deteriorar (e.g., sem existir necessidade de reparação) necessita de ser melhorado. A capacidade de ser recondicionado (inclui-se aqui o termo repurposing) para produzir outras peças é um desafio considerável. Já quanto ao fim de vida, e apesar de ser feito num material reciclável e reciclado, é desconhecido os locais onde os moldes são encaminhados quando chegam ao fim de vida e será importante salvaguardar a permanência no território nacional de tal matéria-prima. Também não são conhecidos os teores em metal reciclado que os moldes possuem e qual foi a sua origem, de modo a demonstrar que a circularidade está a ser praticada no sector. A importância de utilizar metal reciclado nos moldes é, também, justificada pelo baixo impacto ambiental que o metal reciclado tem comparativamente com os metais virgens. De acordo com EuRIC (2021), a reciclagem de aço, alumínio ou cobre evita em 58%, 92% e 65% de emissões de gases com efeito de estufa, respetivamente. Além disso, ao nível dos modelos de negócio circulares, o sector ainda tem um longo percurso a percorrer. O modelo de negócio do sector é ainda bastante materializado, necessitando de estudar novos modelos como a servitization e a indústria 4.0.

PODEM OS MOLDES POTENCIAR A CIRCULARIDADE DOS PLÁSTICOS? Importa também salientar que o sector dos moldes terá um impacto significativo na circularidade do sector dos plásticos, em especial os produtos de plástico que são fabricados por injeção. Os moldes e as máquinas de injeção terão de ser concebidos para lidarem com os problemas de reciclabilidade do plástico, para que consigam injetar e produzir peças em plástico de elevada qualidade, de modo a evitar o downcycling (reciclagem noutros produtos, diferentes do produto inicial, de baixo valor de mercado comparativamente com o inicial). A reciclagem do plástico e a sua utilização novamente na injeção tem diversos constrangimentos. A variabilidade das características do polímero reciclado (diferentes utilizações do mesmo polímero causam diferentes ações de desgaste, afetando-o de modo diferente, resultando num material mais heterogéneo), a alteração da viscosidade intrínseca, a contaminação com outros polímeros, a variabilidade da temperatura de fusão e uma maior libertação de gases durante a injeção do polímero reciclado são fatores que podem limitar a utilização de matéria-prima reciclada em processos de injeção. Dependendo da utilização do polímero reciclado, outros requisitos poderão ser solicitados, como é o caso da utilização do polímero para contacto com alimentos. Para uma efetiva circularidade do plástico, novos desenvolvimentos que unam os esforços entre o sistema de injeção (máquina e molde) e os plásticos são necessários e críticos.

É URGENTE UMA ESTRATÉGIA DE CIRCULARIDADE E SUSTENTABILIDADE PARA OS MOLDES E PARA OS PLÁSTICOS Os objetivos para o desenvolvimento sustentável definidos pelas Nações Unidas para 2030, os objetivos europeus para a neutralidade carbónica definidos para 2050 e a transição para a economia circular são o novo contexto para a criação de valor nas indústrias dos moldes e dos plásticos. O Novo Plano de Ação para a Economia Circular (CE, 2020) definiu um quadro estratégico onde se pretende alcançar produtos e processos de fabrico sustentáveis, com impacto tanto no sector dos moldes como no dos plásticos. Ao nível dos produtos, os desafios centram-se no desenvolvimento de produtos mais sustentáveis através da melhoria da durabilidade, com menos produtos químicos perigosos, com maior teor de materiais reciclados e concebidos com maior eficiência energética e de recursos utilizados. No caso de produtos em plástico, há um foco específico sobre microplásticos (incluindo péletes), onde as medidas para a sua redução nos ecossistemas passarão pelo desenvolvimento de medidas de rotulagem, normalização, certificação e regulamentação em matéria de libertação não intencional de microplásticos e de medidas para aumentar a sua captura. Ao nível dos processos, a circularidade irá passar pela promoção de simbioses industriais, utilização de tecnologias digitais para rastrear recursos, assim como do registo do sistema europeu de verificação das tecnologias ambientais. Já quanto aos sectores-clientes da indústria de moldes e plásticos, as medidas que terão maior impacto são o direito à reparação de equipamentos elétricos e eletrónicos (EEE), que poderá fomentar o armazenamento de moldes ou a proliferação de fabrico aditivo; a redução do uso de substâncias perigosas em EEE, veículos e embalagens; a definição de teor reciclado obrigatório em certos componentes nos veículos; a redução do uso de embalagens e de

É urgente definir as orientações para o sector caminhar no mesmo sentido da transição para uma economia circular, de baixo carbono e sustentável. Encontrar estratégias que permitam a criação de um mercado interno de metais reciclados e de produtos concebidos a partir de plástico reciclado é relevante para salvaguardar a competitividade destas indústrias. A utilização de bioplásticos, plásticos biodegradáveis e de bioplásticos biodegradáveis necessita de ser validada em termos das fontes matéria-prima para a sua produção, do tipo de produtos onde poderão ser utilizadas e qual o ganho ambiental da sua aplicação considerando todo o ciclo de vida. As estratégias de promoção da circularidade terão de passar pelo estabelecimento de colaborações e parcerias entre os clientes e os fornecedores. Por um lado, os moldes criados devem responder às expectativas dos transformadores de materiais poliméricos. Por outro lado, as peças de plástico reciclado devem cumprir com os requisitos dos clientes e dos consumidores. A certificação de processos de reciclagem, de matérias-primas secundárias quanto à sua origem e características, as declarações ambientais do produto que demonstram o seu desempenho ambiental, assim como as metodologias para o desenvolvimento de produtos e negócios circulares são ferramentas a serem utilizadas no presente para que o sector possa responder às necessidades e requisitos do mercado global.

REFERÊNCIAS Bocken NMP, de Pauw I, Bakker C, van der Grinten B (2016). Product design and business model strategies for a circular economy. Journal of Industrial and Production Engineering 33: 308-320. CE (Comissão Europeia) (2020) Um novo plano de ação para a economia circular: Para uma Europa mais limpa e competitiva (COM(2020)98 final. Disponível em: EUR-Lex - 52020DC0098 - EN - EUR-Lex (europa.eu) (acedido a 14 de maio de 2021). CECIMO (European Association of the Machine Tool Industries and related Manufacturing Industries) (2019) The European machine tool sector and the Circular Economy. Disponível em: https://circulareconomy.europa.eu/platform/ sites/default/files/circular_economy_report.pdf (acedido a 29 de abril de 2021). EuRIC (European Recycling Industries’ Confederation) (2021) EuRIC circular metals strategy. Disponível em: https://www.euric-aisbl.eu/ (acedido a 15 de maio de 2021). Garcia C (2020). Exportações de moldes caem 15% e deprimem pelo segundo ano consecutivo. Moldes& Plásticos – Jornal de Leiria 1890: 4-9. INE (2019) Indicadores do pessoal nas empresas por localização geográfica. Disponível em: www.ine.pt (acedido a 29 de abril de 2021). Mateus C (2021) Vendas de automóveis recuaram 33,9% em 2020. Disponível em: https://expresso.pt/economia/2021-01-04-Vendas-de-automoveis-recuaram339-em-2020 (acedido a 29 de abril de 2021).

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embalagens de uso único; a conceção de embalagens para serem reutilizadas e recicláveis; a redução da complexidade dos materiais de embalagens, que certamente levarão a desafios na conceção ecológica das embalagens.

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AVALIAÇÃO DO CICLO DE VIDA E A ECONOMIA CIRCULAR: A AVALIAÇÃO DA CIRCULARIDADE 28

Belmira Neto * * Belmira Neto, LEPABE – Laboratório de Processos de Engenharia, Ambiente, Biotecnologia e Energia, Faculdade de Engenharia, Universidade do Porto, Departamento de Engenharia Metalúrgica e de Materiais (DEMM),

1. A ECONOMIA CIRCULAR Atualmente a economia assenta numa reduzida eficiência na utilização de recursos. Os recursos são disponibilizados pelo planeta que absorve a poluição gerada e a imagem que caracteriza esta situação é a linearidade. Nas múltiplas representações esquemáticas da economia linear, esta é delineada como uma linha, sendo que a origem é a extração de materiais e, o final é na deposição sob a forma de poluição (Figura 1). A ausência de ciclos de fecho do uso de materiais é evidente, conduzindo a que, numa economia linear, o impacto ambiental associado à extração de recursos e à deposição dos resíduos seja menosprezado. Na visada economia circular (EC), os potenciais impactos associados à extração de recursos e à deposição de resíduos no ambiente não são descurados. A transparência e conhecimento dos impactos associados às correntes de resíduos é o motor da promoção da criação de ciclos alternativos onde os resíduos são recursos e percorrem movimentos circulares na cadeia de valor de um sistema de produção e consumo. Tal como descrito por alguns estudos o objetivo da economia circular é otimizar o uso de recursos naturais e reduzir a poluição (Sauvé et al., 2016). Este objetivo apenas pode ser concretizado num enquadramento de ciclo de vida, ou seja, considerando cada uma das fases ciclo de vida dos materiais/ /produtos, desde a extração dos materiais que lhe dão origem até ao fim de vida do produto. O conceito de EC tem vindo recentemente a merecer uma maior atenção como veículo de contribuição para alterações nos padrões atuais de produção e consumo. Este conceito segue um percurso distinto na Europa, apesar da constância de objetivos. Na Europa incita-se à adoção de iniciativas para promover a transição para uma economia mais circular, através do recurso à reutilização e à

/ / Figura 1. Representação esquemática dos fluxos de materiais numa economia linear e circular. Imagem retirada de BSI (2018).

reciclagem de alta qualidade e à otimização do uso das matérias-primas primárias (COM, 2014). O conceito de EC compreende ciclos fechados na circulação de materiais capturando as externalidades associadas ao uso de recursos materiais virgens e à geração de resíduos e outras formas de poluição (Sauvé et al., 2016). Este conceito opõe-se ao da economia linear em que os recursos naturais são convertidos, através da produção, em resíduos que não são valorizados. A Figura 1 representa esquematicamente os contrastes entre as duas economias: linear e circular. Em relação à EC verifica-se que, embora não exista uma uniformizada definição do conceito, alguns autores sugerem a seguinte definição: A economia circular é um modelo económico em que planeamento, recursos, compras, produção e reprocessamento são projetados e geridos, tanto a nível de processos como de resultados, para maximizar o funcionamento do ecossistema e o bem-estar humano (Murray et al., 2017).

2. AVALIAÇÃO DO CICLO DE VIDA O conceito de EC afastando-se do conceito de linearidade de “take-make-dispose” (extração, produção e eliminação) e focando a preservação e valorização do capital natural e a minimização dos desperdícios, numa perspetiva de fecho do ciclo de materiais, não negligencia toda a cadeia de abastecimento de um determinado produto/serviço. A transição para uma economia mais circular exige mudanças na cadeia de abastecimento, que se inicia na conceção dos produtos, percorre os modelos empresariais e de mercado, os padrões de comportamento dos consumidores e as soluções para a transformação dos resíduos em recursos. Este desafio requer uma visão mais ampla visando a conceção de soluções alternativas ao longo do ciclo de vida de cada processo bem como a análise de interação entre o processo, o ambiente e a economia no qual este se insere. Isso implica uma mudança sistémica completa, bem como inovação não só tecnológica, mas também a nível da organização, da sociedade, dos meios de financiamento e das políticas (COM, 2014). O olhar para o ciclo de vida do produto, fundamental para a operacionalização deste conceito, é naturalmente sugerido com o apoio da metodologia de avaliação do ciclo de vida (definida na norma NP EN ISO 14040: 2008). Esta metodologia possibilita, através da análise dos aspetos ambientais ao longo das fases típicas do ciclo de vida de um produto/serviço (isto é, obtenção de matérias-primas, o design, a produção, o transporte/entrega, a utilização, o tratamento de fim de vida e o destino final), a identificação dos pontos ambientais mais críticos em termos de impacto ambiental de um determinado produto/serviço possibilitando um suporte para a identificação de ações necessárias para o fecho do ciclo de materiais, no sentido da transição para uma economia mais circular.

As fases do ciclo de vida de um produto a serem ponderadas na prossecução dos objetivos para a transição para a circularidade são identificadas na Tabela 1. Etapas do ciclo de vida de um produto/serviço Conceção/Design dos produtos

Extração de recursos

Produção de componentes/ / Manufatura

Distribuição

Utilização

Fim de vida (reutilização / / reciclagem)

Algumas ações identificadas como relevantes no âmbito da transição para a EC (Ministério Ambiente, 2018 a,b) • Design de produtos e serviços para ciclo de vida viáveis economicamente e ambientalmente eficientes. • (re)Design produtos mais duradouras e que utilizem menos recursos. • Redução do uso de recursos materiais virgens. • Uso de tecnologias de extração com menor impacte. • Redução da exploração de recursos fósseis. • Adoção de processos de produção mais limpa. • Limite à utilização de substâncias tóxicas. • Promoção da eficiência energética e de materiais. • Identificação de novas utilizações para subprodutos (fecho do ciclo). • Desenvolvimento de formas de distribuição conjunta, através da organização de serviços de logística para partilha de redes de distribuição. • Escolhas mais sustentáveis de modos de transporte. • Utilização de materiais recicláveis e redução do sobre-embalamento. • Melhoria da eficiência energética. • Maximização da vida útil do produto. • Otimização da reparação e reutilização. • Dinamização de redes de retoma, reuso, remanufatura ou reciclagem. • Foco nas etapas a montante (“reutilização criativa”, processo de reconversão de resíduos em novos materiais ou produtos de maior valor acrescentado). • Foco nas etapas a jusante (processo de reconversão de resíduos em novos materiais ou produtos de menor qualidade/funcionalidade reduzida).

/ / Tabela 1. Etapas do ciclo de vida e ações relevantes no âmbito da EC (NP EN ISO 14040:2008)

3. AVALIAÇÃO AMBIENTAL DE CIRCULARIDADE

PRODUTOS

E A

Numa economia circular, a redução do consumo de recursos virgens é potenciada, sendo otimizado o uso de subprodutos e resíduos na economia promovendo a reciclagem como principal fonte de recursos materiais. Em tais configurações de otimização de fornecimento de recursos e assimilação de resíduos as atividades industriais

atuam sinergicamente e os sub-produtos de uma indústria, podem servir portanto, de recursos para outra unidade fabril. Numa outra perspetiva, um modelo de produção baseado numa economia circular pode progredir para prolongar a vida útil do produto, através do favorecimento da possibilidade de reparação, remodelação e reutilização de produtos para possibilitar o uso como recursos. Outras possibilidades materializam-se ao nível da reformulação do modo de conceção dos produtos (ecodesign) e da sua desmaterialização. São evidentes as vantagens da circularidade de materiais. O "círculo mais longo" refere-se a maximizar o número de ciclos consecutivos (seja reutilização, remanufatura ou reciclagem) e / ou o tempo em cada ciclo. A avaliação do ciclo de vida é uma metodologia internacionalmente usada para avaliar quantitativamente o impacto ambiental de produtos. Esta metodologia, regida pela Norma ISO 14040:2008, revela-se como essencial para identificar quais os contributos de um determinado produto para o impacto ambiental, identificar quais os pontos ambientais críticos desse produto ao longo da sua cadeia de valor (ciclo de vida) e, consequentemente, possibilitar a definição e avaliar quantitativamente os benefícios ambientais associados à implementação de soluções de mitigação do impacto ambiental, incluindo, por exemplo, a reciclagem de materiais, a substituição de materiais por outros de menor impacto, o uso de fontes renováveis de energia no processo de produção, a desmaterialização bem como outras soluções de conceção dos produtos para um sector industrial. A indústria de moldes para a injeção de plásticos tem passos dados nesta direção e vantagens óbvias na comunicação ambiental das mitigações presentes e futuras de ações tomadas para a redução do impacte ambiental associado aos vários produtos do sector.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BSI (Bristish Standards Institution), 2018. Executive briefing: BS 8001 – a Guide. Disponível em https://www.bsigroup.com/Sustainability/BS8001_Executive_ Briefing.pdf, a cedido a 20 de janeiro 2018. COM, 2014. Economia circular: Programa para acabar com os resíduos na Europa. Comunicação da Comissão ao Parlamento Europeu, ao Conselho, ao Comité Económico e Social Europeu e ao Comité das Regiões. Disponível emhttp://eur-lex. europa.eu/legal-content/PT/TXT/?uri=CELEX%3A52014DC0398R%2801%29, acedido a 10 Fevereriro 2018. Murray, A., Skene, K., Haynes, K., 2017. The Circular Economy: An Interdisciplinary Exploration of the Concept and Application in a Global Context. J Bus Ethics 140 pp. 369–380. NP EN ISO 14040:2008. Gestão ambiental; Avaliação do ciclo de vida; Princípios e enquadramento, IPQ, Portugal. Ministério do Ambiente, 2018a. A iniciativa Eco.nomia. A Economia Circular. Disponível em http://eco.nomia.pt/pt/economia-circular/principios, acedido a 20 fevereiro 2018. Ministério do Ambiente, 2018b. A iniciativa Eco.nomia. A Economia Circular. Disponível em http://eco.nomia.pt/pt/economia-circular/diagrama-de-sistemas, acedido a 20 de fevereiro 2018. Sauvé, S. Bernard, S., Sloan, P. 2016. Environmental sciences, sustainable development and circular economy: Alternative concepts for trans-disciplinary research, Environmental Development, 1, pp 48-56, https://doi.org/10.1016/j. envdev.2015.09.002

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Esta abordagem ao ciclo de vida foi introduzida na norma que serve de base à implementação de sistemas de gestão ambiental nas organizações. Esta versão da ISO 14001 (ISO 14001:2015 – Gestão Ambiental) introduz um novo requisito: a consideração da perspetiva do ciclo de vida na identificação e análise dos aspectos ambientais de uma organização. Consistindo em si mesmo um outro desafio colocado às organizações para que repensem e fundamentem quais os aspetos ambientais com origem a montante ou jusante da organização que podem ser incluídos no seu programa de gestão ambiental. De igual modo, este reflexo pode constituir um veículo para diálogo entre agentes que integram não só a mesma cadeia de abastecimento do produto/serviço, bem como a outros agentes que gerem ou possam potencialmente vir a gerir processos de valorização de subprodutos gerados industrialmente.

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MOLDPLÁS 2021

ENCONTRO DE FORNECEDORES E FABRICANTES ASSINALA REGRESSO DAS FEIRAS PRESENCIAIS À EXPOSALÃO “FEIRAS DO FUTURO TERÃO UM CONCEITO HÍBRIDO” MOLDPLÁS: REENCONTRO PRESENCIAL COM CLIENTES ANIMA EXPOSITORES EMPRESAS DE MOLDES REVELAM EXPECTATIVAS PARA A MOLDPLÁS

HIGHLIGHT /

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ENCONTRO DE FORNECEDORES E FABRICANTES ASSINALA REGRESSO DAS FEIRAS PRESENCIAIS À EXPOSALÃO

Dar a conhecer as soluções tecnológicas e as inovações para a indústria de moldes e plásticos, é o objetivo da feira 'Moldplás', que decorre de 3 a 6 de novembro, no Centro de Exposições da Batalha (Exposalão), entre as 10 e as 20h00. Este certame será, ao que tudo indica, a primeira feira industrial, com carácter presencial, a realizar-se no nosso país e uma das primeiras da Europa, depois de meses de eventos cancelados e adiados devido à pandemia de Covid-19. Rogério Henriques, coordenador da feira, afirma que as expectativas “são as melhores”. A organização espera um número de expositores semelhante ao de edições anteriores, ascendendo a cerca de duas centenas. “No início do verão, a comercialização da feira estava feita a 85%”, conta. Mantendo o conceito com que foi criado em 1996, este Salão de Máquinas, Equipamentos, Matérias-Primas e Tecnologia para

Moldes e Plásticos, agrega desde fabricantes, importadores, distribuidores de máquinas, equipamentos, ferramentas, acessórios, tecnologia e informática para as indústrias dos moldes e plásticos e fabricantes e exportadores de moldes para plásticos. As principais marcas dos fornecedores de moldes e de plásticos irão expor as suas novidades e equipamentos de topo, esperando a visita de um número muito significativo de fabricantes. Na última edição, os visitantes ascenderam a cerca de 25 mil. “Neste contexto de pandemia, é natural que o número seja menor. No entanto, temos notado, mês após mês, um interesse crescente, visível nas credenciações – imprescindíveis para visitar o certame, que é industrial e, por isso, aberto apenas a profissionais”, acrescenta Rogério Henriques. Para além da mostra, haverá um conjunto de palestras e workshops, com temas relevantes para os dois sectores industriais.

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REFERÊNCIA A Moldplás é uma feira de referência da indústria dos moldes e plásticos, contando com um longo historial, no decorrer do qual foi acompanhando a evolução destes sectores e as edições foram sendo o reflexo da sua dinâmica industrial. Desde há muito que este certame congrega, de forma ímpar, as empresas que fornecem a indústria de moldes e plásticos a nível mundial e que elegem a feira para comunicar com o mercado e apresentar as suas propostas e soluções para otimizar e modernizar uma indústria extremamente dinâmica e sempre ávida de inovação e tecnologia. Por isso, as marcas internacionais fazem questão de participar, direta ou indiretamente, para contactar de perto com as empresas portuguesas. Nesta edição, adianta Rogério Henriques, “vão participar algumas empresas novas que, nas últimas edições não tinham conseguido marcar presença, uma vez que, muito rapidamente, o espaço de exposição esgotava. Há, por isso, alguns expositores novos, nacionais e internacionais, o que torna a feira ainda mais atrativa”, considera. Para o coordenador do evento, a grande diferença desta para as anteriores edições serão as medidas de segurança no âmbito da Covid-19. “O controlo será mais rigoroso, seja no acesso dos visitantes, seja nos espaços dos expositores. Mas estamos convictos de que, no final, se vai traduzir em mais uma edição de sucesso”, sublinha. “Notamos grande expectativa por parte dos expositores”, relata, adiantando que, do receio que era notório há alguns meses, foi nascendo “uma vontade grande de voltar à vida normal”. Recorda que, com a pandemia, “as visitas presenciais às empresas foram abolidas ou reduziram muito e, por isso, a feira será um momento de excelência para os fornecedores se encontrarem com os seus clientes”.

/ / Foto: Moldplás

Um dos pormenores deste certame que, possivelmente, nesta edição será alterado prende-se com as visitas das escolas, sobretudo das profissionais. “Ainda não sabemos de que forma é que serão definidas essas ações, uma vez que a evolução da pandemia tem ditado alterações praticamente semanais. Vamos esperar para ver, sendo certo que muito gostaríamos de poder contar com a presença dos jovens que, no futuro, integrarão estes sectores”, afirma.

MÚLTIPLOS SECTORES Nesta edição voltará a marcar forte presença o fabrico aditivo que, nas últimas edições, foi ganhando relevância a ponto de ter sido criada uma feira dedicada, apenas, a essa tecnologia. O certame veio a ser cancelado, devido à pandemia, mas deverá realizar-se no decorrer do próximo ano. Rogério Henriques adianta, ainda, que a nível de visitantes, "até há pouco tempo, atraíamos o mercado específico da Marinha Grande e de Oliveira de Azeméis, contudo, nas últimas duas edições tivemos outro tipo de visitas como o sector da aeronáutica e outros que gravitam à volta destas áreas industriais". Sublinha que a feira "é bastante eclética" e “vai manter, nesta edição, essa característica”, lembrando que as soluções tecnológicas ali expostas "têm uma aplicação específica nos moldes e plásticos, mas podem ser aplicadas também noutros sectores". A feira conta com o apoio da CEFAMOL – Associação Nacional da Indústria de Moldes, da Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP) e da Associação Nacional das Empresas Metalúrgicas e Electromecânicas (ANEMM), Associação Portuguesa da Indústria de Plásticos (APIP), bem como dos centros tecnológicos e científicos CENTIMFE e CENFIM. Marcará presença ainda a Pool-net, associação responsável pela dinamização do cluster de competitividade 'Engineering & Tooling'.

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“FEIRAS DO FUTURO TERÃO UM CONCEITO HÍBRIDO” 34

Uma mistura de feira virtual com o tradicional certame presencial: este será, no entender de José Frazão, administrador da Exposalão, o conceito das feiras do futuro. O responsável defende que a pandemia veio acelerar a importância que o digital começava a assumir no sector. Por isso, e depois de alguns eventos internacionais virtuais que serviram de teste, acredita que o digital vai continuar a ganhar terreno.

Por isso, a Exposalão está, neste momento, a planificar a criação de feiras que congreguem o online com o presencial. “O digital permite um alcance enorme: uma feira realizada em Portugal pode, em tempo real, chegar a todo o mundo. Esta é uma potencialidade que temos de explorar”, defende, considerando que, por outro lado, “com a possibilidade de voltarem a frequentar este tipo de eventos, as pessoas vão querer também o presencial”.

Contudo, adverte, “entendemos que este tipo de figurino não está, ainda, consolidado”. Conta que “fomos acompanhando as feiras virtuais que se realizaram, mas também a reação de alguns dos participantes. E o que foi feito não é suficiente: precisa de melhorias”.

O avanço deste tipo de projeto e a criação destes novos modelos assenta numa expectativa que é transversal a todos os ramos de atividade: o controlo da pandemia de Covid-19.

E se isso foi notório no mercado internacional, em feiras realizadas na Alemanha, França ou Itália, José Frazão considera que é “prematuro´” fazer planos para algo semelhante em Portugal. “Os nossos expositores e visitantes não estão ainda muito disponíveis para isso”, sustenta.

/ / Foto: Moldplás

“As feiras vão continuar e a vida tem de continuar”, sublinha, considerando que, num futuro próximo, “possivelmente 25% das feiras vão entrar na era digital e ter um conceito híbrido”. É, no seu entender, uma grande mudança, que obriga a alterar muitos procedimentos da organização das feiras. “Queremos estar na linha da frente, por isso estamos a estudar o modelo, de forma a assegurar a qualidade e os resultados para quem expõe, bem como o interesse de quem visita”, enfatiza.

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MOLDPLÁS: REENCONTRO PRESENCIAL COM CLIENTES ANIMA EXPOSITORES 36

Depois de meses em que a situação pandémica impôs, entre as mais variadas restrições, a diminuição das visitas às empresas, os fornecedores da indústria de moldes – principais expositores da feira Moldplás – mantêm uma expectativa elevada em relação ao contacto que voltarão a ter com os seus clientes. Na edição deste ano, a exemplo das anteriores, as empresas apresentarão várias novidades tecnológicas, mas o principal foco centra-se no desafiante momento por que passa a indústria de moldes.

HASCO: EXPECTATIVAS ELEVADAS A “instabilidade do mercado” e a sua imprevisibilidade são para Nuno Gomes, diretor geral da Hasco, os dois principais fatores de apreensão que caracterizam, neste momento, a indústria de moldes. A pandemia de Covid-19 veio, na sua opinião, aumentar a volatilidade da economia. “Verificam-se constantes picos entre maior e menor procura, que tornam difícil qualquer tentativa de prever os próximos tempos”, considera, adiantando que, no entanto, “as indicações que temos por parte de mercados importantes para a indústria portuguesa, como a Alemanha, França e Espanha são bastante animadoras”. E concretiza: “são países em que, na área de atuação da Hasco, a retoma parece / / Nuno Gomes - Hasco ser já uma realidade, o que nos faz acreditar que a breve prazo tal situação também se irá sentir em Portugal”. É neste contexto que a empresa se prepara para expor em mais uma edição da Moldplás. As expectativas, revela, são elevadas. “Mais do que expectativas de cariz comercial, são sobretudo ao nível da possibilidade de voltar a ‘sociabilizar’ com alguma normalidade com os nossos clientes”, afirma. A Moldplás, esclarece, “sempre foi para nós um local de excelência para, mais do que apresentar os novos produtos, poder estar de uma forma mais descontraída a estreitar as relações com os nossos clientes”. Desta forma, “a grande expectativa é que a edição deste ano permita novamente a sociabilização e que, de alguma forma, represente mais um importante passo para a normalidade”. E, a exemplo das anteriores edições, será também um momento-montra para apresentar com mais detalhe as novidades da empresa, lançadas a nível global pouco tempo antes, na feira Fakuma (Alemanha).

TEBIS PORTUGAL: SECTOR A AJUSTAR-SE E A INVESTIR NO FUTURO Para Pedro Bernardo, da Tebis Portugal, a indústria de moldes vive, atualmente uma “realidade mista”. Concretiza que, por um lado “há empresas que estão um pouco estagnadas”, mas, por outro, “há outras com novos projetos e a registar resultados positivos”. No seu entender, “há alguma incerteza, mas no geral o sector está a investir no futuro e a ajustar-se aos novos desafios”. “Sabemos que a quebra na indústria automóvel e aeronáutica tem impacto no sector de moldes, porém percebemos que começa a haver uma certa retoma”, defende, considerando que “pela nossa experiência, o principal desafio está ao nível da redução de prazos e dos custos de produção, numa ótica de otimização dos processos e aumento da competitividade”. / / Pedro Bernardo - Tebis

É precisamente nesta área, explica, que a Tebis tem vindo a trabalhar junto das empresas de moldes, “promovendo a automatização, digitalização e standardização, ao nível do CAD e CAM e revendo o processo de produção para aumentar a produtividade, reduzir os tempos de execução, melhorar o fluxo de informação e reduzir as despesas”. A participação nesta edição da Moldplás é rodeada de grande expectativa. “Vamos estar presentes pois acreditamos que as empresas estão ansiosas por alguma normalidade e por voltar a ter um contacto mais direto e próximo com os fornecedores, algo que já não acontece há dois anos”, acentua, adiantando que, por isso, a empresa irá apresentar, a exemplo de anteriores edições, algumas novidades que, no seu entender, “irão revolucionar o mercado”. Como exemplos, fala da “nova versão do software CAD/CAM – o Tebis 4.1”, e as “novas funcionalidades que permitem potenciar e otimizar os recursos produtivos das empresas dos moldes, incluindo máquinas, ferramentas e equipas”. Adianta que “as melhorias ao nível da automatização, digitalização e standardização no CAD e no CAM vêm responder às necessidades do sector”, acrescentando que, para além desta, será dada a conhecer também a novidade que envolve “o software ProLeiS, um sistema MES de planeamento e controlo da produção, específico para o sector de moldes e matrizes, inclusive para a produção unitária”.

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S3D: CURIOSIDADE E ALEGRIA NO REGRESSO DO CERTAME É com um misto de “curiosidade e alegria” que a S3D se apresenta nesta edição da Moldplás. João Ferreira, responsável da empresa, justifica as razões, explicando que, por um lado, “com curiosidade para ver como vai ser a participação presencial numa feira quando a pandemia ainda não está completamente controlada” e, por outro lado, “um sentimento de alegria por poder voltar a ver os nossos clientes e fornecedores”. E neste segundo aspeto, a empresa está, naturalmente, “expectante quanto a novos contactos de potenciais clientes, depois de quase dois anos de ‘clausura’ e contactos digitais”. / / João Ferreira - S3D

A exemplo de edições anteriores, a S3D prepara algumas novidades para apresentar neste certame. “Apesar do sentimento de incerteza quanto a novos investimentos por parte das empresas, e para além das versões 2021 de todas as nossas soluções, adicionamos duas soluções completamente novas: na área da produção, e em linha com o conceito de indústria 4.0, isto é, engenharia de processo e gestão de produção e robotização da produção na indústria de moldes”, enquanto “na área do controlo dimensional, vamos apresentar um conceito novo, ‘Hands-on Metrology’, com dois sensores completamente novos”, explica. Para além destas, será apresentada com detalhe uma outra solução que, explica, é “completamente nova, na área da inspeção visual com recurso à tecnologia de realidade aumentada”. Em relação ao momento por que passa, atualmente, a indústria de moldes, João Ferreira admite sentir alguma expectativa. “No passado, as empresas tinham ou não tinham trabalho, mas todas no mesmo ciclo”, recorda, considerando que, “nos últimos anos, vem-se acentuando uma tendência em que algumas empresas têm trabalho e outras não”. Ora, no seu entender, “isto cria um ambiente de incerteza que prejudica o normal desempenho do sector em toda a cadeia de produção e fornecimento”. Sublinha que, “uma quantidade de trabalho baixa dá demasiado poder aos compradores, o que coloca as empresas sob uma forte pressão de preços”. No entanto, diz ser notório “um otimismo moderado por parte dos nossos clientes, o que nos dá algum sentimento de retoma”.

HPS PORTUGAL: RESILIÊNCIA DO SECTOR PERMITIRÁ ULTRAPASSAR DIFICULDADES A resiliência da indústria de moldes é, para Gregory Poitrasson, da HPS PORTUGAL também conhecida por JARRY, uma das principais características que tem permitido ultrapassar, com sucesso, algumas das dificuldades no passado e que possibilitará também dar a volta ao período de indefinição resultante da pandemia de Covid-19. “Nesta fase, o mercado encontra-se estagnado e com algumas incertezas”, sublinha, acrescentando que, no entanto, “o mercado de moldes para injeção de plástico sempre foi um mercado resiliente que foi desafiado quando necessário”. Mostra-se, por isso, convicto de que “graças às muitas inovações e projetos que ocorrerão no final de 2021 e início de 2022, ele demonstrará mais uma vez essas capacidades”.

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Esta convicção faz com que a empresa se apresente com otimismo em mais uma edição da Moldplás. As expectativas, esclarece, “são altas”. No certame, a empresa vai “poder mostrar as novas soluções, tanto para os fabricantes de moldes como para os transformadores” e, para além disso, “continuar a trazer novos produtos e serviços aos mercados que ajudem a melhorar o valor acrescentado dos nossos clientes fabricantes de / / Gregory Poitrasson - HPS moldes, como a HPS tem vindo a fazer há mais de 31 anos”. E a feira será um momento de excelência para a apresentação de alguns desses novos produtos.

futuro”. Por outro lado, sustenta, “é também verdade que a dinâmica do sector foi forçada a adaptar-se em todas as áreas, quer técnicas quer comerciais, e estamos a atravessar um período já de otimização e adaptação dessa dinâmica que, acredito, em grande parte veio para ficar”. Por isso, acredita que “o futuro do sector vai ser, sem dúvida, desafiado pela velocidade, sem precedentes, da revolução da mobilidade, facto que nos faz olhar para o futuro com grande entusiasmo”.

Gregory Poitrasson exemplifica com o caso da “nossa nova tecnologia de cilindros híbridos, ligação entre hidráulico e elétrico, mas também um novo sistema desenvolvido a partir dos famosos cilindros de bloco VBL da HPS, que permite um aumento de mais de 60% na força de fecho de uma prensa de injeção de plástico, com um retorno sobre o investimento de menos de 6 meses”.

“Com os nossos sistemas, as máquinas têm uma taxa de ocupação maior com menor intervenção humana e é por aí que a indústria de moldes tem de ir para ser competitiva”, defende, admitindo estar a acompanhar a atual situação por que passa o sector “com alguma preocupação”. “Há uma notória falta de trabalho, resultante da contenção dos mercados”, considera, / / Paulo Ferreira - Isicom contando que alguns dos clientes “têm-nos dado conta de algumas das dificuldades que sentem”. E esta questão assume particular relevância para a empresa, uma vez que a indústria de moldes representa cerca de 50% do seu mercado.

A empresa irá apresentar também “o novo cilindro de bloco GVCN distribuído mundialmente (também chamado de ‘The Cost Killer’)”.

SB MOLDE: OLHAR O FUTURO COM ENTUSIASMO “A Moldplás é, sem dúvida, um marco importante no período que atravessamos e estamos muito expectantes para perceber a nova realidade”. Assim o considera Sérgio Fortunato, da SB Molde, explicando que esta feira “marca o nosso regresso às feiras presenciais”. E esse regresso, sublinha, permitirá “perceber a reação às novidades que temos vindo a apresentar e, ao mesmo tempo, aproveitar a feira como a plataforma de ‘networking’ para reforçar as relações que temos com os nossos clientes / / Sérgio Fortunato - SB Molde e parceiros”. As expectativas são elevadas e a empresa aproveita para apresentar algumas novidades. Sérgio Fortunato exemplifica com as demonstrações “das novas versões dos nossos produtos”, que terão lugar durante o certame. “Contaremos também com a presença do ‘Absolute Arm, da Hexagon, que nos ajudará a demonstrar as capacidades de engenharia inversa do VISI”, adianta, sublinhando que “temos novos serviços que lançamos desde a última edição da Moldplás e que também iremos apresentar aos visitantes da feira”. A feira, no seu entender, surge num momento em que a indústria automóvel, principal cliente da indústria de moldes nacional, revela “alguns sinais de investimento e de lançamento dos novos projetos de modelos, com a definição da plataforma elétrica como opção de

ISICOM: TÉNUES SINAIS DE MUDANÇA NA INDÚSTRIA DE MOLDES Rentabilizar soluções para autonomizar as máquinas, de forma que possam produzir mais e com menor recurso ao operador. Com esta prioridade, a Isicom tem desenvolvido um conjunto de produtos que apresentará nesta edição da Moldplás. “Vamos apostar naquele que é o nosso maior foco, a indústria 4.0, e apresentar as soluções de automação e robótica”, explica Paulo Ferreira, adiantando que, para além destas, serão dadas a conhecer também as soluções ‘mais tradicionais’ da empresa, nas áreas do CAD, CAM e CAE.

Apesar desta preocupação, afirma sentir, nos últimos tempos, “ténues sinais de mexida nos mercados”, o que faz aumentar o otimismo. Tem sido, sobretudo, na gama da robótica e automação que se tem registado interesse, por parte de alguns fabricantes de moldes. “O nosso trabalho é no sentido de ajudar as empresas e torná-las mais competitivas”, salienta. Por isso, diz, “apesar da preocupação, tenho boas expectativas em relação ao futuro”, esperando que “os negócios regressem em força a este sector tão dinâmico”. Boas expectativas também em relação à próxima edição da Moldplás. Uma feira que, no seu entender, “tem a característica de permitir uma proximidade com o cliente”. E isto é algo que assume particular relevância num momento em que as atividades presenciais estão a ser retomadas, depois de tanto tempo sem contactos diretos. “Na feira, conseguimos em poucos dias, com este contacto de proximidade, demonstrar o que demoraria dias a fazer em visitas a casa do cliente”, explica. Para além disso, acrescenta, “na feira, é o cliente que vem até nós, e esta é uma forma mais objetiva de negócio porque já procura soluções para questões concretas que sente”. O certame será, para si, “um momento de excelência para aproximar potenciais clientes e fornecedores”.

SIMULFLOW: DEFINIR UM CAMINHO COMUM PARA A INDÚSTRIA “Um momento de turbulência”. É desta forma que Teresa Neves, da Simulfow caracteriza o período por que passa, atualmente, o sector. No seu entender, este momento “manifestou os primeiros sinais em 2019, antes da pandemia, mas agravou-se com esta situação”, sublinhando que “a extrema dependência da indústria automóvel, um sector a viver um momento de grande transformação, adensa a dimensão do desafio que se nos coloca”. No entanto, manifesta algum otimismo. “Apesar das nuvens cinzentas que pairam sobre os sectores de moldes e plásticos de injeção nacionais, temos a convicção que vamos, mais uma vez, virar esta página e dar novos passos em frente”, considerando fundamental, neste processo, “o papel que a CEFAMOL certamente vai desempenhar, porque para lá de respostas individuais precisamos de definir um caminho comum”. / / Teresa Neves - Simulflow

Para Teresa Neves, a participação na Moldplás está, sobretudo, revestida de uma “grande curiosidade” sobre a forma como será o regresso às atividades presenciais depois de meses de restrições, devido à pandemia. “Estamos à espera que as pessoas e as empresas venham, e que este seja o pontapé de saída para o restabelecimento gradual da normalidade social e económica”, salienta. Por isso, a empresa vai apresentar-se com algumas novidades. Desde logo, a mais recente versão do software do ‘Moldex3D’ que, explica, “continua a refinar as capacidades de simulação para proporcionar melhores experiências aos utilizadores”. Acrescenta que “novos módulos de análise mais potentes são também incorporados para satisfazer as diferentes necessidades dos clientes em todas as indústrias”, adiantando que “em resposta a um mercado em rápida mudança na indústria 4.0, a nova versão do Moldex3D ajuda as empresas a realizar uma melhor integração entre o design e a produção, contribuindo para o desenvolvimento de produtos de classe mundial dentro de limites temporais cada vez mais estritos”. Para além do software de simulação de injeção Moldex3D a Simulflow apresentará o software Flow3D CAST, que simula a fundição e injeção de metais bem como a tecnologia Mucell desenvolvida pela Trexel, a qual permite a produção de peças com redução de peso e de maior estabilidade dimensional.

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EMPRESAS DE MOLDES REVELAM EXPECTATIVAS PARA A MOLDPLÁS

Contactar de perto com os principais fornecedores, conhecer novidades e testar novos equipamentos. Estas são, em resumo, as principais razões que levam os fabricantes de moldes a visitar cada edição da Moldplás. É, para a maioria, uma feira imprescindível, sobretudo pela proximidade. Para a edição deste ano as expectativas são grandes.

QUESTÕES:

À distância, a perceção não é a mesma.

Nestes últimos tempos, por causa da pandemia, os contactos entre fabricantes e fornecedores têm sido, muito, na base de workshops e webinares. Por isso, esta feira vai ser uma boa oportunidade de fazer o update das tendências tecnológicas, finalmente de forma convencional.

1. A Moldplás é uma feira importante para a vossa empresa? 2. O que encontram na Moldplás? 3. Que expectativas têm para a edição deste ano?

“Ver as novidades com detalhe é uma enorme vantagem” Gonçalo Cordeiro - Moldegama

“Uma oportunidade para contactar com os fornecedores” Fernando Caetano - RKP

1. A nossa presença em feiras tem, sobretudo, um objetivo de busca de novos mercados e novas oportunidades. Neste sentido, a Moldplás pode ser interessante, mas não é o seu principal foco. Ao contrário das ações de promoção que fazemos no estrangeiro, esta não é uma feira para procura de clientes. É, sim, uma oportunidade para contactar com os fornecedores, conhecer os seus produtos. Um fornecedor novo tem, por vezes, dificuldade em entrar no sector e locais como a Moldplás possibilitam e facilitam os contactos.

2. Há um conjunto de questões e novas situações às quais temos de estar atentos. Entre outros, há, por exemplo, os critérios ambientais no âmbito da economia circular. Este é um tema que nos preocupa a todos e é um aspeto para o qual, na feira, podemos encontrar soluções ou inovações. Na Moldplás há sempre coisas novas e algumas podem ser bastante interessantes.

1. Temos acompanhado sempre a Moldplás, edição após edição. Apesar de não ser uma feira determinante para o sector, nem de grande dimensão, tem uma particularidade muito positiva: o contacto direto com os nossos principais fornecedores. Nas grandes feiras mundiais, os fabricantes de máquinas e equipamentos apresentam as suas novidades. Nesses eventos, pela dimensão e quantidade de pessoas, não nos conseguimos aperceber das potencialidades de determinadas soluções. Na Moldplás, conseguimos in loco ir ao detalhe. E isso é uma enorme vantagem.

2. Na feira, procuramos saber como está o mercado, as tendências de produtos e processos, sobretudo no âmbito da Indústria 4.0. Esta feira não tem como objetivo o negócio, mas dá-nos a possibilidade de absorver as novidades.

3. Os fornecedores, devido à pandemia, reduziram as suas visitas. Estivemos sempre ligados, mas não é a mesma coisa. A nossa prioridade é inovar sempre: criar coisas novas, apostar nos produtos próprios, conquistar novos clientes e mercados. A possibilidade de contactar com novas soluções e testá-las é muito importante para conseguirmos alcançar os nossos objetivos.

“A feira tem vindo a crescer e a melhorar” Joaquim Rodrigues - CR Moulds

1. Há vários anos que visitamos a feira Moldplás, uma vez que apresenta sobretudo equipamentos e soluções de automação muito ligados à atividade da CR Moulds, e que temos obrigatoriamente de estar a par. É uma oportunidade única de ver mais de perto as novidades que existem no mercado. Face às atuais exigências do mercado, a rentabilidade das empresas tem de ser articulada com os equipamentos e automatismos adequados, para reduzir o tempo e aumentar a qualidade dos produtos fabricados e serviços prestados.

2. A Moldplás permite uma proximidade que não conseguimos encontrar nas feiras que se realizam noutros países. No dia a dia das empresas o tempo corre demasiado depressa para conseguirmos acompanhar todas as novidades do mercado ou para reunir com todos os fornecedores, sendo aí que a Moldplás marca a diferença, porque concentra fornecedores, equipamentos e serviços num só espaço, possibilitando a análise mais pormenorizada das soluções mais adequadas à realidade de cada empresa. Já nos aconteceu no passado, encontrar tecnologia e equipamentos que nos ajudaram a colmatar carências que a CR Moulds detinha.

3. Com a pandemia de Covid-19, os fornecedores viram-se impossibilitados de realizar tantas reuniões comerciais nas empresas, a Moldplás irá permitir que nos voltemos a encontrar novamente, para trocar ideias e atualizar informações. Em simultâneo, a feira também permite a análise de preços, quer de equipamentos e serviços, quer da produção de moldes e acompanhar o que se vai fazendo no nosso sector. Por outro lado, na Moldplás, nós, fabricantes de moldes, conseguimos trocar ideias e partilhar as nossas preocupações, dentro de um ambiente menos competitivo. Por isso, em relação a esta edição, temos boas expectativas. A feira tem vindo a crescer e a melhorar ano após ano, apresentando-se muito completa a nível de soluções.

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INOVAÇÃO

O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA WHAT OUR COMPANIES CONCIEVE IN A SINGULAR AND INNOVATIVE WAY

OS RESULTADOS DO PROJETO MOBILIZADOR TOOLING 4G SECTOR AUTOMÓVEL: PRODUÇÃO HÍBRIDA EM CARBONO RESULTA EM COMPONENTES MAIS LEVES E COM MELHOR ACABAMENTO ENSAIOS DE ATRITO COM SUPERFÍCIE RENOVADA: UMA ALTERNATIVA PARA AVALIAÇÃO DE REVESTIMENTOS PARA MOLDES EMBALAGEM ATIVA E INTELIGENTE: INOVAÇÕES PARA O FUTURO CO HIGHLIGHT - NOVAS SOLUÇÕES PARA MOLDES DE INJEÇÃO COM ULTRA ALTO BRILHO M

I4MOLDES - SISTEMA DE LOCALIZAÇÃO INDOOR E MONITORIZAÇÃO DE MÁQUINAS

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OS RESULTADOS DO PROJETO MOBILIZADOR TOOLING 4G António Baptista *, Dulcínia Santos * * CENTIMFE – Centro Tecnológico da Indústria de Moldes Ferramentas Especiais e Plásticos

O projeto mobilizador TOOLING 4G foi promovido por um consórcio de 20 empresas fabricantes de moldes e injetoras de plásticos, dez entidades não empresariais do SII, e uma associação, e teve como promotor líder a empresa fabricante de molde Aníbal H Abrantes. Os copromotores desenvolveram um conjunto de atividades de investigação industrial e desenvolvimento experimental tendo como objetivo criar novos produtos, processos e sistemas. O projeto mobilizou competências técnicas e científicas complementares em diversas áreas para investigar e criar novas soluções tecnológicas a integrar nas ferramentas e moldes do futuro - TOOLING 4G, segundo os conceitos da indústria 4.0, digitalização da indústria, produção zero defeitos e sustentabilidade, tendo-se definido uma arquitetura suportada em 7 PPS, que se subdividem em 29 atividades e 134 tarefas.

/ / Figura 1. Arquitetura do projeto.

Os próximos parágrafos resumem alguns dos resultados deste projeto mobilizador que procurou responder a diferentes desafios na cadeia de produção do molde, seguindo uma abordagem transversal a diferentes perspetivas observadas na indústria. O projeto estudou a cadeia de produção do molde numa perspetiva de desenvolver cadeias de produção zero defeitos e sustentáveis, e nesse âmbito investigou a frequência de ocorrência e impactos de erros e não conformidades no sistema produtivo característico do cluster Engineering & Tooling. O consórcio especificou e criou uma ferramenta para recolha de dados (FRD), especificamente de registo de erros e não conformidades, a qual foi adaptada e implementada na indústria de modo incremental ao longo do projeto. Foi proposta uma metodologia de quantificação do grau de criticidade do erro e/ou não conformidade registado em duas partes, individual (cada uma com cinco níveis de criticidade crescente de 1 a 5) e composta. Estes fatores de criticidade foram introduzidos na FRD de modo

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a que assim que se introduza um registo se consiga identificar de imediato o seu grau de criticidade. Em período final do projeto esta ferramenta foi adotada, adaptada e implementada em ambiente industrial, onde foram identificadas e ultrapassadas algumas limitações e constrangimentos. Após um período de recolha, foram desenvolvidas ações de mitigação resultantes dos erros que foram identificados, onde se destacam alterações de normas e instruções de trabalho internas, e sensibilizações aos colaboradores.

/ / Figura 2. Avaliação Individual (Qualidade, Prazo e Custo) da Criticidade

perspetiva de utilizar estas novas tecnologias de forma sustentável na produção dos componentes para os moldes, e conferir a estes moldes outras valências diferenciadas como por exemplo ao nível do comportamento mecânico e da transferência de calor, sistemas de aquecimento/arrefecimento de moldes com geometria adaptada, mais eficazes e eficientes, que se traduzirão na otimização dos ciclos de injeção e das características de qualidade das peças finais. Neste âmbito foi possível concretizar, entre outros resultados, uma célula de DED, moldes com alhetas inovadoras para auxílio à refrigeração a ar, canais conformados em peças esbeltas de pequena dimensão para produção de grandes séries de peças, canais conformáveis em postiços para peças plásticas com propriedades óticas e incorporação de sensores nos componentes dos moldes durante o processo de fabrico aditivo utilizando a tecnologia SLM.

/ / Figura 3. Avaliação Composta da Criticidade considerando a Frequência, a Qualidade, o Prazo e o Custo

A investigação no âmbito da monitorização do processo produtivo envolveu o desenvolvimento de sistemas para a recolha de dados ao nível do chão de fábrica (como por exemplo a partir dos equipamentos produtivos) e a localização de produtos no chão de fábrica. O conhecimento detalhado dos dados em tempo real e com grande detalhe é crítico neste sector, permitindo não só que equipamentos com maiores níveis de inteligência possam tomar decisões baseadas no estado dos produtos que fabricam, mas para que as decisões sobre o desenrolar do fabrico possam ser tomadas em tempo útil. No âmbito da robótica colaborativa, e tirando partido da sua capacidade de interação direta com os operadores, foi possível demonstrar o uso da tecnologia neste sector e as mais-valias que pode trazer, designadamente o aumento da capacidade de trabalho de um operador e menores riscos de problemas de saúde laboral. A investigação no âmbito da realidade aumentada permitiu avaliar áreas de uso da tecnologia no tooling, dando-se como exemplo o apoio na imediata compreensão de determinadas tarefas e suporte na sua realização, mesmo para operadores com menor experiência, minimizando erros e atrasos no fabrico das ferramentas / moldes e na sua manutenção, garantindo maior previsibilidade na duração de tarefas críticas. Atendendo aos desenvolvimentos atingidos foi possível aproximar o cluster Engineering & Tooling aos conceitos da Indústria 4.0 e digitalização da indústria, como pretendido em candidatura. O projeto debruçou-se sobre o estudo de processos de fabrico híbrido envolvendo as tecnologias de fabrico aditivo, Directed Energy Deposition (DED) e Selective Laser Melting (SLM), na

/ / Figura 4. Componentes com sensores embutidos no processo de fabrico aditivo.

O projeto investigou soluções tecnológicas inovadoras suportadas nas diferentes formas de sensorização e em sistemas de monitorização e controlo de temperatura para criar ferramentas (moldes) inteligentes e atuar de forma inteligente e em tempo real no processo de injeção de materiais plásticos. Neste sentido, o consórcio desenvolveu sensores de temperatura com espessura nanométrica a serem aplicados na superfície moldante. Estes sensores têm a configuração de termopares e foram produzidos através da técnica de pulverização catódica em substratos de aço com o formato de diferentes postiços. São compostos por cobre e por liga constantan (cobre e níquel) e foram depositados através do auxílio de máscaras com a geometria do termopar. O sinal de temperatura adquirido pelo termopar é transportado através de fios condutores com diâmetro micrométrico. O consórcio desenvolveu abordagens de ensaio para aferição de parâmetros de injeção para responder a requisitos ou especificações da operação ou das peças. Estas suportam-se no uso de simulação e análise de resultados, e no uso de ferramentas de Design of Experiments (DOE). A metodologia sugere ainda um conjunto de procedimentos operacionais e de análise aos resultados em diversas fases do ensaio para aferição dos parâmetros de injeção. O consórcio investigou novas tipologias de ferramentas moldantes inovadoras capazes de sobremoldar materiais com características especiais com elevada eficiência. Numa das perspetivas, o consórcio tomou como base de investigação uma conduta de sistema AVAC de automóvel de alta gama onde seriam colocados

insertos absorvedores de ruído. Sabe-se que os ventiladores insonorizados para veículos automóveis são produtos de elevado valor acrescentado, e que uma perceção positiva da qualidade acústica pode fornecer uma vantagem competitiva ao fabricante [Jennings 2010*], pelo que estes produtos são submetidos a rigorosos controlos para verificação do cumprimento de requisitos. O trabalho envolveu o desenho de condutas experimentais, simulação numérica acústica, e a produção de protótipos por Sinterização Seletiva por Laser (SLS), com os quais foram realizados ensaios experimentais de medição aero-acústica em câmara semi-anecóica para a geometria original e para a geometria com insertos. Foi desenvolvida uma ferramenta de moldação capaz de sobremoldar os vários materiais de absorção acústica para testar a sua incorporação nas condutas de teste. Deste trabalho foi possível concluir que a utilização de alguns destes materiais permite reduzir o ruído nas condutas do ventilador, e que estes materiais são compatíveis com o processo de sobremoldação.

/ / Figura 5. Protótipos em SLS sem e com inserto absorvedor de ruído.

Numa outra perspetiva, o projeto investigou um novo paradigma de ferramentas moldantes capazes de realizar outras operações tecnológicas que não só a moldação por injeção. Estas permitem obter produtos mais complexos e em diferentes materiais num mesmo ciclo de produção ou combinando diferentes processos tecnológicos na mesma ferramenta (molde), assumindo por isso um carácter de multiprocesso e multifuncional. Entre os estudos realizados, contam-se (1) ferramentas multiprocesso para o fabrico de componentes em materiais compósitos de matriz termoplástica; e (2) ferramentas multiprocesso para o fabrico de peças multicomponente (envolvendo processamento de polímeros e de metais) num único molde montado numa máquina de injeção. Estes moldes integram e materializam soluções de multifuncionalidade numa perspetiva de produção one-step e produção zero defeitos. A estes moldes foram associadas soluções robóticas para manipulação e transporte, e estações de preparação e montagem de apoio, numa perspetiva de demonstrar soluções produtivas que permitem minimizar erros na produção, reduzir o esforço de logística e armazém, e o uso dos recursos. Neste âmbito, um dos moldes demonstradores integradores integra o processamento de polímero, a enformação plástica e a cravação. Este molde caracteriza-se pela elevada complexidade ao contemplar a enformação plástica de duas chapas metálicas planas para uma forma em “U” na primeira estação, a transferência das chapas para uma segunda estação onde são cravadas uma na outra com rebites de modo a criar uma forma em “I”, sendo finalmente transferidas para a 3ª estação onde são sobremoldadas. Neste molde foi selecionada

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e criada uma solução de manipulação e transporte robótica com elevada complexidade ao contemplar a inserção e remoção de peças, mas também a transferência de peças entre estações.

/ / Figura 6. Operações em cada estação do molde multiprocesso e peça final.

Na perspetiva de concluir sobre a sustentabilidade do ciclo de vida, o projeto concretizou a avaliação de vários casos, nomeadamente do caso de estudo demonstrador da AHA - molde multiprocesso que integra o processamento de polímero (sobreinjeção parcial de um inserto metálico plano), a enformação plástica do inserto metálico já sobremoldado por dobragem e o corte por arrombamento para a obtenção de um furo na aba do inserto metálico, do qual a seguir se apresentam conclusões, e que considerou as dimensões económicas (custo), ambiental e organizacional por comparação com as soluções convencionais. As análises de sustentabilidade realizadas permitiram compreender o potencial das novas ferramentas em termos de consumos e tipos de custos e impactos ambientais. Os resultados-base referemse à peça desenvolvida e produzida neste projeto, que resulta de um caso tipo de peça para a qual existe procura para este tipo de soluções de ferramentas. Ao terem sido desenvolvidos modelos baseados no processo, foi possível fazer análises de sensibilidade tanto ao nível do contexto industrial, nomeadamente o volume anual de produção, mas também da geometria da peça. Foi assim possível compreender o comportamento dos custos e impactos ambientais com estas variações. Embora com um investimento necessário superior às ferramentas convencionais, as ferramentas multiprocesso permitem aumentar a eficiência do processo produtivo e apresentar melhores desempenhos económicos e ambientais em termos de ciclo de vida.

/ / Figura 7. Processos de fabrico e mapeamento dos recursos no ciclo de vida

Ao longo do projeto o consórcio promoveu a disseminação de resultados dos desenvolvimentos, nomeadamente com a publicação de artigos técnicos e científicos abordando temas pertinentes para a indústria. Adicionalmete, o consórcio dinamizou vários webinares temáticos que tiveram uma grande participação da indústria bem como da academia. O consórcio do projeto mobilizador TOOLING 4G assume que os desenvolvimentos atingidos, que envolvem novas tecnologias, novas soluções de engenharia e abordagens inovadoras no contexto industrial, induzirão um enorme salto na evolução do estado da arte no tooling, bem como alavancarão novas ideias de projetos de investigação e/ou de inovação, o que constituirá uma mais-valia para os copromotores. Assume também o desenvolvimento e a oferta de produtos e serviços inovadores por parte da fileira nacional das tecnologias de produção, e também um enorme contributo para a transformação e modernização dos processos produtivos, que rapidamente se estenderão à envolvente, contribuindo para a diferenciação das empresas, o que terá impactos significativos na competitividade, na internacionalização, e na sustentabilidade das empresas do cluster Engineering & Tooling. Este artigo foi elaborado com base nos resultados alcançados pelo Projeto Mobilizador TOOLING4G - Advanced Tools for Smart Manufacturing, Projeto POCI-01-0247-FEDER-024516, financiado pelo Programa Operacional Competitividade e Internacionalização e Programa Operacional Regional de Lisboa, PORTUGAL 2020, através do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER). _____________ * Jennings, P. A., Dunne, G., Williams, R., Giudice, S., (2010), Tools and techniques for understanding the fundamentals of automotive sound quality, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part D: Journal of Automobile Engineering, 224: 1263–1278. Cofinanciado por:

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Jorge Silva *, Luís Pina**, Susana Sousa** * Engenheiro de desenvolvimento de produto e sistemas ** Investigadores do INEGI na área dos materiais e estruturas compósitas

E se os automóveis fossem menos poluentes, mais bonitos e também consumissem menos? Certamente seria um cenário bem agradável quer para consumidores, quer para fabricantes. E o futuro aponta nesse sentido. Sustentabilidade, descarbonização, eficiência, design, segurança são preocupações constantes no sector automóvel, que tem vindo a enfrentar novos requisitos, cada vez mais exigentes. Para os fabricantes, é urgente agir em conformidade: produzir mais rápido, com qualidade excecional, com menos custos e menor impacto ambiental. Para os consumidores, a estética continua a ser um fator determinante, assim como o consumo de combustível e, cada vez mais, também a preocupação com o impacto ambiental. Uma das tecnologias já amplamente utilizada no sector para ir ao encontro destas necessidades é o processo de SMC - Sheet Moulding

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SECTOR AUTOMÓVEL: PRODUÇÃO HÍBRIDA EM CARBONO RESULTA EM COMPONENTES MAIS LEVES E COM MELHOR ACABAMENTO

Compound. A sua popularidade reside no facto de permitir a produção de componentes com compósitos reforçados, tradicionalmente com fibras de vidro descontínuas, garantindo rigidez e resistência específicas adequadas, além de assegurar uma cadência produtiva elevada a custos reduzidos.

NOVA TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO HÍBRIDA VAI MELHORAR O DESEMPENHO GLOBAL DOS COMPONENTES O crescimento da procura global por componentes fabricados com materiais compósitos de elevado desempenho está a espoletar um novo método, que consiste em combinar o processo convencional de SMC com a incorporação de pré-impregnados de fibras de carbono contínuas e orientadas.

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Esta nova abordagem permite uma produção híbrida, que garante elevada produtividade, excelente reprodutibilidade de peças, eficiência e otimização, assim como componentes mais leves e resistentes, com geometrias complexas e funções integradas1. Porém, ainda não existe uma solução híbrida comercial, essencialmente devido à necessidade de reduzir o custo de produção1, e o tempo despendido na fase de preparação de cada moldação. Em todo o caso, é esperado que, num futuro próximo, estas desvantagens sejam melhoradas, particularmente devido aos avanços tecnológicos relacionados com a automação de processos1. Além disso, serão privilegiados benefícios como: • a redução do consumo de combustível ou aumento da autonomia, no caso da mobilidade elétrica, conseguidos graças à redução de peso dos componentes, • a sustentabilidade da produção promovida pela utilização de fibras de carbono recicladas, • ou a melhoria do acabamento e, consequentemente, da estética dos componentes, possibilitada pelo aumento da liberdade do design das peças.

1 - Silva, J.N., Pina, L. Sousa, S. P. B. (2021). Hybridization Process of Carbon Fibre Sheet Moulding Compound with Carbon Fibre Prepregs: a Case Study. Materiales Compuestos, 5(3), 17-22.

INEGI JÁ VALIDOU O PROCESSO HÍBRIDO DE SMC COM PARCEIRO DA INDÚSTRIA AUTOMÓVEL Durante o projeto AEROCAR, no qual o INEGI - Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial participou, foi demonstrada a viabilidade técnica do processo SMC híbrido, uma solução também muito desejada pelo sector aeronáutico. Desenvolveu-se um protótipo de um assento de automóvel, em parceria com uma empresa do sector, recorrendo à produção híbrida e combinando CF-SMC (Carbon Fibre Sheet Moulding Compound) com pré-impregnados de carbono, em duas etapas. Na primeira, as camadas de pré-impregnado são empilhadas e formadas num pré-formato, similar ao final. Na segunda, o empilhamento de fibras de carbono é combinado e moldado em conjunto com as de CF-SMC, para obter a estrutura híbrida desejada. Para validar esta metodologia, o componente final foi comparado com um semelhante, produzido de forma convencional pelo parceiro1. Verificou-se que a solução híbrida demonstra, em geral, melhoria das propriedades mecânicas do produto, designadamente um aumento significativo das propriedades de adesão e maior rigidez específica, bem como melhoria da estética das partes estruturais visíveis, além de registar uma redução de 25% no seu peso total. A principal desvantagem prendeu-se com o custo, como era esperado1. Na ausência de uma tecnologia híbrida SMC específica para o sector automóvel no mercado, a produção de componentes com materiais compósitos deve ser desenvolvida e adaptada aos requisitos de cada aplicação específica1.

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ENSAIOS DE ATRITO COM SUPERFÍCIE RENOVADA: UMA ALTERNATIVA PARA AVALIAÇÃO DE REVESTIMENTOS PARA MOLDES Carlos Wagner Moura e Silva *, Diogo Cavaleiro *, Albano Cavaleiro * * FCTUC - Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra

Nos últimos anos têm sido utilizados revestimentos tribológicos,

A movimentação transversal do cilindro revestido em relação ao

tais como nitretos, carbonetos ou à base de carbono (por exemplo,

contra-corpo garante que a superfície de contacto em cada rotação

DLC - carbono tipo diamante), como soluções tecnológicas para

do contra-corpo seja sempre renovada em relação ao ciclo anterior,

otimizar a vida útil de matrizes de conformação, com o objetivo

isto é, aconteça numa superfície não desgastada.

final de promover a redução de lubrificantes nos processos metalomecânicos. Contudo, durante o desenvolvimento à escala

Neste contexto, o cilindro revestido representaria o molde nos

laboratorial, estes revestimentos são avaliados segundo ensaios

processos de conformação, enquanto que o outro cilindro simularia

normalizados (alternativo-linear, pino sobre disco, entre outros) que

a passagem do material da “chapa nova” no mesmo processo

estudam o desgaste gerado pela interação do revestimento com

(figura 2a). Para permitir a medição das forças envolvidas no

uma região específica de um contra-corpo, originando uma pista de

teste, foi montado um dinamômetro triaxial num torno mecânico

desgaste circular ou linear, como mostrado na figura 1.

convencional e a força normal aplicada foi gerada com a utilização de ar comprimido (ver figura 2b).

Os resultados obtidos com estas técnicas permitem uma avaliação das propriedades e do comportamento tribológico dos revestimentos (coeficiente de atrito e taxa de desgaste, entre outros). Porém,

(a)

(b)

nestas técnicas não há renovação da superfície de contacto (a pista de desgaste é sempre a mesma), não representando, por isso, diretamente a dinâmica de desgaste (ou de contacto) que ocorre num processo de conformação mecânica em que há uma renovação constante do material (ou da superfície de contacto) que será trabalhada. (a)

(b)

(c)

/ / Figura 2. Representação esquemática (a) do ensaio de cilindros cruzados modificado. Em destaque, a montagem dos dispositivos (b): torno mecânico (1), dinamômetro (2), cilindro revestido (3) e contra-corpo (4).

Em ensaios preliminares realizados no IPN, foram revestidos cilindros de aço-ferramenta com 20 mm de diâmetro com uma intercamada de adesão de crómio (Cr), seguida de revestimentos dos sistemas W-S-C e DLC. Para contra-corpo, foi utilizado um varão de aço com 50 mm de diâmetro (ver figura 2b). De modo a

/ / Figura 1. Representação esquemática de alguns tipos de técnicas de ensaio de desgaste: alternativo-linear – ASTM G133 (a), pino sobre disco – ASTM G99 (b) e cilindros cruzados – ASTM G83(c).

evitar a deformação plástica no contacto de ambos os cilindros, a pressão máxima de contacto (pmc) entre as superfícies foi limitada a 1 GPa. Foram utilizados diferentes valores de carga normal (Fx) para

Neste sentido, a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade

possibilitar o estudo da sua influência no comportamento de atrito

de Coimbra (FCTUC) e o Instituto Pedro Nunes (IPN) têm vindo

dos sistemas. Os ensaios foram realizados à temperatura ambiente

a estudar uma nova abordagem para realizar a caracterização

e sem utilização de lubrificantes.

tribológica dos revestimentos utilizando a técnica de cilindros cruzados modificada, em que dois cilindros desfasados em 90º

Os resultados preliminares mostraram que, com o aumento da

graus (um recoberto com o revestimento de interesse e o outro

carga aplicada, se observa uma redução nos valores do coeficiente

utilizado como contra-corpo) deslizam um contra o outro como

de atrito como mostrado na figura 3a.

mostrado nas figuras 1c e 2a.

Esta tendência pode ser explicada pelo comportamento típico

Nesta configuração de ensaio, é aplicada uma força normal (Fx) no

deste tipo de revestimentos que desenvolvem um processo de

cilindro revestido que, com o movimento rotatório do contra-corpo

auto-adaptação. Quando submetidos a temperatura elevada ou

(varão de aço), gera neste uma força tangencial (Fz) perpendicular

a valores da tensão de contacto elevados, estes revestimentos

à carga normal. Com os valores das forças normal e tangencial é

sofrem uma modificação da sua (micro)estrutura formando

possível calcular e analisar o coeficiente de atrito durante toda a

tribocamadas

distância percorrida.

revestimento/contra-corpo.

auto-lubrificantes

região

contacto

Comparando os revestimentos, foi observado um desgaste menos severo no DLC sendo atribuída esta diferença aos valores de dureza mais elevados dos revestimentos DLC (~22 GPa) quando comparados com os do W-S-C (~8 GPa). Foi observada também a presença de óxido de ferro na superfície do revestimento sugerindo

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alguma adesão do material do contra-corpo no contacto com o revestimento, ver destaque na figura 3b.

ON-SURF | Mobilizar Competências Tecnológicas em Engenharia de Superfícies Projeto Mobilizador Nº 24521

/ / Figura 3. Comportamento tribológico dos revestimentos com o aumento da pressão de contacto (a). Composição química na região desgastada de um cilindro com DLC para uma pmc ~1 GPa (b).).

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EMBALAGEM ATIVA E INTELIGENTE: INOVAÇÕES PARA O FUTURO 52

Jorge Laranjeira *, Rui Soares **, Joana Silva**, José Silva ***, Joana Pimenta *** * MOLDIT; ** CENTIMFE; ***CENTI

INTRODUÇÃO O mercado da embalagem é o segundo mercado mais importante para o Engineering&Tooling português, apesar de representar apenas 8% do volume de negócios. Com efeito, este é um dos mercados em que se tem apostado para tentar minimizar a importância do sector automóvel. O crescimento do sector da embalagem está intimamente ligado ao crescimento de outros sectores tais como o agrícola e alimentar, acompanhando naturalmente a sua evolução em termos tecnológicos e de negócio. O impacto do plástico no meio ambiente em geral e nos oceanos em particular tem lançado um grande desafio a todos os intervenientes nesta cadeia de valor. Analisando globalmente o ciclo de vida integral, a embalagem plástica é aquela que garante a melhor conservação de uma miríade de produtos alimentares com uma pegada ecológica relativamente reduzida, desde que o seu fim de vida seja corretamente direcionado. É assim imperativo racionalizar a utilização de embalagem plástica nos produtos alimentares. Uma das formas é garantir a diminuição do desperdício alimentar recorrendo à tecnologia para manter a qualidade inicial do produto durante o período de conservação e consumo. O consórcio internacional que se juntou para desenvolver e implementar este projeto internacional denominado SAP4MA tem como objetivos contribuir com tecnologia na embalagem para a redução do desperdício alimentar mantendo a qualidade inicial do produto e, desta forma, também contribuir para a redução do consumo de embalagem plástica.

O PROJETO SAP4MA SAP4MA - Smart and Active Packing for Margarines é um projeto internacional, desenvolvido com o apoio da iniciativa EURIPEDES2 (EUREKA Initiative for Packaging & Integration of µDevices & Smart Electronic Systems). O consórcio é composto pela empresa turca Besler (líder do projeto), por três empresas turcas (SEMplastic, Bioactive e Nanomik), envolvendo na participação nacional a empresa de moldes MOLDIT, o CeNTI - Centro de Nanotecnologia e Materiais Técnicos, Funcionais e Inteligentes e o CENTIMFE – Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos. O projeto teve início em Setembro de 2019 e terminará em Agosto de 2022.

A nível nacional, o consórcio é liderado pela MOLDIT, empresa com elevada experiência no desenvolvimento de peças injetadas, que integrará todas as tarefas do projeto, de forma a garantir que os desenvolvimentos de alto conteúdo tecnológico são passíveis de industrialização e introdução no mercado.

DESENVOLVIMENTO Para atingir os objetivos propostos, o consórcio dividiu o desenvolvimento em duas fases, em que numa primeira serão desenvolvidos os sistemas e estruturas responsáveis pela libertação de agentes ativos que combatam a degradação do alimento, com o desenvolvimento da estrutura que conterá os agentes ativos e do sistema responsável pela ativação da libertação a ocorrer em simultâneo, mas em separado. Apesar do desenvolvimento ser feito em separado, cada sistema terá em conta as necessidades do outro, definidas numa fase preliminar de especificações que contou com a intervenção de todo o consórcio. Esta fase é de especial importância, dada a curta duração do projeto e o nível de desafio tecnológico, os quais obrigam a um uso eficiente do tempo de desenvolvimento, de modo a ser possível atingir todos os objetivos propostos no tempo disponível. Numa fase mais avançada, será realizada a união dos dois sistemas na mesma estrutura de armazenamento alimentar, de modo a poder ser feita a validação correta da eficiência da nova solução.

DESAFIOS TÉCNICOS A criação da nova embalagem envolverá a resposta a vários desafios de base técnica e comercial. A nível técnico, a inclusão de novos sistemas baseados em estruturas finas impressas traz consigo questões a nível de processo de produção e de compatibilidade com a área alimentar. Os novos sistemas eletrónicos que serão integrados na embalagem terão de ser capazes de resistir às condições habituais do processo de injeção, obrigando à criação de estruturas com elevada resistência mecânica e química, sem, no entanto, introduzirem alterações significativas nas características físicas da embalagem alimentar.

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Ao mesmo tempo, dado que as novas estruturas estarão em proximidade com alimentos, é necessário respeitar as normas internacionais em vigor, tendo atenção à natureza química dos compostos e materiais selecionados para a sua conceção.

PRINCIPAIS DESENVOLVIMENTOS E RESULTADOS Durante o período que decorreu desde o início do projeto foram analisados os requisitos e especificações para o desenvolvimento da embalagem inteligente, tendo sido realizada a definição das especificações técnicas a nível processual dos revestimentos e sistemas impressos e o desenvolvimento e teste dos sistemas ativos. Foram também identificadas, desenvolvidas e testadas soluções de fabrico que envolveram um molde laboratorial e os sistemas ativos foram testados ao nível da sua integração no processo de fabrico através de ensaios de moldação por injeção.

As atividades de investigação no âmbito das embalagens inteligentes neste projeto irão certamente conduzir a desenvolvimentos nas áreas de eletrónica impressa inteligente, dos revestimentos e nano materiais avançados. Por outro lado, a elevada versatilidade dos dispositivos e revestimentos em desenvolvimento permitirá que os resultados possam ser adaptados a outras áreas ou a outros sectores. Os resultados da investigação deste projeto serão de particular interesse para as áreas de negócio das empresas de moldes e plásticos, uma vez que permitirão trazer valor acrescentado aos produtos que desenvolvem e produzem, nomeadamente peças injetadas com sensorização e revestimentos funcionais integrados. Isto possibilitará uma diferenciação na sua oferta e um posicionamento em patamares mais elevados por meio de produtos com maior valor acrescentado. Esta investigação foi realizada no Projeto “Smart and Active Packing for Margarine Product” (SAP4MA) no âmbito do Programa EURIPIDES, sendo cofinanciado pelo COMPETE 2020 - Programa Operacional para a Competitividade e Internacionalização e no âmbito do Portugal 2020 através do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER).

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HIGHLIGHT - NOVAS SOLUÇÕES PARA MOLDES DE INJEÇÃO COM ULTRA ALTO BRILHO

Nânci Alves1, Diana Duarte1, Pedro Costa2, Ângela Martins2, Teresa Vieira3, Miguel Panão3, Francisco Cruz3, Dulcínia Santos4, António Baptista4 1 ITJ - Internacional Moldes; 2 RAMADA AÇOS; 3 Universidade de Coimbra; 4 CENTIMFE

O HIGHLIGHT é um projeto em copromoção liderado pela empresa ITJ, com participação da empresa RAMADA AÇOS e das entidades não empresariais do Sistema de Investigação e Inovação CENTIMFE e Universidade de Coimbra. Iniciou as suas atividades em 1 de janeiro de 2021 e tem duração prevista de 30 meses. O projeto surge numa perspetiva de resposta a um cenário de elevada competição global, onde os produtos são de elevada complexidade e ciclos de vida cada vez mais curtos, e se observa uma contínua pressão sobre o preço de venda do molde. O foco da investigação industrial incide numa nova aplicação dos processos aditivos para a criação de novos sistemas de arrefecimento baseados na teoria construtal e, simultaneamente, a criação de novos aços-ferramenta com novas composições químicas e estruturais compatíveis com a possibilidade de ser atingido com destreza um polimento ultra alto brilho. O ultra alto brilho da superfície é uma imposição que cada vez mais tem de ser tida em consideração no fabrico de moldes para injeção e está associado à exigência de um aumento significativo da cadência de produção das peças plásticas. Tal obriga as empresas de moldes a exigir, se possível, novos aços-ferramenta, que permitam soluções de acabamento superficial de elevada qualidade e a criação de sistemas de arrefecimento internos especiais, em particular para insertos moldantes que, para além de induzirem uma melhoria da qualidade dimensional/geométrica da peça, também contribuam para melhorar as características óticas das superfícies. A otimização de sistemas de arrefecimento já foi motivo de vários projetos industriais, que em alguns casos conduziram a resultados de grande interesse em peças de diversas dimensões. O presente projeto visa contribuir para melhorar o desempenho do molde, pelo desenvolvimento de novos sistemas de arrefecimento, impossíveis de serem realizados sem a manufatura aditiva, e pelo recurso a novas composições químicas de aços-ferramenta, indisponíveis no mercado. O foco da investigação industrial incide numa nova aplicação de processos aditivos, em particular SLM (Selective Laser Melting), já muito utilizado na indústria, primeiro para criar novos sistemas de arrefecimento com maior eficácia de escoamento do calor, resultante de um novo design, de elevado grau de complexidade, por circulação de fluido baseado na teoria construtal. Em segundo, a utilização desta tecnologia, onde a presença de uma fase líquida permitirá criar também aços-ferramenta por medida, ou seja, com novas composições químicas e fásicas compatíveis com o polimento denominado de ultra alto brilho.

A qualidade do polimento é tanto melhor quanto maior for a dureza, mas também quanto mais homogénea e de reduzida dimensão for a fase secundária formada com elevada dureza. O ideal será ter um aço ao qual foi adicionado um elemento de liga com elevado poder carborígeno ou com grande afinidade para o nitrogénio, que permita com estes elementos em solução, durante o arrefecimento, formar uma fase secundária endurecedora (carboneto ou nitreto do(s) elemento(s) de liga) nanométrica coerente com a matriz, enriquecida nos restantes elementos de liga carborígenos/nitrorígenos presentes no aço. A tecnologia SLM permite, com eficácia, criar um nanocompósito em que na matriz (aço convencional após austenitização a temperatura que permita a dissolução dos carbonetos primários do aço), durante o arrefecimento ocorra a formação de V4C3 em excesso, em relação ao previsto para o teor de vanádio nos aços convencionais, com ou sem adição dos elementos intersticiais, como carbono e nitrogénio. Com o projeto é esperado o desenvolvimento de aços nanocompósitos, com reforços de carbonetos e nitretos de elementos supercarborígenos, pela aplicação de uma metodologia inovadora, a qual se associa a metalurgia de pós ao processamento aditivo (SLM), sem custos adicionais significativos, pois o SLM pode intervir com sucesso no processo de fabrico dos elementos moldantes, para produzir novos sistemas de arrefecimento. O projeto HIGHLIGHT, ao criar novas soluções para formular a composição química de materiais para aplicações específicas, permitirá contribuir para o fabrico de moldes com características diferenciadas, e dessa forma dará contributos que promoverão melhorias significativas na indústria, nomeadamente: • Reduzir em 60% o tempo de polimento das superfícies moldantes de alto brilho para peças plásticas. • Reduzir o número de ensaios para aprovação do molde para peças com superfícies de alto brilho. • Reduzir o desgaste do aço decorrente da injeção de peças. • Reduzir em 30% o número de horas para produção de elementos moldantes pelo recurso à nova técnica de ligação de materiais. Este artigo foi realizado no âmbito das atividades de disseminação do projeto Highlight - Novas soluções para moldes de injeção com ultra alto brilho, projeto IDT em copromoção Nº47156.

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I4MOLDES - SISTEMA DE LOCALIZAÇÃO INDOOR E MONITORIZAÇÃO DE MÁQUINAS Ivo Barbeiro*, Paulo Santos** * PMM; ** Withlogik

O novo paradigma da indústria 4.0 vem ao encontro das necessidades no âmbito do processo de agilização da produção. É aqui que entra o consórcio I4Moldes, uma simbiose entre os conhecimentos de eletrónica da Withlogik e os conhecimentos de fabrico de moldes da PMM.

SISTEMA DE LOCALIZAÇÃO INTERIOR Necessidade Um dos princípios básicos do paradigma da indústria 4.0 é o estabelecimento de pontes entre o mundo digital e o mundo físico da fábrica. Só assim é possível digitalizar o próprio processo produtivo. Para que a infraestrutura digital possa conhecer o que se passa no chão de fábrica, é fundamental ter um conjunto vasto de sensores a efetuar o rastreio das operações de produção. Ora, de toda a informação que pode ser recolhida, nenhuma é mais central do que a localização das diferentes entidades que interagem no processo produtivo – máquinas e ferramentas, operadores e produtos em diferentes fases de fabrico –, pois só conhecendo a localização de cada entidade é possível compreender as interações entre elas.

/ / Figura 1. Tag de localização

Desafio Os desafios tecnológicos de localização num ambiente de fábrica de moldes estão na robustez ao ambiente industrial, pouca variação com os obstáculos e as reflexões, conciliando o baixo custo, autonomia energética e precisão da localização. Solução O I4Moldes é um sistema de localização indoors, capaz de localizar qualquer peça, ferramenta ou operador dentro do plano de fábrica, atendendo aos desafios mencionados. Este sistema de localização de peças metálicas em fábrica de moldes apresenta algumas características diferenciadoras, nomeadamente o facto de ser de baixo custo comparativamente com soluções de mercado. Esta solução permite que as tags (elementos a serem localizados) sejam facilmente instaladas sobre as superfícies metálicas, sendo ao mesmo tempo fácil a sua remoção para posterior realocação noutras peças. Para isso, foi desenhada e afinada uma antena capaz de funcionar quando colocada em cima de metal. Toda a informação é enviada pelas tags via bluetooth para pequenos recetores instalados em cada posto de trabalho, que por sua vez comunicam com um servidor por Wi-Fi, usando o protocolo MQTT. A instalação destes recetores é muito simples e pouco intrusiva. As tags são alimentadas por uma pequena pilha do tipo CR2032, que lhe confere uma autonomia superior a um ano para uma cadência de

/ / Figura 2. Instalação do recetor

envio/sinalização de 1 segundo. Este tempo pode ser aumentado até 10 segundos, aumentando assim consideravelmente a autonomia da bateria.

SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO PREVENTIVA DE MÁQUINAS

MANUTENÇÃO

Necessidade Embora a localização seja uma das informações mais cruciais para se compreender o processo de operação de uma fábrica, não é, de todo, o único. É muito importante saber, por exemplo, o que está a fazer cada uma das máquinas e sobretudo a deteção de situações de exceção. Desafio Os desafios tecnológicos de um sistema de monitorização e manutenção preventiva de máquinas está na existência de sensores pouco intrusivos, cujo funcionamento seja passível de não afetar o funcionamento geral da máquina e molde, nas dificuldades de normalização, e o habitual elevado custo.

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Solução O I4Moldes desenvolveu um sistema de monitorização e manutenção preventiva de máquinas CNC de baixo custo, que permite perceber o estado de saúde de uma máquina CNC, permitindo prever situações que venham a requerer manutenção da respetiva máquina. Tudo isto é feito através da recolha de vários sensores instalados na máquina: um acelerómetro de elevada largura de banda, dois microfones industriais, um para o espectro audível e outro para o espectro ultrassónico, e sensor de temperatura e humidade. Todo este conjunto de sensores integrados estão instalados num único equipamento, fácil de instalar, de forma não intrusiva junto ao spindle (elemento rotativo). Adicionalmente, são recolhidos dados do consumo de energia da máquina para correlação e estimativa do esforço da máquina em cada momento. Toda esta informação é recolhida para uma base de dados, sendo cuidadosamente analisada pelos especialistas da fábrica para a criação de modelos treinados para deteção precoce de potenciais avarias das máquinas CNC.

/ / Figura 3. Equipamento de monitorização para manutenção preventiva de máquinas CNC

/ / Figura 3. Instalação do equipamento de monitorização junto ao elemento rotativo da máquina CNC

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TECNOLOGIA

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO EQUIPMENTS . PROCESSES . EXPERTISE

OS DESAFIOS DO PLANEAMENTO AVANÇADO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

PEG GESTÃO DE PROJETOS: UM MAL NECESSÁRIO OU O CAMINHO PARA O SUCESSO

CIBERSEGURANÇA

O PODER DOS DADOS

BALANCEAMENTO DOS CANAIS DE GITO ATRAVÉS DA GEOMETRIA 3D OTIMIZADA

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OS DESAFIOS DO PLANEAMENTO AVANÇADO NA INDÚSTRIA DE MOLDES João Ribeiro * * Diretor Geral da Sqédio S.A. | Grupo Ibermática

Atualmente, é muito comum falar-se de indústria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial como um fenómeno impulsionado pela emergência de tecnologias inovadoras e que causam efeitos profundos, quer nos sistemas de produção, quer nos modelos de negócio. Na sua génese, este conceito sustenta que a interligação das máquinas, sistemas de produção e equipamentos produzirão redes inteligentes ao longo da cadeia de valor, permitindo a execução da visão das “fábricas inteligentes” - uma transformação metodológica e tecnológica do modelo de produção, conducente à melhoria da eficiência e produtividade. Em concreto, o caminho da digitalização industrial pode tomar formas muito diferentes, sobretudo considerando a maturidade digital da empresa, nomeadamente:

• Tipo 1 – empresas em estado de desenvolvimento tecnológico inicial, que necessitam de adotar tanto tecnologias, como metodologias convencionais para promoverem a sua competitividade; • Tipo 2 – empresas com um modelo de produção consolidado, que necessitam de se atualizar e adotar tecnologias 4.0, para oferecerem uma proposta de elevado valor ao mercado; • Tipo 3 – empresas orientadas para a tecnologia, que procuram incorporar tecnologias 4.0 de última geração ou mesmo desenvolvê-las. Na prática, a transformação digital é um processo que está a ser levado a cabo nas empresas industriais através da implementação de aplicações da indústria 4.0 de acordo com um sistema arquitetónico conhecido como a “pirâmide de automatização”, as quais podem ser: soluções de automatização, sistema MES e software ERP integrado, entre outras.

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Para este efeito, é imprescindível o desenvolvimento de um projeto empresarial global e integrado de dados, processos e pessoas. Aliás, os principais aspetos que configuram o verdadeiro potencial desta abordagem holística de criação de uma plataforma integrada comparativamente a outras abordagens de integração entre diferentes módulos ou software são:

. uma arquitetura de múltiplos serviços, orientada a uma resposta imediata a requisitos de informação e ação muito específicos de cada função ou área; . análise de dados combinada; . semântica comum. Assim, um ERP integrado permite controlar todos os aspetos do negócio a partir de um único sistema, centralizando a informação, que passa a fluir de forma consistente através de toda a organização, promovendo: A indústria 4.0 promove a convergência entre o mundo físico e virtual, permitindo uma clara conexão e interoperabilidade entre os vários elementos dos diferentes níveis desta pirâmide: as aplicações da indústria 4.0.

. melhoria na comunicação e cooperação entre colaboradores e departamentos; . aumento da eficiência dos fluxos de trabalho; . visão holística da empresa e tomada de decisões informada, com base em dados em tempo real.

Hoje em dia, a consolidação e crescimento atual e futuro das empresas industriais exige plataformas com aplicações integradas, que possam ser parametrizadas de acordo com as necessidades de cada organização. E todo este processo deve iniciar-se com a integração da área de gestão da empresa através de um ERP integrado.

Entre os vários benefícios que é possível elencar relativamente a um sistema de ERP integrado, destacamos os seguintes:

O QUE É UM ERP?

. dados em tempo real, em qualquer lugar – nomeadamente, ordens de compra, inventário, dados contabilísticos, indicadores de desempenho (KPI), custos, entre muitos outros;

Um ERP (Enterprise Resource Planning) ou software de planeamento de recursos empresariais é uma ferramenta utilizada por empresas de todas as dimensões para otimizar e automatizar as suas funções de gestão, nomeadamente a contabilidade, os recursos humanos, a distribuição e, nas empresas industriais em particular, consideram-se ainda como funções-chave a gestão de projetos, a gestão documental, o planeamento, compras e/ou subcontratação, entre outras. Uma das questões primordiais de um software ERP é funcionar como um centro de dados unificado para uma diversidade de fluxos de trabalho, facilitando a troca de dados e informações entre departamentos. Além disso, os sistemas ERP também automatizam os processos em departamentos que normalmente seriam desenvolvidos de forma manual.

O QUE É UM ERP INTEGRADO? Uma das questões basilares da indústria 4.0 é a integração, tanto vertical (da engenharia à fábrica), como horizontal (através da cadeia de valor), resultando em agilidade empresarial – um conceito que vai muito mais além da eficiência e possibilita uma resposta diferenciada ao cliente. Ou seja, um ERP integrado é uma forma de conectar este software a outros sistemas empresariais, para assegurar a partilha de informação consistente, automatizando e simplificando assim os fluxos de trabalho e, inclusivamente, reduzindo substancialmente a possibilidade de erros humanos e ineficiências adicionais.

BENEFÍCIOS DE UM ERP INTEGRADO

. automatização de processos, com enormes impactos ao nível do aumento da produtividade;

. única fonte de informação, em virtude da centralização de dados numa base de dados única, sem variáveis duplicadas, que elimina entradas duplicadas e buscas manuais, favorecendo a comunicação e colaboração e, assim, poupanças de tempo, agilização de processos e tomada de decisões informada; . conformidade regulamentar – a maioria dos ERP integrados já está de acordo com o normativo legal quanto a comunicações às autoridades reguladoras, segurança ou ambiente e de elaboração de relatórios; . otimização da cadeia de abastecimento, através de integração entre projeto, inventário, compras, produção, distribuição e funções financeiras, o que vai permitir minimizar os custos de fabrico e distribuição e maximizar o ROI; . retorno do investimento mais rápido, uma vez que não é necessário desenvolver no futuro integrações personalizadas; . visão global dos fluxos de trabalho interfuncionais, promovendo melhorias significativas ao nível do planeamento, programação e previsão; . acesso móvel, permitindo atualizações de inventário em tempo real – fornecendo às pessoas certas as informações de que necessitam na altura certa; . redução do erro humano, por via da automatização, o que poderá beneficiar a empresa de uma verdadeira vantagem competitiva; . maior disponibilidade de tempo para projetos com maior envolvimento humano, melhorando assim a produtividade.

Em conclusão, a base da indústria 4.0 radica na integração de sistemas, essencial para o bom funcionamento de qualquer empresa que procure ser mais eficiente e competitiva, tal como acontece na indústria de moldes, que vive um período particularmente desafiante.

moldes em produção, a complexidade dessa gestão aumenta exponencialmente. Por outro lado, o mercado está cada vez mais exigente, obrigando ao cumprimento de elevados padrões de qualidade e prazos de entrega muito reduzidos.

AS VANTAGENS DE UM ERP INTEGRADO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

Neste sentido, é comum estas empresas defrontarem-se com enormes problemas de ineficiências, custos elevados e perdas de competitividade.

A indústria de moldes – e no geral a de produção por projetos – é um sector que enfrenta enormes desafios no que diz respeito à gestão da globalidade do processo produtivo. Nestas empresas, um molde pode ter centenas de componentes e, por sua vez, cada componente pode exigir várias operações; além disso, se considerarmos que existem simultaneamente vários

Para que estas empresas sejam capazes de otimizar o seu processo produtivo, cumprir os prazos definidos com os seus clientes e, assim, melhorar os seus resultados é necessária uma gestão avançada dos projetos – produção, encomendas, planeamento, faturação e compras – para uma correta gestão de toda a informação de fabrico.

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Desta forma, a gestão eficiente de todo o processo produtivo exige que as empresas invistam em soluções informáticas que auxiliem os colaboradores no seu trabalho, nomeadamente um sistema de ERP integrado, para que sejam capazes de: . obter a máxima rentabilidade das suas máquinas; . reduzir os seus custos de produção;

. ter um controlo rigoroso e em tempo real do seu planeamento e fabrico de moldes, para reagir a desvios – de tempo e custos – e garantir prazos de entrega; . aumentar os ganhos e alavancar a sua competitividade.

O PLANEAMENTO AVANÇADO NA INDÚSTRIA DE MOLDES Especialmente na indústria de moldes, é necessário dotar os recursos humanos de ferramentas avançadas de gestão de projetos, incluindo não só a gestão de produção, mas também a gestão de encomendas, faturação e compras. Antes de mais, é fulcral que esta ferramenta de ERP integrado permita planear a curto e a longo prazo de uma forma altamente flexível, gerando automaticamente as ordens de fabrico, as propostas de compra e subcontratação necessárias para dar resposta à procura prevista, permitindo: . poupança de tempo no cálculo de ordens de fabrico, compras e subcontratação; . redução de paragens por falta de materiais; . cálculo de necessidades de compra e fabrico em quantidade e prazo; . análise de disponibilidades e necessidades ao longo do tempo e não apenas para o momento atual e com diferentes prioridades; . gestão eficiente de recursos, otimizando as máquinas nos períodos noturnos e fins de semana, nos quais podem trabalhar de forma automática; . cenários de simulação de planeamento de carga de máquinas e de materiais; . criação, manutenção e sincronização de diferentes calendários e turnos.

Por outro lado, será essencial que este sistema permita o planeamento automático de acordo com a disponibilidade finita de recursos, com benefícios ao nível de: . planeamento de todos os recursos que intervêm nas ordens de fabrico, projetos e manutenção; . visualização da dependência entre tarefas, carga dos recursos e tempos livres; . flexibilidade no tratamento das tarefas; . apoio na decisão de quando se deve subcontratar para cumprir prazos ou aliviar a saturação dos recursos.

CONCLUSÕES FINAIS Nas empresas da indústria 4.0, sobretudo as de moldes e que se pretendem competitivas para alcançar posições cimeiras face à sua concorrência, um sistema de ERP integrado deve ser capaz de: . planear de forma flexível, com base em diversos critérios de forma automática ou gerir manualmente a data de execução de determinada tarefa; . avaliar cenários, conhecendo o impacto de novas encomendas, alterações de datas de entrega ou alterações no fluxo de produção e suas repercussões; . otimizar tempos, de forma a reduzir as paragens da produção; . visão geral do estado da produção – por molde, por secção ou para a fábrica inteira. Neste sentido, é necessário que as empresas invistam num ERP integrado, pensado pela e para a indústria – um sistema de informação único, completo, inovador e de elevado rendimento, que reúna as funcionalidades especializadas no suporte ao planeamento, controlo, gestão e análise das empresas industriais e desenvolvido para se ajustar a todas as necessidades e requisitos específicos da indústria de moldes altamente competitiva! Como exemplo de algumas técnicas e processos de planeamento avançado, aceda ao seguinte link/ QR Code: https://bit.ly/2X8S3zW

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GESTÃO DE PROJETOS: UM MAL NECESSÁRIO OU O CAMINHO PARA O SUCESSO Julian Odeh * * Tebis Consulting

Na produção de moldes e ferramentas, são variadas as formas como a gestão de projeto está implementada. Pela experiência de mais de 11 anos da Tebis Consulting, posso afirmar que, para muitas empresas, este tema simplesmente surge como um mal necessário. Para abordar o mesmo de uma forma estruturada, vamos agrupar as diferentes abordagens em três grupos: • Grupo A – considera que se trata de um recurso desnecessário e não investirá nada ou apenas o que for absolutamente necessário para cumprir exigências do cliente; • Grupo B – dividida entre avanços e recuos, já que não consegue tornar visível o efeito da gestão de projeto para si própria, não introduz o tema de forma consistente; • Grupo C – vê claramente o efeito e comprometeu-se plenamente com o tema, desde a gestão de topo até à produção.

QUEM DEVE FAZER O QUÊ? Por experiência própria, posso dizer que não há uma fórmula universal. É, no entanto, importante adquirir as ferramentas e procedimentos que são adequados para a respetiva empresa e dimensão. Por exemplo nas PME, uma gestão de projeto abrangente com um departamento de gestão de projetos, uma estrutura organizacional, etc. será certamente um exagero. Por outro lado, uma empresa de grande dimensão deve estabelecer um grau mais elevado na cultura de gestão de projetos. No entanto, todas as empresas devem lidar com o triângulo mágico e respetivos objetivos. Portanto, a aplicabilidade existe em grandes e pequenas empresas sempre em linha com a satisfação do cliente. Isto leva a uma relação cliente-fornecedor mais sustentável, que é crucial para a viabilidade económica.

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• Executa um planeamento de projeto (por ex. MS Project), que mostra as dependências, bem como o caminho crítico? • Que tipo de projetos realiza? (por ex. cascata clássica ou “Agile Project”) • Que tipo de estrutura organizacional está estabelecida na sua empresa? (por ex. em linha, matriz ou orientada por projeto)

• Como são compostas as equipas de projeto em termos de pessoal e hierarquias? Estas questões são aplicáveis e cruciais em empresas que executam projetos de moldes e matrizes. Sem respostas claras, têm de ser tomadas medidas, as quais levam a que gradualmente se encontre o nível certo para a gestão de projetos.

QUAL É O NÍVEL CERTO DE GESTÃO DE PROJETOS? Na minha opinião, a transição está em standby. No entanto, existem mínimos necessários independentemente das dimensões da organização. Caso contrário, com as exigências dos clientes de hoje, margens de lucro reduzidas e a intensificação da concorrência, o sucesso está em risco. Para definir o grau adequado a uma empresa, devemos primeiro responder às seguintes questões: • As metas dos projetos são, em média, alcançadas em mais de 25%? • Qual a percentagem de projetos que falham? Se o desempenho for inferior aos valores abaixo, deve agir o quanto antes: • Pequenos projetos falham em 17% ou mais; • Projetos médios falham em 31% ou mais; • Grandes projetos falham em 11% ou mais. Fonte: "Chaos Report" do Grupo Standish

Caso se encontre numa situação destas, deverá começar por identificar possíveis ações. Proponho as questões abaixo para esse efeito: • Quem na empresa está encarregue pela execução bem-sucedida do projeto? • Processa encomendas a tempo, dentro do orçamento e de acordo com o âmbito? • Reconhece os riscos e oportunidades com antecedência? • Tem sempre os custos/esforços sob controlo? • Toma as medidas adequadas quando surgem oportunidades ou riscos?

No entanto, isto não significa que deva utilizar todas as ferramentas existentes, em cada projeto. Ou seja, nem todos os projetos precisam de um plano com dependências e caminhos críticos ou uma análise de risco, de stakeholders ou de fatores ambientais. O lema é: "o mínimo possível, mas tanto quanto necessário" para garantir a satisfação do cliente e os objetivos do projeto.

DICAS PARA EMPRESAS DE PEQUENA DIMENSÃO Para empresas de menor dimensão, costumamos recomendar a utilização de uma matriz de responsabilidades ampliada que inclua os grupos de trabalhos, os responsáveis e as pessoas envolvidas. Além disso deve contemplar a data de entrega, tempo estimado e tempo utilizado, em dias ou horas. A matriz pode ser criada facilmente e monitorizada em Excel. Assim, o responsável tem um híbrido de um “milestones” e compromissos. Pode também ser usada como uma forma rápida de obter relatórios claros para a direção e clientes. Esta abordagem pode ser implementada para todas as empresas em termos de custos e esforços. Garante um mínimo de gestão de projetos na empresa, o que leva a um maior sucesso na execução dos mesmos.

RESULTADOS ATRAVÉS DA GESTÃO DE PROJETOS Resumindo, a gestão do projeto representa sempre um esforço extra em termos de planeamento, comunicação e documentação. No entanto, a longo prazo, leva à redução de custos e tempo, bem como a um aumento da qualidade e, consequentemente, à satisfação sustentável do cliente. Como resultado, surge uma vantagem competitiva que permite um preço mais elevado em comparação com os seus concorrentes. Porque os clientes sabem com segurança o que recebem, como e quando. Portanto, a minha recomendação é: fazer uso da gestão do projeto de forma adequada à realidade da empresa e assim não deixar de explorar o possível sucesso da empresa, alavancando potenciais inexplorados!

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/ TECNOLOGIA

CIBERSEGURANÇA 66

Brigada de Investigação de Criminalidade Informática da Polícia Judiciária de Leiria

O RESGATE QUE PARALISA “Ciberataque: Centenas de empresas americanas vítimas de ransomware. Recentemente, muitas têm sido as empresas vítimas de ciberataques, desde redes sociais, a grandes companhias, supostamente protegidas…” In: pplware, 03/07/2021 “Gigabyte sofre ataque de ransomware Segundo relatos da Bleeping Computer, a empresa fabricante de computadores Gigabyte, sediada em Taiwan, sofreu, entre 3 e 4 de agosto, um ataque de ransomware…” In: Exame Informática, 09/08/2021 “Ataques por vírus de resgate batem recorde na primeira metade de 2021, aponta relatório Levantamento da empresa de cibersegurança SonicWall mostra que investidas com vírus do tipo ransomware estão cada vez mais comuns…” In: Globo, 30/07/2021 O ataque informático designado por ransomware, pode ser resumido numa palavra: Paralisante! Isto porque este ataque, se for bem-sucedido, paralisa por completo o sistema informático atingido. A sua principal característica é colocar como inacessíveis os dados necessários ao funcionamento de um sistema informático. Numa empresa, a paralisação do sistema informático tem como consequência a paragem de funcionamento em todas as suas vertentes: produção, contabilidade, comercial, marketing, etc. Mesmo que existam cópias de todos os dados informáticos afetados, a sua posterior reposição é morosa. Enquanto não estiver concluída, o sistema não funcionará. Se não existirem cópias de segurança dos dados afetados, estes muito provavelmente estarão perdidos, sem hipótese de recuperação. Anos de desenvolvimento de projetos, arquivos de bases de dados de clientes, relatórios financeiros, situação fiscal da empresa e toda a faturação, incluindo dívidas de clientes e a fornecedores, ficarão irrecuperáveis. Empresas de segurança informática têm colocado à disposição das vítimas destes ataques, mecanismos para a recuperação de ficheiros, mas do que se tem vindo a assistir, a sua eficácia é residual (www. nomoreransom.org/). Como qualquer tipo de ataque informático, o ransomware pode ser perpetrado de inúmeras formas. Entre outras, pode ser causado por falhas de segurança na rede, nos sistemas operativos, engenharia social, ou através do uso de mensagens de correio eletrónico com conteúdo malicioso, sendo o objetivo que o atacante ganhe acesso à

rede informática da empresa. Qualquer forma que o ataque tome, o resultado final é semelhante ao descrito. Numa primeira fase, o atacante ganha acesso à rede informática da empresa. Pode enviar uma mensagem de correio eletrónico, que contém informação, supostamente do interesse da empresa ou do utilizador (por exemplo: ganhou um prémio!) e um link para a respetiva consulta, à semelhança das utilizadas para ataques de phishing. NOTA: Tanto o correio eletrónico como outras aplicações que permitam comunicação, tais como Facebook, Instagram, WhatsApp, Twitter, TikTok, etc. podem ser usadas para o envio de links maliciosos. Ao clicar nesse link, é instalado software malicioso no computador usado. Esse software vai comunicar com o atacante e indicar-lhe, de dentro da rede informática, informação sobre a forma de lhe aceder, a sua topologia, a sua dimensão, sistemas de proteção, etc. Esta forma de intrusão é bastante vulgar e é destacada, porque ao contrário de vulnerabilidades no sistema operativo ou na rede, está ao alcance do utilizador avisado evitá-la. Depois de “estudar” a rede, o que pode demorar semanas, o atacante escolhe o momento ideal para concretizar o ataque: Durante um fim de semana ou feriado, pois com a habitual redução de pessoal nestas alturas, é mais fácil o ataque passar despercebido, até ser tarde demais para o impedir. De seguida, é feita a escolha dos ficheiros a atacar: No ataque mais comum, os sistemas operativos [Windows, Mac Os, etc] e as aplicações informáticas [Word, Excel, Autocad, etc], não são afetados. Isto permite que os computadores arranquem e funcionem. Os ficheiros escolhidos para atacar são os que contêm informação: documentos de Word, Excel, Autocad, bases de dados, etc. Um dos principais alvos a “destruir” são as cópias de segurança de dados que estejam acessíveis. Os ficheiros com informação são cifrados, com recurso a algoritmos de cifragem, não reversíveis computacionalmente. Usados legitimamente, estes algoritmos servem para que o utilizador consiga proteger os seus ficheiros de acessos indesejados por terceiros. Para reverter a cifragem dos ficheiros, é necessário usar o mesmo programa (algoritmo) com que a cifragem foi feita e o recurso a uma palavra-passe. Sem a palavra-passe, nem o fabricante do programa consegue reverter o resultado. Na prática, o atacante usurpa o direito do legítimo utilizador ao acesso aos ficheiros. Cifra-os com um dos algoritmos em uso e guarda a respetiva palavra-passe. Assim, os ficheiros com informação, em vez de ficarem protegidos de acessos indevidos e contra a vontade do utilizador, ficam inacessíveis ao legítimo utilizador que não lhes consegue aceder!

TECHNOLOGY /

Após terminada a cifragem, quando o ataque está concluído, é deixada uma mensagem de texto no ambiente de trabalho dos computadores infetados, semelhante à da Figura 1, com uma exigência de pagamento de determinada quantia, normalmente em criptomoedas (bitcoins) e um endereço de correio eletrónico ou um ID para um chat, para comunicação. Basicamente, é pedida uma quantia em dinheiro para que seja fornecida a palavra-passe e as instruções destinadas à reversão da cifragem.

/ / Figura 1 - https://www.ecomsecurity.org/cyber-crime/global-outbreak-wannacry-ransomware-2017/

Mesmo que a vítima pague o que lhe é exigido, não tem nenhuma garantia de que lhe venham a ser fornecidos os elementos prometidos, de forma a repor os conteúdos cifrados.

PREVENÇÃO Os mecanismos para impedir este ataque passam por: - Manter o software atualizado; - Instalar aplicações antimalware que detetam este tipo de ataque; - Instalar aplicações para monitorização da rede, com alertas configurados; - Efetuar cópias regulares de segurança dos ficheiros e mantê-las devidamente isoladas da rede; - Instalar mecanismos anti-spam nos servidores de correio eletrónico; - No final de cada dia, desligar todos os computadores cujo funcionamento não seja essencial; - Formação contínua dos utilizadores para que estes reconheçam mensagens de correio eletrónico com potenciais ameaças, nomeadamente se os computadores que usam estão a ser alvo de ransomware, e instruí-los sobre as medidas imediatas que podem tomar para debelar o ataque; - “Compartimentação” da rede informática: dividir a rede da empresa em várias sub-redes isoladas entre elas (administração, produção, comercial, visitas…) Assim, mesmo que uma das sub-redes seja afetada, é minimizada a possibilidade de todo o sistema ser invadido. É um pouco como os navios, cujas portas interiores são estanques, de forma que, mesmo que um dos compartimentos seja inundado, os restantes ficam protegidos.

ORIGEM A informação recolhida aponta no sentido de que a execução destes ataques é feita a partir do estrangeiro, por indivíduos com grandes conhecimentos de tecnologias de informação e que são exímios a camuflar a verdadeira origem e localização do ataque. É desaconselhado o pagamento do resgate exigido. Não existem garantias de que os ficheiros sejam repostos e o pagamento promove a continuação e evolução da atuação criminosa. - Composição do nome deste malware: Ransomware (ransom – do inglês, resgaste; ware – abreviatura de software).

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O PODER DOS DADOS 68

Cristina Barros * * CEO SINMETRO e Docente no Politécnico de Leiria

Transformar dados em conhecimento e em valor para o negócio é, hoje, um desafio que se impõe.

Na figura 1, ilustram-se os principais elementos que constituem este desafio.

/ / Figura 1: A transformação de dados em conhecimento.

Em todas as empresas são gerados, por minuto, milhares de dados, que resultam, por exemplo, de ações que realizamos nos sistemas de informação, de registos manuais, de máquinas, equipamentos, sensores e muitas outras fontes de dados. Apesar da existência de todo este ativo, os empresários dos Moldes & Plásticos continuam a ter muita dificuldade em agregar dados e obter dashboards, atualizados em tempo real, que permitam responder a questões tão simples como estas: 1. Qual « o lead time de resposta a um orçamento? 2. Qual « a taxa de conversão dos orçamentos em projetos? 3. Quanto estamos a ganhar num dado projeto, face ao orçamento aprovado? 4. Quanto custa produzir um molde ou uma peça/componente?

O QUE DEVEMOS ENTÃO FAZER PARA CONSEGUIR OBTER RESPOSTAS? 01. Identificar as variáveis críticas de cada operação/processo que integram a cadeia de valor da empresa (ex: prospeção de mercado, orçamentação, gestão de projetos, desenho & engenharia, produção do molde, teste do molde, metrologia, logística, produção em série de peças plásticas, controlo da qualidade, logística, manutenção, etc). 02. Perceber como são medidas estas variáveis e como são rastreadas (exemplo: controlo dimensional de um ponto crítico numa peça, por cavidade de um molde; diferentes tempos de paragens e de maquinação de uma CNC). 03. Definir os indicadores de desempenho (KPI) que se pretendem calcular e medir em tempo real.

7. Qual « o grau de cumprimento at« FOT (First out of Tools)?

04. Mapear, caracterizar e validar as fontes de recolha de dados. Nesta fase, é importante analisar os sistemas de informação que suportam os processos, respetivas bases de dados e níveis de integração. É comum haver dados dispersos em excéis, com uma categorização insuficiente, que dificulta a sua análise.

8. Somos capazes de produzir segundo as especificacões dos nossos clientes?

05. Implementar uma rede de dados industrial segura, através da adoção de sistemas de cibersegurança.

9. Os nossos processos estão sob controlo estatístico?

06. Ligar, à rede industrial, máquinas e equipamentos a sistemas de informação.

5. Qual « a disponibilidade real de cada máquina? 6. Qual « a taxa de retrabalho e quanto custa?

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07. Definir um ﬂuxo contínuo de dados que seja capaz de ligar variáveis, de forma automática, na cadeia de valor (ex: nº de horas gastas para desenhar e fabricar a peça 100 da BOM (Bill of materials) do Molde 12345, do Orçamento 56789) . 08. Integrar sistemas de informação para evitar duplicação de tarefas e assegurar este ﬂuxo contínuo (exemplo: o CRM - Customer Relationship Management, com o ERP - Enterprise Resource Planning, o gestor da produção, o MES - Manufacturing Execution System do chão de fábrica, o sistema de controlo da qualidade, etc). 09. Identificar, nos sistemas de informação, “estados” ou ações que impliquem uma mudança de fase, para se medirem, por exemplo, os tempos de execução entre tarefas (exemplos: receção de um orçamento, orçamentação, revisão, aprovação, etc). 10. Definir uma estratégia de análise estatística adequada a cada tipo de variável (nota: efetuar o controlo estatístico de variáveis dimensionais « diferente de analisar defeitos nas peças).

11. Desenhar os dashboards a desenvolver para cada tipo de variável ou conjunto de KPI (Key Performance Indicators). 12. Desenvolver um sistema de Business Intelligence integrado com as diversas fontes de dados, que permita explorar esta Big Data através de uma visualização analítica dos dados e dos indicadores de desempenho (KPI), que pode integrar modelos preditivos para situações correntes e pontuais, associados a regras de alarmística de suporte à operação. 13. Promover a programação de lógicas implícitas de negócio, que estão apenas “na cabeça das pessoas”, em algoritmos que tornem explícito esse conhecimento. 14. Capacitar as pessoas para a medição, monitorização e controlo das variáveis, KPI, com vista à otimização dos processos. Na figura 2 ilustra-se a metodologia a preconizar para se valorizarem os dados.

/ / Figura 2: Metodologia para transformar dados em conhecimento.

Os dados são hoje, sob o meu ponto de vista, o “novo ouro das organizações”. É, neste contexto, imperativo dar-lhes valor, trazendo a matemática para o chão das operações, motivando e capacitando as equipas para “verem” além do óbvio e identificarem tendências e desvios que podem e devem ser corrigidos em tempo útil, em prol da eficiência dos processos e da sustentabilidade da empresa.

BALANCEAMENTO DOS CANAIS DE GITO ATRAVÉS DA GEOMETRIA 3D OTIMIZADA Marco Ruivo * * SIGMA Engineering GmbH

Desenhe de forma mais eficaz um molde de família utilizando o método de DOE Projetar moldes de família coloca desafios às empresas de produção de peças por injeção, bem como aos fabricantes de moldes. Normalmente, um enchimento equilibrado nas diferentes cavidades do molde pode ser alcançado através de um gito devidamente dimensionado para alimentar as peças na moldação, evitando o investimento em um sistema de canais quentes. Ou até mesmo por tempo ganho se deixarem de utilizar a estratégia de tentativa/erro, que muitas vezes se traduz em horas/euros perdidos pela falta de certeza de qual o comportamento que o plástico terá durante a fase de injeção e compactação! Como pode ter a certeza de que conseguirá ter êxito à primeira peça injetada? Desde 2018 que empresas pela Europa têm vindo a usar uma

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TECHNOLOGY /

ferramenta nova no seu processo quer para a criação dos moldes, quer para o seu processo de injeção. A ferramenta chama-se DOE (Design of Experiencies). Esta ajuda a encontrar a melhor modelação/ /conceito de gito (canal de alimentação frio) para moldes com peças de volumes diferentes, entre outras inúmeras possibilidades, que, contudo, não é o enfoque deste artigo. Pois é, este é o método/processo novo que um projetista e/ou um técnico responsável podem usar por todas as decisões difíceis que têm de tomar muito tempo antes de ter as primeiras peças nas suas próprias mãos. O DOE já é usado em muitas outras indústrias para prever os melhores resultados dentro de um determinado número de ensaios. Um gito e os respetivos pontos de ataque bem dimensionados semanas antes da primeira injeção, fazem toda a diferença numa equipa que procura a eficiência e eficácia no seu serviço ao cliente.

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/ / Figura 1 - Quatro variáveis são definidas para executar o primeiro ensaio Virtual DOE dando liberdade para alterações geométricas: -A posição inicial dos gitos azul e amarelo ao longo do canal principal; - O ajuste do diâmetro do canal amarelo; -E a localização da redução de espessura ao longo do canal principal (verde)

Esta nova abordagem veio dar mais certeza aos resultados na simulação de CFD (Computation Fluid Dynamic) com o intuito de apoiar o poder de decisão para qualquer projeto. Como funciona o DOE? O utilizador define um objetivo específico, por exemplo, o preenchimento equilibrado de múltiplas cavidades, e a simulação determina a configuração que cumpre este objetivo de forma ótima, utilizando apenas um cálculo com uma variedade de variáveis. O utilizador compara diferentes configurações com base em valores específicos, encurtando significativamente o tempo para encontrar o melhor resultado. Consequentemente, as experiências de tentativa e erro não são apenas deslocadas da máquina de moldagem por injeção para o computador, mas reduzidas ao mínimo, uma vez que o software facilita as decisões do utilizador relativamente à geometria ou mudanças de processo. No exemplo em questão, o sistema de canais de um molde familiar deve ser otimizado para se conseguir um enchimento equilibrado das diferentes peças. Estas diferem consideravelmente no volume e na sua espessura de paredes. Por conseguinte, o enchimento estava desequilibrado com o sistema de canais original, que levou a que um único componente (gito) afetasse a produtividade de todo o processo. Para ser possível obter peças de acordo com a qualidade esperada por parte do cliente, e à primeira injeção, foi absolutamente necessário executar um estudo com um Virtual DOE para este projeto. Foi utilizado com o intuito de melhorar o desenho e conseguir um preenchimento equilibrado de todas as cavidades do referido molde de família. Inicialmente, foram determinados os parâmetros geométricos ajustáveis (Figura 1). A localização da redução de espessura ao longo do canal principal, o ajuste do diâmetro do canal e a posição inicial dos gitos ao longo do canal principal, foram definidos com variáveis com um determinado intervalo de ajuste. Bem como os tempos de enchimento entre as diferentes cavidades e a definição da pressão de injeção durante o enchimento.

/ / Figura 2 – Na análise dos resultados do DoE é mostrado um gráfio paralelo. Cada ensaio virtual é representado por uma linha, cada variável está representada no topo e os cursores verticais mostram o intervalo de liberdade e valores-alvo (esquerda). O utilizador pode reduzir ambos através dos cursores e assim identificar a variante ideal (direita).

O comprimento do aumento local de espessura do gito principal, o raio do gito inferior e os respetivos pontos de partida dos canais laterais, onde se ramificam para longe do gito principal, foram especificados como graus de liberdade. Além disso, foi definido o valor-alvo desejado. Estas são diferenças mínimas nos tempos de enchimento dos componentes individuais, bem como uma baixa pressão de enchimento. Pelo método habitual (sem DOE) os técnicos responsáveis por desenvolver os seus projetos normalmente não perdem tempo a discutir assuntos como por exemplo: possíveis parâmetros de processo, entre outros. Depois de calcular todas as variantes geométricas com a ajuda do DOE, são comparados os resultados e avaliados relativamente às diferenças nos tempos de enchimento (Figura 2). Todos os ensaios virtuais calculados são mostrados, cada um representado por uma linha colorida. As colunas específicas descrevem os intervalos de liberdade e os valores-alvo, bem como as suas possíveis características. Posteriormente, o utilizador pode movimentar os cursores nas colunas para limitar os valores-alvo aos valores desejados, identificando a variante ótima (Figura 3). Neste exemplo, a pressão de enchimento deve ser inferior a 600 bar, enquanto a diferença máxima no tempo de enchimento das cavidades é de 0,1s. O desenho do gito mostra um aumento distinto no equilíbrio de enchimento das cavidades individuais (Figura 4). Subsequentemente, esta geometria será utilizada como base para otimizações mais detalhadas do molde e da configuração do processo.

/ / Figura 3

Através do Virtual DOE, as alterações geométricas podem ser verificadas com muito pouco esforço. Ao mesmo tempo, a influência dos objetivos definidos, por exemplo, diferenças nos tempos de enchimento de múltiplas cavidades ou pressão de enchimento, pode ser avaliada entre outros parâmetros. Desta forma, os técnicos podem encontrar o desenho do gito ideal para corresponder às suas exigências de forma muito rápida e segura, mesmo combinando peças muito diversas nos seus moldes.

/ / Figura 4 – Modelação otimizada com enchimento equilibrado e tempos de enchimento aproximadamente iguais em todas as cavidades.

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NEGÓCIOS

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS ECONOMY . MARKET INFORMATION . STATISTICS

6 MITOS QUE ROUBAM VENDAS À SUA EMPRESA

ENTRE O CÉU E O INFERNO (ECONÓMICO)

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BUSINESS /

6 MITOS QUE ROUBAM VENDAS À SUA EMPRESA Jayme Kopke * Hamlet - Comunicação de Marketing B2B

Se o negócio da sua empresa é vender a outras empresas, cuidado

por exemplo. A noção de que os negócios B2B podem viver sem

com estes 6 Mitos Sobre os Negócios Business-to-Business. São

marketing tem origem em 6 mitos, 6 meias verdades que levam

6 “verdades” que, por parecerem tão óbvias, influenciam as suas

a conclusões erradas – e perigosas – para o seu negócio B2B.

decisões sem que note e, assim, todos os dias limitam o potencial

Vamos desmontá-las, para que não continuem a roubar vendas e

de crescimento da sua empresa. Durante décadas, o marketing

competitividade à sua empresa.

dirigido ao consumo recebeu toda a atenção das agências de sofisticadas para transformar refrigerantes, detergentes e todo o tipo

1) NÃO PRECISO DE MARKETING PORQUE… VENDER A EMPRESAS É DIFERENTE

de produtos e serviços B2C em objetos de desejo. Já o marketing

Até certo ponto, é lógico que é diferente. Mas há muitos aspetos

publicidade e dos estudiosos. Desenvolveram-se ferramentas

dirigido às empresas foi sempre uma espécie de patinho feio, nunca abordado com o mesmo empenho. Isto criou em muitos decisores a perceção – ruinosa – de que os negócios business-to-business não precisam de marketing. Ou, pelo menos, não tanto como os do grande consumo. Mesmo as empresas que vendem ao consumidor caem neste erro, na parte do negócio em que também lidam com decisores empresariais. Quando têm de conquistar distribuição,

em que não há diferença nenhuma. Aliás, boa parte das compras B2B nada mais é do que um caso particular de compra complexa – como quando se compra um carro, por exemplo. Passaria pela cabeça de um fabricante de carros não fazer marketing? Aposto que não. Para já, ele sabe que tem concorrência e se não garantir muito cedo um lugar na mente do freguês, outro o fará. Também sabe que a decisão de comprar é um longo processo, que começa

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muito antes de o cliente estar diante do carro ou de um vendedor.

que é indispensável: quando o comercial tem à sua frente um

Se a marca não estiver no seu radar durante todo esse “namoro”,

decisor com fortes probabilidades de comprar. Ou, se quisermos,

adeus à venda. A típica venda empresarial é parecida – só que ainda

uma lead bem quente. Não faz sentido gastar o precioso (e caro)

mais complexa, porque raramente a decisão de compra é de uma

tempo dos seus vendedores a fazê-los bater de porta em porta e

pessoa só. Tem sempre muitas etapas e vários decisores que é

a telefonar a quem não quer falar com eles, nunca ouviu falar da

preciso conquistar e convencer. Como seria possível conseguir isso

sua empresa e possivelmente nunca precisará dos seus serviços.

sem muito marketing?

Todo esse trabalho – que não é ainda venda, mas pré-venda – é infinitamente mais eficiente e rentável se for feito em escala,

2) NÃO PRECISO DE MARKETING PORQUE… O MEU MERCADO É UM NICHO

usando as ferramentas de marketing.

O tamanho relativamente pequeno de muitos mercados business-to-business é uma diferença real em relação aos de consumo. Isto

5) NÃO PRECISO DE MARKETING PORQUE… A COMPRA NO B2B É RACIONAL

significa que uma abordagem típica do marketing B2C – comunicar

Este é o mito mais comum e persistente sobre os decisores

via canais de massa – não funciona para a maioria dos negócios

empresariais. Lembra-se do Mr. Spock1? Eles seriam assim: seres

B2B. Há alguns anos, isto até podia ser uma boa razão para fazer

superiores, vindos de um planeta onde as reles emoções humanas

menos marketing: as alternativas à comunicação de massa, como

não interferem nas decisões. Vai daí, o decisor empresarial não

o direct mail, eram caras e difíceis de implementar. Com a revolução

ligaria a marcas. Nunca decidiria motivado por simpatia. Por

digital esta desculpa acabou. Graças à internet, comunicar com

medo. Por vaidade. Ou por achar um produto mais sexy do que

qualquer mercado, por mais específico, reduzido e disperso que

o concorrente. Infelizmente (ou talvez não) o Mr. Spock só existe

seja, tornou-se não só viável como extremamente eficiente. Não há

na ficção. Os decisores empresariais (como você, não é verdade?)

qualquer razão para uma empresa B2B desperdiçar esta tremenda

têm o mesmo cérebro que as outras pessoas. Um órgão em que

oportunidade.

a racionalidade nunca existe em estado puro: somos sempre movidos, quer o admitamos ou não, por razões que a razão

3) NÃO PRECISO DE MARKETING PORQUE… OS MEUS VENDEDORES DÃO CONTA DO RECADO

desconhece.

Dependendo do seu mercado e da conjuntura económica, até pode

6) NÃO PRECISO DE MARKETING PORQUE… O MEU PRODUTO B2B NÃO É SEXY

ser verdade. Inúmeras empresas B2B crescem e prosperam sem fazer propriamente marketing. Sabem onde estão os seus clientes,

Ok, vamos falar a sério: pode um software de gestão, um leasing

vão até eles e fazem negócio. Até o dia em que a conjuntura

para mobiliário de escritório ou uma embaladora industrial ser sexy?

económica muda, e os clientes de sempre deixam de comprar. Ou

Despertar emoções? Paixões, mesmo? Então devolvo a pergunta:

aparecem concorrentes, às vezes do outro lado do mundo, com

e um detergente para a roupa, pode? Aquele pó branco que vem

preços arrasadores. Ou o cliente descobre a internet – onde pode

em grandes caixas de cartão e que guardamos na marquise, entre

pesquisar mais opções e preços e até comprar online – e de repente

a lixívia e o lava-tudo? Incrivelmente, a experiência do marketing

passa a não ter tanto tempo para receber vendedores. Mesmo que

B2C diz que sim. Quem compra Skip nem se importa de pagar bem

nada disso aconteça, a questão que se mantém é a da sua ambição.

mais do que por uma marca branca – só à conta dessas emoções.

Até certo ponto, qualquer negócio pode crescer usando apenas

No B2B não tem de ser diferente. Basta que os produtos (e os

contactos pessoais e saliva. Mas, se quiser chegar a mercados

lucros) da sua fábrica sejam tão importantes para si como é a roupa

maiores, mais depressa e de forma mais previsível, não importa se

para uma família, e já está: mesmo uma embaladora industrial

vende a consumidores ou a empresas: vai ter de investir no seu

pode vir carregadinha de emoção. E com emoção, como o Skip

marketing.

demonstra há décadas, pode ganhar-se muito mais. Seja no B2B ou no B2C.

4) NÃO PRECISO DE MARKETING PORQUE… NO B2B O IMPORTANTE É A VENDA PRESENCIAL Mais uma vez, é verdade – mas não toda a verdade. É óbvio que em muitas vendas B2B a interação entre o vendedor e o comprador é crucial. Especialmente em compras de alto valor, ou quando há um forte componente de serviço. Conhecer e ganhar

Agora que já não tem desculpa para continuar a acreditar em nenhum destes 6 mitos, o passo seguinte é lógico: dotar o seu negócio business-to-business de um marketing a sério, que se traduza em mais visibilidade, mais facilidade de atrair bons clientes, mais vendas.

confiança em quem está do outro lado faz toda a diferença para a venda acontecer. Mas, exatamente porque a interação humana pode ser tão importante, deve ser reservada para o momento em

1 - Spock – personagem fictícia do franchise “Star Trek”.

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ENTRE O CÉU E O INFERNO (ECONÓMICO) 78

Vítor Ferreira * * Diretor Executivo Startup Leiria / Docente no Politécnico de Leiria

Portugal atingiu os 70% da população vacinada antes do previsto. Este é um facto interessante e que pode ser celebrado como um ponto de viragem na situação de crise que vivemos. Boas notícias também do lado das exportações portuguesas, que aumentaram 21,4% em junho face ao mesmo mês de 2020 e ficaram mais de 8% acima de junho de 2019. No conjunto do segundo trimestre, as vendas de bens ao exterior ficaram acima do período pré-crise. Finalmente, as primeiras tranches da “bazuca” europeia começam a entrar no país, ativando o Plano de Recuperação e Resiliência. Numa outra notícia, igualmente relevante, em termos de capital humano, o país registou um número recorde de candidatos ao ensino superior. Em conjunto, todos estes dados poderiam auspiciar um futuro económico mais risonho. Mas Portugal tem desde sempre um problema de organização e outro de criação de valor. Note-se que o facto de celebrarmos a eficiência da nossa campanha de vacinação, mostra quão incomum é fazer “o esperado”. Numa sociedade eficiente seria a norma os projetos, programas e iniciativas, decorrerem de acordo com o planeado e a exceção seria faltar ao prometido. Contudo, em Portugal a ineficiência é muitas vezes a norma. Será possível alterar esta tendência? Se o “pool” de capital humano tem melhorado em Portugal, com a taxa de escolaridade do ensino superior da população residente entre os 30 e os 34 anos a atingir os 43% no 4º trimestre de 2020, superando pela primeira vez a meta europeia de 40%, assumida no âmbito da Estratégia Europa 2020, a verdade é que a quantidade de empresas que pode potenciar este capital humano é ainda curta. Não podemos esquecer que 99,7% das empresas portuguesas são PME (o que por si não é incomum face a outros países), mas 96% das empresas têm menos de 10 colaboradores e situam-se em sectores tradicionais, posicionadas na cadeia de valor a montante, com dificuldades em gerar valor acrescentado que possa justificar preços e margens elevadas (que permitam empregar, com salários razoáveis, a mão-de-obra mais qualificada que começa a abundar no país). Na indústria de moldes esta realidade tem-se feito sentir com uma crescente concentração empresarial (motivada ou por processos de sucessão, ou por dinâmicas de crescimento e fusão), uma maior relevância do conhecimento e da engenharia em todos os processos, que levou a uma necessidade de contratação de recursos humanos cada vez mais qualificados (algo que, entretanto, tem chegado ao “chão-de-fábrica”, com o advento da indústria 4.0). Uma fatia interessante das empresas deixou de ser um mero subcontratante de maquinação de moldes para serem alavancas no desenho dos produtos finais, contribuindo para a inovação dos seus clientes.

Existem, no entanto, algumas lacunas que terão de ser endereçadas nos próximos anos. A questão da dimensão e concentração continua sem estar completamente resolvida (necessitamos de mais empresas com dimensão global), que possam através dessa dimensão alavancar departamentos de I&D e inovação, que permitam enfrentar os desafios de uma Europa mais industrial e sustentável, mas também mais centrada no conhecimento. Por outro lado, há uma necessidade de ter mais argumentos comerciais, junto das empresas clientes, oferecendo experiências apuradas, desde a cocriação, ao desenvolvimento de gémeos digitais, à manutenção preditiva de moldes. Para muitos, o marketing industrial (B2B) continua a ser muito distinto do marketing de produtos finais, mas, na verdade, com o conhecimento a passar a ser o principal recurso das empresas (estima-se que 90% do valor das empresas venha dos intangíveis), as duas realidades aproximaram-se. Um produtor de moldes tem de pensar que entrega mais do que um molde com determinadas caraterísticas técnicas, preço e prazo de entrega. Esta é apenas uma parte do valor entregue. O resto do valor provém de uma experiência intangível, em que pode fazer parte a cocriação do desenho, a sua prototipagem, a avaliação do ciclo de vida desse produto. Também dessa experiência fazem parte as relações entre equipas de engenharia, a capacidade de um gestor de vendas responder a um gestor de compras, de alguém responder a um telefonema, de ser capaz de antever as necessidades do cliente. Tal como num qualquer produto final, o cliente industrial paga uma experiência, que se pretende que ultrapasse as suas expectativas. Este tipo de pensamento coloca as empresas de moldes, que hoje se diz serem empresas de engenharia, como empresas de tecnologia que desenvolvem experiências de valor acrescentado. Também aqui estamos ainda a meio caminho daquilo que será fundamental para o sucesso da nossa indústria. Quanto à realidade nacional, nenhum plano governamental parece endereçá-la. Este seria o momento ideal para uma política industrial mais assertiva, que tivesse como objetivo a matriz económica do país, mas no meio das boas notícias, de que tanto precisamos, parece que vamos mais uma vez falhar uma oportunidade, permanecendo como sempre, algures entre o céu e o inferno (económico). Quanto à realidade regional, alguns passos estão a ser dados na direção certa, mas precisamos de uma maior compreensão do futuro que nos espera.

N 131 OUTUBRO 2021

/ GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

VERDADES INCONVENIENTES SABER INDICAR O CAMINHO

REVISTA MOLDE CEFAMOL

PEOPLE MANAGEMENT /

VERDADES INCONVENIENTES Ana Timóteo * * CEFAMOL

Por diversas vezes, resultado de conversas informais com colegas de formação e amigos e também de leituras de partilhas na rede social LinkedIn, me deparei com realidades organizacionais que se observam em empresas de sectores e dimensões diferentes, de reputação à escala local, nacional e internacional e que convidam a uma reflexão. Tratam-se de situações que podem não ser intencionais e que refletem apenas a forma como as coisas são feitas em cada empresa, mas que é importante questionarmo-nos sobre as razões pelas quais ainda acontecem. Decidi, por isso, expor as que mais frequentemente eram debatidas e optei por designá-las «verdades inconvenientes». Porquê? Porque embora se reconheça que ainda ocorrem, mencioná-las é quase como «pôr o dedo na ferida». Às vezes não convém, por ser desconfortável. Vamos a isto?

CULTURA NÃO É O QUE A EMPRESA ACHA SER, MAS SIM O QUE OS COLABORADORES DIZEM QUE É Perde-se a conta às empresas que, quer em páginas web, quer em redes sociais, anúncios de emprego, ou outros, apresentam uma descrição da sua cultura organizacional sem previamente terem realizado estudos de clima ou aplicado qualquer tipo de questionário de avaliação da satisfação dos colaboradores. O que depois acontece é o que designo de uma cultura «Sim, mas». Exemplos: Empresa: «Temos uma cultura de porta aberta ao feedback» Colaboradores: «Sim, mas não totalmente aberta. É mais entreaberta e com um aviso na porta de 'Por favor, não incomodar'. Ou então só aceita o feedback que quer ouvir» Empresa: «Gostamos e incentivamos ideias fora-da-caixa»

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Colaboradores: «Sim, mas que não se afastem muito da caixa. Se forem exequíveis, mas muito disruptivas, são descartadas»

embora da mesma empresa, era noutras instalações. Leva ponto extra quem já participou em reuniões e saiu sem «próximos passos».

Empresa: «Apostamos na modernidade»

Há situações em que, sem dúvida, é necessário que as pessoas se reúnam. Refiro-me, por exemplo, a momentos de brainstorming, à apresentação de um projeto, ou quando o tema é sensível ou complexo. Briefings e pedidos de feedback e de pontos de situação não são motivos suficientes para convocar reuniões, sejam elas presenciais, por Zoom, Teams ou outro. Se também não tem uma agenda clara nem «próximos passos» definidos, a reunião não deve mesmo existir.

Colaboradores: «Sim, mas só nos equipamentos/tecnologias/ /instalações. Os processos internos continuam a ser tão burocráticos como há 20 anos» E podia continuar. Não importa o que a empresa diz ser. Se um colaborador diz que a sua experiência é diferente da que a empresa apresenta, é o suficiente para a descredibilizar e afastar potenciais colaboradores.

«EMPRESA CONFIDENCIAL» NÃO É APELATIVO NUM ANÚNCIO DE EMPREGO Na minha primeira experiência profissional, numa empresa de outsourcing, apoiei diversos processos de recrutamento e de vez em quando aparecia um ou outro em que deveríamos manter o anonimato da empresa cliente até uma fase posterior. Foi algo que sempre me fez confusão e ainda hoje o vejo ser feito. Tenho uma questão: porquê? Nem as agências secretas o fazem. E são secretas. Empresa confidencial, salário confidencial, ... Os colaboradores também vão ter de chegar ao local de trabalho vendados e receber as suas tarefas numa pasta castanha com o carimbo «Top Secret»? Valorizem a transparência.

«SALÁRIO COMPATÍVEL COM A FUNÇÃO» NÃO É BENEFÍCIO. É UM DIREITO DO COLABORADOR E aquelas vagas de emprego em que nos benefícios (ou "oferta") têm «salário compatível com a função»? Recrutadores, salário compatível com a função ou com a experiência demonstrada é um direito básico do colaborador e claramente não será esse o «pegar ou largar» para um candidato submeter o seu CV. Na secção «Benefícios» ou «O que temos para oferecer» exponham o que é realmente distintivo da vossa empresa, para que um potencial candidato vos escolha. Dão a possibilidade de trabalhar em horário flexível? Disponibilizam carro e/ou telefone? Dão mais dias de férias? Têm lounge rooms onde os colaboradores podem fazer as suas pausas? Têm protocolos com entidades externas (ex.: seguradoras, clínicas, ginásios, etc.) que garantam descontos aos colaboradores? Outra questão a ter em conta é que as ofertas de emprego devem ser redigidas de acordo com o público-alvo. De momento, este é maioritariamente composto pelos designados «millennials». Grosso modo, os millennials querem fazer parte de organizações que têm um propósito claro, uma cultura atrativa (colaborativa, que incentive o reconhecimento e permita o crescimento profissional, que preze o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal) e que tenham impacto positivo junto da sociedade. Não vão lá só com o pacote salarial. Muito menos se for «compatível com a função».

HÁ REUNIÕES QUE PODIAM MUITO BEM TER SIDO EMAILS Assistir a uma reunião apenas para receber indicações curtas ou dar um breve ponto de situação sobre uma determinada tarefa de um projeto. Quem nunca? No meu caso já me aconteceu inclusivamente ter de sair do edifício onde estava o meu escritório, porque a reunião,

Tudo somado, o volume de horas passadas em reuniões desnecessárias acabará por se traduzir em tempo útil desperdiçado, pois as pessoas interrompem raciocínios e ritmos produtivos. Em suma, antes de enviar convocatórias, reflita: «Esta reunião pode ser um email?»

FAZER HORAS EXTRAORDINÁRIAS NÃO É SINÓNIMO DE COMPROMETIMENTO COM A ORGANIZAÇÃO Tão-pouco trabalhar mais significa trabalhar melhor. Mas a realidade é que, por vezes, até nos sentimos como que culpados por sermos pontuais à saída, mesmo quando também o somos à entrada. É quase como irmos a uma loja ou supermercado e sairmos sem compras. Parece ilegal, mas não é. O problema é que ficar até mais tarde parece ser encorajado, por ser sinal de que os colaboradores vestem realmente a camisola e estão totalmente empenhados nos objetivos corporativos, o que é falacioso. É preciso algo estar muito errado na forma como trabalhamos, para acharmos que é top producer quem fica a dar horas à empresa. Uma coisa é ficar mais tempo para acabar tarefas que escusam de ficar pendentes para o dia seguinte, ou quando há um projeto importante com prazos apertados. A primeira situação não leva assim tanto tempo a completar e a segunda não acontece todos os dias. Horas extraordinárias não são comprometimento. São um passo para o burnout.

JANTARES DE NATAL, ATIVIDADES DE TEAM BUILDING E DEMAIS AÇÕES SAZONAIS NÃO MOTIVAM AS PESSOAS São momentos que permitem descomprimir e promover a coesão do grupo, e só por isso já se revestem de grande importância para a dinâmica organizacional, mas só por si não levam a um boost de motivação. Por acaso, o que o(a) leva a acordar cheio de vontade para trabalhar é a perspetiva de poder participar em jogos de equipa uma ou duas vezes por ano ou de poder ir ao jantar de Natal da empresa? O team building é um investimento crucial, mas não chega. As pessoas ficam onde são felizes e são felizes quando percebem que estão a crescer. Crescer no sentido de aquisição de conhecimentos e competências, de reconhecimento pelo seu trabalho e de progressão na carreira. Tudo isto num ambiente agradável, colaborativo e empático. Continuem a promover atividades de socialização, networking e cooperação. Continuem a organizar jantares corporativos. Mas garantam o restante também. Estas verdades inconvenientes não se ficam por aqui. Há outras igualmente interessantes, sobre as quais devemos refletir e contribuir para uma alteração de paradigma. Mas, para já, podemos começar por debater estas.

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SABER INDICAR O CAMINHO Artur Ferraz * * Consultor Internacional em Gestão de Pessoas

84 Em tempos difíceis, uma das atividades fundamentais para uma organização é conseguir decifrar as ondas subtis dos processos complexos de mudança. Muitas vezes, embora os consigamos ler, podemos não ter os óculos epistemológicos para os conseguir interpretar convenientemente e, muitas vezes também, embora os consigamos interpretar não conseguimos indicar o caminho aos restantes elementos da organização. Algumas vezes, por clara falta de tato na forma como o fazemos, outras porque não temos credibilidade para o fazer, outras ainda, porque não dispomos da forma de divulgar o caminho por entre o público certo. Tratam-se de capacidades diferentes – saber decifrar as ondas da mudança, saber ler a realidade com os óculos epistemológicos corretos e saber difundir essa informação pela organização. Seguramente, será mais fácil encontrar estas capacidades em pessoas diferentes, mas na maioria das vezes essas pessoas terão muita dificuldade em estar alinhadas para conseguirem produzir resultados organizacionais efetivos. Para o sucesso na geração de resultados a este nível, o papel do líder é crítico. Os líderes diferenciadores reconhecem a necessidade de alinhar pessoas com diferentes capacidades, agregando as suas valências em torno de uma equipa, com uma missão forte e orientadora. Desta forma, o resultado dos esforços individuais ganha uma expressão substancialmente maior, do que a obtida individualmente.

Indicar o caminho, implica iniciar um processo onde as competências individuais são valorizadas para promover a vantagem competitiva de cada pessoa. Implica o ajuste dos egos e dos interesses individuais, num processo contínuo e dinâmico de negociação. Desenvolver e manter uma equipa coesa e alinhada pode, desta forma, proporcionar desenvolvimento sustentado, gerando insights sobre os caminhos a trilhar para o futuro, gerando soluções à medida que a realidade se altera e transforma. Perceber que a prosperidade pode estar relacionada com as capacidades transversais de colaboração nas organizações, exige que se crie uma urgência de ação na direção do desenvolvimento de programas concretos que façam emergir essa capacidade nas estruturas organizacionais. Criar valor organizacional sustentado nos dias de hoje implica uma profunda noção da forma como os fatores conceptuais influenciam os negócios, no curto e médio prazo, proporcionando assim ferramentas que permitam navegar na complexidade. As competências necessárias para saber atuar neste tabuleiro são muito diferentes das necessárias há 20 ou 30 anos atrás. O trabalho, tal como o conhecemos, está numa fase de transformação de proporções épicas devido ao desenvolvimento tecnológico atual. A emergência das competências diferenciadoras nos ambientes organizacionais impõe a emergência do desenvolvimento de mentalidades de liderança que saibam indicar o Caminho!

MOLDPLÁS 2021 ECONOMIA CIRCULAR NO SECTOR DOS MOLDES E DOS PLÁSTICOS OS DESAFIOS DO PLANEAMENTO AVANÇADO NA INDÚSTRIA DE MOLDES

O PODER DOS DADOS

Nº ISSN 1647-6557

ANO 32 . 10 2021 . N 131

10.2021 ANO 32 . N 131 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

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Molde N.º 131 - outubro 2021

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O regresso à normalidade (!?)